INTERNACIONALNI UNIVERZITET U BRČKO DISTRIKTU

FAKULTET ZA MENADZMENT

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA PREDUZETNICKA EKONOMIJA

MALA I SREDNJA PREDUZEĆA

Mentor Student

Jelena Tomic OFM577/2012

Brčko, septembar 2013. godine

SADRŽAJ1.Uvod................................................................................................12.Mala preduzeća................................................................................33.Srednja preduzeća............................................................................44.Prednosti i ograničenja MSP...........................................................55.Kako doći do poslovne ideje............................................................66. Upravljanje u malim i srednjim preduzećima................................76.1. Planiranje....................................................................................86.2. Kontrola.......................................................................................97. Zaključak........................................................................................10Literatura...........................................................................................11

1.Uvod

Od ukupno dvadeset miliona preduzeća, koliko ih ima u Evropskoj Uniji,99% su mala i srednja preduzeća. Ona doprinose ukupnom bruto društvenomproizvodu EU sa 60%. I obezbenuju preko 80 miliona radnih mesta. Tokonkretno znači da je u sektoru MSP zaposleno dve trećine zaposlenih odukupnog broja zaposlenih u privatnom sektoru u EU. Mala i srednja preduzećasu motor ekonomskog razvoja. Promovišu privatnu svojinu i preduzetničkeveštine. Po mišljenju mnogih eksperata i ekonomista MSP su sinonim zaprivatni sektor, i u figurativnom smislu za preduzetništvo. Njihovakomparativna prednost je u tome što su fleksibilna, mogu brzo da se adaptirajuna promene i da zadovolje zahteve tržišta.U zemljama Evropske Unije, vlade donose propise koji su fokusirani na podrškumalim i srednjim preduzećima i na stimulisanje njihovog rasta i konkurentnosti.Kao kriterijum za razvrstavanje preduzeća na mala i srednja može se usvojitibroj zaposlenih, godišnji prihod, vrednost imovine, ili njihova kombinacija. Umnogim zemljama Zapada, pored broja zaposlenih, osnovni kriterijum je ukupanostvareni prihod za godinu dana.Zaključak jedne istraživačke agencije je da se broj zaposlenih ne sme olako uzetikao jedini kriterijum veličine, već se mora uzeti u obzir broj i raznovrsnostprocesa u organizaciji, kao i organizaciona struktura koja unutar nje postoji.Malu organizaciju najčešće vodi jedan rukovodilac, koji je često i vlasnik, ili jesa njim u direktnoj vezi. On poznaje sve zaposlene i direktno sprovodi nadzornad obavljanjem svih procesa. Obezbeđenje kvaliteta tu više zavisi odkompetentnosti osoblja, nego od dokumentovanih uputstava. Ukupan broj ljudikoji rukovode poslovima i organizacionim celinama najčešće ne prelazi pet.Iste karakteristike mogu se prepoznati i kod mnogih organizacija koje imajupreko sto, pa i preko dvesta zaposlenih. To su najčešće privatna preduzeća, uporodičnom vlasništvu, nastala između 1987. i 1993. godine. Ona su se po brojuzaposlenih i obimu poslovanja razvile do veličine srednjih organizacija, ali jesistem rukovođenja ostao na nivou porodične manufakture. Takvimorganizacijama u ovom trenutku razvoja veoma je potreban sistem upravljanjakoji omogućava najvišem rukovodiocu da rukovodi bez direktnog uključivanja usve poslove.Upravljanje preduzećem predstavlja kontinualni proces kojim se pokreće iusmerava poslovna aktivnost. Ovaj proces se može podeliti na tri glavne faze: planiranje organizovanje kontrolu

2

Upravljanje malim i srednjim preduzećima (MSP) se ne razlikuje u odnosuna proces upravljanja velikim, u koncepcijskom smislu. Ono što MSP, aposebno ona preduzeća koja se svrstavaju u grupu mikro preduzeća, činiposebnim jesu resursi.Svaka organizacija, da bi njeno funkcionisanje bilo delotvorno, zahteva da senjom upravlja. U svakoj organizaciji moraju da postoje pojedinci koji donoseodluke, koji su odgovorni za njenu misiju, njeno praktično funkcionisanje inormalno, za njene rezultate. Drugim rečima, svaka organizacija zahteva dapostoji određeni broj pojedinaca koji će se baviti misijom, ciljevima,strategijom, sprovođenjem definisanih aktivnosti.

3

2. Mala preduzeća

Mala preduzeća (engl. Small business enterprises) postoje u skoro svimprivrednim oblastima. Ova preduzeća shodno ekonomskim parametrima, imajumali obim poslovanja, mali uloženi kapital i mali broj zaposlenih radnika. Onase strukturno uklapaju u privredni prostor koji nisu pokrila velika i srednjapreduzeća i obavljaju i poslove za koje i nisu zainteresovana, ili koji nisuprofitabilni za veća preduzeća. Preduzeća male privrede povećavaju stepen iobim korišćenja novih resursa jedne privrede, uz visok stepen fleksibilnosti iadaptivnosti novim tržišnim i drugim uslovima.Mala preduzeća po pravilu, osniva pojedinac, preduzetnik, koji je istovremeno ivlasnik i menadžer preduzeća. On samostalno donosi sve odluke koje se odnosena poslovanje i snosi rizik poslovanja preduzeća.Malo preduzeće karakteriše relatvno nizak stepen specijalizacije poslova,upravljačkih i poslovnih funkcija. Poslovi malog preduzeća su, po pravilu,lokalnog karaktera sa stanovišta tržišta i zaposlenosti. Broj zaposlenih u malompreduzeću varira od jedne oblasti do druge. Na primer u svetu se smatra malimpreduzećem ono koje zapošljava do dvesta radnika u industriji, dok je naprimeru trgovini njegova veličina izražena godišnjim prometom.Najveći broj malih preduzeća osniva se i posluje u oblasti maloprodaje, velikoprodaje i sektora usluga. U oblasti proizvodnje, to su uglavnom kooperacije sasrednjim i velikim preduzećima u oblastima proizvodnje koje zahtevaju brzaprilagonavanja ili su sezonskog karaktera (na primer modna obuća i odeća i sl.).Visok stepen tržišne fleksibilnosti i niski fiksni troškovi predstavljajuznačajnu odrednicu i komparativnu prednost malih preduzeća. Ona su često iizvor inovacija i kao takva doprinose ubrzanijem razvoju privrede. U ovimpreduzećima dolazi do izražaja preduzetnička inicijativa, profitabilnost ulaganjakapitala, inovativnost i kreativnost.Sektor malih preduzeća dobija poseban značaj u zemljama koje ostvarujuubrzani tehnološki razvoj, jer se preko malih preduzeća lakše prenosi savremenatehnologija. Mala preduzeća imaju izuzetno značajnu ulogu u lokalnom iregionalnom razvoju jedne zemlje. Ona su često glavni izvor nove zaposlenosti.Mala preduzeća mogu imati i značajnu ulogu u spoljnoj trgovini jednezemlje kao kooperanti velikih multinacionalnih preduzeća i kompanija.

4

3.Srednja preduzeća

Preduzeća srednje veličine imaju između 100 i 300 zaposlenih. Veličinapreduzeća se utvrđuje u zavisnosti od primenjenih kriterijuma. Ako se kaokriterijum koristi samo broj zaposlenih, pri tome se zanemaruje količinauloženog kapitala. Savremena tehnologija i automatizacija radnih procesa moguda obezbede proizvodnju visokog obima sa malim brojem zaposlenih. Stoga jekriterijum veličine uslovna kategorija i ne predstavlja istovremeno indikatorekonomskog značaja preduzeća.Srednja preduzeća se nalaze na prelazu izmenu malih i velikih. Preduzećasrednje veličine imaju odrenene sličnosti i sa malim i velikim preduzećima.Prednost srednjih preduzeća u odnosu na velika su u većoj fleksibilnosti ireagibilnosti na tržišne i tehnološke promene. Ovo je naročito izraženo ugranama u kojima je brzina i sposobnost prilagonavanja bitan uslovfleksibilnosti poslovanja.Podela rada i kooperacija su značajno razvijene u ovim vrstama preduzeća.Srednja preduzećakarakteriše relatvino visok stepen specijalizacije poslova i zaokruženost radnog itehnološkog procesa.Visok stepen specijalizacije poslovnih funkcija u preduzeću srednjeveličine dovodi do povećanja ukupne fleksibilnosti preduzeća.Primena nauke i savremenih dostignuća tehike i tehnologije kod ovihpreduzeća veća je nego kod malih preduzeća, ali znatno manja nego kod velikihpreduzeća. Pitanje ekonomije obima ne postavlja se tako snažno kao kod malih isrednjih kao i kod velikih preduzeća – jel ovu vrstu preduzeća karakterišu niskifiksni troškovi.Srednja preduteća imaju veću moć prilagonavanja - adaptibilnosti potrebamatržišta i drugih spoljnih faktora, nego velika preduzeća. Organizacija rada uovim preduzećima se razvija na bazi naučnih principa. Sve neophodne funkcijesu razvijene u skladu sa potrebama obavljanja delatnosti i reprodukcije ovihvrsta preduzeća.Srednja preduzeća su obično preovlanujuće u strukturi privrede jedne srednjeekonomski razvijene zemlje.Većina tranzicionih ekonomija shvata važnost MSP, zbog toga seformulišu nacionalne politike prema MSP, prave programi i strategije razvoja. Uzemljama u tranziciji stvaranje sektora MSP jeste značajan deo ekonomskihreformi ali sa pravom implementaciom se počelo tek od skoro. U regionuBalkana dosledne politike prema MSP i dalje nema. Razvoj ovog sektora mnogo

5

zaostaje zbog nedostataka u zakonodavstvu, uopšte razumevanja preduzetništva,loše infrastrukture kao i nedostataka finansijskih sredstva. To su glavne preprekeza njihov dalji razvoj.

4. Prednosti i ograničenja

Najopštije posmatrano, upravljanje preduzećem predstavlja kontinualniproces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost u cilju realizacije svrheposlovanja. Osnovna svrha upravljanja preduzećem jeste donošenje određenogniza poslovnih odluka kojima se vrši kombinovanje resursa u funkcijiostvarivanja poslovnih ciljeva preduzeća, kao i ostvarivanja stabilne tržišnepozicije, rasta i razvoja. Ali, sva preduzeća se razlikuju po nečemu, pa tako iMSP imaju svoje mane i prednsti.Prednosti MSP:· Bolja kontrola i nadzor nad procesima, jer se rukovodi direktnimuključivanjem u proces.· Lakše prilagođavanje promenama, jer preduzeće nema krutu strukturu iusko specijalizovane radnike.· Kraće linije komunikacije i bolja informisanost svih zaposlenih.Nedostaci MSP:· Jedan čovek zadužen je za veći broj aktivnosti, odnosno procesa (vrločesto svi rade sve).· Za mnoge poslove angažuju se specijalizovane organizacije(računovodstveni poslovi, održavanje, transport, pravni poslovi i slično).· Veća fluktuacija zaposlenih (zaposleni pokazuju manju vernost firmi, bezobzira na poslovni uspeh i veličinu zarade).· Ograničeni finansijski resursi.· Ograničeni ljudski resursi (što je posebno uočljivo kada je potrebnoizdvojiti čoveka, ili tim za izgradnju sistema upravljanja kvalitetom).· Nalozi za rad retko se formiraju u pisanom obliku, a zapisi se formirajusamo gde je neophodno ili se zakonom zahteva.

6

5. Kako doći do poslovne ideje?

Prvi korak u otpočinjanju vlastitog biznisa, u unošenju promena upostojeći biznis ili kompaniju, jeste razmišljanje o tome koja bi to mogla dabude vrsta biznisa, odnosno kako doći do dobre poslovne ideje. Kada se počnerazmišljati o novim poslovima, treba se podsetiti izreke ‘’Kupac je uvek upravu’’, i zato je najbolje odmah postaviti pitanje ‘’Šta je to što ljudima zaistatreba?’’.Najčešće korištene tehnike koje podstiču intuitivno razmišljanje u praksi su:· „Brainstorming“ tehnika:„Brainstorming“ tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka, u tokukojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova, kao i ideja o konkretnom pitanju.Traži se potpuno slobodno iznošenje ideja i predloga. Kritika je isključena a ciljje da se prikupi što više ideja, bez obzira na njihovo značenje i mogući uticaj narešavanje konkretnog problema. Posle toga sledi ocenjivanje važnosti svakeideje i njeno rangiranje.· „ DELPHI“ metoda:„Delphi“ metoda vrši se pojedinačnim ispitivanjem, najčešće pomoćuadekvatnog upitnika. Pozivaju se eksperti, nosioci ključnih poslovnih zadataka,na višekratni razgovor radi utvrđivanja njihovog stava, ideja i predloga. Udrugom krugu razgovora učesnici se obaveštavaju o dosadašnjim ukupnimrezultatima, pa se od njih traži da brane svoje stavove, ideje i predloge, odnosnodaju razloge za ostanak pri svom mišljenju. Postupak se po potrebi ponavlja višeputa, gde u toku tog vremena dolazi do kristalizacije i raščišćavanja konačnihstavova, predloga i ideja.· ‘’Sintetička'' metoda:Sintetička metoda predstavlja takođe specifični oblik diskusione metode radipronalaženja ideja i rešavanja određenih problema. Diskusioni tim čini 5-7osoba različite stručnosti i obrazovanja, osoba koje su stručno odabrane za tupriliku. problem, cilj i plan se detaljno razlažu toliko dugo dok svi članovi

7

diskusionog tima ne shvate njegovu suštinu, značaj i ono što se želi postićiradom tima.

6. Upravljanje malim i srednjim preduzećima

Mala i srednja preduzeća (MSP) posluju sa vrlo ograničenim poslovnimresursima. Dakle, kao osnovno obeležje koje može da upravljanje u MSP učinispecifičnim jeste nedostatak resursa. Ovde se prevashodno misli na finansijskeresurse, ali i sve druge resurse - znanje, radnu snagu, mašine. Tako posmatrano,upravljanje malim i srednjim preduzećima poprima oblik upravljanjapreduzećem u uslovima ograničenih resursa.Preduzetnik nije multinacionalna korporacija, već pojedinac koji traga zaprofitom. Da bi preživeo, on mora da ima različito gledište i mora u svojimnastojanjima da primeni principe drugačije od onih koje primenjuje predsednikvelike, pa čak i srednje korporacije. U tom smislu, kao glavne prepreke za razvojgrupacije malih i srednjih preduzeća na domaćem tržištu se javljaju: nedostatakfinansijskih sredstava; nedostatak znanja; nedostatak tržišta i nepostojanjeadekvatne institucionalne infrastrukture.Upravljanje preduzećem u uslovima nedostataka resursa utiče i nadefinisanje organizacione strukture malih i srednjih preduzeća - mali je brojzaposlenih (pogotovu u mikro firmama), zaposleni obavljaju po više funkcija upreduzeću (nije redak slučaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), aneke aktivnosti su premeštene izvan preduzeća. Drugim rečima, male firme zbognedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snažnijeorganizacione strukture, vođene logikom uvećanja profita, dobar deo aktivnostikoje se tiču samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzeća. Ovde jepotrebno naglasiti da mala i srednja preduzeća mogu većinu funkcija da izmesteizvan samog preduzećaJedina poslovna funkcija koja se ne treba prepuštati drugima, odnosnokoja mora da ostane u okviru preduzeća, jeste istraživanje i razvoj, jer je tofunkcija koja zajedno sa kvalitetom i marketingom čini okosnicu rasta i razvojapreduzeća.Postizanje konkurentske prednosti u globalnoj privredi zahteva inovativnipristup poslovanju, prevashodno kada se radi o znanju. U tom smislu,upravljanje u MSP mora da bude orijentisano u pravcu ulaganja u znanje ipovećanja produktivnosti rada i znanja.

8

6.1. Planiranje

Detaljnim planom utvrđuju se zajedničke aktivnosti (rad u grupi),pojedinačne aktivnosti (rad sa svakim preduzećem posebno) i rokove za njihovosprovođenje.Plan definiše: Aktivnosti koje treba sprovesti Zaduženja za realizaciju aktivnosti Rok za svaku grupu aktivnosti programa rada Resurse koji su potrebni za realizaciju tih aktivnostiU suštini, planiranje je najvažniji instrument rukovođenja preduzećem, jer naosnovu njega možemo kontrolisati svaku aktivnost koju nameravamo preduzetiu cilju realizacije poslovnog poduhvataBiznis plan je dokument koji nam pruža celokupnu sliku o mogućnostimakoje imamo. Izrada biznis plana preduzetniku daje informacije na osnovu kojihna vreme može uočiti da li je njegov poduhvat isplativ i realan.Zakonom nije definisano ko može da priprema biznis plan, ali se preporučuje daga proveri stručnjak za ovu vrstu posla.Potrebno je naglasiti da svaki biznis plan mora obavezno da sadrži:· Sažetak – koncept biznis plana· Izbor proizvoda/usluga, karakteristike grane/delatnosti i preduzeća· Istraživanje tržišta· Tehničko-tehnološke aspekte· Izbor lokacije· Organizacionu strukturu· Finansijsku analizu· Procenu rizika· Terminski plan· Dodatke poslovnom planuSvaki od ovih koraka zahteva promišljenu analizu, jer svaka greška možedovesti planirani poduhvat do neuspeha.

9

6.2 Kontrola

Kontrola je jedna od najvažnijih faza menadžmenta, bez kontrole nemožemo da zamislimo uspešno poslovanje bilo koje organizacije. Ona moze daima različite oblike i značenja. U svim aspektima života kontrola ima jako velikiznačaj kako u organizacijama i preduzećima tako i u svakodnevnom životuobičnih ljudi, na pr. domaćinstva, vojska, studije itd. U menadžmentu kontrolaima veoma različita značenja i pojam kontrola odnosi se na širi spektardelatnosti: kontrola proizvodnje, zaposlenih, kotrola finansijskog poslovanja.Ukoliko menadžeri kvalitetno ne obavljaju ovu menadžersku funkciju javljaju seveliki problemi koji ostavljaju velike posledice na organizaciju. U procesukontrole važnu ulogu imaju informacije koje su detaljne, struktuirane,orijentisane ka prošlosti i uvek tačne. Kontrola je praćenje aktivnosti da bi seosiguralo da su one izvršene kao što je planirano. Menadžeri ne mogu da znajuda li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se ne ocene izvršene aktivnostii dok se ne uporedi stvarni učinak sa željenim standardima. Kontrola obezbeđujeda se aktivnosti izvršavaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva.Kontrola je bitan faktor svake organizacije.Svaki uspešan menadžerkoristi kontrolu kako bi se uspešnost organizacije što više povećala.Kontrola imomogućava da nadziru efikasnost svog planiranja, organizovanja i liderskihaktivnosti.Efektivan menadžer mora da prati da li je zadatak koji drugi treba daobave zaista i obavljen i da li su ciljevi zaista ostvareni.To čini organizacijuzaista uspešnom.Ukoliko se kontrola primenjuje previše može da izazove kontraefekat odnosno da demorališe radnika, a kod menadžera da izazove gubitakvremena, novca i energiju.U današnje vreme kontrola zauzima sve veće mesto umenadžmentu svake organizacije jer pomaže i zaposlenima i samimmenadžerima.Postoje različite definicije pojma kontrole pa čak i različiti termini -nadzor, provera, regulisanje, supervizija. Iako postoje razlike u terminologijiovog pojma, suštinske razlike u shvatanju od strane naučnika ne postoje.Jedna od prvih definicija kontrole data je od strane Anria Fejoa, on je definisaokao:

10

,,Aktivnost koja se sastoji u verifikaciji da li se svi poslovi obavljaju u skladusa planskim ciljevima, izdatim naredbama i utvrdjenim principima. Njen ciljje da otkrije slabosti i greške kako bi se sprečila velika odstupanja''.

7.Zaključak

MSP predstavljaju pokretač privrednog razvoja manje razvijenih zemalja izemalja u razvoju. Značajno učestvuju i u zaposljavanju i predstavlju ’’najvećegposlodavca’’. Zato su i njihov napredak i razvoj podsticani različitim merama uokviru ekonomske i ravojne politike ovih država.Postizanje konkurentske prednosti u globalnoj privredi zahteva inovativnipristup poslovanju, prevashodno kada se radi o znanju. U tom smislu,upravljanje u MSP mora da bude orijentisano u pravcu ulaganja u znanje ipovećanja produktivnosti rada i znanja. Unapređivanje kvaliteta poslovanjapostaje imperativ savremenog tržišta i globalnih tokova. Implementacija sistemakvaliteta prema zahtevima serije standarda ISO 9000 i uspostavljanje procesastalnog unapređivanja kvaliteta, zajedno sa primenom tehnika reinženjeringa,predstavlja osnovu za unapređivanje produktivnosti poslovanja MSP i kreiranjakonkurentske prednosti na međunarodnom tržištu, prevashodno zbog tržišne itehnološke fleksibilnosti preduzeća iz ove grupe.

11

LITERATURA

1. Dr. Blagoje Paunović, Ekonomika preduzeća, CID Ekonomski fakultet uBeogradu, 2008.2. Dr. Božidar Stavrić, Dr. Blagoje Paunović, Dr. Petar Bojović, Poslovnaekonomija, Zavod za udžbenike Beograd, 2008.3. Vukmirović, N., Šimundža, A., Bera, V., Kovačević, B.(2005). ,,Preduzetništvo u praksi malih i srednjih preduzeća’’, CIP,Banja Luka-Republika Srpska4. www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-3.pdf5. www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali6. www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-3.pdf