SECURMED PLUS Component 3 Activity 3

SECURMED PLUS

COMPONENT 3 - ACTIVITY 3 SOCIAL RESPONSABILITY OF ENTERPRISES

Linee guida di supporto alla redazione del Bilancio Sociale

Febbraio 2011

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Indice

1 La rendicontazione sociale pag. 3

1.1 I modelli di rendicontazione ed il bilancio sociale pag. 3

1.2 La responsabilità sociale nel settore della logistica pag. 6

1.3 I principi base della rendicontazione sociale pag. 6

2 La finalità del Bilancio Sociale pag. 8

3 L’approccio metodologico adottato pag. 10

4 La struttura e i contenuti del Bilancio Sociale pag. 11

A Il profilo aziendale pag. 15

A.1 Identità pag. 15

A.2 Modello organizzativo pag. 15

A.3 Presenza territoriale pag. 15

A.4 Strategie in atto pag. 15

A.5 Valori e principi aziendali pag. 16

A.6 Approccio alla Responsabilità Sociale in azienda pag. 17

B La rendicontazione sociale pag. 20

B.1 Stakeholders pag. 20

B.2 Performance economica pag. 20

B.3 Performance sociale pag. 23

B.4 Performance ambientale pag. 40

C Le linee programmatiche ed i risultati ottenuti pag. 43

C.1 Obiettivi e risultati raggiunti pag. 43

C.2 Obiettivi futuri pag. 44

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1 La rendicontazione sociale

1.1 I modelli di rendicontazione e il bilancio sociale

La crescente consapevolezza del ruolo svolto dalle aziende nei confronti della

collettività ha comportato il riconoscimento di una dimensione sociale delle loro attività,

suscitando la necessità di evidenziare tale aspetto e di porlo in interazione con i profili

economici, finanziari e competitivi della gestione d’impresa.

La dimensione sociale dell’azienda inizia ad assumere rilevanza nel periodo attorno agli

anni ’70, con la diffusione dei temi afferenti alla “Responsabilità Sociale”.

Negli anni precedenti esiste una contraddizione fondamentale fra responsabilità sociale

e valore d’impresa in un libero mercato, dualismo che viene a definirsi ed integrarsi

negli anni successivi con l’evolversi di diverse linee di pensiero.

Le imprese, nel tempo, hanno preso sempre più coscienza del fatto che gli obiettivi di

un successo commerciale sostenibile e di benefici durevoli per gli azionisti non sono

perseguibili massimizzando i profitti a breve termine, bensì adottando comportamenti

vigili e responsabili nei confronti del mercato.

In tale contesto, un numero crescente di imprese ha fatto proprio il concetto di

Responsabilità Sociale, considerandolo come valore chiave, funzionale alla creazione di

valore e fonte di vantaggi competitivi.

L’azienda, dunque, viene posta al centro di un reticolo di relazioni e, di conseguenza,

diventa importante gestire la rete di comunicazione verso tutti i soggetti interessati alla

vita dell’impresa (stakeholder) al fine di ricercare il loro consenso ed alimentare la loro

fiducia, non solo sui dati relativi all’andamento economico e finanziario della gestione.

In particolare, occorre sottolineare come l’interesse generale si manifesti non solo

come somma delle aspettative delle singole persone che con l’azienda intrattengono

rapporti diretti, ma anche come interesse dell’intera collettività, con la quale esistono

per lo più relazioni indirette.

La collettività, infatti, esprime, in modo sempre più intenso, bisogni e attese che

incidono sulla crescita del sistema aziendale, sulla concezione stessa di sviluppo e

sulla sua sostenibilità.

Il termine “sviluppo sostenibile” è legato al Brundtland Report della World Commision

and Development del 1987, dove viene definito come “lo sviluppo che soddisfa i

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bisogni del presente senza compromettere la capacità delle future generazioni di

soddisfare i propri bisogni”.

La filosofia che lo anima propone un percorso in cui l’azienda pone in essere strategie e

comportamenti che rendono compatibili obiettivi di sviluppo con l’attenzione

all’ambiente, alle generazioni future ed al sistema sociale in genere.

La valutazione della performance aziendale, quindi, non dipende più dalla sola

tradizionale dimensione economica, ma va effettuata secondo una valutazione a più

ampio spettro, che tenga conto di tre componenti essenziali (triple bottom line):

economica, sociale ed ambientale.

Il contenuto della Responsabilità Sociale delle imprese (RSI o Corporate Social

Responsability - CRS) da diversi anni si è così andato a porsi al centro di discussioni e

dibattiti in molti Paesi occidentali. Oggi non vi è una sua definizione univoca, dal

momento che risulta avere diversi significati ed il suo contenuto non è esplicabile in

termini assoluti, dovendo essere rapportato ai valori umani, i quali variano nello spazio

e nel tempo.

L’Unione Europea ha cercato di fornire una possibile definizione, peraltro desumibile dal

Libro Verde sella Commissione Europea (“Promuovere un quadro europeo per la CSR”),

da cui si ravvisa che essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare agli

obblighi giuridici applicabili, ma anche investire maggiormente nel capitale umano,

nell’ambiente e nei rapporti con le altre parti interessate direttamente o indirettamente

alla vita dell’azienda.

In realtà si pone, a partire dagli anni ‘70, l’esigenza di un documento specifico, che

affronti indicatori, dati, osservazioni e giudizi non solo attraverso valutazioni contabili o

extracontabili, ma che verifichi e documenti ciò che l’impresa realizza in funzione di

tutti i suoi interlocutori.

Si è così assistito in questi ultimi anni all’elaborazione di una pluralità di modelli di

rendicontazione sociale e tutti hanno suscitato più o meno consenso fra i soggetti

interessati allo sviluppo di un sistema di reporting che non consideri come unici

indicatori delle prestazioni aziendali i risultati economico-finanziari raggiunti.

Si riportano di seguito alcuni dei modelli a maggior livello di organicità e di diffusione:

� AccountAbility 1000 (AA1000), realizzato nel 1993 da ISEA (Institute of Social and

Ethical AccountAbility;

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� Substainability Reporting Guidelines on Economic, Environmental and Social

Performance, elaborato nel 2000 e modificato nel 2002 da GRI (Global Reporting

Initiative) in partnership con UNEP (United Nation Environment Programme);

� SA 8000, sviluppato nel 1997 da CEPAA (Council for Economic Priorities

Accreditations Agency);

� Voluntary Guidelines for Action on CSR Comunication and Reporting, preparato nel

2000 da CSR Europe;

� Principi di Redazione del Bilancio Sociale elaborato nel 2001 da GBS (Gruppo di

studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale).

I modelli di rendicontazione degli effetti sociali dell’attività aziendale sono tutt’oggi

oggetto di un’ampia riflessione. In particolare, la maggiore attenzione è rivolta al

“Bilancio sociale”, strumento di misura della responsabilità sociale d’impresa più

articolato e complesso.

Le sue prime formulazioni teoriche emergono dal dibattito che si è svolto negli Stati

Uniti intorno al 1970 in merito alla necessità di effettuare una rilettura “sociale” del

bilancio d’impresa.

Il Bilancio sociale è un documento che periodicamente le aziende redigono

volontariamente ed è rivolto agli “stakeholder”, cioè a tutti coloro che hanno un

interesse (stake) nell’attività d’impresa, ed è finalizzato a comunicare le conseguenze

delle loro attività sul piano economico, ambientale e sociale. Può essere redatto da

qualsiasi organizzazione e, dunque, da aziende pubbliche, private, profit o non profit,

nonché enti pubblici, ONG, ecc. .

L’autonomia e la volontarietà del rendiconto sociale riguardano le metodologie di

redazione del documento e la tipologia di informazione contenutavi. Requisito

fondamentale è quello della verificabilità e certezza delle fonti da cui derivano le

informazioni, in modo da dare al documento credibilità ed oggettività soprattutto nella

prospettiva di una confrontabilità. Inoltre, le informazioni devono essere coerenti con

qualsiasi altro dato contenuto nella relazione sulla gestione e nei conti annuali

dell’impresa. Questo testimonia quanto sia fondamentale una completa integrazione tra

i sistemi contabili tradizionali e quelli sociali.

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1.2 La responsabilità sociale nel settore della logistica

La logistica riveste un ruolo fondamentale nell’evoluzione dei territori, in quanto può

influenzare lo sviluppo del loro tessuto produttivo e del sistema delle infrastrutture di

trasporto, contribuendo anche a risolvere gli squilibri di approvvigionamento delle

supply chain alla scala internazionale.

La crescente complessità dei mercati internazionalizzati e l’imponente crescita dei

traffici, soprattutto marittimi, negli ultimi anni ha decretato l’importanza strategica del

settore logistico, la cui produzione di valore ha superato spesso quello del settore

manifatturiero.

La logistica portuale sta conseguentemente vivendo uno sviluppo espansivo, legato al

prepotente affacciarsi sui mercati di economie a rapido tasso di sviluppo, e rappresenta

oggi una delle spinte maggiori al fenomeno della globalizzazione. I decision maker che

operano in questo settore, in primis, e tutti i lavoratori che vi trovano impiego in

seconda battuta, hanno quindi il dovere di assicurare che i loro sforzi siano diretti verso

uno sviluppo di tipo sostenibile e ad una maggior assunzione di responsabilità sociale.

Si rileva, però, come ad un sostenuto sviluppo del comparto logistico portuale in

termini economici non faccia però riscontro una crescita diffusiva, al suo interno, della

cultura della responsabilità sociale. Il settore si caratterizza, infatti, per una sua relativa

arretratezza su tale tema, ancora legato a stili di pensiero poco inclini all’affermazione

di principi basati sull’etica aziendale.

Per una logistica sostenibile è necessario prima di tutto incentivare il processo di

innovazione, primariamente di carattere culturale, il quale deve abbracciare sia il

settore pubblico che il privato. L’investimento per il futuro deve prioritariamente

focalizzarsi sull’educazione e sulla sensibilizzazione delle risorse umane, che deve

integrare valori che renderanno il loro contributo a lungo termine. La conoscenza del

rispetto dell’ambiente e dei valori etici di una società si possono raggiungere solo con

investimenti nel campo della formazione e della divulgazione informativa, il cui onere

maggiore, soprattutto nella fase di start-up, spetta necessariamente a soggetti

pubblici.

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1.3 I principi base della rendicontazione sociale

La pluralità di modelli di rendicontazione sociale ha fatto sorgere l’esigenza di

predisporre delle regole per definire e migliorare la qualità e le metodologie per la

predisposizione dei bilanci sociali. A tale riguardo si precisa che il presente lavoro è

ispirato alle metodologie internazionali più consolidate, quali le G3 Guidelines del GRI

(Global Reporting Initiative) e le AA1000 dall'ISEA (Institute of Social and Ethical

Accountability).

Tali modelli predispongono un insieme di principi generali di rendicontazione sociale

che costituiscono il fondamento metodologico per la redazione del Bilancio Sociale,

definendone le caratteristiche in modo da consentire alle aziende e alle altre

organizzazioni di realizzare una strategia di comunicazione diffusa e trasparente e in

grado di perseguire il consenso e la legittimazione sociale.

I principi di redazione fanno riferimento alla sfera dell’etica, alla dottrina giuridica e alla

prassi contabile. In particolare, si fa riferimento ai principi di etica pubblica ed

economica e ai principi fondamentali dell’uomo. Per quanto riguarda gli aspetti più

professionali o procedurali, si fa riferimento ai principi contabili nazionali e

internazionali.

Ogni singola azienda nel proprio Bilancio Sociale, può rispettare alcuni valori che essa

riconosce come propri, ma è fondamentale che ogni Bilancio Sociale presenti i seguenti

principi base:

� neutralità: l’informazione deve essere imparziale ed indipendente da interessi di

parte o da particolari condizioni;

� coerenza: dovrà essere fornita una descrizione esplicita della conformità delle

politiche e delle scelte del management ai valori dichiarati;

� inclusione: si dovrà fare in modo di dar voce a tutti gli stakeholder identificati,

sulla base di procedure definite;

� legame con il bilancio d’esercizio: il Bilancio Sociale parte da una

riclassificazione a valore aggiunto del bilancio d’esercizio, espandendosi su altre

valutazioni di carattere sociale ed ambientale;

� trasparenza: tutti i destinatari del Bilancio Sociale devono essere posti in

condizione di comprendere il procedimento logico di rilevazione, riclassificazione e

formazione, nelle sue componenti procedurali e tecniche e riguardo agli elementi

discrezionali adottati.

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2 La finalità del Bilancio Sociale

Il Bilancio Sociale consente la certificazione di un profilo etico che legittima il ruolo di

un’impresa, comunicando affidabilità, capacità d’investire e di creare lavoro,

dimostrando altresì attenzione e sensibilità al contesto socio-economico ed ambientale

in cui opera. Esso assume diverse funzioni:

� in qualità di strumento di reporting, deve essere in grado di mettere in

evidenza gli obiettivi politico-strategici, di offrire al decisore una più completa serie

di informazioni per l’indirizzo delle scelte in fase di programmazione, nonché una

valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dell’ente in fase di controllo;

� come strumento di trasparenza e comunicazione, pone le basi per la

costruzione di un rapporto con la collettività basato sulla correttezza, completezza

e puntualità informativa. Comunica i valori di cui l’azienda è portatore, con

l’obiettivo ultimo di consolidarne l’immagine e la reputazione presso tutti i soggetti

che, a titolo diverso, interagiscono con il suo operato. Con il Bilancio Sociale

l’azienda rende trasparente il suo lavoro, manifesta impegni verso gli stakeholder e

genera fiducia;

� come strumento di valorizzazione dei concetti di efficacia ed efficienza,

permette di spiegare il sostenimento di costi diversi rispetto alla gestione

caratteristica, ma che producono vantaggi per particolari categorie di soggetti che

hanno interessi nell’attività aziendale.

In effetti il Bilancio Sociale non è pertanto un semplice rendiconto consuntivo o un

documento di relazione di carattere amministrativo-burocratico, è soprattutto uno

straordinario strumento di gestione. Oltre che esercitare una funzione di

comunicazione esterna, svolgendo una funzione di controllo a beneficio della

collettività di riferimento, opera un’azione di comunicazione interna, in quanto

facilita il sistema delle relazioni e di governo dell’organizzazione, permettendo di

valutare, programmare e pianificare, di anno in anno, le proprie strategie in funzione

degli obiettivi e valori sociali in cui l’azienda si riconosce.

Rappresenta, inoltre, un momento di riflessione sull’impegno che l’impresa assume per

migliorare qualità di prodotto e servizio, sicurezza sul posto di lavoro e tutela

ambientale. Il Bilancio Sociale, quindi, si propone di:

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� fornire a tutti gli stakeholder un quadro complessivo delle performance aziendali,

aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale;

� fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività aziendale per ampliare e

migliorare, anche sotto il profilo etico-sociale, le conoscenze e le possibilità di

valutazione e di scelta degli stakeholder;

� analizzare il ruolo svolto nella società civile, evidenziando le caratteristiche della

cultura aziendale e divulgando il sistema di valori di riferimento della propria

organizzazione;

� essere uno strumento che, confrontando quanto realizzato con le esigenze sociali

preesistenti, fornisce informazioni sul raggiungimento degli obiettivi sociali

prefissati;

� dimostrare che il fine dell’impresa non è solamente quello di creare profitto ma

anche quello di fornire un valore aggiunto per la comunità;

� essere considerato come un fattore di cruciale importanza per lo sviluppo della

democrazia e della trasparenza nell’ambito delle attività;

� diventare uno strumento per rendicontare le ricadute sociali in termini di utilità, di

legittimazione ed efficienza delle attività svolte dall’impresa;

� rappresentare un momento di riflessione sull’impegno che tutto l’organico

aziendale assume per migliorare qualità di prodotto e servizio, rapporto con i

clienti, rispetto della persona e dei diritti umani, sicurezza sul posto di lavoro,

rispetto dell’ambiente.

Si tratta, in sintesi, di un documento da affiancare a quelli già esistenti, in grado di

fornire, ai diversi soggetti interessati, informazioni sugli effetti sociali ed ambientali che

derivano dalle scelte aziendali ma, allo stesso tempo, risulta un documento

autonomo, in grado di fornire informazioni qualitative e quantitative sugli effetti

prodotti dall'attività aziendale.

L’autonomia del Bilancio Sociale va però intesa in senso relativo: essa riguarda il

documento e non le informazioni in esso contenute, le quali devono presentare

un forte aggancio con fonti certe e verificabili e con procedure definite, per

evitare il rischio che le informazioni prodotte appaiano mere dichiarazioni d’intento, e

come tali, sfuggano a qualunque controllo e confronto spaziale e temporale.

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3 L’approccio metodologico adottato

Il presente documento ha lo scopo di facilitare le aziende della logistica e dei trasporti

marittimi nella redazione di un proprio Bilancio sociale, fornendo loro una sorta di

procedura o percorso logico assistito con l’obiettivo finale di traguardare lo sviluppo e

l’interiorizzazione della cultura della Responsabilità Sociale.

Le Linee guida svolgono la loro funzione in simbiosi con un altro elaborato tecnico, il

“Manuale per la determinazione di indicatori di responsabilità sociale per il settore della

logistica e dei trasporti marittimi”, documento da considerarsi “alimentatore” delle linee

guida, in quanto fornisce ad esse un elenco di indicatori (KPI – Key Performace

Indicator) unitamente alle relative modalità di calcolo e di interpretazione nonché di

approvvigionamento dei dati necessari per la loro determinazione. Tali indicatori

rappresentano l’elemento “core” della struttura e dei contenuti del presente

documento, indispensabili per la redazione di un efficace Bilancio Sociale.

Così come già riportato nel “Manuale per la determinazione degli indicatori”, si precisa,

peraltro, che le imprese aderenti alla fase progettuale di “pilot testing” e disposte,

quindi, ad adottare il presente documento, saranno libere di scegliere gli indicatori che

meglio si attagliano alle loro esigenze gestionali, determinate soprattutto dal tipo di

prodotto/servizio offerto, dalle dimensioni di organico nonché dalla disponibilità o

capacità di recupero di dati ed informazioni di tipo contabile ed extra-contabile

necessari per la determinazione degli indicatori stessi.

Una modesta numerosità di indicatori adottata in una fase iniziale da parte dell’azienda

non ne preclude un graduale impiego di ulteriori in fasi successive.

MMAANNUUAALLEE

PPEERR LLAA DDEETTEERRMMIINNAAZZIIOONNEE DDII IINNDDIICCAATTOORRII

((KKPPII)) DDII RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTAA’’

SSOOCCIIAALLEE

LLIINNEEEE GGUUIIDDAA

DDII SSUUPPPPOORRTTOO AALLLLAA RREEDDAAZZIIOONNEE DDEELL BBIILLAANNCCIIOO SSOOCCIIAALLEE

KPI

KPI

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Occorre tuttavia rilevare la necessità per le aziende di adottare una numerosità

minima di indicatori anche in una fase iniziale, soglia sotto la quale il loro

impiego perderebbe significato ma, soprattutto, verrebbe meno la loro utilità.

La numerosità minima di indicatori, che ogni azienda intenzionata ad aderire al

progetto deve adottare ed impiegare nella costruzione di un suo sistema di

rendicontazione sociale, è stabilita in 20. Tale valore corrisponde al 13% del

numero totale di KPI (152) proposti dal sistema di indicatori contenuti nel relativo

Manuale, valore percentuale campionario statisticamente significativo.

L’adozione di tale percentuale, che identifica la soglia minima di adozione, non potrà

avvenire in maniera casuale nell’ambito del complesso dei 152 indicatori, ma dovrà

essere rispettata anche in ognuno dei raggruppamenti di KPI per singolo stakeholder

identificato, così come riportato nella tabella seguente.

SSTTAAKKEEHHOOLLDDEERR IINNDDIICCAATTOORRII PPRROOPPOOSSTTII SSOOGGLLIIAA MMIINNIIMMAA == 1133%%

� Azienda 20 3

� Personale 42 5

� Soci 6 1

� Finanziatori 4 1

� Fornitori 24 3

� Clienti 21 3

� Collettività (performance sociale) 13 1

� Collettività (performance ambientale) 22 3

Totale 152 20

4 La struttura e i contenuti del Bilancio Sociale

La struttura proposta del Bilancio Sociale si compone di 3 parti:

Parte 1 – Il profilo aziendale

Nella prima parte del Bilancio Sociale sono illustrate la storia e l’identità dell’impresa,

nonché l’assetto organizzativo e l’orientamento strategico.

Parte 2 – La rendicontazione sociale

Nella seconda parte vengono individuati gli stakeholder dell’impresa (personale, soci,

finanziatori, fornitori, clienti, collettività) e, attraverso un sistema di indicatori (KPI), per

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ognuno di essi viene valutato l’impatto prodotto dall’azione dell’impresa sotto 3 possibili

aspetti: quello economico, quello sociale e quello ambientale.

Parte 3 – I risultati ottenuti e le linee programmatiche

L’ultima parte del Bilancio riporta il confronto tra gli obiettivi identificati dall’impresa nei

riguardi degli stakeholder ed i benefici effettivamente ottenuti da ognuno di essi a

seguito dell’operato aziendale, oltre ad indicare l’orizzonte dei miglioramenti proposti

per il prossimo futuro.

Le 3 parti sopra menzionate vengono sviluppate sulla base dei seguenti contenuti:

A - Il profilo aziendale

A.1 Identità

A.2 Modello organizzativo

A.3 Presenza territoriale

A.4 Strategie in atto

A.5 Valori e principi aziendali

A.6 L’approccio alla Responsabilità Sociale in azienda

B - La rendicontazione sociale

B.1 Stakeholders

B.2 Performance economica

B.2.1 Ricchezza prodotta

B.2.2 Efficienza

B.2.3 Ripartizione del valore aggiunto

B.2.4 Redditività

B.2.5 Gestione finanziaria

B.3 Performance sociale

B.3.1 Personale

B.3.1.1 Composizione organico

B.3.1.2 Retribuzione

B.3.1.3 Produttività

B.3.1.4 Pari opportunità

B.3.1.5 Formazione

B.3.1.6 Relazioni industriali

B.3.1.7 Salute e sicurezza

B.3.1.8 Clima aziendale e comunicazione interna

B.3.2 Soci

B.3.2.1 Composizione compagine societaria

B.3.3 Finanziatori

B.3.3.1 Comunità bancaria di riferimento

B.3.4 Fornitori

B.3.4.1 Portafoglio fornitori

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B.3.4.2 Distribuzione territoriale

B.3.4.3 Forma giuridica

B.3.4.4 Dimensione aziendale

B.3.4.5 Tempi di pagamento

B.3.4.6 Standard certificativi

B.3.5 Clienti

B.3.5.1 Portafoglio clienti

B.3.5.2 Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di numerosità

B.3.5.3 Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di fatturato

B.3.5.4 Ripartizione territoriale

B.3.5.5 Sviluppo del mercato

B.3.5.6 Customer satisfaction

B.3.6 Collettività

B.3.6.1 Iniziative a sostegno della comunità per ambito tematico

B.3.6.2 Iniziative a sostegno della comunità per ambito territoriale

B.3.6.3 Stabilizzazione della popolazione

B.3.6.4 Contenziosi con la comunità

B.3.6.5 Contribuzione fiscale

B.4 Performance ambientale

B.4.1 Standard certificativi

B.4.2 Comportamenti improntati alla tutela ambientale

C - Le linee programmatiche e i risultati ottenuti

C.1 Obiettivi e risultati raggiunti

C.2 Obiettivi futuri

Si sottolinea come il paragrafo “B.2 Performance economica”, riportato nella

precedente lista di contenuti, riguardi esclusivamente l’analisi dello stakeholder

Azienda.

I relativi indicatori di riferimento (KPI) potranno essere reperiti all’interno

del collegato documento “Manuale per la determinazione di indicatori di

responsabilità sociale per il settore della logistica e dei trasporti marittimi”,

nella sezione dedicata al predetto stakeholder, sia in termini di valore

assoluto (Cfr. “Modalità di calcolo”) che in termini di raggiungimento degli

obiettivi attesi e di scostamento rispetto ai risultati ottenuti nell’esercizio

precedente (Cfr. “Analisi dei risultati”).

Di seguito di riportano gli schematismi citati ed utilizzabili al riguardo.

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Modalità di calcolo

DDEESSCCRRIIZZIIOONNEE DDEELLLLAA MMOODDAALLIITTAA’’ DDII CCAALLCCOOLLOO DDEELLLL’’IINNDDIICCAATTOORREE

Analisi dei risultati

Indicatore

Scala Quantitativa o Qualitativa

RRiilleevvaazziioonnee ppeerriiooddoo iinn

eessaammee

VVaalloorree ppeerriiooddoo

pprreecceeddeennttee

∆∆ %% ppeerriiooddoo pprreecceeddeennttee

OObbiieettttiivvoo ppeerriiooddoo iinn

eessaammee

∆∆ ssuu oobbiieettttiivvoo

DDEENNOOMMIINNAAZZIIOONNEE DDEELLLL’’IINNDDIICCAATTOORREE

±±%% ±±

Nel paragrafo “B.3 Performance sociale” si rinvengono invece tutti gli altri stakeholder,

mentre il “B.4 Performance ambientale” attiene esclusivamente allo stakeholder

Collettività. Anche in questo caso i relativi indicatori (KPI) sono identificabili nel

predetto documento correlato, nelle specifiche sezioni dedicate ai vari stakeholder.

FFOORRMMUULLAA DDEELLLL’’IINNDDIICCAATTOORREE

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A Il profilo aziendale

A.1 Identità Delineare brevemente la mission aziendale, a cui fa seguito la storia dell’impresa,

mettendo in rilievo i momenti salienti della vita dell’azienda; descrivere poi la sua

attività caratteristica, ponendone in risalto gli elementi distintivi e caratterizzanti,

nonché i dati essenziali dell’azienda che meglio riescono a fornirne un quadro sintetico

ma esplicativo (ad es.: fatturato dell’ultimo periodo, mercato geografico servito, tipo di

clientela).

A.2 Modello organizzativo Fornire una descrizione della struttura organizzativa dell’impresa, rilevando l’eventuale

appartenenza ad un gruppo nonché la presenza di unità produttive distribuite sul

territorio; delineare, inoltre, il tipo di ordinamento organizzativo in cui si rinvengono le

funzioni aziendali ed i sub-sistemi in cui si articola il lavoro dell’impresa. Fornire inoltre

gli elementi identificativi delle figure chiave preposte al governo dell’azienda. Inserire

eventualmente un organigramma aziendale o altri schemi grafici che meglio possano

contribuire a fornire una migliore comprensione dell’assetto organizzativo aziendale.

A.3 Presenza territoriale Porre in risalto l’ubicazione della sede aziendale, rilevando al contempo l’eventuale

distribuzione di unità operative sul territorio e la loro funzione. Fornire un’immagine

sufficientemente dettagliata della presenza commerciale a livello geografico.

A.4 Strategie in atto Rilevare sinteticamente le linee d’azione caratterizzanti il piano strategico aziendale,

ponendo in evidenza le modalità gestionali necessarie al raggiungimento degli obiettivi

identificati dal predetto piano strategico. Ad esempio:

Obiettivi:

� crescita dimensionale e miglioramento della performance reddituale del X%;

� focalizzazione sul target di mercato AAA;

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� rafforzamento della presenza nell’area geografica XYZ di recente introduzione.

Leve gestionali per il raggiungimento degli obiettivi:

� crescita della produttività commerciale, attraverso una migliore definizione dei

segmenti di clientela e la ridefinizione del piano degli incentivi al personale addetto

alle vendite;

� miglioramento dell’efficienza operativa, tramite il consolidamento degli interventi di

razionalizzazione della struttura di costo, sia a livello di spese per il personale che

a quelle afferenti ai consumi energetici;

� potenziamento della valutazione del rischio commerciale e riduzione

dell’esposizione finanziaria.

A.5 Valori e principi aziendali L’azienda, ponendo particolare attenzione ai valori dell’equità sociale e della tutela

dell’ambiente, potrà dichiarare di aver intrapreso un processo di integrazione di tali

principi nelle proprie attività. Per fare questo, dovrà provvedere, innanzitutto,

all’esplicitazione di precisi impegni volti all’assunzione di una politica di responsabilità

sociale, che possono trovare formalizzazione, ad esempio, nelle seguenti dichiarazioni:

Etica della responsabilità

Riferire ogni comportamento all’etica della responsabilità, che impegna ad essere

sempre orientati all’integrità ed alla trasparenza, alla correttezza negli affari, alla

salvaguardia dell’ambiente ed al rispetto di tutte le persone.

Attenzione al cambiamento

Coltivare l’attenzione propositiva verso il futuro, l’apertura all’innovazione e la

flessibilità nello svolgere il proprio lavoro, valorizzando, nel contempo, i punti di forza

derivanti dalla tradizione.

Passione per le competenze professionali

Essere un modello di riferimento attraverso lo sviluppo di “best practices” e una

concezione della professione orientata alla formazione continua delle competenze

chiave, sia individuali che aziendali.

Orientamento al cliente

Sviluppare l’ascolto e quindi l’attenzione alle relazioni con i clienti, migliorando la

qualità dei servizi forniti e la customer satisfaction attraverso una costante attenzione

all’efficienza e all’efficacia nei processi di produzione e di erogazione dei servizi stessi.

Spirito di squadra e cooperazione

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Comunicare, al fine di mantenere e sviluppare uno spirito di squadra e di cooperazione,

la condivisione delle competenze e la capacità di aiutare gli altri: l’obiettivo è di essere

attori responsabili, al fine di ricercare e favorire il successo aziendale nel rispetto dei

suoi presupposti etici.

A.6 Approccio alla Responsabilità Sociale in azienda

L’etica è una serie di principi in base ai quali è possibile giudicare se un determinato

comportamento è giusto o sbagliato.

Di seguito, a tale riguardo, è riportata una serie di principi che descrivono i possibili

standard etici che si possono perseguire nel corso dell’attività d’impresa. Essi potranno

guidare l’azienda nell’impegno attivo per la realizzazione di uno sviluppo sostenibile

della società.

Si tratta di principi di vastissima portata che riguardano aspetti generali del lavoro e del

complessivo comportamento aziendale, e che affrontano le sfide che tutte le imprese

attive nell’ambito del settore della logistica e dei trasporti dovrebbero risolvere, in

qualità di operatori aventi anche finalità sociali.

Tali principi affondano le proprie radici nelle direttive internazionali in materia di

responsabilità sociale delle imprese, previste ad esempio, dalla Dichiarazione universale

dei diritti dell’uomo (ONU, 1948), dalle norme sul lavoro contenute nelle Convenzioni

fondamentali dell’Organizzazione internazionale del lavoro (OIL, 1930-1999) e dalle

Convenzioni ambientali concordate a seguito della Dichiarazione di Rio sull’ambiente e

lo sviluppo (ONU, 1992).

Sono direttive che hanno carattere vincolante per gli Stati membri e stabiliscono

pratiche responsabili per le imprese, come prevedono il Global Compact dell’ONU

(2000), le Linee guida per le imprese multinazionali dell’OCSE (1976, riviste nel 2000) e

le Norme dell’ONU sulle responsabilità delle imprese transnazionali e delle altre imprese

commerciali in tema di diritti umani (2003), tanto per citare alcuni esempi.

I principi proposti non vogliono essere l’adempimento di norme, ma vogliono fungere

da fonte d’ispirazione, nella consapevolezza che la responsabilità sociale dell’impresa

risieda nella loro effettiva implementazione.

Governo d’impresa / conformità tramite integrità

L’azienda opera con integrità e correttezza e gestisce i rischi in maniera etica e

trasparente; al contempo ricerca gli stessi valori in coloro con i quali lavora

direttamente o indirettamente.

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L’azienda crede, soprattutto, nel rispetto e nell’osservanza delle norme e delle

disposizioni di legge: nessun dipendente, ad esempio, può chiedere una tangente

direttamente o indirettamente, e deve rifiutare regalie personali, donazioni politiche o

assumere altri comportamenti che potrebbero essere ragionevolmente sospettati di

influenzare le attività commerciali ed i processi decisionali, o che potrebbero portare

discredito all’impresa.

Responsabilità finanziaria / creazione di valore nel tempo

L’azienda mira ai più alti standard di gestione delle attività commerciali: questo le

permette di contribuire alla creazione di valore nel lungo periodo a tutto vantaggio di

azionisti, dipendenti, partner commerciali e comunità locali e, soprattutto in grado di

consentire uno sviluppo sostenibile.

Tutte le operazioni commerciali devono poi essere riportate scrupolosamente nei

documenti contabili, nel rispetto delle procedure previste e delle norme sulla revisione

dei conti.

Dipendenti / giustizia sociale nell’ambiente di lavoro

L’azienda si impegna a garantire condizioni di lavoro sane, sicure e decorose per tutti i

suoi dipendenti, nell’attesa che i suoi fornitori assumano lo stesso comportamento.

Incoraggia attivamente la diversità e la creazione di opportunità. Rispetta il diritto dei

dipendenti di entrare a far parte di organizzazioni sindacali riconosciute dalla legge e di

formare associazioni di lavoratori; riconosce, inoltre, il diritto alla contrattazione

collettiva. Si conforma pienamente a tutte le norme e le leggi nazionali relative alle

condizioni ed agli orari di lavoro, ai tassi di remunerazione e alle condizioni di impiego.

Diritti umani / responsabilità sociale d’impresa globale

Un impegno aziendale sempre più attivo in progetti umanitari induce l’impresa a

verificare che, laddove intrattenga relazioni lavorative con Paesi accusati di violare i

diritti umani o in cui sono in corso conflitti, i suoi dipendenti non compiano alcuna

azione che li renda complici nel favorire le predette condizioni ambientali. Questo

impegno è in linea con le norme previste dall’ONU in merito alle responsabilità delle

società transnazionali in materia di diritti umani e con il Global Compact dell’ONU.

Ciò significa, ad esempio, che nel caso in cui l’azienda operi in uno di questi Paesi, essa

si deve accertare che non venga utilizzato lavoro minorile, in conformità con le

Convenzioni OIL n° 138 e 182, o lavoro vincolato o non volontario, secondo quanto

prevedono le Convenzioni OIL n° 29 e 105.

Investimenti a livello di comunità / risposte alle istanze locali

19

L’azienda si impegna a svolgere un ruolo positivo all’interno della società, ottimizzando

gli impatti positivi prodotti dalle sue attività. Laddove possibile, recluterà il personale

localmente e stabilirà relazioni di lavoro con fornitori locali, sempre nel rispetto delle

iniziative di sviluppo del luogo. L’impresa crede nelle attività d’investimento a favore

della comunità e nel lavoro filantropico che promuova le capacità e sia, allo stesso

tempo, strategicamente in linea con lo scopo del “core business” aziendale.

Clienti, fornitori e subappaltatori / responsabilità nei rapporti di lavoro

La capacità dell’azienda di offrire prodotti o servizi a valore aggiunto e di alta qualità è

determinata anche dai rapporti costruiti con i clienti e fornitori. L’azienda si impegna a

rispettare i più alti standard di sicurezza attraverso la catena del valore aggiunto ed a

fare il possibile affinché tutte le sue relazioni siano improntate sulla fiducia.

Progressivamente, condividerà con i partner commerciali i presenti Principi di

responsabilità sociale d’impresa, tanto che potrà decidere di interrompere un rapporto

di lavoro nel caso in cui ritenesse che gli standard ai quali si ispira non siano rispettati

dalla controparte.

Un’impostazione cautelativa e a favore dell’ambiente / verso lo sviluppo eco-sostenibile

L’azienda contribuirà allo sviluppo sostenibile del settore della logistica e dei trasporti,

applicando le sue competenze e fornendo soluzioni al riguardo. Si impegna a

comprendere, ridurre e gestire adeguatamente l’impatto da essa prodotto sull’ambiente

ed a lavorare attivamente all’affermazione di una fornitura responsabile di prodotti o

servizi che tenga conto, tra le principali questioni attualmente dibattute, del

riscaldamento globale, della conservazione delle risorse, della riduzione dello smog e

della rumorosità, della prevenzione degli incidenti, della gestione dei rischi e della

risposta alle emergenze nonché della congestione del traffico.

20

B La rendicontazione sociale

B.1 Stakeholders

L'azienda identifica le categorie di stakeholder a cui il proprio Bilancio Sociale è

indirizzato, specificando, eventualmente, quali sono quelle che assumono rilievo

prioritario.

In linea generale, si ritiene che si debbano rendicontare le azioni e le relazioni

intrattenute dall’azienda con i seguenti stakeholder:

� Personale

� Soci

� Finanziatori

� Fornitori

� Clienti

� Collettività (comprendente la Pubblica Amministrazione)

Per ogni categoria di stakeholder dovrà essere descritto un breve profilo, dove si

espliciteranno le politiche adottate dall’azienda.

B.2 Performance economica

Si sottolinea come la presente sezione faccia esclusivo riferimento allo stakeholder

Azienda.

B.2.1 Ricchezza prodotta

Il valore aggiunto è l’incremento di valore che l’azienda, con la propria struttura stabile (business model, impianti, lavoro e capitale), determina attraverso il processo di trasformazione sui fattori produttivi acquisiti all’esterno. In altri termini, è la ricchezza che viene creata dall’azienda nello svolgimento delle sue attività, e distribuita tra le varie categorie di soggetti che, con i loro differenti apporti, hanno concorso a produrla. Un valore elevato del Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL) evidenzierà buone capacità aziendali nel generare ricchezza che residua dopo la copertura dei costi relativi ai fattori produttivi acquistati all’esterno. Un elevato valore del Valore aggiunto globale netto (VAGN)

21

indica la capacità dell’azienda di produrre ricchezza distribuibile tra gli stakeholder Personale, Soci e Collettività, generando, in tal modo, un positivo impatto sul contesto economico e sociale di riferimento.

B.2.2 Efficienza

Il livello di efficienza aziendale viene misurato mediante il calcolo dei 2 sotto riportati indicatori. Il primo, Valore aggiunto sugli investimenti (VAI), è un rapporto che mette in luce la ricchezza prodotta in funzione degli investimenti effettuati e, quindi, esprime, il grado di abilità aziendale nell’utilizzare il capitale impiegato. Parimenti, il Valore aggiunto per addetto denota il livello di performance raggiunto dall’azienda nell’organizzazione del lavoro e nella gestione del personale.

Evidenziare la dotazione di un sistema certificato di qualità ISO 9000, specificando se in corso o acquisito. La certificazione di qualità rappresenta il riconoscimento delle capacità imprenditoriali di un'azienda nel saper ottimizzare la propria organizzazione, ovvero nel dotarsi di una gestione efficiente, di strutture idonee e di competenze adeguate a garanzia di affidabilità per clienti, fornitori, dipendenti e collaboratori.

Analogamente ai precedenti indicatori, evidenziare la dotazione di un modello organizzativo dedicato alla prevenzione e controllo di reati penali ed amministrativi.

aa11)) VVAALLOORREE AAGGGGIIUUNNTTOO CCAARRAATTTTEERRIISSTTIICCOO LLOORRDDOO ((VVAACCLL)) KPI

aa22)) VVAALLOORREE AAGGGGIIUUNNTTOO GGLLOOBBAALLEE NNEETTTTOO ((VVAAGGNN)) KPI

b2) VALORE AGGIUNTO PER ADDETTO KPI

b3) SISTEMA DI CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ ISO 9000 IN CORSO KPI

b4) SISTEMA DI CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ ISO 9000 ACQUISITO KPI

b1) VALORE AGGIUNTO SU INVESTIMENTI (VAI) KPI

b5) ADOZIONE DI MODELLI ORGANIZZATIVI VOLTI ALLA PREVENZIONE E CONTROLLO DI REATI PENALI ED AMMINISTRATIVI

KPI

22

B.2.3 Ripartizione del valore aggiunto

Determinare la distribuzione del valore aggiunto tra gli stakeholder aziendali. La sua ripartizione disegna l’entità e l’intensità dei rapporti economici intrattenuti dall’azienda con i suoi stakeholder, evidenziando, al contempo, la sua capacità di alimentare il sistema socio-economico di riferimento, partecipando a determinare il suo sviluppo ed il livello di benessere.

B.2.4 Redditività

La redditività dell’azienda è desumibile dal calcolo dei 3 indici economici di seguito indicati (ROI, ROE, ROS), che consentono di rilevare se le risorse investite nell’azienda sono remunerate o meno; una loro maggior utilità comunicativa si otterrebbe dalla confrontabilità con indicatori relativi ad aziende analoghe o con medie di settore. Una maggior redditività aziendale sta a significare più elevati potenziali di distribuzione di ricchezza e di sviluppo del territorio di riferimento dell’impresa.

C2) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER PERSONALE KPI

C3) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER SOCI

KPI

C4) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER FINANZIATORI KPI

c1) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDE R AZIENDA

KPI

d1) ROI (RETURN ON INVESTMENT) KPI

d2) ROE (RETURN ON EQUITY) KPI

d3) ROS (RETURN ON SALES) KPI

C5) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER COLLETIVITA’

KPI

23

B.2.5 Gestione finanziaria

La performance finanziaria dell’impresa si misura nella capacità dell’impresa a perdurare nel tempo grazie alla razionale correlazione fra natura delle fonti e caratteristiche degli impieghi. Migliori risultano i valori degli indicatori sotto riportati e maggiormente vitale si presenta l’impresa nel tempo.

B.3 Performance sociale

B.3.1 Personale

Effettuare una sintesi delle politiche intraprese nell’anno relative alla gestione del personale ed evidenziare i risultati raggiunti in termini di impatti sociali prodotti.

B.3.1.1 Composizione dell’organico

Descrivere la dimensione complessiva dell’organico, motivandone l’entità raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni. La dimensione aziendale rivela il peso più o meno rilevante che l’azienda assume in termini economici e sociali sul territorio di residenza.

Descrivere l’organico in base al grado di stabilizzazione derivante dal rapporto contrattuale, indicando altresì il grado di turnover rilevato nell’anno. La creazione di nuova occupazione determina un impatto sociale positivo sul contesto locale, oltre a segnalare una favorevole condizione di sviluppo dell’impresa.

aa11)) OORRGGAANNIICCOO TTOOTTAALLEE

aa22)) LAVORATORI A TEMPO INDETERMINATO

aa33)) LAVORATORI A TEMPO DETERMINATO

aa44)) SALDO OCCUPAZIONALE NELL’ANNO

KPI

KPI

KPI

KPI

e2) GRADO DI COPERTURA DELLE IMMOBILIZZAZIONI KPI

e3) DEBITI A MEDIO-LUNGO TERMINE KPI

e4) DEBITI A BREVE TERMINE KPI

e1) INDICE DI LIQUIDITA’ (ACID TEST) KPI

e5) FINANZIAMENTI PUBBLICI KPI

24

Indicare l’età del personale mediante la sua distribuzione per fasce. Una più accentuata propensione occupazionale verso fasce giovanili può indicare una cultura aziendale caratterizzata da tratti comportamentali improntati a maggior dinamicità, flessibilità ed innovatività. Peraltro, un organico aziendale caratterizzato da una limitata presenza di personale “anziano”, può determinare una scarsa capacità di crescita delle competenze delle risorse umane più giovani, mancando i riferimenti per un’efficace formazione on the job.

Fornire un quadro sintetico del livello scolastico – culturale posseduto dal personale aziendale. Un elevato livello medio di istruzione configura un’immagine aziendale evoluta e di prestigio, con rilevante potenziale di sviluppo, indicando inoltre una propensione dell’impresa a premiare il valore culturale della persona.

Fornire una descrizione dell’organico sulla base del tempo lavorativo impiegato. Ciò partecipa a rilevare sia il livello di flessibilità organizzativa ricercata nella gestione del personale, che un’attenzione dell’impresa a soddisfare esigenze di fasce di lavoratori, spesso di sesso femminile o di fasce giovanili, impegnate più sovente in attività extra-lavorative (cura della famiglia, studio).

B.3.1.2 Retribuzione

Porre in luce l’ammontare totale delle remunerazioni dirette, quale valore di ricchezza percepito e distribuito al personale dipendente e non dipendente. Fornirne, inoltre, un valore medio nonché la variazione registrata rispetto agli ultimi anni. Un’elevata remunerazione media diretta sottolinea una condizione positiva dell’impresa nonché il peso che la stessa assume in termini economici e

aa55)) PERSONALE CON ETÀ 18 ÷ 25 ANNI

aa66)) PERSONALE CON ETÀ 26 ÷ 35 ANNI

aa77)) PERSONALE CON ETÀ 36 ÷ 50 ANNI

aa88)) PERSONALE CON ETÀ 51 ÷ 60 ANNI

aa99)) PERSONALE CON ETÀ 61 ÷ 75 ANNI

aa1100)) PERSONALE CON ISTRUZIONE MEDIA INFERIORE

aa1111)) PPEERRSSOONNAALLEE CCOONN IISSTTRRUUZZIIOONNEE MMEEDDIIAA SSUUPPEERRIIOORREE

aa1122)) PPEERRSSOONNAALLEE CCOONN IISSTTRRUUZZIIOONNEE UUNNIIVVEERRSSIITTAARRIIAA

aa1133)) PPEERRSSOONNAALLEE PPAARRTT TTIIMMEE

aa1144)) PPEERRSSOONNAALLEE FFUULLLL TTIIMMEE

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

25

sociali sul territorio nel quale opera. Mettere inoltre in rilievo il rapporto tra addetti diretti e risorse umane impiegate con contratti lavorativi di collaborazione.

Considerando il valore medio della remunerazione diretta, indicarne la quota corrisposta in misura maggiore rispetto al valore previsto dal CCNL (Contratto collettivo nazionale del lavoro). Tale valore, soprattutto se significativo, rimarca una condizione economica positiva dell’impresa e configura altresì un’azienda attenta alla valorizzazione della risorsa umana ed alla sua motivazione al lavoro.

Descrivere in maniera sufficientemente dettagliata il sistema di premi ed incentivi presente in azienda e quantificarne economicamente l’ammontare annuo. Tale valore, soprattutto se rilevante, proietta un’immagine aziendale attenta al riconoscimento dell’impegno lavorativo ed all’assunzione di responsabilità da parte dei dipendenti. Denota, inoltre, la propensione dell’impresa ad investire sul proprio personale, utilizzando la leva retributiva come strumento motivazionale.

B.3.1.3 Produttività

Indicare il valore di fatturato per addetto motivandone l’entità raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni. Un valore rilevante può dar rilievo alle capacità aziendali relative, ad esempio, all’applicazione di un’efficace politica organizzativa, a scelte tecnologiche o a metodiche lavorative innovative afferenti a processi produttivi e/o alla creazione di un ambiente lavorativo particolarmente favorevole per i propri dipendenti.

Fornire il dettaglio dei giorni di assenza sulla totalità dei giorni lavorativi disponibili e valutarne l’incidenza percentuale, nonché la variazione rispetto agli anni precedenti. Un valore elevato determina un’incidenza negativa sulla produttività totale dell’impresa ed una ricaduta negativa sul contesto economico e sociale del territorio locale. Segnala altresì una potenziale situazione di clima aziendale non equilibrato, caratterizzato da tensioni sociali, scarsa motivazione al lavoro, stili di leadership inadatti ai profili dei lavoratori presenti in azienda.

bb11)) REMUNERAZIONI AL PERSONALE DIPENDENTE KPI

KPI bb22)) REMUNERAZIONI AL PERSONALE NON DIPENDENTE

bb33)) QUOTA RETRIBUTIVA DI SUPERAMENTO RISPETTO AL VALORE PREVISTO DAL CCNL

KPI

bb44)) SISTEMA DI INCENTIVI FORMALIZZATO KPI

cc11)) FATTURATO PER ADDETTO KPI

cc22)) INCIDENZA DEI GIORNI DI ASSENZA SUI GIORNI DI LAVORO DISPONBILI

KPI

26

B.3.1.4 Pari opportunità

Quantificare l’organico femminile all’interno dell’azienda, motivandone l’entità raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni.

Quantificare il personale femminile che ricopre ruoli direttivi e strategici all’interno dell’azienda e rilevarne le variazioni rispetto agli anni precedenti.

Fornire l’incidenza del personale femminile sul totale dell’organico, evidenziandone le variazioni rispetto agli ultimi anni.

I tre indicatori precedentemente descritti partecipano a rilevare l’attenzione dell’impresa nei confronti del ruolo della donna, in considerazione anche del suo maggior impegno in attività extra-lavorative (cura della famiglia) ad elevato contenuto sociale. I valori di tali indicatori, se consistenti, determinano un impatto sociale positivo sul contesto locale.

Quantificare il numero di lavoratori svantaggiati inseriti all’interno dell’azienda ed evidenziare l’eventuale superamento del livello minimo previsto dalla legislazione in relazione al numero di lavoratori dipendenti; motivarne l’entità raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni.

Fornire l’incidenza del personale svantaggiato sul totale dell’organico, evidenziandone le variazioni rispetto agli anni precedenti.

I due indicatori precedentemente descritti rivelano l’attenzione aziendale nei confronti di persone svantaggiate, a rischio di marginalizzazione sociale. La loro occupazione in azienda consente di valorizzare le loro capacità lavorative e di conferire loro un ruolo attivo nell’ambito della società civile, evitando o contenendo, al contempo, il loro costo sociale a carico della collettività. Il valore di tali indicatori, se significativo, segnala pertanto un impatto sociale positivo sul contesto locale.

Quantificare il numero di lavoratori extracomunitari all’interno dell’azienda, motivandone l’entità raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni.

dd11)) PPEERRSSOONNAALLEE FFEEMMMMIINNIILLEE KPI

dd22)) PPEERRSSOONNAALLEE FFEEMMMMIINNIILLEE IINN RRUUOOLLII DDIIRREETTTTIIVVII KPI

dd33)) INCIDENZA DEL PERSONALE FEMMINILE SUL TOTALE DELL’ORGANICO

KPI

dd44)) LAVORATORI SVANTAGGIATI KPI

dd55)) INCIDENZA DEI LAVORATORI SVANTAGGIATI SUL TOTALE DELL’ORGANICO

KPI

dd66)) LAVORATORI EXTRA-COMUNITARI KPI

27

Fornire l’incidenza del personale extra-comunitario sul totale dell’organico, evidenziando variazioni rispetto agli anni precedenti.

I due predetti valori descrivono un quadro sintetico del livello multiculturale posseduto dall’azienda. Un loro livello significativo segnala una cultura aziendale attenta ai fenomeni della globalizzazione e dell’integrazione, arricchita dall’apporto di differenti stili di vita e valori culturali caratterizzanti i vari Paesi di origine dei lavoratori presenti in azienda. L’inserimento nel mondo del lavoro di tali soggetti, determina un beneficio per la collettività, favorendo la loro integrazione sociale ed evitando fenomeni di marginalizzazione che spesso sfociano in problemi di ordine pubblico. B.3.1.5 Formazione

Descrivere sinteticamente, laddove esista in maniera formalizzata, la struttura e le caratteristiche del piano formativo aziendale, costituito dai fabbisogni formativi attinenti alle carenze di competenze dell’azienda, dalla pianificazione delle attività formative, dalla loro struttura e dai metodi di attuazione. La cura della crescita delle competenze presenti in azienda determina solitamente un effetto positivo sui risultati dell’impresa, tanto più se la strutturazione dei percorsi formativi assume carattere di sistematicità e se, in sede di pianificazione, ne sono fatti partecipi i beneficiari, ovvero tutto il personale aziendale.

Quantificare il numero di ore formative dedicate a tematiche di carattere tecnico-gestionale. Una rilevante quantità di tempo dedicata a tale scopo disegna un’immagine aziendale attenta alla creazione di valore per sé e per i propri dipendenti. Un’attenta politica di potenziamento degli skills tecnici e gestionali dei vari ruoli aziendali va infatti a beneficio anche del personale, che può usufruirne, anche in un immediato in futuro, al di fuori della specifica realtà aziendale in cui è attualmente inserito.

Quantificare il numero di ore dedicate ad attività formative nell’ambito della tematica della sicurezza sul lavoro. Una quantità rilevante di ore dedicate a tale scopo delinea un’immagine aziendale particolarmente attenta all’incolumità del proprio personale, dotato, presumibilmente, di un elevato livello conoscitivo delle norme comportamentali atte a scongiurare rischi di incidenti sul lavoro in azienda.

dd77)) INCIDENZA LAVORATORI EXTRA-COMUNITARI SUL TOTALE DELL’ORGANICO KPI

ee11)) PIANO DI FABBISOGNI FORMATIVI FORMALIZZATO KPI

ee22)) ORE DI FORMAZIONE SVOLTE DI CARATTERE TECNICO-GESTIONALE

KPI

ee33)) ORE DI FORMAZIONE SVOLTE SUI TEMI DELLA SICUREZZA

KPI

28

Quantificare il numero annuale di ore medie di formazione per singolo addetto. Anche tale indicatore partecipa a qualificare l’immagine aziendale sotto il profilo della sicurezza sul lavoro. Il valore risultante da tale indicatore potrebbe assumere un significato maggiore se paragonato a medie di settore o valori espressi da competitor sulla tematica in oggetto.

Fornire il numero di lavoratori coinvolti in attività formative aziendali rispetto alla totalità dell’organico presente. Più è elevato il valore in questione e meglio ne emerge l’immagine dell’azienda, orientata a valorizzare il know-how del maggior numero dei propri dipendenti. Un’attività formativa ben distribuita su tutto l’organico aziendale evidenzia altresì una situazione di crescita equilibrata dell’impresa.

B.3.1.6 Relazioni industriali

Quantificare il numero annuo di ore di sciopero effettuate; motivarne l’entità, analizzandone i motivi e le variazioni quantitative rispetto agli ultimi anni. Un valore elevato può significare una produttività aziendale non ottimale, con una conseguente ricaduta negativa sul contesto economico e sociale locale.

Rilevare l’incidenza del personale iscritto ad organismi sindacali sulla totalità dell’organico. Un valore significativo sta ad indicare sia un potere terzo interno all’azienda con il quale il management deve confrontarsi nella determinazione di scelte e decisioni aziendali, che la diffusione, tra il personale, di una coscienza sociale in grado di affermare regole di democrazia del lavoro, finalizzate alla tutela ed al rispetto dei diritti dei lavoratori e, quindi, dei cittadini. Maggiore è il livello di democrazia presente in un sistema economico-sociale e maggiore è il suo livello di civiltà.

Descrivere l’eventuale livello di partecipazione da parte del personale alla vita aziendale in termini di contributo alla definizione delle regole e delle strategie che presiedono alla guida dell’impresa.

ee44)) ORE MEDIE DI FORMAZIONE PER ADDETTO KPI

ee55)) INCIDENZA DEGLI ADDETTI COINVOLTI IN ATTIVITÀ FORMATIVE SUL TOTALE DELL’ORGANICO

KPI

ff11)) ORE DI SCIOPERO KPI

ff22)) INCIDENZA DEL PERSONALE ISCRITTO AL SINDACATO SUL TOTALE DELL’ORGANICO

KPI

f3) PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE ALLA GOVERNENCE KPI

29

B.3.1.7 Salute e sicurezza

Quantificare il numero di infortuni sul lavoro registrati annualmente, nonché le variazioni quantitative intervenute rispetto agli anni precedenti. Un valore elevato determina un’incidenza negativa sulla produttività aziendale. Può segnalare, inoltre, un ambiente lavorativo ad elevato rischio di sicurezza a motivo di una scarsa propensione dell’azienda a considerare prioritaria l’incolumità dei lavoratori o la sua incapacità nel sensibilizzare gli stessi alla cultura della sicurezza negli ambienti di lavoro.

Quantificare il numero di giorni di malattia registrati annualmente; analizzarne il valore e le variazioni quantitative rispetto agli anni precedenti. Analizzare, inoltre, qualora si ritenga opportuno, la periodicità delle malattie, la loro tipologia e le aree aziendali maggiormente colpite. Un valore elevato determina un’incidenza negativa sulla produttività dell’impresa. Può essere altresì un segnale dell’esistenza di un clima aziendale deteriorato o non equilibrato, caratterizzato da tensioni sociali o da condizioni di stress lavorativo.

Qualora l’impresa preveda un sistema di rilevamento sulla soddisfazione espressa dal personale sul tema della sicurezza aziendale, segnalarne l’esistenza e, possibilmente, indicare il livello di soddisfazione riscontrato internamente all’organizzazione sulla base della scala quali-quantitativa adottata. Un livello più che soddisfacente evidenzia la percezione da parte dei lavoratori di un efficace piano di sicurezza aziendale o, quanto meno, di un ambiente lavorativo sufficientemente sicuro. La consapevolezza da parte del personale di operare in un ambiente lavorativo sicuro può determinare, inoltre, impatti positivi sulla produttività aziendale.

B.3.1.8 Clima aziendale e comunicazione interna

Quantificare il numero di contenziosi in materia di diritto del lavoro; analizzarne le motivazioni e le variazioni numeriche, sia rispetto agli anni precedenti che relativamente alla media di imprese analoghe a livello locale e nazionale.

Quantificare il numero di provvedimenti disciplinari registrati annualmente; definire le variazioni numeriche rispetto agli anni precedenti.

gg22)) GIORNI DI MALATTIA KPI

gg33)) LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEL SISTEMA DI SICUREZZA AZIENDALE

KPI

hh11)) CONTENZIOSI IN MATERIA DI DIRITTO DEL LAVORO KPI

hh22)) PROVVEDIMENTI DISCIPLINARI KPI

gg11)) INFORTUNI SUL LAVORO KPI

30

In riferimento ai due indicatori sopradescritti, un loro valore elevato può determinare sia un effetto negativo sulla produttività dell’impresa che una sfavorevole ricaduta sul clima aziendale nel suo complesso. Inoltre può produrre sull’ambiente esterno uno scadimento dell’immagine aziendale.

Descrivere sinteticamente la struttura del sistema di customer satisfaction interno, indicandone criteri e modalità di valutazione. Una buona organizzazione ed una chiara presentazione del sistema, nonché un adeguato coinvolgimento del personale, comportano solitamente benefici per l’impresa in termini di maggiore responsabilità e superiori livelli di qualità, efficacia e di efficienza.

Descrivere la struttura del sistema di raccolta di istanze e suggerimenti adottato, indicando i criteri e le modalità di raccolta e gestione. Una buona definizione del sistema comporta verosimilmente un innalzamento del livello di partecipazione al raggiungimento degli obiettivi aziendali da parte del personale, nonché produce un effetto positivo per l’impresa soprattutto in termini di maggior capacità di problem solving, accrescimento del livello di innovazione, incremento del livello qualitativo del lavoro e del prodotto, crescita generalizzata dell’efficienza.

B.3.2 Soci

B.3.2.1 Composizione compagine societaria

Quantificare il numero di soci e le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti. Un assetto societario ampliato rispetto ai periodi passati delinea una situazione di evoluzione, spesso caratterizzata da un significativo potenziale di sviluppo.

Quantificare il numero di soci di capitale e le relative variazioni avvenute nei periodi precedenti. Un valore rilevante afferente a tale indicatore disegna un’immagine aziendale focalizzata su un virtuoso processo di capitalizzazione dell’impresa.

hh33)) SISTEMA FORMALIZZATO DI CUSTOMER SATISFACTION INTERNO

KPI

hh44)) SISTEMA FORMALIZZATO DI RACCOLTA ISTANZE E SUGGERIMENTI

KPI

aa11)) NUMERO DEI SOCI KPI

aa22)) SOCI DI CAPITALE KPI

31

Quantificare l’ammontare dei soci lavoratori ed il loro incremento o decremento rispetto agli anni antecedenti. Un numero elevato evidenzia un maggiore coinvolgimento ed una migliore attenzione all’attività lavorativa svolta all’interno dell’impresa, una più intensa propensione agli investimenti e all’innovazione per migliorare le attività, i processi produttivi, l’ambiente lavorativo e l’immagine aziendale.

Quantificare il numero di soci di sesso femminile all’interno dell’azienda, le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti ed il valore percentuale sul totale dei componenti l’assetto proprietario; confrontare tale valore percentuale con quello espresso da aziende similari appartenenti al medesimo settore. Un’incidenza non simbolica rivela un’azienda evoluta, priva di pregiudizi culturali nei confronti del mondo femminile, ma piuttosto attenta ad interiorizzare le capacità ed a valorizzare le potenzialità femminili nell’ambito delle scelte aziendali attinenti alla struttura proprietaria.

Rilevare il grado di partecipazione alla vita dell’impresa da parte della componente proprietaria, evidenziando la presenza dei soci nelle assemblee e nei comitati direttivi. Tali indicatori riflettono l’impegno e il senso di responsabilità dei soci nella conduzione dell’impresa.

B.3.3 Finanziatori

B.3.3.1 Comunità bancaria di riferimento

Fornire un quadro sintetico dell’eventuale situazione debitoria che l’azienda presenta nei confronti dei suoi istituti bancari di riferimento. Una equa ripartizione delle fonti finanziare rappresenta un elevato grado di indipendenza dell’impresa nei confronti del sistema bancario.

aa33)) SOCI LAVORATORI KPI

aa44)) IINNCCIIDDEENNZZAA DDII SOCI DI SESSO FEMMINILE KPI

aa11)) QUOTA DI DEBITO VS “ISTITUTO X”

aa22)) QUOTA DI DEBITO VS “ISTITUTO Y”

aa33)) QUOTA DI DEBITO VS “ISTITUTO Z”

KPI

KPI

KPI

a6) PARTECIPAZIONE DEI SOCI A COMITATI DIRETTIVI

a5) PARTECIPAZIONE DEI SOCI ALLE ASSEMBLEE KPI

KPI

32

Quantificare la numerosità degli istituti bancari con cui l’azienda intrattiene rapporti che presentano standard certificativi o documenti rendicontativi di Responsabilità Sociale. La scelta di identificare fornitori strategici (banche) caratterizzati da una cultura fondata sull’etica aziendale o sulla responsabilità sociale testimonia una particolare attenzione da parte dell’azienda alla tematica in oggetto, premiando in tal modo strutture dotate di una cultura di responsabilità sociale.

B.3.4 Fornitori

B.3.4.1 Portafoglio fornitori

Fornire il numero dei fornitori di riferimento ed indicare le variazioni rispetto agli anni precedenti. Una loro elevata numerosità denota l’impatto che l’azienda produce sull’economia ed il ruolo di volano di sviluppo che essa riveste.

B.3.4.2 Distribuzione territoriale

Indicare la localizzazione geografica dei propri fornitori sulla base della ripartizione fornita dagli indicatori sotto riportati. Una più accentuata propensione verso fornitori residenti sul medesimo territorio comunale e/o provinciale di residenza dell’azienda può denotare una cultura d’impresa caratterizzata da tratti comportamentali improntati ad una maggior attenzione all’ambiente in cui essa opera. Il privilegiare fornitori locali può talora indicare una precisa volontà dell’azienda di redistribuire parte del valore aggiunto creato nell’ambito della comunità socio-economica di riferimento, prescindendo anche da convenienze economiche. In altri casi, prediligere prodotti a km 0, fa trasparire un’anima aziendale particolarmente attenta anche alla tutela ambientale. La presenza di fornitori stranieri nel proprio portafoglio acquisti rivela, peraltro, una dinamicità aziendale improntata ad acquisire vantaggi competitivi, ricercando le risorse più idonee su mercati esteri.

aa44)) ISTITUTI BANCARI DI RIFERIMENTO DELL’AZIENDA CONFORMI A STANDARD DI RESPONSABILITÀ SOCIALE

KPI

aa11)) NUMEROSITA’ DEI FORNITORI KPI

bb11)) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO COMUNALE

bb22)) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO PROVINCIALE

bb33)) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO REGIONALE

KPI

KPI

KPI

33

B.3.4.3 Forma giuridica

Quantificare i fornitori sulla base della macro-forma giuridica: società di capitali e società di persone. Un significativo numero di fornitori con veste di società di capitale, in genere maggiormente strutturate e a più elevata complessità gestionale, segnala la capacità dell’azienda di stare sul mercato, confrontandosi con organizzazioni strutturate. La significativa presenza in portafoglio di aziende nella forma di società di persone può rilevare, peraltro, la scelta aziendale di privilegiare il tessuto economico locale, laddove questo sia in grado di soddisfare i bisogni fisiologici aziendali.

B.3.4.4 Dimensione aziendale

Delineare la distribuzione del portafoglio fornitori sulla base della loro dimensione per organico, così come indicato dai criteri adottati dalla UE.

I risultati derivanti da tali indicatori vanno ad integrare quelli appartenenti alla categoria precedente (Forma giuridica): medie e grandi dimensioni si riferiscono solitamente alle società di capitale. Ne emerge quindi un quadro informativo in grado di meglio delineare il sistema di approvvigionamento dell’impresa per macro categorie di fornitori.

bb44)) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO NAZIONALE

bb55)) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO ESTERO KPI

KPI

cc11)) SOCIETÀ DI CAPITALE KPI

cc22)) SOCIETÀ DI PERSONE KPI

dd11)) MICRO IMPRESA (1 ÷ 9 ADDETTI)

dd22)) PICCOLA IMPRESA (1O ÷ 49 ADDETTI)

dd33)) MEDIA IMPRESA (50 ÷ 249 ADDETTI)

dd44)) GRANDE IMPRESA (≥ 250 ADDETTI)

KPI

KPI

KPI

KPI

34

B.3.4.5 Tempi di pagamento

Riportare i tempi medi di pagamento concordati con i fornitori sulla base della scala definita dagli indicatori sotto riportati. Quanto più dilazionati risulteranno i pagamenti, tanto minore sarà la provvista di liquidità per l’azienda, da cui ne deriva una miglior situazione finanziaria dell’organizzazione.

B.3.4.6 Standard certificativi

Rilevare le diverse tipologie di certificazione ottenute, o in corso di ottenimento, da parte dei fornitori in relazione all’adozione di sistemi di qualità di prodotto o processo, ambientale o di responsabilità sociale. Una più accentuata propensione verso fornitori dotati di certificazioni indica una cultura aziendale evoluta ed attenta alla costruzione di una supply chain caratterizzata dai principi della qualità totale, piuttosto che dal rispetto per l’ambiente o dall’etica aziendale.

ee11)) ALLA CONSEGNA DEL PRODOTTO/SERVIZIO

ee22)) A 30 GIORNI

ee33)) A 60 GIORNI

ee44)) A 90 GIORNI

KPI

KPI

KPI

KPI

ee55)) A 120 GIORNI

ee66)) > 120 GIORNI

KPI

KPI

ff11)) CERTIFICAZIONE ISO 9001 OTTENUTA

ff22)) CERTIFICAZIONE ISO 900 IN CORSO

ff33)) CERTIFICAZIONE AMBIENTALE OTTENUTA

ff44)) CERTIFICAZIONE AMBIENTALE IN CORSO

KPI

KPI

KPI

KPI

ff55)) CERTIFICAZIONE DI RESPONSABILITA’ SOCIALE OTTENUTA

ff66)) CERTIFICAZIONE DI RESPONSABILITA’ SOCIALE IN CORSO

KPI

KPI

35

B.3.5 Clienti

B.3.5.1 Portafoglio clienti

Fornire il numero dei clienti componenti il portafoglio aziendale e le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti. Una significativa consistenza numerica della clientela può contribuire ad affermare una positiva immagine dell’impresa. Una bassa numerosità di clienti può segnalare una situazione di rischio di mercato potenziale.

B.3.5.2 Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di

numerosità

Quantificare la clientela servita sulla base della ripartizione tipologica fornita dagli indicatori sotto riportati. Una buona diversificazione del portafoglio clienti evita possibili e pericolosi fenomeni di concentrazione del portafoglio stesso, garantendo maggiore stabilità all’impresa e ponendola nelle condizioni di reagire ad eventuali crisi settoriali o più generici cali di ordinativi interessanti specifiche tipologie di clientela.

B.3.5.3 Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di

fatturato

Ripartire le tipologie di clientela sulla base del fatturato generato. Tale analisi del portafoglio evidenzia le tipologie di clienti più importanti in termini di valore, ovvero quelle a maggior rilevanza strategica per l’azienda. Ad esse dovrà essere posta maggiore attenzione dall’impresa in termini di politiche commerciali ed azioni di marketing.

aa11)) NNUUMMEERROOSSIITTAA’’ DDEEII CCLLIIEENNTTII KPI

bb11)) AAMMMMIINNIISSTTRRAAZZIIOONNII PPUUBBBBLLIICCHHEE KPI

bb22)) AZIENDE PRIVATE

bb33)) PERSONE KPI

KPI

cc11)) AAMMMMIINNIISSTTRRAAZZIIOONNII PPUUBBBBLLIICCHHEE KPI

cc22)) AZIENDE PRIVATE

cc33)) PERSONE KPI

KPI

36

B.3.5.4 Ripartizione territoriale

Fornire un quadro informativo sulla distribuzione geografica della propria clientela sulla base della ripartizione territoriale suggerita dagli indicatori sotto riportati, in modo da valutare l’estensione e la copertura del mercato geografico su cui si è sviluppata l’attività commerciale dell’azienda.

B.3.5.5 Sviluppo del mercato

Riportare il numero di nuovi clienti acquisiti nel corso dell’ultimo l’anno. Un loro numero significativo profila l’immagine di un’azienda dinamica e di successo nonché di particolare efficienza della funzione marketing.

Quantificare il numero di clienti presenti in portafoglio da oltre un anno. Valori rilevanti segnalano la capacità dell’azienda di fidelizzare la clientela e di stabilizzare il proprio posizionamento sul mercato.

Fornire l’incidenza percentuale dei nuovi clienti acquisiti nell’ultimo anno sul portafoglio totale. Tale percentuale integra il dato fornito dal precedente indicatore codificato con e1).

Fornire il fatturato medio per cliente, ossia il valore medio generato del target aziendale. Un livello medio elevato può significare una buona efficienza aziendale. Tale valore assume maggior significato se raffrontato possibilmente con dati medi di settore o di altre aziende similari.

dd11)) CCOOMMUUNNAALLEE KPI

dd22)) PROVINCIALE (EXTRA-COMUNALE)

dd33)) REGIONALE (EXTRA-PROVINCIALE) KPI

KPI

dd44)) NAZIONALE (EXTRA-REGIONALE)

dd55)) ESTERO KPI

KPI

ee11)) NNUUOOVVII CCLLIIEENNTTII NNEELLLL’’AANNNNOO KPI

ee22)) CCLLIIEENNTTII PPRREESSEENNTTII IINN PPOORRTTAAFFOOGGLLIIOO DDAA OOLLTTRREE UUNN AANNNNOO

KPI

ee33)) IINNCCIIDDEENNZZAA DDEEII NNUUOOVVII CCLLIIEENNTTII SSUULL PPOORRTTAAFFOOGGLLIIOO CCOOMMPPLLEESSSSIIVVOO

KPI

ee44)) FFAATTTTUURRAATTOO MMEEDDIIOO PPEERR CCLLIIEENNTTEE KPI

37

Quantificare l’incidenza percentuale ottenuta dai primi 4 clienti per valore acquistato sul fatturato totale. Un dato elevato rivela una situazione di pericolosa concentrazione del portafoglio clienti e una conseguente elevato livello di rischio commerciale.

B.3.5.6 Customer satisfaction

Contabilizzare i reclami ricevuti, identificandone le tipologie a maggior ricorrenza. Un’azienda che pone particolare interesse alle problematiche legate al mercato, possibilmente mettendo in atto rapide risoluzioni delle stesse ed attuando azioni volte ad evitare il loro ripetersi, proietta un’immagine di efficienza organizzativa e di attenzione alla soddisfazione dei bisogni dei cliente. Un ridotto numero di reclami, così come un loro decremento rispetto ai periodi precedenti, mette quindi in rilievo un buon funzionamento organizzativo e gestionale dell’impresa.

Quantificare il numero di contenziosi in essere con terzi. Il loro numero contenuto o la riduzione rispetto agli anni precedenti segnala la capacità dell’azienda di relazionarsi con l’ambiente esterno, soprattutto con il mercato, assumendo anche comportamenti ispirati a principi di eticità. Tale valore può assumere ancor significato maggiore se raffrontato con medie di settore o di altre imprese.

Definire l’incidenza dei reclami sul numero totale di vendite. Un basso valore percentuale rivela un comportamento aziendale orientato al cliente e caratterizzato da un efficace monitoraggio e controllo delle vendite. Tale valore va ad integrare il precedente indicatore identificato con il codice f1).

Definire il livello di soddisfazione riscontrato nell’ambito del proprio portafoglio clienti. Un elevato valore rileva la capacità dell’azienda di consolidarsi sul mercato, favorendo un atteggiamento di fedeltà al proprio brand o ai propri prodotti o servizi da parte della clientela.

KPI

ee55)) IINNCCIIDDEENNZZAA DDEEII PPRRIIMMII 44 CCLLIIEENNTTII PPEERR VVAALLOORREE AACCQQUUIISSTTAATTOO SSUULL FFAATTTTUURRAATTOO TTOOTTAALLEE

KPI

ff11)) RREECCLLAAMMII RRIICCEEVVUUTTII KPI

ff22)) CCOONNTTEENNZZIIOOSSII KPI

ff33)) IINNCCIIDDEENNZZAA DDEEII RREECCLLAAMMII SSUULL NNUUMMEERROO DDII VVEENNDDIITTEE KPI

ff44)) LLIIVVEELLLLOO DDII CCUUSSTTOOMMEERR SSAATTIISSFFAACCTTIIOONN

38

B.3.6 Collettività

B.3.6.1 Iniziative a sostegno della comunità per ambito tematico

Fornire un quadro informativo sulla tipologia di iniziative che sono attuate a sostegno della collettività, suddividendole per ambito tematico come suggerito dagli indicatori sotto riportati, in modo da valutare il coinvolgimento e la partecipazione attiva dell’azienda sul territorio locale, nonché l’interesse a creare stimoli formativi nonché educativi e sviluppare e/o mantenere una buona qualità della vita nella comunità in cui opera.

Fornire il numero di iniziative sostenute dall’azienda a favore della collettività durante l’anno e le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti. Una significativa consistenza numerica può contribuire ad affermare una positiva immagine dell’impresa.

B.3.6.2 Iniziative a sostegno della comunità per ambito territoriale

Fornire un quadro informativo sulla distribuzione geografica delle iniziative sostenute e sviluppate sulla base della ripartizione territoriale suggerita dagli indicatori sotto riportati, in modo da valutare l’estensione e la copertura del territorio su cui l’azienda è inserita.

aa55)) NNUUMMEERROO DDII IINNIIZZIIAATTIIVVEE SSOOSSTTEENNUUTTEE KPI

aa11)) IINN AAMMBBIITTOO CCUULLTTUURRAALLEE ((VVAALLOORREE IINN €€)) KPI

aa22)) IINN AAMMBBIITTOO SSPPOORRTTIIVVOO ((VVAALLOORREE IINN €€))

aa33)) IINN AAMMBBIITTOO SSOOCCIIOO--SSAANNIITTAARRIIOO ((VVAALLOORREE IINN €€)) KPI

KPI

aa44)) IINN AAMMBBIITTOO SSCCOOLLAASSTTIICCOO –– FFOORRMMAATTIIVVOO ((VVAALL.. IINN €€)) KPI

bb11)) IINN AAMMBBIITTOO LLOOCCAALLEE ((CCOOMMUUNNAALLEE OO PPRROOVVIINNCCIIAALLEE)) ((VVAALLOORREE IINN €€))

KPI

bb22)) IINN AAMMBBIITTOO NNAAZZIIOONNAALLEE ((EEXXTTRRAA PPRROOVVIINNCCIIAALLEE ((VVAALLOORREE IINN €€))

bb33)) IINN AAMMBBIITTOO EEXXTTRRAA NNAAZZIIOONNEELLEE ((VVAALLOORREE IINN €€)) KPI

KPI

39

B.3.6.3 Stabilizzazione della popolazione

Fornire il numero di addetti residenti all’interno del territorio compreso nell’isocrona di 60 minuti dalla sede dell’impresa e rapportarlo con la totalità del personale aziendale. Una significativa consistenza numerica può contribuire ad una diminuzione di fenomeni di migrazione e/o abbandono del territorio, con particolare riferimento alle aree non urbane.

B.3.6.4 Contenziosi con la comunità locale

Fornire il numero di contenziosi avuti con la collettività durante l’anno in esame, accompagnati dalle motivazioni che li hanno generati, nonché le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti. Una cifra rilevante può disegnare un’immagine aziendale legata ad una cultura poco attenta alle istanze della collettività ed al suo benessere.

B.3.6.5 Contribuzione fiscale

Mediante i 3 indicatori sotto riportati si fornisce un quadro informativo afferente al contributo fornito dall’azienda alla Pubblica Amministrazione, quale soggetto rappresentativo della collettività e suo fornitore in termini di servizi di pubblica utilità. La quantificazione delle imposte dirette e di quelle indirette fornisce l’effettiva capacità contributiva dell’azienda e, quindi, il suo apporto al miglioramento del sistema socio-economico.

cc11)) IINNCCIIDDEENNZZAA DDEELL PPEERRSSOONNAALLEE RREESSIIDDEENNTTEE SSUULL TTEERRRRIITTOORRIIOO CCOOMMPPRREESSOO NNEELL’’IISSOOCCRROONNAA DDII 6600 MMIINN DDAALLLLAA SSEEDDEE AAZZIIEENNDDAALLEE SSUULL TTOOTTAALLEE DDEEGGLLII AADDDDEETTTTII

KPI

dd11)) NNUUMMEERROO DDII CCOONNTTEENNZZIIOOSSII IINN AATTTTOO KPI

ee11)) IIMMPPOOSSTTEE DDIIRREETTTTEE KPI

ee22)) IIMMPPOOSSTTEE IINNDDIIRREETTTTEE KPI

ee33)) IINNCCIIDDEENNZZAA DDEELL TTOOTTAALLEE DDEELLLLEE IIMMPPOOSSTTEE EE TTAASSSSEE SSUULLLL’’UUTTIILLEE AANNTTEE IIMMPPOOSSTTEE

KPI

40

B.4 Performance ambientale

Si sottolinea come tale sezione sia esclusivamente riferita allo stakeholder Collettività.

B.4.1 Standard certificativi

Fornire un quadro informativo sul numero e sulla tipologia di attestazioni e standard certificativi in possesso o in corso di ottenimento da parte dell’azienda, suddividendoli come suggerito dagli indicatori sotto riportati, in modo da valutare la partecipazione attiva e l’attenzione posta in essere dall’azienda alla tutela dell’ambiente in cui opera.

B.4.2 Comportamenti improntati alla tutela ambientale

Fornire un quadro informativo sulla tipologia di comportamento adottato in relazione al contenimento del consumo di risorse naturali (idrico ed elettrico) e di combustibile fossile, privilegiando, invece, l’impiego di carburanti a minor impatto ambientale (ad es.: gasolio bianco). Un’effettiva adozione dei tre indicatori sotto riportati riflette una particolare attenzione dell’azienda per l’ambiente in cui opera.

Al fine di meglio evidenziare un profilo aziendale particolarmente sensibile ai temi della tutela ambientale, descrivere la tipologia di fonti rinnovabili e le relative tecnologie di produzione utilizzate, secondo il suggerimento fornito dagli indicatori sotto riportati.

aa11)) IISSOO 1144000011 OOTTTTEENNUUTTAA KPI

aa22)) IISSOO 1144000011 IINN CCOORRSSOO

aa33)) EEMMAASS OOTTTTEENNUUTTOO KPI

KPI

aa44)) EEMMAASS IINN CCOORRSSOO KPI

aa55)) AALLTTRRAA CCEERRTTIIFFIICCAAZZIIOONNEE OOTTTTEENNUUTTAA KPI

aa66)) AALLTTRRAA CCEERRTTIIFFIICCAAZZIIOONNEE IINN CCOORRSSOO KPI

bb11)) AADDOOZZIIOONNEE DDII SSIISSTTEEMMII DDII CCOONNTTEENNIIMMEENNTTOO DDII CCOONNSSUUMMII IIDDRRIICCII

KPI

bb22)) AADDOOZZIIOONNEE DDII SSIISSTTEEMMII DDII CCOONNTTEENNIIMMEENNTTOO DDII CCOONNSSUUMMII EELLEETTTTRRIICCII

bb33)) IIMMPPIIEEGGOO DDII CCAARRBBUURRAANNTTII AA MMIINNOORR IIMMPPAATTTTOO AAMMBBIIEENNTTAALLEE

KPI

KPI

41

Porre in rilievo il comportamento virtuoso relativo al recupero e riutilizzo di imballi e contenitori impiegati in azienda (ad es.: pallet, sacchi, casse, ecc.), fornendone un dettaglio in termini di tipologia e quantità.

Descrivere le modalità e/o i sistemi utilizzati nella riduzione e nell’abbattimento di emissioni nocive per ciò che attiene rumori e fumi o polveri, in modo da valutare l’attenzione posta in essere dall’azienda con particolare riferimento al contesto ambientale locale.

Definire l’attenzione posta in essere dall’azienda sul tema del riciclo, identificando una percentuale annuale di utilizzo di prodotti riciclati e quantificando un valore dei rifiuti annualmente avviati al riciclo. Identificare, se presenti, eventuali variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti.

Quantificare gli sversamenti o la perdita in mare di idrocarburi e di altre sostanze nocive da specificare, identificandone le cause che le hanno prodotte.

Quantificare l’emissione annuale di CO2 e di altre sostanze inquinanti emesse in atmosfera generate dall’attività d’impresa. Identificare, inoltre, le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti.

bb44)) IIMMPPIIEEGGOO DDII CCOOMMBBUUSSTTIIBBIILLII PPEERR RRIISSCCAALLDDAAMMEENNTTOO DDAA FFOONNTTII RRIINNNNOOVVAABBIILLII KPI

bb55)) AADDOOZZIIOONNEE DDII IIMMPPIIAANNTTII DDII PPRROODDUUZZIIOONNEE DDII EENNEERRGGIIAA DDAA FFOONNTTII RRIINNNNOOVVAABBIILLII

KPI

bb66)) RREECCUUPPEERROO EE RRIIUUTTIILLIIZZZZOO DDII IIMMBBAALLLLII EE CCOONNTTEENNIITTOORRII KPI

bb77)) AADDOOZZIIOONNEE DDII SSIISSTTEEMMII PPEERR LLAA RRIIDDUUZZIIOONNEE DDII EEMMIISSSSIIOONNII DDII RRUUMMOORREE

KPI

bb88)) AADDOOZZIIOONNEE DDII SSIISSTTEEMMII PPEERR LL’’AABBAATTTTIIMMEENNTTOO DDII FFUUMMII EE//OO PPOOLLVVEERRII

KPI

bb99)) UUTTIILLIIZZZZOO DDII PPRROODDOOTTTTII DDAA RRIICCIICCLLOO KPI

bb1100)) RRIIFFIIUUTTII AAVVVVIIAATTII AALL RREECCUUPPEERROO KPI

bb1111)) SSVVEERRSSAAMMEENNTTII DDII IIDDRROOCCAARRBBUURRII IINN MMAARREE KPI

bb1122)) SSVVEERRSSAAMMEENNTTII OO PPEERRDDIITTAA DDII SSOOSSTTAANNZZEE IINNQQUUIINNAANNTTII ((EECCCCEETTTTOO IIDDRROOCCAARRBBUURRII))IINN MMAARREE

KPI

bb1133)) EEMMIISSSSIIOONNII DDII CCOO22 KPI

bb1144)) EEMMIISSSSIIOONNII IINN AATTMMOOSSFFEERRAA DDII SSOOSSTTAANNZZEE IINNQQUUIINNAANNTTII

KPI

42

Identificare l’età media dei mezzi di trasporto utilizzati dall’azienda e le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti. Una flotta navale o un parco veicolare obsoleto comporta solitamente un maggior consumo energetico, nonché più frequenti e costose attività manutentive, e superiori valori di emissioni inquinanti, denotando una scarsa sensibilità ai temi della preservazione dell’ambiente e del territorio in cui l’azienda opera.

bb1155)) EETTAA’’ MMEEDDIIAA DDEELLLLAA FFLLOOTTTTAA NNAAVVAALLEE AAZZIIEENNDDAALLEE KPI

bb1166)) EETTAA’’ MMEEDDIIAA DDEELL PPAARRCCOO VVEEIICCOOLLAARREE AAZZIIEENNDDAALLEE KPI

43

C Le linee programmatiche ed i risultati ottenuti

C.1 Obiettivi e risultati raggiunti

Nel presente paragrafo si evidenziano, per singolo stakeholder, i risultati conseguiti

rispetto agli obiettivi prefissati, utilizzando lo schema sotto riportato ed argomentando

le criticità emerse nel caso di mancato raggiungimento dell’obiettivo.

L’indicatore di sintesi è rappresentato dal valore percentuale dei KPI che hanno

registrato il conseguimento dell’obiettivo prefissato sul totale degli indicatori utilizzati

STAKEHOLDER AZIENDA RRAAGGGGIIUUNNGGIIMMEENNTTOO DDEELLLL’’OOBBIIEETTTTIIVVOO PPRREEFFIISSSSAATTOO

Indicatori di

PERFORMANCE ECONOMICA

SSII NNOO

a) RICCHEZZA PRODOTTA

a1) Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL)

a2) Valore aggiunto globale netto (VAGN)

b) EFFICIENZA

b1) VAI (Valore agg. su investim. = VAGN/Tot. Attivo)

b2) Valore aggiunto per addetto

b3) Sistema di certificaz. di qualità ISO 9000 in corso (*)

Indicatore di sintesi: n° KPI con obiettivo raggiunto / n° totale KPI utilizzati.

CCOOMMMMEENNTTOO

CCOOMMMMEENNTTOO

44

C.2 Obiettivi futuri

L’impresa, utilizzando lo schema di seguito proposto e finalizzato alla fissazione degli

obiettivi che intende raggiungere nel periodo successivo, è indotta ad adottare un

approccio gestionale decisamente improntato ai principi della programmazione e

controllo, in grado di incrementarne significativamente i livelli di efficienza ed efficacia

organizzativa.

L’impiego della seguente tabella tipo può risultare utile al riguardo.

Indicatore

Scala Quantitativa /Scala Qualitativa

((11))

VVaalloorree aattttuuaallmmeennttee ccoonnsseegguuiittoo

((22))

OObbiieettttiivvoo ddeell pprroossssiimmoo ppeerriiooddoo

((33))

∆∆%% ppeerr iill ccoonnsseegguuiimmeennttoo ddeellll’’oobbiieettttiivvoo

INDICATORE CON VALUTAZIONE QUANTITATIVA

Valore assoluto (ad es.: €)

Valore assoluto (ad es.: €)

± Valore %

INDICATORE CON VALUTAZIONE QUALITATIVA 1 ÷ 7 1 ÷ 7 ± Valore %

Per ognuno degli indicatori attribuiti al singolo stakeholder, si procede quindi a fissare

un obiettivo in termini quantitativi o qualitativi, così come riportato, a titolo di esempio,

nella seguente tabella. Ogni obiettivo, inoltre, dovrebbe essere necessariamente

accompagnato da una sintetica argomentazione. A fini comunicativi l’azienda può

comunque decidere di limitarsi a porre in risalto solo i valori previsionali relativi agli

indicatori ritenuti di maggior rilievo.

STAKEHOLDER AZIENDA Scala Quantitativa /Scala Qualitativa

Indicatori di

PERFORMANCE ECONOMICA

((11))

VVaalloorree aattttuuaallmmeennttee ccoonnsseegguuiittoo

((22))

OObbiieettttiivvoo ddeell pprroossssiimmoo ppeerriiooddoo

((33))

∆∆%% ppeerr iill ccoonnsseegguuiimmeennttoo ddeellll’’oobbiieettttiivvoo

a) RICCHEZZA PRODOTTA

a1) Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL) 10.000,00 € 10.500,00 5 %

a2) Valore aggiunto globale netto (VAGN) 9.000,00 € 9.450,00 5 %

b) EFFICIENZA

b1) VAI (Valore agg. su investim. = VAGN/Tot. Attivo) …. …. ….

b2) Valore aggiunto per addetto …. …. ….

b3) Sistema di certificaz. di qualità ISO 9000 in corso (*) 6 7 14,3 %

(*) valori adimensionali: scala qualitativa di Likert

CCOOMMMMEENNTTOO