Microsoft PowerPoint - Fundamentos Administracin EGallardo

FUNDAMENTOS DE LA

ADMINISTRACIN

Prof. Eva Gallardo-GallardoDepartamento de Economa y Organizacin de Empresas (UB)

Lo que no s, tampoco creo saberloPlatnEl presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para las clases del Tema 1 de la asignatura Administracin de la Empresa del Grado de Administracin y Direccin de Empresas, de la Universidad de Barcelona. No obstante, puede utilizarse como gua para todos aquellos profesores o estudiantes que estn interesados en estudiar el proceso administrativo y la evolucin de la ciencia de la Administracin.

Este trabajo no pretende ser un estado de la cuestin exhaustivo. De hecho, existen muchos ms autores influyentes en la ciencia de la administracin que no se mencionan por no estar incluidos en el temario de esta asignatura. Y aquellos considerados cuentan con una obra ms extensa que la aqu mencionada. Ahora bien, la recopilacin de ideas aqu presentada es un buen resumen de los conceptos que se pretenden transmitir. ste es el objetivo que se persigue.

Con la idea de que sea de utilidad y anime a la lectura en profundidad de las obras de estos grandes autores aqu citados, os la dedico.

Prof. Eva Gallardo-Gallardoeva.gallardo@ub.eduDespus de estudiar y reflexionar sobre este documento,debera ser capaz de Explicar qu es la administracin y por qu es importante.

Enumerar y explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.

Explicar qu hacen los gerentes, qu roles desempean

Identificar los diferentes niveles gerenciales

Definir las habilidades necesarias para ser un buen administrador

Sealar las principales corrientes que han marcado el desarrollo de la Ciencia de la Administracin y explicar por qu han sido importantes

Explicar las contribuciones de diferentes autores clsicos al aprovechamiento eficiente y eficaz de los recursos organizativos.

Razonar por qu el estudio de las contingencias se ha convertido en un temacentral de estudio

en la ciencia de la administracin.

Contenido1. Qu se entiende por administracin? 52. Niveles y roles gerenciales 122.1 Niveles gerenciales 132.2 Roles gerenciales 172.3 Habilidades administrativas 203. Los orgenes de la administracin moderna 233.1 La administracin sistemtica 253.2 La administracin cientfica 263.3 Teora de la administracin general 323.4 Escuela de relaciones humanas 393.5 Enfoque cuantitativo 483.6 Teora general de sistemas 493.7 Enfoque de las contingencias 52Palabras clave 55Bibliografa 56

1. Qu se entiende por administracin?El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas (Robbins y De Cenzo, 2009: 6).

Eficiencia: Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hayentre

insumos y

productos. Busca

reducir al

mnimo

los

costos

de losrecursos. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)

Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas. (Robbins y De Cenzo,

2009: 6)

Proceso: Se refiere a las actividades primordiales que desempean los gerentes. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)

5Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas

se pueden detectar las mismas palabras clave. Vanse, por ejemplo:La

administracin

es el

proceso

de trabajar

con

las

personas

y con

losrecursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente. (Bateman y Snell, 2009: 19)

Ser eficiente significa alcanzar las metas con el menor desperdicio de recursos, es decir, emplear de la mejor forma el dinero, el tiempo, los

materiales y a la gente. (Bateman y Snell, 2009: 19)Ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales. (Bateman y Snell,

2009: 19)6La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y

eficacia las metas de la organizacin. (Jones y George, 2010: 5)Eficiencia: Medida de qu tan bien o qu tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen al mnimo la cantidad de insumos

(como mano de obra, materia prima y componentes9 o el tiempo que serequiere

para

producir un

lote

determinado

de bienes o

servicios. (Jonesy George, 2010: 6)

Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los gerentesdecidieron

que

persiguiera la

organizacin y

del

grado en

que

esaorganizacin alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen. (Jones y George,

2010: 6)7A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracin general e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.

Si bien existen diversas clasificaciones, actualmente, se considera que PLANIFICAR,ORGANIZAR,

DIRIGIR

y CONTROLAR

son

las

cuatro

funciones

bsicas de

todo

procesoadministrativo.PLANIFICARProcesoCONTROLAR ORGANIZARadministrativoDIRIGIRFuente: Elaboracin propia. Basada en Fernndez (2010, 4) 8Se trata de funciones diferentes pero NO independientes. Estn ntimamente relacionadas.PLANIFICAR: definir metas,

establecer

estrategias

y elabora

planes

para

coordinaractividades. Decidir qu hacer y cmo hacerlo. Implica priorizar y comprometerse.

Histricamente era un proceso de arriba hacia abajo (la alta direccin formulabaplanes

y estrategias y

daba

las

instrucciones a

los

niveles

inferiores).

Actualmente, nose concibe como una funcin exclusiva de la alta direccin sino que, en mayor o menor medida, todos los niveles (y personas) planifican.

El resultado de

una

planificacin

es una

estrategia:

conglomerado de

decisionesacerca de las metas que se deben perseguir en la organizacin, qu actividades emprender y cmo aprovechar los recursos para alcanzar esas metas. (Jones y George,

2010: 9)Fuente: http://sereshumanostalentosos.blogspot.com/2010/05/diez-claves-muy-efectivas-para.htmlORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructura de relaciones de modo que los empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar las metas organizativas.

Se agrupa a las personas en departamentos y, despus, se coordinan todas las partes.

El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizativa, siendo elorganigrama

su representacin

grfica.

DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin con el fin de que ayuden a la consecucin de las metas organizacionales. La comunicacin es importantsima.

En el pasado se identificaba esta funcin con MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder y la aplicacin de premios y/o sanciones en funcin del desempeo).

Hoy en da, toma ms relevancia la MOTIVACIN (movilizar a los empleados para que sus acciones sumen a la organizacin)

CONTROLAR: Vigilar que el desempeo de las actividades se ajuste a lo planificado. En otras palabras, evaluar el desempeo y adoptar, si fuera necesario, medidas correctivas.

Evaluar en qu medida la organizacin consigue sus metas y emprende las acciones correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeo. () El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeo con exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organizacin (Jones y George, 2010: 12).

Importante: en la actualidad, la evaluacin del desempeo se est desplazando desde los resultados hasta el comportamiento (Fernndez, 2010: 5).

11Fundamentos de la Administracin2. Niveles y roles gerencialesLa variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). A menudo, deben atender muchos problemas de manera simultnea (fragmentacin), es comn que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuicin y experiencia que han ganado en su carrera, desempeando su puesto con lo mejor de sus capacidades.

(Jones y George, 2010:13)Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervisar las actividades de

ciertas personas (aquellas que tienen a su cargo).122. Niveles

y roles

gerenciales

(cont.)

2.1 Niveles gerencialesExisten diferentes tipos de gerentes que se podran clasificar en los de nivel operativo (o

primera lnea), mandos intermedios y alta direccin.Alta

direccin

Mandos intermediosNivel operativo (1 lnea)

13

Cada tipo de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas pues todos buscan alcanzar las metas organizacionales. Adems, los gerentes de primera lnea dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de la alta direccin.

Veamos la distincin entre ellos (basado en Fernndez, 2010: 6-10):

La ALTA DIRECCIN son los mximos responsables de la empresa (presidente ejecutivo o consejero delegado, vicepresidentes y directores generales). Su principal preocupacin es tener un equipo directivo cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin, formular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el desempeo general.

Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Se preocupan por

establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo yresolver

conflictos. Actualmente,

han

cobrado

mayor

importancia ya

que

las

empresas

organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.

El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin) se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin eficiente, proporcionar asistencia tcnica y supervisar a sus empleados. Son muy importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo.

La siguiente tabla muestra los aspectos cambiantes de los diferentes tipos de niveles

directivos:Fuente: Adaptacin de C. Bartlett y S. Goshal (1997), The myth of the generic manager: new personal competencies for new management roles, California Management Review 40 (1): 92-116. Citado en Bateman

y Snell, 2009:24 162. Niveles

y roles

gerenciales

(cont.)2.2 Roles gerencialesQu hacen los gerentes? En qu ocupan su tiempo?En 1973, Henry

Mintzberg

present

una

visin

novedosa

sobre

el quehacer de

los

gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban, Mintzberg agrup las diferentes tareas especficas que hacan en diez roles que, a su vez, integr en tres categoras:

Roles interpersonalesRoles de informacinRoles de decisinRoles Interpersonales

Cabeza visible: Figura simblica; cumple con obligaciones simblicas

Lder: Capacita y motiva a las personasEnlace: Mantiene una red de contactos externos que ofrecen informacin y apoyoRoles Informativos

Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacin

Difusor: Transmite informacin a otros miembros de la organizacinPortavoz: Proporciona informacin al exterior sobre polticas, acciones, resultados,Roles de decisin

Empresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectos

Gestor de anomalas: Toma medidas correctivas cuando es necesario Asignador de recursos: Decide quin recibe recursos, fija prioridades Negociador: Representa a la organizacin en negociaciones con partes tanto externas

como internas.

Fuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)

MITOS SOBRE EL TRABAJO GERENCIALFuente: Fernndez, 2010: 15

2. Niveles

y roles

gerenciales

(cont.)

2.3 Habilidades administrativasTodos los gerentes, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin, realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades.

Segn la Real Academia Espaola (RAE), por habilidad se entiende la capacidad y disposicin para algo; o, cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. En nuestro caso, por habilidades entenderemos las capacidades que resultan del conocimiento, la prctica y la aptitud (Bateman y Snell, 2009; Fernndez, 2010).

Se considera que las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres categoras

(Robert L. Katz, 1955):1.Habilidades conceptuales: capacidad para analizar y diagnosticarsituaciones complejas y, de entender la

organizacin de forma holstica.2.Habilidades interpersonales o humanas: capacidad para entender, ensear, dirigir, motivar y controlar a otros y trabajar con ellos.

3.Habilidades tcnicas: capacidad para llevar a cabo tareasconcretas que involucran el uso de instrumentos, procedimientos y tcnicas de un campo especializado.

21

Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia estar en funcin del nivel gerencial que ostente en la organizacin. No obstante,

las habilidades humanas o interpersonales son muy importantes en los tres niveles.Fuente: Elaboracin propia

3. Los orgenes de la administracin modernaA lo largo de los aos, la Ciencia de la Administracin ha pretendido mejorar los mtodos de produccin para aprovechar de una forma ms eficiente y eficaz los recursos de la organizacin.

En este

epgrafe

repasaremos

brevemente

cmo ha

ido

evolucionando el

pensamiento administrativo y, determinaremos las principales inquietudes que han guiado los avances en materia de administracin.

Como muy bien afirman Robbins y DeCenzo (2009:22): conocer la historia de la administracin puede ayudar a entender la teora y el ejercicio de la administracin actuales.

T de las contingenciasT general de sistemasEnfoque cuantitativoEnfoque de Relaciones HumanasT de la administracin generalAdministracin cientfica

Enfoques clsicos

Administracin sistemtica1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

3. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)

3.1 Administracin sistemticaLa revolucin industrial supone un cambio radical en el sistema de produccin (se sustituyen hombres por mquinas).

Al principio, los tericos de la administracin intentaban explicar por qu el nuevo sistema de talleres y fbricas con mquinas era ms eficiente y produca ms bienes y servicios que el anterior (el artesanal).

Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la Revolucin Industrial en el sistema de fabricacin. Smith, tras estudiar las fbricas inglesas que se dedicaban a la produccin de alfileres o clavos, dedujo que la diferencia en el rendimiento se deba al grado de especializacin de los trabajadores. Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquiran ms rpidamente, una mayor destreza y, por tanto, como grupo producan ms y ms rpido. Para especializarse se deban dividir las tareas (divisin del trabajo).

Conclusin de Adam Smith: incrementar el nivel de especializacin en el trabajo aumenta la eficiencia e incrementa el desempeo organizativo.253. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)3.2 Administracin cientfica

ENFOQUES CLSICOSA partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de tericos y practicantes se dedicaron a estudiar cmo mejorar la especializacin en el trabajo para incrementar la eficiencia y el desempeo organizativo.

Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.Sobre la

base

racional

del

hombre

econmico,

[la

administracin

cientfica

propugna] un

nuevo estilode direccin y organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposicin de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La base del sistema radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la simple ejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasis especial en el control y en la coordinacin del trabajo por medio de la relacin jerrquico- personal. Se trata de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas posee base conceptual (Rami, 1999:23)Autores destacados: Frederick W. TaylorFrank y Lillian GilbrethHenry Gantt26

3.2 Administracin cientfica (cont.)3.2.1 Frederick W. Taylor (1856-1915)Ingeniero mecnico y economista estadounidense.

Pas de gerente en la industria acerera (Steel Company) a asesor (formaba a otros gerentes).

Considerado el Padre de la Administracin CientficaTaylor, como ingeniero mecnico, no dejaba de asombrarse de la ineficiencia de sus trabajadores. Consideraba que apenas producan una tercera parte de lo que podan. Invirti ms de 20 aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de los trabajos.

En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmo al aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se hacan, simplificndolas de manera que las personas podan formarse para realizar sus tareas de la mejor manera posible.

Este libro se puede consultar en: http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.htmlOtro link de inters: http://www.netmba.com/mgmt/scientific/27

3.2 Administracin cientfica (cont.)Antes de la administracin cientfica los trabajadores (artesanos) eran quines planificaban, tomaban decisiones y ejecutaban sus tareas. Eran ellos quines haban aprendido a hacer su trabajo. La administracin cientfica suprimi su autonoma y los convirti en una serie de personas habilidosas para la realizacin de unas tareas especficas.

Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo*:

Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todos los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar la forma de hacer el trabajo.Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y procedimientos de operacin estandarizadosPrincipio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos.Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema de pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.* Redaccin de los principios extrada de Jones y George (2010: 43-44).283.2 Administracin cientfica (cont.)En trminos generales, Taylor consigui mejorar la productividad, en forma consistente, en alrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes como encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las instrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009: 24).

Crticas (adaptado de Bateman y Snell, 2009: 44)1) Taylor

ignoraba

muchos de

los

factores

sociales

y psicolgicos

relacionados

con eltrabajo, resaltando nicamente el dinero como incentivo del trabajador.

2)Las tareas de produccin se haban reducido a un conjunto de procedimientos rutinarios mecnicos que llevaban al aburrimiento, la apata y los problemas de control de calidad. Link de inters: http://www.youtube.com/watch?v=wBIov_CSqyI3) Los sindicatos se opusieron con fuerza a las tcnicas de la administracin cientfica,

ya que crean que la administracin poda abusar de su poder para establecer losestndares y

las tasas de utilidad, explotando a los trabajadores y

disminuyendo suimportancia.

4)Si bien la administracin cientfica aumento la eficiencia de las organizaciones (anlisis interno), no fue de utilidad para los administradores que tuvieron que lidiar con asuntos externos (competidores o las regulaciones gubernamentales).

293.2 Administracin cientfica (cont.)3.2.2 Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972)Perfeccionaron el anlisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por Taylor.Su objetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea, para que lo ganado en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.

Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en losmovimientos

que

las

componan. Conocidos

por

sus

experimentos

para

reducir lacantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Pretendan eliminar movimientos intiles del cuerpo y de las manos.

Inventaron

los

Therbligs:

clasificacin de

17 movimientos

bsicos de

las

manos

que

lespermiti analizar con exactitud los movimientos de las manos de un obrero.

Con el tiempo se interesaron ms por el estudio de la fatiga y el efecto de lascaractersticas fsicas del lugar

del

trabajo sobre

el estrs laboral.

Links de inters: https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html3.2 Administracin cientfica (cont.)3.2.3 Henry Gantt (1861-1919)Joven ingeniero que tambin quera elevar la eficiencia de los obreros.Elabor un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminaban su trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que se

pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin extra sitodos

los

obreros lo

conseguan.

Con

esto,

Gantt

ampli el

alcance

de la

administracincientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados operativos (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).

No obstante es ms conocido por sus trabajos sobre el control y el planificacin de las actividadesde forma grfica: el Grfico o Diagrama de Gantt (grfico de barras horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicacin previsto a la realizacin de cada una de las tareas de un proyecto).

Actualmente, existe software libre para su realizacin. Por ejemplo: http://www.ganttproject.biz/ y http://openproj.org/openproj3. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)

3.3 Teora de la administracin generalTambin llamada Teora de gerencia administrativa.

Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de control eficientes y eficaces.

Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerente francs)

Max Weber (socilogo alemn)

3.3 Teora de la administracin general (cont.)3.3.1 Henri Fayol (1841-1928)Ingeniero y ejecutivo francs (director de la minera Comambault)

Public en 1916 la obra Administracin industrial y general.

Basndose en su propia experiencia identific cinco funciones y catorce principios de la administracin. Las cinco funciones eran las siguientes: planificacin, organizacin,

instruccin,

coordinacin y control. Los catorce

principios que consideraba esencialespara aumentar la eficiencia del proceso administrativo, si bien fueron establecidos a comienzos del s. XX, siguen siendo los cimientos de las teoras e investigaciones recientes.

Aporta una mayor rigurosidad y solidez terica. () El elemento fundamental de su pensamiento se basa en la idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. () La obra de Fayol fue muy importante para la comprensin global de las organizaciones. Para hacerse una idea de la trascendencia de sus anlisis basta decir que despus de su obra han aparecido muy pocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque de forma parcial o embrionaria, por este autor francs. (Rami, 1999: 23)Link de inters: http://www.unr.edu/cla/polisci/faculty/faHerzik/documents/Fayol-H.pdf333.3 Teora de la administracin general (cont.)Los catorce principios de administracin de Fayol:1. Divisin del trabajo: La especializacin y divisin del trabajo incrementa la eficiencia

2. Autoridad y responsabilidad: los administradores tienen derecho a dar rdenes. Si se ejerce la autoridad surgirn responsabilidades.

3. Disciplina: Los trabajadores deben respetar las reglas que rigen la organizacin. Se castigaran las violaciones de las mismas.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un nico supervisor

5. Unidad de direccin: La organizacin debe tener un objetivo que debe guiar a administradores y trabajadores.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses(rendimiento general de la organizacin) debe prevalecer.

generales: el inters general debe

7. Remuneracin del personal: el sistema de pago debe ser equitativo tanto para los trabajadores como para la organizacin.

8. Centralizacin:

determinar la importancia relativa de los roles superiores y subordinados. Grado en elque los subordinados participan en la toma de decisiones.

9. Cadena escalar (Cadena de mando): lnea de autoridad desde la alta direccin a los niveles ms bajos. La comunicacin debe ser buena.

10. Orden: La disposicin de los puestos, personas y materiales debe contribuir a la eficiencia general.

11. Equidad: Todos los miembros tienen derecho a ser tratados justamente y con respeto.

12. Estabilidad y el mantenimiento del personal: Promocin de la lealtad y la antigedad del empleado.

13. Iniciativa: Alentar a los trabajadores a actuar por su cuenta en apoyo de la direccin.

14.Trabajo en equipo: Promover la unidad, la armona, camaradera, entusiasmo entre los trabajadores.

34

3.3 Teora de la administracin general (cont.)3.3.2 Max Weber (1864-1920)Socilogo e historiador social alemn.

Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y

principios del s. XX, escribi su obra quizs ms importante: The theory of social and economic organization (publicado en 1921 en alemn y, traducido al ingls y publicado en EE.UU. En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual interesado) sobre los problemas sociales y econmicos a los que se enfrentaba la sociedad y las nuevas organizaciones.

Definila BUROCRACIA como un sistema formal de organizacin y administracin pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se trataba de una definicin terica y no real.

En palabras del propio Weber (citado por Fernndez, 2010:24): el tipo ideal de burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos empricos, que se agrupan de forma lgica, precisa y consistente, aunque en su pureza ideal no se encuentra nunca en la realidad.

3.3 Teora de la administracin general (cont.)La eficiencia de las organizaciones burocrticas de Weber se basa en cinco principios

(Jones y George, 2010: 49-50):1)La autoridad formal de un jefe deriva de la posicin jerrquica que posee en la organizacin.

2) Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su lugar en la sociedad ni por sus relaciones personales.

3)Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las responsabilidades laborales de cada puesto, as como sus relaciones con las dems posiciones de la organizacin.

4)La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las posiciones estn ordenadas jerrquicamente, de modo que los empleados sabe a quin le rinden cuentas y quin les rinde cuentas.

5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y normas de operacin uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la organizacin.

Segn Weber aquellas organizaciones que implementaran estos cinco principios mejoraran en su desempeo. Si bien hoy en da, se consideran las burocracias organizaciones pesadas, rgidas o inflexibles y lentas, en su origen fue concebida como la mejor solucin para hacer frente a los cambios del momento.

3.3 Teora de la administracin general (cont.)Fuente: Fernndez, 2010: 25

3.3 Teora de la administracin general (cont.)Algunos de los problemas asociados a la burocracia son (Fernndez, 2010): Alineacin: los trabajadores se especializan tanto que se convierten en ngulos muertos desde los que no se perciben problemas evidentes. Ineficiencia: la adhesin rgida a reglas y el comportamiento rutinario dejan poco espacio para la creatividad en la organizacin. Impersonalidad: deshumaniza a los trabajadores debido a la aplicacin sistemtica de reglas impersonales Inercia:

tendencia a

autoperpetuarse

al convertirse

en un

fin

en s

misma, porencima de sus objetivos oficiales. Oligarqua: burocracia dirigida por unos pocos que utilizaran los recursos paraautoperpetuarse

en el poder

Ley de Parkinson (ley del trabajo): el trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible para su ejecucin. Dicho de otro modo, cuanto ms tiempo tiene el trabajador para hacer una tarea, ms tiempo emplear en hacerla. Lo que suele hacer es fingir que est ocupado. Principio de Peter: en una jerarqua, todo empleado tiende a promocionar hasta su nivel de mxima incompetencia. Refleja una disfuncin del sistema de ascenso por mritos.3. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)3.4 Escuela de Relaciones HumanasEsta escuela se desarroll de 1930 a 1955.

Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicos y sociales con la situacin laboral a fin de influir en el desempeo. Las relaciones humanas fueron el primer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y la satisfaccin del trabajador (Bateman y Snell, 2009: 44).

Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal exponente de este enfoque.

3.4 Escuela de Relaciones Humanas3.4.1 Precursores de este enfoqueEntre finales del s. XIX y principios del s. XX hubo muchas personas que reconocieron la importancia de las personas para el xito de la organizacin. Ellas fueron quienes marcaron la transicin del enfoque clsico al de la escuela de relaciones humanas. Podemos destacar cuatro personajes:

1. Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el inters porlos empleados era muy rentable para la gerencia y,

adems, aliviaba la miseria de losseres humanos. () Es recordado en la historia de la administracin no slo por sus xitos, sino tambin por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase obrera. Se adelant en ms de cien aos a su tiempo cuando, en 1825, defendi los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo infantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compaas, y la participacin de los negocios en proyectos de la comunidad (Robbins y DeCenzo, 2009: 28)

Link de inters: http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm3.4 Escuela de Relaciones Humanas2.Hugo Munsterberg: cre el campo de la psicologa industrial; es decir, el estudio cientfico de las personas en el trabajo para aumentar al mximo su productividad y adaptacin. () Munsterberg recomendaba que se usaran pruebas psicolgicas para mejorar la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje para desarrollar mtodos de capacitacin, y el estudio de la conducta humana para determinar las tcnicas ms eficaces para motivar a los trabajadores. Es interesante sealar que pensaba que la administracin cientfica y la psicologa industrial estaban relacionadas (Robbins y DeCenzo, 2009: 28).

En 1913, public Psychology and Industrial Efficiency.

3.Mary Parker Follet (1868-1933): Preocupada sobre cmo Taylor ignoraba el lado humano de las organizaciones, escriba sobre el comportamiento que los gerentes deban adoptar con sus empleados. Apuntaba que la administracin sola ignorar todas las aportaciones que los empleados pueden hacer para el beneficio de la organizacin. Afirmaba que, si los trabajadores poseen los conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control del proceso del trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y facilitadores, no como

vigilantes ni supervisores. Con esta declaracin,

Follett se adelant al inters actual

3.4 Escuela de Relaciones Humanas3. Mary Parker Follet (cont.):Tambin propuso el uso de las funciones cruzadas, es decir, que miembros de distintos departamentos colaboraran en equipos multidisciplinares para cumplir con los proyectos.

Adems, propuso que la autoridad y el conocimiento tenan que ir de la mano: la decisin de quin tiene el mando en un momento determinado debe depender del conocimiento y la pericia, no de la autoridad formal que tienen los gerentes por su lugar en la jerarqua organizacional (Jones y George, 2010: 56).

Sugera

que se

desarrollase

el poder con,

en lugar

del poder

sobre y

la co-accin ensustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010: 29).423.4 Escuela de Relaciones Humanas4. Chester Barnard (1886-1961):Presidente de la Bell Telephone Company de New Jersey. Escribi The Functions of the Executive (1938), donde afirmaba que las organizaciones eran sistemas sociales que requieren de la cooperacin de sus empleados (lo que l llamaba aceptacin deautoridad).Hizo dos contribuciones importantes,

a) contemplar la organizacin como un sistemasocial cooperativo [por lo que, la voluntad de cooperar, la existencia de un objetivo comn y la comunicacin eran tres variables clave] y b) proponer la teora de la aceptacin de la autoridad (Fernndez 2010: 30).

Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en relaciones sociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y

estimular a

los

subordinados

para

que

hicieran

un gran

esfuerzo. ()

Introdujo la

ideade que los gerentes tenan que estudiar el contexto externo y, despus adaptar la organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y DeCenzo, 2009: 29).

433.4 Escuela de Relaciones Humanas3.4.2 Elton Mayo (1880-1949)Psiclogo y

profesor de la Universidad de Harvard. Famoso por liderar los experimentosde Hawthorne.

Los estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthorne de la Western Electric Company, empresa que se dedicaba a la fabricacin de equipos de comunicacin. Se iniciaron en 1924, por los propios ingenieros de la compaa que queran averiguar el efecto que los distintos grados de iluminacin tenan sobre la productividad de los obreros. Para ello, crearon un grupo experimental y otro de control. En el grupo experimental realizaron todo tipo de cambios en los grados de intensidad lumnica, mientras que el grupo de control trabajaba con luz constante. Para su sorpresa, los resultados mostraron que a pesar de la disminucin en la intensidad de la luz, la productividad se mantena o incrementaba en el grupo experimental. Slo cuando la iluminacin equivala a la luz de la luna, la productividad bajaba pues no tenan suficiente

visibilidad

para hacer un buen

trabajo.Conclusin de los ingenieros: la intensidad de la iluminacin no guardaba relacin con la productividad y, que los trabajadores del

grupo

experimental se

esforzaban

tanto

por

sentirse

observados yelegidos.44

3.4 Escuela de Relaciones HumanasEn 1927, los ingenieros de la compaa, dado que no podan explicar el comportamiento que haban presenciado y sospechando que la productividad podra verse afectada por factores psicolgicos y sociales pidieron asesoramiento al Prof. Elton Mayo y a sus compaeros.

Mayo y sus colegas, propusieron otra serie de experimentos para investigar los efectos de otros aspectos del contexto laboral sobre el desempeo (por ejemplo: cantidady duracin de los descansos, rediseo de los trabajos, cambios en la extensin de la jornada laboral, planes salariales individuales).

Estos acadmicos concluyeron que el comportamiento y los sentimientos estn estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el comportamiento individual, que los parmetros del grupo establecen la produccin del trabajador individual, y que el dinero es un factor menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y la seguridad para determinar la produccin (Robbins y DeCenzo, 2009: 30).

3.4 Escuela de Relaciones HumanasUna de las principales implicaciones de los estudios de Hawthorne fue que el comportamiento de gerentes y trabajadores en el empleo es tan importante para explicar el desempeo, como los aspectos tcnicos de la tarea. Los gerentes deben comprender el funcionamiento de la organizacin informal, el sistema de reglas y

normas de conducta que surge cuando un grupo trata de dirigir o cambiar elcomportamiento de

la organizacin. ()

En los

estudios

de Hawthorne se

demostrla importancia de comprender el efecto en el desempeo de los sentimientos, las ideas y conductas de los trabajadores y gerentes. Cada vez se hizo ms claro a los investigadores que entender el comportamiento en las organizaciones es un proceso complejo y crucial para aumentar el desempeo (Jones y George 2010: 57).

3.4 Escuela de Relaciones Humanas3.4.3 Comentarios finales sobre el enfoque de relaciones humanasLos miembros del movimiento de las relaciones humanas pensaban que la satisfaccin

de los empleados era muy importante, crean que un trabajador satisfecho era untrabajador productivo

(Robbins

y DeCenzo, 2009: 30).Asimismo, argumentaron que los directivos deban enfocarse ms al bienestar del empleado, a su motivacin y a la comunicacin. Crean que las necesidades sociales tenan primaca sobre las necesidades econmicas. Por consiguiente, la direccin deba obtener la cooperacin del grupo y promover la satisfaccin del trabajo, as como hacer que las normas fueran consistentes con las metas de la organizacin (Bateman y Snell

2009: 45)

No obstante, este enfoque atrajo mucha crtica. Ignor el aspecto ms racional deltrabajador y las caractersticas ms importantes de la organizacin formal

2010; Bateman y Snell, 2009)

(Fernndez,

3. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)3.5 Enfoque cuantitativo o Investigacin OperativaSurge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de decisiones gerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el anlisis y

procesamiento de informacin para alimentar de forma objetiva y racional el

proceso detoma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.

A partir de la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a aplicartcnicas matemticas y

estadsticas a problemas de logstica y defensa con xito) escuando las organizaciones comenzaron a contratar a expertos cuantitativos para asesorarles en la toma de decisiones. Cabe decir que estas tcnicas (teoras de decisiones estadsticas, programacin lineal, teora de colas, simulacin por ordenador,

modelos de inventario,

etc.) se suelen utilizar como complemento o herramientas deapoyo en la toma de decisiones de diferentes reas como son: produccin, control de calidad, planificacin, investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.

Muchos administradores harn uso de resultados

que sean consistentes con suexperiencia, con su intuicin y su juicio, pero a menudo rechazarn resultados que contradigan sus creencias. Adicionalmente, los administradores comparan alternativas y eliminan las opciones ms dbiles (Bateman y Snell, 2009: 46). Modelizar la compleja

realidad empresarial es muy difcil y, simplificacin.

una modelizacin de la misma suele ser una3. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)3.6 Teora general de sistemasEsta teora a raz de que los enfoques previos no tenan en cuenta la relacin entre

organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la organizacin o delos empleados

sin tener en cuenta los dems.

La teora general de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, dependiente de los recursos del exterior que mediante una serie de procesos transforma en un producto o servicio que devuelve al entorno para que sea adquirido por los clientes (Katz y Kahn,

1966).La empresa como un sistema abierto

Fuente: Jones y George, 2010: 613.6 Teora general de sistemasEsta teora hace hincapi en que una organizacin est formada por un conjunto desubsistemas y,

por tanto, todos ellos relacionados entre s.

Fuente: Fernndez, 2010: 33503.6 Teora general de sistemasLa aplicacin de la teora general de sistemas a la organizacin es importante porque a) resalta el hecho de que los componentes sociales y tcnicos de la

organizacin estn estrechamente relacionados entre s, por lo que cualquiercambio

en uno

de ellos

afecta a

los

dems y

b) destaca la

interdependencia

entre laorganizacin y el entorno donde realiza su actividad (Fernndez, 2010: 32)

A los tericos de los sistemas les gusta decir que el todo es mayor que la suma de sus partes; con ello quieren decir que una organizacin tiene un desempeo superior si sus departamentos trabajan juntos, no separados. Slo en un sistema organizado puede darse una sinergia; este trmino se refiere a las ganancias en el desempeo que son el resultado de que individuos y departamentos coordinen sus acciones (Jones y George, 2010: 62).

513. Los

orgenes

de la

administracin

moderna

(cont.)3.7 Teora de las contingenciasTambin llamado Enfoque situacional.Basndose en

la teora de

sistemas

refuta

los

principios

universales de laadministracin, ya que diversos factores (internos y externos) pueden afectar al desempeo de la organizacin. Luego, no existe una forma mejor de administrar y organizar (Bateman y Snell, 2009: 47).

Como seala Mintzberg (1991), ante la pregunta cul es la mejor forma deorganizar?,

la respuesta

del

enfoque

contingente

es: depende

(Fernndez, 2010: 38).

El enfoque de las contingencias para estudiar la administracin es muy lgico. Debido a que las organizaciones son distintas en cuanto a tamao, objetivos, tareas realizadas y dems, sera extrao encontrar principios de aplicacin universal que funcionaran en todas las situaciones. () Claro est que una cosa es decir todo depende y otra muy distinta decir de qu depende. Los partidarios del enfoque de las contingencias () han

tratado de identificar las variables del qu (Robbins y DeCenzo, 2009: 35).523.6 Teora de las contingenciasA las caractersticas situacionales se les llama contingencias. Por tanto, hablaremos de variables contingentes por ejemplo, al referirnos al tamao de la organizacin, a las diferencias individuales de las personas, al tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa, etc.

El enfoque contingente aplicado al diseo organizativo surgi en la dcada de lossesenta

(Burns y Stalker,

1961; Lawrence y

Lorsch, 1967)

aunque ha ido

ganandopopularidad e inters con el paso de los aos.

Principio subyacente: no existe una manera ptima de organizar, as pues, lasestructuras y

sistemas de control dependern

(son contingentes) de las caractersticasdel medio en que operan.

3.6 Teora de las contingenciasTeora de las contingencias del diseo de la organizacinFuente: Jones y George, 2010: 63

Palabras claveAdministracin Habilidades interpersonalesProceso administrativo

Planificar Organizar Dirigir Controlar

Roles gerenciales Roles de decisin Roles de informacin Roles interpersonales

ProcesoGerentes

Eficacia

Divisin del trabajo

Administracin sistemticaEficiencia

Nivel operativoMandos intermedios

Administracin cientfica

Teora de la administracin general

Escuela de Relaciones HumanasAlta direccin

Habilidades tcnicas

Enfoque cuantitativo

Teora general de sistemas

Habilidades conceptuales Enfoque de las contingencias

Bibliografa Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. (2009): Administracin. Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo, 8 ed., Mxico: McGraw-Hill.

Fernndez,

Esteban (2010): Administracin de empresas: Un enfoque interdisciplinar,Madrid: Paraninfo.

Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administracin contempornea, 6

ed., Mxico: McGraw-Hill. Rami, Carles (1999): Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid:

Editorial Tecnos. Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2009): Fundamentos de la Administracin:conceptos esenciales y aplicaciones, 6 ed., Mxico: Pearson Educacin.

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Los textos de Fayol y Weber se tradujeron al ingls y se publicaron enEE.UU. a finales de la dcada de los 40. Mientras tanto, en Amrica otros

tericos avanzaron a partir de los trabajos de Taylor y discpulos.

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