Mục lục LÝ LỊCH KHOA HỌC ................................................................................................................................. 1

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................................................... 2

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................................... 3

TÓM TẮT ..................................................................................................................................................... 4

ABSTRACT .................................................................................................................................................. 5

CHƢƠNG 1 : MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 6

1.1.Lý do chọn đề tài. ................................................................................................................................ 6

1.2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................................... 7

“Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank” ................................................................... 7

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................................................ 8

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................................................... 8

1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu .................................................................................................................. 8

1.4.2 Khách thể nghiên cứu .................................................................................................................. 8

1.4.3 Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................................... 8

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................................... 9

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. .......................................................................................... 9

1.6.1. Ý nghĩa khoa học. ....................................................................................................................... 9

1.6.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn. ............................................................................................................ 9

1.7 Phân tích đánh giá các công trình nghiên cứu trƣớc ........................................................................... 9

1.7.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc. ............................................................................................. 10

1.7.2. Tình hình nghiên cứu thế giới. .................................................................................................. 11

1.8 Bố cục luận văn ................................................................................................................................. 12

CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING–MIX TRONG NGÂN HÀNG .............................. 13

2.1.Tổng quan về marketing ngân hàng. ................................................................................................. 13

2.1.1. Những khái niệm căn bản về Marketing ngân hàng.................................................................. 13

2.1.2.Vai trò của Marketing ngân hàng ............................................................................................... 13

2.1.3 Đặc điểm của Marketing ngân hàng........................................................................................... 15

2.2 Nội dung xây dựng Marketing cho ngân hàng .................................................................................. 16

2.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing của ngân hàng ............................................... 16

2.2.2.Xây dựng chiến lƣợc Marketing mix ......................................................................................... 20

2.3. Kinh nghiệm về hoạt động marketing ngân hàng ở các nƣớc trên Thế giới và bài học kinh nghiệm

cho Việt Nam .......................................................................................................................................... 26

2.3.1. Kinh nghiệm về hoạt động marketing-mix ngân hàng ở các nƣớc trên Thế giới. ..................... 26

2.3.2. Bài học kinh nghiệm về hoạt động marketing - mix ngân hàng cho Việt Nam ....................... 27

CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI NGÂN HÀNG

TECHCOMBANK VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 29

3.1 Giới thiệu khái quát về ngân hàng Techcombank ............................................................................. 29

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Techcombank ............................................ 29

3.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành .......................................................................................................... 29

3.1.3 Sản phẩm dịch vụ ....................................................................................................................... 30

3.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Techcombank từ 2011-2015. ......................... 30

3.2. Thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank ................................................ 33

3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Markting –Mix của ngân hàng ......................... 33

3.2.2. Thực trạng marketing- mix tại ngân hàng Techcombank. ........................................................ 38

3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................................. 50

3.3.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu ..................................................................................... 51

CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN VỀ MARKETING-MIX TẠI NGÂN

HÀNG TECHCOMBANK ......................................................................................................................... 52

4.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng Techcombank ............................. 52

4.2.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank ............................................... 52

4.2. Kết quả khảo sát tại ngân hàng Techcombank ................................................................................. 53

4.2.2. Kết quả khảo sát khách hàng về giá tại ngân hàng Techcombank ............................................ 57

4.2.3 Kết quả khảo sát khách hàng về phân phối tại ngân hàng Techcombank. ................................. 58

4.2.4. Kết quả khảo sát khách hàng về truyền thông, khuếch trƣơng tại ngân hàng Techcombank ... 60

4.2.5. Kết quả khảo sát khách hàng về nguồn nhân lực tại ngân hàng Techcombank ........................ 62

4.2.6 Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình tác nghiệp tại ngân hàng Techcombank .................. 65

4.2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về chứng cứ hữu hình tại ngân hàng Techcombank ............. 67

4.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing-mix tại ngân hàng Techcombank. .............................. 69

4.3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng ............................................................ 69

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc giá ........................................................................................... 71

4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phân phối. .............................................................................. 72

4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược truyền thông, khuếch trương .............................................. 75

4.3.5 . Giải pháp về đội ngũ nhân lực ................................................................................................. 78

4.3.6. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về quy trình tác nghiệp ........................................................ 79

4.3.7.Giải pháp hoàn thiện về chứng cứ hữu hình .............................................................................. 79

Chƣơng 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................ 81

5.1. Kiến nghị .......................................................................................................................................... 81

5.1.1. Kiến nghị với Chính phủ. .......................................................................................................... 81

5.2. Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo. ..................................................................... 83

KẾT LUẬN ................................................................................................................................................. 85

Page 1

LÝ LỊCH KHOA HỌC

1. SƠ LƢỢC LÝ LỊCH:

Họ và tên: LÊ VIỆT THẮNG Giới tính: Nam

Ngày sinh: 15/10/1988 Nơi sinh : Long An

Quê quán: Long An Dân tộc: Kinh

Địa chỉ: 478 Nguyễn Đình Chiểu, phƣờng 03, TX Tân An , Tỉnh Long An

Điện thoại: 090.86.345.68 E-mail: levietthang1510@gmail.com

2. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP:

Từ năm 1995 đến 2007: Đi học tại Long An – Tỉnh Long An

Từ 2007 đến nay: Đi học tại Tp. Hồ Chí Minh

3. QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC: Ngân hàng Techcombank

Tôi cam đoan khai đúng sự thật.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2016

Học viên

LÊ VIỆT THẮNG

Page 2

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “HOÀN THIỆN MARKETING–MIX TẠI NGÂN HÀNG

TECHCOMBANK” do tôi nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và

trao đổi với giảng viên hƣớng dẫn, bạn bè.

Những số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn

trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết

quả trong luận văn này là trung thực.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2016

Ngƣời thực hiện luận văn

LÊ VIỆT THẮNG

Page 3

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, không thể thiếu sự động viên và tận tình giúp đỡ của

quý Thầy, Cô và các Bạn.

Trƣớc tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Quý Thầy Cô khoa Sau Đại

Học, ngành Quản Trị Kinh Doanh, trƣờng Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng đã giúp tôi trang

bị tri thức, tạo môi trƣờng điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực

hiện luận văn này.

Và, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy TS Nguyễn Văn Quang đã khuyến

khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và Anh (Chị) học viên cùng

lớp cao học (khóa 7, đợt 1) của trƣờng Đại học Quốc Tế Hồng Bàng đã hỗ trợ tôi trong

suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn tốt

nhất song cũng không thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc ý kiến của quý Thầy,

Cô.

Xin chân thành cảm ơn.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2016

Ngƣời thực hiện luận văn

LÊ VIỆT THẮNG

Page 4

TÓM TẮT

Đề tài: Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank”, đƣợc

tiến hành tại Tp. Hồ Chí Minh, thời gian từ 12/2015 đến 5/2016.

Mục tiêu của nghiên cứu là: Từ kết quả phân tích những yếu tố môi trƣờng vi

mô và vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Techcombank và phân

tích thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank trong trong thời

gian qua. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách

marketing-mix tại ngân hàng Techcombank

Phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm phƣơng pháp duy vật biện chứng, kết hợp với

các phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên

cứu.

Phƣơng pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các Báo

cáo thƣờng niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí…, kết hợp phỏng vấn

bảng câu hỏi khách hàng để đánh giá và phân tích những ƣu điểm và hạn chế của hoạt

động Marketing-mix tại ngân hàng. Từ đó đề ra các giải pháp nhằm phát huy những ƣu

điểm và khắc phục những hạn chế.

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy đƣợc marketing-mix 7P gồm: sản phẩm dịch vụ (Product

Services), giá cả (Price), truyền thông khuếch trƣơng (Promotion), mạng lƣới phân phối

(Place), con ngƣời (People), quá trình dịch vụ (Processes) và phƣơng tiện hữu hình

(Physical evidence) có tầm quan trọng đối với Techcombank trong việc nâng cao hoạt

động kinh doanh.

Page 5

ABSTRACT

Subject: Improving Marketing - mix in Techcombank ", was conducted in Ho Chi Minh

city, from 12/2015 to 5/2016.

The objective of the study is: From the results of the analysis of micro environmental

factors and macro environmental factors impact on business operations at Techcombank

and analyze the situation in the marketing-mix at Techcombank in past time. On that

basis, propose appropriate solutions in order to improve marketing-mix policy at

Techcombank

Research methods include the method of dialectical materialism, combined with

statistical methods, comparison, analysis, synthesis ... to clarify the research problem.

Method of collecting, processing data: Secondary data was collected from the Annual

Report, the publication of information, statistical agencies, magazines ..., combining

interview questionnaire to assess customer and analyze the strengths and limitations of

the marketing-mix operations at Techcombank. From that set of measures to promote the

advantages and overcome the limitations.

Research results have shown to be marketing mix 7P are: Product Services, Price,

Promotion, Place, People, Processes and Physical Evidence are important for

Techcombank in improving business operations.

Page 6

CHƢƠNG 1 : MỞ ĐẦU

1.1.Lý do chọn đề tài.

Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập ngày càng sâu và rộng với

thế giới sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) từ tháng

1/2007.Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam có đƣợc những cơ

hội tốt cho phát triển, đồng thời đối diện các thách thức phải vƣợt qua.

Theo đó các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và hệ thống ngân hàng thƣơng

mại Việt Nam nói riêng đang đứng trƣớc tình thế cạnh tranh vô cùng gay gắt, đầu tiên là

cuộc đua giữa các ngân hàng thƣơng mại (NHTM) trong nƣớc với nhau và sau đó là cuộc

đua giữa ngân hàng trong nƣớc với các ngân hàng nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt

Nam, và cuộc đua giữa ngân hàng nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Môi trƣờng

cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn khi các ngân hàng/chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài

đƣợc tham gia cuộc cạnh tranh trên thị trƣờng với điều kiện pháp lý ngày càng thông

thoáng theo lộ trình gia nhập WTO.

Các ngân hàng buộc phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động

cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh.Điều

này chỉ có thể thực hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing năng động, đúng

hƣớng.Marketing trở nên một bộ phận chức năng quan trọng đối với mọi loại hình doanh

nghiệp trong đó có ngân hàng trong.Marketing đƣợc các ngân hàng đề cập đến nhƣ một

phƣơng pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu, các bộ phận của họ với thị trƣờng.

Ngoài ra, trong xu thế hội nhập, việc phát triển dịch vụ ngân hàng đi đôi với áp

dụng chính sách Marketing hợp lý là một trong những chiến lƣợc trọng tâm của các ngân

hàng thƣơng mại (NHTM) Việt Nam. Theo lộ trình cam kết khi gia nhập WTO thì đến

năm 2010, Việt Nam thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trƣờng dịch vụ ngân hàng; loại bỏ

căn bản các hạn chế tiếp cận thị trƣờng dịch vụ ngân hàng trong nƣớc, các giới hạn hoạt

động ngân hàng (qui mô, tổng số dịch vụ ngân hàng đƣợc phép...) đối với các tổ chức tín

Page 7

dụng nƣớc ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong nƣớc và tổ chức

tín dụng nƣớc ngoài; giữa các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài với nhau theo các nguyên tắc

đối xử tối huệ quốc, đối xử quốc gia.

Trong những năm qua, hoạt động ngân hàng nƣớc ta đã có những chuyển biến

sâu sắc, quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lƣợng lẫn phạm vi, các loại hình

kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó, việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng là rất cần thiết, nếu không có Marketing thì ngân hàng sẽ bị trì trệ rất nhiều và dần

dần mất tính cạnh tranh trên thị trƣờng.

Đƣợc thành lập 1993, sau hơn 18 năm hoạt động, ngân hàng Techcombank Việt

Nam hiện nay đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, vẫn chƣa xây dựng đƣợc

các chiến lƣợc Marketing-mix đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài

hạn , các chiến lƣợc Marketing-mix hiện tại chỉ mang tính chung chung và chƣa có sự

khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chƣơng trình,

kế hoạch ngắn hạn.

Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng

Techcombank” nhằm hổ trợ Ban lãnh đạo ngân hàng có cái nhìn khách quan về tầm

quan trọng của việc áp dụng Markting – mix trong chiến lƣợc phát triển lâu dài của Ngân

hàng, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp trong việc đƣa ra các chính sách kinh doanh để

Ngân hàng có thể trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trong thời gian ngắn

nhất.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

“Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank”

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Phân tích những yếu tố môi trƣờng vi mô và vĩ mô tác động đến hoạt động

kinh doanh tại ngân hàng Techcombank.

- Phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank

trong trong thời gian qua.

Page 8

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing-mix tại

ngân hàng Techcombank.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Trên cơ sở các khái niệm và vấn đề đặt ra, đề tài cần trả lời các câu hỏi sau:

- Marketing- mix có ý nghĩa nhƣ thế nào trong hoạt động của NHTM?

- Marketing- mix có vai trò nhƣ thế nào đối với sự phát triển của ngân hàng

Techcombank.

- Ngân hàng Techcombank có những điểm mạnh, điểm yếu gì? Nguyên nhân

những tồn tại về những điểm yếu đó.

- Các giải pháp nào để hoàn thiện marketing-mix tại ngân hàng Techcombank?

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Hoạt động Marketing-mix ngân hàng

Techcombank.

1.4.2 Khách thể nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên đang công tác

tại Ngân hàng Techcombank và khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại ngân

hàng.

1.4.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu và hoàn thiện marketing-mix áp dụng

tại ngân hàng Techcombank,

- Về không gian: Những vấn đề nghiên cứu đƣợc giới hạn tại hệ thống ngân hàng

Techcombank.

- Về thời gian: dữ liệu thứ cấp chủ yếu là các báo cáo tài chính hợp nhất từ 2011

đến 2015. Dữ liệu sơ cấp: Tác giả phỏng vấn khách hàng từ tháng 1/2016-2/2016.

Page 9

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, kết hợp với các phƣơng pháp thống kê,

so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.

Phƣơng pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các Báo cáo

thƣờng niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí…, kết hợp phỏng vấn bảng

câu hỏi khách hàng để đánh giá và phân tích những ƣu điểm và hạn chế của hoạt động

Marketing-mix tại ngân hàng. Từ đó đề ra các giải pháp nhằm phát huy những ƣu điểm

và khắc phục những hạn chế.

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.

1.6.1. Ý nghĩa khoa học.

Đề tài nghiên cứu lý thuyết về mối quan hệ marketing 7P trong việc xây dựng

chiến lƣợc marketing- mix trong hoạt động của ngân hàng.

1.6.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn.

Việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn. Đề tài hƣớng đến

đối tƣợng chủ yếu là ngân hàng, một lĩnh vực đang trên đà phát triển và cải cách rất nóng

trong thời gian gần đây. Đề tài cung cấp một bức tranh toàn cảnh về hoạt động

Marketing-mix của Ngân hàng Techcombank và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng bằng biện pháp cải thiện tốt vai

trò của các chiến lƣợc Marketing-mix ngân hàng.

1.7 Phân tích đánh giá các công trình nghiên cứu trƣớc

Mỗi công trình khoa học đều thực hiện mục tiêu nghiên cứu để vận dụng vào

thực tiễn trong những điều kiện khác nhau. Với mong muốn góp phần giúp cho các nhà

quản trị ngân hàng biết đƣợc chính sách marketing-mix (7P) trong ngân hàng

Techcombank đã thật sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay chƣa, chính sách

marketing-mix trong dịch vụ của NH có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến mức độ hài lòng của

KH, lòng trung thành của KH, làm thế nào hoàn thiện chính sách marketing 7P trong

Page 10

dịch vụ của ngân hàng trong thời gian tới nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn và góp phần

nâng cao hiệu quả hoạt kinh doanh cũng nhƣ năng lực cạnh tranh với các NHTM khác.

Hiện nay, nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc nghiên cứu về vấn đề marketing tại

các ngân hàng, tiêu biểu có những nghiên cứu sau:

1.7.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc.

Một số nghiên cứu Marketing tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại

thương Việt Nam, tác giả: Nguyễn Vũ Ngọc Trinh, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh năm

2011. Trong luận văn, tác giả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại NH

TM cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam nhằm đƣa ra tầm quan trọng của marketing trong

hoạt động ngân hàng. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động

Maketing tại NHTM cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng, gia tăng sự hiện diện, nâng vị thế cạnh tranh… để đƣa NHTM cổ phần Ngoại

Thƣơng ngày càng trở thành ngân hàng hàng đầu, không những trong nƣớc mà còn vƣơn

xa ra thế giới.

Hoàn thiện chính sách marketing tại NHTM cổ phần Công Thương chi nhánh

Kom Tum. Tác giả Nguyễn Bá Phƣơng, Đại học Đà Nẵng, năm 2011. Trong luận văn, tác

giả nghiên cứu các chính sách marketing trong lĩnh vực ngân hàng và phân tích thực trạng

triển khai chính sách marketing của chi nhánh NHTM cổ phần Công Thƣơng Kom Tum

nhằm đƣa ra các biện pháp hoàn thiện chính sách marketing tại Chi Nhánh. Hạn chế của

đề này chỉ nghiên cứu tại Chi nhánh Kom Tum của NHTM cổ phần Công Thƣơng nên

chƣa có cái nhìn tổng quan đƣợc các chính sách marketing cho toàn Ngân hàng.

Hoạt động marketing tại NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam, tác giả: Phạm

Văn Phi, Đại học kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, năm 2012. Trong luận văn, tác giả Hệ thống

hoá những nét cơ bản về hoạt động marketing tại NHTM cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt marketing tại NHTM cổ phần Ngoại thƣơng

Việt Nam.Từ đó, tác giả tìm kiếm các giải pháp sử dụng hiệu quả các công cụ

marketing-mix cũng nhƣ việc triển khai thực hiện phục vụ cho việc hoàn thiện chiến

Page 11

lƣợc marketing-mix tại ngân hàng.

Chiến lược Marketing-mix tại các NHTM cổ phần Việt Nam trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế: Trường hợp NHTM cổ phần Sài Gòn – Hà Nội. Tác giả: Nguyễn

Thị Sen, Trƣờng Đại học kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, năm 2012. Trong luận văn, tác giả

nghiên cứu chiến lƣợc Marketing-mix tại NHTM cổ phần Sài Gòn - Hà Nội, cụ thể là

các nội dung về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, cơ sở vật

chất, quy trình cung ứng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Tìm hiểu hoạt động của

NHTM cổ phần Sài Gòn - Hà Nội từ năm 2009 đến năm 2011 làm cơ sở chứng minh. Đề

xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc Marketing-mix tại NHTM cổ phần Sài

Gòn –Hà Nội.

“Nâng cao hiệu quả Marketing theo mô hình 7P của ngân Hàng Thương Mại

Việt Nam”. Nguyễn Thị Minh Hiền và Vũ Thu Hƣơng báo cáo khoa học năm 2008, đã

tổng hợp các yếu tố của mô hình marketing 7P trong xây dựng và triển khai chiến lƣợc

marketing hỗn hợp, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhóm

khách hàng mục tiêu và nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

Tuy nhiên, bài nghiên cứu của nhóm tác giả chỉ đi sâu phân tích 3 thành tố mới

của mô hình 7P đó là: Con ngƣời, quy trình, và phƣơng tiện hữu hình và chủ yếu dựa trên

cơ sở lý thuyết. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu đã góp phần bổ sung hoàn thiện cơ sở lý

thuyết về mô hình 7P của chiến lƣợc marketing hỗn hợp trong ngân hàng.

1.7.2. Tình hình nghiên cứu thế giới.

Về nghiên cứu Marketing ngân hàng trên thế giới có những nghiên cứu nhiều

lĩnh vực. Swedbank versus Rabobank: A comparison of The Services Marketing-mix.

Đây là luận văn thạc sỹ của tác giả Wesley van der Deijl năm 2008, tập trung nghiên cứu

so sánh chiến lƣợc marketing-mix giữa hai ngân hàng Swedbank và Rabobank để rút ra

những điểm giống và khác nhau của hai ngân hàng này. Từ đó tác giả đƣa ra những nhận

định và đề xuất chiến lƣợc marketing mix hiệu quả cho hoạt động marketing ngân hàng

nói chung.

Page 12

The great leap forward: The marketing of banking services in China. Luận văn

thạc sỹ của học viên Carla Vieira năm 1999, Tác giả tập trung nghiên cứu hoạt động

marketing dịch vụ Ngân hàng của Trung Quốc. Nghiên cứu này đã đƣa ra nhiều bài học

kinh nghiệm của Trung Quốc và có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu hoạt động

marketing dịch vụ tại các Ngân hàng Việt Nam hiện nay.

1.8 Bố cục luận văn

CHƢƠNG 1 : MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING–MIX TRONG NGÂN HÀNG

CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI NGÂN

HÀNG TECHCOMBANK VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN VỀ MARKETING -

MIX TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK.

CHƢƠNG 5 : ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chương 1 tác giả trình bày tổng quan về vấn đề nghiên cứu, lý do chọn

đề tài, điểm mới đề tài, làm mục tiêu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu đề tài:“Hoàn

thiện Marketing–mix tại ngân hàng Techcombank” với mong muốn góp phần giúp cho

các nhà quản trị ngân hàng biết được chính sách marketing 7P trong hoạt động hiện nay

của Ngân hàng Techcombank và trong thời gian tới nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn

và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động marketing 7P vào hoạt động của NH.

Page 13

CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING–MIX TRONG NGÂN HÀNG

2.1.Tổng quan về marketing ngân hàng.

2.1.1. Những khái niệm căn bản về Marketing ngân hàng

Theo Peter Drucker: “Mục tiêu của marketing là phải bán cho thật nhiều. Đó là

mục tiêu phải biết và hiểu đƣợc khách hàng thật cặn kẽ, cũng nhƣ sản phẩm và dịch vụ

thích hợp với họ, kề cả chính việc bán nữa”.

Theo Philip Kotler: “Marketing là hoạt động của con ngƣời hƣớng đến việc thỏa

mãn nhu cầu và ƣớc muốn thông qua các tiến trình trao đổi”.

Đối với Marketing ngân hàng, ngân hàng cũng giống nhƣ các doanh nghiệp kinh

doanh khác trên thị trƣờng, hoạt động ngân hàng cũng cần phải có vốn, có mua-bán, có

lợi nhuận, …nhƣng hoạt động chủ yếu của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và cung cấp

các dịch vụ ngân hàng.

Marketing là một triết lý kinh doanh, lấy ý tƣởng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn

khách hàng làm phƣơng châm cho một nỗ lực kinh doanh. Marketing ngân hàng không

coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối

cùng và là thƣớc đo trình độ marketing của mỗi ngân hàng.

Do đó, “Marketing ngân hàng” là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng

mọi nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ

động, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng”.

2.1.2.Vai trò của Marketing ngân hàng

Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của

hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Hoạt động của ngân hàng gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế và trở thành

bộ phận quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi quốc gia. Giống nhƣ các

doanh nghiệp, các ngân hàng cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế cơ

bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của Marketing.

Thứ nhất, phải xác định đƣợc loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng

Page 14

ra thị trƣờng.

Thứ hai, tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ.

Thứ ba, giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và

ban giám đốc ngân hàng.

Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt

động ngân hàng, mà còn trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa ngân

hàng và khách hàng.

Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị

trƣờng.

Thị trƣờng vừa là đối tƣợng phục vụ, vừa là môi trƣờng hoạt động của ngân

hàng.Hoạt động của ngân hàng và thị trƣờng có mối quan hệ và ảnh hƣởng trực tiếp lẫn

nhau.Vì thế, hiểu đƣợc nhu cầu thị trƣờng để gắn chặt chẽ hoạt động của ngân hàng với

thị trƣờng sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao.

Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của Marketing ngân hàng là tạo vị thế

cạnh tranh trên thị trƣờng. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan

chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trƣờng mục tiêu. Cụ thể,

Marketing ngân hàng cần phải:

Thứ nhất, tạo đƣợc tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ.Tính độc đáo phải mang

lại lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng.

Thứ hai, làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng.Nếu chỉ tạo

ra sự khác biệt sản phẩm không thôi thì vẫn chƣa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân

hàng.Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có

giá trị thực tế đối với họ và đƣợc họ coi trọng thực sự.

Thứ ba, tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng.Sự khác biệt

phải đƣợc ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có hệ thống biện pháp để chống lại

sự sao chép của đối thủ cạnh tranh.

Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp ngân

hàng phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng

Page 15

2.1.3 Đặc điểm của Marketing ngân hàng

Marketing ngân hang có những đặc điểm cơ bản sau:

Marketing ngân hàng là loại hình Marketing dịch vụ tài chính

Theo Philip Kotler (2005), dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm

để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu. Do đó, việc

nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ sẽ là căn cứ để tổ chức tốt các quá trình Marketing

ngân hàng.

Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng không

thể nhìn thấy hoặc nghe thấy trƣớc khi khách hàng mua chúng. Để giảm bớt sự không

chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng buộc phải tìm kiếm các

dấu hiệu chứng tỏ chất lƣợng sản phẩm dịch vụ nhƣ địa điểm giao dịch, đội ngũ lao động,

cơ sở vật chất, mức độ trang bị công nghệ, giá dịch vụ,...

Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc thể hiện trong quá

trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng.Thực tế cho thấy, quá trình cung ứng sản phẩm

dịch vụ ngân hàng thƣờng diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ. Lý do này đòi hỏi

ngân hàng phải có hệ thống, phƣơng pháp phục vụ nhanh với nhiều quầy, địa điểm giao

dịch.

Marketing ngân hàng là loại hình Marketing hướng nội

Thực tế cho thấy so với marketing các lĩnh vực khác, Marketing ngân hàng phức

tạp hơn nhiều bởi tính đa dạng, nhạy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình

cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất,

khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nếu một ngân hàng không thể giữ chân đƣợc những

nhân viên giỏi, không khuyến khích và động viên cũng nhƣ tạo điều kiện để họ cống hiến

cho mình thì ngân hàng khó có thể tồn tại trong dài hạn. Do vậy, Marketing đối nội đƣợc

thực hiện theo hƣớng đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, tác động vào niềm

tin, thái độ và hành vi của ngƣời lao động thông qua chính sách tiền lƣơng và đãi ngộ hấp

dẫn, bố trí công việc hợp lý, khuyến khích họ phát huy năng lực,... (Trịnh Quốc Trung và

Page 16

cộng sự, 2009).

Marketing ngân hàng là loại hình Marketing quan hệ

Theo Trịnh Quốc Trung và cộng sự (2009), Marketing quan hệ bao gồm các hoạt

động để thu hút, duy trì và nâng cao mối quan hệ giữa khách hàng và ngƣời cung ứng sản

phẩm dịch vụ. Theo đó, nó đòi hỏi bộ phận marketing cần tập trung mọi nguồn lực vào

việc hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng, đặc biệt là duy trì

khách hàng hiện tại, đồng thời có nhiều biện pháp để thú hút khách hàng tƣơng lai thông

qua việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Kết quả lớn nhất của marketing quan hệ là đảm

bảo cho hoạt động của ngân hàng đƣợc xây dựng trên cơ sở của các mối quan hệ kinh

doanh tốt. Đó là sự hiểu biết, tin tƣởng, sự phụ thuộc lẫn nhau và hỗ trợ nhau cùng phát

triển bền vững

2.2 Nội dung xây dựng Marketing cho ngân hàng

2.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing của ngân hàng

2.2.1.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

Ngân hàng về mặt bản chất vẫn là một doanh nghiệp kinh doanh và cũng bị chi

phối và tác động môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp (môi trƣờng bên ngoài). Môi trƣờng

bên ngoài bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Để nghiên

cứu các tác động của môi trƣờng vĩ mô ngƣời ta thƣờng dựa vào mô hình PETS bao gồm:

chính trị pháp lý (political), kinh tế (economic), kỹ thuật công nghệ (technology), tự

nhiên, xã hội (nature and sociology).

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh, chủ yếu

là: xu hƣớng tăng trƣởng tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu

kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,…Trong nền kinh tế, nhu

cầu tiêu dùng của thị trƣờng phụ thuộc rất lớn vào sự phát triển và tính ổn định của các

yếu tố kinh tế này.

Page 17

Yếu tố chính trị

Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh

doanh của các ngân hàng nhƣ: luật doanh nghiệp. luật ngân hàng, chính sách, các công cụ

điều tiết của ngân hàng nhà nƣớc và chính phủ…Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hợi hay

nguy cơ cho các ngân hàng. Hệ thống pháp luật đƣa ra các quy định, các ràng buộc mà

doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ và ngân hàng nhà nƣớc là ngƣời kiểm soát, quản

lý và điều tiết hệ thống ngân hàng hoạt động.

Các yếu tố tự nhiên và xã hội.

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, vùng miền, cũng ảnh hƣởng rất lớn đến

hiệu quả hoạt động của các ngân hàng.

Các yếu tố xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị, lối sống, nghề nghiệp, dân số,

tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán,…Sự tác động của các yếu tố văn

hoá xã hội thƣờng mang tính dài hạn và nhiều lúc khó nhận biết. Phạm vi tác động của

các yếu tố văn hóa xã hội thƣờng rất rộng và ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh

doanh ngân hàng.

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng nhƣ tạo ra các sản

phẩm mới nhƣng cũng làm cho các sản phẩm hiện có dễ lỗi thời tạo áp lực cho các ngân

hàng nhanh chóng phải đổi mới công nghệ để cạnh tranh.

2.2.1.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô

Michael E.Porter (Trƣờng Kinh doanh Havard) đã nhận dạng năm lực lƣợng

cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải phân tích để có thể đánh giá đƣợc mức độ hấp dẫn

dài hạn của một thị trƣờng hoặc một đoạn thị trƣờng (hình 1.1).Do vậy, việc phân tích sự

ảnh hƣởng cửa những yếu tố này đến doanh nghiệp chính là cơ sở cho việc lựa chọn thị

trƣờng mục tiêu và xây dựng kế hoạch marketing của doanh nghiệp.

Page 18

(Nguồn: Michael E.Porter, 2012, trang 37)

Hình 1.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng

do các ngân hàng hiện đại ngày nay phải có chi phí cao hơn cho cạnh tranh nhƣ quảng

cáo, bán hàng, nghiên cứu phát triển. Các yếu tố chính về tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là

mục tiêu tƣơng lai của đối thủ cạnh tranh, các chiến lƣợc hiện nay của đối thủ cạnh tranh,

tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh và yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu,

những mục tiêu và chiến lƣợc của nhà cạnh tranh chủ yếu

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung

cấp các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp khi: (1) xuất hiện

những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại bị lỗi thời; (2) sự thay đổi sản

phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện những sản phẩm mới dựa trên những đột biến công

nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống. Do vậy, một chiến lƣợc

marketing trong dài hạn phải tính đến sản phẩm thay thế. Biến sản phẩm của doanh

Page 19

nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là tƣ tƣởng mang tính chiến lƣợc

giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thƣơng trƣờng.

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp thƣờng cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,vốn,…

Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung ứng.

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng là: chỉ có ít các nhà cung ứng, sản

phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt với các

nhà cung ứng khác và đƣợc đánh giá cao bởi ngƣời mua, hoặc khi ngƣời mua phải chịu

chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp...

Sức mạnh đàm phán của khách hàng

Khách hàng là một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của hệ

thống ngân hàng và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của công ty cũng nhƣ

ngân hàng thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hay không. Áp

lực từ phía khách hàng là giảm giá hay chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách

hàng do các điều kiện sau đây: khi số lƣợng ngƣời mua ít, khi ngƣời mua số lƣợng lớn,

sản phẩm không có tính khác biệt với sản phẩm khác…

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mức độ cạnh tranh trong tƣơng lai phụ thuộc vào sự thâm nhập của nhà cạnh

tranh tiềm ẩn.Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của ngành. Có một số rào cản

xâm nhập thị trƣờng nhƣ sau:

Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản

phẩm là do sự tăng lên về khối lƣợng sản phẩm. Tuy nhiên ngày nay thay vì sản xuất

hàng loạt theo định hƣớng sản phẩm nhƣ trƣớc đây thì các doanh nghiệp sản xuất với quy

mô nhỏ theo định hƣớng khách hàng.

Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lƣợng, tiện ích, cung cách phục vụ,

quảng cáo…Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trong ngành.

Page 20

Nguồn vốn: Để sản xuất ra một số sản phẩm cần một nguồn vốn lớn.

Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các nhà phân phối chấp

nhận phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn nhƣ: giảm giá, chia sẻ chi

phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi nhuận doanh nghiệp giảm. Khi kênh phân

phối đã ổn định thì công ty mới phải tốn chi phí nhiều hơn để quảng cáo, hỗ trợ ngƣời

bán hàng…

Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn mà ngƣời mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản

phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác.

Nhìn chung, để đƣa ra một kế hoạch marketing hiệu quả, doanh nghiệp cần phân

tích các lực lƣợng cạnh tranh trên cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm của mình để

lựa chọn thị trƣờng mục tiêu hay thƣơng hiệu. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải phân

tích tính vững chắc của các yếu tố của môi trƣờng cạnh tranh và chỉ những yếu tố có xác

suất xảy ra cao mới là cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn chiến lƣợc marketing.

2.2.2.Xây dựng chiến lƣợc Marketing mix

Marketing trong thế kỷ 21 không còn bó hẹp trong công thức 4P truyền thống nữa

mà đã mở rộng ra thêm 3P thành công thức 7P. Theo tác giả Lƣu Văn Nghiêm (2008),

marketing dịch vụ bao gồm 7 yếu tố cơ bản, bao gồm: sản phẩm dịch vụ (Product

Services), giá cả (Price), truyền thông khuếch trƣơng (Promotion), mạng lƣới phân phối

(Place), con ngƣời (People), quá trình dịch vụ (Processes) và phƣơng tiện hữu hình

(Physical evidence)

2.2.2.1 Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ (Product Services)

Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ - một loại hình hàng hoá đặc biệt và

sản phẩm của ngân hàng chính là những dịch vụ liên quan đến tiền tệ mà ngân hàng cung

cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Do vậy, sản phẩm của ngân hàng

mang đầy đủ tính chất của sản phẩm dịch vụ mà hàng hóa hiện hữu không có. Sản phẩm

dịch vụ có bốn đặc điểm nổi bật là:

Page 21

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm, 2008, trang 12)

Hình 1.2: Bốn đặc điểm cơ bản của dịch vụ

Dịch vụ không hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ ngân hàng. Vì các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng là vô hình, không tồn tại dƣới dạng vật thể nên gây nhiều

khó khăn cho ngân hàng trong việc quản lý hoạt động cung cấp dịch vụ, khó khăn cho

việc marketing dịch vụ và nhận biết dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc thực hiện

theo một quy trình bán hàng chỉ có thể bán ra và xác định chất lƣợng sản phẩm dịch vụ

trong và sau khi sử dụng, do đó lòng tin là yếu tố vô cùng quan trọng. Trên cơ sở đó,

nhiệm vụ quan trọng của Marketing ngân hàng là phải tạo dựng, củng cố niềm tin của

khách hàng đối với ngân hàng.

Dịch vụ không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không thể đo lƣờng và

tiêu chuẩn hóa đƣợc, do vậy dịch vụ ngân hàng thƣờng không đồng nhất. Cấu thành nên

sản phẩm dịch vụ ngân hàng là các yếu tố: đội ngũ nhân viên, công nghệ, khách hàng…

Trong quá trình cung ứng, dịch vụ ngân hàng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khó kiểm

soát đƣợc do trong hoạt động phục vụ khách hàng, các nhân viên ngân hàng không thể

tạo ra đƣợc những dịch vụ nhƣ nhau trong những thời gian hoặc không gian làm việc

khác nhau nhƣ: cách thức thực hiện, thời gian hoàn thành, thái độ phục vụ,...

Page 22

Dịch vụ không tách rời: Xuất phát từ đặc điểm dịch vụ của sản phẩm ngân hàng

là quá trình cung cấp và tiêu dùng sản phẩm diễn ra đồng thời và khách hàng tham gia

trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm đòi hỏi marketing phối hợp chặt chẽ với các

bộ phận cung ứng sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ phải xác định nhu cầu và cách thức lựa

chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng.

Sản phẩm dịch vụ không tồn trữ: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không thể tồn

kho, không thể cất trữ và không thể di chuyển từ khu vực này đến khu vực khác nên việc

cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và việc tiêu dùng của khách hàng bị giới hạn về

thời gian. Do vậy, quy trình thực hiện cung ứng dịch vụ càng khoa học, thủ tục càng đơn

giản, tác nghiệp của nhân viên nghiệp vụ càng nhanh gọn là những tiêu chí hàng đầu ảnh

hƣởng đến việc lựa chọn của khách hàng.

2.2.2.2 Chiến lƣợc giá cả (Price)

Chiến lƣợc giá có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân

hàng.Nó là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của ngƣời mua. Giá

cả là yếu tố duy nhất trong Marketing tạo ra doanh thu, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh

thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp ngân hàng có thể sử dụng “giá” làm công cụ để

theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thƣờng có thể đƣợc sử dụng rất linh

hoạt.

Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một

cách chính xác các điều kiện giữa chi phí vốn đầu vào và thị trƣờng.Chiến lƣợc giá của

doanh nghiệp phải đƣợc xây dựng trên cơ sở ƣớc lƣợng đƣợc tổng cầu về hàng hoá, dịch

vụ của thị trƣờng. Tuy nhiên, do ngân hàng kinh doanh loại mặt hàng đặt biệt là “ tiền”,

nên giá của các vốn sản phẩm huy động sẽ là cơ sở để ngân hàng thiết lập nên giá cho các

sản phẩm vốn đầu ra (cho vay). Lãi suất cho vay thƣờng đƣợc định giá theo phƣơng pháp

bằng lãi suất huy động + a %. Trong đó a%: đƣợc gọi là biên độ lợi nhuận mong muốn

của ngân hàng phụ thuộc vào đối tƣợng cho vay và sản phẩm cho vay.

Page 23

2.2..2.3 Chiến lƣợc mạng lƣới phân phối (Place)

Phân phối là việc tham gia tác động trực tiếp vào việc đƣa khách hàng tới tiêu

dùng dịch vụ hoặc đƣa một dịch vụ triển khai ở những khu vực thị trƣờng khác nhau tới

ngƣời tiêu dùng. Theo đó, thành viên trong kênh phân phối gồm: ngƣời cung ứng dịch vụ,

các trung gian và ngƣời tiêu dùng. Nhƣ vậy, kênh phân phối của ngân hàng là hệ thống

các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng với cùng mục tiêu là khai thác tối đa các

nhu cầu của khách hàng, quảng bá thƣơng hiệu và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Kênh phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của ngân hàng phải tạo sự

thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong phân phối có thể kể

đến mạng lƣới chi nhánh các Ngân hàng, mạng lƣới của máy ATM của các ngân hàng.

Ngân hàng nào có nhiều máy, bố trí nhiều nơi, máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng

đó sẽ thu hút đƣợc nhiều khách hang hơn.

Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các sản

phẩm này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ. Vì vậy

mà ngân hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm chuyên biệt.

Một mạng lƣới cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng, địa điểm và thời gian cung

ứng dịch vụ của ngân hàng là thực sự cần thiết.Trƣớc đây, hầu hết các các ngân hàng đều

tập trung mọi nguồn lực vào việc phát triển mạng lƣới phòng giao dịch, chi nhánh rộng

khắp trên cả nƣớc với hàng ngàn nhân viên vì đây đƣợc xem là kênh bán hàng duy nhất

cho ngân hàng.Tuy nhiên, ngày nay nhờ có sự phát triển vƣợt bậc của kỹ thuật điện tử và

công nghệ thông tin mà mạng lƣới phân phối của ngân hàng đã và đang có sự thay đổi rõ

rệt.Thay vào đó ngƣời ta chú ý tới các điểm kinh doanh, chỉ dẫn bán hàng điện tử, dịch

vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị qua điện thoại. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng cũng

ảnh hƣởng tới mạng lƣới phối sản phẩm, hiện nay ngân hàng còn bán các sản phẩm dịch

vụ của mình qua internet nhƣ: các dịch vụ thanh toán online, cho vay online, gửi tiết kiệm

online, …

2.2.2.4. Chiến lƣợc truyền thông, khuếch trƣơng (Promotion)

Giao tiếp trong dịch vụ giữ vai trò rất quan trọng trong marketing hỗn hợp vì nó cung cấp

Page 24

thông tin cho khách hàng và những giải pháp về những mối quan hệ nội bộ cũng nhƣ mối

quan hệ thị trƣờng. Giao tiếp dịch vụ gồm các hoạt động nhƣ:

Quảng cáo:

Quảng cáo trong lĩnh vực ngân hàng với chức năng chính là xác định thông tin

về dịch vụ, định vị dịch vụ, giúp khách hàng nhận thức tốt hơn về chất lƣợng và số lƣợng

dịch vụ, hình thành mức độ mong đợi và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ ngân

hàng. Hiện nay, các NHTM đã tiến hành quảng cáo dƣới rất nhiều hình thức nhƣ: báo, tạp

chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, internet, hoạt động tài trợ, các buổi

giới thiệu sản phẩm,... Do mỗi hình thức đều nhắm đến những đối tƣợng khách hàng khác

nhau nên các NHTM thƣờng áp dụng đồng thời nhiều phƣơng thức quảng cáo phù hợp để

thu hút khách hàng.

Giao tiếp cá nhân

Đây đƣợc xem là bán hàng trong dịch vụ, là quá trình thực hiện chuyển giao dịch

vụ giữa nhân viên ngân hàng với khách hàng. Trong hoạt động cung ứng dịch vụ, ngoài

việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cho khách hàng, nhân viên ngân hàng cần phải

thực hiện tốt một số chức năng khác nhƣ: trao đổi, cung cấp thêm thông tin, giải đáp thắc

mắc... để thỏa mãn mong muốn của khách hàng.

Khuyến khích tiêu thụ

Bao gồm việc sử dụng các công cụ cùng những giải pháp để kích thích nhu cầu

của thị trƣờng trong ngắn hạn, cụ thể nhƣ: tặng mã dự thƣởng tham gia các đợt quay số

trúng thƣởng khi đến giao dịch, sử dụng miễn phí các sản phẩm dịch vụ mới

(internetbanking, homebanking), tặng quà cho khách hàng đến mở tài khoản lần đầu...

2.2.2.5 Chiến lƣợc đội ngũ nhân lực (People)

Con ngƣời là một bộ phận quan trọng, độc lập trong marketing của ngân hàng, là

yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lƣợc kinh

doanh của ngân hàng, hƣớng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các

Page 25

bên hữu quan. Điều này có nghĩa rằng ngân hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác

tuyển dụng, đào tạo cán bộ, động viên và quản lý nhân sự, đặc biệt là những cán bộ

thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng nhƣ: Giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng...

Để chọn đƣợc ngƣời và giữ chân ngƣời tài, các ngân hàng phải có những chiến lƣợc nhƣ:

quy trình tuyển dụng bài bản, cơ chế đào tạo chuyên nghiệp, chế độ đãi ngộ hợp lý,

khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực và lòng trung thành với ngân hàng.

2.2.2.6 Chiến lƣợc quy trình tác nghiệp (Processes)

Quá trình tác nghiệp dịch vụ là tập hợp các hệ thống cung ứng dịch vụ hoạt

động. Quy trình tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng dịch

vụ. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ đƣợc đánh giá cao khi các khâu đƣợc chuẩn hóa

và đƣợc giải quyết nhanh chóng, hiệu quả. Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình tác

nghiệp nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng đồng thời đầu tƣ thiết bị máy móc, công

nghệ mới, quy trình sản phẩm mới… sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng.

Trong những trƣờng hợp cần thiết, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con

ngƣời, các ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình - xây dựng các quy trình

nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất kỳ

nhân viên mới hay cũ cũng có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng theo

quy định của ngân hàng. Bởi vậy, việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế,

chuẩn hóa quy trình tác nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của ngân hàng và làm

hài lòng khách hàng là một trong những công tác hết sức cần thiết đối với bất cứ ngân

hàng nào.

2.2.2.7 Chiến lƣợc chứng cứ hữu hình (Physical Evidence)

Phƣơng tiện hữu hình là thuật ngữ dùng để miêu tả những hình ảnh mà ngân

hàng tự khắc hoạ về mình đƣợc thể hiện thông qua các đại diện về vật chất nhƣ: (1)

tập hợp các dấu hiệu, bao gồm: Tên ngân hàng, logo, slogan, màu sắc chủ đạo đặc trƣng

của ngân hàng; (2) các vật dụng đƣợc sử dụng trong cung ứng dịch vụ ngân hàng đƣợc

cá biệt hoá bằng sự đồng nhất về màu sắc chủ đạo, in logo, cách trang trí…, nhƣ: Giấy,

bút, văn bản, séc, các ấn phẩm, vật dụng,..(3) trụ sở, trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ

Page 26

thuật: Đây là yếu tố quan trọng để tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Ví dụ:

Trụ sở NH, bãi đỗ xe NH,…(4) hình thức của nhân viên ngân hàng: Thể hiện qua trang

phục và diện mạo của nhân viên NH. Các phƣơng tiện hữu hình sẽ có tác dụng “hữu hình

hoá”, giảm sự vô hình của SP dịch vụ ngân hàng một cách tốt nhất đối với khách hàng

.2.3. Kinh nghiệm về hoạt động marketing ngân hàng ở các nƣớc trên Thế giới và

bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

2.3.1. Kinh nghiệm về hoạt động marketing-mix ngân hàng ở các nƣớc trên Thế

giới.

2.3.1.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc.

Sức ép cạnh tranh đối với các ngân hàng Trung Quốc đang gia tăng khi tiến trình

hội nhập WTO ngày một sâu rộng hơn. Vì thế, để củng cố vị trí của mình trên thị trƣờng

tài chính ngân hàng, một chiến lƣợc đặc biệt đã đƣợc các ngân hàng Trung Quốc áp

dụng.Đó là chiến lƣợc “xi măng và con chuột”.

Ngân hàng thƣơng mại và công nghiệp Trung Quốc (ICBC), là nơi triển khai đầu

tiên chiến lƣợc này. Trong 2 năm, ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến gấp

2 lần đã thu đƣợc giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ mỗi ngày từ tháng 12/2003.

ICBC cũng là NH dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cƣớc

điện thoại cố định và di động tại thị trƣờng nội địa.

Việc tung ra nhiều chiến dịch quảng cáo về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking,

ICBC đã cho khách hàng thấy điều quan trọng là tiết kiệm thời gian trong việc trả hóa

đơn hàng tháng, tránh bị phạt tiền do chậm trễ và tính bảo mật thông tin. Tuy không cùng

thời điểm tiến hành, nhƣng đa số các ngân hàng lớn khác tại Trung Quốc cũng áp dụng

những chiêu thức quảng cáo tƣơng tự nhƣ ICBC. Sở dĩ các ngân hàng đó muốn chuyển

dịch vụ ngân hàng từ việc phục vụ tại các chi nhánh, gửi bảng kết toán hàng tháng...

thành dịch vụ e-banking không dùng đến giấy mực, là bởi không chỉ có khách hàng, mà

chính phía ngân hàng cũng sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí với dịch vụ tiện ích này.

Page 27

ICBC cũng nhƣ nhiều ngân hàng Trung Quốc khác cố gắng để giành đƣợc chữ

ký của hàng trăm triệu khách hàng không chỉ cho dịch vụ e-banking, mà còn cho cả các

dịch vụ tài chính ngân hàng khác. ICBC hiện đang phấn đấu để cung cấp các dịch vụ

hoàn hảo hơn cho 100 triệu khách hàng là các cá nhân, các tập đoàn, công ty Trung Quốc.

Ngân hàng đã bắt đầu lƣu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng thông qua

cơ sở dữ liệu đƣợc xây dựng hoàn tất từ năm 2004

Kết quả là nhờ sự cẩn trọng và vững chắc nhƣ “xi măng” của mình, các ngân

hàng Trung Quốc đã tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái khi trao đổi thông tin, giúp cho

khách hàng bảo vệ dữ liệu của mình và đƣợc phục vụ liên tục qua các kênh dịch vụ điện

tử. Với mỗi ngân hàng Trung Quốc, việc phát triển và ứng dụng e-banking với quy mô,

tính chất dịch vụ có thể khác nhau tuỳ thuộc vào năng lực quản lý, trình độ ứng dụng

công nghệ và chiến lƣợc phát triển của từng ngân hàng. Tuy không có giải pháp chung về

quản lý rủi ro trong hoạt động e-banking áp dụng cho tất cả các ngân hàng, nhƣng tất cả

đều có một điểm chung- đó là chiến lƣợc và định hƣớng phát triển.

2.3.2. Bài học kinh nghiệm về hoạt động marketing - mix ngân hàng cho Việt Nam

Từ những kinh nghiệm thực tế trong hoạt động marketing dịch vụ của Ngân

hàng Trung Quốc và Ngân hàng của Mỹ, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh

nghiệm cho Việt Nam nhƣ sau:

Trong bối cảnh hội nhập kính tế quốc tế ngày càng sâu rộng, để đứng vững ƣợc

trong môi trƣờng cạnh tranh ngay trên sân nhà thì các ngân hàng TMCP Việt Nam cần

phải tìm đƣợc một chiến lƣợc marketing riêng cho mình, phải tự tìm đƣợc cho mình một

“vùng biển” mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dƣơng xanh”, ở đó họ có thể bơi

một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động marketing dịch vụ mới của ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc

quảng cáo, tuyên truyền khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

mình mà còn phải định hƣớng và giáo dục khách hàng về những ƣu điểm và tiện ích vƣợt

trội của sản phẩm dịch vụ mới.

Page 28

Bộ phận marketing của các ngân hàng phải thƣờng xuyên nắm bắt những thay

đổi trong tâm lý của khách hàng tuỳ theonhững biến động của thị trƣờng tài chính để đƣa

ra những chiến dịch truyền thông phù hợp. Đặc biệt phải chú trọng đến việc xây dựng

những thông điệp phù hợp tuỳ theo mụctiêu của các chiến dịch truyền thông. Sự linh hoạt

và nhạy bén của bộ phận marketing trƣớc những thay đổi của thị trƣờng một phần do

kinh nghiệm của đội ngũ quản lý quyết định.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong phần này, luận văn giới thiệu tổng quát về Marketing ngân hàng, vai trò và

sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng, dựa trên những ý kiến,

quan điểm khác nhau của các tổ chức, chuyên gia đầu ngành về Marketing trên thế giới,

làm cơ sở lý luận để mở rộng nghiên cứu phân tích sâu hơn nhằm cải thiện hoạt động

Marketing của các ngân hàng thương mại Việt Nam, trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt

của các ngân hàng trong và ngoài quốc doanh, sự thâm nhập của các chi nhánh ngân

hàng nước ngoài, nhu cầu và thị trường thay đổi từng giờ, việc thực hiện tốt hoạt động

marketing ngân hàng sẽ giúp ngân hàng đẩy mạnh lợi thế hiện có, phát huy tiềm lực của

ngân hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thỏa mãn được các nhu cầu khách

hàng, tiết kiệm tối đa các chi phí trong hoạt động nghiệp vụ.

Bên cạnh đó, chương 2 của luận văn cũng khái quát thêm các yếu tố tác động đến

việc xây dựng chiến lược Markting của ngân hàng và các bước trong tiến trình xây dựng

một chiến lược Marketing cho ngân. Khái quát các lý thiết cơ bản về Marketing-mix của

ngân hàng : tập trung vào 7P, bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược

phân phối ,chiến lược truyền thông, chiến lược nguồn nhân lưc, chiến lược quy trình tác

nghiệp và chiến lược dịch vụ khách hàng.

Những vấn đề được nêu ra ở chương 2 sẽ là cơ sở để đánh giá thực tiễn hoạt động

kinh doanh và chiến lược Marketting-mix của ngân hàng Techcombank ở chương 3.

Page 29

CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI NGÂN HÀNG

TECHCOMBANK VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu khái quát về ngân hàng Techcombank

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Techcombank

Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

Tên giao dịch: Techcombank;

Tên viết tắt: TCB;

Website: http://www.techcombank.com.vn

Vốn điều lệ (đến ngày 31/12/2010) là 8.788 tỷ đồng.tỷ VND;

Địa chỉ trụ sở chính: 70-72, Bà Triệu, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Ngân hàng Techcombank đƣợc thành lập vào ngày 27/09/1993 tại 24 Lý Thƣờng

Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Sau hơn 18 năm hoạt

động, ngân hàng Techcombank hiện nay có trên 312 chi nhánh và phòng giao dịch, hơn

1.200 máy ATM và 1.600 điểm giao dịch phục vụ hơn 4 triệu khách hàng cá nhân, hơn

102.000 khách hàng doanh nghiệp. Hiện nay vốn điều lệ tính đến ngày 31/12/2015: vốn

chủ sở hữu 13. 920 tỷ đồng và hơn 7.242 nhân viên, Techcombank hiện nay là một trong

những ngân hàng thƣơng mại cổ phần có vốn điều lệ và mạng lƣới phân phối hàng đầu ở

Việt Nam.

Tính đến 31/12/2015: Tổng tài sản đạt gần 192.300 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trƣớc

thuế năm 2015 đạt : 2.036 tỷ đồng.

3.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành

Ngân hàng Techcombank đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với

các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thƣơng mại (Nghị định

49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ) và các hƣớng dẫn về các tổ chức và hoạt

động của Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà

nƣớc và Nhân dân (Quyết định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà

Page 30

nƣớc). ( Diễn giải chi tiết ở Phụ lục 1 Hình 3.1 : sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng

Techcombank)

3.1.3 Sản phẩm dịch vụ

Huy động vốn:

Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các

giấy tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các TCTD trong và ngoài nƣớc, vay

vốn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN.

Hoạt động tín dụng:

Bao gồm cấp tín dụng dƣới hình thức cho vay, chiết khấu thƣơng phiếu và các

giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo

quy định của NHNN.

Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:

Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phƣơng tiện thanh toán trong nƣớc và ngoài

nƣớc, thực hiện DV thanh toán trong nƣớc và quốc tế, thực hiện DV thu hộ, chi hộ, thực

hiện DV thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng.

Các hoạt động khác:

Bao gồm hoạt động góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trƣờng tiền tệ, thực hiện

mua bán các giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và VND, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp

vụ ủy thác và đại lý, cung ứng DV bảo hiểm, kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán

thông qua công ty trực thuộc, cung ứng DV tƣ vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng DV bảo

quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két.

3.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Techcombank từ 2011-2015.

3.1.4.1. Tình hình huy động vốn

Bảng 3.1: Huy động vốn tại Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015

ĐVT: Tỷ đồng

Page 31

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015

Tiền gửi NHNN và

TCTD khác và phát

hành giấy tờ có giá

48.133 39.170 15.225 19.471 20.452

Huy động từ KH 88.648 111.462 119.978 131.690 142.239

+ Tiền gửi tổ chức

Kinh tế

31.012 34.406 40.973 43.354 51.588

+ Tiền gửi cá nhân 57.636 77.056 79.005 88.336 90.651

Tổng vốn huy động 136.781 150.632 135.203 151.161 162.691

(Nguồn: BCTC Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015)

Nhìn chung, tổng vốn huy động tại Ngân hàng tăng đều qua các năm từ 2011-

2015, trong đó: huy động vốn chủ yếu từ khách hàng cá nhân chiếm khoảng 50% tổng

vốn huy động.

Trong năm 2014, huy động khách hàng đã tăng 9,8% đạt 131.690 tỷ đồng; trong

đó huy động khách hàng cá nhân tăng 11,8% và huy động khách hàng doanh nghiệp tăng

trên 5,8%.

Tổng vốn huy động của Ngân hàng đến cuối năm 2015 đã đạt 142.240 tỷ đồng.

Vốn huy động tăng 10.550 tỷ đồng (tƣơng đƣơng 8%) so với cuối năm 2014. Huy

động vốn từ khách hàng cá nhân vẫn là một thế mạnh của ngân hàng, tỷ trọng của huy

động vốn từ khách hàng cá nhân trong tổng vốn huy động vẫn duy trì ở mức 66%. Tổng

tài sản tăng thêm hơn 9% lên trên 192 nghìn tỷ đồng.

3.1.4.2 Công tác tín dụng - cho vay

Bảng 3.2: Tình hình hoạt động tín dụng tại Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015

ĐVT: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015

Page 32

Dƣ nợ cho vay cá nhân 22.664 27.532 27.532 30.903 48.892

Dƣ nợ cho vay tổ chức

kinh tế

40.787 40.729 40.729 49.404 62.733

Tổng dƣ nợ 63.451 68.261 70.275 80.308 111.625

(Nguồn: BCTC Ngân hàng Techcombank 2011-2015)

Đến cuối năm 2015, dƣ nợ cho vay khách hàng đạt 111.625 tỷ đồng, tăng 39%

so với năm 2014. Ngân hàng tập trung vào phân khúc cho vay khách hàng cá nhân chất

lƣợng cao để giảm thiểu rủi ro, nâng tỷ trọng dƣ nợ cho vay phân khúc bán lẻ từ 38%

năm 2014 lên 44% năm 2015. Ngoài ra, tỷ lệ nợ nhóm 3-5 đã giảm từ 2,38% năm 2014

xuống 1,67% năm 2015. Điều này thể hiện rõ ràng hoạt động cho vay khách hàng của

ngân hàng Techcombank ngày càng đƣợc cải thiện cả về số lƣợng và chất lƣợng. Đây là

kết quả của một văn hóa tuân thủ chặt chẽ trong kiểm soát kinh doanh và rủi ro, ứng

dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất trong việc xây dựng mô hình, cấu trúc và chính sách

quản trị rủi ro.

3.1.4.3 Hoạt động kinh doanh thẻ

Danh mục thẻ tín dụng của Techcombank chứng kiến sự phát triển ổn định với

tốc độ tăng trƣởng hơn 69% trong năm 2015 với hơn 89.284 thẻ tín dụng đã đƣợc phát

hành, tăng 63% so với năm trƣớc. Con số ấn tƣợng đó nâng tổng số lƣợng thẻ đã phát

hành trên toàn hệ thống Techcombank tính đến cuối năm 2015 lên 147.719 thẻ, tăng 92%

trong giai đoạn 2012-2015.

3.1.4.4 Hoạt động của dịch vụ phi tín dụng

Ngân hàng tập trung vào tăng trƣởng tỷ lệ doanh thu từ các hoạt động phi tín dụng

vì đây là nguồn thu ổn định hơn và ít chịu ảnh hƣởng của tình hình kinh tế vĩ mô hơn so

với nguồn thu từ lãi. Để đạt đƣợc điều đó, ngân hàng tiếp tục phát triển mảng ngân hàng

giao dịch và ngân hàng ƣu tiên. Theo đó, tổng doanh thu từ các hoạt động phi tín dụng

đã tăng từ 16% năm 2014 lên 23% năm 2015. Tổng doanh thu phí tăng 7,4%, đạt 1.682

Page 33

tỷ đồng. Phí thu từ dịch vụ thanh toán tăng 23,7% so với năm 2014, đạt 1.126 tỷ đồng

và tiếp tục đóng góp lớn vào tổng thu phí - chiếm 67% trong tổng doanh thu phí.

3.1.4.5 Tổng kết kết quả kinh doanh về mặt tài chính.

Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu kinh doanh 2011 2012 2013 2014 2015

Tổng tài sản 180.531 179.934 158.897 175.902 191.994

Tiền gởi của khách hàng 88.648 111.462 119.978 131.690 142.239

Dƣ nợ cho vay 63.451 68.261 70.275 80.308 111.625

Vốn CSH 12.516 13.290 13.920 14.986 16.457

Tổng TN hoạt động 6.662 5.761 5.648 7.106 9.344

LN trƣớc thuế 4.221 1.018 878 1.417 2.037

Suất sinh lợi/VSH (ROE) 28,87% 5,58% 4,77% 7,40% 9,73%.

( Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng Techcombank 2011-2015)

Với việc tăng trƣởng đều ở cả hai hoạt động cho vay và huy động, tỉ lệ Cho vay/

Tiền gửi đã tăng từ 59% năm 2013 lên 70% trong năm 2015. Hai yếu tố trên giúp tăng

khả năng sinh lời của Ngân hàng trong khi vẫn duy trì tỉ lệ Cho vay/ Tiền gửi dƣới mức

quy định (tối đa 80%) của Ngân hàng Nhà nƣớc.

3.2. Thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank

3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Markting –Mix của ngân hàng

3.2.1.1. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô.

Yếu tố kinh tế

Page 34

Tốc độ tăng trƣởng GDP: Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) năm 2015 ƣớc tính

tăng 6,68% so với 2014, mức tăng trƣởng năm nay cao hơn mục tiêu đề ra là là 6,2% và

cao hơn mức tăng của các năm 2011-2014 cho thấy nền kinh tế phục hồi rõ nét. Chỉ số

giá tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2015 tăng 0,63% so với bình quân năm 2014 đƣợc ghi

nhận là mức thấp nhất trong 14 năm trở lại đây và thấp hơn nhiều so với mục tiêu CPI

tăng 5%.

Hình 3.1: Diễn biến CPI và GDP từ năm 2011-2015.

(Nguồn: trang web của tổng cục thống kê)

Trong năm 2015, nhờ sự điều hành linh hoạt của Ngân hàng nhà nƣớc về các

chính sách tiền tệ:tập trung tháo gỡ các khó khăn về mở rộng tín dụng an toàn, đáp ứng

nhu cầu vốn vay hợp lý cho các đối tƣợng khách hàng, giảm các loại lãi suất,…. đã đem

lại những kết quả to lớn cho nền kinh tế: kiềm chế tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI); thúc

đẩy tăng trƣởng GDP; Từ đầu năm 2016, Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) đã điều chỉnh tỷ

giá USD/VND hai lần mỗi lần 1% vào ngày 7-1 và 7-5. Ngày 12-8, NHNN đã nới biên

độ tỷ giá từ +/-1% lên +/-2%. Ngày 19-8, Ngân hàng nhà nƣớc (NHNN) tăng tỷ giá bình

quân liên ngân hàng thêm 1%, từ 21.673 đồng lên 21.890 đồng; đồng thời, tăng biên độ

tỷ giá từ +/-2% lên +/-3%, giúp VND có thể linh hoạt giao dịch theo một biên độ tỷ giá

đã chênh rộng hơn tới 5% so với cuối năm 2014 Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của hệ thống

ngân hàng cũng ghi nhận 13.51% trong tháng 7/2015.

Page 35

Các yếu tố chính trị, pháp luật

Nền chính trị ở Việt Nam đƣợc đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới.Đây

là yếu tố hết sức quan trọng để một Doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự ổn định về

chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tƣ lâu dài vào Việt Nam. Song song

với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở,

hội nhập, nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN. Chính phủ Việt Nam cam kết tạo

một sân chơi bình đẳng và một môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần

kinh tế, khuyến khích phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo định hƣớng

XHCN.

Yếu tố pháp lý liên quan hoạt động ngân hàng

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã có những chính sách thông

thoáng, mở cửa đối với ngành ngân hàng theo các cam kết.Để đảm bảo an toàn hệ

thống.Ngân hàng Nhà Nƣớc NHNN đã đƣa ra khung pháp lý minh bạch, công bằng,

chính sách điều hành linh hoạt, sao cho các ngân hàng trong nƣớc: nâng cao năng lực tài

chính, tăng cƣờng quản trị, khả năng quản lý, qui mô hoạt động, tiếp thu khoa học công

nghệ hiện đại, cải thiện các sản phẩm, dịch vụ, đồng thời giải thể, sáp nhập, hợp nhất

hoặc bán lại các NHTMCP yếu kém về hiệu quả kinh doanh và có khả năng gây ra rủi ro

lớn cho hệ thống Ngân hàng. Các Ngân hàng trong nƣớc tự do cạnh tranh với nhau nhƣng

dƣới sự giám sát của NHNN đƣa hệ thống ngân hàng trong nƣớc phát triển bền vững.

Các yếu tố về dân số, văn hóa xã hội

Về dân số

Theo Tổng cục Thống kê ,dân số trung bình năm 2015 của cả nƣớc ƣớc tính 91,70

triệu ngƣời, tăng 974,9 nghìn ngƣời so với năm 2014.Trong đó, lực lƣợng lao động từ 15

tuổi trở lên của cả nƣớc là 54,61 triệu ngƣời, tăng 185 nghìn ngƣời so với cùng thời điểm năm

2014; lực lƣợng lao động trong độ tuổi lao động là 48,19 triệu ngƣời, tăng 506,1 nghìn ngƣời.

Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, số ngƣời trong độ tuổi lao động ngày càng tăng.

Dự đoán năm 2020, dân số VN sẽ vƣợt qua Nhật Bản đứng thứ tƣ châu Á chỉ sau Trung

Quốc, Ấn Độ và Indonesia.Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng

Page 36

quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đƣa nền kinh tế tiêu dùng tại

Việt Nam đạt đến những tầm cao mới.

Về văn hóa giáo dục

Trình độ dân trí ngày một nâng cao, tỷ lệ dân số khu vực thành thị tăng nhanh qua

các năm, tốc độ đô thị hóa khu vực nông thôn cũng đang tăng nhanh, giúp Ngân hàng có

cơ hội tiếp cận khách hàng cũng nhƣ tăng lƣợng khách hàng có kiến thức và nhu cầu sử

dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại tăng.Mỗi năm cả nƣớc có hàng triệu sinh viên đại

học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh... đây sẽ là thị

trƣờng tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ.

Các yếu tố tự nhiên

Việt Nam là một nƣớc nhiệt đới gió mùa, khí hậu nóng ẩm.Chia làm 2 mùa mƣa

và mùa khô. Đặc biệt, Việt Nam với bờ biển trải dài 3. thành phố lớn ven biển phát triển

công nghiệp, thƣơng mại, dịch vụ, du lịch … Các yếu tố tự nhiện thuận lợi để phát triển

kinh tế, thu hút đầu tƣ, mở rộng giao thƣơng, phát triển du lịch, cơ hội phát triển các dịch

vụ chấp nhận thẻ.

Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật

Trong những năm gần đây, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, đã và

đang làm biến đổi sâu sắc đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của thế giới. Việc

ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin đã góp phần giải phóng sức mạnh vật chất, trí

tuệ và tinh thần của cả xã hội, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, đồng thời nâng cao chất

lƣợng cuộc sống của mỗi ngƣời dân. Với thời đại ngày nay mọi ngƣời có xu hƣớng sử

dụng sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ, hiện đại. Do đó, Ngân hàng nào đi đầu trong

công nghệ thông tin ngân hàng đó sẽ có nhiều cơ hội phát triển khách hàng hơn.

3.2.1.2. Môi trƣờng vi mô

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Theo thống kê của NHNN, thì cho đến nay, theo số liệu của Ngân hàng Nhà nƣớc

(NHNN), hiện cả nƣớc có hơn 100 ngân hàng hoạt động: 2 NH chính sách, 31 NHTM cổ

phần đô thị, 4 NHTM nhà nƣớc. Đối với NH có yếu tố nƣớc ngoài hiện nay gồm 61 ngân

Page 37

hàng 100% vốn nƣớc ngoài và chi nhánh NH nƣớc ngoài, và 3 NH liên doanh thành lập

tại VN. Qua đó cho thấy sức cạnh tranh trong lĩnh vực NH ngày càng quyết liệt, đối thủ

cạnh tranh của Techcombank ngày càng đa dạng hơn.

Căn cứ theo phạm vi hoạt động, quy mô vốn – tài sản, thị phần , tác giả đƣa ra nhận

định 10 NH quan tâm của Techcombank bao gồm : ACB, Sacombank, Eximbank, SCB,

Đông Á, VCB, ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thô, ngân hàng Công Thƣơng,

BIDV, HSBC, đây có thể là những đối thủ cạnh tranh của ngân hàng trong giai đoạn hiện

nay và trong thời gian tới

Do vậy, việc xây dựng chiến lƣợc của Techcombank cần hƣớng đến sự hoàn thiện

điểm yếu phát huy điểm mạnh để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Kênh huy động vốn của ngân hàng ngày càng bị chia sẻ với nhiều sản phẩm thay

thế khác nhƣ thay vì gởi tiền vào tài khoản tiền gửi thanh toán tại ngân hàng, khách hàng

có thể đầu tƣ vào: cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán, sản phẩm của các công ty bảo

hiểm nhân thọ, sản phẩm của các công ty đầu tƣ tài chính, vàng…..

Kênh thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng có nhiều sản phẩm có thể thay

thế thẻ ATM nhƣ một số đơn vị tự phát hành thẻ trả trƣớc cho khách hàng để thanh toán

hàng hóa dịch vụ do đơn vị mình cung cấp và có những chính sách ƣu đãi cho khách

hàng khi mua thẻ với giá trị cao. Sản phẩm thanh toán hàng hóa qua trang web, internet

online, mobile online,…Những sản phẩm này gây ảnh hƣởng trực tiếp đến thị phần thẻ

ATM của ngân hàng.

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

Đối với nhà cung cấp là khách hàng gửi tiền, đa số sẽ bị thu hút bởi lãi suất tiền

gửi, khách hàng có tiền thƣờng lựa chọn Ngân hàng nào có lãi cao nhất để có thể đem về

lợi ích lớn nhất. Tuy nhiên, bên cạnh lãi suất ngƣời gửi tiền cũng quan tâm đến tính an

toàn của tài sản mà họ đã phải bỏ ra bao nhiêu công sức và thời gian mới có đƣợc, gần

đây thị trƣờng tài chính có một số biến cố khiến cho ngƣời dân càng quan tâm đến tính an

toàn của món tiền gửi..

Page 38

Đối với nhà cung cấp là cộng đồng tài chính, đây đã là một thể thống nhất, hoạt

động gắn liền với nhau dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi, do đó có thể nói nhà cung

cấp này rất mang tính ổn định và hoàn toàn đáng tin cậy.

Sức mạnh đàm phán của khách hàng

Khách hàng sử dụng thẻ thƣờng quan tâm đến ngân hàng có nhiều điểm đặt máy

ATM không, thuận tiện và an toàn cho việc rút tiền không, nhiều điểm chấp nhận thanh

toán không, phí làm thẻ thấp. Do đó, Ngân hàng phải gia tăng điểm đặt máy và chấp nhận

thẻ, miễn giảm phí

Khách hàng cũng quan tâm đến thƣơng hiệu của ngân hàng khi phát hành thẻ,

ngân hàng có nhân viên tốt, thái độ phục vụ chu đáo, tác phong nhanh nhẹn, hay các

chƣơng trình khuyến mại của ngân hàng.

Đối thủ tiềm ẩn

Một số ngân hàng nƣớc ngoài quy mô hoạt động nhỏ nhƣng đang có kế hoạch tăng

vốn cũng nhƣ mở rộng quy mô hoạt động tại Việt nam: Đây sẽ là những đối thủ lớn với

bề dầy kinh nghiệm hơn trong hoạt động ngân hàng và có thể ƣu thế hơn trong kinh

nghiệm quản lý, tiên tiến hơn về công nghệ và có lực lƣợng lao động với trình độ chuyên

môn cao.

Các đối thủ mới: Là những tổ chức tài chính phi ngân hàng, các đơn vị trung gian

thanh toán cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán không dùng tiền mặt cho các cửa hàng,

Các ngân hàng nƣớc ngoài khi Việt nam gia nhập WTO hay các ngân hàng chuẩn bị

thành lập. Do đó những thách thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với hoạt động ngành

Ngân hàng nói chung và Kỹ Thƣơng nói riêng.

3.2.2. Thực trạng marketing- mix tại ngân hàng Techcombank.

3.2.2.1. Thực trạng về sản phẩm.

Đặc thù của ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên khi khách hàng

sử dụng dịch vụ ngân hàng có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi

“mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhƣng cũng có

thể chƣa xảy ra ngay mà đó chỉ là nhu cầu tiềm ẩn. Điểm cốt lõi của các nhà marketing

Page 39

ngân hàng phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của khách hàng để có những sản phẩm và

phƣơng pháp tiếp cận phù hợp. Cá nhân là ngƣời tiêu dùng cuối cùng nên ngoài những

lợi ích hiện hữu trƣớc mắt, họ còn cần thấy đƣợc những lợi ích về mức độ thỏa mãn đối

với sản phẩm đó.

Ngân hàng Techcombank đa dạng sản phẩm huy động vốn thành nhiều hình thức

khác nhau nâng cao thu hút vốn trong xã hội. Trong sản phẩm huy động vốn ngân hàng

Techcombank thực hiện đa dạng hóa theo 2 đối tƣợng là KH cá nhân và KH Doanh

Nghiệp bao gồm các sản phẩm chủ yếu:

Tiền gửi thanh toán, Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn

và các sản phẩm tài trợ vốn

Ngân hàng Techcombank đang đa dang hóa các sản phẩm tài trợ vốn bao gồm

nhiều hình thức cho vay bằng tiền và bằng tài sản, cho vay có đảm bảo hay không có đảm

bảo bằng tài sản, cho vay từng lần hay cho vay theo hạn mức, thấu chi; các hình thức tín

dụng mới nhƣ tín dụng cho thuê tài chính, tín dụng đồng tài trợ, cho vay trả góp mua xe

hơi thế chấp bằng chính xe mua, cho vay hỗ trợ tiêu dùng tối đa 200 triệu không cần tài

sản thế chấp, vay đầu tƣ vàng, vàng thế chấp chứng khoán chƣa niêm yết, vay ứng tiền

ngay, hỗ trợ ứng tiền bán chứng khoán,... Phƣơng thức trả nợ đa dạng trả lãi hàng tháng

và vốn trả vào cuối kỳ, trả dần vốn và lãi hàng tháng, lãi hàng tháng và vốn trả khi đến

kỳ, trả vốn và lãi định kỳ đều nhau, trả vốn đều nhau từng kỳ và lãi theo dƣ nợ giảm dần,

trả lãi hàng tháng và trả vốn góp bậc thang tăng dần….Sản phẩm cho vay khá đa dạng hỗ

trợ cho nhu cầu khách hàng ở nhiều lĩnh vực khác nhau: mua nhà, mua đất dự án, mua xe

hơi, sinh hoạt tiêu dùng, đầu tƣ vàng, đầu tƣ chứng khoán, du học, phát triển kinh tế nông

nghiệp,… Ngoài ra, ngân hàng ngân hàng Techcombank còn có những dịch vụ hỗ trợ

hiệu quả cho hoạt động tín dụng nhƣ tƣ vấn khách hàng tận nơi với đội ngũ chuyên viên

tƣ kinh doanh chuyên nghiệp; dịch vụ nhắc nợ khách hàng qua điện thoại di động, qua

tổng đài 24/7…; dịch vụ thu nợ tự động qua thẻ thanh toán, tài khoản khách hang

Các sản phẩm dịch vụ : Dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngân hàng điện tử và các

Page 40

dịch vụ khác

Các sản phẩm mới tăng nhanh

Nhu cầu về sản phẩm mới trên thị trƣờng Việt Nam có xu hƣớng tăng nhanh, các

ngân hàng đều có bộ phận nghiên cứu và giới thiệu các sản phẩm mới để tăng cƣờng sức

cạnh tranh và khai thác khách hàng mới. Trung bình mỗi tháng ngân hàng Techcombank

đƣa ra thị trƣờng từ 2-3 sản phẩm, dịch vụ mới. Đối với từng sản phẩm tung ra ngân hàng

Techcombank đều nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng và sản phẩm mới đó sẽ có một đặc

điểm riêng đƣợc thiết kế phù hợp với từng nhóm đối tƣợng.

3.2.2.2 Thực trạng về giá

Ngày nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng gia tăng và

giá cả không chỉ là yếu tố cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn có tác động mạnh mẽ

đến quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ và ngân hàng của khách hàng. Giá cả sản

phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc biểu hiện qua 3 hình thức : lãi suất (tiền gửi, tiền vay), phí

sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

Tóm lại, trong kinh doanh ngân hàng, giá cả linh hoạt, hấp dẫn là một điểm mạnh

để khách hàng lựa chọn ngân hàng và củng cố vị trí ngân hàng trên thị trƣờng. Tuy nhiên

cũng tùy theo năng lực tài chính, chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng mình mà các

NHTM có một chính sách giá cạnh tranh phù hợp. Riêng tại ngân hàng Techcombank lãi

suất cho vay tƣơng đối cao, lãi suất tiền gửi tƣơng đối thấp, một số mức phí chƣa cạnh

tranh so với các NHTM khác không phải là do năng lực tài chính bị hạn chế mà đây

chính là chiến lƣợc của các nhà lãnh đạo ngân hàng Techcombank mong muốn đƣa ra

một mức lãi suất, phí ngang tầm với đẳng cấp thƣơng hiệu ngân hàng và các dịch vụ tuyệt

hảo kèm theo dành cho khách hàng. Đến với ngân hàng Techcombank, khách hàng cảm

nhận đƣợc dịch vụ chất lƣợng cao, kèm với nhiều chính sách hậu mãi. Khách hàng sẽ

cảm thấy vui hơn với những dịch vụ đăng cấp mặc dù giá cả của nó không thấp hơn so

với ngân hàng khác trong hệ thống.

Page 41

3.2.2.3. Thực trạng về phân phối.

Bên cạnh việc hoàn thiện và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ xây dựng

chính sách giá hợp lý thì doanh nghiệp không thể thiếu một chiến lƣợc quan trọng trong

chiến lƣợc marketing-mix của mình đó là: chiến lƣợc phân phối.

Kênh phân phối là công cụ trực tiếp đƣa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với

khách hàng. Trƣớc đây các ngân hàng đều sử dụng mạng lƣới chi nhánh để thực hiện

phân phối sản phẩm. Ngân hàng Techcombank hiện đang tăng cƣờng lắp đặt các máy

ATM tại các chi nhánh, phòng giao dịch, khu trung tâm thƣơng mại mua bán, siêu thị,

khách sạn, trƣờng học, nhà ga, sân bay, ủy ban, bệnh viện … Việc làm này đƣợc rất nhiều

khách hàng tán thành và trực tiếp sử dụng, khách hàng có thể rút tiền tại máy ATM 24/24

để mua sắm, tiêu dùng mà không sợ bị cắp mất tiền. Đây là một hình thức mới “tiếp thị

thẻ” đến với ngƣời tiêu dùng một cách nhanh chóng.

Để thực hiện mục tiêu tăng trƣởng ngân hàng Techcombank đang tăng cƣờng mở

rộng quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên

cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ƣu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng

hệ thống kênh phân phối đa dạng.

Những năm gần đây ngân hàng Techcombank đã từng bƣớc liên kết ATM với

nhau để giảm chi phí đầu tƣ, tăng địa điểm giao dịch, giảm bớt phiền toái cho ngƣời sử

dụng thẻ khi chủ thẻ của ngân hàng này có thể giao dịch trên máy ATM của ngân hàng

kia và ngƣợc lại.

Một kênh phân phối mới mà ngân hàng Techcombank đã triển khai là liên kết với

công ty Bảo hiểm nhân thọ, khuyến khích khách hàng thanh toán phí bảo hiểm tự động

thông qua tài khoản, thẻ. Ngân hàng Techcombank kết hợp với Công ty Bảo hiểm

Manulife, Prudencial

Nhằm đẩy mạnh việc phát triển thẻ và khuyếch trƣơng thƣơng hiệu của mình ngân

hàng Techcombank đã liên minh với các thƣơng hiệu có tên tuổi Việt Nam Airline để cho

ra đời sản phẩm thẻ đồng thƣơng hiệu: Ngân hàng Techcombank -VNAirline

Nhìn chung, việc sử dụng công nghệ thông tin để phát triển hệ thống phân phối tại

ngân hàng Techcombank đã có những đổi mới vƣợt bậc, bƣớc đầu tiếp cận với hệ thống

Page 42

phấn phối ngân hàng hiện đại, mang lại nhiều lợi ích cho ngƣời tiêu dùng.

3.2.2.4 Thực trạng về truyền thông

Đây là những hoạt động hỗ trợ nhằm truyền đạt các thông điệp giới thiệu sản

phẩm, khuyếch trƣơng thanh danh và tạo hình ảnh tốt cho các ngân hàng. Do đó, hoạt

động khuyếch trƣơng, quảng cáo có vai trò rất quan trọng nhất là trong điều kiện sự cạnh

tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay. Theo số liệu thống kê của

công ty TNS năm 2015 thì ngành Tài chánh – Ngân hàng – Bảo hiểm đã có mặt trong top

10 ngành hàng chi tiêu ngân sách cho quảng cáo nhiều nhất. Cụ thể hơn, ngành ngân

hàng chiếm đến 83% trong khi dịch vụ tài chính chỉ có 2% và bảo hiểm là 14%. Cũng

trong năm 2015 ngân hàng Techcombank đƣợc xem là ngân hàng chi tiêu ngân sách cho

các hoạt động quảng cáo và xây dựng thƣơng hiệu mạnh mẽ nhất: 11,8 triệu USD chiếm

tỉ lệ 17% trong tổng số ngân sách quảng cáo của ngành ngân hàng. Tiếp theo sau là ngân

hàng VPBank với tỉ lệ 16%, ngân hàng ACB chỉ chiếm tỉ lệ 3%. Tuy nhiên, cùng với sự

kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) và cũng là bƣớc chuẩn bị

cho việc hội nhập nền kinh tế toàn cầu, ngân hàng Techcombank đã xác định rõ bản thân

doanh nghiệp phải chủ động đề ra các đƣờng hƣớng kinh doanh đúng đắn, bên cạnh đó

phải có một hệ thống nhận diện thƣơng hiệu cho tốt và chiến lƣợc quảng cáo đủ mạnh, rõ

ràng, đúng đối tƣợng khách hàng để đem đến cho các đối tác khách hàng trong nƣớc cũng

nhƣ ngoài nƣớc một sự tin tƣởng tuyệt đối để từ đó có các bƣớc hợp tác xa hơn. Vì lý do

đó mà từ tháng 10/2008 phòng Marketing đã đề xuất với ban Tổng giám đốc về việc xây

dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh cho ngân hàng Techcombank và một kế

hoạch truyền thông với mục tiêu truyền tải thông điệp “Giữ Trọn niềm tin”. Ngân sách

cho kế hoạch này là 60 tỷ chia đều cho các kênh truyền thông nhƣ Truyền hình, Báo, tài

trợ cho gameshow, các hoạt động PR và quảng cáo trên Internet. Chƣơng trình bắt đầu

triển khai từ tháng 01/2014 đến hết tháng 06/2015.

Chính vì vậy mà từ cuối năm 2015, ngân hàng Techcombank tăng cƣờng ngân

sách cho các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và xây dựng thƣơng hiệu.

Hoạt động quảng cáo.

Page 43

Hoạt động quảng cáo ngân hàng Techcombank chủ yếu là quảng cáo tại các chi

nhánh/phòng giao dịch thông qua brochure, poster, phƣớn, bandrole, pano và billboard

quảng cáo. Quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông chủ yếu là kênh báo, truyền

hình và truyền thanh chỉ đóng vai trò phụ nhƣng thông điệp quảng cáo rất trọng

tâm.Quảng cáo trên mạng mới đƣợc đầu tƣ, chủ yếu đăng quảng cáo trên chính trang web

của ngân hàng Techcombank và đăng ký quảng cáo logo của ngân hàng Techcombank

hay quảng cáo cho chƣơng trình khuyến mãi kéo dài vài ngày tại trang web

www.vnexpress.net của FPT. Các hình thức quảng cáo trực tuyến của ngân hàng

Techcombank chủ yếu tập trung đến nhóm nhà đầu tƣ và doanh nghiệp.

Kênh báo chí in ấn là kênh quảng cáo chính trên các phƣơng tiện truyền thông

hiện nay của ngân hàng Techcombank.

Quảng cáo trên brochure, tờ rơi, poster và banner, là hình thức quảng cáo đƣợc sử

dụng mạnh mẽ nhất tại các chi nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng Techcombank. Loại

hình này đƣợc dùng cho mọi mục tiêu quảng cáo, từ chƣơng trình khuyến mãi, giới thiệu

phổ biến dịch vụ mới, công bố những thông tin về các giải thƣởng mà ngân hàng đạt

đƣợc, các loại hình dịch vụ mới của ngân hàng Techcombank …

Một hình thức quảng cáo cũng khá thƣờng xuyên là các clip TVC 35s, pop – up

10s trên các kênh truyền hình đƣợc xen giữa các chƣơng trình truyền hình. Hình thức

quảng cáo này tốn khá nhiều chi phí nhƣng hiệu quả cũng khá cao.

Các kênh quảng cáo khác mà ngân hàng Techcombank sử dụng là kênh RailTV,

đặt billboard trên suốt tuyến đƣờng xa lộ, các TVC tại hệ thống máy rút tiền tự động

ATM2+. Hay thƣơng hiệu ngân hàng Techcombank còn đƣợc biết đến qua kênh quảng

cáo trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên ngân hàng Techcombank từ đội ngũ phát

brochure leaflet, bảo vệ, giao dịch viên, nhân viên, có sự đồng bộ, thống nhất từ trang

phục đến phong cách làm việc.

Ngoài ra, với tổng đài dịch vụ chăm sóc khách hàng Callcenter có thể tiếp cận

khách hàng của mình 24 giờ và suốt 7 ngày trong tuần.

Nhìn chung, quảng cáo của ngân hàng Techcombank hiện nay chỉ nhằm vào hai

mục tiêu chính là giới thiệu chƣơng trình khuyến mãi và giới thiệu dịch vụ mới. Và mới

Page 44

bắt đầu đƣa ra các quảng cáo có nội dung về ngân hàng. Nhƣ vậy, nội dung quảng cáo

còn rất phân tán tùy theo loại hình, tính chất của sản phẩm dịch vụ. Kết quả là quảng cáo

sẽ không tạo đƣợc hình ảnh nhất quán trong nhận thức của khách hàng về ngân hàng

Techcombank

Hình thức quảng cáo bằng thƣ trực tiếp với danh sách khách hàng có sẵn từ các cơ

sở dữ liệu của ngân hàng sẽ hiệu quả cao.

Theo nhận xét của chính bộ phận quảng cáo thì công tác đánh giá hiệu quả quảng

cáo chƣa đem lại thông tin, kết quả nhƣ mong muốn.Theo phản ánh của khối đặt hàng bộ

phận quảng cáo để thực hiện các chƣơng trình quảng cáo thì công tác này hiện đã phần

nào đƣợc hệ thống. Công tác thiết kế các ấn phẩm quảng cáo đã có bộ phận phụ trách

nhƣng chƣa có sự thống nhất theo một tiêu chuẩn cụ thể nên chƣa tạo đƣợc cơ sở nền

tảng để đánh giá chất lƣợng của sản phẩm. Vì vậy, cần phải tạo hiệu ứng tƣơng hỗ (trong

cùng một dòng sản phẩm dịch vụ và giữa những dòng sản phẩm dịch vụ khác nhau) trong

việc gây ấn tƣợng mạnh mẽ đối với khách hàng.

Hoạt động khuyến mãi

Hiện nay, thị trƣờng cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng tăng. Để thu hút

khách hang ngân hàng Techcombank đƣa ra rất nhiều chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn.

Đến nay ngân hàng Techcombank đƣợc đánh giá là một trong những ngân hàng có hoạt

động khuyến mãi dành cho khách hàng thƣờng xuyên nhất. Đối tƣợng của các chƣơng

trình này chủ yếu là khách hàng cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các

chƣơng trình khuyến mãi nhƣ:

Phát hành những ấn phẩm, lịch, quà tặng cho khách hàng thƣờng xuyên vào những

dịp cuối năm và kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng.

Trong năm 2015 ngân hàng Techcombank đã triển khai hơn 5 chƣơng trình

khuyến mãi dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng VIP. Trong những tháng đầu

năm của năm 2015, trƣớc tình hình lãi suất liên tục đƣợc tăng cao, ngân hàng

Techcombank đã kịp thời đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi dành cho khách hàng gửi

tiền tiết kiệm với lãi suất hấp dẫn kèm theo quà tặng. Tuy nhiên, hình thức khuyến mãi

chƣa đa dạng, chủ yếu là hình thức rút thăm trúng thƣởng. Hiện nay ngân hàng

Page 45

Techcombank đang triển khai chƣơng trình khuyến mãi “Quà tặng niềm tin”, “ Tri ân

khách hàng”, “ấm áp mùa giáng sinh”… dành cho khách hàng gửi tiết kiệm. Mục tiêu

của chƣơng trình là nhằm thu hút tiền gửi nhàn rỗi trong dân của khách hàng hiện tại,

khách hàng mới cũng nhƣ khách hàng của các ngân hàng khác. Chƣơng trình thu hút rất

nhiều khách hàng tham gia vì cơ cấu giải thƣởng trúng đến 2 lần: khách hàng gửi tiết

kiệm từ 30 triệu đồng sẽ nhận đƣợc một thẻ cào với cơ hội trúng thƣởng những phần quà

giá trị nhƣ: máy lạnh, máy giặt, lò viba… Bên cạnh đó khách hàng cũng đƣợc tham gia

vào chƣơng trình quay số trúng thƣởng với phần thƣởng là xe hơi hơi, điện thoại và 15

lƣợng vàng SJC,

Từ các hoạt động khuyến mãi trên cho thấy, ngân hàng Techcombank đã sử dụng

nhiều chiêu thức khuyến mãi mới và phổ biến, chƣơng trình khuyến mãi khá đa dạng,

phong phú. Đây là công cụ cạnh tranh mạnh mẽ trong mở trộng thị phần.

Hoạt động PR

Dựa trên lĩnh vực hoạt động của mình là ngân hàng, ngân hàng Techcombank hiện

nay chú trọng thực hiện các chƣơng trình PR hơn là quảng cáo nhằm quảng bá và xây

dựng hình ảnh của ngân hàng Techcombank đến với khách hàng. Vì vậy hoạt động PR

tƣơng đối đa dạng hơn quảng cáo ở loại hình, hình thức và đối tƣợng.Hoạt động quảng

cáo hiện chỉ đóng vai trò khiêm tốn trong việc xây dựng hình ảnh của ngân hàng

Techcombank, chủ yếu là hỗ trợ cho các hoạt động PR.

Hiện ngân hàng Techcombank đang đẩy mạnh hoạt động PR đi sâu vào tổ chức

các sự kiện lớn nhƣ kỹ niệm 25 thành lập, hoạt động mạnh ở khu vực khai trƣơng PGD

và chi nhánh.

Hoạt động PR hiện nay có khoảng 60% hoạt động liên quan đến báo chí , 30% cho

tổ chức sự kiện (25% cho tổ chức khai trƣơng và 5% cho các sự kiện nội bộ khác và cho

các chƣơng trình PR nội bộ của ngân hàng nhƣ ngày thành lập ngân hang, ngày lễ vinh

danh, các cuộc họp, hội nghị, hỗ trợ PR cho Phòng Nhân sự, …), 10% là hoạt động tài trợ

cho các chƣơng trình bên ngoài.

Đối với cộng đồng

Hiện nay, ngân hàng Techcombank luôn đƣợc công chúng biết đến nhƣ một ngân

Page 46

hàng luôn tích cực tham gia các hoạt động vì sự phát triển của cộng đồng. Hoạt động tài

trợ góp phần đảm bảo sự thành công của hoạt động Marketing ngân hàng, vì qua đó sẽ

thu hút sự chú ý của các phƣơng tiện thông tin đại chúng, làm tăng thêm sự tin tƣởng, tạo

uy tín và hình ảnh của ngân hàng.

Trong lĩnh vực giáo dục, năm nay ngân hàng Techcombank tiếp tục dành tặng 1,8

tỷ đồng cho chƣơng trình khăn đỏ đến trƣờng, trao tặng gần 1.300 suất học bổng cùng các

đồ dùng học tập thiết yếu, cho các em có hoàn cảnh khó khăn tại 100 trƣờng thuộc 35

tỉnh/ thành phố trên cả nƣớc. Với thông điệp “Mọi trẻ em đều có quyền đƣợc đi học”,

Khăn đỏ đến trƣờng đã trở thành chƣơng trình thƣờng niên của Techcombank triển khai

từ năm 2015.

Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cộng đồng, trong năm 2015, Techcombank đã

hỗ trợ Bệnh viên ung thƣ Đà Nẵng 10 tỷ đồng để đầu tƣ, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng

cấp các thiết bị khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu khám và điều trị cho nhân dân khu

vực miền Trung – Tây Nguyên,

Trong năm 2015, Ngân hàng cũng dành nhiều nguồn kinh phí hỗ trợ các chƣơng

trình an sinh xã hội tại các địa phƣơng nhƣ Hậu Giang, Hà Nam, Nghệ An, Vĩnh Phúc,

Quảng Ngãi, Quảng Ninh… với số tiền hỗ trợ hơn 78 tỷ đồng.

Đối với khách hàng

Trong chƣơng trình hành động vì khách hàng của ngân hàng Techcombank, đối

tƣợng khách hàng chủ yếu là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hàng năm ngân hàng Techcombank đã tổ chức “Hội nghị khách hàng” theo định

kỳ (quý, hàng năm) dành cho khách hàng công ty, khách hàng cá nhân có mối quan hệ

tốt, đây là chƣơng trình có ý nghĩa quan trọng nhất. Thông qua chƣơng trình, ngân hàng

Techcombank sẽ biết đƣợc những vƣớng mắc của khách hàng để kịp thời giải đáp và

củng cố những sai sót trong quá trình phục vụ. Hội nghị khách hàng cơ hội rất hữu ích để

ngân hàng Techcombank hiểu rõ khách hàng mình hơn, đồng thời thắt chặt, củng cố mối

quan hệ với khách hàng. Nhìn chung, chƣơng trình PR dành cho khách hàng ít đa dạng và

do phòng chăm sóc khách hàng của hai khối Doanh nghiệp và cá nhân thực hiện. Chƣa

tạo ra một chƣơng trình hội nghị chung cho toàn thể ngân hàng để mang tính đồng bộ.

Page 47

Ngoài ra, hiện ngân hàng Techcombank đang có chính sách “ Tri ân khách hàng”

và chƣơng trình dành cho KH đã có quan hệ giao dịch lâu dài với ngân hàng

Techcombank, với chƣơng trình tích lũy điểm để nhận những ƣu đãi đặc biệt, nhƣ về lãi

suất cho vay, giảm phí đến 70-80% phí chuyển tiền, phí thanh toán trong nƣớc đối với

những KH có tích lũy điểm thƣởng cao

Hiện tại trung bình một ngày có 1-2 tin mới hoàn toàn về ngân hàng Techcombank

(thấp nhất là 0 tin/ngày và cao nhất là 3 tin/ngày). Số lƣợng các báo đài, đăng một thông

tin liên quan đến ngân hàng Techcombank từ 15 – 20 đơn vị khi cao điểm, chủ yếu tập

trung ở Hà Nội( chiếm đến 70%) .

3.2.2.5. Thực trạng về đội ngũ nguồn nhân lực

Ngân hàng Techcombank luôn thu hút đƣợc nhân tài từ các Ngân hàng khác, thậm

chí là từ các Công ty hoạt động trái ngành. Do đó, ngân hàng Techcombank luôn có đƣợc

cơ hội để lựa chọn nhân sự giàu kinh nghiệm, khả năng ngoại ngữ tốt và thích ứng với

môi trƣờng cao, chịu áp lực giỏi. Những nhân sự sau khi đƣợc tuyển vào còn đƣợc đào

tạo bài bản về cách làm việc, những chính sách nội bộ của Ngân hàng, cho tiếp cận với

quy trình và công nghệ … từ đó có thể cống hiến hết mình cho Ngân hàng, làm việc hiệu

quả và tận tâm.

Đối với ban lãnh đạo, ngân hàng Techcombank đƣợc thừa hƣởng những nhân sự

cấp cao từ hệ thống trên toàn thế giới với khả năng quản lý rất tốt. Họ có những tầm

nhìn chiến lƣợc để có thể lèo lái ngân hàng Techcombank phát triển vƣợt bậc.

Chính sách tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó sa thải sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp và

ảnh hƣởng xấu đến bầu không khí làm việc, tâm lý của các nhân viên khác. Để chuẩn hóa

công tác tuyển dụng cho toàn hệ thống, ngân hàng Techcombank đƣa ra quy trình tuyển

dụng gồm 5 bƣớc sau:

Page 48

Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng ngân hàng Techcombank

(Nguồn: Phòng nhân sự ngân hàng ngân hàng Techcombank)

Chính sách đào tạo

Khi nhân viên mới vào thì sẽ có lịch đào tạo về các sản phẩm của ngân hàng.

Ngoài ra, nhân viên mới còn phải hoàn tất các khóa học nhƣ là: An toàn an ninh cho mọi

ngƣời, Chống rửa tiền và khủng bố tài chính, Chống hối lộ và rủi ro hối lộ, Kỹ năng phân

tích tài chính…

Ngoài các khóa học trực tuyến nêu trên, ngân hàng Techcombank còn có một số

khóa học về đào tạo nghiệp vụ khác nhƣ: Kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tƣ vấn sản phẩm,

Kỹ năng đàm phán, Phƣơng pháp nhận biết con dấu, chữ ký, hồ sơ, chứng từ giả mạo.

Các cán bộ tham gia giảng dạy là những chuyên gia kinh tế/luật có uy tín đƣợc ngân hàng

Techcombank mời hoặc thuê từ bên ngoài.

Chính sách động viên, khen thưởng

Chính sách động viên khen thƣởng nhƣ là tiền hoa hồng, chuyến du lịch và tiền

thƣởng năm nhằm khích lệ tinh thần làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân trong quá

trình công tác. Nếu các cá nhân tiếp tục giữ vững thành tích tốt liên tục qua các năm sẽ

đƣợc xét đề bạt nắm giữ các chức vụ cao hơn theo quy định của Ngân hàng.

3.2.2.6. Thực trạng về quy trình tác nghiệp

Hiện nay, phòng DNVVN của Ngân hàng đã soạn thảo và ban hành quy trình tác

nghiệp đối với hoạt động cho vay DNVVN. Nguyên tắc cơ bản của quy trình là công việc

của bộ phận này đã hoàn thành thì đến công việc của bộ phận tiếp theo. Quy trình thực

hiện từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến khi hoàn tất việc tải hạn mức tín dụng

Page 49

lên hệ thống đã đƣợc tinh gọn trên nguyên tắc đảm bảo sự nhanh chóng, chuyên nghiệp

nhƣng phải tuân thủ đúng quy trình.

(Nguồn: Phòng DNVVN Ngân hàng)

3.2.2.7. Thực trạng về chứng cứ hữu hình.

Dịch vụ khách hàng ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn trong quyết định sử

dụng dịch vụ của khách hàng, do đó, ngân hàng cần không ngừng cải thiện chất lƣợng

dịch vụ và đem tới cho khách hàng nhiều giá trị hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày

một gay gắt, dịch vụ không chỉ cần đƣợc triển khai tốt theo cam kết của ngân hàng tới

khách hàng mà quan trọng hơn còn cần thể hiện sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh

Page 50

trong ngành. Do vậy, Ngân hàng đã lấy chủ trƣơng nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách

hàng làm trọng tâm cho sự phát triển.

Tiêu chuẩn chất lƣợng của dịch vụ cho vay khách hàng DNVVN là: (i) trang phục

của Giám đốc quan hệ khách hàng; (ii) thời gian xét duyệt hồ sơ vay; (iii) thái độ và tác

phong phục vụ khách hàng; (iv) Ứng xử với thắc mắc và than phiền của khách hàng

Các tiêu chuẩn này đƣợc triển khai trong toàn hệ thống từ năm 2010 và có một bộ

phận đánh giá định kỳ hàng tháng.Ngoài ra, mỗi năm đều có chƣơng trình chăm sóc

khách hàng đƣợc triển khai nhƣ: (i) tặng các tạp chí “Thế giới phụ nữ”, “Roob Report”;

(ii) tặng bao lì xì, sổ tay, lịch, giỏ quà nhân dịp Tết; (iii) tặng bộ ấm trà và bộ bát đĩa

Minh Long; (iv) tặng USB cho các khách hàng tiềm năng.

3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Tác giả mong muốn có cái nhìn tổng quan về thực trạng marketing- mix tại ngân

hàng Techcombank đề từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp với thực tiễn nhất hoàn thiện

chiến lƣợc marketing mix. Vì vậy, tác giả thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lƣợng.

Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp thảo luận với các

chuyên gia nhằm đánh giá sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định

lƣợng ở giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu sơ bộ này đƣợc dùng để đánh giá cách sử dụng

thuật ngữ trong bảng câu hỏi để điều chỉnh một số thuật ngữ cho thích hợp trƣớc khi tiến

hành nghiên cứu định lƣợng chính thức. Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua

việc khảo sát các chuyên gia làm việc tại các ngân hàng nhƣ:, ACB, VCB… Ngân hàng

Đại Tín và Ngân hàng Techcombank.

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp điều tra thu thập

dữ liệu bằng phiếu câu hỏi nhằm lƣợng hóa các mối quan hệ. Sau đó tác giả sử dụng

phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống, phân tích

tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu đƣợc thu thập, và đây cũng là cơ sở để kết luận vấn đề

nghiên cứu. Đối tƣợng khảo sát trong phần nghiên cứu định lƣợng này (1) khách hàng cá

nhân sử dụng dịch vụ tại ngân hàng Techcombank (2) nhân viên làm việc tại ngân hàng

Page 51

Techcombank.

3.3.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp.

Để đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – mix tại Ngân hàng tác giả thiết kế bảng

câu hỏi để khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ tại Ngân hàng. (Phụ lục 2)

Phạm vi khảo sát khách hàng: Do hạn chế về thời gian cũng nhƣ kinh phí nên tác giả

chỉ khảo sát 300 khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại 10 chi nhánh trên địa bàn

Tp. Hồ Chí Minh của ngân hàng Techcombank Và 267 nhân viên đang công tác tại ngân

hàng Techcombank tại 5 chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh.

Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thông qua bảng câu hỏi phỏng

vấn.

Thời gian khảo sát: từ 02/2016-03/2016.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Chƣơng 1, chƣơng 2: Thu thập tài liệu về Marketing, tác giả sử dụng phƣơng pháp

trích dẫn để xây dựng cơ sở lý luận về Marketing – mix trong ngân hàng.

Chƣơng 3, chƣơng 4: Trên cơ sở lý luận về Marketing - mix ở chƣơng 1, tác giả

sử dụng phƣơng pháp so sánh, tổng hợp, phƣơng pháp phân tích và đánh giá, phƣơng

pháp khảo sát thực nghiệm để tiến hành phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và

đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Nghiên cứu được thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ nội bộ

ngân hàng Techcombank về :

Báo cáo tài chính ngân hàng Techcombank từ năm 2011 đến 2015.

Tình hình marketing của ngân hàng. Trên cơ sở dữ liệu thu thập được nêu lên

thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại ngân hàng.

Page 52

Các bài báo chuyên về dịch vụ ngân hàng hiện đại, Các giáo trình về

chuyên ngành Ngân hàng, các trang web chuyên ngành.

CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN VỀ

MARKETING-MIX TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

4.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng Techcombank

4.1.1 Quan điểm về hoàn thiện Marketing-mix ngân hàng Techcombank

Trƣớc hết cần khẳng định Marketing là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện

đại bởi nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện

ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng.

Thực tiễn họat động kinh doanh của ngân hàng trong những năm qua cho thấy sự

thiếu vắng một chiến lƣợc Marketing tổng thể, có bài bản và có định hƣớng rõ nét. Chính

vì vậy, dƣờng nhƣ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển theo xu hƣớng tự

phát, không có một định hƣớng rõ ràng. Hệ quả là tình hình kinh doanh của ngân hàng

chƣa đƣợc cải thiện, chƣa tôi ƣu hóa đƣợc lợi nhuận.

Để có một chiên lƣợc kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng

và phù hợp với nguồn lực nội tại của Ngân hàng thì việc hoàn thiện chiến lƣợc Marketing

là một yêu cầu thiết yếu.

Trong thời gian tới ngân hàng sẽ dựa trên triết lý tất cả vì lợi ích khách hàng, đa

dạng hóa dịch vụ, tạo thuận lợi tối đa,... để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng

sao có hiệu quả hơn đối thủ cạch tranh. Hoạt động marketing nhằm vào thị trƣờng mục

tiêu nhất định; hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của họ; sử dụng tổng hợp các công cụ khác

nhau (Marketing hỗn hợp); tăng lợi nhuận dựa trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách

hàng.

4.2.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank

Rõ ràng trong những năm vừa qua, ngân hàng chƣa định hƣớng chiến lƣợc kinh

doanh rõ ràng dẫn đến việc hoàn toàn bị động với những biến động của thị trƣờng, do đó

nhiều năm liền ngân hàng Techcombank chƣa hoàn thiện mình để bức phá dẫn đầu trong

ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

Page 53

Chính vì vậy, mục tiêu của việc hoàn thiện chiến lƣợc Marketing là giúp cho ngân

hàng có định hƣớng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. giúp cho ngân hàng chọn đƣợc

hƣớng đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trƣờng, giúp ngân hàng khắc

phục những hạn chế, phát huy những ƣu điểm để từng bƣớc trở thành ngân hàng dẫn đầu

trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.

Kế hoạch kinh doanh trong năm 2016

Đầy mạnh tốc độ phát triển của ngân hàng, cải thiện các chỉ tiêu tài chính , đặt

mức tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận từng năm với mới tăng trƣởng không dƣới 30%,

khi đạt đƣợc mức doanh thu nhƣ trên thì ngân hàng Techcombank sẽ cải thiện đƣợc các

chỉ số tài chính cụ thể với mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.1: Các mục tiêu tài chính tăng trƣởng trong giai đoạn 2016-2020

ĐVT: tỷ đồng

Chỉ tiêu kinh doanh 2016

Tổng tài sản 220.800

Huy động vốn 197.230

Dƣ nợ cho vay 131.717

Lợi nhuận trƣớc thuế 3.545

(Nguồn theo tác giả phân tích và dự phóng của ngân hàng Techcombank)

Đến năm 2016 ngân hàng Techcombank sẽ vƣơn lên trở thành ngân hàng TMCP

số 1 Việt Nam , dẫn đầu ở ba lĩnh vực chính: Cho vay bán lẻ, dịch vụ tài chính, cho vay

doanh nghiệp vừa và nhỏ.

4.2. Kết quả khảo sát tại ngân hàng Techcombank

Thống kê thông tin khách hàng điều tra

Bảng 4.1. Bảng thống kê thông tin khách hàng điều tra

Giới tính Độ tuổi Trình độ Thu nhập

Page 54

Nam/

nữ

Số

lƣợng

Nhóm

tuổi

Số

lƣợng % Trình độ

Số

lƣợng %

Mức thu

nhập

Số

lƣợng %

Nam 160 18-25 102

38

% Phổ thông 88

33

% <7 triệu 88

33

%

Nữ

107

25-35 77

29

% Trung cấp 69

26

% 7-12 triệu 107

40

%

35-45 56

21

%

cao đẳng,

đại học 101

38

% >12 triệu 72

27

%

>45 32

12

% Trên ĐH 9 3%

4.2.1. Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm, dịch vụ tại ngân hàng Techcombank.

Qua bảng 4.1, khách hàng đánh giá sản phẩm vay của dễ dàng tiếp cận,

phong phú và phù hợp vơi thị trƣờng. 76% khách hàng đồng ý các sản phẩm của ngân

hàng Techcombank dễ dàng cho khách hàng tiếp cận. 82% khách hàng đồng ý với các

sản phẩm tại Ngân hàng đa dạng, phong phú cho khách hàng lựa chọn. 75% khách hàng

đồng ý với các sản phẩm của Ngân hàng phù hơp với thị trƣờng.

Bảng 4.1: Đánh giá khách hàng về sản phẩm

STT Các câu hỏi khảo sát

khách hang

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Sản phẩm của ngân

hàng TCB dễ tiếp cận

0% 0% 24% 8% 68%

2 Các sản phẩm tại TCB

đa dạng, phong phú

0% 0% 18% 65% 17%

3 Sản phẩm tại TCB

tƣơng thích và phù hợp

với thị trƣờng.

0% 5% 20% 60% 15%

4 Xin vui lòng A/C cho biết, ngân hàng TCB cần cải thiện sản phẩm

nhƣ thế nào

Nguồn: Điều tra trực tiếp của tác giả phụ lục 3 (Bảng 4.1)

Page 55

Nhận xét : Như vậy qua phân tích chiến lược sản phẩm nêu ở trên và việc phát câu hỏi

nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm ngân hàng

Techcombank có những ưu điểm và hạn chế như sau:

Ưu điểm:

Với định hƣớng đa dạng hóa sản phẩm và hƣớng đến khách hàng để trở thành ngân

hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. Ngân hàng Techcombank hiện đang thực hiện

đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ.Danh mục sản phẩm của ngân hàng

Techcombank rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm

cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.Sau khi triển khai chiến lƣợc tái cấu trúc, việc đa

dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng

của khách hàng đã trở thành công việc thƣờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của

ngân hàng Techcombank luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và

bảo mật cao.

Trong huy động vốn, ngân hàng Techcombank là ngân hàng có nhiều sản phẩm

tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ.

Các sản phẩm huy động vốn của ngân hàng Techcombank rất đa dạng thích hợp với

nhu cầu của dân cƣ và tổ chức.

Với uy tín, thƣơng hiệu ngân hàng Techcombank, tính thích hợp của sản phẩm

cùng với mạng lƣới phân phối trải rộng, ngân hàng Techcombank đã thu hút mạnh

nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ và doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trƣởng cao, ngân

hàng Techcombank có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so

với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại cổ phần và

đang ngày càng tiến gần đến quy mô các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc.

Các sản phẩm tín dụng mà ngân hàng Techcombank cung cấp rất phong phú, nhất

là dành cho khách hàng cá nhân. Ngân hàng Techcombank là ngân hàng đi đầu trong

hệ thống ngân hàng Việt Nam cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân nhƣ: cho vay trả

góp mua nhà, nền nhà, sửa chữa nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp

dựa trên thu nhập ngƣời vay; cho vay du học…

Bên cạnh các sản phẩm trên, là một ngân hàng bán lẻ, ngân hàng Techcombank

Page 56

cũng cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống

công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền đƣợc xử lý nhanh

chóng, chính xác, an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh toán

quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống

của ngân hàng Techcombank từ nhiều năm nay. Ngân hàng Techcombank cũng đang

từng bƣớc giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị trƣờng.

Hạn chế :

Sản phẩm huy động chỉ đƣa ra các sản phẩm đại trà giống nhƣ các ngân hàng khác,

chƣa có các sản phẩm đặc thù dành cho các đối tƣợng khách hàng có số dƣ tiền gửi

lớn. Theo thống kế tại ngân hàng Techcombank thì hiện số tiền gửi của khách hàng có

số dƣ trên 1 tỷ đồng chiếm khoảng 63% tổng số dƣ tiền gửi của khách hàng cá nhân.

Khách hàng có khoản vay cá nhân hơn 2 tỷ chiếm hơn : 62% tổng dƣ nợ cá nhân.

Theo nghiên cứu và bảng câu hỏi thì khách hàng cho rằng ngân hàng Techcombank

cần xây dựng thêm sản phẩm dành cho đối tƣợng khách hàng ƣu tiên ( priority)

Đối với sản phẩm tín dụng cá nhân, chƣa xây dựng các sản phẩm cho đối tƣợng là

hộ kinh doanh cá thể. Hiện ngân hàng Techcombank đang đánh mất thị phần từ đối

tƣợng KH là các hộ kinh doanh cá thể. Theo tổng cục thống kế thì trên toàn quốc hiện

đang có trên: 3 triệu hộ kinh doanh cá thể. Ngân hàng ACB đối thủ cạnh tranh trực

tiếp ngân hàng Techcombank đang có các sản phẩm nhƣ: cho vay hạn mức, cho vay

món ngắn hạn 12 tháng danh cho hộ kinh doanh cá thể , cho vay vốn lƣu động trả góp

36 tháng với tổng số dƣ nợ cho đối tƣợng KH này là hơn: 8000 tỷ chiếm 7,6% trong

tổng nguồn cho vay cá nhân của ngân hàng.

Các sản phẩm tín dụng doanh nghiệp chƣa có sản phẩm đặc tù mang tính chất

vùng miền: vì Hội Sở của ngân hàng Techcombank ở miền bắc , nên việc nghiên cứu

và phát triển sản phẩm dựa vào phần lớn những đặc điểm về con ngƣời và địa lý của

miền bắc, nên khi áp dụng vào miền nam thì có 1 số sản phẩm tín dụng không thể áp

dụng đƣợc, hoặc áp dụng đƣợc nhƣng không có tính cạnh tranh cao.

Page 57

4.2.2. Kết quả khảo sát khách hàng về giá tại ngân hàng Techcombank

Để đánh giá chiến lƣợc sản phẩm của ngân hàng Techcombank sâu hơn và khách

quan, tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng với đối tƣợng là các cá nhân đang có

quan hệ với ngân hàng ngân hàng Techcombank.

Bảng 4.2: Đánh giá của khách hàng về giá cả, phí Đánh giá của khách hàng về giá

cả, phí N=267

Các câu hỏi khảo sát

khách hàng

Mức độ đồng ý

Tổng 1 2 3 4 5

Lãi suất / phí của ngân

hàng TCB cạnh tranh so

với các ngân hàng khác.

0% 0% 5% 80% 15% 100%

Anh/chị hài lòng với

mức lãi suất/ phí hiện

nay của TCB

0% 0% 17% 70% 13% 100%

TCB cần giảm lãi suất/

phí để phù hợp với thị

trƣờng hiện nay

0% 3% 74% 23% 0% 100%

TCB cần biểu phí dịch

vụ phù hợp với thị

trƣờng hiện nay

0% 0% 0% 54% 46% 100%

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả (Phụ lục 3 - Bảng 4.2)

Lãi suất/ phí sản phẩm khá hấp dẫn, thấp hơn các ngân hàng khác, làm hài lòng các

khách hàng

Hầu hết khách hàng không than phiền về lãi suất.

Nhận xét : Như vậy qua phân tích chiến lược giá các sản phẩm dịch vụ nêu ở trên và

việc phát câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược giá ngân

hàng Techcombank có những ưu điểm và hạn chế như sau.

Ưu điểm:

Ngân hàng Techcombank đã xây dựng chế cơ chế giá hợp lý phù hợp với quy định

của ngân hàng nhà nƣớc với mức lãi suất hiện tại đang xoay quanh 11%.

Lãi suất huy động đƣợc đa dạng hóa và linh động phụ thuộc và số tiền gửi và thời

Page 58

gian gửi.

Lãi suất cho các sản phầm tài trợ vốn khá linh động, phù thuộc vào loại hình sản

phẩm, đói tƣợng khách hàng vay, thời hạn vay. Tạo điều kiện để khách hàng có nhiều

lựa chọn.

Hệ thống các phí dịch vụ của ngân hàng Techcombank hiện đang khá cạnh tranh

trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại.

Hạn chế

Ngân hàng Techcombank chƣa thiết lập đƣợc qui trình định giá từ các yếu tố đầu

vào, giá của rủi ro , mong đợi của ngân hàng , đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm.

để từ đó thiết lập một mức giá cạnh tranh cho các sản phẩm đầu ra tín dụng và dịch

vụ,

Chƣa tập trung khai thác các nguồn vốn giá rẻ trên thị trƣờng.

Ngân hàng chƣa thƣờng xuyên nghiên cứu và cập nhật tình hình biến động giá trên

thị trƣờng, nhằm cải thiện và đƣa ra những chính sách giá hợp lý cạnh tranh với các

ngân hàng đối thủ kịp thời.

4.2.3 Kết quả khảo sát khách hàng về phân phối tại ngân hàng Techcombank.

Qua bảng 4.3, tổng hợp ý kiến khách hàng về mạng lƣới phân phối có 5 câu hỏi

đánh giá về chiến lƣợc phân phối ngân hàng Techcombank cho kết quả cụ thể nhƣ sau:

Trong phụ lục 3 - Bảng 4.3: Đánh giá của khách hàng về mạng lƣới phân phối

STT Các câu hỏi khảo sát khách hang Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Mạng lƣới giao dịch rộng khắp giúp

thuận tiện trong giao dịch

0% 26% 35% 39% 0%

2 Các điểm giao dịch của TCB đặt ở

vị trí trung tâm, giao thông thuận

tiện và khách hàng dễ tiếp cận để

thực hiện các giao dịch

0% 0% 16% 67% 17%

3 Thời gian làm việc hợp lý giúp

khách hàng thuận tiện khi giao dịch

0% 0% 11% 75% 14%

Page 59

4 Giao dịch vay vốn qua fax, chuyển

tiền cho nhà cung cấp qua hệ thống

trang web (onlinebanking) rất thuận

tiện cho anh/chị

0% 0% 64% 20% 16%

5 TCB cần mở rộng thêm nhiều chi

nhánh, điểm giao dịch khác. Nếu

có, xin nêu rõ địa điểm:

.......................

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả ( Phụ lục 3 - Bảng 4.3 )

Mạng lƣới ngân hàng Techcombank chƣa rộng khắp, nên KH chƣa dễ dàng tiếp cận

Điểm giao dịch của Ngân hàng tuy chủ yếu tập trung ở thành phố lớn nhƣng là vị trí

trung tâm, giao thông thuận tiện.Tuy vậy, ngân hàng Techcombank cần mở rộng thêm

điểm giao dịch khác.

Giao dịch qua fax, online là rất thuận tiện cho khách hàng.

Nhận xét : Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến của khách hàng , về chiến lược phân

phối có những ưu điểm và hạn chế sau:

Ưu điểm:

Ngân hàng Techcombank đã xây dựng mạng lƣới phân phối khá rộng khắp với hơn

300 chi nhánh và điểm giao dịch trên toàn quốc.

Mạng lƣới ATM và máy POS đã phát triển rộng khắp với hơn 1150 máy ATM và

gần 3000 máy POS đƣợc phủ rộng khắp trên 44 tỉnh thành . Mạng lƣới ATM đã liên

kết đƣợc với 3 hệ thống ngân hàng gồm : smartlink, Banknet, VNBC…vơi kết nối hệ

thống ATM của 42 ngân hàng.

Mở rộng mạng lƣới phân phối khi liên kết với các Cty Bảo hiểm: prudential,

AIA.., các Cty định giá Bất Động sản, các công ty tài chính…nhằm tận dụng nguồn

khách hàng sẳn có của họ để mở rộng khách hàng của ngân hàng.

Sử dụng công nghệ hiện đại để áp dụng cho kênh phân phối kỷ thuật cao:

homebanking, mobilebanking, internetbanking… chỉ cần một cái nhấn chuột , một tin

nhắn, khách hàng có thể truy cập thông tin ngân hàng, sao kê tài khoản, chuyển tiền,

gửi tiết kiệm, thanh toán…

Page 60

Hạn chế :

Mạng lƣới chi nhánh PGD chƣa rộng khắp, ngân hàng Techcombank chỉ mới có

mặt tại 44/ 61 tỉnh thành trong cả nƣớc.

Do tình hình quản lý nền kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng của

chính phủ, nên khoảng 2 năm trở lại đây ngân hàng nhà nƣớc đang chủ trƣơng hạn

chế mở mới PGD và chi nhánh trên toàn quốc, đặt biệt là ở các Thành phố lớn.

Nên ngân hàng Techcombank vấp phải rào cản này, kế hoạch phát triển mạng lƣới

năm 2010 mở thêm 48 chi nhánh PGD, nhƣng đến cuối năm 2010 ngân hàng

Techcombank chỉ đƣợc cấp phép mở hơn 15 PGD chi nhánh mà phần lớn đƣợc cấp

phép thành lập là các quỹ tiết kiệm.

Việc lập đặt hệ thống ATM chƣa đồng bộ, còn nhiều máy chƣa nằm ở những vị trí

gần trung tâm, gần chợ , siêu thị.

4.2.4. Kết quả khảo sát khách hàng về truyền thông, khuếch trƣơng tại ngân hàng

Techcombank

Qua bảng 4.4 có đến 92% khách hàng hầu nhƣ đã biết đến ngân hàng trƣớc khi

sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

Khách hàng biết đến ngân hàng Techcombank phần lớn thông qua quảng cáo,

chƣơng trình sự kiện của ngân hàng Techcombank

Thông tin về ngân hàng trên phƣơng tiện truyền thông chƣa nhiều.

Tổng hợp ý kiến khách hàng về truyền thông, khuếch trương ) có 8 câu hỏi liên

đánh giá về chiến lƣợc truyền thông, khuếch trƣơng ngân hàng Techcombank cho kết quả

cụ thể nhƣ sau:

Phụ lục 3 - Bảng 4.4 : : Đánh giá của khách hàng về truyền thông, khuếch trƣơng

STT Các câu hỏi khảo sát

khách hang

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Page 61

1 Anh/ Chị có thành

viên nào trong gia

đình đã làm việc trong

ngành ngân hàng

0% 12% 0% 50% 38%

2 Anh/chị đã tham gia

trả lời phỏng vấn về

ngành ngân hang

0% 4% 0% 46% 50%

3 Anh/ Chị biết đến

TCB trƣớc khi sử

dụng dịch vụ

0% 0% 8% 62% 30%

4 Anh/chị biết đến ngân

hàng TCB lần đầu tiên

là thông qua các kênh

quảng cáo nhƣ trang

web, tạp chí

0% 10% 48% 27% 15%

5 Anh/chị biết đến ngân

hàng TCB thông qua

các kênh sự kiện do

ngân hàng TCB tổ

chức

0% 3% 14% 44% 39%

6 Các mẫu quảng cáo

của TCB rất đẹp, màu

sắc phù hợp, hòa nhã.

0% 0% 51% 29% 20%

7 Thông tin về ngân

hàng TCB trên

phƣơng tiện truyền

thông rất rộng rãi

0 1% 53% 24% 22%

8 Anh/chị hài lòng với

chƣơng trình khuyến

mai của TCB trong

thời gian tết nguyên

đán 2016.

0% 0% 60% 25% 15%

9 Khi nói đến ngân hàng trong nƣớc, Anh/ Chị nghĩ ngay đến ngân hàng

nào đầu tiên? Xin nêu tên:...............................................................

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả Phụ lục 3 - Bảng 4.4

Page 62

Nhận xét : Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến của khách hàng, về chiến lược truyền

thông, khuếch trương có những ưu điểm và hạn chế sau:

Ưu điểm:

Trong những năm qua ngân hàng Techcombank đã rất chú trọng đến các chƣơng trình

xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh của ngân hàng.

Đã áp dụng các chƣơng trình quảng cáo có trọng tâm, trên các phƣơng tiên truyền

thông đại chúng , tầng suất của các thông tin về ngân hàng Techcombank đã xuất

hiện ngày càng nhiều bên các báo đài.

Ngân hàng Techcombank đã chú trọng nhiều đến việc tạo hình ảnh, tầm ảnh hƣởng

khi liên tục tổ chức các sự kiện quan trọng nhằm đầy mạnh độ nhận biết về thƣơng

hiệu của ngân hàng.

Hạn chế

Các chƣơng trình quảng cáo, cung cấp thông tin về ngân hàng Techcombank chƣa

đồng bộ, chƣa tạo đƣợc tiếng vang nhằm thu hút đƣợc quan tâm của khách hàng. Mẫu

quảng cáo trên phƣơng tiện truyền thông chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh tạo sự gợi nhớ

cho khách hàng về ngân hàng năng động.

Các sản phẩm của ngân hàng Techcombank khi đƣa ra thị trƣờng chƣa đƣợc thiết

kế để gắn liền với hình ảnh của ngân hàng Techcombank. Khi khách hàng sử dụng

các sản phẩm hoặc các mẫu biểu chƣa cảm nhận đƣợc hình ảnh ngân hàng

Techcombank.

Ngân hàng Techcombank chƣa xây dựng đƣợc hệ thống nhận diện thƣơng hiệu

đồng bộ.

4.2.5. Kết quả khảo sát khách hàng về nguồn nhân lực tại ngân hàng Techcombank

Để đánh giá chiến lƣợc đội ngũ nhân lực của ngân hàng Techcombank sâu hơn và

khách quan, tác giả đã phát 267 phiếu điều tra chuyên gia và nhân viên làm việc tại bộ

phận nhân sự của ngân hàng Techcombank ( gồm 5 chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh)

và tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng : với đối tƣợng là các cá nhân đang

có quan hệ với ngân hàng ngân hàng Techcombank.

Trong phụ lục 3- Bảng 4.5.1: Tổng hợp ý kiến về đội ngũ nguồn nhân lực.

Page 63

Phụ Lục 3 - Bảng 4.5.1: Đánh giá chuyên gia và nhân viên về đội ngũ nhân lực

STT Các câu hỏi khảo sát chuyên gia

và nhân viên

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Quy trình tuyển dụng của TCB rõ

ràng và công khai

0% 0% 5% 43% 52%

2 Tần suất các khóa đạo tạo nâng

cao nghiệp vụ tại TCB phù hợp

với công việc hiện tại

37% 49% 0% 11% 3%

3 Nội dung của các khóa nâng cao

nghiệp vụ đào tạo giúp ích cho

công việc hiện tại

5% 8% 18% 46% 23%

4 TCB nên có thêm nhiều khóa đào

tạo ngắn hạn về nâng cao nghiệp

vụ trong thời gian tới đây

0% 0% 0% 37% 63%

5 Chính sách đánh giá công việc và

lƣơng thƣởng hiện tại là công

bằng và làm hài lòng Anh/chị

0% 7% 12% 43% 38%

6 Đội ngũ giảng viên là uy tín và

truyền đạt kiến thức tốt

0% 0% 19% 65% 16%

7 Quy trình lựa chọn, tuyển dụng và

giữ chân những con ngƣời tại

TCB là thích hợp với từng vị trí

đƣợc giao phó

0% 5% 22% 66% 7%

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả Phụ Lục 3- Bảng 4.5.1.

Phụ Lục 3- Bảng 4.5.2 Đánh giá khách hàng về đội ngũ nhân lực

STT Các câu hỏi khảo sát khách

hang

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Anh/chị hài lòng với thái độ và tác

phong làm việc của nhân viên

quan hệ khách hang

0% 2% 15% 41% 42%

2 Anh/chị đƣợc nhân viên quan hệ

khách hàng tƣ vấn về sản phẩm cụ

thể và chi tiết

0% 0% 5% 68% 27%

Page 64

3 Cách trả lời thắc mắc của nhân

viên văn phòng qua điện thoại là

chuyên nghiệp, làm hài lòng

anh/chị

15% 9% 34% 31% 11%

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả Phụ Lục 3- Bảng 4.5.2.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia, nhân viên:

Qua bảng 4.5.2 100% ý kiến phỏng vấn nhân viên cần có các khóa đào tạo ngắn hạn

trong thời gian tới đây.Trong đó, 69% cho rằng nội dung của các khóa đào tạo là bổ ích.

95% nhân viên cho rằng quy trình tuyển dụng rõ ràng và công khai.

81% nhân viên hài lòng với cách đánh giá hàng năm và mức lƣơng thƣởng hiện tại.Và

73% nhân viên hài lòng với chính sách lựa chọn, tuyển dụng và giữ chân những con

ngƣời tại ngân hàng Techcombank.

Kết quả khảo sát khách hàng

83% khách hàng hài lòng với thái độ và tác phong của nhân viên ngân hàng

Techcombank.

95% khách hàng hài lòng về tƣ vấn sản phẩm dịch vụ của nhân viên.

Ưu điểm:

Quy trình tuyển dụng đƣợc ban hành và triển khai đồng loạt trong toàn hệ thống

tạo sự rõ ràng và minh bạch trong hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng, mặc khác thể

hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự

phục vụ cho công việc.

Các khóa đào tạo đƣợc tổ chức dựa trên nhu cầu thực tiễn phát sinh trong quá trình

tác nghiệp nên mang tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu đào tạo của nhân viên.

Mặc khác, đội ngũ giảng viên đều là những cá nhân có uy tín trong ngành nên đã

truyền đạt nhiều kiến thức và bài học bổ ích về kinh nghiệm làm việc thực tế cho nhân

viên.

Đội ngũ nhân sự quản lý từ hệ thống trên toàn thế giới với sự thừa hƣởng kinh

nghiệm quản lý toàn cầu, am hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và có thời gian gắn

Page 65

bó lâu năm tại tập đoàn. Ngoài ra, hầu hết nhân viên đều có kiến thức về chuyên môn

nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu do công việc đặt ra.

Chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi đƣợc ban hành, phổ biến rộng rãi và triển khai

thống nhất trong toàn hệ thống. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần tạo sự công

bằng, mang lại niềm tin cho cán bộ nhân viên để họ cống hiến hết sức mình vì một

ngày càng phát triển.

Hạn chế:

Hàng năm, số lƣợng chƣơng trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ khá ít, chủ yếu là

nhân viên tự nghiên cứu và nâng cao nghiệp vụ.

4.2.6 Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình tác nghiệp tại ngân hàng

Techcombank

Để đánh giá chiến lƣợc quy trình tác nghiệp của ngân hàng Techcombank sâu hơn

và khách quan, tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng: với đối tƣợng là các cá

nhân đang có quan hệ với ngân hàng Techcombank (và 267 phiếu điều tra chuyên gia

và nhân viên làm việc tại bộ phận chăm sóc khách hàng.

Sau khi khảo sát và tổng hợp ý kiến ta có kết quả nhƣ sau tham khảo phụ lục 3- Bảng 4.6.1

Bảng: Đánh giá khách hàng về quy trình tác nghiệp

ST

T

Các câu hỏi khảo sát khách hang Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Quy trình giao dịch tại TCB nhanh

chóng 5% 11% 12% 28% 44%

2 Các yêu cầu trong hồ sơ dịch vụ là quá

nhiều 3% 14% 4% 37% 42%

3 Anh/chị hài lòng với thời gian giải quyết

công việc tại TCB 39% 34% 11% 12% 4%

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả tham khảo phụ lục 3- Bảng 4.6.1

Phụ lục 3 - Bảng 4.6.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia và nhân viên

STT Các câu hỏi khảo sát chuyên gia và Mức độ đồng ý

Page 66

nhân viên 1 2 3 4 5

1 Quy trình giao dich ngân hàng là tinh

gọn hơn nhiều so với trƣớc đây 0% 0% 0% 63% 37%

2 Quy trình mới này vẫn bảo đảm an

toàn trong việc xem xét rủi ro cho

Ngân hang 0% 0% 4% 41% 55%

3 Số lƣợng nhân viên xử lý giao dịch là

vừa đủ với khối lƣợng khách hàng. 55% 32% 5% 3% 5%

4 Khách hàng đƣợc cung cấp thông tin

nhanh chóng, chính xác 6% 3% 0% 64% 27%

Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả tham khảo Phụ lục 3- Bảng 4.6.2

100% ý kiến cho thấy rằng quy trình duyệt vay đã nhanh hơn và tinh gọn hơn.

87% ý kiến cho rằng số lƣợng nhân sự phê duyệt là không đủ. 96% ý kiến cho rằng quy

trình vẫn bảo đảm sự an toàn trong việc xem xét rủi ro khi cho vay vốn.

Ưu điểm:

Quy trình mới trong năm 2015 chặt chẽ, rõ ràng, nhanh gọn khi giải quyết hồ sơ

vay DNVVN tại NH. Do vậy, trong thời gian qua, lƣợng khách hàng vay vốn khối

DNVVN tại NH tăng lên đáng kể.

Quy trình đƣợc tinh gọn theo hƣớng ngày càng chuyên nghiệp và hợp lý hơn, rút

ngắn thời gian chờ đợi của doanh nghiệp nhƣng vẫn đảm bảo sự an toàn trong việc xem

xét rủi ro khi cho vay vốn. Điều này đã góp phần làm thay đổi cảm nhận không tốt của

một số khách hàng về NH vốn đã tồn tại khá lâu, do vậy làm tăng khả năng cạnh tranh

của SCVN trên thị trƣờng.

Hạn chế:

Số lƣợng nhân viên phê duyệt tín dụng DNVVN rất ít, chỉ có 3 ngƣời. Do vậy, đôi

khi làm tổng số ngày xem xét cho vay tín dụng dài hơn so với quy trình.

Mặc dù bộ phận DNVVN của NH đã ban hành quy trình tác nghiệp trong công tác

cho vay vốn tuy nhiên việc triển khai áp dụng đôi khi vẫn còn có khó khăn. Khó khăn chủ

yếu là việc khách hàng cung cấp thông tin cho Ngân hàng khá lâu.Vì là công tác cho vay,

không phải là công tác huy động vốn. Do vậy có nhiều rủi ro cần đƣợc xem xét nhiều

Page 67

hơn, cụ thể rủi ro trong hoạt động kinh doanh, rủi ro trả nợ vay, lãi vay, rủi ro về nền kinh

tế ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, rủi ro cạnh tranh… Để giải quyết các rủi ro này, cần

nhiều thông tin từ khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng đôi khi cung cấp thông tin chậm

trễ làm tổng số ngày xem xét cho vay tín dụng dài ra, và khách hàng cảm thấy Ngân hàng

duyệt hồ sơ vay vốn lâu hơn ngân hàng khác.

4.2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về chứng cứ hữu hình tại ngân hàng

Techcombank

Để đánh giá về chứng cứ hữu hình của ngân hàng Techcombank sâu hơn và khách

quan, tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng : với đối tƣợng là các cá nhân đang

có quan hệ với ngân hàng ngân hàng Techcombank.

Trong Phụ lục 3- Bảng 4.7 Tổng hợp ý kiến khách hàng về chưng cứ hữu hình)

có 8 câu hỏi liên đánh giá về chiến lƣợc chứng cứ hữu hình của ngân hàng Techcombank

cho kết quả cụ thể nhƣ sau:

Bảng 4.7 Đánh giá khách hàng về chứng cứ hữu hình

STT Các câu hỏi khảo sát khách hang Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Trang phục của nhân viên quan hệ

khách hàng là phù hợp, hài hòa và

chuyên nghiệp 0% 0% 9% 28% 63%

2 Anh/chị hài lòng với chƣơng trình

chăm sóc khách hàng nhƣ tặng quà

Tết, tạp chí của TCB 0% 14% 9% 43% 34%

3 Ngân hàng TCB có tên dễ nhớ, dễ đọc

5% 8% 52% 25% 10%

4 Ngân hàng .. có logo dễ nhớ

0% 5% 32% 50% 13%

5 Nhận diện các chi ngánh ngân hàng

các chi nhánh có tính đồng nhất

0% 0% 10% 53% 37%

6 Hệ thống nhận diện của ngân hàng có

màu sắc đặc trƣng dễ nhận biết

0% 0% 20% 43% 37%

Page 68

Nguồn : Tác giả tham khảo trong phụ lục 3 bảng 4.7

Ưu điểm:

Tiêu chí về chất lƣợng dịch vụ đƣợc ban hành cụ thể và phổ biến rộng rãi trong

toàn hệ thống. Sau thời gian triển khai đồng loạt thực hiện các tiêu chí về chất lƣợng phục

vụ cho khách hàng khối DNVVN, chất lƣợng dịch vụ đã sự cải thiện rõ rệt qua các năm,

cụ thể là than phiền của khách hàng ngày càng ít hơn, khách hàng ngày càng thỏa mãn

với dịch vụ hơn. Hầu hết Giám đốc Quan hệ khách hàng đều đã ý thức đƣợc tầm quan

trọng của việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho vay DNVVN, do vậy ấn tƣợng của khách

hàng về chất lƣợng dịch vụ cho vay DNVVN của NH cũng ngày càng thay đổi trong thời

gian qua. Quà tặng có giá trị, phù hợp với sở thích của khách hàng DNVVN và đƣợc

khách hàng đánh giá cao về mặt chất lƣợng cũng nhƣ mẫu dáng quà tặng.

Hạn chế:

Quy định về tiêu chuẩn chất lƣợng phục vụ cho DNVVN đôi khi vẫn chƣa đƣợc

thực hiện triệt để. Nổi bật nhất đó là thời gian xét duyệt khá dài, và cách ứng xử với thắc

mắc và than phiền của khách hàng qua điện thoại vẫn chƣa đạt tiêu chuẩn cao.

Trong thời buổi kinh tế khó khăn này, các chính sách chăm sóc khách hàng do NH

triển khai trong năm với tần suất thấp, chƣa gây đƣợc ấn tƣợng mạnh với khách hàng. Do

vậy, đối với những khách hàng lớn, để tăng cƣờng mối quan hệ và giữ chân khách hàng,

NH sẽ triển khai một số chƣơng trình riêng cho các khách hàng đó.

Dựa trên những chính sách vĩ mô của nhà nƣớc về định hƣớng phát triển ngành

ngân hàng. Dựa trên những đánh giá về xu hƣớng phát triển của ngành ngân hàng , cùng

với việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện và

những hạn chế trong công tác Marketing –mix tại ngân hàng Techcombank cũng nhƣ

những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của ngân hàng hiện nay, tác giả đƣa ra những giải

pháp nhằm hoàn thiện Marketing-mix tại ngân hàng Techcombank thông qua các bƣớc

nhƣ sau:

Page 69

4.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing-mix tại ngân hàng Techcombank.

4.3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng

4.3.1.1.Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao cạnh tranh

Bằng cách phát triển sản phẩm dành khách hàng ƣu tiên nhằm tạo sự khác biệt với

ngân hàng khác, và nhằm đem lại doanh thu lớn cho ngân hàng.

ngân hàng Techcombank xây dựng sản phẩm dành cho đối tƣợng là khách hàng cá nhân

ƣu tiên với các tiêu chí sau:

Khách hàng có số dƣ tiền gửi từ 1 tỷ đồng trở lên

Hoặc khách hàng có dƣ nợ tính dụng từ 2 tỷ đồng trở lên, không phát sinh nợ xấu

trong vòng 1 năm trở lên.

Cách thức triển khai:

Nhận diện khách hàng ƣu tiên: mỗi chi nhánh và phòng giao dịch sẽ lập danh sách khách

hàng của chi nhánh mình thỏa điều kiện khách hàng ƣu tiên.

Chuyển danh sách cho khối bán lẻ, để tiến hành phát hành thẻ khách hàng ƣu tiên cho

khách hàng.

Ưu đãi dành cho khách hàng:

Khi khách hàng đƣợc nhận dạng là khách hàng ƣu tiên của ngân hàng sẽ nhận đƣợc

những ƣu đãi sau:

Sẽ đƣợc ƣu tiên giao dịch ở bất cứ điểm giao dịch nào của ngân hàng Techcombank,

với tƣ cách là khách hàng VIP. Sẽ đƣợc giao dịch ở phòng VIP riêng của ngân hàng.

Đƣợc ƣu đãi về lãi suất tiền gủi và lãi suất cho vay: mỗi sổ tiết kiệm của đối tƣợng khách

hàng này tỷ trở sẽ đƣợc cộng them vào lãi suất 0.02% cho mỗi kỳ hạn gửi. đối với khách

hàng vay sẽ đƣợc giảm 0,02% vào mỗi 500 trđ tiền vay đối với bất kỳ kỳ hạn vay nào.

Ngân hàng Techcombank sẽ liên kết với các đơn vị kinh doanh, các cửa hàng ăn uống,

mua sắm, siêu thị … để đƣợc tham gia các chƣơng trình ƣu đãi giá đặc biệt từ 10-25%,

khi khách hàng sử dụng thẻ khách hàng ƣu tiên mua sắm và sử dụng dịch vụ.

Page 70

Ngoài ra, khách hàng sẽ đƣợc tích lũy điểm để đổi những món quà có giá trị của ngân

hàng

4.3.1.2. Cải tiến sản phẩm

Cải tiến một số sản phẩm trọng tâm , trong đó ƣu tiên cải tiến 2 sản phẩm: hộ kinh

doanh cá thể, cho vay hạn mức ngành thép.Nhằm mở rộng thị phần sản phẩm này tại

miền Nam.

Nhƣ nghiên cứu bảng câu hỏi của tác giả ở chƣơng 2, khách hàng đã chỉ ra rằng

sản phẩm hộ kinh doanh cá thể và cho vay hạn mức ngành thép của ngân hàng

Techcombank hiện chƣa cạnh tranh đƣợc với các ngân hàng TMPC nhƣ Á Châu,

Sacombank. Để phát triển đƣợc sản phẩm này, mở ra 2 sản phẩm có thể cạnh tranh đƣợc

ngân hàng Techcombank cần cải tiến sản phẩm này với các tiêu chí sau:

Cải tiến sản phẩm cho vay hổ kinh doanh cá thể:

Bảng 4.1 : Các tiêu chí cần cải thiện để hoàn thiện sản phẩm cho vay hộ kinh doanh

cá thể tại ngân hàng Techcombank

(Nguồn theo tác giả phân tích và dự phóng của ngân hàng Techcombank)

Cách thức triển khai:

Tiêu chí Hiện tại Cải tiến Hiệu quả mang lại

Thời hạn vay 6 tháng 12 tháng

cạnh tranh đƣợc với ngân hàng ACB,

Sacombank

Số tiền vay 2.000.000 đ 3.000.000 đ tăng trƣởng đƣợc dƣ nợ cho vay

Lãi suất 22.50% 21.50%

lãi suất cạnh tranh, thu hút đƣợc khách hàng

về với ngân hàng Techcombank

Thời gian phê

duyệt

3 ngày làm

việc 2 ngày làm việc

làm khách hàng hai lòng với thời gian phê

duyệt nhanh chóng

Page 71

Nghiên cứu thị trƣờng cho sản phẩm này tại miền Nam, trong tháng 3 năm 2016

Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm cuối tháng 8

Sau khi có phê duyệt , triển khai thử nghiệm ở một số chi nhánh lớn của ngân hàng

Techcombank: bao gồm chi nhánh Hà Nội, Sở Giao dịch, chi nhánh Hồ Chí Minh, chi

nhánh Quang Trung, chi nhánh Ba Đình, chi nhánh Tân Bình, chi nhánh Tây Sài Gòn…

cuối tháng 1/2012 sẽ làm báo cáo đánh giá , sau đó triển khai toàn hệ thống.

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc giá

4.3.2.1. Thiết lập qui trình định giá từ các yếu tố đầu vào, giá của rủi ro , mong đợi

của ngân hàng , đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm.

Định giá là công việc quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của

ngân hàng vì giá cả không chỉ ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing mà còn ảnh hƣởng

đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Tuy nhiên, việc định giá ngân hàng là hết sức

phức tạp vì bị chi phối bởi nhiều yếu tố:

Chi phí các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp

sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng, bao gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi.Giá của sản

phẩm dịch vụ ngân hàng tối thiểu phải bù đắp đủ các chi phí phát sinh.

Rủi ro thực chất là khoản chi phí tiềm ẩn.Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành khoản

chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do vậy, định giá cho

sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro.

Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ có những phản

ứng khác nhau với những thay đổi của giá. Vì vậy, ngân hàng định giá thƣờng căn cứ vào

sự phản ứng của khách hàng đối với giá.

Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Ngân hàng phải tính đến yếu tố này khi

xác định giá sản phẩm dịch vụ, vì giá là nhân tố ảnh hƣởng lớn tới năng lực cạnh tranh

của ngân hàng.

Nhƣ vậy, từ những yếu tố trên mà ngân hàng cần phải thận trọng khi xây dựng

chính sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ.Vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có

Page 72

thể tự so sánh giá cả và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào trên thị

trƣờng và giá cả là một trong những yếu tố quyết định giữ khách hàng.

4.3.2.2.Tìm kiếm các nguồn vốn giá rẻ

Để tạo tiền điều chỉnh lại mức giá các sản phẩm đầu ra( tài trợ tín dụng, phí dịch

vụ) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về giá với các ngân hàng đối thủ trực tiếp nhƣ ACB,

Sacombank…

Đẩy mạnh việc phát triển các tài khoản tiền gửi thanh toán, vì nguồn vốn đầu vào này

chỉ trả lãi suất trung bình 1 năm khoảng 2.4% một năm.

Mở các tài khoản tiền gửi của công ty, đẩy mạnh các sản phẩm bảo lãnh công ty mà

đảm bảo bằng việc ký quỹ tiền mặt 100% ( nguồn vốn ký quỹ này lãi suất ngân hàng phải

trả cho khách hàng là 0%).

Mở rộng liên kết với các chƣơng trình tài trợ xuất khẩu nông sản của các nƣớc nhƣ

Nhật Bản, Mỹ, Úc… nhằm tận dụng các nguồn vốn này để hổ trợ cho các khách hàng là

các Cty nhập khẩu các mặt hàng này ở Việt Nam.

Ngân hàng cần thƣờng xuyên nghiên cứu và bổ sung các chính sách giá: cho các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng, và định kỳ hàng tháng cung cấp bảng giá các sản phẩm của

các đối thủ cạnh tranh. Đê có thể nghiên cứu điều chỉnh mức giá cạnh tranh phù hợp với

biến động của thị trƣờng tiền tệ .

4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phân phối.

4.3.3.1. Xây dựng lại mô hình các kênh phân phối

Mô hình các kênh phân phối phụ thuộc và chức năng và quy mô của đơn vị chứ

không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nƣớc. Nhằm cải

thiện hiện hạn chế của ngân hàng nhà nƣớc về việc phát triển PGD và chi nhánh, ngân

hàng Techcombank cần chủ động xây dựng lại mô hình các kênh phân phối một cách hợp

lý, không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nƣớc là chi

nhánh, PGD hay quỹ tiết kiệm.

Page 73

Khi xác định quy mô chi nhánh, lựa chọn địa điểm, loại kênh phân phối sản phẩm,

ngân hàng cần phải xem xét đến các tiêu chí sau: quy mô, tốc độ phát triển của thị

trƣờng; tổng lƣợng khách hàng; mức độ tập trung của ngân hàng; triển vọng, tần số sử

dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của nhóm khách hàng mục tiêu; đặc điểm, khả năng tài

chính của họ; số lƣợng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng; những điểm mạnh, điểm

yếu của đối thủ cạnh tranh, …

Nhằm cải thiện tình hình hiện tại tác giả đề xuất xây dƣng mô hình kênh phân phối

của ngân hàng Techcombank dựa theo 5 mô hình chuẩn, nhằm tối ƣu hóa nguồn lực, tận

dụng thế mạnh của thị trƣờng nơi đặt chi nhánh, tạo tính năng động trong mô hình mở,

không phủ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nƣớc:

Mô hình siêu chi nhánh

Chức năng chính: quảng bá hình ảnh của ngân hàng Techcombank tại trung

tâm đô thị lớn, phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.

Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng Doanh nghiệp lớn,

khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ , khách hàng cá nhân.

Quy mô : nhân viên 50-60 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh 600-700m2

Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: chi nhánh hoặc PGD.

Mô hình chi nhánh đa năng

Chức năng chính: phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.

Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng Doanh nghiệp vừa và

nhỏ, khách hàng cá nhân.

Quy mô : nhân viên > 40 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 400-500m2.

Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: chi nhánh hoặc PGD.

Mô hình chi nhánh SME

Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng là Doanh nghiệp vừa và nhỏ (

chiếm 70%), phục vụ khách hàng cá nhân ( chiếm 30%).

Page 74

Phân khúc khách hàng: khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá

nhân.

Quy mô: nhân viên 15-18 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 150-200m2.

Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm.

Mô hình chi nhánh PFS

Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân ( chiếm 70%), phục vụ

một phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ( chiếm 30%).

Phân khúc khách hàng: ƣu tiên khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và

nhỏ.

Quy mô : nhân viên 10-12 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 70-120m2.

Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm.

Mô hình kiốt bán

Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân.

Phân khúc khách hàng: Tập trung chủ yếu là các khách hàng cá nhân.

Quy mô : nhân viên 4-5 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 30-40m2.

Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: quỹ tiết kiệm hoặc điểm giao dịch.

Phân chia lại các Vùng để quản lý kênh phân phối một các hiệu quả: tác giả

đề xuất phân chia các các chi nhánh PGD theo khu vực địa lý để quản lý nhằm nâng cao

hiệu quản kinh doanh của kênh phân phối ngân hàng , cụ thể ngân hàng Techcombank

chia làm 6 Vùng và Sở Giao Dịch nhƣ sau: Mô hình cơ cấu lại khối bán hàng và kênh

phân phối của ngân hàng

Khối bán hàng và kênh

phân phối

Vùng 6

Gồm 40 chi

nhánh -PGD

Vùng 7

Gồm 42 chi

nhánh -PGD

Sở Giao

Dịch

Vùng 5

Gồm 39 chi

nhánh -PGD

Vùng 3

Gồm 41 chi

nhánh- PGD

Vùng 2

Gồm 55 chi

nhánh -PGD

Vùng 1

Gồm 51 chi

nhánh- PGD

Vùng 4

Gồm 28 chi

nhánh-PGD

Page 75

Hình 3.2: sơ đồ cơ cấu lại khối bán hàng và kênh phân phối chi tiết sơ đồ tham khảo

trong phụ lục 4.

4.3.3.2. Tăng cường liên kết mở rộng mạng lưới ATM

Tập trung phát triển mở rộng mạng lƣới ATM của ngân hàng Techcombank tập

trung vào các địa điểm đông dân cƣ, các siêu thị, các trục đƣờng chính nơi gần với trụ sở

của ngân hàng Techcombank.

Tăng cƣờng liên kết để tận dụng mạng lƣới ATM của 3 hệ thống liên kết mạng

lƣới ATM lớn hiện nay của ngân hàng Techcombank: smartlink, banknet, VNBC.

4.3.3.3. Mở rộng liên kết với các tổ chức, công ty là đối tác của ngân hàng Techcombank

Mở rộng liên kết với các Công ty Bảo hiểm, hãng xe, sàn bất động sản, để tận dụng mạng lƣới

phân phối của các tổ chức này đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank

với quan điểm đôi bên cùng có lợi.

4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược truyền thông, khuếch trương

4.3.4.1. Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo

Nhằm khai thác tối đa các khách hàng tiềm năng cho sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng.Trƣớc tiên, ngân hàng phải nghiên cứu khách hàng mục tiêu của mình qua nghiên

cứu thị trƣờng. Hiện nay, khách hàng dân cƣ có 72% khách hàng chấp nhận trả 20% cao

hơn so với thƣơng hiệu khác khi họ chọn mua thƣơng hiệu mà khách hàng tin cậy. 50%

khách hàng chấp nhận trả 25% cao hơn và 40% khách hàng đồng ý trả 30% cao hơn. 25%

khách hàng nói giá không là vấn đề đối với họ một khi khách hàng đã tín nhiệm và trung

thành với một thƣơng hiệu. Hơn 70% khách hàng nói thƣơng hiệu là một trong những

yếu tố mà họ cân nhắc khi họ chọn mua một sản phẩm dịch vụ. 50% khách hàng tin rằng

sự thành công của một thƣơng hiệu mạnh là lợi thế đối với việc đƣa ra thị trƣờng thêm

sản phẩm mới và khách hàng sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới của một thƣơng hiệu mà

khách hàng đã tín nhiệm. Còn đối với các doanh nghiệp thì sự trung thành đối với một

Page 76

thƣơng hiệu dẫn đến khách hàng tiếp tục sử dụng và tin cậy sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng.

Tuy nhiên, để giành lấy thị phần cần tăng cƣờng hoạt động truyền thông quảng bá

nhƣng quảng cáo tốn rất nhiều chi phí nên ngân hàng cần thận trọng trong việc lựa chọn

phƣơng thức quảng cáo nhƣ thế nào mà vẫn mang lại hiệu quả. Quảng cáo có rất nhiều

hình thức:

+ Hình thức phi cá thể: quảng cáo, vật dụng trƣng bày, truyền thông điện tử.

+ Hình thức truyền thông cá thể: gặp trực tiếp khách hàng

Hoàn thiện các mẫu quảng cáo của ngân hàng Techcombank thể hiện chức năng

của các sản phẩm dịch vụ. Theo xu hƣớng Marketing hiện nay thì các thông điệp và hình

ảnh mà ngân hàng Techcombank gửi đến khách hàng nên xoáy sâu vào giá trị cảm tính,

xây dựng hình ảnh ACB không chỉ là một ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài

chính mà còn là ngƣời bạn hữu dụng, vững chắc và đáng tin cậy đồng hành cùng khách

hàng trên con đƣờng đi gặt hái những thành công trong sự nghiệp và cuộc sống của mình.

Những dịp kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng, ngân hàng Techcombank nên làm

một đoạn phim quảng cáo với nội dung những khách hàng khác nhau nói lên những suy

nghĩ, cảm nhận của mình về ngân hàng Techcombank. Những lời nói tốt đẹp và chân thật

sẽ đem lại hình ảnh tích cực hơn cho hình ảnh thƣơng hiệu ngân hàng Techcombank.

Tận dụng vị trí của các chi nhánh, phòng giao dịch ở trung tâm để lắp đặt bảng

quảng cáo ngoài trời.Đây là một kênh quảng cáo rất hiệu quả, có thể tiếp cận đƣợc với

nhiều đối tƣợng khách hàng cần đƣợc triển khai nhiều hơn.

4.3.4.2. Xây dựng Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Techcombank mang hình ảnh

riêng so với sản phẩm của các ngân hàng khác.

Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Techcombank phải có điểm nổi bật riêng, lợi ích

hơn sản phẩm khác tránh sự bắt chƣớc của các sản phẩm đi trƣớc. Do đó phòng nghiên

cứu phát triển sản phẩm cùng phòng marketing và các phòng ban khác phải phối hợp và

hỗ trợ nhau để thiết kế biểu tƣợng, slogan riêng biệt cho các sản phẩm của ngân hàng

Page 77

mình. Có nhƣ vậy, sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mới chiếm đƣợc thị phần và mang

dấu ấn riêng.

4.3.4.3.Cần đẩy nhanh việc thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu

Một khi đã có một hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh cộng với hệ thống

mạng lƣới chi nhánh rộng khắp thì tần suất xuất hiện của ngân hàng Techcombank sẽ có

một sự nhất quán, tạo hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng. Bên cạnh đó, cần có sự

nhất quán trong việc phục vụ khách hàng. Ngân hàng Techcombank nên tổ chức cuộc thi

“Nụ cƣời ngân hàng Techcombank”, khuyến khích các nhân viên giao dịch có thái độ

tƣơi cƣời, thân thiện với khách hàng và bình chọn ra nhân viên có nụ cƣời đẹp nhất trong

tháng dựa theo sự đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng sau khi giao dịch, từ đó,

làm chƣơng trình tổng kết của năm với phần thƣởng xứng đáng cho nhân viên giao dịch

xuất sắc. Thƣờng xuyên đào tạo tạo nhân viên chƣơng trình “phục vụ khách hàng với

niềm đam mê” để nhân viên phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn.Xây dựng một

văn hoá thân thiện, cởi mở, luôn tƣơi cƣời trong nội bộ công ty để đem lại sự thoải mái

khi làm việc cho nhân viên cũng nhƣ hình ảnh ngân hàng Techcombank thân thiện đối

với khách hàng.

4.3.4.3.Thực hiện các chương trình khuyến mãi có trọng tâm, tổ chức các sự kiện

mang đến nhiều sự quan tâm của khách hàng.

Đánh bóng thƣơng hiệu còn thể hiện qua các hình thức nhƣ tài trợ các chƣơng

trình hỗ trợ sinh viên, học sinh, các chƣơng trình lễ hội tại địa phƣơng và các thành phố

lớn…Những năm qua, ngân hàng Techcombank đã là khá tốt công việc này và cần phải

phát huy, làm tốt hơn nữa trong tƣơng lai.

Thực hiện các chƣơng trình giảm giá, khuyến mãi cũng là một trong các hình thức

thu hút sự chú ý của khách hàng. Ngân hàng Techcombank là một trong những ngân hàng

thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi tƣơng đối thƣờng xuyên.Tuy nhiên, hiệu quả

mang lại chƣa đƣợc nhƣ mong muốn mặc dù kinh phí đầu tƣ vào các chƣơng trình là

không nhỏ. Tới đây, ngân hàng Techcombank cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc

marketing bài bản, chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing và cần triển khai đồng bộ các

Page 78

định hƣớng chiến lƣợc marketing đến tất cả các kênh phân phối cũng nhƣ tất cả các đối

tƣợng khách hàng.

4.3.5 . Giải pháp về đội ngũ nhân lực

Để nâng cao và phát triển nghiệp vụ, Ngân hàng cần có nhiều khóa đào tạo ngắn

hạn cho nhân viên. Đội ngũ đào tạo có thể là Giám đốc tại các ngân hàng bạn, đặc biệt là

ngân hàng Techcombank nên tận dụng nguồn nội bộ, đó là các lãnh đạo cấp cao của ngân

hàng mẹ ở nƣớc ngoài.

Với nguồn lực trình độ cao, các nhân viên giao dịch làm cho dịch vụ trở nên

chuyên nghiệp hơn. Vì vậy, ngân hàng Techcombank cần củng cố công tác đào tạo, tăng

thêm ngân sách cho công tác này, thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên về mọi kỹ năng

nhằm đẩy chất lƣợng phục vụ khách hàng lên ngày một cao hơn.

Luôn giữ quan niệm nhân viên là tài sản chứ không phải là chi phí của ngân

hàng, từ đó có những chính sách đầu tƣ phát triển nguồn tài sản này thay vì tiết kiệm chi

phí nhân công nhƣ một số ngân hàng khác hiện nay vẫn đang mắc sai lầm khi coi nhân

viên là chi phí.

Các nhà lãnh đạo cấp cao cần có những cuộc tiếp xúc thƣờng xuyên với nhân viên,

trực tiếp động viên nhân viên những việc làm này không hề tốn kém chi phí mà có thể đạt

đƣợc hiệu quả to lớn, tạo cho họ cảm giác đƣợc tôn trọng, đƣợc quan tâm từ đó luôn cố

gắng hoàn thành tốt nhất công việc đƣợc giao.

Vì phục vụ khách hàng là doanh nghiệp nên cách kỹ năng và kiến thức sẽ khách

với phục vụ khách hàng là cá nhân. Do vậy, ngân hàng Techcombank nên phát triển một

chƣơng trình đào tạo mới cung cấp các kiến thức kỹ năng về khách hàng DNVVN nhằm

xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho lĩnh vực kinh doanh này của ngân hàng

cũng nhƣ thỏa mãn nhu cầu học hỏi của nhân viên, giúp nhân viên không lung túng trong

những tình huống phát sinh do thiếu kiến thức.

Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên dể đảm bảo

cho các nhân viên luôn đƣợc cập nhật các thông tin và nghiệp vụ mới ,có dủ trình độ và

năng lực đảm bảo những công việc dƣợc giao, có khả năng ứng phó với những tình

huống bất lợi xảy ra vì ngành ngân hàng đòi hỏi đội ngũ nhân viên không chỉ có trình độ

cao mà còn phải năng động, nhạy bén có sức làm việc cao ,am hiểu thị trƣờng, có khả

năng phân tích ,dự báo biến động thị trƣờng ,và nghiệp vụ tín dụng (cho vay) là nghiệp

vụ chứa đựng nhiều rủi ro, phức tạp.

Page 79

4.3.6. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về quy trình tác nghiệp

Nhằm tránh việc khách hàng than phiền Ngân hàng duyệt hồ sơ vay vốn lâu và sử

dụng dịch vụ ngân hàng đối thủ, NH cần xét duyệt hồ sơ vay vốn nhanh hơn. Để thực

hiện đƣợc điều này, NH cần chú trọng đến:

Giám đốc Quan hệ Khách hàng gọi điện nhắc khách hàng cung cấp thông tin:

Dựa trên quy trình xét duyệt vay, Giám đốc Quan hệ Khách hàng xem xét nếu hồ

sơ đang chậm trễ với lý do khách hàng cung cấp thông tin chậm, thì phải gọi điện nhắc

khách hàng, hoặc Giám đốc Quan hệ Khách hàng có thể đến tận văn phòng của công ty

để lấy thông tin, giúp khách hàng photo các chứng từ cần thiết (nếu đƣợc). Nhƣ vậy, việc

lấy thông tin sẽ nhanh hơn so với phƣơng pháp lấy thông tin qua điện thoại.

Tuyển thêm nhân sự Phòng phê duyệt tín dụng

Hiện tại phòng phê duyệt chỉ có 3 nhân sự trong khi bộ phận bán hàng có đến 50

nhân sự.Điều này thấy rõ sự chênh lệch nhân sự quá lớn. Do đó, ban lãnh đạo NH cần

tuyển thêm ít nhất 1 nhân sự phê duyệt tín dụng với kinh nghiệm nhiều năm tại các ngân

hàng đối thủ. Nhƣ vậy sẽ giúp quy trình xét duyệt cho vay nhanh hơn.

Ngoài ra, DNVVN luôn có nhu cầu vay vốn. Vì vậy để thu hút ngày càng nhiều

ngƣời dân tham gia thì ngân hàng phải có một hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để

quản lý hồ sơ khách hàng và phục vụ các giao dịch của khách hàng. Vì vậy ngân hàng

cần phải nâng cấp phần cứng hệ thống, phần mềm giao dịch, đƣờng truyền… nhằm bảo

đảm các giao dịch luôn đƣợc liên tục và chính xác hơn.

Có thể xem xét kéo dài thời gian giao dịch tại quầy giao dịch để cạnh tranh hơn các ngân

hàng đối thủ, cụ thể là quấy giao dịch phục vụ khách hàng đến 6 giờ tối. Nhƣ vậy, NH có

thể thu đƣợc một khoản phí không nhỏ, trong khi lại không tốn thêm chi phí cho các nhân

viên này. Đây là một giải pháp mang tính có lợi cho cả ngân hàng và cả khách hàng

doanh nghiệp.

4.3.7.Giải pháp hoàn thiện về chứng cứ hữu hình

Thực hiện các chƣơng trình quà tặng, chăm sóc khách hàng có trọng tâm mang

đến nhiều sự quan tâm cho khách hàng.

Những năm qua, NH đã làm tốt công việc này nhƣng vẫn cần phải phát huy, làm

tốt hơn nữa trong tƣơng lai. Nếu kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn và giảm bớt chi

phí về quà tặng, thì NH vẫn cần tập trung vào các khách hàng mang lại nhiều doanh thu

Page 80

cho NH, đặc biệt là quà tặng nhân các dịp lễ, Tết.

Nếu kinh tế vƣợt qua đƣợc giai đoạn khủng hoảng, NH cần triển khai các chƣơng

trình quà tặng với tần suất cao hơn để bù đắp lại giai đoạn khủng hoảng.Từ đó, việc giữ

chân khách hàng và tăng cƣờng mối quan hệ sẽ dễ dàng cho NH.

Để các chƣơng trình chăm sóc khách hàng đạt đƣợc hiệu quả cao, vào đầu mỗi

năm, phòng DNVVN của NH sẽ lập kế hoạch chăm sóc khách hàng trong năm trên cơ sở

nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Khi kết thúc năm, phòng DNVVN sẽ tổ chức các

đợt khảo sát để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về các chƣơng trình chăm sóc

khách hàng để có thể cải thiện chất lƣợng các chƣơng trình này theo hƣớng phù hợp hơn

với khách hàng trong năm tiếp theo.

Khóa đào tạo ứng xử cho nhân viên giải đáp thắc mắc qua điện thoại

Nhằm thỏa mãn khách hàng DNVVN tại mọi thời điểm, NH cần giảm các than

phiền của khách hàng đối với các nhân viên dịch vụ qua điện thoại.Cụ thể là cho nhân

viên tham gia các khóa đào tạo trong ngày về “kỹ năng dịch vụ khách hàng qua điện

thoại”.Sau đó, làm báo cáo đánh giá về tỷ lệ than phiền của khách hàng qua điện thoại

của tháng báo cáo so với tháng trƣớc đó.

Rút ngắn thời gian duyệt hồ sơ vay

Nhƣ đã nêu trên, NH cần tuyển thêm nhân sự cho phòng duyệt hồ sơ tín dụng.Từ

đó, hồ sơ vay vốn của khách hàng sẽ không bị tắc nghẽn và thời gian duyệt sẽ rút ngắn

lại, khách hàng sẽ hài lòng hơn.

Ngoài ra, Ngân hàng cần chú trọng thêm về bố trí không gian và các dịch vụ cho

khách hàng trong quá trình chờ đợi nhƣ nghỉ ngơi, uống nƣớc, đọc báo...

Kết luận chương 4

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời

cũng là khó khăn thách thức. Muốn tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả, Ngân hàng cần

phải có giải pháp phân tích kỹ, “định lượng” các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án

đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có chiến lược

Marketing-mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.

Vấn đề đặt ra NH phải biết khai thác lợi thế riêng về khách hàng, sản phẩm dịch

vụ hiện có, giá cả, công nghệ, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động để có những

Page 81

biện pháp thích ứng kịp thời.

Nội dung chương 4,phần nào nâng cao hiệu quả các chiến lược Marketing-mix tại

Ngân hàng hiện nay,giúp cung và cầu hiểu nhau,nhằm đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực

cho khách hàng và tăng cường việc tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng. Đồng thời giúp

các cấp lãnh đạo của NH có cái nhìn khái quát về các chiến lược Markting-mix để từ đó

có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng ưu thế.

Chƣơng 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Kiến nghị

5.1.1. Kiến nghị với Chính phủ.

5.1.1.1.Nâng cao ý thức của ngƣời dân hạn chế thói quen thanh toán bằng tiền mặt

Xây dựng các quy định khuyến khích đối với cá nhân các giao dịch mua bán lớn,

có đăng ký quyền sở hữu nhƣ mua bán nhà, đất, phƣơng tiện đi lại, mua bán giấy tờ có

giá, … thanh toán qua ngân hàng.

Để khuyến khích mọi ngƣời sử dụng phƣơng tiện thanh toán qua ngân hàng cần

tuyên truyền, khuyến mại thích hợp. Từ đó, ngƣời dân thấy đƣợc lợi ích, sự tiện lợi, sự

nhanh chóng, sự an toàn và tiết kiệm do thanh toán qua ngân hàng đem lại. Đồng thời,

Page 82

ngân hàng phải cải cách việc thanh toán qua ngân hàng sao cho mang lại kinh tế đối với

ngƣời dân một cách thực sự.

5.1.1.2. Chỉnh sửa hệ thống pháp lý nhằm phục vụ quá trình hội nhập

Ngân hàng Nhà nƣớc cần tiến hành rà soát và đối chiếu toàn bộ các quy định và

văn bản hiện hành và tính tƣơng thích của các quy định và văn bản luật này với các cam

kết và yêu cầu của các hiệp định quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng và dịch vụ tài

chính.Nhiệm vụ này nên đƣợc tiến hành càng sớm càng tốt để xác định các lỗ hổng về

mặt pháp lý, các trở ngại, các khác biệt và mâu thuẫn giữa hệ thống các quy định pháp lý.

Trên cơ sở đó, Chính phủ, Bộ Tài Chính và Ngân hàng Nhà nƣớc cần có ngay các

sửa đổi và cập nhật với hệ thống pháp lý hiện hành nhằm đảm bảo hệ thống ngân hàng

hoạt động trong môi trƣờng nhất quán và ổn định. Những sửa đổi đó phải tính đến sự

tƣơng tác và phù hợp với các luật khác cũng nhƣ các thông lệ quốc tế ví dụ nhƣ quy định

về tỷ lệ an toàn vốn, phòng ngừa và giải quyết rủi ro, tỷ lệ dự trữ bắt buộc…

Việc xây dựng các quy định, chính sách và cơ chế mới phải phù hợp với lộ trình

thực hiện các cam kết quốc tế về lĩnh vực tiền tệ và ngân hàng, trƣớc hết là tập trung vào

thực hiện Hiệp định Thƣơng mại Việt Mỹ, Hiệp định Khu vực tự do Thƣơng mại

ASEAN và cũng nhƣ các cam kết theo Tổ chức Thƣơng mại Thế giới. Quá trình này

cũng phải giải quyết các vấn đề mới nảy sinh của thị trƣờng và nhu cầu tiêu dùng nhƣ:

quy định về hoạt động và đảm bảo an toàn của các ngân hàng điện tử, quy định về hƣớng

dẫn và quản lý các dịch vụ phái sinh (Futures Contract, Option và SWAP) và các quy

định liên quan đến các phƣơng thức cung cấp dịch vụ ngân hàng qua biên giới, tiêu dùng

ở nƣớc ngoài và hiện diện thể nhân.

5.1.1.3. Ban hành quy định về khuyến mại trong hoạt động ngân hàng

Cho đến nay, Việt Nam chƣa có một quy định cụ thể về hoạt động khuyến mại

trong ngân hàng. Để tránh việc đƣa ra các hình thức khuyến mãi tràn lan, lập đi lập lại,

mơ hồ, tạo sự nhàm chán trong dân chúng, gây ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động ngân

hàng, nhà nƣớc cần phải quản lý chặt chẽ các chƣơng trình khuyến mãi và sớm ban hành

các quy định hƣớng dẫn thực hiện thống nhất trong hệ thống ngân hàng về hoạt động

Page 83

khuyến mại.

5.1.1.4.Ban hành luật thƣơng mại điện tử

Trƣớc những bất cập của tình trạng chƣa có một môi trƣờng pháp lý đầy đủ và đủ

các điều kiện kỹ thuật cần thiết cho thƣơng mại điện tử hoạt động, việc hình thành một

khung pháp lý vững chắc cho thƣơng mại điện tử phát triển ở Việt Nam sẽ là một trong

những điều kiện quan trọng.

Ban hành luật thƣơng mại điện tử để có thể phát triển rộng rãi hình thức thanh toán

điện tử vì giao dịch thƣơng mại điện tử thực sự mang lại tiện ích cho ngƣời sử dụng cũng

nhƣ thúc đẩy các đơn vị kinh doanh bán hàng qua mạng trong nƣớc gia tăng. Tuy nhiên

khi có luật thƣơng mại điện tử thì cũng cần rất nhiều thay đổi một số quy định khác: quy

định về chứng từ kế toán tại các doanh nghiệp, ngân hàng, cũng nhƣ các đơn vị nhà nƣớc

khác nhƣ thuế, hải quan, kho bạc, công ty điện thoại, điện lực, … áp dụng đồng bộ các

hình thức thanh toán qua mạng, để có thể triển khai thanh toán điện tử một cách thuận

tiện, nhanh chóng cho khách hàng sử dụng.

5.1.1.5.Hiện đại hóa ngân hàng cần tiến hành một cách đồng bộ

Sự phát triển các dịch vụ tiện ích của ngành ngân hàng cần phải thực hiện đồng bộ

trên cả nƣớc, không chỉ tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn nhƣ hiện nay: Hà Nội,

thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, …Điều này cho thấy sự phát triển các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng còn khá khiêm tốn so với tiềm năng hiện có. Do đó, hiện đại hóa

ngân hàng, cải tiến, nâng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng là vấn đề chung của toàn ngành;

có nhƣ thế mới nâng cao nhận thức của xã hội trong tiến trình hội nhập, nhằm làm giảm

áp lực sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế.

5.2. Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

Do còn hạn chế về trình độ cũng nhƣ kinh nghiệm của tác giả, bài luận văn

không trách khỏi những thiếu sót.

Page 84

Việc khảo sát khách hàng chỉ tập trụng đánh giá cho lĩnh vực cho vay tiêu

dùng tại các chi nhánh Sài Gòn chƣa có tính khái quát cao.Hƣớng nghiên cứu tiếp theo,

tác giả sẽ tăng số lƣợng phỏng vấn khách hàng và mở rộng các khu vực nghiên cứu.

Nghiên cứu chỉ tập trung vào đối tƣợng đánh giá chất lƣợng dịch vụ là các

khách hàng cá nhân nên tính khái quát hóa về đánh giá chất lƣợng dịch vụ tổng quát chƣa

cao. Kiến nghị cho nghiên cứu tiếp theo là cần nghiên cứu thêm đối tƣợng khách hàng là

doanh nghiệp.

Việc nghiên cứu bỏ qua việc sử dụng công cụ hỗ trợ SPSS để thống kê khách

hàng cá nhân và cũng chƣa đánh giá đƣợc mối quan hệ giữ các nhân tố ảnh hƣởng đến sự

hài lòng khách hàng.Chính vấn đề này đƣa ra hƣớng mới cho nghiên cứu tiếp theo nhƣ:

đánh giá mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và thỏa mãn, hài lòng chất lƣợng theo các

mô hình quan hệ khác nhau, nghiên cứu ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài vào mô hình

lý thuyết…

Kết luận chƣơng 5

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời

cũng là khó khăn thách thức. Muốn tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả, Techcombank cần

phải có giải pháp phân tích kỹ, “định lượng” các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án

đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có chiến lược

Marketing-mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.

Vấn đề đặt ra, ngân hàng Techcombank phải biết khai thác lợi thế riêng về khách

hàng, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, mạng lưới, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động

để có những biện pháp thích ứng kịp thời.

Nội dung chương 5, phần nào nâng cao hiệu quả các chiến lược Marketing-mix

tại ngân hàng Techcombank hiện nay: bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,

chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông, khuyếch trương, chiến lược nguồn nhân

sự, chiến lược chứng cứ hữu hình giúp cung và cầu hiểu nhau, nhằm đem lại hiệu quả

kinh tế thiết thực cho khách hàng và tăng cường việc tối đa hóa lợi nhuận cho ngân

Page 85

hàng. Đồng thời giúp các cấp lãnh đạo của Ngân hàng có cái nhìn khái quát về các chiến

lược Markting- mix để từ đó có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh, tận dụng ưu thế.

KẾT LUẬN

Trƣớc xu thế toàn cầu hóa và hội nhập, để tiếp tục phát triển ổn định và kinh

doanh có hiệu quả, ngân hàng Techcombank cần xây dựng các chiến lƣợc Marketing phù

hợp trên cơ sở áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật, đƣa các dịch vụ hiện đại phục vụ

khách hàng. Đặc biệt, phải luôn có quan niệm đặt khách hàng là trung tâm trong chiến

lƣợc phát triển để tạo đƣợc niềm tin và uy tín trong hoạt động kinh doanh.

Công tác hoạch định, nghiên cứu các chiến lƣợc Marketing-mix tại các ngân hàng

nói chung và tại ngân hàng Techcombank nói riêng đòi hỏi các chuyên gia ngân hàng

phải có trình độ chuyên môn cao, không chỉ nắm vững công cụ phân tích định lƣợng tài

chính hiện đại mà còn có bản năng nghiệp vụ cao. Hy vọng với trình độ khoa học tri

thức-công nghệ ngày càng phát triển những hạn chế trong hoạt động Marketing nói riêng

và ngân hàng nói chung ngày càng thu hẹp.

Đối diện với nền kinh tế cạnh tranh đầy sôi động, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn

từ các ngân hàng thƣơng mại cổ phần, các ngân hàng quốc doanh, kết hợp với sự xuất

hiện ngảy càng nhiều của ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam. Ngân hàng cần phải tự

khẳng định chổ đứng trên thị trƣờng bằng nội lực của chính mình nhằm tạo ra một vị thế

vững chắc, phát triển bền vững.

Thông qua việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hòan thiện Marketing –

Mix tại ngân hàng Techcombank”, tác giả muốn nhấn mạnh lợi ích của hoạt động

Marketing là thực sự lớn lao và có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của

ngân hàng. Tác giả tin tƣởng rằng, những giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc Marketing: bao

gồm giải pháp hoàn thiện cho chiến lƣợc sản phẩm, giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc giá,

giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phân phối và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc chiêu thị,

mà tác giả đề nghị mang tính thực tiễn cao, rất thiết thực và khả thi cho ngân hàng

Techcombank. Ngân hàng có thể xem đây là một hƣớng đi cho hoạt động Marketing của

Page 86

mình để khắc phục những tồn tại, phát huy những mặt mạnh, không ngừng cải tiến, xây

dựng các chiến lƣợc Marketing, khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có, để hiệu quả

kinh doanh của ngân hàng ngày càng tốt hơn, nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất để

Techcombank tiến dần đến mục tiêu là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Tuy có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và trình bày luận văn, song khó tránh khỏi

những thiếu sót nhất định.Rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô, các

đồng nghiệp và các cơ quan có quan tâm đến đề tài này.

Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn sự tận tình của Thầy hƣớng dẫn khoa

học, sự quan tâm của khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại Quốc tế Hồng Bàng gia

đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn này.