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Robert Sutton: Los jefes ms efectivos estn en suficiente sintona con las personas para saber cundo presionar y cundo retirarse

Entrevista

Stephen WattEditor de Rotman Magazine.

Robert Sutton: Los jefes ms efectivos estn en suficiente sintona con las personas para saber cundo presionar y cundo retirarse

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mundo, sostiene que la competencia en una empre-sa es ms importante que las decisiones tomadas por la alta direccin. Adems, hay interesantes estudios del Gallup Management Journal que indican que contar con un gran porcentaje de directivos efectivos es ms predictivo del xito de una empresa que contar un gran jefe sin ms. El xito de empresas como P&G y GE va ms all de las personas que ocupan los altos cargos y se extiende al modo en el que estas compaas cultivan el liderazgo en todos los niveles. Ambas organizaciones tienen una pers-pectiva a largo plazo y se centran en seleccionar y desarrollar a los lderes. Y, lo que es ms importante, tambin se deshacen de aquellos que no son compe-tentes, o que fracasan a la hora de respaldar la cultu-ra de la compaa y a sus empleados.

Tras el xito de su ltima publicacin, usted se convirti en el individuo al que acudan todas las personas que tenan historias sobre trabajar bajo las rdenes de un mal jefe. De qu modo el feedback sobre The No Asshole Rule contribuy en Good Boss, Bad Boss?Mi libro anterior trataba sobre lugares de trabajo txicos, por lo que en cierto modo era inevitable que

S tephen Watt: Su trabajo ha demostrado que empresas como General Electric y Procter & Gamble preparan a sus lderes para que sean bue-nos jefes. Cmo define ese trmino?Robert Sutton: Existe un ingente conjunto de inves-tigaciones sobre lo que se necesita para ser un buen jefe, y la definicin incluye ser competente y tratar a los empleados con respeto. Tambin significa ser capaz de inspirar a las personas y estructurar las tareas de tal modo que generen resultados. Esta definicin de ser un buen jefe es aplicable a todo, desde los equipos de bisbol hasta la alta direccin de las compaas del Fortune 500. A.G. Lafley, el antiguo consejero delegado de Procter & Gamble, constituye un buen ejemplo de gestin efectiva. Sus antiguos colegas y subordinados an hablan de lo paciente, persistente y comprensivo que era durante la dcada que dirigi la compaa. Si analizamos la transformacin de P&G que llev a cabo Lafley, es posible que muchos de los cambios que realiz parezcan pequeos, incluso triviales. Sola decir cosas como: El cliente es el jefe y Tiene que ser tan sencillo como si fuera de Barrio Ssamo, una y otra vez. Su persistencia y su capacidad para centrar-se en todos los niveles de la organizacin se pueden considerar signos caractersticos de un gran jefe.

Aunque los consejeros delegados se llevan la mayor parte de la culpa o del prestigio del fracaso o del xito de una empresa, usted ha afirmado que nunca deberamos pasar por alto el poder de los empleados normales y trabajadores. Podra expli-car esta afirmacin?Los lderes de las grandes corporaciones tienden a recibir ms prestigio y ms culpas de lo que se mere-cen; eso es sencillamente lo que les ha tocado en la vida. Sin embargo, James March, posiblemente uno de los tericos de la organizacin ms influyentes del

En su primera obra, The No Asshole Rule, Robert Sutton, socio de IDEO y cofundador del Hasso Plattner Institute of Design (tambin conocido como Stanford D-School), abogaba por un entorno de trabajo en el que la armona y el respeto se convertan en catalizadores de la creatividad y el alto rendimiento. En esta entrevista, el profesor de Stanford nos habla sobre las diferencias clave entre jefes buenos y malos.

El xito de empresas como P&G y GE va ms all de las personas que ocupan los altos cargos y se extiende al modo en el que estas compaas cultivan el liderazgo en todos los niveles

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la figura del mal jefe acabara convirtindose en un personaje central. Tras su publicacin, empec a pen-sar sobre el tipo de jefe que quieren ser las personas, o el tipo de jefe que desearan tener. Algo que apren-d de mis lectores es que las personas no quieren un jefe simplemente civilizado: quieren que sea fuerte y competente. Recibo cartas de personas cuyos jefes son perfectamente agradables pero inefectivos, que no saben cmo guiar y son polticamente ineptos en la organizacin. Tener un jefe agradable pero incom-petente es tan malo como tener un imbcil compe-tente como jefe o incluso peor. Al tener un imbcil como jefe, al menos uno puede aprender cmo hacer el trabajo una vez se elimina lo peor de su mal com-portamiento.

No estoy intentando defender con ello el poder de ser agradable. En un captulo de mi libro titulado Doing the Dirty Work (Haciendo el trabajo sucio), demuestro que un jefe efectivo se mueve con gran rapidez frente al mal comportamiento y un rendimiento deficiente. Un modo de garantizar que su equipo est contento y trabaja duro es hablar con aquellos trabajadores que muestran un comporta-miento negativo y expulsar a las manzanas podridas.

Es bien sabido que resulta difcil trabajar con algunos de los consejeros delegados ms famosos. Por qu deberan cambiar los malos modos de su mal jefe si el resultado es el xito?Hay razones que se remontan a miles de aos que explican por qu algunas personas se vuelven agresi-vas una vez que alcanzan posiciones de poder. Desde una perspectiva evolutiva, una persona que asume una posicin de liderazgo y no lucha para mantener esa posicin es rpidamente expulsada. Dicho esto, si se trata de una persona que logra los mejores resultados pero trata a las personas como basura, en

mi mente usted no es un buen jefe. Esa es mi pers-pectiva basada en mis propios valores.

A aquellos consejeros delegados y entrenadores que son abusivos pero mantienen una trayectoria de xitos, les dira lo siguiente: mientras siga teniendo xito, no importa que se comporte como un imbcil. Sin embargo, debe ser consciente de que cuando fracase, sus enemigos harn cola. Un buen ejemplo es el de Michael Eisner, de Disney, cuya forma de maltratar a sus empleados estn muy bien documen-tada en Disney Wars. El mal comportamiento de Eisner qued impune durante aos, pero cuando la organizacin empez a tambalearse, fue rpidamen-te expulsado. Mi consejo a los consejeros delegados que no son especialmente competentes es que debe-ran esforzarse mucho ms por ser amables con sus trabajadores, aunque solo sea por motivos de auto-conservacin, ya que el estudio indica que las organi-zaciones tardan mucho ms en despedir a un jefe que es apreciado por sus subordinados.

Cada organizacin es diferente, por supuesto; la cultura informal de una empresa puede dictar que la forma de avanzar sea apualando por la espalda. Perfecto, pero el coste de hacer eso es excesivo y afecta a la salud mental y fsica de las personas. Adems, hay una gran cantidad de ejemplos contra-rios de organizaciones de gran xito que tratan bien a sus empleados. La capacidad para infundir miedo y desesperanza en los trabajadores no es ciertamente un requisito previo para ser un lder efectivo. Incluso cuando se le exige que haga algo difcil como despe-dir a un empleado, un buen jefe se las arregla para hacerlo con cierto grado de humanidad y elegancia.

En qu sentido ser un jefe es similar a ser un primate de alto estatus?En una sociedad de primates, muy similar a una jerarqua corporativa, se presta una gran atencin al lder del grupo. Los estudios muestran que en los grupos de simios y babuinos, el miembro medio del grupo mira al macho alfa cada veinte o treinta se-gundos. Los primates con un estatus elevado pres-tan mucha menos atencin a sus subordinados, razn por la cual este fenmeno se puede describir como la asimetra de la atencin. En el mundo corporativo, aquellos que han ascendido a posicio-nes de liderazgo se vern sometidos a un intenso examen. A pesar de que ser observado constante-mente es una experiencia bastante desagradable, la

La cultura informal de una empresa puede dictar que la forma de avanzar sea apualando por la espalda; perfecto, pero el coste de hacer eso es excesivo y afecta a la salud mental y fsica de las personas

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mayora de los jefes tienden a ser insensibles y con el tiempo se vuelven inmunes a la atencin, hasta el punto de que pueden llegar a no darse cuenta en absoluto. Los mejores jefes no dejan que la atencin les importune; se dan cuenta de que su vida es examinada con todo detalle por las personas que se encuentran a sus rdenes y se comportan de tal modo que hacen que esas personas se sientan mejor consigo mismas. Por ejemplo, acordarse de decir gracias es un pequeo acto que puede tener un gran impacto. Un reciente estudio realizado en el contexto de la recaudacin de fondos demostr que un simple gracias por parte del jefe aumentaba inmediatamente los donativos en un 40%.

Hblenos de la Ley de Lasorda y de cmo se aplica a una gestin efectiva.Tommy Lasorda trabaj para Los Angeles Dodgers durante casi cincuenta aos, incluyendo el perodo de veinte aos en el que ejerci como entrenador. El primer da que se hizo cargo del equipo declar a la prensa: Creo que gestionar es como coger una paloma en la mano. Si la sujetas demasiado fuerte, la matas, pero si la sujetas con demasiada suavidad, la pierdes. Los jefes ms efectivos estn en suficiente sintona con las personas para saber cundo presio-nar y cundo retirarse. se es un signo caracterstico del buen liderazgo y descubrir que es especialmente aplicable en esfuerzos creativos, como el diseo de productos o la produccin de pelculas. Saber cundo quitarse de en medio es un talento muy raro y a veces resulta muy difcil para los jefes que microges-tionan.

Mi colega de Stanford Francis Flynn, profesor de Comportamiento Organizacional, realiz un estudio que sugiere que los mejores lderes no son asertivos en absoluto, sino que saben cundo ser ms o menos firmes con su posicin y sus opiniones. Curiosamen-te, su estudio tambin demostr que aquellos que se hallan en la parte inferior del espectro de la asertivi-dad son increblemente conscientes de sus defectos, mientras que los jefes autoritarios son sistemtica-mente ignorantes respecto a cmo los perciben los dems.

Los buenos jefes no son necesariamente ms intuiti-vos, simplemente aprenden con el tiempo cmo estar en sintona con sus empleados. Hayagreeva Rao, otro profesor de Comportamiento Organizacio-nal de Stanford, ha realizado algunos estudios muy

interesantes sobre cmo se comunican los jefes en las reuniones. Rao cuenta el nmero de afirmacio-nes que realizan en comparacin con el nmero de preguntas que formulan y sostiene que dejar que los dems hablen y hagan preguntas verdaderas pre-guntas, no afirmaciones disfrazadas de preguntas es un modo muy efectivo de fomentar la colabora-cin y la creatividad entre sus empleados. El reto surge porque muchos jefes no se dan cuenta de las pocas preguntas que hacen y de lo mal que escu-chan. Si usted es un jefe, intente que alguien en quien confa asista a una reunin y pdale que cuen-te la ratio de preguntas que usted formula en com-paracin con las afirmaciones que realiza, as como que cuente el tiempo que pasa hablando y escuchan-do. Antes de or las pruebas, adivine los resultados. Esto ser un sencillo test de su capacidad de autoco-nocimiento.

Los buenos jefes no son necesariamente ms intuitivos, simplemente aprenden con el tiempo cmo estar en sintona con sus empleados

Robert Sutton: Los jefes ms efectivos estn en suficiente sintona con las personas para saber cundo presionar y cundo retirarse. Rotman School of Management. Este artculo ha sido publicado ante-riormente en Rotman Magazine con el ttulo Questions for: Robert Sutton. Referencia n.O 3801.

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