MANAŽER HOTELOVÉHO ZA ŘÍZENÍ - bp.svse.czbp.svse.cz/2009_Bakalarske_prace/prezencni_forma/Marketing_a... · Abstrakt Moje bakalá řská práce je psána na téma „Manažer

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Marketing a management

MANAŽER HOTELOVÉHO ZA ŘÍZENÍ

BAKALÁ ŘSKÁ PRÁCE

Autor: Tomáš Mucha

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Monika Veselá

Znojmo, duben 2009

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁ ŘSKÉ PRÁCE

Autor Tomáš Mucha

Bakalářský studijní program Ekonomika a management

Obor Marketing a management

Název tématu: Manažer hotelového zařízení

Zásady pro vypracování:

1. Nastudujte zvolené téma v odborné literatuře a zpracujte literární řešerši na dané téma.

2. Seznamte se s prací vybraného manažera hotelového zařízení.

3. Na základě předchozího bodu navrhněte oblasti pracovní činnosti manažera, které budete analyzovat a metody, které k tomu použijete.

4. Proveďte navržené analýzy a šetření.

5. Získaná data analyzujte, zhodnoťte a doporučte možné změny v pracovní činnosti manažera.

Rozsah práce: 40

Seznam odborné literatury:

VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9.

KOTLER, P. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

DĚDINA, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 382 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 736 s. ISBN 80-251-0396-X.

Datum zadání bakalářské práce: říjen 2008

Termín odevzdání bakalářské práce: březen 2009 L. S.

Tomáš Mucha Ing. Monika Veselá autor vedoucí bakalářské práce

Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo

Abstrakt

Moje bakalářská práce je psána na téma „Manažer hotelového zařízení“. Zkoumaný

manažer pracuje v hotelu VZ Dyje, který je součástí Vojenských lázeňských a rekreačních

zařízení. Hotel VZ Dyje se nachází na Vranovské pláži, nedaleko Vranova nad Dyjí.

Bakalářská práce má několik cílů, které vycházejí ze zadání bakalářské práce. Prvním

cílem je nastudovat zvolené téma z odborné literatury. Dalším cílem je seznámit se s prací

vybraného manažera. Dále navrhnout oblasti pracovní činnosti manažera, které si přeji

zkoumat a zvolit metody, které ke zkoumání použiji. Po provedení navržených šetření

a analýz zhodnotím získaná data a doporučím případné změny v pracovní činnosti

zkoumaného manažera.

Abstract

The topic of my bachelor thesis is „Manager of a hotel establishment“. The analysed

manager has worked in the hotel VZ Dyje, which is a part of the Military Spa and

Recreation Facilities. The hotel VZ Dyje is situated on the Vranov beach, near Vranov nad

Dyjí. The bachelor thesis has several objectives. The first objective is to study the chosen

topic in relevant literature. The next objective is to get acquainted with the job of the

analysed manager. Next to propose parts of job of the manager, which I want to analyse

and choose methods, which I will use to analyse them. After I finish the suggested surveys

and analyses, I will evaluate the data and I will recommend the possible changes of the job

of the analysed manager.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením vedoucí

bakalářské práce. Literaturu a materiály, ze kterých jsem čerpal, jsem uvedl v seznamu

použitých zdrojů.

Ve Znojmě dne 22. 4. 2009 ………………………………

Tomáš Mucha

Poděkování

Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Monice Veselé

za metodickou pomoc a cenné rady při vypracování bakalářské práce.

Obsah

ÚVOD...........................................................................................................................8

CÍL PRÁCE A METODIKA...........................................................................................9

1 MANAŽER – TEORETICKÉ HLEDISKO............................................................ 10

1.1 PROFESE MANAŽERA.............................................................................................10 1.2 MANAGEMENT......................................................................................................10 1.3 FUNKCE MANAGEMENTU ......................................................................................11

1.3.1 Plánování .........................................................................................................11 1.3.1.1 Druhy plánů .............................................................................................11

1.3.1.1.1 Podle délky plánovacího období..........................................................12 1.3.1.1.2 Podle stupně obecnosti.........................................................................12 1.3.1.1.3 Podle oblasti řízení...............................................................................12

1.3.1.2 Zásady plánování .....................................................................................13 1.3.2 Organizování....................................................................................................13

1.3.2.1 Typy organizačních struktur ....................................................................14 1.3.2.2 Základní principy organizování ...............................................................15

1.3.3 Vedení a motivace ...........................................................................................16 1.3.3.1 Základní pojmy........................................................................................16

1.3.3.1.1 Motiv....................................................................................................16 1.3.3.1.2 Potřeba .................................................................................................17

1.3.3.2 Styly vedení lidí .......................................................................................17 1.3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb................................................................18

1.3.3.3.1 Hierarchie potřeb podle Maslowa........................................................18 1.3.3.3.2 Herzbergova teorie dvou faktorů .........................................................19 1.3.3.3.3 McGregorova teorie X a Y ..................................................................19

1.3.3.4 Zásady úspěšného vedení pracovníků......................................................20 1.3.3.5 Základní pravidla motivace .....................................................................21 1.3.3.6 Zvyšování pracovní výkonnosti...............................................................21

1.3.4 Kontrola ...........................................................................................................21 1.3.4.1 Význam kontroly .....................................................................................22 1.3.4.2 Formy kontroly ........................................................................................23 1.3.4.3 Strategie kontroly.....................................................................................23

1.3.5 Komunikace .....................................................................................................24 1.3.5.1 Proces interpersonální komunikace .........................................................24

1.3.5.1.1 Typické nedostatky v ústní komunikaci ..............................................25 1.3.6 Teorie úcty a struktury.....................................................................................26

2 SLUŽBY.............................................................................................................. 27

2.1 CHARAKTERISTIKA SLUŽEB ..................................................................................27 2.2 ZÁKLADNÍ KLASIFIKACE SLUŽEB ..........................................................................28 2.3 CHARAKTERISTIKA SLUŽEB HOTELU.....................................................................28 2.4 SLUŽBA JAKO PRODUKT........................................................................................29 2.5 TYPICKÉ VLASTNOSTI SLUŽEB..............................................................................29 2.6 SYSTÉM ŘÍZENÍ SLUŽEB.........................................................................................30 2.7 PLÁNOVÁNÍ SLUŽEB HOTELU ................................................................................31

3 MANAŽER – PRAKTICKÁ ČÁST....................................................................... 32

3.1 . INFORMACE O HOTELU........................................................................................32 3.1.1 Příspěvková organizace VLRZ........................................................................32 3.1.2 Historie hotelu..................................................................................................32 3.1.3 Základní informace ..........................................................................................33

3.1.3.1 Zákazníci hotelu.......................................................................................33 3.1.3.2 Rozsah činností vykonávaných hotelem..................................................34

3.1.4 Organizační struktura.......................................................................................34 3.2 ANALYZOVANÝ MANAŽER ....................................................................................35

3.2.1 Základní informace ..........................................................................................35 3.2.2 Funkční náplň Františka Nováka .....................................................................36 3.2.3 Podřízení vedoucího provozu ..........................................................................37 3.2.4 Pracovní den Františka Nováka .......................................................................38

3.2.4.1 V sezóně...................................................................................................38 3.2.4.2 Mimo sezónu............................................................................................39

3.2.5 Vedení porad....................................................................................................40 3.2.5.1 Každodenní ..............................................................................................40 3.2.5.2 Týdenní ....................................................................................................40

3.2.6 Získávání pracovníků.......................................................................................41 3.2.7 Organizování času............................................................................................41 3.2.8 Styl vedení .......................................................................................................42 3.2.9 Motivace podřízených......................................................................................42 3.2.10 Služební cesty ..............................................................................................42 3.2.11 Komunikace se zákazníky ...........................................................................43 3.2.12 Marketingová výhoda hotelu .......................................................................43 3.2.13 Provedené rekonstrukce VZ Dyje................................................................44 3.2.14 Plánované investice hotelu...........................................................................44

3.2.14.1 Krátkodobé úkoly a opatření (do 2 let) ....................................................45 3.2.14.2 Střednědobé úkoly a opatření (do 5 let)...................................................45 3.2.14.3 Dlouhodobé úkoly a opatření (nad 5 let) .................................................47

3.2.15 Dotazník pro přímé podřízené .....................................................................47 3.2.15.1 Výsledky dotazníkového šetření..............................................................47 3.2.15.2 Vyhodnocení dotazníku ...........................................................................55

3.2.16 Závěrečné zhodnocení a doporučení Františku Novákovi...........................57 3.2.16.1 Vedení porad............................................................................................57 3.2.16.2 Styl řízení .................................................................................................58 3.2.16.3 Komunikace .............................................................................................58 3.2.16.4 Organizování času....................................................................................59 3.2.16.5 Vyhodnocení spolupráce s Františkem Novákem ...................................59

ZÁVĚR ...................................................................................................................... 60

POUŽITÉ ZDROJE .................................................................................................... 61

PŘÍLOHY

8

Úvod

Téma mé bakalářské práce je „Manažer hotelového zařízení“. Toto téma jsem si vybral,

protože mě povolání manažera velice zajímá. Využil jsem tedy příležitosti a získal

spolupráci s manažerem hotelu, který ve svém oboru působí několik let. Zkoumaný

manažer si ale nepřeje být zveřejněn, proto ve své práci pro něho použiji fiktivní jméno.

V dnešní době existuje velké množství literatury, která se zajímá o práci manažerů

a která popisuje management z různých pohledů i přístupů. Ovšem je téměř nemyslitelné

najít alespoň dva manažery, kteří by měli naprosto stejné vlastnosti, vzdělání a způsob

řízení. Pokusím se proto co možná nejlépe popsat práci jednoho z mnoha manažerů,

který působí ve službách. Manažer, s kterým budu spolupracovat, pracuje v hotelu

Vojenská zotavovna Dyje (VZ Dyje), který je součástí Vojenských lázeňských

a rekreačních zařízení.

9

Cíl práce a metodika

Hlavním cílem mé práce je popsat práci manažera hotelu. Ke splnění tohoto cíle

mi pomůže splnění stanovených dílčích cílů, které jednoznačně vychází ze zadání

bakalářské práce. Prvním dílčím cílem je dostatečně nastudovat z literatury zvolené téma

a zpracovat literární rešerši. Druhým cílem je, dostatečně se seznámit s prací vybraného

manažera a zařízením, ve kterém působí, což bude součástí praktické části. Dalším cílem je

navrhnout oblasti činnosti manažera, kterým se budu blíže věnovat a zvolit metody,

které k tomu použiji. Čtvrtým dílčím cílem je co nejpřesněji provést šetření a analýzy

metodami, které jsem si zvolil. Posledním a nejdůležitějším cílem je získaná data zhodnotit

se získanými poznatky z literatury a navrhnout možné změny v pracovní činnosti

manažera. Poznatky důležité pro zpracování praktické části získám pomocí rozhovorů

s analyzovaným manažerem, dále pomocí jednotného dotazníků vyplněného přímými

podřízenými zkoumaného manažera a případně rozhovory s vybranými podřízenými

manažera.

10

1 Manažer – teoretické hledisko

1.1 Profese manažera

Tento pojem pochází z angličtiny, jeho volný překlad znamená ředitel, vedoucí pracovník,

správce. Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) manažer odpovídá za plnění

takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. V rozsahu a obtížnosti

těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, však bývají velké

rozdíly. Manažeři se dle svého postavení dělí následovně:

Linioví manažeři – nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich hlavní

činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři ve výrobní

jednotce, dispečeři v dopravě, vedoucí administrativního oddělení nebo např. vrchní sestry

v nemocnicích.

Střední manažeři – odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových

pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak,

že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy funkcí

mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí střediska, vedoucí provozu, vedoucí

odboru.

Vrcholoví manažeři – odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich hlavním

úkolem je formulování organizační strategie, dále vedou lidi, organizují a kontrolují plnění

cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí, atd.

1.2 Management

Podle PITRA (2007) je management proces interního působení na chování organizace

tvořený několika složkami, jejichž logická provázanost musí zajistit, aby reakce organizace

na vývoj v jejím okolí byla účelná a efektivní. K základním složkám managementu patří

plánování, organizování, vedení a motivace, kontrolování.

11

ROBBINS, COULTER (2004) ve své knize uvádějí, že management je proces koordinace

pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně. Přičemž pojem „proces“

reprezentuje funkce nebo-li hlavní aktivity manažerů (plánování, organizování, vedení,

kontrolování), pojem „účinně“ znamená dosáhnout větších výstupů než jsou vstupy („dělat

věci správně“), a „efektivita“ bývá často definována jako „dělat správné věci“, tzn.

provádět činnosti, jejichž účelem je dosažení cílů organizace.

1.3 Funkce managementu

1.3.1 Plánování

Podle VEBERA (2007) je plánování výchozím bodem, který předchází výkonu všech

ostatních manažerských činností. Plánování totiž obsahuje vymezení cílů a naznačení cest,

jimiž má být těchto cílů dosaženo. Dosažení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních

manažerských funkcí, tedy vedení, koordinaci, organizování, komunikaci a kontrole.

S tímto tvrzením se plně shoduje i BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULER (2001),

kteří ve své knize popisují plánování jako rozhodovací proces zahrnující stanovení cílů

organizace, výběr vhodných prostředků a způsobu jejich dosažení a definování

očekávaných výsledků ve stanoveném čase a požadované úrovni. Také tedy označují

plánování za východisko dalších základních manažerských funkcí, a sice organizování,

vedení a kontrolování.

1.3.1.1 Druhy plánů

V literatuře se uvádí klasifikace plánů dle těchto základních kritérií – délky plánovacího

období, stupně obecnosti, oblasti řízení.

12

1.3.1.1.1 Podle délky plánovacího období

Dlouhodobé (strategické) plány

Vytváří se na období 3 – 10 let, mají podobu scénářů chování organizace jako celku,

jsou jen málo podrobné a jsou dostatečně flexibilní.

Střednědobé (taktické) plány

Vytváří se na 1 – 3 roky, jsou detailnější, více rigidní a jejich záběr je užší. Již se netýkají

podniku jako celku, ale jednotlivých oblastí firmy.

Krátkodobé (operativní) plány

Vytváří se na období měsíce či jen směny, detailně rozepisují operace

pro každé pracoviště, jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém

časovém úseku v zájmu splnění určeného pracovního úkolu.

1.3.1.1.2 Podle stupně obecnosti

Smysl nebo poslání (základní funkce nebo úloha podniku, která je mu přiřazena

společností, úkoly či cíle (výsledek, ke kterému činnosti směřují), strategie (určení

dlouhodobých cílů a stanovení činností a zdrojů nezbytných pro jejich dosažení), taktiky

(určení postupů nebo způsobů uvažování při rozhodování), postupy (vymezení metod

a návodů provádění budoucích činností), pravidla (určení specifických požadavků

na činnosti), programy (souhrn všech cílů, taktik, postupů, pravidel, úkolů atd. potřebných

k provádění dané posloupnosti činnosti), rozpočty (číselné stanovení očekávaných

výsledků, „numerizovaný program“).

1.3.1.1.3 Podle oblasti řízení

Plány výroby, plány prodeje, plány materiálových toků, finanční plány, plány lidských

zdrojů, plány informačních toků.

13

1.3.1.2 Zásady plánování

Podle ŽŮRKOVÉ (2007) musí být jasné již před samotným plánováním, co má být

plánováno, jaké výstupy se vyžadují, a kde má být těžiště plánu. Je nutné definovat

dimenze plánování s ohledem na časový horizont, obsah, hloubku a šířku plánování. Dále

by každý plán měl splňovat určité zásady – měl by být SMART , což v překladu znamená

CHYTRÝ, tento pojem v sobě zároveň skrývá pět hlavních vlastností, které by měl mít

každý plán.

Specific

Znamená konkrétní . Musí obsahovat požadované výstupy ve formě, kvalitě, míře

podrobnosti, vypovídací schopnosti a úplnosti odpovídající požadavkům vedení.

Measurable

Musí být měřitelný. Vyjádřený v měřitelných jednotkách. Musí být porovnatelný

se skutečnými hodnotami současného období a zároveň období minulých.

Attainable

Motivující a hlavně dosažitelný. Jedná se o to, aby se zaměstnanec firmy ztotožnil

s cílovými hodnotami plánu a plán pro něj byl dosažitelný a motivující.

Realistic

Plán musí být reálný. V souladu se současným postavením firmy na trhu musí reagovat

na sílu a záměry konkurence, odpovídat zejména okolnímu politickému, ekonomickému,

technologickému, legislativnímu a sociálnímu prostředí.

Tangible

Vyjadřuje, že plán musí být materiální, hmotný. To znamená, že je odrazem konkrétních

hmatatelných akcí a kroků v oblasti vývoje, nákupu, výroby, obchodu, marketingu a jiných

rozhodujících činností firmy.

1.3.2 Organizování

Podle VEBERA (2007) je organizování cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je

uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly

maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je

organizace.

14

Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) organizování znamená přidělování

jednotlivých úkolů členům či útvarům organizace a koordinaci jejich činnosti. Dále

přidělování a distribuci zdrojů, které jsou potřebné k úspěšnému vykonání úkolů. Dále

uvádějí, že smyslem organizační struktury je rozdělení práce mezi členy organizace

a koordinace jejich aktivit tak, aby byly zaměřeny na dosahování organizačních cílů.

Organizační struktura umožňuje:

• Sledování aktivit organizace

• Efektivní činnost organizace a využití zdrojů

• Přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám

• Koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti

• Přizpůsobení změnám v okolí

1.3.2.1 Typy organizačních struktur

V literatuře se uvádí, že v závislosti na počtu stupňů řízení a počtu útvarů na jednotlivých

stupních řízení existují tyto organizační struktury:

Široká organizační struktura (plochá organizační struktura)

Obrázek č. 1: Plochá organizační struktura

15

Vysoká organizační struktura (strmá organizační struktura)

Obrázek č. 2: Strmá organizační struktura

PITRA (2007) ve své knize uvádí, že v průběhu historického vývoje se vyvinuly tři

základní typy organizačních struktur, které jsou uplatňovány v dnešních organizacích

a to buď v čisté podobě nebo mnohem častěji v jejich účelové kombinaci. Jsou to tyto tři

základní typy organizačních struktur: funkční (liniově-štábní), předmětová (divizní),

maticová (projektová).

1.3.2.2 Základní principy organizování

Podle PITRA (2007) vychází organizování ze tří základních principů a sice z dělby práce,

specializace a koordinace. Transformační proces přeměny vstupů do podoby

požadovaných výstupů je účelné rozčlenit do řady dílčích úkolů, které jsou svou povahou

homogenní a proto také snáze proveditelné. Každý dílčí úkol, jehož rozsah, skladba

a pojetí vychází z uplatnění principu dělby práce, je prováděn některým z pracovníků

nebo skupinou pracovníků. Přidělení tohoto konkrétního úkolu je vymezeno na bázi

pracovní specializace.

16

1.3.3 Vedení a motivace

Dle BEDRNOVÉ, NOVÉHO (2007) rozumíme pracovní motivací ten aspekt motivace

lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité

pracovní pozice a s výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. s plněním pracovních úkolů.

Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem

jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům.

Dále podle BEDRNOVÉ, NOVÉHO (2007) bývají v psychologii rozlišovány dvě skupiny

motivů k práci (dva typy pracovní motivace), a to motivace intrinsická, která obsahuje

motivy, které souvisejí s prací, a dále motivace extrinsická, ta obsahuje motivy, které leží

mimo vlastní práci.

Tabulka č. 1: Intrinsické a extrinsické motivy

Motivy intrinsické Motivy extrinsické Potřeba činnosti vůbec Potřeba peněz

Potřeba kontaktu s druhými lidmi Potřeba jistoty Potřeba výkonu Potřeba sounáležitosti Touha po moci Potřeba sociálních kontaktů

Potřeba smyslu života a seberealizace

Potřeba potvrzení vlastní důležitosti

Zdroj: BEDRNOVÁ, NOVÝ (2007)

1.3.3.1 Základní pojmy

1.3.3.1.1 Motiv

Motiv je klíčovým pojmem motivační teorie. Jedná se o motivy určitého rozhodnutí

nebo aktivity. Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Motiv má dvě složky, energizující

(dodávají sílu a energii jednání lidí) a řídící (dávají směr jednání, lidé se rozhodují

pro určitou věc).

17

1.3.3.1.2 Potřeba

Potřeba je stav nedostatku. Pokud dojde k neuspokojení určitých potřeb, je vyvolána

aktivita jedince.

1.3.3.2 Styly vedení lidí

Podle DĚDINA, CEJTHMARA (2005) musí v dnešní době brát manažer také ohledy

na potřebu podporovat morálku, ducha angažovanosti a kooperace a na ochotu pracovat.

Proto vznikají úvahy o stylu vedení a další pohled, podle kterého lze chování vedoucího

analyzovat. Styl manažerského chování, vedení podřízených pracovníků a zaměření síly

může být klasifikován podle tří širších kategorií.

Autoritá řský (autokratický) styl

Vyskytuje se tam, kde je zaměření síly na straně manažera a všechno působení na skupinu

od manažera vychází. Sám rozhoduje a užívá autoritu k určení politiky, postupů, dosažení

cílů, pracovních úkolů a vztahů a kontroly odměn a trestů.

Demokratický styl

Nachází se tam, kde je zaměření síly spíše na straně skupiny jako celku, a kde existuje

větší spolupráce se skupinou. Manažer se o funkce vedení dělí se členy skupiny a je

také spíše členem týmu. Členové skupiny mají důležité slovo při rozhodování, určování

politiky a zapracování systémů a postupů.

Styl Laissez faire

Najdeme tam, kde manažer usuzuje, že členové skupiny pracují dobře sami o sobě.

Manažer vědomě přenáší sílu na členy a dává jim tak svobodu jednání a nezasahuje, je

však připraven pomoci, je-li to potřeba. Nechává členy skupiny provádět aktuální práci,

ale také je nechává čelit rozhodnutím, které náleží jemu.

18

Potřeby uznání a ocenění

Potřeby sounáležitosti

Potřeby jistoty a bezpečí

Fyziologické potřeby

Potřeby seberealizace

1.3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb

1.3.3.3.1 Hierarchie potřeb podle Maslowa

Maslowova pyramida lidských potřeb ukazuje, že uspokojení nižších potřeb umožňuje

a vyvolává potřeby vyššího stupně. Tedy pokud nejsou splněny fyziologické potřeby,

tak člověk neusiluje o uspokojení potřeb jistoty a bezpečí, atd. Dále pyramida ukazuje,

že potřeb seberealizace je možné dosáhnout, jen v případě uspokojení potřeb všech nižších

úrovní.

Obrázek č. 3: Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: ROBBINS, COULTER (2004)

Fyziologické potřeby – základní potřeby, potřeba vody, potravy, vzduchu, atd.,

v zaměstnání to mohou být potřeby mzdy, platu, pracovních podmínek

Potřeby jistoty a bezpečí – znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna,

neexistenci nebezpečí nebo ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), v zaměstnání to jsou

potřeby penze či jistoty zaměstnání

Potřeba sounáležitosti – láska, přátelství, potřeba začlenit se do nějaké skupiny, většího

celku, v zaměstnání to mohou být potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních

skupin

Potřeby uznání a ocenění – obsahují ocenění druhými, respekt a uznání ostatních osob

Seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností

19

1.3.3.3.2 Herzbergova teorie dvou faktorů

VEBER (2007) ve své knize popisuje Herzbergovu teorii následovně. Frederick Herzberg,

americký profesor psychologie, požádal na 200 účetních a techniků, aby popsali okamžiky,

kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy výjimečně zcela špatně. Na základě těchto

průzkumů došel Herzberg k závěru, že faktory, které vedou k uspokojení z práce jsou zcela

odlišné od těch faktorů, které jsou příčinou pracovního neuspokojení. V následující tabulce

jsou faktory motivující , které vedou k uspokojení, a faktory udržovací, které nemají

žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení.

Tabulka č. 2: Motivující a udržovací faktory

Motivující faktory Udržovací faktory Dosažení cíle Podniková politika a správa

Uznání Jistota práce Povýšení Plat

Sama práce (tvůrčí charakter, míra zajímavosti)

Vztahy s nadřízenými, kolegy, podřízenými

Možnost osobního růstu Životní styl Odpovědnost (samostatnost) Pracovní podmínky

Postavení Zdroj: VEBER (2007)

1.3.3.3.3 McGregorova teorie X a Y

ROBBINS, COULTER (2004) popisují McGregorovu teorii následovně. Teorie X

představuje negativní pohled na lidi, vychází z toho, že pracovníci mají malou ctižádost,

nemají rádi práci, chtějí se vyhnout odpovědnosti a musí být intenzivně kontrolováni,

aby pracovali efektivně. Teorie Y obsahuje pozitivní pohled. Tedy předpokládá,

že pracovníci mohou sami sebe řídit, vyhledávají odpovědnost a práci považují

za přirozenou činnost. McGregor byl přesvědčen, že předpoklady teorie Y jsou více platné

než předpoklady teorie X. Proto říkal, že spoluúčast na rozhodování, zajímavá práce

spojená s odpovědností a dobré vztahy mezi pracovníky mohou motivaci zaměstnanců

maximalizovat.

20

1.3.3.4 Zásady úspěšného vedení pracovníků

PITRA (2007) uvádí ve své knize, že vedení pracovníků je prioritním úkolem všech

manažerů v organizaci, nezávisle na tom, v jaké úrovni hierarchie působí. S jeho výkonem

jsou spojeny úspěchy i prohry celé organizace a všech jejich pracovníků. Úspěch manažera

při vedení lidí je posuzován podle pracovní výkonnosti a výsledků týmu, vytvořeného

z jeho podřízených.

Podle BĚLOHLÁVKA (2003) je dnes obecně přijímán názor, že dobrý manažer motivuje

podle kvality lidí, které má k dispozici, a to následovně:

Jen postih nebo ohrožení jistot působí na morálně slabé jednotlivce.

Lidé s negativním postojem k práci, se sklonem vyhýbat se práci, potřebují častou

a důslednou kontrolu. Vedoucí musí neustále zdůrazňovat ohrožení (např. ztráta

zaměstnání, přeložení). Pokud výzvy nemají vliv, je třeba jednat nekompromisně.

Systém odměn a trestů je vhodnou motivací pro lidi se střední úrovní morálky.

Vedoucí tyto pracovníky nemusí tolik kontrolovat. Vědí, že za dobré výsledky práce je

čeká odměna.

Nejlepší pracovníci jsou motivování projevy úcty, důvěry a participace.

Nepotřebují dohled, kontrola postačí minimální. Dokáží ocenit uznání schopností,

které nadřízený projevuje.

Čím vyšší je úroveň pracovních schopností, tím více volnosti by měl pracovník dostat.

Začínající pracovník ocení častou pomoc a radu vedoucího. Zkušený pracovník naopak

vyžaduje prostor pro vlastní rozhodování a samostatnost.

Osobní příklad vedoucího je zvláště silný motivační nástroj.

Vytrvalost, iniciativní přístup k problémům a důslednost vedoucího se stávají vzorem

pro ostatní pracovníky.

21

1.3.3.5 Základní pravidla motivace

Základní pravidla motivace jsou dle PLAMÍNKA (2006) tyto:

1. Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.

2. Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím.

3. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy.

4. Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném.

5. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit.

6. Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe.

7. Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace.

1.3.3.6 Zvyšování pracovní výkonnosti

Dle PITRA (2007) je vysoká úroveň pracovní výkonnosti každého pracovníka firmy

nutnou podmínkou pro úspěšné plnění jejího společenského poslání. Pracovní výkon

každého jednotlivce je výsledkem jeho osobního rozhodnutí angažovat se v zájmu naplnění

vytyčených záměrů podnikatelské strategie firmy. Pracovní výkonnost každého jednotlivce

je výsledkem jeho osobní zainteresovanosti na uspokojení této, jím pociťované potřeby.

Pracovníka lze donutit, aby vykonával zadanou práci, nelze ho však donutit, aby tuto práci

vykonával rád. Pokud pracovník dělá něco z vlastního rozhodnutí a ve svém přesvědčení,

pak to obvykle dělá s vysokým osobním nasazením.

1.3.4 Kontrola

ROBINNS, COULTER (2004) uvádějí, že kontrola je proces monitorování činností,

jehož cílem je zjistit, zda činnosti byly provedeny podle plánu a opravit případné odchylky.

Dále uvádějí, že do kontroly musí být zapojeni všichni manažeři, a to i tehdy, když jejich

oddělení řádně funguje.

Podle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) je kontrola sběr, vyhodnocování

a srovnávání informací s plánovanými cíli, které umožňuje napravovat chybné

či nedostatečné plnění úkolů a určit, jak plnění těchto úkolů zlepšit.

22

PITRA (2007) uvádí, že kontrolní působení manažera se v organizaci primárně zaměřuje

na zjišťování odchylek mezi očekávaným (plánovaným) stavem kontrolované činnosti

či objektu a jejím stavem skutečným v určitém časovém okamžiku. Kontrola se týká

také porovnání úrovně skutečného využití přidělených zdrojů pro výkon určité činnosti

s úrovní plánovanou. Před zahájením vlastní kontrolní činnosti musí manažer dokázat

nalézt správné odpovědi na tři hlavní otázky: Na co zaměřit pozornost kontroly?

Jak postupovat při vlastní kontrole? Jak využít kontrolou získané výsledky?

1.3.4.1 Význam kontroly

Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) význam kontroly spočívá zejména

v zaměření energie organizace žádoucím směrem, monitorování, hodnocení a ovlivňování

organizačního chování, koordinování činností členů organizace a snižování manažerské

nejistoty.

Zaměření úsilí firmy

Efektivní kontrola zaměřuje veškerou energii firmy směrem k dosažení rozhodujících

organizačních cílů, a přitom ponechává jistou volnost manažerům k rozhodování.

Monitorování, hodnocení a ovlivňování organizačního chování

Kontrolní systémy monitorují, hodnotí a posilují takové chování a činnosti, jaké si přeje

management. Každá firma musí kontrolovat všechny své činnosti s ohledem

na jejich rozdílnost, musí mít připraven kontrolní systém.

Koordinování činností

Kontrola zajišťuje, že úsilí všech členů organizace bude koordinováno pomocí standardů,

zásad, norem, rozpočtů a systému hlášení. Bez kontroly by členové firmy mohli jednat

rozdílnými způsoby. Kontrolní systémy omezují možnost volby při rozhodování.

Snižování nejistoty

Kontrolní systémy stanovují zásady a pravidla, jak řešit opakující se situace. Snižuje

se tak manažerská nejistota při rozhodování v takových situacích.

23

1.3.4.2 Formy kontroly

Dle literatury se v organizaci uplatňují tyto základní formy kontroly:

Preventivní kontrola

Zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny podmínky, které vyžaduje

zahájení určité činnosti.

Průběžná kontrola

Slouží k získání přehledu o tom, zda průběh kontrolované činnosti odpovídá předpokladům

a jaká je míra pravděpodobnosti, že dojde k naplnění plánovaných výsledků.

Následná kontrola

Uplatňuje se až po ukončení kontrolované činnosti a slouží především k posouzení toho,

do jaké míry její výsledky odpovídají předpokládanému plánu.

1.3.4.3 Strategie kontroly

Literatura uvádí, že ve většině organizací dochází k aplikaci tří základních strategií

kontroly:

Kontrola trhem

Zaměřuje se na získání informací, umožňujících hodnotit dosahovanou úroveň

konkurenceschopnosti firmy v podmínkách určitého trhu nebo v soutěži s konkurencí.

Ukazatele: spokojenost zákazníka s kvalitou a cenou produktu, výše dosahovaných tržeb

z prodeje a podíl na trhu, sortimentní vyváženost nabídky, dodržování termínů dodávek,

počet stížností a reklamací, výše nákladů, rentabilita investice, likvidita.

Byrokratická kontrola

Je hodnocena úroveň naplnění předem stanovených standardů výkonu či dodržení předpisů

pro provádění kontrolovaných činností.

24

šum

odesílatel

kódování

dekódování

sdělení

médium

příjemce

zpětná vazba

reakce

Ukazatele: technické normy a předpisy, metodické pokyny a pracovní příkazy, úroveň

kvalifikace pracovníků, plnění smluvních závazků k partnerům, ekologické standardy,

bezpečnost, zdravotní nezávadnost.

Sociální kontrola

Týká se hodnocení dodržování sociálních norem pracovního kolektivu a je prováděna spíše

členy skupiny samotnými, než výhradně manažery.

Ukazatele: pomoc spolupracovníkům, plnění závazků vůči ostatním členům skupiny,

respektování souboru týmem přijatých hodnot, dodržování zásad kodexu chování

pracovníků, loajalita k týmu a organizaci, vystupování v kontaktu s okolí.

1.3.5 Komunikace

ROBBINS, COULTER (2004) chápou komunikaci jako předávání a porozumění významu

sdělení. To znamená, že pokud nebyly předány žádné informace nebo myšlenky,

tak nedošlo ke komunikaci. Tedy řečník, kterého nikdo neposlouchá, nekomunikuje.

Ještě větší důležitost má dle autorů porozumění významu toho, co je sdělováno. Aby byla

komunikace úspěšná, význam musí být interpretován a pochopen. Tedy dopis psaný

ve španělštině adresovaný osobě, která tomuto jazyku nerozumí, se rovněž za komunikaci

nepovažuje.

1.3.5.1 Proces interpersonální komunikace

Obrázek č. 4: Prvky komunikačního procesu

Zdroj: KOTLER, KELLER (2007)

25

Odesílatel a příjemce jsou dvě hlavní strany v komunikaci. Hlavními komunikačními

nástroji je sdělení a médium. Kódování, dekódování, reakce a zpětná vazba představují

čtyři hlavní komunikační funkce. Posledním prvkem je šum, který představuje vše,

co narušuje porozumění daného sdělení. Model zdůrazňuje klíčové faktory účinné

komunikace. Odesílatel musí vědět, koho chce oslovit a jaké reakce chce dosáhnout. Musí

kódovat své sdělení tak, aby je cílové publikum dokázalo dekódovat. Musí vysílat sdělení

prostřednictvím média, které cílové publikum zasáhne a musí vytvořit kanály zpětné vazby

pro sledování reakce publika.

1.3.5.1.1 Typické nedostatky v ústní komunikaci

VEBER (2007) uvádí, že ústní komunikace zaplňuje podstatnou část pracovních aktivit

každého manažera a její průběh má tedy vliv na to, do jaké míry se podaří manažerovi

přesvědčit spolupracovníky o daném problému, aktivizovat jejich chování, mobilizovat

existující rezervy atd. Zjednodušeně by šlo konstatovat, že předpoklady úspěšné

komunikace spočívají v naslouchání podřízeným a přesvědčováním nadřízených,

že je výhodné nám naslouchat.

Tabulka č. 3: Nedostatky v komunikaci

Zdroj: VEBER (2007)

VEBER (2007) dále uvádí doporučení pro manažery, jak komunikovat s podřízenými:

• Příkré užívání příkazů jako „musíte“, „udělejte“ apod. vyvolává u podřízených

odpor typu „znám svou práci lépe než vy“

• Stejně působí vyhrožování „dejte si pozor, abyste…“, „jestliže to neprovedete,

pak…“

Na straně sdělujícího Na straně příjemce

Neurovnání si myšlenek před sdělením

Nedostatečné soustředění při příjmu sdělení

Nepřesné vyjadřování Soustředění se na detail místo na

podstatu sdělení

Zařazení myšlenek, které spolu nesouvisejí do jednoho sdělení

Soustředění se na odpověď již po úvodní informaci, aniž by bylo

vyslechnuto celé sdělení

Rozsáhlé prezentování informací

26

• Poskytování rad typu „měl byste to udělat takhle“, jedinou radu, kterou podřízený

ocení je ta, o kterou si sám požádal

• Věty jako „potřebujeme vymyslet nějaké lepší řešení“ vyvolávají zmatek

• Zatajování informací („to nepotřebujete vědět“), v podřízeném zanechá dojem,

že vedoucímu na něm nezáleží

• Povýšené chování, například „to jsem rád, že to již máte hotovo“, může podřízený

chápat jako výhradu

1.3.6 Teorie úcty a struktury

MIKULAŠTÍK (2007) uvádí teorii úcty a struktury podle Fleismana a Harrisa z university

Ohio, tito pánové rozlišují dvě základní dimenze v chování manažera, a sice úctu a

strukturu. Úctu charakterizují jako orientaci na vztahy, zájmy členů skupiny

a oboustrannou důvěru. Strukturu chápou jako orientaci na výkon, práci, úkoly. Na základě

faktorové analýzy prokázali autoři nezávislost těchto dvou dimenzí a mohli tak vytvořit

model chování o čtyřech alternativách.

Obrázek č. 2: Manažerská mřížka

Týmový vedoucí

Organizační člověk

Orie

ntac

e na

vzt

ahy

Orientace na úkol, výkon

Vedoucí venkovského

klubu

Bezmocný vedoucí

Autorita poslušnost

Zdroj: MIKULAŠTÍK (2007)

Vysoká orientace na vztahy, vysoká orientace na úkol (týmový vedoucí)

Vysoká orientace na vztahy, nízká orientace na úkol (vedoucí venkovského klubu)

Nízká orientace na vztahy, vysoká orientace na úkol (autorita, poslušnost)

Nízká orientace na vztahy, nízká orientace na úkol (bezmocný vedoucí)

27

2 Služby

Ve většině zemí nejvíce služeb poskytuje stát. Jedná se o oblasti vzdělávání,

zákonodárství, výkonu práva, zdravotnictví, obrany státu a bezpečnosti občanů. Dále také

provádí správu veřejných financí, provádí sociální služby, dopravní služby, informační

služby.

Dále existují neziskové organizace, například nadace, charitativní organizace, občanská

sdružení, církve a další.

Podnikatelský sektor poskytuje služby, za které realizuje zisk. Podnikatelská sféra

se zaměřuje zejména na banky, pojišťovny, hotely, leteckou dopravu, cestovní ruch, právní

poradenství, opravárenské služby.

2.1 Charakteristika služeb

Podle KOTLERA, KELLERA (2007) mají služby čtyři charakteristiky, které značně

ovlivňují návrhy marketingových programů v této oblasti:

Nehmatatelnost: na rozdíl od fyzických výrobků nelze služby před jejich koupí vidět,

ochutnat, cítit, slyšet. Ke snížení nejistoty hledají zákazníci důkazy kvality, názor si vytváří

pomocí místa, lidí, vybavení, komunikačního materiálu, symbolů a cen, které vidí.

Nedělitelnost: služby jsou obvykle vytvářeny a spotřebovávány zároveň, což obvykle

neplatí o fyzickém zboží, které je vyrobeno, uloženo ve skladu, distribuováno a teprve

následně spotřebováno.

Proměnlivost: služby závisejí na tom, kdo je poskytuje, kdy a kde je poskytuje, proto jsou

velmi proměnlivé, např. někteří doktoři se chovají ke svým pacientům příjemně,

ale jiní mají menší trpělivost

Pomíjivost: služby nelze skladovat, pomíjivost není problémem, je-li poptávka stálá,

ale jakmile poptávka kolísá, mají firmy poskytující služby problémy, např. společnost

zabývající se veřejnou dopravou musí kvůli poptávce ve špičkách vlastnit početnější

vybavení, než kdyby existovala stejná poptávka po celý den

28

2.2 Základní klasifikace služeb

VAŠTÍKOVÁ (2008) představuje základní klasifikaci služeb, kterou provedli ekonomové

Foot a Hatt následujícím způsobem:

• Terciální: typičtí zástupci těchto služeb jsou restaurace, hotely, holičství,

kadeřnictví, kosmetické služby, prádelny, čistírny, rukodělné a řemeslnické práce

a různé domácí služby

• Kvartérní: např. doprava, obchod, komunikace, finance, správa, charakteristickým

rysem těchto služeb je usnadňování, rozdělování činností a tím zefektivnění práce

• Kvintetní: sem patří služby zdravotní péče, vzdělávání a rekreace, hlavním rysem

tohoto sektoru je, že poskytované služby své příjemce mění a určitým způsobem

zdokonalují

2.3 Charakteristika služeb hotelu

Dle KIRÁĽOVÉ jsou služby v hotelu nejdůležitějším faktorem spokojenosti hosta. Služby

cestovního ruchu jsou specifické následujícími charakteristikami, které se k jejich

poskytování a koupi vážou, zejména:

• Zvýšenou mírou emocionálních a iracionálních faktorů při koupi služeb (prestiž,

móda, následování konání idolu či vůdcovské osobnosti apod.)

• Důrazem na ústní reklamu

• Rostoucími nároky na jejich jedinečnost (luxus)

• Důležitosti image při koupi (např. při výběru ubytovacího zařízení, restaurace)

• Důležitostí zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí

a spotřebou služby (ubytování si hosté často kupují i několik měsíců před cestou)

• Zvýšenou potřebou kvalitních podpůrných materiálů (vzhledem k jejich

nehmatatelnosti a nemožnosti si službu před koupí vyzkoušet)

• Prudkým nárůstem využívání informačních technologií při porovnávání

konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi, to motivuje

poskytovatele k stále novým aktivitám podpory prodeje (např. virtuální návštěvy

hotelu, audiovizuální programy)

29

• Zvláštním důrazem na komunikační dovednosti poskytovatelů služeb

(interpersonální komunikace, argumentace, přesvědčování, jazykové znalosti)

2.4 Služba jako produkt

VAŠTÍKOVÁ (2008) dále cituje SASSERA (1978), podle něhož služba obsahuje tři

prvky:

• Materiální prvky – jsou to hmotné složky služby, které službu doplňují

nebo umožňují její poskytnutí, např. transport osob se neobejde bez dopravního

prostředku

• Smyslové požitky – ty rozpoznáváme našimi smysly: zvuky, ticho, vůně, barvy

• Psychologické výhody nabídky – určení této výhody je subjektivní a pro každého

zákazníka jiné, proto je management nabídky služeb tak složitý

2.5 Typické vlastnosti služeb

V následující tabulce se nachází vlastnosti služeb v konfrontaci se spotřebními výrobky

podle MICHALOVÉ (1999):

Tabulka č. 4: Vlastnosti spotřebních výrobků a služeb

Zdroj: MICHALOVÁ (1999)

Spotřební výrobky Služby Jsou hmotné Jsou nehmotné Skladovatelné Neskladovatelné

Po koupi se mění vlastník Nemění vlastníka

Lze předvést před koupí Výroba a marketing probíhají

zároveň

Výroba a marketing neprobíhá současně

Interakce mezi personálem a zákazníkem tvoří produkční proces

Výrobní proces probíhá bez zákazníků

Chyby služby vznikají při poskytování služby

Chyby výrobku vznikají v průběhu výrobního procesu

Služba získává svoji podobu v průběhu konkrétní služby

Výrobek získává svoji podobu po skončení výrobního procesu

30

2.6 Systém řízení služeb

MICHALOVÁ (1999) uvádí,že k pochopení systému řízení služeb je třeba si osvojit

základní schéma jeho struktury. Skládá se z pěti klíčových složek.

Koncept (představa) služby

Určuje užitkové hodnoty, které jsou nabízené zákazníkovi. Často se skládá z velmi

komplexního souboru hodnot. Některé užitky jsou fyzického charakteru,

jiné psychologického či emocionálního. Užitky mohou být měřitelné, jiné neměřitelné.

Tržní segment

Týká se jednotlivých typů zákazníků, pro které je systém služeb plánovaný.

Systém poskytování služeb

Podobá se produkčnímu a distribučnímu systému ve výrobních organizacích, ale často má

velmi odlišný charakter. Při analýze systému poskytování služeb je nutné sledovat tři

komponenty: zaměstnanci (podniky služeb jsou všeobecně personálně-intenzivní

a nejúspěšnější z nich vytvořili velmi kreativní a důsledné způsoby vyhledávání, rozvíjení

a koncentrace lidských zdrojů), zákazníci (mají komplexní úlohu, protože zákazník nejenže

dostane a spotřebuje služby, ale také hraje významnou roli v produkci a při poskytování

samotné služby), technologické a fyzické vybavení (zejména vliv nových informačních

technologií na služby je obrovský)

Kultura a filozofie

Zahrnuje všechny principy, kterými je společenský proces dodávání služby a užitku

z ní plynoucího zákazníkovi kontrolovaný, udržovaný a rozvíjený. Pokud se vytvořil

vhodný koncept a prvotřídní systém dodání služeb, tak pro dlouhodobou efektivnost

podniku služeb neexistuje důležitější komponent než kultura a filozofie.

Image

Je považován za informační nástroj, pomocí kterého management může ovlivňovat

zaměstnance, zákazníky a další účastníky. Dlouhodobě image závisí hlavně na tom, co

31

firma poskytuje, a kdo jsou její zákazníci. Z užšího pohledu lze image použít jako nástroj

na tvorbu nové reality.

2.7 Plánování služeb hotelu

Podle KIRÁĽOVÉ (2006) žádný hotel neexistuje ve vzduchoprázdnu, proto je nutné,

aby se hotel něčím lišil od ostatních hotelů. Hotel bude mít větší šanci získat hosty, pokud:

• Vytvoří něco, co host nemá doma, nabídne něco, co nedokáže nabídnout

konkurence

• Využije přírodního prostředí v kombinaci se sportovně-rekreačními zařízeními,

ubytovacími, pohostinskými a společensko-zábavními službami

• Bude mít speciální polohu (např. nedaleko národních parků)

• Využije reputaci a image cílového místa – Praha, Český Krumlov apod.

• Využije touhy lidí po romantice (speciální apartmán pro novomanžele, zámecké

hotely, atd.)

• Využije architektonické zvláštnosti budovy a přizpůsobí zařízení jejímu stylu

KIRÁĽOVÁ (2006) dále uvádí, že hotel je pro hosta přitažlivý a zajímavý i podle toho,

jak je „zabalený“, tím je myšleno, jaká je souhra čtyř nástrojů marketingu, a to produktu,

komunikace, prodeje a lidí, kteří poskytují služby. Toto „balení vytváří image hotelu

a zahrnuje: exteriér hotelu, okolí a přírodní prostředí, označení, značky upozorňující

na hotel, interiér, čistotu, ochotu personálu, design tištěných materiálů hotelu, distribuční

kanály, prostřednictvím kterých se produkt hotelu dostává na trh cestovního ruchu.

32

3 Manažer – praktická část

3.1 . Informace o hotelu

3.1.1 Příspěvková organizace VLRZ

Hotel VZ Dyje je součástí příspěvkové organizace Vojenská lázeňská a rekreační zařízení

(VLRZ), která vznikla v roce 1959 původně jako hospodářská organizace se zvláštním

statutem, následovně v roce 1989 byla státním podnikem. Od roku 1992 má nynější právní

uspořádání. VLRZ je rozdělena na vnitroorganizační jednotky. Mezi další

vnitroorganizační jednotky patří: vojenské lázeňské léčebny (Karlovy Vary, Mariánské

Lázně, Františkovy Lázně, Teplice, Jeseník), vojenský rehabilitační ústav (Slapy

nad Vltavou), vojenské zotavovny (Bedřichov, Měřín, Lipno, Špičák na Šumavě, Ovčárna

pod Pradědem)

3.1.2 Historie hotelu

Vznik se datuje do roku 1974. Hotel se skládá z budovy hotelu a chatové osady. Hotel patří

to třídy dvou hvězdiček. Chatová osada má jednu hvězdičku. Zařazení hotelu do zmíněné

třídy je z několika důvodů. Například malé rozměry pokojů, starý nábytek, špatný stav

lůžek, v některých místech nedostatečné osvětlení. V blízké budoucnosti se počítá

se zařazením hotelu do vyšší třídy. Od roku 1995 prochází hotel VZ Dyje postupnou

rekonstrukcí.

33

3.1.3 Základní informace

3.1.3.1 Zákazníci hotelu

Provoz VZ Dyje funguje sezónním způsobem. Sezóna zde probíhá od dubna do října,

přičemž v období duben až červen a v období září až říjen jsou návštěvníky a uživateli

hotelu převážně vojáci, kteří se zde rehabilitují, je pro ně připraveno sportovní, kulturní,

společenské i odpočinkové vyžití. V letních měsících červenci a srpnu se v hotelu VZ Dyje

konají převážně domácí rekreace, které se uskutečňují i prostřednictvím cestovních

kanceláří. Jsou zde návštěvníci z tuzemska, ale i ze střední Evropy. Hotel je také příhodný

pro konání kongresů a briefingů.

Základním účelem hotelu je poskytovat pro oprávněné osoby preventivní rehabilitaci,

lázeňskou, léčebnou, zdravotní a rekreační péči a plnit další úkoly v souladu s předmětem

hlavní činnosti. Oprávněnými osobami jsou:

• voják z povolání s rodinou

• voják v základní přípravě, na vojenském cvičení a na výjimečném vojenském

cvičení

• občanský zaměstnanec MO s rodinou

• občanský zaměstnanec ozbrojených sil s rodinou

• bývalý voják, který je poživatelem dávek důchodového pojištění, jež vyplácí MO

s rodinou

• bývalý voják z povolání, který konal službu v jednotkách mnohonárodních

ozbrojených sil v zahraničí

• příslušníci ministerstev obrany a ozbrojených sil států, s nimiž jsou uzavřeny

dohody o spolupráci a jejich rodiny

• bývalí vojáci z povolání a bývalí vojáci v další službě

Hotel je oprávněn v rámci volných kapacit, po pokrytí potřeb Ministerstva obrany ČR a

plní-li ve své hlavní činnosti úkoly stanovené zřizovatelem, provozovat jinou činnost v

rozsahu hlavní činnosti a poskytovat za úplatu služby tuzemským i zahraničním fyzickým

a právnickým osobám.

34

3.1.3.2 Rozsah činností vykonávaných hotelem Mezi hlavní služby, které hotel vykonává a nabízí, patří:

• preventivní rehabilitace

• společná rekreace

• zabezpečování stravovacích služeb, společenských, kulturních a sociálních aktivit

• spolupráce s partnerskými organizacemi ministerstev obrany a ozbrojených sil

států, s nimiž jsou uzavřeny dohody o spolupráci;

• provozování různých druhů pobytů a akcí rekreačního, ozdravného a poznávacího

typu v tuzemsku i v zahraničí

• poskytování stravování, ubytování a s tím spojených služeb

• organizování a zabezpečování významných kulturních, sportovních, odborných

a reprezentačních akcí

• provozování dopravních služeb

• provozování směnárenské činnosti

• provozování prodeje zboží - maloobchod se smíšeným zbožím

• provozování sportovišť, sportovních a sportovně rehabilitačních center

• provozování kulturních a obdobných zařízení, jako jsou kina, divadla, společenská

a přednášková centra

• půjčování sportovního vybavení a jiných předmětů k využití volného času

• provádění nákupu a kompletace služeb

• provozování zařízení hotelového, restauračního a obdobného typu

• poskytování služeb rehabilitačního, relaxačního a kosmetického typu

• provozování vodovodů a kanalizací

• poskytování telekomunikačních služeb

• poskytování technických služeb

3.1.4 Organizační struktura

Hotel VZ Dyje funguje na principu přímé podřízenosti. Řediteli VZ Dyje jsou přímo

podřízeni: zástupce ředitele (vedoucí provozu), který řídí: stravovací útvar, ubytovací

útvar, technický útvar, relaxační centrum; vedoucí ekonomického úseku, který řídí

35

ekonomický úsek; vedoucí střediska Bítov; obchodní referent (viz. Příloha č. 1). Vedoucí

jednotlivých výše zmíněných útvarů a jejich přímí podřízení jsou uvedeni v organizačních

strukturách v přílohách č. 2 – č. 5.

Ve smyslu organizační struktury VZ Dyje je třeba vysvětlit termín „vedoucí zaměstnanec“

a „vedoucí pracovník“. Vedoucí zaměstnanec je každý pracovník, který je pověřen

vedením na jednotlivých stupních řízení a je oprávněn stanovit a ukládat podřízeným

zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim

k tomu účelu závazné pokyny. Za vedoucího zaměstnance se v podmínkách VZ Dyje

považuje i vedoucí, šéfkuchař, vrchní číšník, vedoucí číšník, hospodyně, atd. Vedoucí

pracovník je odpovědný za činnosti a výsledky jím řízeného úseku a za správnost svých

rozhodnutí. Přenesením své pravomoci a povinnosti na podřízené pracovníky se nezbavuje

své základní odpovědnosti. Se souhlasem nadřízeného vedoucího je vedoucí pracovník

povinen určit svého zástupce, který ho v době jeho nepřítomnosti zastupuje (pokud

zastupování nevyplývá již z názvu funkce nebo z popisu práce). Rozhodnutí o zvlášť

závažných věcech, pokud to povaha věci z časového hlediska připouští, si může vedoucí

pracovník ve vztahu k určenému zástupci vyhradit.

Všichni vedoucí zaměstnanci jsou povinni v rámci svých pravomocí a odpovědnosti zajistit

fungování vnitřního kontrolního systému. Současně jsou povinni podávat svým

nadřízeným včasné a spolehlivé informace o výsledcích dosahovaných při plnění

stanovených úkolů, o vzniku významných rizik, o závažných nedostatcích v činnosti

organizace, o přijímaných a splněných opatřeních k jejich nápravě. Identifikace

a hodnocení rizik je součástí řídících a kontrolních procesů všech vedoucích zaměstnanců.

3.2 Analyzovaný manažer

3.2.1 Základní informace

Manažer hotelu, jehož práci analyzuji, se jmenuje František Novák, má 52 let. V hotelu

VZ Dyje pracuje od roku 1983. Před nástupem do VZ Dyje pracoval jako číšník v různých

restauračních zařízeních ve Znojmě. V hotelu VZ Dyje byl nejprve zaměstnán jako číšník,

36

toto povolání zde vykonával 8 let, 2 roky tady pracoval jako kuchař. Před nástupem

do nynější funkce vykonával práci vedoucího stravovacího úseku. Ve funkci vedoucího

provozu je od roku 1996. Jeho vzdělání je středoškolské s maturitou. Na jeho funkci je

v běžných případech třeba vysokoškolské vzdělání. Františku Novákovi bylo vzdělání

prominuto, protože již dosáhl věku, po kterém lze vzdělání prominout. .

3.2.2 Funkční náplň Františka Nováka

Mezi hlavní činnosti, které vyplývají z funkce zástupce ředitele – vedoucí provozu

VZ Dyje, patří:

• Zabezpečování specializovaných odborných činností v oblasti majetkové,

majetkoprávní a restituční s aplikací příslušných právních předpisů v praxi

• Zajišťování provozuschopnosti, oprav a údržby výrobních, nevýrobních a ostatních

provozních zařízení, budov, staveb, apod. včetně jejich efektivního využívání

a návrhů na vyřazení nebo prodej

• Provádění rozborů poruchovosti, technického stavu, poškození, opotřebení,

časových a ekonomických ztrát, revizních nálezů, zkoušek a prohlídek

• Navrhování a zajišťování kontrol a realizace opatření k nápravě

• Odpovídá za kvalitu řízení a zabezpečení stravovacích, ubytovacích a doplňkových

služeb pro všechny kategorie hostů

• Odpovídá za technický provoz a investiční výstavbu, materiálně technické

zabezpečení potřeb zotavovny, za hospodaření s materiálem a jeho skladování

• Organizuje práci na svěřených úsecích, kontroluje plnění uložených úkolů, vede

knihu kontrol a inspekční knihu

• Zabezpečuje provádění kontrolní činnosti a finanční kontroly v souladu

s organizační řádem a směrnicemi VLRZ

• Organizuje provádění inventur podle směrnic pro inventarizaci

• Odpovídá za řádnou přípravu hospodářských a kupních smluv na dodávky

materiálu a služeb podle zákonů a směrnic VLRZ

• Odpovídá za dodržování protipožárních opatření

• Zodpovídá za uzavírání dohod o hmotné odpovědnosti s příslušnými pracovníky,

dbá na jejich úplnost včetně inventurních soupisů

37

• Řídí vyšetřování škodných případů, úrazů a havárií, zabezpečuje k tomu potřebnou

dokumentaci

• V případě nepřítomnosti ředitele VZ Dyje ho dle pověření zastupuje, kromě oblasti

personální, mzdové a podpisu veškerých smluv

• Plní úkoly dle příkazu nadřízeného pracovníka

3.2.3 Podřízení vedoucího provozu

František Novák se nachází na 3. stupni řízení. Přímo mu je podřízeno pět zaměstnanců VZ

Dyje. Ostatní zaměstnanci jsou Františku Novákovi podřízeni nepřímo. Jeho přímí

podřízení odpovídají za celkovou činnost svých úseků. Přímí podřízení vedoucího provozu

VZ Dyje jsou následující:

Programový pracovník

Organizuje a řídí kulturní a sportovní činnost, provádí nabídku zájezdů do historických

částí měst po celé jižní Moravě, organizuje prohlídky hradů a zámků v okolí, organizuje

vycházky do Národního parku Podyjí, pořádá cyklovýlety a pěší túry, řídí a vyhodnocuje

míčové hry (volejbal, nohejbal, stolní tenis, tenis, fotbal), hry pro děti.

Vedoucí přijímací kanceláře

Řídí a vede evidenci ubytovaných hostů. Eviduje podklady pro fakturaci, přijímá platby

od zákazníků hotelu, provádí nabídku ubytovacích služeb, stará se o veškerou dokumentaci

kolem ubytování a v neposlední řadě kontroluje a řídí své podřízené, kterými jsou

recepční.

Hospodyně

Zodpovídá za celkovou čistotu pokojů, všech prostorů hotelu i chatové osady. Odpovídá

za práci pokojských. Organizuje a podílí se na denním, turnusovém i měsíčním úklidu.

Vedoucí stravovacího útvaru

Je nadřízen zhruba dvaceti zaměstnancům. Jedná se o třetí nejvyšší funkci hotelu VZ Dyje.

Jsou mu přímo podřízení šéfkuchař, kalkulant, skladník, vrchní číšník jídelny, vrchní

číšník kavárny. Jeho práce se skládá z řízení a organizování stravování, prodeje

38

doplňkových služeb, vedení dokumentace o stravování, zajišťování kvalitního servisu

a přípravy jídel, obstarávání potřebných surovin, dodržování gastronomických zásad,

pořádání rautů a recepcí, řízení, vyhodnocování a kontroly svých podřízených.

Vedoucí technického útvaru

S pracovníky údržby zajišťuje kvalitní servis k odstranění závad na elektroinstalaci,

vodoinstalaci, vykonává zednické, truhlářské práce. Dále udržuje čistotu areálu, stará

se o květenu a travnaté plochy. Provádí revize zařízení. Podílí se na investičních akcích.

Masérky relaxačního centra

Sportovně-relaxační centrum nemá žádného vedoucího útvaru, personál se skládá ze dvou

masérek. Jejich přímým nadřízeným je František Novák. Nejdůležitějším úkolem,

relaxačního centra je udržování hygieny, dodržování hygienických řádů, zvláštních

pravidel a ovládání elektronického rezervačního programu, přes který se zákazníci

objednávají.

Recepční relaxačního centra

Recepční relaxačního centra nemají nadřízeného vedoucího úseku, jejich přímý nadřízený

je vedoucí provozu František Novák.

3.2.4 Pracovní den Františka Nováka

3.2.4.1 V sezóně

Pracovní dny vedoucího provozu VZ Dyje se liší zejména podle nepředvídatelných

událostí, které během provozu velkého zařízení vznikají. Podle toho také dostává vedoucí

provozu od ředitele úkoly a také František Novák podle toho zadává úkoly svým

podřízeným. Nicméně dny, kdy se nic nečekaného nestalo, vypadají následovně:

V 7 hodin František Novák prochází všechny jednotlivé úseky hotelu, kontroluje zejména

celkovou připravenost na denní provoz, odstranění případných dřívějších závad, splnění

zadaných úkolů, dodržování požární ochrany a všech předpisů hotelu. Začíná na recepci,

kde zkontroluje předání noční služby a tržby. Pokračuje stravovacím úsekem. Projde

39

si kuchyň, jídelnu, skladové prostory potravin. V tomto úseku kontroluje především,

jak jsou zaměstnanci připraveni na podávání snídaní hotelovým hostům. Dále si prochází

ubytovací prostory hotelu, kontroluje celkovou čistotu hotelových prostor, sociálních

zařízení, klubovny, prostory pro stolní tenis a namátkou kontroluje také čistotu

a připravenost prázdných pokojů. Následuje kontrola areálu hotelu, kde sleduje celkovou

čistotu chodníků, pořádek na sportovištích, tzn. tenisového kurtu, volejbalového kurtu,

nohejbalového kurtu, čistotu minigolfových drah. Dále si prochází relaxační centrum,

kde kontroluje zejména čistotu celého úseku, dodržování hygienických předpisů atd.

Mezi 8. hodinou a 9. hodinou probíhá konzultace s kulturním a sportovním referentem,

při které zjišťuje denní program připravený pro hotelové hosty. Pokud během své ranní

kontroly zjistil vážné nedostatky, pozve si vedoucího daného úseku do své kanceláře,

kde s ním probírá, jak co nejrychleji odstranit zjištěné závady.

V 10 hodin přichází na řadu pohovor s ředitelem hotelu. Zde František Novák referuje

řediteli hotelu o celkovém běhu hotelu, případných zjištěných závadách, řeší s ním postupy

k odstranění závad.

Poté do 12 hodin zpracovává každodenní dokumentaci. Jedná se převážně o korespondenci

s dodavateli, tvoří harmonogramy služeb, řeší spisy z ředitelství (VLRZ).

Kolem 13 hodiny prochází znovu všechny podřízené úseky hotelu, kde znova kontroluje

čistotu všech úseků, běh úseků za plného provozu, chování zaměstnanců k hotelovým

hostům. Dále kontroluje splnění zadaných úkolů z rána, případně odstranění závad

zjištěných během ranní kontroly. Případně řeší nově vzniklé problémy.

V 14 hodin se koná opět jednání s ředitelem, které probíhá obdobným způsobem

jako dopolední jednání.

3.2.4.2 Mimo sezónu

Mimo sezónu nemá hotel žádné hosty, většina úseků hotelu nepracuje, proto také není

potřeba tolik zaměstnanců. Pracuje zhruba pouze 15 zaměstnanců, někteří z nich

na poloviční úvazek, jsou to vedoucí ekonomického úseku, obchodní referent, účetní,

40

techničtí zaměstnanci. V této době probíhají na hotelu rekonstrukce a různé investiční

akce. Také práce vedoucího provozu se liší oproti sezóně, jeho práce se skládá zejména

z následujících činností:

• Vyhodnocuje tržby, kalkuluje náklady, vytváří finanční plány, zajišťuje peněžní

prostředky na příští rok, plánuje investiční akce

• Během rekonstrukcí kontroluje stavební práce

• Provádí inventarizaci majetku a účetnictví

• Připravuje smluvní vztahy

• Provádí revize, kontroluje požární ochranu

3.2.5 Vedení porad

František Novák řídí porady každodenní a týdenní. Porady pořádá kvůli dobrému přehledu

o činnosti svých podřízených, lepší komunikaci s nimi, zjištění případných nedostatků

či stížností, zadání nových úkolů, kontrole dříve zadaných úkolů.

3.2.5.1 Každodenní

Jedná se o porady, které se konají ráno před začátkem pracovní činnosti jednotlivých

útvarů. Tento typ porad má spíše kontrolní charakter přímých podřízených. Zástupce

ředitele zjišťuje připravenost na provoz, pořádek a čistotu úseku, upravenost zaměstnanců,

atd. Dále je vedoucí provozu připraven projednat případné připomínky či nedostatky

s vedoucím daného úseku. Tyto porady trvají nejvýše 15 minut, jelikož je třeba

před začátkem provozu obejít všechny úseky hotelu.

3.2.5.2 Týdenní

Tyto porady probíhají v kanceláři vedoucího provozu. Trvají zhruba 45 minut. Porady

se účastní vedoucí technického útvaru, ubytovacího útvaru, programový pracovník,

vedoucí přijímací kanceláře, vedoucí stravovacího útvaru. Na poradě se probírají případné

stížnosti hostů, či jiné nedostatky zjištěné během týdenního provozu. Zadávají se zde úkoly

41

na následující týden a kontrolují se provedené úkoly z předchozího týdne. Dále se provádí

kontrola práce vedoucích jednotlivých středisek a dodržování stanovených

dlouhodobějších úkolů.

3.2.6 Získávání pracovníků

František Novák se podílí na výběru vhodných zaměstnanců spolu s ředitelem hotelu. Jeho

hlavním úkolem je organizování získávání potřebných pracovních sil. Pracovníky získává

převážně z úřadu práce, ale například i prostřednictvím inzerátu v novinách. Vedoucí

provozu posílá úřadu práce popis funkce a požadavky na hledaného pracovníka a úřad

práce posílá zájemce. Zájemce si vyplní žádost, napíše krátký životopis. Vedoucího

provozu ze životopisu nejvíce zajímá vzdělání, dřívější pracovní zařazení, délka praxe, kde

pracoval. Po vyhodnocení žádosti a životopisu si pozve vedoucí provozu vhodné kandidáty

na přijímací pohovor, který se již koná i v přítomnosti ředitele hotelu. Ředitel hotelu má

výhradní právo přijímat nové zaměstnance. Při pohovoru se snaží František Novák zjistit,

jaké má potencionální zaměstnanec vystupování, přístup k pracovním povinnostem,

chování, praxi, znalosti. S přijatými zájemci se zpravidla uzavírá pracovní smlouvu

na dobu určitou, pokud jsou přijati na sezónu. U zájemců, kteří zde ještě nepracovali, je

sjednána dvouměsíční zkušební doba. Jelikož hotel funguje sezónním způsobem a jeho

obsazenost je nevyvážená, zpočátku sezóny se nabírá méně zaměstnanců. Nejvíce

zaměstnanců má hotel v letních měsících.

3.2.7 Organizování času

Zástupci ředitele jsou úkoly přidělovány nerovnoměrně. Zhruba dostane 6 různých úkolů

za den. Pokud nestihne všechny úkoly zadané ředitelem v pracovní době, často pracovní

dobu překračuje. Když je úkolů méně, tak pracuje na administrativních věcech.

Zpracovává různé statistiky, například počet ubytovaných hostů, využití lůžkové kapacity,

denní tržby, zda je adekvátní počet zaměstnanců na dané období, atd.

Vedoucí provozu u sebe nosí stále svůj poznámkový blok, kde si vše pečlivě značí.

Například pracovní dobu, obdržené úkoly, zadané úkoly, rychlost odstraňování závad,

termíny návštěv obchodních partnerů, schůzky, poznatky, využití pracovníků.

42

Všechny úkoly, které zadává, podává písemnou formou. Ve formuláři je napsán přesný

datum a čas, kdy byl úkol zadán, přesné znění úkolu, termín splnění tohoto úkolu.

Na týdenních poradách se pak jednotlivé úkoly vyhodnocují. Které úkoly se splnily,

případně které se nesplnily, z jakého důvody se nesplnily.

3.2.8 Styl vedení

Vedoucí provozu o sobě tvrdí, že se snaží se svými podřízenými domluvit a vždy je pečlivě

vyslechnout. Pokud uzná, že jeho podřízený má pravdu, nebo navrhl lepší řešení daného

problému, pak je schopný návrh podřízeného přijmout. Podle jeho vlastních slov

se tedy snaží uplatňovat demokratický styl vedení. Tím, jak jeho styl vedení vnímají

jeho podřízení, se zabývá jedna ze subkapitol vyhodnocení dotazníku.

3.2.9 Motivace podřízených

V hotelu VZ Dyje je pravidlem přiznávání čtvrtletních a posezónních peněžních odměn.

Posezónní odměny se rozdělují ve většině případů k ukončení pracovního poměru. Bere

se v úvahu celkový pracovní poměr, který zaměstnanec vykonal během svého působení

v hotelu. Vedoucí všech jednotlivých středisek VZ Dyje dávají návrhy na odměnu

pro své přímé podřízené. Pokud tedy některý zaměstnanec pracoval špatně, odměna mu

nemusí být navržena. Konečné rozhodnutí o tom, komu bude odměna vyplacena a v jaké

výši, náleží řediteli hotelu.

Během sezóny mohou zaměstnanci, kteří svou práci vykonávají dobře a svědomitě, využít

za nižší poplatek služeb hotelu. Jedná se například o squash, tenisový kurt, nohejbalový

kurt, volejbalový kurt, posilovnu, stolní tenis, masáže, vířivku.

3.2.10 Služební cesty

Vedoucí provozu František Novák jezdí na služební cestu zhruba dvakrát do roka. Jedná

se o služební cesty typu IMZ (instrukčně metodické zaměstnání). Na těchto školeních jsou

43

všichni vedoucí či administrativní zaměstnanci VLRZ školeni a informováni o aktuálních

novinkách. Vedoucí provozu bývají školeni zejména v oblastech rámcových kupních

smluv, inventarizace majetku, hospodaření s majetkem, programové vybavení v evidenci

odpadového hospodářství, nákupu energií, revize elektrozařízení, revize plynového

zařízení, revize zdvihacího zařízení (výtahů). Školení vedoucích a administrativních

zaměstnanců probíhá současně, ale je rozděleno po sekcích podle povolání pracovníků.

Místa školení se nepravidelně mění. Jezdí se v rámci VLRZ po celé České republice.

Služební cesta trvá zpravidla 2-3 dny.

3.2.11 Komunikace se zákazníky

František Novák komunikuje se zákazníky zejména za účelem zjištění jejich spokojenosti

se službami, které hotel poskytuje. Vyřizuje všechny různé stížnosti, podněty, názory,

návrhy ze strany zákazníků. Při stížnostech se řídí reklamačním řádem služeb. Zákazníci

podávají stížnosti oprávněné i neoprávněné. Příkladem oprávněné stížnosti je například

podmíra u piva. Vedoucí provozu zkontroluje, zda je stížnost oprávněná, jestli nebylo

z piva upito. Pokud zjistí, že došlo k pochybení zaměstnance, host zpravidla dostane další

pivo zdarma, samozřejmostí je omluva. Důsledky pak nese zaměstnanec, který pochybil,

ale i jeho přímý nadřízený. Postihem může být například srážka z platu. Příkladem

neoprávněné stížnosti může být stížnost na malou porci jídla, kterou zákazník vznese

až když jídlo sní. Jelikož v tuto dobu již nelze jídlo převážit, a tudíž nelze dokázat, že je

jeho tvrzení pravdivé. Zástupce ředitele komunikuje se zákazníky většinou v době výdeje

obědů, kdy se ptá na spokojenost všech poskytovaných služeb. Někdy také provádí

anonymní výzkum pomocí anketních lístků, na kterých je přibližně 10 otázek, zjišťujících

spokojenost hotelových hostů se službami hotelu.

3.2.12 Marketingová výhoda hotelu

Podle Františka Nováka spočívá marketingová výhoda hotelu v jeho umístění. Nachází

se v čistém prostředí Vranovské přehrady, několik málo metrů od pláže. V blízkosti

se nachází Národní park Podyjí, který je příhodný pro pořádání pěších túr a cyklovýletů.

Vranovská přehrada je vhodná pro vodní sportovní aktivity, včetně windsurfingu

či plachtění. Z památek jsou z hotelu dostupné zejména Zámek ve Vranově a hrad Bítov.

44

Pro zákazníky z větší dálky mohou být zajímavé vinohrady a vinné sklípky Jižní Moravy.

Podle vedoucího provozu je naopak nevýhodou vzdálenost od Znojma, která je od hotelu

30 km. Z tohoto důvodu se v hotelu příliš nedaří pořádat firemní akce a kongresy.

3.2.13 Provedené rekonstrukce VZ Dyje

Na hotelu VZ Dyje již několik let probíhají každoročně velké rekonstrukce, které pomáhají

modernizovat hotel, a tím zvyšují zájem o něj i jeho celkovou prestiž, byly

to také nezbytné investice, nutné k zařazení hotelu do vyšší třídy. Na plánování těchto

investičních akcí se také podílel svou měrou František Novák. Jedná se o tyto investice:

• V roce 1995 přestavěná rovná střecha na sedlovou střechu.

• Roku 1998 vybudována první část sportovně relaxačního centra – obsahuje vířivku

pro 2 osoby, saunu pro 4 osoby, masáže, solárium

• Roku 2002 celková rekonstrukce kotelny (původní kotelna přestavěna na plynovou

kotelnu) a kuchyně

• Roku 2003 dobudována druhá část sportovně relaxačního centra – rozšířeno

o squash, infrasaunu, vířivku)

• V roce 2004 vybudovány nové výtahy, které odpovídají evropským normám, dále

původní okna nahrazena plastovými okny na základě studie o energetickém odbytu

• Roku 2007 Započetí postupných oprav fasády

3.2.14 Plánované investice hotelu

Zástupce ředitele František Novák se podílel na vypracování krátkodobých, střednědobých

a dlouhodobých akcí a úkolů, které jsou nutné k dosažení následujících cílů:

• Zvýšení úrovně ubytování a všestranného komfortu všech kategorií klientů

• Poskytnutí kvalitního stravování se standardním, moderním způsobem ubytování

• Rozšíření nabídky sportovního, kulturního i společenského vyžití klientů

• Snížení energetické náročnosti provozu

• Zkvalitnění pracovních podmínek a podmínek ubytování pro vlastní zaměstnance

• Vytvořit podmínky pro možnou realizaci prodloužené doby provozu

45

3.2.14.1 Krátkodobé úkoly a opatření (do 2 let)

Tabulka č. 5: Krátkodobé úkoly, akce, opatření

Úkol, akce, opat ření Termín Finan ční kalkulace Poznámka

Zavedení gastrotechnologie duben-prosinec/2009 1 200 000 Kč Zřízení bufetového

způsobu stravování

Generální oprava elektroinstalce

listopad/2009 - únor/2010 10 800 000 Kč Hotel a

rekonsrukce interiéru pokojů

Instalace klimatizační jednotky

listopad-prosinec/2009 3 631 000 Kč Vzduchotechnika a chlazení v kuchyni

Optioner duben-září/2009 200 000 Kč

Rekonstrukce topného systému kotelny

rok 2009 1 438 000 Kč

Trafostanice rok 2009 780 000 Kč

Zavedení elektronické objednávky stravy

rok 2009 20 000 Kč Pro zaměstnance i

pro hosty

Oprava komunikace, chodníku a dlažby

říjen-listopad/2009 136 000 Kč Areál skladového

hospodářství (prašnost)

Výstavba minigolfového sportoviště

duben-září/2009 700 000 Kč

Rekonstrukce interiéru kavárny

rok 2010 2 500 000 Kč

Stavební úpravy, nový nábytek,

kuchyňka, vzduchotechnika

Nákup zahradního traktoru leden-únor/2010 50 000 Kč Na sečení trávy

Výměna střešní krytiny únor-březen/2010 240 000 Kč Na administrativní

budově

Rekonstrukce odstavné plochy s výměnou vodovodního řádu

leden-březen/2010 2 810 000 Kč

Oprava asfaltové plochy pro stání

vozidel, vodovodní přípojka, oprava

chodníků v areálu

Postupná obměna přestárlých stromů

rok 2010 10 000 Kč

Rekonstrukce dětského koutku rok 2010 60 000 Kč

Zdroj: Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí

46

3.2.14.2 Střednědobé úkoly a opatření (do 5 let)

Tabulka č. 6: Střednědobé úkoly, akce, opatření


Rekonstrukce restaurace rok 2010-2011 2 500 000 Kč

Stavební úpravy, nový nábytek,

kuchyňka, vzduchotechnika

Výstavba dětského hřiště rok 2011 100 000 Kč

Dětský koutek uvnitř hotelu,

výstavba venkovního

dětského koutku

GO chatek a interiéru rok 2011-2013 6 450 000 Kč

Pro rekraci a komerci, stavební úpravy, zařízení

interiéru, zateplení, fasáda

Oprava příjezdové komunikace, asfaltových

ploch, chodníků rok 2011-2012

Centralizace skladového hospodářství

rok 2011-20012 720 000 Kč

Výstavba pracovišť ekonomického úseku a

technického útvaru rok 2011 1 400 000 Kč

Půdní prostory hotelu

Výstavba bowlingových drah rok 2012 4 000 000 Kč Půdní prostory

hotelu

Výstavba víceúčelové sportovní haly

rok 2011-2014 55 000 000 Kč

Vybudování hřiště na plážový volejbal

rok 2012 300 000 Kč

Oplocení hřiště rok 2011 55 000 Kč

Na volejbal, nohejbal

(uzamykatelná branka)


47

8

10

0

2

4

6

8

Počet

odp

ovědí

Autokratický Demokratický Liberální

Možné odpov ědi

Otázka č. 1

3.2.14.3 Dlouhodobé úkoly a opatření (nad 5 let)

Tabulka č. 7: Dlouhodobé úkoly, akce, opatření


Dokončení výstavby víceúčelové sportovní haly

rok 2014-2015 55 000 000 Kč

Oprava asfaltových a travnatých ploch

rok 2015-2017

Výstavba víceúčelového krytého bazénu

rok 2015-2017 70 000 000 Kč


3.2.15 Dotazník pro přímé podřízené

Pro zjištění názoru přímých podřízených na Františka Nováka jsem využil dotazník

s uzavřenými otázkami. Dotazník měl zjistit názor všech devíti přímých podřízených na

různé oblasti působení manažera. Zejména fungování porad, frekvenci kontrol,

komunikaci, styl vedení, ale i jeho charakterové vlastnosti.

3.2.15.1 Výsledky dotazníkového šetření

1. Jaký styl vedení podle Vás vedoucí provozu uplatňuje?

Graf č. 1: Počet odpovědí k otázce č. 1

Zdroj: vlastní výpočty

48

0

3

6

0123456

Počet

odp

ovědí

Vyníkající Stejný jako ujiných

Má co zlepšovat

Možné odpov ědi

Otázka č. 2

2

6

1

0

1

2

3

4

5

6

Počet

odp

ovědí

Příliš dlouhé P řiměřené Příliš krátké

Možné odpov ědi

Otázka č. 3

2. Co říkáte na jeho způsob vedení porad?



3. Jaká je délka porad řízených vedoucím provozu podle Vás?



49

1

4 4

00,5

11,5

22,5

33,5

4

Počet

odp

ovědí

Je p říliš velká Zcela vyhovující Je p říliš malá

Možné odpov ědi

Otázka č. 4

1

8

00

012345678

Počet

odp

ovědí

Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne

Možné odpov ědi

Otázka č. 5

4. Co říkáte na frekvenci porad? (Koná se jich dostatečný počet?)



5. Splňují porady svůj účel?



50

1

3

5

0

1

2

3

4

5

Počet

odp

ovědí

1-2krát denn ě 3-5krát denn ě Vícekrát

Možné odpov ědi

Otázka č. 6

4

3

2

0

1

2

3

4

Poč

et o

dpovědí

Velmi často Někdy (1krát zatýden)

Nikdy

Možné odpov ědi

Otázka č. 7

6. Jak často Vás vedoucí provozu během dne kontroluje?



7. Zadá Vám někdy příliš mnoho úkolů, které nemůžete stihnout?



51

5

3

1

00

1

2

3

4

5

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 8

5

2

1

00

1

2

3

4

5

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 9

8. Myslíte si, že se můžete na vedoucího provozu kdykoli obrátit?



9. Je podle Vás vedoucí provozu náladový?



52

2

5

2

00

1

2

3

4

5

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 10

0

3

6

00

1

2

3

4

5

6

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 11

10. Je podle Vás zásadový?



11. Myslíte si, že „bere na všechny stejný metr“?



53

7

2

00

0

1

2

3

4

5

6

7

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 12

6

1

2

00

1

2

3

4

5

6

Počet

odp

ovědí

Velmi dob ře Spíše dob ře Spíše špatn ě Velmi špatn ě

Možné odpov ědi

Otázka č. 13

12. Myslíte si, že jeho pracovní nasazení je dostatečné?



13. Jak vedoucí provozu komunikuje se zákazníky?



54

1

6

2

00

1

2

3

4

5

6

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 14

0

2

7

00

1

2

3

4

5

6

7

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 15

14. Jak komunikuje s Vámi, jako s přímým podřízeným? (Jak vyjadřuje své

požadavky? Jak formuluje úkoly?)



15. Jak podle Vás komunikuje se zbytkem zaměstnanců?



55

1

2

5

1

0

1

2

3

4

5

Počet

odp

ovědí


Možné odpov ědi

Otázka č. 16

16. Dodržuje vedoucí provozu pravidlo “Chválit před ostatními, kárat mezi čtyřma

očima“?



3.2.15.2 Vyhodnocení dotazníku

Na otázku číslo 1, která zjišťovala, jaký styl vedení František Novák uplatňuje,

odpovědělo osm přímých podřízených, že autokratický a pouze 1 se shodl s tvrzením

Františka Nováka, že demokratický. Nicméně k faktu, že vedoucí provozu dává přednost

autokratickému stylu vedení se přiklání i výsledky otázek číslo 6 a číslo 7, kdy pět

respondentů z devíti odpovědělo, že je vedoucí provozu kontroluje vícekrát než pětkrát

denně, tři podřízení odpověděli, že frekvence kontroly se nachází v rozmezí třikrát

až pětkrát denně, a pouze jeden respondent uvedl jednou až dvakrát denně. Otázka číslo 7

zjišťovala, zda přímí podřízení Františka Nováka mají dostatek času na splnění zadaných

úkolů. Čtyři z dotazovaných odpověděli, že velmi často zadané úkoly nestihnou splnit, tři

odpověděli, že se to stane zhruba jedenkrát za týden, a dva podřízení stihnou své úkoly

vždy splnit. Z těchto odpovědí plyne, že vedoucí provozu si nenechá příliš mluvit

do zadávání úkolů, a při této činnosti se spíše opírá o vlastní autoritu a nepřipouští diskuze

o množství zadaných úkolů, také častá kontrola podřízených se přiklání k autoritativnímu

stylu řízení.

56

Otázky číslo 2, číslo 3, číslo 4 a číslo 5 se vztahují k poradám řízených vedoucím provozu.

Otázka číslo 2 zjišťovala, jak má František Novák porady propracované. Šest

z podřízených odpovědělo, že má zástupce ředitele co zlepšovat. A tři dotazovaní uvedli,

že jsou porady stejné jako u jiných vedoucích. Co se týče délky porady v otázce číslo 3,

tak je šest dotazovaných spokojeno, tvrdili, že jsou přiměřené. Pro jednoho dotazovaného

jsou porady příliš krátké a pro dva respondenty příliš dlouhé. Frekvence porad je podle

čtyřech dotázaných zcela vyhovující, ale stejný počet respondentů odpověděl, že je příliš

malá, jeden podřízený si myslí, že jsou porady příliš často. V otázce číslo 5 se zjišťovalo,

zda porady splňují svůj účel, osm respondentů odpovědělo spíše ano, jeden odpověděl

určitě ano. Z tohoto bloku otázek je zřejmé, že porady svůj účel splňují,

ačkoli pravděpodobně s nimi podřízení zástupce ředitele nejsou příliš spokojeni, a to

zejména s průběhem porady, také se nabízí možnost zamyslet se na změně počtu porad,

či termínů konání.

Otázky číslo 8 – číslo 12 a číslo 16 zjišťovaly názor podřízených na charakterové

vlastnosti Františka Nováka. V otázce číslo 8 byli dotazovaní tázáni, zda se mohou

na svého nadřízeného kdykoli obrátit. Pět respondentů odpovědělo, že určitě ano, tři spíše

ano a jeden spíše ne. Na otázku, zda je vedoucí provozu náladový, odpovědělo pět

podřízených určitě ano, tři odpověděli spíše ano, a pouze jeden podřízený, že náladový

spíše není. Otázka číslo 11 se dotazovala, zda se zástupce ředitele chová ke všem

podřízeným stejně. Šest respondentů odpovědělo spíše ne, tři zvolili odpověď spíše ano.

Ve 12. otázce byli respondenti dotazováni na pracovní nasazení Františka Nováka. Sedm

podřízených odpovědělo, že jeho pracovní nasazení je určitě dostatečné, 2 odpověděli,

že je spíše dostatečné. Otázka číslo 16 zjišťovala, zda vedoucí provozu dodržuje pravidlo

„chválit před ostatními, kárat mezi čtyřma očima“. Pět dotázaných odpovědělo,

že tohle pravidlo spíše nedodržuje, jeden uvedl, že pravidlo určitě nedodržuje, jeden

podřízený uvedl, že pravidlo určitě dodržuje a dva respondenti označili odpověď,

že pravidlo spíše dodržuje.

Otázky číslo 13 – číslo 15 zjišťovaly, jak manažer komunikuje. Otázka číslo 13

se dotazovala na komunikaci se zákazníky. Šest respondentů odpovědělo, že zástupce

ředitele komunikuje se zákazníky velmi dobře, jeden odpověděl spíše dobře, dva

odpověděli spíše špatně. 14. otázka se ptala, jak komunikuje František Novák přímo

s nimi, jako jeho přímými podřízenými. Jeden dotazovaný uvedl, že určitě dobře, šest

57

uvedlo spíše dobře, dva označili spíše špatně. V poslední otázce o komunikaci bylo

zjištěno, jak komunikuje zástupce ředitele se zbytkem zaměstnanců, tedy se zaměstnanci,

kteří mu jsou podřízeni jen nepřímo. Sedm respondentů uvedlo, že s těmito zaměstnanci

komunikuje spíše špatně, dva uvedli spíše dobře. Z tohoto okruhu otázek plyne, že vedoucí

provozu komunikuje nejlépe se zákazníky, a spíše špatně s nepřímo podřízenými

zaměstnanci. Tedy alespoň z pohledu přímých podřízených. Lze ale také usuzovat,

že se jeho přímým podřízeným zdá, že komunikuje lépe se zákazníky než zaměstnanci

spíše proto, že zákazníkům nemusí zadávat žádné úkoly, kontrolovat je, kárat je, atd.

3.2.16 Závěrečné zhodnocení a doporučení Františku Novákovi

3.2.16.1 Vedení porad

Z rozhovoru se zástupcem ředitele a z vyhodnocení dotazníku vyplynulo, že největší

prostor pro změnu je právě v řízení a pořádání porad. Podle slov Františka Nováka

se porady konají jednou týdně. Někteří jeho podřízení poukazovali na to, že není frekvence

porad dostatečná, proto bych navrhoval, aby se porady konaly začátkem týdne v pondělí

a koncem pracovního týdne v pátek, přičemž každý pátek by bylo možné zhodnotit splnění

zadaných úkolů. Také by tato vyšší frekvence konání porad udělala porady aktuálnější,

neboť by mezi nimi nebyl víkend, kdy zaměstnanci vypouští myšlenky na práci. Většina

přímých podřízených v dotazníku uvedla, že v řízení porad má vedoucí provozu

co zlepšovat. Navrhoval bych proto, aby poradu, na které se sejdou všichni vedoucí

jednotlivých středisek, nahradil poradou, kde se sejde pokaždé polovina vedoucích z těchto

středisek. Jednotliví vedoucí by tak mohli dostat více prostoru pro své názory

a připomínky, na které nemusí být vždy dostatek času. Z rozhovorů s vedoucím provozu

taký vyplynulo, že z porad není zhotovován záznam. Tento nedostatek je také třeba

odstranit. Délka porad 45 minut podle přímých podřízených je přiměřená. Pokud se ale

bude jedné porady účastnit pouze polovina vedoucích a poté na další poradě druhá

polovina vedoucích, bylo by možné zkrátit poradu na 30 minut. František Novák by

tím ztratil pouze 15 minut ze svého času a porada by mohla být o poznání efektivnější.

58

3.2.16.2 Styl řízení

V rozhovorech František Novák uvedl, že se snaží jednat se svými podřízenými

demokratickým stylem, že je schopen vyslechnout jejich názory. Ovšem téměř všichni

jeho přímí podřízení uvedli, že jeho styl je výrazně autoritativní. Zadává mnoho úkolů,

které většinou podřízení nestihnou během dne splnit, a velmi často je kontroluje. Ve svých

rozhovorech František Novák uvedl, že on sám někdy také nestihne zvládnout všechny

zadané úkoly v pracovní době, a pracovní dobu proto překračuje. To může být důvod,

že se s zadáváním úkolů chová stejně ke svým podřízeným. V kapitole o pracovním dni

vedoucího provozu uvedl, že chodí na pravidelné kontroly dvakrát denně. Z dotazníku je

ale jasné, že kromě těchto pravidelných kontrol ve stanovenou dobu dělá spoustu dalších

překvapivých kontrol. To se plně shoduje s autoritativním stylem řízení. Pokud bych měl

použít „Manažerskou mřížku“ z univerzity Ohio, zařadil bych Františka Nováka

do skupiny manažerů, kteří dávají přednost autoritě a poslušnosti, tedy nízké orientaci

na vztahy, vysoké orientaci na úkoly.

3.2.16.3 Komunikace

Z dotazníku vyplynulo, že vedoucí provozu komunikuje dobře se zákazníky. Tento fakt by

měl být samozřejmostí, protože jako člen top managementu hotelu hotel také reprezentuje,

proto by jeho vystupování a chování se k zákazníkům mělo být příkladné. Toto všechno

jeho podřízení také potvrdili. Někteří jeho přímí podřízení již nebyli tolik spokojeni s tím,

jak zástupce ředitele komunikuje s nimi. Může to být proto, že se jim vedoucí provozu jeví

jako silně autoritativní typ vedoucího. Nejhůře František Novák dle jeho podřízených

komunikuje se svými nepřímo podřízenými. Dle jeho slov za to může skutečnost, že musí

často napomínat své nepřímé podřízené, kteří nepracují přesně podle jeho představ.

Tuto skutečnost by bylo možné zlepšit apelováním na své přímé podřízené,

aby si pracovníky svých úseků více a častěji kontrolovali a kladli na ně větší nároky.

Pro Františka Nováka je důležité zapracovat na tom, aby dokázal kárat pouze mezi čtyřma

očima, jelikož pro pracovníka není vůbec příjemné být pokárán před svými

spolupracovníky.

59

3.2.16.4 Organizování času

František Novák uvedl, že často nestíhá splnit všechny úkoly zadané ředitelem

ve své pracovní době a často zůstává přesčas, aby bylo vše splněno tak jak má.

Tuto skutečnost by mohlo pomoci vyřešit lepší organizování času, naplánování si potřebné

doby na jednotlivé úkoly a tuto dobu se úkolem zabývat. Samozřejmě, že nejde tuto

metodu používat při každém úkolu, ale mohla by to být dobrá cesta ke zkrácení doby

plnění úkolů. Dále je třeba lépe delegovat úkoly na své podřízené. Více svým podřízeným

věřit a svěřovat jim úkoly, které by mohli také splnit. Kdyby vedoucí provozu tak často

nechodil kontrolovat své podřízené, mohl by tím také někdy uvolnit atmosféru

v pracovním prostředí a měl by více času na plnění svých vlastních úkolů.

3.2.16.5 Vyhodnocení spolupráce s Františkem Novákem

Všechny rozhovory, které jsme spolu podnikli, byly velice zajímavé. Pan Novák pečlivě

a s rozvahou odpovídal na všechny mé otázky. Vyčerpávajícím způsobem vyprávěl

o oblastech, které mě zajímaly, a které se proto také nachází v mé bakalářské práci.

František Novák na mě působil jako sebevědomý, přísný, přímý a zkušený člověk.

Z jeho vyprávění bylo patrné, že s hotelem během svého pětadvacetiletého působení velmi

splynul. Jak sám řekl, do důchodu se ještě nechystá a spolu s ředitelem hotelu je čeká ještě

spoustu práce s rekonstrukcemi a modernizováním hotelu, aby udrželi krok s konkurencí.

60

Závěr

Tématem mé bakalářské práce je „Manažer hotelového zařízení“. Bakalářskou práci jsem

rozdělil na část teoretickou a část praktickou.

Teoretická část je dále rozdělena na dvě části. V první části jsou zpracovány získané

poznatky z literatury o profesi manažera. Tuto část lze dále rozdělit do několika dílčích

oblastí, ve kterých jsou popsány základní funkce manažera. Mezi tyto funkce patří

plánování, organizování, vedení a motivace, kontrola. Všechny tyto funkce jsou popsány

z pohledu různých autorů. V druhé půli teoretické části jsou popsána specifika služeb,

jejich charakteristika, vymezení, typické vlastnosti, systém jejich řízení. Dále jsou zde

popsány služby hotelu a plánování služeb v hotelu.

Praktická část se skládá z několika oblastí. První oblast slouží k seznámení se s hotelem

VZ Dyje, který se nachází nedaleko Vranova nad Dyjí. Je zde popsáno, do jaké organizace

hotel patří, historie hotelu a další základní informace. V další části jsou již uvedeny

základní informace o zkoumaném manažeru Františku Novákovi. Dále jsou představeni

jeho přímí podřízení a popsány různé oblasti pracovní činnosti Františka Nováka,

které jsem ve své bakalářské práci zkoumal. Jedná se o oblasti vedení porad, získávání

pracovníků, organizování času, způsobu motivace podřízených, komunikace se zákazníky,

služební cesty, atd. Dále se v praktické části nachází vyhodnocení dotazníku, který byl

připraven pro přímé podřízené Františka Nováka.

Poslední oblastí praktické části jsou navržené možné změny v pracovní činnosti zástupce

ředitele Františka Nováka. Navržené změny vycházejí ze získaných poznatků z literatury

a také z vyhodnocení dotazníku, z kterého byly zjištěny poznatky a nedostatky z pohledu

přímých podřízených Františka Nováka.

61

Použité zdroje

ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. 1. vyd. Brno: Computer press, 2005. 172 s.

ISBN 80-251-0784-1

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha:

Management press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0

BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 90 s.

ISBN 80-7226-873-2

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico,

2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8

DĚDINA, J., CEJTHMAR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada,

2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4

KIRÁĽOVÁ. A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 158 s.

ISBN 80-86929-05-1

KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s.

ISBN 978-80-247-1359-5

MICHALOVÁ. V. Manažment a marketing v trhových službách. 1. vyd. Bratislava: Sprint,

1999. 209 s. ISBN 80-88848-53-9

MIKULAŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 384 s.

ISBN 978-80-247-1349-6

PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada, 2006.

256 s. ISBN 80-247-1706-9.

PITRA, Z. Základy managementu. 1.vyd. Praha: Profesional publishing, 2007. 350 s.

ISBN 978-80-86946-33

PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 128 s.

ISBN 978-80-247-1991-7

ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s.

ISBN 80-247-0495-1

ŠTĚPANÍK, J. a kol. Umění jednat s lidmi: Cesta k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2003.

152 s. ISBN 80-247-0530-3.

VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008.

232 s. ISBN 978-80-247-2721-9

VEBER, J. a kol., Management. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 699 s.

ISBN 978-80-7261-029-7

62

Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí. Bítov: Vojenská

zotavovna Dyje, 2009. 10 s

ŽŮRKOVÁ, H. Plánovaní a kontrola. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 136 s.

ISBN 978-80-247-1844-6

Přílohy

Příloha č. 1: Podoba dotazníku pro přímé podřízené

1. Jaký styl vedení podle Vás vedoucí provozu uplatňuje?

Autokratický Demokratický Liberální

Vysvětlení:

Autokratický – hodně se opírá o sílu formální autority, rozhodování ponechává pouze

na své osobě, obvykle soustřeďuje všechny pravomoci a dispozice do svých rukou

Demokratický – dobře deleguje úkoly na pracovníky, umí motivovat, využívá originalitu

a inovační návrhy svých spolupracovníků i podřízených, svými schopnostmi a stylem

řízení přímo ovlivňuje zájem, iniciativu a spokojenost s prací

Liberální – téměř neovlivňuje chod skupiny, neprojevuje řídící aktivitu, nefunguje systém

kontroly, není přesně vymezena dělba práce, nebo nebývá oznámen termín pro splnění

úkolů

2. Co říkáte na jeho způsob vedení porad?

Vynikající Stejný jako u jiných vedoucích Má co zlepšovat

3. Jaká je délka porad řízených vedoucím provozu podle Vás?

Příliš dlouhé Přiměřené Příliš krátké

4. Co říkáte na frekvenci porad? (Koná se jich dostatečný počet?)

Je příliš velká Zcela vyhovující Je příliš malá

5. Splňují porady svůj účel?

Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne

6. Jak často Vás vedoucí provozu během dne kontroluje?

1–2krát denně 3-5krát denně Vícekrát

7. Zadá Vám někdy příliš mnoho úkolů, které nemůžete stihnout?

Velmi často Někdy (1krát za týden) Nikdy

8. Myslíte si, že se můžete na vedoucího provozu kdykoli obrátit?


9. Je podle Vás vedoucí provozu náladový?


10. Je podle Vás zásadový?


11. Myslíte si, že „bere na všechny stejný metr“?


12. Myslíte si, že jeho pracovní nasazení je dostatečné?


13. Jak vedoucí provozu komunikuje se zákazníky?

Velmi dobře Spíše dobře Spíše špatně Velmi špatně

14. Jak komunikuje s Vámi, jako s přímým podřízeným? (Jak vyjadřuje své

požadavky? Jak formuluje úkoly?)


15. Jak podle Vás komunikuje se zbytkem zaměstnanců?


16. Dodržuje vedoucí provozu pravidlo “Chválit před ostatníma, kárat mezi

čtyřma očima“?


Ředitel Hotelu

Zástupce ředitele, vedoucí provozu

Vedoucí

ekonomického úseku

Zástupce ředitele, vedoucí střediska

Bítov

Obchodní referent

1. stupeň řízení



Příloha č. 2: Top management hotelu VZ Dyje

Vedoucí provozu

Programový referent

Vedoucí stravovacího

útvaru


Hospodyně

Vedoucí technického

útvaru

Masér SRC

Masér SRC

Recepční SRC

Recepční SRC

Příloha č. 3: Přímí podřízení vedoucího provozu

Vedoucí

ekonomického úseku

Účetní

Účetní

Personalista, Mzdová účetní

Příloha č. 4: Přímí podřízení Vedoucího ekonomického úseku

Vedoucí střediska Bítov

Recepční

Vedoucí stravovacího útvaru


Hospodyně

Vedoucí technického útvaru

Příloha č. 5: Přímí podřízení Vedoucího střediska Bítov

Vedoucí

stravovacího útvaru

Šéfkuchař

Stravovací referent

(kalkulant)

Skladník

Vrchní číšník (jídelna)

Vrchní číšník (kavárna)

Příloha č. 6: Přímí podřízení vedoucího stravovacího útvaru

Documents

MANAŽER HOTELOVÉHO ZA ŘÍZENÍ - bp.svse.czbp.svse.cz/2009_Bakalarske_prace/prezencni_forma/Marketing_a... · Abstrakt Moje bakalá řská práce je psána na téma „Manažer