1

Lotte HornholtGymnasieskolernes Lærerforening

2

Agenda Behov for at rekruttere og fastholde At være inspektor /pædagogisk leder Karakteren Hvad er attraktivt – hvad bør forbedres Anerkendelse Ledelse Planlægning

Gang i processen!

3

Behov for at fastholde og tiltrække medarbejdere

24%

4%

17%

4%

29%

3%

24%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Almen

t gym

nasiu

m

Erhv

ervs

gym

nasium

HF-en

keltf

ag/

kurs

erAlle

Regner IKKE med at arbejde inden for undervisningsområdet om 5 år

Inspektorer9% andet lederjob i sektoren

4% vil tilbage og undervise

3% job uden for sektoren

1% på pension

Efterløn/pension

Andet job

4

Hvem er inspektorer/pædagogiske ledere?

Køn 51% mænd 49% kvinder

Alder Gennemsnitsalder 51 år 16,6 % er under 40 år 19,5 % er over 60 år

56% MUS inden for 1 år 21% har kompetence-

udviklingsplan

Primært undervisningsfag

5

Inspektorer / psykisk arbejdsmiljø

6

Hvad mangler du som inspektor hjælp til fra din leder?

"Mere veldefineret teamledelse og veldefineret opgavefordeling i skolens ledelse"

”Større tillid, mere indsigt, mere indflydelse, kort sagt reel teamledelse”

”Som inspektor ønsker jeg mere opbakning til mine beslutninger inden for mit kompetenceområde”

"Klarhed og konsekvens om politikker og procedurer, ikke blot på papir, men i det praktiske beslutningsarbejde”

"Accept af at det ikke kun er økonomiske forhold der styrer en skole"

"Jeg vil gerne have at vide, hvad de synes om mit arbejde, min indsats."

7

Inspektorers tilfredshed

8

Karakter til skolerne

- 3

0012402

10 78,8

9

Tilfredshed med arbejdet - sammenlignet med andre grupper

Tilfredshed på en skala fra 0-100

63

63

64

64

63

65

64

60

62

63

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Gymnasielærere samlet (2004/2005)

Akademikere, naturvidenskabelige (2004/2005)

Akademikere, samf. og humanistiske (2004/2005)

Fuldmægtige, offentligt ansatte (2004/2005)

Ingeniører og arkitekter (2004/2005)

Danske lønmodtagere (2004/2005)

Alment gymnasium (2009)

Erhvervsgymnasium (2009)

Kurser (2009)

Lærere i de gymnasiale uddannelser (2009)

10

Det attraktive

Størst tilfredshed- lærerne

Samarbejdet med eleverne

Indholdet af arbejdsopgaverne

Det sociale fællesskab Meningen med arbejdet Social støtte og feed back

fra kollegerne

Størst tilfredshed- inspektorer

Indholdet af arbejdsopgaverne

Samarbejdet med eleverne Samarbejdet med ledelsen Muligheden for at arbejde

med egne fag Muligheden for

kompetenceudvikling

11

Hvad er vigtigst at forbedre?

Lærerne Sammenhæng ml.

opgaver og tid Lønnen Anerkendelse Balancen arbejde/privatliv Lærernes indflydelse Samarbejdet

lærere/ledelse

Inspektorer Sammenhæng ml.

opgaver og tid Lønnen Balancen arbejde/privatliv Anerkendelse Samarbejdet

lærere/ledelse Samarbejdet med

kollegerne

12

Lærerne og anerkendelse

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ledelse Kolleger Elever Politisk

45

65 6570

7783

60

Gode til (%)

Vigtigt (%)

1

13

Inspektorer og anerkendelse

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Ledelse Kolleger Elever Politisk

71

5968

73 76 76

53

Gode til (%)

Vigtigt (%)

4

14

Ledelsen … Lærere Inspektor

lægger overordnede rammer for lærerens arb. som underviser 74% 73%

inddrager lærerne i arbejdet med skolens udvikling, strategi 48% 61%

planlægger for hele året 60% 69%

tager klare beslutninger og sætter deadlines 50% 59%

sikrer en klar ansvars- og opgavefordeling 42% 56%

tager sig udelukkende af adm. og overlader pæd. til lærerne 48% 35%

'oversætter' ministerielle bekendtgørelser mv. 44% 55%

sammensætter AT-team / studieområdeteam 54% 47%

er synlig i det daglige 58% 67%

skærmer mod omverdenen/giver lærerne rum til at undervise 33% 46%

kender lærerne og kan se lærernes individuelle muligheder 40% 64%

Hvad gør ledelsen?

15

Basis for bedre kommunikation?

Lærere InspektorerStoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 66% 73%

Kan man stole på ledelsens udmeldinger? 55% 68%

Kan lærerne give udtryk for meninger og følelser? 45% 62%

Bliver lærernes forslag behandlet seriøst af ledelsen? 41% 61%

Er der godt introduktionsprogram for nye lærere? 34% 42%

Bliver arbejdstiden fordelt på en retfærdig måde? 31% 44%

Bliver arbejdsopgaverne fordelt retfærdigt? 30% 46%

Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 28% 48%

Fungerer skolens SU / MED / MIO som det skal? 22% 31%Er der klare retningslinjer for, hvordan man som lærer håndterer vanskelige elever? 9% 17%

16

Guddommelige lærere

”Når lærere trives, er de guddommelige. Så er de den bedste arbejdskraft, man kan få. De er ualmindeligt engagerede, kreative og loyale.

Når de ikke trives, dekobler de ledelsen og trækker i den retning, de selv synes er den rigtige.

Når det på et tidspunkt bliver meningsløst, eller de synes, at de står ret alene, så mister de motivationen og trækker sig.

Nogle lider i stilhed, andre bliver nogle værre brokkehoveder.”

Helle Hein, ph.d. og seniorforsker v. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS

17

Fire arketyper

Primadonnaen

Styret af et kald + ønske

om at gøre en forskel

Styret af ekstremt

stærke værdier og idealer

Den udadrettede

anerkendelse er ikke i

sig selv motiverende,

men bruges til at give

arbejdet mening

Arbejdet er en primær

kilde til tilfredshed og

identitet

Præstations-tripperen

Styret af

præstationen,

af anerkendelse og af

karrieremæssig succes

Vil nok tilslutte sig

professionens værdier, men de egentligt styrende

værdier knytter sig til

egen præstation

Pragmatikeren

Har et pragmatisk

forhold til arbejdet

Arbejdet er ikke den

primære kilde til

tilfredshed og identitet

Deler professionens

værdier, men er ikke

villig til at bringe store ofre

Lønmodtageren

Arbejdet er kilde til

ressourcer, som kan

anvendes til at søge

tilfredshed uden for arb.

Tænker i bidrags-

belønnings-balance

Tilslutter sig kun

professionens værdier,

hvis det er til personlig

fordel og uden omk.

Bliver af primadonnaen

betragtet som ”kætter”

Stor villighed til at bringe ofre

Lille villighed til at bringe ofre

Ledelse af gymnasielærere

LEDELSE: Skærmende lederskab

”Authentic alignment”

Feedback

Inspiration

Generøsitet

Vision

18

Frustrationsregression

Når der ikke er udsigt til at få dækket et behov på

et givent niveau, vil medarbejderen regrediere og

fokusere på at få behov på lavereliggende

niveauer dækket

Men det er ikke det samme som at motivationen

vil stige, hvis disse lavereliggende behov dækkes

– tværtimod!

Frustrationsregression kan både være

individuel og kollektiv

19

Ledelsesstrategier for arketyperne

Vigtigt at skelne imellem, hvad folk er af natur, og hvad de er i adfærd (dvs. evt. regredieret til)

Alle regredierede primadonnaer bør ledes som primadonnaer

Præstationstrippere og pragmatikere af natur bør overvejende ledes som primadonnaer

Lønmodtagere af natur bør ledes efter de klassiske motivationsteorier, dvs. vha. incitamentsystemer etc.

20

Hvad er god ledelse?

Lærerne mener Medindflydelse Inddragelse i arbejdet med

skolens udvikling Klar ansvars- og opgavefordeling Godt kendskab til de enkelte

lærere og kan se deres individuelle muligheder

Synlighed i det daglige Klar kommunikation Klare beslutninger Overordnet og langsigtet

planlægning Anerkendelse

Inspektorerne mener Klar ansvars- og opgavefordeling Inddragelse i arbejdet med skolens

udvikling Synlighed i det daglige Godt kendskab de enkelte lærere og

kan se deres individuelle muligheder Lytter til lærerne Klare beslutninger og sætter

deadlines Klar kommunikation Lægger overordnede rammer for

lærerens arbejde som undervisere

21

Indflydelse - hvad er vigtigt?

Er det vigtigt for dig at have indflydelse på ...

95%

93%

84%

78%

78%

78%

67%

62%

45%

42%

34%

5%

7%

14%

19%

18%

20%

28%

29%

38%

42%

44%

3%

4%

2%

5%

9%

16%

16%

22%

2%

1%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Beslutninger om dit eget arbejde

Indkøb af undervisningsmaterialer/udstyr?

Time-fagfordeling?

Indholdet og omfanget af den efteruddannelse, som lærerne må deltage i?

Organisering af team-samarbejdet?

Skolens udvikling?

Etablering af/styring af udvalg på skolen?

Klasse-/holdstørrelsen?

Holdoprettelse?

Løbende ændringer i skolens økonomiske prioriteringer?

Skolens langsigtede økonomiske planlægning?

I meget høj grad / I høj grad Delvist I ringe grad / I meget ringe grad

22

81

78

68

66

64

63

56

54

55

79

74

61

66

67

65

59

58

33

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Socialt fællesskab i arbejdet

Mening i arbejdet

Involvering i arbejdspladsen

Anerkendelse

Tillid og troværdighed ml. ledelse og medarbejdere

Tilfredshed med arbejdet

Retfærdighed og respekt

Forudsigelighed

Arbejde-privatliv konflikt*

Lærere i de gymnasiale uddannelser (2009) Danske lønmodtagere (2004/2005)

Arbejde-privatliv konflikt: lave niveauer er bedst her

Lærernes engagement

Mere involverede

Stor konflikt

ml. arbejde og

privatliv

23

Behov for tydeligere mål

Er der klare mål for dit eget arbejde?

I meget høj grad / I høj grad

Delvist I ringe grad/I meget ringe grad

26 % 50 % 24 %

Ved du nøjagtigt, hvad der forventes af dig i dit arbejde?

I meget høj grad / I høj grad

Delvist I ringe grad/I meget ringe grad

29 % 51 % 19 %

Kilde: GL’s temperaturmåling, februar 2008

24

Hvad forventes af læreren?

Officielle forventninger

Mit eget forventningsniveau

AMBITIONER STRESS

25

Skæv arbejdsbelastning

0

5

10

15

20

25

30

35

Lektioner pr. uge for ung lærer

260

10

20

30

40

50

60

70

31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Arbejdsbelastning timer/uge

37 timers ugeGymnasielærer

Timer/uge

27

Fra viden til dialog og handling

Dialog på skolen TR kan rekvirere skoleresultat

Sikre forankring på skolen Tilrettelægge systematisk proces

Få processer kørt sammen, fx integrere arbejdet med personalepolitik, opfølgning på APV mv.

Aktivér udviklingspotentialet – brug engagementet Sæt delmål

Skabe glæde over små landvindinger i et langsigtet projekt frem for skuffelse over, at de store forandringer ikke indtræffer her og nu

Sæt processen i gang!

28Tak for ordet …