Luan van phat trien nguon nhan luc1

Báo cáo chuyên đề Nguyễn Văn Hà - 8C QTKDHN

PHẦN MỞ ĐẦU.

Thực tiễn đời sống kinh tế – xã hội ở nước ta thời gian qua đã cho

thấy, trong điều kiện nên kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt

thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí

rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.

Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh,

thậm chí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn,

sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá

toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa

các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người.

Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá

nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh

nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết

tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực hiện có trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của mỗi doanh nghiệp.

Trong bối cảnh đó, Công ty Sông Đà I đã khắc phục mọi khó khăn

trước mắt, vững bước vào thế kỷ 21.

Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển Công ty Sông Đà I

luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến sự thành công.

1


Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công

ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm

thế nào đẻ nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại công Công ty Sông Đà I. Đây chính là vấn đề sẽ được

bàn tới trong đề tài này.

* Mục đích nghiên cứu của đề tài này là:

Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tácđào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà I, tạo cho công ty có một

đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn vững vàng.

* Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu.

Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt độg sản xuất kinh doanh, hoạt

động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ

khác để nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức

và phương pháp đào tạo phù hợp trong phạm vi toàn công ty.

* Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê,

… Ngoài ra, chuyên đề cò sử dụng một số phương pháp khác để phân

tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với

số liệu khảo sát , thống kê báo cảo của doanh nghiệp

2


PHẦN I

NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

I.CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực

hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương

lai có thể cho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian

thích hợp.

Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những

công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.

Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua

tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo và

phát triển nhân lức trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở

nên ngày càng quan trọng đối với ngươì lao động, nhằm từng bước phát

triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một các có

hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng

3


của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, xuất phát từ lợi ích và

yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động cần phải có một trình độ đáp ứng

yêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trnhf độ và năng

lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động,

đào tạo và phát triển gồm hai hình thức cơ bản sau:

Đào tạo tại chỗ là một trong các hình thức đào tạo trong doanh

nghiệp. Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ

chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề.

Đào tạo ngoài doanh nghiệp.

Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào tạo ở các trung tâm

đào tạo, các doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp

và ở nước ngoài.

Tuỳ đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng

cao trình độ chuyên môn cho phù hợp.

II. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP.

1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp

doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ,

trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trươc và sau quá trình đào tạo, đêm

lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động

tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

4


nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phụ, cải tiến trong khoá

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phụ vụ mục tiêu và chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và

phát triển là một việc là cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng.

Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trong các doanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không được đanh giá

tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu

quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác.

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chung ta biết mục tiêu

kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuân, thị phần

của doanh nghiệp trên thị trường.

Để có được những kiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải

có chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác

như nguồn vốn, vật tư kỹ thuật và con người thực hiện côngviệc sản xuất

kinh doanh. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh

đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho

ta các nhình toỏng quát về thực chát đội ngũ cán bộ nhan viên về trình đọ

học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác giúp nâng cao tốc độ

phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng

lao động đã được đáp ứng đến đâu sai các khoá đào tạo, cơ cấu nghề

nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh

giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác.

5


2. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và nguồn nhân lực.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh

tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

Hiệu quả kinh tế của công Kết quả kinh doanh

tác ĐT và PTNNL Tổng chi phí đầu tư cho ĐT và PT

Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh

nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn

nghiệp vụ cảu cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu đầu tư

không đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng

lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên lâu dài của

doanh nghiệp.

Thậy vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu

là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầ tư cho công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và

lợi ích cá nhân thu được từ phía người đào tạo) khái niệm này cso thể

được diễn giải như sau:

Một là : Được đào tạo và phát triển mà người d nhanh chóng nắm

bắt được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao.

Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ

của mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang

6

=


lại doanh thu có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí

đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuân vẫn tăng lên so với trước

Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện

được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào

tạo đề ra.

Bốn là: Đào tạp và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế

cận cho sự phát triển của doanh nghiệp.

3. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển.

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên

các doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo

cho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn

theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề

ra. Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết

quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực

đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại.

a) Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên

doanh nghiệp cần dẹ tính được nhữn khoản chi phí đầu tư cfho khoá đào

tạo đó như xác định được những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lợi

cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu

không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ

đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu

được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những

7


chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự.

Vì vậy, việc tính toán chi phí đào tạo phát triển và lợi ích thu được từ

việc đào tạo phát triển là ột việc cần thiết.

b) Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm.

Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi

phí khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:

Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ

thuật cơ bản như: khấu hao tìa sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển,

trang vị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi

phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý,

nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp.

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ

hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế

nếu chún ta muốn làm rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội

dễ nhân ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ

được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty.

Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức

toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải

thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm:

Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo.

Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí

cơ hội và chi phí bên ngoài.

8


c) Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển.

Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được

nhiều lợi ích:

Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần,

nhu cầu được đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh

thần.

Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có

được công việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị

trí công tác chắn chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

hơn.

Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua

việc nâng cao chất lượng sp trên thị trường, đững vững cạnh tranh với

các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên

có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phụ vụ tốt cho sự phát

triển của doanh nghiệp.

Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và

doanh nghiệp đạt được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì

mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào

tạo và phát triển của doanh nghiệp mình.

4. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo.

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu

đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt

nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu

quả đào tạo. Chính vì vậy vệc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta

9


biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục

tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay

không? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục tiêu của doanh

nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt

được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành

công.

Với phương pháp dánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ

doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo

có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và

phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận

trực tiếp sản xuất.

Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một

cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh

giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào

tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo.

5. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ.

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ

thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động

trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu

đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn,

nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt

lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các

chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các

10


doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ

tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên trong chỉ

tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính

xác hoạt động đào tạo.

Chỉ tiêu năng suất lao động đo vằng đơn vị giá trị

Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản

xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo.

W =T

Q0

Trong đó , W là năng suất lao động của một nhân viên

Q0 là doanh thu từng năm đã quy đổi

T là số lượng nhân viên từng năm

Q0 = Q (1 + I1 ) (1 + I2)…….(1 + I n )

Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi

I1, I2….In là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n

Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt

được trong năm từ các yếu tố sau:

Thứ nhất: Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng kiến thức học được,

trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ, thông tin áp dụng trong kinh doanh

sản xuất.

Thứ hai: Các yếu tố gắn liền với diều kiện tự nhiên và xã hội: Môi

trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động

11


doanh nghiệp, khí hậu, thị trường, ưu thế thương mại, các chính sách

kinh tế, luật pháp của nhà nước.

Thứ ba: Các yếu toó gắn liền con người và quản lý con người nhu

trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ quản lý và tổ

chức hoạt động doanh nghiệp.

Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm

cho nên nó chỉ là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất

kinh doanh.

Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả

đào tạo khó có thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu

đánh giá:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc

những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình

chưa.

+ Trình độ giao tiếp: Những giap tiếp thông thường trong nước và

ntgoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở

doanh nghiệp mình, yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong

kinh doanh.

+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ

máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có

năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp

họ làm việc hiệu quả, năng suất cao.

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả

năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp.

12


Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong

doanh nghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả.

6. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra.

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn

gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô,

khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác

đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử

dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho

công tác đào tạo và phát triển

C =

1

1

n

iiC

Trong đó : C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm

n-1 và kết thúc vào năm n-1

C i là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát

triển bao gồm:

- Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1

và kết thúc vào cuối năm đó

- Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-

2,

n-3.. và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó

13


Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh

nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và qúa trình đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lợi ích của doanh nghiệp ở đây

bao gồm hai yếu tố:

+ Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các nhân người được đào

tạo như: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài

lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận

quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh

doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát

triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác nó còn

tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến bộ

trong thực hiện công việc.

+ Thứ ba: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề

ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, .. chỉ tiêu lợi nhuận được

tính theo công thức.

= TR – TC

Trong đó : là lợ nhuận thu được ( sau 1 năm kinh doanh )

TR là tổng doanh thu

TC là tổng chi phí bỏ ra bao gồm : chi phí kinh doanh và

chi phí đào tạo phát triển

Nếu doanh thu và doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được

những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp

hoạt động kinh doanh có lãi ( >0) và kết quả đào tạo phát triển nguồn

nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. Còn ngược lại tức là doanh

14


nghiệp, làm ăn thua lỗ ( <0), kết quả đào tạo phát triển ứng dụng vào

sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu lực doanh nghiệp có thể sử

dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá.

Chi phí đào tạo hàng năm

Số người được đào tạo trong năm

Trong đó : HC là chi phí đào tạo bình quân 1 nhân viên hàng năm

Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ sở lợi

nhuận, doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo và

phát triển năm n – 1.

H(n) (n)

Chi phí đào tạo năm n – 1 Chi phí đào tạo năm n - 1

Trong đó: HP là lợi nhuận thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho

đào tạo năm n – 1.

TR(n)

Chi phí đào tạo năm n - 1

Trong đó: HT là doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí đào

tạo năm n – 1.

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm (n)

Chi phí đào tạo năm n –1

Lợi nhuận thu được từ đào tạo và phát triển năm n

15

HP = =

HT =

TD =

HC =


Nói tóm lại, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển

nói riêng.

7. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài

việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng

phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi

hay sự phản ứng của người đào tạo.

Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm

tương đối khó khăc khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế

chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát

triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đưọc

làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được không? đạt được

ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

8. Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối

phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định

được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ

quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược

điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương

hướng giải quyết.

III. NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

16


Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp, nhất định cần có cơ sở vật chất kỹ thuật và con người phục

vụ cho công tác đó; cần có các quy định, quy chế nhằm điều chỉnh các

mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển giữa người lao động với

doanh nghiệp cũng như với các tổ chức – cá nhân bên ngoài doanh

nghiệp.

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì

công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin

chính xác về hiện trạng nguồn nân lực góp phần làm tăng kết quả sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh

nghiệp phải đảm bảo phát huy được kiến thức và kỹ năng của người lao

động.

1. Cơ sở vật chất, quản lý và con người cho kinh doanh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

a) Về tổ chức.

Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách làm

công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo

cáo kên lãnh đạo, bạn giám đóc, có những quyết định phát huy những

mặt đạt được và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực.

b) Về quản lý.

Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là

một nôi dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí

17


đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí

cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của

người lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói

chung và đào tạo nói riêng.

c) Về cơ sở vật chất kỹ thuật.

Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hoẹp phân tích tính

toán các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều vì vạt cần trang vị các thiết

vị tính toán, soa chụp và in ấn như máy vi tính, máy photocopy, máy in,

… công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ, trao đổi

với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài

nước, vì vậy cần trang bị máy điện thoại, máy fax, telex, giàn thu vệ tinh,

..

Tổ chức và thực hiện các chương trình đào tạo tại trường, cạnh doanh

nghiệp là muc jtiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì,

với hình thức này có ưu điểm hơn hằn hình thức đào tạo ngoài doanh

nghiệp trên các mặt, giảm chi phí đào tạo gắn liền được đào tạo voéi việc

sử dụng đảm bảo ổn định được lực lượng lao động, … cho trường bên

cạnh doanh nghiệp.

d) Cơ sở về con người.Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có:

Những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội như: tâm lý học, xã

hội học; Về quản lý: quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự; Về khoa học

18


tính toán và tự nhiên như: Quy hoạch tuyến tính, mô hình toán, tin học.

Đội ngũ những người làm công tác đào tạo và phát triển nll, tình hình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trường

sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ.

2. Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Sơ đồ 1: ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức

năng quản trị nhân lực khác.

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động

có chất lượng cao

Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển

dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo

Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn

Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông

tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc , sự

đóng góp của người lao động và làm tăng thu nhập

19

Đào

tạo

và

phát

triển

Bố trí sắp xếp cán bộ

Đánh giá sự thự c hiện công việc

Sự đền đáp cho công ty và cho người lao động


của họ

Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng

say học hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp

hơn

Người lao động co kỹ năng sẽ thực hiện công việc

tốt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các nỗi bất

bình và vi phạm kỷ luật

Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc

thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo

a) Kế hoạch hoá giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh

nghiệp đảm bảo được đầy dủ về số lượng và chất lượng người làm việc

phù hợp với yêu cầu công việc.

Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế

hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng

các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về

20

Quan hệ lao động


số lượng và chất lượng lao động trong hiện tại như trong thời gian sắp

tới.

Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt kể trên, kế hoặch hoá nguồn nhân lực

đưa ra các giải pháp:

- Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động .

- Bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động.

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Sơ đồ 2: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển.

21

Chiến lược sản xuất kinh doanh

Các mục tiêu cần đạt tới

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu về nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả

năng sẵn có

Khả năng sẵn có về nhân lực

Xác định những thiếu hụt về số lượng và chất lượng lao động Đề ra các giải pháp


b) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp.

Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được

nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có được nhưngx kiến thức và kỹ năng

mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ

năng cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng chưa được khai thác.

Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự

có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động

nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với

hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp. Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng lao động thì không thể

đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp, ử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề

mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương,

tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện

điều kiện lao động, tình hình thiết bị và thương mại, .. vì vậy khó có chỉ

tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động.

Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm

người ta thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như:

22

Bố trí sắp xếp lại lao độngĐào tạo và phát triển

Tuyển dụng từ thị trường lao

động


Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong

năm hay số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình

quân trong năm. Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một

loại sản phẩm.

Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ

tiêu này có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiềulại sản phẩm

khác nhau.

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân)

trong năm, người ta thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một

đầu người, hoặc lợi nhuận bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này

có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền

lương của nhà nước

Tiền lương bình Tổng doanh thu trong năm

quân đầu người Số lao động bình quân trong năm

Tiền lương bình Tổng tiền lương doanh nghiệp chi ra trong năm


Lời nhuận bình Tổng lợi nhuận bình quân trong năm


23

=

=

=


Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong

năm do Ban tổ chức cán bộ – lao động nguyên nhân chủ yếu sau:

1 – Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như: trang thiết

bị kỹ thuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc.

2 – Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như: Khí hậu,

mức độ rủi ro, ưu thế thương mại, …

3 – Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như: Trình độ

chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích

động viên người lao động.

Như vậy chỉ có nhóm yếu tố 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động

sống mà thôi. Vì vậy chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế.

Chỉ tiêu (2) và (3) phản ánh năng suất lao động sống (hay năng suất lao

động cá nhân) do ba nguyên nhân chủ yếu sau.

a,Các yêu tố gắn liền với bản thân người lao động như : Kỹ năng

và kỹ xảo, cường độ làm việc, tình trạng sdức khoẻ, tinh thần trách nhiệm

,… của người lao động.

b .Các yếu tố gắn liền với quản lý con người như: phân công hiệp

tác lao động tạo động lực trong lao động, bầu không khí của tổ chức, …

c.Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động như: an toàn lao

động, chiếu sáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ, …

Như vậy, cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao

động sống trong doanh nghiệp . Vì vậy, người ta sử dụng chỉ tiêu tiền

24


lương hay lợi nhuận quân đầu người để tránh đánh giá (hay hiệu quả ) sử

dụng lao động sống trong doanh nghiệp.

Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương

cũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thật vậy,

những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lương, tăng

thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, ngược lại

doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì không những không có điều kiện tăng

lương, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịc vụ còn có thể bị thu hẹp lại.

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào

năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó kiến

thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được và kết quả sản

xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình

hình sử dụng lao động của doanh nghiệp.

Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử

dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy

các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố

trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động

đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử

dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện đưọc mức độ phát huy

các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố

trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động

25


đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

IV. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Bước đầu tiên trong chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người

lao động, cần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Thật vậy, các

chi phí cho đào tạo và phát triển tương đối lớn, do đó cần đào tạo một

cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào

tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí đào tạo lớn, không đem lại kết quả

khả quan gì. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng phù

hợp với nhu cầu doanh nghiệp cho người lao động sẽ gây nên lãng phí và

tác động tiêu cực đối với người lao động, không khuyến khích họ lao

động.

Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định

được 4 mục tiêu và xây dựng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ

sở nhu cầu sử dụng lao động cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả

đào tạo và có được thông tin phản hồi để kiểm tra các chương trình st

( theo sơ đồ sau)

26

Nắm được nhu cầu đào tạo

Xây dựng

chương trình

đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Thực hiện việc đào tạo

đánh giá kết quả đào tạo


Thông tin phản hồi

Nguồn “phát huy nguồn nhân lực – yếu tố con người trong sản xuất

kinh doanh” Tác giả: Đặng Vũ Chư - Nguyễn Văn Quế.

*) Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu là:

Thu nhập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động

càng tôt: Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động

trong doanh nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua

đó biết được ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo.

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích

giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo có hiệu quả và đưa ra những

phương pháp đào tạo có hữu ích.

Xem xét đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việc xem xét

đó có thể đo lường thông qua chi phí lao động, năng suất lao động, chất

lượng sản phẩm, sự bảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu

thông qua việc đánh giá những tiêu thức này, doanh nghiệp có thể hiểu

được những khó khăn trên cơ sở những kết quả của quá trình khác.

Phân tích hoạt động của doanh nghiệp: việc phân tích hoạt động

có thể đưa ra tất cả các kỹ năng, và hành vi cần phải có cho công việc và

tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp. Giá trị của việc

phân tích này sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo

đồng thời cũng đưa ra tiêu chuẩn đánh giá kết quả chương trình đào tạo.

27


Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên qua đến sự phát

triển kỹ năng và trình độ của người lao động.

áp dụng những yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở kết quả đã

phân tích.

*) Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là: Phải góp phần một cách hiệu quả

vào quá trinhhf kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu nàu

doanh nghiệp càng phải xây dựng lại một chương trình đào tạo và phát

triển thích hợp nhất với người nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh

nghiệp nào thích ứng được với tiến trình đào tạo và phát triển một cách

năng động linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất. Quá trình

đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các bước sau đây:

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

28

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển

Lựa chọn các phương pháp thích hợp


PHẦN II

HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SÔNG ĐÀ I

I.ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

SÔNG ĐÀ I ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN.

1. Quả trình xây dựng, phát triển của Công ty Sông Đà I

Công ty Sông Đà I là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tông

Công Ty Sông Đà được thành lập theo quyết định số 130A/BXD – TCLD

29

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển


ngày 26/03/1993. Công ty xây dựng Sông Đà I phát triển từ chi nhánh

xây dựng Sông Đà tại Hà nội tháng 1/1990 sau đó là xí nghiệp xây dựng

Sông Đà I và năm 1993 theo Nghị định 388/CHI PHí của chính phủ, Bộ

xây dựng đã ra quyết định thành lập lại công ty.

Với đội ngũ cán bộ và công nhân viên lành nghề giàu kinh nghiệm

chuyên môn, được trang bị máy móc và phương tiện thi công hiện đại –

sẵn sàng đảm nhiệm tất cả các hạg mục trong xây dựng bao gồm:

1- Đầu tư phát triển nhà

2- Thi công các công trình cơ sở hạ tầng.

3- Thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

4- Nhận thầu san lấp – nạo vét – bồi đắp mặt bằng công trình – thi công

cá loại nền móng công trình.

5- Thiết kế – thi công hoàn thiện xây dựng và trang trí nội thất, ngoại

thất các công trình.

6- Thi công lắp điện hệ thống điện – nước, điều hoà thông gió – hệ thống

báo cháy, phòng chữa cháy – lắp đặt tháng máy – mạng vi tính và các

kiện xây dựng.

7- Xây dựng được dây tải điện và trạm biến áp <= 35KV.

8- Xây dựng đường bộ

9- Xây dựng kênh, mương, kè, cống, trạm bơm.

10- Chống thấm và làm tư vấn chống thấm cho các công trình xây

dựng.

11- Kinh doanh vật tư vật liệu xây dựng.

30


12- Kinh doanh kkhác sạn và du lchj.

13- Xuất khẩu trực tiếp và đặt văn phòng đại diện ở nước ngoài.

Về tổ chức sản xuất trong những năm qua công ty đã từng bước củng

cố và phát triển để đáp ứng sự tăng trưởng của công ty cũng như của toàn

tổng công ty, cụ thể như sau

- Trước năm 1933 công ty có 10 đội xây dựng trực thuộc

Tháng 3 năm 1994 sáp nhập xí nghiệp xây lắp và thi công cơ giới

thuỷ lực của công ty Xây lắp và TCCG vào Công Ty Sông Đà I.

Tháng 10 năm 1995 trên cơ sở đội xây dựng số 2, Tổng công ty cho

phép thành lập xí nghiệp xây dựng và kinh doanh nhà chi nhánh công ty

xây dựng Sông Đà I tại thành phố Hoò Chí Minh để tìm công việc tại

thành phố Hồ Chí Minh và các tình phía Nam.

Tháng 10 năm 1997 trên cơ sở đội xây dựng số 3, Tổng công

ty cho phép thành lập xí nghiệp xây dựng và kinh doanh vật tư.

Tháng 12 năm 2001 trên cơ sở đội xây dựng số 1 Tổng công ty

cho phép thành lập xí nghiệp xâu dựng số 1.

- Thành lập một số đội xây dựng trực thuộc công ty.

Để phù hợp vớ sự phát triển của công ty, công ty cũng đã được

Bộ xây dựng bổ sung thêm các ngành nghề.

+ Xuất nhập khẩu trực tiếp trang thiết bị máy móc xây dựng và vật

liệu xây dựng.

+ Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước

để xây dựng kinh doanh khách sạn và du lịch.

31


+ Xây dựng cầu đường Bộ giao thông vận tải.

+ Sản xuất bê tông thương phẩm và cấu kiện bê tông

2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Sông Đà I.

2.1 Bộ máy tổ chức của công ty.

Công ty Sông Đà I là một trong những công ty xây dựng lớn trong

ngành xây dựng ở nước ta trực thuộc Bộ xây dựng. Hàng năm công ty đã

hoàn thành rất nhiều công trình và đặt chỉ tiêu đề ra. Với đô ngũ cán bộ

công nhân viên bao gồm nhiều cấp bậc trình độ khác nhau từ trung cấp

đến đại học và trên đại học công ty luôn hoàn thnàh tôt nhiệm vụ đề ra.

Với nhiệm vụ hàng năm rất to lớn là phải hoàn thành một khối lường

công trình rất nhiều nên nhiêmj vụ của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là

bộ máy tổ chức của nhà máy là hết sức nặng nề, đòi hỏi bộ máy tổ chức

của công ty phải chạt chẽ để điều hành công ty.

Sơ đồ : (in o ngoài)

Bộ máy quản lý của công ty gồm có:

- Ban giám đốc: Bao gồm mọt giám đốc và 3 phó giám đốc (phó

giám đốc thi công, phó giám đốc kinh tế, phó giám đốc kỹ thuật)

+ Giám đốc: Là người đại diện hợp pháp của công ty, chỉ đạo trực tiếp

mọi hoạt động làm việc của công ty.

+ Phó giám đốc: Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và cùng chỉ đạo

các vấn đề tring công ty mà giám đốc giao cho.

32


Phòng quản lý kỹ thuật: Phòng này phải chịu trách nhiệm về mặt

kỹ thuật cùng phối hợp với các phòng ban khác có liên quan, đồng thời

thực hiện chác năng về mă3tj quản lý để giám sát các công trình làm việc

có chất lượng cao.

- Phòng kinh tế thị trường: Có nhiệm vụ khảo sát thị trường, tìm

hiểu giá cả nguyên vật liệu trưên trị trường và làm các hợp đồng

kinh tế với các công ty khác.

- Phòng tổ chức – hành chính: Phòng này có nhiệm vụ quản lý về

nhân sự, tính lương và các khoản khác cho cán bộ công nhân viên ,

đồng thời tham mưu cho giám đốc về mặt tổ chức cũng như công

tác hành chính của công ty.

- Phòng tài chính – kế toán: Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm sổ sách

kế toán cho công ty và phân phát lương cho các phòng ban khi có

quyết định của cấp trên. Phòng này còn phải hạch toán kế toán toàn

bộ các nghiệp vụ liên quan đến vốn và tài sản của công ty. Đông

thời tính toán ra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn

cong ty qua mỗi quý hoặc mỗi năm.

Ngoài ra coong ty còn phân nhỏ ra thành xí nghiệp để mỗi xí

nghiệp chịu trách nhiệm một vấn đề riêng. Các xí nghiệp này đều

dưới sự quản lý của công ty.

3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Sông Đà I những năm

gần đây.

Kết quả sản xuất kinh doanh là chỉ tiêu quan trọnh nất đối với tất

cả các đơn vị sản xuất kinh doanh. Để có được kết quả sản xuất kinh

33


doanh tốt cần phải có một sự phân phối hợp đồng bộ ăn khớp, hiệu quả

khoa học giữa tất cả các khâu các bộ phận của công ty voéi nhau. Đặc

biệt côn gty Sông Đà I là một công ty xây dựng càng đòi hỏi công ty cần

phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề phải cao

để hoàn thành tốt các công trình lớn.

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đấy

cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng vững

bước đi lên. Ngoài nhiệm vụ chính là thi công xây lắp công ty còn mở

rộng kinh doanh các lĩnh vực khác như: Kinh doanh khác sạn, kinh doanh

vật tư, làm dịch vụ cho người nước ngoài thuê nhà. Đây là lĩnh vực mới

nhưng công ty đã cố gắng phát triển kinh doanh và đạt được những thành

tích nhất định.

Kết quả từ năm 1996 – 2001 như sau:

stt Danh mục 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Tổng giá trị

SXKD

31.039 123.463 97.767 93.448 79.533 64535

Tốc độ tăng

trưởng %

398% 79% 96% 85% 81%

34


A Xây lắp 28.942 121.677 93.021 89.629 77.996 63.574

Tỷ trọng 93% 98.55% 95.1% 96% 98% 99%

B Sản xuất

khác

2.097 1.786 4.746 3.891 1.537 961

Tỷ trọng 7% 1.45% 4.48% 4% 2% 1%

Dịch vụ

kinh doanh

nhà

1.281 1.514 1.128 656 531 250

Kinh doanh

vật tư

726 271 216 930 515 711

Nhìn vào các số liệu trên ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh hàng năm

tăng lên không đều có năm sau thấp hơn năm trước, điều đó chứng tỏ

công ty hoạt động kinh doanh chưa đều . Chằng hạn năm 1997 tốc độ

tăng trưởng chỉ đạt 398% sau đó sang năm 1998 tốc độ chỉ còn 79% ,

công ty đạt tỷ lệ rất cao trong lĩnh vực xây lắp bởi dễ hiểu đây là công ty

xây dựng của yếu nhận các công trình xây dựng do đó hàng năm đạt tỷ

trọng rất cao trong lĩnh vực này cụ thể năm 1996 công ty chỉ đạt 28942

triệu nhưng sang năm 1997 đã vượt lên con số 121.667 triệu. Điều này

cho thấy thời kỳ này công ty nhận rất nhiều công trình xây dựng do vậy

đã đạt được một chỉ tiêu rất khả quan. Tuy nhiên con số đó không giữ

vững được cho các năm tiếp theo nhưng cũng chứng tỏ trong lĩnh vực

xây lắp công ty vẫn là số 1 để đem lại hiệu quả cho công ty. tuy nhiên

35


cũng không thể kể đến lĩnh vực công ty mở dịch vụ kinh doanh nhà và

kinh doanh vật ta. Mỗi năm hai dịch vụ này cũng đóng góp một phần

kinh tế không nhỏ cho công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho

công ty.

Có được kết quả như vậy là do sự cố gắng nỗ lực của tập thể cán

bộ công nhân viên của công ty, họ đã vượt qua mọi khó khăn từ ban

đầu để vươn lên đạt kết quả như ngày hôm nay.

II.TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY SÔNG ĐÀ I.

1. Về tổ chức quản lý đào tạo.

Tổ chức công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của công ty

Sông Đà I phụ thuộc vào tổ chức bộ máy hành chính của công ty. khối

quản lý hành chính sự nghiệp, khối sản xuất kinh doanh (xí nghiệp, tổ thi

công, …)

Về quan điểm chỉ trương : Các công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của công ty được quản lý thống nhất trong toàn côngty và

tổ chức thực hiện theo phân cấp, trong đó ban giám đốc là cơ quan quản

lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất trong toàn cong ty và tổ

chức thực hiện theo phân cấp. Phòng tổ chức là đơn vị trực tiếp chịu

trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản

xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và cf kế hoạch

đào tạo lược lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh.

36


Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty tỏng

những năm qua được tổ chức thực hiện như sau:

Về mặt hình thức: Công ty đã tiến hành thực hiện theo các hình

thức đào tạo phong phú đa dạng như: đào tạo cơ bản dài hạnh, đào tạo cơ

bản ngắn hạn, đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao

nghiệp vụ các chuyên ngành với quy mô toàn công ty và quy mô từng

đơn vị, ở cả trong nước và ngoài nước.

Kế hoạch đào tạo và sử dụng nhân lực quý I của năm 2002.

TT Chức

danh

nghề

Tổng số

CBCN

V hiện

có

Nhu

cầu sử

dụng

Tuyển

mới

Kế hoạch đào tạo

Số

lượng

Thời

gian

Kinh

phí

37


Tổng

cộng

750 1250 500

I CB

QL

KT

161 200 39

1 CB

QL

26 41 15 8 2 8000

2 CB

KT

62 76 14

3 CBNV 73 83 10

II Công

nhân

KT

552 1003 451 80 1 40.000

1 CNXD 477 871 394 70 1 35.000

Nề 232 254 22

Mộc 78 182 104

Sắt 60 180 120

Bê

tông

107 255 148

2 CN cơ

giới

45 90 45

38


San ,

ủi , gạt

6 12 6 3 1 1500

Xúc

đào

3 9 6 4 1 1500

Cần

trục

9 12 3

Vận

hành

máy

XD,ép

cọc

13 27 14

Lái xe

ôtô

14 30 16

3 CN cơ

khí

30 42 12

Hàn 3 9 6 3 2 3000

Sửa

chữa

8 13 5

Tiện 1 1 0

Điện 18 19 1

III CNKT

khác

12 17 5

39


IV L/

động

25 30 5

Qua số liệu trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên hiện có của

công ty đến nay là còn thiếu rất nhiều mới chỉ có 750 người trong khi có

nhu cần sử dụng lao động năm nay của công ty là cần 1250 người, như

vậy thiếu 500. Toàn công ty hiện nay công nhân đều thiếu kể cả công

nhân kỹ thuật, qul đến công nhân cơ khí thợ hàn, thợ tiện, … Do đó công

ty cần bổ sung những cán bộ, công nhân trong năm nay để đúng với yêu

cầu đề ra. Cụ thể năm nay công ty sẽ đào tạo trước mắt cán bộ quản lý,

cho 8 người đi học với thời gian 2 tháng và kinh phí cho đợt này là

8000.000đ. Ngoài ra công ty còn đào tạo thêm công nhân kỹ thuật là 80

người (công nhân xây dựng 70 người, công nhân cơ giới 7 người tỏng đó:

3 thợ ủi, san, gạt và 4 thợ xúc, đào đất) đều đào tạo trong 1 tháng với

tổng chi phí là 78.000.000đ. Riêng về phần công nhân cơ khí công ty cho

đào tạo 3 thợ hàn với thời gian là 2 tháng và kinh phí là 3.000.000. Điều

này chứng tỏ công ty đang có xu hướng tăng cường thêm đội ngũ cán bộ

công nhân viên để nhằm nâng cao thêm trình độ quản lý và tay nghề cho

cán bộ công nhân trong công ty.

Cũng qua đây ta thấy công ty rất cần công nhân kỹ thuật có trình

độ tay nghề cao, hiện công ty chỉ có 552 người, trong khi đó nhu cầu

sử dụng hiện này là cần 1003 người. Như vậy thiếu 451 người mà

công ty mới xử 80 người đi đào tạo chứng tỏ số lượng công nhân kỹ

thuật cuả công ty hiện có là rất ít. Đây là điều đòi hỏi công ty cần phải

có giải pháp để đáp ứng đủ yêu cầu số cán bộ công nhân còn thiếu

hiện nay.

40


2. Đối với công tác đào tạo trong nước.

Công ty luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội nghũ

cán bộ công nhân viên có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh

doanh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty.

2.1 Đào tạo trong công ty.

- Mởi các lớp học quản lý cho các đồng chí cán bộ do viện kinh tế

về giảng dạy nhằm nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong

công ty để phục vụ cho công việc quản lý một cách dễ dàng.

- Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công

nhân.

- Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân kỹ thuật,

nâng cao trình độ cho cán bộ kỹ thuật.

- Tuyển sinh hệ trung học kỹ thuật các ngành như: Hàn, tiện, điện,

…

2.2 Đào tạo ngoài công ty.

Gửi cán bộ có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý

luận nghiệp vụ kinh tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà

côngty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân

lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử dụng nhân lực hiện nay.

3. Đào tạo ngoài nước.

Công ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi tham quan thực tập, tham quan

các công trình lớn ở các nước: Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, .. để học

41


hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật. Một phần để xem kiến

trúc xây dựng của họ thế nào để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho cán

bộ công nhân viên ở công ty.

4. Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ đào tạo.

Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu

tiên quan trọng là quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc

rất nhiều và quỹ đào tạo.

Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của công ty Sông Đà I nhìn

ching là rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ các nguồn sau:

- Quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất năm.

- Quỹ đầu tư và phát triển.

- Các dự án hợp tác đào tạo và đầu tư nước ngoài.

Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi

gây rất nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của công ty. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế

hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt kế

hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, công ty cũng cần sớn tìm ra

các biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn inh phí đào

tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty

với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo

và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch.

III .ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY SÔNG ĐÀ I.

42


1) Đánh giá chung về chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của công ty Sông Đà I.

Kết quả công tác đào tạo trong những năm qua.

Nă

m

Hình thức dào tạo

1998 1999 2000 2001 Kế

hoạc

h

2002

I.Đào tạo trong nước

1.Cơ bản – dài hạn 65 80 100 80 70

Ngắn hạn 250 300 400 475 450

2. Bồi dưỡng nghiệp vụ 7 4 9 3 4

3.Bổ túc nâng cao 0 1 0 1 2

II. Đào tạo ngoài nước

1. Cơ bản – dài hạn 2 2 1 0 0

Ngắn hạn 3 4 2 1 0

2. Bồi dưỡng nghiệp vụ . 3 0 0 1 2

3.Bổ túc nâng cao 0 0 0 0 0

Tổng số 330 391 512 558 528

43


Nhìn chung, từ khi có sự đổi mới trong giáo dục – đào tạo, công ty

Sông Đà I có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, số lượng và chất

lượng trong đào tạo.

Thực hiện tốt chỉ trương, định hướng trong công tác đào tạo cán

bộ, công nhân sản xuất, quán triệt sâu sắc tư tưởng trong coong tác

đào tạo phù hợp với quả trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất

nước, coi sự nghiệp giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu.

1.1 Đối với công tác đào tạo trong doanh nghiệp.

Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của sản xuất hàng năm công ty đã

cho một số lượng không nhỉ công nhân đi đào tạo tại trường đào tạo công

nhân kỹ thuật Hoà Bình dước các hình thức những chỉ yếu là nâng bâch

công nhân kỹ thuật. Trong một số năm gần đây, trường đào tạo công

nhân kỹ thuật Hoà Bình đã đào tạo cho công ty gần 500 công nhân.

Hàng năm, công ty huấn kuyện cán bộ từ cấp phòng, phó ban, phó

quản đốc, bộ tứ của công ty cùng cán bộ an toàn chuyên trách của công ty

học an toàn lao động – vệ sinh lao động do giảng viên của trung tâm an

toàn nhà nước về giảng dạy và cấp chứng chỉ.

Tất cả mọi công nhân lao động, người tập nghề hoặc thử việc tại

công ty đều học qua an toàn lao động – vệ sinh lao động theo thông tư 08

44


LĐTBXH – TT ngày 11/411995. Hàng năm, toàn bọ cán bộ công nhân

viên chức phải học an toàn- vệ sinh lao động để nâng cao kiến thức trình

độ hiểu biết về công tác an toàn – vệ sinh lao động và được phổ biến các

quy định của công ty về công tác an toàn – vệ sinh lao động, bảo hộ lao

động mới nhất cũng như quy định đang thực hiện.

Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường không thuộc ngành

nghề nghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do phó giám đốc kỹ

thuật phụ trách giảng dạy. Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường

thuộc ngành nghề nghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do ban

an toàn công ty dạy và cấp thể.

Vì vậy, toàn boọ cán bộ công nhân viên của công ty đều có kiến

thức hiểu biết chắc chắn về công tác an toàn – vệ sinh lao động, phụ vụ

toót cho sản xuất , sẵn sàng ứng phó với các tình huống xấu nhất có thể

xảy ra tỏng lao động sản xuất.

1.2 Đối với công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp.

Trong những năm qua, công ty không chỉ chú trọng đến công tác

đào tạo trong doanh nghiệp mà hình thức đào tạo ngoài doanh

nghiệp cũng được thực hiện thường xuyên.

Dưới đây là công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp của công

ty Sông Đà I trong 2 năm gần đây.

1. Lớp cao cấp chính trị tại chức: 15 người.

2. Lớp tại chức kinh tế chính trị: 18 người.

3. Lớp quản lý hành chính nhà nước: 8 người.

45


4. Lớp nghiệp vụ KD – XNK ngắn hạn: 15 người.

5. Lớp “Sử dụng tiết kiệm điện năng trong công ty: 14 người.

6. Chương trình bồi dưỡng kiến thức mới về pháp luật: 1 người.

7. Lớp tập huấn hệ thống quản lý chất lượng theo T/CISO 9002: 4

người

8. Cao học: 2 người.

9. Lớp bồi dưỡng kiến thức về Marketing: 6 người.

10.Lớp bồi dưỡng lý luận chính trị cao cấp: 5 người.

1.3 Đối với công tác đào tạo ngoài nước.

Công ty đã sử nhiều đoàn cán bộ đi tham quan thực tập tham quan

các công trình lớn ở các nước:Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, Italy,

… để học hỏ nâng cao trình độ quản lý khoa học kỹ thuật. Đồng

thời các cán bộ của công ty còn phải xem các hiểu kiến trúc công

trình ở các nước bạn để học hỏi kinh nghiệm để có thể đem kiến

thức đó về phục vụ cho nước nhà. Đặc biệt các cán bộ được đi ra

ngoài toàn là những người có trình độ quản lý và trình độ tay nghề

giỏi ở công ty, họ là những người có năng lực để phát triển công

vương tói tần cỡ lớn là một trong những công ty xây dựng lớn ở

nước ta. Ngoài ra công ty còn cử một số đồng chí có năng lực,

triển vọng đi học một số lớp nâng cao nghiệp vụ ở nước ngoài như

Đan Mạch, Đức, …

1.4 Việc quản lý công tác đào tạo – huấn luyện.

46


Công tác quản lý lĩnh vực đào tạo huấn luyện trong những năm qua

cơ bản đã đi vào nề nếp, thực hiện đúng các quy định, quy chế của nhà

nước và của ngành xây dựng về công tác đào tạo huấn luyện. Đa số các

cán bộ được phân công theo dõi công tác đào tạo huấn luyện đều phát

huy tốt vai trò trách nhiệm trong công việc, hăng hái, nhiệt tình, tận tuỵ

với công tác đào tạo huấn luyện. Công tác đào tạo lao động được tổ chức

thống nhất từ trên xuống dưới, đó là điều kiện rất quan trọng để đinh

hướng và thống nhất trong công tác đào tạo cán bộ, phát triển nguồn nhân

lực cho công ty Sông Đà I. Hầu hết các cán bộ chuyên trách đều được

đào tạo cơ bản và có hiểu biết về lĩnh vực đào tạo.

1.5 Xây dựng kế hoạch và thực hiện hoạt động đào tạo – phát triển

nhân lực.

Việc xây dựng kế hoạch và đào tạo huấn luyện được các đơn vị

quan tâm đúng mức trong thời gian dài. Công ty đã xây dựng được kế

hoạch đào tạo và đào tạo lại cán bộ, các chương trình huấn luyện nghiệp

vụ chuyên môn kỹ thuật trên cơ sở những chủ trương lớn của nhà nước,

của Đảng uỷ và ban lãnh đạo công ty, bước đầu đã được triển khai thực

hiện tốt.

1.6 Việc sử dụng kinh phí đào tạo.

Công ty đã sử dụng kinh phí đào tạo hàng năm đúng mục đích, tiết

kiệm và đạt hiệu quả. Đa số các đơn vị thực hiện kế hoạch kinh phí bình

quân đạt 95%.

Kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo quý II năm 2002.

47


Stt Chức danh

nghề

Tổng số

CBCNV

hiện có

Yêu

cầu

Tuyển

mới

Kế hoạch đào tạo

Số

lượng

Thời

gian

Kinh

phí

Tổng cộng 256 1323 257 168 202

A Cán bộ quản

lý, kỹ thuật,

nghiệp vụ

126 180 48 18 32

1 Cán bộ quản

lý

28 36 8 8 2 tháng 10

2 Cán bộ kỹ

thuật

58 94 30 6 1 tháng 14

3 Cán bộ

nghiệp vụ

40 50 10 4 2 tháng 8

48


B Công nhân 130 1143 209 150 170

1 Công nhân

kỹ thuật

94 1059 161 130 2 tháng 130

2 Công nhân

cơ giới

36 84 48 20 2 tháng 40

Qua bảng trên ta thấy hàng năm công ty bỏ ra một khối lượng kinh

phí khá nhiều để đào tạo thêm các cán bộ và công nhân để phục vụ cho

công ty ngày càng phát triển. Đây là một công ty xây dựng cho nên công

ty chú trọng đến việc đào tạo thêm công nhân nhiều hơn là đào tạo cán bộ

bởi lẽ mỗi một năm công ty nhận rất nhiều công trình, chính vì vậy cần

đòi hỏi một khối lượng công nhân khá nhiều. Công ty dự định trong quý

II năm nay sẽ bỏ ra 202.000.000 đồng để đào tạo 168 cán bộ và công

nhân, trong đó số lượng công nhân được đào tạo là 150 người, chỉ có 18

cán bộ được đào tạo quý này.

1.7 Quy mô đào tạo.

Công ty Sông Đà I có trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình

của Tổng Công ty Sông Đà, hàng năm có thể đào tạo hàng trăm công

nhân với nhiều nghề như: lái xúc, lái xe, thợ hàn, vận hành máy xây

dựng, … dưới các hình thức như nâng bậc, học nghề mới.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Sông

Đà I trong những năm qua đạt được kết quả như vậy là do có sự quan tâm

thường xuyên cảu Đảng boọ và ban lãnh đạo công ty. Bên cạnh đó là

49


chính sách đổi mới trong giáo dục – đào tạo được thực hiện tập trung ở

nghị quyết TW4 (khoá 7) và nghị quyết TW2 (khoá 8) Những thành tựu

phát triển kinh tế đất nước cũng như sự tăng trưởng của ngành cơ khí là

những điều kiệnquan trọng để đóng góp vào kết quả của công tác đào tạo

– phát triển.

Sự phát triển vầ công nghệ và trang thiết bị mới, hiện đại trong quy

trình sản xuất của công ty đòi hỏi sự tư duy đúng mức về công tác đào

tạo những người có kiến thức, có thể sử dụng được những trang thiết bị

đó. Điều này đã làm cho cán bộ quản lý, kỹ thuật của công ty nhận thức

rõ hơn vai trò của công tác đào tạo đội ngũ tương lai của công ty từ đó

khắc phục những khó khăn, tích cực tổ chức thực hiện công tác đào tạo

đạt hiệu quả hơn.

Việc phối hợp tổ chức thực hiện công tác đào tạo – huấn luyện

giữa các cơ quan chức năng của công ty cũng như đơn vị, các đơn vị

tương đối đồng bộ và chặt chẽ. Trường công nhân kỹ thuật Hoà Bình đã

có một đội nũ giáo viên đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trước mắt, có cơ

sở vật chất tạm thời cho công tác dạy và học đạt kết quả tốt.

2.Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực ở công ty Sông Đà I.

Trong quá trình thực hiện và đổi mới công tác quản lý đào tạo – huấn

luyện ở công ty còn tồn tại một số hạn chế chưa thực sự khắc phục

được, đó là:

50


Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo – phát triển cho toàn công

ty. Còn thiếu nhữn quy định bổ xung để điều chỉnh kịp thời những phát

sinh trong thực tế công ty đào tạo – phát triển.

Tình trạng đào tạo – phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong

nội bộ các đơn vị cũng như trong toàn công ty. Điều này làm ảnh hưởng

lớn đến công tác chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty.

Công tác tuyển sinh ở trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình

chưa sát sao với thực tế nhu cầu của đơn vị đặt ra, chưa quan tâm nhiều

đến đào tạo theo địa chỉ, do vậy ảnh hưởng đến việc xâu dựng kế hoạch

đào tạo – phát triển một cách khoa học.

- Các hội nghị hướng dẫn, sơ kết, tổng kết chưa được duy trì thường

xuyên.

Có những đơn vị tổ chức đào tạo – huấn luyện không đúng nguyên

tắc. Vấn đề cơ sở vật chất dành cho đào tạo còn thiếu đã gây ảnh hưởng

không nhỏ tới kết quả công tác đào tạo – huấn luyện. Trong quá trình đào

tạo huyến luyện, một số đơn vị chưa coi trọng đào tạo toàn diện về đức

dục, tài dục, mỹ dục, phẩm chất chính trị.

Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo – huấn luyện

chưa định hướng rõ cho các đơn vị nên tập trung vào mục tiêu đào tạo

nào cần phải triển khai thực hiện như thế nào đề đạt hiệu quả cao.

Một tồn tại và cũng là khó khăn lớn của công ty cho công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Sông Đà I đó là kinh phí

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty rất hạn hẹp, do đó nhiều

51


khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực

thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo.

Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm

đúng mức, hầu hết các đơn vị chỉ tập trung vào công tác huyến luyện có

tính cấp thời trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực cho tương lai nhất là nhân lực đủ quản lý, đủ trình độ chuyên

môn kỹ thuật để đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá -

hiện đại hoá đất nước.

PHẦN III

PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO KẾT QUẢ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÔNG TY SÔNG ĐÀ I

52


I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA NGÀNH

XÂY DỰNG VIỆT NAM.

1. Phương hướng phát triển chung.

Có một nhận định chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam

đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có

tiềm năng lớn vơí tổng số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng

cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng nhằm đảm bảo cho nền kinh tế Việt

Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm từ

6,5% đến 7%.

Là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà có kinh

nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực xây dựng, Công ty Sông Đà I có

những nhận định cơ bản về thị trường cho việc xây dựng và định hướng

phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm (2001 – 2005) của công ty như sau:

Những yếu tố tích cực.

Thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp có tiềm năng lớn do

nhu cầu đầu tư xây dựng ở nước ta ngày càng cao, trong đó thị trường

phía Bắc đã dần dần ổn định và các nhà thầu đã có những thị phần nhất

định, thị trường phía Nam đã có những dấu hiệu tốt cả về số lượng và

quy mô các công trình, tổng số vốn đầu tư cho xây dựng các dự án tại

khu vực này hàng năm lên tới hàng ngàn tỉ đổng. Tuy nhiên thị phần của

công ty nói riêng và tổng công ty trong khi vực này chưa đáng kể và cần

phải đầu tư nhiều hơn nữa.

Trong mục tiêu phát triển của Tổng công ty Sông Đà 5 năm tới

(2001 – 2005) có khoảng 9200 tỷ đồng đầu tư xây dựng các công trình

53


thuỷ điện và gần 5000 tỷ cho các dưn án phát triển của ngành công

nghiệp và dịch vụ. Đơn vị đánh giá đây cũng là một thị trường lớn để

chuẩn bị các yếu tố và điều kiệm tham gia đấu thầu thi công trong nội bộ

Tông công ty.

Thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng mở ra.

Theo kế hoạch phát triển của ngành giao thông vận tải (nguồn tin từ Bộ

GTVT) thì mỗi năm tổng số vốn đầu tư cho các dự án xây dựng và mở

rộng đường giao thông là hàng hàng năm nghìn tỷ đồng, hiện nay đơn vị

đã tiếp cận thị trường và bước đầu đã có được một số kinh nghiệm nhất

định về xây dựng cầu đượng.

Công tác tiếp thị và phân tích thị trường xây dựng của công ty đã

ngày càng lớn mạnh tạo ra khả năng giúp đỡ đơn vị trong việc nhận được

nhữn gói thầu lớn, và công ăn việc làm từ các dự án đầu tư của công ty.

Nhu cầu về nhà ở của dân cư tại các thành phố đặc biệt là thành

phố Hà nội ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng cũng là một cơ

hội lớn cho công ty trong việc thực hiễnd và kinh doanh nhà.

Những yếu tố bất lợi cho việc phát triển.

- Số lượng các nhà thầu tham gia thị trường xây lắp ngày càng tăng.

- Thị phần xây dựng do công ty chiếm giữ không nhiều, uy tín chưa

cao, chưa có khả năng tác động lớn vào thị trường.

Do ảnh hưởng của cơ chế đấu thầu và sức ép nặng nề về công ăn

việc làm dẫn đến một số nhà thều bỏ giá thấp để trúng thầu làm cho thị

trường này cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro cao, khả năng sinh lợi kém.

54


- Cơ chế thành toán vốn đối với sản phẩm xây lắp hiện nay có nhiều

bất cập dẫn đến nguy cơ bị chiếm dụng vốn cao.

2. nhu cầu đào tạo cảu công ty Sông Đà I.

Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố cung cầu rất linh động trong tất

cả các lĩnh vực. Xét đến lĩnh vực lao động, Việc nam có một thị

trường lao động dồi dào và đa dạng. Vì vậy các tổ chức doanh nghiệp

có thể dễ dàng khai thác nguôn nhân lực cần thiết cho mình, từ lao

động chân tay đến lao động trí thức.

Trong những năm qua, công ty Sông Đà I cũng đã sử dụng biện

pháp này. Trong những thời vụ nhận được nhiều công trình cần nhiều

nhân công để tiến hành thuê công nhân theo thời vụ thuê hợp đồng ngắn

hạn ở các công ty khác. Đối với những hợp đồng các công trình lớn yêu

cầu tĩnh kỹ thuật cao, công trình khá đồ sộ thị trong trường hợp này nội

bộ công ty chưa đáp ứng được thì công ty tiến hành thuê ngoài hợp tác thi

công, … Khi tiến hành thuê nhân lực ở ngoài sẽ đem lại nhiều lợi thế sau:

+ Giảm thời gian đào tạo. giảm kinh phí đào tạo.

+ Linh hoạt dễ dàng chọn lựa được đối tượng cần thiết.

+ Vấn đề chế độ cho một lao động được thanh toán dứt điểm vào

tiền lương.

Tuy nhiên, mặt trái của nó vẫn được các doanh nghiệp xem xét. Thực tế

thuê lao động ngoài chỉ là giải pháp tình thế trước mắt, mang tính thời

điểm không mang tính hiệu quả lâu dài.

Thực chất của thực trạng lao động Việt Nam là thừa về số lượng

thiếu về chất lượng, lực lượng lao động mới ở mức phổ thông thì rất dồi

55


dào nhưng lực lượng lao động chất xám có đủ năng lực kiến thức khoa

học hiện đại có thể đáp ứng được sự đòi hỏi của khoa học công nghệ mới

thì rất khan hiếm. Đội ngũ quản lý tri thức với tư duy mới có đầu óc sáng

tạo, tác phong quản lý hiện đại thì cũng không phải là nhiều. Vì thế việc

tìm kiếm được những người tài giỏi có năng lực cao trong tri thức lao

động không phải là chuyện dễ. Hơn thế nữa, khi người lao động làm việc

cho công ty dưới hình thức hợp đồng thời vụ hoặc ngắn hạn thì chắc họ

sẽ không thực sự tận tuỵ cống hiến hết mình vì công ty, hiệu quả làm việc

sẽ không đạt tối đa.

Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp, công ty không thể bị xem nhẹ không thể bị phủ nhận.

Vai trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp này càng được khẳng

định, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp cần phải được chú trọng, phải được coi là một chiến lược quan

trọng trong các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.

Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

công ty Sông Đà I rất cần được có sự quan tâm hơn nữa của Đảng và Nhà

nước, của Bộ xây dựng và các cơ quan chức năng giúp đỡ và tạo điều

kiện cả về vật chất lẫn tinh thần giúp công ty Sông Đà I hoàn thành tốt

mọi kế hoạch đặt ra.

II. PHƯƠNG HƯỚNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC.

1. Quan điểm, định hướng, chiến lược về Đào tạo phát triển nguồn

nhân lực.

56


Để thực hiện có hiệu quả thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, theo

chủ trương của Đảng và nhà nước ta, đẩy mạnh công tác giáo dục –

đào tạo để góp phần tích cực hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hoá-

hiện đại hoá đát nước, coi giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu,

ngành xây dựng nước ta cần có nhiều nguồn lực như:

Thống nhất quản lý công tác đào tạo – huấn luyện trong toàn

ngành, xây dựng nề nếo đào tạo – huấn luyện phân cấp quản lý công tác

đào tạo – huấn luyện, thống nhất quản lý việc cấp bằng, chứng chỉ trong

toàn ngành theo luật định. Xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn

nhân lực trong toàn ngành xây dựng, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công

nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước và hiện đại hoá ngành xây dựng Việt

Nam, đề phù hợp với trình độ phát triển của khu vực và thế giới, tập

trung chỉ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức ( trong đó bao gồm tri thức

quản lý nhà nước, quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân lực

có tri thức khoa học và công nghệ) và đào tạo lao động có tay nghề kỹ

thuật chuyên môn nhiệm vụ cao là lực lượng tham gia trực tiếp và dây

chuyền sản xuất, tỷ lệ lao động sơ cấp và phổ thông của toàn ngành từ

73,56% xuống còn 60% vào năm 2003.

Công ty Sông Đà I cần tập trung nâng cấp trường đào tạo công

nhân kỹ thuật Hoà Bình thành trung tâm đào tạo – huấn luyện hiện đại,

đủ điều kiện để đào tạo các cchuyên ngành xây dựng với các cấp độ khác

nhau phấn đấu đạt trình độ ngang băngf các trung tâm lớn khác.

Nâng cao năng lực của cán boọ đào tạo, tăng cường công tác thành

tra, kiểm tra chuyên môn tronh lĩnh vực đào tạo huấn luyện.

57


Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho toàn công ty

đến năm 2010, có định hướng đến năm 2020, trong đó có kế hoạch đào

tạo – huấn luyện. Ban tổ chức cán bộ lao động, chủ trì xây dựng chiến

lược này, sớm trình phê duyệt thực hiện.

Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát của các phòng ban chức

năng cho việc thực hiện công tác đào tạo – huấn luyện trong công ty.

2. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật đã mang lại những

tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động:

kinh tế, văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt

Nam nói riêng. Chúng ta đang sống trong thời đại chuyển đổi từ một nền

kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên, thiên nhiên hạn hẹp sang nền

kinh tế của thông tin và trí tuệ cho nên xây dựng là một ngành công

nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cáo. Xuất phát từ mục tiều

chung của ngành là: phát triển nhanh, vững chức, an toàn và hiệu quả các

lĩnh vực hoạt động đưa ngành xây dựng trở thành ngành kinh tế mũi

nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hôi của đất nước, hoà

nhập với trình độ phát triển của ngành xây dựng trong khu vực và trên

thế giới. Từ này đến năm 2010 phấn đấu tiếp cận với trình đội phát triển

về công nghiệp như các nước trong khối ASEAN và khu vực.

Trước mục tiêu chung đó yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2010 là xây dựng, phát triển đội

ngũ cán bộ – nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực

chuyên môn và trình độ ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và

58


sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm với quốc tế, hoà nhập

với khu vực.

Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, công ty

Sông Đà I cần có kế hoạch đào tạo từ nay đến năm 2010 khoảng 930

người, trong đó có 150 cán bộ chuyên môn có trình độ đại học trở lên (từ

năm 2000 – 2005: 50 người: giai đoạn 2006- 2010: 100 người) và 780

cán bộ nhân viên có trình độ trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề

(giai đoạn 2000 – 2005 là 300 người; giai đoạn 2006 – 2010 là 480

người).

Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực kỹ

thuật chuyên ngành, kinh tế công nghiệp quản trị kinh doanh, tài chính kế

toán, luật, … Đối với trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề cần tập

trung cho các lĩnh vực đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh

dài hạn.

Phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật – nghiệp vụ đủ về số lượng,

vững về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao có khả năng nắm bắt công

nghệ mới, làm chủ công việc được giao.

3. Các giải pháp chính để thực hiện mục tiêu công tác đào tạo và

phát triển.

Từ những hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển dựa

vào phương hướng của công tác đào tạo và phát triển trước mắt cầu thực

hiện những giải pháp sau:

Xây dựng quy chế đào tạo – huấn luyện trong toàn công ty, đay

là một việc cần làm ngày nó có ý nghĩa quan trọng trong quá trình thực

59


hiện công tác đào tạo – huấn luyện, thành lập nhóm soạn thảo quy chế

đào tạo – huấn luyện đối với công ty.

Huy động nguồn vốn kinh phí trong nước và nguồn vay, tập

trung thực hiện dự án nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà

Bình nhanh chóng thực hiện việc đào tạo công nhân sản xuất, đào tạo thợ

bảo trì, bảo dưỡng cơ sở vật chất và máy móc thiết bị ở trong nước.

Cần có cơ chế điều phối nguồn kinh phí đào tạo huấn luyện của

một số đơn vị trong công ty để nâng cấp trình độ giáo viên của trường

đào tạo kỹ thuật Hoà Bình.

Việc bổ sung giáo dục có trình độ, có kiến thức chuyên ngành xây

dựng cần được quy định rõ; xác định việc tham gia giảng dạy kiêm chức

là nghĩa vụ, trách nhiện xây dựng và phát triển ngành của tất cả các cán

bộ trong công ty, và phát triển ngành của tất cả các cán bộ trong công ty,

không phânviệt chức vụ, xác định số lượng cán bộ có khả năng làm giáo

viên kiêm chức để mời giảng khi được phê duyệt.

Xây dựng lại chương trình và giáo trình giảng dạy.

Đào tạo lại đội ngũ giáo viên hiện có, bổ sung thêm đội ngũ

giáoviên có trình độ chuyên môn đủ đáp ứng yêu cầu giảng dạy.

Nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, đáp ứng yêu cầu giảng dạy.

Xây dựng nhiều loại hình đào tạo phù hợp với sự phát triển chung

của xã hội và của ngành xây dựng Việt Nam.

Thực hiện chức năng quản lý nhà nước về st theo hướng tập

trung kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện chương trình và chất lượng đào

tạo. Nhà nước thống nhất quản lý từ nội dung chương trình, quy chế học,

60


thi cử, văn bằng, tiêu chuẩn giáo viên (Nghị quyết TW2 khoá 8 phần 6 về

định hướng phát triển giáo dục đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá,

hiện đại hoá).

Mở rộng quan hệ giao lưu quốc tế về đào tạo tranh thủ sự giúp

đỡ, cũng cố các tổ chức quốc tế. Xây dựng các dự án đào tạo cán bộ trình

chính phủ và các cơ quan nhà nước đẻ có chiến lược đào tạo cán bộ cho

ngành phối hợp với các trường đại học trong và ngoài nước để trao đổi

gửi học viên đi đào tạo với nhu cầu và yêu cầu phát triển, đồng thời

chuyển hướng hợp tác đào tạo với nước ngoài theo hướng mời giảng viên

có uy tín của nước vào Việt Nam giảng dạy, đặt biệt là quan tâm với việc

đào tạo, trao đổi giáo viên, học viên với các trung tâm đào tạo của các

nước trong ASEAN.

Cần thành lập “ Hội đồng tư vấn về đào tạo với mục đích tư vấn

các chương trình đào tạo tập trung, thống nhất và thích ứng với cơ cấu tổ

chức của ngành hiện nay”.

Có chính sách cụ thể về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng

cán bộ nhằm mục đích động việc khuyến khích cán bộ, nhân viên tích

cực học tập, thu nhiều kết quả để xây dựng và phát triển công ty. Theo đó

xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm báo chính sách sử dụng

cán bộ sau đào tạo.

Quan tâm bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho

cán bộ làm công tác đào tạo, huấn luyện tư cấp cơ sở trở lên, mở các lớp

bồi dưỡng đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài về quản lý công tác đào tạo,

quản lý và phân tích các dự án đào tạo (có thể tại Singapore, Canada,

CHLB Đức, …) tạo diều kiện cho cán bộ làm công tác đào tạo tham gia

61


các công trình tạo diều kiện cho cán bộ làn công tác đào tạo tham gia các

công trình nghiêm cứu dự báo chiến lược và quản lý khoa học tại các

trường đaị học, trung tâm khoa học tự nhiên và công nghệ quốc gia hoặc

các viên nghiên cứu.

Thành lập các nhóm kiểm tra trong lĩnh vực đào tạo – huấn luyện

kiểm tra tư các giảng viên, nội dung, chương trình đào tạo – huấn luyện

việc sử dụng kinh phí đào tạo – huấn luyện, việc tuân thủ, chấp hành quy

chế về đào tạo – huấn luyện của công ty và tổng công ty.

Mở rộng các hình thức học tập thường xuyên đặt biệt là từ xa. Đào

tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân của

ty, có chế độ ưu tiên cho các chế độ chính sách, đối với đội ngũ cán bộ

đủ khả năng đảm đương chuyên môn nghiệp vụ đang là chủ chốt của

nghành, cần có kế hoạch cung cấp tài liệu, cập nhật thông tin, kiến thức,

sử dụng các hình thức đào tạo ngắn ngày, hội thảo khoa học, … Để họ có

điều kiện học tập, nâng cao lại vừa có đủ điều kiện đảm bảo công tác, có

kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận, xây dựng đội ngũ khoa học công nghệ

đống vai tò chủ chốt trong nghiên cứu khoa học công nghệ đóng vai trò

chủ chốt trong nghiên cứu khoá học, đào tạo ở trình độ cao, có khả năng

tư vấn cho sự nghiệp phát triển công ty để thực hiện các mục tiêu chiến

lược về đào tạo phải có bước đi cụ thể có hiệu quả.

Trước hết cần tăng cường các nguồn lực cho đào tạo cần có tỷ lệ

thích đáng lấy từ nguồn chi thường xuyên và nguồn chi phát triển trong

ngân sách cho đào tạo. Tích cực huy động nguồn vốn ngoài ngân sách

như sự đóng góp phí đào tạo cảu các cơ sở dử dụng lao động, học phí của

học viên, khuyến khích các đoàn thể, các tổ chức kinh tế, xây dựng quỹ

62


khuyến học vì sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Cần ưu tiên, ưu

đãi đối với việc xuất bản tài liệu học, giảng dạy nhập khẩu sách báo, tài

liệu, thiết bị dạy học phục vụ cho việc giảng dạy và học tập, nghiên cứu

khoa học. Tìm kiếm các nguồn hỗ trợ bên ngoài để phát triển đào tạo –

huấn luyện của ngành xây dựng. Trong sự nghiệp đổi mới và trong cuộc

cách mạng trí tuệ cần nhanh chóng hiện đại hoá quá trình giảng dạy, học

tập và rèn luyện khả năng tư duy sáng tạo tự nghiên cứu cho học sinh trên

cơ sở tăng cường cơ sở vật chất cho nhà trường.

+ Đối với công tác quản lý đào tạo cần tăng cường công tác dự báo và kế

hoạch hoá phát triển đào tạo – huấn luyện của ngành xắp xếp lại mạng

lưới nhà trường, viên nghiên cứu khoa học công nghệ và với thực tế kinh

doanh của ngành.

63


PHẦN KẾT LUẬN

Công ty Sông Đà I có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển

nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và hội

nhập quốc tế. Nền kinh tế xã hội nước ta đang phát triển trong một môi

trường chính trị, xã hội ổn định. Nước ta là một nước giàu tài nguyên,

thiên nhiên, có nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong khu vực kinh tế

phát triển năng động nhất và có nhịp độ tăng trưởng cao nhất về kinh tế.

Vì vậy, cơ hội mở ra cho tất cả các ngành sản xuất kinh doanh trong

nước, trong đó có ngành xây dựng đó là công ty xây dựng Sông Đà I.

Tuy nhiên để chớp lấy cơ hội lớn đó, công ty Sông Đà I ngoài việc thực

hiện chiến lước kinh doanh, công ty không thể không chú trọng tới công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bởi vì đào tạo là một trong

những yếu tố hết sức quan trọng, nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy,

vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một đơn

vị nói riềng và của cả nền kinh tế nói chung. Hơn thế nữa, sản phẩm của

đào tạo và tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài. Do vậy, để nâng cao

hiệu quả công tác đào tạo, giáo dục nhằm đạt được những mục tiêu cơ

bản của nền kinh tế, sản xuất và về văn hoá tư tưởng trước hết công ty

phải xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhanh

chóng triển khai thực hiện đồng bộ những giải pháp đã đưa ra. Trong một

tương lai không xa, công ty Sông Đà I vẫn là một con chim đầu đàn của

ngành xây dựng Việt Nam và là một điểm sáng trong khu vực.

Những thử thách lớn vẫn còn ở trước mắt đối với ngành xây dựng Việt

Nam trong đó có công ty Sông Đà I. Để có được thực hiện tốt thì còn có

nhiều vấn đề nảy sinh có liên quan, song vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi

64


công ty Sông Đà I phải có quyết tâm cao, đặt mục tiêu tồn tại và phát

triển lên hàng đầu, kết hợp với chính sách tạo cơ hội của chính phủ. Như

vậy, công ty Sông Đà I vẫn luôn vững bước phát triển, vươn xa ra khu

vực và thế giới.

Chuyên đề đã được hoàn thành đúng như ý muốn nhờ có sự giúp đỡ chỉ

bảo nhiệt tình của thầy giáo Trần Mạnh Hùng và các cô chú trong phòng

kinh tế thị trường của công ty Sông Đà I, đã cung cấp đầy đủ những tài

liệu cần thiết và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để sinh viên thực hiện

chuyên đề.

Mặc dù nội dung chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế nhất định

nhưng cũng đã phản ánh một cách trung thực, chính xác, khách quan

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Sông Đà I.

Với thời lượng có hạn, kinh nghiệm làm việc còn ít, chuyên đề cần được

sửa đổi để có thể hoàn thiện hơn.

Người thực hiện chuyên đề rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô và

các bạn đọc.

Xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Mạnh Hùng và các cô chú trong

phòng kinh tế thị trường của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành một

chách tốt đẹp đợt thực hiện thực tập và chuyên đề của mình.

65


TÀI LIỆU THAM KHẢO.

1. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc

dân, PGS – PTS Phạm Đức Thành – NXB giáo dục 1995.

2. Giáo trình Kinh tế Lao động của trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung.

3. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê 1996.

4. Phát huy nguồn nhân lực- Yếu tố con người trong sản xuất kinh

doanh, Đặng Vũ Chư- Ngô Văn Quế, NXB giáo dục.

66

Documents

Luan van phat trien nguon nhan luc1