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Liderança
Liderança
O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade.
A lei é instrumento para possibilitar a convivência social.
O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.
O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.
Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em seguí-lo.
Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando.
LiderançaAutoridade Formal
Liderança
A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.
A autoridade formal é atributo singular.
Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue.
A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência.
A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.
A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade.
A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder.
A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.
LiderançaAutoridade Formal
Liderança
Características Pessoais dos Liderados
Características Pessoais dos Líderes
Características da Tarefa ou Missão
Contexto Organizacional e
Social da Liderança
Motivações, necessidades competências
Conteúdo moral, calculista ou alienatório
Motivações, competências estilo
Cultura organizacional e social
Liderança
Administrador de Sistemas Internos
Relações Públicas
Planejador
Líder
Liderança
MOTIVAÇÕESE
INTERESSES
TRAÇOS DEPERSONALIDADE
HABILIDADES
Liderança
TIRANIA
Abuso de
autoridade;
Excesso de
poder.
AUTOCRACIA
Centralização
de poder de
decisão no
chefe.
DEMOCRACIA
Divisão dos
poderes de
decisão entre
chefe e grupo.
DEMAGOGIA
Busca da
popularidade
com os
liderados.
Liderança
Uso da autoridade pelo gerente
Área de liberdade dos subordinados
Liderança orientada para o chefe
Liderança orientada para os subordinados
O gerente decide e comunica a decisão.
O gerente “vende” a decisão.
O gerente apresenta idéias e promove debates.
O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança.
O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão.
O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide.
O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.
Amplitude do comportamento
Liderança
• Liderança orientada para o planejamento e a organização.
• Liderança orientada para a consideração ou para o grupo.
• Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência.
• Liderança orientada para as relações humanas.
• Liderança orientada para a tarefa.• Liderança orientada para as pessoas.
Estilo tarefa. Estilo pessoas.
Estilo orientado para a tarefa (autocrítico)
Estilo orientado para as pessoas (democrático)
Liderança
Democracia
Autocracia
Dem
ocr
acia
Autocracia
Orientação para a tarefa
Orie
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ara
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Liderança
Estilo TarefaEstilo Tarefa Estilo PessoasEstilo Pessoas
• De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa.
• Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder.
• De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa.
• Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder.
• De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas.
• Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder.
• De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas.
• Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder.
• O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder.
• O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder.
• A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.
• A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
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3
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1
1,9Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.
9,9Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.
5,5Administração do tipo “funcionário”: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
1,1Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.
9,1Administração e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.
Ênfase na produção AltaBaixa
Ên
fase
na
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Alt
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Pouco relacionamento,pouca tarefa
Muita tarefa,pouco relacionamento
Muito relacionamento,pouca tarefa
Muita tarefa,muito relacionamento
Pouco Comportamento orientadopara a tarefa
Muito
Estilo do líder
Del
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Moderado BaixoAlto
M4 M3 M2 M1
Maduro ImaturoMaturidade dos Subordinados
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Liderança
•Líder Renovador
•Agente de Mudanças
•Liderança Manipulativa•Líder Revolucionário
•Liderança baseada na Promessa de Recompensas
•Líder Transformador
•Líder Negociador•Líder Inspirador
Liderança TransacionalLiderança Carismática ou
Transformadora
Motivação
Motivação
Teorias sobre a Motivação
1. Teorias clássicas2. Teorias das necessidades3. Frustração4. Teoria dos dois fatores
Teorias de Conteúdo
Procuram explicar quais fatores motivam as
pessoas
1. Modelo do comportamento2. Teoria da expectativa3. Behaviorismo4. Teoria da eqüidade
Teoria de Processo
Procuram explicar como funciona a motivação
MAXIMIANO /TGA – Classificação das teorias sobre motivação.
Motivação
Estímulo
Pessoa Objetivo
MAXIMIANO /TGA – Modelo do comportamento que se baseia na idéia de que todo comportamento é acionado por algum tipo de estímulo.
Motivação
EstímuloEstímulo PESSOAObjetivoObjetivo
Expectativa de receber a
recompensa
Expectativa de receber a
recompensa
ESFORÇOInfluenciado pelo valor atribuído à
recompensa e pela expectativa de
alcançá-la.
DesempenhoDesempenho
Entrar na Universidade
Entrar na Universidade
ESFORÇOPrograma de
estudos.
Passar no vestibular
Passar no vestibular
MAXIMIANO /TGA – De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa.
Motivação
S1S1 R1
R1 S2S2 R2
R2
Todo mundo usa terno azul ou
cinza
Estímulo Condicionado
As pessoas vão trabalhar de terno
azul ou cinza
Resposta operante
Condicionada
As pessoas são vistas como
normais
Estímulo de Reforço
Sentimento de aceitação no
grupo e satisfação
Resposta não Condicionada
MAXIMIANO /TGA– Exemplo de condicionamento operante.
Motivação
•A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.
•A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.
•A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas.
•A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais.
•Homem complexo
•Homem• auto-realizador
•Homem social
•Homem •econômico-racional
Hipóteses sobre a Motivação Humana
MAXIMIANO /TGA – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.
Motivação
Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
• Necessidades sociais• Materiais• Psicológicas• Interesses profissionais
• Alimentação• Reprodução• Abrigo• Segurança
Comuns a todas as pessoas
Influenciadas pela sociedade, personalidade e
diferenças individuais
MAXIMIANO /TGA – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.
Motivação
Necessidades de Auto-realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Básicas
MAXIMIANO /TGA – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Motivação
•Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas.
•nPow•Necessidade de poder (power)
•Necessidade de relacionamento e amizade.•nAff•Necessidade de filiação (affiliation)
•Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência.
•nAch
•Necessidade de realização (achievement)
DefiniçãoSímboloConceito
MAXIMIANO /TGA – Três necessidades estudadas por McClelland.
Motivação
Ambiente de Trabalho
Fatores Higiênicos
Fatores motivacionais:Conteúdo do Trabalho
MAXIMIANO /TGA – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
Motivação
Presença de fatores motivacionais
Ausência de fatores motivacionais
Satisfação
Insatisfação
Não-Satisfação
Não-Insatisfação
Ausência de fatores higiênicos
Presença de fatores higiênicos
MAXIMIANO /TGA – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.
Motivação
Herzberg
FATORES MOTIVACIONAIS
Trabalho em siDesafio
Responsabilidade
FATORES HIGIÊNICOS
Grupo de trabalho Carreira
Emprego e salárioAmbiente físico de trabalho
Maslow
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
NECESSIDADES BÁSICAS
MAXIMIANO /TGA – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Motivação
Qualidade de Vida no Trabalho(enfoque biopsicossocial)
Fatores de Satisfação(ambiente de trabalho)
Fatores de Motivação(conteúdo do cargo)
MAXIMIANO /TGA – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais da motivação.
Motivação
• Ginástica laboral.• Controle dos acidentes de trabalho.• Conforto físico e eliminação da insalubridade.• Alimentação.• Controle de doenças.
•Biológica
• Valorização do funcionário.• Apoio psicológico.• Desafio e outros fatores motivacionais.
•Psicológica
• Investimento na educação formal dos funcionários.• Benefícios familiares.• Atividades culturais e esportivas.
•Social
• Tratamento ético dos funcionários.• Planos de carreira igualitários.• Clareza das políticas e procedimentos.
•Organizacional
Indicadores EspecíficosCategorias de Indicadores
MAXIMIANO /TGA – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.
Setor Público
Setor Público - Tendências
-Foco nas tarefas essenciais;- Reforço na autonomia e responsabilidade dos servidores públicos;- Redução e simplificação das regras;-Colocar o usuário em primeiro lugar;- Introdução do governo self service;-Estimulo da inovação e conhecimento gerencial;- Financiamento Dinâmico e efetivo;- Garantia de transparência e “accountability”.
As principais habilidades gerenciais-Planejamento e organização: O gerente deverá possuir
a capacidade de planejar e organizar suas próprias atividades e as do seu grupo, estabelecendo metas mensuráveis e cumprindo-as com eficácia.
- Julgamento: Deve ter a capacidade de chegar a conclusões lógicas com base nas evidências disponíveis.
- Comunicação oral: Deve saber se expressar verbalmente com bons resultados em situações individuais e grupais, apresentando suas ideias e fatos de forma clara e convincente.
As principais habilidades gerenciais- Comunicação escrita: É a capacidade gerencial de
saber expressar suas ideias clara e objetivamente por escrito.
- Persuasão: Deve possuir a capacidade de organizar e apresentar suas ideias de modo a induzir seus ouvintes a aceitá-las.
- Percepção auditiva: Deve ser capaz de captar informações relevantes, a partir das comunicações orais de seus colaboradores e superiores.
As principais habilidades gerenciais- Motivação: É Importância do trabalho na satisfação
pessoal e desejo de realização no trabalho.
- Impacto: É a capacidade de o gerente criar boa impressão, captar atenção e respeito, adquirir confiança e conseguir reconhecimento pessoal.
-Energia: É a capacidade gerencial de atingir um alto nível de atividade (Garra).
-Liderança: É a capacidade em levar o grupo a aceitar ideias e a trabalhar atingindo um objetivo específico.
As principais competências gerenciaisPlanejamento
Você considera a experiência da sua equipe na formulação dos seus planos?
Você conhece os objetivos da sua empresa e, conseqüentemente, as metas da sua equipe?
Você programa suas atividades diárias?
Você obtém sucesso no atingimento dos seus objetivos?
Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos da empresa aos seus colaboradores?
É Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho.
As principais competências gerenciaisOrganização
Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições?
Seus subordinados se mostram colaborativos no desenvolvimento de suas atividades?
Você segue a organização formal da empresa?
Você organiza os trabalhos da sua área conforme os objetivos da empresa?
Você se concentra em trabalhos gerenciais como planejar, organizar, liderar e controlar?
As principais competências gerenciaisLiderança
Você procura ouvir a opinião das outras pessoas (colegas e/ou subordinados) antes de decidir?
Você conhece os interesses, as necessidades e as aspirações de seus colaboradores?
Você se preocupa sistematicamente com o treinamento do seu pessoal?
Você põe suas decisões em prática?
Você tem a certeza de entender os pontos de vista dos seus colaboradores?
As principais competências gerenciaisControle
Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados?
Você comunica esses padrões a eles?
Seus colaboradores compreendem e aceitam esses padrões?
Você informa aos seus colaboradores sobre os resultados obtidos por eles, a tempo de poderem corrigir seu próprio trabalho?
Você se reúne com sua equipe para rever os planos e os resultados conseguidos?
Desenvolvimento de Competências
Gerenciais
I. Evolução e Importância da Gestão Pública
I.1. O Trabalho x Evolução Cientifica
Física Newtoniana Teoria da relatividade (Eistein) Modelo atômico
Indivisibilidade da partícula elemento da matéria
Difusão e aplicação do conhecimento científico Tecnologia
Máquinas, ferramentas e equipamentosNovos Saberes
Mudanças do modo de vida Revolução da Organização Social
Novas Formas de Relacionamento
Novas Visões do Significado do Trabalho
“ Maldita seja a terra por tua causa!
Com o trabalho penoso dela tirarás o sustento todos os dias de tua vida. (...)
Com o suor do teu rosto, comerás o pão; até que voltes ao solo, donde foste tirado.“ (Gênesis, 3, 17.19, p.15)
Fonte: Posner, Randolph e Wortman (1975).
DIS
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O HOMEM COMO:
Civilizaçãoantiga
Cristianismomedieval
RevoluçãoIndustrial
Presente
Energiamental
ALTA
BAIXA
Tanto naturalquantolúdico
Uma maldição
Expiação e meio de compaixão
Remédios para as tentações
O TRABALHO COMO:
Direito, dever e meio de salvação
Expressão da criatividade humana
Maior obsessão
Atividade emquestão
Tanto natural quanto lúdico
Energiafísica
Pré-história Cristianismoprimitivo
Operador de ferramentas
Reforma
Organizador do trabalho
Século XX Futuro
•Trabalho= (latim)= “tripalium” = instrumento de tortura•Labor= (latim clássico)= “labor” = fadiga,desgraça e dor•Pónos= (grego)= pena,sacrifício,cansaço•Arbeit= (alemão)= atividades pesadas impostas aos órfãos•Dekasseguis= (japão)= kkk-ktsui (penoso),kitanai (sujo) e kiken (perigoso)
A visão ao trabalho e o seu significado muda de acordo com o tempo distinção entre “trabalho e não trabalho” “Trabalhar é fingir viver” Thini-á (nativo brasileiro) O papel do trabalhador, segundo o período classificado:
da pré história até o Cristianismo (500.000 a.C – 400 d.C): ENERGIA FÍSICAda queda do império romano a Reforma Protestante (400-1700): OPERADOR DE FERRAMENTASda pré Revolução Industrial até século XX (1738-1911): ORGANIZADOR DO TRABALHOdo início do século XX em diante: ENERGIA MENTAL•Para onde tende a curva do futuro?•Quem vai se beneficiar com a sociedade tecnoglobal?•Se os empregadores são os maiores beneficiários, sempre, dos ganhos de produtividade, o que pensar quando os empregadores são o próprio povo?
Fonte: Posner, Randolph e Wortman (1975).
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O TRABALHO COMO:
Direito, dever e meio de salvação
Expressão da criatividade humana
Maior obsessão
Atividade emquestão
Energiafísica
Pré-história Cristianismoprimitivo
Reforma
Organizador do trabalho
Século XX Futuro
Operador de ferramentas
Tanto natural quanto lúdico
a
b Tanto natural quanto lúdico ?
cTanto natural quanto lúdico ?
Gilberto Freire:
“ninguém liberta ninguém. Ninguém se liberta sozinho. Os homens se libertam em comunhão.”
Gestão Pública Empreendedora
Einstein:“ Aos líderes em potencial faz falta o tempo livre de que precisam para crescer. O desenvolvimento das máquinas deveria ter produzido o efeito oposto. Deveria ter diminuído a exigência de que o indivíduo trabalhe mais para atender a demanda da comunidade. Mas o mundo não se adaptou a essas mudanças. Como resultado, o desemprego e a inquietacão social espreitam por toda parte, um mundo instável.
A humanidade está começando a se dar conta de que uma de suas tarefas mais urgentes é a reorganização cuidadosa do trabalho.”
Gestão Pública Empreendedora
Discussão: a transformação se alimenta do sonho?a utopia é a energia que nos move para a ação?
como será o jogo da Gestão Pública na sociedade tecnoglobal?
Cenário: transformações sociais, economicas e políticas;
Críticas contundentes e de ineficiência cronica na gestão pública;
Pressão para mais eficácia ou natureza diferente do setor público;
Gestão Pública Empreendedora
A meta para vencer este jogo:
“Gestão Pública cumprindo seu papel de Estado - Administrativo (?)
Estado - nação (?)Estado - fiscal (?)
Estado - social (?)Com visão, motivação e empreendedorismo:
“A Gestão Pública Empreendedora”
I.2. Retrospectiva- reformas administrativas
Discurso: transformação dos valores e práticas do setor público
Realidade: mecanicista, na estrutura organizacional do aparelho do
Estado e nos procedimentos administrativos.
De 1936 a 1998- 73 atos normativos (decretos, decretos-lei, leis, portarias) 45= estrutura 15= mudança 13= pessoal
(Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado)
1930- Getúlio Vargas – reforma burocrática: * o processo como foco
* o servidor publico como agente do processo * critérios profissionais para o ingresso no serviço
público * desenvolvimento de carreiras
* regras de promoção baseadas no mérito (empecilhos político-populista)
Retrospectiva- reformas administrativas
1956- Juscelino Kubitscheck – tentativa de desburocratização
Criação da COSB – Comissão de simplificação Burocrática
(Falha- não houve a disposição de transformar pessoas)
Retrospectiva- reformas administrativas
1967- Intenção de descentralização e delegação das decisões
- Introdução do espírito gerencial privado na administração
paraestatal - Controle voltado para o processo
- Referencia ao rendimento e à produtividade (só discurso!)
Retrospectiva- reformas administrativas
1979- Programa Nacional de Desburocratização - Ideia: garantia do respeito à dignidade e à
credibilidade das pessoas e proteção contra a opressão
burocrática “fazer de cada brasileiro um cidadão e não
um súdito” (adormecido!)
Retrospectiva- reformas administrativas
Princípios -essência do ser
público-
Princípios -essência do ser
público-
PublicidadePublicidade
LegalidadeLegalidade
ImpessoalidadeImpessoalidade
MoralidadeMoralidadeEficiênciaEficiência
Excelência dirigida ao cidadão
Excelência dirigida ao cidadão
Princípios da excelência em gestão pública
3.Gestão baseada em Processos e
informações
3.Gestão baseada em Processos e
informações
6.Aprendizado
Organizacional
6.Aprendizado
Organizacional
1.Enfoque Sistêmico
1.Enfoque Sistêmico
2.Gestão
Participativa
2.Gestão
Participativa
7.Foco em
Resultados
7.Foco em
Resultados
5.Visão
de Futuro
5.Visão
de Futuro
4.Valorização das Pessoas
4.Valorização das Pessoas
Características contemporâneas da excelência em gestão
Características da gestão
contemporânea
Afastamento
Táticas de
diálogo
Harmonia
Táticas de
luta/fuga
RELACIONAMENTO
CONTEÚDO
Compatível Incompatível
ApaziguamentoNegociaçãoConfrontação/Resolução de problemas
(-)Evitação
RepressãoCompetição/LutaEvasão
Colaboração(+)
Matriz conteúdo-relacionamento de conflitos interpessoais.
Representação Gráfica do Modelo de Excelência em Gestão Pública
Ação Corretiva
4Informação e Conhecimento
2Estratégias e
Planos
1Liderança
3Cidadãos eSociedade
5Pessoas
6Processos
7Resultados
Planejamento Execução Controle
COMPETÊNCIA
ENERGIA
IDEOLOGIA
DESEMPENHO
COMPORTAMENTO
POSTURA
PERSONALIDADE
PAPEL
POSTURA
COMPORTAMENTO
DESEMPENHO
PADRÕES/NORMAS
DEMANDAS
EXPECTATIVAS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
RECOMPENSASPUNIÇÕES
VARIÁVEIS INTERNAS
VARIÁVEIS EXTERNAS
Sistema pessoal
ORGANIZAÇÃOOUTROS
EU
OBJETIVOS/DEMANDAS
RE
LA
CIO
NA
ME
NTO
OB
JETIV
OS
/DE
MA
ND
AS
Interação dos sistemas pessoal, interpessoal e organizacional.
Formulação do problema
InformaçõesAnáliseCompreensão Significado
ATUAL versus DESEJADO
Objetivos
Planejamento Estratégias
Táticas
Atividades Resultados
CritériosMensuração/inferênciasSignificado
PESQUISA
AÇÃO
PERCEPÇÃO
COLETA DE DADOS
DIAGNÓSTICO
IMPLEMENTAÇÃO
AVALIAÇÃO
FEEDBACK
Modelo pesquisa-ação.
Administração Pública
• Gestão dos recursos para realização dos objetivos do estado.
• Administração Federal, Estadual e Municipal.
• Administração municipal–Conjunto das atividades ligadas aos interesses dos
municípios–Obras, educação e cultura, saúde, assistência social e
outros serviços públicos.
• Atingir os objetivos estratégicos = novas estruturas organizacionais + mudar sistemas + recursos humanos
• Mede em geral pelo lucro• Executivos podem
receber participação nos resultados
• Objetivos organizacional e pessoais
• Objetivos fixados por outros + estruturas designadas por outros + carreiras fora do controle gerencial
• Não dá para medir pelo lucro
• Receber participação nos resultados é “roubo”
• Objetivos pessoais é venal• Restrições de Custo p.ex. lei
de responsabilidade fiscal
Administração Pública x Administração Privada
MarketingNecessidades Desejos
Demanda
Produtos
Troca
Mercado AlvoMercado
Marketing na Administração Pública
Im agem do
Governo
Exp e riê n cia d oC id a d ã o
S aúde F inanceira
aval
Marketing na Administração Pública
• Imagem do Governo = Marketing, sobretudo promoção• Experiência dos serviços pelo cidadão = resultado do serviço
público prestado ao cidadão• Imagem = Pesquisa de Opinião Pública Geral• Experiência = avaliação dos serviços
Saúde, educação e transporte (ver Stamford)
Resultado Ação/CausaImagem RuimServiço Bom
Problema de comunicação
Imagem boaServiço ruim
Melhorar serviços p/ evitar que a imagem se deteriore c/ tempo
PropagandaTratando o Contribuinte como Cliente
A cidade de Stamford no estado norte-americano de Connecticut passou a realizar pesquisas de opinião com o objetivo de identificar as necessidades e críticas dos cidadãos. Segundo Michael P. Meotti, presidente de Políticas Públicas e Economia do Estado de Connecticut: “Colocaremos a ênfase no cidadão como cliente e nas principais preocupações desses clientes.”
A cidade realizou focus groups para saber como os cidadãos definem “qualidade” e medir o grau de satisfação com os serviços prestados pela prefeitura, como, a coleta de lixo e o reparo de buracos no asfalto, policiamento, bombeiros, escolas, parques e serviços de lazer.
A partir destes resultados foram elaborados os questionários das pesquisas a realizar. Os cidadãos podem receber as informações sobre os resultados das pesquisas e sobre as soluções previstas para lidar com as questões consideradas prioritárias.
Propagandas42, 43, 45, 53, 54, 55, 13, 16, 17, 19 e 30
Pq Qualidade é importante?
Concorrência por Serviços e a Hora da Verdade
Requer compreender a natureza da produção e consumo dos serviços.
Hora da Verdade (Norman, 1984; Carlzon, 1987)“Os momentos da verdade são as interações entre clientes e os
representantes da empresa ou suas áreas e setores: por ex.. quando uma peça é entregue ao comprador, quando um cliente num restaurante está servido por um garçom ou quando uma pessoa opera um caixa automático.”
(Grönroos, 1990)Os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre as
empresas. = fonte de vantagem competitiva.
Opções EstratégicasQuatro opções estratégicas segundo Grönroos:• Qualidade Técnica• Preço• Imagem• Serviços“Uma estratégia de serviços permite que a empresa
diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas também ajuda a manter os concorrentes longe desse relacionamento com os clientes.”
Não significa abdicar da qualidade técnica da solução ou que o preço ou a imagem sejam pouco importantes, mas que o foco da estratégia para obter vantagem competitiva são os serviços.
Características dos ServiçosQuatro características básicas da maioria dos serviços:1.São mais ou menos intangíveis.2.São atividades ou uma série de atividades em vez de
coisas.3.Até certo ponto são consumidos e produzidos
simultaneamente.4.O cliente participa da produção, até certo ponto.
HETEROGENEIDADE DOS SERVIÇOS
Exercício: Descrever para as diversas atividades exercidas pelo pessoal em sala.
Qualidade Percebida do Serviço
Qualidade não é avaliada somente pelas experiências das dimensões da qualidade.
QualidadeEsperada
QualidadeExperimentada
Qualidade TotalPercebida
Comunicação com o mercadoImagemComunicação boca a bocaNecessidades do consumidor
Porque os Processos de Melhoria da Qualidade podem Fracassar
Muitas empresas que implementaram programas da qualidade acham que esses programas não compensaram o esforço.
A ênfase na qualidade não pode ser considerada apenas como um programa ou pior ainda, uma campanha; ela tem que ser um processo contínuo.
comportamento para a qualidade
Gestão da Qualidade em ServiçosResultados possíveis
Gap da Qualidade
Marketing Interno
Tanto nos serviços como na industria, posteriormente.
É uma estratégia de gerenciamento.
Desenvolver nos colaboradores uma consciência do cliente.
“Um serviço eficaz requer pessoas que compreendam a idéia.”(Heskett, 1987)
Marketing Interno
O marketing interno (endomarketing) funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa:
• envolvendo a todos através da compreensão e vivencia do negócio;
• preparando a todos e motivando para atuarem orientados para o serviço a prestar.
Implementando o TQS
Plano de TQS (Brown, S. A.) = TQM + GAP + Mkt Int + Cultura de Serviços
• Cinco pilares REACH1. Research (pesquisa)Pesquisar as necessidades e crenças de seus clientes
externos e internos.2. EmpowermentTodos na organização, de cima a baixo, devem ter poder
para desenvolver e manter a cultura de serviço no trabalho diário.
Implementando o TQS
• Cinco pilares REACH (continuação)3. Aknowledgement (atestado)
A gerência deve estabelecer especificações para a excelência do serviço, segundo a demanda dos seus clientes (e colaboradores).
4. Communication (comunicação)As especificações devem ser comunicadas para toda a organização, para que todos sigam na mesma direção.
5. Help (ajuda)Treinar e recompensar os funcionários para que entendam e apreciem a importância do serviço.
Implementando o TQS
• Para implementar o REACH usar o EDGE.
1. Evaluate (avaliar)Fazer uma revisão interna e externa da organização de maneira a comparar o desempenho atual do serviço com as melhores práticas de outros (benchmarking) e identificar os gaps.
Implementando o TQS
• Para implementar o REACH usar o EDGE.
2. Design (projeto)Os gaps são revistos para determinar as suas causas. A cadeia de serviço atual é mapeada, os relacionamentos de serviços entre os departamentos é determinado, os gaps são evidenciados, e a análise do impacto do custo do serviço realizada. Utilizando equipes de colaboradores procurar as maneiras de fechar os gaps e enviar as soluções à gerência para aprovação. As melhorias aprovadas são colocadas em ordem de importância e montadas em um plano para toda a empresa.
Implementando o TQS
• Para implementar o REACH usar o EDGE.
3. Guide (guiar)Colocar o plano em ação. Os processos de comunicação são dinamizados. Os times de qualidade são empoderados. O treinamento é desenvolvido e realizado. As medidas de desempenho são utilizadas.
Implementando o TQS
• Para implementar o REACH usar o EDGE.
4. Encourage excellence (encorajar a excelência)Com resultados duradouros, a excelência deve ser recompensada e os times de qualidade devem encontrar-se regularmente. Toda a organização deve se manter voltada para os serviços e estar atenta as mudanças das necessidades dos clientes.
Sistema de Informação da Administração Pública
l íde re ssindica is
porta -voze soficia is
líde re spolíticos e
pa rtidospolíticos
m ídia
gove rno
jorna lista s eoutros
liga dos acom unica çã o
burocra ta s
grupos depre ssã o
siste m apúblico deinform a çã o
“Loucura é fazer sempre as mesmas coisas e querer resultados diferentes.”
Ana Abrantes
1. PRINCIPIOS CONSTITUCIONAIS :
a ) Legalidade
“somente aquilo que a lei permite ou autoriza”
b) Impessoalidade
“o agente publico, ao praticar o ato, deve ser imparcial”
c) Moralidade
“ exige do servidor publico o elemento ético de sua conduta”
d) Publicidade
“transparência, dar conhecimento dos atos /ações ao publico”
e) Eficiência
“melhor utilização possível dos recursos públicos, evitando desperdícios e garantindo maior rentabilidade social”
Outros Princípios (Dec.Lei 200/67)
planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência, controle, procedimentolicitatório, probidade, motivação,razoabilidade, etc..
Descentralização e Desconcentração
Descentralização consiste na A.D.deslocar, distribuir ou transferira prestação de serviços para A.I.ou particular.Desconcentração e a distribuiçãoDo serviço dentro da mesma PessoaJurídica, no mesmo núcleo, sendoUma transferência com hierarquia.
3. Administração Direta :
Órgãos da Presidência (13Ministérios (24)Advocacia Geral da UniãoCamara FederalTribunal de Contas da UniãoTribunais do Poder JudiciárioMinistério Publico da Uniao
“não possuem personalidade jurídica própria e pertencem a entes públicos maiores”
“ Conselhos também são A.D.
4. Administração Indireta
“composta exclusivamentepor pessoas administrativas,que são entidades de DireitoPublico e Privado”
“tem personalidade juridica própria e autonomia”
“agem por outorga ou delegação”
A.I. :
Autarquias – INSS/INCRA/BACEN/CVMAgencia Reguladora –ANA/ANVISAFundações Empresas PublicasSociedade de Economia MistaConsórcios Públicos
5. Modelos Teóricos :
-Patrimonialista
-Burocracia
-Gerencial
Gerencial :
Essencial- busca da eficiência redução de custos aumento da qualidadeDirigida ao Cidadão
Controle – concentração em resultados
Gerencial :
Características –*secretarias formuladoras de políticas (centralizadoras) eunidades descentralizadas executoras *terceirização de atividades auxiliares , licitadas no mercado
Novas tecnologias Gerenciais
•Benchmarking•Downsizing•PDCA•Diagrama de Pareto•Diagrama de Ishikawa•Reengenharia•Balanced Scoredcard
6. Empreendedorismo Governamental
“uma forma de melhorar os governos”“espírito que favorece/dissemina a busca pela inovação, pelo aperfeiçoamento, pelo melhor`modo de se fazer as coisas do dia a dia”
“busca oportunidades”
“orientado para a missão, objetivos e resultados”
“pensam estrategicamente antes de agir”
Ex: PAC
7. Convergências e diferenças entre gestão publica e privada
“competitividade”
“cidadãos e usuários e conhecedores de informações”“eficiência e eficácia”
8. Excelência nos serviços públicos
“satisfação do cliente- cidadão :Serviços de Excelência e Excelênciano Atendimento”
“serviços capazes de superar as necessidades do cliente- cidadão”
9. Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade Total TQM
Normas ISO
“Atendimento das necessidades do cidadão”“Redução de custos de serviços”“Melhora continua de processos”
10. Gestão de Resultados na produção de serviços públicos
Essencial : Planejamento vinculado ao Orçamento, orientando a ação. Motivação para alcance dos objetivos.“fidelidade entre recursos aprovados e as realizações”
BSCBalanced Scorecard
O QUE É ?
BSC : é um sistema de gestão que habilita as organizações a clarear sua visão e
estratégia e traduzi-las em ações.•1990 – Robert Kaplan | David Norton
•A empresa vista sobre quatro perspectiva• Financeira• Clientes• Processos internos• Aprendizado e crescimento
Desenvolver medidas:- Coletar dados.- Analisar sob o foco de cada perspectiva.
•O cenário Balanceado– Os focos se interligam entre se e forma uma relação
de causa e efeito.– Utilização empresas publicas, provocadas e ong’s
(Harvard Business).– Motiva melhorias não incrementais em áreas
criticas, tais como desenvolvimento de produtos, clientes e mercados.
– Indicadores contábeis e financeiros prejudicam a capacidade da empresa de criar valor econômico.
O Balanced ScorecardFINANCEIRA
Como obter êxito financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas ?
APRENDIZADO E CRESPara atingir nossa visão como
sustentaremos a capacidade de melhorar e mudar ?
CLIENTESPara atingir nossa
missão como devemos aparecer para nossos clientes ?
PROCESSOS INTERNOPara satisfazer
clientes e acionistas em que processos de negócios devemos nos destacar ?
VISÃOESTRATEGIA
OBJETIVO “O DESEMPENHO ECONOMICO DESEJADO”
Objetivos financeiros de longo prazo.
Estratégia
Processos financeiros.
Ações
Processos dos clientes.Processos internos.
Processos de funcionários e sistemas.
Desempenho econômico desejado.
Resultado
Benefícios da implantação do bsc
Fornecer à gerencia um controle de dimensões estratégicas.
Comunicar, de forma clara, qual o beneficio individual de cada funcionário para com a organização.
Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competência, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros.
Benefícios da implantação do bsc (cont.)
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização.
Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.
O B S C C O M O E S T R U T U R A PA R A A A Ç Ã O E S T R AT E G I C AECONOMICOFINANCEIRA
objetivo
medidas
metas
iniciativa
VISÃOESTRATEGIA
POLITICO/SOCIAL
objetivo
medidas
metas
iniciativa
AMBIENTAL
objetivo
medidas
metas
iniciativa
PROCESSO
objetivo
medidas
metas
iniciativa
Processos gerenciais críticos pelo bsc
1º passo:•Esclarecer e traduzir a visão estratégica
- Os gestores criam consenso sobre a visão e a estratégia da organização. Devem ser expressos como um conjunto
integrado de medidas e objetivos bem definidos e sob varias perspectivas, para que todos tenham o mesmo
entendimento.
Processos gerenciais críticos pelo bsc
2º passo:•Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
- Mobilização de todos os integrantes da empresa para ações dirigidas a consecução dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a estratégia adotada por sua área e
como ela se integra aos fatores globais de sucesso.
Processos gerenciais críticos pelo bsc
3º passo:•Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
- Integração dos planos financeiros e estratégicos utilizando as medidas do BSC como base para a alocação de recursos e definição das prioridades, os empresários
podem concentrar a sua atenção nas iniciativas que visem alcançar os objetivos estratégicos a longo prazo
sem prejuízo dos objetivos a curto prazo.
Processos gerenciais críticos pelo bsc
4º passo:•Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
- Aspecto inovador, aquele que realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como podem surgir
novas oportunidades ou resposta a ameaças não previstas, os empresários devem avaliar se os objetivos continuam validos. Caso contrario a estratégia deve ser
ajustada e reavaliada a luz dos acontecimentos e desempenho mais recente.
Componentes do bsc
Mapa estratégicoDescreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si (4 dimensões).
Objetivo estratégicoO que deve ser alcançado e o que é critico para o sucesso.
MetaO nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessárias.
Componentes do bsc
IndicadorClaro e confiávelFácil de obter (informática)Coerente com os fins (visão e missão)Adequado e oportuno (disponível)Unidade de medida – numero, percentagens, dias...Ter um responsável
Plano de açãoProgramação de ações – chave para alcançar objetivos.
As perspectivas do bsc
A) Financeira:O retorno sobre o capital investido.Indicadores financeiros / econômicos.A historia da estratégia.As ações e seus reflexos nas outras dimensões.A perspectiva do acionista no longo prazo.
As perspectivas do bsc
B) Dos clientes:A missão e sua estratégia.A tradução em objetivos.Proposta de valor.Cadeia de relações: aquisição, retenção, satisfação e fidelidade.
As perspectivas do bsc
C) Dos processos internos:Processos de inovação, de operações e pós venda.Processos, decisões e ações internas.Planejamento, marketing, produção, entrega e pós venda.
As perspectivas do bsc
D) Do aprendizado e crescimento:Infraestrutura para as outras dimensões.Capacitar funcionários, melhorar e aprender relacionado ao valor.Mensuração de resultados passados e futuros.
Etapas de modelagem do bsc
1- Arquitetura do programa de medição.2- Inter-relacionamento de objetivos estratégicos.3- Escolha e elaboração dos indicadores.4- Elaboração do plano de implementação.
O B S C N U M A V I S ÃO E S T R AT ÉG I C A
PE
Estratégia
DecisõesInternas
EventosExternos
Novas Providencias
Estratégia Revista
BSC
Aprendizado Estratégico
O B S C E A E S T R U T U R A LO G I C A D E C AU S A E E F E I TO
Perspectivas
FinanceiraROI
Do ClienteLEALDADE
PONTUALIDADE DE ENTREGA
Dos ProcessosInternos QUALIDADE CICLO
Do Aprendizadoe Crescimento CAPACIDADE DOS
FUNCIONARIOS
SE - ENTÃO
SE - ENTÃO
SE - ENTÃO
SE - ENTÃO
O B S C P E S S OA L
Missão Pessoal
Visão Pessoal
Papeis - Chaves
Fatores Críticos de Sucesso
Objetivos
Indicadores de Desempenho
Iniciativas de Melhoria
Perspectiva
Financeira
Conhecimento e
Aprendizado
Interna
Externa
Dimensões básicas
Administração
Economia
Administração
Financeira
Contabilidade
Gerencial
Estratégia
Matriz BCG
Analise SWOT
Marketing
Comunicação
Empresarial
Coaching
advertência
“O professor adverte: o que não é medido não é gerenciado”
Muito Obrigado