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L’EVALUATION ANNUELLE
1Ernestina Tancred/ mail: [email protected]
PLAN
1) Définition et objectifs2) Les étapes de l’entretien3) Les risques d’erreur
L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION
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1) Définition et objectifs
• L’entretien d’évaluation est un des outils de la gestion de carrière
• Dépendant des entreprises, l’entretien d’évaluation est intitulé « entretien de notation », « entretien d’appréciation », « entretien de carrière » ou « entretien annuel »
• L’évaluateur (appraiser ou reviewer) est souvent le supérieur hiérarchique direct de l’employé (appraisee ou reviewee)
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La définition de la carrière va dépendre du point de vue adopté
• l’individu La succession d’expériences professionnelles, rôles, activités d’une personne de son entrée dans la vie active jusqu’à son départ en retraite
• l’organisation Le chemin suivi par un individu dans l’organisation, les différentes positions et emplois tenus depuis son entrée jusqu’à sa sortie
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Page 5
• Carrière verticale:
correspond aux
évolutions
hiérarchiques des
individus dans
l ’organisation
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Page 6
• Carrière horizontale,
fonctionnelle ou
professionnelle:
désigne le passage d ’une
fonction à une autre, d ’un
métier à un autre, sans
changement de niveau
hiérarchique.
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L’entretien d’évaluation répond au besoin d’estime dans laPyramide de Maslow.
Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourraitse définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié,pouvoir montrer ses compétences, par un besoin devariété, d'une certaine autonomie, un pouvoir d’influencerson avenir et professionnel, être apprécié et recevoir desmessages explicites en ce sens.
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Le formulaire d’évaluation est composé en général de 3
rubriques:• Compétences (évaluation)• Objectifs (évaluation et fixation)• Plan de Développement
Évaluation des compétences + évaluation des
objectifs = évaluation de la performance.
L’objectif principal de l’entretien d’évaluation est
d’évaluer ou de noter la performance individuel du
salarié.
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• Évaluation des compétences = mesurer les écarts entre les compétences maîtrisées par l’évalué et les compétences nécessaires pour tenir son poste ou sa fonction.
• Les compétences sont une combinaison des connaissances, savoir-faire, comportements et valeurs nécessaires pour être performant dans son emploi ou dans son rôle et qui peuvent être acquis par l'apprentissage, l'expérience , la formation, voire par l'accompagnement ("coaching« par exemple).
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• Évaluation des objectifs = mesurer les écarts entre les objectifs atteints par l’évalué et les objectifs fixés à l’évalué.
• Les objectifs: SMART (spécifique, mesurable, accessible, réaliste, temporellement défini)
SPÉCIFIQUE: un objectif doit être clair, spécifique,
compréhensible et sans ambiguïté. "Tu dois faire mieux"
est trop vague et imprécis que pour être suivi de résultats.
De plus, un objectif précis est plus facilement mesurable et
donc contrôlable.
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• Les objectifs: SMART MESURABLE: ne pas pouvoir mesurer l'état
d'avancement
de ses objectifs, c'est comme naviguer dans le brouillard
sans cartes ni boussole, ce qui n'est motivant pour
personne. "Tu dois apprendre l'anglais", est un objectif
difficilement mesurable. Par contre, "quand le téléphone
sonne, tu dois pouvoir comprendre qui appelle, ce qu'il veut
et pouvoir le transférer" est nettement plus mesurable.
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• Les objectifs: SMART
ACCESSIBLE: Les objectifs doivent être accessibles à
ceux qui doivent les atteindre. Bien sûr, dépasser ses
limites est valorisant et enrichissant mais il faut aussi
penser dans la durée. Des objectifs inaccessibles
n'emporteront jamais bien longtemps l'adhésion des
salariés qui seront vite démotivés.
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• Les objectifs: SMART
REALISTE: les objectifs doivent se rattacher à un projet et s'insérer dans un tout cohérent. Leur pertinence par rapport à l'ensemble aura un important impact positif sur la performance des salariés.
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• Les objectifs: SMART
TEMPORELLEMENT DÉFINI: Il ne suffit pas d'avoir les
moyens pour atteindre ses objectifs, il convient de ne pas
oublier la dimension temporelle. Un objectif a un début et
une fin. Sa durée est déterminée. Sans échéance, ils se
perdraient parmi l'immensité des autres choses à faire et
risqueraient d'être rapidement oubliés.
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• Plan de développement= répond à la question comment? Quels moyens? Comment va-t-on réduire l’écart constaté entre les compétences
maîtrisées par l’évalué et les compétences nécessaires pour tenir son poste? (formation, coaching, travail en équipe sur projets….etc.)
Comment va-t-on aider l’évalué à atteindre ses nouveaux objectifs? Quels sont les moyens qu’on va devoir lui mettre à sa disposition? (ressources humaines, matérielles, formation…etc.)
Quelle sera l’évolution de carrière de l’évalué au sein de l’organisation? Est-ce que l’évalué a la volonté, la capacité, voire le potentiel pour évoluer? Si oui, quels sont les moyens qu’on devra mettre en œuvre pour l’atteinte d’un objectif de carrière? (formation, mutations. Etc..................................)
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A partir de l’évaluation de la performance, des actions vontêtre mises en œuvres, qui vont devenir les objectifsopérationnels de l’entretien d’évaluation • ÉVOLUTION DE CARRIÈRE (HORIZONTALE OU
VERTICALE)• DESCRIPTIONS DE FONCTION (actualisation)• FORMATIONS (en vue de développer les compétences)• RÉTRIBUTIONS (Augmentations de salaires, bonus,
primes….etc.)• COMMUNICATION (assurer une communication
ascendante et descendante)• MESURE DE LA MOTIVATION (et par la même du
climat général à l’intérieur de l’entreprise)
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2) Les différentes phases de l’entretien d’évaluation
PHASE1: OUVERTURE
PHASE 2: LE SALARIE FAIT SON BILAN
PHASE3: LE MANAGER EVALUE LE SALARIE
PHASE4: LE SALARIE EXPRIME SES SOUHAITS
PHASE 5: NEGOCIATION DES OBJECTIFS
PHASE 6: SYNTHESE ET CONCLUSION2
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PHASE 1: OUVERTURE
CRÉER UN RELATION DE CONFIANCE
- L’accueil, c’est créer une sécurité et laisser à son interlocuteur le temps de trouver ses repères
- L’évaluateur doit éviter les gestes agressifs et doit donner des signes de reconnaissance et « sécuriser » l’évalué (ex: tendre la main, formuler une phrase d’accueil, rappeler l’objectif de l’entretien et la durée)
- Un espace accueillant situe les interlocuteurs à 90° et non à 180°
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PHASE 2: LE SALARIE FAIT SON BILAN
• Dans cette phase, le manager limite volontairement sa production verbale
• Il demande au salarié d’expliquer la cause de problèmes constatés ou les raisons de ses réussites
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PHASE3: LE MANAGER EVALUE LE SALARIE
L’évaluateur doit valoriser les réussites et formuler une
critique• Une critique se fait sur du constatable et de l’observable
et oriente les interlocuteurs vers une entente• Une critique constructive porte sur des faits• Expliquer au salarié l’écart entre ses objectifs et les
résultats obtenus
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PHASE4: LE SALARIE EXPRIME SES SOUHAITS• L’objectif de cette phase est de détecter les souhaits ou
besoins qui aideront la progression de l’individu et contribueront à la rentabilité, de l’équipe, du service ou de l’entreprise (toujours combiner l’objectif de l’employé et de l’entreprise)
• L’évaluateur traduit les besoins exprimés en actions réalisables et cohérentes (il arrive que certaines aspirations du salarié soient irréalistes ou pour le moins incompatibles avec la politique de l’entreprise comme par exemple, revenir à d’anciennes méthodes. L’évaluateur doit écarter rapidement ces demandes en amenant l’évalué à comprendre en quoi sa proposition est déraisonnable
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PHASE 5: NEGOCIATION DES OBJECTIFS• Il est nécessaire de s’assurer qu’aucune incompréhension
ne subsiste; pour ce faire, la reformulation des accords est essentielle
• Vu que l’évaluateur et l’évalué formalisent ensemble le support, le salarié ne revient plus sur ce qui a été établi; il a eu la possibilité de signaler un désaccord sans attendre la fin de l’entretien
• L’évaluateur doit mettre en place un système de suivi du salarié qu’il vient d’évaluer
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PHASE 6: CONCLUSIONS ET SYNTHESE• Il est nécessaire de s’assurer qu’aucune
incompréhension ne subsiste; pour ce faire, la reformulation des accords est essentielle
• Vu que l’évaluateur et l’évalué formalisent ensemble le support, le salarié ne revient plus sur ce qui a été établi; il a eu la possibilité de signaler un désaccord sans attendre la fin de l’entretien
• L’évaluateur doit mettre en place un système de suivi du salarié qu’il vient d’évaluer
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EXERCICE :voici 9 termes couramment utilisés, un seuld’entre euxcontribue à la définition d’un entretien d’évaluation
Bavardage Le « petit Robert »: babillage, bagou, caquetage, potin, jacasserie et racontar…
Conversation Échange de propos naturels, sans objectifs précis….
Discours Type d’exposé
Dialogue Entretien entre deux personnes
Discussion Un échange d’avis, d’informations et de propositions
Interrogatoire Mesure disciplinaire
Monologue Long discours d’une personne qui ne laisse pas la parole à ses interlocuteurs
Parlotte Échange de paroles insignifiantes pour le seul plaisir de parler ou pour tuer le temps
Tête à tête Une entrevue à connotation sentimentale25Ernestina Tancred/ mail:
3) LES RISQUES D’ERREUR:
Une evaluation erronée peut se produire quand un individu
évalue des autres. Dans ce cas-ci, l'évaluation n'est plus
conforme à la réalité.
Tous les évaluateurs peuvent être sujets à des risques
d’erreur. Les risques d’erreurs ne peuvent pas être
facilement corrigés puisque l’évaluateur n’en n’a pas
toujours conscience.
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L’effet de comparaison
La première impression
L’effet de Halo
L’effet de centralisation
L’erreur des extrêmes
L’identification avec l’évalué
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L’effet de comparaison
Cette erreur consiste à comparer systématiquementl’évalué avec les autres salariés qui travaillentavec lui/elle (c.-à-d. les autres membres de l'équipe) plutôt qu’aux compétences requises pour exercer sa fonction etqu’à sa valeur ajoutée réelle à son entreprise.
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La première impression• Cette erreur concerne particulièrement les nouveaux
salariés. L’évaluateur “colle” une image positive ou négative dès les premiers mois ou jours de travail de la nouvelle recrue.
• Il refuse unconsciemment de modifier cette image ensuite, même si la valeur ajoutée du salarié à l’entreprise change de manière significative.
• Celia est dû au fait que cette perception est sélective et continue. On a une première impression et on tend à voir seulement les éléments, qui confirmeront cette première impression.
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L’effet de Halo
• L'effet de halo est la tendance à donner une évaluation d’ensemble favorable ou défavorable à partir de l’évaluation de seulement une ou deux compétences.
• Exemple: si une secrétaire est ponctuelle et “tape” rapidement, on tend à extrapoler ces aspect positifs sur d'autres aspects de sa fonction tels que l’accueil des visiteurs, la réception des appels de téléphone, le classement, etc.
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L’effet de centralisation
• C'est la tendance à classer les évalués dans la catégorie « moyens » ou “bons” alors qu’ils devraient l’être classifiés dans des catégories extrêmes dans l'échelle d'évaluation.
• Ceci s’explique par le fait que l’évaluateur, soit ne connaît pas très bien les compétences de l‘évalué ou soit, n'a pas le courage de donner sa réelle évaluation, “mauvais” ou “excellent” à l’évalué.
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L’erreur des extrêmes
• Les évaluateurs vont mettre tous les salariés dans la catégorie, soit “mauvais” , soit “excellents”, “mauvais”, “passables”, “formidables “ ou “ fantastiques”
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L’identification avec l’évalué
• Plusieurs recherches ont prouvé qu'on juge plus favorablement les personnes qui nous ressemblent (par exemples, elles viennent du même milieu social, elles ont effectué les mêmes études, elles pratiquent le même sport, elles ont les mêmes avis ou intérêts, etc).
• Cette identification peut modifier un jugement à l'heure de
l'évaluation
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• Evaluer du Personnel, Editions Eyrolles, Claude Lévy-Leboyer
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