Mintzberg Estrategia

7/22/2019 Mintzberg Estrategia

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Tod o comienza como en una fbula:

haba una vez, en I ndo stn, seis hom-

bres ciegos que q ueran saber cmo

era un elefante. El primero se aproxi-

m a l animal y se top con su largo

flanco. Qu duro es! exclam.

Debe ser una pared. El segundo pal-

p un colmillo y dijo: No cabe dudade q ue es una lanza. El tercero toc

la trompa: Tiene mucho de serpien-

te, supuso. El cuarto tante la rodi-

lla: Es como un rbol, asegur. El

q uinto acarici una oreja y crey q ue

era un abanico; y el sexto se aferr a

la cola, imaginan do q ue era una es-

pecie de soga g ruesa. Lo s seis discu-

tan a viva voz, cada uno con un poco

de razn, pero los seis equivocados

en cuanto a la idea g lobal.

Todos somos ciegos, y la estrat egia es

el elefante: n ad ie la ve en su tota li-dad. Pa ra poder aprehender el todo

hay q ue comprend er los 10 elemen-

tos que la constituyen, cada uno de

los cuales representa una escuela de

pensamiento (ver cuadro) .

Las 10 partes del elefanteLas 10 escuelas se dividen en tres

grupos. Las q ue forman el primero

son de n aturaleza prescriptiva: a pun-

tan a la man era en que deberan for-

mularse las estrategias, antes que al

modo en que son concebidas. La pri-

mera escuela de este grupo es la de

diseo, y en los aos 60 sent las

bases para las otras dos. La segunda

es la del planeamiento, que hizo

de la estrategia un proceso d istinto,

sistemtico y formal. En los 80 fuesuplantad a por una tercera tenden-

cia, que le dio prioridad al conteni-

do: la escuela del posicionamiento .

El segundo grupo est com puesto

por seis escuelas que se abocaron a

la descripcin del procedimiento d e

elaboracin d e la estrategia. Muchos

asociaron la estrategia con el espri-

tu empresarial, y describieron su g-

nesis como una creacin visionaria

de un individuo. Vinculada con esta

idea se desar roll otra escuela, la del

conocimiento, que busca en las he-rra mientas de la psicologa cogn itiva

el modo de penetrar en la mente del

estratega. Cada una de las otras cua-

tro tendencias de esta categora in-

tent buscar las premisas de la estra-

tegia ms all del individuo, en otras

fuerzas y otros actores. Segn los de-

fensores de la escuela del aprend i-

zaje, el mundo es demasiado com -

plejo como para q ue sea po sible ela-

borar sbitamente un plan o una

La estrategia acepta mltiples defi-niciones. Su utilidad genera deba-tes interminables: frente a cadaventaja se abre un inconvenienteparalelo. Y una decena de lneas depensamiento estudian slo algunaparte de ella, ignorando el resto.

Pero las empresas no pueden per-mitirse semejante lujo. Tienen queconsiderar a la estrategia como untodo, y desplegar su energa.Este artculo es un extracto de laintroduccin y del ltimo captulodel libroStrategy Safari, recin edi-tado por Free Press. Sus autoresson Henry Mintzberg, profesor enel Insead, Fontainebleau, y en laUniversidad McGill, de Montreal;

Joseph Lampel, que tiene a su car-go la ctedra de Management Es-

tratgico en la Universidad de SaintAndrews, Escocia; y Bruce Ahls-trand, profesor en la universidad deTrent, Ontario.

Volumen 3 / Gestin 4 / julio-agosto 1998

La estrategia

y el elefanteUna sntesis de las ms clebres escuelas de estrategia,concebida para aplicar lo mejor de cada una.

Por Henry M intzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand


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idea clara. Hay que hacerlo en eta-

pas, segn el ritmo de adaptacin de

la empresa. O tros le otorga n ma yor

importancia al poder en el proce-

dimiento de negociacin que rige la

confrontacin de grupos internos o

de organ izaciones. Tambin estn

los que piensan q ue la estrategia est

profundamente arraigada a la cultu-ra de la empresa, y que, por lo tan-

to, la elabora cin de la estrategia es

una tarea colectiva y coopera tiva.

Por su parte, los adeptos a la teora

del entorno creen que la estrategia

est fundada en una reaccin de la

empresa a las presiones externas.

Por fin, la escuela de la configura-

cin engloba a todas las dems, e

intenta integrar las diferentes partes

gnesis, contenido, estructuras or-

ganizacionales y sus contextos en

funcin de distintos ndices el cre-cimiento o la m adur ez, por ejem-

plo, considerad os en forma pro -

gresiva para demostrar los ciclos vita-

les de las organizaciones.

Definiciones de estrategiaHoy en da, el trmino estrategia

se ha convertido en una herramien-

ta imprescind ible de la a ctividad ge-

rencial. Pero, q u significa exacta-

mente? La mayor parte d e la biblio-

grafa pr opone la siguiente defini-

cin, generalmente como introduc-cin al tema: Planeamiento de los

dirigentes para o btener resultado s

coherentes con la gestin y los obje-

tivos de la organizacin (Wright,

1992). Sin embargo, tiene otras va-

rias acepciones.

Es un planeamiento. Un a direc-cin, una gua, un modo de accin

futura, un camino para trasladarse

desde un punto a otro . Pero si se le

pregunta a una persona q ue la con-

cibe de este modo cul es la estrate-

gia seguida por su empresa en los l-

timos cinco a os, dar respuestas

que se contradicen con tal defini-

cin. En otras palabra s, es una d e

esas palabras q ue se define de una

man era pero, ind efectiblemente, se

utiliza en otro sentido.

Es un modelo.La estrategia puedeconsiderarse un patrn que permiteuna d eterminad a coherencia a travs

del tiempo. Si una empresa comercia-

liza los produ ctos ms caros del m er-

cado, se dice que practica una estrate-

gia de a lta calidad ; si un individuo

acepta una tarea aud az, se dice que

escogi una carrera de alto riesgo.

Planeamiento y patrn parecen defi-

niciones vlidas: las organizaciones

planifican el futuro y buscan m ode-

los en el pasado. Es posible hablar,

entonces, de estrategia deseada y es-trategia aplicada. Y se plantea el si-

guiente interro gan te: las estrategias

aplicadas siempre fueron las previa-

mente deseadas? Pregunte a las mis-

mas persona s que d escribieron el

procedimiento (la estrategia aplica -

da ) d e los ltimos cinco a os de sus

empresas, cul era el proyecto origi-

nal (la estrategia d eseada ). Alguien

dir q ue todo se desarroll como se

hab a previsto. Desconfe de su ho -

nestidad . Algn otro responder q ue

las acciones realizad as nad a tienenque ver con lo inicialmente planea-

do. D esconfe de su sentido prctico.

La experiencia demuestra que la

gran mayora de las respuestas se si-

ta entre estos dos extremos. No se

desviaron completamente de sus

proyectos originales, pero tampoco

los cumplieron al pie de la letra.

Existe, no obstante, una tercera

eventualidad , q ue puede denominar -

se la emergencia. Es el caso de em-

presas que implementan una accin

tras otra, las cuales convergen, al ca-

bo d e un tiempo, en un a especie de

coherencia; esto ocurr e, por ejem-

plo, cuando en lugar de seguir una

estrategia ( un plan ) d e diversifica-

cin, una empresa va tomando deci-

siones en funcin del mercado. P ero

as como muy pocas estrategias sontotalmente deliberada s, tampoco es

comn encontrar estrategias pura-

mente emergen tes. Siempre hay una

mezcla d e do s elementos: el control

y el aprendizaje. Los buenos estrate-

gas utilizan a mbas, segn las cartas

q ue quieran jugar, y segn su capaci-

dad de prediccin y la necesidad de

respond er a imp revistos.

Es un posicionamiento. Quien es sedeciden por definirla como un posi-

cionamiento consideran que la estra-

tegia consiste en el lugar que se eli-ge para algunos productos en deter-

minados mercados. Cuando McDo-

nalds lanz el Egg McMuffin, por

ejemplo, apunt a l segmento d e de-

sayunos. Tal como dice Michael Por-

ter, la estrategia es la creacin de

una posicin nica y productora de

valor, q ue implica un co njunto parti-

cular d e actividades.

Es una perspectiva. Otro s definena la estrategia como el medio funda-

mental de una organizacin para lle-var a cabo sus acciones. Sin ir ms le-

jos, McDonald s ha d esar rollado una

receta q ue caracteriza a la cadena.

Segn Peter Drucker, es la teora de

los negocios.

La estrategia d e posicionamiento se

dirige hacia aba jo el punto en el

cual se encuentran producto y clien-

te y hacia el exterior: el mercado.

Por el contrario, la estrategia que es

sinnimo de perspectiva mira h acia

el interior la orga nizacin y ha-

cia lo alto: la visin de la empresa.No hay que desechar ninguna de las

dos d efiniciones: McDona lds logr

introducir el Egg McMuffin porq ue

el nuevo prod ucto coincida con la

perspectiva existente. Cambiar una

posicin y mantener la misma pers-

pectiva puede ser fcil, pero no lo es

cambiar de perspectiva tratando de

mantener una posicin. Basta pre-

guntarles a los relojeros suizos qu

piensan de los relojes a cuarzo.


Al igual que el elefante de lafbula, la estrategia es una disciplina

ejercida por ciegos que consideran la

parte como si fuera el todo.


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Volumen 3 / Gestin 4 /julio-agosto 1998

Es una trampa. Otra definicinmuy conocida es la q ue considera a

la estrategia como una trampa; es

decir, una man iobra especfica para

eliminar a un oponente o competi-

dor. Un a compaa puede comprar

un terreno para hacer creer a su

competidor que all construir una

nueva plan ta, y de este modo desa-lentarlo a ed ificar otra en el vecinda-

rio. En este caso, la estrategia real

(es decir, el plan, la verdadera inten -

cin) es la am enaza, y no el desarro-

llo en s mismo, por cuanto ste no

es ms que una trampa.

Para qu sirve la estrategia?Tod as las discusion es sobre estrate-

gia dejan puerta s abiertas: frente a

cada ventaja se abre un inconvenien-

te para lelo.

Provee de una orientacin.Venta ja: la fun cin esencial d e la es-

trategia es servir de brjula a una or-

ganizacin, a fin de q ue mantenga el

rumbo correcto.

Inconveniente: puede ser una panta-

lla, ocu ltar peligros poten ciales. Y si

bien es importante determinar una

direccin, ms importante an es

mirar hacia ambos lados del camino,

para poder cambiar el rumbo cuan-

do sea n ecesario.

Concentra los esfuerzos.Venta ja: la estrateg ia fa vorece lacoordina cin d e las actividades. Sin

ella, siempre est latente el peligro

de caer en el caos.

Inconveniente: de tanto concentrar

esfuerzos, se corre el riesgo de for-

mar un pensamiento nico, sin op-

cin a ana lizar otr as posibilidad es.

Define a la organizacin.Venta ja: la estra tegia es un med io pa-

ra q ue la gente comprenda a la em-

presa, y la distinga del resto de las

compaas. Le da sentido a la orga-nizacin, ayuda a comprender el

porqu de una accin.

Incon veniente: una definicin muy

fuerte contribuye a la simplificacin

y al estereotipo, en perjuicio de la ri-

queza y la complejidad del sistema.

Es fuente de coherencia.Venta ja: la estrateg ia busca el orden ,

no la ambigedad. Ayuda a entender

el mundo y, en consecuencia, facilita

la accin.

Incon veniente: la creatividad en -

cuentra suelo frtil en la incoh eren-

cia, de don de extrae nuevas combi-

naciones de fenmeno s aislados.

Una de las funciones clave de la es-

trategia es resolver los grandes pro-

blemas, a fin de q ue nos sintamos lo

suficientemente libres como para

ocuparno s de los pequeos d etalles.

Es ms fcil dirigirse a un cliente y

respond er a sus necesidades, q uepregun tar se cules son los mejores

mercados.

Pero es fundamental tener en cuenta

que, al fin y al cabo, todo cambia: los

entornos se desestabilizan, los nichos

desaparecen, las oportun idad es se ge-

neralizan. En tonces, la eficacia y el ca-

rcter constructivo d e la estrategia

pueden convertirse en un verdadero

peligro. Po r este motivo, a p esar de

qu e el concepto de estrategia est

profundamente arra igado a la estabi-

lidad, muchsimos estudios se ocupan

del cambio. Sin embargo , es ms fcil

escribir sobre el cambio estratgico

que implementarlo. Y, al impedir q ue

los miembros de la organizacin se

desven del objetivo, la estrategia mo-

dera la capacidad de respuesta frente

a las modificaciones del entorno.

Puede d ecirse, en con secuencia, q ue

la estrateg ia es a la organ izacin loq ue las anteojeras al caballo: un ele-

mento q ue la obliga a ir derecho y no

le permite desviar la mira da.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1Si nos acercamos m s al elefan te-es-

trategia, distinguiremos un conjunto

de problemas. Abordaremos ocho.

Los tres primeros estn vinculad os

con el contenido de la estrategia, los

otros cinco con su procedimiento.

La estrategia es a la organizacinlo que las anteojeras al caballo: un elemento

que la obliga a ir derecho y no le permite

desviar la mirada.

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La complejidad. Una buena estra-tegia debe ser compleja? Por un la-

do, la ley de la d iversidad indispen-

sable, d e W. R. Ashby, pretend e q ue

un sistema sea lo suficientemente va-

riado como para poder afrontar to-

dos los desafos. Un entorn o compli-

cado e inestable, por ejemplo, de-

man da un am plio espectro de solu-ciones. La estrategia debe ser, pues,

compleja y matizada. Por otro lado

est el impera tivo d el KISS sigla d e

Keep it simple, stupid (Hazlo sim-

ple, estpido), acua do po r Peters

y Waterman. K. R. Andrews (escuela

de d iseo) defiende las estrategias

reducidas a simples ideas informati-

vas. Richard Pascale (escuela del

aprendizaje), por el contrario, repro-

cha a los estado unidenses la costum-

bre de complacerse con nociones

simplistas de la estrategia. KennethBoulding limit muy bien el prob le-

ma: En alguna parte, entre lo espe-

cfico (q ue carece de sentido) y lo

genrico (que no tiene contenido),

para cada proyecto y cada grad o de

abstraccin debe existir un nivel p-

timo de generalidad. El manage-

ment estratgico no se ocup de

abord ar el problema d e la compleji-

da d: cmo elaborar?, cmo ma ti-

zar?, hasta q u punto q ueremos

permanecer dentro del orden de logeneral?, dn de y cun do?

La integracin. Una buena estrate-gia debe d emostrar integracin? La

escuela del posicionamiento, particu-

larmente en lo que concierne a la

matriz del crecimiento y al valor pa-

ra el accionista, sugiere que la estra-

tegia no es ms que un po rtfolio,

una coleccin de elementos. La del

planeamiento, incluso adm irand o la

palabra sinergia, se sita en la mis-

ma lnea a partir de sus tcnicas de

presupuestacin de ca pital (las op-ciones estratgicas se convierten en

una serie de decisiones de inversin

independ ientes), y m s particular-

mente con su d escomposicin d e la

estrategia en elementos econmicos,

comerciales y funcionales. Otros, por

el contrario, preconizan la integra-

cin d e tod os estos component es,

como Porter en sus escritos acerca

de la estrategia horizontal (el arte

de con stituirse en un portfolio ni-

co, a pa rtir de diferentes negocios

diversificado s). P or fin, para los

miembros de las escuelas de la cultu-

ra y del espritu empresarial, la estra-

tegia es un a e ind ivisible.

Se han propuesto varios mecanismos

de integracin: el planeamiento para

una integracin form al, la visin pa-

ra una integracin mental, la culturapara una integracin normativa, la

adaptacin para una integracin co-

lectiva. Hasta qu punto es deseable

la integracin, dnde y cundo?

La especificidad. Un a buena estra-tegia debe ser nica y nueva? Es infi-

nita la cantida d de opciones, o la po-

sibilidad de eleccin de las organiza-

ciones se limita al campo genrico?

El xito dep end e del respeto a las

normas, o de transgredirlas? La es-

cuela del posicion amien to sostiene

q ue las estrategias son g enricas yque existen a priori, claramente defi-

nida s. Las posicion es estra tgicas son

como peras que uno recoge del rbol

de la oportunidad q ue brinda el en-

torno . Pero, para la escuela del en-

torno, las peras caen sobre nuestra

cabeza y nos dejan fuera de comb ate.

Los profetas de las escuelas de la cul-

tura y del espritu empresarial gar an-

tizan que las estrategias son nicas;

perspectivas particulares del punto

de vista de una persona o d e la cul-

tura de una organizacin. Nuncaexistirn dos similares. La corriente

del aprendizaje agrega que son el

fruto de procesos personales de

ada ptacin. Y la teora d el diseo,

por su lado, pregona que son el re-

sultado de un esfuerzo individual d e

creacin; pero sus seguidores no tie-

nen en cuenta q ue ellos mismos se

refieren, con frecuencia, a la elec-

cin de una estrategia.

La cuestin ya no es saber si la estra-

tegia debe ser nueva o genrica, sino

cul es el vnculo entre ambas. El in-

terrogante se centra en cundo y c-

mo una estrategia innovadora se

convierte en comn y corriente, y en

cmo se forma n los grupos de estra-

tegias genricas.

Vale la pen a a dvertir q ue los tres

problemas de conten ido compleji-dad, integracin y especificidad se

complementan entre s. Las estrate-

gias genricas aparecen ms simples,

menos integradas, pero un poco ms

giles y ms fciles de a rticular. La s

nuevas tienden a ser ms complejas,

ms integradas y menos flexibles

(pues al cambiar un elemento, por

menor q ue sea, se corre el riesgo de

desintegrar el todo). Tal vez son

ms difciles de articular; sin embar-

go, una vez que se lo logra, son ms

fciles de memorizar. Llevemos el ra-zonamiento un poco ms lejos: si las

estrategias son genricas, su conteni-

do se convierte en el centro d e inte-

rs; pero si son nicas, lo interesante

es su proceso de creacin.

El control. La estrategia debe serel fruto de un pr ocedimiento delibe-

rado o emergente? Mental? Cen-

tralizado? Es preferible un control a

priori o un aprend izaje a posteriori?

Hemos ubicado a este problema de

elaboracin en primer lugar, pues es-

t vinculado con un problema decontenido: las estrategias son planes

previstos o esquem as realizado s? Cla -

ro est q ue, cuanto ms nos dirigi-

mos hacia estrategias emergentes,

ms se trata al contenido como a un

proceso; es decir, las estructuras y las

persona s se dirigen y orientan con la

perspectiva de que generen estrate-

gias aceptables. Las tres escuelas

prescriptivas (diseo, planeamiento

y posiciona miento) preconizan la

El management estratgico nose preocup por abordar el problema de

la complejidad. No se pregunt cmo

elaborar, o cmo matizar.


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cond icin de voluntarismo; lo mis-

mo hacen los defensores del espritu

empresarial, aunque un poco menos

formalmente. Q uienes estn enrola-

dos en la escuela del cono cimiento

tienen dudas acerca del poder inte-

lectual del estratega en la m ateria,

mientras que los partidar ios del

aprend izaje rechazan el aspecto d eli-

berado y rescatan lo emergente. Pe-

ro es bien sabido que ninguna estra-

tegia podra ser puramente una cosa

o la otra; de ser as, se privaran dela experiencia o del control. Refor-

mulemos la pregunta : hasta q u

punto cada uno de estos dos extre-

mos es apropiado, cundo y dnde?

El estratega. Quin es el estrate-ga? Quin comprend e el espritu de

la organizacin? Algunas escuelas

apuntan a l creador o al emprende-

dor ms singular; otras a la cultura,

al aprend izaje y a la poltica; alguna s

optan por la posicin neutra de los

sustentad ores del entorno , del pla-

neamiento, d el posiciona miento y

del cono cimiento. Retomemo s la

pregunta: la estrategia es el resulta-

do d e un proceso persona l, tcnico,

fisiolgico, colectivo, o de la ausen-

cia de proceso? Por q u no un poco

de todo? Y, en este caso, con qu

dosis de cada tem, dnde y cundo?

El cambio. H ay tres prob lemas in-herentes al cambio estratgico: su

existencia, la f orma de su cur va y su

origen. En primer lugar, cmo h a-cen los estrategas para reconciliar las

fuerzas del cambio y de la estab ili-

dad? Cmo mantienen el orden, el

alineamiento, la eficacia, el cont rol y,

al mismo tiempo, aceptan reconfigu-

raciones, ad aptacion es, respuestas, in-

novaciones y aprendizaje? Es necesa-

rio recordar que la estrategia se arrai-

ga a la estabilidad. Est al servicio de

las organizaciones, pero con el objeti-

vo puesto en la coheren cia. No obs-

tan te, a veces debe sufrir modificacio-

nes; por ejemplo, cuan do un nuevo

entorno exige modificar el rumbo.

La escuela del planeam iento afirma

que las organizaciones pueden sus-

tentar la estabilidad y el cambio si-

multneamente. Es comn que esta-

blezcan plan es explcitos y, a la vez,

decidan reverlos anualmente. Esmuy prctico. Y tambin muy discuti-

ble. Otras corrientes pasan de un a

postura a otra : las organ izaciones

cambian sin cesar, o bien estn casi

paralizadas. En el plano poltico, las

estrategias estn en constante ebulli-

cin d ebido a la a paricin perma-

nen te d e nu evos desafos. Asimismo,

el aprendizaje es un proceso q ue no

tiene fin: como siempre surge algo

nuevo, la estrategia n unca echa ra-

ces. Para las escuelas de la cultura y

del entorno, as como para la del co-nocimiento, el cambio es muy raro, y

hasta excepciona l: la orga nizacin, o

su estratega, se desliza hasta un ni-

cho, se instala en una cultura, se ubi-

ca dentro de un marco, y para siem-

pre (los defensores de la teo ra d el

entorno preferiran morirse antes

que renunciar a algo). Resta decir

que la realidad se sita en tre estos

dos extremos.

En segund o lugar h ay que conside-

rar la form a d e la curva, el ritmo delcambio. La escuela d e la configura-

cin presta mucha atencin a lo oca-

sional, pero cuan tificado , y a aq uello

que constituye una ruptura. Los

creadores y emprendedores sostie-

nen que la estrategia es una forma

inmaculada de concepcin. Lo mis-

mo ocurre con los admiradores del

conocimiento y de la cultura, pero

indirectamente: pa ra ellos, la estrate-

gia no cambia. La escuela del apren-

dizaje admite una evolucin crecien-

te, basada en el hecho d e que los es-trategas se familiarizan con situacio-

nes complejas a fuerza de experi-

mentos (aunque a veces dan un gran

salto, impulsados por una inspira-

cin repentina) . La escuela d el pla-

neamiento se inclina, aunque ms

no sea en los hechos, ha cia el lado

evolutivo, en t anto que la del pod er

(o de la poltica micro) toma en

cuenta las modificaciones que sur-

gen a raz de con flictos.


En defi niti va, la estrategia es elresultado de la unin de 10 escuelas de

pensamiento, pero an no ha sido

aprehendida en su totalidad.

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Diseo Planeamiento Posicionamiento Espritu empresario

Panorama de las escuelas de estrategia

Animal representativo Araa Ardilla Bfalo Lobo

Fundamentos tericos

Selznick, 1957;Andrews, 1965

Ninguna (metforaarquitectnica)

Defensores de casosempresariales (especialmenteen Harvard); aficionados alliderazgo, especialmente enlos Estados Unidos.

Concordar

Pensar (la estrategia, en elcaso de la escuela)

Mirar a ambos lados antesde cruzar.

Congruencia, competenciadistintiva, ventajacompetitiva, realizacin.

Perspectiva planificada, nica

Mental, simple; informal, crti-co, deliberado (prescriptivo)

Ocasional, cuntico

Gerente general (en calidadde arquitecto)

Ordenada, condescen-diente (para la implemen-tacin), fuente defortalezas y debilidades.

Dominante, crtico

Apropiado (si es fuente

de amenazas o deoportunidades)

Definida y estable

Mquina (centralizada,algo formalizada)

Reconcepcin

Ansoff, 1965

Urbanismo, teora de lossistemas y ciberntica

Gerentes profesionales, finan-cistas, consultores de losEstados Unidos ytecncratas en Francia.

Formalizar

Programar (opuesto aformular)

Ms vale prevenir quecurar.

Programa, presupuesto,esquema, escena.

Planes divididos ensubestrategias y programas

Formal, dividido, deliberado(prescriptivo)

Peridico, incremental

Planificadores

Estructurada, dividida,condescendiente (para laprogramacin).

Reacciona frente a losprocedimientos

Condescendiente (con ve-

rificacin de factores pro-nosticados o controlados

Simple y estable(previsible)

Gran mquina (centraliza-da, formalizada; tambinestructurada en divisiones)

Programacin estratgica

Schendel, Cooper, Hatten,mediados de los 70;

Porter, 1980 a 1985

Economa (organizacionesindustriales), historia militar

Ver planeamiento; enparticular los analistas, lasconsultoras y los autoresmilitares; especialmente enlos Estados Unidos.

Analizar

Calcular (opuesto a crear ycomprometerse)

Hechos son hechos.

Estrategia genrica, grupoestratgico, anlisis de lacompetencia, curva deexperiencia.

Posiciones genricasplanificadas (econmica ycompetitiva), tcticas.

Analtico, sistemtico,deliberado (prescriptivo)

Gradual, frecuente

Analistas

Fuente de ventajascompetitivas; en deter-minadas circunstancias,accesoria.

Reacciona frente alanlisis

Demandante desde el

punto de vista competi-tivo; condescendientesi es bien comprendido

Simple, estable ymadura (estructuraday cuantificable)

Gran mquina (centrali-zada, formalizada; tam-bin estructurada endivisiones y global)

Evaluacin

Schumpeter, 1954; Cole,1959; economistas

Ninguna (a pesar de quelos primeros autores fueroneconomistas)

La prensa econmica, losindividualistas, las PyME;especialmente en Amricalatina y en la disporachina.

Enfrentar

Centralizar

Quiero ver al gerente.

Audacia, visin,perspicacia.

Personal, perspectiva nica(visin), nicho

Visionario, intuitivo,deliberado (descriptivo)

Ocasional, oportunista,revolucionario

Lder

Maleable, simple.

Dominante, intuitivo

Maniobrable, lleno de

nichos

Dinmica, pero simple(comprensible parael lder)

Emprendedora (simple,centralizada)

Start-up, turnaround

Autores

Disciplinas de base

Impulsores

Mensaje (terico)

Mensaje (efectivo)

Precepto

Palabras clave

Contenidos y procesos

Estrategia

Proceso bsico

Cambio

Actor/ es clave

Organizacin

Liderazgo

Ambiente

Contexto

Situacin (respecto del entorno)

Forma de organizacin(implcitamente favorecida)

Escenario o etapa (ms probable)


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Cognitiva Aprendizaje Poder Cultural Ambiental Configuracin

Bho Mono Len Pavo real Avestruz Camalen

Simon, 1945; March ySimon, 1958

Psicologa(cognitiva)

Gente volcada a lapsicologa, pesimistas yoptimistas.

Hacer o crear

Lamentarse o imaginar

Creer para ver.

Linaje, contexto, concepto,percepcin, interpretacin;racionalidad limitada, estilocognitivo.

Perspectiva mental(concepto individual)

Mental, emergente(descriptivo)

Infrecuente (rechazado oconstruido mentalmente)

La mente

Accesoria.

Fuente de conocimien-to, pasivo o creativo

Abrumador o

construido

Incomprensible

Cualquiera

Concepcin original,reconcepcin, inercia.

Lindblom, 1959; Cyert yMarch, 1963; Weick, 1969;

Quinn, 1980; Prahalad y Ha-mel, desde 1990

Teora del caos, matemticas

Experimentadores; sobre todoen Japn y Suecia.

Aprender

Jugar (opuesto a aferrarse)

Si no se logra algo deentrada, hay que empezarde nuevo.

Incremento, estrategiaemergente, creacin desentido, espritu de empresa,competitividad.

Patrones, nica

Emergente, informal,desordenado (descriptivo)

Continuo, incremental ogradual

Los que aprenden (quienessaben hacerlo)

Eclctica, flexible.

Atento al aprendizaje

Complicado, imprevisible

Compleja, dinmica(imprevisible), nueva

Profesional(descentralizada)

Evolucin

Allison (micro), 1971;Pfeffer y Salanick, 1978;

Asley (macro), 1984

Ciencias polticas

Polticos; especialmenteen Francia.

Promover

Acumular (opuesto acompartir)

Encuntreme al nmerouno.

Discusin de precios,conflicto, coalicin, juegopoltico, estrategiacolectiva, red, alianza.

Posiciones y esquemaspolticos y cooperativos,tcticas

Conflictivo, agresivo,desordenado (descriptivo)

Frecuente, gradual

Cualquiera con poder(micro), toda laorganizacin (macro)

Conflictiva, desordena-da (micro); agresiva,controladora ocooperativa (macro).

Dbil (micro),indeterminado (macro)

Discutido (micro),

condescendiente onegociable (macro)

Conflictiva, peligrosa(micro), controlable ocooperativa (macro)

Especialmente profesio-nal (micro), mquinacerrada o trabajo enred (macro)

Flujo (micro),dominacin (macro)

Rhenman y Normann,a fines de los 60, en Suecia

Antropologa

Personas especializadas encuestiones sociales,espirituales y colectivas;especialmente enEscandinavia y J apn.

Unirse

Perpetuar (opuesto acambiar)

Mustrame tu estrategia yte dir quin eres.

Valores, creencias, mito,cultura, ideologa,simbolismo.

Perspectiva colectiva, nica

Ideolgico, colectivo,deliberado (descriptivo)

Raro (ideolgicamenteresistido)

La colectividad

Normativa, coherente.

Simblico

Accesorio

Idealmente pasiva,puede convertirse enexigente

Misionera; tambin unamquina inmvil

Necesidad defortalecimiento, inercia

Hannan y Freeman, 1977;los tericos de la contin-

gencia (Pugh y otros),a fines de los 60

Biologa

Ecologistas, tericos dela organizacin, positivis-tas; especialmente enpases anglosajones.

Reaccionar

Rendirse (opuesto aafrontar)

Todo es relativo.

Adaptacin, contingencia,seleccin, complejidad,nicho.

Posiciones especficas(nicho), genrica

Pasivo, impuesto,emergente (descriptivo)

Raro y cuntico (ecologa),gradual (teora de la con-tingencia)

El entorno

Condescendiente,simple.

Sin poder

Exigente

Competitiva, delineada

Mquina (obediente)

Madurez, muerte

Chandler, 1962; grupoMcGill (Mintzberg, Miller y

otros), fines de los 70;Miles y Snow, 1978

Historia

Integrados y agentes decambio; en Holanda,Alemania y los EstadosUnidos.

Integrar, transformar

Revolucionar (opuesto amatizar y adaptar)

Hay un momento paracada cosa.

Configuracin, arquetipo,etapa, ciclo de vida,transformacin,revolucin, revitalizacin.

Una de los precedentes,segn el contexto

Integrador, secuencial(descriptivo)

Ocasional y revolucionario(otras veces, incremental)

Uno de los precedentes,segn el contexto

Peridicamentecambiante.

Agente de cambio,peridicamente

Uno de los preceden-

tes, siempre que seacategrico

Una de las preceden-tes, siempre que seacategrica

Cualquiera, pero prefe-rentemente misionerapara la transformacin

Foco especial en latransformacin


9/9

Todos estos punto s de vista son pla u-

sibles. La teora muestra, por ejem-

plo, que las organizaciones evolucio-

nan progresivamente, segn el senti-

do de sus estrategias, pero q ue en

ocasiones cambian de rumbo de ma-

nera b rusca. De este modo se abre el

camino hacia una gran diversidad de

esquema s de camb io, y la cuestin essaber cundo, d nde y por q u.

En tercer y ltimo lugar se ubica el

problema d el origen. De d nde sur-

gen las nuevas estra tegias? Si consi-

deram os el concepto d e aprend izaje,

fuera de su escuela especfica, cmo

aprend en las organ izaciones? Ha -

ciendo ( escuela de apren dizaje),

pensando (de d iseo), programando

(del planeamiento), calculando (del

posicionamiento) o discutiendo (del

poder) ? La primera sugiere que el

aprend izaje se lleva a ca bo nat ural-mente, pero las escuelas de la cultu-

ra y del conocimiento estiman q ue

slo se produce a un alto precio. Los

partidarios del entorno opinan q ue

las organizaciones no aprenden. En-

tonces, hasta qu punto, con qu

facilidad, cmo, cundo y dnde?

La opcin. Este problema no secentra en la existencia de o pciones

estratgicas, sino en su extensin.

Hemo s rechazad o el determinismo

de la escuela d el entorno, a s como

los puntos de vista demasiado cerca-nos, como los que propon en la es-

cuela del cono cimiento y la cultural.

Para estas escuelas, las circunstancias

superan al estratega. Tambin h e-

mos desechad o el voluntarismo de

los apasionad os por el diseo y por

el espritu empresarial, par a q uienes

el lder supremo puede hacer lo q ue

le plazca. En cuanto a los ases del

planeamiento y del posiciona miento,

un estudio profundo ha mostrado a

los primeros muy irritados a causa

de los cambios imprevistos, y a los se-

gundos dudando ante las opciones.

Tal vez el aspecto ma cro de la escue-

la del poder es el que encuentra el

mejor equilibrio, al considerar que

las organizaciones dependen de su

entorno en ma teria de recursos. Para

la escuela del a prendizaje, los estrate-gas enfrentan las dificultades de este

mundo apelando a sus logros, a veces

con rap tos de perspicacia. All surge

la siguiente cuestin: cul (dnde y

cundo ) es el poder d e una clase di-

rigente proactiva, d e una intuicin

personal y de un a prend izaje colecti-

vo frente a las exigencias del entor-

no, de la inercia org anizacional y de

los lmites del conocimiento ?

El pensamiento. De tod os los pro-blemas planteados, ste es el ms in-

trigante. Richard P ascale lo pon e entrminos cuantitativos, dando a en-

tender q ue las organizaciones obse-

sionadas con la elaboracin de las

estrategias pierden el control. Inscri-

bindose en la perspectiva del

aprend izaje, estima q ue lo m s razo-

nable es seguir actuando. Pero no

hay que conformarse con la dicoto-

ma. Est claro q ue necesitamos pen-

sar, y que ta mbin debemo s formali-

zar. No obstante, con un exceso de

pensamiento se cor re el riesgo d e no

actuar. Karl Weick encuentra un tr-mino medio justo cuando dice que

necesitamos actuar, pero dn doles

un sentido a n uestras acciones.

Entonces, q u es, en el fond o, el

pensamiento estratgico? Cules

son las formas, los estilos estratgi-

cos ms eficaces? Cmo se conci-

lian la reflexin y la accin? Cmo

puede lo especfico proveer informa-

cin a lo genera l? De q u man era

lo general influencia a lo especfico?

Elefante a la vistaCada estrategia debe combinar as-

pectos de diferentes escuelas. Cmo

imaginar un sistema que no enlace

progreso y ruptura, o que no tenga

en cuenta los aspectos intelectuales y

sociales, las exigencias del entorno,

la energa de un lder o los datos

que provee el conocimiento? Quinpuede creer en una estrategia estric-

tamente deliberada o en una total-

mente emergente? Acaso denigrar

el aprend izaje no es tan estpido co-

mo nega r el control?

La realizacin sigue la misma regla.

A veces es individual y vinculada con

el conocimiento, a veces interactiva y

social. Puede ser racional y delibera-

da (como en las antiguas industrias

de produccin masiva), o adaptable

y emergente (como en las empresas

dinmicas de alta tecnologa). El en-torno puede presentarse extremada-

mente d ifcil, o dejar cierta libertad

de accin a los emprended ores.

Los especialistas en estrategia tienen

alguna cualidad similar a la d el carni-

cero: cortan la realidad segn les con-

venga, tomando slo un pedazo del

animal, e ignoran el resto. Pero las

organizaciones no pueden permitirse

ese lujo. Tienen q ue co nsidera r al

an imal completo, y mantenerlo vivo.

Alguien pod ra pregunta r, por q uno ceder el lugar a quienes desmem-

bran al elefante-estrategia, hab ida

cuenta de que entre todos llegan a

recom pon er sus mltiples matices?

Simplemente porq ue los matices no

hacen gran impacto, al menos en la

prctica. El motivo no radica en que

los gerentes sean in sensibles a los

matices; en realidad, viven de ellos.

Ms bien, se funda en el hecho d e

que los managers, al igual que todos

nosotros, comprend en mejor al

mundo cuand o lo reducen a catego-ras. Las categoras pegan fuerte. Los

mat ices vienen despus. La clave re-

side en apreciar las categoras, y lue-

go tra tar d e superarlas. Por eso vale

la pena tener en cuenta q ue, en ma -

teria de management estratgico, los

fracasos ms rotund os fueron come-

tidos por ejecutivos que tomaro n en

cuenta slo un pun to d e vista.

Gestin/ Free Press


Las empresas no se pueden darel lujo de desmembrar al elefante-estrategia .

Tienen que considerar al animal

completo, y mantenerlo vivo.

Documents

Mintzberg Estrategia