Cuprins :

Lista Figurilor.............................................................................................................ivFigura 1.1.Procesul de planificare strategic..........................................................3Figura 1.2. Nivelurile obiectivelor ..........................................................................12 Capitolul I.MANAGEMENTUL STRATEGIC................................11.1. Strategii de management................................................................................11.2.Planificarea strategic...................................................................................2 1.2.1. Misiunea firmei....................................................................................4 1.2.2.Analiza mediului...................................................................................5 1.2.3.Analiza competitiv.....................................................................................8 1.2.4.Strategiile firmei..........................................................................................12 1.2.5.Obiectivele firmei..........................................................................................20 1.2.6.Sistemul de implementare i control............................................................22

CAP.I. MANAGEMENTUL STRATEGIC. 1.1.STRATEGII DE MANAGEMENT

Din punct de vedere istoric ,se poate afirma c,la nivelul nterprinderilor,n deosebi al celor profitabile ,a existat dintotdeuna o gndire strategic,chiar de este vorba de o strategie implicit sau,de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism ,care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare.I nteresul pentru strategie manifestat n cadrul nterprinderilor sa datorat faptului c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil,astfel perminndu-i firmelor s influeneze,prin anticipare ,evoluia mediului su nconjurtor.Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate ,rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic,iar discontinuitile majore aproape necunoscute,preocuparea nterprinderilor occidentale ,ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pna la jumtatea secolului al XX-lea,era,n principal ,aceea de a produce pentru satisfacrea unor piee n plin dezvoltare i expansiunea.Evoluia ascendent nregistrate de nterprinderi ,capacitatea de absorbie ridicat a pieii,costul redus de energie i a forei de munc,ritmul accelerat al progresului tehnic etc constituiau tot atatea fenomene care fceu ca nevoia unor strategii ezplicite s fie mai puin pregnant i permiteau,n general,s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea nterprinderilor.Conceptul de strategie sa impus in teorie i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului XX ,cnd,n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice ,schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde ,iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante.Aceste rspunsuri sau cristalizat,progresiv,n sistemul managementului strategic,care a impus conceptul de strategie dreot elementul central al acestui sistem.Exist variate abordri ale strategiei de exemplu:1.Prima abordare a aparinut lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure,publicat n 1962: strategia este denumit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei nterprinderi,adoptarea cursurilor de aciune i alocarea surselor necesare pentru realizarea obiectivelor.2.Kenneth Anderson definete strategia ca fiind: structura obiectivelor,elurilor sau scopurilor,politicile i planurile majore pentru realizarea lor,astfel stabilite nct s defineasc obiectivul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de nterprindere prezent sau preconizat.3.n literatura de specialitate din ara noastr,O.Nicolescu i I.Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de firm,Editura Economic,1996,definete strategia dreptansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,principalele modaliti de realizare,mpreun cu resursele alocate,n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. 1.2 .PLANIFICAREA STRATEGICA. ntruct prima functie de management bun este o bun planificare a unui bun plan strategic care devine o prioritate pentru proprietarii de intrprinderi mici i mijlocii.Planificarea strategica este un management cu o raza lung de instrument care ajut nterprinderile mici i mijlocii s fie pro-active n felul n care pot rspunde la schimbrile mediului.Procesul de planificare stragtegic ofer o imagine de ansamblu a afacerii dumneavoastr i toi factorii care ar putea afecta n urmtorii 3-5 ani.Aceasta v va ajuta s formulai obiectivele pentru afacerea ta ,astfel nct s putei profita de oportunitile oferite i s evitai ameninrile ivite.Din realizarea obiectivelor putem determina cei mai adecvai pai de care avem nevoie pentru realizarea unui ct mai bun plan de aciune.La nceputul acestui capitol ,ntrebarea a fost pus despre conexiunea ntre responsabilitatea social,etic i planificarea strategic.n cazul n care intenia procesului de planificare strategic este de a produce un document de lucru pentru afacerea dumneavoastr,pentru a urmri,relaia poate fi urmrit n acest fel:Atunci cand evalum mediului extern al unei firme pentru oportuniti i ameninri,trebuie s indentificm ceia ce sar putea face.n cazul n care evalum mediul intern al firmei adic punctele tari i punctele slabe,trebuie s descoperin ce se poate face i ce nu se poate face.Valorile personale sunt nrdcinate n afaceri,acestea reprezint ceia ce dorii s realizai.Etica dumneavoastr privind normele vor determina ceia ce este corect s facei.n cele din urm pentru a rspunde concurenilor aceia care ar putea fi afectai de afacerea ta ,responsabilitatea social ne arat ceia ce ar trebuie s facem.Cnd au fost vizualizate, din acest fel ,responsabilitatea social,etic i planificarea strategic sunt nu numai conectate ci i imposibil de separat. Redactarea unui plan strategic ,n general presupune un proces de ase etape care ne este prezentat n fig.1.1.(Procesul de Planificare Strategic).Fig.1.1.Procesul de Planificare Strategic

Evaluarea mediului extern(oportuniti i ameninri)

Analiza concurenial (indentific avantajele concureniale)Misiunea firmeiAlternative strategiceStabilirea obiectivelor i strategiilorSistemul deimpleme-ntare i control

Evaluarea mediului intern(puncte tari i puncte slabe)

Fig.1.1.Procesul de Planificare Strategic , Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning, p.63.Yogi Berra spuneatrebuie s fii foarte atent dac nu tii unde eti i n ce direcie mergi,deorece s-ar putea s nu obii planificarea acolo.Planificarea este modul n care nterprinztorii determin modul de a ajunge acolo. 1.2.1. MISIUNEA FIRMEI.Misune firmei prevede direcia pentru nterprindere rspunznd la urtoarele nterbri: Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndrept? Misiune firmei trebuie s fie suficient de specific pentru a spune cititorului cum este afacerea i despre modul n care acesta iidesfoar activitatea,dar acesta nu ar trebuie s fie un document lung ,n care s fie elaborate n detaliu toate filozofiile de afaceri.Prin descrierea cu exactitate a scopului,domeniul de aplicare,precum i direcia afacerii tale,misiunea firmei comunic ceia ce doreti i ceeia ce face firma ta.Acesta este fundamentul pe care se bazeaz obiectivele i strategiile.Fr declaraia concret a misiunii organizaionale,valorile i credinele unei mici afaceri trebuie s fie interpretate de aciunile i deciziile individuale ale managerilor.Rezultatul nu poate fi ceea ce n calitate de propietar doreti.O alt valoare a misiunii firmei deriv din angajamentul pe care l faci din tiprirea i publicarea strategiilor i filozofiilor afacerii tale.Ai mai mult stimulent pentru a respecta ideiile tale i altii se atept s le urmeze n cazul n care sunt scrise i partajate dect s le pstrezi pentru tine.Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime,stil de expunere,coninut i specificaie.Caracteristicile este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuatificabile,ci orientare,perspective i atitudini.Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: Se asigur consensul de scop al membrilor organizaiei; Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor; Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului; Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective,astfel nct costul,timpul i parametrii performsnei s poat fi stabilii i controlai; Se direcioneaz climatul organizaional. 1.2.2.ANALIZA De MEDIUnterprinderile mari i mici n condiiile indentice trebuie s opereze n medii care sunt n permanent schimbare.Capacitatea de a se adapta la schimbare este un factor determinant major de succes sau de eec pentru orice afacere ntr-un sistem gratuit de nterprindere.n esen analiza mediului este procesul n care un manager analizeaz ce se ntmpl n orice sector care ar putea afecta afacerea,fie n afaceri sau n afara ea.Analiza de mediu mai este cunoscut i sub numele de analiz SWOT pentru c analizeaz :punctele tari,punctele slabe,oportunitile i ameninrile.Analiza de mediu este compus din doua analize: -analiza de mediu intern:puncte tari i puncte slabe care sunt existente n propria afacere;-analiza mediului extern: oportunitile i ameninrile care vin din afara firmei .Din cauza vitezei,flexibilitatea precum i sensibilitatea la client,afacerile mici sunt n msur s ia rapid profite de modificrile din mediu nconjurtor.Analiza mediului este important pentru nterprinderile mici ,deorece aceste au mai putine resurse de risc. Mediul extern.Oportunitile sunt alternative pozitive pe care managerii le pot alege pentru obinerea misiunii firmei.Dei ar trebui s fie ntotdeuna scanare pentru oportuniti,nu se poate urmri toat lumea.Planul strategic al unei firme ajut s indentificm pe cei care sunt potrivii pentru afacerea noastr.Ameninrile sunt obstacole n cale realizrii misiunii sau obiectivelor unei nterprinderi.Ele sunt n general evenimente sau factori asupra crora nu putem avea nici un control: o schimbare a ratei dobnzii,noi regulamente guvernamentale,sau un produs concurent nou.Dei nu putem controla aceste ameninri,ne putem pregti pentru ele sau putem lua msuri pozitive pentru a le face fa.Ameninrile i oportunitile pot fi gsite prin evoluiile de scanare n urmtoarele medii: Economic. O mare parte a datelor economice disponibile la nivel naional i internaional au o mare valoare pentru nterprinderile mici care i desfoar activitata n pieile mai mici.Un proprietar de afaceri mici ,trebuie s fie contient de condiiile economice care afecteaz pieele int,cum ar fi rata somajului,ratele dobnzilor,vnzrile totale i ratele de impozitare n comunitatea noastr. Politic. Unii factori pot influena micile nterprinderi n mai mult de un singur mediu.De exemplu, Trecerea de Acord Nord-American de Comer Liber(NAFTA) a schimbat att legea ct i mediul concurenial.Prin reglementrile modificate pentru ncurajarea schimburilor comerciale ntre Statele Unite ale Americii,Canada i Mexic ,multe dintre nterprinderile mici au descoperit o bogie n noile oportuniti din noile piee.Alte companii au vzut modificrile ca pe o ameninare, deoarece au adus noii concurene. Socio-cultural. Ce membri ai societii de valoare i dorin trec de la o via,de la o etap la alta avnd un efect asupra a ceea ce au cumprat. De exemplu ,a crescut popularitatea tatuajelor printre adolesceni i douzeci i ceva nseamn oportuniti pentru artitii de piele care sunt n msur s ofere acest serviciu ntr-o mic afacere.Va aduce urmtoarea oportunitate pentru un antreprenor un proces inovator pentru eliminarea acelor tatuaje? Tehnologic .Tehnologia este alicarea de cunotine tiinifice n scopuri practice.Cteva fore ale mediului au cauzat la fel de mult entuziasm n comunitatea afaceritilor ca i apariia internetului. Antreprenorii se strduiesc pentru a gsi modaliti de a profita de oportunitile oferite de activitile economice electronice. Competitiv. Aciunile competitorilor sunt considerate fore competitive n mediul tu.Te confruni cu o sarcin dificil nu numai de urmrire ceia ce fac n prezent i concurenii ti ,dar , de asemenea ,estimarea reaciilor lor la micrile tale.Dac scade preul produsului tu ,pentru a obine o mai mare cot de pia va trebuie s concurezi cu alti managerii reacionnd prin deinerea preurilor lor constant sau prin reducerea preurilor lor sub preurl tu.Aceast situaie ar putea escalada ntr-un rzboi al preurilor scumpe.Oportunitile i ameninrile sunt uor de indentificat?.Nu,i nu va fi niciodat.Scriitorul Mark Twain a spus o dat Am fost rareori posibilitatea de a vedea o oportunitate pn cnd acesta a ncetat s fie una. Mediul intern.O analiz intern analizeaz punctele tari i punctele slabe ale nterprinderii .Aceasta indentific ceia ce este bine i ceia ce putem face pentru afacerea .Analiza intern este important din dou puncte de vedere .n primul rnd ,din moment ce opinia personal despre propria afacere este sigur pentru a fi prtinitoare (avem tendina s se uite la noi prin proverbiala ochelari de culoarea-trandafir),avem nevoie de o analiz obiectiv a capacitii i potenialului afacerii noastre.n al doilea rnd ,o analiz intern poate ajuta s se potriveasc punctele tari ale afacerii cu oportunitile care exist.Ideea este de a pune mpreun un profil realist de afaceri pentru a determina dac putem profita de oportuniti i de a reaciona la ameninrile indentificate n analiza mediului.Acest lucru nu este la fel de uor pe ct pare,deorece trebuie s vizualizm mediile noastre nu ca n cazul n care sunt instantanee,ci mai degrab ca mai multe clipuri video de joc simultan.Cheia este de a potrivi oportunitile care sunt nc n desfurarea cu resurse care sunt n curs de dobndite.Dei cei mai muli dintre noi nu au nici o problema n indentificarea punctelor forte ale afacerii ,unii dintre noi pot avea nevoie de ajutor pentru a realiza slbiciunile noastre.Iat cteva teste de diagnosticare care ne pot ajuta sa evalum afacerea ntr-un mod realist: Vizitai cel mai nou angajat de la cel mai sczut nivel.Poate el sau ea s ii spun de ce exist afacerea? Lista concurenilor importani? Spune ceea ce faci bine?.Dac nu viziunea ta nu va aprea ntreag. Poate acelai angajat s descrie cum poate contribui la avantajele tale competitive? ntrebai un angajat ce este de lung durt ce prere are despre lucrurile care s-au ntmplat ieri.Dac vei primi un rspuns de genul Bine sau Bine....las c e bine aa,este posibil s avei o potenial problem.Dac auzii specificul Consider c este un semn bun Observai cum arat afacere dup ore.Este un loc curat i ordonat,s-au arat ca o tornad ce tocmai a lovit?.Dei ngrijirea nu garanteaz succesul ,tu trebuie s ai posibilitatea s poi gsi carnetul de cecuri,cartea de telefon,precum i cele mai multe din mobilier. Respectai locul n timpul orelor de lucru.Inventeaz un motiv pentru a fi ntr-un loc n care poi vedea i auzi tot ceea ce se ntmpl.Ce impresie faci pentru a obine afacerea? Alege la ntmplare doi- trei clieni pentru ai suna sau ai vizita.ntreabi cum au fost tratai ultima oar cnd au venit in firma ta,i subliniaz c ai dori un rspuns cinstit. Sun la firma ta n cel mai aglomerat moment al zilei.Ct de repede se rspunde la telefon?Reacia este eficient,prietenoas,morocnoas ,sau este prea vorbre? Roag un prieten s viziteze afacerea ta ca fiind un cumprtor misterios .Ar trebui el/ea s se intoarc din nou?. Analiza competitiv Dac sunte-i forati s condensai descrierea afacerii pn la un factor ceia ce te face s ai succes i stabilete afacerea ntr-un loc mai separat fa de celelalte nterprinderi similare,vei recunoate avantajul competitiv care se gsete cu ajutorul unei anlize competitive.Inima strategiei nterprinderii tale i motivul de a fi n afaceri l constituie avantajul tu competitiv. Trebuie s iei n eviden cu ceva mult mai bine definit dect ceilali concureni,n caz contrar nu este nevoie de afacerea ta. n plus avantajul concurenial pe care l deii trebuie s fie durabil n timp,s rmn un beneficiu pentru tine. Dac acel avantaj pe care l deii poate fi uor copiat de ctre concureni,atunci va trebuie s descoperi o alt cale de a rmne n frunte. Fr o analiz,competiia poate fi privit cu o anumit prejudecat. Concurenii sunt rareori mai leni,napoiai,i inferiori n toate domeniile aa cum ne-ar plcea s credem c sunt. Concurena trebuie vzut formidabil i luat foarte n serios. n analiza competitiv trebuie s indentifici care sunt punctele slabe ale concurenilor. Trebuie s descoperim care sunt acele domenii n care competiia este cu adevrat slab i vulnerabil.Unele prejudeci pot fi nlturate dac specificm pe ct posibil n scris analiza concurenial. De exemplu n loc de a spune c serviciile oferite de concurenii notri sunt slabe,ar fi bine dac ne-am califica comentariile cu trimiteri pentru a reveni politici, livrri, calendare, sau taxe.Cum putem analiza o concuren? Procesul de adugare a informaiilor secrete despre concureni nu terbuie s fie excesiv de scumpe. Un mic efort i creativitate combinat cu pstrarea ochilor deschii pot aduna o mulime de informaii. Exemple de metode comune care pot ajuta nterprinztorii de afaceri mici n colectarea de informaii pentru elaborarea unei analize concureniale: Citete articole n publicaiile comerciale. O proliferare de publicaii de specialitate n fiecare industrie face adunarea mai uoar. Ascultai ceea ce au de spus clienii i agenii de vnzri despre concurenii ti.Aceste grupuri fac cel mai frecvent comparaie ntre tine i concurenii ti. Pstrai un fiier cheie despre concureni. Informaia este inutil dac este obinut cu uurin. Includei informaii publicate ,note de conversaii,vnzri concurente,produse,sau brouri de servicii. Aceste surse uor accesibile de informaii ne pot ajuta s determinm pe ce poziie sunt situai concurenii notri. Stabilirea unui timp regulat,poate o dat pe lun cu un angajat cheie pentru a evalua informaiile din fisierul informativ despre concureni; Particip la trguri comerciale din industrie,exponate, i conferine. Un lot poate fi nvat de la cabinele concurenilor i prin creearea de reele(i socializare),care merge la astfel de evenimente Particip la trguri comerciale din industrie,exponate, i conferine. Un lot poate fi nvat de la cabinele concurenilor i prin creearea de reele(i socializare),care merge la astfel de evenimente. Cumpr produse de la concureni i iale pentru a analiza calitatea lor i alte avantaje. Luai n considerare ncorporarea celor mai bune elemente din produsele concurente n propriile tale produse. Acest proces este numit ingenerie invers i este parte a unui proces standard de comparaie numit analiz comparativ.. O aplicare practic pentru o analiz competitiv proprieterii de afaceri mici pot utiliza sau ncerca acest lucru. Clasificm afacerea i concurenii nostri unde trebuie si indentificm in fiecare domeniu. Utilizm figura 1.3 ca un ghid, clasificm fiecare afacere de la 1 la 5 ,adic de la cel mai mare la cel mai mic. Nu sunt permise legturile ,aa c vei termina cu un clasament a celor cinci societi. Acest exerciiu ne ajut s nbuntim poziia competitiv i subliniaz noile domenii de care afacerea noastr se poate bucura de avantajele competitive.

Domenii de Afacerea ta Competitorul 1 . Competitorul 2 . Competitorul 3. Competitorul 4. comparaie1.Imagine2 .Locaie3.Dispunerea4.Atmosfer5.Produse6.Servicii7.Pre8.Reclam9.Metode de vnzri TOTAL Fig.1.3.Analiza competitiv

Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning, p.67

Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning, p.67.

3)Dispunerea.Sunt clienii bine servii cu aspectul fizic de afaceri?Fig.1.3.Analiza competitiv, Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning, p.63.

1)Imaginea. Cum percep clienii reputaia i aspectul fizic al nterprinderii?2)Locaia. Locul de amplasare al nterprinderii ofer o comoditate clienilor(parcare, distana, trafic, vizibilitate)?3)Dispunerea. Sunt clienii bine primii n ceea ce privete aspectul fizic al nterprinderii?4)Atmosfera.Cnd clienii intr n afacere au un sentiment c aceasta este adecvat pentru fiecare tip de afacere?5)Produsele.Pot clienii gsi produsele aa cum se atept ei de la afacerea ta?6)Servicii.Clienii primesc calitatea i cantitatea serviciilor pe care le atept?7)Preuri.Clienii percep preurile practicate corespunztor calitii produselor vndute?8)Reclama.Publicitatea afacerii tale ajunge pe pieele int?9)Metode de vnzare.Sunt clienii confortabili cu metodele de afaceri pe care le foloseti pentru a vinde produsele?Definirea avantajului competitivPlanul strategic ne poate ajuta s definim un avantaj competitiv prin analizarea diferitelor medii, studiind concurena, i alegerea strategiilor adecvate. Avantajele pe care le putem avea n faa concurenilor ar putea include: pre, caracteristicile i funciile produsului, timpul de livrare (dac viteza este important pentru clieni), locul de afaceri (n cazul n care fiind situat aproape de clieni este necesar), i percepia public (imaginea pozitiv ale proiectelor afacerii tale). Amintii-v,un avantaj competitiv trebuie s fie durabil. n cazul n care concurenii pot copia cu uurin ,atunci acesta nu este un avantaj competitiv adevrat.Trei idei de baz stau la definirea avantajului competitiv: n primul rnd, ine minte orice avantaj este relativ nu absolut. n mintea clienilor ceea ce conteaz nu este performana absolut a produsului sau serviciului, dar performanele tale sunt comparate cu cele ale concurenilor ti.De exemplu, nu pasta de dini transform dinii intr-un alb pur,dar ceea ce ai pute tu s faci este s-i construeti un avantaj prin dezvoltarea unei paste de dini care poate face dinii vizibili mai albi dect pastele de dini ale concurenilor.n al doilea rnd ar trebui s depui eforturi pentru mai multe avantaje competitive. Fcnd bine mai mult dect un singur lucru fa de celelalte nterprinderi va crete ansele prin care vei putea menine un avantaj pe o perioada de timp mai lung. n al treilea rnd, aminti-v c domeniile de concuren se schimb de-a lungul timpului. Gusturile i prioritile clienilor se schimb ca i produsele i procesele pentru a le face s evolueze , ca i disponibilitatea de schimbare a produselor de substituie ,i pentru o varietate de alte motive ,care pot afecta avantajul tu competitiv. Iportana avantajului competitiv- avnd un avantaj competitiv este esenial. Afacerea ta trebuie s ias n eviden cu ceva mult mai bun dect alte organizaii astfel nu este nevoie de ea. Pentru a face fa unui mediu concurenial n schimbare rapid, micile nterprinderi trebuie s fie pe o pia de conducere. O parte din piaa de conducere include monitorizarea ndeaproape a schimbrii clienilor,ce vor i de ce au nevoie,determinnd modul n care aceste schimbri vor afecta satisfacia clienilor, i dezvoltarea strategiilor pentru obinerea unui avantaj. nterprinderile mici nu se pot baza doar pe ineria pieelor pentru a supravieui. Atunci cnd ruleaz o afacere mic , nu putem rezolva problemele pur i simplu aruncnd cu bani n ea. n schimb ,pentru a vedea cu o claritate de cristal mediul competitiv al afacerii tale trebuie s indentifici i s asiguri o poziie unde te poi apra. n curs de dezvoltare a avantajului competitiv ,vei lua inevitabil decizii n condiii de incertitudine.

Avantaje competitivePerformana profitului superiorEecul concurenilorNorocBeneficiile avantajului competitiv. Obinerea unui avantaj competitiv durabil poate ajuta s stabileti o poziie de auto-ntreinere pe pia. Indiferent de marginile care vin de la factorii externi,cum ar fi norocul sau eecul unui concurent, sau factori interni, cum ar fi aptitudini sau resurse oferite de excepie,se poate configura un ciclu de succes.(exemplu n figura 1.4.)

Fig.1.4.Ciclul avantajelor competitive.

Factori externi

Competene de nivel superior

Resurse de nivel superior Factori interni

(Sursa:Timothy.S.Hatten(2012) ,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning, p.72)

Din cauza avantajelor tale competitive ,clienii vor fi mai mulumii cu serviciile oferite de afacerea ta dect cele ale concurenilor ti.Vei ctiga la rndul tu aciuni pe pia, astfel cota de pia a crescut,i i aduce vnzri i profituri mai mari,care la rndul lor i aduc mai multe resurse pentru nbuntirea produselor,faciliti i resurse umane care v permite s nbuntii avantajul competitiv. Ca resurse suplimentare venite n afacere din afara companiei,ele pot fi folosite pentru a construi i ntri funcionarea surselor de avantaje. Afacerile care nu au obinut un avantaj competitiv ,prin urmare pierd n acest ciclu. Clienii lor primesc mai puin valoare i sunt mai puin mulumii. Cota de pia a acestora arat un volum al vnzrilor i un profit sczut. Fr profit ei au mai puine resurse de a investi n afaceri ,astfel de poziionare este dificil de meninut. Decalajul dintre adept i lider crete mai mare.Cum s realizm avantaje competitive.Exist trei strategii competitive generice prin care o afacere poate obine un avantaj competitiv: costuri mai mici, difereniere,i concentrare pe strategii. Utilizarea strategiilor de focalizare vizeaz un segment ngust de pia. Prin definiie .toate nterprinderile mici vizeaz nie sau segmente de pia ngust, astfel nct s se concentreze pe primele dou strategii.Tu trebuie s gseti o modalitate de a reduce costurile n cazul n care intenionezi s concurezi n primul rnd pe preuri. Dac ncerci s aconcurezi pe pre fr a obine un avantaj de cost, locul este condus de necaz. Un astfel de avantaj poate veni de la reducerea costurilor forei de munc, mai puin costisitoare, materii prime sau consumabile, distribuie mai eficient, sau orice numr de la ali factori.Un avantaj competitiv bazat pe difereniere nseamn c produsele sau serviciile oferite de tine sunt diferite de cele oferite de concureni. Valoarea sa vine de la faptul c poi arta clienilor c diferenierea ta este bun, nu dor eftin. n acest mod , diferenierea poate elimina n mod eficient concurena direct. Un avantaj nu trebuie s implice caracteristicile produsului. Poate veni din orice loc al afacerii,inclusiv calitatea,clienii, serviciile, i distribuia. Cercetrile arat c un avantaj competitiv are patru componente principale: indentificarea procesului competitiv, sursele avantajului, poziiile avantajului, i rezultatele de performan atinse. Pentru a crea un avantaj competitiv durabil, strategia pe care o foloseti trebuie s includ o combinaie de metode pentru a diferenia continu produsul tu i pentru al nbunti n zonele care fac o difereniere semnificativ pentru clienii ti. Dar cum ii pasul cu gustul i preferinele care sunt n continu schimbare a clienilor ti?. Sunt aa de multe ntrebri despre clieni la care trebuie s ncerci s rspunzi. Produsele i serviciile pe care oamenii le plac i le displac sunt modelate de sute de influene ,multe dintre aceste nu pot fi indentificate. Cu toate aceste trebuie s adunm ct mai multe fapte posibile despre pieele n care acionezi , n mod obiectiv i ordonat. Pieele de cercetare ne ofer o modalitate de a rspunde la cteva ntrebri despre schimbarea dorinelor i nevoilor clienilor notri , ajut i ine un avantaj competitiv. 1.2.5 .OBIECTIVELE FIRMEIMisiunea firmei stabilete direcia unei afaceri.SWOT i analiza competitiv ne ajut s rafinm i s modificm aceast direcie,dar obiectivele pe care le setm trebuie s provin de la misiunea firmei.Evident,obiectivele sunt necesare nainte de a putea construi un set de strategii.n clieul merge,Dac nu vei pune sus o int nu vei lovi nimic. Obiectivele trebuie s fie: S fie scrise n funcie de rezultate ,nu n funcie de aciuni.Un obiectiv trebuie s se concentreze mult mai mult pe creterea de vnzri,dect cu privire la intenia de a trimite brouri la fiecare adres din ora. Msurabile.Pentru a spune indiferent dac ai realizat un scop,trebuie s fie capabil pentru msurarea rezultatuli. Provocatoare,care se pot dobndi.Obiectivele care sunt prea uor de realizat nu sunt motivante.Obiectivele care nu sunt susceptibile de a fi realizate sunt auto-distructive i scade motivarea. Comunicarea la toat lumea din companie.Un efort n echip este foarte dificil de a fi realizat dac unii dintre ei nu cunosc care sunt obiectivele. Scris cu un interval de timp pentru realizare.Performana i motivara crete atunci cnd oamenii au obiective,nsoite de un interval de timp n raport cu durata ne-determinat de obiective.Scrierea obiectivelor utilizabile nu este uoar la nceput.Dac afirmai c obiectivul dumneavoastr este de a fi de succes atunci este un obiectiv bun.Sun pozitiv ;sun fromos.Dar este msurabil?.Nu.Cum putem s spunem dac am atins un obiectiv ,cum ar fi acest lucru?Nu poi, pentru c nu este definit rezultatul.De asemenea nici intervalul de timp.Intenionezi s fie un succes anul acesta?.Obiectivele au nevoie de toate caracteristicile care sau enumerat pan acum pentru a putea fi utile.Dei firma va avea o singur declaraie de misiune,va avea mai multe obiective la nivel de afaceri care s se aplice n ntrega organizaie.Fiecare zona funcional a afacerii tale (de exemplu,management,marketing,finane,resurse umane,i de producie) va avea propriul set de obiective specifice care se refer direct la atingerea obiectivelor de la nivelul respectiv de afaceri.(a se vedea figura 1.2.)Chiar dac suntei singura persoan care efectueaz marketing,finane,resurse umane,i de producie,aceste zone ale afacerii tale trebuie s fie abordate individual. Misiunea firmei tale descrie cine eti,cu ce se ocup firma ta,i de ce exist. Un obiectiv la nivel de afacere descrie ceea ce doreti n general pentru afacerea ta la realizarea i ndeplinirea misiunii firmei. Un obiectiv la nivel de funcie descrie performana dorit de departamentele specifice(finane,marketing,producie etc) pentru a obine obiectivele la nivel de afacere. O strategie este un plan de aciune care detaliaz modul n care va participa obiectivele la nivelul funciei de afaceri.n etapa final n stabilirea obiectivelor,strategiile specifice sunt dezvoltate n funcie de obiectivele propuse. Obiectivele i strategiile la nivel de funcii trebuie s coordoneze unul cu cellalt i cu obiectivele la nivel de afaceri pentru a rula fr probleme.De exemplu,departamentul de marketing poate dezvolta o strategie de publicitate pe internet,care va aduce n ordine de pe tot globul.Acest rezultat este mare,att timp ct departamentul de producie poate crete capacitatea,departamentul de resurse umane poate angaja i instrui destul de bine noii angajai,i toate celelalte domenii de afaceri sunt pregtite.Fiecare zon funcional trebuie s se vad ca o parte integrat a ntregii activiti i s acioneze n consecin.

STRATEGII DE PRODUCIESTRATEGII DE RESURSE UMANESTRATEGII DE FINANESTRATEGII DE MARKETINGOBIECTIVE DE PRODUCIEOBIECTIVE DE RESURSE UMNEOBIECTIVE DE FINANEOBIECTIVE DE MARKETINGOBIECTIVE DE AFACERIOBIECTIVE DE AFACERIOBIECTIVE DE AFACERIMISIUNEA FIRMEIFig.1.2.Nivelurile Obiectivelor:

Sursa:(Timoty.S.Hatten,Small Buisiness Management,Editura South-Western,Cengage Learning,2012 1.2.4.STRATEGIILE FIRMEIAnaliza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la shimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor nterprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifive, precum i situaiile n care este indicat s se apleleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organizaiei sunt prezentate dup criteriile:-strategii n funcie de dinamica obiectivelor; -strategii n funcie de portofoliul de afaceri; -strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor; -strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv; -strategii funcionale.

I.Strategii n funcie de dinamica obiectivelor.Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendin de evoluie-cretere, constan sau descreterea. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c nbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: Strategii de dezvoltare(de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele:-prevd sporuri ale obiectivelor fixe pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din exploatarea obiectivelor din perioadele anterioare;-orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;-asigur satisfacerea cererilor pieei n aceai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevedea adugarea la oferta firmei a noii sfere.Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare,strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia cre st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:a)Creterea stabil-const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere,cea mai frecvent aplict de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale(capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse , servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.b)Creterea-const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din exploatarea realizrilor trecut.Strategiile axate pe acest tip de cretere ,sunt aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea nterprinderilor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde i la alte domenii adiionale , iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. Strategia de stabilire (neutral)- acest strategie este adoptat de o organizaie care este satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest fel, activitatea organizaiei se desfoar n continuare pe baza acelorai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe metoda acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca i cele obinute n prezent ,astfel spus sufer puine i nesemnificative schimbri n ceea ce privete produsele/serviciile,pieele, metodele de producie.Cum contextul organizaie mediu rmne neshimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin nbuntiri calitative la nivel funcional,pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare, urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de restrngere propriu-zis-o nterprindere adopt acest strategie n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei ,pentru a putea face mai cu uurin fa cu succes unor condiii nefavorabile.O astfel de strategie se recomand firmelor s o adopte ori de cte ori , din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: 1)Strategia de redresare, aceast strategie se materializeaz prin urmtoarele ci:-revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate,n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilo pe baza aprovizionarii cu materii prime i materiale mai ieftine, a ncheierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing;-Instituirea unui regim strict de economii i de nbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiunilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produse /servicii neprofitabile sau cu profitabilitate redus,reducerea stocurilor, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus etc;-Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante.2)Strategia de lichidare .O firm apeleaz la acest strategie doar n momentul cnd acesta este vndut sau dizolvat, decizia n acest fel fiind luat deliberat sau fiind impus.Lichidarea organizaiei se poate face fie la opiunea proprietarilor, fie n mod forat.Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi c nterprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun,sau din dorina proprietarului ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri rentabile. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre o firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. Combinaiile indentice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare.II . Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri:A). Strategii de concentrare, caracterizate prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; indentificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i sau a unui segment de pia bine delimitat. Pentru realizarea acestei strategii exist trei posibiliti de baz:-dezvoltarea pieei care se realizeaz prin obinerea unei pri mai mari din piaa curent,prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.-dezvoltarea produsului realizat prin nbuntirile aduse produsului sau sericilui de baz sau prin adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit,care s poat s fie vndut prin canalele de marketing existente.-integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servcii similare cu cele ale firmei absorbante.B). Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afacerei conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.Intergrarea vertical poate fi realizat n dou moduri:-n amonte- constnd n obinerea controlului sau a proprietii aupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionarea corespunztoare, reducerea costurilor,controlul profitului.-n aval-se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel superior calitativ al produsului final, controlul debuseielor .C).Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiareivite, ele adugndu-se activitilor tradiionale. Strategia de diversificare se poate realiza n dou forme:-diversificare concentric constnd n expansiunea pe domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale.Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali.-diversificare conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate..III.Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor:A).Creterea intern- acest strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie-construcie de la zero a clldirilor i dotarea lor cu echipamente precum i ncadrarea cu personalul necesar utillizrii echipamentelor.Practic ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Acest strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:*se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;*se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite(calitate/pre):*se pot angaja oameni considerai necesari;*se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja.Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regimnormal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cereriiB). Achiziia i fuziunea.Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm.Achiziia poate nbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i reconpensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate.n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma victim.Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Aceat proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar.Factorii ce determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt: a).Factori raionali:-Factori cre reduc costurile de producie i distribuie prin: economii de scar, integrare vertical, adoptarea unei tehnologii sau a unei structuri organizaionale mai eficient.-Economii de timp.Achiziia/fuziunea permite o returnare mai rapid a investiiilor, care contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern.ntr-o logic concurenial, achiziia poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe pia.-Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul sectorului.b).Factori de natur psihologic care influeneaz comportamentul managementului firmei.O achiziie poate fi nterprins pentru a satisface interesele personale ale managementului, fr a le lua n considerare pe cele ale acionarilor.C).joint-venture, este un termen ce definete formarea, uneori temporar,a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic.Traducerea acestui termen din limba englez ar fi cam aa asociere la risc,ns se prefer folosirea termenului original pentru a cpta conotaii specifice managementului strategic.Aceste asocieri apar atunci cnd firme doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze , sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.Se practic n special ntre firmele private i firmele de stat.Rolul principal pe care l are strategia joint-venture este de a internaionaliza afacerile.De asemenea joint-venture are rolul de a asigura mijloacele,instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuziune de capital, modernizri tehnologice,dezvoltarea managementului strategic,schimbri de concepii i atitudini fa de munc i altele.D).Aliane strategice pot fi definite drept ascocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze npreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.Experiena i cercetrile nterprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, motodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic przint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. Aliane complementare-aceste aliane strategice unesc firme ale cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit.De exemplu , o firm produce un produs a crei comercializare se efectueaz graiei reele de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia..IV.Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv.1) Strategia de dominare prin costuri const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o larg int strategic. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:-economiile de scar n diferitele activiti elementare(vnzarea,producie,marketing etc);-efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia nterprinderea n fiecare activitate;-gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta;-gradul de utilizare al capacitilor de producie;-momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje,dar poate s prezinte i dezavantaje, cum ar fi necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitori, clieni;-acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune;Relaiile ca partenerii instituionalizai care sunt accesibile i toturor celorlali concureni.O strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri:*progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;*efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector,ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne;*incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor. 2).Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor.Dintre factorii de difereniere pot fi enumerei:-alegerea de strategie i politic general,care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite,ca i resursele mobilizate pentru aceste(personal,echipamente,materii prime,sisteme de informare);-existena efectelor de nsuire intern(ntre activitile elementare ale firmei) i externe(fa de furnizori i clieni).Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare,o bun transmitere a informaiilor de marketing i serviciile de dezvoltare-cercetare.Privind cel de al doilea aspect, relaiile dintre organizaie i distribuitori i, mai precis, dintre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin alocarea cunotinelor despre asteptrile clienilor;- momentul intrrii n industrie.Cteodat intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite constituirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime.Cteodat, din contr, intrarea tardiveste cea care avantajeaz,dac ea permite adoptarea,mai aoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerte tatonrilor pieelor n emergen. 3).Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment(grup de clieni, untip de produs, o zon geografic) i ocuparea unei poziii de nenlociut, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor, fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns ea nu este lipsit de riscuri:-concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;-anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm;-n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. V. Strategii funcionale: sunt grupate n urmtoarele categorii:strategii de marketing, strategii de producie/operaiuni, strategii financiare, strategii de resurse umane. Strategiile de marketing: strategie de produs, strategie de promovare, strategie de distribuie i strategie de pre, aceste patru elemente compun i mixul de marketing. Strategiile de producie/operaiuni arat modul i locul n care sunt realizate/fabricate produsele i serviciile firmei i care este disignul particular al relaiilor cu furnizorii. Strategiile financiare contureaz liniile de aciune ce sunt nterprinse n domeniul financiar n sprijinirea strategiilor concureniale promovate. Strategiile de resurse umane n principal, stabilete , dac se vor angaja oameni cu o calificare modest, care vor execut lucrri repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor prsi frecvent compania,sau dac vor fi angajai lucrtori cu un nalt nivel de calificare, crora li se vor acorda programe importante de training i li se vor plti salarii substaniale. 1.4.6.SISTEMUL DE IMPLEMENTARE I CONTROL.Odat formulat strategia, urmtorul pas este punere n oper.Tradiional accentul se pune pe formularea strategiei, uitndu-se importana implementrii, importan aflat n cretere deoarece succesul strategiei depinde de o adecvat executare a acesteia. Implementarea se poate defini ca fiind un complex de activiti i decizii necesare pentru punerea n oper a strategiei.Pentru implementare strategiei nu exist metode formalizate ca pentru formularea i analiza strategiei, datorit faptului c nu este o activitate bine structurat, raional i controlat ca cele anterior menionate,presupunnd utilizarea unui mai mare numr de variabile intangibile cum ar fi : structura, cultura, valorile, motivarea, angajamentele,conduita organizaional, relaii de putere etc. n prima faz a implementrii strategiei este necesar transpunerea strategiei formulate n planuri, care include diferite aciuni ce urmeaz a fi realizate n diferite domenii de activitate ale nterprinderii pentru atingerea obiectivelor.Pentru fiecare arie de funcional trebuie specificate scopurile de atins i un plan de aciune.n anumite cazuri, cnd planurile sunt complexe este necesar elaborarea de subplanuri. Acest lucru nu este necesar ntotdeauna n cazul IMM-urilor. Mai ales cnd sunt foarte mici, nu este necesar un plan pe arii funcionale, fiind suficient un plan unic care s cuprind aspectele relevate ale fiecrei nterprinderi. n afar de elaborarea planului pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar obinerea a ceea ce se numete ajustare strategic. Aspectele cheie ale ajustrii strategice sunt structura organizatoric, resursele umane, cultura organizaional i lideshipul. n ceea ce privete structura organizatoric va fi necesar revizuirea acesteia pentru a urmri adecvarea la strategie sau la necesitatea unei schimbri.Trebuie avui n vedere urmtorii pai: Definirea cu exactitate a funciilor i sarcinilor necesare executrii cu succes a strategiei. Dou ntrebri pot ajuta la indentificarea activitilor critice: ce funcii trebuie s se realizeze bine i la timp pentru ca strategia s aib succes? i n ce domenii o defectuas organizare ar periclita grav succesul strategiei? S se studieze i s se neleagrelaiile dintre activiti.nainte de a le grupa este necesar o analiz detaliat a relaiilor dintre acestea. Relaiile dintre activiti se pot stabili pornind de la procesul de producie, tipul de client cruia i se adreseaz, abilitile i cunotinele tehnice necesare pentru a le finaliza. Aceste relaii vor sta la baza gruprii activitilor; Gruparea activitilor n uniti organizatorice. Criteriul ce trebuie avut n vedere este acela conform cruia activitile cgeie pentru strategie s se transforme n principalele blocuri structurale; S se determine gradul de autoritate i cel de independen pentru fiecare unitate i modul de coordonare a acestora. Se pornete de la determinarea gradului de centralizare sau descentralizare a structurii i a elementelor utilizate pentru coordonarea diferitelor uniti.Implementarea de noii strategii depinde n mare msur de persoanele chemate a le pune n practic, care trebuie s aib abiliti i cunotine necesare pentru acestea.Avnd n vedere c tipul de persoane i cultura organizaional de care dispune nterprinderea influeneaz ntr-o manier decisiv politicile de resurse umane(selecie, formare,remunerare, evaluare) pentru ca acestea s fie duse la bun sfrit, implementarea strategiei presupune adecvarea acestor aciuni privind resursele umane la strategia nterprinderii.n principal, trebuie avut n vedere capacitatea IMM-urilo de a-i modifica cultura organizaional i mai ales de a-i nbunti competitivitatea propriului personal, innd cont de faptul c reducerea numrului acestora nbuntete comunicarea ntre acetia, ca i posibilitile de angajare cu nterprinderea, aa cum s-a subliniat anterior.n sfrit , este indiscutabil importana leadershipului nterprinderii ca motor al buneu funcionri a nterprinderii i deci i pentru implementarea strategiei. Leaderul, proprietar sau nu, trebuie s menin o organizare sensibil la condiiile schimbtoare, s sesizeze noi oportuniti i s indentifice noi idei. Dei formularea i implementarea strategiei este responsabilitatea direct a gestionarului,restul membrilor organizaieivor trebui s genereze idei originale, s indentifice posibiliti i s rspund condiiilor schimbtoare.Controlul-este ultima faz a conducerii strategice.Eficiena formulrii i implementrii strategiei nu ar fi posibil far stabilirea unui sistem de evaluare i control. De asemenea procesul de control are ca obiectiv verificarea rezultatelor obinute pentru ca acestea s fie ajustate conform celor prevzute, i cuprinde o serie de etape: stabilirea standardelor, msurarea rezultatelor obinute, compararea cu standardele, dup caz luarea deciziilor corective.Fr ndoial , n cadrul procesului de conducere strategic intereseaz att realizarea obiectivelor n conformitate cu cele prevzute dar i supervizarea continu a ntregului proces. Cel mai important n cadrul controlului strategic i ceea ce l difereniaz de alte sisteme de control este fapul c nu se centraz exclusiv pe detectarea abaterilor,ct mai ales pe procesul de feed-back, care deriv din el nsui i care permite luarea la timp a msurilor colective.Mai precis evaluarea continu pe care o necesit conducerea strategic i posibilitatea de a aduce modificri este cea ce ofer posibilitatea calificrii acestui proces drept continuu. Acest evaluare continu implic un control sistematic care s evalueze dac misiunea i obiectivele sunt adecvate i bine stabilite, dac strategia aleas permite urmrirea obiectivelor stabilite i dac s-au produs modificri n context care s impun modificarea unora dintre elementele menionate. Deasemenea trebuie verificat dac structura, cultura, personalul i leadership-ul sunt adecvate pentru a susine strategia i c executarea planurilor se realizeaz conform prevederilor i dac n final se obine rezultatele scontate.Controlul strategic va avea dou pri fundamentale asupra crora va trebui s se concentreze toat atenia.Prima, denumit controlul implementrii are drept scop revizuirea i urmrirea procesului de implementare a strategiei. Se angajeaz s observe dac aciunile, planurile sau premisele stabilite pentru implementarea strategiei sunt puse n practic ntr-o form adecvat i dac conduc la obinerea rezultatelor sperate.Aa numitul control strategic este a doua parte a controlului strategic i se refer la revizuirea i urmrirea strategiei formulate. Validarea acesteia poate fi interzis datorit erorilor aprute n formularea ei sau schimbrilor produse n cadrul contextului sau n propria nterprindere, modificnd astfel ipotezele pe baza crora s-a formulat strategia.n ambele cazuri, este necesar o adoptare a acesteia la situaia actual prin intermediu modificrilor punctuale sau reformulrii n ntregime. Aceast a dou parte a controlului strategic reflect o flexibilitate i un caracter anticipativ care se asociaz procesului de dirijare strategic.Proiectarea controlului strategic necesit definirea elementelor importante ale acestuia:Msurarea rezultatelor nterprinderii; Definirea sistemului de control intern n cadrul fiecreia dintre ariile funcionale care permit urmrirea realizrii planurilor stabilite; Proiectarea unui sistem informaional adecvat care s permit msurarea rezultatelor nterprinderii i mai ales detectarea la timp a schimbrilor interne sau externe care ar putea afecta succesul strategiei.n legtur cu msurarea rezultatelor se poate utiliza aa numitul audit strategic pentru ariile critice. Acest metod pornete de la ideea c una dintre cele mai frecvente erori n procesul de impementare a unui sistem de control strategic este s pretinzi c poi msura totul, ceea ce ar fi foarte dificil i costisitor. De aceea controlul se axeaz pe aspectele eseniale ale nterprinderii sau pe problemele relevate de a cror evoluie depinde cea a nterprinderii.Definirea ariilor critice depinde de fiecare nterprindere n parte.Exemple de arii critice,sunt: situaia financiar, resursele umane, producia, poziia pe pia, dezvoltarea tehnologic etc.

CAP.II. Cercetarea Practic Realizat pe Firma SC Proinvest Group SRL. n acest capitol imi propun s : Prezentarea general a firmei Indentific misiunea, obiectivele , strategiile , care sunt curent utilizate; S fac o analiz strategic a firmei (o analiz a mediului extern ,mediului intern); Dac este cazul o evaluare i o reformulare a obiectivelor, misiunii i strategiilor firmei. Folosind metoda de interviu voi prezenta un numr de 10 ntrebri adresate Directorului General al firmei.2.1.Prezentarea firmei SC Proinvest Group SRL.

Poinvest Group SRL este o companie cu statut privat i autonom al crei obiect de activitate l reprezint exclusiv prelucrarea oelului. Compania dezvolt, produce i comercializeaz semifabricate, componente i sisteme din oel pentru construcii, inginerie i industrie, domeniul construciilor avnd n prezent cea mai mare pondere n vnzri. Proinvest Group reprezint una din marile firme din Municipiul Pacani, i nu numai avnd o activitate remarcabil, n ntreg teritoriul rii.Proinvest Group are sediul n Str.Grdiniei nr.1,Pacani(Iai), este o afacere de familie , avnd doi acionari Vasile Sandu(50%), i Petronela Sandu (50%), administrator i director general fiind Vasile Sandu,nfiinat n anul 2000 , cu un capital social de 10.000.000 RON(2.250.000 EURO), nregistrat n Registrul Comerului nr.J22/717/2000. Proinvest Group i-a cunoscut aprecierea ntr-un spirit de continu perfecionare,cunoscnd o dezvoltare puternic i rapid prin diversificare activitilor din domeniul construciilor.Cu un numr de 210 angajai i cu o cifr de afaceri de peste 18 milioane de euro, programul de producie i vnzri al companiei include o gam extins de soluii din oel,de la simple componente de construcii civile i infrastructur pn la componente de precizie pentru construcii de maini unelte. n anul 2005 Proinvest Group lanseaz o marc dedicat pieei construciilor i anume brendul MBS (Metal Building Systems), care reunete toate produsele i sistemele din oel dezvoltate special pentru industria construciilor. Prin adaptarea acestui brend Proinvest Group i-a asumat angajamentul de a oferi soluii din oel de calitate,adaptate la cerinele i provocrile individuale ale clienilor. Produsele pe care le ofer compania Proinvest Group este rezultatul unei experiene bogate-o investiie pe termen lung n performane,cu un raport optim ntre calitate i pre. Proinvest Group ofer o gam foarte extins de produse din oel, care sunt grupate n funcie de aplicaie i organizate n mai multe divizii, cele mai importante fiind: Componente de construcii aceast divizie se ocup cu dezvoltarea, producerea i comercializarea componentelor din oel pentru construciile civile, industriale i agrozootehnice.Divizia componentelor de construcii cuprinde:-Sisteme de nchidere (acoperiuri, perei faade, planee, accesorii) , reprezint componente ce intr n alctuirea halelor, depozitelor, cldirilor industiale sau a altor construcii dedicate industriei;-Sisteme de panouri(panouri sandwich cu spum poliuretanic, panouri sandwich cu vat mineral,panouri sandwich cu polisteren) ,panourile sandwich se utilizeaz la realizarea faadelor, acoperiurilor,preilor de compartimentare sau a plafoanelor,avnd rolul de a proteja construcia de ageni de mediu externi i de a crete durata de via a cldirii.;-Sisteme de profile( armtur pentru profile PVC, spalieri pentru via de vie, profile pentru panouri solare, profile zincate Z,C i U,profile personalizate).Proinvest Group dispune de o gam variat de profile metalice formate la rece prin pocedeul de laminate pentru orice tip de industrie; -Sisteme de acoperiuri(nvelitori, sistem pluvial,accesorii acoperi),sunt cele care intr n componena acoperiului cldirilor cu destinaie de locuine i a unor instituii publice(coli ,spitale ,biserici);-Sisteme de cofraje.(panouri de cofraje simple, duble, izolate i de col), cofrajele pierdute sunt cofraje care ndeplinesc funciile normale ale unui cofraj, dar nu se recupereaz,rmnnd aderente la elementul format;-Sisteme de tmplrie reprezint produse care vin n complementarea i organizarea spaiului de construit. Sisteme de cldiri-divizia sisteme de cldiri proiecteaz, produce i monteaz construcii metalice alctuite integral din componente produse din divizia componente de construcii; Sisteme pentru Infrastructur-aceast divizie dezolt, produce i comercializeaz sisteme pentru asigurarea siguranei rutiere, protecia mediului i lucrri de infrastructur(evi spirale din oel, parapete deformabil, lise pentru parapete deformabile, bariere acustice); Sisteme de depozitare-proiecteaz, produce i monteaz sisteme de rafturi de depozitare destinate optimizrii i organizrii spailui de depozitare i integrrii lui n administrarea depozitului (palei din oel, rafturi cu brae portante, rafturi cu polie,rafturi pentru depozitare palei, trepte i panouri i depozite tip mezanin); Organe de ansamblare reprezint comercializarea unei game largi de organe de ansamblare i elemente de fixare pentru construcii i industrie; Profile din oel, reprezint comercializarea, dezvoltarea i producerea de profile speciale din oel care se obin prin tragerea la rece pentru construcii de maini-unelte(profile de ghidaj i bare de precizie folosite n industrie); Steel Service ofer servicii de procesare primar a rulourilor i profilelor din oel i distribuie produse siderurgice.Proinvest Group susine programele i aciunile de responsabilitate social astfel contribuind la dezvoltarea comunitii i nbuntirea caliitii vieii.De astfel deine o atitudine proactiv pentru nbuntirea constant a condiiilor de munc pentru angajai, acte filantropice i sponsorizare unor domenii precum nvmnt, cultur, sntate i sport.Calitatea produselor i serviciilor oferite de Proinvest Group clieniilor implic respect att fa de clienii ct i fa de ei nsii, care este o cerin absolut necesar n dezvoltarea afacerii. Echipa Proinvest Group este mereu alturi de clieni,ncercnd s menin relaii excelente cu acetia. Este deschis colaborrilor, ofer soluii i urmrete s diversifice gama de produse i servicii, adaptndu-se cerinelor pieei.Principiile dup care se ghideaz personalul societii ncorporeaz profesionalism, performan i dorina de auto-depire. 2.2.Indentificarea Misiunii,Obiectivelor i a Strategiilor care sunt curent utilizate:n aceast parte a licrrii ncerc s evideniez care este misiunea curent, obiectivele curente i strategiile curente folosite de firma Proinvest Group SRL.1) Misiunea curent:Misiunea companiei Proinvest Group const n orientarea tuturor activitilor ctre satisfacerea la cel mai nalt nivel al necesitilor i exigenelor clienilor. Calitatea produselor i serviciilor reprezint dezideratul strategic al activitii firmei.Echipa i concentreaz energia, cunotinele i experiena ctre satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor Proinvest Group. Politica firmei n domeniul achiziiilor de materii prime, utilaje, autovehicule, servicii financiare i de asigurri este orientat ctre parteneriate pe termen lung, reciproc avantajoase, care s ofere stabilitate i premise pentru dezvoltarea firmei.Cultura organizaional pune accentul pe specializarea profesional continu a angajailor, element esenial pentru asigurarea nivelului crescnd de servicii oferite clienilor firmei.Viziunea : Proinvest Group dorete s devin lider pe piaa internaional prin produsele din domeniu, acordnd servicii de calitate superioar, la cele mai nalte standarde i cu cea mai bun tehnologie, n vederea atingerii unui segment ct mai mare de clieni.Dezvoltarea pieei geografice pentru ca un numr mare de clieni s beneficieze de experiena i competenele firmei. Inovarea i dezvoltarea de programe menite s faciliteze eforturile depuse n cadrul companiei i s furnizeze clienilor oportuniti i beneficii continue. 2) Obiectivele curente:Obiectivele au ca scop realizarea, pas cu pas, a dezvoltarii nterprinderii. Dezvoltarea are drept urmare obinerea de profituri mai mari, rezultate prin creterea segmentului de pia ceea ce , implicit, presupune i creterea abilitii de a controla preul propriului produs.Firma Proinvest Group i propune s ating urmtoarele obiective pe termen scurt(1-2 ani): Lansarea pe pia a unei noi game de produse ( sistem de parapet tip romnesc N2,tabl cutat cu profil mic); Fidelizarea clienilor prin mbuntirea permanent a serviciilor post-vnzare; Ocuparea unui segment ct mai mare pe piaa internaional; Stabilirea unor relaii pe termen lung cu furnizorii, clienii i salariaii; Creterea numrului de clieni cu care s ncheie contracte avantajoase; Planificare riguroas a produciei astfel nct s diminueze la maxim rebuturile; Consolidarea afacerii n domeniul proiectelor de mare anvengur; Extinderea nterprinderii prin noi angajri.Obiectivele strategice pe termeni mai mari de doi ani: Creterea gamei de produse i servicii astfel nct s satisfac solicitrile clienilor: -lansarea pe pia de produse standardizate i modularizate;-introducerea unui sistem prin care s fie urgentate comenzile fa de clienii fideli;-diversificarea gamei de produse i servicii oferite clienilor(calitate, garanie,transport)-stabilirea unor relaii de durat cu clienii,salariaii i furnizorii firmei. Calitatea :-meninerea poziiei de lider n calitate; -o bun organizare n cadrul firmei a tuturor activitilor interne i a producie; - produsele i serviciile s fie furnizate n calitatea cerut de clieni. Cantitate: - creterea numrului de clieni cu care sunt ncheiate contracte avantajoase; -o planificare riguroas la nivelul fiecrei activiti prin care s rezulte reducerea timpilor de producie i livrare. Costuri i preuri: -creterea preurilor fie corelat cu calitatea produselor dar nu exagerat; -o monitorizare i o estimare exact a costurilorpentru aa fi reflectate corect n preul serviciilor i produselor. Lichiditatea: -integrarea imediat la modificrile legislative cu privire la utilizarea profitului; -dezvoltarea(extinderea pe ct posibil) a fondului de rulment deja existent.Datorit acestor obiective pe termen lung ,firma Proinvest Group SRL se poate menine ca lider pe piaa naional i s ocupe un loc important i pe piaa internaional.Obiectivul final al companiei Proinvest Group este dobndirea avantajului competitiv pe piaa internaional. Piaa n dezvoltare a acestui tip de produse la nivel naional i/internaional impune strategii pro-active de dezvoltare i consolidare a poziiei n faa potenialilor concureni.3) Strategiile curente: Firma Proinvest Group SRL se axeaz pe strategiile n funcie de dinamica obiectivelor i anume pe strategia de cretere(dezvoltare) ntr-o strategie de cretere, reproiectarea are un rol esenial.Prin proiectare se asigur o fexibilitate mult mai mare a sistemului de management , un potenial mrit pentru recepia i aplicarea a tot ceea ce este nou i n favoarea firmei.Acest remodelare reprezint baza minim necesar pentru reconstrucia unei firme sustenabile. Strategie ce se dorete i n cadrul companiei Proinvest Group.Proinvest Group i-a nceput activitatea n anul 2000, avnd ca activitate principal prelucrarea oelului. n momentul actual ,nterprinderea se afl n cea de a doua faz a ciclului de via i anume n faza de cretere. Conducerea Proinvest Group dorete, ca pe termen lung, s creeze i s consolideze imaginea execuiilor unor lucrri de nalt calitate.Din acest punct de vedere este necesar fundamentarea, realizarea i implementarea unei strategii de dezvoltare care s direcioneze firma ctre performane ridicate n plan economic.Din principiile care guverneaz activitile n cadrul nterprinderii pot fi enumerate seriozitatea, flexibilitatea, respectul i loialitatea, susinerea egalitii anselor, respingerea actelor de discriminare, promovarea dezvoltrii durabile. Managerii firmei mpreun cu stakeholderii interni, urmresc prin acest strategie de cretere obinerea unui profit maxim, la nivelul de producie posibil.Prin aplicarea strategiei de dezvoltare se au n vedere urmtoarele: Clienii: sunt cei mai importani n cadrul unei firme. Satisfacerea nevoilor clienilor este primordial, att din punct de vedere cantitativ ct i din punct de vedere calitativ.Prin strategia de dezvoltare nterprinderea i propune s ating un nivel superior de satisfacere a nevoilor clienilor. Managerul : n primul rnd strategia de dezvoltare presupune pentru un manager noi provocri prin manifestarea competenelor profesionale dobndite.Prin dobndirea de noi cunotine,actualizate, i informare de noul tip de management ce cuprinde o sfer din ce n ce mai mare, reprezint un avantaj pentru nterprindere. n al doi-lea rnd, prin adoptarea strategiei de dezvoltare, conducerea , mpreun cu tot personalul nterprinderii, vor rspunde mai eficient la noile provocri n vederea obinerii unor profituri i inclusiv a unor venituri salariale mai mari. Angajaii ,vor beneficia de traininguri specializate n vederea obinerii unor performane ridicate. Se organizeaz i concursuri, ce vor fi premiate, pentru a se efectua lucrri rapid i eficient, dar i dac se gsesc contracte.Alegerea strategiei se face n funcie de situaia pieei.Datorit situaie economice din anul 2009, numrul lucrrilor din divizia construciilor a avut o cdere semnificativ iar multe dintre cldiri au fost abandonate n starea n care se prezentau la momentul falimentului.Datorit acestei situaii , preurile stabilite pentru serviciile noastre au mai sczut fa de anii precedeni, dar suficinet ct s asigure un profit considerabil. Pentru firma Proinvest Group exist o continuitate n ceea ce privete elaborarea strategiei, de la intrarea pe pia, n anul 2000, pn n prezent, chiar dac domeniul s-a mai diversificat ntre timp. n anul 2000-2005 a fost aplicat o strategie de intrare pe pia, iar n anul 2006-2013 a fost aplicat o strategie de cretere, adaptat n ultimii doi ani mai mult pe solidificarea poziiei pe pia, din cauza crizei economice. n continuare, pe perioada 2014-2017 , strategia dup care ne ghidm este o strategie funcional (strategii de marketing), pentru firma Poinvest Group SRL. Situaia financiar a firmei Poinvest Group va fi prezentat la anexe(cifra de afaceri,profit, bilan, angajai,organizaia Proinvest Group). 2.3.Analiza Strategic a Companiei..

O etap deosebit de important a procesului de conturare a unei planificri strategice de afaceri este desfurarea auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinic i corect a situaiei companiei i a mediului n care acioneaz, cu ajutorul auditului i a analizei SWOT, este indespensibil pentru fundamentarea corespunztoare a strategiei de implementare a planului de afaceri. Analiza nterprinderii are ca scop : Indentificarea factorilor care pot influena atingerea obiectivelor propuse; Indentificarea modului de contractare a ameninrilor i de a atinge scopul propus; Indentificarea poziiei nterprinderii n relaia cu competitorii si; Indentificarea i evaluarea costurilor i veniturilor corespunztoare obiectivelor propuse.

2.3.1.Analiza mediului extern.Pentru realizarea analizei mediului extern m voi folosi de modelul analizei PEST: mediul politic/legislativ, mediul economic, mediul socio-cultural, mediul tehnologic i mediul competitiv. Mediul politic:Reflect gradul de implicare a statului, forele politice i relaiile dintre ele, stabilitatea climatului politic intern i extern, reglementrile guvernamentale i internaionale, impozite i taxe, constrngeri generale i ale autoritilor locale. Romnia a devenit confecionerul Europei, ceea ce nseamn c sa investit mult n acest domeniu i exist interes att din partea executivului ct i din partea investitorilor pentru dezvoltarea n continuare a ramurii de prelucrare a oelului.Reglementrile privind importul de tehnologii noi precum i legea IMM-urilor pun baza unei dezvoltri solide a industriei.Din pcate exist i elemente negative prin care cel mai important este instabilitatea legislativ.Factorii ploitici/legislativi influeneaz nterprinderea Proinvest Group pozitiv dar i negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitrii profitului reinvestit creeaz cadrul necesar realizrii unui proces investiional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului de construcii, face ca unele utilaje pentru aceast industrie sunt scutite de unele taxe vamale sau dac acestea sunt reduse pot creea unele premise favorabile. Dar tot mai multe firme vor fi tentante s intre pe acest pia datorit unor faciliti acordate de guvern, fapt ce poate reprezenta o ameninare pentru acest nterprindere. n ceea ce privete activitatea firmelor din domeniul menionat, nu exist prevederi speciale de resticionare. Trebuie obinute autorizaii obligatorii pentru nfiinarea oricrei societi comerciale: autorizaie de funcionare din punct de vedere al prevenirii i stingerii incendiilor, autorizaie sanitar, autorizaie din punct de vedere al proteciei mediului(trebuie respectat legislaia normelor UE legate de mediu) i autorizarea din punct de vedere al proteciei muncii.Mediul economic:Este alctuit din ansamblul elementelor ce compun viaa economic a spaiului n care acioneaz nterprinderea. Factori precum: distribuia veniturilor, economiile, inflaia, recensiunea economic, rata somajului, puterea de cumprare redus, creterea exponenial a costurilor de ntreinere, influeneaz activitatea firmi. Economia mondial se afl ntr-o perioad de recensiune.Datorit acestui fapt economia Romniei este afectat ntr-un mod negativ.Pe lng acest aspect n ara noastr nu exist o strategie naional de dezvoltare fapt afecteaz i domeniul industrial de prelucrare a oelului. O alt problem o mai constituie i dificultatea obinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu exist banc destinat IMM-urilo. Prghiile economice, cum ar fi dobnda , acioneaz negativ, n sensul c la nivelul lor ridicat face imposibil orice tentativ de mprumut pentru c la o dobnd de 20-30% pe an ,rata rentabilitii trebuie s fie ridicat de peste 30% lucru care nu este uor de realizat. Avnd n vedere o situaie de acest gen, conducerea firmei trebuie s implementeze o strategie viabil de dezvoltare prin care s se in cont de toate aceste aspecte negative, dar s i urmreasc permanent apariia unei noi legi sau a unor noi faciliti pentru IMM-uri. Mediul socio-cultural:Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, tradiiile, obiceurile, condiiile i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Pe baza acestor elemente se formeaz i comportamentul de cumprare i consum de care va trbuie s in seama o nterprindere.totodat, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unor tipologii anume de consumatori a produselor i serviciilor oferite de firm. Din punct de vedere social situaia este una pozitiv pentru industria prelucrtoare de oel i a gamei de produse a acesteia.Nivelul de calificare al forei de munc este ridicat n comparaie cu cel al altor ri dezvoltate.Un alt plus este redat de un cost redus al forei de munc n comparaie cu rile vestice. ?Pentru firma Proinvest Group aceste elemente au un aspect pozitiv i mai puin negativ. Astfel, existena unei fore de munc fiind bine calificate ce poate a fi comparat la un pre sczut reprezint un element pozitiv. Din alt punct de vedere ,nivelul social de cultur al nterprinderii este n cretere, datorit faptului c exist o gam mai diversificat de produse n domeniul industrial, care este adresat unei clase sociale nstrite care i permit s cumpere aceste produse i care are acces la multe surse de informaii privind lumea din domeniul industrial.Diversificarea nivelului de preferine n funcie de clieni face ca nterprinderea s aib succes.Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltrii i funcionrii firmei Proinvest Group.Fora de munc este dominat de brbai, i mai mult dect att, exist o separare clar n ceea ce privete activitatea firmei. Acesta fiind o firm a crui obiectiv de activitate l reprezint prelucrarea oelului, este clar c fora de munc este dominat de brbai, att ca activitate tehnic, brbaii regsindu-se impoziiile cheie a firmei.Femeile n cadrul nterprinderi ocup poziii precum: director economic, director resurse umane, secretar.Factorul decizional la Proinvest Group l reprezint sexul masculin( director general, director construcii, directot inginerie, director calitate, director industrie, director comercial, director producie?), i doar dou treimi este reprezentat de sexul feminin( director economic, director resurse umane).Mediul tehnologic:Cuprinde efectele schimbrilor tehnologice din domeniu precum i apariia de noi produse i servicii cu un impact semnificativ asupra activitilor nterprinderii. Pentru obinerea unui profit ridicat i oferirea unor servicii excelente clienilor sunt necesare instrumente manageriale performante care s intensifice aptitudinile angajailor.Un aspect important l reprezint progresul tehnologic n ceea ce privete tehnologia crerii materialelor, astfel nct utilizarea materialelor noi i de o calitate i diversitate mai mare s poat genera un avantaj competitiv pentru nterprindere.Pentru o coordonare rapid i o executare a lucrrilor contractate, Proinvest Group a achiziionat utilaje de ultima generaie,i nu n ultimul rnd materiale de nalt calitate, care s se ridice la standardele ateptrii clienilor. Avnd n vedere cele prezentate mai sus, factorii din mediul tehnologic pot fi suportul unor oportuniti economice, dar i al unor ameninri economice. Firma Proinvest Group trebuie s indentifice i s pun n eviden oportunitile ,i s indentifice metode prin care s evite ameninrile. Mediul competitiv:Pentru a realiza mediul competitiv voi avea n vedere urmtoarele elemente: preul, calitatea, nivelul de inovabilitate, serviciile,promovarea i reeaua de distribuitori. Preul-firmele concurente au preuri mai mari, acestea adresndu-se unui segment de pia unde cerinele se axeaz mai mult pe calitate.Firma Proinvest Group are preuri mai reduse la anumite produse din aceiai gam de sortimente cu cele ale concurenilor,dar nu are aceai calitate.La Proinvest Group preul produselor variaz n funcie de calitatea materialelor din care sunt utilizate, preurile fiind comparabile cu ale firmelor concurente. Calitatea-este comparabil cu a nterprinderilor concurente pentru produsele destinate att construciilor ct i din domeniile industriei i ingineriei.Competitorii principali n acest domeniu au o calitate medie a materialelor. Nivelul de inovabilitate reprezint un element de analiz ce poate genera elemente contradictorii, n funcie de tipul clientelei, existnd clieni care prefer modele tradiionale(case,sisteme de depozitare,hale metalice, depozite, hale industriale etc) i ali clieni care caut ceva nou, produse care necesit un nivel mai crescut de inovabilitate, iar firma Proinvest Group se ncadreaz foarte bine la acest nivel. Serviciile. Proinvest Group ofer o gam extins de servicii mult mai larg dect concurena i cu o calitate la fel de egal. Promovarea se realizeaz la o intensitate comparabil cu firmele naionale i internaionale cu acelai domeniu de activitate :MEGA PROFIL SRL,FIERCTC SIBEL SRL, TECNO DOPO TOTAL SA, KOVOS TROJ SRL, XYA PROFILE SRL. Reeaua de distribuitori este redus fa de cea a concurenilor, acesta fiind i un punct slab al nterprinderii.Piaa concurenial este extren de competitiv la nivel naional unde acesta crete semnificativ, iar la nivel de jude Proinvest Group SRL intr n conflict pe piaa concurenial doar n domeniul construciilor.La nivel naional , se confrunt cu o strns competitivitate, piaa se compune dup mai multe elemente: calitatea i promtitudinea executrilor, efectivul i fora de munc, puterea economic.Proinvest Group , are o putere economic mare, fapt rezultat din bunele prestaii calitative i excelenei personalului, arat seriozitate pe pia,ceea ce reprezint un atuu n domeniu astfel devenind nc din decursul primilor ani de funcionare un breend pe piaa de afaceri din Romnia.Concurenii din acest domeniu sunt puini dar puternici, astfel formnduse un cerc care domin toat activitatea, fiecare avnd regiuni definite de desfurare, dar tot odat apare i dorina de a se extinde, ceea ce duce la creterea competiiei i ridicarea standardelor de afacere;pentru c este o arie n plin dezvoltare i mai puin ntlnit. Penetrarea pieei n acest domeniu este dificil,pentru a obine rezultate pozitive, firma trebuie s exercite un mare interes n acest domeniu.Trebuie alocat un interval de timp de culegere de pe pia a informaiilor, formarea pieei de desfacere a activitilor, cu ajutorul executrii corecte a lucrrilor, preuri favorabile i indicate de condiiile pieei.Firma trebuie s cerceteze piaa , cota de pia a fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile.n spatele concurenilor i a strategiilor lor se profileaz i o misiune.Desigur c fiecare firm are ca obiectiv final maximizarea profitului, ns chiar i aici exist diferenieri de la caz la caz.Unele nterprinderi au ca prioritate performanele pe termen scurt, iar altele pe termene ct mai lungi.Alegerea obiectivelor i strategiilor nu este suficient, firma trebuie s dein resursele i capacitile punerii lor n practic.De aici i necesitatea de a evalua pentru fiecare concurent n parte informaii de baz privind: Imaginea; Locaia; Dispunerea; Atmosfera; Produsele; Serviciile; Preuri; Publicitate; Metode de vnzare;Lund n considerare modelul de la Cap.I.,fig 1.3.Model de analiz competitiv. Principalii concurei ai nterprinderii Proinvest Group sunt:Mega Profil SRL, FierCTC Sibel SRL, Tecno Dopo Total SA, lund n considerare elementele enumerate mai sus vom ncerca s evideniem care sunt avantajele sau dejavantajele firme Proinvest Group fa de firmele concurente.1)Imagine : Proinvest Group SRL ofer o imagine cu totul alta fa de firmele concurente.n halele de producie i depozitare nimic nu este unsuros sau murdar, iar n interiorul firmei spaiile de lucru sunt aranjate i dotate corespunztor(ventilaie,iluminat, nivel de zgomot), firma dispune de toate dotrile necesare pentru asigurarea unui mediu eficient.Firma ofer clienilor un sentiment de corectitudine i de ncredere,exist o bun comunicare ntre clieni i personalul firme.n concluzie firma dispune de o imagine i de o reputaie excelent.Imaginea firmei MEGA PROFIL SRL( Buzias,jud. Timi)- imaginea firmei nu este dup nivelul ateptrilor clienilor, acest fapt se datoreaz urmotorilor factori: n halele de depozitare nu este acordat atenia necesar,n halele de producie nu sunt respectate anumite procese de curare a uilajelor, iar n interiorul firmei insatalaiile de iluminat nu corespund nivelului pe care l are firma,n concluzie 30% dintre clieni nu sunt mulumii de imaginea firmei pe care o ofer Mega Profil SRL.Imaginea firmei FIERCTC SIBEL SRL(Galai)-interiorul firmei este dotat corespunztor(ventilaie, iluminat), personalul ofer clienilor un sentiment plcut n cadrul firmei,o senzaie de corectitudine dar la nivelul de ncrederea muli dintre clieni sunt reticeni n ceea ce privete acest nivel datorit unor zvonuri despre situaia economic din cadrul firmei.Imaginea firmei TECNO DOPO TOTAL SA(Piteti) imaginea oferit de acest firm clienilor este de prietenie, de ncredere,corectitudine, mediul din cadrul nterprinderii este unul lenjer, dispune de toate dotrile necesare spaiului de lucru, au o reputaie bun pe pia, deci clienii sunt mulumii.Prin cele prezentate mai sus ,concluzionm c clienii Proinvest Group SRL au o prere despre imaginea firmei foarte bun, n comparaie cu clienii firmelor concurente, astfel firma are un avantaj fa de concureni.Locaia: La o margine a oraului Pacani, parc simbolic amplasat lng rmiele unei foste nterprinderi(Nectar), poate fi observat cu uurin de oricine.Proinvest Group SRL dispune de un loc de parcare ceea ce este apreciat de ctre clieni.Locul n care este amplasat firma ofer clienilor o comoditate datorit faptului c traficul nu este aglomerat, distana nu este prea mare fa de ora iar firma poate fi cu uurin vizibil.Locaia firmei Mega Profil SRL-este amplasat pe Str. Principal nr 58C,localitate Buzia, Jud. Timi, compania dispune de o bun vizibilitate, parcare proprie,distan nu prea mare de ora, singurul dezavantaj pe care l prezint este traficul care este foarte aglomerat.Locaia firmei FierCTC Sibel SRL- firma are sediul pe oseaua Smrdan 4 ,Loc.Galai,dispune de cea mai bun vizibilitate dintre toate cele patru firme analizate, dispune i de o parcare , dezavantajul pe care l are fa de ceilali concureni se datoreaz faptului c este la o distan mai mare de ora, iar traficul este destul de aglomerat.Locaia firmei Tecno Dopo Total SRL- are sediul n Loc.Piteti,Jud.Arge, strada Depozitelor, nr 38, aceast fi