Los 14 principios del Toyota Way

Al hablar del Toyota Way (a la manera de Toyota), nos referimos a una serie de principios de gestin que caracterizan a esta compaa japonesa. El TPS (Toyota Production System) es parte del Toyota Way.J.Liker en su libro Las claves del xito de Toyota (titulado The Toyota Way en ingls) explica de forma amena cada uno de ellos, con ejemplos basados en sus mltiples experiencias en la compaa.Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:1. Filosofa a largo plazo2. El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos3. Aade valor a tu organizacin mediante el desarrollo de las personas4. Aprendizaje, resolucin de problemas y Mejora Continua.

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo. Al tiempo que es lo que espera de ellos.

Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la gente lo hace funcionar, respetando los estndares y contribuyendo continuamente a las mejoras. El sistema de gestin que describe el Toyota Way provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos son la clave del xito de Toyota.SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1 /Principio 1Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazoEsto bien podra haber sido influenciado por el concepto de constancia en el propsito de W.Edwards Deming.Segn Deming, la constancia en el propsito para la mejora de productos y servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarn con creces el esfuerzo.Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.Lo que dice Toyota:Segn Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales: los factores de mayor importancia para alcanzar el xito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, producto y fbrica, sin olvidar en ningn momento el compromiso total con la calidad.El modelo Toyota trata acerca de dar valor a los clientes, empleados y sociedad. Todo esto provee a Toyota de un marco para la toma de decisiones a corto y largo plazo, a la vez que rene a todos los trabajadores bajo un propsito compartido, que es mayor que cualquiera individualmente.Lo que dice Osenseis, versin Poplean:Las decisiones de hoy tendrn sus consecuencias en un futuro. Esto que resulta tan obvio, se nos ha olvidado a todos, en el plano profesional y en el personal, y no ser porque no estamos hartos de oir a nuestros mayores: eso es pan para hoy y hambre para maana. Sea cual sea la decisin o proyecto que vayas a acometer piensacul es realmente tu propsito. Qu es ms importante, los beneficios del prximo mes o la existencia de la empresa dentro de 10 aos?, qu es ms importante, irme de vacaciones este ao o ahorrar para que mis hijos puedan ir a la Universidad dentro de 10 aos?La decisin no es sencilla, pero t eliges. Toyota lo tiene claro.

SECCIN 2 El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos

Seccin 2 /Principio 2Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentesIdentifica y elimina losDespilfarrosde los procesos:En este apartado nos referimos a lo conocido en japons comoMUDA(lo intil)1-Sobreproduccin(sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de produccin de ritmo de fabricacin)2-Defectos(averas, chatarras, reprocesos)3-Transportes(transporte de productos, cargas, descargas)4-Esperas(de material, de documentacin, de personal)5-Operaciones innecesarias(por tiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)6-Movimientos innecesarios(bsquedas, distancias, falta de ergonoma)7-Existencias(el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)8-Creatividad desaprovechada(potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia)

Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo que los problemas se hagan evidentes y sea ms fcil conseguir el hbito de la mejora continua de los procesos por parte del personal.Seccin 2 /Principio 3Aplica PULL (traccin) para evitar la sobreproduccinLa sobreproduccin (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los dems.El principio de Traccin (PULL en ingls) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).Al trabajar segn el principio de traccin o flujo tirado se produce slo segn la demanda del cliente, que en cada operacin es representado por el proceso siguiente. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir.

Esto obliga a establecer sistemas de comunicacin entre operaciones que no son necesarios en la fabricacin tradicional por empuje (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo empujamos al proceso siguiente, que lo procesar a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior).La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que posibilitan la traccin es mediante Kanban.Seccin 2 /Principio 4Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De nada sirve si no atendemos tambin a las otras dos categoras de Despilfarro:MURA falta de uniformidadMURI sobrecargaEn la fbula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.En la fabricacin tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeos lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciacin permite una nivelacin de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el MURA y elimina las inconveniencias de la sobrecarga MURI.

Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Traccin y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).

Seccin 2 /Principio 5Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primeraLa calidad es directamente uno de los aspectos crticos para la satisfaccin del cliente.Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que ste se propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar JIDOKA.JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Seccin 2 /Principio 6El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicacin del personalPara asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que sean respetados.Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la creacin de nuevos estndares que sustenten sus propuestas de mejora.

Seccin 2 /Principio 7Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentesLos controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estndar.Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc.Seccin 2 /Principio 8Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las personas y procesosLas nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo.El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por lo simple y seguro. Slo cuando est suficientemente probado que una nueva tecnologa dar servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.SECCIN 3 Aade valor a tu organizacin mediante del desarrollo de las personas

Seccin 3 /Principio 9Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los demsEs mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.Seccin 3 /Principio 10Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofa de la empresaLa filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y compartida por todos.Mientras que la mayora de las empresas tienen como Visin ser los mejores, marcar tendencias, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un crecimiento estable, en armona con el medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.Existe incluso un cdigo de conducta que indica qu comportamiento espera de sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.Para trabajar eficazmente en equipo:Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la comunicacin eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperar que la comunicacin sea eficaz, que pueda confiar en l, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar.Seccin 3 /Principio 11Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalosEste principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La compaa se asegura proveedores excepcionales ayudndoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofa de gestin y hablando el mismo idioma.Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestin.SECCIN 4 Aprendizaje, Resolucin de Problemas y Mejora Continua

Seccin 4 /Principio 12Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situacinVe all donde est el problema para entenderlo, localizar la causa raz y resolverlo. Esto es ms efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.Hablemos con datos.El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para facilitar la interpretacin de cada situacin.Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el trmino genchi genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren las cosas. Al ingls suele traducirse como go and see (acude y observa).Seccin 4 /Principio 13Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; despus, implementa la decisin con rapidezEl principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisin, se debe actuar con diligencia, pues no habr ms que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, ser otro acto de nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren.Seccin 4 /Principio 14Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin (hansei) y la mejora continua (kaizen)El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora de forma sistemtica cules son las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexin sistemtica (o mirada crtica) sobre los procesos.Mediante el hansei mantenemos el kaizen:Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora continua

Lean. Flujo Continuo. L6Flujo Continuo,Lean ManagementporJavier Sol (autor)

Mantener un flujo de produccin estable y continuo requiere de varias tcnicas que normalmente son ampliamente usadas durante los procesos de fabricacin en las organizaciones. Para poder establecer una flujo de produccin continua, una de las cosas ms importante que debemos hacer, es partir de la eliminacin del inventario en proceso (WIP) que se acumula entre las operaciones. Debemos establecer un flujo suave, que permita ser operado dentro de la organizacin y a la vez ser traspasado a nuestros procesos externos, tales como las operaciones subcontratadas, los proveedores, distribuidores, y cualquier otro negocio con el que nuestra organizacin tenga tratos.Algunas de las condiciones para establecer y mantener un flujo continuo son:1. Flujo de una pieza:Est podramos decir que es una de las condiciones bsicas. Es decir, el flujo pieza a pieza es donde la produccin empieza y termina. En otra palabras, es cuando nuestra pieza de trabajo, fluye a lo largo de toda la cadena de valor de manera constante, sin detenerse, desde el principio hasta el final, manteniendo un constante aporte de operaciones con valor aadido.Parece simple, pero en la prctica puede ser realmente difcil. La mejor manera de eliminar todo aquella prdida o desperdicio que aparece en los procesos de produccin es cambiar a la produccin o flujo de una pieza. Significa, pensar en ideas y tcnicas para la total desaparicin de las prdidas o procesos sin valor.Conseguir el flujo de una pieza es algo que normalmente no podemos conseguir solo con reoordenar nuestra secuencia de procesos o nuestro layout de mquinas, o simplemente entrenando a nuestros operarios, o mejorando los procedimientos y los estndares de produccin. El flujo de una pieza, es el que nos va a servir para eliminar todas las operaciones que no generan valor, y por tanto, parece interesante realizar el cambio al flujo de una unidad manteniendo el equipo y los procedimientos actuales. De esta manera, saldr a la superficie todo aquello que no aporta nada a los requerimientos del cliente, como los movimientos entre operaciones, el uso de complicadas mquinas, etc.

2. Equipos de trabajo con una secuencia adecuada.Una vez que aplicamos el flujo a una pieza, rpidamente nos damos cuenta de otros detalles importantes. Por ejemplo, si estamos trabajando dentro de la linea con lotes de 100 uds, cada operacin sin valor que estamos aplicando a la pieza, queda multiplicada por el numero de piezas en el lote.Vemos inmediatamente la cantidad de prdidas se generaban durante en el proceso de produccin por lotes. La idea inicial de eliminar los desplazamientos entre operaciones se vuelve importante, y por tanto nos parece muy obvio alinear los equipos segn la secuencia correcta de los procesos. Es decir, flujo orientado a las lineas de produccin.3. Takt Time, Pitch.En estas condiciones es el momento de considerar si nuestro flujo es rpido, lento, o si simplemente cumple con el Takt Time, que nos es ms que la velocidad a la que debemos ir para poder cumplir con los requerimientos del cliente. Por tanto, a menos que tengamos el mismo tiempo ciclo en todas las operaciones, es probable que los procesos lentos causen que el flujo no sea suave y constante.Es por eso que debemos sincronizar todos los procesos y operaciones, para que el material fluya suavemente y de forma constante cumpliendo con los requerimiento en unidades de piezas que debemos servir al cliente por unidad de tiempo. Es el ritmo de la produccin.4. Operaciones multi-proceso.El flujo de una pieza puede ser conseguido sin operaciones multi-proceso. Es decir, podemos asignar un proceso u operacin a cada operario de forma que se mantenga el Takt Time o Pitch necesario. Uno de los mayores problemas con el planteamiento de un operario por proceso, es que no mantiene cierta flexibilidad necesaria para ajustar los cambios en los resultados.La idea final con la que debemos trabajar es tener el mnimo personal necesario para producir la cantidad de material programado y al ritmo planificado. Asimismo, el mantener una operacin por operario, nos va a impedir ser flexibles con los trabajadores en cuanto al tipo de trabajo que ellos estn efectuando, ya que estamos especializando operarios en una sola operacin, cuando lo que necesitamos es operarios polivalentes y que estn entrenados en todo tipo de operaciones que nos permitan flexibilidad adecuada en todo el proceso. Utilizando las operaciones multi-proceso, el mismo operario se encargar de efectuar cuantas ms operaciones sea posible.En otro orden de cosas, no debemos confundir con otro punto de vista muy diferente que es el de operaciones multi-unidad, el cual no es ms que el proceso en el cual el operario trabaja con varias mquinas haciendo la misma operacin.5. Operarios Multi-proceso.Los operarios deben ser entrenados en las operaciones multi-proceso, para que puedan gestionar varias procesos juntos. Debemos estandarizar mquinas y otros equipos de manera que cualquier persona lo tenga fcil para aprender y empezar a trabajar. Asimismo el disponer de operarios totalmente flexibles y entrenados para mltiples operaciones, nos dar un abanico mayor de posibilidades de mejora a la organizacin.6. Trabajar de pie.Es cierto que este punto puede generar mucha controversia. Tradicionalmente, segn que tipo de operaciones se suelen realizar con los operarios sentados, por lo que intentar cambiar esta forma de trabajar suele ser bastante complicado y genera cierto rechazo. La transicin haca la realizacin de las operaciones de pie, suele ser difcil, y es algo en lo que hemos de insistir ya que el trabajo de pie implica bastantes mejoras como algunas de las que se enumeran a continuacin: la posibilidad de tener mayor libertad de accin y movimientos ms fciles, dispondremos de la opcin de ayudar al compaero cuando sea necesario, procesos multi-operaciones, mayor abanico de movimientos para trabajar, correccin de operaciones, etc.

7. Mantener los equipos compactos.Los equipos o mquinas deben ser compactos, de manera que nos permitan mantener cierta flexibilidad para ordenar y reordenar su disposicin dentro del taller. En otras palabras, con un flujo de una pieza, no necesitamos equipos grandes y caros, sino que necesitamos equipos compactos, pequeos, y que nos aporten grandes ventajas en cuanto a flexibilidad. No importa el ratio de produccin que podamos alcanzar con un gran equipo, porque probablemente su utilizacin involucrar un alto grado de operaciones sin valor, que es lo que realmente provoca prdidas o desperdicios en los procesos.8. Crear clulas de trabajo.A veces durante las operaciones multi-proceso es til el poder disponer de diferentes formas o disposiciones para colocar a los operarios y a los equipos. Normalmente utilizamos y agrupamos operaciones mediante una disposicin en linea, aunque debemos ser flexibles y adaptarnos a cualquier situacin que pueda ser beneficiosa, como por ejemplo la disposicin en U. La agrupacin de un grupo de operaciones en forma de U, ayudar en gran medida a reducir prdidas por movimientos durante la ejecucin de los procesos.