1. Lead-time di un processoIl lead-time include: Il tempo di attesa dei materiali (o delle parti) in codaprima del processo; Il tempo totale del processo che costituito dal tempo dilavorazione pi il tempo di setup dei macchinari utilizzati; Il tempo di attesa dopo il processo produttivo, cio il tempodi attesa delle parti lavorate prima di potere esseretrasferite al processo successivo; Il tempo di trasporto necessario a raggiungere il processosuccessivo. Prof. Gandolfo Dominici1

2. Cycle Time (o Takt Time)Il Cycle time (tempo di ciclo) lintervallo di tempo in cui lalinea di produzione deve produrre un singolo prodotto o parte. ORE DI SERVIZIO GIORNALIERECYCLE TIME = PRODUZIONE GIORNALIERA RICHIESTA Prof. Gandolfo Dominici 2 3. Livellamento (Smoothing) del processoproduttivoE ladattamento della produzione alla variabilit delladomanda al fine di minimizzare la varianza quantitativa nellalinea di produzione ed eliminare i tempi morti.Il livellamento della produzione nel TPS ottenuto in due fasi: Livellamento della quantit di produzione totale; Livellamento della quantit di produzione delsingolo modello. Prof. Gandolfo Dominici3 4. Livellamento della quantit di produzione totaleMira a ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi,attraverso la previsione dei picchi e delle depressioni delladomanda, per evitare sprechi nellintero sistema di produzione.A tal fine mensilmente viene redatto (utilizzando lMRP) unpiano aggregato di produzione (Master Production Plan)fornisce i dati riguardanti i quantitativi mensili di produzione aseconda della domanda prevista.Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i processi,bilanciandoli cos che ogni processo precedente termini allastessa velocit nel tempo di ciclo (cycle time). Prof. Gandolfo Dominici 4 5. Livellamento della quantit di produzione totale (esempio)il cycle time calcolato:dividendo il tempo di lavoro della giornata(960 minuti ) per la produzione giornaliera [1] programmata nella linea finale di assemblaggio (350 unit il 1Aprile):960 / 350 = 2,74 minuti per unit = 165 secondi per unit[1] considerando due turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min.Prof. Gandolfo Dominici5 6. Livellamento della quantit di produzione totale (esempio)Esempio (semplificato) di Master Production PlanAPRILEDATA 1 2 3 4 5 6 7 8 18 19 20 21 30Quantit di produzione programmata350 340 340 340 340 340 340 340 350350305300 305Numero di lavoratori assegnati alla linea 75 85 8585 85 85 8585 85 855454 54Numero di lavoratori che lavorano nella linea 73 83 8363 63 63 6363 61 625152 52Stop della linea (min.) 88 80 5353 53 53 5353 90 878380 84Cycle time (sec.unit) 165 169 169 169 169 169 169 169 164,5714 121 188,9 192 189Prof. Gandolfo Dominici 6 7. Livellamento della quantit di produzione del singolo modelloDetermina lappropriata sequenza di produzione della Lineadi assemblaggio mista (Mixed Model assembly line).La produzione di automobili molto varia poich ogni tipo diautomobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantitdi prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di produzioneproducesse solo un modello nellintera giornata. Bisognaevitare che il processo precedente produca componentiquando ci non richiesto dalla domanda. Per ottenere cilinea di produzione deve produrre il giusto mix di modelliminimizzando i tempi morti ed evitando la sovrapproduzione.Si deve dunque programmare la giusta sequenza di prodottifiniti livellando la quantit prodotta di ciascun modello. Prof. Gandolfo Dominici7 8. Livellamento della quantit di produzione del singolo modello Un esempio:Si supponga che lo stabilimento debba produrre 8.000automobili al mese;di cui: 4.000 modello A 2.000 modello B 2.000 modello CIn 20 giornate lavorative al mese; con un solo turno diproduzione giornaliero di 8 ore (480 minuti).Prof. Gandolfo Dominici 8 9. Livellamento della quantit di produzione delsingolo modelloLa produzione giornaliera richiesta sar dunque :8.000 / 20 = 400di cui: Modello A: 4.000 / 20 = 200 Modello B: 2000 / 20 = 100 Modello C: 2000 / 20 = 100Prof. Gandolfo Dominici 9 10. Livellamento della quantit di produzione delsingolo modelloIl cycle-time medio dato dal rapporto tra il tempodi lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume diproduzione giornaliero (400 automobili):480 minutiCYCLE TIME= = 1 min.12 sec. 400 automobiliProf. Gandolfo Dominici 10 11. Livellamento della quantit di produzione del singolo modelloIl tempo entro cui richiesta la produzione di unModello A :Tempo di richiesta 480 minutiper un modello A = 200 Modello A = 2 min. e 24 sec. Prof. Gandolfo Dominici 11 12. Livellamento della quantit di produzione del singolo modelloConfrontando il cycle-time del modello A con ilcycle-time medio si ha:Prof. Gandolfo Dominici 12 13. Livellamento della quantit di produzione delsingolo modello Il tempo massimo prima che un Modello A siarichiesto dal mercato di 2 minuti e 24 secondi,mentre il cycle-time medio (cio il tempo medionecessario per produrre unautovettura) di un minuto e 12 secondi. Di conseguenza prima unmodello A sia richiesto la linea di produzione pu essere utilizzata per produrre unaltra autovettura.Prof. Gandolfo Dominici 13 14. Livellamento della quantit di produzione delsingolo modelloConsiderando il tempo di richiesta di un modello Be di un modello C:Tempo di richiesta480 minutiper un modello C=100 Modello c=4 min. e 48 sec. Tempo di richiesta480 minuti per un modello B =100 Modello B= 4 min. e 48 sec. Prof. Gandolfo Dominici14 15. Livellamento della quantit di produzione del singolo modelloConfrontando il tempo di richiesta dei modelli A, Be C con il cycle-time medio:Prof. Gandolfo Dominici 15 16. Livellamento della quantit di produzione del singolo modelloIl livellamento della produzione non si ottiene soltantoscegliendo lappropriata sequenza di produzione ma necessario estendere il controllo a tutta la linea al fine di:Livellare il tempo totale di produzione edassemblaggio di ogni processo;Mantenere costante il livello di consumodelle parti lungo lintera linea. Prof. Gandolfo Dominici 16 17. Livellamento della quantit di produzione delsingolo modelloPer potere livellare il tempo totale di produzione edassemblaggio di ogni processo si deve controllare se qualche prodotto ha un lead-time pi lungo del cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti perottenere il livellamento della produzione che il lead- time sia inferiore al cycle-time.Se un prodotto ha bisogno di un lead-time pi lungo del cycle-time sar allora necessario adottare degliaccorgimenti per ridurre il lead-time. Prof. Gandolfo Dominici 17 18. Livellamento della quantit di produzione delsingolo modellon max Q i T il i=1 Clead timen Qii=1Dove:Qi = quantit programmata per il prodotto Xi (i = 1n) ;Til = tempo di operativit per ogni unit di prodotto Xi;C = Cycle-time. Prof. Gandolfo Dominici18 19. Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constantelungo la linea di produzioneProf. Gandolfo Dominici19 20. Determinazione del lotto di riordinoDue logiche diverse: Sistema tradizionale basato su lEOQ (EconomicOrder Quantity o lotto economico di riordino); Lean production che tende all Ikko nagashi termine giapponese che indica lobiettivo (spesso teorico) di processare un solo pezzo alla volta. Prof. Gandolfo Dominici20 21. EOQ: rappresentazione grafica della Formula di Wilson2Co x D Co = costo di ordinazioneEOQ = D = Domanda Ch Ch = Costo di stoccaggioCOSTICosto totaleCosto di ordinazioneCosto di stoccaggio EOQQUANTITA DELLORDINAZIONEProf. Gandolfo Dominici 21 22. Limiti dellEOQ(versione di Wilson) La domanda del periodo prevedibile e costantenel tempo; Non vengono considerati i vincoli logistici cheinfluenzano la dimensione del lotto(imballaggio, trasporto, ecc.); Tutti i costi sono considerati indipendenti ecostanti nel tempo. In particolare il prezzounitario del prodotto ed il prezzo unitario ditrasporto sono considerati indipendenti dallequantit prodotte ed acquistate;Prof. Gandolfo Dominici 22 23. Limiti dellEOQ(versione di Wilson) Il tempo di produzione e fornitura consideratopari a zero, ipotizzando dunque che le quantitordinate siano immediatamente disponibili; Le quantit prodotte e comprate sono trasportatein ununica soluzione; Non vengono considerati i costi inerenti a possibilirotture dello stock; I beni sono considerati come non deperibili.Prof. Gandolfo Dominici23 24. Il Material Requirements PlanningSecondo la definizione dell APICS (AmericanProduction and Inventory Control Society), l MRP :Un insieme di tecniche che usa la distinta base, i dati di inventario, ed il programma principale di produzione (Master Production Schedule) per calcolare il fabbisogno di materiali Prof. Gandolfo Dominici 24 25. Origine ed evoluzione del MRP La paternit del sistema di programmazione MRP comunemente attribuita a Joseph Oirlicky[1], che negli anni settanta sviluppo un programmaper il calcolo dei fabbisogni di materiali necessariper specifici piani di produzione; La logica di base dell MRP la medesima delmetodo CPM (Critical Path Method) creato neglianni cinquanta dal Ministero della Difesastatunitense e perfezionato in seguito dalla NASA.[1] Vedi: Oirlicky J., Material Requirement Planning, The New Way of Life in Production and Inventory, McGraw Hill, 1975. Prof. Gandolfo Dominici 25 26. Origine ed evoluzione del MRP Il programma di Oirlicky era capace dideterminare soltanto le quantit e non i tempidi produzione. In seguito il sistema MRP si evoluto fino allasua prima applicazione commerciale dell IBMcon il programma PICS (ProductionInformation and Control System) .Prof. Gandolfo Dominici26 27. Logica di funzionamento delMaterial Requirements PlanningProf. Gandolfo Dominici 27 28. Logica di funzionamento del Material Requirements Planning Il Master Production Schedule (programmaprincipale di produzione) calcolato aseconda: della domanda, composta da due elementi: previsione della domanda ordini dei clienti della capacit produttiva dello stabilimento Prof. Gandolfo Dominici 28 29. Capacity Requirement Planning (CRP)E la programmazione che deve essereeffettuata allo scopo di tramutare gliordini di produzione derivanti dal MRPin attivit operative dei diversi centri dilavoro considerando i tempi e le capaciteffettive. Prof. Gandolfo Dominici 29 30. Capacity Requirement Planning (CRP) MRP Piano degli ordini Stato deiDati diProduzioneCRPCentri diLavoroPiano dei carichidi lavoro Prof. Gandolfo Dominici 30 31. Capacity Requirement Planning(CRP) Il CRP non unattivit staccata dal MRPbens una sua estensione. Esso infatti nonpu prescindere dalla elaborazione deifabbisogni ottenuta con il MRP. Il CRP converte il piano degli ordini diproduzione in carichi di lavoro (espressi inore) per le singole macchine o celluleproduttive impiegate nel processoproduttivo. Prof. Gandolfo Dominici 31 32. MRP, note di variazione Un altro output del sistema MRP rappresentato dalle note di variazione, usateper indicare le modificazioni delleoperazioni programmate specificandone ledate e le priorit. Le note di variazioni sonodi due tipi con due diverse funzioni: il primotipo usato per accelerare gli ordini(anticipando la loro data) mentre il secondotipo usato per differire gli ordini(posticipando la loro data). Prof. Gandolfo Dominici 32 33. MRP, report delle eccezioni Il report delle eccezioni serve a notificareagli utenti dell MRP gli scostamenti(differenze di conteggio dellavoro, differenze di inventario, partidifettose, ecc.) tra quanto si eraprogrammato e quanto effettivamenteavvenuto.Prof. Gandolfo Dominici33 34. MRP e JITIl Just in Time della Toyota un sistema in cuientrambi i concetti di produzione pull e push sonopresenti ed composto fondamentalmente da dueparti: Pianificazione mensile delle quantit diproduzione con i sistemi di Material RequirementPlanning (MRP/MRPII); Produzione giornaliera regolata dal sistemakanban (sistema pull di sintonizzazione). Prof. Gandolfo Dominici 34 35. MRP e JITLa relazione tra il sistema di pianificazione MRP e ilsistema kanban pu essere schematizzata come segue: livello di stock determinato con il MRPCLIENTIProcesso ProcessoProcesso FORNITORIAB C Routine di produzione tramite kanban (pull)Prof. Gandolfo Dominici35 36. MRP, esempioSupponendo che la quantit domandata rientri nelle capacitdello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato: Periodo1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno30 25 10 5 20 10 30 10 Prof. Gandolfo Dominici36 37. MRP, esempioLa distinta dei materiali si riferisce alla lista di materiali necessari per produrreun componente. Essa esplode il prodotto in tutti i componenti e sub-componenti da cui esso composto. Nel nostro esempio: componenti semi-lavorati per materiali per produrreProdotto finito lassemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello 1livello 0livello 1 livello 2a (quantit 1)A (quantit 1)b (quantit 1) Xc (quantit 1)B (quantit 1)d (quantit 1)Prof. Gandolfo Dominici37 38. MRP, esempioI dati dellinventario forniscono le informazioni circa le partigi in stock, il lead-time ecc. Nellesempio dato:Prof. Gandolfo Dominici38 39. Tabella di calcolo per XFoglio di lavoro MRPPeriodo12 3 45 678910 Fabbisogno 302510 520 10 30 10 Inventario40 4010Fabbisogno netto15105 20 10 30 10Ordinazione programmata 1510 5 20 10 30 10(lead time di X= 1)Tabella di calcolo per APeriodo12 3 45 678910 Fabbisogno 1510 5 20 10 30 10 Inventario20 20 5Fabbisogno netto 5 5 20 10 30 10Ordinazione programmata 5 5 2010 30 10 (lead time di A =2)Tabella di calcolo per aPeriodo12 3 45 678910 Fabbisogno55 2010 30 10 Inventario15 105Fabbisogno netto1510 30 10Ordinazione programmata 4040 (lead time di a=1) Prof. Gandolfo Dominici39 40. Commenti al foglio di lavoro MRPIl lead-time del prodotto finito X pari ad 1 periodo ed ilfabbisogno di 30 unit nel terzo periodo; essendovi 40 unit diprodotto X in inventario non necessario ordinarelassemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il lead-timeuguale ad un periodo). La distinta base mostra che il fabbisogno delprodotto semi-lavorato A per produrre un prodotto finito X diuna unit di A e che il fabbisogno del materiale a necessario perprodurre A anchesso pari ad una unita. Seguendo la stessa logica Ilfabbisogno di A pari a 15 unit (necessarie a produrre i 15 prodottiX necessari) nel terzo periodo ma la produzione del fabbisognocomincia nel secondo periodo dato che il lead-time di A pari a dueperiodi. Usando la stessa logica per tutti gli altri componenti e sub-componenti si ottengono i fabbisogni totali ed i tempi di produzioneper tutte le parti.Prof. Gandolfo Dominici40 41. Manufacturing Resource Planning(MRPII) Il Manufacturing Resource Planning (o MRP)rappresenta levoluzione del sistema MRP; Nell MRP gli aspetti di programmazione dellaproduzione del sistema MRP vengono legati alle altrefunzioni aziendali (in una visione di logistica integrata); Garantisce unampia struttura di controllo che divide ilcontrollo di produzione in una gerarchia basatasullorizzonte temporale e sul livello di aggregazione delprodotto; I sistemi MRP sono una estensione dell MRP perintegrare e supportare altre attivit ma la logica di baseper il calcolo dei fabbisogni dei materiali la medesimain entrambi i sistemi .Prof. Gandolfo Dominici41 42. Manufacturing Resource Planning (MRPII)LAPICS [1] definisce il Manufacturing ResourcePlanning come : Un metodo per lefficace pianificazione ditutte le risorse di unazienda industriale.[1] American Production and Inventory Control SocietyProf. Gandolfo Dominici 42 43. Manufacturing Resource Planning (MRPII)Le caratteristiche dellMRP sono [1] : Integrazione tra sistema operativo e sistemafinanziario; Capacit di simulazione che rendono possibili predizioni e preventivi; Coinvolge ogni aspetto dimpresa dallapianificazione alla gestione.Higgins P., Leroy P. and Tierney L., Manufacturing Planning and[1]Control - Beyond MRP II, Chapman & Hall, 1996.Prof. Gandolfo Dominici43 44. Manufacturing Resource Planning (MRPII)L MRP include dunque il programma MRP come sua parte fondamentaleintegrandolo con: Meccanismi di feedback in grado di rivedere rapidamente ipiani di fabbisogno e le tabelle di produzione in caso dicambiamenti; Raccolta dei dati delle vendite e dei clienti; Possibilit di generare Master Production Schedulerevisionali per prodotti futuri; Calcolo del carico e della capacit di lavoro per ognireparto; Produzione della documentazione per le spedizioni e per lafatturazione; Possibilit di generare report direzionali.Prof. Gandolfo Dominici44 45. Manufacturing Resource Planning (MRPII)Vi sono diversi tipi di gerarchie nell MRP,ma comunemente esse comprendono tre partifondamentali:Pianificazione a lungo termine;Pianificazione a medio termine; Controllo a breve termine.Prof. Gandolfo Dominici45 46. Total Quality ManagementSecondo l ISO 8402 [1] , il quality management pu esseredefinito come segue: Tutte le attivit della funzione di management nel suo complesso che determinano la politica della qualit, gli obbiettivi e le responsabilit, e li implementano con mezzi quali la pianificazione dellaqualit, il quality control, la quality assurance ed il miglioramento qualitativo allinterno del sistema della qualit.[1] ISO 8402, Quality Management and Quality Assurance, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994 Prof. Gandolfo Dominici 46 47. Total Quality ManagementIl Total Quality Management si pu considerare come unafilosofia manageriale per il miglioramento continuo delleperformance dellimpresa nel suo complesso. Esso basato su: Lo stile di leadership; La vision aziendale; La gestione della qualit dei fornitori; Il controllo ed il miglioramento dei processi; Il design del prodotto; La partecipazione, valorizzazione e formazione deidipendenti; La customer satisfaction. Prof. Gandolfo Dominici47 48. Total Quality Management Storia ed evoluzione1946- Occupazione americana del Giappone sotto laguida del Generale Mac Arthur. Educazione deigiapponesi tramite la radio, ricostruzione dellarete di comunicazione;1947- Homer Sarasohn fu assunto per organizzareloperazione mediante il ripristino e listallazionedi apparecchiature, la fornitura di materiali ecomponenti, il ripristino degli stabilimenti, lafondazione dell Equipment Test Laboratory e lafissazione di pi alti standard di prodotto.Prof. Gandolfo Dominici48 49. Total Quality Management Storia ed evoluzione- 1948 Koji Kobayashi della NEC cre corsi di formazionenella gestione della qualit per gli alti dirigenti giapponesi;- Prima del suo ritorno negli Stati Uniti, egli raccomand W.Edwards Deming per un seminario sullo Statistical QualityControl (SQC) in Giappone;- In quegli anni il concetto di Qualit Totale fu introdotto daArmand V. Feigenbaun [1] che lo defin come un efficacesistema per integrare gli sforzi dei vari gruppi in materia disviluppo della qualit, quality maintenance e miglioramentidella qualit nellorganizzazione, in modo da attivareproduzione e servizio ai livelli pi economici che garantiscanola piena soddisfazione del cliente.[1] La prima edizione del libro: Total Quality Control, scritto dal Dr, Armand V.Feigenbaun, venne pubblicata nel 1951.Prof. Gandolfo Dominici 49 50. Total Quality ManagementStoria ed evoluzione Deming svolse un seminario di trenta giornisponsorizzato dalla Japanese Union ofScientists and Engineers (JUSE) e present icriteri per il famoso concorso giapponeseDeming; Per il suo contributo allindustrializzazionedel Giappone, Deming fu insignito delSecondo Ordine del Sacro Tesoro dal PrimoMinistro giapponese.Prof. Gandolfo Dominici 50 51. Il primo guru (americano) dellaqualit: Deming Deming svilupp e struttur il concetto diqualit allinterno dellimpresa. Egliafferm il concetto che la qualit cominciadal top management e rappresentaunattivit strategica. La filosofia di Demingafferma che la qualit e la produttivitcrescono al decrescere della variabilit. Prof. Gandolfo Dominici 51 52. I 14 step verso la qualit per DemingDeming deline 14 tappe che i manager possono seguire perlimplementazione di un programma di qualit in qualunque tipo diorganizzazione:1) Creare costanza di scopi, nei campi: dellinnovazione, degli investimenti in ricerca e formazione, del miglioramento continuo di prodotto e di servizio, della manutenzione delle apparecchiature;2) Adottare una nuova filosofia. Il management deve affrontare una profonda trasformazione e cominciare a credere nellimportanza della qualit dei prodotti e dei servizi;3) Smettere di essere dipendenti dalle ispezioni di massa. I prodotti ed i servizi devono essere ispezionati il giusto necessario da permettere di identificare le modalit per migliorare il processo; Prof. Gandolfo Dominici 52 53. I 14 step verso la qualit perDeming4) Smettere di fare affari basandosi sul prezzo. I prodotti a minor prezzo non sempre sono quelli di migliore qualit; si devono scegliere i fornitori in base ai loro risultati di miglioramento ed instaurare con essi rapporti a lungo termine;5) Migliorare continuamente il sistema di produzione e/o di servizio. Il miglioramento non deve essere visto come un impegno una-tantum; il management ha la responsabilit di dirigere lorganizzazione verso la pratica del miglioramento continuo della qualit e della produttivit;6) Istituire la formazione sul lavoro. I lavoratori hanno bisogno di sapere come fare il loro lavoro in maniera appropriata, imparando nuovi metodi a tal fine;Prof. Gandolfo Dominici 53 54. I 14 step verso la qualit perDeming7)Istituire lo stile di leadership. I manager hanno laresponsabilit di individuare gli ostacoli che impedisconoai lavoratori di staff di essere soddisfatti del loro lavoro;8) Eliminare la paura. I lavoratori spesso temono ritorsioniqualora causino problemi sul lavoro. I manager devonocreare un ambiente dove i lavoratori possono esprimere iloro problemi con fiducia;9) Abbattere le barriere tra i dipartimenti. Il lavoro disquadra deve essere incoraggiato aiutando i lavoratoridei diversi dipartimenti a lavorare insieme;10) Eliminare gli slogan e le esortazioni per la forza lavoro. Ilsolo uso di slogan, senza unindagine del luogo dilavoro, pu essere offensiva per i lavoratori. I managerdevono imparare metodi pi efficaci per motivare lepersone allinterno dellorganizzazione;Prof. Gandolfo Dominici54 55. I 14 step verso la qualit perDeming11) Eliminare le quote numeriche. Le quote ostacolano laqualit non lasciando spazio al miglioramento. Ilavoratori hanno bisogno della flessibilit necessaria perdare ai clienti il livello di servizi che richiedono;12) Dare orgoglio ai lavoratori e feedback su come stannosvolgendo il loro lavoro;13) Istituire un programma di formazione e di auto-miglioramento. Con il miglioramento continuo, ledefinizioni delle mansioni cambiano, gli impiegatinecessitano , dunque, della formazione necessaria per ilsuccesso nel loro lavoro;14) Agire per compiere la trasformazione. Il managementdeve lavorare in team per portare a compimento i 13punti di cui sopra. Prof. Gandolfo Dominici 55 56. Il secondo guru (americano):Juran 1954 - un altro americano Joseph M. Juran estese ilconcetto di quality management dalla fabbrica a tuttalorganizzazione sottolineando limportanza di ripensare ilsistema dal design del prodotto alle apparecchiature, dalsistema di test al processo di feedback; Egli modific il modo di pensare lorganizzazione dallatradizionale filosofia della qualit come conformit allespecifiche tecniche basata sulla realt industriale ad unapproccio basato sullutente per il quale coni il terminefitness for use (conformit allutilizzo); Juran fece infatti notare come con il tradizionaleapproccio , un prodotto pericoloso risulterebbe conformealle specifiche tecniche, ma non fit for use.Prof. Gandolfo Dominici 56 57. Il primo guru giapponese: Kaoru Ishikawa1968 - Kaoru Ishikawa, crea i circoli di qualit ed idiagrammi causa-effetto. Egli fece notare come sifosse data in passato eccessiva enfasi al controllostatistico della qualit, rendendo limplementazionedella qualit troppo complessa. La conseguentestandardizzazione dei prodotti e dei processi eradiventata un carico che rendeva difficile ilcambiamento e le persone infastidite dalla eccessivaregolamentazione.Per Ishikawa la partecipazione dei lavoratori lachiave per il successo nellimplementazione del TotalQuality Management; i circoli di qualit sono unostrumento importante a questo scopo.Prof. Gandolfo Dominici 57 58. Gli step verso la qualit perKaoru IshikawaI punti chiave della qualit totale secondo Ishikawa sono: La qualit prima di tutto, prevalendo specialmente sullalogica del profitto a breve termine; Il cliente innanzi tutto, prima del produttore; I clienti sono il processo successivo, senza barriereorganizzative; Le decisioni sono basate su fatti e dati; Il management partecipativo e rispettoso di tutti ilavoratori; I comitati inter-funzionali devono guidare il managementcoprendo le funzioni di pianificazione di prodotto, designdi prodotto, pianificazione dellaproduzione, acquisti, vendite e distribuzione.Prof. Gandolfo Dominici58 59. Il guru manager: Crosby Philip B. Crosby inizi la sua carriera comeispettore della qualit lavorando per diverseaziende fino a divenire vice presidente dellaITT. Nel 1979 lasci la ITT per fondare la PhilipCrosby Associates Inc. ed il CrosbyQuality College.Prof. Gandolfo Dominici 59 60. Il contributo di Crosby Zero Defects non solamente un programmamotivazionale per i lavoratori ma anche uno standardmanageriale, con un messaggio sulla qualit direttoanche al management; Strumenti per la gestione della qualit tra cui lamisurazione dei costi della qualit, la ManagementMaturity Grid (griglia della maturit manageriale ); Programma in 14 punti per il miglioramento dellaqualit; Stim che il costo medio della qualit per la maggiorparte delle imprese varia tra il 15% e il 20% delvalore delle venditeProf. Gandolfo Dominici 60 61. Il Management Maturity Grid di CrosbyI. Incertezza, quando la qualit non ancora riconosciuta come strumento manageriale;II.Risveglio, quando limpresa riconosce limportanza della qualit senza per agire;III. Illuminazione, quando il management inizia limplementazione di un programma per la qualit;IV.Saggezza, quando la prevenzione funziona bene, i problemi sono identificati in anticipo e si fanno efficaci azioni correttive;V. Certezza, quando lagire per la qualit diventa un elemento essenziale del lavoro nellimpresa e i problemi sono meno frequenti.Prof. Gandolfo Dominici 61 62. I 14 step per la qualit di Crosby1)Stabilire limpegno del management; necessarioconvincere il top management circa la necessit delmiglioramento qualitativo e renderlo noto a tutta limpresa.Questo primo passo implica la stesura di un documento circala politica per la qualit;2)Formare team interdipartimentali per la qualit; ilmanagement deve formare dei gruppi costituiti dai capi areae dai capi dipartimento per la supervisione delmiglioramento qualitativo;3)Stabilire la misurazione della qualit; necessarioimplementare misurazioni specifiche per ogni attivit al fineda evidenziare le aree che devono essere migliorate; Prof. Gandolfo Dominici 62 63. I 14 step per la qualit di Crosby4)Valutare il costo della qualit; lufficio di controllo devestimare i costi della qualit per identificare le aree dovenecessitano miglioramenti;5)Accrescere la consapevolezza sulla qualit tra i dipendenti; isupervisori devono trasmettere a tutti i lavoratori ilmessaggio sulla importanza della conformit del prodottoagli standard qualitativi con strumenti quali i programmiformativi, lutilizzo di filmati didattici, opuscoli e poster;6)Promuovere azioni correttive; le opportunit dimiglioramento dei punti 3 e 4 e i suggerimenti dei lavoratoridevono essere esposte a livello di supervisione e, sepossibile, risolte a questo livello oppure passate ai livellisuperiori qualora necessario; Prof. Gandolfo Dominici63 64. I 14 step per la qualit di Crosby7)Istituire un comitato ad hoc per il programma difetti zero;questo comitato deve essere opportunamente formato damembri del team di quality improvement e pianificare unprogramma di difetti zero che sia conciliabile con lacultura aziendale;8)Formazione dei supervisori; tutti i livelli del managementdevono essere istruiti a proposito del programma qualit;9)Fissare una giornata dei difetti zero; una giornata deldifetti zero deve essere fissata per mandare un messaggiochiaro a tutti i dipendenti riguardo i nuovi standardqualitativi dellazienda; Prof. Gandolfo Dominici 64 65. I 14 step per la qualit di Crosby10) Fissare i goal dei dipendenti; ogni dipendente deve fissare isuoi obiettivi e comunicarli al suo supervisore il qualestabilir delle riunioni per discutere il raggiungimento di taliobiettivi;11) Rimozione delle cause di errore; i lavoratori devono essereincoraggiati a comunicare rapidamente ai supervisori ogniproblema che impedisce loro il raggiungimento degliobiettivi di performance;12) Riconoscimento per il raggiungimento e/o il superamentodegli obiettivi; a coloro che raggiungono o superano gliobiettivi di performance prefissati deve essere riconosciutoun apprezzamento pubblico, esplicito e non-pecuniario; Prof. Gandolfo Dominici 65 66. I 14 step per la qualit di Crosby13) Costituire i Consigli di qualit; i Consigli di qualit traesperti della qualit e i team-leader devono essere tenutiregolarmente al fine di condividere le esperienze e trovaresoluzioni ai problemi occorsi;14) Rifare tutto di nuovo; il programma di cui sopra dal punto 1al punto 13 deve essere ripetuto i modo da dare maggioreenfasi al processo della qualit e di rinnovare limpegno ditutti i lavoratori.Prof. Gandolfo Dominici 66 67. Gli stadi di evoluzione del TQM Tutte le funzioni ed i dipendenti sono coinvolti I fornitori sono coinvolti Teamwork TQM Staff empoverment Viene sviluppata una strategiadella qualitQuality Assurance Programma di manutenzione Quality Costing Problem soving Quality Control Pianificazione della qualit Ispezione Controllo statistico della qualit Performance dei processi Standard qualitativi Individuazione degli errori Rettificazione degli erroriProf. Gandolfo Dominici67 68. La vision Include i concetti fondamentali del TQM nella filosofiaaziendale contenuta nel testo della vision; La filosofia aziendale descrive come limpresa vuole esserevista nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni estandard che sono la comunicazione degli elementi basilaridellintenzione di implementare una politica aziendale. Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono ingrado di capire come possono contribuire alraggiungimento dei fini dellimpresa. Una vision efficace deve essere redatta usando unlinguaggio capace di motivare i dipendenti verso alti livellidi performance incoraggiando il loro coinvolgimento. Prof. Gandolfo Dominici68 69. La visionLa vision cambia seguendo i contesti socio-culturali. In Giappone la redazionedi un documento contenente i valori dellimpresa non una novit. Esempi: Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: Assicurarela prosperit dei discendenti attraverso il duro lavoro eringraziando i nostri antenati; Anni 70 introduzione del concetto di qualit: filosofia dellaRiken Forge Co. :Assicurare profitti che accrescono lafelicit dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta qualit ebasso costo in quantit, cosi da costruire la fiducia deiclienti; 1998 Asahi Breweries: Il Gruppo Asahi Breweries mira asoddisfare i clienti con i pi alti livelli di qualit edintegrit, nel contempo contribuendo alla promozione di unostile di vita salutare e allarricchimento della societ in tutto ilmondo. Prof. Gandolfo Dominici 69 70. Il concetto del cliente e del fornitoreinterno Ogni componente dellorganizzazione visto come un come un cliente che consumae produce beni da e verso gli altricomponenti. Si eliminano concettualmente i confini trainterno ed esterno; Ognuno diventa responsabile per i bisognidel proprio cliente, interno od esterno chesia.Prof. Gandolfo Dominici 70 71. SCM e TQM Deming ha sottolineato come il lavorare incooperazione con i fornitori, considerandolipartner in relazioni a lungo termine aiuta amigliorare la qualit dei materiali in entrata edunque a diminuire i costi della qualit; Le imprese devono spostare lattenzione dallaminimizzazione del costo di acquisto dei materialialla minimizzazione del costo medio totale delleispezioni e della perdita di qualit. Prof. Gandolfo Dominici 71 72. SCM e TQMJuran e Gryna hanno evidenziato come il compratore deve aggiungereal prezzo dacquisto tutto linsieme dei costi della qualit quali: Il costo di nuove ispezioni Il costo della revisione dei materiali Il costo per ritardi nelle linea di produzione Il costo per fallimenti interni Il costo dovuto a maggiori scorte Il costo per interruzioni della linea di produzione Il costo per fallimenti esterni Prof. Gandolfo Dominici72 73. Autonomazione Lautonomazione (traduzione per sillabe deltermine giapponese Jidoka) alla base diogni sistema di lean production sia esso ilJIT o il Total Quality; Schroeder [1] definisce il JIT come:leliminazione degli sprechi nel processo diproduzione utilizzando la piena capacit deilavoratori.[1] Schroeder, R.G. Operations Management, McGraw-Hill, 2000.Prof. Gandolfo Dominici 73 74. Multifunzionalit della forza lavoro Lutilizzo di operai multifunzionali lelemento chiavedella gestione delle risorse umane al fine di migliorarela qualit e rendere il processo pi flessibile; Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativipossono essere cambiati pi facilmente per incontrarele richieste della domanda riducendo allo stesso tempola sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d iproblemi ergonomici; La flessibilit delle mansioni fa si che i lavoratoriaccettino maggiori responsabilit aumentando la lorostima di se stessi e la loro sensazione di valere perlimpresa. Prof. Gandolfo Dominici74 75. Routine operativa standardAlla Toyota vige un motto:IL DIAVOLO STA NEI DETTAGLICi significa che lattenzione hai dettagli consideratafondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamentestandardizzate in un documento per ciascuna mansione: la routine operativa standard Prof. Gandolfo Dominici 75 76. Benefici della MultifunzionalitGrazie alla standardizzazione del lavoro possibile,dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratoriassegnati alle varie mansioni, con diversi benefici: I lavoratori multifunzionali possono megliopartecipare al processo di produzione e ridurrelalienazione tipica del lavoro in fabbrica; La conoscenza multi-processo aumenta lefficaciadel lavoro di squadra e del kaizen;Prof. Gandolfo Dominici76 77. Benefici della Multifunzionalit I lavoratori multifunzionali possono essere spostati indiversi processi ed operazioni rendendo il lead-timepi flessibile ed adattabile ai cambiamenti delladomanda evitando di dovere aumentare il numero deikanban ; Si rende possibile la produzione a singola unit diprodotto (Ikko nagashi); il lavoratoremultifunzionale pu seguire la produzione di unsingolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversimacchinari di diversi processi produttivi. Procedendo con la mansione successiva solo quandotermina la mansione precedente lintroduzione nelprocesso successivo avviene solo quando vieneintrodotta nella linea una nuova unit. Prof. Gandolfo Dominici77 78. Autonomazione: Jidoka , etimologiaIl termine Jidoka in giapponese ha due diversi significatipoich pu essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji): : con il significato di processo meccanico automatico; : con il significato di autocontrollo dei difettieffettuato da una macchina ma con laiuto di una mente umana.La parola Jidoka composta di tre ideogrammi giapponesi(kanji)[ JI DO KA]. A seconda dellideogramma centrale DOcambia il significato della parola e cos da automazione sipassa ad autonomazione con il significato di automazionecon un elemento umano. Prof. Gandolfo Dominici 78 79. Autonomazione Lautonomazione il risultatodellevoluzione del controllo di qualit. Conlautonomazione non vi infatti bisogno dimolte ispezioni poich il controllo e laresponsabilit delegata alloperaio. Leispezioni statistiche vengono comunqueeffettuate ma le decisioni del managementnon si basano su queste. Prof. Gandolfo Dominici79 80. Kaizen: miglioramento continuo Maasaki Imai definisce il kaizen nel modoseguente: La filosofia kaizen presume che ilnostro modo di vivere, la vita lavorativa oquella domestica, debba concentrarsinellimpegno verso un costantemiglioramento [1] .[1] Imai Maasaki, Gemba Kaizen, Come ottenere crescita e profitti con linnovazionecontinua, pag.1, IlSole24ore, 2001.Prof. Gandolfo Dominici80 81. Le tre regole doro del kaizen Pulizia; Eliminazione degli sprechi (o muda in giapponese); Standardizzazione Prof. Gandolfo Dominici 81 82. Kaizen: pulizia (5S) Seiri (separare): la separazione delle cose inutili daquelle necessarie e leliminazione delle prime; Seiton (riordinare): il mettere accuratamente edefficientemente in ordine tutti gli oggetti non rigettatidal Seiri. Seiso (pulire): il tenere puliti tutti i macchinari e tutte leattrezzature cos come tutto lambiente di lavoro; Seiketsu (sistematizzare): mettere in pratica iprecedenti punti estendendoli alla propria persona Shitsuke (standardizzare): migliorare lauto-disciplinatramite labitudine a seguire gli standard delle 5S. Prof. Gandolfo Dominici 82 83. Kaizen: eliminazione degli sprechi Leliminazione degli sprechi (muda ingiapponese) si riferisce a tutti gli sprechiallinterno dellazienda come: leccesso dirisorse, la sovrapproduzione, leccesso discorte, le mansioni inutili, i tempi morti, glisprechi nei trasporti, ecc. Leliminazione degli sprechi come si visto, uno dei principi fondamentali del Justin Time. Prof. Gandolfo Dominici83 84. Kaizen: standardizzazioneLa procedura di standardizzazione deve essere implementatasecondo il ciclo SDCA(Standardize, Do, Check, Act).Qualora siano necessarie delle modificazioni del processo si deveseguire il ciclo PDCA (Plan, Do Check, Act): ActPlanCheckDo Prof. Gandolfo Dominici84 85. Gestione dei fornitori Nella produzione di massa la selezione dei fornitori erabasata sul solo criterio di costo. Era (ed in molte realtancora oggi ) considerato il miglior fornitore colui che erain grado di fornire il materiale al minor costo unitario; Secondo lapproccio snello (o lean), un minor numero difornitori pu essere meglio coinvolto in relazioni dirette eda lungo termine con limpresa produttrice. I fornitorivengono scelti in base alla performance anzich in base alprezzo ed i fornitori di prima linea hanno un ruoloimportante anche nella progettazione del prodotto. Lerelazioni a lungo termine con i fornitori migliorano lacooperazione e aiutano a garantire la puntualit delleconsegne e gli standard qualitativi. Prof. Gandolfo Dominici 85 86. Gestione dei fornitoriCrosby :Le relazioni con i fornitori si sviluppano in un in unlungo arco temporale in cui si fanno affari insieme[] Leffetto di ci si sente attraverso linteroprocesso. Questa parte del processo diprevenzione [1]La qualit logistica fondamentale per prevenirei problemi legati agli standard qualitativi[1] Crosby P.B., Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times McGraw Hill, 1995, pagina 54. Prof. Gandolfo Dominici 86 87. La gestione dei fornitori nella leanproductionSelezionare i fornitori; Valutare i fornitori; Gestire i fornitori;Sviluppare i fornitori Prof. Gandolfo Dominici 87 88. Decisione diesternalizzazione / integrazione del processoFattori positivi dellesternalizzazione: Il costo: grazie alla loro minore dimensione i fornitoripossono avere costi di minori restrizioni sindacali e dunqueminori costi (vero in Giappone, meno nei paesioccidentali); Esperienza e know-how sviluppati da fornitorispecializzati; Veloce risposta al mercato; Condivisione del rischio; Eliminazione delle attivit non- caratteristiche conconseguente miglioramento del controllo e dellaprofessionalit specifica dellimpresa; Cash flow derivante dalla vendita della proprietintellettuale.Prof. Gandolfo Dominici 88 89. Decisione diesternalizzazione / integrazione del processoCosti ed i rischi dellesternalizzazione: I costi di transazione; Il rischio di fallibilit del fornitore; Il rischio di perdita di know-how associato con lospostamento della produzione di componenti; La riduzione del controllo sulla produzione deicomponenti; La perdita di capitale intellettuale; Leccessiva esternalizzazione pu causare sotto-occupazione; Il rischio di liti con i fornitori.Prof. Gandolfo Dominici 89 90. Selezione dei fornitoriLa selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse variabili : Estensione e profondit dellesperienza dellimpresa; Capacit ed esperienza del personale; Solvibilit finanziaria; Impegno verso il miglioramento qualitativo e la customersatisfaction; Unicit delle capacit di servizio; Livello di comprensione del settore e del mercato del cliente; Impegno al miglioramento tecnologico; Volont di offrire garanzie di performance; Impegno di servizio a lungo termine; Ampiezza del portafoglio di servizi; Reputazione del fornitore.Prof. Gandolfo Dominici90 91. Valutazione dei fornitoriIl modello di Grando e Sianesi [1]:A 13 Volum di i fornituraBC 2A BCVendor Rating[1] Grando A. & Sianesi A., Il Fornitore: dal prezzo alla prestazione globale, Economia & Management, no.22, Settembre 1991. Prof. Gandolfo Dominici91 92. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaUna volta selezionati i fornitori le loro performancedevono essere valutate.Alla Toshiba ad esempio, il Dipartimento AcquistiRedige delle statistiche comparative dei fornitoriclassificandoli per: qualit del fornitore qualit delle relazioni del fornitore i conlazienda Prof. Gandolfo Dominici92 93. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaLa qualit del fornitore viene valutata secondoparametri di:Prezzo;Qualit; Puntualit delle consegne;Capacit tecnologica; Competenze manageriali. Prof. Gandolfo Dominici93 94. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaLa qualit delle relazioni con lazienda vienevalutata in relazione a: Qualit delle transazioni; Quantit delle transazioni Cooperativit; Prospettive future. Prof. Gandolfo Dominici 94 95. Valutazione dei fornitori :Caso ToshibaI dati vengono poi raggruppati per ognigruppo di prodotti acquistati e viene dato unpunteggio per ogni variabile della valutazione.Il punteggio massimo della valutazione 200.Prof. Gandolfo Dominici 95 96. Valutazione dei fornitori :Caso ToshibaProf. Gandolfo Dominici 96 97. Valutazione dei fornitori :Caso ToshibaProf. Gandolfo Dominici 97 98. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaUna volta classificati secondo lo schema sopra, il risultato viene confrontato conquello degli altri fornitori e raggruppato in cinque gruppi: Gruppo I Fornitori superlativi che abbisognano dipoco o nessun controlloGruppo II Fornitori eccellenti nel loro campo mache necessitano di alcune direttive ed aiuti Gruppo III Fornitori potenzialente buoni mache necessitano di formanzione Gruppo IVFornitori che perderanno gli ordinativi senon iniziano delle attivit di miglioramentoGruppo VFornitori con cui le transazioni devonoessere ridotte o eliminateProf. Gandolfo Dominici98 99. Valutazione dei fornitori :Nissan Supplier Evaluation SystemIl Nissan Supplier Evaluation System (NX96) basa lesue decisioni sui seguenti fattori: Qualit, valutata tramite misurazioni tecniche della capacit degli investimenti in termini di parti difettose per milione; Costo, con la fissazione del prezzo a seconda del costo di produzione e dei profitti ottenuti dal fornitore; Consegne, in termini di capacit del fornitore di essere preciso ed affidabile cos da assicurare consegne puntuali con ritardi in termini di ore e non di giorni; Design, intesa come abilit del fornitore di proporre idee di miglioramento per lo sviluppo del prodotto; Partnership, come capacit del fornitore di integrarsi e svilupparsi quale elemento collaborativi della supply chain. Prof. Gandolfo Dominici99 100. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up Le tecniche di riduzione deltempo di set-up alla Toyotafurono sviluppate a partiredagli anni 50 da Shigeo Shingo; Shigeo Shingo era un consulenteassunto nel 1955 dalla Toyotaper studiare sistematicamente ilset-up dello stampaggio al finedi ridurre i tempi di passaggioed insegnare queste tecninche aifornitori; Il suo obiettivo era di ridurre iltempo di cambio degli stampi ameno di 10 minuti.Prof. Gandolfo Dominici 100 101. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up Shigeo Shingo determin che loperazione diset-up pi problematica era il cambio dellematrici di stampaggio usate per le parti delcorpo vettura; Normalmente le matrici di stampaggiovenivano cambiate manualmente, con chiaviinglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavanodiversi giorni per installare grosse matrici distampaggio con una qualit accettabile.Prof. Gandolfo Dominici 101 102. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Shingo implement un metodo chiamato Cambio dellamatrice di stampaggio in un minuto (SMED); La qualit degli stampaggi venne standardizzata; Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi emuovere le matrici; Laccorgimento di spostare le nuove matrici in loco, conlaiuto di vani attrezzi dedicati mentre la linea diproduzione era ancora operante, ridusse i tempi disostituzione delle matrici a circa 40 secondi; Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivanocambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento.Prof. Gandolfo Dominici 102 103. SMED (Single Minute Exchange of Dies)Il metodo SMED utilizzando strumenti molto sempliciha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambiodelle matrici ma anche di tutte le altre attivit di set-up.Il principio chiave di questo approccio di dividere ilset-up in due parti: Set-up interno: effettuato dalloperaio quando il macchinario fermo; Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre ilmacchinario sta ancora funzionando.Prof. Gandolfo Dominici103 104. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il metodo viene implementato in 3 fasi:1. Separando il set-up interno da quello esterno;2. Convertendo il set-up interno in set-up esterno;3. Razionalizzando tutti gli aspetti delloperazione di set-up.Prof. Gandolfo Dominici104 105. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS).A partire dagli anni 90 con il collasso della bubble economygiapponese: Le imprese industriali hanno dovuto imparare adessere pi prudenti nella valutazione degliinvestimenti di capitale, poich non e stato pipossibile finanziare gli investimenti semplicementesottoscrivendo obbligazioni convertibili come erainvece uso quando le quotazioni del mercatoazionario erano elevate;Prof. Gandolfo Dominici 105 106. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) Lapprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) lacompetizione internazionale pi dura. Il vantaggio diproduttivit del Giappone stato erosodallapprezzamento dello Yen sul dollaro; La rapida crescita det della popolazione giapponeseha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gliinvestimenti, la produzione e la crescita economica [1] .La popolazione da 18 a 28 anni (let di assunzione infabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al2000, a ci si aggiunto dallo scarso interesse deigiovani giapponesi per il lavoro in fabbrica.[1] OECD Economic Surveys: Japan, OECD Publications, 1997.Prof. Gandolfo Dominici 106 107. Evoluzione del sistema di produzione Toyota(TPS)La carenza di lavoratori nelle fabbriche dovuta allo stereotipo del lavoro in fabbricacome lavoro 3D:1.Dirty (sporco); 2. Damaging (logorante); 3. Dangerous (pericoloso).Prof. Gandolfo Dominici 107 108. Evoluzione del sistema di produzione Toyota(TPS)Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato unprogramma di miglioramento della qualit del lavoro che si basa suiseguenti punti: Processo di assemblaggio autonomo e completo; Automazione meccanica di assemblaggio in linea; Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL); Equipaggiamento a basso costo per una miglioreergonomia; Migliore sistema motivazionale per le risorse umane . Prof. Gandolfo Dominici108 109. Cellule di lavoro e layout cellulareUna cellula di lavoro una unit di lavoropi grande di una singola macchina ostazione di lavoro ma pi piccola del solitodipartimento.Solitamente formata da 3-12 lavoratori e5-15 stazioni di lavoro disposti in un layoutcompatto Prof. Gandolfo Dominici109 110. Cellula di lavoro (workcell)Prof. Gandolfo Dominici 110 111. Cellula di lavoro (workcell)Prof. Gandolfo Dominici 111 112. Cellula di lavoro (workcell) Idealmente una cellula di lavoro dovrebbeprodurre una ristretta gamma di prodotti (osemilavorati) molto simili; Essa autosufficiente avendo a disposizionetutte le risorse e le attrezzature necessarie aicompiti ad essa preposti; Il layout a cellule di lavoro organizza idipartimenti attorno ad un prodotto o unaristretta gamma di prodotti simili.Prof. Gandolfo Dominici 112 113. Funzionamento della cellula di lavoro (workcell) Iniziato il processo i materiali si muovonodirettamente da un processo allaltroallinterno della cellula; La comunicazione molto facile essendoogni operatore vicino ai suoi colleghi di altriprocessi, ci crea benefici dicoordinazione, qualit e velocit; Si rende indispensabile la propensione allavoro di squadra di tutti i lavoratori Prof. Gandolfo Dominici113 114. Cellula di lavoro (workcell)La produzione cellulare il cuore dellaproduzione snella. Ladozione della produzione acellule di lavoro apporta diversi benefici: Ausilio per le politiche di qualit; Semplificazione del flusso di materiali; Semplificazione della gestione del ciclo produttivo; Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi. Prof. Gandolfo Dominici114 115. Cellula di lavoro (workcell)Il funzionamento della produzione cellulare solo allapparenza semplice ma in realtsottintende un sofisticato sistema socio-tecnico(Trist definisce cos il sistema di tecnologia e relazionisociali della kaisha giapponese). Per funzionare essonecessita di particolare armonia tra gli uomini e lemacchine e tra i vari processi in un insieme in cui ognielemento si auto-regola e auto-migliora. Prof. Gandolfo Dominici115 116. Layout funzionale v/s layout cellulareLayout FunzionaleLayout CellulareProf. Gandolfo Dominici 116 117. Limiti del layout funzionaleInefficienza nella movimentazione dei materiali Complessit di programmazione Vulnerabilit ai cambiamenti del mix, della routine e/o dei volumi di produzione Costi proibitivi del cambiamento di layout Prof. Gandolfo Dominici 117 118. Benefici del Layout cellulare Benefici nella movimentazione dei materiali; Benefici di riduzione degli stock; Benefici per le risorse umane; Benefici per i clienti.Prof. Gandolfo Dominici 118 119. Benefici per la movimentazione deimateriali Prof. Gandolfo Dominici 119 120. Benefici per la movimentazione deimateriali Prof. Gandolfo Dominici 120 121. Benefici di qualit Prof. Gandolfo Dominici 121 122. Benefici di riduzione di stock e diprogrammazione Prof. Gandolfo Dominici 122 123. Benefici per le risorse umane Prof. Gandolfo Dominici 123 124. Benefici per i clienti Prof. Gandolfo Dominici 124