libro compuesto

5/11/2018 libro compuesto - slidepdf.com

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Introducción

Actualmente son muchos los problemas a los cuales se están

enfrentado las Empresas como: Gestión empresarial deficiente,carencia de capacitación, Alta competencia y otros; obteniendo comoresultados una desventaja competitiva.

Cuando las empresas son dirigidas de manera ineficiente no tienen lacapacidad de competir, volviéndose una necesidad en toda empresade buscar expectativas sobre nuevos sistemas administrativos, con elpropósito de llegar a lograr mejores

Resultados.

La presente investigación contiene una propuesta de dos técnicas deadministración moderna para enfrentar los nuevos problemas a losque se enfrentan las empresas hoy en día; estas técnicas son eloutsorcing y el empowerment.

La aplicación de estas técnicas de trabajo traerá grandes beneficios ala empresa siempre y cuando se conozco que son, como funcionan ycomo se aplican en una empresa.

Es por ello que desarrollamos los siguientes temas para que losconozca y lo pueda implementar en su empresa y obtenga los grandesbeneficios que le traerán.

Índice

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Introducción ........................................................................................................ 1

Reducción de Costos........................................................................................... 3

El Offshoring....................................................................................................... 5

Las cinco dimensiones de centrales: ................................................................... 5

Outsourcing........................................................................................................ 6

DONDE ENTRA EL OUTSORCING......................................................................... 9

VENTAJAS DEL OUTSOURCING .......................................................................... 11

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING .................................................................... 12

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING........................ 13

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING.................... 14ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERAEFECTIVA........................................................................................................... 15

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO......................... 17

Cambiar la cultura organizacional..................................................................... 18

Actividades relativamente independientes....................................................... 19

Seleccionar al proveedor.................................................................................. 19

Elaborar un contrato escrito y estricto.............................................................. 20

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING..................................................................... 20

Rechazo del concepto de Outsourcing.............................................................. 21

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING .......................................................... 21

ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING...................................................... 22

Expectativas Realistas:.................................................................................... 23

Compromiso del Cliente: .................................................................................. 23

Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: ................................ 24

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: ................................... 24

Flexibilidad Financiera: ..................................................................................... 24

Compromiso del Proveedor: .............................................................................. 25

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Conformidad Gerencial: .................................................................................... 25

Flexibilidad Tecnológica: ................................................................................... 25

Flexibilidad Operativa: ...................................................................................... 26

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA. 26

EMPOWERMENT................................................................................................ 30

Elementos del Empowerment: .......................................................................... 33

Principios del Empowerment: ............................................................................ 33

Características del Empowerment: ................................................................... 34

Como se puede aplicar el empowerment .......................................................... 35

Equipos de trabajo .......................................................................................... 35Entrenamiento ................................................................................................. 36

Planes de carrera y desarrollo ........................................................................... 36

Valores del empowerment ................................................................................ 36

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment: ................. 37

Pasos Para Implementar El Empowerment ...................................................... 38

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 40

Reducción de Costos.

Por un lado una compañía busca crecimiento. Por otro lado, lademanda de reducir costos nunca desaparece. Hay que encontrar unamanera de hacer las dos de manera simultánea. Desarrollar unaestrategia de reducción de costos que maximice la eficiencia sincomprometer el potencial de crecimiento es una propuesta compleja.Hay que resistir la presión de hacer cortes indiscriminados o recortesde personal en la organización. El trabajo es recortar el exceso – no

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cortar el núcleo. Se necesitan identificar las competencias críticas omisionales donde la eficiencia puede ser mejorada, ajustar yconsolidar funciones no críticas o misionales y reinvertir los ahorros enactivos críticos para el negocio. Incluso antes de comenzar, senecesita obtener el visto bueno de los empleados de la compañía.

Técnicas para la reducción de costos.(Dowsing, Offshoring y Outsorcing ).

Downsizing

El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar elexceso de burocracia existente en muchas organizaciones, lo que,además de la morosidad, dificultaba la tomada de decisiones y la

adaptación a las nuevas realidades ambientales. De echo,muchas organizaciones adoptaran con razonable suceso losconceptos y las técnicas proporcionadas por la Teoría de laBurocracia pero, con el aumento de los niveles de competitividad yde la turbulencia ambiental, fue necesario repensar las estructurasy métodos de toma de decisiones como forma de incrementar larapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.

De la implementación del downsizing resulta una disminución delos niveles de gestión y de la dimensión de la organización a

consecuencia de la supresión de áreas productivas no esenciales,permitiendo a la empresa centrarse en lo que de mejor sabe hacer,mientras subcontrata al exterior (outsourcing) actividades nofundamentales para el core-business, logrando una mayor flexibilización de la estructura organizacional. No obstante, laaplicación práctica del downsizing consistió, en la mayoría de lasveces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales,resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores.

A pesar de las ventajes asociadas a la disminución de costes y al

incremento de la flexibilización de la organización, normalmente, através de la supresión de actividades relacionadas con áreas oproductos menos rentables (permitiendo una concentración deesfuerzos y recursos en las áreas más rentables), el downsizingsigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de losdespidos. En el campo teórico, muchos gurúes de la gestión hancriticado ferozmente la utilización del Downsizing por parte de las

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organizaciones. Nombres como Peter Drucker y Charles Handyhan expresado en público su indignación. Robert Tomasko, uno delos autores del concepto, ha incluso afirmado que se había idodemasiado lejos en la utilización del downsizing. Michael Hammer,autor del best seller Beyond Reengineering , explica que lareingeniería no tenia nada que ver con el downsizing y que nodeberia ser aplicada en el corte de costes sino en el crecimiento delas empresas. Prahalad, que escribió con Gary Hamel, el libroCompeting for the Futur , llamó al downsizing anorexia empresarial.

El Offshoring.

También es denominado “sourcing global” es la practica controvertidade trasladar los trabajos al extranjeros. Casi la de los 500 mejoreslideres ejecutivos de finanzas y recursos humanos dijo que susempresas ya estaban usando el offshoring o considerando utilizando ellos próximos tres años. La reducción de costos es un motivo sobre

saliente para hacerlo: las empresas calculan que podrán ahorrar entreun 40 y un 60 % de los costos laborales al utilizar el offshoring enpaíses como la india, donde hay trabajadores con mucha preparaciónque pueda desempeñar el mismo trabajo que los estadounidenses a lamitad de precio.

Las cinco dimensiones de centrales:

Variedad de habilidades: grado en el que u puesto abarca unaserie de actividades deferentes, el cual exige a quien lo ocupa

en uso de una variedad de habilidades de y talentos diferentes. Identidad de tarea: grado en el que el puesto requiere la

terminación de una parte identificable y completa del trabajo. Importancia de las tares: grado en el que el puesto tiene un

efecto considerablemente el la vida o en el trabajo. Autonomía: grado en el que puesto proporciona libertad.

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Retroalimentación: realización de las actividades de trabajorequerido.

Outsourcing.

DEFINICIONES YCONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actualque ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los últimosaños en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se puedenmencionar:

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso denegocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de latransferencia de control.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividadestradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es unaestrategia de administración por medio de la cual una empresa delegala ejecución de ciertas actividades a empresas altamenteespecializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticospara un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de

una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento deuna misión.

Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función queanteriormente se realizaba dentro de la compañía.

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Es el método mediante el cual las empresas desprenden algunaactividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a untercero especializado. Por habilidades principales o centrales seentiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de

la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respectoa la competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón oactividad básica de su negocio.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidoresindependientes de cualquier parte del mundo.

El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es uncontrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas debendedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocioprincipal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadasorganizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son

contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un serviciopuntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operaciónde uno de sus procesos o servicios a un prestador externo(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías deexperiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador

pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisionesgerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativode evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan

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conocimientos especializados para realizar las distintas actividades dela organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional

que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar yadquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para suoperación de fuentes internas o externas a una visión estratégicaenfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de laempresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones denegocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista espropietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y

cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos oservicios comprados por lo que el suplidor no puede variar lasinstrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing elcomprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye almismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en lacomunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el procesode obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer elservicio de limpieza de una compañía, laempresa que solicita el servicio es quien

determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar parahacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándose realizaría.

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DONDE ENTRA EL OUTSORCING.En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a lacompañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles

detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una práctica que datadesde el inicio de la era moderna. Esteconcepto no es nuevo, ya que muchas

compañías competitivas lo realizabancomo una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial seinicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron deconcentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades,para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, estaestrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoletacon el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de

una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivoscomo lo hacían las agencias independientes especializadas en unárea, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategiade crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio dela década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de informacióntecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir lacreciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendosus sistemas de información a proveedores.

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En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundialde cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes,esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica eraconsiderada como un medio para reducir loscostos; sin embargo en los últimos años hademostrado ser una herramienta útil para el

crecimiento de las empresas por razones talescomo:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de losfondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos enfunciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera decontrol.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clasemundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos ydestinar recursos para otros propósitos.

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VENTAJAS DEL OUTSOURCINGLa compañía contratante, o comprador, se

beneficiará de una relación de Outsourcing yaque logrará en términos generales, una"Funcionalidad mayor" a la que tenía

internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, envirtud de la economía de escala que obtienen las compañíascontratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir lafuncionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que

la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipotecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración yoperación de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del procesode Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipose reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios delentorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante uncambio de reglas y un mayor alcance de la organización

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología quepermite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informaciónpara las decisiones críticas.

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Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidadde entrenar personal de la organización para manejarla.

Permite disponer de servicios de información en forma rápida

considerando las presiones competitivas.Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreasclaves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de suscostos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCINGComo en todo proceso existen aspectosnegativos que forman parte integral delmismo. El Outsourcing no queda exento de

esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecenoportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar unaindustria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea elesperado.

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Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar lasactividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para laempresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado noresulte satisfactorio.

Reducción de beneficios

Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUEPUEDEN PASAR AOUTSOURCING.

En lo que se ha convertido una tendencia

de crecimiento, muchas organizacionesestán tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funcionesen las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo quemejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas deproducción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. Acontinuación se muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

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Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro deeste tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, lalimpieza de la misma, el abastecimiento de papelería ydocumentación, el manejo de eventos y conferencias, laadministración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas ydistribución.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de loselementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR AOUTSOURCING.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería

El control de proveedores

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Administración de calidad

Servicio al cliente

Distribución y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARADESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso deOutsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la

central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de pocarelevancia estratégica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividadesconsideradas de gran importancia y larga duración para obtener eléxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegureque el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de laempresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltosen este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de estetipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales sedebe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía quecontrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno

interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsabledentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componentecorporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambaspartes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre laspartes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones

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buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipointerno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partesfamiliarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa yayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas delcontratante de manera más efectiva en términos de comunicación yfrecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación másllevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen detrabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado entérminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyectomedido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles dedesempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desdepobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que

hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultadosno es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin debuscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle alsuplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente demanera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratantequiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de estetipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales,técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición delequipo varía dependiendo del alcance del proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de lamisma no sólo a los directores generales sino los gerentes

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experimentados en proyectos de Outsourcing que puedanproporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCINGEXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay queconsiderar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de laempresa, la determinación de las actividades a outsourcing y laselección de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresacuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseñoexitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste enaprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de laorganización y subcontratar todo lo demás.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr unproceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividadesque realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas

generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre suscompetidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos,etc.

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Cambiar la cultura organizacional.Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr quelos integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos deesta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella

y los beneficios que puede traer para la compañía.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para elOutsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologíanecesaria para poder mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades quedependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un procesode Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividadesestratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, laúltima es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades asubcontratar, estos son:

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevomercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversionesconsiderables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscandoaumentar su eficiencia y reducir los costo.

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sussistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un terceroespecializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades que usan servicios especializados.

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Actividades relativamente independientes.Una forma de identificar actividades que no formen parte de las

habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareasque tienen una relativa independencia con respecto a las demásfunciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: laAdministración de la planeación estratégica, la tesorería, el control deproveedores, administración de calidad y la supervisión de lasatisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad delproducto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del

personal y seguridad pública.

Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección deun proveedor.

Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede

realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que noforma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado esnegativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizadomayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sushabilidades centrales y/o

La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene lascapacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o laactividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

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Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedoresque se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, ademásellos deben comprender el manejo de los productos que se van asubcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto.Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividadesimportantes para la empresa en manos de terceros que puedenperjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a susnecesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en

establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla conla entrega del producto y/o servicio así como con las característicasrequeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuadopara la desintegración, la empresa debe establecer las metas y loscostos del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura,la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada selección del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

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Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing.Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están

permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo yse quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que elproveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con losobjetivos y estándares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCINGAl considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se debende tener en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales:

a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante lasnegociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacióncon cada uno de los proveedores potenciales?

b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida elcliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre lacobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte dela matriz del proveedor?

d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o elcliente?

e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/onegociación?

Por ejemplo:• Administración funcional• Experiencia técnica

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• Administración de contratos• Asesoría legal interna y externa

f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios deOutsourcing.

h) ¿Cuál será la duración del Contrato?

· Definir la Terminología

a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de

Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.

b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.

e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va asubcontratar tecnología informática.

ETAPA DE TRANSICIÓN DELOUTSOURCING.

Factores críticos del éxito en una transacciónde outsourcing

· Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relaciónde Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muydefinidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing ytan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente

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externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medidoen su desempeño con base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Esimportante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible,en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos conuna varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado.ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmementeancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientosproducto de las experiencias de la industria en los últimos designios.

Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de unatransacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tantodel cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fijelas expectativas de ambos lados al entrar en una relación deOutsourcing.

Compromiso del Cliente:Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcingrequiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, quepuedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones degerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí eldelicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al clientea no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor,quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas,mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse losahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-

burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación:por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor,constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que leimpiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales sefundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía deescala.

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Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vagosobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de unatransacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas

veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración delcliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luegosacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vezfirmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones alproveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos,que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casiendémico es sumamente importante la definición clara y precisa detodos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor

precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantíade actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los serviciosprestados como parte de la transacción de Outsourcing entre laspartes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de

prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y mediciónde su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tantopara mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidaspreventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestrentendencias a la degradación, antes de convertirse en problemascríticos.

Flexibilidad Financiera:El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento elbeneficio económico de ambas partes como medida de prevenciónfrente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condicionescambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial

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entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficioeconómico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas más competitivas mas fuerte del Outsourcing es ladisponibilidad por parte del proveedor de recursos altamentecalificados para resolver los problemas operativos en la infraestructurainformática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse amantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitandola rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientesamarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales,con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación

exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidadmínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados ala atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.

Conformidad Gerencial:El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de lacontinuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el casodel Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que lascondiciones generales de la transacción se fijan justo antes delcomienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firmadel contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de latransacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de lascláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equiposgerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucrenplenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente unagarantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.

Flexibilidad Tecnológica:Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandien el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones deOutsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación deservicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por

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obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, éstadebe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacióntecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporaciónde nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas

garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, latecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales alnegocio.

Flexibilidad Operativa:Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing esprofesionalizar la operación informática del cliente, mas allá decompromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados,

el resultado esperado de una solución de Outsourcing esgeneralmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a lavariedad de situaciones y cambios de condiciones operativas quepuedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importanteque la transacción original incorpore suficientes elementos deflexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar lostérminos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados,sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DEOUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.

La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación debuena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión parasubcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativoapropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchasdecisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar lasexpectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, eindica aquellas áreas donde la organización necesita conocimientoespecializado.

Pasos de la Metodología:

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¨ Fase O: Inicio¨ Fase 1: Evaluación.¨ Fase 2: Planeación.¨ Fase 3: Contratación.¨ Fase 4: Transición.¨ Fase 5: Administración.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:- ¿Qué hace la Fase?- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?- ¿Quién participa?- ¿Qué se entrega?

- ¿Qué decisión se toma?A continuación explicamos cada una de las fases:FASE "0" - INICIO¿QUÉ HACE?Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing,Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos inicialespara "poner las semillas" del proyecto.¿CUÁNTO TIEMPO?De dos a cuatro semanas.¿QUIÉN PARTICIPA?Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro delconsejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.¿QUÉ SE ENTREGA?Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestionesadministrativas.¿QUÉ SE DICE?

Examinar (o no) los beneficios estratégicos.FASE "1" - EVALUACIÓN¿QUÉ HACE?Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límitesdel proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criteriosestablecidos.

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¿CUÁNTO TIEMPO?De cuatro a seis semanas.¿QUIÉN PARTICIPA?Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un

gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursoshumanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado dela evaluación..¿QUÉ SE ENTREGA?Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Unadecisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.¿QUÉ SE DICE?Decisión acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA¿QUÉ HACE?Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos yprepara una lista breve de invitaciones para el concurso.¿CUÁNTO TIEMPO?De ocho a diez semanas.

¿QUIÉN PARTICIPA?El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras

(abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursoshumanos, en caso de que no estén representados.¿QUÉ SE ENTREGA?En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para lalicitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivelde servicio y una estrategia para las negociaciones con losproveedores.¿QUÉ SE DECIDE?A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del

desempeño.FASE "3" - CONTRATACIÓN¿QUÉ HACE?Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso delicitación. identifica a un proveedor de respaldo.¿CUÁNTO TIEMPO?

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http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml



De tres a cuatro meses.¿QUIÉN PARTICIPA?El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesoresexternos. Participarán contratistas y sus socios.

¿QUÉ SE ENTREGA?Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezadosdel acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio asubcontratistas.¿QUÉ SE DECIDE?La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuántotiempo, con criterios de medición.FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO

¿QUÉ HACE?Establece los procedimientos para la administración de la funciónsubcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de lasoperaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.¿CUÁNTO TIEMPO?De dos a tres meses.¿QUIÉN PARTICIPA?El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada.

Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.¿QUÉ SE ENTREGA?Un plan de transición. Documentación de los procedimientos deadministración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal alsubcontratista.¿QUÉ SE DECIDE?Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN¿QUÉ HACE?

Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los nivelesde servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar encuenta los cambios y requerimientos adicionales.¿CUÁNTO TIEMPO?De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.Normalmente de tres a cinco años.

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¿QUIÉN PARTICIPA?Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,Representante de la función del usuario, responsable de laadministración del contrato y del proveedor.

¿QUÉ SE ENTREGA?Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia desorpresas.¿QUÉ SE DECIDE?Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión

sobre la continuidad del contrato.

EMPOWERMENT.

La creciente competencia, en combinación con lagran demanda y exigencias del consumidor en

cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos,han puesto en un estado de revolución, no sólo a las organizaciones,sino también a las personas implicadas en aquellas. Todo ello sugiereun tipo de administración llamado empowerment.

Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información sonalcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización,tendrán completo acceso y uso de información critica, poseerán latecnología, habilidades, responsabilidades y autoridad para utilizar lainformación y llevar a cabo el negocio de la organización.

Es una de las herramientas con las que disponemos para transformar una compañía; pero a diferencia de las otras estrategias, aquí seenfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos. El empowermentse preocupa por otorgar a los trabajadores un mayor poder en cuantoa la mejora de las condiciones y acciones necesarias para que eldesempeño personal de cada uno de ellos y por ende la compañíamejore.

Implica una cultura en donde las estructuras piramidales de laempresa se derrumban para dar paso a una organización más plana

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en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, al igualque la capacitación.

Empowerment o traducido al español empoderar es una herramientaque utilizan algunas empresas para el mejor desempeño, mejor funcionamiento y mejor atención al cliente.

Empowerment no quiere decir o más bien no trata de darle poder a losempleados de una empresa, mas bien consiste en liberar losconocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen, enotras palabras es facultar a los empleados para que ellos puedantomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de lagerencia. Es algo que se escucha muy sencillo, pero llevarlo a lapractica es algo bastante complejo.

Para poder lograr que una empresa sea facultada se necesitan variosfactores, los cuales se detallaran a continuación.

La empresa debe de achicar su pirámide organizacional, es decir acortar la distancia entre los empleados de primera línea y la direcciónde la empresa, además de sufrir una rotación de 180 grados, es decir en la parte de arriba de la pirámide se encontrarían los empleados deprimera línea. Esto se puede escuchar muy extraño, pero en realidad,el cliente trata con los empleados de primera línea, ellos son los que

están involucrados al 100% en los procesos de producción y en laatención al cliente.

Si facultar no empieza por la dirección y la gerencia de las empresas,esta no va funcionar, esto es debido a que en una empresa facultada,los empleados aprenden a tomar decisiones, función que los gerenteshacían, ahora los gerentes deben de fungir únicamente coordinar esfuerzos, capacitar al personal, adquirir recursos, hacer la planeaciónestratégica. Esto no es una tarea fácil para los gerentes, ya que susfunciones anteriores las tiene que ir dejando poco a poco, en lo quesus empleados se facultan, es decir en lo que toman la confianza yaprenden como tomar sus propias decisiones.

Una clave para que una empresa sea facultada es compartir información con todos. Esto es con el objeto de que todos y cada unode los empleados de una empresa se sientan en un ambiente deconfianza, además esta información los ayuda en su toma de

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decisiones, ya que con información que antes solo la tenían los altosniveles de la empresa, ellos pueden saber que conviene y que noconviene en la empresa. Además ayuda a responsabilizar más a losempleados y los hace sentirse dueños de la empresa por lo que lasdecisiones que vayan a tomar las hacen desde el punto de vista deque la empresa gane.

En una empresa facultada tienen una filosofía muy importante, la cuales que ellos ven un error como una oportunidad de aprender, estohace que los empleados tengan mucha seguridad, además desde quelas empresas adoptan esta filosofía está comprobado que losempleados se equivocan menos.

Otra clave que se utiliza en una empresa facultada es la de crear

autonomía por medio de fronteras. Ya que las fronteras tienen lacapacidad de canalizar la energía en una determinada dirección, si nose hace así los empleados van a volver a caer a sus viejos hábitos detrabajo, ya que no tienen guía. Además estas fronteras dan seguridada los empleados. Además las metas también se pueden considerar parte de las fronteras.

Para que estas fronteras funcionen, hay que tener una gran visión,para que no queden muy cortas, además hay que inculcar los valoresque la empresa quiere que se demuestren. Una manera de lograr esto

es preguntándole a los mismos empleados cuales son las metas, quees lo que aspiran en el área, como se deben de realizar las cosas.Dentro de las delimitaciones de las fronteras, está la de que enrealidad cada empleado conoce su función, es decir, muchas veces unempleado no sabe cuáles son sus responsabilidades y cuales no loson, esto de delimitar fronteras hace que el empleado conozcaperfectamente cuales son y cuales no son sus responsabilidades.

Otra de las claves es reemplazar la jerarquía con equipos

autodirigidos, en donde los equipos se concentran en el propósito, losmiembros no solo lo entienden sino que están comprometidos con él ylo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo autodirigido es su liderazgoparticipativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con unpropósito, una comunicación excelente, la mira se encuentra colocada

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en el futuro, las respuestas de estos equipos son muy rápidas, estánformados por gente creativa, donde todos tienen el derecho de dar suopinión y de ahí se rescata la mejor, hace que todo el equipo seinvolucre par que juntos logren un beneficio para la empresa.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por si solaserá incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya queconsiste de mucho mas que la información compartida, de ladelimitación de fronteras y de la formación de equipos auto dirigidos,involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que formanparte de la empresa, que se traducirá en una nueva vidaorganizacional.

Hay que subrayar que esta vida no solo requiere esfuerzos y

sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, unamayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos losaspectos para la organización.

Elementos del Empowerment:

Los elementos más importantes del empowermentson:

• Responsabilidad ante los resultados.• Poder para la toma de decisiones.• Recursos materiales para la ejecución.• Información y conocimientos necesarios.• Competencia profesional del sujeto apoderado.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:1.2. Asignar responsabilidades en las diversastareas labores a realizar.3. Asignar autoridad y responsabilidad sobresus actividades.

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http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

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4. Definir estándares de excelencia.5. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancenlos estándares de calidad.6. Proveer la información y el conocimiento necesario.7. Proveer retroalimentación sobre el desempeño.8. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.9. Confiar totalmente en los empleados.10. Dejar espacios para el proceso.11. Colaborar con dignidad y respeto.

Características delEmpowerment:• Promueve la innovación y lacreatividad• Se toman mejores decisiones,las cuales se hacen en equipo.

• Enriquece los puestos de trabajo.• El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradoresentrenados para asumir las crecientes responsabilidades.• El personal se siente responsable no solamente por su tarea,sino también por hacer que la organización funcione mejor.• El individuo soluciona sus problemas activamente en vez deduplicar órdenes.• Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzanmejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechoscorrectos.• La organización se estructura de tal manera que facilitan la tareade sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les

pide, si no también lo que se necesita hacer.• La información es procesada y manejada por todos los miembrosdel equipo de trabajo.• El liderazgo propicia la participación.• El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.

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http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml





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http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO







• Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros delequipo.• Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembrosdel equipo.

Como se puede aplicar el empowerment

Se necesita de los siguientes elementos:

Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestosde trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que

desarrolle los siguientes atributos:1.1 Autoridad.

1.2 Diversidad.

1.3 Reto.

1.4 Rendimiento significativo

1.5 Poder para la toma de decisiones.1.6 Cambios en las asignaciones de trabajo.

1.7 Atención de un proyecto hasta que se concluya.

Equipos de trabajo

Se debe diseñar planes de capacitaciónintegral para desarrollar las habilidadestécnicas de cada empleado. Los equiposde trabajo organizan a las personas enforma tal, que sean responsables por su

rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchasde las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta

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es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos amejorar la toma de decisiones en cuanto a:

1.1 Planificación.

1.2 Organización interna

1.3 Selección del líder Rotación de puestos

Entrenamiento

Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayoresresponsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a

otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a unaautoridad más alta.

Planes de carrera y desarrollo

Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a losempleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar yde esta manera podrán seguir formándose académicamente y

desarrollar carreras dentro de la organización.

Valores del empowerment

Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.

Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos soninterdependientes.

Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.

Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos losfactores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y enel cliente.

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Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir encompromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo paraconstruir una empresa de clase mundial, alto desempeño, paramovilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos dela competencia; Este modelo de liderazgo para el empowerment sedesplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en elcual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de maneraque puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y elcumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduceen una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo

esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y másflexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a losindividuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes,sino también para innovar y mejorar los productos, servicios yprogramas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se

concentren en necesidades más amplias, como la formulación denuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y elentrenamiento de equipos de configuración de una cultura quesustente la excelencia.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para elEmpowerment:

Organización Plana Y Flexible

Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes decomunicación. Cultura Participativa

Inspirada, creativa, sensible.

Liderazgo Para El Empowerment

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Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

Pasos Para Implementar El Empowerment

Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemostener en cuenta los siguientes pasos:

Preparar Bases Sólidas: Tener claro lo que significa facultar:Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas ycomprender las contribuciones que pueden hacer; mediante eldesempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad.También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del

trabajo.Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a laspersonas asumir responsabilidades, es necesario pensar en losobstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que senecesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.

Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo lashabilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener

confianza en sus propias habilidades.

Mantener el control: lo primordial es la seguridad en sí mismo y quesi se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramientamás importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimientopuede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacentodos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos losriesgos.

Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos parala persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que lapersona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser medibles,las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde sedirigen y saber como llegaron allí, y es una forma de saber si va por elcamino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que suponganun reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para

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las personas, y de no se así, llegar a una negociación. Tenemos quetomar en cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo yestablecer fecha de revisión y ver como funcionan los objetivos.

El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar deinmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta eshacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar ydarse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. Nose puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otraquizás parezca un virtual castigo.

La comunicación: las personas necesitan saber que se espera deellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en

cuenta se desconectan. La organización tendrá canales decomunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relacionesinterpersonales con todos los miembros de la organización.

Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requieretiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habría podidoatacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a

alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesarioestablecer metas a corto, mediano y largo plazo.

Ejemplo de empowerment:

Un caso de esta técnica es la popular

franquicia McDonald’s, la cual cada mesreconocen a un trabajador a través del"Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 ycolocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva alos subordinados a trabajar mejor y a superarse.

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http://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtml



BIBLIOGRAFIAAdmón. de recursos.

George Bohlander Scolt Sneell14va Edición.

MONOGRAFIAS.COM //administración y finanzas.

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