Man Ten i Mien to Product Ivo

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

TESIS

“MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL APLICADO A

TRANSFORMADORES ELÉCTRICOS TIPO DISTRIBUCIÓN”

TPM

PRESENTA

ALFREDO CAMARGO PÉREZ

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL APLICADO A TRANSFORMADORES ELÉCTRICOS TIPO DISTRIBUCIÓN

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CONTENIDO

PROLOGO. 4

INTRODUCCIÓN. 5

CAPITULO I 6

GENERALIDADES 6

1.1 Descripción, giro de la empresa. 6 1.2 Ubicación de la empresa. 6 1.3 Organización de la empresa. 7 1.4 Distribución actual de la planta. 10 1.5 Evolución histórica de los transformadores. 12 CAPITULO II 15 CONCEPTOS BASICOS DE MANTENIMIENTO. 15 2.1 Breve historia de la organización de mantenimiento. 15 2.2 Objetivo de mantenimiento. 15 2.3 Definición de mantenimiento. 16 2.4 Tipos de Mantenimiento 19 2.4.1 Técnicas para el mantenimiento predictivo. 20 2.4.2 Técnicas para el mantenimiento preventivo. 28 2.4.3 Técnicas para el mantenimiento correctivo. 34 2.5 Técnicas para el mantenimiento productivo total. 35 CAPITULO III 38 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 38 3.1 Análisis y descripción de la problemática. 38 CAPITULO IV 45 PROPUESTA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. 45 4.1 Enfoque del Mantenimiento Productivo Total. 45 4.2 Procesos fundamentales en la implementación del TPM (pilares) en la empresa. 45 4.3 Procesos Fundamentales del Mantenimiento Productivo Total. 45 4.4 Mantenimiento Administrativo. 54 4.5 Mantenimiento Autónomo. 68 4.6 Mantenimiento Preventivo. 68 4.7 Mantenimiento Predictivo. 71 4.8 Mantenimiento Progresivo. 75 4.9 Aplicación del sistema en una maquina (devanadora) de alta tensión. 76


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CAPITULO V 80

ANALISIS ECONOMICO. 80

5.1 Definición. 80 5.2 Tipos de costos. 80 5.3 Análisis económico para la implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM). 82 ANEXOS A Y B. 89

(A). Sistema del OEE (Eficiencia Total del Equipo). 89 (B). Ocho disciplinas (8D´S) 90 (C). 5 ´S 106

Conclusiones 111

Glosario 112

Bibliografía 113


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PROLOGO

La intención de escribir este texto, es con la idea de apoyar a los alumnos de la carrera de Ingeniería Mecánica de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional (ESIME-IPN).

Para motivar el estudio de los lectores se ha procurado destacar el aspecto teórico y práctico de los tipos de Mantenimiento y el TPM (Mantenimiento Productivo Total). Se han incluido gran cantidad de figuras, de manera que la lectura sea claramente descriptiva, lo cual esto no limita a que Ingenieros y Técnicos poco experimentados hagan uso de este material.

Mi más expresivo agradecimiento a los profesores de la ESIME: Por las sugerencias y comentarios hacia este trabajo. De tal forma a mis padres y mis hermanos por sus ánimos, paciencia, apoyo y compresión durante los años de estudio de trabajo requeridos para llevar a cabo la terminación de mis estudios.


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INTRODUCCIÓN

La finalidad de este trabajo es la de introducir a los estudiantes de ingeniería en el campo cognoscitivo en la elaboración del sistema de mantenimiento total de la producción y mantener el equipo a optimas condiciones de funcionamiento, en este caso se enfocara a una empresa del ramo eléctrico dedicada a la fabricación de transformadores, o a cualquier otra planta industrial manufacturera, sin importar su tamaño, deben contar con un sistema efectivo de planeación y control de mantenimiento. Sin duda el departamento de mantenimiento es parte importante en la planta de transformadores, de tal manera que se encuentre ordenado donde se pueda dar solución a todos los problemas, que se presenten relacionados con el área de producción; es por ello que el departamento se debe de contar con un sistema de mantenimiento correctivo, predictivo, autónomo, preventivo, administrativo.

También se destaca que para un sistema de planeación y control de mantenimiento productivo total no importa el tamaño de la empresa, puesto que este sistema es aplicable a cualquier empresa y el fin es el mismo para cualquiera de ellas (grande o pequeña), la diferencia que estriba es la manera en que se aplicara el sistema, es decir, la pequeña empresa tendrá que aplicarlo de una manera minuciosa y al mismo tiempo asumirá la nueva cultura de mantenimiento, mientras que las empresas medianas o grandes, solo tendrán que hacer algunos ajustes o tal vez replantear sus sistema de mantenimiento, que como se ha mencionado este tendrá como consecuencia beneficios para la empresa.

Sin duda para poder elaborar un sistema de planeación y control de mantenimiento productivo total debemos de considerar diversos factores que lleven al sistema a ser efectivo y eficiente por lo que a continuación mencionamos algunos factores importantes.

Sin embargo, se sabe que la curva de mejoras increméntales después de un largo período es difícilmente sensible, a esto se une la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo, sino que requiere la integración del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el mantenimiento. Ahora bien, ¿cuál es la participación del mantenimiento en el éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:

1. Costos de producción. 2. Calidad del producto servicio. 3. Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamento entre: Competitividad y por

citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega). 4. Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo,

al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio.

5. Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto. 6. Calidad de vida de los colaboradores de la empresa manufacturera de transformadores. 7. Imagen y seguridad ambiental de la compañía.


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Capítulo 1

GENERALIDADES 1.1 – Descripción de la empresa. Es una empresa dedicada al ramo eléctrico, en la fabricación de transformadores eléctricos tipo distribución los cuales pueden ser clasificados de distintas maneras, según se tome su base de operación, la construcción o la utilización; a sí tenemos que: Se fabrican transformadores tipo distribución. Los que tienen capacidad desde 5 kva hasta 500 kva en monofásicos o trifásicos. 1.2 Ubicación de la empresa

Esta empresa se encuentra ubicada en el Estado de México, en el municipio de Naucalpan de

Juárez fraccionamiento industrial Alce Blanco calle Escape N° 10 y 12 B. dedicada a la fabricación

de transformadores tipo distribución sumergidos en aceite dieléctrico. Como se muestra en la

figura.1

Figura -1. Ubicación de la empresa

Planta de transformadores.

Calle escape #10 y 12 B


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1.3 Organización de la empresa.

La planta actualmente está organizada mediante un sistema de gestión de calidad ISO-9001-2005 y

un certificado de proveedor confiable por Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Sistema de Gestión de la calidad. La planta establece, documenta, implanta y mantiene un Sistema de Gestión de la calidad, demostrando que se mejora continuamente su eficacia de acuerdo al cumplimiento de los requisitos de la normas. Asegura que se realice la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, el cual: a) Identifica los procesos básicos de soporte y de control para el Sistema de Gestión de la Calidad,

como están definidos en el Diagrama de Procesos. b) Determina la secuencia e interacción de los procesos. c) Determina los criterios y métodos para asegurar y monitorear que sus procesos y operación son

eficaces. d) Asegura la disponibilidad de los recursos e información para el apoyo de la operación y

seguimiento al proceso. e) Define los métodos para dar seguimiento, medición y análisis de los procesos así como los

medios para implantar acciones para alcanzar los resultados planeados, asegurando la mejora continua de Transformadores.

La planta administra éstos procesos identificados de acuerdo a los requisitos de la norma. La planta cuenta con el servicio externo en la fabricación de núcleos enrollados y tanque de transformador, el cual es controlado a través del departamento de compras y calidad, que asegura la conformidad del producto proporcionado al cliente. Responsabilidad de la Dirección. La Dirección de la planta, conformada por la Gerencia General, proporciona la evidencia de su participación y compromiso con el desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con la mejora continua de su eficacia a través del seguimiento y toma de acciones oportunas, a través de:

a) La comunicación formal a todo el personal de la organización involucrado en el proceso, de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente.

b) El establecimiento de la política de calidad que se documenta en el requisito “Política de Calidad”.

c) Asegurar que se establecen los objetivos de la calidad. Los cuales se mencionan en el requisito “Objetivos de Calidad”.

d) La realización de la revisión al Sistema y la metodología utilizada se describen en el requisito “Revisión por la Dirección”.


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e) Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para la implantación, mantenimiento y mejora del Sistema, así como para aumentar la satisfacción del cliente cumpliendo con sus requisitos.

La Gerencia General define y establece en conjunto con el Comité de Calidad la misión de la organización, esto como medio para asegurar que el personal conoce cual es la razón de ser de la empresa, y se establezca un compromiso para el mejor desempeño de la organización.

SU RAZÓN ES LA CONSTRUCCIÓN DE TRANSFORMADORES ELÉCTRICOS, DE LA MAS ALTA CALIDAD QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES, SOPORTADAS

PRIMORDIALMENTE CON LAS NORMAS NACIONALES APLICABLES, CON SERVICIO Y ASESORÍA TÉCNICA

Se define de igual manera la visión, para dar confianza a los clientes y personal de la planta, sobre las expectativas futuras. La visión es la siguiente:

SER UNA EMPRESA LIDER EN EL RAMO ELÉCTRICO, CUYA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS GARANTICEN SU PERMANENCIA EN EL MERCADO NACIONAL.

Gestión de Recursos. A través de la Gerencia determina y proporciona los recursos necesarios para:

1. Implantar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia.

2. Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para mejorar el desempeño se consideran diferentes tipos de recursos, tales como: - La provisión oportuna, eficaz y eficiente de recursos en relación con las oportunidades y

restricciones; - Recursos tangibles tales como mejores instalaciones de realización y apoyo al producto; - Recursos intangibles como la propiedad intelectual; - Recursos y mecanismos para alentar la mejora continua. - Incremento de la competencia del personal a través de la formación, capacitación y aprendizaje

dirigidos; - La planificación de futuras necesidades de recursos. La identificación de los recursos es a través de detección de necesidades de capacitación, resultados de las revisiones de la Dirección, juntas de trabajo y/o cumplimiento a objetivos de calidad. Realización del producto En la planta, la planificación en la realización del producto está sustentada en el Plan de Calidad que conforma el Sistema de Gestión de la Calidad.


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La planificación del producto contempla cuando es apropiado lo siguiente: a) Los objetivos de la calidad y los requisitos establecidos para el otorgamiento del producto. b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para

el producto. c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y pruebas

específicas para el producto, así como los criterios para la aceptación del mismo. Estas actividades se definen en los procedimientos y Plan de Calidad.

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de la otorgación del producto y servicios cumplen los requisitos establecidos.

El resultado de la planificación se encuentra definido en el Plan de Calidad, los procedimientos, instrucciones de trabajo y registros, los cuales proporcionan la evidencia de la realización de la planificación del producto. Medición, análisis y mejora La planta, mantiene documentos que aseguran la planeación e implantación de procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora. Estos documentos incluyen un Plan de Calidad, procedimientos, programas, reportes, estadísticos y registros, que demuestran lo siguiente: a) La conformidad del producto. b) Asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad. c) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto comprende la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. Organigrama de la empresa.

Figura-2. Organigrama general.

GERENTE DE PLANTA

JEFE DE COMPRAS

SUPERVISOR DE ALMACEN

JEFE DE VENTAS

VENDEDORES

JEFE DE CALIDAD

ASISTENTE DE CALIDAD

JEFE DE PRODUCCION

SUPERVISORES DE PRODUCCIÓN

JEFE DE INGENIERIA Y

DISEÑO

TECNICO MECANICO

JEFE DE MANTENIMINETO

TECNICO DE MANTENIMINETO

ASISTENTE DE GERENCIA DE

PLANTA


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1.4.- Distribución actual de la planta (LAY – OUT). La industria está construida en P.B y P.A En la planta baja se encuentra las áreas de herrajes, tanques, armado, ensamble, mantenimiento, proyectos, producto terminado, laboratorio, almacén de materia prima, pintura, granallado y embarques.

Figura.3 Planta baja de la planta de transformadores


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Planta alta se encuentra ubicados las áreas de ventas, ingeniería, calidad, contabilidad, dirección, almacén general y bobinas de baja tensión y alta tensión.

Figura.4 Planta alta.

Escala : s / e

Acotación : m

Fecha :

Diseño :

Dibujo :

Aprobò :

6

LA

Sala de Juntas

Ba

ño

Ventas

Director

General

Oficinas

Oficinas

Baño

CarpinteriaContabilidad

5

4

3

2

1

B

BE

BAC

D

Baños

Mujeres

Depto. Ingenieria

y CalidadComedor

KJIHGFEDCB

Archivo

Muerto

Sala de juntas

SUPERFICIESBobinas Producto Terminado

Mezanine 1 Produccion

Almacen


Mezanine 3 Zona de descarga

ABCDE

232.4

252.2

15.4

180.8

32.8

m2

F Oficinas Generales 172.3

Ing. Industrial

Produccion

Vestid

ores

Em

bala

je

Director

Administ.

Finanzas

Baño

Baño

G

G Mezanine 4 Departamentos 397.6REVISIÓN :

Escape 10 y 12 Naucalpan Edo. de México00

Escala : s / e

Acotación : m

Fecha :

Diseño :

Dibujo :

Aprobò :

6

LA

Sala de Juntas

Ba

ño

Ventas

Director

General

Oficinas

Oficinas

Baño

CarpinteriaContabilidad

5

4

3

2

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B

BE

BAC

D

Baños

Mujeres

Depto. Ingenieria

y CalidadComedor

KJIHGFEDCB

Archivo

Muerto

Sala de juntas

SUPERFICIESBobinas Producto Terminado


Almacen


Mezanine 3 Zona de descarga

ABCDE

232.4

252.2

15.4

180.8

32.8

m2

F Oficinas Generales 172.3

Ing. Industrial

Produccion

Vestid

ores

Em

bala

je

Director

Administ.

Finanzas

Baño

Baño

G

G Mezanine 4 Departamentos 397.6REVISIÓN :

Escape 10 y 12 Naucalpan Edo. de México00


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1.5 Evolución histórica de los transformadores.

¿Qué es un transformador?

El transformador es un aparato eléctrico que por inducción electromagnética transfiere energía eléctrica de uno más circuitos, a uno más circuitos a la misma frecuencia, usualmente aumentando o disminuyendo los valores de tensión y corriente eléctrica. Un transformador puede recibir energía y devolverla a una tensión más elevada, en cuyo caso se le denomina transformador elevador, o pueden devolverla a una tensión más baja, en cuyo caso es un transformador reductor. En el caso en que la energía suministrada tenga la misma tensión que la recibida en el transformador, se dice entonces, que este se tiene una relación de transformación igual a la unidad.

Historia del transformador.

El fenómeno de inducción electromagnética en el que se basa el funcionamiento del transformador fue descubierto por Michael Faraday en 1831, se basa fundamentalmente en que cualquier variación de flujo magnético que atraviesa un circuito cerrado genera una corriente inducida, y en que la corriente inducida sólo permanece mientras se produce el cambio de flujo magnético.

Figura-5. Michael Faraday

La primera "bobina de inducción" fue inventada por el sacerdote Nicholas Joseph Callan en la Universidad de Maynooth en Irlanda en 1836. Callan fue uno de los primeros investigadores en darse cuenta de que cuantas más espiras hay en el secundario, en relación con el bobinado primario, más grande es el aumento de la tensión eléctrica. Los científicos e investigadores basaron sus esfuerzos en evolucionar las bobinas de inducción para obtener mayores tensiones en las baterías. En lugar de corriente alterna (CA), su acción se basó en un "do&break" mecanismo vibrador que regularmente interrumpía el flujo de la corriente directa (DC) de las baterías. Entre la década de 1830 y la década de 1870, los esfuerzos para construir mejores bobinas de inducción, en su mayoría por ensayo y error, reveló lentamente los principios básicos de los transformadores. Un diseño práctico y eficaz no apareció hasta la década de 1880, pero dentro de un decenio, el transformador sería un papel decisivo en los sistemas de distribución de corriente


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alterna triunfaron sobre sus homólogos de corriente continua, una posición dominante que mantienen desde entonces. En 1876, el ingeniero ruso Pavel Yablochkov inventó un sistema de iluminación basado en un conjunto de bobinas de inducción en el cual el bobinado primario se conectaba a una fuente de corriente alterna y los devanados secundarios podían conectarse a varias lámparas de arco, de su propio diseño. Las bobinas utilizadas en el sistema se comportaban como transformadores primitivos. La patente alegó que el sistema podría, “proporcionar suministro por separado a varios puntos de iluminación con diferentes intensidades luminosas procedentes de una sola fuente de energía eléctrica”. En 1878, los ingenieros de la empresa Ganz en Hungría asignaron parte de sus recursos de ingeniería para la fabricación de aparatos de iluminación eléctrica para Austria y Hungría. En 1883, realizaron más de cincuenta instalaciones para dicho fin. Ofrecía un sistema que constaba de dos lámparas incandescentes y de arco, generadores y otros accesorios. En 1882, Lucien Gaulard y John Dixon Gibbs expusieron por primera vez un dispositivo con un núcleo de hierro llamado "generador secundario" en Londres, luego vendieron la idea a la compañía estadounidense Westinghouse Electric. También este sistema fue expuesto en Turín, Italia en 1884, donde fue adoptado para el sistema de alumbrado eléctrico. El nacimiento del primer transformador Entre 1884 y 1885, los ingenieros húngaros Zipernowsky, Bláthy y Deri de la compañía Ganz crearon en Budapest el modelo “ZBD” de transformador de corriente alterna, basado en un diseño de Gaulard y Gibbs (Gaulard y Gibbs sólo diseñaron un modelo de núcleo abierto). Descubrieron la fórmula matemática de los transformadores:

Donde: (Vs) es la tensión en el secundario y (Ns) es el número de espiras en el

secundario, (Vp) y (Np) se corresponden al primario.

Su solicitud de patente hizo el primer uso de la palabra "transformador", una palabra que había sido acuñada por Bláthy Ottó.

En 1885, George Westinghouse compro las patentes del ZBD y las de Gaulard y Gibbs. Él le encomendó a William Stanley la construcción de un transformador de tipo ZBD para uso comercial.

Este diseño se utilizó por primera vez comercialmente en 1886.


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Figura-6. Transformador de tres fases. De 13200 en A.T y 220/127 en B.T

El primer sistema comercial de corriente alterna con fines de distribución de la energía eléctrica que usaba transformadores se puso en operación en 1886 en Great Barington, Massachussets, en los Estados Unidos de América. En ese mismo año, la electricidad se transmitió a 2.000 voltios en corriente alterna a una distancia de 30 kilómetros, en una línea construida en Cerchi, Italia. A partir de esta pequeña aplicación inicial, la industria eléctrica en el mundo, ha recorrido en tal forma, que en la actualidad es factor de desarrollo de los pueblos, formando parte importante en esta industria el transformador. El aparato que aquí se describe es una aplicación, entre tantas, derivada de la inicial bobina de Ruhmkorff o carrete de Ruhmkorff, que consistía en dos bobinas concéntricas. A una bobina, llamada primario, se le aplicaba una corriente continua proveniente de una batería, conmutada por medio de un ruptor movido por el magnetismo generado en un núcleo de hierro central por la propia energía de la batería. El campo magnético así creado variaba al compás de las interrupciones, y en el otro bobinado, llamado secundario y con muchas más espiras, se inducía una corriente de escaso valor pero con una fuerza eléctrica capaz de saltar entre las puntas de un chispómetro conectado a sus extremos. También da origen a las antiguas bobinas de ignición del automóvil Ford T, que poseía una por cada bujía, comandadas por un distribuidor que mandaba la corriente a través de cada una de las bobinas en la secuencia correcta.

Transformador elevador/reductor de tensión

Figura- 7. Un transformador sumergido en aceite como refrigerante en plena calle.

http://es.wikipedia.org/wiki/Distribuidor

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:PoleMountTransformer02.jpg

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Transformador_de_calle_a_PCV.JPG


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Capitulo 2

CONCEPTOS BASICOS DE MANTENIMIENTO. 2.1 Breve historia de la organización del mantenimiento.

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo, fundamentalmente, el objetivo es de optimizar la disponibilidad de los equipos de producción.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de la administración.

Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento. Es la filosofía de la tero tecnología. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de información.

2.2 Objetivos del mantenimiento.

El diseño e implementación de cualquier sistema organizado y su posterior información debe siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecución.

En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos.

Optimización de la disponibilidad del equipo productivo en funcionamiento.

Disminución de los costos de mantenimiento mediante la aplicación de un plan.

Optimización de los recursos humanos.

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas innecesarias.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

Alcanzar o prolongar la vida útil de equipo/maquinaria y edificios en optimas condiciones necesarias.


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El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas o paros.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño. Con las que fue construido o instalado el bien en cuestión.

2.3 Definición de mantenimiento

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles e instalaciones para que puedan seguir funcionando adecuadamente.

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.

El departamento de mantenimiento tiene dos funciones básicas:

Funciones primarias:

La mayor parte de las cuales se incluyen la justificación del Departamento de Ingeniería del

Mantenimiento.

1. Mantenimiento del equipo ya existente en la planta. 2. Mantenimiento de los edificios existentes en la planta y de las construcciones. 3. Inspección y lubricación de equipo. 4. Producción y distribución de equipo. 5. Modificaciones a equipo/maquinaria y edificios existentes. 6. Nuevas instalaciones de equipo y edificios.

Funciones Secundarias:

Las cuales, debido a la experiencia, conocimiento técnico, antecedentes y otros factores, o a que no hay otra división lógica de la planta a la cual se le pueda asignar las responsabilidades de las mismas, se delegan al grupo de Ingeniería del Mantenimiento.

1. Almacenamiento 2. Protección de la planta, incluyendo incendio 3. Disposición de desperdicios 4. Recuperación 5. Administración de Seguros 6. Servicio de intendencia 7. Contabilidad de los bienes 8. Eliminación de contaminación y ruidos


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9. Otros servicios delegados a la ingeniería de mantenimiento por la administración de la planta.

Actividades del mantenimiento;

1. Seleccionar y adiestrar al personal calificado para que lleve a cabo los distintos deberes y responsabilidades de función

2. Planear y programar de forma conveniente la labor de mantenimiento 3. Disponer el cambio de máquinas y equipos en general 4. Conservar, reparar y revisar la maquinaria y el equipo 5. Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina, etc 6. Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo con miras a facilitar la producción 7. Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipos y

procesos. 8. Escoger y proveer para la aplicación, en los plazos requeridos, los lubricantes necesarios 9. Iniciar y sostener los programas de conservación para la adecuada utilización de aceites y

grasas lubricantes. 10. Proporcionar servicio de limpieza en toda la fabrica, en relación a maquinaria y equipo. 11. Proporcionar servicio de aseo de pisos y sanitarios a toda la fábrica. 12. Juntar, seleccionar y deshacerse de desperdicios, combustibles, metales y material que

pueda volverse a utilizar. 13. Preparar estadísticas para su incorporación a los procedimientos y normas de

mantenimiento. 14. Solicitar herramientas, accesorios, piezas especiales de repuesto para máquinas y en fin,

todo lo necesario para realizar en la forma correcta la función del mantenimiento. 15. Preparar solicitudes de piezas de reserva para maquinaria y equipo, revisar las listas de esta

clase de artículos y llevar un correcto control de todo el inventario. 16. Cerciorarse de que los inventarios de piezas de reserva, accesorios de mantenimiento y

partes de repuesto especiales son conservadas adecuadamente. 17. Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se cumplan las normas

de seguridad en toda la planta. 18. Organización del Mantenimiento 19. La tarea principal del jefe de mantenimiento la constituirá organizar un departamento que

suscite seguridad y permita alcanzar los objetivos de la compañía.

Clases de servicios:

Servicios Básicos: Los servicios básicos como energía eléctrica, agua y alcantarillado son contratados por la empresa y suministrados por el gobierno. Servicios Complejos: Desde luego, los servicios básicos pueden tornarse complejos, pero aquí mas bien se trata de aquellos que requieran conocimientos especiales para instalar y controlar. Servicios Especiales: Muchos servicios que se prestan a fábricas o proceden de estas, exigen un tratamiento especial. Equipo Básico: Maquinaria/equipos de tipos y tamaños predeterminados, cuyas partes de repuestos pueden comprarse en seguida.


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Actividad.

1. Terminar a tiempo las órdenes de trabajo preventivas y correctivas. 2. Alta utilización de las máquinas y del personal. 3. Bajos inventarios en proceso. 4. Bajo tiempo extra. 5. Agotamiento poco frecuente de los servicios.

1. Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, mas bien que en lo que quisiéremos que ocurriese

2. Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa 3. El programa es un medio para conseguir un fin y no el fin en sí mismo. 4. Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo, para conseguir material,

efectuar trámites y planear, así como máquinas y mano de obra. 5. Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a

máquinas, departamentos o grupos de personal, tienen que comprender el mínimo de detalles necesarios para producir entregas y suministrar un plan de acción.

6. Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente cada uno de los puntos de control.

7. Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo más bajo y de la fecha de entrega.

Factores para programación

a. anual b. semestral c. mensual d. semanal

Control de programas.

Las órdenes de trabajo de los diferentes programas deben fluir fácil y ordenadamente, sin interrupciones por emergencias totalmente imprevistas. Suposiciones de programación.

1. Los tiempos de proceso para las operaciones son determinables y conocidos 2. Los tiempos de preparación, son determinables y conocidos 3. Las máquinas y las operaciones se definen en crítica y no critica. 4. Los tiempos de proceso son independientes del orden en que se ejecuten 5. Cada operación, una vez iniciada, debe completarse antes de que se pueda iniciar otra

operación 6. Las fechas de terminación de las ordenes son conocidas y fijas


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Método implementación gestión mantenimiento. Diagrama integral de mantenimiento. Análisis situación actual

Definir política de mantenimiento

Establecer y definir grupo piloto para realización de pruebas

Recopilar y ordenar datos grupo piloto

Procesar información

Analizar resultados

Readaptación del sistema

Mejora continua

Ampliar gestión o más grupo

Finalidad del mantenimiento

Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Producción.

2.4. Tipos de mantenimiento.

Figura-8. Diagrama de flujo de mantenimiento.

MANTENIMINETO

CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO


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2.4.1. Técnicas de Mantenimiento predictivo.

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza. El mantenimiento Predictivo basado en la confiabilidad o la forma sistemática de como preservar el rendimiento requerido basándose en las características físicas, la forma como se utiliza, especialmente de como puede fallar y evaluando sus consecuencias para así aplicar las tareas adecuadas de mantenimiento ( preventivas o correctivas). La mayoría de las fallas se producen lentamente y previamente, en algunos casos, arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condición, es decir, mediante la elección, medición y seguimiento, de algunos parámetros relevantes que representan el buen funcionamiento del bien en análisis.

En otras palabras, con este método, tratamos de acompañar o seguir, la evolución de las futuras fallas. A través de un diagnóstico que realizamos sobre la evolución o tendencia de una o varias características mensurables y su comparación con los valores establecidos como aceptables para dichas características. Por ejemplo, pueden ser: la temperatura, la presión, la velocidad lineal, la velocidad angular, la resistencia eléctrica, la aislación eléctrica, los ruidos y vibraciones, la rigidez dieléctrica, la viscosidad, el contenido de humedad, de impurezas y de cenizas en aceites aislantes, el espesor de chapas, el nivel de un fluido, etc. Los aparatos e instrumentos a utilizar son de naturaleza variada y pueden encontrarse incorporados en los equipos de control de procesos (automáticos), a través de equipos de captura de datos o mediante la operación manual de instrumental específico. Actualmente existen aparatos de medición sumamente precisos, que permiten analizar ruidos y vibraciones, aceites aislantes o espesores de chapa, mediante las aplicaciones de la electrónica en equipos de ultrasonidos, cromatografía líquida y gaseosa, y otros métodos. El seguimiento de estas características debe ser continuo y requiere un registro adecuado. Una de sus ventajas es que las mediciones se realizan con los equipos en marcha, por lo cual, en principio, el tiempo de paro de máquinas resulta menor.

Organización para el mantenimiento predictivo. Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:

1. Vibración de cojinetes 2. Temperatura de las conexiones eléctricas 3. Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor


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El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura 8. Muestra una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1.25 in/seg (31.75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayoría de los equipos, esto hace que el análisis histórico sea innecesario en la mayoría de las aplicaciones.

Figura- 9. Grafica variable de vibración

Metodología de las inspecciones.

Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento predictivo a una máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables físicas a controlar que sean indicativas de la condición de la máquina. El objetivo de esta parte es revisar en forma detallada las técnicas comúnmente usadas en el monitoreo según condición, de manera que sirvan de guía para su selección general. La finalidad del monitoreo es obtener una indicación de la condición (mecánica) o estado de salud de la máquina, de manera que pueda ser operada y mantenida con seguridad y economía. Por monitoreo, se entendió en sus inicios, como la medición de una variable física que se considera representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que indican si la máquina está en buen estado o deteriorada. Con la actual automatización de estas técnicas, se ha extendido la acepción de la palabra monitoreo también a la adquisición, procesamiento y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo de la condición de una máquina debe distinguirse entre vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico.


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Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar cuán mala es.

Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores considerados peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.

Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Pronóstico de vida la esperanza a. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más Podría funcionar la máquina sin riesgo de una falla catastrófica.

En el último tiempo se ha dado la tendencia a aplicar mantenimiento predictivo o sintomático, sea, esto mediante vibroanálisis, análisis de aceite usado, control de desgastes, etc.

Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo.

Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las cuales tenemos las siguientes:

Análisis de vibraciones.

El interés de de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo.

Figura-10. Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo


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Figura-11. Transformada Tiempo-Frecuencia.

El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc. Parámetros de las vibraciones.

1. Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los estudios de Vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).

2. Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo al otro de su movimiento.

3. Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores. 4. Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales

Tipos de vibraciones.

Vibración libre: causada por un sistema vibra debido a una excitación instantánea. Vibración forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitación constante las causas de las vibraciones mecánicas A continuación detallamos las razones más habituales por las que una máquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar. Vibración debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa). Vibración debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa) Vibración debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).


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Vibración debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes. Vibración debida a problemas de engranajes y correas de Transmisión (holguras, falta de lubricación, roces, etc.). Análisis de lubricantes.

Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, según: Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten correcciones en la selección del producto, motivadas a cambios en condiciones de operación. Análisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminación entre otros Análisis de Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o Lubricante, según:

1. Contaminación con agua 2. Sólidos (filtros y sellos defectuosos). 3. Uso de un producto inadecuado.

Equipos.

1. Bombas de extracción 2. Envases para muestras 3. Etiquetas de identificación 4. Formatos

Figura-12. Bomba de extracción de sólidos.

Este método asegura que tendremos:

Máxima reducción de los costos operativos. Máxima vida útil de los componentes con mínimo desgaste. Máximo aprovechamiento del lubricante utilizado. Mínima generación de efluentes. En cada muestra podemos estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra maquina: Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estaño, Plomo. Conteo de partículas: Determinación de la limpieza, ferrografía. Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Hollín, Oxidación, Nitración, Sulfatos, Nitratos.


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Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fósforo, Boro, Azufre, Viscosidad. Gráficos e historial: Para la evaluación de las tendencias a lo largo del tiempo. De este modo, mediante la implementación de técnicas ampliamente investigadas y experimentadas, y con la utilización de equipos de la más avanzada tecnología, se logrará disminuir drásticamente: Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos. Desgaste de las máquinas y sus componentes. Horas hombre dedicadas al mantenimiento. Consumo general de lubricantes Análisis por ultrasonido. Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el oído humano.

Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, pérdidas de vacío, y arcos eléctricos. Pudiéndose detectarlo mediante la tecnología apropiada.

Figura-13. Grafica de ultrasonido.

El Ultrasonido permite:

Detección de fricción en maquinas rotativas. Detección de fallas y/o fugas en válvulas. Detección de fugas de fluidos. Pérdidas de vacío. Detección de "arco eléctrico". Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.


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Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes. El sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecánicas, arcos eléctricos y fugas de presión o vacío producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir rebotes. Por esta razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no interfiere en la detección del ultrasonido. Además, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con rapidez y precisión la ubicación de la falla. La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la detección de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente. De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medición de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM. Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro País tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la economía globalizada. En consecuencia, toda tecnología orientada al ahorro de energía y/o mano de obra es de especial interés para cualquier Empresa. Termografía. La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.

Figura-14. Termografía de falso contacto en líneas eléctricas de tableros.

Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto, pero las cámaras termográficas, o de termovisión, son capaces de medir la energía con sensores infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energía radiante


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emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.

La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial - ya sea de tipo mecánico, eléctrico y de fabricación - están precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de Termovisión por Infrarrojos. Con la implementación de programas de inspecciones termográficas en instalaciones, maquinaria, cuadros eléctricos, etc. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas. El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el análisis de aceites lubricantes, el análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores eléctricos. Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos, radiográfico, el ultrasonido activo, partículas magnéticas, etc. El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas, está recomendado para:

1. Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión. 2. Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos. 3. Motores eléctricos, generadores, bobinados, etc. 4. Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos. 5. Hornos, calderas e intercambiadores de calor. 6. Instalaciones de climatización. 7. Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.

Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Predictivo por Termovisión son:

1. Método de análisis sin detención de procesos productivos, ahorra gastos. 2. Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo. 3. Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso. 4. Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la Falla. 5. Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento. 6. Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

En el presente trabajo se mencionaron varias de las técnicas de análisis utilizadas hoy en día, entre las que se destaca el análisis de vibraciones mecánicas, ilustrando con un grafico su alcance así como la necesidad de usar diferentes indicadores con el fin de llegar a un diagnóstico acertado. Diagnosticado y solucionado los problemas, la vida de las máquinas y su producción aumentará y por tanto, los costos de mantenimiento disminuirán.


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2.4.2. Técnicas para el Mantenimiento preventivo. El Mantenimiento Preventivo consiste en un conjunto de operaciones que se realizan sobre las instalaciones-maquinaria y equipos de producción antes de que se haya producido un fallo, y su objetivo es evitar que se produzca dicho fallo o avería en pleno funcionamiento de la producción o del servicio que presta. Este tipo de Mantenimiento incluye operaciones de inspección y de control programadas de forma sistemática, así como operaciones de cambio cíclico de piezas-conjuntos o reconstrucción-reparación de elementos de forma, asimismo, sistemática. Para una correcta aplicación de este tipo de Mantenimiento Preventivo, hay que hacer previamente un estudio o estimación de la <<vida>> de los distintos elementos susceptibles de desgastes o que conducen a deterioros o disfuncionamientos de la maquina o grupo de maquinas consideradas como fase previa a la planificación de las operaciones y tipos de Mantenimiento Preventivo. El Mantenimiento Preventivo ideal será aquel que por un conocimiento completo de la <<vida>> de todas y cada una de las piezas que sufren desgastes, nos permitiese confeccionar un programa de intervención preventiva de reposición de aquellas. De tal suerte que, cada pieza seria repuesta por una nueva antes de su desgaste total o rotura y, de esta forma, las averías desaparecerían totalmente. Sin embargo, tal sistema es utópico, porque nuestro conocimiento de la <<vida,> de las piezas es incompleto, pues ella misma es incierta. Podemos conocer, en el mejor de los casos, su distribución de probabilidad--incertidumbre objetiva--pero en la mayoría de los casos no podemos hacer más que una previsión subjetiva de dicha distribución. Si medimos la vida de una pieza en horas de funcionamiento, su distribución de probabilidad adoptara una de las tres formas características reflejadas en la figura IV-7, y según cada caso actuaremos de la siguiente manera: Caso A. El recorrido de la variable es tan grande que cualquier previsión de la <<vida>> de la pieza resultaría inútil. Es necesario, en este caso, efectuar una vigilancia continuada sobre la actuación de dicha pieza, por medio de revisiones muy frecuentes que nos indique el proveedor en su manual de mantenimiento.

Caso B. El recorrido de las variables es de tener en consideración si lo comparamos con la <<menor vida probable>>. Es decir, la ventaja que podemos obtener si la sobrepasamos es grande, y entonces se pueden presentar dos casos:

B1 que la rotura de la pieza no ocasione daños adicionales, B2 que la rotura de la pieza ocasione danos adicionales de consideración.

Caso C. El recorrido de la variable es muy pequeño, es decir, el fallo o rotura puede darse

entre valores muy próximos entre la mayor y menor vida probable. La ventaja que podemos obtener dejando que la pieza sobrepase su menor vida probable es muy pequeña. Nos interesa, por tanto, asignarle una <<vida>> y sustituirla cíclicamente. La forma de


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calcular esta vida dependerá de que estemos en condiciones de incertidumbre objetiva o subjetiva, ya que en este último caso, el coeficiente de seguridad, será mayor. En ocasiones se dispone de información buena del fabricante del equipo en cuanto a duración o <<vida>> de los elementos o componentes, por lo que es fácil proceder a la sustitución cíclica.

Sistema de Mantenimiento Preventivo debe basarse en:

-- cambios preventivos de piezas: - cíclicos (caso C y B2), - detectados por las revisiones (reparación); --revisiones, clasificadas en cuanto al tiempo: - a largo plazo o periódicas, - cíclicas (caso B1), - rutinarias (caso A); --y en cuanto al modo: - con la maquina en marcha (MM), - con la maquina parada (MP), - desmontando (D);

Y sobre estas líneas <<estudiar, elaborar o programar>> un Sistema de Mantenimiento Preventivo de revisiones y reparaciones. En el caso de sustituciones cíclicas y sus fases de ajuste-puesta en marcha y control son análogas a las del Mantenimiento Correctivo. El Mantenimiento Preventivo Sistemático debe asentarse en una importante y bien organizada Logística de apoyo para asegurar los medios y herramientas necesarias en las distintas tareas programadas, por lo que es conveniente una buena planificación del mismo. Ver figura. 14.


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Figura- 15. Diagrama de flujo preventivo.

El Mantenimiento Preventivo debe partir de una buena Ingeniería de la Fiabilidad, haciendo correctas estimaciones de la vida de los componentes y piezas, de tal forma que no arriesguemos tener una avería catastrófica en plena producción, pero tampoco cambiemos piezas en excelente estado de funcionamiento.


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Por ello es importante disponer de una buena de información recopilada sobre todas las intervenciones de Mantenimiento para obtener un buen historial de cada máquina.

Construcción de un plan de mantenimiento preventivo en equipos existentes. La gestión del Mantenimiento Preventivo desarrollado a través del Mantenimiento Programado está basada en la elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo único para cada equipo o instalación existentes. Un Plan de Mantenimiento Preventivo se compone así de una lista exhaustiva de todas las acciones necesarias a realizar en una maquina o instalación en términos de:

1. limpieza, 2. control, 3. visita de inspección, 4. engrase, 5. intervenciones de profesionales de Mantenimiento externo.

Para mantenerla en su estado de origen o de referencia. El Plan de Mantenimiento Preventivo permite tener una visión global y concreta de todas las acciones de preventivo previstas para una instalación determinada. Asimismo, nos permite hacer los enlaces esenciales entre los diferentes órganos o componentes de una maquina que deben cumplir con la misma función técnica, por lo que es un documento que nos permite considerar a una maquina como un conjunto de funciones que deben cumplir una misión dada y no como un conjunto de componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes especialidades con las mismas funciones y con la misma frecuencia. Inventariar los equipos existentes

Se trata de conocer el número y características de los edificios-maquinaria e instalaciones. Cual sea el equipo que se analice, la cantidad de datos que se podría consignar es prácticamente ilimitada, por lo que es necesario hacer una selección de los que más interesan desde el punto de vista de su Mantenimiento. En general, se denomina <<ficha de vida>> de un equipo o maquina. Vamos a referirnos a los datos de general aplicación, desestimando los relativos a terrenos y edificios, que pueden servir de base para que se tomen los de mayor interés. Datos básicos de maquinaria e instalaciones:

Número de referencia o código de la empresa

Denominación usual

Emplazamiento (línea de producción y centro de gastos)

Año de adquisición

constructor-vendedor o representante mas significativo

Referencia y numero de serie del fabricante

Características básicas (medidas-peso, etc.).


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Coste de adquisición o inversión aplicada,

Coste de los equipos complementarios para su buen funcionamiento,

Plan de Mantenimiento Preventivo y normas de revisión,

Instrucciones del fabricante-lubricación.

Consumo de diferentes energías como electricidad o gas.

Costes anuales de Mantenimiento,

Datos históricos de equipo/maquinaria tomados de la experiencia.

Histórico de incidencias y paradas. Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averías y paradas que la maquina-instalación ha tenido desde su implantación en fábrica, con su consiguiente estudio de costes, tanto en el apartado de mano de obra como de materiales utilizados. Documentación técnica del proveedor o fabricante.

Por último, hemos de disponer de la documentación técnica más completa en cuanto a instrucciones de Mantenimiento se refiere, dictada por el propio fabricante del equipo y por la experiencia a través de normas de revisión o instrucciones de explotación internas sobre el citado equipo. Un ejemplo de un buen manual de documentación de una maquina puede ser el siguiente: ver figura 15

1. Descripción detallada del equipo; 2. Composición detallada y conexiones de todo tipo; 3. Procedimientos relativos al funcionamiento del equipo: 4. Puesta en servicio, 5. Modos de marcha en automático a partir del pupitre general, 6. Modo de marcha en manual, 7. Ciclo de fabricación detallado, 8. Parada del equipo, 9. Consignas de utilización y seguridad; 10. Procedimientos relativos a los sistemas: 11. Hidráulico, 12. Neumático, 13. Eléctrico electrónico.


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Figura-16. Mantenimiento preventivo, sistema de estudio.


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Planificación del mantenimiento preventivo

1. lista de acciones. 2. ayuda al diagnostico, 3. precauciones a tomar en las intervenciones, 4. comprobación de fallos y problemas de calidad en equipo/maquinaria. 5. intervenciones recomendadas ante fallos; 6. matriz de falla o averías e incidentes. 7. programas de Mantenimiento Preventivo (sistemático y programado).

Ventajas

1. Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

2. Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/máquinas. 3. Mayor duración, de los equipos e instalaciones. 4. Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los

repuestos de mayor y menor consumo. 5. Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una

programación de actividades. 6. Menor costo de las reparaciones.

2.4.3 Tecnicas para el Mantenimiento correctivo.

Definición. No planificado.

Corrección de las averías o fallas, cuando éstas se presentan, y no planificada mente, al contrario del caso de Mantenimiento Preventivo.

Esta forma de Mantenimiento impide el diagnostico fiable de las causas que provocan la falla, pues se ignora si falló por mal trato, por abandono, por desconocimiento del manejo, por desgaste natural, etc.

El ejemplo de este tipo de Mantenimiento Correctivo No Planificado es la habitual reparación urgente tras una avería que obligó a detener el equipo o máquina dañada.

Características. Con eliminación de avería:

1. Reparación de emergencia. 2. Sustitución de los elementos derivados. 3. Trabajos efectuados bajo presión.

Con eliminación de causas: 1. Sustitución de elementos o partes defectuosos. 2. Eliminación de la causa de la falla. 3. Solución más duradera.


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Ventajas.

1. No requiere inversiones en equipos de medición de parámetro. 2. Se aprovecha totalmente la vida útil de la pieza, pero, si la máquina incide directamente en

la producción. 3. No es menester una organización de mantenimiento y tampoco personal altamente

calificado. 4. Genera costo ante falla existente.

Desventajas.

1. Incertidumbre sobre cuándo se producirá la falla, que puede ser en el momento más inconveniente e involucrar un alto costo.

2. Paros largos y frecuentes. 3. Averías más graves. 4. No corrige las causas. 5. Costo elevado de reparación y hay pérdidas de producción al no poder planificar los

defectos. 6. Alto costo en mantenimiento e interrupción operacional no programada. 7. Personal de reparaciones en ocasiones insuficiente y en otras sobrante.

2.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Breve historia

Este sistema nace en Japón, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y se extiende por Japón durante los 70, se inicia su implementación fuera de Japón a partir de los 80.

Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa"

Gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando

lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.


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Productos defectuosos que da como resultado al malfuncionamiento de las operaciones en los equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM.

La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”.

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

¿Que es el Mantenimiento Productivo Total?

El mantenimiento productivo total TPM muy lejos de ser solo una nueva forma de realizar el mantenimiento, es un Sistema de Producción, que hace uso de diversas metodologías y técnicas.

La implantación de este sistema de producción requiere de un fuerte involucramiento principalmente del nivel directivo quien al visualizarlo así dará su apoyo total y decidido para su realización y adopción.

Muchas implantaciones del TPM son un fracaso porque solo se ha hecho parte de este sistema, inclusive se ha llegado a pensar que es un método de trabajo para plantas de manufactura metal mecánica o automotriz.

Cuántas veces hemos escuchado o bien leído de la utilización de las técnicas que del TPM han surgido, digamos solo algunas, Cinco S, una metodología que como muchas utiliza el sentido común del trabajador. Método de Análisis de Falla Causa Raíz, mismo que da la ubicación exacta de la gestación de una falla y que permite realizar la acción correctiva y no esperar sólo a que se el efecto de la causa. (Convivencia de falla).

Concepto “CERO”

Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la técnica del TPM, su teoría de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina funciona mal afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y diseña el método de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y técnicos.

El TPM es un sistema orientado a lograr:


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• cero accidentes • cero defectos • cero averías • cero paros • cero desperdicios Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las “cero pérdidas” se debe lograr a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.


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Capitulo 3 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA. 3.1 Análisis y descripción de la problemática del mantenimiento.

El no tener un sistema de organización adecuado de mantenimiento en la empresa manufacturera de transformadores, donde la responsabilidad no solo recae en mantenimiento sino debe ser en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos"

El no saber maximizar la efectividad total de las instalaciones de la empresa, manufacturera de transformadores, equipos, procesos y herramientas conllevando a mayores pérdidas relacionadas con el equipo o maquinaria.

La empresa no tiene las actividades requeridas para restaurar – mejorar las instalaciones, equipo, procesos y herramientas a través del un buen funcionamiento de mantenimiento ya sea rutinario, periódico y predictivo implementados sin ser utilizados con efectividad.

Ve las problemáticas anteriores de lo que es el término “mantenimiento”, la empresa manufacturera de transformadores tiene dificultades para poder distinguirlo de lo que es la conservación, ya que existen un sin número de definiciones según la situación de cada empresa, pudiéndole llamar ésta al mantenimiento como: mantenimiento progresivo, técnico, de emergencia, productivo, programado, mixto, periódico, predeterminado, estadístico, de rutina, pero estos son sólo simples nombres para justificar la necesidad de la fabrica lo que trae como consecuencia que los empleados de mantenimiento no tengan una idea clara de la realización de su trabajo a desempeñar.

“Al no tener la empresa manufacturera de transformadores, un concepto claro de lo que es la conservación industrial y mucho menos aún de las diferencias bien delineadas que deben tener las labores de conservación, preservación y mantenimiento; esto trae como consecuencia muchas dificultades para el estudio racional y por tanto para su administración, dando lugar a situaciones como:

Constantes averías en los equipos. Aumento del tiempo de espera y de preparación de los equipos. Utilización no eficaz de los equipos existentes. Mal control de la precisión de las herramientas y equipos. Mala administración de los recursos naturales y economía de energéticos. Una formación inadecuada y entrenamiento del personal. Una mala optimización del rendimiento técnico-económico de los activos (maquinaria,

equipamientos, etc.).


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El responsable de mantenimiento realiza paretos (indicadores), apoyándose de las órdenes de mantenimiento correctivo, preventivo. Donde describe las constantes problemáticas de las averías del equipo y maquinaria, con datos obtenidos de las órdenes de mantenimiento correctivo. Ver figura 17.

ENERO 50 49.00 98.00FEBRERO 60 50.00 83.33

MARZO 80 76.00 95.00

ABRIL 55 43.00 78.18MAYO 63 49.00 77.78JUNIO 70 58.00 82.86JULIO 97 65.00 67.01

AGOSTO 105 65.00 61.90SEPTIEMBRE 90 48.00 53.33

OCTUBRE 78 30.00 38.46NOVIEMBRE 60 28.00 46.67DICIEMBRE 70 18.00 25.71PROMEDIO 73.17 48.25 67.35

TOTAL 878.00 579.00 65.95

# CAUSA % ACUM

AREA RESPONSABLE MANTENIMIENTO

PLANTA TRANSFORMADORES

INDICADOR DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PERIODO SEPTIEMBRE / AÑO

NOMBRE DEL INDICADOR BASE DE CALCULO Y/O FUENTE DE INF. FRECUENCIA META

CUMPLIMIENTO DE ORDENES CORRECTIVAS ORDEN DE TRABAJO DE MATENIMIENTO CORRECTIVO MENSUAL 75.0%

MES

ORDENES DE

MANTTO.

CORRECTIVO

REALIZADAS DE

ORDENES

CORRECTIVAS

%

PARETO

CAUSAS Y ACCIONES PARA LA CORRECCION Y/O MEJORA DE LA TENDENCIA DEL INDICADOR.

CAUSAS ACCIONES FECHA / AÑO

MANTENIMIENTO OCT-10

0

20

40

60

80

100

120

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Prom.

OR

DE

NE

S R

EC

IBID

AS

ORDENES REALIZADAS DEL MES

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Series1

Series2

Figura. 17. Indicador de órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo.


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El siguiente pareto describe la siguiente problemática, de los constantes paros no programados de la planta de transformadores informando de los tiempos muertos mensuales generados por el mantenimiento correctivo, al no tener un programa de mantenimiento preventivo. Indicándonos la baja eficiencia de los equipos. Ver figura 18.

ENERO 100 50.00 25.00

FEBRERO 98 51.58 25.00

MARZO 75 34.32 25.00

ABRIL 98 51.58 25.00

MAYO 102 53.68 25.00

JUNIO 75 34.25 25.00

JULIO 88 44.00 25.00

AGOSTO 98 44.75 25.00

SEPTIEMBRE 120 60.00 25.00

OCTUBRE 58 30.53 25.00

NOVIEMBRE 45 22.50 25.00

DICIEMBRE 43 26.63 25.00

PROMEDIO 83.33 41.98 25.00

TOTAL 1000.00 503.81 21.17

# %



INDICADOR DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PERIODO ENERO - DIC

NOMBRE DEL INDICADORBASE DE CALCULO Y/O

FUENTE DE INF.FRECUENCIA META

CUMPLIMIENTO DE ORDENES Y CORRECTIVASORDEN DE TRABAJO DE

MANTENIMIENTO CORRECTIVOMENSUAL 25%

MESHoras

trabajadas

TIEMPO HRS

MUERTO X

MANTTO.

TIEMPO

MUERTO %% META

200

190

219

190

190

219

200

219

200

190

200

162

1.42

2379.42

PARETO

CAUSA % ACUM

3AJUSTE DE

CUCHILLAS

3falla electricas en

contactores

MANTENIMIENTO dic-20011

MENSUAL


CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE FECHA

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

ENE MAR MAY JUL SEP NOV PROM.

%

MES

% TIEMPOS MUERTOS POR MANTENIMIENTO

TIEMPO MUERTO %

META

Figura 18. Indicador de tiempos muertos por órdenes de mantenimiento correctivo.


Página 41

La siguiente matriz nos indica las constantes fallas de los equipos, al no tener un programa de mantenimiento preventivo. Ver figuras 19

TIPO DE

FALLA SUMACODIGO DEL

EQUIPO 86

FA-1 2 2 4

M-10 5 5

M-12 3 2 5

M-11 3 3

M-6 4 1 5

FA-1 4 4

SPC-4 1 1

DO-1 6 6

TA-01 1 1

SB-1 2 2

SO-4 1 1

HST-3 4 4

HST-1 1 4 5

EB-1 1 1

MN-01 4 4 8

M-5 2 2

M-8 7 7

M-7 1 1

CO-1 1 1

CCL-1 3 3

M-9 5 5

SO-1 4 4

HP-1 3 3

TA-2 1 1

HP-2 2 2

M-13 1 1

TOA-01 1 1

SUMA 10 13 19 5 14 4 1 10 1 3 4 2 86

FUENTE: ORDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ATENDIDAS

F also

co ntacto en

co nexio nes

eléctricas

F alla

eléctrica

en

co ntacto r

F alla en

interrupto r

del pedal

C ambio de

reso rte

F alla en

co ntra

punto

D esgaste

de

ro damiento

s

D ego llami

ento de

to rnillo s

del

a justado r

D esgaste de

engranes de

bo mba de

vacio

C ambio de

sal s ilica al

co ntenedo r

D esgaste en

bo quillas po r

el uso del

equipo

C alentamient

o en las

co nexio nes

F alla de

co ntado r

mécanico

DIVISIÓN ELÉCTRICOS

PLANTA:TRANSFORMADORES: FECHA: Marzo

Figura 19. Matriz de fallas de equipo/maquinaria.


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El pareto nos indica la problemática de una mala programación del mantenimiento preventivo, al no a ver una buena planeación. Lo que causa baja eficiencia - eficacia de los equipos y maquinaria que se encuentran en la planta de transformadores. Ver figura 20

ENERO 13 5 38.46FEBRERO 28 8 28.57

MARZO 15 3 20.00

ABRIL 24 1 4.17MAYO 10 1 10.00JUNIO 21 4 19.05JULIO 17 0 0.00

AGOSTO 28 9 32.14SEPTIEMBRE 15 7 46.67

OCTUBRE 30 7 23.33NOVIEMBRE 8 2 25.00DICIEMBRE 22 6.00 27.27PROMEDIO 19.25 4.42 22.89

TOTAL 231.00 53.00 22.94

# CAUSA % ACUM

MANTENIMIENTO

EQUIPO FUNCIONA Y SE ENCUENTRA FUERA DE

OPERACIÓNEQUIPO DE RESPALDO

DICIEMBRE-11

ING.ALFREDO CAMARGO PÉREZMENSUAL


CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE FECHA

PARETO

1MAQUINA FUERA

DE OPERACIÓN

1MAQUINA FUERA

DE OPERACIÓN

MES PROGRAMADASREALIZADAS DE

ORDENES

PREVENTIVAS

%

CUMPLIMIENTO DE ORDENES PREVENTIVAS ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL 75.0%

INDICADOR DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PERIODO DICIEMBRE




0

5

10

15

20

25

30

35

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Prom.

RE

AL

IZA

DA

S

MES

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

PROGRAMADAS 2011

REALIZADAS 2011

Figura 20. Indicador del programa de mantenimiento preventivo.


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El pareto nos indica la problemática que tiene el producto terminado, al no contar con un buen plan de mantenimiento, cuando los equipos y maquinaria no cuentan con una eficiencia que se necesita. Ver figura 21.

ENERO 76.00 21.00 27.63

FEBRERO 57.00 23.00 40.35

MARZO 96.00 30.00 31.25

ABRIL 58.00 26.00 44.83

MAYO 49.00 26.00 53.06

JUNIO 82.00 59.00 71.95

JULIO 78.00 49.00 62.82

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

PROMEDIO 70.86 33.43 47.41

TOTAL 496.00 234.00 269.07

# CAUSA % ACUMULADO

49

Mal soldado por parte del operadorRealizar una estadística para determinar el % de fugas de acuerdo a cada

operador. Proporcionar capacitación para cada uno de los soldadores.Agosto, 2011


CAUSAS ACCIÓN RESPONSABLE FECHA

1Fuga del cordón de la soldadura del

cople para válvula de sobrepresión.2.04 100.00

2Fuga del cordón de la soldadura del

niple para tapón capa.4.08 97.96

2Fuga del cordón de la soldadura de

la boquilla de M.T.4.08 93.88

15Fuga del cordón de la soldadura

del tanque.30.61 89.80

GRAFICO

29Fuga del cordón de la soldadura

de la tapa del tanque.59.18 59.18

MES CANTIDAD INSP. REPROCESOS %

P I027 P002 PP10-F004

REPROCESOS INSPECCIÓN TANQUE Y GABINETE MENSUAL 3.0%

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PERIODO JULIO, 2011


AREA RESPONSABLE INSPECCIÓN Y PRUEBAS


0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

Fuga del cordón de la soldadura del tanque.

Fuga del cordón de la soldadura de la boquilla de M.T.

fuga del cordón de la soldadura del niple para tapón capa

Fuga del cordón de la soldadura del cople para válvula de sobrepresión

%%

DEFECTO

% DE REPROCESOS DE INSPECCIÓN TANQUE Y GABINETE, JULIO 2011

59.18

59.18

Figura 21. Indicador de fallas en producto terminado.

El mantenimiento aún cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido manejado como un factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de beneficios que permiten evaluar el grado de asertividad y de necesidad de esta inversión, por lo cual en cualquier momento un análisis costo – beneficio de la acción de mantenimiento puede orientar hacia el momento oportuno de la

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


Página 44

aplicación de la misma y la comprensión clara de las razones potenciales que obligan a su realización.

Los beneficios más relevantes alcanzados en una organización con la aplicación de un mantenimiento oportuno son:

Disminución del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de fallas indeseables o no visualizadas.

Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalación o Equipo: Esto se logra con la reducción de costos operativos e incremento de la producción.

Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo. Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales. Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organización con un realce de la impresión de

clientes y entorno, así como el incremento de la moral de los trabajadores que operan los equipos e instalaciones.

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml


Página 45

Capitulo 4 Propuesta del Mantenimiento Productivo Total (TPM) 4.1 Enfoque de mantenimiento productivo total. Enfoque organizacional en la planta de transformadores es que todos los miembros siguen para identificar y eliminar cualquier actividad ó elemento que no le aporte valor agregado al producto ó servicio proporcionado; eliminando cualquier desperdicio ó falla operativa y/o administrativa. Ver figura 22.

Figura 22. Enfoque de organización.

4.2 Procesos fundamentales en la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM Pilares) a la empresa.

·Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen (Eliminación de pérdidas).

·Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen.

·Mantenimiento planeado.

·Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen.

·Prevención de mantenimiento (Manejo Precoz del Equipo)

·Capacitación y formación

·Mantenimiento Aéreas administrativas y de soporte

·Seguridad, Higiene y Medio Ambiente a la planta.

4.3 Procesos Fundamentales del Mantenimiento Productivo Total.

Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan

siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Ver figura 23.


Página 46

Figura-23. Pilares. Mantenimiento Productivo Total.

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen), a la planta de transformadores. Ver figura 24.

Figura-24. Circulo de la calidad


Página 47

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo los 7 pasos en la planta de transformadores. Ver figura 25.

Figura-25. Los 7 pasos.


Página 48

Pilar 3: Mantenimiento Planeado. Ver figura 26.

Figura-26. Diagrama de flujo de mantenimiento planeado


Página 49

Pilar 4: Mantenimiento de Calidad. Mantenimiento de Calidad no es...

·Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

·Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento

·Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento

·Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento.

Mantenimiento de Calidad es...

·Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad

·Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos.

·Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.

·Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

Pilar 5: Manejo Precoz el Equipo. Manejo Precoz del Equipo es un proceso que minimiza el conteo del ciclo de vida de los equipos nuevos La Confiabilidad y el Mantener los Equipos de los procesos dependen en gran medida del diseño inicial Requiere que se obtengan datos para calcular los costos del ciclo de vida y el mecanismo de información que les va a permitir a nuestros proveedores mejorar la Confiabilidad y Mantenabilidad del nuevo equipo. Pilar 6: Capacitación y Formación. Entrenamiento en Operación y Mantenimiento El Entrenamiento de la mano de obra existente es hacer que “Cada Empleado sea el mejor posible” La Capacitación deberá incluir como mínimo los siguientes cursos:

TPM (Mantenimiento Productivo Total) 8 D´s ( ver anexo) 5 S´s (ver anexo) Los 7 Pasos del TPM Las 7 Grandes Perdidas Recolección de datos y medibles

Comprensión de:

Lubricación

Hidráulica / Neumática

Eléctrica / Electrónica


Página 50

¿Por qué implementar el Mantenimiento Productivo Total?

Competencia Global

Satisfacción Total del Cliente

Calidad

Justo a Tiempo

Reducción del Tiempo Ciclo

Costo (Producción-Mantenimiento)

Capacidad

Confiabilidad de los Equipos

Otros – Productividad, Condición de los equipos, Seguridad, Participación de los empleados,

Medio ambiente, Reducción de energía, Cuidado y limpieza de la empresa, Tiempo de preparación y recambio, Perfeccionamiento del empleado.

Organización para la implementación del Mantenimiento Productivo Total en la planta de transformadores. Cinco contramedidas para cero averías.

1. Mantener bien reguladas las condiciones básicas limpieza, lubricación y apretado de pernos. 2. Adherencia a procedimientos de operación apropiados. 3. Restaurar el deterioro. 4. Mejorar los puntos débiles del diseño. 5. Mejorar la operación y capacidad de mantenimiento.

Las tres fases del desarrollo del Mantenimiento Productivo Total.

1. PREPARACION; Se crea un entorno apropiado estableciendo un plan para la introducción del mantenimiento productivo total. Comparable al diseño de un producto.

2. EJECUCION; Es comparable a la fase de producción de un producto. 3. ESTABILIZACION; Es comparable a una inspección final, completa el proceso de

fabricación.

Fase uno, preparación 1. La alta dirección anuncia la introducción del mantenimiento productivo total. 2. Programas de capacitación y campañas para introducir mantenimiento productivo total. 3. Crear organizaciones para promover mantenimiento productivo total. 4. Establecer políticas básicas mantenimiento productivo total y metas. 5. Formular plan maestro para desarrollo mantenimiento total. 6. Organizar un acto de iniciación mantenimiento productivo total. 1. Conferencia sobre mantenimiento productivo total en la compañía; artículos en el periódico de la

compañía. 2. Directores: seminarios / reuniones según niveles.


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3. Formar comités especiales en cada nivel para promover mantenimiento productivo total; Establecer oficina central y asignar staff.

4. Analizar las condiciones existentes; Establecer metas, predecir resultados. 5. Prepara planes detallados implantación para las cinco actividades fundamentales. 6. Organizar un acto de iniciación mantenimiento productivo total.

Fase dos, implementación Mantenimiento Productivo Total.

Mejorar la efectividad de cada pieza del equipo.

Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo.

Desarrollar un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento

Dirigir entrenamiento para mejorar operación y capacidades de mantenimiento.

Desarrollar programa gestión equipos de fases iníciales.

Seleccionar equipo modelo; Formar equipo de proyecto.

Promover los siete pasos; Fabricar útiles de diagnostico y establecer procedimientos de certificación de los trabajadores.

Incluye mantto. Periódico, predictivo y gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas.

Entrenar a los líderes; Los líderes comunican información con los miembros del grupo.

Diseño prevención del mantenimiento (MP), control encargos y análisis.

Mejorar la efectividad del equipo

El Mantenimiento Productivo Total se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una pérdida.

El personal de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las perdidas.

Se debe emplear técnicas de análisis como prevención del mantenimiento (MP), para eliminar las perdidas crónicas del equipo

Análisis prevención del mantenimiento.

1. DEFINIR EL PROBLEMA. Examinar el problema cuidadosamente, comparar sus síntomas, condiciones, partes afectadas y equipo con los casos similares.

2. HACER UN ANALISIS FISICO DEL PROBLEMA. Clarificar detalles y consecuencias ambiguos. Todas las perdidas se pueden explicar por leyes físicas simples.

3. AISLAR CADA CONDICION QUE PUEDA CAUSAR EL PROBLEMA. Un análisis físico del fenómeno de una avería revela los principios que controlan su ocurrencia y descubren las condiciones que lo producen, explorar todas las causas posibles.

4. EVALUAR EL EQUIPO, MATERIAL Y METODOS. Considerar cada condición identificada en relación con el equipo, plantillas, útiles, materiales y métodos de operación y extraer una lista de factores que influencian las condiciones.

5. PLANIFICAR LA INVESTIGACION. Planificar cuidadosamente el perfil y dirección de la investigación de cada factor. Decidir qué medir y cómo medir, seleccionar un plano de datos.


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6. INVESTIGAR LAS DISFUNCIONES. Todos ítem planificados en el paso 5 deben ser investigados completamente, manteniendo en el pensamiento las condiciones óptimas a conseguir y la influencia de defectos ligeros.

5. FORMULAR PLANES DE MEJORA PLANIFICAR LA INVESTIGACION. Planificar cuidadosamente el perfil y dirección de la investigación de cada factor. Decidir qué medir y cómo medir, seleccionar un plano de datos.

6. INVESTIGAR LAS DISFUNCIONES. Todos ítems planificados en el paso 5 deben ser investigados completamente, manteniendo en el pensamiento las condiciones óptimas a conseguir y la influencia de defectos ligeros.

Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios.

El mantenimiento autónomo por los operarios en la planta de transformadores es una característica única del Mantenimiento Productivo Total, su organización es central para su promoción dentro de la compañía.

En su promoción, cada persona desde la dirección de la planta hasta el último operario debe creer que es factible que los operarios realicen el mantenimiento autónomo y que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo. Adicionalmente cada operario debe estar entrenado en las herramientas necesarias para realizar el mantenimiento autónomo.

Mantenimiento Autónomo en siete pasos.

1. Limpieza inicial. 2. Contramedidas en la fuente de los problemas 3. Estándares de limpieza y lubricación 4. Inspección general 5. Inspección autónoma 6. Organización y orden 7. Mantenimiento autónomo pleno

1.-Limpiar para eliminar polvo y suciedad, lubricar y apretar pernos, descubrir problemas y corregirlos 2.-Prevenir la causa del polvo y suciedad, como partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para esto. 3.-Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando especialmente tareas diarias y periódicas 4.-Con la inspección manual se genera instrucción; los miembros de círculos descubren y corrigen defectos del equipo. 5.-Desarrolla y emplear listas de chequeo para inspección autónoma. 6.-Estandarizar categorías de control de trabajo individuales; Sistematizar a fondo el control de mantenimiento.

– Estándares de inspección para limpieza y lubricación. – Estándares para registros de datos. – Estándares para mantenimiento piezas y herramientas. – Desarrollos adicionales de políticas y metas incrementar regularidad de actividades

de mejora.


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7.-Registrar resultados análisis.

Establecer un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento.

1. El mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar como ruedas de un coche.

2. El desarrollo de un programa de mantenimiento periódico debe comenzar antes que el procedimiento de inspección general por los operarios se haya completado. Como se ha mencionado mantenimiento debe desarrollar estándares para el equipo, de forma que durante la fase de inspección autónoma puedan compararse contra los estándares fijados por el departamento de operaciones.

Mantenimiento Preventivo.

1. Reparaciones preventivas 2. Chequeos periódicos 3. Inspecciones 4. Servicios periódicos 5. Rondas de inspección 6. Inspecciones prioritarias 7. Inspección periódica de instrumentos.

Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operación y mantenimiento

La mejora de las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del Mantenimiento Productivo Total y el décimo paso del programa en desarrollo.

Una compañía que implante el Mantenimiento Productivo Total debe invertir en capacitación que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afirmar también sus capacidades en operación convencional.

Fase tres, estabilización

Implantación perfecta del Mantenimiento Productivo Total y su evaluación de niveles.

Fijar objetivos más elevados.


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Se muestra el organigrama de la organización para la implementación del Mantenimiento

Productivo Total en la planta de transformadores. Ver figura 27.

Figura- 27. Diagrama del Mantenimiento Productivo Total.

4.4 Mantenimiento administrativo.

En la planta de transformadores el supervisor de mantenimiento es el encargado de la administración y el control de todos los recursos necesarios para cumplir la misión de mantenimiento.

Dentro de sus responsabilidades también ésta la actualización del inventario de los equipos, la documentación técnica, el inventario de mano de obra, herramientas, estadísticas, reportes y datos históricos de los equipos, así como el control de toda la información que se utiliza en el departamento.

Finalmente todo el manejo y la administración se llevarán mediante el sistema computarizado con que se cuenta, tanto la programación, como el almacenamiento de la información en documentos autorizados por la gerencia de la planta.

Es de mencionar que esto lo forma un grupo de personas que se encargarán de la elaboración de todos los estándares de mantenimiento que se manejarán, toma de decisiones y asignación de las tareas a desarrollar, así como coordinar con planeación, la disponibilidad de los equipos.

Procedimiento, mapa y plantilla de proceso. El supervisor de mantenimiento de la plata de transformadores, en conjunto con la gerencia, el departamento de ingeniería, calidad, seguridad e higiene y producción elaboraran un procedimiento, plantillas y mapas de procesos. Propuesta del procedimiento en la planta de transformadores.

1. OBJETIVO. El objetivo es planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades que se deben realizar en el departamento de mantenimiento, para dar el soporte necesario a todas las operaciones y obtener


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con ello una mayor confiabilidad de los equipos de Producción, así como de las instalaciones de la Planta para satisfacer y cumplir los requisitos del cliente. 2. ALCANCE. Este procedimiento, mapa y plantilla de procesos es aplicable al Personal de los departamentos: de Mantenimiento, Taller Mecánico, Producción, Proyectos, procesos y personal del Sistema de Gestión de Calidad de Maquinaria Continental Electric. 3. REFERENCIAS.

INTERNAS: -Manual de Calidad.

EXTERNAS: -Requisitos de Sistema de Gestión de Calidad (NMX-CC-9001-IMNC-2000) -Edificios, Locales, Instalaciones y Áreas en los centros de Trabajo – Condiciones de Seguridad e Higiene -Equipo de Protección Personal - Selección, Uso y Manejo en los Centros de Trabajo (NOM-017-STPS-2001)

4. TERMINOLOGÍA

Maquina: Conjunto de mecanismos combinados para recibir una forma determinada de energía, transformarla y restituirla en otra más apropiada, o bien para producir un efecto determinado. Maquina Critica: Son aquellas que afectan en forma directa el Proceso de Producción y además generan paros en cadena, poniendo en riesgo la operación de toda la planta. Maquina Importante: Son aquellas que afectan la producción impidiendo de manera significativa el flujo del proceso de fabricación, pero no ponen en riesgo la operación de toda la planta. Maquina Secundaria: Son aquellas cuya operación no afectan de manera importante la producción y que pueden ser sustituidas por otra máquina fácilmente. Tiempo Disponible: Es el tiempo en el que la maquina se encuentra disponible para operar en cualquier momento y horario que se requiera. Tiempo Productivo: Es el tiempo en el que la maquina esta programada para operar una cantidad de horas durante un día de trabajo y en los días planeados del mes. Tiempo Muerto: Es el tiempo en el que la maquina se encuentra parada por una falla imprevista, la cual afecta el tiempo programado para producir y se hace necesaria la intervención de Mantenimiento. Tiempo Indisponible: Es la diferencia que existe entre el tiempo disponible y el tiempo muerto. Herramienta: Cualquiera de los instrumentos de trabajo manual.


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Equipo: Es la serie de recursos con que cuenta una persona un objeto: “estoy equipado para hacer frente a la situación” Instalar: Es colocar una pieza y/o aditamento en el lugar y forma que le es adecuada para la función que se ha de realizar. Mantenimiento: Conjunto de operaciones, técnicas y administrativas que se realizan coordinadas para lograr que los equipos no interrumpan sus servicios productivos para el cual se tienen dispuestos. Sin que este se interrumpido para el propósito que fue construido. 5. Responsabilidades.

Es responsabilidad del supervisor del proceso y su personal, informar cualquier falla o necesidad de apoyo por parte del personal de mantenimiento para mantener el buen funcionamiento de los equipos de la planta de transformadores. También es su responsabilidad emplear los equipos de acuerdo a las indicaciones de Fabricantes / Proveedores, Técnicos de Mantenimiento, Procedimientos Instructivos ó información técnica, y de realizar actividades cotidianas de limpieza, lubricación, reportes y revisión previa al trabajo.

Es responsabilidad del personal de Mantenimiento atender con oportunidad las necesidades de servicio de Mantenimiento y restauración de servicio de los equipos del proceso.


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Mapa de proceso. El supervisor de mantenimiento en la planta de transformadores en conjunto con la gerencia, departamento de ingeniería, calidad, producción seguridad e higiene elaboraran el formato del mapa de procesos. Ejemplo fig. 28.

PLANTA CODIGO

Transformadores

VERSION PAGINA

1 DE 1

ELABORO APROBO AUTORIZO

Logistica Seguridad Logistica

Producción Ecologia Jefe de Planta

PROCESOS DE

ENTRADA

PROCESO DECLARADO

(PLANTILLAS DE PROCESO)

PROCESOS DE

SALIDA

Servicios

Generales Mantenimiento Producción

PROCESO IDENTIFICADO DEPARTAMENTO Y/O AREA

Mantenimiento

Mantenimiento

VIGENCIA ACTUALIZACION

DOCUMENTO

Elaboración de Mapas y Plantillas de ProcesoMAPA DE PROCESO

Figura.28. Formato de mapa de proceso.


Página 58

Plantilla de procesos. El supervisor de manteniendo de la planta en conjunto con los departamentos, realizaran la plantilla de proceso correspondiente. Ejemplo del formato de plantilla de procesos. Ejemplos ver figuras.29,30.

PLANTA CODIGO

Transformadores

VERSION PAGINA

1 DE 3

MANUALES E INDICADORES

INSTRUCTIVOS

DE MAQUINARIA VALE DE

Y EQUIPO MATERIALES

LAY OUT REQUISICION DE

COMPRA

ORDENES DE

MANTENIMIENTO PROGRAMAS DE

CORRECTIVO MANTENIMIENTO

REFACCIONES CODIFICACION

MAQUINARIA Y

EQUIPO

ORDEN DE

ENTRADA SALIDA TRABAJO

Lista Codificada

Maq.y Eq.

Programa Mantto.

Preventivo

Ordenes de Mantto.

Preventivo

Codificación FisicaReprogramación

Ordenes

Lay OutIndicador de

Mantenimiento

Necesidad de

Mantenimiento

Ordenes

Mantto.Correctivo

REALIZACION DEL PRODUCTO

Servicio de

Mantenimiento

ELABORO REVISO AUTORIZO

Maquinaria y Equipo, Refacciones Cumplimiento programa de Mantto. Preventivo

Persona, Equipo de Seguridad, Herramienta, Cumplimiento de Ordenes correctivas

Equipo de medición.

Revisión de Indicadores

Autorización de Recursos

Autorización de Programas de Mantto.

GESTION DE RECURSOS MEDICION Y ANALISIS

Acciones Correctivas y Preventivas

Indicadores de Mantenimiento

MEJORA CONTINUA

COMPROMISO DE LA GERENCIA

TITULO DE LA PLANTILLA PROCESO DE ORIGEN

MantenimientoMantenimiento


DOCUMENTO

Elaboración de Mapas y PlantillasPLANTILLA DE PROCESO

C

L

I

E

N

T

E

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

C

L

I

E

N

T

E

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

O

N

Ejecución Ordenes de

Mantto.

Figura.29. Formato de plantilla de proceso.


Página 59

PLANTA CODIGO

Transformadores

VERSION PAGINA

Supervisor de Mantenimiento Jefe de Producción

ELABORO APROBÓ AUTORIZO

Responsable de

Mantenimiento

En el caso de requerir un servicio interno del grupo IUSA para mantenimiento de la infraestructura de la planta, servicio de taller, servicio de

proyectos, etc, elabora una "Orden de Trabajo", a la cual da seguimiento hasta el termino del servicio y ar"Orden de Trabajo"

Responsable de

Mantenimiento

Coordina con el personal asignado la realización de las actividades de mantenimiento de acuerdo a lo indicado en las "Ordenes de Mantenimiento

Preventivo" y/o "Ordenes de Mantenimiento Correctivo", en base a su carga de trabajo y prioridades. Una vez rea

"Orden Mantenimiento Correctivo" , "Orden Mantenimiento

Preventivo"

Responsable de

Mantenimiento / Personal

asignado

En caso de requerir alguna refacción, las solicita al Almacén o elabora la Requisición de Compra y la envía a Logística para su captura y

seguimiento."Requisición de Compra", "Vale de Almacen"

Personal en GeneralSolicitan al Responsable de mantenimiento una "Orden de Trabajo Correctivo", en caso de detectar una necesidad de mantenimiento en su área ya

sea por emergencia o por alguna modificación o proyecto de mejora y la entrega al Responsable de Mantenimiento."Orden Mantenimiento Correctivo"

Responsable de

Mantenimiento

Elabora y/o actualiza anualmente el "Programa de Mantenimiento Preventivo", considerando la "Lista Codificada de Maquinaria y Equipo",

Manuales e Instructivos de equipo, recomendaciones del proveedor del equipo y/o experiencia del personal de mantenimient"Programa de Mantenimiento Preventivo"

Responsable de

MantenimientoEmite las "Ordenes de Mantenimiento Preventivo", de acuerdo a los programas dispuestos para tal fin, y las entrega al personal asignado. "Orden Mantenimiento Preventivo"

Responsable de

Mantenimiento

Coordina la codificación de la maquinaria y equipo físicamente con pintura, placas o letreros, de acuerdo a lo indicado en "Lista Codificada de

Maquinaria y Equipo"."Lista codificada de Maquinaria y equipo"

Responsable de

Mantenimiento

Coordina con el área de Proyectos la elaboración del "LAY OUT" de la planta para lo cual considera la "Lista Codificada de Maquinaria y Equipo" y

ubicación física del equipo. Lo mantiene actualizado cada adición o baja de equipos o cambios de posición.LAY OUT

R E S P O N S A B L E A C T I V I D A D DOCUMENTO, DATO Y/O REGISTRO

Responsable de

Mantenimiento

Elabora "Lista Codificada de Maquinaria y Equipo",considerando el equipo que se tiene en planta y la actualiza cada adición o baja de algún equipo

y la entrega a control de documentos para su distribución."Lista codificada de Maquinaria y equipo"

TITULO DE LA PLANTILLA PROCESO DE ORIGEN

MantenimientoMantenimiento


DOCUMENTO

Elaboración de Mapas y PlantillasPLANTILLA DE PROCESO

Figura.30. Plantilla de proceso de mantenimiento.


Página 60

El supervisor de mantenimiento realizara una lista codificada de equipo y maquinaria (inventario).

Ver fig. 31.

Fecha de emisión: enero

Fecha de revisión: enero

Revisión No.: 0

Código:

No. CODIGO MANTTO.INTERNO/EXTERNO

1 INTERNO

2 INTERNO

3 INTERNO

4 INTERNO

5 INTERNO

6 INTERNO

7 INTERNO

8 INTERNO

9 INTERNO

10 INTERNO

11 INTERNO

12 INTERNO

13 INTERNO

14 INTERNO

15 INTERNO

16 INTERNO

17 INTERNO

18 INTERNO

19 INTERNO

20 INTERNO

21 INTERNO

22 EXTERNO

23 INTERNO

24 INTERNO

25 INTERNO

26 INTERNO

27 INTERNO

28 INTERNO

29 INTERNO

30 INTERNO

31 INTERNO

32 INTERNO

33 INTERNO

34 INTERNO

35 INTERNO

36 INTERNO

37 INTERNO

38 INTERNO

39 INTERNO

40 INTERNO

41 INTERNO

42 EXTERNO

43 EXTERNO

44 INTERNO

45 INTERNO

46 INTERNO

47 INTERNO

48 INTERNO

49 INTERNO

50 INTERNO

51 INTERNO

52 INTERNO

53 INTERNO

54 INTERNO

55 INTERNO

56 INTERNO

57 INTERNO

58 CABINA DE PINTURA INTERNO

59 INTERNO

60 INTERNO

61 INTERNO

62 INTERNO

63

64

ELABORO: AUTORIZO:

Sup. Mantto y Ecología Jefe de Producción

POLIPASTO DE 3 TONELADAS ENSAMBLE FINAL

PINTURA

TRINCHERAS Y REGISTROS DE DRENAJE AREA INTERIOR Y EXTERIOR

MAQUINA PARA NUCLEOS UNICORE NUCLEOS

DESENRROLLADORA PARA LAMINAS SILICIO NUCLEOS

METALERA MARCA GEKA HIDRAULICA CORTE Y DOBLEZ

EQUIPO DE SAND-BLAST PINTURA

CABINA DE PINTURA PINTURA

DOBLADORA DE LAMINA MECANICA CORTE Y DOBLEZ

CIZALLA CORTE DE LAM. HIDRAULICA CORTE Y DOBLEZ

PUNZONADORA MANUAL # 30 ENSAMBLE

SIERRA CINTA HORIZONTAL SOLDADURA

TALADRO DE COLUMNA MECANICO SOLDADURA

TROQUELADORA MECANICA. CAP. 50 TON. CORTE Y DOBLEZ

EXTRACTOR SOLDADURA

SISTEMA DE CORTE HOT POINT457 SOLDADURA

ESMERIL DE BANCO ESM 1/ 3 X 6 SOLDADURA

SISTEMA DE CORTE HOT POINT 437 SOLDADURA

SOLDADORA DE PERNOS NELSON SOLDADURA

TORNO SOLDADURA

SOLDADORA DE ARCO ELECTRICO SOLDADURA


SISTEMA DE CORTE HOT POINT1500 SOLDADURA




ALIMENTADOR DE ALAMBRE SOLDADURA

SOLDADORA DE ARCO DE POT. CTE. SOLDADURA








FILTRO DE ACEITE ENSAMBLE DE ACCESORIOS

POLIPASTO DE 5 TONELADAS ENSAMBLE DE ACCESORIOS


COMPRESOR ATLAS COPCO ENSAMBLE

TANQUE DE ACEITE ENSAMBLE DE ACCESORIOS

BOMBA DE VACIO ENSAMBLE DE ACCESORIOS

HORNO ELECTRICO P/ SECADO DE NUCLEOS ENSAMBLE

SOLDADORA DE ARCO CA/ CD ENSAMBLE

POLIPASTO DE UNA TONELADA ENSAMBLE

DEVANADORA BT BOBINAS



DEVANADORA 450 B MEDIUM-DUTY BOBINAS

DAVANADORA MT- BOBINAS

DEVANADORA BT BOBINAS

DOBLADORA MANUAL PARA CARTÓN BOBINAS

DEVANADORA 400 C MEDIUM BOBINAS

DEVANADORA 500 B WINDING MACHI BOBINAS

CEPILLO PARA MADERA DE UNA CARA BOBINAS

EMBOBINADORA COMPLETA PARA AL. No.1 BOBINAS

EMBOBINADORA COMPLETA PARA AL. No.2 BOBINAS

SIERRA CIRCULAR PARA MADERA DE PISO BOBINAS

SIERRA CINTA PARA MADERA VERTICAL BOBINAS

TALADRO DE COLUMNA CON CABEZAL ENSAMBLE

CIZALLA (GUILLOTINA ) MOTORIZADA AISLAMIENTO

CORTADORA Y DOBLADORA DE PAPEL AISLAMIENTO

CANTEADORA PARA MADERA DE PISO BOBINAS

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES

LISTA CODIFICADA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

DESCRIPCION AREA DE UBICACION

Figura.31. Formato de lista codificada de equipo y maquinaria.


Página 61

El supervisor de la planta archivara, administrara la documentación como fichas técnicas, manuales de mantenimiento etc. De equipo y maquinara que sea proporcionado por el fabricante. Realizara inventario de mano de obra mediante una descripción de perfil de puesto y por especialidades de cada técnico. Ejemplo ver fig.32.

TITULO DEL PUESTO

DEPARTAMENTO

NO. DE PUESTOS SUPERVISADOS

0

EDAD AÑOS EXPERIENCIA EN EL ÁREA ESTADO CIVIL SEXO

NIVEL ACADEMICO 1 PROFESIÓN/CARRERA

SI/NO HABLADO ESCRITO OTRO

IDIOMA

IDIOMA

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS Y/O EXPERIENCIA (CRÍTICOS) EXPERIENCIA

1 1

2 1

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1

1 2

1 1 1 1

1 1 1 1

DISPONIBILIDAD DE HORARIO 1 CAMBIO DE RESIDENCIA REQUIERE INVESTIGACION SOCIOECONÓMICA

DISPONIBILIDAD PARA VIAJAR

EXAMENES MEDICOS ESPECIALES

ELABORÓ GERENTE DE ÁREA QUE REVISÓ RECURSOS HUMANOS

CRHUORC001-F03

OTROS REQUISITOS

ROTAR TURNOS DESEABLE

NO SE REQUIERENFIRMAS DE AUTORIZACIÓN

RESPONSABILIDAD DISCIPLINA PUNTUALIDAD ENTUSIASMO

VALORES

TRABAJO EN EQUIPO ACTITUD DE SERVICIO CREATIVIDAD ESPÍRITU DE COOPERACIÓN

HABILIDADES

TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA HABILIDAD DE TRABAJO A DETALLE

FLEXIBILIDAD PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

CONOCIMIENTOS BÁSICOS DE ELÉCTRICIDAD DESEABLE

CONOCIMIENTOS BÁSICOS DE MECÁNICA DESEABLE

PREPARACIÓN ACADEMICA

SECUNDARIA

LEÍDO

20-45 6 MESES INDISTINTO INDISTINTO

TRANSFORMADORES ÁREA MANTENIMIENTO

0 PUESTO A QUIEN REPORTA

FECHA DE ELABORACIÓN 7-ene-2012

INFORMACIÓN GENERAL

ELECTROMECANICO EMPRESA

NO. DE

SOC.:FOLIO:

PERFIL DE PUESTO

Figura. 32. Formato de perfil de puesto.


Página 62

El supervisor de mantenimiento archivara, documentara la eficacia – eficiencia del TPM, mediante

sistemas medibles estadísticos como paretos, reportes de tiempos perdidos etc. Los publicara a

vista de todo el personal. Ver figura. 33.

Figura. 33. Pizarrón de estadísticas.

Figura-34. Diagrama de flujo del mantenimiento administrativo.

MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVO


Página 63

4.5 Mantenimiento Autónomo.

Ya que los operadores son los primeros en detectar las anomalías de los equipos, éste tipo de mantenimiento es un sistema en el cual la participación de estos es muy importante. Definiendo este tipo de mantenimiento es el que realizarán los operadores con la capacitación y asesoría del departamento de mantenimiento de la planta de transformadores. Dentro de este tipo de mantenimiento se consideran los siguientes puntos.

1. Limpieza es inspección. 2. Lubricación. 3. Reemplazo de componentes simples. 4. Reparaciones menores al equipo como lubricación, apriete de componentes y

limpieza. 5. Ayudar a resolver un problema.

El Departamento de Mantenimiento a su vez identificará los equipos y materiales necesarios para la realización de estas actividades. También definirá los puntos a lubricar, la frecuencia y los tiempos requeridos. Así mismo mediante un grupo de personas se elaborará una lista de chequeo, diagramas de limpieza y lubricación para producción, para cada equipo o grupo de equipos. Finalmente el departamento mantenimiento de la planta de transformadores llevará a cabo una capacitación al personal de producción y supervisará el que se lleven a cabo en tiempo y forma, llevando un registro y reportes del cumplimiento. Limpiar y revisar diario. Realizar la limpieza del área de trabajo completamente de tal forma que no exista basura, desperdicio o polvo en el piso, en las maquinas o en el equipo. Ver figura. 35.

Figura. 35. Equipo de limpieza


Página 64

El departamento de mantenimiento identificara áreas, maquinaria y equipos que debe de coincidir con la lista codificada que se tenga archivada. Ver figura.36

Figura. 36. Identificación de equipo y áreas.

El departamento de mantenimiento identificara, establecerá los tiempos de mantenimiento autónomo, las leyendas o símbolos de las partes a pretar, ajustar o lubricaran por el operador de la maquina. Ver figuras.37, 38.


Página 65

Figura. 37. Identificaciones de mantenimiento autónomo.


Página 66

Figura 38. Identificaciones de mantenimiento autónomo.

Mantenimiento elaborara una lista de chequeo para el operador, donde se archivara para su control y elaboración de paretos. Ver figura. 39.

C= CONFORME NC= NO CONFORME

REVISIÓN VISUAL REVISIÓN FUNCIONAL

C NC C NC

CABLEADO DE EQUIPO O MAQUINARIA AJUSTAR EQUIPO O COMPONENTE

FUGAS DE GASES AJUSTAR PARALELISMO DE EQUIPO O MAQUINA

FUGAS DE LIQUIDOS (ACEITES,AGUA,GOMA) CAMBIO DE ACEITE

NIVELES DE ACEITE CAMBIO DE CABLEADO DE EQUIPO O MAQUINA

PARALELISMO DE EQUIPO CONTROL DE TENSION DE CADENAS

ASPIRAR EQUIPO O COMPONENTE CONTROLAR TENSION DE CORREAS (BANDAS)

CEPILLADO DE EQUIPO O MAQUINA ENGRASADO DE EQUIPO O COMPONENTE

LIMPIEZA DE COMPONENTES O EQUIPO FUNCIONAMIENTO DE PALANCAS

LUBRICASIÓN LUBRICAR EQUIPO O COMPONENTES

MEDICION DE COMPONENTES PANEL DE CONTROL DE OPERACIÓN

SOPLETEAR EQUIPO O COMPONENTE REEMPLAZAR COMPONENTES

VENTILACION DEL ÁREA REVISIÓN DE RUIDOS EXTRAÑOS

ILUMINACION DEL ÁREA BOTONES DE PARO DE EMERGENCIA

LISTA DE CHEQUEO

Figura. 39. Formato de lista de chequeo.


Página 67

La capacitación se realizara mediante un programa establecido por el departamento de mantenimiento, donde estará autorizado por la gerencia de la planta y el departamento de producción. La realización del programa de capacitación del personal de todas la áreas, debe ser generada por mantenimiento ya sea por semana, mensual, anual, donde se describirá el curso a realizar, en hora y fechas establecidas según corresponda en base a la necesidad de la empresa. Ejemplo ver figura 40

TITULO:

1 DE: 1

OBJETIVO: PLANEADO

REALIZADO X

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 HORAS

2 HORAS

3 HORAS

1 HORA

2 HORAS

2 HORAS

1 HORA

ASISTENTE DE SEGURIDAD E HIG. GERENTE DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

FIRMAS DE AUTORIZACIÓN

11

12

13

6 HORA

8

9

10

5

6

7

2

3

4

Octubre Noviembre DiciembreHORAS

PROGDepartamento

1

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

FECHA DE TERMINACION:

No.

MES Y FECHA Enero Febrero Marzo

PROGRAMA GENERAL DE CURSOS A LOS DEPARTAMENTOS HOJA: FECHA DE ELABORACIÓN

RESPONSABLE: CLAVES:

FECHA DE INICIO:

NO. DE

SOC.:FOLIO:

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Figura.40. Formato del plan de capacitación.


Página 68

Figura- 41. Diagrama de flujo autónomo

4.6 Mantenimiento Preventivo.

El Mantenimiento Preventivo es una inspección periódica para detectar condiciones de operación que puedan ocasionar averías, detención de la producción ó pérdidas que perjudiquen su funcionamiento; combinada con mantenimiento destinado a eliminar, controlar o remediar tales condiciones en sus fases iniciales. Resumiendo el mantenimiento preventivo es una rápida detección y tratamiento de anomalías del equipo antes de que causen defectos ó mayores pérdidas. Este mantenimiento consiste en dos actividades básicas: Inspecciones periódicas. Restauración planificada y cíclica del deterioro, basada en los resultados de la inspecciones. Por tanto este mantenimiento es esencial para llevar a todos los equipos al concepto cero y lograr una operación eficiente y efectiva de todos y cada uno de los equipos. El personal especializado de mantenimiento lo lleva a cabo, de acuerdo con los estándares y ejecución de planes de mantenimiento. El desarrollo de registros de mantenimiento y la realización de actividades programadas de restablecimiento de las condiciones de los equipos. Además del control de piezas de recambio, de lubricación y del presupuesto. El supervisor de mantenimiento de la planta de transformadores, elaborara-programara cada una de las maquinas ya sea por semana, mes o anual, se apoyara con el historial del equipo o maquinaria para realizar su mantenimiento en la fecha establecida. Sin olvidar de trabajar en conjunto con los departamentos que sean afectados por el paro programado del equipo, para no afectar la producción de la planta.

MANTENIMIENTO AUTONOMO


Página 69

En la elaboración del plan de programación del mantenimiento preventivo, se tomara en cuenta las especificaciones del manual de operación del fabricante, historial del equipo o maquinaria, los paretos de fallas más comunes conforma a las ordenes de mantenimiento correctivo. Ejemplo ver figura 42.

FECHA EMISION:

FECHA DE REVISION:

REVISION: 0

APROBO :

CODIGO DESCRIPCION

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R 2

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

ALIMENTADOR DE ALAMBRE BIMESTRAL

SOLDADORA DE ARCO ELECTRICO NA-3500 CD NAC´S 1 BIMESTRAL

ALIMENTADOR DE ALAMBRE 929 2570 C03 BIMESTRAL

SOLDADORA DE ARCO DE POTENCIAL CONSTANTE A-233 1922 005 BIMESTRAL

ALIMENTADOR DE ALAMBRE 929-0128 001 BIMESTRAL

SOLDADORA DE ARCO DE POTENCIAL CONSTANTE A-233 1919 005 BIMESTRAL

ALIMENTADOR DE ALAMBRE 933-0543-C05 BIMESTRAL

SOLDADORA DE ARCO DE POTENCIAL CONSTANTE 31136-1 A-233 003 KO BIMESTRAL

ALIMENTADOR DE ALAMBRE 309-035 933-0146-C05 BIMESTRAL

SOLDADORA DE ARCO DE POTENCIAL CONSTANTE 302-127 A-2331895 B05 BIMESTRAL

FILTRO DE ACEITE NR E83678 2801 00 MENSUAL

SOLDADORA DE ARCO DE POTENCIAL CONSTANTE 302-127 A-2331923305 BIMESTRAL

COMPRESOR ATLAS COPCO 16145933 00 SEMESTRAL

BOMBA DE VACIO SEMESTRAL

POLIPASTO DE UNA TONELADA LW .4 860 RM SEMESTRAL

POLIPASTO DE CINCO TONELADA SEMESTRAL

HORNO ELECTRICO P/ SECADO DE NUCLEOS BIMESTRAL

SOLDADORA DE ARCO CA/ CD M1-2 300 CA/CD BIMESTRAL



DEVANADORA 450 B MEDIUM-DUTY SEMESTRAL

DEVANADORA BT SEMESTRAL

DEVANADORA 400 C MEDIUM SEMESTRAL

DEVANADORA 500 B WINDING MACHI SEMESTRAL

EMBOBINADORA COMPLETA PARA AL. No.1 SEMESTRAL

EMBOBINADORA COMPLETA PARA AL. No.2 SEMESTRAL

CIZALLA (GUILLOTINA ) MOTORIZADA C-60021-1 SEMESTRAL

CORTADORA Y DOBLADORA DE PAPEL SEMESTRAL

SIERRA CINTA PARA MADERA VERTICAL C-60370-2 SEMESTRAL

TALADRO DE COLUMNA CON CABEZAL C-60532-3 SEMESTRAL

CANTEADORA PARA MADERA DE PISO C-60338-1 SEMESTRAL

SIERRA CIRCULAR PARA MADERA DE PISO C-60723-5 SEMESTRAL

AGO SEP OCT NOV DIC

CEPILLO PARA MADERA DE UNA CARA C-60343-3 SEMESTRAL

FEB MAR ABR MAY JUN JUL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO TRANSFORMADORES

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

FRECUENCIA ENE

Figura 42. Formato de programa de mantenimiento preventivo anual.


Página 70

El supervisor de mantenimiento elaborara la orden de trabajo y archivara para el historial de cada uno de los equipos o maquinaria, la cual será distribuida a cada uno de los supervisores de los departamentos, con esta notificaran a mantenimiento cuando una maquina falle en el proceso de manufactura o en su defecto realizar el mantenimiento preventivo. Ejemplo ver figura 43

X

FECHA INICIO: 9:00am

FECHA TERMINO: 10:00am

TIPO DE FALLA

X

ANTONIO GOMEZRICARDO NAJERA MANUEL PÉREZ

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

ENTREGA TRABAJO Vo. Bo. DE MANTTO. RECIBE DE CONFORMIDAD

OBSERVACIONES:

SOLICITAR EQUIPO NUEVO PARA STOK

MATERIAL EMPLEADO:

ANTORCHA DE 250 ampers.

CABLE DE CONEXIÓN ROTA, POR DESCUIDO DEL OPERADOR EN SU MANIPULACIÓN

MOTIVO DE FALLA:

EXCLUSIVO MANTENIMIENTO

TRABAJO REALIZADO:

REVISIÓN DE ATORCHA EN EL LA CONEXIÓN ELECTRICA, CAMBIO DEL EQUIPO (ANTORCHA)

HIDRAULICO NEUMATICO

NOMBRE DEL SOLICITANTE:ROGELIO GUZMAN FECHA/HORA RECIBE O.T: 8:45am- 15/02/2013

MECANICO ELECTRICO

DESCRIPCION DEL TRABAJO:

FALLA EN ANTORCHA DE LA MAQUINA SOLDADORA

15/02/2013 HORA INICIO:

15/02/2013 HORA TERMINO:

TIPO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO PREVENTIVO

AREA O DEP: SOLDADURA MAQUINA O EQUIPO:MAQ. SOLDADORA CODIGO:MSM-1

ORDEN N°

ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO FECHA:

Figura. 43. Formato de orden de mantenimiento correctivo/preventivo.

El supervisor de mantenimiento revisara-optimizara las tareas a realizar, analizara los problemas repetitivos del equipo- maquinaria con el apoyo del su historial de cada una de ellas, con el apoyo de los departamentos involucrados realizaran el análisis de las 8´D (ocho disciplinas) ver anexos. Realizaran las mejoras correspondientes.


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Figura- 45. Diagrama de flujo preventivo.

4.7 Mantenimiento Predictivo

El mantenimiento predictivo es un método de mediciones y análisis de parámetros para determinar cuándo requiere mantenimiento un equipo. Es decir de la aplicación del mantenimiento preventivo o periódico. Se debe cambiar al predictivo cuando se trata de equipos cuya reparación es cara o cuyas posibles averías ocasionarán serias pérdidas.

Para esto se calcularán los tiempos operativos máximos a partir de estadísticas de averías y cómputos de probabilidades de fallas.

Para este aspecto se utilizarán técnicas de diagnóstico y equipo que nos ayude a medir el desgaste del equipo, así como un mal funcionamiento, deterioro, resistencia, rendimiento y otras propiedades sin tener que recurrir al desmantelamiento.

La aplicación del mantenimiento predictivo se limitará a los tipos de averías en las que los cambios en los parámetros previamente fijados se puedan detectar y utilizar para predecir averías.

Así mismo el departamento de mantenimiento de la planta de transformadores llevara el mantenimiento predictivo y tendrá como finalidad;

Reducir averías y accidentes que causan los equipos.

Incrementar los tiempos operativos y la producción.

Reducir los tiempos y costos de mantenimiento.

Mejorar la calidad de los productos y servicios. El departamento mantenimiento de la planta de transformadores realizara el mantenimiento predictivo con los instrumentos y técnicas adecuadas para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO


Página 72

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:

1. Vibración de cojinetes 2. Temperatura de las conexiones eléctricas 3. Lubricación en rodamientos

La figura Muestra una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1.25 in/seg (31.75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayoría de los equipos, esto hace que el análisis histórico sea innecesario en la mayoría de las aplicaciones. Ver figura 46.

Figura- 46. Grafica variable de vibración

Mantenimiento ejecutara el análisis de lubricación dependiendo de la necesidad, según sea el caso: 1. Contaminación con agua 2. Sólidos (filtros y sellos defectuosos). 3. Uso de un producto inadecuado.

Equipos.

1. Bombas de extracción 2. Envases para muestras 3. Etiquetas de identificación 4. Formatos


Página 73

En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra maquina: Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estaño, Plomo. Conteo de partículas: Determinación de la limpieza, ferrografía. Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Hollín, Oxidación, Nitración, Sulfatos, Nitratos. Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fósforo, Boro, Azufre, Viscosidad. Gráficos e historial: Para la evaluación de las tendencias a lo largo del tiempo. La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión. Ver Figura 46.

Figura 47. Termografía de falso contacto en líneas eléctricas.

El supervisor de mantenimiento establecerá rutas de revisión a equipos y maquinaria para colección de datos y evaluación de resultados encontrados. Ruta: Es la implementación por parte de mantenimiento predictivo donde realizara generalmente la revisión – diagnostico de la maquinaria siguiendo una ruta de observación. Ejemplo ver figura. 48


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Ruta de mantenimiento.

Figura 48. Ruta establecida por mantenimiento.

Inicio AC.1.- Acanaladora. EP.1.- Emputilladora. LE. 1.- Lijadora. RE.1.- Redondeadora. B.1.- Barnizadora. C.1.- Cabazeadora. S.1.- Estampadora. E.1.- Escasquilladora.


Página 75

Figura 49.Diagrama de flujo Predictivo.

4.8 Mantenimiento. Progresivo.

El supervisor de mantenimiento de la planta efectuara el mantenimiento progresivo es el siguiente paso para llevar a las condiciones originales operativas y productivas de los equipos.

Esto se basa en la evaluación de las condiciones actuales de los equipos y con el análisis que se generen, se puede determinar una programación adecuada a los planes de producción de una manera progresiva que avalará planeación para su ejecución.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO


Página 76

Figura 50. Diagrama de flujo Progresivo.

4.9- Aplicación del sistema a una maquina (devanadora) de baja tensión Instructivo para llenado y manejo de orden de trabajo de mantenimiento Objetivo.

El objetivo de la orden de trabajo es poder contar con un documento donde se avale la solicitud de servicio por parte del solicitante, tambien para emitir y anotar en la bitacora de mantenimiento las actividades registradas en el programa de preventivos, asi como para asignar los trabajos correspondientes y poder llevar el control de las horas de intervencion por paro, reparacion o servicio. Ver figura 50. Responsable

El responsable de llenar esta forma es por una parte el solicitante cuando requiera de algun trabajo y

por otra el responsable de mantenimiento debe atenderla y llenarla una vez terminada la

MANTENIMIENTO PROGRESIVO


Página 77

intervención en la máquina y/o equipo de la planta atendido, que una vez que se haya terminado el

trabajo llenara los espacios correspondientes.

Distribución.

Esta orden de trabajo tiene original y dos copias, una copia es para el jefe de Mantenimiento , otra

para que la conserve la persona que solicita el servicio y el original una vez realizado el trabajo sera

conservada por el responsable de Mantenimiento y con los datos correspondientes generar su

archivo de cada maquina o equipo.

Frecuencia.

La orden de trabajo se genera cada vez que se necesite la intervencion de Mantenimiento para

corregir alguna falla, solicitar algun servicio y cada vez que de acuerdo al programa de

Mantenimiento Preventivo se requiera la intervencion de Mantenimiento. Ver figura 50.

Preparacion

1. Folio. Anotar el folio correspondiente, el cual se obtiene de la Bitacora de Mantenimiento. 2. Trabajo solicitado. Anotar con una cruz el tipo de trabajo solicitado. 3. Departamento. Anotar el nombre del departamento que solicita el trabajo y el numero de la

maquina o equipo que requiere el servicio de Mantenimiento. 4. Descripcion. Anotar en forma breve la descripcion de la falla o trabajo solicitado. 5. Fecha. Anotar la fecha en la cual se solicita el trabajo. 6. Solicita. Anotar el nombre y firma de la persona que solicita el trabajo. 7. Recibe. Anotar el nombre y firma de quien recibe la orden de trabajo. 8. Inicio. Anotar la fecha y hora en la cual se inicia el trabajo solicitado. 9. Trabajo realizado. Describir cual fue el trabajo que se realizo. 10. Operario. Se anotaran el o los nombres de los tecnicos que realizaron el trabajo. 11. Termino. Anotar en la cual se termina el trabajo. 12. Horas. Anotar el tiempo total de intervencion por parte del personal de Mantenimiento. 13. Observaciones. El trabajador anotara en la zona de observaciones el tipo de refaccion o

material utilizado en el trabajo, con marca y modelo, regresara al responsable de Mantenimiento el cual verificara el tiempo total anotado, confirmara el trabajo realizado y entregara a firma de conformidad a la persona que solicito el trabajo.

A continuación se describe la falla de una maquina devanadora de baja tensión, la cual llenaremos

con todos los datos correspondientes que nos solicita la orden de trabajo para su realización de

mantenimiento.

Ya sea al caso del tipo de mantenimiento si es preventivo o correctivo. En este caso describiremos

un mantenimiento correctivo. Ver figura 51.


Página 78

X

FECHA INICIO: 9:00am

FECHA TERMINO: 10:00am

TIPO DE FALLA

X X

ANTONIO GOMEZRICARDO NAJERA MANUEL PÉREZ

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

REPROGRAMAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

ENTREGA TRABAJO Vo. Bo. DE MANTTO. RECIBE DE CONFORMIDAD

OBSERVACIONES:

REALIZAR RUTAS DE VERIFICACIÓN A EQUIPOS Y MAQUINARIAS, SOLICITAR EQUIPO PARA STOK

MATERIAL EMPLEADO:

ACEITE SAE-90, OPRESORES DE 1/4" Y BOTON NORMALMENTE ABIERTO PARA PEDAL

FUGA DE ACEITE EN JUNTA EN REDUCTOR, DESALINEACIÓN EN EL SISTEMA MECANICO.

PLATINOS DAÑADOS DEL PEDAL POR USO DEL EQUIPO.

CAMBIO DE BOTON NORMALMENTE ABIERTO DEL PEDAL DE CONTROL.

MOTIVO DE FALLA:

EXCLUSIVO MANTENIMIENTO

TRABAJO REALIZADO:

LLENADO DE NIVEL DE ACEITE, APRIETE, AJUSTE DE CADENA Y CHUMACERAS EN SISTEMA MECANICO.

HIDRAULICO NEUMATICO

NOMBRE DEL SOLICITANTE:ANTONIO GOMEZ FECHA/HORA RECIBE O.T: 8:45am- 15/02/2013

MECANICO ELECTRICO

DESCRIPCION DEL TRABAJO:

FALLA DEL SISTEMA MECANICO ( MOTOREDUCTOR) Y ELECTRICO.

15/02/2013 HORA INICIO:

15/02/2013 HORA TERMINO:

TIPO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO PREVENTIVO

AREA O DEP: ENBOBINADO MAQUINA O EQUIPO:DEVANADORA B.T CODIGO:DBT-01

ORDEN N°

ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO FECHA:

Figura. 51 Descripción de llenado de una orden de trabajo.

A continuación describiremos el proceso de una orden de mantenimiento correctivo. Ver figura

52.


Página 79

M

A

N

O

D

E

O

B

R

A

M

E

T

O

D

O

D

E

T

R

A

B

A

J

O

M

A

T

E

R

I

A

L

E

S

M

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Q

U

I

N

A

R

I

A

M

E

D

I

C

I

O

N

E

S

M

E

D

I

O

A

M

B

I

E

N

T

E

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Figura – 52. Diagrama de flujo del mantenimiento correctivo.

PROCESOS DE

PRODUCCIÓN

Detectar falla de

equipo (Interrumpe el

servicio)

Analizar falla

y sus

causas

Determinar acciones,

recursos y

programación

Gestionar

recursos

necesarios

Realizar

reparación

Poner en

servicio y

liberar equipo

- Operador

- Supervisor

- Tec. de

Mantenimiento

- Jefe de Mantenimiento

- Supervisor de Almacén

- Jefe de Planta

-Supervisor de Producción

- Operador

- Técnico de

Mantenimiento

- - - - - - - - - - - - - -

- Jefe de

Mantenimiento

- Supervisor de

Producción

- Tec. de

Mantenimiento

- Jefe de Mantenimiento

- Supervisor de Almacén

- Jefe de Compras

- Llevar orden de

trabajo de

Mantenimiento

(CE-FMT-001)

(Anexo A)

Describiendo

problema o falla

- Revisar equipo

apagado y sus

partes móviles,

eléctricas y

estructuras.

- Encender equipo

(con precaución

para ver falla)

- Detectar partes o

componentes dañados.

- Determinar refacciones

necesarias materiales o

equipo a utilizar.

- Determinar prioridad, fecha y

hora de realización de la

reparación.

- Programa de mantenimiento.

- Solicitar refacciones o

materiales necesarios.

Requisición a Almacén

(CE-FPR-007) (Anexo D)

- Al llegar las refacciones

o materiales verificar que

sean los solicitados

- Realizar

reparación de

acuerdo a lo

programado y

establecido.

- Gte. de Calidad

- El Técnico de

mantenimiento echa a andar

el equipo ante el resto de los

involucrados.

- El usuario utiliza el equipo

para verificar su

funcionamiento correcto.

- Supervisor, jefe y Calidad

validan la operación y el

servicio del equipo para

liberar.

- Papelería

- Materiales de

proceso que se

puedan usar para

confirmar falla.

- Papelería - Refacciones o

materiales, solicitados

salen el caso y el equipo

- Refacciones

y/o materiales

necesarios para

la reparación.

- Equipo ya reparado

- Instrumentos de medición

del equipo mismo y del

área de trabajo, registros

de mediciones,

especificaciones técnicas

del proceso y/o equipos.

- Instrumentos de

medición del

personal de

Mantenimiento.

- Usar registros de

mediciones de proceso,

equipo y revisión.

- Implementar sistemas

de medición para el

equipo (y su reparación).

- Confirmación de cada

etapa de la reparación

con instrumentos de

medición del personal

de Mantenimiento.

- Instrumentos de

medición del equipo

reparado, del proceso y

del personal de

Mantenimiento.

- El equipo con falla

en cuestión.

- Inventario de

equipos.

(CE-FMT-003)

(ANEXO C)

- El equipo con falla

en cuestión. - No aplica

- Confirmar que las

refacciones y materiales

correspondan con lo

solicitado para el equipo

a reparar

- Equipo con falla

y equipo

necesario para

su reparación

- Equipo ya reparado

- Revisar condiciones de:

- Iluminación

- Limpieza y orden

- Agentes ambientales

- Comunicación entre y

equipo

- Determinar

correcciones

ambientales que a que

fallara el equipo.

- Determinar correcciones a

condiciones ambientales

adversas o dañinas para el

buen funcionamiento del

equipo.

- Determinar refacciones,

materiales y otros recursos

necesarios para mejorar el

funcionamiento del equipo

y sus condiciones

ambientales.

- Corregir las

condiciones

ambientales que

dañaron el equipo

- Verificar que las

condiciones

ambientales ya no

dañaran al equipo

y su servicio


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CAPITULO 5

ANALISIS ECONOMICO.

5.1 Definición.

El objeto de la economía es estudiar la correcta distribución de los recursos escasos para satisfacer las necesidades del ser humano (una definición más amplia es: la ciencia social que estudia los procesos de producción, comercialización, distribución y consumo de bienes y servicios escasos para satisfacer las necesidades ilimitadas de las familias, las empresas y los gobiernos). El objeto de la economía es muy amplio, pues abarca el estudio y análisis de los siguientes hechos:1

La forma en que se fijan los precios de los bienes y de los factores productivos como el trabajo, el capital y la tierra y cómo se utilizan para asignar los recursos.

El comportamiento de los mercados financieros y la forma en que se asigna el capital en la sociedad.

Las consecuencias de la intervención del Estado en la sociedad y su influencia en la eficiencia del mercado.

La distribución de la renta y propone los mejores métodos de ayuda a la pobreza sin alterar los resultados económicos.

La influencia del gasto público, los impuestos y el déficit presupuestario del Estado en el crecimiento de los países.

Como se desarrollan los ciclos económicos, sus causas, las oscilaciones del desempleo y la producción, así como las medidas necesarias para mejorar el crecimiento económico a corto y a largo plazo.

El funcionamiento del comercio internacional y las consecuencias del establecimiento de barreras al libre comercio.

El crecimiento de los países en vías de desarrollo.

5.2 Tipos de costos.

Para ilustrarles los principales tipos de costos, de una manera ordenada, utilizaremos una clasificación general de los costos, recopilados de distintos autores reconocidos que nos ayudarán a entender con claridad las diferencias que existen entre los distintos tipos de costos, para dilucidar su utilización y propósitos de los mismos.

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé.

1. Tipos de Costos de acuerdo con la función en la que se incurren:

a. Costos de producción: Estos tipos de costos, son los que se generan en el proceso de transformar las materias primas en productos elaborado. Se subdividen en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa#cite_note-1


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i. Costos de materia prima: Es el costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etc. O sea los que deriven de: Cualquier parte de un producto que sea fácilmente identificable (como la arcilla de una vasija).

ii. Costos de mano de obra: Es el costo que interviene directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador, etc. O sea los que deriven de: el tiempo que intervienen los individuos que trabajan de manera específica en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio.

iii. Gastos indirectos de fabricación: Son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directo. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etc. Cualquier costo de fábrica o de producción que es indirecto para un producto o servicio y, en consecuencia, no incluye materia prima directo y mano de obra directa es un costo indirecto.

b. Costos de distribución o venta: Son los que se incurren en el área que se encarga de llevar los productos terminados, desde la empresa hasta el consumidor. Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio. Por ejemplo, publicidad, comisiones, etcétera

c. Costos de administración: Son los que se originan en el área administrativa, o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las operaciones generales de la empresa. Como pueden ser sueldos, teléfono, oficinas generales, etc. Esta clasificación tiene por objeto agrupar los costos por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas.

d. Costos financieros: Son los que se originan por la obtención de recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento. Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los préstamos, así como el costo de otorgar crédito a los clientes.

2. Tipos de Costos de acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

a. Costos directos: Estos tipos de costos son los que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas, o también como nos indican, son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos. En este concepto se cuenta el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etc.

b. Costo indirecto: Son aquellos costos que no se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas. Asimismo, este tipo de costos, son aquellos comunes a muchos artículos y, por tanto, no son directamente asociables a ningún artículo o área. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria o el sueldo del director de producción respecto al producto. Algunos costos son duales, es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto. Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se esté analizando.


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Comentarios Adicionales:

Todas las clasificaciones son importantes, pero sin duda alguna la más relevante es la que clasifica los costos en función de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos. Además, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.

5.3 Análisis económico para la implementación del Mantenimiento Productivo Total a la

empresa de Transformadores.

Objetivo:

La implementación del Mantenimiento Productivo Total en la planta de transformadores en 5 etapas de capacitación y de asesoría desde el inicio hasta el final de su implementación al personal administrativo y productivo.

Alcance Primera etapa: introducción al Mantenimiento Productivo Total. Total de días en planta: 4 días Impartición de curso y su introducción Duración: 2 días de 4 hrs. c/u 8 hrs. de asesoría para: a. reconocimiento de planta y departamentos e a. integración del comité de dirección (cdd). Impartición de curso tpm, “calculo y utilización del ete (oee)” Duración: 2 días de 4 hrs. c/u 8 hrs. de asesoría para: a. calcular ete´s de equipos. b. definir las áreas y los equipos críticos. Segunda etapa (1 mes despues): finalización de la capacitación. Total de días en planta: 4 días Impartición curso tpm “implementación del mantenimiento autónomo” Duración: 2 días de 4 hrs. c/u 8 hrs. de asesoría para: a. nombramiento del líder. c. definición del área piloto. Impartición de curso tpm “organización de equipos de mejora eme´s” Duración: 2 días de 4 hrs. c/u 8 hrs. de asesoría para: a. integración del eme del área piloto. a. planeación para la limpieza inicial. b. diseño de pizarra de Mantenimiento Productivo Total . c. examen para certificación. d. certificación del líder.


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Tercera etapa (1 mes después): planeación de la limpieza inicial. Total de días en planta: 2 días 16 hrs. de asesoría para: a. planeación y programación de limpieza inicial. a. definición de transferencia de tareas de Mantenimiento autónomo. Cuarta etapa (aprox. 1 mes después): evento limpieza inicial. Total de días en planta: 2 días 16 hrs. de asesoría para: a. participar en limpieza inicial. b. reporte del evento. Quinta etapa (aprox. 1 mes después): visita de seguimiento. Total de días en planta: 2 días 16 hrs. de asesoría para: a. participar en juntas de cdd y de eme´s a. evaluación de soluciones de mejora por eme. b. revisar cálculos de ete. c. preguntas y aclaraciones. d. reporte de progreso de implementación. Programa de implementación del Mantenimiento Productivo Total. Suministros adicionales para la planta: 20 juegos de manuales y diplomas por cada curso. Certificación de líder y tenientes del Mantenimiento Productivo Total a los que aprueben el examen. Suministro de (1) cd conteniendo presentaciones del Mantenimiento Productivo Total para capacitación interna. Asesoría posterior al paquete de implementación $550.00 m.n. por hora + Viáticos+$550.00 por persona. Suministros por cliente. Salón de capacitación. Proyector multimedia (cañón) para pc. Lugar: su planta de transformadores. Precio por el servicio: Cotización especifica para la planta de transformadores: Honorarios: $ 30,800 +550 por persona a tomar el curso m.n. Viáticos. $ 6300.00 ======== Total: $37,100 m.n. + 16% iva Garantizado de la inversión 300% en el primer año Posterior a la limpieza inicial


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Forma de pago: 20% con la firma del contrato. 15% a la terminación de cada etapa. (1ra. a 4 cta.) 20% a la terminación de la quinta etapa. Cupo limitado: 12 asistentes

Primer del curso. Desarrollo. Introducción al mantenimiento productivo Total Antecedente: el Mantenimiento Productivo Total es un proceso para mejorar la productividad de una planta industrial y elevarla a nivel de clase mundial. Objetivo: Conocer los principios y la filosofía del concepto de Mantenimiento Productivo Total con el fin de iniciar su implementación en la planta de transformadores y elevar su productividad a un nivel de clase mundial. Dirigido a: gerentes generales, gerentes de planta, ingeniería, supervisores de producción y mantenimiento. Objetivos educacionales: Los asistentes al terminar el curso: 1. Conocerán los principios y la filosofía del Mantenimiento Productivo Total. 2. Podrán iniciar los primeros pasos para su implementación en la planta. Beneficios para la empresa: 1. Elevar la productividad de sus equipos a nivel clase mundial. 2. Mejoramiento continúo de sus equipos y maquinaria. 3. Involucrar a toda la organización en la responsabilidad del cuidado básico del equipo. Fecha de curso: Horario: de 9:00 a 13:00 hrs. y de 14:00 a18:00 hrs Lugar: Planta de transformadores Costo del curso: $550.00 +16% iva por asistente mas viáticos. Se entregará manual del curso y certificado de participación. Cupo limitado: 12 asistentes


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Temario del curso de Mantenimiento Productivo Total. Introducción al Mantenimiento Productivo Total. Duración: ocho horas. 1.0 Definición del Mantenimiento Productivo Total. 2.0 Antecedentes Históricos del Mantenimiento Productivo Total. 3.0 Filosofía del Mantenimiento Productivo Total. 4.0 Objetivos – Beneficios del Mantenimiento Productivo Total. 5.0 Teoría De Deterioro De Equipos Y Maquinaria. 5.1 Vida Y Deterioro De Una Maquina. 5.2 Fiabilidad Y Efectividad... 6.0 Análisis De Pérdidas. 6.1 Perdidas Planeadas. 6.2 Perdidas Por Disponibilidad. 6.3 Perdidas Por Rendimiento (Velocidad). 6.4 Perdidas Por Calidad. 6.5 Análisis De Pérdidas. 7.0 Medición De La Productividad Y Efectividad. 7.1 Efectividad Total Del Equipo. (Ete) 7.2 Desempeño De Efectividad Total Del Equipo. 7.2 Indicadores De Desempeño De Mantenimiento. 7.3 Indicadores De Mantenimiento. (Mttr Y Mtbf) 8. 0 Actividades Propias del Mantenimiento Productiva Total. 8.1 Reducción De Pérdidas Mediante Equipos De Mejora. 8.2 Mantenimiento Autónomo. 8.3 Excelencia De Mantenimiento. 8.4 Administración Temprana De Equipo. 8.6 Capacitación Y Entrenamiento Del Personal. 9.0 Actividades De Inicio Para Implementación del Mantenimiento Productivo Total. 9.1 Hacer Una Evaluación Preliminar. 9.2 Obtener Apoyo De Gerencia Y Compañeros. 9.3 Organizar El Comité De Dirección (Cdd) Y Selección Del Campeón. 9.4 Definir Metas, Objetivos Y Planes. 9.5 Definir Equipos, Líneas O Procesos Críticos. 9.6 Seleccionar El Área De Mejora Piloto. 9.7 Evaluación De Condiciones Actuales. 9.8 Planeación Y Preparación Del Inicio. 9.9 Capacitación Filosófica. 9.10 Formación De Equipos De Mejora (Eme’s). 9.11 Arranque Inicial Y Difusión Del Tpm. 9.12 Limpieza Inicial Área Piloto. 9.13 Inicio En Las 5 Actividades Principales. 10 Mesa Redonda: Opiniones, Preguntas, Comentarios Y Conclusiones Del Grupo.


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Segundo curso.

Implementación del mantenimiento autónomo. Antecedente: el mantenimiento autónomo es uno de los pilares del Mantenimiento Productivo Total donde se involucra a los operadores en las tareas básicas del mantenimiento y conservación de los equipos y maquinaria. Objetivo: Conocer los principios, la filosofía y el funcionamiento del método del “mantenimiento autónomo” con el fin de iniciar la implementación en la planta. Objetivos educacionales: Los asistentes al terminar el curso: 1. Conocerán los principios y el funcionamiento del mantenimiento autónomo. 2. Podrán organizar la implementación del mantenimiento autónomo en la planta. Beneficios para la empresa: 1. Restaurar la condición básica de los equipos y maquinaria. 2. Prevenir el deterioro acelerado de los equipos y maquinaria. 3. Detectar los indicadores de deterioro del equipo. 4. Involucrar a toda la organización en la responsabilidad del cuidado y conservación del equipo y la maquinaria. Fecha de curso: Horario: Lugar: Planta de transformadores Costo del curso: $550.00+16% iva por asistente + viáticos Se entregará manual del curso y certificado de participación. Cupo limitado: 12 asistentes

Temario del curso Implementación del mantenimiento autónomo. 1.0 Principio del mantenimiento autónomo. 2.0 Beneficios del mantenimiento autónomo. 3.0 Objetivos del mantenimiento autónomo. 4.0 Teoría de deterioro de equipos y maquinas. 5.0 Las (5) actividades básicas de los operadores: 5.1 Limpieza 5.2 Lubricación. 5.3 Inspección 5.4 Ajustes y aprietes. 5.5 Reparaciones menores. 6.-0 Estándares de mantenimiento autónomo. 7.0 Transferencia de tareas a los operadores. 8.0 Responsabilidades de los operadores. 9.0 (7) pasos de implementación del mantenimiento autónomo. 9.1 Hacer limpieza inicial y de rutina.


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9.2 Atacar las fuentes de contaminantes. 9.3 Establecer estándares de limpieza y lubricación. 9.4 Inspeccionar el equipo y la maquinaria. 9.5 Mejorar los conocimientos del proceso. 9.6 Mejorar la organización del área de trabajo. 9.7 Utilizar administración autónoma. 10.0 La importancia de la limpieza inicial. 11.0 (5) niveles de habilidades de los operadores. 12.0 Capacitación y entrenamiento de los operadores. 13.0 El cuadro de actividades. 14.0 Ayudas visuales. 15.0 Conducción de juntas de trabajo. 16.0 Evaluaciones del progreso y reportes. 17.0 Ejercicio en grupo: Hacer lista de transferencia de tareas para iniciar en sus plantas.

Tercer curso

“Aplicando el ete (oee): Efectividad Total del Equipo ” Antecedente: el ete (oee) es el método tradicional del tpm para la medición y evaluación de la efectividad de un equipo, línea o procesos de la planta. Objetivo: Conocer como calcular, aplicar e interpretar el ete para equipos, maquinas, en líneas de producción en los procesos Objetivos educacionales: Los asistentes al terminar el curso: 1. Sabrán que parámetros operativos registrar para calcular el ete. 2. Sabrán como identificar y clasificar de pérdidas de efectividad. 3. Podrán calcular el ete de sus equipos y líneas de procesos. Beneficios para la empresa: 1. Determinar cuáles son las pérdidas de efectividad que afectan a su planta para así poderlas reducir. 2. tener una base para monitorear los avances de los programas de mejora que se implementen. Fecha de curso: Horario: de 9:00 a 13:00 hrs. y de 14:00 a18:00 hrs Lugar: Planta de transformadores Costo del curso: $550.00+16% iva por asistente + viaticos Se entregará manual del curso, diskette con programa de cálculo y Certificado de participación. Cupo limitado: 12 asistentes Temario del curso del tpm. Aplicando el ete (oee); efectividad total del equipo.


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Duración: ocho horas. 1. Definición del ete. 1.1. Efectividad total del equipo 1.2. Efectividad global del equipo 2. Clasificación de procesos de manufactura. 2.1. Continuo / discreto. 2.2. Dedicado / no dedicado. 3. Teoría de pérdidas de efectividad de equipo y maquinaria.. 3.1. Por disponibilidad. 3.2. Por rendimiento (velocidad). 3.3. Por calidad. 4. Medición y clasificación de pérdidas para efectos de cálculo. 5. Formulas para el cálculo del ete: 6. Ejemplo de cálculo para una maquina. 6.1. Trabajo en equipo con asesoría del instructor. 7. Ejemplo de cálculo para una línea. 7.1. Trabajo en equipo con asesoría del instructor. 8. Reportando el ete. 8.1. Graficas, tablas, etc. 9. Clasificación de procesos de manufactura. 9.1. Continuo / discreto. 9.2. Dedicado / no dedicado. 10. Descubriendo la fábrica. 11. Estrategia ete. Como mejorar el ete. 12. ejercicio de grupo por equipo. Caso práctico. 12.1. Calculo del ejercicio por equipo. 12.2. Presentación de resultados por equipo frente al grupo.


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ANEXOS. A B y C

A.-Sistema del ETE (OEE) eficiencia total del equipo. Las pérdidas y desperdicios pueden ser medidos en términos de la Disponibilidad (Availability), Eficiencia en el Desempeño (Performance Efficiency) y Calidad (Quality) que entrega un equipo durante el tiempo de producción. El Mantenimiento Productivo Total engloba estos conceptos en el cálculo del OEE, que viene de sus siglas en inglés Overall Equipment Efficiency, y que se conoce como Eficiencia Total del Equipo en la planta. El OEE se obtiene de la multiplicación de la disponibilidad x eficiencia x calidad. Definiciones: Disponibilidad (Availability/Uptime): Es el tiempo efectivo de trabajo de la máquina comparado con el tiempo programado de trabajo. La disponibilidad se ve afectada por las 7 grandes pérdidas: Fallas de equipo, set-ups y/o ajustes, paros menores, pérdidas por arranque, velocidad reducida, paros por defectos de calidad paros no programados (ej. Falta de material, bloqueo de línea, etc.). Ejemplo:

Disponibilidad del Equipo = 1440 minutos (24 horas) Tiempos Planeados2 Turnos no Programados = 960 Min.

Comida (1er T) = 30 Min. Descanso / 5S´s / TPM = 15 Min.

Junta Celulas = 15 Min.

1,020 Min 1440 Min. - 1020 Min. = 420 Min. (Tiempo Productivo)

Disponibilidad/Uptime= 420 Min -45 Min (tiempo Muerto)

375 Min

Eficiencia en el Desempeño (Performance Efficency): Determina que tan cercana se encuentra la máquina de correr a su capacidad de diseño cuando el equipo se encuentra disponible para producción. La Eficiencia se puede ver afectada por las condiciones del sistema, paros menores no registrados, reducción en los volumenes de producción y/o pérdidas por otras causas. Ejemplo:

375 Min Disponibles Tiempo Ciclo= 0.001811 (1 pza tarda en procesarse 0.001811 de minuto)

Producción = 207,067 (Esperada)

Calidad (Quality): Indica la cantidad de defectos o partes que corrieron por la máquina que salieron defectuosas del total de partes producidas. El elemento de Calidad solo se ve afectado por la calidad de los productos y los retrabajos necesarios para obtener la producción deseada.


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Fórmula de Cálculo del OEE:

Figura- 53.formula del cálculo ETE (OEE)

Se debe de calcular el ETE para:

Definir la tendencia de mejora o deterioro de los equipos en el área de un grupo de trabajo específico, se puede calcular para cada programa de producción, de forma diaria, semanal y/o mensual.

Identificar los cuellos de botella en nuestras instalaciones.

Es el principal indicador de la eficiencia de nuestra producción

Es requerido como soporte a las actividades de confiabilidad y mantenimiento del equipo, así como para mejoras de equipos nuevos en su diseño.

Anexo. B.

B.- OCHO DISIPLINAS. (8D’S)

Es una metodología completa para el Análisis y Solución de Problemas que se desarrolla en base a trabajo en equipo. Nos ayudará a eliminar la causa de raíz de los problemas, ya sea interno o externo.

¿Qué se necesita para solucionar problemas?

1. Actitud positiva 2. No solo oír… escuchar !! 3. Conocimiento del proceso y de los sistemas 4. Clima de Trabajo Positivo 5. Trabajar en EQUIPO, 6. no en grupo...

OCHO DISCIPLINAS.

D0 Conocimiento del Problema D1 Formación del Equipo D2 Descripción del Problema D3 Acciones de Contingencia

Eficiencia

Total del

Equipo

OEE

Disponibilidad

Eficiencia Calidad = x x


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D4 Definir la Causa Raíz D5 Acción Correctiva Permanente D6 Implementar la Acción Correctiva D7 Prevenir la Reincidencia D8 Felicitar al Equipo

¿Por dónde empezar? Formen Grupos de Trabajo por áreas naturales Seleccionen un problema de su área que consideren importante y requiere solución Iniciemos con esto el 8D’s D0 Conocimiento general del problema

1. Se basa en la información que se tiene a la mano. 2. Detenga inmediatamente el Proceso si existe el riesgo de que el problema continúe o

reincida 3. Analice posibles acciones contenedoras 4. Implemente acciones contenedoras 5. asegúrese que no se provoca un efecto adicional

Criterios para iniciar el proceso 8D:

1. El síntoma debe ser definido y cuantificado. 2. Se experimenta el síntoma por los grupos afectados (alcance) 3. La causa es desconocida 4. La complejidad del problema excede la habilidad de una persona para resolverlo.

– El SÍNTOMA es un efecto o un evento que nos indica que hay uno o más problemas. – El PROBLEMA es la desviación contra lo especificado y con una causa desconocida Para iniciar el proceso 8D es necesario medir y cuantificar los efectos del problema, si no se pueden medir, no hay suficiente información para iniciar el proceso de solución

Figura- 54. Mediciones.

Para medir y cuantificar los efectos se pueden utilizar varias herramientas, por ejemplo:


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Gráficas de Tendencia Paretos.

La información que debemos tener disponible al finalizar esta disciplina debe ser:

• Descripción del efecto percibido. • Definición de Acciones de Emergencia. • Plan de acción para dichas acciones. • Implementación de las acciones.

Habernos asegurado de que no provocamos un efecto adicional.

D1: Establecer el Equipo de Trabajo

El propósito es formar un equipo de personas con las características necesarias para resolver el problema.

El resultado final es, por lo general, más satisfactorio que lo desarrollado por una sola persona.

GRUPO: Es un número de personas que tienen una meta en común, pero cada uno trabaja solo, sin interactuar con nadie.

EQUIPO: Es un número de individuos que trabajan juntos con una meta en común. Los miembros de un equipo usan la interdependencia y sus esfuerzos de colaboración para llegar a la meta.

(Lograr el ÉXITO)

Para determinar a los miembros del equipo: De 4 a 10 miembros.

Personas con las habilidades, características, autoridad, etc., de resolver un problema, personas con diferentes talentos, experiencias, cambiar a los miembros si es necesario, Se deben tener distintos tipos de puntos de vista.

Todos los miembros del equipo juegan roles distintos, de acuerdo con las características de cada uno de ellos.

* Campeón * Escritor

* Líder * Registrador

* Administrador * Facilitador

del tiempo * Integrante

Campeón.- Normalmente “el Problema selecciona al Campeón”, crea prioridades, nombra al resto del equipo, ayudar a deshacer barreras organizacionales. Está al pendiente de tener todos los recursos necesarios.

Líder. Guía al equipo para cumplir con los objetivos, actúa como el administrador del equipo, guía las juntas. Mano derecha del Campeón.


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Administrador del tiempo

• Lleva el tiempo de cada parte de la agenda • Lleva el tiempo del equipo. • Ajusta el tiempo de la agenda.

Escritor. Registra las minutas del Líder, registra las decisiones del equipo, hace visibles las decisiones del equipo.

Facilitador: Resuelve conflictos, se enfoca al “mantenimiento” del equipo, motiva a los miembros del equipo para trabajar juntos.

Integrante: Hace la investigación del trabajo, desarrolla los planes, encuentra las respuestas, define y ejecuta las acciones.

La información que debemos tener disponible al finalizar esta disciplina debe ser: Identificación y Definición de cada uno de los integrantes del equipo, establecimiento de roles y responsabilidades de cada miembro, procedimientos de operación del equipo de trabajo.

Es conveniente que todos los participantes

“compren” la idea/beneficio de participar en el equipo.

Metas.- Defina por escrito las metas del equipo.

Obtenga el consenso del equipo.

Reglas.- Defina las reglas del equipo, mismas que deben de incluir:

NO CRITICAR.- La opinión de TODOS es importante.

TODOS deben participar!!!

D2 Descripción del Problema:

Se necesita conocer todo lo que sea posible acerca del problema antes de ofrecer una solución. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema para poder resolverlo por completo. Ayuda a definir el problema tan preciso como sea posible, actúa como base de datos para describir el problema, maneja el resto del proceso 8D. Debemos de hacer observaciones y evitar “brincar” directamente a conjeturas-suposiciones. OBSERVACIONES: Observar y Cuantificar la información, alto índice de exactitud, describe Qué, Quién, Cuándo, Dónde y Qué tan Grande, revela Síntomas y Defectos.

CONJETURAS: Son decisiones basadas en deducciones, bajo índice de exactitud, describe Por Qué?, enfoque a la causa.


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Para describir el problema se necesita: Desarrollar un enunciado del problema, desarrollar una descripción del problema. El enunciado del problema es simple y conciso. Identifica el objeto y el defecto de un problema con una causa desconocida. Enfoca al equipo, acota para buscar la causa raíz, sirve como punto de partida para la descripción del problema.

Identificar el objeto y defecto (Preguntando “¿Qué está mal? Y... ¿qué tiene mal? ”), pulir el objeto y el defecto usando la técnica de los Por Qué’s, Qué tiene mal? = Defecto.

Defecto = característica no deseada encontrada en un producto o en un proceso. Con esta pregunta el equipo se enfoca a los dos elementos básicos para el enunciado del problema (objeto y defecto).

Una vez establecidos el objeto y el defecto, el siguiente paso es pulirlos, esto ayuda a: Enfocar los esfuerzos a un problema en particular con una causa raíz, acercarse lo más posible a la causa raíz, usando los datos existentes.

Desarrollo del Enunciado del Problema. Los problemas usualmente no vienen solos, se debe resolver un problema a la vez, los problemas complejos, deben ser divididos y atacar uno a la vez, el fin es traducir el síntoma en un enunciado del problema.

Se necesita referirse al problema en al menos en 4 aspectos:

Qué es el problema Dónde está el problema Cuándo se presenta Qué tan grande es el problema

La DESCRIPCIÓN del problema debe contener los términos en los que se nos reportó el problema. No olvidemos las fechas de inicio y de ser posible, consigamos la fecha de producción, la frecuencia y el porcentaje defectuoso, incluyamos todos los datos que tenemos, busquemos información que describa QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO Y CUÁNTOS, apóyese en Diagramas de flujo, ERROR COMUN.- Incluir en la descripción.

D3 Acciones Contingentes

Una Acción de contingencia que logre el impacto necesario puede ayudar a minimizar el impacto al negocio, se gana tiempo para que el equipo encuentre la causa raíz, protege al negocio de los efectos del problema, abarca al problema desde costos, calidad y tiempo.

4 Pasos para desarrollar la Acciones Contingentes.

• Seleccionar la acción contingente (selección 100%, certificar material) • Verificar si funciona la acción tomada • Implementar físicamente en piso y documentar • Validar la efectividad y/o la satisfacción del cliente


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Implementación de la Acciones Contingencia.

Para implementarla se necesita: Seguir el Círculo de la Mejora Continua de Deming. Crear un Plan de Acción.

Figura- 55. Circulo de Deming

Un plan de Acción describe:

¿Qué acciones son necesarias para llegar al objetivo?

¿Quién es responsable de completar las acciones?

¿Cuándo se tendrán terminadas las acciones?

La información que debemos tener disponible al finalizar esta disciplina debe ser: Acciones contenedoras, desde su selección hasta su implementación y validación. Se debe establecer el plan de acción correspondiente para la implementación de las acciones.


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Figura- 56. Diagrama circulo de mejora.

A estas alturas de la solución de problemas, NO TRATEMOS de saber la causa de raíz. El objetivo es proteger al cliente, que ya no se produzcan efectos del problema. Las acciones contenedoras deben incluir todo el material, equipos, mano de obra e instalaciones existentes en:

1. La operación donde se produjo el problema 2. La línea donde se produjo 3. Áreas de retrabajo. 4. Material en tránsito (en bodegas, en camiones, etc). 5. Plantas de clientes 6. Clientes finales.

D4 Definir y Verificar la Causa de Raíz

Identificar la Causa Raíz es la parte más importante de cualquier solución de un problema. Cuando se identifica la Causa Raíz, se debe de trabajar en eliminar el problema completamente para que no vuelva a presentarse.

Tipos de causas: Causa Posible, cualquier causa que pudiera tener afectación en el problema. Causa más probable, basada en datos y hechos reales y documentados, (no brinquemos a conclusiones ¡!!). Causa Raíz, causa del problema, verificando en documentos y activamente observando el piso.


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Cómo identificar las causas mas probables.

Aplicando el “Diagrama 5 M´s”, y apoyándose con una “línea de tiempo” para determinar los cambios y desviaciones contra la norma.

Enunciado del Problema: Es el vértice del árbol.

Conectar nuestro enunciado del problema a “5 M´s”:

1. Método

2. Mano de Obra

3. Materiales

4. Maquinaria / Eq. Medicion

5. Medio Ambiente

Figura - 57. Diagrama de Ishikawa.

Detectar las Variables Probables en el proceso.

Comparar la Norma contra la situación actual. Esto debe ser SIEMPRE con datos. Emitir un juicio para cada variable. Esto es, si cumple el actual con la norma. Registrar comentarios de hallazgos encontradas durante la observación en piso.

Todos los esfuerzos de este punto en adelante dentro del proceso de solución de problemas, serán enfocados a aquellas variables en las que el juicio indicó que el actual no cumple con la norma, que la Norma no existe, o que se tengan dudas en los resultados obtenidos.

Otro aspecto que debemos tomar en cuenta son las: Líneas de Tiempo.- a partir de cuándo el producto o el proceso no cumple con la especificación o norma.


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Hablemos del sistema de control y de la línea de tiempo:

1. Un sistema de control es aquel que monitorea los procesos y los productos 2. El punto de control está en el sistema de control y es donde procesos y productos son

checados contra especificaciones 3. El punto de escape del problema es el punto mas cercano a la causa raíz, en el cual el

problema pudo ser detectado pero no fue así.

Se debe confirmar que se ha identificado la Causa Raíz y puede ser de forma:

a. Pasiva, es hecha por la observación en el piso, b. Activa, es hecha por manipulación de la variable de la causa raíz.

Implementa y quita la variable de la causa raíz, que hace que el problema repita.

c. Definido claramente la (o las) causas de raíz d. Reproducido la falla madiante la manipulación de las variables de la causa raíz,

cuando esto sea posible. e. Identificado si el sistema de control es capaz de detectar el problema.

Figura- 58. Diagrama causa Raíz.

Tener en mente que normalmente se tienen causas de raíz de PROCESO y del SISTEMA. Las del PROCESO son cuando los parámetros establecidos no se cumplieron y las del SISTEMA son cuando no tenemos estándares o los modos de falla/características no habían sido consideradas


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previamente, permitiendo así que se generara el problema. Determine el porcentaje de contribución de cada una de las causas de raíz.

Apoyémonos en el Diagrama 5 M´s o en el análisis Es/No-Es.

Busquemos información sobre problemas similares y cómo se resolvieron. Seamos cautelosos. Las causas potenciales solo se convertirán en causas de raíz si tenemos evidencia soportada en datos. Debemos evitar caer en la tentación de emitir causas de raíz como: Error del operador, Piezas de ajuste

D5 Acción Correctiva Permanente

Soluciona el problema desde su causa raíz. No genera problemas adicionales. Debe considerar:

1. Seguridad 2. Calidad 3. Entrega 4. Costo 5. Moral

Proceso para definir la mejor ACP

1. Descripción del Resultado Final esperado 2. Lista de criterios de decisión (el debe y quisiera) 3. Determinar la importancia relativa del quisiera 4. Identificar opciones 5. Comparar las opciones con los criterios de decisión 6. Analizar los riesgos. 7. Tomar la mejor opción.

La descripción del resultado final, identifica una acción y objeto.

Los criterios de decisión ponen los parámetros para la toma de decisiones y describe los beneficios del resultado final. Existen dos tipos de criterios para la toma de decisiones: el DEBE y el QUISIERA.

DEBE: Son medibles, No son negociables, Son aspectos realistas de la decisión, Procedimientos, Legislaciones, etc.

QUISIERA: Son subjetivamente medibles, Son aspectos deseados de la decisión.

Analizar los riesgos

Los riesgos pueden ser cualquier aspecto, característica o situación asociada con una opción que pueden impedir la solución del problema, generar uno nuevo o mayor. Muchas veces las opciones que tienen los mayores beneficios son las que tienen los mayores riesgos.

Cuando analizamos un riesgo debemos de considerar:

¿Qué tan serio es el riesgo en la decisión?

¿Qué tan probable es que ese riesgo ocurra?


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Se debe usar el mejor juicio para valorar la seriedad y probabilidad del riesgo.

1. Valorar (1-10) que tan posible es que ocurra un problema. 2. Estimar que tan serio es cada problema, si es que ocurre (1-10). 3. Multiplicar los resultados de probabilidad y severidad. El que se acerque mas a 100 es el

que tiene más probabilidad de causar otros problemas.

Después de analizar los riesgos de la mejor opción, se tienen 3 posibilidades de acción. Rechazar la opción si el riesgo es muy alto. Poner la decisión en espera e investigar los riegos con ayuda de un experto. Desarrollar un plan de contingencia acorde al riesgo.

Tomar la mejor opción. Una opción balanceada (riesgos-beneficios)

Al término de esta disciplina debemos haber identificado:

• Las actividades correctivas permanentes a implementar que presenten los menores riesgos

• Los riesgos que acompañan a cada una de las actividades

Y el champion deberá haber dado su visto bueno para la implementación de la acción correctivo.

FIGURA- 59. Diagrama de actividades correctivas.


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D6.Implementación de la Acción Correctiva Permanente

Los pasos en el plan de implementación son:

1.Definir acciones. Identificar a Responsables

Detallar fechas de inicio y término de cada acción

Identificar posibles barreras

Definir acciones

Son las acciones detalladas que nos permitirán implementar las acciones correctivas permanentes.

Deben ser claras y entendibles para todos los miembros del equipo.

Identificar a Responsables

Los Responsables son aquellos que se encargaran de implementar las acciones definidas en el punto anterior.

Fechas de Inicio y Termino.

Para cada acción detallaremos las fechas de inicio y termino. De ser posible usaremos una gráfica de Gantt.

Identificar posibles barreras.

Esto es con el fin de prevenir los problemas y el equipo debe revisar sistemáticamente cada paso en la implementación y preguntar:

– ¿Qué puede causar que ocurra algo que retrase mi programa?

– ¿Qué se puede hacer para

prevenir contingencias?

– ¿Qué se hace si el problema

ocurre de cualquier forma?

Debemos determinar los responsables de arrancar las acciones de planes de contingencia y comunicar a todos los miembros del equipo.

Una barrera es una situación que impide que se complete una actividad:

• Mano de Obra • Métodos • Maquinas • Materiales Validar la Acción Correctiva Permanente

Es necesario confirmar que la ACP ha terminado con el problema desde su causa raíz.

a. ¿El problema ha sido eliminado totalmente? b. ¿Cómo se puede probar?


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La mejor forma de asegurarnos es PROVOCANDO que se repita el problema mediante la manipulación de las variables.

Para considerar cerrada una acción correctiva del producto ó proceso es necesario tener terminado al 100% el plan de acciones y evaluar como mínimo las siguientes 3 corridas de producción y/o 3 meses.

La ACP termina con el problema desde su causa raíz, por lo que la Acción de Contingencia (D3) ya no es necesaria por más tiempo.

FIGURA- 59. Diagrama de acción de contingencia.

Al término de esta disciplina debemos haber:

a. Definido los planes de acción para la implementación de las acciones correctivas b. Desarrollado planes de contingencia.

D7 Prevenir la Reincidencia

¿Por qué los equipos no completan la D7?

En ocasiones ni siquiera empiezan, después de que el problema disminuye, se le pone mas atención a otras prioridades.

El proceso de 8D se detiene en D3, no se puede prevenir la reincidencia de la causa raíz, porque nunca fue encontrada.

El proceso 8D nunca empezó, una persona creó (invento) un reporte de 8D.

Miedo a las consecuencias.

Si el equipo no completa D7, perderá la oportunidad de mejorar.

Prevenir la reincidencia se refiere a cualquier acción que se toma para prevenir que se presente el problema, o uno similar.


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El alcance de las acciones correctivas debe ser tal que abarque todos los procesos similares dentro de nuestra planta....

Usemos la técnica de Lluvia de ideas para generar el mayor número de ideas posible sobre las causas y los documentos a modificar.

Revisemos, implementemos y/o actualicemos: (ejemplos)

AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla)

Métodos de Operación

Métodos de Inspección

Planes de Control

Ayudas Visuales

Especificaciones de piso

Hojas de Operación.

PokaYoke

Lay out

Figura-60 Diagrama de revisión de acciones.

Al termino de esta disciplina debemos haber:

Definido acciones para prevenir la re-incidencia enfocadas al:

a. Problema actual b. Problemas similares (aún cuando sean potenciales) c. Recomendaciones Para mejorar el sistema.


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Recomendaciones.

A estas alturas ya no es válido que. Hablemos de acciones de:

Detección

Auditorías

Re-inspecciones

D8. Felicitar al Equipo

El proceso 8D permite que todos los integrantes del equipo participen en:

Registrar la experiencia del equipo.

Reconocer sinceramente las contribuciones.

Celebrar los logros del equipo.

Para reconocer al equipo por sus contribuciones individuales se necesita:

Entender qué y cómo debe ser el Reconocimiento Clausurar las actividades del equipo. El reconocimiento...

i. Para ser efectivo, el reconocimiento debe ser enfocado y oportuno, ii. Si el reconocimiento no es dado, los miembros del equipo asumen que sus

contribuciones no fueron valoradas. iii. Si el reconocimiento no es dado oportunamente, el impacto de

reforzamiento positivo se pierde.

El reconocimiento se puede dar de dos formas:

Tangible, premios, placas, etc.

Intangible, algo significativo. Puede ser una presentación de los logros del equipo a la organización.

Reconocimiento...

• El Champion es el responsable de reconocer al equipo y las contribuciones individuales. • En una situación ideal, el Champion reconoce a todos en una última junta.

Clausura.

Hay un número de tareas para que el proceso 8D pueda ser cerrado:

Terminar y Archivar los documentos.

Reconocer las lecciones aprendidas desde el proceso del equipo.

Hacer una última presentación al Champion


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Figura- 61. Diagrama de reflexión.

Figura- 62. Diagrama de final.

Al término de esta disciplina debemos haber:

• Dado el reconocimiento debido al equipo por haber solucionado el problema

• Logrado la motivación de los miembros del equipo para que sigan participando activamente en la solución de problemas.

Reconozcamos el esfuerzo del equipo

Reconozcamos la contribución de cada miembro

Documentemos el esfuerzo.


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Anexo C.

C.- 5 S´s

Figura- 62. Diagrama de 5´s

Los Beneficios de las 5S pueden ser medidos para:

Seguridad: Reduce el número de accidentes.

Calidad: Previene y elimina la posibilidad de usar partes defectuosas y herramientas equivocadas.

Productividad: Eliminando desperdicios observando los tiempos de herramental; reduciendo tiempos ciclo y reduciendo tiempos inproductivos del equipo a través de la limpieza e inspección en forma regular.

Entrega: Eliminando y reduciendo las variaciones por causas de interrupción de la cadena de suministro.

Cambio de Actitud: Un Medioambiente de trabajo organizado tiene un positivo impacto en las actitudes del trabajador.

Figura- 63. Clasificar.

Sostener


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Key 1: Seiri-Sort (Clasificar).

Es clasificar y desechar artículos innecesarios en el lugar de trabajo

Eeliminar lo que no se necesita, aunque al principio sea muy difícil distinguir.

Identificar las causas que ocasionan la acumulación de artículos innecesarios y prevenir su acumulación frecuente.

Preguntas: 1. Para qué es esto? 2. Por qué yo tengo esto? 3. Con qué frecuencia uso esto?

Alguien más tiene algo igual? Cuales cosas podrían ser revisadas:

Figura- 64. Revisión de áreas.

Figura- 65. Ejemplos del antes y después.


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Figura-66. Ordenar.

Es clasificar los artículos necesarios en ORDEN para puedan ser seleccionados fácilmente para su uso.

Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita y cuan rápido puede devolverla a su sitio.

Hay que pensar en personas que pueden utilizar una cosa. Quién la utiliza de vez en cuando y constantemente.


Key 3: Seiso-Shine (Limpiar)

Eliminando todas las fuentes de contaminación (Mantenimiento Productivo Total)

Encontrar la forma de Mantener el área Limpia

Adoptar la Limpieza como una forma de Inspección (Mantenimiento Productivo Total)

Incluir la Limpieza como parte del Trabajo diario

Es llimpiar completamente el lugar de trabajo para que no haya polvo, grasa, etc. en las máquinas y equipos en el lugar de trabajo.

Es importante que cada persona que trabaja en la empresa tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad.


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Figura-68. Ejemplos del antes y después.

Key 4: Seiketsu-Standard (Estandarizar)

Es mantener el lugar tal manera que sea productivo y cómodo para repetir el Seiri-Seiton y el Seiso es decir es mantener y elevar el nivel de selección, orden y limpieza.

Sugiere observar hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de su equipo de protección, revisión médica, cumplir con las normas de seguridad, etc.


Key 5: Shitsuke-Sustain (Sostener-Disciplina).

Los Procedimientos forman parte del proceso de Manufactura

Todos los Trabajadores están Entrenados.

Cada uno ha adoptado las 5´ss

El lugar de Trabajo está perfectamente ordenado, de acuerdo a los procedimientos del Grupo

Los Gerentes, Operadores e Ingenieros están completamente comprometidos con las 5 S’s


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Actividades para sostener las 5Ss:

Desarrollo de hábitos de manera simplificada, 5 Ss en tu lugar de trabajo.

Cada uno tiene y acepta 5Ss como meta personal.

La Gente sigue Ejemplos Buenos

Se realizan rutinas 5S conforme al Checklists.

Se realizan auditorias de 5Ss como parte de una rutina monitoreando los resultados.


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Conclusiones

La búsqueda de una eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace que su

planificación, como la capacitación del personal, pero para ello es fundamental que antes los

directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a tras de un excelente sistema de

mantenimiento. Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios, tanto los costos, como la

productividad, la calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos

dependen en gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen

funcionamiento que de ellos pueda obtenerse.

Cómo en el caso del control de calidad, incrementar los costos en materia preventiva termina

generando no sólo un menor costo total de mantenimiento, sino también un menor costo total.

La notable importancia que tiene el Mantenimiento Productivo Total en la eliminación de

desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in

Time. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida

consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la

implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos, el cambio rápido

de herramientas, la reducción de los tiempos de preparación, la mejora del layout en la planta y

oficinas, el mejoramiento en los niveles de calidad, el control y reducción en el consumo de energía,

la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad, círculos de incremento de

productividad y sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las cuales

pueden disponer las pequeñas y medianas empresas, y notables los resultados que de ellas pueden

obtener.

Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costos de reparaciones y los costos por

improductividades debidos a tiempos muertos, sino también elimina la necesidad de contar con

inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías

producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y

reduce el costo de obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con

carácter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así

también permite un mejor precio de reventa. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita

la generación de productos con fallas, también evita el riesgo ambiental, elimina los riesgos de

accidentes y con ellos disminuye los costos del seguro, reduce o elimina los niveles de

contaminación y las consecuente multas, incrementa los niveles de productividad, y por tanto los

costes de producción.


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Glosario.

Maquina: Conjunto de mecanismos combinados para recibir una forma determinada de energía, transformarla y restituirla en otra más apropiada, o bien para producir un efecto determinado. Maquina Critica: Son aquellas que afectan en forma directa el Proceso de Producción y además generan paros en cadena, poniendo en riesgo la operación de toda la planta. Maquina Importante: Son aquellas que afectan la producción impidiendo de manera significativa el flujo del proceso de fabricación, pero no ponen en riesgo la operación de toda la planta. Maquina Secundaria: Son aquellas cuya operación no afectan de manera importante la producción y que pueden ser sustituidas por otra máquina fácilmente. Tiempo Disponible: Es el tiempo en el que la maquina se encuentra disponible para operar en cualquier momento y horario que se requiera. Tiempo Productivo: Es el tiempo en el que la maquina esta programada para operar una cantidad de horas durante un día de trabajo y en los días planeados del mes. Tiempo Muerto: Es el tiempo en el que la maquina se encuentra parada por una falla imprevista, la cual afecta el tiempo programado para producir y se hace necesaria la intervención de Mantenimiento. Tiempo Indisponible: Es la diferencia que existe entre el tiempo disponible y el tiempo muerto. Herramienta: Cualquiera de los instrumentos de trabajo manual. Equipo: Es la serie de recursos con que cuenta una persona un objeto: “estoy equipado para hacer frente a la situación” Instalar: Es colocar una pieza y/o aditamento en el lugar y forma que le es adecuada para la función que se ha de realizar. Mantenimiento: Conjunto de operaciones, técnicas y administrativas que se realizan coordinadas para lograr que los equipos no interrumpan sus servicios productivos para el cual se tienen dispuestos. Sin que este se interrumpido para el propósito que fue construido.


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