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Initiative Ardèche Méridionale
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Un contexte en pleine mutation:
quel(s) choix stratégique(s) de développement pour la plateforme Initiative Ardèche méridionale ?
L’Ardèche méridionale est aujourd'hui une réalité actée par tous qui présente un potentiel de richesses économiques, culturelles, technologiques … que la transition de société, dans laquelle nous nous trouvons, met en lumière et interroge tout à la fois : inscription de la Grotte Ornée du Pont d'Arc au patrimoine Mondiale de l'UNESCO, Pays d'art et d'histoire, label Geopark, innovation sociale avec La TRAME, le Groupement d’Employeurs Sud Ardèche,… et technologique (démarche images numériques et patrimoine, projets de fab lab, ADN...),...
Cette approche résolument positive et offensive de la ruralité, est sans nul doute légitimée par les aspirations des acteurs œuvrant et vivant sur ce territoire à en faire un territoire vivant, ouvert et résolument tourné vers le développement de ses potentialités.
La question de la ruralité est ainsi à considérer dans un contexte global où les :
- évolutions réglementaires (nouveau schéma d'urbanisation...), - politiques (acte III de la décentralisation), - économiques (transition énergétique et écologique, révolution numérique, économie
circulaire, paupérisation d'une frange de la population, émergence de nouvelles modalités de financement de l’économie avec l’importance prise par le crowdfunding...),
interrogent tout à la fois nos choix pour demain et nos capacités à les accompagner.
Le projet stratégique 2014-2018 de la plateforme Initiative Ardèche méridionale doit être abordé de façon lucide, dans ce contexte global, pour le territoire et ses habitants.
La plateforme ne pourra construire un projet ambitieux, sans se doter d'outils efficaces.
Notre organisation, notre gouvernance, nos partenariats (politique, financier, économique, les réseaux), nos ressources, notre offre de services... doivent être interrogés pour s'adapter aux défis de notre époque. L’enjeu consiste à permettre à Initiative Ardèche méridionale d’accompagner les dynamiques territoriales en cours et à venir afin de contribuer de façon efficiente au développement de notre territoire.
Projet stratégie de la plateforme Feuille de route du diagnostic
Date :
18 décembre 2013
Plateforme :
Initiative Ardèche méridionale
Référent plateforme :
Roméo SULLY
Objet du document : Mise en place d’un groupe pilote Partage des rôles Détermination du planning de réalisation Conduites des entretiens internes et externes R° du groupe projet aux phases intermédiaires du diagnostic Rédaction Validation
Version (V1, V2…) : Le diagnostic sera principalement conduit par les permanents de la plateforme. Le Président ainsi que quatre membres du Bureau y prendront une part active. Notre pratique (ses atouts, ses limites, les nouveaux champs que nous devrions investir ….) sera questionnée au travers du regard des partenaires, des bénéficiaires, des bénévoles … de la plateforme.
Statut du document : Document de travail
Sommaire 1. Rappel de l’objectif du projet et des principales échéances
2. Ressources humaines mobilisées : l’équipe projet plateforme
3. Démarche pour réaliser le diagnostic
4. Liste des personnes ressources à interroger
5. La validation du diagnostic
1
1. Rappel de l’objectif du projet et des principales échéances
1.1. Objectif du projet La mise en place de notre projet stratégique vise à permettre à la plateforme :
D’anticiper les évolutions du contexte à venir (économique, financier, ….) et d’être acteur de son projet,
D’être force de proposition pour son territoire (volet territorial du Grand Projet Chauvet Rhône Alpes ….)
De s’engager résolument dans une démarche de croissance (conforme aux 1ères orientations stratégiques signifiées par notre tête de réseau).
Elle vise également à lui permettre de formaliser les pistes d’actions opérationnelles à investiguer pour faire face aux défis à relever (partenariat grands comptes, prêt d’honneur croissance, responsabilité sociétale, innovation…). La détermination du projet stratégique est par ailleurs un levier formidable de refondation du projet associatif de la plateforme qui peut permettre à celleci de créer du lien en interne et en externe. La mise en place de notre projet stratégique est donc un enjeu primordial pour la plateforme
1.2. Planning global du projet
2014
2. Ressources humaines mobilisées : l’équipe projet plateforme
2.1. Composition de l’équipe projet plateforme
Tableau récapitulatif de l’équipe et coordonnées Nom Prénom Fonction Adresse mail Téléphone
Equipe pilote REYNAUD Jacques Président [email protected] SULLY Roméo Responsabl
e responsable@initiativeam.com
04 75 38 52 41
Intervenants ponctuels REYMONDAT
Audrey Chargée de mission
entreprise@initiativeam.com 04 75 36 37 02
CHARROUD Alain Trésorier adjoint
AUDIBERT Michel Secrétaire [email protected] REGNIER Bernard V. président [email protected] BERTHON JF Trésorier [email protected]
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2.2. Organisation de l’équipe S’agissant de la répartition des rôles les personnes en charge:
du pilotage du projet, de l’interaction avec la coordination, seront REYNAUD Jacques et SULLY Roméo
de la rédaction de la synthèse du diagnostic, SULLY Roméo et REMONDAT Audrey de la conduite des rdv avec des partenaires, de l’enquête auprès des bénéficiaires…SULLY
Roméo, REYMONDAT Audrey et autres membres du groupe projet
2.3. Temps dédiés à l’expérimentation Le début de la démarche de diagnostic interviendra après le 10 janvier 2014. Elle se clôturera fin juillet 2014
3. Démarche pour réaliser le diagnostic
Principales étapes de rédaction du diagnostic
Qui s’en occupe ?
Moyens mis en œuvre
(ateliers, entretiens en face à face…)
Echéance
Diagnostic interne
Analyse de l’offre de service
Groupe projet
Ateliers
Fin février
Analyse de la couverture des besoins Analyse du système financier Analyse du système de décision et gouvernance Analyse du système d’organisation, RH et du système d’information Analyse du système de valeurs
Diagnostic externe
Spécificités socioéconomiques du territoire et situation de l’entrepreneuriat
Roméo et Audrey
Compilation, entretiens et Ateliers
Fin mars
Analyse de l’offre d’accompagnement et de financement présente sur le territoire et des jeux d’acteurs Avis des partenaires et financeurs sur le positionnement de la plateforme
Bénévole Roméo et Audrey
Entretiens
Niveau de satisfaction des entreprises bénéficiaires
Traitement et analyse
3
Rédaction de la synthèse du diagnostic Roméo et Audrey
Validation Ateliers Fin avril
4. Liste des personnes ressources à interroger
Ordre des experts comptables (Thierry BRUN) Ordre des avocats (Maître Lecat et autre) Syndicat des assureurs Consulaires (Thierry BOURNE, Bénédicte LABROT pour la CCI, Isabelle TRETON et Joël
DEROCLES pour la CMA) CG 07 (Laurent UGHETTO, Dominique CHERVET, Loïs CARLINI, P. NIVON) Pays de l’A. méridionale (Georges FANGIER et Guy TREMBLEY, Nicolas DUPUY) Bénéficiaires (Mathieu VIDALOT, Annie COPETTI, Geoffrey WAREMBOURG et autres) Clubs de dirigeants (DEAM, ADE, …) Personnes ressources (Gérard Rocancourt) Partenaires bancaires (Bernard REGNIER pour le CIC, Joël RACT pour la Banque MARZE,
Marc TRIMOUILLE pour la CELDA, Philippe REYNIER pour le C. Agricole Sud R.A., JeanMarc BOISSE pour le C. Mutuel, Marie Laure LARMANDE, Fanny MOINIERKURZEJA pour la Banque Populaire)
Autres partenaires bancaires en approche (Sté générale, BNP Paribas, Crédit Coopératif) Entreprises nationales partenaires (Laurent DUFFOUR, Schneider Electric) Autres entreprises nationales en approche (CNPE de Cruas. Emmanuel LAMBERT) Entreprises locales partenaires (Alain BERNIER, Jean GIBAUD) Salariée (en charge de l’administratif : Magali NEYRAND) Région Rhône Alpes, (2D2E, Didier Roche, …) Autres plateformes voisines Acteurs CREAFIL Business Angels Réseau Entreprendre, ADIE PNR Syndicat de l’hôtellerie, restauration
5. La validation du diagnostic Le Bureau et le C. d’administration de la plateforme seront les instances de validation du diagnostic. La validation du diagnostic devra être effective début septembre (Bureau fin avril et Conseil d’administration du 10 septembre).
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NOTE D’INTENTION DEMARCHE DE PROJET STRATEGIQUE
1) Les fondamentaux du projet associatif d’Initiative Ardèche méridionale
Objet social
La Plateforme Initiative Ardèche méridionale est née en octobre 1999 et a pour mission de « favoriser l'initiative créatrice d'emplois, d’activités, de biens ou services nouveaux par l’appui à la création, à la reprise ou au développement d'une PME ou TPE. Elle apporte son soutien par l'octroi d'un prêt personnel sans intérêt et par un accompagnement des porteurs de projets, par un parrainage et un suivi technique assurés gracieusement. Elle contribue aussi à la mobilisation d’autres dispositifs de soutien aux PME ou TPE. ».
Charte du réseau
Elle adhère au réseau Initiative depuis son origine (janvier 2000).
Conformément à la charte éthique du réseau, la plateforme respecte les principes suivants :
Une plateforme est au service des créateurs ; à ce titre, elle respecte l'autonomie et la dignité personnelle de chaque créateur, tout en cherchant à lui assurer les meilleures chances de succès.
Une plateforme est au service d'un territoire ; à ce titre, elle insère son action dans une démarche de développement local et dans les réseaux de compétences qu'elle mobilise.
Une plateforme est au service du développement économique, de l'innovation, de l'emploi et de la cohésion sociale, simultanément et indissociablement ; à ce titre elle valorise chez tout créateur, la capacité de développement économique de son entreprise, support d'autres emplois, et sa capacité d'innovation.
Une plateforme est au service de solidarités collectives ; à ce titre, elle construit des solidarités :
o a) avec les autres plateformes Initiative
o b) avec les autres opérateurs de l'aide à la création d'entreprises
o c) entre tous les agents économiques de son territoire
Une plateforme est au service d'une démocratie d'initiative et de responsabilité civique ; à ce titre elle veille à la qualité démocratique de sa vie associative et à la préservation de son indépendance et de celle des créateurs.
- 1 -
2) Les principales étapes de la vie d’Initiative Ardèche méridionale Rapide historique
Depuis sa création, la Plateforme a connu 3 grandes étapes dans son évolution :
Phase de démarrage : de 2000 à 2005
o Principales orientations stratégiques : développement du partenariat, enchâssement de son action dans les politiques de développement local.
o Equipe en place : un chargé de mission et une secrétaire à mitemps
o Principaux résultats : 20 PH en moyenne / an. Fondement de la gouvernance
Phase d’élargissement de son territoire et d’affirmation de son rôle de levier du développement économique local : de 2006 à 2010
o Principales orientations stratégiques : recherche de partenaires financiers, déménagement du siège et développement de la communication en vue du renforcement de sa visibilité
o Equipe en place : un chargé de mission et une secrétaire à mitemps
o Principaux résultats : 20 PH en moyenne / an. Reconnaissance par le territoire et les acteurs du rôle fondamental joué par la plateforme en matière de développement économique
Phase de développement de 2010 à 2014
o Principales orientations stratégiques : recherche de partenaires financiers, développement de l’activité de la plateforme, ouverture d’une permanence en Vallée du Rhône, renforcement de l’équipe, développement du PH croissance…
o Equipe en place : un responsable, une chargée de mission et deux secrétaires à mitemps
o Principaux résultats : 45 PH en moyenne / an. Reconnaissance par le territoire et les acteurs du rôle fondamental joué par la plateforme en matière de développement économique local.
Aujourd’hui, la Plateforme a 15 ans, compte 4 permanents (2,4 ETP) mis à disposition par le Pays de l’Ardèche méridionale et 60 bénévoles.
En 2012, elle a octroyé 50 PH, financé 37 entreprises, créé 80 emplois en mobilisant 359 500€ de PH et 2 825 332 de crédits bancaires (effet levier de 7.85)
Projet stratégique/ plan d’action précédent
Le projet stratégique/ plan d’action précédent a été arrêté en 2010 et fixait les objectifs suivants :
Objectif A : développement de l’activité de la plateforme
o Résultats : 40 PH en moyenne par an contre 20 précédemment
Objectif B : ouverture d’une permanence en Vallée du Rhône visant à une couverture plus homogène du territoire
- 2 -
o Résultats : réalisation effective permettant de proposer en proximité les services de la plateforme
Les 3 enjeux du projet stratégique du réseau Initiative 20142018
Le projet stratégique 20142018 doit permettre de répondre à 3 enjeux majeurs pour le réseau.
1 Croissance de l’activité Augmenter le nombre d’entrepreneurs financés et accompagnés.
2– Efficacité Optimiser notre organisation (processus de gestion, système d’information, ressources humaines, gouvernance, partenariats, implantation territoriale, emploi de nos ressources financières…)
3 Cohésion Travailler en réseau, porter collectivement ses valeurs et ses fondamentaux.
Ces enjeux sont au service des entrepreneurs, pour leur entreprise et pour le territoire, l’impact de notre activité pouvant se mesurer par des entreprises plus solides, créatrices d’emplois et développement durable des territoires.
1) La problématique stratégique ressentie au début du diagnostic
Audelà des fondamentaux communs au réseau Initiative (principes d’action, métier, outils), chaque plateforme est unique et définit son projet en fonction des spécificités de son territoire.
Aujourd’hui, la plateforme Initiative A. méridionale est confrontée à plusieurs problématiques :
o Crise de croissance nous contraignant à développer de nouveaux partenariats
o Adapter notre offre de services pour répondre aux attentes des entrepreneurs
Le Président propose donc au Bureau/ CA de lancer une démarche de diagnostic permettant d’aboutir à la formulation d’un plan stratégique pour les années 20142018
2) La démarche de diagnostic
Nos objectifs
Les principaux objectifs de la démarche sont :
Objectif A : de refonder le projet associatif suite à des changements importants intervenus ces derniers mois au sein de la plateforme
Objectif B : d’être force de proposition pour le territoire dans un contexte de raréfaction des financements publics
Objectif C : d’accompagner localement le projet stratégique d’Initiative France
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Responsables
Les personnes en charge de piloter la démarche sont :
Le Président, Jacques REYNAUD
Le responsable, Roméo SULLY
Il est proposé la création d’un groupe de travail composé : d’Audrey REMONDAT, Chargé de missions, de Bernard REGNIER, Viceprésident, de JeanFrançois BERTHON, Trésorier, d’Alain CHARROUD, Trésorier adjoint, de Michel AUDIBERT, Secrétaire…
Il est proposé que les personnes suivantes soient impliquées pour approfondir les points suivants : …
En appui, il est proposé de mobiliser les ressources extérieures suivantes :
Réseau, Plateforme voisine, … pour effet miroir
Réseau de partenaires institutionnels, techniques, entreprises, CREAFIL…. pour la conduite du diagnostic
Calendrier et principales étapes
Validation engagement de la plateforme dans la démarche lors du Bureau du : 18 décembre 2013
Dates prévisionnelles pour les 5 premières étapes : du 10 janvier à fin juillet 2014.
Validation finale par le CA du 10 septembre 2014
…
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PARTIE I : DONNEES SOCIO-ECONOMIQUES
1. La population
Données générales
Territoire IAM Territoire PAM Ardèche Région RA Référence*
Population (2009) 118 000 135 668 313 578 6 174 040
Densité (hb/km2) 41,6 43,3 56,7 141,3 69,0
*« zone de référence » de l’étude INSEE : Correspond au territoire de référence de type « rural » qui englobe notre territoire, Ardèche Méridionale, et des territoires aux caractéristiques similaires : Beaujolais, Forez, Vallée de la Drôme, Diois, Drôme des Collines, Une Autre Provence, Bièvre-Valloire, Vals du Dauphiné-Nord Isère, Bresse-Revemont-Val de Saône, Bugey, Avant Pays Savoyard - Chartreuse, Sud Grésivaudan, Monts du Lyonnais, Pilat.
La démographie
a. Croissance de la population
Entre 1962 et 1975, la population du territoire a stagné alors que la croissance démographique était
sensible pour la zone de référence et encore plus forte pour Rhône Alpes. Dans la partie cévenole du
territoire, la population a même diminué au cours de cette période.
Depuis 1975, la population ne cesse d'augmenter. La plus forte augmentation a lieu entre 1999 et
2008 où la croissance démographique est supérieure à 10 % sur la période.
L’augmentation de la population est forte dans les communes de la Vallée du Rhône. La zone de
croissance démographique s'est élargie depuis 1999 et les communes des cantons de Villeneuve-de-
Berg, de Vallon-Pont-d'Arc, de Joyeuse et de Thueyts connaissent aujourd'hui le dynamisme
démographique le plus fort (progression annuelle supérieure à 1,5 %). De son côté, la population du
territoire cévenol se stabilise ; seul le canton de Burzet enregistre encore une évolution négative.
Source : La lettre INSEE – Juin 2012 - « Ardèche Méridionale : Quand la démographie est source de
développement. »
b. Répartition / âge
PAM ARDECHE REGION
0-14 ans 16,8%
30,8 % 17,7%
32,3% 19,1%
38% 15-29 ans 14,0% 14,6% 18,9%
30-44 ans 18%
38,7% 18,9%
39,9% 20,5 %
40% 45-59 ans 20,7% 21,0% 19,5%
60-74 ans 18,1%
30,5%
16,7%
27,8%
13,6%
22% 75-89 ans 11,2% 10,1% 7,7%
90 ans et plus 1,2% 1,0% 0,7%
Source : INSEE (Statistiques Démographique + outil ODIL - Données 2010)
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La population des « moins de 30 ans » est moins importante sur notre territoire qu’en Région Rhône Alpes (écart
de 7 points), notre territoire reste peu attractif pour les jeunes en recherche d’emploi qui auront peu
d’opportunités pour leur carrière professionnelle (offre de formation faible, peu d’offres d’emploi).
La tendance s’inverse sur la tranche 45-59 ans avec une plus forte proportion de personnes de plus de 60 ans sur
notre territoire (env. 2 pts par rapport au département, 8 points par rapport à la région).
Au niveau de la répartition hommes – femmes, il n’y a pas de grandes disparités entre la Région Rhône Alpes et
notre territoire. (CF ANNEXE : Tableau EXCEL – Répartition par tranche d’âge et sexe.)
Forces / Opportunités Faiblesses / Menaces
Croissance démographique positive
Pyramide des âges déséquilibrée (les plus de 60 ans représentent une part importante de la population) Comment faire revenir les jeunes sur le territoire après leurs études ?
2. L’emploi
a. Caractéristiques générales
L’emploi total par secteur d’activité
Agriculture : L’Ardèche est un territoire rural et agricole.
En Ardèche méridionale, on citera les productions arboricoles et viticoles (42% de la production agricole du
département) essentiellement présentent en Basse Ardèche, Vallée du Rhône et sur une partie du grand bassin
albenassien. La filière viticole bénéficie d’un PIDA (fin de dispositif) ainsi que la filière castaneicole (dispositif en
cours). Ces filières sont jugées à « potentiel économique intéressant ».
On citera également les activités d’élevage présentes sur la zone montagne de notre territoire et le plateau du
Coiron. Cette filière est évaluée à potentiel économique moyen.
Les surfaces agricoles diminuent à cause des difficultés liées à la transmission des exploitations agricoles et à la
pression foncière. Certaines industries dépendant directement de la filière agricole pourraient ainsi voir
diminuer le volume de leurs approvisionnements ce qui génèreraient des baisses de production.
Industrie : le territoire de l’Ardèche Méridionale compte quelques industries importantes dans le domaine de
l’agro-alimentaire (transformation et valorisation de produits ardéchois (la châtaigne, les salaisons, les vins), le
secteur de la cosmétique-pharmacologie, les industries de productions de biens industriels (composants
électriques, verreries) et l’activité de production électrique (Site de Cruas-Meysse).
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Bâtiment : en Ardèche, le secteur de la construction bénéficie depuis plusieurs années de la croissance de la
population, légère mais constante, des travaux routiers en cours ainsi que du maintien et du développement des
activités industrielles et touristiques.
Secteur tertiaire : la prédominance du secteur tertiaire non marchand s’explique par une prédominance des
activités de santé et d’action sociale. Concernant le secteur tertiaire marchand, on constate une diminution des
commerces de centre-ville au profit des surfaces marchandes en bordure des agglomérations. (NB : La proximité
des pôles commerciaux de Montélimar, Valence et Avignon génèrent des flux hors territoire pour les achats de
détails).
Précisions complémentaires
ESS 1 salarié sur 5
Tourisme 56 lits au km2 (territoire de référence : 27)
Taux de location touristique (nombre de lits pour 100 habitants : 132.3% (34.8% : référence) Hébergement en camping : ¼ de l’offre de RA. Activité très concentrée sur la période estivale Capacité hôtelière avec une gamme plutôt basse Le tourisme = 5.3% de l’emploi
Activités présentielles
Activités répondant aux besoins des habitants (services publics, commerces, construction) – non délocalisable 71.2% des emplois (REF : 58.6%)
L’exploitation des ressources locales
La filière agroalimentaire : labels / AOP / Marque collective / Centre d’essai ? La filière bois : Mise en place d’une interprofession au niveau bi-départemental FIBOIS.
Sources : Chiffres Clés publiés par la CCI et le Service DEVECO du CG07, diagnostic IMPL, Lettre Insee de Juin 2012
Le taux de chômage
Ardèche Méridionale
Ardèche Rhône Alpes Référence
1999 15,3% 10% 11,0% 11,1%
2008 11,1% 7,9% 9,6% 9,6%
2012 9,7% 8,6%
Source : Insee – La Lettre : Ardèche Méridionale – « Quand la démographie est source de
développement ».
Taux de chômage trimestriels
Chiffres Clés des CCI 2012-2013
Le taux de chômage est en règle générale supérieur de 4 points aux autres zones comparées. Cela s’explique
par :
Un niveau de formation et de qualification faibles pour les 15-26 ans qui restent sur le territoire
Le recul de l’industrie sur le territoire (15.2% des emplois en 2008 contre 23.6% en 1975)
Des établissements de petite taille.
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b. Le revenu moyen
Un habitant sur deux est inactif. 55,4% des foyers sont non imposables en Ardèche méridionale.
PAM Ardèche
Région Rhône
Alpes
Territoire de
référence
Revenu net imposable moyen
18 981 20 626 24 070 21 357
Deux explications :
Une sous-représentation des cadres et des professions intermédiaires (En Rhône Alpes, cette catégorie représente 27,7% de la population alors qu’en Ardèche méridionale, elle ne représente que 17,9% en 2008 – NB : on enregistre tout de même une progression de ces classes de 2 ,5 points depuis 10 ans).
Une population, en moyenne, plus âgée avec des revenus inférieurs à la population active (le tiers des revenus des habitants de l’Ardèche méridionale dépend principalement d’une pension de retraite).
c. Répartition / CSP (ou PCS) – Ménages selon la catégorie sociale de la personne de référence
Ménages selon la catégorie sociale de la personne de référence
En % Ardèche Méridionale Référence Région
1999 2008 1999 2008 1999 2008
Source : Insee - Recensements de la population 1999 et 2008 (exploitation complémentaire)
Agriculteurs exploitants 3,1 2,3 3,6 2,7 1,3 1,0
Artisans, commerçants et chefs d'entreprise 7,1 7,0 6,8 6,1 5,9 5,3
Cadres et professions intellectuelles supérieures 4,9 5,3 5,9 7,4 9,5 11,7
Professions intermédiaires 10,6 12,6 12,4 14,0 15,4 16,0
Employés 9,4 10,5 8,4 9,0 10,6 10,9
Ouvriers 17,8 16,4 22,7 20,4 20,3 17,8
Retraités 38,3 40,7 34,1 36,2 28,8 31,4
Étudiants et élèves 0,7 0,4 0,3 0,2 2,6 2,1
Autres inactifs 8,0 4,9 5,8 4,0 5,7 3,9
Ensemble 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
d. Les migrations des travailleurs actifs
Ensemble des actifs (*) 1999 2008
Nombre % Nombre %
Actifs occupés (au lieu de résidence) 41 973 100,0 49 405 100,0
Résidant et travaillant dans la zone 32 742 78,0 37 286 75,5
dont résidant et travaillant dans la même commune 16 873 40,2 17 081 34,6
Travaillant en dehors de la zone 9 231 22,0 12 119 24,5
Emplois dans la zone (au lieu de travail) 36 642 100,0 42 045 100,0
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Ensemble des actifs (*) 1999 2008
Nombre % Nombre %
Occupés par des actifs résidant dans la zone 32 742 89,4 37 286 88,7
Occupés par des actifs résidant hors de la zone 3 900 10,6 4 759 11,3
Forces / Opportunités Faiblesses / Menaces
Soutien à certaines filières (bois, agro,
pôle image) Désenclavement (installation de la fibre
optique, projets d’infrastructures routières : contournement du Teil)
Existence d’emplois non délocalisables (services à la personne)
Revenu faible Public peu qualifié Emplois précaires (saisonnalités de
certains emplois) Taux de chômage élevé Les projets d’infrastructures routières qui
peuvent accentuer les flux hors territoire)
3. L’offre de formation
Données générales
Le Département compte 66 établissements de second degré et 26 800 élèves. On dénombre environ 700
étudiants post-bac.
Etablissements proposant des formations de niveau supérieur
On compte 8 villes ardéchoises proposant des formations de niveau supérieur dont quatre communes sur le
territoire de l’Ardèche méridionale (Aubenas, le Teil, Lussas, Mirabel).
Dans notre Département, l’offre est essentiellement de niveau BAC +2 même si l’on trouve, sur notre partie du
territoire, des formations de niveau Bac +3 à Bac +5.
L’offre détaillée :
- Aubenas (7 BTS + DE Soins Infirmiers)
- le Teil (1 BTS)
- Lussas (1 MASTER)
- Mirabel (1 licence et 2 Masters)
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Filières d’excellence
Le CFA de Largentière (les lycées hôteliers)
Le Pôle Image à Lussas Le pôle documentaire de Lussas Depuis plusieurs années s’est développé à Lussas, sous l’impulsion de l’Association Ardèche Images, un véritable pôle de création documentaire. En partenariat avec l’université Stendhal de Grenoble, Lussas propose un master « réalisation documentaire de création », aujourd’hui complété par une option « production ».
Le Domaine du Pradel à Mirabel Le Centre d’Etudes et de Recherche sur les Montagnes Sèches et Méditerranéennes (CERMOSEM) C'est une antenne décentralisée en Ardèche de l’Université Joseph Fourier (Institut de Géographie Alpine) et de l’Université mixte de recherche PACTE (Politiques publiques, Action politique, Territoires). Lieu de rencontres et de réflexion, réunissant des scientifiques de haut niveau et des chercheurs, il conduit une activité internationale crois-sante avec d’autres sites du bassin méditerranéen, l’accueil de thésards et la conduite de programmes de re-cherche. Pour la formation, continue ou initiale, elle comporte une licence professionnelle « promoteur du patri-moine territorial » et 2 masters « outils de gestion et dynamique du développement territorial » et « tourisme durable et dynamiques territoriales ». Formation CNAM à Aubenas Pôle Hydrogène Solaire Energies Renouvelables (PHYSER) Ce pôle basé en sud Ardèche a pour objectifs de mettre en place des formations de niveau Master dans le domaine des énergies renouvelables, d’offrir un cadre de recherche et de validation des innovations pour favoriser le déve-loppement de nouvelles entreprises. Il prévoit aussi d’ouvrir un espace de vulgarisation des énergies renouvelables auprès du grand public. D’ores et déjà, la formation en alternance conduit des titulaires d'un diplôme de niveau Bac+2 à une licence géné-rale dans le domaine des énergies renouvelables (éolien et photovoltaïque) délivrée par le CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers). Et depuis 2010, ouverture du niveau « ingénieur » dans ces mêmes spécialités !
Sources : Rapport d’évaluation de l’Agence de Développement Universitaire Drôme-Ardèche (mai 2011)
Site Internet du Conseil Général
Forces / Opportunités Faiblesses / Menaces
Existence de pôles de formation sur des
thématiques spécifiques et en lien avec le territoire
Programmes et dispositifs co-animés (ex : Programme «Place aux Jeunes »
Mise en place d’initiatives locales (ex : création d’un GIE sur le bassin d’Aubenas, structuration en clubs de dirigeants, associations de commerçants)
Absence de véritable pôle universitaire
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4. L’organisation du territoire
a. Données chiffrées
Territoire IAM Territoire PAM Ardèche Région RA
Nombre de communes 167 177 339 2 879
Intercommunalités (avant 01/01/2014) 20 21 36
Intercommunalités (au 01/01/2014) 13 14
Communes de plus de 10 000 habitants 1 (AUBENAS) 4
Communes de plus de 5 000 habitants 2 (+ LE TEIL) 3 (+ BSA) 9
Superficie du territoire 2 832 km2 3 137 km2 5 529 km2 43 698 km2
51% du département 56,7% du
département 12,6 % de la
région
b. La structuration du territoire
Caractéristiques
Le Sud Ardèche Rhodanien
Communautés de communes situées dans la vallée du
Rhône (Barrès-Coiron, Rhône-Helvie et Du Rhône aux
Gorges de l’Ardèche)
Ces activités se situent principalement dans le secteur de l’énergie (Centrale nucléaire de CRUAS-Meysse), la fabrication de ciment et les cartonnages. Son développement est fortement lié à celui de la Vallée du Rhône (nucléaire, activi-tés logistiques) et au développement de l’agglomération de Montélimar. Ce territoire, situé entre 2 sites nucléaires, Cruas et Tricastin, voit se développer les activités de sous-traitance liées à ces activités.
La montagne ardéchoise Communautés de communes
(Cévennes et Montagne ardéchoises, Entre Loire et Allier, Sources de la Loire)
Ce territoire est marqué par une économie rurale de moyenne montagne organisée sur les pentes escarpées, principalement axée sur la transformation des productions locales (bois, agroalimentaire). Sa situation inter-départementale particulière entre Ardèche, Haute-Loire et Lozère, en fait un territoire de liaison, économiquement très lié au bassin d’Aubenas, du fait de ses vallées orientées Est-Ouest (Ardèche, Beaume, Drobie, Chassezac).
Le Bassin Albenassien ou Grand Bassin d’Aubenas CDC d’Aubenas-Vals, Berg et Coiron, Grands Serres, Portes
des Hautes Cévennes ardéchoises, Roche de
Gourdon, Source de l’Ardèche et Vinobre,
Il est délimité par le croisement des axes routiers RN 102 et RD 104 et s’étend approxi-mativement de Thueyts à Villeneuve-de-Berg, et du Col de l’Escrinet à Vinezac. Principal pôle d’attractivité de l’Ardèche Méridionale, ce territoire s’est fortement dé-veloppé avec en particulier le renforcement de sa vocation de pôle commercial. Son tissu économique très diversifié est composé de nombreuses petites PME (< 50 salariés) et TPE. Il comporte cependant quelques entreprises de plus de 100 salariés : Laboratoires Chauvin (Groupe Bausch et Lomb, produits ophtalmologiques), SEA (Groupe Schneider Electric, disjoncteurs), M&A Santé Beauté, marque Melvita (cosmé-tiques), Verrerie de Labégude (groupe OI). A noter aussi la présence à Vals, en proximité d’Aubenas, d’activités liées aux eaux minérales, dont celle de Vals (embouteillage, transport, etc.)
La basse Ardèche (Communautés de communes du Val de Ligne, des Cévennes
vivaroises, de Beaume-Drobie, du Pays de Jalès, du
Pays des Vans, des Portes des Hautes Cévennes
ardéchoises) (Communautés de communes des Gorges de l’Ardèche, des Grands sites des Gorges ou
des Cruzières).
Il s’étend de part et d’autre de la RD 104, de la Cévenne méridionale jusqu’aux Gorges de l’Ardèche, ponctué de bourgs-centres attractifs tels que Largentière, Joyeuse, Les Vans, Vallon-Pont-d’Arc ou Ruoms. Son organisation reste toutefois bien séparée entre territoires granitiques, sur la Cé-venne, qui appartiennent au territoire du Parc naturel régional des Monts d’Ardèche, et territoires calcaires, autour des Gorges de l’Ardèche. Principalement marqué par une activité touristique estivale en forte progression (qui devrait s’accentuer tout en se désaisonnalisant du fait de l’impact de l’Espace de Res-titution de la Grotte Chauvet) et par une transformation progressive de l’agriculture et de la viticulture vers des démarches qualité, la prise en compte du développement durable et de l’émergence des filières bio.
Source : Etude d’opportunité mission développement économique Ardèche Méridionale – Rapport final – Avril 2011 .
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Matrice SWOT – Analyse socio-économique du territoire
Forces Faiblesses
Territoire attractif (climat, qualité de vie) avec une population qui progresse « doucement mais sûrement » Un territoire plus « industriel » qu’au niveau régional (en proportion) Différents labels (ex : Bistrots de Pays – Rando Bistrots), mais aussi présence de marques collectives (ex : Goutez l’Ardèche).
Une population vieillissante Un taux de chômage plus important que sur la région Un déséquilibre en termes de zones d’emploi (le bassin d’Aubenas proposant l’essentiel des emplois disponibles du territoire) Des revenus moyens modestes L’absence de véritable pôle universitaire Pas d’outil global de gestion du foncier d’entreprise disponible
Opportunités Menaces
Les possibilités offertes par la « silver économie » L’inscription de la Grotte ornée du Pt d’Arc dite CHAUVET au Patrimoine mondiale de l’UNESCO et l’ouverture de l’Espace de restitution et projets associés qui devraient permettre d’allonger la saison touristique L’existence de stratégies de filière (productions agricoles et agroalimentaire, pôle image, etc…)
Une raréfaction des approvisionnements en matières premières agricoles (diminution du nombre d’exploitations) Un secteur touristique fortement développé mais qui entraîne une certaine précarité Une population importante qui travaille hors de la zone et qui est donc susceptible de consommer quotidiennement hors du territoire.
NB Acte III de la décentralisation : opportunité ou menace ????
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PARTIE II : SITUATION DE L’ENTREPREUNARIAT
1. La création d’entreprise
CONTEXTE
- Les actions en faveur de l’entreprenariat : peu d’acteurs « identifiés » sur l’émergence de projets mais
des expérimentations existent : le programme STARTER, « l’école de projets »
- Un réseau structuré pour l’accueil des créateurs «CREAFIL »
- Un taux de chômage élevé par rapport aux moyennes observées pour le Département et la Région
INDICATEURS CLES
Source : INSEE – Statiques – Démographie des entreprises (stats par CDC)
A. Le contexte global
Nombre de créations
Territoire Population % Population/
Territoire Nombre créations
TOTAL Nombre créations
HORS Auto Entreprise (AE)
2012 2012 2011
Initiative AM 122 880 1,96% 1 177 488
DEPARTEMENT 07 317 000 5,04% 2 502 1 037 988
REGION RHONE ALPES 6 284 000 100,00% 56 922 26 318 27 475
6 284 000 100,00% 56 922 26 318 27 475
Le taux de création
Taux de création = nombre création d’entreprises / nombre total d’entreprises.
Territoire Taux de création
2012
Hors AE Total
Initiative AM 5,1% 12,3%
DEPARTEMENT 07 6,2% 14,9%
REGION RHONE ALPES 7,1% 15,4%
Moyenne 6,7% 15,2%
Constat : Le taux de création est inférieur aux statistiques départementales et régionales. > Taux de
renouvellement du tissu économique plus faible et donc retard pris par rapport au reste du territoire.
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Le nombre de création / 10 000 habitants (ou densité)
- Hors Créations AE
Territoire Nombre créations (hors AE)/ 10 000 habi-
tants
2012 2011
Initiative AM 39,7
DEPARTEMENT 07 32,7 31,2
REGION RHONE ALPES 41,9 43,7
Moyenne 37,3 37,4
- Toutes créations
Ratio
Le Pays « Ardèche Méridionale » 94 créations / tranche de 10 000 habitants
Le Département 78 créations / tranche de 10 000 habitants
La Région 92 créations / tranche de 10 000 habitants
Constat : La densité est inférieure à la moyenne régionale mais supérieure à la moyenne du
département.
B. Territoire de l’Ardèche Méridionale
Données générales
NB : Les tableaux suivants ne prennent pas en compte la CDC DRAGA dans le territoire SUD ARDECHE
RHODANIEN.
Territoire Population % Population/Terri-
toire Nombre créations hors AE
2012 2011
Sud Ardèche Rhodanien 21 500 17% 68
Montagne Ardéchoise 4 803 4% 10
Grand bassin albenassien 56 326 46% 203
Basse Ardèche 40 251 33% 207
122 880 100% 488
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Le taux de création dans les territoires de l’Ardèche Méridionale
Territoire Taux de création
2012 2011
Sud Ardèche Rhodanien 7,4%
Montagne Ardéchoise 3,7%
Grand bassin albenassien 5,9%
Basse Ardèche 7,2%
6,0%
Les territoires SUD ARDECHE RHODANIEN ET BASSE ARDECHE sont les territoires qui présentent un
taux de création plus élevé, ce qui traduit un renouvellement rapide des entreprises. Le territoire
GRAND BASSIN ALBENASSIEN est proche de la moyenne donc sur une logique de renouvellement
normal.
Le territoire Montagne Ardéchoise connaît un renouvellement du tissu économique plus faible.
Le nombre de créations d’entreprises pour 10 000 habitants
Territoire Nombre créations / 10 000 ha-
bitants
2012 2011
Sud Ardèche Rhodanien 31,6
Montagne Ardéchoise 20,8
Grand bassin albenassien 36,0
Basse Ardèche 51,4
35,0
Les territoires BASSE ARDECHE, GRAND BASSIN ALBENASSIEN et SUD ARDECHE RHODANIEN sont des
territoires dynamiques en termes de création d’entreprise. Il s’agit donc de capter les entreprises vers
notre dispositif.
Le territoire MONTAGNE ARDECHOISE est nettement moins dynamique et il convient donc de travailler
sur une sensibilisation à l’entreprenariat.
ANALYSE
Opportunités / Forces Menaces / Faiblesses
Une dynamique de création, au niveau de l’ensemble de notre territoire supérieure au Département
Des disparités de territoires : Un territoire MONTAGNE ARDECHOISE peu axé sur l’entreprenariat Une dynamique de création très importante en BASSE ARDECHE mais qui peut également montrer un fort « turn-over » des entreprises.
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2. La création d’entreprises par secteur d’activité
Nombre de création par secteur d’activité (2013-2011)
MOYENNES
ARDECHE Initiative Ardèche
Méridionale
7,5% 9,1% Industrie
18,7% 7,5% BTP
20,7% 51,8% Commerce
53,1% 31,5% Services
Vers une explication. Les activités de fabrication alimentaire (classifiées en catégorie « industrie) ont
souvent des besoins d’investissements importants (matériel de fabrication, travaux d’aménagements
des locaux, achat de fonds de commerce) tout comme les restaurants (en catégorie « commerce »)
Opportunités / Forces Menaces / Faiblesses
Ecart de 10 points dans le secteur du bâtiment par rapport aux moyennes
La moitié de l’activité de la plateforme concerne des entreprises du secteur du Commerce (contre 1/5 sur le total des créations en Ardèche) alors que le risque de défaillance est important.
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3. Le taux de couverture de la cible par la plateforme
Le taux de pénétration moyen est de 5,80%. 5 CDC n’ont bénéficié d’aucun soutien sur les
trois dernières années.
Territoire Population % Population/Ter-
ritoire Nombre créations
hors AE
Nombre moyen d'entreprises fi-nancées/ IAM*
Taux de péné-tration
Nombre de créateurs ban-
carisés**
Taux de couver-ture de la cible
par la PF
2012 2011
Sud Ardèche Rhodanien 21 500 17% 68 4,00 5,88% 20,4 19,61%
Montagne Ardéchoise 4 803 4% 10 0,33 3,33% 3 11,10%
Grand bassin albenassien 56 326 46% 203 13,67 6,73% 60,9 22,45%
Basse Ardèche 40 251 33% 207 10,00 4,83% 62,1 16,10%
122 880 100% 488
* Moyenne du nombre d'entreprises accompagnées (prêts engagés env.) entre 2011 et 2013
** 30% du total des créations (hors AE?)
Matrice SWOT – Analyse de la situation entrepreneuriale de notre territoire
Forces Faiblesses
Travail en partenariat avec les autres structures du réseau CREAFIL (acteurs déjà structurées dans le cadre du réseau PACE) >>> PRESCRIPTIONS. Une mission DEVECO en lien direct avec le CDDRA d’intervention Le regroupement de certaines CDC au 1er janvier 2014 permettra de structurer l’accompagnement éco au niveau des intercommunalités ?
Un taux de pénétration encore faible, très accentué sur certaine partie du territoire L’activité économique liée au tourisme n’entre pas forcément dans nos critères d’éligibilité (activité non viable à l’année, mise en place de bail précaire ou location gérance). Communication sur l’entreprenariat vis-à-vis de l’extérieur encore insuffisante
Opportunités Menaces
De manière générale, le territoire est dynamique en termes de création d’emplois. Développement de la finance participative locale? (Personnes attachées à leur territoire)
Un territoire étendu, très disparate, et des logiques de développement différentes. Recours important au régime de l’auto-entrepreneur sur le territoire
- 1 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
L’OFFRE DE SERVICE DE LA PLATEFORME
L’offre de services de la plateforme est entendue comme la combinaison :
– Des projets ciblés
– Des critères d’éligibilité fixés
– Des outils mobilisés
– Et du mode d’accompagnement des projets
- 2 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
1) Projets ciblés prioritairement
PROJETS CIBLES OUI NON % de PF développant cette offre dans le réseau
Commentaires (depuis quand, spécificités…)
Pro
jets
Cœ
ur
de
cib
le
Entrep. en création X 100% Origine en 2000
Entrep. en reprise/ transmission
X 98% Origine en 2000
Entrep. en croissance X 69% Jusqu’à 5 ans. Changement adopté en 2010. Deux prêts croissance octroyés en 2013 pour un montant de 46K€, soit près de 7% des projets financés en 2013.
Entrep. en transition X 19%
Ce n’est pas un positionnement adopté par la PF aujourd’hui. L’analyse des dossiers doit être particulièrement poussée. La détermination de l’éligibilité de ce type de dossier doit reposer sur des critères limitant la prise de risque de la PF
- 3 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
P
roje
ts f
ais
an
t l’o
bje
t d
’acti
on
s p
rio
rita
ire
s
Demandeurs d’emploi X 67% Au regard des 3 dernières années
Femmes X 32% Aux alentours de 30% en moyenne annuelle
Jeunes X 23% Pas d’actions spécifiques
Pers. handicapées X 7% Pas d’actions spécifiques
Migrants X 1%
Innovation X 25% Adhésion à Inovizi, dispositif régional de financement de l’innovation
Services aux personnes X 4% Au coup par coup
Dévpt. Durable/RSO X 11% Pas d’actions systématiques entreprises.
International X 3%
Quartiers X 12%
Rural X 17% L’Ardèche méridionale est un territoire rural
Mutations économiques X 23% Convention de revitalisation pour Lejaby en 2011 / 2012
PROJETS CIBLES OUI NON
% de PF développant cette offre dans le réseau ou menant des actions spécifiques
Commentaires (depuis quand, spécificités…)
- 4 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Analyse portée sur le périmètre de notre offre de service eu égard aux projets ciblés par notre plateforme ?
L’offre de service est conforme pour l’essentiel à l’offre nationale. Les écarts sont liés au caractère rural du territoire.
L’ouverture des critères aux projets en développement est récente. La constitution d’un fonds d’intervention dédié à la croissance est en cours. Une formation des bénévoles et des salariés est déployée.
L’industrie productive peut manquer de matière 1ère sur le territoire. Pression accrue en raison de la forte concurrence (le verre, le lait, les châtaignes…). Nécessité pour la plateforme d’aider au renforcement du tissu industriel en favorisant l’implantation de nouveaux producteurs : mise en place de politiques de soutien thématique.
L’innovation est un axe de développement stratégique du territoire. La plateforme doit être en mesure d’accompagner les entrepreneurs innovants.
- 5 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
2) Critères d’éligibilité
CRITERES D’ELIGIBILITE
OUI NON Min Max Commentaires (depuis quand, spécificités…)
Montant PH par entrep. X 2500 30000 Depuis mai 2010
Montant PH par porteur X 2500 23000 Depuis mai 2010
Durée de rembt PH X 24
mois 60 mois Depuis origine
Différé de rembt PH X 3
mois 6 mois Depuis origine
Emploi X La création d’emploi demeure cependant un critère primordial.
Apport perso X 15% Avec accord obligatoire du prêt bancaire. L’apport en numéraire peut être complété par un apport en nature.
OUI NON Lesquels ? Commentaires (depuis quand, spécificités…)
Secteur(s) d’activité exclu(s)
X Transactions immobilières et financières…
Les professions libérales sont encore exclues. La conduite du diagnostic nous amène à reconsidérer notre position notamment pour les zones blanches non couvertes par des vétérinaires, infirmières libérales… Les besoins de l’industrie agroalimentaire et …. nous conduisent à ouvrir nos critères d’éligibilité également aux projets agricoles
Forme(s) juridique(s) exclues
X Auto-
entrepreneurs, SCI, association
Validation en Conseil d’administration de mai 2010
- 6 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Analyse portée sur le périmètre de notre offre de service eu égard aux critères d’éligibilité utilisés dans notre plateforme?
La plateforme est un acteur de l’aménagement du territoire. L’offre de service est importante. Des marges de progression existent au regard des critères d’éligibilité de la plateforme. Une réflexion au cas par cas pourrait être envisagée notamment en ce qui concerne les zones blanches non couvertes par les professions libérales. L’élargissement de nos critères permet désormais de soutenir les projets agricoles.
- 7 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
3) Outils mobilisés
OUTILS MOBILISES OUI NON % de PF mobilisant cet outil dans le réseau
Commentaires (depuis quand, spécificités…)
PH
PH création X 100% Origine
PH reprise X 98% Origine
PH croissance X 69% Depuis mai 2010
PH transition X 19% Positionnement estimé comme étant particulièrement risqué. Demande pouvant être importante au regard de la situation économique actuelle.
Au
tre
s o
uti
ls
Prêt Nacre X 75% Depuis 2010
PCE X 56% Toujours prescrit aux porteurs de projet, mais quasiment jamais monté en interne. Taille effectif plateforme encore critique.
Garanties (BPI, ex.OSEO, FA)
X 62% pour BPI (ex.OSEO)
12% pour FA
La plateforme joue un rôle de prescripteur important pour la garantie BPI : en moyenne, 90% des dossiers accompagnés y sont fléchés. En 2012, les garanties FA représentaient 18% des dossiers accompagnés. En 2013, ce score est tombé à 10%.
Prescripteurs FGIF X 42%
Agefiph x 3% Prescripteurs
DLA X 5% Non concerné.
Autres outils locaux X 45% I DECLIC PRIM, Prêts bancaires associatifs (Parcours confiance). Mobilisation en cours du financement participatif (crowdfunding)
- 8 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Analyse portée sur le périmètre de notre offre de services eu égard aux outils mobilisés ?
Panel des outils proposés aux porteurs de projet conforme à l’offre nationale. A venir prescription pour finance participative « crowdfunding». Aujourd’hui très peu de PP concerné par le PCE sur le territoire.
Depuis 2010, la plateforme, avec le soutien de sa structure porteuse le SYMPAM, a fait un effort important pour se doter des moyens pour proposer un panel important d’outils.
Les outils non gérés en propre sont fréquemment proposés dans l’intérêt du porteur de projet. Des freins existent cependant pour la mobilisation de certains de ces outils : le temps nécessaire pour assurer l’information aux PP, la coordination avec les opérateurs qui les gèrent et la réactivité de ces derniers, leur décision qui peut remettre en cause celle de notre propre comité, ce qui interroge notre propre autonomie.
La question économique pour promouvoir les outils FAG et FGIF est prégnante.
- 9 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
4) Accompagnement proposé
ACCOMPAGNEMENT PROPOSE
OUI NON % de PF proposant cet accompagnement dans le réseau
Préciser par qui cette action est menée ?
Accueil X 93% par la plateforme seule ou la
plateforme et un partenaire
Permanents. 160 personnes accueillis en 2011. Un peu plus de 100 en 2012 et 2013 depuis l’avènement de Créafil et la mise en place des portes d’entrée.
Montage X 79% par la plateforme seule ou la
plateforme et un partenaire
En collaboration avec nos partenaires portes d’entrée. Prévisionnel préparé par partenaires. Validation technique interne à la plateforme.
Dont Nacre PM1 X Opérateurs labélisés phase métier 1
Instruction et Financement X / Permanents, membres des comités techniques et d’agrément selon les mêmes procédés que pour le PH
Dont Nacre PM2 X Permanents, membres des comités techniques et
d’agrément selon les mêmes procédés que pour le PH
Suivi X 92% par la plateforme seule ou la
plateforme et un partenaire
Permanents de la plateforme. Une commission a récemment été mise en place. La plateforme se professionnalise sur ce cœur de métier. Ainsi, près de 30 RDV de suivi ont été programmés entre avril et fin juillet.
Dont Nacre PM3 X Par la plateforme et les partenaires consulaires
Parrainage X 78% avec ses propres bénévoles
ou avec ses propres bénévoles et ceux de partenaires
Nos propres bénévoles. Une commission parrainage a également été créée. Une convention de partenariat a été signée avec un club de dirigeants d’entreprises afin de trouver des parrains
- 10 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
à nos lauréats.
Conventions de partenariat avec les clubs de dirigeants du territoire (DEAM et ADE)
Club créateurs X 46% par la plateforme seule ou la
plateforme avec un partenaire
Animés par la plateforme. 4 créa café organisés par an en présence des lauréats et des partenaires de la plateforme (Banques, grands comptes, collectivités). 2 soirées-créa café ont été organisée cette année.
Autre
Analyse portée sur le périmètre de notre offre de services eu égard à l’accompagnement proposé aux créateurs ?
L’offre de service d’Initiative Ardèche méridionale est relativement complète et conforme au référentiel qualité d’Initiative France (validée par 5 audits dont le dernier remonte à novembre 2014).
Des marges de progrès doivent être recherchées concernant les actions de parrainage.
De manière structurelle se pose la question du développement du bénévolat au sein de notre structure (nouveaux partenaires pour la création d’un second comité d’agrément, nouvelles ressources en compétences, développement du parrainage).
La mobilisation des participants aux Créa café, aux évènements speed meeting, aux dispositifs de formation PLACE n’est pas toujours évidente alors qu’ils visent à favoriser l’intégration des lauréats au sein de réseaux susceptibles de les aider à pérenniser leur activité.
- 11 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
CHIFFRES-CLEFS DE LA PLATEFORME
Indicateurs 2012 Plateforme Moyenne régionale
du réseau Moyenne nationale du réseau en 2012
Moyenne nationale
de la création/reprise
(SINE)
Taux de couplage avec un prêt bancaire
100% 92% 36%
Effet de levier 7.85 8,1 NC
Taux de pérennité à 3 ans des entreprises financées
89% 86% 66%
Nb d’emplois moyen créés ou maintenus par entreprise en création
1.6 1,7 1,6
Nb d’emplois créés ou maintenus par entreprise en reprise
2.5 3,1 NC
Source : Rapport d’activité national 2012
- 12 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Matrice SWOT – Analyse socio-économique du territoire
Forces Faiblesses
Offre de service relativement complète et conforme au référentiel qualité d’Initiative France
Bonne identification sur le financement, l’expertise et le suivi post création Assise territoriale de la plateforme
Taux de pénétration encore faible. 5,8% des créations reprises du territoire
Marge de progrès à rechercher sur le parrainage. Absence de politique d’intervention thématique de la plateforme pouvant répondre aux besoins du territoire Couverture non homogène du territoire
Opportunités Menaces
Prêt croissance peut répondre à de forts enjeux territoriaux de développement économique et de création d’emplois
Nouvel élargissement des critères entériné en C. d’administration OSE, commission de suivi récemment mis en place, renforceront la qualité de service rendu
Faible rôle de prescripteurs de la part des élus en raison de leur méconnaissance des structures et dispositifs d’aides. Couplage PH avec d’autres dispositifs imposé par certains financeurs sans contrepartie financière (seulement 1.4 salariés en front office pour 45 PH)
- 1 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
VIE ASSOCIATIVE & GOUVERNANCE DE LA PLATEFORME
De manière générale, l’analyse de la gouvernance de la plateforme doit permettre de répondre à plusieurs questions :
- Le nombre et la qualité des membres de l’association sont-ils suffisants pour assurer un bon fonctionnement et une bonne représentation de l’association ?
- L’équilibre existant entre les différents collèges est-il conforme aux recommandations du réseau et, plus largement, est-il satisfaisant par rapport aux ambitions du projet associatif et au territoire ?
- La répartition des pouvoirs entre les différentes instances de la plateforme (AG, CA et Bureau) est-elle satisfaisante, quels sont ses atouts et ses faiblesses ?
- Le nombre de réunions des différentes instances dans l’année est-il suffisant ? Les travaux conduits dans ce cadre sont-ils à la hauteur des enjeux de fonctionnement et de développement de la plateforme ?
- Au-delà et/ou à côté des instances associatives, y-a-t-il des espaces ou des occasions de travail et de collaboration avec les partenaires externes de la plateforme ?
- La plateforme participe-t-elle suffisamment à la vie du réseau Initiative ?
- 2 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
1) Temps 1 : l’organisation de la vie associative : Assemblée générale
Composition
Collectivités/ acteurs publics
Entreprises Organismes financiers (banques, CDC…)
Opérateurs Bénéficiaires Personnes qualifiées
Qu
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Imp
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eté
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nn
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s)
Région Forte
Depuis l’origine
4 Grands comptes
Forte
Depuis l’origine
Crédit Agricole
Forte
Depuis l’origine
CCI Ardèche
Forte
Depuis l’origine
M. Vidalot Faible
1 an
Ordre des avocats
Forte
Depuis l’origine
CG 07 Moyenne Depuis l’origine
30 taines Artisans et commer- çants
Forte Depuis l’origine
C. d’Epargne
Forte Depuis l’origine
CMA 07 Forte Depuis l’origine
Mme Faure
Moyenne
1 an
Chambre dptle expert- comptable
Forte Depuis l’origine
SYMPAM Forte Depuis l’origine
Crédit Mutuel
Forte Depuis l’origine
AMESUD Fin A duré 10 ans
Syndicat des assureurs
Adhésion récente
6 mois
Communes Forte Depuis l’origine
Banque Marze
Forte Depuis l’origine
5 personnes ressources
Forte Depuis l’origine
Banque Populaire
En baisse
Depuis l’origine
CIC Forte 2 ans
TOTAL 20 TOTAL 34 TOTAL 6 TOTAL 2 TOTAL 2 TOTAL 12
- 3 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Animation / fréquence des réunions
Nombre de membres
Nombre de réunions / an
Nombre de présents
Règle de quorum
80 1 65 30 présents + 30 pouvoirs
Conseil d’administration
Composition
Collectivités/ acteurs publics
Entreprises Organismes financiers (banques, CDC…)
Opérateurs Bénéficiaires Personnes qualifiées
Qu
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Imp
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Assid
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An
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SYMPAM Forte
Depuis l’origine
4 Grands comptes
Forte
Depuis l’origine
Crédit Agricole
Forte
Depuis l’origine CCI Ardèche
Forte
Depuis l’origine M. Vidalot
Faible
1 an
3 personnes ressources
Forte Depuis l’origine
10 Artisans et commer- çants
Forte Depuis l’origine
C. d’Epargne Forte Depuis l’origine
CMA 07 Forte Depuis l’origine
Mme Faure Moyenne 1 an
… Crédit Mutuel
Forte Depuis l’origine
Banque Marze
Forte Depuis l’origine
Banque Populaire
En baisse Depuis l’origine
CIC Forte 2 ans
TOTAL 10 TOTAL 14 TOTAL 6 TOTAL 2 TOTAL 2 TOTAL 3
- 4 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Animation / fréquence des réunions
Nombre de membres
Nombre de réunions / an
Nombre de présents
Règle de quorum
32 3 20 10 présents plus pouvoirs
Bureau
Composition
Collectivités/ acteurs publics
Entreprises Organismes financiers (banques, CDC…)
Opérateurs Bénéficiaires Personnes qualifiées
Qu
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Imp
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Assid
uité
An
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Assid
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An
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(ann
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s)
Qu
i ?
Imp
lica
tion
/
Assid
uité
An
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nn
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(ann
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s)
Qu
i ?
Imp
lica
tion
/
Assid
uité
An
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nn
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(ann
ée
s)
Qu
i ?
Imp
lica
tion
/
Assid
uité
An
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Imp
lica
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/
Assid
uité
An
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eté
(ann
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s)
AUDIBERT M.
Forte
Depuis l’origine
BERTHON J-F (C. Agricole)
Forte
Depuis l’origine
REYNAUD J.
Forte
1.5 ans
MARTIN G Forte 10 ans
REGNIER B. (CIC)
Forte 2 ans CHARROUD A.
Forte 2.5 ans
DURAND S. Forte 3 mois CHABANE F. Forte Récent
TOTAL TOTAL 4 TOTAL 2 TOTAL TOTAL TOTAL 2
- 5 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Animation / fréquence des réunions
Nombre de membres
Nombre de réunions / an
Nombre de présents
Règle de quorum
8 5 6
Transversal
Elus de la plateforme mandatés pour des chantiers spécifiques (communication, parrainage, suivi technique…).
Nom Fonction au sein de la Plateforme
Thème
AUDIBERT M. Vice-président Parrainage
MARTIN G. Vice-président Relations Grands Comptes
REGNIER B. Vice-président Suivi post-création
2) Temps 2 : Implication dans la vie du réseau Initiative
Au plan régional
Implication dans la coordination régionale Oui Non
Présence / participation des permanents aux rencontres régionales Présence / participation du Président au C. d’administration
- 6 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
*Au plan national
Présence de notre plateforme : Président Animateur Autre élu Autre permanent
A la dernière AG (mai 2014 St Malo) Oui Oui Oui Oui
A la dernière université (mai 2014 St Malo) Oui Oui Oui Oui
Notre plateforme est-elle membre d’une des instances suivantes :
Conseil d’administration non Non Non Non
Bureau Non Non Non Non
Conférence des Présidents Non Non Non Non
Comité d’adhésion et de Qualification Non Non Non Non
Comité éthique Non Non Non Non
Notre plateforme participe-t-elle à l’une des commissions suivantes :
Commission qualité non non non non
Commission communication non non non non
Commission internationale non non non non
Commission RSO non non non non
Comité IP 2.0 non non non non
Comité « projets remarquables » non non non non
Autre : non non non non
Autre : non non non non
- 7 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
3) Temps 3 : Analyse
Sur la base des éléments précédents, nous avons identifiez :
- la liste des forces et faiblesses de la plateforme en matière de vie associative (nombre de personnes impliquées, diversité des compétences mobilisées, équilibre des pouvoirs, fréquence des réunions, assiduité, ancienneté…)
- les 2 ou 3 pistes de progrès pour un meilleur fonctionnement de nos instances et une meilleure représentation de la plateforme
Forces Faiblesses
Globale
Réseau associatif important pour notre territoire. La diversité des adhérents et leur nombre important apportent une légitimité à l’association sur le territoire, du poids économique et politique. Les élus locaux sont impliqués dans le C. d’administration. Ils sont intéressés par les réflexions stratégiques et les évolutions de la plateforme. Bureau impliqué et maîtrisant les dossiers. Forte représentativité de l’ensemble des acteurs économiques.
Disponibilité limitée de certains membres à la fois pour la plateforme mais également pour représenter la plateforme dans les instances régionales et nationales quand bien même on note une évolution positive de notre présence au niveau régional.
Les entreprises
Forte présence des entreprises dans la gouvernance de la plateforme (C. d’administration).
Présence encore insuffisante des grands comptes. Le départ d’un certain nombre d’entrepreneurs n’a pas été compensé au Bureau.
Le Réseau national
- de plus en plus visible - organisation de plus en plus structurée
- Absence totale d’implication dans la vie du réseau national. - Le local ne bénéficie pas encore des retombées des conventions
signées au niveau national. Pas de déclinaison locale. - La structuration du réseau est porteuse de lourdeur administrative.
La vie de la plateforme
Vie associative riche. Forte présence des différents partenaires.
Vie statutaire Bonne gouvernance et répartition des pouvoirs entre les différentes instances
Certaines commissions insuffisamment actives
Bénévoles Bonne image de la plateforme : outil levier du développement économique
Difficultés pour recruter des bénévoles notamment pour le parrainage.
- 8 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Opportunités Menaces
Prospection Quelques grands comptes du territoire souhaitent donner de la lisibilité à leur politique RSE
Les organismes bancaires
Les organismes bancaires sont dans des logiques de rationalisation et d’optimisation de leurs moyens : fermeture d’agence. Moins de conseillers professionnels sur le territoire.
Entreprises Certaines entreprises du BTP, membres de la plateforme souffrent du fait que certains de leur concurrents font du dumping social (appel à de la main d’œuvre « polonaise »).
Réseau national
Perte d’autonomie des plateformes et donc d’efficacité sur le terrain. Nos clients, ce sont les entrepreneurs. La performance doit être à leur service.
Bureau Le renouvellement du Bureau a apporté du sang neuf et une nouvelle dynamique associative
Les nouveaux découpages des C. de Communes constituent tout à la fois des opportunités et menaces.
Pistes de progrès :
- Travailler à l’entrée de nouveaux grands comptes dans la plateforme (Lafarge, Bauch et Lumb…) : renforcer notre rôle de fédérateur.
- Nécessité d’accroître notre positionnement d’acteur et de levier du développement économique du territoire.
- 1 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Ressources humaines et organisation des compétences
Liste des salariés et des personnes mises à la disposition de la plateforme, formation et compétences clefs.
1) Composition de l’équipe de permanents
Nom-Prénom Fonction Depuis le Nature du
contrat
Temps travaillé pour la
plateforme
Compétences clefs
Florence DARCEL Secrétaire comptable Juin 2012 CDD de la fonction publique
8h/semaine Comptabilité
Magali NEYRAND Chargée d’accueil et de
secrétariat
Création de la PFIL en
2000 Fonctionnaire 18h/semaine
Secrétariat et administratif
Audrey REMONDAT
Chargée de missions Sept. 2013 CDD de la fonction publique
21h/semaine Expertise technique (finance, économie)
Roméo SULLY Responsable Mars 2009 CDD de la fonction publique
35h/hebdo RH, compta, gestion
- 2 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
2) Composition de l’équipe de bénévoles
Listes des personnes bénévoles qui, par leur action, contribuent à l’animation de la plateforme (membres d’un comité d’agrément, parrains-marraines…),
Les bénévoles membres du CA et du Bureau ont été abordés dans le cadre de l’analyse de la gouvernance de l’association.
Comité d’agrément
Nom-Prénom
Origine professionnelle
Ancienneté Fonction dans le
Comité Compétences clés
Ch
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Institu
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Ba
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A
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AUDIBERT Michel x
Au moins 14 ans
Président du C. d’agrément
Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
BAPTISTE Pierre/RAMOS
Christophe
x
6 ans
Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
BARACAND Yann x 2014 Assurances
BERNIER Alain x
Au moins 10 ans Président du C.
d’agrément
Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
BERTHON J.F.
x
7 ans
Connaissance du milieu économique et des acteurs locaux et des organismes
bancaires
- 3 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
BOURGANEL Christian
x
7 ans
Connaissance du milieu économique local. Chef
d’entreprise, agroalimentaire
BOISSE Jean-Marc/RIVIERE Anne
x
2012
Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
BUSSON Julien
x
3 ans
Connaissance du milieu économique local. Chef
d’entreprise,
Mécanique industrielle
CHARROUD Alain
x
3 ans
Connaissance du milieu économique local. Chef
d’entreprise,
Matériaux de construction
DEBANNE Jacques
x
8 ans
Connaissance du milieu économique local. Chef
d’entreprise,
Electromécanique, maintenance industrielle
DEYDIER Michel
x
1 an
Connaissance du milieu économique local,
Commercial
DUFOUR Laurent
x
5 ans
Connaissance du milieu économique local,
Directeur d’usine grand groupe
DUSSERE Emilie
X
2014
Connaissance du milieu économique local,
Comptable
DUTERTRE Alain x Au moins 10 ans Connaissance du milieu économique local. Chef
- 4 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
d’entreprise,
agroalimentaire
EON Olivier
x
2013
Connaissance du milieu économique local. Chef d’entreprise, Electricité
FARGIER Bénédicte
x
7 ans
Connaissance du milieu économique local,
Comptable
FARGIER Fabien
x
3 ans
Connaissance du milieu économique local,
Comptable
GIBAUD Jean
x
Au moins 10 ans
Connaissance du milieu économique local,
Entreprise culturelle
HUMBERT Alain
x
8 ans
Connaissance du milieu économique local,
Conseil et formation, parrain
Me LECAT Jean
x
Au moins 10 ans
Connaissance du milieu économique local,
Avocat
LEMAIRE Stéphane
x
2014
Connaissance du milieu économique local,
Directeur d’usine grand groupe
LEVILLAIN Stéphanie
X
2014
Connaissance du milieu économique local,
Communication
- 5 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
MARTIN Gilles
x
5 ans
Connaissance du milieu économique local,
Directeur d’usine grand groupe international
MAZE Christian
x
Au moins 10 ans Hôtellerie / restauration
MOINIER KURJEZA Fanny
x 2013
Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
MORIN Xavier
x
Au moins 10 ans Président
Connaissance du milieu économique local,
Directeur d’usine
ORIVES Jean x 7 ans Chef d’entreprise bâtiment
PARGOIRE Louis-Pierre
x
5 ans
Connaissance du milieu économique local,
Comptabilité
RACT Joël
x
8 ans Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
REGNIER Bernard
x
2013 Connaissance du milieu économique local et des
organismes bancaires
REYNAUD Jacques
x 2013
Connaissance du milieu économique local, gestion
SABATON Christophe
x
Au moins 10 ans
Chef d’entreprise agroalimentaire
VALLON Joseph x 2014 Artisan ébéniste
Sur les 36 membres du comité d’agrément, 28 sont actifs. Implication avérée.
Peu de commerçants et d’hôteliers.
- 6 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Parrainage
Nom-Prénom
Origine professionnelle
Ancienneté Fonction dans
le Comité Compétences clés
Ch
ef
d’e
ntr
eprise
Institu
tio
nn
el
Ba
nq
ue
Co
nse
il a
ux
entr
eprise
s
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Op
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Au
tre
Alain HUMBERT
X
Conseil aux entreprises
Coaching
Management
Michel AUDIBERT X
Gestion. Connaissance du contexte économique local
Jacques DEBANNE X Dirigeant d’entreprise
Corine ALBERT
Gestion / Direction centre de profit dans la formation. Management
Jean ORIVES X Dirigeant d’entreprise
Alain CHARROUD
X
Conseil aux entreprises
Coaching
Stéphanie LEVILAIN X Dirigeant d’entreprise
- 7 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
3) Analyse des tâches et des responsabilités
La « matrice des responsabilités » ci-dessous, permet d’identifier qui, au sein de la plateforme, assure, totalement ou partiellement, les 5 grandes missions nécessaires à son bon fonctionnement :
Missions de la plateforme Initiative
Qui agit ?
Nom: Sully
Nom: Remondat
Nom: Neyrand
Nom: Darcel
Fonction: Responsable
Fonction: Chargé missions
Fonction: Accueil et secrétariat
Fonction: Secrétaire comptable
1- Missions relatives à la direction de la plateforme
Animation de la vie associative :
Participer à l’élaboration d’un projet de plan stratégique et le présenter pour validation aux instances statutaires de l’association,
x
Proposer les objectifs de la plateforme aux instances statutaires, x
Mettre en place les actions nécessaires à la réalisation des objectifs, x x x x
Rechercher les ressources financières de la PF, x
Préparer le budget annuel et le présenter aux réunions statutaires (AG, bureau, CA,…)
x
Préparer et co-animer les réunions statutaires, x
Proposer une politique de communication, x
Proposer une politique de mobilisation des partenaires, x
- 8 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Participer à l'élaboration de la politique de régionalisation, x
Proposer au conseil d'administration les modifications sur tout document statutaire ou réglementaire relatif au fonctionnement de la plateforme.
x
Gestion des ressources humaines:
Organiser les moyens humains de la plateforme (bénévoles et permanents) pour mettre en œuvre la politique et le programme défini par les instances statutaires de l’association,
x x
Définir l’organisation et les responsabilités des permanents (définitions de fonctions) et des bénévoles,
x
Piloter les entretiens d’évaluation annuels avec les permanents de l’association,
x
Valider le programme de formation des permanents de l’association, x
Proposer au Conseil d'Administration les recrutements et les licenciements.
x
Gestion des ressources financières :
Exécuter le budget annuel et mobiliser des ressources correspondant aux prévisions,
x
Garantir la tenue du Compte de résultat et du bilan, x x
Engager les dépenses dans le cadre de la délégation donnée par le Président de la plateforme,
x
Assurer les relations avec le Trésorier et le Commissaire aux comptes. x x
2- Missions d'acteur du réseau Initiative
Participation à l'animation régionale du réseau :
Participer aux appels d’offres sur le territoire,
Participer aux réunions thématiques Initiative France, x
Participer aux formations et réunions régionales, x x
Participer aux opérations collectives de communication. x x x
- 9 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Participation à l'animation du réseau des partenaires :
Participer à la recherche de partenaires qui interviennent sur le territoire,
x x
Contractualiser la nature et les moyens de la coopération entre les acteurs du partenariat,
x
Piloter les relations entre les partenaires, x
Suivre la qualité de la prestation réalisée. x x
Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le parrainage:
Rechercher des parrains potentiels qui satisfont aux critères définis dans le référentiel,
x x
Animer des réunions périodiques d’échange d’expérience entre les parrains,
x
Suivre leur implication auprès des porteurs de projet aidés. x
Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le Comité d'Agrément :
x
Rechercher des personnes compétentes pour assurer la pluralité des compétences du Comité d'Agrément avec les suppléances,
x x
Organiser périodiquement des réunions de retour d’expérience sur les projets aidés.
x x
Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le montage de projet ou le suivi post-création:
Rechercher des personnes compétentes et disponibles pour assurer l’accompagnement des porteurs de projet en phase de montage ou de suivi de l'entreprise,
x x
Suivre la qualité des prestations réalisées par les bénévoles et le niveau de satisfaction de chaque porteur de projet,
x
Rencontrer périodiquement les bénévoles pour homogénéiser les pratiques en matière de suivi de l'entreprise.
x
- 10 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le
« club des créateurs » :
Rechercher des personnes compétentes pour animer les réunions d’informations ou les formations réalisées dans le cadre du « club de créateurs »,
x x
Evaluer la qualité des interventions par rapport aux objectifs préalablement définis avec l’intervenant
X
3- Mission relatives à la qualité
Qualification de la plateforme au sein du réseau Initiative :
Mettre en place le référentiel métier et veiller au respect des critères de qualification de la plateforme,
x x
Recevoir l’audit de qualification de la plateforme et proposer au Comité d’Adhésion et de Qualification d'Initiative France et mettre en place les actions correctives requises suite aux écarts constatés lors de l’audit,
x
Proposer la conception d'outils nouveaux et/ou l'évolution des outils existants,
x x x x
Consulter l’intranet d'Initiative France, x x x x
Assurer ou faire assurer les retours d'expérience sur leur utilisation,
x x
Diffuser annuellement le résultat de l’activité de la plateforme par l’Intranet Initiative France,
x
Diffuser à la coordination permanente Initiative France les documents requis à chaque modification (Statuts, règlement intérieur, composition du Conseil d'Administration, plaquette de présentation, etc.),
x
Répondre aux enquêtes réalisées par Initiative France, x
Participer à l’Assemblée Générale d'Initiative France. x
- 11 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Pilotage du système qualité de la plateforme :
Mettre en place et suivre les indicateurs requis sur l’activité de la plate-forme,
x x x
Traiter les non-conformités constatées dans le cadre du processus d’accompagnement du porteur de projet ou du fonctionnement de la PF,
x x x
Suivre les actions correctives et évaluer leur efficacité, x
Conduire une enquête périodique auprès des porteurs de projet pour connaître leur niveau de satisfaction des services apportés par la plate-forme.
X
4- Missions relatives à l’administration et à la gestion de la plateforme
Administration de la plateforme : Secrétariat
Assurer la réception, la diffusion et le classement des courriers, des documents et des dossiers suivant les procédures,
x x
Gérer les fournitures administratives, x x
Mettre en place un agenda commun aux membres de l'équipe et s’assurer qu’ils le renseignent,
x
Assurer la dactylographie et/ou la mise en page de documents. x x
Administration des instances statutaires:
Tenir les agendas du Président et du responsable opérationnel, x
Organiser des réunions, x x x
Gérer et organiser les instances statutaires (Bureau, Conseil d'Administration, Assemblée générale).
x x
Comptabilité de la plateforme :
Assurer la tenue de la comptabilité et de la gestion financière de l'association,
x x
Suivre le budget comptablement, x
- 12 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Assurer la tenue de la comptabilité générale et analytique : trésorerie, banques, comptes clients, comptes fournisseurs et paie.
x x
Gestion des aides financières:
Assurer la tenue de la comptabilité, x
Suivre les remboursements, x x
Assurer les relations avec les partenaires financeurs impliqués dans les dispositifs,
x
Gérer le contentieux. x x
Gestion du personnel:
Etablir les contrats des salariés de la PF,
Etablir et gérer les contrats et les relations avec les organismes d'assurances maladie, et de retraite, et de formation,
Collecter toutes les informations nécessaires à l'élaboration des bulletins de salaires
(congés, frais de mission, chèques restaurant…),
Suivre l'évolution de la législation et proposer les modalités d'application pour l'association,
x
Gérer les congés et les absences. x
Services Généraux:
S’assurer du bon entretien des locaux,
S’assurer de la maintenance des matériels (informatiques, photocopieuse, etc.),
Gérer les contrats et baux locatifs, x
Effectuer les achats, x x
Négocier et gérer les contrats d’assurance.
5- Missions relatives à l'accompagnement des porteurs de projet
Accueil et présentation de la plateforme et de ses services :
Présenter la plateforme et les interlocuteurs du porteur de projet au sein de la plate-forme,
x x x x
Présenter le réseau Initiative et son positionnement, x x
- 13 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Présenter le processus d’accompagnement et les aides financières.
x x
Accueil et orientation – Identification du besoin du porteur de projet :
Identifier le projet et les besoins du porteur de projet, x x x x
Etablir un plan d’action avec le porteur de projet, x x
Indiquer au porteur de projet les organismes pertinents susceptibles de l’assister dans la conduite de son projet,
x x x x
Faire un point périodique de l’état d’avancement des projets examinés.
x x
Instruction du projet avant présentation au Comité d'Agrément:
Analyser le dossier du porteur de projet et valider le contenu, x x
Demander éventuellement au porteur de projet les compléments d’informations,
x x
Finaliser les documents requis par le comité d’agrément et établir une synthèse du projet.
x x
Attribution du prêt d'honneur:
Convoquer par écrit le porteur de projet au Comité d'Agrément, x
Rédiger un avis motivé sur le projet, x x
Envoyer au porteur de projet un courrier de notification de la décision du Comité d'Agrément,
x
Elaborer et mettre en œuvre le contrat de prêt. x x
Mise en œuvre du parrainage :
Constituer et tenir à jour d’un fichier sur les parrains potentiels de la PFIL,
x
Animer le réseau de parrains, x
Mettre en œuvre le parrainage dans le respect des exigences du référentiel.
x
Mise en œuvre du suivi de l'entreprise :
Concevoir des tableaux de bord adaptés aux besoins des créateurs,
x x
- 14 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Rencontrer les créateurs à des intervalles définis, x x
Analyser les résultats et en informer les créateurs, x x
Effectuer des relances nécessaires auprès des créateurs. x x
Proposer des activités aux porteurs de projet dans le cadre d'un "club de créateurs" :
Préparer un programme d’animation sur l’année, x x
Organiser les animations prévues, x x
Suivre la participation des porteurs de projet aidés par la PFIL ainsi que leur niveau de satisfaction sur les prestations réalisées.
x x
Forces Faiblesses
Equipe salariée Renforcement qualitatif de l’équipe avec les nouvelles recrues
Agenda saturé. Travail très souvent en flux tendu.
Equipe bénévole
Forte implication au niveau du comité d’agrément. Renouvellement important des bénévoles est un facteur de dynamisme pour l’association. Pluralité des compétences
Absence de certaines compétences métiers. Nombre insuffisant de parrains.
Moyens techniques
Très bon niveau d’équipement Refonte du site internet F° proposée aux salariés
Disposition des bureaux au rez-de chaussée et à l’étage nuit à la circulation de l’information
Moyens financiers
Fonctionnement pris en charge par le Pays à hauteur de 150k€. La Pf dispose des ressources pour délivrer 50 ph en moyenne par an.
Insuffisance du fonds de PH par rapport à la montée en puissance de la plateforme.
Systèmes d’information
Réunions régulières mises en place avec les permanents
Communication La marque Initiative Visibilité et Lisibilité encore insuffisamment affirmée.
- 15 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Opportunités Menaces
Equipe salariée Arrivée d’Audrey. Véritable expertise technique pour montage des dossiers et PH +
Travail en flux tendu
Equipe bénévole
De grands comptes sont actuellement approchés Renouvellement des bénévoles en cours
Affiliation de certains bénévoles à de multiples réseaux aux logiques contradictoires. Le manque de parrains est une menace pour la crédibilité et l’efficacité de l’association
Moyens techniques
Développement de la qualité du service avec OSE, mise en place de la commission suivi, organisation d’évènements plus réguliers Création à terme d’une Newsletter
Moyens financiers
Le PH croissance
Raréfaction des financements publics Incapacité à financer tous les projets Dépendance accrue vis-à-vis de certains financeurs
Systèmes d’information
Communication La multiplicité des acteurs joue comme un frein empêchant la lisibilité
Les moyens financiers de la plateforme
- Répartition des principaux financeurs du fonctionnement :
Part du
financement dans
le total de vos
recettes
Evolution sur les 3
dernières années
Financement
rapporté aux nb
d’entreprises
financées / au nb
d’emplois créés le
cas échéant
Modalités précises
de financement Risques éventuels
Légende % → €
Adhésions 3 500€ (14.58%) 116€
70€
Barème de
cotisation unique
quelles que soient
les catégories
Niveau d’adhésion
stable depuis une
10zaine d’années.
L’assiette des
adhésions pourrait
être élargie aux
nouveaux lauréats.
Région R.A. /
SYMPAM 120 000€ (0%)
4 000€
2 400
Prise en charge
des salaires et
charges locatives
Niveau de
participation
substantielle qui
apporte une
véritable sécurité
financière à la
plateforme. Cette
participation
interdit toutefois
aujourd’hui une
sollicitation directe
des communautés
de communes
NACRE 9 000€ (37.5%)
300€
180
PM2 et PM3
Niveau de
participation
aléatoire d’une
année sur l’autre
entraînant une
incertitude dans la
gestion des
budgets
Ch. de Métiers 1 000€ (4.16%) 0
33.33€
20
Pan an
Partenariat récent.
A pérenniser dans
le temps
Placements 8 500€ (35,41%) 283€
170
Placements à
moyen et long
termes
rémunérateurs.
Nécessaires pour
équilibrer le
budget de
fonctionnement.
Dons / mécénat 2 000€ (8,33%)
66.66€
40
Plus grande partie
fléchée sur fonds
de PH
Faible
participation des
entreprises
locales. Absence
d’une véritable
politique tarifaire.
Total 24 000€
- NACRE représente 37% du budget. Son caractère aléatoire (délai et nouveau conventionnement
annuel) impacte fortement nos possibilités d’action chaque année. - Les nouveaux découpages territoriaux entrainent des incertitudes pour notre budget de
fonctionnement (nbre d’euros par habitant). La mise en place des nouvelles régions entraineront une certaine inertie dans les prises de décision qui impacteront sur les décisions du Pays.
- Le Conseil général de l’Ardèche n’a pas développé une politique de soutien aux plateformes. Son intervention est très aléatoire.
- Les négociations actuelles portent sur une intervention annuelle du CG pour soutenir la mise en place et le déploiement du prêt croissance.
- Il semble difficile de solliciter de nouvelles aides publiques. La plateforme devra trouver dans les prochaines années de nouvelles sources de financement : FGIF, PCE, nouveaux donateurs
- S’agissant spécifiquement du FGIF, plus de 30% des dossiers aidés par la plateforme sont portés par des femmes.
- Les principaux financeurs des fonds d’intervention :
Part de leur
financement dans
le total des fonds
d’intervention
Evolution sur les 3
dernières années
Modalités précises
de financement
(dont date du
dernier ré
abondement)
Eventuels risques
Légende % →
Région Rhône
Alpes 20 000€ (35.6%) → →
1e pour 1
e de
contreparties
31 décembre 2013
Réforme des
collectivités.
Attente décisions
Conseil Général 0 0 0 31 décembre 2012
Versement
aléatoire. Pas de
politique de
soutien
systématique
Entreprises 5 555€ (9.89%) → → → Chaque année
Panel insuffisant.
Marge d’évolution
importante.
Difficulté de
mobilisation
Particuliers 525€ (0.93%) Chaque année Pas significatif.
Ressources de fonctionnement 2012
35%
10%
4% 9%
6%
34%
2%
Cotisations des adhérents
Dons en fonctionnement
Produits financiers Banque
Marze
Reprise sur provisions
Livret bleu Crédit Mutuel
Prestations NACRE
Produits financiers DAT
Caisse des dépôts 0 2009
Examine la
situation par
rapport au fonds
de prêt d’honneur
Banques 30 081€ (53.6%) Chaque année
Enveloppe
constante chez
certaines banques
qui peut entrainer
une concurrence
entre plateforme
Total 56 161€
- Le(s) fonds d’intervention * Montant total des dotations engagées du fonds de PH / des dotations perçues au 31/13 : 1600
000 / 1 100 000 = 1.45 * Le fonds d’intervention a déjà été prêté une fois et demi en intégralité
* Encours de prêts au 31/13 : 448 815€ * Montant des provisions au 31/13 : 18 138€ * Montant des pertes au 31/13 : 50 158€ * Trésorerie disponible sur le fonds de prêt : combien de mois d’activité cela représente-t-il ?
490 000 €, soit 24 mois. * Capacité d’engagement (trésorerie + remboursements attendus en année N+1) : 490 000 +
190 000 = 680 000€
ANALYSE DU FONDS DE PRET D'HONNEUR
Les fonds collectés proviennent en 2012 à hauteur de 41 % des organismes bancaires (Caisse
d’Epargne Loire Drôme Ardèche en très grande majorité, le Crédit Mutuel Dauphiné Vivarais, le
Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes, la Banque Marze et le CCI Lyonnaise de Banque), de la
région Rhône-Alpes à hauteur de 36 %. L’apport des entreprises a été de en 2012 de 4 350 €
contre 4 425€ en 2011. Les trois contributions les plus significatives sont dans l’ordre alphabétique :
O.I. Manufacturing, Sabaton, Schneider Electric, …. Précisons que 44 autres donateurs participent
Répartitions des fonds de prêts d'honneur collectés
en 2012
36%
41%
7%
13%
3%
Région
Banques
Entreprises
CG 07
Produits financiers
à des degrés divers à la bonne marche de l’association. Parmi ceux-ci, citons cette année la
participation du Conseil Général de l’Ardèche à hauteur de 13%.
La matrice AFOM (SWOT) des moyens financiers de la plateforme :
Forces Faiblesses
Capacité d’autofinancement du fonds d’intervention Sous-utilisation du fonds
Mixité des donateurs Sous exploitation du fichier des donateurs
possibles
Opportunités Menaces
Fonds de prêt croissance va permettre de mobiliser de
nouveaux partenaires et nouer de nouveaux partenariats Réforme territoriale
Stratégie I. France pour l’ISF Raréfaction des financements publics
- 1 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
CARTOGRAPHIE DES ACTEURS AGISSANT DANS L’ENVIRONNEMENT DE LA PLATEFORME
1) Les acteurs de la création/ développement d’entreprises. Recensement de l’ensemble des acteurs présents sur le territoire de la plateforme :
– Leurs activités « cœur de métier »
– Les activités effectuées mais ne correspondant pas à leur cœur de métier
– Leur territoire
– Leur cible
– Leurs résultats
– La complémentarité avec notre action,
– La qualité de la relation,
Sen
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Où? Cible
Résultats Ardèche
Méridionale
2012
Complémentarité avec la
plateforme
Nb/ Tx de dossiers communs
Qualité
de la
relation
CG 07
Ardèche
Porteurs de projets et
entreprises existantes ?
Très bonne. imbrication
Participation aux comités techniques Prescription réciproque
- 2 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
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Résultats Ardèche
Méridionale
2012
Complémentarité avec la
plateforme
Nb/ Tx de dossiers communs
Qualité
de la
relation
CCI (AM)
Ardèche Commerces et
industries 185 Très bonne.
Imbrication forte
Participation aux comités techniques Prescription Réciproque Une 50taine de dossiers/an
CMA
Ardèche
Artisans. Lecture stratégique de
son positionnement par rapport à
CREAFIL Très bonne.
Imbrication forte
Participation aux comités techniques Prescription Réciproque Une 50taine de dossiers/an
CDA 07
Ardèche Agriculteurs 30
Relations positives en tant que de besoin 1/an
PNR / LEADER
PNR ?
Pas de relation. Impératif d’initier des partenariats 0
Initiative AM
CDDRA 50
Initiative SP
Canton de Bourg 25
Très bonne. Imbrication forte
Prêt croissance et CREAFIL
ADIE
Sud Drôme et sud
Ardèche
DE et Bénéficiaire
minima sociaux 33
Relations de coopération
Prescription réciproque
- 3 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
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Résultats Ardèche
Méridionale
2012
Complémentarité avec la
plateforme
Nb/ Tx de dossiers communs
Qualité
de la
relation
Pôle Emploi
CDDRA ?
Relations positives en tant que de besoin Prescription
CIDFF MIFE
Ardèche Femmes 20
Relations positives en tant que de besoin
Faible prescription
Réseau Entreprendre
Drôme
Ardèche Entreprises segment 3 2
Pas de relation. Impératif d’initier des partenariats
Prescription réciproque
Copea
?
Pas de relation. Echange
d’information nécessaire 0
URSSAF
Ardèche Professions
libérales ? Pas de relation 0
Association AVRIL
? Pas de relation.
RAS 0
Boutique de gestion
?
Relations positives en tant que de besoin 1 dossier en 5 ans
Pépinière L’Espélidou et Faisceau
Sud
CDDRA 6
Très bonne. Imbrication
Comité technique en commun Une 10zaine /an
- 4 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
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Acco
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Où? Cible
Résultats Ardèche
Méridionale
2012
Complémentarité avec la
plateforme
Nb/ Tx de dossiers communs
Qualité
de la
relation
AMESUD / site de proximité
5 cantons
sud 128
Relations positives en tant que de besoin
1 ou 2 dossiers / an
Centre d’affaires Val’Tech
CDDRA 0
Pas de relation. Echange d’information nécessaire 0
URSCOP
R. Alpes 5
Relations positives en tant que de besoin
1 ou 2 dossiers / an
Le Mat (Vieil Audon
Pas de relation 0
Business Angels
Drôme Ardèche
Entreprises en recherche de financement
Pas de relation. Partenariat à
initier
1 Dossier prescrit en 5 ans
Concernant chacune des phases de l’appui à la création d’entreprise décrites ci-avant, notre analyse concernant :
– La présence ou non d’acteurs, en nombre suffisant, sur tous les territoires et toutes les cibles,
– La qualité de la relation établie,
– Les chevauchements,
– Les manques,
- 5 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Est la suivante :
Concernant les besoins des entrepreneurs et les prestations offertes par le territoire
• Tous les porteurs de projets peuvent a priori bénéficier d’un accompagnement à chaque étape de leur parcours de création.
• Peu ou pas de structures pouvant conseiller un projet d’activité libérale et un projet associatif.
• Les étapes sur lesquelles sont positionnés le plus grand nombre d’acteurs (tous segments confondus) sont :
L’accueil, information et orientation
Le suivi post création
La sensibilisation
• A l’inverse, les étapes sur lesquels on retrouve le moins d’acteurs accompagnants sont :
La détection
La recherche d’idées
La concrétisation
Concernant la couverture géographique, Toute l’Ardèche méridionale est couverte, mais on constate une concentration des structures autour du bassin d’Aubenas. Pas de structure sur la Montagne Ardéchoise, peu de structures sur la partie méridionale (présence du site de Proximité AMESUD), peu de structures présentes sur la Vallée du Rhône.
La situation s’est améliorée en Vallée du Rhône avec la création de la 2nde pépinière, le Faisceau Sud au Teil. Celle-ci permet de répondre aux besoins en matière d’immobilier d’entreprises et offre la possibilité à un certain nombre d’acteurs d’y effectuer des permanences.
en différents points du territoire
- 6 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Concernant la couverture des 3 segments (taille des entreprises) ?
• Bonne couverture globale avec un accompagnement de tous les porteurs de projets :
Tous les porteurs de projets peuvent bénéficier d’une aide ou d’un accompagnement tout au long de leur parcours de création, qu’ils appartiennent au segment 1, 2 ou 3.
Les porteurs de projet du segment 3 sont ceux qui ont le moins d’interlocuteurs potentiels. Mais ce sont aussi les moins nombreux sur le territoire.
Nous constatons un manque concernant les porteurs de projets atypiques sur le territoire : les nouveaux arrivants, dont les projets dépassent la sphère strictement professionnelle (projet professionnel, projet d’implantation et d’intégration sur le territoire…). Par la spécificité de ces projets protéiformes, il nous est difficile d’identifier qui sont les structures capables d’accueillir et d’accompagner ces porteurs de « projets de vie »? Retenons pour remédier à cette problématique sur une partie du territoire la mise en place du « Carrefour de l’accueil » par le PNR.
Du point de vue des opérateurs Les opérateurs ne savent pas forcément qui fait quoi, cela pose des problèmes en particulier aux structures qui ont une vocation d'accueil et
d'orientation. CREAFIL contribue à une meilleure lisibilité du rôle de chaque acteur.
Remarques particulières concernant les acteurs Les compagnies consulaires sont dans la tourmente du fait de la régionalisation. Elles ont développé des prestations payantes. Nacre a favorisé l’émergence de nouveaux acteurs sur le financement (CMA….). La crainte de ne pas être associé aux prochaines dynamiques entraine des positionnements stratégiques par rapport à CREAFIL.
- 7 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Aouts et handicaps de la structuration actuelle
Atouts Handicaps
Tous les porteurs de projets (segments 1, 2 et 3) peuvent être
accompagnes par au moins une structure tout au long du parcours de création
Manque de lisibilité pour les porteurs de projets : des porteurs de projets
qui ne savent pas toujours à qui s’adresser, compte tenu du nombre important de structures d’accompagnement. CREAFIL travaille sur la lisibilité du
parcours du créateur.
Des zones enclavées, sur lesquelles les membres du réseau ne sont pas
présents au quotidien.
Des acteurs qui ont l’habitude de travailler ensemble au sein du réseau PACE, y compris les collectivités. MAIS : Un besoin de faire circuler et de mettre en commun les
informations, en particulier pour les nouveaux arrivants au sein du réseau.
Des difficultés à faire coexister les réseaux CREAFIL et PACE, qui sans
avoir ni le même périmètre, ni le même rôle, présentent des doublons. Comment passer de l’un a l’autre sans défaire les liens existants, les
modes de travail…? Quelles synergies mettre en place?
Quel est le périmètre le plus pertinent pour le réseau CREAFIL (PACE = réseau départemental)?
Un réel besoin d’information concernant les disponibilités foncières et
immobilières, tant pour les membres du réseau que pour les porteurs de projets (implantation en dehors du territoire, en particulier vers la Drome). L’outil SIG existe. Il faut
cependant que l’information soit systématiquement mise à jour.
Un nombre significatif de porteurs de projets ≪ atypiques ≫, dont les
projets dépassent la sphère professionnelle (projets de vie).
Des porteurs de projets ≪ atypiques ≫ qui nécessitent un
accompagnement adapté. Peu de projets d’envergure (segment 3)
L’IMPL a permis la production d’un diagnostic partagé, véritable document de référence, sur les moteurs de l’économie locale.
Une « fuite » des porteurs de projet, qui préfèrent s’implanter en dehors du territoire, en particulier dans la Drôme
Peu de prescription des acteurs en dehors des chambres consulaires : CIDFF, MIFE
AMESUD sont pourtant également des portes d’entrée CREAFIL
- 8 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
2) Répartition du portefeuille de bénéficiaires par banque en 2012 et 2013
Rappel : 90 PH ont été octroyés en 2012 et 2013
C.EPARGNE 20
C. Agricole 20
Sté Générale 2
Crédit Mutuel 3
La NEF 1
CIC 2
LCL 1
BNP 1
B.MARZE 6
B.POP.DU SUD 3
Crédit Coopératif 1
Ci-après, nous avons procédé au recensement de l’ensemble des réseaux bancaires sur le territoire d’intervention de la plateforme :
– Son territoire d’intervention
– Le nombre de dossiers communs et la part de la banque dans notre portefeuille
– Notre appréciation de la qualité des services rendus aux créateurs (tarifs, réactivité, …)
– Existence ou non d’un partenariat formalisé
– La qualité de la relation établie : dossier commun / date du dernier RDV,
Atouts Menaces
Stratégie dynamique Evolution stratégique et organisationnelle importante des banques.
fermeture d’agences
volonté de se positionner sur le conseil et l’expertise
Nbre important d’agences sur le territoire.
Présence importante de conseillers professionnels.
Forte notoriété de la plateforme
- 9 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
2012 et 2013
Où? Nb dossiers communs / part de
marché dans la plateforme Qualité des prestations
envers les entrepreneurs
Partenariat Qualité de la relation
Banque MARZE
Principalement sur Aubenas et Le Teil
6 dossiers sur 60, ce qui représente 10% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
Bon niveau de prestation. Bonne réactivité. Coût un peu cher.
Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)
Forte implication dans la plateforme. Fluidité des relations.
Banque Populaire du Sud Ardèche
méridionale
3 dossiers sur 60, ce qui représente 5% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
Nécessité d’améliorer la prestation délivrée aux créateurs (coût, suivi…).
Inexistence d’un partenariat formalisé. Abondement au fonds de prêt aléatoire. Bonne présence au C.d’agrément.
Instabilité de la relation. Turn over important de la direction.
CIC, Lyonnaise de banque
Principalement sur Aubenas
2 dossiers sur 60, ce qui représente 3.3% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
1ers dossiers en commun. Bon niveau de prestations.
Début d’un partenariat à formaliser. Abondement au fonds de prêt aléatoire. Présence assidue au C.d’agrément et au C. d’administration. Présidence de la commission suivi
Implication importante dans les instances de la plateforme (C. d’administration et C. d’agrément). Rencontre régulière en 2014
Crédit Mutuel Dauphiné Vivarais Ardèche
méridionale
3 dossiers sur 60, ce qui représente 5% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
Bon niveau de prestations. Bonne réactivité.
Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)
Fluidité des relations avec les conseillers de clientèles professionnelles Dernières rencontres : décembre 2013 et janvier 2014
Crédit Agricole Sud Rhône Alpes
Ardèche méridionale
20 dossiers sur 60, ce qui représente 34% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
Bon niveau de prestations. Bonne réactivité.
Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)
Forte implication dans la plateforme. Fluidité des relations avec les chargés de clientèles professionnelles. Dernière rencontre : régulière
- 10 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Caisse d’Epargne Loire Drôme Ardèche Ardèche
méridionale
20 dossiers sur 60, ce qui représente 34% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
Bon niveau de prestations. Bonne réactivité.
Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)
Forte implication dans la plateforme. Fluidité des relations avec les chargés de clientèles professionnelles. Dernière rencontre : régulière
Société Générale
Principalement sur Aubenas et Le Teil
2 dossiers sur 60, ce qui représente 3.3% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
Inexistence d’un partenariat formalisé. Pas d’abondement au fonds de PH Absence de relation
La NEF
Rhône Alpes
1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
1er dossier en commun
Pas de partenariat formalisé. Pas d’abondement au fonds de PH Début des 1ères discussions. Partenariat en cours de développement sur finance participative.
Echanges nourris autour du thème de la finance participative : 2 réunions organisées
Crédit Coopératif
Principalement sur Aubenas
1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
1er dossier en commun
Pas de partenariat formalisé. Pas d’abondement au fonds de PH Absence de relation
BNP Paribas Principalement
sur Aubenas
1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
1er dossier en commun
Pas de partenariat
Prospection : pas de retour en dépit de nos démarches multiples.
Crédit Lyonnais Principalement
sur Aubenas
1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme
1er dossier en commun
Pas de relation
Pas de prospection ce jour
- 11 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
3) Les acteurs publics
Liste des interlocuteurs publics de notre territoire intervenant dans la création/ le développement d’entreprises :
Rôle dans le soutien à
l’entrepreneuriat
Intérêt : pour l’entrepreneuriat et pour la RSE*
Priorités d’action / enjeux
Projets urbains en cours
Mode de coopération actuel
Financeur Notoriété
Collectivités locales
Région
-Schéma de développement -Financeur -Acte III de la décentralisation -…
Fort mais surtout PME Intégration du dév. durable/RSE demandée aux plateformes
PME Quartiers Dévpt…
Rencontres régulières avec services/ élus Avis consultatif sur certaines questions Présence CA-AG… Date dernier RV
Du fonctt Du fonds d’interv.
Auprès des services / élus
CG
-Subvention attribuée au projet innovant (Pépite). -Animation du réseau PACE -Blog Ardèche développement -Partenariat BPI dédié au financement de la trésorerie des entreprises
-Veille économique - Intérêt certain, mais perte de la compétence développement éco.
-Zones d’activités structurantes -Immobilier d’entreprise -Financement des pépinières d’entreprises -Prêt de restructuration
Participation aux comités techniques Présence AG Dernier RDV en juillet 2014 Intérêt pour le prêt croissance
Contribution occasionnelle au fonds de PH
Notoriété auprès des services et des élus
Cté de communes
Prescripteur
Aménagement de zones d’activités Réforme des collectivités renforce leur compétences en matière de dév. Eco.
Aménagement du territoire. Foncier et bâti immobilier
Via CDDRA. Demain peut-être en direct avec la réforme des collectivités ??????
Via CDDRA
Auprès des élus. Peu de relation avec les techniciens. Très disparate selon les territoires
- 12 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Commune Prescripteur
Dépourvue de moyen
Réservation du foncier
Via CDDRA Via CDDRA Auprès des élus
CDDRA (Pays AM)
Portage, animation, financement
Forte. Portage de la plateforme Animations des pépinières, de Créafil, développement du coworking, portage de certaines ORC….
Développement de l’économie présentiel et productive. Portage de projets structurants pour l’entrepreneuriat
Rencontre régulières (élus et techniciens) Présence en C. d’administration et AG
Portage de la plateforme (fonctionnement)
Notoriété très forte auprès des élus, techniciens
Services de l’Etat
Préfecture Convention de revitalisation
Création d’activités et d’emploi
Convention cadre. Risque de ne plus être retenu pour l’attribution des fonds de revitalisation
Du fonctt De l’invt Intervention aléatoire
Faible. Rencontre récente avec la sous-préfète
Pôle Emploi Prescripteurs Ateliers
Partenariat à initier. + de 50% de nos lauréats sont DE
DIRECCTE NACRE
Publics prioritaires bénéficiaires des minimas sociaux
Via la coordination nationale
Subvention de fonctionnement et porteurs de projet prioritaires
Bonne notoriété
DRDFE
CDC Financeur
Fort. Positionnement nouveau pour les prêts croissance
TPE et PME Via têtes de réseau national et régional
Dotation du fonds de PH création/reprise
Forte
…
*RSE : responsabilité sociétale des entreprises ou « développement durable » appliqué aux entreprises. Pour toutes les formes d’organisation, y compris les associations, on parle alors de « responsabilité des organisations » ou RSO. De plus en plus de partenaires demandent à ce que les associations qu’ils financent présentent leur démarche RSO (pour les plateformes : identifier si les partenaires sont sensibles à une démarche RSO interne et/ou à ce que la plateforme pourrait proposer pour accompagner les entrepreneurs dans une démarche RSO.
- 13 –
Mon Projet Stratégique
de Plateforme
Plus largement, la matrice AFOM (SWOT) de l’offre de service de la plateforme :
Forces Faiblesses
Bon réseau d’expert-comptable dans IAM (5) Peu de projet de segment 3
Bien repéré par 6 banques qui prescrivent Pas d’opérateur sur l’émergence
Beaucoup d’agences sur le territoire Peu d’agence sur la montagne ardéchoise
Opportunités Menaces
Evolution de la stratégie des banques : moins d’agence, moins de conseiller professionnels en proximité, peut-être moins de prescription
Créfil A M
Caractère aléatoire du conventionnement NACRE d’une année sur l’autre
Diagnostic IMPL sur les moteurs de la croissance, l’économie de proximité et suite à venir
Stratégie de certains acteurs pouvant remettre en cause la cohésion et le travail partenarial entamé.
1 Enquête de satisfaction – Initiative Ardèche Méridionale - 2ème trimestre 2014
Résultats de l’enquête de satisfaction réalisée au printemps 2014 auprès des
lauréats de la plateforme
Lauréats avant 2010 Lauréats 2011-2013
Nombre de personnes consultées 74 55
Nombre de réponses 11 25
de 15% pour nos anciens lauréats
d de 45% pour nos derniers lauréats
un taux global de participation qui avoisine 30%
1. L’accueil et l’accompagnement
Voici votre évaluation de la qualité de
l’accompagnement pour le montage du dossier
et avant le passage en Comité d’Agrément :
38,10%
42,86%
19,05%
0,00%
24,53%
45,28%
16,98% 13,21%
Bénéficier de conseils avant le démarrage
Obtenir un prêt sans intérêts
Etre accompagné après le démarrage de
l'entreprise
Rencontrer d'autres entrepreneurs, enrichir
votre réseau
Vous nous avez sollicité pour les raisons suivantes :
Anciens lauréats Nouveaux lauréats
Soit un taux de participation
Très satisfaisant
47% Satisfaisant
47%
Peu satisfaisant
6%
2 Enquête de satisfaction – Initiative Ardèche Méridionale - 2ème trimestre 2014
2. Le suivi post création
Sur les personnes interrogées, 69% des dirigeants ont bénéficié d’un suivi post-création
pendant les trois premières années.
Le suivi est assez fréquent pour 16% des personnes suivies après le démarrage
adapté aux besoins pour 76% des dirigeants accompagnés
92% des personnes suivies satisfaites
3. Le parrainage
Le parrainage vient compléter le suivi technique proposé par la plateforme. Il permet au nouveau chef
d’entreprise de bénéficier du recul et de l’expérience d’un dirigeant confirmé.
Parmi les personnes ayant répondu à
l’enquête, 32% des personnes interrogées
déclarent avoir bénéficié d’un parrainage.
Pour les créateurs
« parrainés », le parrainage est
jugé :
4. Votre avis global
Pour un jeune créateur d’entreprise, obtenir un prêt à taux 0% est :
- Intéressant pour 12% d’entre vous
- Très intéressant pour 88% d’entre vous
Vous êtes 58% à avoir déjà recommandé la plateforme à plusieurs créateurs d’entreprises.
Très satisfaisant
9%
Satisfaisant 55%
Peu satisfaisant
27%
Pas satisfaisant
9%
3 Enquête de satisfaction – Initiative Ardèche Méridionale - 2ème trimestre 2014
5. Votre implication dans la vie associative de la plateforme
Participer aux instances de la plateforme
44% des personnes interrogées sont prêtes à s’investir dans la vie associative de la plateforme.
Nous avons régulièrement besoin de nouvelles compétences pour venir enrichir notre Comité
d’Agrément ou pouvoir proposer un plus grand choix de parrains à nos jeunes créateurs.
Rencontrer d’autres lauréats et les
bénévoles
Parmi les nouveaux lauréats, vous êtes
44% à avoir participé à une
manifestation de type CREA Café et
pour 82% des participants, vous jugez
ce type de manifestation importante.
Très satisfaisant
27%
Satisfaisant 55%
Peu satisfaisant
18%
Pas satisfaisant
0%
1
SYNTHESE DIAGNOSTIC
Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces
Diagnostic
interne
Analyse de l’offre
de service
L’offre de service est
relativement complète et
conforme au référentiel
qualité d’Initiative France
Taux de pénétration encore
faible. 5,8% des créations
reprises du territoire
Prêt croissance peut
répondre à de forts enjeux
territoriaux de
développement
économique et de
création d’emplois
Faible rôle de prescripteurs de
la part des élus en raison de leur
méconnaissance des structures
et dispositifs d’aides.
Analyse de la
couverture des
besoins
Bonne identification sur
le financement,
l’expertise et le suivi
post création
Marge de progrès à
rechercher sur le parrainage.
Absence de politique
d’intervention thématique de
la PF pouvant répondre aux
besoins du territoire
Assise Territoriale de la
plateforme
Nouvel élargissement des
critères à terme
Couplage PH avec d’autres
dispositifs imposés par certains
financeurs sans contrepartie
financière (1.7 salariés en front
office)
Analyse du
système de
décision et
gouvernance
Réseau associatif
important pour notre
territoire. La diversité
des adhérents et leur
nombre important
apporte une légitimité à
l’association sur le
territoire, du poids
économique et politique
Bonne gouvernance et
répartition des pouvoirs
entre les différentes
instances
Disponibilité limitée de
certains membres à la fois
pour la plateforme mais
également pour représenter
la plateforme dans les
instances régionales et
nationales quand bien même
on note une évolution au
niveau régional
Difficultés pour recruter des
bénévoles notamment pour
le parrainage.
Quelques grands comptes
du territoire souhaitent
donner de la lisibilité à
leur politique RSE
Le renouvellement du
Bureau a apporté du
sang neuf et une nouvelle
dynamique associative
Les organismes bancaires sont
dans des logiques de
rationalisation et d’optimisation
de leurs moyens : fermeture
d’agence. Moins de conseillers
professionnels sur le territoire.
Perte d’autonomie des
plateformes et donc d’efficacité
sur le terrain. Nos clients, ce
sont les entrepreneurs. La
performance doit être à leur
service. Logique d’adaptation
permanente à des injonctions
externes. Quel sens pour les
2
Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces
bénévoles et le territoire ?
Analyse du
système
d’organisation,
RH et du
système
d’information
Renforcement qualitatif
de l’équipe avec les
nouvelles recrues
Forte implication au
niveau du comité
d’agrément.
Renouvellement
important des bénévoles
est un facteur de
dynamisme pour
l’association.
Pluralité des
compétences
Agenda saturé. Travail très
souvent en flux tendu.
Absence de certaines
compétences métiers.
Nombre insuffisant de
parrains.
Contrainte en matière de c°
et de circulation de
l’information avec la nouvelle
permanence du Teil
Disposition des bureaux au
rez-de chaussée et à l’étage
nuit à la circulation de
l’information.
Arrivée d’Audrey.
Véritable expertise
technique pour montage
des dossiers et PH +
Développement de la
qualité du service avec
OSE, mise en place de la
commission suivi,
organisation
d’évènements plus
réguliers
Moyen financier
supplémentaire pour le
PH croissance
Affiliation de certains bénévoles
à de multiples réseaux aux
logiques contradictoires.
Le manque de parrains est une
menace pour la crédibilité et
l’efficacité de l’association
Raréfaction des financements
publics
Incapacité à financer tous les
projets
Dépendance accrue vis-à-vis de
certains financeurs
Analyse du
système de
sécurité
financière
Capacité
d’autofinancement du
fonds d’intervention
Mixité des donateurs
Sous-utilisation du fonds
Sous-exploitation du fichier des
donateurs possibles
Le fonds de prêt croissance
est l’occasion pour
rechercher et nouer de
nouveaux partenariats.
Stratégie d’I. France pour
collecter l’ISF
Réforme territoriale
Raréfaction des financements
publics
Diagnostic
externe
Spécificités
socio-
économiques du
territoire et
situation de
Travail en partenariat
avec les autres
structures du réseau
CREAFIL
PRESCRIPTIONS.
Un taux de pénétration
encore faible, très accentué
sur certaine partie du
territoire
De manière générale, le
territoire est dynamique
en termes de création
d’emplois.
Un territoire étendu, très
disparate, aux logiques de
développement différentes.
3
Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces
l’entrepreneuriat
Une mission DEVECO
en lien direct avec le
CDDRA d’intervention
Le regroupement de
certaines CDC au 1er
janvier 2014 permettra
de structurer
l’accompagnement éco
au niveau des
intercommunalités ?
Dynamisme des
entrepreneurs
L’activité économique liée au
tourisme n’entre pas
forcément dans nos critères
d’éligibilité (activité non
viable à l’année, mise en
place de bail précaire ou
location gérance).
Communication sur
l’entreprenariat vis-à-vis de
l’extérieur encore
insuffisante
Développement de la
finance
participative locale
(Personnes attachées à
leur territoire)
Recours important au régime de
l’auto-entrepreneur sur le
territoire
Analyse de l’offre
d’accompagnem
ent et de
financement
présente sur le
territoire et des
jeux d’acteurs
Bon réseau d’expert-
comptable dans IAM (5)
Bien repéré par 6
banques qui prescrivent
Beaucoup d’agences sur
le territoire
Peu de projet de segment 3
Peu d’opérateurs sur
l’émergence
Peu d’agence sur la
montagne ardéchoise
IP 2 pour coordination et
fluidité des parcours en
interne
Créafil A M
Diagnostic IMPL sur les
moteurs de la croissance,
l’économie de proximité et
suite
Caractère aléatoire du
conventionnement NACRE
d’une année sur l’autre
Stratégie de certains acteurs
pouvant remettre en cause la
cohésion et le travail partenarial
entamé
Avis des
partenaires et
financeurs sur le
positionnement
de la plateforme
Diagnostic finalisé
Déjà rencontré (RRA, C. Mutuel Dauphiné Vivarais, CNPE de Cruas, Pays AM, B. Populaire du sud, Pays A.
méridionale…).
Avis extrêmement positif. Plateforme perçue comme un partenaire indispensable du développement économique.
Expertise, positionnement et process reconnus.
Niveau de
satisfaction des
Diagnostic finalisé. Questionnaire en
ligne diffusé auprès de 30 lauréats, et
Quelques insatisfactions concernant
l’accompagnement et le suivi.
Vivier de bénévoles potentiels : 44% des
personnes interrogées sont prêtes à
4
Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces
bénéficiaires en cours de remboursement)
bénéficiaires (prêt soldé, nouveaux.
Avis très majoritairement satisfaisant
sur prestations proposées par la
plateforme (accompagnement,
financement, suivi post-création…)
s’investir dans l’association après
remboursement de leur prêt.
Synthèse du diagnostic ……………………………
………………………….
SCENARII D’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT
Notre analyse de l’évolution de l’environnement à 3-5 ans
Types d’environnement
Exemple de thèmes
Evolutions à prévoir à N + 3
Principaux impacts sur la plateforme
Politique -Financements publics
-Aménagement du territoire
-Compétences des collectivités
-Diminution et réorientation des financements publics
-Acte III de la décentralisation (évolution territoire d’intervention)
-Devenir du Pays ?
-Politique économique du CG07 sera abandonnée
-Évolution de la compétence territoriale avec l'émergence de nouveaux territoires de projet -Incertitude quant au fonctionnement -Nécessité d’accompagner les nouveaux besoins
-Mutualisation
Economique -Évolution de la création d’entreprises
-Concurrence
-Nouveaux besoins
-Nouveau schéma ardéchois du développement agricole
-Numérisation du patrimoine (Métiers liés au numérique)
-Élargissement de nos critères
-Constitution de nouveaux fonds
-Professionnalisation
-Recrutement de bénévoles
Types d’environnement
Exemple de thèmes
Evolutions à prévoir à N + 3
Principaux impacts sur la plateforme
Technologique -Nouveaux outils
-Moyens de communication
-IP 2.0
-Le cloud
-Implémentation
-Formation
-Evolution des habitudes et de l’organisation de travail
socio-économique -Profil des entrepreneurs
-Comportement/ attitude
-Appel d’offre Pôle Emploi (public plus fragile)
-Importance accrue de l’accompagnement et du suivi
Financier -Nouveaux instruments
-Crowdfunding
-Devenir de NACRE
-Appel d’offres Pôle Emploi
-Professionnalisation
Convention
-Veille/ sécurisation de nos ressources
-Professionnalisation en fonction des opportunités
ENJEUX et PROBLEMATIQUES GENERALES IDENTIFIES
Problème de positionnement : comment renforcer notre position en tant qu'outil référent du territoire en matière de financement de l’entrepreneuriat ?
Dans le cadre de cette logique, comment accompagner les dynamiques territoriales (en liens avec la Caverne du Pont d’Arc, les métiers de la numérisation et du patrimoine…) ?
Elargissement de nos critères d’éligibilité (professions libérales, projets
agricoles..),
Croissance (plus de PH et déploiement du prêt croissance),
Innovation : comment encourager l’innovation et contribuer à faire de
notre territoire un territoire innovant ?
Problème des partenariats grands comptes : gagner encore plus en
légitimité en associant notre image à celle de grands comptes.
Développer nos ressources.
→ Ces 1ères orientations thématiques s’inscrivent dans une stratégie de volume (développement / croissance de notre activité)
Problème lié aux évolutions territoriales (Acte III de la décentralisation, …) : comment renforcer la plateforme « du point de vue politique et territoriale ?»
Diversification de nos ressources face à la raréfaction des financements
publics (déploiement du dispositif ISF mis en œuvre par I. France,
crowdfunding…)
Mutualisation / coopération avec d’autres plateformes
→ Ces 1ères orientations s’inscrivent dans
une stratégie de différenciation et d’alliance
Animation de la vie associative
Problème de développement des liens (solidarité, sentiment
d’appartenance) : créer des évènements, renforcer l’animation. Quelle(s)
animation(s) pour l’association ? Nécessité d’impliquer davantage nos
bénévoles.
Problème de recrutement de bénévoles
→ Plus de bénévoles (notamment de chefs d’entreprises en activité)
doivent être partie intégrante du développement économique local.
→ Développement du parrainage
→ Ces 1ères orientations thématiques
s’inscrivent dans une stratégie de volume