Upload
vandiep
View
215
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Mục lục LÝ LỊCH KHOA HỌC ................................................................................................................................. 1
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................................................... 2
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................................... 3
TÓM TẮT ..................................................................................................................................................... 4
ABSTRACT .................................................................................................................................................. 5
CHƢƠNG 1 : MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 6
1.1.Lý do chọn đề tài. ................................................................................................................................ 6
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................................... 7
“Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank” ................................................................... 7
1.3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................................................ 8
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................................................... 8
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu .................................................................................................................. 8
1.4.2 Khách thể nghiên cứu .................................................................................................................. 8
1.4.3 Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................................... 8
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................................... 9
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. .......................................................................................... 9
1.6.1. Ý nghĩa khoa học. ....................................................................................................................... 9
1.6.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn. ............................................................................................................ 9
1.7 Phân tích đánh giá các công trình nghiên cứu trƣớc ........................................................................... 9
1.7.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc. ............................................................................................. 10
1.7.2. Tình hình nghiên cứu thế giới. .................................................................................................. 11
1.8 Bố cục luận văn ................................................................................................................................. 12
CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING–MIX TRONG NGÂN HÀNG .............................. 13
2.1.Tổng quan về marketing ngân hàng. ................................................................................................. 13
2.1.1. Những khái niệm căn bản về Marketing ngân hàng.................................................................. 13
2.1.2.Vai trò của Marketing ngân hàng ............................................................................................... 13
2.1.3 Đặc điểm của Marketing ngân hàng........................................................................................... 15
2.2 Nội dung xây dựng Marketing cho ngân hàng .................................................................................. 16
2.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing của ngân hàng ............................................... 16
2.2.2.Xây dựng chiến lƣợc Marketing mix ......................................................................................... 20
2.3. Kinh nghiệm về hoạt động marketing ngân hàng ở các nƣớc trên Thế giới và bài học kinh nghiệm
cho Việt Nam .......................................................................................................................................... 26
2.3.1. Kinh nghiệm về hoạt động marketing-mix ngân hàng ở các nƣớc trên Thế giới. ..................... 26
2.3.2. Bài học kinh nghiệm về hoạt động marketing - mix ngân hàng cho Việt Nam ....................... 27
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 29
3.1 Giới thiệu khái quát về ngân hàng Techcombank ............................................................................. 29
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Techcombank ............................................ 29
3.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành .......................................................................................................... 29
3.1.3 Sản phẩm dịch vụ ....................................................................................................................... 30
3.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Techcombank từ 2011-2015. ......................... 30
3.2. Thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank ................................................ 33
3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Markting –Mix của ngân hàng ......................... 33
3.2.2. Thực trạng marketing- mix tại ngân hàng Techcombank. ........................................................ 38
3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................................. 50
3.3.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu ..................................................................................... 51
CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN VỀ MARKETING-MIX TẠI NGÂN
HÀNG TECHCOMBANK ......................................................................................................................... 52
4.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng Techcombank ............................. 52
4.2.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank ............................................... 52
4.2. Kết quả khảo sát tại ngân hàng Techcombank ................................................................................. 53
4.2.2. Kết quả khảo sát khách hàng về giá tại ngân hàng Techcombank ............................................ 57
4.2.3 Kết quả khảo sát khách hàng về phân phối tại ngân hàng Techcombank. ................................. 58
4.2.4. Kết quả khảo sát khách hàng về truyền thông, khuếch trƣơng tại ngân hàng Techcombank ... 60
4.2.5. Kết quả khảo sát khách hàng về nguồn nhân lực tại ngân hàng Techcombank ........................ 62
4.2.6 Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình tác nghiệp tại ngân hàng Techcombank .................. 65
4.2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về chứng cứ hữu hình tại ngân hàng Techcombank ............. 67
4.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing-mix tại ngân hàng Techcombank. .............................. 69
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng ............................................................ 69
4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc giá ........................................................................................... 71
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phân phối. .............................................................................. 72
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược truyền thông, khuếch trương .............................................. 75
4.3.5 . Giải pháp về đội ngũ nhân lực ................................................................................................. 78
4.3.6. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về quy trình tác nghiệp ........................................................ 79
4.3.7.Giải pháp hoàn thiện về chứng cứ hữu hình .............................................................................. 79
Chƣơng 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................ 81
5.1. Kiến nghị .......................................................................................................................................... 81
5.1.1. Kiến nghị với Chính phủ. .......................................................................................................... 81
5.2. Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo. ..................................................................... 83
KẾT LUẬN ................................................................................................................................................. 85
Page 1
LÝ LỊCH KHOA HỌC
1. SƠ LƢỢC LÝ LỊCH:
Họ và tên: LÊ VIỆT THẮNG Giới tính: Nam
Ngày sinh: 15/10/1988 Nơi sinh : Long An
Quê quán: Long An Dân tộc: Kinh
Địa chỉ: 478 Nguyễn Đình Chiểu, phƣờng 03, TX Tân An , Tỉnh Long An
Điện thoại: 090.86.345.68 E-mail: [email protected]
2. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP:
Từ năm 1995 đến 2007: Đi học tại Long An – Tỉnh Long An
Từ 2007 đến nay: Đi học tại Tp. Hồ Chí Minh
3. QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC: Ngân hàng Techcombank
Tôi cam đoan khai đúng sự thật.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2016
Học viên
LÊ VIỆT THẮNG
Page 2
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “HOÀN THIỆN MARKETING–MIX TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK” do tôi nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và
trao đổi với giảng viên hƣớng dẫn, bạn bè.
Những số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn
trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả trong luận văn này là trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2016
Ngƣời thực hiện luận văn
LÊ VIỆT THẮNG
Page 3
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, không thể thiếu sự động viên và tận tình giúp đỡ của
quý Thầy, Cô và các Bạn.
Trƣớc tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Quý Thầy Cô khoa Sau Đại
Học, ngành Quản Trị Kinh Doanh, trƣờng Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng đã giúp tôi trang
bị tri thức, tạo môi trƣờng điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực
hiện luận văn này.
Và, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy TS Nguyễn Văn Quang đã khuyến
khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và Anh (Chị) học viên cùng
lớp cao học (khóa 7, đợt 1) của trƣờng Đại học Quốc Tế Hồng Bàng đã hỗ trợ tôi trong
suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn tốt
nhất song cũng không thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc ý kiến của quý Thầy,
Cô.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2016
Ngƣời thực hiện luận văn
LÊ VIỆT THẮNG
Page 4
TÓM TẮT
Đề tài: Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank”, đƣợc
tiến hành tại Tp. Hồ Chí Minh, thời gian từ 12/2015 đến 5/2016.
Mục tiêu của nghiên cứu là: Từ kết quả phân tích những yếu tố môi trƣờng vi
mô và vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Techcombank và phân
tích thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank trong trong thời
gian qua. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách
marketing-mix tại ngân hàng Techcombank
Phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm phƣơng pháp duy vật biện chứng, kết hợp với
các phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên
cứu.
Phƣơng pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các Báo
cáo thƣờng niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí…, kết hợp phỏng vấn
bảng câu hỏi khách hàng để đánh giá và phân tích những ƣu điểm và hạn chế của hoạt
động Marketing-mix tại ngân hàng. Từ đó đề ra các giải pháp nhằm phát huy những ƣu
điểm và khắc phục những hạn chế.
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy đƣợc marketing-mix 7P gồm: sản phẩm dịch vụ (Product
Services), giá cả (Price), truyền thông khuếch trƣơng (Promotion), mạng lƣới phân phối
(Place), con ngƣời (People), quá trình dịch vụ (Processes) và phƣơng tiện hữu hình
(Physical evidence) có tầm quan trọng đối với Techcombank trong việc nâng cao hoạt
động kinh doanh.
Page 5
ABSTRACT
Subject: Improving Marketing - mix in Techcombank ", was conducted in Ho Chi Minh
city, from 12/2015 to 5/2016.
The objective of the study is: From the results of the analysis of micro environmental
factors and macro environmental factors impact on business operations at Techcombank
and analyze the situation in the marketing-mix at Techcombank in past time. On that
basis, propose appropriate solutions in order to improve marketing-mix policy at
Techcombank
Research methods include the method of dialectical materialism, combined with
statistical methods, comparison, analysis, synthesis ... to clarify the research problem.
Method of collecting, processing data: Secondary data was collected from the Annual
Report, the publication of information, statistical agencies, magazines ..., combining
interview questionnaire to assess customer and analyze the strengths and limitations of
the marketing-mix operations at Techcombank. From that set of measures to promote the
advantages and overcome the limitations.
Research results have shown to be marketing mix 7P are: Product Services, Price,
Promotion, Place, People, Processes and Physical Evidence are important for
Techcombank in improving business operations.
Page 6
CHƢƠNG 1 : MỞ ĐẦU
1.1.Lý do chọn đề tài.
Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập ngày càng sâu và rộng với
thế giới sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) từ tháng
1/2007.Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam có đƣợc những cơ
hội tốt cho phát triển, đồng thời đối diện các thách thức phải vƣợt qua.
Theo đó các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và hệ thống ngân hàng thƣơng
mại Việt Nam nói riêng đang đứng trƣớc tình thế cạnh tranh vô cùng gay gắt, đầu tiên là
cuộc đua giữa các ngân hàng thƣơng mại (NHTM) trong nƣớc với nhau và sau đó là cuộc
đua giữa ngân hàng trong nƣớc với các ngân hàng nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt
Nam, và cuộc đua giữa ngân hàng nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Môi trƣờng
cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn khi các ngân hàng/chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài
đƣợc tham gia cuộc cạnh tranh trên thị trƣờng với điều kiện pháp lý ngày càng thông
thoáng theo lộ trình gia nhập WTO.
Các ngân hàng buộc phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động
cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh.Điều
này chỉ có thể thực hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing năng động, đúng
hƣớng.Marketing trở nên một bộ phận chức năng quan trọng đối với mọi loại hình doanh
nghiệp trong đó có ngân hàng trong.Marketing đƣợc các ngân hàng đề cập đến nhƣ một
phƣơng pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu, các bộ phận của họ với thị trƣờng.
Ngoài ra, trong xu thế hội nhập, việc phát triển dịch vụ ngân hàng đi đôi với áp
dụng chính sách Marketing hợp lý là một trong những chiến lƣợc trọng tâm của các ngân
hàng thƣơng mại (NHTM) Việt Nam. Theo lộ trình cam kết khi gia nhập WTO thì đến
năm 2010, Việt Nam thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trƣờng dịch vụ ngân hàng; loại bỏ
căn bản các hạn chế tiếp cận thị trƣờng dịch vụ ngân hàng trong nƣớc, các giới hạn hoạt
động ngân hàng (qui mô, tổng số dịch vụ ngân hàng đƣợc phép...) đối với các tổ chức tín
Page 7
dụng nƣớc ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong nƣớc và tổ chức
tín dụng nƣớc ngoài; giữa các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài với nhau theo các nguyên tắc
đối xử tối huệ quốc, đối xử quốc gia.
Trong những năm qua, hoạt động ngân hàng nƣớc ta đã có những chuyển biến
sâu sắc, quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lƣợng lẫn phạm vi, các loại hình
kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó, việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng là rất cần thiết, nếu không có Marketing thì ngân hàng sẽ bị trì trệ rất nhiều và dần
dần mất tính cạnh tranh trên thị trƣờng.
Đƣợc thành lập 1993, sau hơn 18 năm hoạt động, ngân hàng Techcombank Việt
Nam hiện nay đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, vẫn chƣa xây dựng đƣợc
các chiến lƣợc Marketing-mix đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài
hạn , các chiến lƣợc Marketing-mix hiện tại chỉ mang tính chung chung và chƣa có sự
khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chƣơng trình,
kế hoạch ngắn hạn.
Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng
Techcombank” nhằm hổ trợ Ban lãnh đạo ngân hàng có cái nhìn khách quan về tầm
quan trọng của việc áp dụng Markting – mix trong chiến lƣợc phát triển lâu dài của Ngân
hàng, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp trong việc đƣa ra các chính sách kinh doanh để
Ngân hàng có thể trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trong thời gian ngắn
nhất.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
“Hoàn thiện Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank”
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Phân tích những yếu tố môi trƣờng vi mô và vĩ mô tác động đến hoạt động
kinh doanh tại ngân hàng Techcombank.
- Phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank
trong trong thời gian qua.
Page 8
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing-mix tại
ngân hàng Techcombank.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Trên cơ sở các khái niệm và vấn đề đặt ra, đề tài cần trả lời các câu hỏi sau:
- Marketing- mix có ý nghĩa nhƣ thế nào trong hoạt động của NHTM?
- Marketing- mix có vai trò nhƣ thế nào đối với sự phát triển của ngân hàng
Techcombank.
- Ngân hàng Techcombank có những điểm mạnh, điểm yếu gì? Nguyên nhân
những tồn tại về những điểm yếu đó.
- Các giải pháp nào để hoàn thiện marketing-mix tại ngân hàng Techcombank?
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Hoạt động Marketing-mix ngân hàng
Techcombank.
1.4.2 Khách thể nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên đang công tác
tại Ngân hàng Techcombank và khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại ngân
hàng.
1.4.3 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu và hoàn thiện marketing-mix áp dụng
tại ngân hàng Techcombank,
- Về không gian: Những vấn đề nghiên cứu đƣợc giới hạn tại hệ thống ngân hàng
Techcombank.
- Về thời gian: dữ liệu thứ cấp chủ yếu là các báo cáo tài chính hợp nhất từ 2011
đến 2015. Dữ liệu sơ cấp: Tác giả phỏng vấn khách hàng từ tháng 1/2016-2/2016.
Page 9
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, kết hợp với các phƣơng pháp thống kê,
so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.
Phƣơng pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các Báo cáo
thƣờng niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí…, kết hợp phỏng vấn bảng
câu hỏi khách hàng để đánh giá và phân tích những ƣu điểm và hạn chế của hoạt động
Marketing-mix tại ngân hàng. Từ đó đề ra các giải pháp nhằm phát huy những ƣu điểm
và khắc phục những hạn chế.
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
1.6.1. Ý nghĩa khoa học.
Đề tài nghiên cứu lý thuyết về mối quan hệ marketing 7P trong việc xây dựng
chiến lƣợc marketing- mix trong hoạt động của ngân hàng.
1.6.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn.
Việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn. Đề tài hƣớng đến
đối tƣợng chủ yếu là ngân hàng, một lĩnh vực đang trên đà phát triển và cải cách rất nóng
trong thời gian gần đây. Đề tài cung cấp một bức tranh toàn cảnh về hoạt động
Marketing-mix của Ngân hàng Techcombank và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng bằng biện pháp cải thiện tốt vai
trò của các chiến lƣợc Marketing-mix ngân hàng.
1.7 Phân tích đánh giá các công trình nghiên cứu trƣớc
Mỗi công trình khoa học đều thực hiện mục tiêu nghiên cứu để vận dụng vào
thực tiễn trong những điều kiện khác nhau. Với mong muốn góp phần giúp cho các nhà
quản trị ngân hàng biết đƣợc chính sách marketing-mix (7P) trong ngân hàng
Techcombank đã thật sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay chƣa, chính sách
marketing-mix trong dịch vụ của NH có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến mức độ hài lòng của
KH, lòng trung thành của KH, làm thế nào hoàn thiện chính sách marketing 7P trong
Page 10
dịch vụ của ngân hàng trong thời gian tới nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn và góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt kinh doanh cũng nhƣ năng lực cạnh tranh với các NHTM khác.
Hiện nay, nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc nghiên cứu về vấn đề marketing tại
các ngân hàng, tiêu biểu có những nghiên cứu sau:
1.7.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc.
Một số nghiên cứu Marketing tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam, tác giả: Nguyễn Vũ Ngọc Trinh, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh năm
2011. Trong luận văn, tác giả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại NH
TM cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam nhằm đƣa ra tầm quan trọng của marketing trong
hoạt động ngân hàng. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động
Maketing tại NHTM cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, gia tăng sự hiện diện, nâng vị thế cạnh tranh… để đƣa NHTM cổ phần Ngoại
Thƣơng ngày càng trở thành ngân hàng hàng đầu, không những trong nƣớc mà còn vƣơn
xa ra thế giới.
Hoàn thiện chính sách marketing tại NHTM cổ phần Công Thương chi nhánh
Kom Tum. Tác giả Nguyễn Bá Phƣơng, Đại học Đà Nẵng, năm 2011. Trong luận văn, tác
giả nghiên cứu các chính sách marketing trong lĩnh vực ngân hàng và phân tích thực trạng
triển khai chính sách marketing của chi nhánh NHTM cổ phần Công Thƣơng Kom Tum
nhằm đƣa ra các biện pháp hoàn thiện chính sách marketing tại Chi Nhánh. Hạn chế của
đề này chỉ nghiên cứu tại Chi nhánh Kom Tum của NHTM cổ phần Công Thƣơng nên
chƣa có cái nhìn tổng quan đƣợc các chính sách marketing cho toàn Ngân hàng.
Hoạt động marketing tại NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam, tác giả: Phạm
Văn Phi, Đại học kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, năm 2012. Trong luận văn, tác giả Hệ thống
hoá những nét cơ bản về hoạt động marketing tại NHTM cổ phần Ngoại thƣơng Việt
Nam. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt marketing tại NHTM cổ phần Ngoại thƣơng
Việt Nam.Từ đó, tác giả tìm kiếm các giải pháp sử dụng hiệu quả các công cụ
marketing-mix cũng nhƣ việc triển khai thực hiện phục vụ cho việc hoàn thiện chiến
Page 11
lƣợc marketing-mix tại ngân hàng.
Chiến lược Marketing-mix tại các NHTM cổ phần Việt Nam trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế: Trường hợp NHTM cổ phần Sài Gòn – Hà Nội. Tác giả: Nguyễn
Thị Sen, Trƣờng Đại học kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, năm 2012. Trong luận văn, tác giả
nghiên cứu chiến lƣợc Marketing-mix tại NHTM cổ phần Sài Gòn - Hà Nội, cụ thể là
các nội dung về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, cơ sở vật
chất, quy trình cung ứng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Tìm hiểu hoạt động của
NHTM cổ phần Sài Gòn - Hà Nội từ năm 2009 đến năm 2011 làm cơ sở chứng minh. Đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc Marketing-mix tại NHTM cổ phần Sài
Gòn –Hà Nội.
“Nâng cao hiệu quả Marketing theo mô hình 7P của ngân Hàng Thương Mại
Việt Nam”. Nguyễn Thị Minh Hiền và Vũ Thu Hƣơng báo cáo khoa học năm 2008, đã
tổng hợp các yếu tố của mô hình marketing 7P trong xây dựng và triển khai chiến lƣợc
marketing hỗn hợp, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhóm
khách hàng mục tiêu và nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Tuy nhiên, bài nghiên cứu của nhóm tác giả chỉ đi sâu phân tích 3 thành tố mới
của mô hình 7P đó là: Con ngƣời, quy trình, và phƣơng tiện hữu hình và chủ yếu dựa trên
cơ sở lý thuyết. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu đã góp phần bổ sung hoàn thiện cơ sở lý
thuyết về mô hình 7P của chiến lƣợc marketing hỗn hợp trong ngân hàng.
1.7.2. Tình hình nghiên cứu thế giới.
Về nghiên cứu Marketing ngân hàng trên thế giới có những nghiên cứu nhiều
lĩnh vực. Swedbank versus Rabobank: A comparison of The Services Marketing-mix.
Đây là luận văn thạc sỹ của tác giả Wesley van der Deijl năm 2008, tập trung nghiên cứu
so sánh chiến lƣợc marketing-mix giữa hai ngân hàng Swedbank và Rabobank để rút ra
những điểm giống và khác nhau của hai ngân hàng này. Từ đó tác giả đƣa ra những nhận
định và đề xuất chiến lƣợc marketing mix hiệu quả cho hoạt động marketing ngân hàng
nói chung.
Page 12
The great leap forward: The marketing of banking services in China. Luận văn
thạc sỹ của học viên Carla Vieira năm 1999, Tác giả tập trung nghiên cứu hoạt động
marketing dịch vụ Ngân hàng của Trung Quốc. Nghiên cứu này đã đƣa ra nhiều bài học
kinh nghiệm của Trung Quốc và có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu hoạt động
marketing dịch vụ tại các Ngân hàng Việt Nam hiện nay.
1.8 Bố cục luận văn
CHƢƠNG 1 : MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING–MIX TRONG NGÂN HÀNG
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI NGÂN
HÀNG TECHCOMBANK VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN VỀ MARKETING -
MIX TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK.
CHƢƠNG 5 : ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương 1 tác giả trình bày tổng quan về vấn đề nghiên cứu, lý do chọn
đề tài, điểm mới đề tài, làm mục tiêu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu đề tài:“Hoàn
thiện Marketing–mix tại ngân hàng Techcombank” với mong muốn góp phần giúp cho
các nhà quản trị ngân hàng biết được chính sách marketing 7P trong hoạt động hiện nay
của Ngân hàng Techcombank và trong thời gian tới nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn
và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động marketing 7P vào hoạt động của NH.
Page 13
CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING–MIX TRONG NGÂN HÀNG
2.1.Tổng quan về marketing ngân hàng.
2.1.1. Những khái niệm căn bản về Marketing ngân hàng
Theo Peter Drucker: “Mục tiêu của marketing là phải bán cho thật nhiều. Đó là
mục tiêu phải biết và hiểu đƣợc khách hàng thật cặn kẽ, cũng nhƣ sản phẩm và dịch vụ
thích hợp với họ, kề cả chính việc bán nữa”.
Theo Philip Kotler: “Marketing là hoạt động của con ngƣời hƣớng đến việc thỏa
mãn nhu cầu và ƣớc muốn thông qua các tiến trình trao đổi”.
Đối với Marketing ngân hàng, ngân hàng cũng giống nhƣ các doanh nghiệp kinh
doanh khác trên thị trƣờng, hoạt động ngân hàng cũng cần phải có vốn, có mua-bán, có
lợi nhuận, …nhƣng hoạt động chủ yếu của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và cung cấp
các dịch vụ ngân hàng.
Marketing là một triết lý kinh doanh, lấy ý tƣởng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn
khách hàng làm phƣơng châm cho một nỗ lực kinh doanh. Marketing ngân hàng không
coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối
cùng và là thƣớc đo trình độ marketing của mỗi ngân hàng.
Do đó, “Marketing ngân hàng” là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng
mọi nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ
động, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng”.
2.1.2.Vai trò của Marketing ngân hàng
Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của
hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Hoạt động của ngân hàng gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế và trở thành
bộ phận quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi quốc gia. Giống nhƣ các
doanh nghiệp, các ngân hàng cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế cơ
bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của Marketing.
Thứ nhất, phải xác định đƣợc loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng
Page 14
ra thị trƣờng.
Thứ hai, tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ.
Thứ ba, giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và
ban giám đốc ngân hàng.
Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt
động ngân hàng, mà còn trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa ngân
hàng và khách hàng.
Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị
trƣờng.
Thị trƣờng vừa là đối tƣợng phục vụ, vừa là môi trƣờng hoạt động của ngân
hàng.Hoạt động của ngân hàng và thị trƣờng có mối quan hệ và ảnh hƣởng trực tiếp lẫn
nhau.Vì thế, hiểu đƣợc nhu cầu thị trƣờng để gắn chặt chẽ hoạt động của ngân hàng với
thị trƣờng sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao.
Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng.
Một trong những nhiệm vụ quan trọng của Marketing ngân hàng là tạo vị thế
cạnh tranh trên thị trƣờng. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan
chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trƣờng mục tiêu. Cụ thể,
Marketing ngân hàng cần phải:
Thứ nhất, tạo đƣợc tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ.Tính độc đáo phải mang
lại lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng.
Thứ hai, làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng.Nếu chỉ tạo
ra sự khác biệt sản phẩm không thôi thì vẫn chƣa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân
hàng.Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có
giá trị thực tế đối với họ và đƣợc họ coi trọng thực sự.
Thứ ba, tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng.Sự khác biệt
phải đƣợc ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có hệ thống biện pháp để chống lại
sự sao chép của đối thủ cạnh tranh.
Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp ngân
hàng phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng
Page 15
2.1.3 Đặc điểm của Marketing ngân hàng
Marketing ngân hang có những đặc điểm cơ bản sau:
Marketing ngân hàng là loại hình Marketing dịch vụ tài chính
Theo Philip Kotler (2005), dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm
để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu. Do đó, việc
nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ sẽ là căn cứ để tổ chức tốt các quá trình Marketing
ngân hàng.
Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng không
thể nhìn thấy hoặc nghe thấy trƣớc khi khách hàng mua chúng. Để giảm bớt sự không
chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng buộc phải tìm kiếm các
dấu hiệu chứng tỏ chất lƣợng sản phẩm dịch vụ nhƣ địa điểm giao dịch, đội ngũ lao động,
cơ sở vật chất, mức độ trang bị công nghệ, giá dịch vụ,...
Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc thể hiện trong quá
trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng.Thực tế cho thấy, quá trình cung ứng sản phẩm
dịch vụ ngân hàng thƣờng diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ. Lý do này đòi hỏi
ngân hàng phải có hệ thống, phƣơng pháp phục vụ nhanh với nhiều quầy, địa điểm giao
dịch.
Marketing ngân hàng là loại hình Marketing hướng nội
Thực tế cho thấy so với marketing các lĩnh vực khác, Marketing ngân hàng phức
tạp hơn nhiều bởi tính đa dạng, nhạy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình
cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất,
khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nếu một ngân hàng không thể giữ chân đƣợc những
nhân viên giỏi, không khuyến khích và động viên cũng nhƣ tạo điều kiện để họ cống hiến
cho mình thì ngân hàng khó có thể tồn tại trong dài hạn. Do vậy, Marketing đối nội đƣợc
thực hiện theo hƣớng đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, tác động vào niềm
tin, thái độ và hành vi của ngƣời lao động thông qua chính sách tiền lƣơng và đãi ngộ hấp
dẫn, bố trí công việc hợp lý, khuyến khích họ phát huy năng lực,... (Trịnh Quốc Trung và
Page 16
cộng sự, 2009).
Marketing ngân hàng là loại hình Marketing quan hệ
Theo Trịnh Quốc Trung và cộng sự (2009), Marketing quan hệ bao gồm các hoạt
động để thu hút, duy trì và nâng cao mối quan hệ giữa khách hàng và ngƣời cung ứng sản
phẩm dịch vụ. Theo đó, nó đòi hỏi bộ phận marketing cần tập trung mọi nguồn lực vào
việc hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng, đặc biệt là duy trì
khách hàng hiện tại, đồng thời có nhiều biện pháp để thú hút khách hàng tƣơng lai thông
qua việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Kết quả lớn nhất của marketing quan hệ là đảm
bảo cho hoạt động của ngân hàng đƣợc xây dựng trên cơ sở của các mối quan hệ kinh
doanh tốt. Đó là sự hiểu biết, tin tƣởng, sự phụ thuộc lẫn nhau và hỗ trợ nhau cùng phát
triển bền vững
2.2 Nội dung xây dựng Marketing cho ngân hàng
2.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing của ngân hàng
2.2.1.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
Ngân hàng về mặt bản chất vẫn là một doanh nghiệp kinh doanh và cũng bị chi
phối và tác động môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp (môi trƣờng bên ngoài). Môi trƣờng
bên ngoài bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Để nghiên
cứu các tác động của môi trƣờng vĩ mô ngƣời ta thƣờng dựa vào mô hình PETS bao gồm:
chính trị pháp lý (political), kinh tế (economic), kỹ thuật công nghệ (technology), tự
nhiên, xã hội (nature and sociology).
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh, chủ yếu
là: xu hƣớng tăng trƣởng tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu
kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,…Trong nền kinh tế, nhu
cầu tiêu dùng của thị trƣờng phụ thuộc rất lớn vào sự phát triển và tính ổn định của các
yếu tố kinh tế này.
Page 17
Yếu tố chính trị
Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh
doanh của các ngân hàng nhƣ: luật doanh nghiệp. luật ngân hàng, chính sách, các công cụ
điều tiết của ngân hàng nhà nƣớc và chính phủ…Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hợi hay
nguy cơ cho các ngân hàng. Hệ thống pháp luật đƣa ra các quy định, các ràng buộc mà
doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ và ngân hàng nhà nƣớc là ngƣời kiểm soát, quản
lý và điều tiết hệ thống ngân hàng hoạt động.
Các yếu tố tự nhiên và xã hội.
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, vùng miền, cũng ảnh hƣởng rất lớn đến
hiệu quả hoạt động của các ngân hàng.
Các yếu tố xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị, lối sống, nghề nghiệp, dân số,
tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán,…Sự tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thƣờng mang tính dài hạn và nhiều lúc khó nhận biết. Phạm vi tác động của
các yếu tố văn hóa xã hội thƣờng rất rộng và ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh
doanh ngân hàng.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Công nghệ có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng nhƣ tạo ra các sản
phẩm mới nhƣng cũng làm cho các sản phẩm hiện có dễ lỗi thời tạo áp lực cho các ngân
hàng nhanh chóng phải đổi mới công nghệ để cạnh tranh.
2.2.1.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô
Michael E.Porter (Trƣờng Kinh doanh Havard) đã nhận dạng năm lực lƣợng
cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải phân tích để có thể đánh giá đƣợc mức độ hấp dẫn
dài hạn của một thị trƣờng hoặc một đoạn thị trƣờng (hình 1.1).Do vậy, việc phân tích sự
ảnh hƣởng cửa những yếu tố này đến doanh nghiệp chính là cơ sở cho việc lựa chọn thị
trƣờng mục tiêu và xây dựng kế hoạch marketing của doanh nghiệp.
Page 18
(Nguồn: Michael E.Porter, 2012, trang 37)
Hình 1.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng
do các ngân hàng hiện đại ngày nay phải có chi phí cao hơn cho cạnh tranh nhƣ quảng
cáo, bán hàng, nghiên cứu phát triển. Các yếu tố chính về tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là
mục tiêu tƣơng lai của đối thủ cạnh tranh, các chiến lƣợc hiện nay của đối thủ cạnh tranh,
tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh và yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu,
những mục tiêu và chiến lƣợc của nhà cạnh tranh chủ yếu
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung
cấp các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp khi: (1) xuất hiện
những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại bị lỗi thời; (2) sự thay đổi sản
phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện những sản phẩm mới dựa trên những đột biến công
nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống. Do vậy, một chiến lƣợc
marketing trong dài hạn phải tính đến sản phẩm thay thế. Biến sản phẩm của doanh
Page 19
nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là tƣ tƣởng mang tính chiến lƣợc
giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thƣơng trƣờng.
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp thƣờng cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,vốn,…
Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung ứng.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng là: chỉ có ít các nhà cung ứng, sản
phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt với các
nhà cung ứng khác và đƣợc đánh giá cao bởi ngƣời mua, hoặc khi ngƣời mua phải chịu
chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp...
Sức mạnh đàm phán của khách hàng
Khách hàng là một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của hệ
thống ngân hàng và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của công ty cũng nhƣ
ngân hàng thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hay không. Áp
lực từ phía khách hàng là giảm giá hay chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách
hàng do các điều kiện sau đây: khi số lƣợng ngƣời mua ít, khi ngƣời mua số lƣợng lớn,
sản phẩm không có tính khác biệt với sản phẩm khác…
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Mức độ cạnh tranh trong tƣơng lai phụ thuộc vào sự thâm nhập của nhà cạnh
tranh tiềm ẩn.Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của ngành. Có một số rào cản
xâm nhập thị trƣờng nhƣ sau:
Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản
phẩm là do sự tăng lên về khối lƣợng sản phẩm. Tuy nhiên ngày nay thay vì sản xuất
hàng loạt theo định hƣớng sản phẩm nhƣ trƣớc đây thì các doanh nghiệp sản xuất với quy
mô nhỏ theo định hƣớng khách hàng.
Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lƣợng, tiện ích, cung cách phục vụ,
quảng cáo…Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trong ngành.
Page 20
Nguồn vốn: Để sản xuất ra một số sản phẩm cần một nguồn vốn lớn.
Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các nhà phân phối chấp
nhận phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn nhƣ: giảm giá, chia sẻ chi
phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi nhuận doanh nghiệp giảm. Khi kênh phân
phối đã ổn định thì công ty mới phải tốn chi phí nhiều hơn để quảng cáo, hỗ trợ ngƣời
bán hàng…
Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn mà ngƣời mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản
phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác.
Nhìn chung, để đƣa ra một kế hoạch marketing hiệu quả, doanh nghiệp cần phân
tích các lực lƣợng cạnh tranh trên cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm của mình để
lựa chọn thị trƣờng mục tiêu hay thƣơng hiệu. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải phân
tích tính vững chắc của các yếu tố của môi trƣờng cạnh tranh và chỉ những yếu tố có xác
suất xảy ra cao mới là cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn chiến lƣợc marketing.
2.2.2.Xây dựng chiến lƣợc Marketing mix
Marketing trong thế kỷ 21 không còn bó hẹp trong công thức 4P truyền thống nữa
mà đã mở rộng ra thêm 3P thành công thức 7P. Theo tác giả Lƣu Văn Nghiêm (2008),
marketing dịch vụ bao gồm 7 yếu tố cơ bản, bao gồm: sản phẩm dịch vụ (Product
Services), giá cả (Price), truyền thông khuếch trƣơng (Promotion), mạng lƣới phân phối
(Place), con ngƣời (People), quá trình dịch vụ (Processes) và phƣơng tiện hữu hình
(Physical evidence)
2.2.2.1 Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ (Product Services)
Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ - một loại hình hàng hoá đặc biệt và
sản phẩm của ngân hàng chính là những dịch vụ liên quan đến tiền tệ mà ngân hàng cung
cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Do vậy, sản phẩm của ngân hàng
mang đầy đủ tính chất của sản phẩm dịch vụ mà hàng hóa hiện hữu không có. Sản phẩm
dịch vụ có bốn đặc điểm nổi bật là:
Page 21
(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm, 2008, trang 12)
Hình 1.2: Bốn đặc điểm cơ bản của dịch vụ
Dịch vụ không hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ ngân hàng. Vì các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng là vô hình, không tồn tại dƣới dạng vật thể nên gây nhiều
khó khăn cho ngân hàng trong việc quản lý hoạt động cung cấp dịch vụ, khó khăn cho
việc marketing dịch vụ và nhận biết dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc thực hiện
theo một quy trình bán hàng chỉ có thể bán ra và xác định chất lƣợng sản phẩm dịch vụ
trong và sau khi sử dụng, do đó lòng tin là yếu tố vô cùng quan trọng. Trên cơ sở đó,
nhiệm vụ quan trọng của Marketing ngân hàng là phải tạo dựng, củng cố niềm tin của
khách hàng đối với ngân hàng.
Dịch vụ không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không thể đo lƣờng và
tiêu chuẩn hóa đƣợc, do vậy dịch vụ ngân hàng thƣờng không đồng nhất. Cấu thành nên
sản phẩm dịch vụ ngân hàng là các yếu tố: đội ngũ nhân viên, công nghệ, khách hàng…
Trong quá trình cung ứng, dịch vụ ngân hàng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khó kiểm
soát đƣợc do trong hoạt động phục vụ khách hàng, các nhân viên ngân hàng không thể
tạo ra đƣợc những dịch vụ nhƣ nhau trong những thời gian hoặc không gian làm việc
khác nhau nhƣ: cách thức thực hiện, thời gian hoàn thành, thái độ phục vụ,...
Page 22
Dịch vụ không tách rời: Xuất phát từ đặc điểm dịch vụ của sản phẩm ngân hàng
là quá trình cung cấp và tiêu dùng sản phẩm diễn ra đồng thời và khách hàng tham gia
trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm đòi hỏi marketing phối hợp chặt chẽ với các
bộ phận cung ứng sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ phải xác định nhu cầu và cách thức lựa
chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ không tồn trữ: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không thể tồn
kho, không thể cất trữ và không thể di chuyển từ khu vực này đến khu vực khác nên việc
cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và việc tiêu dùng của khách hàng bị giới hạn về
thời gian. Do vậy, quy trình thực hiện cung ứng dịch vụ càng khoa học, thủ tục càng đơn
giản, tác nghiệp của nhân viên nghiệp vụ càng nhanh gọn là những tiêu chí hàng đầu ảnh
hƣởng đến việc lựa chọn của khách hàng.
2.2.2.2 Chiến lƣợc giá cả (Price)
Chiến lƣợc giá có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân
hàng.Nó là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của ngƣời mua. Giá
cả là yếu tố duy nhất trong Marketing tạo ra doanh thu, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh
thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp ngân hàng có thể sử dụng “giá” làm công cụ để
theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thƣờng có thể đƣợc sử dụng rất linh
hoạt.
Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một
cách chính xác các điều kiện giữa chi phí vốn đầu vào và thị trƣờng.Chiến lƣợc giá của
doanh nghiệp phải đƣợc xây dựng trên cơ sở ƣớc lƣợng đƣợc tổng cầu về hàng hoá, dịch
vụ của thị trƣờng. Tuy nhiên, do ngân hàng kinh doanh loại mặt hàng đặt biệt là “ tiền”,
nên giá của các vốn sản phẩm huy động sẽ là cơ sở để ngân hàng thiết lập nên giá cho các
sản phẩm vốn đầu ra (cho vay). Lãi suất cho vay thƣờng đƣợc định giá theo phƣơng pháp
bằng lãi suất huy động + a %. Trong đó a%: đƣợc gọi là biên độ lợi nhuận mong muốn
của ngân hàng phụ thuộc vào đối tƣợng cho vay và sản phẩm cho vay.
Page 23
2.2..2.3 Chiến lƣợc mạng lƣới phân phối (Place)
Phân phối là việc tham gia tác động trực tiếp vào việc đƣa khách hàng tới tiêu
dùng dịch vụ hoặc đƣa một dịch vụ triển khai ở những khu vực thị trƣờng khác nhau tới
ngƣời tiêu dùng. Theo đó, thành viên trong kênh phân phối gồm: ngƣời cung ứng dịch vụ,
các trung gian và ngƣời tiêu dùng. Nhƣ vậy, kênh phân phối của ngân hàng là hệ thống
các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng với cùng mục tiêu là khai thác tối đa các
nhu cầu của khách hàng, quảng bá thƣơng hiệu và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Kênh phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của ngân hàng phải tạo sự
thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong phân phối có thể kể
đến mạng lƣới chi nhánh các Ngân hàng, mạng lƣới của máy ATM của các ngân hàng.
Ngân hàng nào có nhiều máy, bố trí nhiều nơi, máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng
đó sẽ thu hút đƣợc nhiều khách hang hơn.
Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các sản
phẩm này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ. Vì vậy
mà ngân hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm chuyên biệt.
Một mạng lƣới cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng, địa điểm và thời gian cung
ứng dịch vụ của ngân hàng là thực sự cần thiết.Trƣớc đây, hầu hết các các ngân hàng đều
tập trung mọi nguồn lực vào việc phát triển mạng lƣới phòng giao dịch, chi nhánh rộng
khắp trên cả nƣớc với hàng ngàn nhân viên vì đây đƣợc xem là kênh bán hàng duy nhất
cho ngân hàng.Tuy nhiên, ngày nay nhờ có sự phát triển vƣợt bậc của kỹ thuật điện tử và
công nghệ thông tin mà mạng lƣới phân phối của ngân hàng đã và đang có sự thay đổi rõ
rệt.Thay vào đó ngƣời ta chú ý tới các điểm kinh doanh, chỉ dẫn bán hàng điện tử, dịch
vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị qua điện thoại. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng cũng
ảnh hƣởng tới mạng lƣới phối sản phẩm, hiện nay ngân hàng còn bán các sản phẩm dịch
vụ của mình qua internet nhƣ: các dịch vụ thanh toán online, cho vay online, gửi tiết kiệm
online, …
2.2.2.4. Chiến lƣợc truyền thông, khuếch trƣơng (Promotion)
Giao tiếp trong dịch vụ giữ vai trò rất quan trọng trong marketing hỗn hợp vì nó cung cấp
Page 24
thông tin cho khách hàng và những giải pháp về những mối quan hệ nội bộ cũng nhƣ mối
quan hệ thị trƣờng. Giao tiếp dịch vụ gồm các hoạt động nhƣ:
Quảng cáo:
Quảng cáo trong lĩnh vực ngân hàng với chức năng chính là xác định thông tin
về dịch vụ, định vị dịch vụ, giúp khách hàng nhận thức tốt hơn về chất lƣợng và số lƣợng
dịch vụ, hình thành mức độ mong đợi và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ ngân
hàng. Hiện nay, các NHTM đã tiến hành quảng cáo dƣới rất nhiều hình thức nhƣ: báo, tạp
chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, internet, hoạt động tài trợ, các buổi
giới thiệu sản phẩm,... Do mỗi hình thức đều nhắm đến những đối tƣợng khách hàng khác
nhau nên các NHTM thƣờng áp dụng đồng thời nhiều phƣơng thức quảng cáo phù hợp để
thu hút khách hàng.
Giao tiếp cá nhân
Đây đƣợc xem là bán hàng trong dịch vụ, là quá trình thực hiện chuyển giao dịch
vụ giữa nhân viên ngân hàng với khách hàng. Trong hoạt động cung ứng dịch vụ, ngoài
việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cho khách hàng, nhân viên ngân hàng cần phải
thực hiện tốt một số chức năng khác nhƣ: trao đổi, cung cấp thêm thông tin, giải đáp thắc
mắc... để thỏa mãn mong muốn của khách hàng.
Khuyến khích tiêu thụ
Bao gồm việc sử dụng các công cụ cùng những giải pháp để kích thích nhu cầu
của thị trƣờng trong ngắn hạn, cụ thể nhƣ: tặng mã dự thƣởng tham gia các đợt quay số
trúng thƣởng khi đến giao dịch, sử dụng miễn phí các sản phẩm dịch vụ mới
(internetbanking, homebanking), tặng quà cho khách hàng đến mở tài khoản lần đầu...
2.2.2.5 Chiến lƣợc đội ngũ nhân lực (People)
Con ngƣời là một bộ phận quan trọng, độc lập trong marketing của ngân hàng, là
yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lƣợc kinh
doanh của ngân hàng, hƣớng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các
Page 25
bên hữu quan. Điều này có nghĩa rằng ngân hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác
tuyển dụng, đào tạo cán bộ, động viên và quản lý nhân sự, đặc biệt là những cán bộ
thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng nhƣ: Giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng...
Để chọn đƣợc ngƣời và giữ chân ngƣời tài, các ngân hàng phải có những chiến lƣợc nhƣ:
quy trình tuyển dụng bài bản, cơ chế đào tạo chuyên nghiệp, chế độ đãi ngộ hợp lý,
khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực và lòng trung thành với ngân hàng.
2.2.2.6 Chiến lƣợc quy trình tác nghiệp (Processes)
Quá trình tác nghiệp dịch vụ là tập hợp các hệ thống cung ứng dịch vụ hoạt
động. Quy trình tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng dịch
vụ. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ đƣợc đánh giá cao khi các khâu đƣợc chuẩn hóa
và đƣợc giải quyết nhanh chóng, hiệu quả. Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình tác
nghiệp nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng đồng thời đầu tƣ thiết bị máy móc, công
nghệ mới, quy trình sản phẩm mới… sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng.
Trong những trƣờng hợp cần thiết, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con
ngƣời, các ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình - xây dựng các quy trình
nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất kỳ
nhân viên mới hay cũ cũng có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng theo
quy định của ngân hàng. Bởi vậy, việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế,
chuẩn hóa quy trình tác nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của ngân hàng và làm
hài lòng khách hàng là một trong những công tác hết sức cần thiết đối với bất cứ ngân
hàng nào.
2.2.2.7 Chiến lƣợc chứng cứ hữu hình (Physical Evidence)
Phƣơng tiện hữu hình là thuật ngữ dùng để miêu tả những hình ảnh mà ngân
hàng tự khắc hoạ về mình đƣợc thể hiện thông qua các đại diện về vật chất nhƣ: (1)
tập hợp các dấu hiệu, bao gồm: Tên ngân hàng, logo, slogan, màu sắc chủ đạo đặc trƣng
của ngân hàng; (2) các vật dụng đƣợc sử dụng trong cung ứng dịch vụ ngân hàng đƣợc
cá biệt hoá bằng sự đồng nhất về màu sắc chủ đạo, in logo, cách trang trí…, nhƣ: Giấy,
bút, văn bản, séc, các ấn phẩm, vật dụng,..(3) trụ sở, trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ
Page 26
thuật: Đây là yếu tố quan trọng để tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Ví dụ:
Trụ sở NH, bãi đỗ xe NH,…(4) hình thức của nhân viên ngân hàng: Thể hiện qua trang
phục và diện mạo của nhân viên NH. Các phƣơng tiện hữu hình sẽ có tác dụng “hữu hình
hoá”, giảm sự vô hình của SP dịch vụ ngân hàng một cách tốt nhất đối với khách hàng
.2.3. Kinh nghiệm về hoạt động marketing ngân hàng ở các nƣớc trên Thế giới và
bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
2.3.1. Kinh nghiệm về hoạt động marketing-mix ngân hàng ở các nƣớc trên Thế
giới.
2.3.1.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc.
Sức ép cạnh tranh đối với các ngân hàng Trung Quốc đang gia tăng khi tiến trình
hội nhập WTO ngày một sâu rộng hơn. Vì thế, để củng cố vị trí của mình trên thị trƣờng
tài chính ngân hàng, một chiến lƣợc đặc biệt đã đƣợc các ngân hàng Trung Quốc áp
dụng.Đó là chiến lƣợc “xi măng và con chuột”.
Ngân hàng thƣơng mại và công nghiệp Trung Quốc (ICBC), là nơi triển khai đầu
tiên chiến lƣợc này. Trong 2 năm, ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến gấp
2 lần đã thu đƣợc giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ mỗi ngày từ tháng 12/2003.
ICBC cũng là NH dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cƣớc
điện thoại cố định và di động tại thị trƣờng nội địa.
Việc tung ra nhiều chiến dịch quảng cáo về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking,
ICBC đã cho khách hàng thấy điều quan trọng là tiết kiệm thời gian trong việc trả hóa
đơn hàng tháng, tránh bị phạt tiền do chậm trễ và tính bảo mật thông tin. Tuy không cùng
thời điểm tiến hành, nhƣng đa số các ngân hàng lớn khác tại Trung Quốc cũng áp dụng
những chiêu thức quảng cáo tƣơng tự nhƣ ICBC. Sở dĩ các ngân hàng đó muốn chuyển
dịch vụ ngân hàng từ việc phục vụ tại các chi nhánh, gửi bảng kết toán hàng tháng...
thành dịch vụ e-banking không dùng đến giấy mực, là bởi không chỉ có khách hàng, mà
chính phía ngân hàng cũng sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí với dịch vụ tiện ích này.
Page 27
ICBC cũng nhƣ nhiều ngân hàng Trung Quốc khác cố gắng để giành đƣợc chữ
ký của hàng trăm triệu khách hàng không chỉ cho dịch vụ e-banking, mà còn cho cả các
dịch vụ tài chính ngân hàng khác. ICBC hiện đang phấn đấu để cung cấp các dịch vụ
hoàn hảo hơn cho 100 triệu khách hàng là các cá nhân, các tập đoàn, công ty Trung Quốc.
Ngân hàng đã bắt đầu lƣu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng thông qua
cơ sở dữ liệu đƣợc xây dựng hoàn tất từ năm 2004
Kết quả là nhờ sự cẩn trọng và vững chắc nhƣ “xi măng” của mình, các ngân
hàng Trung Quốc đã tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái khi trao đổi thông tin, giúp cho
khách hàng bảo vệ dữ liệu của mình và đƣợc phục vụ liên tục qua các kênh dịch vụ điện
tử. Với mỗi ngân hàng Trung Quốc, việc phát triển và ứng dụng e-banking với quy mô,
tính chất dịch vụ có thể khác nhau tuỳ thuộc vào năng lực quản lý, trình độ ứng dụng
công nghệ và chiến lƣợc phát triển của từng ngân hàng. Tuy không có giải pháp chung về
quản lý rủi ro trong hoạt động e-banking áp dụng cho tất cả các ngân hàng, nhƣng tất cả
đều có một điểm chung- đó là chiến lƣợc và định hƣớng phát triển.
2.3.2. Bài học kinh nghiệm về hoạt động marketing - mix ngân hàng cho Việt Nam
Từ những kinh nghiệm thực tế trong hoạt động marketing dịch vụ của Ngân
hàng Trung Quốc và Ngân hàng của Mỹ, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh
nghiệm cho Việt Nam nhƣ sau:
Trong bối cảnh hội nhập kính tế quốc tế ngày càng sâu rộng, để đứng vững ƣợc
trong môi trƣờng cạnh tranh ngay trên sân nhà thì các ngân hàng TMCP Việt Nam cần
phải tìm đƣợc một chiến lƣợc marketing riêng cho mình, phải tự tìm đƣợc cho mình một
“vùng biển” mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dƣơng xanh”, ở đó họ có thể bơi
một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động marketing dịch vụ mới của ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc
quảng cáo, tuyên truyền khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
mình mà còn phải định hƣớng và giáo dục khách hàng về những ƣu điểm và tiện ích vƣợt
trội của sản phẩm dịch vụ mới.
Page 28
Bộ phận marketing của các ngân hàng phải thƣờng xuyên nắm bắt những thay
đổi trong tâm lý của khách hàng tuỳ theonhững biến động của thị trƣờng tài chính để đƣa
ra những chiến dịch truyền thông phù hợp. Đặc biệt phải chú trọng đến việc xây dựng
những thông điệp phù hợp tuỳ theo mụctiêu của các chiến dịch truyền thông. Sự linh hoạt
và nhạy bén của bộ phận marketing trƣớc những thay đổi của thị trƣờng một phần do
kinh nghiệm của đội ngũ quản lý quyết định.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong phần này, luận văn giới thiệu tổng quát về Marketing ngân hàng, vai trò và
sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng, dựa trên những ý kiến,
quan điểm khác nhau của các tổ chức, chuyên gia đầu ngành về Marketing trên thế giới,
làm cơ sở lý luận để mở rộng nghiên cứu phân tích sâu hơn nhằm cải thiện hoạt động
Marketing của các ngân hàng thương mại Việt Nam, trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt
của các ngân hàng trong và ngoài quốc doanh, sự thâm nhập của các chi nhánh ngân
hàng nước ngoài, nhu cầu và thị trường thay đổi từng giờ, việc thực hiện tốt hoạt động
marketing ngân hàng sẽ giúp ngân hàng đẩy mạnh lợi thế hiện có, phát huy tiềm lực của
ngân hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thỏa mãn được các nhu cầu khách
hàng, tiết kiệm tối đa các chi phí trong hoạt động nghiệp vụ.
Bên cạnh đó, chương 2 của luận văn cũng khái quát thêm các yếu tố tác động đến
việc xây dựng chiến lược Markting của ngân hàng và các bước trong tiến trình xây dựng
một chiến lược Marketing cho ngân. Khái quát các lý thiết cơ bản về Marketing-mix của
ngân hàng : tập trung vào 7P, bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược
phân phối ,chiến lược truyền thông, chiến lược nguồn nhân lưc, chiến lược quy trình tác
nghiệp và chiến lược dịch vụ khách hàng.
Những vấn đề được nêu ra ở chương 2 sẽ là cơ sở để đánh giá thực tiễn hoạt động
kinh doanh và chiến lược Marketting-mix của ngân hàng Techcombank ở chương 3.
Page 29
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Giới thiệu khái quát về ngân hàng Techcombank
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Techcombank
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam
Tên giao dịch: Techcombank;
Tên viết tắt: TCB;
Website: http://www.techcombank.com.vn
Vốn điều lệ (đến ngày 31/12/2010) là 8.788 tỷ đồng.tỷ VND;
Địa chỉ trụ sở chính: 70-72, Bà Triệu, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Ngân hàng Techcombank đƣợc thành lập vào ngày 27/09/1993 tại 24 Lý Thƣờng
Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Sau hơn 18 năm hoạt
động, ngân hàng Techcombank hiện nay có trên 312 chi nhánh và phòng giao dịch, hơn
1.200 máy ATM và 1.600 điểm giao dịch phục vụ hơn 4 triệu khách hàng cá nhân, hơn
102.000 khách hàng doanh nghiệp. Hiện nay vốn điều lệ tính đến ngày 31/12/2015: vốn
chủ sở hữu 13. 920 tỷ đồng và hơn 7.242 nhân viên, Techcombank hiện nay là một trong
những ngân hàng thƣơng mại cổ phần có vốn điều lệ và mạng lƣới phân phối hàng đầu ở
Việt Nam.
Tính đến 31/12/2015: Tổng tài sản đạt gần 192.300 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trƣớc
thuế năm 2015 đạt : 2.036 tỷ đồng.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành
Ngân hàng Techcombank đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với
các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thƣơng mại (Nghị định
49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ) và các hƣớng dẫn về các tổ chức và hoạt
động của Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà
nƣớc và Nhân dân (Quyết định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà
Page 30
nƣớc). ( Diễn giải chi tiết ở Phụ lục 1 Hình 3.1 : sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
Techcombank)
3.1.3 Sản phẩm dịch vụ
Huy động vốn:
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các
giấy tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các TCTD trong và ngoài nƣớc, vay
vốn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN.
Hoạt động tín dụng:
Bao gồm cấp tín dụng dƣới hình thức cho vay, chiết khấu thƣơng phiếu và các
giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo
quy định của NHNN.
Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phƣơng tiện thanh toán trong nƣớc và ngoài
nƣớc, thực hiện DV thanh toán trong nƣớc và quốc tế, thực hiện DV thu hộ, chi hộ, thực
hiện DV thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng.
Các hoạt động khác:
Bao gồm hoạt động góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trƣờng tiền tệ, thực hiện
mua bán các giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và VND, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp
vụ ủy thác và đại lý, cung ứng DV bảo hiểm, kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán
thông qua công ty trực thuộc, cung ứng DV tƣ vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng DV bảo
quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két.
3.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Techcombank từ 2011-2015.
3.1.4.1. Tình hình huy động vốn
Bảng 3.1: Huy động vốn tại Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015
ĐVT: Tỷ đồng
Page 31
Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
Tiền gửi NHNN và
TCTD khác và phát
hành giấy tờ có giá
48.133 39.170 15.225 19.471 20.452
Huy động từ KH 88.648 111.462 119.978 131.690 142.239
+ Tiền gửi tổ chức
Kinh tế
31.012 34.406 40.973 43.354 51.588
+ Tiền gửi cá nhân 57.636 77.056 79.005 88.336 90.651
Tổng vốn huy động 136.781 150.632 135.203 151.161 162.691
(Nguồn: BCTC Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015)
Nhìn chung, tổng vốn huy động tại Ngân hàng tăng đều qua các năm từ 2011-
2015, trong đó: huy động vốn chủ yếu từ khách hàng cá nhân chiếm khoảng 50% tổng
vốn huy động.
Trong năm 2014, huy động khách hàng đã tăng 9,8% đạt 131.690 tỷ đồng; trong
đó huy động khách hàng cá nhân tăng 11,8% và huy động khách hàng doanh nghiệp tăng
trên 5,8%.
Tổng vốn huy động của Ngân hàng đến cuối năm 2015 đã đạt 142.240 tỷ đồng.
Vốn huy động tăng 10.550 tỷ đồng (tƣơng đƣơng 8%) so với cuối năm 2014. Huy
động vốn từ khách hàng cá nhân vẫn là một thế mạnh của ngân hàng, tỷ trọng của huy
động vốn từ khách hàng cá nhân trong tổng vốn huy động vẫn duy trì ở mức 66%. Tổng
tài sản tăng thêm hơn 9% lên trên 192 nghìn tỷ đồng.
3.1.4.2 Công tác tín dụng - cho vay
Bảng 3.2: Tình hình hoạt động tín dụng tại Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
Page 32
Dƣ nợ cho vay cá nhân 22.664 27.532 27.532 30.903 48.892
Dƣ nợ cho vay tổ chức
kinh tế
40.787 40.729 40.729 49.404 62.733
Tổng dƣ nợ 63.451 68.261 70.275 80.308 111.625
(Nguồn: BCTC Ngân hàng Techcombank 2011-2015)
Đến cuối năm 2015, dƣ nợ cho vay khách hàng đạt 111.625 tỷ đồng, tăng 39%
so với năm 2014. Ngân hàng tập trung vào phân khúc cho vay khách hàng cá nhân chất
lƣợng cao để giảm thiểu rủi ro, nâng tỷ trọng dƣ nợ cho vay phân khúc bán lẻ từ 38%
năm 2014 lên 44% năm 2015. Ngoài ra, tỷ lệ nợ nhóm 3-5 đã giảm từ 2,38% năm 2014
xuống 1,67% năm 2015. Điều này thể hiện rõ ràng hoạt động cho vay khách hàng của
ngân hàng Techcombank ngày càng đƣợc cải thiện cả về số lƣợng và chất lƣợng. Đây là
kết quả của một văn hóa tuân thủ chặt chẽ trong kiểm soát kinh doanh và rủi ro, ứng
dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất trong việc xây dựng mô hình, cấu trúc và chính sách
quản trị rủi ro.
3.1.4.3 Hoạt động kinh doanh thẻ
Danh mục thẻ tín dụng của Techcombank chứng kiến sự phát triển ổn định với
tốc độ tăng trƣởng hơn 69% trong năm 2015 với hơn 89.284 thẻ tín dụng đã đƣợc phát
hành, tăng 63% so với năm trƣớc. Con số ấn tƣợng đó nâng tổng số lƣợng thẻ đã phát
hành trên toàn hệ thống Techcombank tính đến cuối năm 2015 lên 147.719 thẻ, tăng 92%
trong giai đoạn 2012-2015.
3.1.4.4 Hoạt động của dịch vụ phi tín dụng
Ngân hàng tập trung vào tăng trƣởng tỷ lệ doanh thu từ các hoạt động phi tín dụng
vì đây là nguồn thu ổn định hơn và ít chịu ảnh hƣởng của tình hình kinh tế vĩ mô hơn so
với nguồn thu từ lãi. Để đạt đƣợc điều đó, ngân hàng tiếp tục phát triển mảng ngân hàng
giao dịch và ngân hàng ƣu tiên. Theo đó, tổng doanh thu từ các hoạt động phi tín dụng
đã tăng từ 16% năm 2014 lên 23% năm 2015. Tổng doanh thu phí tăng 7,4%, đạt 1.682
Page 33
tỷ đồng. Phí thu từ dịch vụ thanh toán tăng 23,7% so với năm 2014, đạt 1.126 tỷ đồng
và tiếp tục đóng góp lớn vào tổng thu phí - chiếm 67% trong tổng doanh thu phí.
3.1.4.5 Tổng kết kết quả kinh doanh về mặt tài chính.
Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Techcombank từ 2011-2015
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu kinh doanh 2011 2012 2013 2014 2015
Tổng tài sản 180.531 179.934 158.897 175.902 191.994
Tiền gởi của khách hàng 88.648 111.462 119.978 131.690 142.239
Dƣ nợ cho vay 63.451 68.261 70.275 80.308 111.625
Vốn CSH 12.516 13.290 13.920 14.986 16.457
Tổng TN hoạt động 6.662 5.761 5.648 7.106 9.344
LN trƣớc thuế 4.221 1.018 878 1.417 2.037
Suất sinh lợi/VSH (ROE) 28,87% 5,58% 4,77% 7,40% 9,73%.
( Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng Techcombank 2011-2015)
Với việc tăng trƣởng đều ở cả hai hoạt động cho vay và huy động, tỉ lệ Cho vay/
Tiền gửi đã tăng từ 59% năm 2013 lên 70% trong năm 2015. Hai yếu tố trên giúp tăng
khả năng sinh lời của Ngân hàng trong khi vẫn duy trì tỉ lệ Cho vay/ Tiền gửi dƣới mức
quy định (tối đa 80%) của Ngân hàng Nhà nƣớc.
3.2. Thực trạng hoạt động marketing-mix tại ngân hàng Techcombank
3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Markting –Mix của ngân hàng
3.2.1.1. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô.
Yếu tố kinh tế
Page 34
Tốc độ tăng trƣởng GDP: Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) năm 2015 ƣớc tính
tăng 6,68% so với 2014, mức tăng trƣởng năm nay cao hơn mục tiêu đề ra là là 6,2% và
cao hơn mức tăng của các năm 2011-2014 cho thấy nền kinh tế phục hồi rõ nét. Chỉ số
giá tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2015 tăng 0,63% so với bình quân năm 2014 đƣợc ghi
nhận là mức thấp nhất trong 14 năm trở lại đây và thấp hơn nhiều so với mục tiêu CPI
tăng 5%.
Hình 3.1: Diễn biến CPI và GDP từ năm 2011-2015.
(Nguồn: trang web của tổng cục thống kê)
Trong năm 2015, nhờ sự điều hành linh hoạt của Ngân hàng nhà nƣớc về các
chính sách tiền tệ:tập trung tháo gỡ các khó khăn về mở rộng tín dụng an toàn, đáp ứng
nhu cầu vốn vay hợp lý cho các đối tƣợng khách hàng, giảm các loại lãi suất,…. đã đem
lại những kết quả to lớn cho nền kinh tế: kiềm chế tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI); thúc
đẩy tăng trƣởng GDP; Từ đầu năm 2016, Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) đã điều chỉnh tỷ
giá USD/VND hai lần mỗi lần 1% vào ngày 7-1 và 7-5. Ngày 12-8, NHNN đã nới biên
độ tỷ giá từ +/-1% lên +/-2%. Ngày 19-8, Ngân hàng nhà nƣớc (NHNN) tăng tỷ giá bình
quân liên ngân hàng thêm 1%, từ 21.673 đồng lên 21.890 đồng; đồng thời, tăng biên độ
tỷ giá từ +/-2% lên +/-3%, giúp VND có thể linh hoạt giao dịch theo một biên độ tỷ giá
đã chênh rộng hơn tới 5% so với cuối năm 2014 Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của hệ thống
ngân hàng cũng ghi nhận 13.51% trong tháng 7/2015.
Page 35
Các yếu tố chính trị, pháp luật
Nền chính trị ở Việt Nam đƣợc đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới.Đây
là yếu tố hết sức quan trọng để một Doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự ổn định về
chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tƣ lâu dài vào Việt Nam. Song song
với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở,
hội nhập, nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN. Chính phủ Việt Nam cam kết tạo
một sân chơi bình đẳng và một môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần
kinh tế, khuyến khích phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo định hƣớng
XHCN.
Yếu tố pháp lý liên quan hoạt động ngân hàng
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã có những chính sách thông
thoáng, mở cửa đối với ngành ngân hàng theo các cam kết.Để đảm bảo an toàn hệ
thống.Ngân hàng Nhà Nƣớc NHNN đã đƣa ra khung pháp lý minh bạch, công bằng,
chính sách điều hành linh hoạt, sao cho các ngân hàng trong nƣớc: nâng cao năng lực tài
chính, tăng cƣờng quản trị, khả năng quản lý, qui mô hoạt động, tiếp thu khoa học công
nghệ hiện đại, cải thiện các sản phẩm, dịch vụ, đồng thời giải thể, sáp nhập, hợp nhất
hoặc bán lại các NHTMCP yếu kém về hiệu quả kinh doanh và có khả năng gây ra rủi ro
lớn cho hệ thống Ngân hàng. Các Ngân hàng trong nƣớc tự do cạnh tranh với nhau nhƣng
dƣới sự giám sát của NHNN đƣa hệ thống ngân hàng trong nƣớc phát triển bền vững.
Các yếu tố về dân số, văn hóa xã hội
Về dân số
Theo Tổng cục Thống kê ,dân số trung bình năm 2015 của cả nƣớc ƣớc tính 91,70
triệu ngƣời, tăng 974,9 nghìn ngƣời so với năm 2014.Trong đó, lực lƣợng lao động từ 15
tuổi trở lên của cả nƣớc là 54,61 triệu ngƣời, tăng 185 nghìn ngƣời so với cùng thời điểm năm
2014; lực lƣợng lao động trong độ tuổi lao động là 48,19 triệu ngƣời, tăng 506,1 nghìn ngƣời.
Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, số ngƣời trong độ tuổi lao động ngày càng tăng.
Dự đoán năm 2020, dân số VN sẽ vƣợt qua Nhật Bản đứng thứ tƣ châu Á chỉ sau Trung
Quốc, Ấn Độ và Indonesia.Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng
Page 36
quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đƣa nền kinh tế tiêu dùng tại
Việt Nam đạt đến những tầm cao mới.
Về văn hóa giáo dục
Trình độ dân trí ngày một nâng cao, tỷ lệ dân số khu vực thành thị tăng nhanh qua
các năm, tốc độ đô thị hóa khu vực nông thôn cũng đang tăng nhanh, giúp Ngân hàng có
cơ hội tiếp cận khách hàng cũng nhƣ tăng lƣợng khách hàng có kiến thức và nhu cầu sử
dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại tăng.Mỗi năm cả nƣớc có hàng triệu sinh viên đại
học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh... đây sẽ là thị
trƣờng tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ.
Các yếu tố tự nhiên
Việt Nam là một nƣớc nhiệt đới gió mùa, khí hậu nóng ẩm.Chia làm 2 mùa mƣa
và mùa khô. Đặc biệt, Việt Nam với bờ biển trải dài 3. thành phố lớn ven biển phát triển
công nghiệp, thƣơng mại, dịch vụ, du lịch … Các yếu tố tự nhiện thuận lợi để phát triển
kinh tế, thu hút đầu tƣ, mở rộng giao thƣơng, phát triển du lịch, cơ hội phát triển các dịch
vụ chấp nhận thẻ.
Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật
Trong những năm gần đây, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, đã và
đang làm biến đổi sâu sắc đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của thế giới. Việc
ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin đã góp phần giải phóng sức mạnh vật chất, trí
tuệ và tinh thần của cả xã hội, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, đồng thời nâng cao chất
lƣợng cuộc sống của mỗi ngƣời dân. Với thời đại ngày nay mọi ngƣời có xu hƣớng sử
dụng sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ, hiện đại. Do đó, Ngân hàng nào đi đầu trong
công nghệ thông tin ngân hàng đó sẽ có nhiều cơ hội phát triển khách hàng hơn.
3.2.1.2. Môi trƣờng vi mô
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Theo thống kê của NHNN, thì cho đến nay, theo số liệu của Ngân hàng Nhà nƣớc
(NHNN), hiện cả nƣớc có hơn 100 ngân hàng hoạt động: 2 NH chính sách, 31 NHTM cổ
phần đô thị, 4 NHTM nhà nƣớc. Đối với NH có yếu tố nƣớc ngoài hiện nay gồm 61 ngân
Page 37
hàng 100% vốn nƣớc ngoài và chi nhánh NH nƣớc ngoài, và 3 NH liên doanh thành lập
tại VN. Qua đó cho thấy sức cạnh tranh trong lĩnh vực NH ngày càng quyết liệt, đối thủ
cạnh tranh của Techcombank ngày càng đa dạng hơn.
Căn cứ theo phạm vi hoạt động, quy mô vốn – tài sản, thị phần , tác giả đƣa ra nhận
định 10 NH quan tâm của Techcombank bao gồm : ACB, Sacombank, Eximbank, SCB,
Đông Á, VCB, ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thô, ngân hàng Công Thƣơng,
BIDV, HSBC, đây có thể là những đối thủ cạnh tranh của ngân hàng trong giai đoạn hiện
nay và trong thời gian tới
Do vậy, việc xây dựng chiến lƣợc của Techcombank cần hƣớng đến sự hoàn thiện
điểm yếu phát huy điểm mạnh để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Kênh huy động vốn của ngân hàng ngày càng bị chia sẻ với nhiều sản phẩm thay
thế khác nhƣ thay vì gởi tiền vào tài khoản tiền gửi thanh toán tại ngân hàng, khách hàng
có thể đầu tƣ vào: cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán, sản phẩm của các công ty bảo
hiểm nhân thọ, sản phẩm của các công ty đầu tƣ tài chính, vàng…..
Kênh thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng có nhiều sản phẩm có thể thay
thế thẻ ATM nhƣ một số đơn vị tự phát hành thẻ trả trƣớc cho khách hàng để thanh toán
hàng hóa dịch vụ do đơn vị mình cung cấp và có những chính sách ƣu đãi cho khách
hàng khi mua thẻ với giá trị cao. Sản phẩm thanh toán hàng hóa qua trang web, internet
online, mobile online,…Những sản phẩm này gây ảnh hƣởng trực tiếp đến thị phần thẻ
ATM của ngân hàng.
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
Đối với nhà cung cấp là khách hàng gửi tiền, đa số sẽ bị thu hút bởi lãi suất tiền
gửi, khách hàng có tiền thƣờng lựa chọn Ngân hàng nào có lãi cao nhất để có thể đem về
lợi ích lớn nhất. Tuy nhiên, bên cạnh lãi suất ngƣời gửi tiền cũng quan tâm đến tính an
toàn của tài sản mà họ đã phải bỏ ra bao nhiêu công sức và thời gian mới có đƣợc, gần
đây thị trƣờng tài chính có một số biến cố khiến cho ngƣời dân càng quan tâm đến tính an
toàn của món tiền gửi..
Page 38
Đối với nhà cung cấp là cộng đồng tài chính, đây đã là một thể thống nhất, hoạt
động gắn liền với nhau dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi, do đó có thể nói nhà cung
cấp này rất mang tính ổn định và hoàn toàn đáng tin cậy.
Sức mạnh đàm phán của khách hàng
Khách hàng sử dụng thẻ thƣờng quan tâm đến ngân hàng có nhiều điểm đặt máy
ATM không, thuận tiện và an toàn cho việc rút tiền không, nhiều điểm chấp nhận thanh
toán không, phí làm thẻ thấp. Do đó, Ngân hàng phải gia tăng điểm đặt máy và chấp nhận
thẻ, miễn giảm phí
Khách hàng cũng quan tâm đến thƣơng hiệu của ngân hàng khi phát hành thẻ,
ngân hàng có nhân viên tốt, thái độ phục vụ chu đáo, tác phong nhanh nhẹn, hay các
chƣơng trình khuyến mại của ngân hàng.
Đối thủ tiềm ẩn
Một số ngân hàng nƣớc ngoài quy mô hoạt động nhỏ nhƣng đang có kế hoạch tăng
vốn cũng nhƣ mở rộng quy mô hoạt động tại Việt nam: Đây sẽ là những đối thủ lớn với
bề dầy kinh nghiệm hơn trong hoạt động ngân hàng và có thể ƣu thế hơn trong kinh
nghiệm quản lý, tiên tiến hơn về công nghệ và có lực lƣợng lao động với trình độ chuyên
môn cao.
Các đối thủ mới: Là những tổ chức tài chính phi ngân hàng, các đơn vị trung gian
thanh toán cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán không dùng tiền mặt cho các cửa hàng,
Các ngân hàng nƣớc ngoài khi Việt nam gia nhập WTO hay các ngân hàng chuẩn bị
thành lập. Do đó những thách thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với hoạt động ngành
Ngân hàng nói chung và Kỹ Thƣơng nói riêng.
3.2.2. Thực trạng marketing- mix tại ngân hàng Techcombank.
3.2.2.1. Thực trạng về sản phẩm.
Đặc thù của ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên khi khách hàng
sử dụng dịch vụ ngân hàng có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi
“mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhƣng cũng có
thể chƣa xảy ra ngay mà đó chỉ là nhu cầu tiềm ẩn. Điểm cốt lõi của các nhà marketing
Page 39
ngân hàng phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của khách hàng để có những sản phẩm và
phƣơng pháp tiếp cận phù hợp. Cá nhân là ngƣời tiêu dùng cuối cùng nên ngoài những
lợi ích hiện hữu trƣớc mắt, họ còn cần thấy đƣợc những lợi ích về mức độ thỏa mãn đối
với sản phẩm đó.
Ngân hàng Techcombank đa dạng sản phẩm huy động vốn thành nhiều hình thức
khác nhau nâng cao thu hút vốn trong xã hội. Trong sản phẩm huy động vốn ngân hàng
Techcombank thực hiện đa dạng hóa theo 2 đối tƣợng là KH cá nhân và KH Doanh
Nghiệp bao gồm các sản phẩm chủ yếu:
Tiền gửi thanh toán, Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn
và các sản phẩm tài trợ vốn
Ngân hàng Techcombank đang đa dang hóa các sản phẩm tài trợ vốn bao gồm
nhiều hình thức cho vay bằng tiền và bằng tài sản, cho vay có đảm bảo hay không có đảm
bảo bằng tài sản, cho vay từng lần hay cho vay theo hạn mức, thấu chi; các hình thức tín
dụng mới nhƣ tín dụng cho thuê tài chính, tín dụng đồng tài trợ, cho vay trả góp mua xe
hơi thế chấp bằng chính xe mua, cho vay hỗ trợ tiêu dùng tối đa 200 triệu không cần tài
sản thế chấp, vay đầu tƣ vàng, vàng thế chấp chứng khoán chƣa niêm yết, vay ứng tiền
ngay, hỗ trợ ứng tiền bán chứng khoán,... Phƣơng thức trả nợ đa dạng trả lãi hàng tháng
và vốn trả vào cuối kỳ, trả dần vốn và lãi hàng tháng, lãi hàng tháng và vốn trả khi đến
kỳ, trả vốn và lãi định kỳ đều nhau, trả vốn đều nhau từng kỳ và lãi theo dƣ nợ giảm dần,
trả lãi hàng tháng và trả vốn góp bậc thang tăng dần….Sản phẩm cho vay khá đa dạng hỗ
trợ cho nhu cầu khách hàng ở nhiều lĩnh vực khác nhau: mua nhà, mua đất dự án, mua xe
hơi, sinh hoạt tiêu dùng, đầu tƣ vàng, đầu tƣ chứng khoán, du học, phát triển kinh tế nông
nghiệp,… Ngoài ra, ngân hàng ngân hàng Techcombank còn có những dịch vụ hỗ trợ
hiệu quả cho hoạt động tín dụng nhƣ tƣ vấn khách hàng tận nơi với đội ngũ chuyên viên
tƣ kinh doanh chuyên nghiệp; dịch vụ nhắc nợ khách hàng qua điện thoại di động, qua
tổng đài 24/7…; dịch vụ thu nợ tự động qua thẻ thanh toán, tài khoản khách hang
Các sản phẩm dịch vụ : Dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngân hàng điện tử và các
Page 40
dịch vụ khác
Các sản phẩm mới tăng nhanh
Nhu cầu về sản phẩm mới trên thị trƣờng Việt Nam có xu hƣớng tăng nhanh, các
ngân hàng đều có bộ phận nghiên cứu và giới thiệu các sản phẩm mới để tăng cƣờng sức
cạnh tranh và khai thác khách hàng mới. Trung bình mỗi tháng ngân hàng Techcombank
đƣa ra thị trƣờng từ 2-3 sản phẩm, dịch vụ mới. Đối với từng sản phẩm tung ra ngân hàng
Techcombank đều nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng và sản phẩm mới đó sẽ có một đặc
điểm riêng đƣợc thiết kế phù hợp với từng nhóm đối tƣợng.
3.2.2.2 Thực trạng về giá
Ngày nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng gia tăng và
giá cả không chỉ là yếu tố cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn có tác động mạnh mẽ
đến quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ và ngân hàng của khách hàng. Giá cả sản
phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc biểu hiện qua 3 hình thức : lãi suất (tiền gửi, tiền vay), phí
sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Tóm lại, trong kinh doanh ngân hàng, giá cả linh hoạt, hấp dẫn là một điểm mạnh
để khách hàng lựa chọn ngân hàng và củng cố vị trí ngân hàng trên thị trƣờng. Tuy nhiên
cũng tùy theo năng lực tài chính, chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng mình mà các
NHTM có một chính sách giá cạnh tranh phù hợp. Riêng tại ngân hàng Techcombank lãi
suất cho vay tƣơng đối cao, lãi suất tiền gửi tƣơng đối thấp, một số mức phí chƣa cạnh
tranh so với các NHTM khác không phải là do năng lực tài chính bị hạn chế mà đây
chính là chiến lƣợc của các nhà lãnh đạo ngân hàng Techcombank mong muốn đƣa ra
một mức lãi suất, phí ngang tầm với đẳng cấp thƣơng hiệu ngân hàng và các dịch vụ tuyệt
hảo kèm theo dành cho khách hàng. Đến với ngân hàng Techcombank, khách hàng cảm
nhận đƣợc dịch vụ chất lƣợng cao, kèm với nhiều chính sách hậu mãi. Khách hàng sẽ
cảm thấy vui hơn với những dịch vụ đăng cấp mặc dù giá cả của nó không thấp hơn so
với ngân hàng khác trong hệ thống.
Page 41
3.2.2.3. Thực trạng về phân phối.
Bên cạnh việc hoàn thiện và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ xây dựng
chính sách giá hợp lý thì doanh nghiệp không thể thiếu một chiến lƣợc quan trọng trong
chiến lƣợc marketing-mix của mình đó là: chiến lƣợc phân phối.
Kênh phân phối là công cụ trực tiếp đƣa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với
khách hàng. Trƣớc đây các ngân hàng đều sử dụng mạng lƣới chi nhánh để thực hiện
phân phối sản phẩm. Ngân hàng Techcombank hiện đang tăng cƣờng lắp đặt các máy
ATM tại các chi nhánh, phòng giao dịch, khu trung tâm thƣơng mại mua bán, siêu thị,
khách sạn, trƣờng học, nhà ga, sân bay, ủy ban, bệnh viện … Việc làm này đƣợc rất nhiều
khách hàng tán thành và trực tiếp sử dụng, khách hàng có thể rút tiền tại máy ATM 24/24
để mua sắm, tiêu dùng mà không sợ bị cắp mất tiền. Đây là một hình thức mới “tiếp thị
thẻ” đến với ngƣời tiêu dùng một cách nhanh chóng.
Để thực hiện mục tiêu tăng trƣởng ngân hàng Techcombank đang tăng cƣờng mở
rộng quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên
cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ƣu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng
hệ thống kênh phân phối đa dạng.
Những năm gần đây ngân hàng Techcombank đã từng bƣớc liên kết ATM với
nhau để giảm chi phí đầu tƣ, tăng địa điểm giao dịch, giảm bớt phiền toái cho ngƣời sử
dụng thẻ khi chủ thẻ của ngân hàng này có thể giao dịch trên máy ATM của ngân hàng
kia và ngƣợc lại.
Một kênh phân phối mới mà ngân hàng Techcombank đã triển khai là liên kết với
công ty Bảo hiểm nhân thọ, khuyến khích khách hàng thanh toán phí bảo hiểm tự động
thông qua tài khoản, thẻ. Ngân hàng Techcombank kết hợp với Công ty Bảo hiểm
Manulife, Prudencial
Nhằm đẩy mạnh việc phát triển thẻ và khuyếch trƣơng thƣơng hiệu của mình ngân
hàng Techcombank đã liên minh với các thƣơng hiệu có tên tuổi Việt Nam Airline để cho
ra đời sản phẩm thẻ đồng thƣơng hiệu: Ngân hàng Techcombank -VNAirline
Nhìn chung, việc sử dụng công nghệ thông tin để phát triển hệ thống phân phối tại
ngân hàng Techcombank đã có những đổi mới vƣợt bậc, bƣớc đầu tiếp cận với hệ thống
Page 42
phấn phối ngân hàng hiện đại, mang lại nhiều lợi ích cho ngƣời tiêu dùng.
3.2.2.4 Thực trạng về truyền thông
Đây là những hoạt động hỗ trợ nhằm truyền đạt các thông điệp giới thiệu sản
phẩm, khuyếch trƣơng thanh danh và tạo hình ảnh tốt cho các ngân hàng. Do đó, hoạt
động khuyếch trƣơng, quảng cáo có vai trò rất quan trọng nhất là trong điều kiện sự cạnh
tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay. Theo số liệu thống kê của
công ty TNS năm 2015 thì ngành Tài chánh – Ngân hàng – Bảo hiểm đã có mặt trong top
10 ngành hàng chi tiêu ngân sách cho quảng cáo nhiều nhất. Cụ thể hơn, ngành ngân
hàng chiếm đến 83% trong khi dịch vụ tài chính chỉ có 2% và bảo hiểm là 14%. Cũng
trong năm 2015 ngân hàng Techcombank đƣợc xem là ngân hàng chi tiêu ngân sách cho
các hoạt động quảng cáo và xây dựng thƣơng hiệu mạnh mẽ nhất: 11,8 triệu USD chiếm
tỉ lệ 17% trong tổng số ngân sách quảng cáo của ngành ngân hàng. Tiếp theo sau là ngân
hàng VPBank với tỉ lệ 16%, ngân hàng ACB chỉ chiếm tỉ lệ 3%. Tuy nhiên, cùng với sự
kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) và cũng là bƣớc chuẩn bị
cho việc hội nhập nền kinh tế toàn cầu, ngân hàng Techcombank đã xác định rõ bản thân
doanh nghiệp phải chủ động đề ra các đƣờng hƣớng kinh doanh đúng đắn, bên cạnh đó
phải có một hệ thống nhận diện thƣơng hiệu cho tốt và chiến lƣợc quảng cáo đủ mạnh, rõ
ràng, đúng đối tƣợng khách hàng để đem đến cho các đối tác khách hàng trong nƣớc cũng
nhƣ ngoài nƣớc một sự tin tƣởng tuyệt đối để từ đó có các bƣớc hợp tác xa hơn. Vì lý do
đó mà từ tháng 10/2008 phòng Marketing đã đề xuất với ban Tổng giám đốc về việc xây
dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh cho ngân hàng Techcombank và một kế
hoạch truyền thông với mục tiêu truyền tải thông điệp “Giữ Trọn niềm tin”. Ngân sách
cho kế hoạch này là 60 tỷ chia đều cho các kênh truyền thông nhƣ Truyền hình, Báo, tài
trợ cho gameshow, các hoạt động PR và quảng cáo trên Internet. Chƣơng trình bắt đầu
triển khai từ tháng 01/2014 đến hết tháng 06/2015.
Chính vì vậy mà từ cuối năm 2015, ngân hàng Techcombank tăng cƣờng ngân
sách cho các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và xây dựng thƣơng hiệu.
Hoạt động quảng cáo.
Page 43
Hoạt động quảng cáo ngân hàng Techcombank chủ yếu là quảng cáo tại các chi
nhánh/phòng giao dịch thông qua brochure, poster, phƣớn, bandrole, pano và billboard
quảng cáo. Quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông chủ yếu là kênh báo, truyền
hình và truyền thanh chỉ đóng vai trò phụ nhƣng thông điệp quảng cáo rất trọng
tâm.Quảng cáo trên mạng mới đƣợc đầu tƣ, chủ yếu đăng quảng cáo trên chính trang web
của ngân hàng Techcombank và đăng ký quảng cáo logo của ngân hàng Techcombank
hay quảng cáo cho chƣơng trình khuyến mãi kéo dài vài ngày tại trang web
www.vnexpress.net của FPT. Các hình thức quảng cáo trực tuyến của ngân hàng
Techcombank chủ yếu tập trung đến nhóm nhà đầu tƣ và doanh nghiệp.
Kênh báo chí in ấn là kênh quảng cáo chính trên các phƣơng tiện truyền thông
hiện nay của ngân hàng Techcombank.
Quảng cáo trên brochure, tờ rơi, poster và banner, là hình thức quảng cáo đƣợc sử
dụng mạnh mẽ nhất tại các chi nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng Techcombank. Loại
hình này đƣợc dùng cho mọi mục tiêu quảng cáo, từ chƣơng trình khuyến mãi, giới thiệu
phổ biến dịch vụ mới, công bố những thông tin về các giải thƣởng mà ngân hàng đạt
đƣợc, các loại hình dịch vụ mới của ngân hàng Techcombank …
Một hình thức quảng cáo cũng khá thƣờng xuyên là các clip TVC 35s, pop – up
10s trên các kênh truyền hình đƣợc xen giữa các chƣơng trình truyền hình. Hình thức
quảng cáo này tốn khá nhiều chi phí nhƣng hiệu quả cũng khá cao.
Các kênh quảng cáo khác mà ngân hàng Techcombank sử dụng là kênh RailTV,
đặt billboard trên suốt tuyến đƣờng xa lộ, các TVC tại hệ thống máy rút tiền tự động
ATM2+. Hay thƣơng hiệu ngân hàng Techcombank còn đƣợc biết đến qua kênh quảng
cáo trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên ngân hàng Techcombank từ đội ngũ phát
brochure leaflet, bảo vệ, giao dịch viên, nhân viên, có sự đồng bộ, thống nhất từ trang
phục đến phong cách làm việc.
Ngoài ra, với tổng đài dịch vụ chăm sóc khách hàng Callcenter có thể tiếp cận
khách hàng của mình 24 giờ và suốt 7 ngày trong tuần.
Nhìn chung, quảng cáo của ngân hàng Techcombank hiện nay chỉ nhằm vào hai
mục tiêu chính là giới thiệu chƣơng trình khuyến mãi và giới thiệu dịch vụ mới. Và mới
Page 44
bắt đầu đƣa ra các quảng cáo có nội dung về ngân hàng. Nhƣ vậy, nội dung quảng cáo
còn rất phân tán tùy theo loại hình, tính chất của sản phẩm dịch vụ. Kết quả là quảng cáo
sẽ không tạo đƣợc hình ảnh nhất quán trong nhận thức của khách hàng về ngân hàng
Techcombank
Hình thức quảng cáo bằng thƣ trực tiếp với danh sách khách hàng có sẵn từ các cơ
sở dữ liệu của ngân hàng sẽ hiệu quả cao.
Theo nhận xét của chính bộ phận quảng cáo thì công tác đánh giá hiệu quả quảng
cáo chƣa đem lại thông tin, kết quả nhƣ mong muốn.Theo phản ánh của khối đặt hàng bộ
phận quảng cáo để thực hiện các chƣơng trình quảng cáo thì công tác này hiện đã phần
nào đƣợc hệ thống. Công tác thiết kế các ấn phẩm quảng cáo đã có bộ phận phụ trách
nhƣng chƣa có sự thống nhất theo một tiêu chuẩn cụ thể nên chƣa tạo đƣợc cơ sở nền
tảng để đánh giá chất lƣợng của sản phẩm. Vì vậy, cần phải tạo hiệu ứng tƣơng hỗ (trong
cùng một dòng sản phẩm dịch vụ và giữa những dòng sản phẩm dịch vụ khác nhau) trong
việc gây ấn tƣợng mạnh mẽ đối với khách hàng.
Hoạt động khuyến mãi
Hiện nay, thị trƣờng cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng tăng. Để thu hút
khách hang ngân hàng Techcombank đƣa ra rất nhiều chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn.
Đến nay ngân hàng Techcombank đƣợc đánh giá là một trong những ngân hàng có hoạt
động khuyến mãi dành cho khách hàng thƣờng xuyên nhất. Đối tƣợng của các chƣơng
trình này chủ yếu là khách hàng cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các
chƣơng trình khuyến mãi nhƣ:
Phát hành những ấn phẩm, lịch, quà tặng cho khách hàng thƣờng xuyên vào những
dịp cuối năm và kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng.
Trong năm 2015 ngân hàng Techcombank đã triển khai hơn 5 chƣơng trình
khuyến mãi dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng VIP. Trong những tháng đầu
năm của năm 2015, trƣớc tình hình lãi suất liên tục đƣợc tăng cao, ngân hàng
Techcombank đã kịp thời đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi dành cho khách hàng gửi
tiền tiết kiệm với lãi suất hấp dẫn kèm theo quà tặng. Tuy nhiên, hình thức khuyến mãi
chƣa đa dạng, chủ yếu là hình thức rút thăm trúng thƣởng. Hiện nay ngân hàng
Page 45
Techcombank đang triển khai chƣơng trình khuyến mãi “Quà tặng niềm tin”, “ Tri ân
khách hàng”, “ấm áp mùa giáng sinh”… dành cho khách hàng gửi tiết kiệm. Mục tiêu
của chƣơng trình là nhằm thu hút tiền gửi nhàn rỗi trong dân của khách hàng hiện tại,
khách hàng mới cũng nhƣ khách hàng của các ngân hàng khác. Chƣơng trình thu hút rất
nhiều khách hàng tham gia vì cơ cấu giải thƣởng trúng đến 2 lần: khách hàng gửi tiết
kiệm từ 30 triệu đồng sẽ nhận đƣợc một thẻ cào với cơ hội trúng thƣởng những phần quà
giá trị nhƣ: máy lạnh, máy giặt, lò viba… Bên cạnh đó khách hàng cũng đƣợc tham gia
vào chƣơng trình quay số trúng thƣởng với phần thƣởng là xe hơi hơi, điện thoại và 15
lƣợng vàng SJC,
Từ các hoạt động khuyến mãi trên cho thấy, ngân hàng Techcombank đã sử dụng
nhiều chiêu thức khuyến mãi mới và phổ biến, chƣơng trình khuyến mãi khá đa dạng,
phong phú. Đây là công cụ cạnh tranh mạnh mẽ trong mở trộng thị phần.
Hoạt động PR
Dựa trên lĩnh vực hoạt động của mình là ngân hàng, ngân hàng Techcombank hiện
nay chú trọng thực hiện các chƣơng trình PR hơn là quảng cáo nhằm quảng bá và xây
dựng hình ảnh của ngân hàng Techcombank đến với khách hàng. Vì vậy hoạt động PR
tƣơng đối đa dạng hơn quảng cáo ở loại hình, hình thức và đối tƣợng.Hoạt động quảng
cáo hiện chỉ đóng vai trò khiêm tốn trong việc xây dựng hình ảnh của ngân hàng
Techcombank, chủ yếu là hỗ trợ cho các hoạt động PR.
Hiện ngân hàng Techcombank đang đẩy mạnh hoạt động PR đi sâu vào tổ chức
các sự kiện lớn nhƣ kỹ niệm 25 thành lập, hoạt động mạnh ở khu vực khai trƣơng PGD
và chi nhánh.
Hoạt động PR hiện nay có khoảng 60% hoạt động liên quan đến báo chí , 30% cho
tổ chức sự kiện (25% cho tổ chức khai trƣơng và 5% cho các sự kiện nội bộ khác và cho
các chƣơng trình PR nội bộ của ngân hàng nhƣ ngày thành lập ngân hang, ngày lễ vinh
danh, các cuộc họp, hội nghị, hỗ trợ PR cho Phòng Nhân sự, …), 10% là hoạt động tài trợ
cho các chƣơng trình bên ngoài.
Đối với cộng đồng
Hiện nay, ngân hàng Techcombank luôn đƣợc công chúng biết đến nhƣ một ngân
Page 46
hàng luôn tích cực tham gia các hoạt động vì sự phát triển của cộng đồng. Hoạt động tài
trợ góp phần đảm bảo sự thành công của hoạt động Marketing ngân hàng, vì qua đó sẽ
thu hút sự chú ý của các phƣơng tiện thông tin đại chúng, làm tăng thêm sự tin tƣởng, tạo
uy tín và hình ảnh của ngân hàng.
Trong lĩnh vực giáo dục, năm nay ngân hàng Techcombank tiếp tục dành tặng 1,8
tỷ đồng cho chƣơng trình khăn đỏ đến trƣờng, trao tặng gần 1.300 suất học bổng cùng các
đồ dùng học tập thiết yếu, cho các em có hoàn cảnh khó khăn tại 100 trƣờng thuộc 35
tỉnh/ thành phố trên cả nƣớc. Với thông điệp “Mọi trẻ em đều có quyền đƣợc đi học”,
Khăn đỏ đến trƣờng đã trở thành chƣơng trình thƣờng niên của Techcombank triển khai
từ năm 2015.
Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cộng đồng, trong năm 2015, Techcombank đã
hỗ trợ Bệnh viên ung thƣ Đà Nẵng 10 tỷ đồng để đầu tƣ, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng
cấp các thiết bị khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu khám và điều trị cho nhân dân khu
vực miền Trung – Tây Nguyên,
Trong năm 2015, Ngân hàng cũng dành nhiều nguồn kinh phí hỗ trợ các chƣơng
trình an sinh xã hội tại các địa phƣơng nhƣ Hậu Giang, Hà Nam, Nghệ An, Vĩnh Phúc,
Quảng Ngãi, Quảng Ninh… với số tiền hỗ trợ hơn 78 tỷ đồng.
Đối với khách hàng
Trong chƣơng trình hành động vì khách hàng của ngân hàng Techcombank, đối
tƣợng khách hàng chủ yếu là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hàng năm ngân hàng Techcombank đã tổ chức “Hội nghị khách hàng” theo định
kỳ (quý, hàng năm) dành cho khách hàng công ty, khách hàng cá nhân có mối quan hệ
tốt, đây là chƣơng trình có ý nghĩa quan trọng nhất. Thông qua chƣơng trình, ngân hàng
Techcombank sẽ biết đƣợc những vƣớng mắc của khách hàng để kịp thời giải đáp và
củng cố những sai sót trong quá trình phục vụ. Hội nghị khách hàng cơ hội rất hữu ích để
ngân hàng Techcombank hiểu rõ khách hàng mình hơn, đồng thời thắt chặt, củng cố mối
quan hệ với khách hàng. Nhìn chung, chƣơng trình PR dành cho khách hàng ít đa dạng và
do phòng chăm sóc khách hàng của hai khối Doanh nghiệp và cá nhân thực hiện. Chƣa
tạo ra một chƣơng trình hội nghị chung cho toàn thể ngân hàng để mang tính đồng bộ.
Page 47
Ngoài ra, hiện ngân hàng Techcombank đang có chính sách “ Tri ân khách hàng”
và chƣơng trình dành cho KH đã có quan hệ giao dịch lâu dài với ngân hàng
Techcombank, với chƣơng trình tích lũy điểm để nhận những ƣu đãi đặc biệt, nhƣ về lãi
suất cho vay, giảm phí đến 70-80% phí chuyển tiền, phí thanh toán trong nƣớc đối với
những KH có tích lũy điểm thƣởng cao
Hiện tại trung bình một ngày có 1-2 tin mới hoàn toàn về ngân hàng Techcombank
(thấp nhất là 0 tin/ngày và cao nhất là 3 tin/ngày). Số lƣợng các báo đài, đăng một thông
tin liên quan đến ngân hàng Techcombank từ 15 – 20 đơn vị khi cao điểm, chủ yếu tập
trung ở Hà Nội( chiếm đến 70%) .
3.2.2.5. Thực trạng về đội ngũ nguồn nhân lực
Ngân hàng Techcombank luôn thu hút đƣợc nhân tài từ các Ngân hàng khác, thậm
chí là từ các Công ty hoạt động trái ngành. Do đó, ngân hàng Techcombank luôn có đƣợc
cơ hội để lựa chọn nhân sự giàu kinh nghiệm, khả năng ngoại ngữ tốt và thích ứng với
môi trƣờng cao, chịu áp lực giỏi. Những nhân sự sau khi đƣợc tuyển vào còn đƣợc đào
tạo bài bản về cách làm việc, những chính sách nội bộ của Ngân hàng, cho tiếp cận với
quy trình và công nghệ … từ đó có thể cống hiến hết mình cho Ngân hàng, làm việc hiệu
quả và tận tâm.
Đối với ban lãnh đạo, ngân hàng Techcombank đƣợc thừa hƣởng những nhân sự
cấp cao từ hệ thống trên toàn thế giới với khả năng quản lý rất tốt. Họ có những tầm
nhìn chiến lƣợc để có thể lèo lái ngân hàng Techcombank phát triển vƣợt bậc.
Chính sách tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó sa thải sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp và
ảnh hƣởng xấu đến bầu không khí làm việc, tâm lý của các nhân viên khác. Để chuẩn hóa
công tác tuyển dụng cho toàn hệ thống, ngân hàng Techcombank đƣa ra quy trình tuyển
dụng gồm 5 bƣớc sau:
Page 48
Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng ngân hàng Techcombank
(Nguồn: Phòng nhân sự ngân hàng ngân hàng Techcombank)
Chính sách đào tạo
Khi nhân viên mới vào thì sẽ có lịch đào tạo về các sản phẩm của ngân hàng.
Ngoài ra, nhân viên mới còn phải hoàn tất các khóa học nhƣ là: An toàn an ninh cho mọi
ngƣời, Chống rửa tiền và khủng bố tài chính, Chống hối lộ và rủi ro hối lộ, Kỹ năng phân
tích tài chính…
Ngoài các khóa học trực tuyến nêu trên, ngân hàng Techcombank còn có một số
khóa học về đào tạo nghiệp vụ khác nhƣ: Kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tƣ vấn sản phẩm,
Kỹ năng đàm phán, Phƣơng pháp nhận biết con dấu, chữ ký, hồ sơ, chứng từ giả mạo.
Các cán bộ tham gia giảng dạy là những chuyên gia kinh tế/luật có uy tín đƣợc ngân hàng
Techcombank mời hoặc thuê từ bên ngoài.
Chính sách động viên, khen thưởng
Chính sách động viên khen thƣởng nhƣ là tiền hoa hồng, chuyến du lịch và tiền
thƣởng năm nhằm khích lệ tinh thần làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân trong quá
trình công tác. Nếu các cá nhân tiếp tục giữ vững thành tích tốt liên tục qua các năm sẽ
đƣợc xét đề bạt nắm giữ các chức vụ cao hơn theo quy định của Ngân hàng.
3.2.2.6. Thực trạng về quy trình tác nghiệp
Hiện nay, phòng DNVVN của Ngân hàng đã soạn thảo và ban hành quy trình tác
nghiệp đối với hoạt động cho vay DNVVN. Nguyên tắc cơ bản của quy trình là công việc
của bộ phận này đã hoàn thành thì đến công việc của bộ phận tiếp theo. Quy trình thực
hiện từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến khi hoàn tất việc tải hạn mức tín dụng
Page 49
lên hệ thống đã đƣợc tinh gọn trên nguyên tắc đảm bảo sự nhanh chóng, chuyên nghiệp
nhƣng phải tuân thủ đúng quy trình.
(Nguồn: Phòng DNVVN Ngân hàng)
3.2.2.7. Thực trạng về chứng cứ hữu hình.
Dịch vụ khách hàng ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn trong quyết định sử
dụng dịch vụ của khách hàng, do đó, ngân hàng cần không ngừng cải thiện chất lƣợng
dịch vụ và đem tới cho khách hàng nhiều giá trị hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày
một gay gắt, dịch vụ không chỉ cần đƣợc triển khai tốt theo cam kết của ngân hàng tới
khách hàng mà quan trọng hơn còn cần thể hiện sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh
Page 50
trong ngành. Do vậy, Ngân hàng đã lấy chủ trƣơng nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách
hàng làm trọng tâm cho sự phát triển.
Tiêu chuẩn chất lƣợng của dịch vụ cho vay khách hàng DNVVN là: (i) trang phục
của Giám đốc quan hệ khách hàng; (ii) thời gian xét duyệt hồ sơ vay; (iii) thái độ và tác
phong phục vụ khách hàng; (iv) Ứng xử với thắc mắc và than phiền của khách hàng
Các tiêu chuẩn này đƣợc triển khai trong toàn hệ thống từ năm 2010 và có một bộ
phận đánh giá định kỳ hàng tháng.Ngoài ra, mỗi năm đều có chƣơng trình chăm sóc
khách hàng đƣợc triển khai nhƣ: (i) tặng các tạp chí “Thế giới phụ nữ”, “Roob Report”;
(ii) tặng bao lì xì, sổ tay, lịch, giỏ quà nhân dịp Tết; (iii) tặng bộ ấm trà và bộ bát đĩa
Minh Long; (iv) tặng USB cho các khách hàng tiềm năng.
3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Tác giả mong muốn có cái nhìn tổng quan về thực trạng marketing- mix tại ngân
hàng Techcombank đề từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp với thực tiễn nhất hoàn thiện
chiến lƣợc marketing mix. Vì vậy, tác giả thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp thảo luận với các
chuyên gia nhằm đánh giá sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định
lƣợng ở giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu sơ bộ này đƣợc dùng để đánh giá cách sử dụng
thuật ngữ trong bảng câu hỏi để điều chỉnh một số thuật ngữ cho thích hợp trƣớc khi tiến
hành nghiên cứu định lƣợng chính thức. Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua
việc khảo sát các chuyên gia làm việc tại các ngân hàng nhƣ:, ACB, VCB… Ngân hàng
Đại Tín và Ngân hàng Techcombank.
Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp điều tra thu thập
dữ liệu bằng phiếu câu hỏi nhằm lƣợng hóa các mối quan hệ. Sau đó tác giả sử dụng
phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống, phân tích
tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu đƣợc thu thập, và đây cũng là cơ sở để kết luận vấn đề
nghiên cứu. Đối tƣợng khảo sát trong phần nghiên cứu định lƣợng này (1) khách hàng cá
nhân sử dụng dịch vụ tại ngân hàng Techcombank (2) nhân viên làm việc tại ngân hàng
Page 51
Techcombank.
3.3.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Thu thập dữ liệu sơ cấp.
Để đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – mix tại Ngân hàng tác giả thiết kế bảng
câu hỏi để khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ tại Ngân hàng. (Phụ lục 2)
Phạm vi khảo sát khách hàng: Do hạn chế về thời gian cũng nhƣ kinh phí nên tác giả
chỉ khảo sát 300 khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại 10 chi nhánh trên địa bàn
Tp. Hồ Chí Minh của ngân hàng Techcombank Và 267 nhân viên đang công tác tại ngân
hàng Techcombank tại 5 chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh.
Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thông qua bảng câu hỏi phỏng
vấn.
Thời gian khảo sát: từ 02/2016-03/2016.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Chƣơng 1, chƣơng 2: Thu thập tài liệu về Marketing, tác giả sử dụng phƣơng pháp
trích dẫn để xây dựng cơ sở lý luận về Marketing – mix trong ngân hàng.
Chƣơng 3, chƣơng 4: Trên cơ sở lý luận về Marketing - mix ở chƣơng 1, tác giả
sử dụng phƣơng pháp so sánh, tổng hợp, phƣơng pháp phân tích và đánh giá, phƣơng
pháp khảo sát thực nghiệm để tiến hành phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và
đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – mix tại ngân hàng Techcombank.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Nghiên cứu được thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ nội bộ
ngân hàng Techcombank về :
Báo cáo tài chính ngân hàng Techcombank từ năm 2011 đến 2015.
Tình hình marketing của ngân hàng. Trên cơ sở dữ liệu thu thập được nêu lên
thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại ngân hàng.
Page 52
Các bài báo chuyên về dịch vụ ngân hàng hiện đại, Các giáo trình về
chuyên ngành Ngân hàng, các trang web chuyên ngành.
CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN VỀ
MARKETING-MIX TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
4.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng Techcombank
4.1.1 Quan điểm về hoàn thiện Marketing-mix ngân hàng Techcombank
Trƣớc hết cần khẳng định Marketing là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện
đại bởi nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện
ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng.
Thực tiễn họat động kinh doanh của ngân hàng trong những năm qua cho thấy sự
thiếu vắng một chiến lƣợc Marketing tổng thể, có bài bản và có định hƣớng rõ nét. Chính
vì vậy, dƣờng nhƣ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển theo xu hƣớng tự
phát, không có một định hƣớng rõ ràng. Hệ quả là tình hình kinh doanh của ngân hàng
chƣa đƣợc cải thiện, chƣa tôi ƣu hóa đƣợc lợi nhuận.
Để có một chiên lƣợc kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng
và phù hợp với nguồn lực nội tại của Ngân hàng thì việc hoàn thiện chiến lƣợc Marketing
là một yêu cầu thiết yếu.
Trong thời gian tới ngân hàng sẽ dựa trên triết lý tất cả vì lợi ích khách hàng, đa
dạng hóa dịch vụ, tạo thuận lợi tối đa,... để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng
sao có hiệu quả hơn đối thủ cạch tranh. Hoạt động marketing nhằm vào thị trƣờng mục
tiêu nhất định; hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của họ; sử dụng tổng hợp các công cụ khác
nhau (Marketing hỗn hợp); tăng lợi nhuận dựa trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách
hàng.
4.2.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank
Rõ ràng trong những năm vừa qua, ngân hàng chƣa định hƣớng chiến lƣợc kinh
doanh rõ ràng dẫn đến việc hoàn toàn bị động với những biến động của thị trƣờng, do đó
nhiều năm liền ngân hàng Techcombank chƣa hoàn thiện mình để bức phá dẫn đầu trong
ngân hàng TMCP tại Việt Nam.
Page 53
Chính vì vậy, mục tiêu của việc hoàn thiện chiến lƣợc Marketing là giúp cho ngân
hàng có định hƣớng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. giúp cho ngân hàng chọn đƣợc
hƣớng đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trƣờng, giúp ngân hàng khắc
phục những hạn chế, phát huy những ƣu điểm để từng bƣớc trở thành ngân hàng dẫn đầu
trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.
Kế hoạch kinh doanh trong năm 2016
Đầy mạnh tốc độ phát triển của ngân hàng, cải thiện các chỉ tiêu tài chính , đặt
mức tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận từng năm với mới tăng trƣởng không dƣới 30%,
khi đạt đƣợc mức doanh thu nhƣ trên thì ngân hàng Techcombank sẽ cải thiện đƣợc các
chỉ số tài chính cụ thể với mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.1: Các mục tiêu tài chính tăng trƣởng trong giai đoạn 2016-2020
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu kinh doanh 2016
Tổng tài sản 220.800
Huy động vốn 197.230
Dƣ nợ cho vay 131.717
Lợi nhuận trƣớc thuế 3.545
(Nguồn theo tác giả phân tích và dự phóng của ngân hàng Techcombank)
Đến năm 2016 ngân hàng Techcombank sẽ vƣơn lên trở thành ngân hàng TMCP
số 1 Việt Nam , dẫn đầu ở ba lĩnh vực chính: Cho vay bán lẻ, dịch vụ tài chính, cho vay
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
4.2. Kết quả khảo sát tại ngân hàng Techcombank
Thống kê thông tin khách hàng điều tra
Bảng 4.1. Bảng thống kê thông tin khách hàng điều tra
Giới tính Độ tuổi Trình độ Thu nhập
Page 54
Nam/
nữ
Số
lƣợng
Nhóm
tuổi
Số
lƣợng % Trình độ
Số
lƣợng %
Mức thu
nhập
Số
lƣợng %
Nam 160 18-25 102
38
% Phổ thông 88
33
% <7 triệu 88
33
%
Nữ
107
25-35 77
29
% Trung cấp 69
26
% 7-12 triệu 107
40
%
35-45 56
21
%
cao đẳng,
đại học 101
38
% >12 triệu 72
27
%
>45 32
12
% Trên ĐH 9 3%
4.2.1. Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm, dịch vụ tại ngân hàng Techcombank.
Qua bảng 4.1, khách hàng đánh giá sản phẩm vay của dễ dàng tiếp cận,
phong phú và phù hợp vơi thị trƣờng. 76% khách hàng đồng ý các sản phẩm của ngân
hàng Techcombank dễ dàng cho khách hàng tiếp cận. 82% khách hàng đồng ý với các
sản phẩm tại Ngân hàng đa dạng, phong phú cho khách hàng lựa chọn. 75% khách hàng
đồng ý với các sản phẩm của Ngân hàng phù hơp với thị trƣờng.
Bảng 4.1: Đánh giá khách hàng về sản phẩm
STT Các câu hỏi khảo sát
khách hang
Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
1 Sản phẩm của ngân
hàng TCB dễ tiếp cận
0% 0% 24% 8% 68%
2 Các sản phẩm tại TCB
đa dạng, phong phú
0% 0% 18% 65% 17%
3 Sản phẩm tại TCB
tƣơng thích và phù hợp
với thị trƣờng.
0% 5% 20% 60% 15%
4 Xin vui lòng A/C cho biết, ngân hàng TCB cần cải thiện sản phẩm
nhƣ thế nào
Nguồn: Điều tra trực tiếp của tác giả phụ lục 3 (Bảng 4.1)
Page 55
Nhận xét : Như vậy qua phân tích chiến lược sản phẩm nêu ở trên và việc phát câu hỏi
nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm ngân hàng
Techcombank có những ưu điểm và hạn chế như sau:
Ưu điểm:
Với định hƣớng đa dạng hóa sản phẩm và hƣớng đến khách hàng để trở thành ngân
hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. Ngân hàng Techcombank hiện đang thực hiện
đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ.Danh mục sản phẩm của ngân hàng
Techcombank rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm
cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.Sau khi triển khai chiến lƣợc tái cấu trúc, việc đa
dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng
của khách hàng đã trở thành công việc thƣờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của
ngân hàng Techcombank luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và
bảo mật cao.
Trong huy động vốn, ngân hàng Techcombank là ngân hàng có nhiều sản phẩm
tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ.
Các sản phẩm huy động vốn của ngân hàng Techcombank rất đa dạng thích hợp với
nhu cầu của dân cƣ và tổ chức.
Với uy tín, thƣơng hiệu ngân hàng Techcombank, tính thích hợp của sản phẩm
cùng với mạng lƣới phân phối trải rộng, ngân hàng Techcombank đã thu hút mạnh
nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ và doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trƣởng cao, ngân
hàng Techcombank có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so
với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại cổ phần và
đang ngày càng tiến gần đến quy mô các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc.
Các sản phẩm tín dụng mà ngân hàng Techcombank cung cấp rất phong phú, nhất
là dành cho khách hàng cá nhân. Ngân hàng Techcombank là ngân hàng đi đầu trong
hệ thống ngân hàng Việt Nam cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân nhƣ: cho vay trả
góp mua nhà, nền nhà, sửa chữa nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp
dựa trên thu nhập ngƣời vay; cho vay du học…
Bên cạnh các sản phẩm trên, là một ngân hàng bán lẻ, ngân hàng Techcombank
Page 56
cũng cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống
công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền đƣợc xử lý nhanh
chóng, chính xác, an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh toán
quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống
của ngân hàng Techcombank từ nhiều năm nay. Ngân hàng Techcombank cũng đang
từng bƣớc giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị trƣờng.
Hạn chế :
Sản phẩm huy động chỉ đƣa ra các sản phẩm đại trà giống nhƣ các ngân hàng khác,
chƣa có các sản phẩm đặc thù dành cho các đối tƣợng khách hàng có số dƣ tiền gửi
lớn. Theo thống kế tại ngân hàng Techcombank thì hiện số tiền gửi của khách hàng có
số dƣ trên 1 tỷ đồng chiếm khoảng 63% tổng số dƣ tiền gửi của khách hàng cá nhân.
Khách hàng có khoản vay cá nhân hơn 2 tỷ chiếm hơn : 62% tổng dƣ nợ cá nhân.
Theo nghiên cứu và bảng câu hỏi thì khách hàng cho rằng ngân hàng Techcombank
cần xây dựng thêm sản phẩm dành cho đối tƣợng khách hàng ƣu tiên ( priority)
Đối với sản phẩm tín dụng cá nhân, chƣa xây dựng các sản phẩm cho đối tƣợng là
hộ kinh doanh cá thể. Hiện ngân hàng Techcombank đang đánh mất thị phần từ đối
tƣợng KH là các hộ kinh doanh cá thể. Theo tổng cục thống kế thì trên toàn quốc hiện
đang có trên: 3 triệu hộ kinh doanh cá thể. Ngân hàng ACB đối thủ cạnh tranh trực
tiếp ngân hàng Techcombank đang có các sản phẩm nhƣ: cho vay hạn mức, cho vay
món ngắn hạn 12 tháng danh cho hộ kinh doanh cá thể , cho vay vốn lƣu động trả góp
36 tháng với tổng số dƣ nợ cho đối tƣợng KH này là hơn: 8000 tỷ chiếm 7,6% trong
tổng nguồn cho vay cá nhân của ngân hàng.
Các sản phẩm tín dụng doanh nghiệp chƣa có sản phẩm đặc tù mang tính chất
vùng miền: vì Hội Sở của ngân hàng Techcombank ở miền bắc , nên việc nghiên cứu
và phát triển sản phẩm dựa vào phần lớn những đặc điểm về con ngƣời và địa lý của
miền bắc, nên khi áp dụng vào miền nam thì có 1 số sản phẩm tín dụng không thể áp
dụng đƣợc, hoặc áp dụng đƣợc nhƣng không có tính cạnh tranh cao.
Page 57
4.2.2. Kết quả khảo sát khách hàng về giá tại ngân hàng Techcombank
Để đánh giá chiến lƣợc sản phẩm của ngân hàng Techcombank sâu hơn và khách
quan, tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng với đối tƣợng là các cá nhân đang có
quan hệ với ngân hàng ngân hàng Techcombank.
Bảng 4.2: Đánh giá của khách hàng về giá cả, phí Đánh giá của khách hàng về giá
cả, phí N=267
Các câu hỏi khảo sát
khách hàng
Mức độ đồng ý
Tổng 1 2 3 4 5
Lãi suất / phí của ngân
hàng TCB cạnh tranh so
với các ngân hàng khác.
0% 0% 5% 80% 15% 100%
Anh/chị hài lòng với
mức lãi suất/ phí hiện
nay của TCB
0% 0% 17% 70% 13% 100%
TCB cần giảm lãi suất/
phí để phù hợp với thị
trƣờng hiện nay
0% 3% 74% 23% 0% 100%
TCB cần biểu phí dịch
vụ phù hợp với thị
trƣờng hiện nay
0% 0% 0% 54% 46% 100%
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả (Phụ lục 3 - Bảng 4.2)
Lãi suất/ phí sản phẩm khá hấp dẫn, thấp hơn các ngân hàng khác, làm hài lòng các
khách hàng
Hầu hết khách hàng không than phiền về lãi suất.
Nhận xét : Như vậy qua phân tích chiến lược giá các sản phẩm dịch vụ nêu ở trên và
việc phát câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược giá ngân
hàng Techcombank có những ưu điểm và hạn chế như sau.
Ưu điểm:
Ngân hàng Techcombank đã xây dựng chế cơ chế giá hợp lý phù hợp với quy định
của ngân hàng nhà nƣớc với mức lãi suất hiện tại đang xoay quanh 11%.
Lãi suất huy động đƣợc đa dạng hóa và linh động phụ thuộc và số tiền gửi và thời
Page 58
gian gửi.
Lãi suất cho các sản phầm tài trợ vốn khá linh động, phù thuộc vào loại hình sản
phẩm, đói tƣợng khách hàng vay, thời hạn vay. Tạo điều kiện để khách hàng có nhiều
lựa chọn.
Hệ thống các phí dịch vụ của ngân hàng Techcombank hiện đang khá cạnh tranh
trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại.
Hạn chế
Ngân hàng Techcombank chƣa thiết lập đƣợc qui trình định giá từ các yếu tố đầu
vào, giá của rủi ro , mong đợi của ngân hàng , đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm.
để từ đó thiết lập một mức giá cạnh tranh cho các sản phẩm đầu ra tín dụng và dịch
vụ,
Chƣa tập trung khai thác các nguồn vốn giá rẻ trên thị trƣờng.
Ngân hàng chƣa thƣờng xuyên nghiên cứu và cập nhật tình hình biến động giá trên
thị trƣờng, nhằm cải thiện và đƣa ra những chính sách giá hợp lý cạnh tranh với các
ngân hàng đối thủ kịp thời.
4.2.3 Kết quả khảo sát khách hàng về phân phối tại ngân hàng Techcombank.
Qua bảng 4.3, tổng hợp ý kiến khách hàng về mạng lƣới phân phối có 5 câu hỏi
đánh giá về chiến lƣợc phân phối ngân hàng Techcombank cho kết quả cụ thể nhƣ sau:
Trong phụ lục 3 - Bảng 4.3: Đánh giá của khách hàng về mạng lƣới phân phối
STT Các câu hỏi khảo sát khách hang Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
1 Mạng lƣới giao dịch rộng khắp giúp
thuận tiện trong giao dịch
0% 26% 35% 39% 0%
2 Các điểm giao dịch của TCB đặt ở
vị trí trung tâm, giao thông thuận
tiện và khách hàng dễ tiếp cận để
thực hiện các giao dịch
0% 0% 16% 67% 17%
3 Thời gian làm việc hợp lý giúp
khách hàng thuận tiện khi giao dịch
0% 0% 11% 75% 14%
Page 59
4 Giao dịch vay vốn qua fax, chuyển
tiền cho nhà cung cấp qua hệ thống
trang web (onlinebanking) rất thuận
tiện cho anh/chị
0% 0% 64% 20% 16%
5 TCB cần mở rộng thêm nhiều chi
nhánh, điểm giao dịch khác. Nếu
có, xin nêu rõ địa điểm:
.......................
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả ( Phụ lục 3 - Bảng 4.3 )
Mạng lƣới ngân hàng Techcombank chƣa rộng khắp, nên KH chƣa dễ dàng tiếp cận
Điểm giao dịch của Ngân hàng tuy chủ yếu tập trung ở thành phố lớn nhƣng là vị trí
trung tâm, giao thông thuận tiện.Tuy vậy, ngân hàng Techcombank cần mở rộng thêm
điểm giao dịch khác.
Giao dịch qua fax, online là rất thuận tiện cho khách hàng.
Nhận xét : Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến của khách hàng , về chiến lược phân
phối có những ưu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm:
Ngân hàng Techcombank đã xây dựng mạng lƣới phân phối khá rộng khắp với hơn
300 chi nhánh và điểm giao dịch trên toàn quốc.
Mạng lƣới ATM và máy POS đã phát triển rộng khắp với hơn 1150 máy ATM và
gần 3000 máy POS đƣợc phủ rộng khắp trên 44 tỉnh thành . Mạng lƣới ATM đã liên
kết đƣợc với 3 hệ thống ngân hàng gồm : smartlink, Banknet, VNBC…vơi kết nối hệ
thống ATM của 42 ngân hàng.
Mở rộng mạng lƣới phân phối khi liên kết với các Cty Bảo hiểm: prudential,
AIA.., các Cty định giá Bất Động sản, các công ty tài chính…nhằm tận dụng nguồn
khách hàng sẳn có của họ để mở rộng khách hàng của ngân hàng.
Sử dụng công nghệ hiện đại để áp dụng cho kênh phân phối kỷ thuật cao:
homebanking, mobilebanking, internetbanking… chỉ cần một cái nhấn chuột , một tin
nhắn, khách hàng có thể truy cập thông tin ngân hàng, sao kê tài khoản, chuyển tiền,
gửi tiết kiệm, thanh toán…
Page 60
Hạn chế :
Mạng lƣới chi nhánh PGD chƣa rộng khắp, ngân hàng Techcombank chỉ mới có
mặt tại 44/ 61 tỉnh thành trong cả nƣớc.
Do tình hình quản lý nền kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng của
chính phủ, nên khoảng 2 năm trở lại đây ngân hàng nhà nƣớc đang chủ trƣơng hạn
chế mở mới PGD và chi nhánh trên toàn quốc, đặt biệt là ở các Thành phố lớn.
Nên ngân hàng Techcombank vấp phải rào cản này, kế hoạch phát triển mạng lƣới
năm 2010 mở thêm 48 chi nhánh PGD, nhƣng đến cuối năm 2010 ngân hàng
Techcombank chỉ đƣợc cấp phép mở hơn 15 PGD chi nhánh mà phần lớn đƣợc cấp
phép thành lập là các quỹ tiết kiệm.
Việc lập đặt hệ thống ATM chƣa đồng bộ, còn nhiều máy chƣa nằm ở những vị trí
gần trung tâm, gần chợ , siêu thị.
4.2.4. Kết quả khảo sát khách hàng về truyền thông, khuếch trƣơng tại ngân hàng
Techcombank
Qua bảng 4.4 có đến 92% khách hàng hầu nhƣ đã biết đến ngân hàng trƣớc khi
sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
Khách hàng biết đến ngân hàng Techcombank phần lớn thông qua quảng cáo,
chƣơng trình sự kiện của ngân hàng Techcombank
Thông tin về ngân hàng trên phƣơng tiện truyền thông chƣa nhiều.
Tổng hợp ý kiến khách hàng về truyền thông, khuếch trương ) có 8 câu hỏi liên
đánh giá về chiến lƣợc truyền thông, khuếch trƣơng ngân hàng Techcombank cho kết quả
cụ thể nhƣ sau:
Phụ lục 3 - Bảng 4.4 : : Đánh giá của khách hàng về truyền thông, khuếch trƣơng
STT Các câu hỏi khảo sát
khách hang
Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
Page 61
1 Anh/ Chị có thành
viên nào trong gia
đình đã làm việc trong
ngành ngân hàng
0% 12% 0% 50% 38%
2 Anh/chị đã tham gia
trả lời phỏng vấn về
ngành ngân hang
0% 4% 0% 46% 50%
3 Anh/ Chị biết đến
TCB trƣớc khi sử
dụng dịch vụ
0% 0% 8% 62% 30%
4 Anh/chị biết đến ngân
hàng TCB lần đầu tiên
là thông qua các kênh
quảng cáo nhƣ trang
web, tạp chí
0% 10% 48% 27% 15%
5 Anh/chị biết đến ngân
hàng TCB thông qua
các kênh sự kiện do
ngân hàng TCB tổ
chức
0% 3% 14% 44% 39%
6 Các mẫu quảng cáo
của TCB rất đẹp, màu
sắc phù hợp, hòa nhã.
0% 0% 51% 29% 20%
7 Thông tin về ngân
hàng TCB trên
phƣơng tiện truyền
thông rất rộng rãi
0 1% 53% 24% 22%
8 Anh/chị hài lòng với
chƣơng trình khuyến
mai của TCB trong
thời gian tết nguyên
đán 2016.
0% 0% 60% 25% 15%
9 Khi nói đến ngân hàng trong nƣớc, Anh/ Chị nghĩ ngay đến ngân hàng
nào đầu tiên? Xin nêu tên:...............................................................
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả Phụ lục 3 - Bảng 4.4
Page 62
Nhận xét : Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến của khách hàng, về chiến lược truyền
thông, khuếch trương có những ưu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm:
Trong những năm qua ngân hàng Techcombank đã rất chú trọng đến các chƣơng trình
xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh của ngân hàng.
Đã áp dụng các chƣơng trình quảng cáo có trọng tâm, trên các phƣơng tiên truyền
thông đại chúng , tầng suất của các thông tin về ngân hàng Techcombank đã xuất
hiện ngày càng nhiều bên các báo đài.
Ngân hàng Techcombank đã chú trọng nhiều đến việc tạo hình ảnh, tầm ảnh hƣởng
khi liên tục tổ chức các sự kiện quan trọng nhằm đầy mạnh độ nhận biết về thƣơng
hiệu của ngân hàng.
Hạn chế
Các chƣơng trình quảng cáo, cung cấp thông tin về ngân hàng Techcombank chƣa
đồng bộ, chƣa tạo đƣợc tiếng vang nhằm thu hút đƣợc quan tâm của khách hàng. Mẫu
quảng cáo trên phƣơng tiện truyền thông chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh tạo sự gợi nhớ
cho khách hàng về ngân hàng năng động.
Các sản phẩm của ngân hàng Techcombank khi đƣa ra thị trƣờng chƣa đƣợc thiết
kế để gắn liền với hình ảnh của ngân hàng Techcombank. Khi khách hàng sử dụng
các sản phẩm hoặc các mẫu biểu chƣa cảm nhận đƣợc hình ảnh ngân hàng
Techcombank.
Ngân hàng Techcombank chƣa xây dựng đƣợc hệ thống nhận diện thƣơng hiệu
đồng bộ.
4.2.5. Kết quả khảo sát khách hàng về nguồn nhân lực tại ngân hàng Techcombank
Để đánh giá chiến lƣợc đội ngũ nhân lực của ngân hàng Techcombank sâu hơn và
khách quan, tác giả đã phát 267 phiếu điều tra chuyên gia và nhân viên làm việc tại bộ
phận nhân sự của ngân hàng Techcombank ( gồm 5 chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh)
và tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng : với đối tƣợng là các cá nhân đang
có quan hệ với ngân hàng ngân hàng Techcombank.
Trong phụ lục 3- Bảng 4.5.1: Tổng hợp ý kiến về đội ngũ nguồn nhân lực.
Page 63
Phụ Lục 3 - Bảng 4.5.1: Đánh giá chuyên gia và nhân viên về đội ngũ nhân lực
STT Các câu hỏi khảo sát chuyên gia
và nhân viên
Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
1 Quy trình tuyển dụng của TCB rõ
ràng và công khai
0% 0% 5% 43% 52%
2 Tần suất các khóa đạo tạo nâng
cao nghiệp vụ tại TCB phù hợp
với công việc hiện tại
37% 49% 0% 11% 3%
3 Nội dung của các khóa nâng cao
nghiệp vụ đào tạo giúp ích cho
công việc hiện tại
5% 8% 18% 46% 23%
4 TCB nên có thêm nhiều khóa đào
tạo ngắn hạn về nâng cao nghiệp
vụ trong thời gian tới đây
0% 0% 0% 37% 63%
5 Chính sách đánh giá công việc và
lƣơng thƣởng hiện tại là công
bằng và làm hài lòng Anh/chị
0% 7% 12% 43% 38%
6 Đội ngũ giảng viên là uy tín và
truyền đạt kiến thức tốt
0% 0% 19% 65% 16%
7 Quy trình lựa chọn, tuyển dụng và
giữ chân những con ngƣời tại
TCB là thích hợp với từng vị trí
đƣợc giao phó
0% 5% 22% 66% 7%
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả Phụ Lục 3- Bảng 4.5.1.
Phụ Lục 3- Bảng 4.5.2 Đánh giá khách hàng về đội ngũ nhân lực
STT Các câu hỏi khảo sát khách
hang
Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
1 Anh/chị hài lòng với thái độ và tác
phong làm việc của nhân viên
quan hệ khách hang
0% 2% 15% 41% 42%
2 Anh/chị đƣợc nhân viên quan hệ
khách hàng tƣ vấn về sản phẩm cụ
thể và chi tiết
0% 0% 5% 68% 27%
Page 64
3 Cách trả lời thắc mắc của nhân
viên văn phòng qua điện thoại là
chuyên nghiệp, làm hài lòng
anh/chị
15% 9% 34% 31% 11%
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả Phụ Lục 3- Bảng 4.5.2.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia, nhân viên:
Qua bảng 4.5.2 100% ý kiến phỏng vấn nhân viên cần có các khóa đào tạo ngắn hạn
trong thời gian tới đây.Trong đó, 69% cho rằng nội dung của các khóa đào tạo là bổ ích.
95% nhân viên cho rằng quy trình tuyển dụng rõ ràng và công khai.
81% nhân viên hài lòng với cách đánh giá hàng năm và mức lƣơng thƣởng hiện tại.Và
73% nhân viên hài lòng với chính sách lựa chọn, tuyển dụng và giữ chân những con
ngƣời tại ngân hàng Techcombank.
Kết quả khảo sát khách hàng
83% khách hàng hài lòng với thái độ và tác phong của nhân viên ngân hàng
Techcombank.
95% khách hàng hài lòng về tƣ vấn sản phẩm dịch vụ của nhân viên.
Ưu điểm:
Quy trình tuyển dụng đƣợc ban hành và triển khai đồng loạt trong toàn hệ thống
tạo sự rõ ràng và minh bạch trong hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng, mặc khác thể
hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự
phục vụ cho công việc.
Các khóa đào tạo đƣợc tổ chức dựa trên nhu cầu thực tiễn phát sinh trong quá trình
tác nghiệp nên mang tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu đào tạo của nhân viên.
Mặc khác, đội ngũ giảng viên đều là những cá nhân có uy tín trong ngành nên đã
truyền đạt nhiều kiến thức và bài học bổ ích về kinh nghiệm làm việc thực tế cho nhân
viên.
Đội ngũ nhân sự quản lý từ hệ thống trên toàn thế giới với sự thừa hƣởng kinh
nghiệm quản lý toàn cầu, am hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và có thời gian gắn
Page 65
bó lâu năm tại tập đoàn. Ngoài ra, hầu hết nhân viên đều có kiến thức về chuyên môn
nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu do công việc đặt ra.
Chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi đƣợc ban hành, phổ biến rộng rãi và triển khai
thống nhất trong toàn hệ thống. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần tạo sự công
bằng, mang lại niềm tin cho cán bộ nhân viên để họ cống hiến hết sức mình vì một
ngày càng phát triển.
Hạn chế:
Hàng năm, số lƣợng chƣơng trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ khá ít, chủ yếu là
nhân viên tự nghiên cứu và nâng cao nghiệp vụ.
4.2.6 Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình tác nghiệp tại ngân hàng
Techcombank
Để đánh giá chiến lƣợc quy trình tác nghiệp của ngân hàng Techcombank sâu hơn
và khách quan, tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng: với đối tƣợng là các cá
nhân đang có quan hệ với ngân hàng Techcombank (và 267 phiếu điều tra chuyên gia
và nhân viên làm việc tại bộ phận chăm sóc khách hàng.
Sau khi khảo sát và tổng hợp ý kiến ta có kết quả nhƣ sau tham khảo phụ lục 3- Bảng 4.6.1
Bảng: Đánh giá khách hàng về quy trình tác nghiệp
ST
T
Các câu hỏi khảo sát khách hang Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
1 Quy trình giao dịch tại TCB nhanh
chóng 5% 11% 12% 28% 44%
2 Các yêu cầu trong hồ sơ dịch vụ là quá
nhiều 3% 14% 4% 37% 42%
3 Anh/chị hài lòng với thời gian giải quyết
công việc tại TCB 39% 34% 11% 12% 4%
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả tham khảo phụ lục 3- Bảng 4.6.1
Phụ lục 3 - Bảng 4.6.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia và nhân viên
STT Các câu hỏi khảo sát chuyên gia và Mức độ đồng ý
Page 66
nhân viên 1 2 3 4 5
1 Quy trình giao dich ngân hàng là tinh
gọn hơn nhiều so với trƣớc đây 0% 0% 0% 63% 37%
2 Quy trình mới này vẫn bảo đảm an
toàn trong việc xem xét rủi ro cho
Ngân hang 0% 0% 4% 41% 55%
3 Số lƣợng nhân viên xử lý giao dịch là
vừa đủ với khối lƣợng khách hàng. 55% 32% 5% 3% 5%
4 Khách hàng đƣợc cung cấp thông tin
nhanh chóng, chính xác 6% 3% 0% 64% 27%
Nguồn : Điều tra trực tiếp của tác giả tham khảo Phụ lục 3- Bảng 4.6.2
100% ý kiến cho thấy rằng quy trình duyệt vay đã nhanh hơn và tinh gọn hơn.
87% ý kiến cho rằng số lƣợng nhân sự phê duyệt là không đủ. 96% ý kiến cho rằng quy
trình vẫn bảo đảm sự an toàn trong việc xem xét rủi ro khi cho vay vốn.
Ưu điểm:
Quy trình mới trong năm 2015 chặt chẽ, rõ ràng, nhanh gọn khi giải quyết hồ sơ
vay DNVVN tại NH. Do vậy, trong thời gian qua, lƣợng khách hàng vay vốn khối
DNVVN tại NH tăng lên đáng kể.
Quy trình đƣợc tinh gọn theo hƣớng ngày càng chuyên nghiệp và hợp lý hơn, rút
ngắn thời gian chờ đợi của doanh nghiệp nhƣng vẫn đảm bảo sự an toàn trong việc xem
xét rủi ro khi cho vay vốn. Điều này đã góp phần làm thay đổi cảm nhận không tốt của
một số khách hàng về NH vốn đã tồn tại khá lâu, do vậy làm tăng khả năng cạnh tranh
của SCVN trên thị trƣờng.
Hạn chế:
Số lƣợng nhân viên phê duyệt tín dụng DNVVN rất ít, chỉ có 3 ngƣời. Do vậy, đôi
khi làm tổng số ngày xem xét cho vay tín dụng dài hơn so với quy trình.
Mặc dù bộ phận DNVVN của NH đã ban hành quy trình tác nghiệp trong công tác
cho vay vốn tuy nhiên việc triển khai áp dụng đôi khi vẫn còn có khó khăn. Khó khăn chủ
yếu là việc khách hàng cung cấp thông tin cho Ngân hàng khá lâu.Vì là công tác cho vay,
không phải là công tác huy động vốn. Do vậy có nhiều rủi ro cần đƣợc xem xét nhiều
Page 67
hơn, cụ thể rủi ro trong hoạt động kinh doanh, rủi ro trả nợ vay, lãi vay, rủi ro về nền kinh
tế ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, rủi ro cạnh tranh… Để giải quyết các rủi ro này, cần
nhiều thông tin từ khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng đôi khi cung cấp thông tin chậm
trễ làm tổng số ngày xem xét cho vay tín dụng dài ra, và khách hàng cảm thấy Ngân hàng
duyệt hồ sơ vay vốn lâu hơn ngân hàng khác.
4.2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về chứng cứ hữu hình tại ngân hàng
Techcombank
Để đánh giá về chứng cứ hữu hình của ngân hàng Techcombank sâu hơn và khách
quan, tác giả đã phát 300 phiếu điều tra khách hàng : với đối tƣợng là các cá nhân đang
có quan hệ với ngân hàng ngân hàng Techcombank.
Trong Phụ lục 3- Bảng 4.7 Tổng hợp ý kiến khách hàng về chưng cứ hữu hình)
có 8 câu hỏi liên đánh giá về chiến lƣợc chứng cứ hữu hình của ngân hàng Techcombank
cho kết quả cụ thể nhƣ sau:
Bảng 4.7 Đánh giá khách hàng về chứng cứ hữu hình
STT Các câu hỏi khảo sát khách hang Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
1 Trang phục của nhân viên quan hệ
khách hàng là phù hợp, hài hòa và
chuyên nghiệp 0% 0% 9% 28% 63%
2 Anh/chị hài lòng với chƣơng trình
chăm sóc khách hàng nhƣ tặng quà
Tết, tạp chí của TCB 0% 14% 9% 43% 34%
3 Ngân hàng TCB có tên dễ nhớ, dễ đọc
5% 8% 52% 25% 10%
4 Ngân hàng .. có logo dễ nhớ
0% 5% 32% 50% 13%
5 Nhận diện các chi ngánh ngân hàng
các chi nhánh có tính đồng nhất
0% 0% 10% 53% 37%
6 Hệ thống nhận diện của ngân hàng có
màu sắc đặc trƣng dễ nhận biết
0% 0% 20% 43% 37%
Page 68
Nguồn : Tác giả tham khảo trong phụ lục 3 bảng 4.7
Ưu điểm:
Tiêu chí về chất lƣợng dịch vụ đƣợc ban hành cụ thể và phổ biến rộng rãi trong
toàn hệ thống. Sau thời gian triển khai đồng loạt thực hiện các tiêu chí về chất lƣợng phục
vụ cho khách hàng khối DNVVN, chất lƣợng dịch vụ đã sự cải thiện rõ rệt qua các năm,
cụ thể là than phiền của khách hàng ngày càng ít hơn, khách hàng ngày càng thỏa mãn
với dịch vụ hơn. Hầu hết Giám đốc Quan hệ khách hàng đều đã ý thức đƣợc tầm quan
trọng của việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho vay DNVVN, do vậy ấn tƣợng của khách
hàng về chất lƣợng dịch vụ cho vay DNVVN của NH cũng ngày càng thay đổi trong thời
gian qua. Quà tặng có giá trị, phù hợp với sở thích của khách hàng DNVVN và đƣợc
khách hàng đánh giá cao về mặt chất lƣợng cũng nhƣ mẫu dáng quà tặng.
Hạn chế:
Quy định về tiêu chuẩn chất lƣợng phục vụ cho DNVVN đôi khi vẫn chƣa đƣợc
thực hiện triệt để. Nổi bật nhất đó là thời gian xét duyệt khá dài, và cách ứng xử với thắc
mắc và than phiền của khách hàng qua điện thoại vẫn chƣa đạt tiêu chuẩn cao.
Trong thời buổi kinh tế khó khăn này, các chính sách chăm sóc khách hàng do NH
triển khai trong năm với tần suất thấp, chƣa gây đƣợc ấn tƣợng mạnh với khách hàng. Do
vậy, đối với những khách hàng lớn, để tăng cƣờng mối quan hệ và giữ chân khách hàng,
NH sẽ triển khai một số chƣơng trình riêng cho các khách hàng đó.
Dựa trên những chính sách vĩ mô của nhà nƣớc về định hƣớng phát triển ngành
ngân hàng. Dựa trên những đánh giá về xu hƣớng phát triển của ngành ngân hàng , cùng
với việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện và
những hạn chế trong công tác Marketing –mix tại ngân hàng Techcombank cũng nhƣ
những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của ngân hàng hiện nay, tác giả đƣa ra những giải
pháp nhằm hoàn thiện Marketing-mix tại ngân hàng Techcombank thông qua các bƣớc
nhƣ sau:
Page 69
4.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing-mix tại ngân hàng Techcombank.
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng
4.3.1.1.Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao cạnh tranh
Bằng cách phát triển sản phẩm dành khách hàng ƣu tiên nhằm tạo sự khác biệt với
ngân hàng khác, và nhằm đem lại doanh thu lớn cho ngân hàng.
ngân hàng Techcombank xây dựng sản phẩm dành cho đối tƣợng là khách hàng cá nhân
ƣu tiên với các tiêu chí sau:
Khách hàng có số dƣ tiền gửi từ 1 tỷ đồng trở lên
Hoặc khách hàng có dƣ nợ tính dụng từ 2 tỷ đồng trở lên, không phát sinh nợ xấu
trong vòng 1 năm trở lên.
Cách thức triển khai:
Nhận diện khách hàng ƣu tiên: mỗi chi nhánh và phòng giao dịch sẽ lập danh sách khách
hàng của chi nhánh mình thỏa điều kiện khách hàng ƣu tiên.
Chuyển danh sách cho khối bán lẻ, để tiến hành phát hành thẻ khách hàng ƣu tiên cho
khách hàng.
Ưu đãi dành cho khách hàng:
Khi khách hàng đƣợc nhận dạng là khách hàng ƣu tiên của ngân hàng sẽ nhận đƣợc
những ƣu đãi sau:
Sẽ đƣợc ƣu tiên giao dịch ở bất cứ điểm giao dịch nào của ngân hàng Techcombank,
với tƣ cách là khách hàng VIP. Sẽ đƣợc giao dịch ở phòng VIP riêng của ngân hàng.
Đƣợc ƣu đãi về lãi suất tiền gủi và lãi suất cho vay: mỗi sổ tiết kiệm của đối tƣợng khách
hàng này tỷ trở sẽ đƣợc cộng them vào lãi suất 0.02% cho mỗi kỳ hạn gửi. đối với khách
hàng vay sẽ đƣợc giảm 0,02% vào mỗi 500 trđ tiền vay đối với bất kỳ kỳ hạn vay nào.
Ngân hàng Techcombank sẽ liên kết với các đơn vị kinh doanh, các cửa hàng ăn uống,
mua sắm, siêu thị … để đƣợc tham gia các chƣơng trình ƣu đãi giá đặc biệt từ 10-25%,
khi khách hàng sử dụng thẻ khách hàng ƣu tiên mua sắm và sử dụng dịch vụ.
Page 70
Ngoài ra, khách hàng sẽ đƣợc tích lũy điểm để đổi những món quà có giá trị của ngân
hàng
4.3.1.2. Cải tiến sản phẩm
Cải tiến một số sản phẩm trọng tâm , trong đó ƣu tiên cải tiến 2 sản phẩm: hộ kinh
doanh cá thể, cho vay hạn mức ngành thép.Nhằm mở rộng thị phần sản phẩm này tại
miền Nam.
Nhƣ nghiên cứu bảng câu hỏi của tác giả ở chƣơng 2, khách hàng đã chỉ ra rằng
sản phẩm hộ kinh doanh cá thể và cho vay hạn mức ngành thép của ngân hàng
Techcombank hiện chƣa cạnh tranh đƣợc với các ngân hàng TMPC nhƣ Á Châu,
Sacombank. Để phát triển đƣợc sản phẩm này, mở ra 2 sản phẩm có thể cạnh tranh đƣợc
ngân hàng Techcombank cần cải tiến sản phẩm này với các tiêu chí sau:
Cải tiến sản phẩm cho vay hổ kinh doanh cá thể:
Bảng 4.1 : Các tiêu chí cần cải thiện để hoàn thiện sản phẩm cho vay hộ kinh doanh
cá thể tại ngân hàng Techcombank
(Nguồn theo tác giả phân tích và dự phóng của ngân hàng Techcombank)
Cách thức triển khai:
Tiêu chí Hiện tại Cải tiến Hiệu quả mang lại
Thời hạn vay 6 tháng 12 tháng
cạnh tranh đƣợc với ngân hàng ACB,
Sacombank
Số tiền vay 2.000.000 đ 3.000.000 đ tăng trƣởng đƣợc dƣ nợ cho vay
Lãi suất 22.50% 21.50%
lãi suất cạnh tranh, thu hút đƣợc khách hàng
về với ngân hàng Techcombank
Thời gian phê
duyệt
3 ngày làm
việc 2 ngày làm việc
làm khách hàng hai lòng với thời gian phê
duyệt nhanh chóng
Page 71
Nghiên cứu thị trƣờng cho sản phẩm này tại miền Nam, trong tháng 3 năm 2016
Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm cuối tháng 8
Sau khi có phê duyệt , triển khai thử nghiệm ở một số chi nhánh lớn của ngân hàng
Techcombank: bao gồm chi nhánh Hà Nội, Sở Giao dịch, chi nhánh Hồ Chí Minh, chi
nhánh Quang Trung, chi nhánh Ba Đình, chi nhánh Tân Bình, chi nhánh Tây Sài Gòn…
cuối tháng 1/2012 sẽ làm báo cáo đánh giá , sau đó triển khai toàn hệ thống.
4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc giá
4.3.2.1. Thiết lập qui trình định giá từ các yếu tố đầu vào, giá của rủi ro , mong đợi
của ngân hàng , đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm.
Định giá là công việc quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
ngân hàng vì giá cả không chỉ ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing mà còn ảnh hƣởng
đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Tuy nhiên, việc định giá ngân hàng là hết sức
phức tạp vì bị chi phối bởi nhiều yếu tố:
Chi phí các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp
sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng, bao gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi.Giá của sản
phẩm dịch vụ ngân hàng tối thiểu phải bù đắp đủ các chi phí phát sinh.
Rủi ro thực chất là khoản chi phí tiềm ẩn.Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành khoản
chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do vậy, định giá cho
sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro.
Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ có những phản
ứng khác nhau với những thay đổi của giá. Vì vậy, ngân hàng định giá thƣờng căn cứ vào
sự phản ứng của khách hàng đối với giá.
Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Ngân hàng phải tính đến yếu tố này khi
xác định giá sản phẩm dịch vụ, vì giá là nhân tố ảnh hƣởng lớn tới năng lực cạnh tranh
của ngân hàng.
Nhƣ vậy, từ những yếu tố trên mà ngân hàng cần phải thận trọng khi xây dựng
chính sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ.Vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có
Page 72
thể tự so sánh giá cả và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào trên thị
trƣờng và giá cả là một trong những yếu tố quyết định giữ khách hàng.
4.3.2.2.Tìm kiếm các nguồn vốn giá rẻ
Để tạo tiền điều chỉnh lại mức giá các sản phẩm đầu ra( tài trợ tín dụng, phí dịch
vụ) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về giá với các ngân hàng đối thủ trực tiếp nhƣ ACB,
Sacombank…
Đẩy mạnh việc phát triển các tài khoản tiền gửi thanh toán, vì nguồn vốn đầu vào này
chỉ trả lãi suất trung bình 1 năm khoảng 2.4% một năm.
Mở các tài khoản tiền gửi của công ty, đẩy mạnh các sản phẩm bảo lãnh công ty mà
đảm bảo bằng việc ký quỹ tiền mặt 100% ( nguồn vốn ký quỹ này lãi suất ngân hàng phải
trả cho khách hàng là 0%).
Mở rộng liên kết với các chƣơng trình tài trợ xuất khẩu nông sản của các nƣớc nhƣ
Nhật Bản, Mỹ, Úc… nhằm tận dụng các nguồn vốn này để hổ trợ cho các khách hàng là
các Cty nhập khẩu các mặt hàng này ở Việt Nam.
Ngân hàng cần thƣờng xuyên nghiên cứu và bổ sung các chính sách giá: cho các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng, và định kỳ hàng tháng cung cấp bảng giá các sản phẩm của
các đối thủ cạnh tranh. Đê có thể nghiên cứu điều chỉnh mức giá cạnh tranh phù hợp với
biến động của thị trƣờng tiền tệ .
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phân phối.
4.3.3.1. Xây dựng lại mô hình các kênh phân phối
Mô hình các kênh phân phối phụ thuộc và chức năng và quy mô của đơn vị chứ
không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nƣớc. Nhằm cải
thiện hiện hạn chế của ngân hàng nhà nƣớc về việc phát triển PGD và chi nhánh, ngân
hàng Techcombank cần chủ động xây dựng lại mô hình các kênh phân phối một cách hợp
lý, không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nƣớc là chi
nhánh, PGD hay quỹ tiết kiệm.
Page 73
Khi xác định quy mô chi nhánh, lựa chọn địa điểm, loại kênh phân phối sản phẩm,
ngân hàng cần phải xem xét đến các tiêu chí sau: quy mô, tốc độ phát triển của thị
trƣờng; tổng lƣợng khách hàng; mức độ tập trung của ngân hàng; triển vọng, tần số sử
dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của nhóm khách hàng mục tiêu; đặc điểm, khả năng tài
chính của họ; số lƣợng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng; những điểm mạnh, điểm
yếu của đối thủ cạnh tranh, …
Nhằm cải thiện tình hình hiện tại tác giả đề xuất xây dƣng mô hình kênh phân phối
của ngân hàng Techcombank dựa theo 5 mô hình chuẩn, nhằm tối ƣu hóa nguồn lực, tận
dụng thế mạnh của thị trƣờng nơi đặt chi nhánh, tạo tính năng động trong mô hình mở,
không phủ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nƣớc:
Mô hình siêu chi nhánh
Chức năng chính: quảng bá hình ảnh của ngân hàng Techcombank tại trung
tâm đô thị lớn, phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.
Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng Doanh nghiệp lớn,
khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ , khách hàng cá nhân.
Quy mô : nhân viên 50-60 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh 600-700m2
Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: chi nhánh hoặc PGD.
Mô hình chi nhánh đa năng
Chức năng chính: phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.
Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng Doanh nghiệp vừa và
nhỏ, khách hàng cá nhân.
Quy mô : nhân viên > 40 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 400-500m2.
Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: chi nhánh hoặc PGD.
Mô hình chi nhánh SME
Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng là Doanh nghiệp vừa và nhỏ (
chiếm 70%), phục vụ khách hàng cá nhân ( chiếm 30%).
Page 74
Phân khúc khách hàng: khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá
nhân.
Quy mô: nhân viên 15-18 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 150-200m2.
Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm.
Mô hình chi nhánh PFS
Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân ( chiếm 70%), phục vụ
một phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ( chiếm 30%).
Phân khúc khách hàng: ƣu tiên khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.
Quy mô : nhân viên 10-12 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 70-120m2.
Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm.
Mô hình kiốt bán
Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân.
Phân khúc khách hàng: Tập trung chủ yếu là các khách hàng cá nhân.
Quy mô : nhân viên 4-5 nhân viên, diện tích mặt bằng doanh: 30-40m2.
Loại giấy phép ngân hàng nhà nƣớc cấp: quỹ tiết kiệm hoặc điểm giao dịch.
Phân chia lại các Vùng để quản lý kênh phân phối một các hiệu quả: tác giả
đề xuất phân chia các các chi nhánh PGD theo khu vực địa lý để quản lý nhằm nâng cao
hiệu quản kinh doanh của kênh phân phối ngân hàng , cụ thể ngân hàng Techcombank
chia làm 6 Vùng và Sở Giao Dịch nhƣ sau: Mô hình cơ cấu lại khối bán hàng và kênh
phân phối của ngân hàng
Khối bán hàng và kênh
phân phối
Vùng 6
Gồm 40 chi
nhánh -PGD
Vùng 7
Gồm 42 chi
nhánh -PGD
Sở Giao
Dịch
Vùng 5
Gồm 39 chi
nhánh -PGD
Vùng 3
Gồm 41 chi
nhánh- PGD
Vùng 2
Gồm 55 chi
nhánh -PGD
Vùng 1
Gồm 51 chi
nhánh- PGD
Vùng 4
Gồm 28 chi
nhánh-PGD
Page 75
Hình 3.2: sơ đồ cơ cấu lại khối bán hàng và kênh phân phối chi tiết sơ đồ tham khảo
trong phụ lục 4.
4.3.3.2. Tăng cường liên kết mở rộng mạng lưới ATM
Tập trung phát triển mở rộng mạng lƣới ATM của ngân hàng Techcombank tập
trung vào các địa điểm đông dân cƣ, các siêu thị, các trục đƣờng chính nơi gần với trụ sở
của ngân hàng Techcombank.
Tăng cƣờng liên kết để tận dụng mạng lƣới ATM của 3 hệ thống liên kết mạng
lƣới ATM lớn hiện nay của ngân hàng Techcombank: smartlink, banknet, VNBC.
4.3.3.3. Mở rộng liên kết với các tổ chức, công ty là đối tác của ngân hàng Techcombank
Mở rộng liên kết với các Công ty Bảo hiểm, hãng xe, sàn bất động sản, để tận dụng mạng lƣới
phân phối của các tổ chức này đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank
với quan điểm đôi bên cùng có lợi.
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược truyền thông, khuếch trương
4.3.4.1. Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo
Nhằm khai thác tối đa các khách hàng tiềm năng cho sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng.Trƣớc tiên, ngân hàng phải nghiên cứu khách hàng mục tiêu của mình qua nghiên
cứu thị trƣờng. Hiện nay, khách hàng dân cƣ có 72% khách hàng chấp nhận trả 20% cao
hơn so với thƣơng hiệu khác khi họ chọn mua thƣơng hiệu mà khách hàng tin cậy. 50%
khách hàng chấp nhận trả 25% cao hơn và 40% khách hàng đồng ý trả 30% cao hơn. 25%
khách hàng nói giá không là vấn đề đối với họ một khi khách hàng đã tín nhiệm và trung
thành với một thƣơng hiệu. Hơn 70% khách hàng nói thƣơng hiệu là một trong những
yếu tố mà họ cân nhắc khi họ chọn mua một sản phẩm dịch vụ. 50% khách hàng tin rằng
sự thành công của một thƣơng hiệu mạnh là lợi thế đối với việc đƣa ra thị trƣờng thêm
sản phẩm mới và khách hàng sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới của một thƣơng hiệu mà
khách hàng đã tín nhiệm. Còn đối với các doanh nghiệp thì sự trung thành đối với một
Page 76
thƣơng hiệu dẫn đến khách hàng tiếp tục sử dụng và tin cậy sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng.
Tuy nhiên, để giành lấy thị phần cần tăng cƣờng hoạt động truyền thông quảng bá
nhƣng quảng cáo tốn rất nhiều chi phí nên ngân hàng cần thận trọng trong việc lựa chọn
phƣơng thức quảng cáo nhƣ thế nào mà vẫn mang lại hiệu quả. Quảng cáo có rất nhiều
hình thức:
+ Hình thức phi cá thể: quảng cáo, vật dụng trƣng bày, truyền thông điện tử.
+ Hình thức truyền thông cá thể: gặp trực tiếp khách hàng
Hoàn thiện các mẫu quảng cáo của ngân hàng Techcombank thể hiện chức năng
của các sản phẩm dịch vụ. Theo xu hƣớng Marketing hiện nay thì các thông điệp và hình
ảnh mà ngân hàng Techcombank gửi đến khách hàng nên xoáy sâu vào giá trị cảm tính,
xây dựng hình ảnh ACB không chỉ là một ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài
chính mà còn là ngƣời bạn hữu dụng, vững chắc và đáng tin cậy đồng hành cùng khách
hàng trên con đƣờng đi gặt hái những thành công trong sự nghiệp và cuộc sống của mình.
Những dịp kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng, ngân hàng Techcombank nên làm
một đoạn phim quảng cáo với nội dung những khách hàng khác nhau nói lên những suy
nghĩ, cảm nhận của mình về ngân hàng Techcombank. Những lời nói tốt đẹp và chân thật
sẽ đem lại hình ảnh tích cực hơn cho hình ảnh thƣơng hiệu ngân hàng Techcombank.
Tận dụng vị trí của các chi nhánh, phòng giao dịch ở trung tâm để lắp đặt bảng
quảng cáo ngoài trời.Đây là một kênh quảng cáo rất hiệu quả, có thể tiếp cận đƣợc với
nhiều đối tƣợng khách hàng cần đƣợc triển khai nhiều hơn.
4.3.4.2. Xây dựng Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Techcombank mang hình ảnh
riêng so với sản phẩm của các ngân hàng khác.
Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Techcombank phải có điểm nổi bật riêng, lợi ích
hơn sản phẩm khác tránh sự bắt chƣớc của các sản phẩm đi trƣớc. Do đó phòng nghiên
cứu phát triển sản phẩm cùng phòng marketing và các phòng ban khác phải phối hợp và
hỗ trợ nhau để thiết kế biểu tƣợng, slogan riêng biệt cho các sản phẩm của ngân hàng
Page 77
mình. Có nhƣ vậy, sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mới chiếm đƣợc thị phần và mang
dấu ấn riêng.
4.3.4.3.Cần đẩy nhanh việc thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu
Một khi đã có một hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh cộng với hệ thống
mạng lƣới chi nhánh rộng khắp thì tần suất xuất hiện của ngân hàng Techcombank sẽ có
một sự nhất quán, tạo hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng. Bên cạnh đó, cần có sự
nhất quán trong việc phục vụ khách hàng. Ngân hàng Techcombank nên tổ chức cuộc thi
“Nụ cƣời ngân hàng Techcombank”, khuyến khích các nhân viên giao dịch có thái độ
tƣơi cƣời, thân thiện với khách hàng và bình chọn ra nhân viên có nụ cƣời đẹp nhất trong
tháng dựa theo sự đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng sau khi giao dịch, từ đó,
làm chƣơng trình tổng kết của năm với phần thƣởng xứng đáng cho nhân viên giao dịch
xuất sắc. Thƣờng xuyên đào tạo tạo nhân viên chƣơng trình “phục vụ khách hàng với
niềm đam mê” để nhân viên phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn.Xây dựng một
văn hoá thân thiện, cởi mở, luôn tƣơi cƣời trong nội bộ công ty để đem lại sự thoải mái
khi làm việc cho nhân viên cũng nhƣ hình ảnh ngân hàng Techcombank thân thiện đối
với khách hàng.
4.3.4.3.Thực hiện các chương trình khuyến mãi có trọng tâm, tổ chức các sự kiện
mang đến nhiều sự quan tâm của khách hàng.
Đánh bóng thƣơng hiệu còn thể hiện qua các hình thức nhƣ tài trợ các chƣơng
trình hỗ trợ sinh viên, học sinh, các chƣơng trình lễ hội tại địa phƣơng và các thành phố
lớn…Những năm qua, ngân hàng Techcombank đã là khá tốt công việc này và cần phải
phát huy, làm tốt hơn nữa trong tƣơng lai.
Thực hiện các chƣơng trình giảm giá, khuyến mãi cũng là một trong các hình thức
thu hút sự chú ý của khách hàng. Ngân hàng Techcombank là một trong những ngân hàng
thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi tƣơng đối thƣờng xuyên.Tuy nhiên, hiệu quả
mang lại chƣa đƣợc nhƣ mong muốn mặc dù kinh phí đầu tƣ vào các chƣơng trình là
không nhỏ. Tới đây, ngân hàng Techcombank cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc
marketing bài bản, chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing và cần triển khai đồng bộ các
Page 78
định hƣớng chiến lƣợc marketing đến tất cả các kênh phân phối cũng nhƣ tất cả các đối
tƣợng khách hàng.
4.3.5 . Giải pháp về đội ngũ nhân lực
Để nâng cao và phát triển nghiệp vụ, Ngân hàng cần có nhiều khóa đào tạo ngắn
hạn cho nhân viên. Đội ngũ đào tạo có thể là Giám đốc tại các ngân hàng bạn, đặc biệt là
ngân hàng Techcombank nên tận dụng nguồn nội bộ, đó là các lãnh đạo cấp cao của ngân
hàng mẹ ở nƣớc ngoài.
Với nguồn lực trình độ cao, các nhân viên giao dịch làm cho dịch vụ trở nên
chuyên nghiệp hơn. Vì vậy, ngân hàng Techcombank cần củng cố công tác đào tạo, tăng
thêm ngân sách cho công tác này, thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên về mọi kỹ năng
nhằm đẩy chất lƣợng phục vụ khách hàng lên ngày một cao hơn.
Luôn giữ quan niệm nhân viên là tài sản chứ không phải là chi phí của ngân
hàng, từ đó có những chính sách đầu tƣ phát triển nguồn tài sản này thay vì tiết kiệm chi
phí nhân công nhƣ một số ngân hàng khác hiện nay vẫn đang mắc sai lầm khi coi nhân
viên là chi phí.
Các nhà lãnh đạo cấp cao cần có những cuộc tiếp xúc thƣờng xuyên với nhân viên,
trực tiếp động viên nhân viên những việc làm này không hề tốn kém chi phí mà có thể đạt
đƣợc hiệu quả to lớn, tạo cho họ cảm giác đƣợc tôn trọng, đƣợc quan tâm từ đó luôn cố
gắng hoàn thành tốt nhất công việc đƣợc giao.
Vì phục vụ khách hàng là doanh nghiệp nên cách kỹ năng và kiến thức sẽ khách
với phục vụ khách hàng là cá nhân. Do vậy, ngân hàng Techcombank nên phát triển một
chƣơng trình đào tạo mới cung cấp các kiến thức kỹ năng về khách hàng DNVVN nhằm
xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho lĩnh vực kinh doanh này của ngân hàng
cũng nhƣ thỏa mãn nhu cầu học hỏi của nhân viên, giúp nhân viên không lung túng trong
những tình huống phát sinh do thiếu kiến thức.
Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên dể đảm bảo
cho các nhân viên luôn đƣợc cập nhật các thông tin và nghiệp vụ mới ,có dủ trình độ và
năng lực đảm bảo những công việc dƣợc giao, có khả năng ứng phó với những tình
huống bất lợi xảy ra vì ngành ngân hàng đòi hỏi đội ngũ nhân viên không chỉ có trình độ
cao mà còn phải năng động, nhạy bén có sức làm việc cao ,am hiểu thị trƣờng, có khả
năng phân tích ,dự báo biến động thị trƣờng ,và nghiệp vụ tín dụng (cho vay) là nghiệp
vụ chứa đựng nhiều rủi ro, phức tạp.
Page 79
4.3.6. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về quy trình tác nghiệp
Nhằm tránh việc khách hàng than phiền Ngân hàng duyệt hồ sơ vay vốn lâu và sử
dụng dịch vụ ngân hàng đối thủ, NH cần xét duyệt hồ sơ vay vốn nhanh hơn. Để thực
hiện đƣợc điều này, NH cần chú trọng đến:
Giám đốc Quan hệ Khách hàng gọi điện nhắc khách hàng cung cấp thông tin:
Dựa trên quy trình xét duyệt vay, Giám đốc Quan hệ Khách hàng xem xét nếu hồ
sơ đang chậm trễ với lý do khách hàng cung cấp thông tin chậm, thì phải gọi điện nhắc
khách hàng, hoặc Giám đốc Quan hệ Khách hàng có thể đến tận văn phòng của công ty
để lấy thông tin, giúp khách hàng photo các chứng từ cần thiết (nếu đƣợc). Nhƣ vậy, việc
lấy thông tin sẽ nhanh hơn so với phƣơng pháp lấy thông tin qua điện thoại.
Tuyển thêm nhân sự Phòng phê duyệt tín dụng
Hiện tại phòng phê duyệt chỉ có 3 nhân sự trong khi bộ phận bán hàng có đến 50
nhân sự.Điều này thấy rõ sự chênh lệch nhân sự quá lớn. Do đó, ban lãnh đạo NH cần
tuyển thêm ít nhất 1 nhân sự phê duyệt tín dụng với kinh nghiệm nhiều năm tại các ngân
hàng đối thủ. Nhƣ vậy sẽ giúp quy trình xét duyệt cho vay nhanh hơn.
Ngoài ra, DNVVN luôn có nhu cầu vay vốn. Vì vậy để thu hút ngày càng nhiều
ngƣời dân tham gia thì ngân hàng phải có một hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để
quản lý hồ sơ khách hàng và phục vụ các giao dịch của khách hàng. Vì vậy ngân hàng
cần phải nâng cấp phần cứng hệ thống, phần mềm giao dịch, đƣờng truyền… nhằm bảo
đảm các giao dịch luôn đƣợc liên tục và chính xác hơn.
Có thể xem xét kéo dài thời gian giao dịch tại quầy giao dịch để cạnh tranh hơn các ngân
hàng đối thủ, cụ thể là quấy giao dịch phục vụ khách hàng đến 6 giờ tối. Nhƣ vậy, NH có
thể thu đƣợc một khoản phí không nhỏ, trong khi lại không tốn thêm chi phí cho các nhân
viên này. Đây là một giải pháp mang tính có lợi cho cả ngân hàng và cả khách hàng
doanh nghiệp.
4.3.7.Giải pháp hoàn thiện về chứng cứ hữu hình
Thực hiện các chƣơng trình quà tặng, chăm sóc khách hàng có trọng tâm mang
đến nhiều sự quan tâm cho khách hàng.
Những năm qua, NH đã làm tốt công việc này nhƣng vẫn cần phải phát huy, làm
tốt hơn nữa trong tƣơng lai. Nếu kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn và giảm bớt chi
phí về quà tặng, thì NH vẫn cần tập trung vào các khách hàng mang lại nhiều doanh thu
Page 80
cho NH, đặc biệt là quà tặng nhân các dịp lễ, Tết.
Nếu kinh tế vƣợt qua đƣợc giai đoạn khủng hoảng, NH cần triển khai các chƣơng
trình quà tặng với tần suất cao hơn để bù đắp lại giai đoạn khủng hoảng.Từ đó, việc giữ
chân khách hàng và tăng cƣờng mối quan hệ sẽ dễ dàng cho NH.
Để các chƣơng trình chăm sóc khách hàng đạt đƣợc hiệu quả cao, vào đầu mỗi
năm, phòng DNVVN của NH sẽ lập kế hoạch chăm sóc khách hàng trong năm trên cơ sở
nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Khi kết thúc năm, phòng DNVVN sẽ tổ chức các
đợt khảo sát để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về các chƣơng trình chăm sóc
khách hàng để có thể cải thiện chất lƣợng các chƣơng trình này theo hƣớng phù hợp hơn
với khách hàng trong năm tiếp theo.
Khóa đào tạo ứng xử cho nhân viên giải đáp thắc mắc qua điện thoại
Nhằm thỏa mãn khách hàng DNVVN tại mọi thời điểm, NH cần giảm các than
phiền của khách hàng đối với các nhân viên dịch vụ qua điện thoại.Cụ thể là cho nhân
viên tham gia các khóa đào tạo trong ngày về “kỹ năng dịch vụ khách hàng qua điện
thoại”.Sau đó, làm báo cáo đánh giá về tỷ lệ than phiền của khách hàng qua điện thoại
của tháng báo cáo so với tháng trƣớc đó.
Rút ngắn thời gian duyệt hồ sơ vay
Nhƣ đã nêu trên, NH cần tuyển thêm nhân sự cho phòng duyệt hồ sơ tín dụng.Từ
đó, hồ sơ vay vốn của khách hàng sẽ không bị tắc nghẽn và thời gian duyệt sẽ rút ngắn
lại, khách hàng sẽ hài lòng hơn.
Ngoài ra, Ngân hàng cần chú trọng thêm về bố trí không gian và các dịch vụ cho
khách hàng trong quá trình chờ đợi nhƣ nghỉ ngơi, uống nƣớc, đọc báo...
Kết luận chương 4
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời
cũng là khó khăn thách thức. Muốn tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả, Ngân hàng cần
phải có giải pháp phân tích kỹ, “định lượng” các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án
đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có chiến lược
Marketing-mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.
Vấn đề đặt ra NH phải biết khai thác lợi thế riêng về khách hàng, sản phẩm dịch
vụ hiện có, giá cả, công nghệ, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động để có những
Page 81
biện pháp thích ứng kịp thời.
Nội dung chương 4,phần nào nâng cao hiệu quả các chiến lược Marketing-mix tại
Ngân hàng hiện nay,giúp cung và cầu hiểu nhau,nhằm đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực
cho khách hàng và tăng cường việc tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng. Đồng thời giúp
các cấp lãnh đạo của NH có cái nhìn khái quát về các chiến lược Markting-mix để từ đó
có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng ưu thế.
Chƣơng 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ
5.1. Kiến nghị
5.1.1. Kiến nghị với Chính phủ.
5.1.1.1.Nâng cao ý thức của ngƣời dân hạn chế thói quen thanh toán bằng tiền mặt
Xây dựng các quy định khuyến khích đối với cá nhân các giao dịch mua bán lớn,
có đăng ký quyền sở hữu nhƣ mua bán nhà, đất, phƣơng tiện đi lại, mua bán giấy tờ có
giá, … thanh toán qua ngân hàng.
Để khuyến khích mọi ngƣời sử dụng phƣơng tiện thanh toán qua ngân hàng cần
tuyên truyền, khuyến mại thích hợp. Từ đó, ngƣời dân thấy đƣợc lợi ích, sự tiện lợi, sự
nhanh chóng, sự an toàn và tiết kiệm do thanh toán qua ngân hàng đem lại. Đồng thời,
Page 82
ngân hàng phải cải cách việc thanh toán qua ngân hàng sao cho mang lại kinh tế đối với
ngƣời dân một cách thực sự.
5.1.1.2. Chỉnh sửa hệ thống pháp lý nhằm phục vụ quá trình hội nhập
Ngân hàng Nhà nƣớc cần tiến hành rà soát và đối chiếu toàn bộ các quy định và
văn bản hiện hành và tính tƣơng thích của các quy định và văn bản luật này với các cam
kết và yêu cầu của các hiệp định quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng và dịch vụ tài
chính.Nhiệm vụ này nên đƣợc tiến hành càng sớm càng tốt để xác định các lỗ hổng về
mặt pháp lý, các trở ngại, các khác biệt và mâu thuẫn giữa hệ thống các quy định pháp lý.
Trên cơ sở đó, Chính phủ, Bộ Tài Chính và Ngân hàng Nhà nƣớc cần có ngay các
sửa đổi và cập nhật với hệ thống pháp lý hiện hành nhằm đảm bảo hệ thống ngân hàng
hoạt động trong môi trƣờng nhất quán và ổn định. Những sửa đổi đó phải tính đến sự
tƣơng tác và phù hợp với các luật khác cũng nhƣ các thông lệ quốc tế ví dụ nhƣ quy định
về tỷ lệ an toàn vốn, phòng ngừa và giải quyết rủi ro, tỷ lệ dự trữ bắt buộc…
Việc xây dựng các quy định, chính sách và cơ chế mới phải phù hợp với lộ trình
thực hiện các cam kết quốc tế về lĩnh vực tiền tệ và ngân hàng, trƣớc hết là tập trung vào
thực hiện Hiệp định Thƣơng mại Việt Mỹ, Hiệp định Khu vực tự do Thƣơng mại
ASEAN và cũng nhƣ các cam kết theo Tổ chức Thƣơng mại Thế giới. Quá trình này
cũng phải giải quyết các vấn đề mới nảy sinh của thị trƣờng và nhu cầu tiêu dùng nhƣ:
quy định về hoạt động và đảm bảo an toàn của các ngân hàng điện tử, quy định về hƣớng
dẫn và quản lý các dịch vụ phái sinh (Futures Contract, Option và SWAP) và các quy
định liên quan đến các phƣơng thức cung cấp dịch vụ ngân hàng qua biên giới, tiêu dùng
ở nƣớc ngoài và hiện diện thể nhân.
5.1.1.3. Ban hành quy định về khuyến mại trong hoạt động ngân hàng
Cho đến nay, Việt Nam chƣa có một quy định cụ thể về hoạt động khuyến mại
trong ngân hàng. Để tránh việc đƣa ra các hình thức khuyến mãi tràn lan, lập đi lập lại,
mơ hồ, tạo sự nhàm chán trong dân chúng, gây ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động ngân
hàng, nhà nƣớc cần phải quản lý chặt chẽ các chƣơng trình khuyến mãi và sớm ban hành
các quy định hƣớng dẫn thực hiện thống nhất trong hệ thống ngân hàng về hoạt động
Page 83
khuyến mại.
5.1.1.4.Ban hành luật thƣơng mại điện tử
Trƣớc những bất cập của tình trạng chƣa có một môi trƣờng pháp lý đầy đủ và đủ
các điều kiện kỹ thuật cần thiết cho thƣơng mại điện tử hoạt động, việc hình thành một
khung pháp lý vững chắc cho thƣơng mại điện tử phát triển ở Việt Nam sẽ là một trong
những điều kiện quan trọng.
Ban hành luật thƣơng mại điện tử để có thể phát triển rộng rãi hình thức thanh toán
điện tử vì giao dịch thƣơng mại điện tử thực sự mang lại tiện ích cho ngƣời sử dụng cũng
nhƣ thúc đẩy các đơn vị kinh doanh bán hàng qua mạng trong nƣớc gia tăng. Tuy nhiên
khi có luật thƣơng mại điện tử thì cũng cần rất nhiều thay đổi một số quy định khác: quy
định về chứng từ kế toán tại các doanh nghiệp, ngân hàng, cũng nhƣ các đơn vị nhà nƣớc
khác nhƣ thuế, hải quan, kho bạc, công ty điện thoại, điện lực, … áp dụng đồng bộ các
hình thức thanh toán qua mạng, để có thể triển khai thanh toán điện tử một cách thuận
tiện, nhanh chóng cho khách hàng sử dụng.
5.1.1.5.Hiện đại hóa ngân hàng cần tiến hành một cách đồng bộ
Sự phát triển các dịch vụ tiện ích của ngành ngân hàng cần phải thực hiện đồng bộ
trên cả nƣớc, không chỉ tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn nhƣ hiện nay: Hà Nội,
thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, …Điều này cho thấy sự phát triển các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng còn khá khiêm tốn so với tiềm năng hiện có. Do đó, hiện đại hóa
ngân hàng, cải tiến, nâng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng là vấn đề chung của toàn ngành;
có nhƣ thế mới nâng cao nhận thức của xã hội trong tiến trình hội nhập, nhằm làm giảm
áp lực sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế.
5.2. Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
Do còn hạn chế về trình độ cũng nhƣ kinh nghiệm của tác giả, bài luận văn
không trách khỏi những thiếu sót.
Page 84
Việc khảo sát khách hàng chỉ tập trụng đánh giá cho lĩnh vực cho vay tiêu
dùng tại các chi nhánh Sài Gòn chƣa có tính khái quát cao.Hƣớng nghiên cứu tiếp theo,
tác giả sẽ tăng số lƣợng phỏng vấn khách hàng và mở rộng các khu vực nghiên cứu.
Nghiên cứu chỉ tập trung vào đối tƣợng đánh giá chất lƣợng dịch vụ là các
khách hàng cá nhân nên tính khái quát hóa về đánh giá chất lƣợng dịch vụ tổng quát chƣa
cao. Kiến nghị cho nghiên cứu tiếp theo là cần nghiên cứu thêm đối tƣợng khách hàng là
doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu bỏ qua việc sử dụng công cụ hỗ trợ SPSS để thống kê khách
hàng cá nhân và cũng chƣa đánh giá đƣợc mối quan hệ giữ các nhân tố ảnh hƣởng đến sự
hài lòng khách hàng.Chính vấn đề này đƣa ra hƣớng mới cho nghiên cứu tiếp theo nhƣ:
đánh giá mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và thỏa mãn, hài lòng chất lƣợng theo các
mô hình quan hệ khác nhau, nghiên cứu ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài vào mô hình
lý thuyết…
Kết luận chƣơng 5
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời
cũng là khó khăn thách thức. Muốn tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả, Techcombank cần
phải có giải pháp phân tích kỹ, “định lượng” các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án
đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có chiến lược
Marketing-mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.
Vấn đề đặt ra, ngân hàng Techcombank phải biết khai thác lợi thế riêng về khách
hàng, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, mạng lưới, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động
để có những biện pháp thích ứng kịp thời.
Nội dung chương 5, phần nào nâng cao hiệu quả các chiến lược Marketing-mix
tại ngân hàng Techcombank hiện nay: bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,
chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông, khuyếch trương, chiến lược nguồn nhân
sự, chiến lược chứng cứ hữu hình giúp cung và cầu hiểu nhau, nhằm đem lại hiệu quả
kinh tế thiết thực cho khách hàng và tăng cường việc tối đa hóa lợi nhuận cho ngân
Page 85
hàng. Đồng thời giúp các cấp lãnh đạo của Ngân hàng có cái nhìn khái quát về các chiến
lược Markting- mix để từ đó có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh, tận dụng ưu thế.
KẾT LUẬN
Trƣớc xu thế toàn cầu hóa và hội nhập, để tiếp tục phát triển ổn định và kinh
doanh có hiệu quả, ngân hàng Techcombank cần xây dựng các chiến lƣợc Marketing phù
hợp trên cơ sở áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật, đƣa các dịch vụ hiện đại phục vụ
khách hàng. Đặc biệt, phải luôn có quan niệm đặt khách hàng là trung tâm trong chiến
lƣợc phát triển để tạo đƣợc niềm tin và uy tín trong hoạt động kinh doanh.
Công tác hoạch định, nghiên cứu các chiến lƣợc Marketing-mix tại các ngân hàng
nói chung và tại ngân hàng Techcombank nói riêng đòi hỏi các chuyên gia ngân hàng
phải có trình độ chuyên môn cao, không chỉ nắm vững công cụ phân tích định lƣợng tài
chính hiện đại mà còn có bản năng nghiệp vụ cao. Hy vọng với trình độ khoa học tri
thức-công nghệ ngày càng phát triển những hạn chế trong hoạt động Marketing nói riêng
và ngân hàng nói chung ngày càng thu hẹp.
Đối diện với nền kinh tế cạnh tranh đầy sôi động, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn
từ các ngân hàng thƣơng mại cổ phần, các ngân hàng quốc doanh, kết hợp với sự xuất
hiện ngảy càng nhiều của ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam. Ngân hàng cần phải tự
khẳng định chổ đứng trên thị trƣờng bằng nội lực của chính mình nhằm tạo ra một vị thế
vững chắc, phát triển bền vững.
Thông qua việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hòan thiện Marketing –
Mix tại ngân hàng Techcombank”, tác giả muốn nhấn mạnh lợi ích của hoạt động
Marketing là thực sự lớn lao và có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của
ngân hàng. Tác giả tin tƣởng rằng, những giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc Marketing: bao
gồm giải pháp hoàn thiện cho chiến lƣợc sản phẩm, giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc giá,
giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phân phối và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc chiêu thị,
mà tác giả đề nghị mang tính thực tiễn cao, rất thiết thực và khả thi cho ngân hàng
Techcombank. Ngân hàng có thể xem đây là một hƣớng đi cho hoạt động Marketing của
Page 86
mình để khắc phục những tồn tại, phát huy những mặt mạnh, không ngừng cải tiến, xây
dựng các chiến lƣợc Marketing, khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có, để hiệu quả
kinh doanh của ngân hàng ngày càng tốt hơn, nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất để
Techcombank tiến dần đến mục tiêu là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Tuy có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và trình bày luận văn, song khó tránh khỏi
những thiếu sót nhất định.Rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô, các
đồng nghiệp và các cơ quan có quan tâm đến đề tài này.
Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn sự tận tình của Thầy hƣớng dẫn khoa
học, sự quan tâm của khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại Quốc tế Hồng Bàng gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn này.