Mintzberg Paper

Cuadernos de Gestin

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Enric Brull Alabart y Maria de los ngeles Gil Estallo. www.brullalabart.com Edicin 3/05/2005 Pgina 1 de 20


Enric Brull Alabart Profesor asociado del Departament de Gesti dEmpreses Universitat Rovira i Virgili, Tarragona Profesor del MBA de la URV [email protected] Mara de los ngeles Gil Estallo Profesora Titular de Organizacin de Empresas -Universitat Pompeu Fabra, Barcelona

En este articulo se presenta un resumen introductorio de la aportacin de Henry Mintzberg en su publicacin La estructuracin de las organizaciones, escrita el ao 1985. Tambin se han considerado las actualizaciones que presento en sus publicaciones posteriores: Mintberg y la direccin de 1991 y El proceso Estratgico, del ao 1993. Nota: Mi acercamiento a Mintzberg fue sobre el ao 1995, tras la atenta lectura del libro de Maria de los ngeles Gil Como crear y hacer funcionar una empresa. Despus tuve la fortuna de tenerla como profesora en la asignatura de Organizacin y Administracin de la UOC (Universitat Oberta de Catalunya), que me permiti continuar profundizando en el enfoque de la estructura que Mintzberg propone. Ahora tengo la suerte de poder compartir algunos foros con ella donde escucharla hablar de Mintzberg se convierte en un excelente y provechoso ejercicio intelectual. Esta relacin ha permitido que Maria de los ngeles accediera amablemente a la revisin de este artculo resumen. ndice: Introduccin

a) El Modelo EFQM de Excelencia b) La Norma ISO 9001:2000

1. Fundamentos: Como funciona la organizacin 1.1. Seis mecanismos de coordinacin 1.2. Seis partes fundamentales 1.3. Sistema de flujos

2. Anlisis: Parmetros de diseo 2.1. Especializacin del puesto 2.2. Formalizacin del comportamiento 2.3. Preparacin y adoctrinamiento 2.4. Agrupacin de la unidad 2.5. tamao de la unidad

2.6. Sistemas de planificacin y control 2.7. Dispositivos de enlace 2.8. Descentralizacin vertical 2.9. Descentralizacin horizontal

3. Anlisis: Factores de contingencia 3.1. Edad y tamao 3.2. Sistema tcnico 3.3. Entorno 3.4. Poder

4. Sntesis: Las configuraciones estructurales 4.1. Organizacin simple o estructura simple 4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal 4.3. Organizacin profesional o burocracia empresarial 4.4 Organizacin divisional o forma diversificada 4.5. Organizacin innovadora o adhocrtica 4.6. Organizacin misionera 4.7. Organizacin poltica 4.8. Organizacin virtual 4.9. El pentgono ampliado como conclusin

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Introduccin La estructura es un instrumento bsico para la consecucin de la estrategia. La bibliografa relacionada con la gestin de empresas contiene diversas aportaciones que ponen nfasis en la importancia de la estructura. En la ltima dcada, han aparecido diversos iniciativas que son lideradas por organizaciones pblicas que proponen Modelos o Normas de gestin. Nosotros recogemos dos de las ms conocidas, el Modelo EFQM de Excelencia y la Norma ISO 9001:2000 y destacamos la importancia que le otorgan a la estructura como instrumento de gestin. a) El Modelo EFQM de Excelencia El Modelo EFQM de Excelencia contempla el concepto de estructura en: El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

adecuar la estructura para apoyar la implantacin de su poltica y estrategia.

b) La Norma ISO 9001:2000 La Norma ISO 9001:2000 contempla el concepto de estructura en: El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

comunicacin: La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la organizacin.

1. Fundamentos: Como funciona la organizacin Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez fundamentados y opuestos: la divisin del trabajo en diferentes tareas que se han de ejecutar y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse, simplemente, como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, consiguiendo despus la coordinacin de las mismas.

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1.1. Siete mecanismos de coordinacin Estos mecanismos son los que se consiguen la coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la simple comunicacin informal. Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la organizacin asumiendo la responsabilidad del trabajo de los dems por parte de los directivos, dndoles instrucciones y controlando sus acciones. Normalizacin de procesos. Se logra la coordinacin del trabajo mediante la especificacin directa del contenido del trabajo de los miembros de la organizacin, sobre todo a nivel operativo. Normalizacin de resultados. La coordinacin se fundamenta en la especificacin de aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la organizacin.

Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el perfil profesional de la persona. La adquisin de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera de la organizacin en las escuelas, centros de formacin profesional o universidades. Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin compartiendo creencias, valores, normas, reglas,... comunes de los trabajadores Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en las nuevas organizaciones virtuales. La comunicacin busca modificar los comportamientos, las actitudes, las presentaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otra u otras personas a hacer algo que no haran espontneamente.

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1.2. Seis partes fundamentales Una estructura tiene seis partes fundamentales:

Ncleo de operaciones . Formado por los operarios que

acen las funciones bsicas de compras, de produccin, e ventas, etc... Son todas aquellas personas que realizan l trabajo bsico directamente relacionado con al roduccin de productos y servicios. Realizan cuatro nciones principales:

Aseguran los inputs para la produccin Transforman los inputs en outputs Distribuyen los outputs Proporcionan un apoyo directo a las funciones de

input.

El pice estratgico

hdepfu

. Los directivos que ocupan la

arte superior de la jerarqua y que supervisan la

La supervisin directa

nizacin

L

ptotalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos de obligaciones:

Las relaciones con el entorno El desarrollo de la estrategia de la orga a lnea media: Las persones que realizan su tarea entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones.

ienen responsabilidades sobre departamentos, Tdivisiones, funciones, procesos, etc. Son aquellas que tratan de entender las lneas estratgicas, implantarlas e implementarlas. La tecnoestructura: Son analistas que estudian la adaptacin y el control, la estabilizacin y la normalizacin de la actividad de la organizacin.

a rolan el trabajo de la a

xi De estudios de trabajo, que normalizan procesos

An lizan, planifican y contorg nizacin.

.E sten tres tipos de analistas:

De planificacin y control, que normalizan los

outputs De personal, que normalizan las habilidades. El staff de soporte. . Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de

abajo de operaciones. tr La ideologa. Alcanza las tradiciones y creencias de la organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.

A estas partes modernamente le podramos aadir acin

otra: los sistemas de inform que son los que

la r

de l omunicacin implantadas en la a

estableceran el sistema nervioso central de todaest uctura organizativa sobre la base de las tecnologas

a informacin y de la corg nizacin.

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1.3. Sistema de flujos Despus de haber definido las partes de la organizacin y los mecanismos de coordinacin, podemos plantearnos cmo funcionan conjuntamente. Las partes estn unidas entre si mediante flujos, que de alguna manera determinan la coordinacin: De autoridad. De flujos de trabajo. De informacin. De procesos de decisin De comunicacin De trabajo De procesos de decisin ad hoc Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes escuelas del pensamiento sobre teora organizativa. Vemos la organizacin como un sistema de: Autoridad formal, la divulgada por los primeros tericos de la gestin. Es la visin tradicional del organigrama. Nos permite identificar con facilidad:

Las posiciones existentes dentro de la organizacin.

Como se agrupan estas posiciones. Como fluye entre ellas la autoridad.

Aunque la autoridad formal no representa ms que un aspecto sumamente limitado de la organizacin, se ha de estudiar y entender para poder comprender el funcionamiento de esta ltima. Flujos regulados, divulgada por los defensores de la gestin cientfica y por los defensores de los sistemas de control. Pueden identificarse tres flujos regulados claramente diferenciados:

El trabajo de operaciones representado por las tres flechas gruesas, de inputs, proceso y outputs.

Las decisiones y la informacin de control vertical -flechas verticales-. El sistema de decisiones tomadas en el pice estratgico denotan olas de decisiones de realizacin que van ganando amplitud a medida que bajan la escala jerrquica. El sistema de control

ascendente existe como sistema de informacin a la direccin. A medida que la informacin pasa a travs de cada nivel jerrquico, se va agregando, hasta llegar al pice estratgico en forma de sntesis.

La informacin de staff -flechas horizontales- proporciona informacin y asesoramiento del staff a las decisiones de lnea.

Comunicacin informal, visin divulgada por los tericos de las relaciones humanas y cientficos conductistas. Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y, en ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan a travs de la organizacin independientemente del sistema regulado. As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en cuenta el uso formal de la supervisin directa y de la normalizacin, sta se centra en la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin. Se podra entender la red de comunicacin informal como una serie de vas informales conectadas por centros neurlgicos.

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Sistema de constelaciones de trabajo. Veremos ahora una perspectiva que sugiere que la red informal, vista en el apartado anterior, sigue unas determinadas pautas, estando relacionada con el sistema de autoridad formal. La organizacin adopta la forma de un conjunto, de constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos prcticamente independientes, de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico. Sistema de procesos de decisin ad-hoc. Los sistemas explicados anteriormente no representan en s mismos finalidades de la organizacin, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la produccin de productos y/o servicios. Una decisin es un compromiso de accin, una intencin explcita y concreta de actuar.

Los procesos de decisin se han dividido en relacin a niveles fundamentales de la organizacin, as podemos considerar: Decisiones Operativas, Administrativas y Estratgicas. En relacin a la manera en que los flujos de decisiones pasan a travs de la organizacin, hemos de entender como estn vinculadas entre s las decisiones operativas, administrativas y estratgicas, y qu papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de lnea media y superior, miembros del statff tecncrata y de soporte) en las distintas etapas de cada proceso de decisin. A continuacin presentamos una sobreimpresin combinada de los sistemas explicados en este apartado. Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a reflexionar sobre la complejidad de dirigir y organizar nuestras organizaciones.

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2. Anlisis: Parmetros de diseo La esencia del diseo organizacional es la utilizacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el alcance de la coordinacin. Estos parmetros son: Diseo de puestos

1. Especializacin del puesto 2. Formalizacin del comportamiento 3. Preparacin y adoctrinamiento

Diseo de la superestructura 4. Agrupacin de unidades 5. Tamao de la unidad

Diseo de vnculos laterales 6. Sistemas de planificacin y control 7. Dispositivos de enlace

Diseo del sistema de toma de decisiones 8. Descentralizacin vertical 9. Descentralizacin horizontal

Diseo del sistema de informacin 10. Centralizado 11. Descentralizado A continuacin detallamos cada uno de los parmetros de diseo. Diseo de puestos 2.1. Especializacin del puesto Cuntas funciones han de corresponder a un puesto determinado y qu grado de especializacin ha de tener cada una de ellas? Se refiere al nmero de funciones de un determinado puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir, cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qu amplitud o estrechez tienen dichas tareas. Especializacin horizontal. Una persona, hace una tarea. Ampliacin horizontal: Una persona, hace varias tareas. b) Segn la profundidad del puesto o el control del trabajo. Especializacin vertical. Una persona supervisa una tarea. Separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. Ampliacin vertical. Una persona realiza y supervisa varias tareas. A medida que se amplia un puesto, se va ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen estas decisiones.

2.2. Formalizacin del comportamiento Hasta qu punto han de formalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin. Segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una serie de caractersticas de comportamiento, y las documenta en la descripcin formal del puesto de trabajo. Segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las caractersticas al puesto, se introducen en el mismo trabajo. Segn las reglas. La organizacin instaura una serie de reglas para todo tipo de situaciones, que recoge en manuales de procedimiento. En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control sobre su comportamiento. Las organizaciones formalizan el comportamiento con la finalidad de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. 2.3. Preparacin y adoctrinamiento Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. La preparacin corresponde al proceso en el que se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. La organizacin puede optar entre definir puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalizacin del comportamiento para su coordinacin (apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados. La preparacin es, pues, un parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional. Especificar los conocimientos necesarios equivale a su normalizacin y, por tanto, la preparacin es el parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional y que pone en prctica el mecanismo de coordinacin que hemos denominado normalizacin de habilidades. La preparacin se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas de formacin profesional. Adems, es necesario aadir habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con algn tipo de aprendizaje prctico previo a la incorporacin al puesto de trabajo.

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La formalizacin y la preparacin son, en el fondo, substitutos. La organizacin puede controlar el trabajo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas (formalizacin del comportamiento 2.2) o contratar a profesionales que ya dispongan de la formacin necesaria (preparacin 2.3). En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. Es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus individuos. Est relacionado con la cultura organizativa, con los valores. Diseo de la superestructura 2.4. Agrupacin de unidades Sobre qu bases han de agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras de mayores? Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos diseados (en base a la especializacin, formalizacin y la preparacin-adoctrinamiento) sern agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de orden superior. Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una representacin grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin y puede tener, al menos, cuatro importantes repercusiones:

1. Establecer un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. Se incorpora el mecanismo de coordinacin de la supervisin directa.

2. Permite que los puestos y unidades compartan recursos comunes.

3. Crea medidas comunes de rendimiento. 4. Estimula la adaptacin mutua.

En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseo estructural se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en sentido ascendente. Bases de la agrupacin:

Segn los conocimientos y las habilidades Segn el proceso de trabajo o la funcin . Por equipos Segn el tiempo Segn el output Por clientes Por zona geogrfica

Criterios de la agrupacin: Interdependencias en el flujo de trabajo Interdependencias en el proceso de trabajo Interdependencias de escala Interdependencias de relaciones sociales

Veamos ahora como se aplican los criterios de agrupacin a las bases de agrupacin: a) Agrupacin segn la funcin Segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin de trabajo, refleja una gran preocupacin por las interdependencias de los procesos y de escala (y quizs, en un segundo plano, por las interdependencias sociales), generalmente a expensas de las del flujo de trabajo. La estructura funcional carece de algn mecanismo incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo. Las estructuras funcionales suelen ser la ms burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificacin. b) Agrupacin por mercados Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin de tratar con determinados flujos de trabajo. Lo idneo es que estas unidades contengan todas las interdependencias secuenciales y recprocas de importancia, respetando nicamente las mancomunadas: cada unidad obtiene sus recursos de al estructura comn, contribuyendo a su vez a esta por medio de sus beneficios. 2.5. Tamao de la unidad Qu medida ha de tener cada unidad? Cuntas personas tienen que estar bajo el mando de un directivo determinado? Se refiere al nmero de posiciones (o unidades) contenidas en una sola unidad. La cuestin de la medida de la unidad puede formularse desde dos perspectivas:

a) Cuntas personas tendrn que estar bajo el mando de cada directivo?

b) Qu forma tendr de tener la superestructura: alta o ancha?

Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los mecanismos de coordinacin, resumimos nuestras hiptesis: a) Cuanto mayor ser al uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad

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Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones Enric Brull Alabart y Maria de los ngeles Gil Estallo. www.brullalabart.com

b) Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, menor ser el tamao de la unidad de trabajo. Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas partes de la organizacin, resumimos nuestras hiptesis: a) Son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden superior, mientras que por norma general pueden agruparse de este modo muchas ms unidades formadas a base del mercado. La jerarqua directiva global debera tener forma cnica, aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms empinados. b) Las organizaciones con una gran proliferacin de unidades de staff tecnocrtico y de apoyo deberan tener unidades ms bien reducidas en la lnea media.

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c) El tamao de las unidades de staff de tipo profesional es reducido. Diseo de los vnculos laterales 2.6. Sistemas de planificacin y control Hasta qu punto se tiene que normalizar el output de cada puesto o unidad? Es necesario dar volumen al esqueleto de la superestructura con vnculos laterales en lugar de estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces son:

los sistemas de planificacin y control, que normalizan los outputs. los dispositivos de enlace, que facilitan la adaptacin mutua (se vern en el siguiente apartado).

Los sistemas de planificacin y control se utilizan para estandarizar los resultados. El objeto:

a) de la planificacin consiste en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algn momento futuro.

b) del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo.

Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de outputs y los controles comprobar si se han verificado. Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamentales: a) El que se ocupa de la regulacin del rendimiento

general y que normaliza los outputs. Es propio de las estructuras formadas en base al mercado.

b) El que se ocupa de regular acciones determinadas y que formaliza el comportamiento. Es propio de las estructuras formadas en base a la funcin.

2.7. Dispositivos de enlace Qu mecanismos de coordinacin se tienen que establecer para facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades? Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las unidades. Puestos de enlace. El puesto no tiene autoridad formal. Grupos de trabajo y comits temporales y permanentes. El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de una funcin que se desagrupa despus de su cumplimiento. El permanente es una agrupacin ms estable que se convoca con regularidad para comentar temas de inters y tiene un responsable. Directivos integradores. Un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisin y, en ningn caso, sobre el personal de cada unidad. Estructura matricial. Sacrifica la unidad de mando. Diseo del sistema de toma de decisiones 2.8. Descentralizacin vertical Cunto poder de decisin tiene que delegarse a los directivos de lnea, bajando por la cadena de autoridad? Se refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones. Cuando el poder se concentra en un solo punto, se denomina estructura centralizada. La descentralizacin vertical cuando el poder formal se delega jerrquicamente hacia abajo hasta los responsables de lnea. Existen dos tipos de descentralizacin vertical:

a) La descentralizacin selectiva, donde el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos diferentes de la organizacin. Est relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su

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funcin y coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptacin mutua.

b) La descentralizacin paralela corresponde a la dispersin del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerrquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento.

2.9. Descentralizacin horizontal Cunto poder de decisin ha de pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a los operarios? La descentralizacin horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la lnea jerrquica entre los que no son administradores (operadores, analistas y personal de apoyo). Poden presentarse cuatro etapas de descentralizacin horizontal: El poder est en manos de un solo individuo, debido

al cargo que ostenta. El poder pasa a manos de pocos analistas

(tecnoestructura), debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones de los dems. Retraen poder de los directivos de lnea.

El poder pasa a los expertos (staff de soporte y

tecnoestructura)

El poder pasa a todos por hecho de ser miembros de la organizacin.

Los mecanismos de coordinacin forman el continuum siguiente: Centralizado en la dimensin horizontal Supervisin directa Normalizacin de los procesos Normalizacin de los outputs Normalizacin de las habilidades Adaptacin mutua Descentralizado en la dimensin horizontal Diseo del sistema de informacin El sistema de informacin puede disearse de forma centralizada o descentralizada. En cierta manera ir ligado al sistema decisor de la organizacin. Se ha de acabar contestando la cuestin sobre dnde reside la informacin y cmo se distribuye sta.

Centralizado la mensin

izontal

Norm. de los procesos de trabajo

Supervisin

directa

Descentralizacin en la dimensin horizontal

Norm. de los outputs

Norm. de las habilidades

Norm. de las normas

Adaptacin

mutua

Comunicacin

endihor

Centralizado la mensin

izontal

Norm. de los procesos de trabajo

Supervisin

directa

Descentralizacin en la dimensin horizontal

Norm. de los outputs

Norm. de las habilidades

Norm. de las normas

Adaptacin

mutua

Comunicacin

endihor

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3. Anlisis: Factores de contingencia Existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la seleccin de estos parmetros de diseo, y viceversa. 3.1. Edad y tamao Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la estructura las sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamao: H1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.

H2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector.

H3: Cuanto mas grande sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es decir, mas especializadas estarn sus funciones, ms diferentes sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo.

H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser la medida de la unidad media.

H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.

Etapas del desarrollo estructural A medida que crecen las organizaciones, atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que de grado, ms cualitativos que cuantitativos. Etapa 1a. Estructura artesanal. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de las habilidades, siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los artesanos. Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una divisin vertical del trabajo en la que el empresario se responsabiliza de tomar las decisiones importantes, coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa. Carece de tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin. Etapa 2. Estructura burocrtica. La especializacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa. Luego, a medida que se especializa ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo. Esta etapa es la anttesis de la previa, racional en lugar de intuitiva, maquinal en vez de orgnica, impersonal en lugar de personal.

Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia funcional se dividi en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales corresponda a un tpico ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo de operaciones que servia a su propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades principalmente por medio de un sistema impersonal de control del rendimiento. Etapa 4. Estructura matricial. La estructura divisional puede ser una etapa intermedia a esta otra forma de organizacin. La competencia entre divisiones supona tener que elegir una de ellas y adquirir compromiso con las otras. Establecer una estructura matricial rompera con la unidad de mando y mejorara la coordinacin entre las mismas. La estructura matricial devuelve a las organizaciones a su forma orgnica al agrupar a la organizacin en base a dos, tres o ms agrupaciones dependientes todas ellas directamente del primer nivel. 3.2. Sistema tcnico Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo de operaciones para producir los productos (se diferencia de la tecnologa, la cual se refiere a la base de conocimientos de una organizacin). Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticacin, que describe la complejidad o el carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su comprensin. Se pueden resumir las conclusiones de Woodward y varias otras para presentar tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico: H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones.

H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el trabajo del staff)

H8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.

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3.3. Entorno O medio ambiente, relacionado con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas, etc. Y se refiere a las diversas caractersticas del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

Estabilidad: Estable o dinmico Complejidad: Complejo o simple Diversidad de mercados: Integrado o

diversificado Hostilidad: Munificiente u hostil Real o virtual

Exponemos a continuacin cinco hiptesis. Las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parmetro de diseo en el que ms influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:

H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura.

H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la estructura.

H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables)

H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura.

H13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos organizativos bsicos, cuatro estructuras bsicas:

Entornos Estable

Dinmico

Complejo

Descentralizada Burocratica (normalizacin de las habilidades) Organizacin profesional

Descentralizada Organica (adaptacin mutua) Organizacin innovadora

Simple

Centralizada Burocrtica (normalizacin de los procesos de trabajo) Organizacin maquinal

Centralizada Orgnica (supervisin directa) Organizacin empresarial

A partir de las 4 estructuras bsicas derivadas de los cuatros entornos bsicos, podemos sobreponer: la hostilidad que nos conducir a una organizacin poltica; la diversificacin, a una organizacin divisional, o/y la virtualidad, a una organizacin virtual.

Siempre hemos de recordar que las organizaciones no son puras, que son una variacin de todas ellas. 3.4. Poder Las organizaciones no siempre adoptan las estructura ms adecuadas para su condiciones impersonales. Entra en juego, tambin, una serie de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de una serie de factores de poder. Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder: H14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son: (1) hacer responsable de sus acciones al decidor ms poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.

H15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.

H16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque sta sea, en ocasiones, inadecuada.

Hostilidad

Diversificacin

Virtualidad

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4. Sntesis: Las configuraciones estructurales Con todos los elementos estudiados en los apartados anteriores (Partes de la organizacin, Mecanismos de coordinacin, Parmetros de diseo y Factores de contingencia) se puede formar un conjunto de configuraciones naturales. Mintzberg presenta siete configuraciones estructurales donde en cada una de ellas domina uno de los cinco mecanismos de coordinacin, se ve el papel de mxima importancia de cada una de las partes de la organizacin y se utiliza un determinado tipo de descentralizacin. Nosotros hemos aadido la organizacin virtual. Configuracin Mecanismo de

coordinacin Parte fundamental

Organizacin empresarial

Supervisin directa pice estratgico

Organizacin maquinal

Normalizacin de los Procesos

Tecnoestructura

Organizacin profesional

Normalizacin de las habilidades

Ncleo de operaciones

Organizacin divisional

Normalizacin de los Outputs

Lnea media

Organizacin innovadora

Adaptacin mutua Staff de apoyo

Organizacin misionera

Normalizacion de las normas

Ideologa

Organizacin poltica

- -

Organizacin virtual

Comunicacin Sistemas de informacin

Podemos explicar esta correspondencia si consideramos a la organizacin como si la estiraran desde ocho direcciones diferentes. La mayora de organizaciones experimentan cada una de las ocho fuerzas; no obstante, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organizacin acaba por estructurarse de acuerdo con la configuracin que ms se le adecua.

A las que habra que aadir la fuerza de la cooperacin (organizacin misionera), la de la competencia (organizacin poltica), y/o la de la virtualidad (organizacin virtual).

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4.1. Organizacin empresarial o estructura simple La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo bsico. Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente controlada personalmente por su propietario, una empresa en crisis, una organizacin deseosa de cambios fundamentales, ... Parte fundamental: pice estratgico. Mecanismo de coordinacin: Supervisin directa. Parmetros de diseo:

Especializacin del puesto: Poca Preparacin y adoctrinamiento: Poca Formalizacin del comportamiento: Poca Agrupacin: Funcional Tamao de las unidades: Amplia Sistema de planificacin y control: Poco Dispositivos de enlace: Poco Descentralizacin: Centralizacin

Factores de contingencia: Tamao: Pequea Edad: Joven Sistema tcnico: Poco sofisticado Entorno: Sencillo y dinmico Poder: Fuerte por el director

4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal Es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se convirtieron en altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. Primero requiere que la propia organizacin elabore su administracin con una gran Tecnoestructura que disea sus sistemas de estandarizacin. Estas organizaciones encajan con la produccin masiva. Como ejemplos: Una oficina de correos, una crcel, una aerolnea, una pequea empresa de seguros y fabricantes de automviles. Parte fundamental: Tecnoestructura Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de procesos. Parmetros de diseo: Especializacin del puesto: Mucha vertical y

horizontal. Preparacin y adoctrinamiento: Poca Formalizacin del comportamiento: Mucha Agrupacin: Funcional Tamao de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba. Sistema de planificacin y control: Planificacin de

acciones. Dispositivos de enlace: Pocos Descentralizacin: Descentralizacin horizontal

limitada Factores contingencia: Tamao: Grande Edad: Vieja Sistema tcnico: Poco sofisticado Entorno: Sencillo y estable Poder: Externo

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4.3. Organizacin profesional o burocracia profesional En esta organizacin predomina el impulso hacia la profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales capacitados, la organizacin ha de hacer cesin de su poder y la estructura resultante es horizontal y altamente descentralizada. Existe poca necesidad de tecnoestructura ya que la principal estandarizacin sucede como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que los profesionales trabajan bastante independientemente, el tamao de las unidades suele ser grande. Parar dar soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un staff de apoyo numeroso. Ejemplos: hospitales, universidades, centros escolares, empresas de produccin artesanal... Parte fundamental: Ncleo de operaciones Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de habilidades Parmetros de diseo:

Especializacin del puesto: Mucha horizontal Preparacin y adoctrinamiento: Mucha Formalizacin del comportamiento: Poca Agrupacin: Funcional y de mercado Tamao de la unidad: Amplio en la base y estrecho

arriba Sistema de planificacin y control: Poco Dispositivos de enlace: En la administracin Descentralizacin: Horizontal y vertical

Factores de contingencia: Tamao: Varios Edad: Varios Sistema tcnico: No regulador y poco sofisticado Entorno: Complejo y estable Poder: De los profesionales, influencia de la moda

4.4. Organizacin diversificada o forma divisional Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos est formada por unidades de lnea intermedia, comnmente denominadas divisiones. Cada divisin tiene su propia estructura. La divisionalizacin se hace porque las lneas de sus productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas. Parte fundamental: Lnea media Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de outputs Parmetros de diseo:

Especializacin del puesto: Alguna horizontal y vertical

Preparacin y adoctrinamiento: Alguna Formalizacin del comportamiento: Mucha. Agrupacin: De mercado. Tamao de la unidad: Amplio arriba. Sistema de planificacin y control: Mucho control del

rendimiento. Dispositivos de enlace: Pocos. Descentralizacin: Descentralizacin vertical

limitada. Factores de contingencia:

Tamao: Grandes Edad: Viejas Sistema tcnico: Divisible, parecido a la burocracia

maquinal Entorno: Sencillo y estable Poder: Lnea media

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4.5. Organizacin innovadora o adhocracia Ninguna de las configuraciones descritas encaja con algunas organizaciones actuales que necesitan la innovacin en formas complejas. Se necesitan estructuras por proyectos que puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. La Adhocracia es una estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los dispositivos de enlace. Parte fundamental: Staff de apoyo o ncleo de operaciones. Mecanismo de coordinacin: Adaptacin mutua. Parmetros de diseo:

Especializacin del puesto: Mucha horizontal. Preparacin y adoctrinamiento: Mucha preparacin. Formalizacin del comportamiento: Poca. Agrupacin: Funcional y de mercado. Tamao de la unidad: Estrechos Sistema de planificacin y control: Planificacin de

acciones limitada. Dispositivos de enlace: Muchos. Descentralizacin: Selectiva.

Factores de contingencia: Tamao: - Edad: Joven Sistema tcnico: Sofisticado y automatizado Entorno: Complejo y dinmico Poder: Experto

4.6. Organizacin misionera Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a permanecer unidos y, por consiguiente, tienen tendencia a tener una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en sus puestos. Aquello que mantiene unida a la organizacin es la normalizacin de las normas, que los miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurarlo es la socializacin. Parte fundamental: Ideologa. Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de las normas. Parmetros de diseo: Especializacin del puesto: Bajo Preparacin y adoctrinamiento: Adoctrinamiento Formalizacin del comportamiento: por la ideologa Agrupacin: muchas, variadas y opciones personales Tamao de las unidades: pequeo Sistema de planificacin y control: Poca Dispositivos de enlace: todos Descentralizacin: total

Factores contingencia: Tamao: de muy grandes a pequeas Edad: Viejas Sistema tcnico: Poco complejo Entorno: hostil Poder: la moda

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4.7. Organizacin poltica Se define mejor por aquello que no tiene que por aquello que tiene. No tiene ningn aspecto que predomine, a excepcin del poder. Cuando una organizacin no tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de coordinacin que sobresalga y ninguna forma estable de centralizacin, es probable que tenga dificultades ajustando los conflictos internos. Aquello que caracteriza su comportamiento es el impulso a la desunin. Parte fundamental: ninguna Mecanismo de coordinacin: ninguno Parmetros de diseo:

Especializacin del puesto: - Preparacin y adoctrinamiento: - Formalizacin del comportamiento: - Agrupacin: - Tamao de las unidades: - Sistema de planificacin y control: - Dispositivos de enlace: - Descentralizacin: -

Cuando pretende solucionar los conflictos acude a la centralizacin y /o los dispositivos de enlace Factores contingencia:

Tamao: cualquier Edad: cualquiera Sistema tcnico: cualquier Entorno: todos Poder: depende de la duracin e/o intensidad del

conflicto

Esta configuracin refleja un poder que es tcnicamente ilegtimo ya que no tiene autoridad formal. El resultado es que, a menudo, la actividad poltica es divisoria y conflictiva y acostumbra a enfrentar a los individuos y grupos en contra de los ms legtimos sistemas de influencia. Puede ser til describir la actividad poltica en trminos de juegos. Mitnzberg (1993:416) identific trece:

Juegos de resistencia a la autoridad: - Insurreccin

Juegos para contrarrestar la resistencia a la autoridad: - Contrainsurreccin o antirebelda Juegos para conseguir una base de poder: - Patrocinio (con superiores) - Elaboracin de alianzas (entre iguales) - Construccin de imperios (con subordinados) - Presupuesto (con recursos) - Experiencia (con conocimientos) - Opresin (con la autoridad) Juegos para vencer a los rivales: - Lnea contra staff - Campos rivales Juegos para conseguir cambios en la organizacin: - Candidatos estratgicos - Denuncias - Rebeldes

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4.8. Organizacin virtual La organizacin virtual es aquella en la que las personas no coinciden regularmente en tiempo y espacio. Son organizaciones que intentan dar respuesta a un nuevo modo de organizarse. Empresas que pueden incluso no ser reales. Se trata de una organizacin que se caracteriza por las siguientes: Estrategia Emergente Sistema de informacin

Descentralizado. Factores crticos para el xito.

Comunicacin Toda y en todos los sentidos. Mecanismo de coordinacin

Comunicacin.

Parte fundamental Sistema de informacin Parmetros de diseos

Descentralizacin, sistemas de informacin y comunicacin.

Flujos de la organizacin

Flujos de informacin y comunicacin.

Factores de contingencia

Joven, entorno complejo y sistema tcnico automatizado.

Neurosis Hiperactividad, angustia, estrs Ejemplos: organizaciones esencialmente virtuales; empresas actuales de informtica, de teletrabajo, de seleccin de personal, de enseanza, de consultora, de auditoria, orientadas al cliente, de productos y de procesos complejos, de comercializacin de productos o servicios, ... Consideraremos como partes de una organizacin creativa virtual:

- el pice estratgico, - la ideologa, - la lnea media: - unidades de negocio o de actividad y - unidades de servicio o de recursos compartidos,

- el nivel operativo, y - los sistemas de informacin.

Estas partes: - estarn organizadas por procesos y equipos de

trabajo, - la subcontratacin ser bsica para llevar a cabo

las tareas, las actividades, el tratamiento de la informacin no bsica para la estrategia de la organizacin,

- los instrumentos y medios -virtuales, la mayora- para potenciar su funcionamiento,

- la comunicacin para facilitar su coordinacin y, - la WEB como potenciadora e interrelacionadora

de toda la organizacin, sus partes y elementos.

APICE ESTRATEGICO

INSTRUMENTOSO MEDIOS

CORREO ELECTRNICO(informacin y comunicacin

interna y externa)

INTRANET(informacin y comunicacin

interna)

ERP

EXTRANET(informacin y comunicacin

externa)

SUBCON-TRATACIN

apoyo a laactividad

empresarial

NCLEO OPERATIVO

UEN 1

UEN 2

UEN 3

UEN N

RECURSOS HUMANOS

ASESORAS

INGENIERIA DE PROCESOS

FINANZAS

INFORMATICA

Unidades estratgicas de negocio

Unidades de servicio

marketing

logstica

Deteccin de necesidades

Investigacin de mercados

Desarrollo del producto o servicio

Ventas

INFORMACIN COMUNICACINRecogida Organizacin Seleccin Sntesis Distribucin Comunicacin

Recepcin de pedidos

Recepcin de componentes

Produccin Control calidad

Control calidad

Embalaje Distribucin

Mara de los ngeles Gil Estallo

APICE ESTRATEGICO



interna y externa)


interna)

ERP


externa)

SUBCON-TRATACIN

apoyo a laactividad

empresarial

NCLEO OPERATIVO

UEN 1

UEN 2

UEN 3

UEN N

RECURSOS HUMANOS

ASESORAS


FINANZAS

INFORMATICA



marketing

logstica




Ventas


Recepcin de pedidos



Control calidad


APICE ESTRATEGICO



interna y externa)


interna)

ERP


externa)

SUBCON-TRATACIN

apoyo a laactividad

empresarial

NCLEO OPERATIVO

UEN 1

UEN 2

UEN 3

UEN N

RECURSOS HUMANOS

ASESORAS


FINANZAS

INFORMATICA



marketing

logstica




Ventas


Recepcin de pedidos



Control calidad


Mara de los ngeles Gil Estallo

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M

Enric Brull Alabart y M

4.9. El pentgono como conclusin En cierto sentido las configuraciones estructurales no existen en absoluto: al fin y al cabo, no son ms que palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en s. En cualquier organizacin que no sea totalmente trivial, las estructuras reales son enormemente complejas, mucho ms que cualquiera de las siete configuraciones que constituyen una teora y, como toda teora, simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la realidad. Pero no por esto se han de rechazar raciones, debido que la seleccin por pcorresponde a la teora versus ldistintas teoras posibles. No haydominar toda la realidad en su cacapaz de contenerla, por eso asimiimpresiones y creencias respecto a lde la misma que denominamos hecresulta intil si no se ordena de algque nuestra cabeza retengacomprensibles conceptos, modelopermiten catalogar los datos y las tanto, la eleccin del lector se convarias alternativas de catalogacin, eposible. Para dar al lector una orientacinserie de posibles aplicaciones de la te a) Las configuraciones como un bsicas en la organizacin. Las configuraciones representan ufuerzas que estiran a las organdirecciones estructurales diferentes la fuerza de la virtualidad.

Estas fuerzas podemos verlas como s

La fuerza de la direccin. Ejercida por el pice

estratgico inclinndose por la centralizacin, por la coordinacin mediante la supervisin directa y, por lo tanto, por la estructuracin de la organizacin en forma de Organizacin Empresarial o Estructura Simple. Impulsa hacia el liderazgo.

La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la tecnoestructura inclinndose por la coordinacin mediante la normalizacin particularmente de los procesos de trabajo- con la finalidad de aumentar su influencia, y de esta manera, por la estructuracin de la organizacin en forma de Organizacin Maquinal o Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la

las configuintzberg: La estructuracin de las organizaciones aria de los ngeles Gil Estallo. www.brullalabart.com Edicin 3/05/2005

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arte del lector no a realidad sino las nadie que pueda

beza: no hay mente lamos pensamientos, a realidad y medidas hos. Pero todo esto

una manera. De aqu simplificaciones s, teoras- que nos experiencias. Por lo vierte en una de las s decir, en una teora

comentaremos una ora:

conjunto de fuerzas

n conjunto de siete izaciones en siete

y nosotros aadimos

igue:

racionalizacin. La fuerza de las habilidades. La ejercida por los

operarios inclinndose por la profesionalizacin, la coordinacin mediante la normalizacin de las habilidades con la finalidad de maximizar su autonoma y estructurar as la organizacin en forma de Organizacin Profesional o Burocracia Profesional. Impulsa hacia la profesionalizacin.

La fuerza de la concentracin. La ejercida por los directivos medios, inclinndose por una fragmentacin, ansiosos de obtener autonoma para gestionar sus propias unidades, limitando la coordinacin a la normalizacin de los outputs y, por lo tanto, a favor de que la organizacin adopte una estructura de forma Divisional. Impulsa hacia la fragmentacin.

La fuerza para la innovacin. La ejercida por el staff de apoyo (y por operarios en la adhocracia operativa) inclinndose por la colaboracin (y la innovacin) en la toma de decisiones, la coordinacin mediante la adaptacin mutua y, por lo tanto, la estructuracin de la organizacin en forma de Organizacin Innovadora o Adhocracia. Impulsa la colaboracin.

La fuerza para la cooperacin. La ejercida por la ideologa que junta fuerzas. Impulsa hacia la unidad.

La fuerza para a la competencia. La ejercida por la poltica que representa la separacin. Impulsa hacia la desunin.

La fuerza de la virtualidad que potencia la comunicacin de todos con todos y que parte de los sistemas de informacin como centro neurlgico de la organizacin.

Virtualidad

b) Las configuraciones como tipos puros. Trataremos el conjunto de las configuraciones como una tipologa de formas ideales o puras, cada una de ellas es una descripcin de un tipo bsico de estructura organizativa y de su situacin. c) Las configuraciones son una base para describir los hbridos estructurales.

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Hay hbridos que parecen perfectamente lgicos, que corresponden a la necesidad de reaccionar simultneamente delante de ms de una fuerza vlida. d) Las configuraciones son bsicas para describir transiciones. Las fuerzas nos ayudan a entender el cmo y el porqu las organizaciones efecten transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos pautas principales en estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas de desarrollo estructural de las organizaciones. La primera se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentgono, empezando por arriba. La segunda se aplica a las organizaciones salidas en entornos complejos y comienza en la parte inferior derecha del pentgono desplazndose hacia arriba y hacia la izquierda. Henry Mintzberg supo disear una manera de entender la dinmica de las organizacin y su funcionamiento. No su esttica. Es fcil comprenderlas, actualizarlas, evolucionar y adaptarse a las ms variadas situaciones. Es una teora que nos permite llegar a la conclusin que toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se respete su gran divisin del trabajo (parte de la organizacin predominante); su coordinacin (mecanismo de coordinacin); su diseo (parmetros de diseos); su propia situacin, estado, momento... (factor

de contingencia); sus creencias, valores, ideologas, ...; sus conflictos; su ilusin por ser irreal y eficiente, y, todo ello, a todos los niveles de la organizacin y en todas las partes que hagamos de ella. Bibliografa recomendada BRULL ALABART, ENRIC (2000) La gesti de les organizacions del sector pblic: El model EFQM dExcellncia - SAMrevista n.9, octubre 2000; Diputaci de Tarragona GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES (1999) Dirigir y organizar en la sociedad de la informacin Pirmide, Madrid. GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES, GINER DE LA FUENTE, FERNANDO (2003) Como crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos y instrumentos Esic, Madrid. MINTZBERG, HENRY (1984) La estructuracin de las organizaciones, Ariel, Barcelona. MINTZBERG, HENRY (1991) Mintzberg y la direccin, Diaz de Santos, Madrid. MINTZBERG, HENRY (1993) El proceso estratgico, PHH, Mxico. Nota: Los lectores que queris disponer la ltima versin de este artculo, podris obtenerlo en www.brullalabart.com Os agradeceremos vuestras sugerencias

Mintzberg: La estructuracin de las organizacionesEnric Brull AlabartMara de los ngeles Gil Estallo\( La lnea media: Las persones que rea.Existen tres tipos de analistas:

Diseo de puestosDiseo de la superestructuraDiseo de vnculos lateralesDiseo del sistema de toma de decisionesDiseo del sistema de informacin

Diseo de puestosDiseo de la superestructuraDiseo de los vnculos lateralesDiseo del sistema de toma de decisionesDiseo del sistema de informacinEsta configuracin refleja un poder que es tcnicamente ileg

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