Manag Strat

8/15/2019 Manag Strat

1/68

UNIVERSITATEA de STAT ”ALECU RUSSO”, BĂLŢI

FACULTATEA ECONOMIE

CATEDRA ECONOMIE ŞI MANAGEMENT

Maria Oleiniuc

Conspect de lecţii

la disciplina Management Strategic

pentru studenţii Facultăţii Economie,

specialitatea 1802 Management

Bălţi, 2007


2/68

2

C U P R I N S

Notă introductiă!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"

#ema Management strategic $ esenţă, importanţă, responsa%ilităţi &

#ema 'lani(icarea strategică !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1

#ema *iagnosticul organi+aţiei 2

#ema Formarea misiunii i a scopurilor organi+aţiei !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! "

#ema Ela%orarea strategiei (irmei !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! "

#ema /precierea, controlul i ealuarea strategiei !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! .

#ema /nali+a porto(oliului strategic !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! .

#ema8!

*irecţii i modalităţi de pro(ilare a managementului strategicn (irmele autotone !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7

#ema 'rogram practic de reoluţionare a ntreprinderilor i companiilor 8

2losar!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!-7


3/68

Notă introductiă

/sistăm astă+i cu toţi la scim%ările lumii n care ne petrecem iaţa pro(esională3

organi+aţiile i structurile din care inaria%il (acem parte se modi(ică continuu su% presiuneaunor (orţe economice i sociale di(icil de nţeles i de alori(icat cu un anumit (olos!

Conspectul de lecţii de (aţă se adresea+ă s(erei studenţilor de la (acultatea Economie,

specialitatea Managementul Firmei!

're+entul conspect de lecţii i4a propus mai multe o%iectie5

1! 're+entarea conceptului de strategie n comple6itatea sa, pe %a+a a%ordărilor maore

din literatura de specialitate mondială3

2! Conturarea unor metodologii coerente de ela%orare, implementare i ealuare a strategiilor de (irmă n condiţiile tran+iţiei la economia de piaţă3

"! 'roiectarea i ela%orarea instrumentelor analitice al studiului macromediului5 /nali+a

9O#, matricea BC, matricea /*:, matricea Mc;inseepu%lica Moldoa!

?n urma nsuirii cursului studenţii or acumula următoarele

Cunotinţe5

a! să cunoască deose%irea dintre conducerea strategică i alte tipuri de conducere3 %! să cunoască metodologia conducerii strategice3

c! să cunoască tipurile de strategii de (irmă!

*eprinderi5

a! să poată ela%ora strategii la di(erite nieluri de (irmă3

%! să poată reali+a controlul n implementarea strategiei3

c! să poată ela%ora anali+a 9O# i matricele analitice ale unei ntreprinderi!

?n acest conspect de lector au (ost (olosite ideile specialitilor care au ela%orat studii din

domeniul Managementului trategic5 =! 'opa, O! Nicolescu, C! >usu, =! Cio%anu!


4/68

Te!" #! $ANA%E$ENT STRATE%IC & ESENŢĂ, I$PORTANŢĂ,RESPONSABILITĂŢI

#'#Ba+ele conducerii strategice!Conceptul de strategie

#'(Eoluţia proocărilor i apariţia managementului strategic!#')Componentele strategiei!#'*/antaele i de+aantaele managementului strategic!#'+istemele concurenţiale i strategiile lor de (ormare! rupurile strategice!#'tructura conducerii strategice i elementele ei de %a+ă!

1!1 B"-e.e conducerii /tr"te0ice' Conce1tu. de /tr"te0ie

#ermenul de @conducere strategicăA a (ost introdus la nc! an! .0470 ai sec!66 pentru a arătadi(erenţa dintre conducerea curentă la nielul de producere i conducerea e6ecutată la nielulma6im! Fi6area acestei di(erenţe a (ost introdusă din cau+a scim%ărilor care aeau loc n

condiţiile e6ecutării %ussinesului! 'rincipalele idei despre conducerea strategică i4au găsitoglindirea n lucrările următorilor auturi5 endel i atten1-72D, /nso((1-72D, =rin1-7&Detc!=deea de %a+ă care oglindea trecerea de la conducerea operatiă la cea strategică a (ost ideeanecesităţii de a trns(era centrul de atenţie al conducerii superioare la mediu, pentru a intereni latimp la sci%ările care au loc!

'utem accentua la unele de(iniţii propuse de către autorii teoriei conducerii strategice! Shendel şi Hatten prieau conducerea strategică ca @un proces de de(inire i legătură a

organi+aţiei cu mediul său, (ormat din reali+area ideilor alese i dorinţa de a (orma relaţii cumediul, cu autorul resurselor care pot permite ca organi+aţia i su%dii+iunile ei să acţione+e cue(ectA!

*upă Higens, @conducerea strategică este un proces e conducere care i are scopul săreali+e+e misiunea organi+aţiei cu mediul săuA!

Pirs şi Robinson determină conducerea strategică dreprt @un ansam%lu de deci+ii i acţiunin ceea ce priete (ormularea i ndeplinirea strategiilor ela%orate pentru a reali+a scopurileorgani+aţieiA!

1!2 Eo.u2i" 1roocări.or 3i "1"ri2i" !"n"0e!entu.ui /tr"te0ic

Emergenţa managementului strategic este re+ultatul (iresc al unei eoluţii produse pe parcursul acestui secol n esenţa, concepţia dominantă i miloacele de acţiune a (irmelor! ?n

această priinţă, =!/nso(( i *!Mc*onnell identi(ică următoarele perioade care au alonatretrospectia istorică a scim%ărilor produse n orientarea i (inalităţile actiităţii (irmelor nsecolul prcedent!

1! 'erioada producţiei de masă! / durat de la nc!sec! pnă n an!"0 ia cărei caracteristică esenţială este orientarea actiităţii industriale către per(ecţionareamecanismului speci(ic acestui tip de producţie ast(el nct să se minimi+e+e costurile de producţiepre+enţa (irmei pe piaţă4cu ct produsele ei erau reali+ate la costuri mai mici, cu att (irma ocupao po+iţie de prim rangD!'reocuparea managerială dominantă era e(icienţa producţiei $ succesul

pe piaţă era dependent de capacitatea de a produce ct mai mult la un cost unitar ct mai scă+ut!

/ctiitatea era orientată mai mult spre mecanismele interne ale (irmei, atenţia dată mediului dea(aceri (iind minimă!

2! 'erioada maretingului de masă! e e6tinde din anii "0 pnă după1-.0, a (ost determinată de saturarea progresiă a cererii pentru maoritatea produselor caurmare a creterii continue a producţiei i a reducerii costurilor de producţie e65 eneral Motors


5/68

introducnd practica lansării anuale a cte unui model nou de automo%il, a marcat scim%area preocupării dominanter a managementului (irmei de la producţie la piaţăD! tandardi+area


6/68

produselor, speci(ică perioadei producţiei de masă, a (ost treptat nlocuită cu diersi(icarea produselor! /ctiitat+ea managerială a deenit mai comple6ă, componenta maretingului aacesteia reclamnd do%ndirea de noi a%ilităţi, adoptarea unor noi comportamente i de+oltareaunor noi modele de a%ordare a pro%lemelor!'otriit autorilor citaţi, trecerea de la perioada

producţiei de masă la cea a maretingului de masă s4a (ăcut cu ite+e di(erite n diersele

industrii! ?n industriile de prelucrare primară i n cele producătoare de %unuri de ecipament,continuarea s4a (ăcut lent, a%ia după cel de4al 24lea ră+%oi mondial! ?n industriile producătoare de

%unuri de consum i n cele de naltă intensitate tenologică, trecerea la noua orientare s4a produsn ritm alert!

?n numeroase (irme s4au internali+at actiităţile de cercetare4de+oltare prin crearea dedepartamente spaciali+ate, la%oratoare, crendu4se ast(el, %a+a instituţionali+ării inoării lanielul (irmelor!n cursul acestei perioade, mediul a(acerilor era relati sta%il, modi(icările celemai semni(icatie pe care le nregistra, (iind determinate de (irmele de r(!

'erioada postindustrială! 'regătită de o serie de modi(icări pro(unde care s4au produs nanii )0 n structură, mecanismele i tendinţele mediului economic i social al actiităţii (irmelor

din ţările cele mai industriali+ate! @Motorul A principal al acestor scim%ări l constituie'#G!Cercetarea4 de+oltarea au deenit actiităţi ceie ale (irmei!Concurenţa pe pieţe s4aintensi(icat ca urmare a internaţionali+ării a(acerilor accelerării inoărilor tenologice!Managementul continuă să (ie concentrat asupra pro%lemelor de mareting i să utili+e+e ecile

practici!?n anii -0 tur%ulenţa mediului a(acerilor a continuat să se intensi(ice i, su% imperiul

noilor realităţi politice, economice, sociale i tiinţi(ico $ tenologice, să genere+e noi proocărimanagementului (irmei, care se adaugă celor eci i determină sporirea aprecia%ilă acomple6ităţii actelor manageriale!

E6tinderea i consolidarea Hniunii Europene, a(irmarea puternică pe scena economicămondială a unor ţări din %a+inul 'aci(ic, pră%uirea sistemului comunist n numeroase ţări dinEuropa Centrală i de Est i angaarea acestora pe drumul democrati+ării i al economiei de piaţăsunt doar ctea dintre cele mai semni(icatie scim%ări produse n ultimul timp!

'eter *ruer consideră că scim%ările pro(unde ce au un impact pro(un asupramanagementului (irmei se produc n ) domenii importanteale mediului economic i social5

1! =ntegrarea economică internaţională32! =ntegrarea (irmelor n economia mondială prin alianţe $ care m%racă o gamă

largă de (orme5 societăţi mi6te n domeniile producţiei i comrciali+ării, partenierate n reali+areaunor proiecte3

"! >estructurarea organi+atorică a (irmelor3&! Noile proocări care i+ea+ă managementul $ rolul său, (uncţiile sale,

legitimitatea sa3)! 'reeminenţa crescndă a ieţii politice internaţionale asupra celor economice interne!

/nso(( i Mc*onell consideră că au e6istat & stadii distincte n eoluţia sistemelor demanagement5

4 management prin control $ este caracteristic per! 1-00 $ 1-"0 n carescim%ările erau rare i se produceau (oarte lent! peci(ic acestui management era e6istenţa

procedurilor i a sistemelor de operare manuale, procuparea centrală a cadrelor manageriale (iinde6ercitarea continuă i riguroasă a controlului (inanciar!

4 managementul prin e6trapolare 4 era aplicat n perioada anilor 1-"0 $ 1-70,n care ritmul scim%ărilor se accelerea+ă i+i%il, dar nu n aa măsură nct să mpiedice

prei+iunea iitorului! Bugetare operaţoolor i a capitalului, nceperea plani(icării pe termen lungi introducerea managementului prin o%iectie sunt principalele elemente noatoare care aumarcat e6istenţa acestui sistem!


7/68

4 managementul prin anticiparea scim%ărilor $ este speci(ic per!anilor 1-.0


8/68

.

spre 1--0, n care ncep să apară discontinuităţi!/meninţările i oportunităţile ncep să (ie percepute mai desluit graţie plani(icării strategice periodice i practicării unui managementstrategic incipient!

4 managementul prin răspunsuri (le6i%ile i rapide $ caracteristic acestuimanagement sunt plani(icarea situaţională, a6area pe re+ultate strategice, perceparea @semnalelor

sla%eA! Managementul strategic constituie stadiul pre+ent i repre+intă o (ormă de conducere prei+ională a6ată pe anticiparea scim%ărilor i modi(icărilor ce tre%uie operate n cadrul (irmeii n interacţiunile acesteia cu mediul ei de e6istenţă i acţiune, pentru a mpiedica producereasituaţiilor n care %unurile I sericiile o(erite de (irmă, producţia i n+area acestora, ntragaactiitate des(ăurată să deină depăite, neconcordante cronic cu scim%ările produse!

Consacrarea sintagmei managementului strategic a (ost (ăcută cu oca+ia 'rimeiCon(erinţe =nternaţionale de management strategic, organi+ată de =!/nso(( n anul 1-7" launiersitatea din Jander%ilt!

$"n"0e!ent /tr"te0ic este procesul prin care conducerea de r( a (irmei sta%ilete, pe %a+a anticipării scim%ărilor ce se or produce n cadrul i n e6teriorul acesteia, eoluţia ei petermen lung i per(ormanţele pe care le a reali+a, asigură (ormularea riguroasă, aplicareacorespun+ătoare i ealuarea continuă a strategiei sta%ilite!

Co!1"r"re" dintre conducere" o1er"tiă 4CO5 3i conducere" /tr"te0ică 4CS56Caracteristică5

/! Misiunea, destinaţia5CO5 producerea măr(urilor i seiciilor cu scopul de a aea enit de la reali+area lor3CS5 supraieţuirea organi+aţiei ntr4o perioadă de lungă durată prin sta%ilirea unei %alanţedinamice cu mediul e6tern, permiţnd să re+ole pro%lemele cu autorul tuturor mem%rilor care

susţin actiitatea ei!B! Concentrarea atenţiei managerilor5

CO5 anali+a n interiorul organi+aţiei, reali+area mai e(ectiă a resurselor prin mai multe căi3CS5 anali+a mediului e6tern, căutarea noilor posi%ilităţi de a n(runta concurenţa, urmărirea i adaptarea la scim%ăriledin e6terior!

C! Eidenţa (actorului timp5CO5 orientarea la perspectiele de lungă i scurtă durată3CS5 orientarea la perspectiele de lungă durată!

*!'rincipiile de %a+ă n ela%orarea sistemului de conducere5 CO5(uncţiile i structura organi+atorică, tenica i tenologia3 CS5

personalul,sistemul in(ormati+ată de asigurare, piaţa!E! Conducerea cu personalul5CO5 lucrătorii sunt priiţi ca o resursă a organi+aţiei, care ndeplinesc di(erite (uncţii3CS5 lucrătorii sunt priiţi ca %a+a organi+aţiei, i+orul %unăstării ei!

F! Criteriile e(ectiităţii conducerii5CO6 enit i (olosirea raţională a potenţalului de producere3CS5 reacţia surenită la momentul oportun, la crinţele pieţei i scim%ările interioare ndependenţă de scim%ările din e6terior!

1!" Co!1onente.e /tr"te0iei

*in modul de de(inire a strategiei re+ultă i care sunt componentele sale! ?n mod (irescarietatea de(inirii strategiilor se re(lectă i n accepţiunile di(erite asupra elementelor ce ocompun5


9/68

1!Ji+iunea $ repre+intă e6presia iitorului (irmei prin optica liderului de ntreprindere saude(inete motiul principal pentru care e6istă organi+aţia!Ji+iunea tre%uie să dea sens muncii


10/68

7

des(ăurate, să (ie nţeleasă la toate nielurile i mpărtăită de toţi! Ecipa managerialătre%uie să (ie dispusă să (acă tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia!

2!Misiunea 4 este o (ormulare generală cuprin+ătoare a rolului (irmei, corelea+ă cu alorile iateptările susţinătorilor de o%iectul de actiitate a (irmei! Misiunea organi+aţiei reli+ea+ălegătura dintre strategia glo%ală a (irmei i (uncţiile operaţionale +ilnice! /ceasta arată cum

i a reali+a organi+aţia i+iunea sa, sta%ilind un sistem de alori pentru atingerea acesteia!'entru identi(icarea misiunii tre%uie de răspuns la următoarele ntre%ări54 n ce a(acere ne a(lămK4 ce ne place să (acemK4 ce tim să (acemK4 ce rem să (acemK

"!copul $ e o declaraţie generală re(eritoare la ţinta (irmei!&!O%iectiele $ presupun unele etape ale implementării strategiei care se

reali+ea+ă n "4) ani i se re(eră la ansam%lul actiităţilor (irmei sau la componente maore aleacesteia constituind o prerogatiă a top managerilor! ta%ilirea o%iectielor strategice a (irmelor este o pro%lemă di(icilă a cărei re+olare presupune armoni+area unor multiple interese i

ateptări deseori diergente!Cele e6puse mai sus pot (i o%serate din ta%elul 15

Su7iec2ii 8ntre1rinderii 3i "3te1tări.e .orT"7e.u. #


11/68

N'cr Su7iec2ii Intere/e.e 3i "3te1tări.e1! 2! "!1! #op managerii Jenituri i competenţe ct mai mari2! 'roprietarii Creterea diidendelor "! Furni+orii ta%ilitatea relaţiilor i pro(ituri&! Clienţii /meliorarea calităţii, reducerea preţurilor produselor 1 2 ")! alariaţii Maorarea salariilor, reuita pro(esională.! uernul /citarea totală a impo+itelor la timp i creterea '=B7! Comunităţi /sigurarea protecţiei consumatorului i a meciului

O%iectiele sinteti+ea+ă i cuanti(ică scopurile aute n edere pe termenlung de proprietar, managerul superior i de alte grupuri de staolderi maori! /doptarea unor o%iectie strategice releante n ceea ce priete creterea competitiităţii (irmelor implică ptriplă condiţie5

4 O%iectiele strategice tre%uie să (ie compati%ile cu misiunea i cu potenţialul competitial (irmei3

4 O%iectiele strategice tre%uie să (ie compati%ile cu oportunităţile i riscurile care a(ectea+ă competitiitatea (irmei3

4 O%iectiele strategice tre%uie să (ie decompo+a%ile cu o%iectiele operaţionale!)!'orto(oliul de actiitate $ este domeniul principal de actiitate a companiei!

ta%ilirea porto(oliului de actiitate este o pro%lemă ceie de organi+are a a(acerii! Manageriitre%uie să găsească răspunsul la 2 ntre%ări importante5

4 n ce a(acere suntemK4 n ce a(acere aspirăm să intrămK

Concreti+area acestui proces se regăsete n Hnitatea de /(acere trategicăH/D

.!Miloacele $ sunt componentele unei strategii care se re(eră la a%ordări maore cu

implicaţii asupra unei părţi aprecia%ile din actiităţile (irmei pe %a+a cărora se sta%ilete cumeste posi%ilă i raţională ndeplinirea o%iectielor strategice!

7!Modul de de+oltare $ orice organi+aţie care i propune să reali+e+e o%iectiele pe termenlung i milocii tre%uie să4i sta%ilească calea prin care se dorete o%ţinerea acestora sau cualte cuinte tre%uie să decidă cum se a o%ţine o%iectiul sta%ilit, prin ce modalitate!


12/68

8

8!'riorităţile $ tre%uie sta%ilite n mod o%ligatoriu ce te%uie de (ăcut mai nti, prinurmare tre%uie sta%ilită necesiunea acţiunilor unei (irme!

-!/lianţa $ este o relaţie ntre 2 sau mai multe organi+aţii n care partenerii alocă o cantitate aprecia%ilă de resurse ntr4o i+iune pe termen lung n edereareali+ării unot o%iectie prioritare comune!/lianţele strategice sunt de 2 tipuri5

4 alianţe pe verticală $ apar cnd (irmele aparţin aceleeai ramuri dar utili+nd

(a+e di(erite ale producţiei i I sau n+ări! 'rin acest tip de alianţă se urmărete asigurarea masei critice de resurse pentru o actiitate e(icientă i n scopul diminuării costurilor unitare34 alianţe strategice pe orizontală $ reunesc (irmele din ramuri di(erite caresunt sau pot coordona actiităţile i resursele, alori(icndu4le mpreună cu pro(ita%ilitate superioară!

10! inergia $ e(ectele sintetice ce se ateaptă ca urmare a implementăriideci+iilor i utili+ării resurselor organi+aţiei sau o situaţie n care e(ectul pe care4l generea+ă oactiitate des(ăurată n ecipă este sensi%il mai mare dect suma e(ectelor pe care le generea+ădes(ăurarea actiităţii n mod indiidual de către (iecare mem%ru al ecipei!

11! Contingenţa $ repre+intă o actiitate pe care o ntreprine societatea pentru a se protea

de riscuri ce pot să apară n iitor!

1!& A"nt"9e.e 3i de-""nt"9e.e !"n"0e!entu.ui /tr"te0ic

'osi%ilităţile conducerii strategice nu sunt (ără limită! E6istă un ir de limite n (olosireaconducerii strategice CD, care ne doedesc că acest tip de conducere nu este uniersal ndi(eritesituaţii i pro%leme!

?n primul rnd C nu ne dă o i+iune clară a iitorului! *escrierea iitorului dorit alorgani+aţiei nu ete o anali+ă detailată a situaţiei interne i a mediului e6tern, ci un ir de dorinţecalitatie a situaţiei de iitor a organi+aţiei, n dependenţa de ce cultură organi+aţională a aea,

ce po+iţie a ocupa pe piaţă etc! #oate principiile enumerate tr%uie să determine posi%ilităţile dee6istenţă a organi+aţiei pe iitor!

?n al doilea rnd, C poate (i concepută ca un ir de reguli rutine, proceduri i sceme! Eanu are o teorie %ine determinată n %a+a căreia poţi să re+oli pro%leme sau să soluţione+icon(licte la di(erite niele ierarice! Cu alte cuinte, C este o (iloso(ie sau o ideologie a

%usinessului i a managementului care se nţelege i se promoea+ă de către (iecare manager ndependenţă de propriile sugestii! *esigur, e6istă un ir de recomandări, reguli i sceme logicede anali+ă a pro%lemelor analitice! ?n linii generale, C n practică repre+intă5

4 sim%io+a de intuiţii i arta administraţiei de a conduce organi+aţia spre

ndeplinirea scopurilor strategice34 un pro(esionalism nalt al (uncţionarilor ce asigură legătura dintre

organi+aţie i madiul e6tern, rennoirea organi+aţiei, a s(erei de producţie i a planurilor curente34 includerea actiă a tuturor lucrătprilor n rali+area sarcinilor organi+aţiei!?n al treilea rnd, e necesar de un e(ort enorm, mari celtuieli de resurse pentru ca n

organi+aţie să se nceapă reali+area procesului de C! Este neoie de introdus i de reali+at ostrategie %ine plani(icată, care se deose%ete de un proiect de lungă durată

?n al patrulea rnd, se intensi(ică %rusc urmările negatie ale C! ?n condiţiile cnd n termenscurt tre%uie de creat un produs nou, se scim%ă direcţia inestiţiilor, cnd pe neateptate apar noi

posi%ilităţi n %usiness!?n al )4lea rnd, n reali+area C ca %a+ă se ia plani(icarea strategică, nsă aceasta nu este de

auns, deoarece, planul strategic nu asigură o ndeplinire o%ligatorie i cu succes! 'rincipalaactiitate a C repre+intă reali+area planului strategic, iar actiitatea la rndul ei presupunentemeierea culturii organi+aţionale care ne permite reali+area strategiei, crea+ă un sistem deorgani+are a muncii!


13/68

Priorită2i.e gndirii strategice, care este cea mai nsemnată calitate a C sunt5


14/68

-

#' /sigurarea actiităţii organi+aţiei con(orm aspectului de %a+ă al strategiei5 @Ce noi (acem iom o%ţineKA3(' Necesitatea managerilor să reacţione+e mai perseerent la scim%ările din ur3

)' 'osi%ilitatea managerilor de a aprecia ariantele alternatie de inestiţii de ; i o lărgire a ;,ceea ce nseamnă o trecere a resurselor n proiecte e(ectie i argumantate din punct de ederestrategic,*' 'osi%ilităţile de a uni toate conclu+iile conducătorilor de la toate nielurile, legate de strategie3

+' / crea un mediu cu o climă %ineoitoare, pentru o conducere mai actiă i contradictorie atencinţelor, care pot aduce la orecţie pasiă la scim%area situaţei!

1!) Si/te!e.e concuren2i".e 3i /tr"te0ii.e .or de :or!"re'%ru1uri.e /tr"te0ice

>olul C este de a asigura e6istenţa (irmei ntr4o perpectiă ndelungată! E6istenţa (irmein perspectia de lungă durată nseamnă că (irma cu succes i soluţionea+ă toate pro%lemele,aducnd prin actiitatea sa satis(acţie tuturor celor care ntrţin relaţii de a(aceri! ?n primul rndaceasta se re(eră la cumpărători, cola%oratorii (irmei i proprietarii ei! 'entru ca organi+aţia să4iasigure e6istenţa n perspectia de lungă durată, este necesar să producă aa tip de %un care are outilitate ma6imală pentru consumatori! /ceasta nseamnă, că %unul tre%uie să pre+inte interes

pentru cumpărător n aa mod ca el să (ie gata să4l cumpere, n al doilea rnd, să (ie atrăgător pentru consumator mai mult dect un %un asemănător! *acă %unul posedă toate aceste calităţi,atunci el are prioritate concurenţială!Crearea i menţinerea superiorităţii n concurenţă se o%ţinenumai după o anali+ă pro(undă a trei su%iecte n s(era de piaţă54 (irma, care produce un %un %ine determinat34 consumatorul, care poate procura acest %un sau nu3

4 concurenţii, care sunt gata să ndă cumpărătorului %unurile sale, care pot

satis(ace aceeai necesitate, ca i %unul produs de @(irma noastrăA!>olul principal n acest triungi i reine consumatorului!

#ipuri de priorităţi concurenţiale'entru a (orma priorităţi concurenţiale e6istă două posi%ilităţi54 priorităţi concurenţiale poate poseda nsui %unul! Hn tip de prioritateconcurenţială este preţul! *eseori cumpărătorul procură %unul numai din cau+a că este mai ie(tindect alt %un cu aceleai calităţi!4 al doilea tip de prioritate concurenţială este di(erenţierea! ?n acest ca+ %unul posedă calităţi deose%ite, (ăcndu4l mai atrăgător pentru cumpărător! *i(erenţierea nu este odeose%ire numai n calităţile %unului trăinicie etc!D, ci i poate (i o%ţinută după priorităţile lui de

ntre%uinţare!:a etapa actuală e6istă trei tipuri de strategii de (ormare a priorităţilor concurenţiale5a! liderismul n preţuri! :a strategia dată atenţia (irmei n producerea %unului

este concentrată pe costuri! 'rincipalele surse de (ormare a priorităţilor de preţ sunt51!Conducerea raţională i e(ectiă a procesului de producţie n %a+a e6perienţei acumulate3 2!Economia la scară n re+ultatul micorării celtuielilor costurilor de producţieD a unei unităţi de

producţie prin maorare olumului de producţie3 "! Optimi+area relaţiilor din interiorul (irmeicare contri%uie la micorarea costurilor glo%ale celtuieli de producţieD3 &! =ntegrarea reţelelor de distri%uţie reparti+areaD i sistemelor de (inisare3 )! Optimi+area n timp a (irmei3 .! /e+areageogra(ică a actiităţii (irmei care4i permite să reali+e+e micorarea costurilor (olosind resurselelocale!

=mplementnd n iaţă n iaţă strategia preţului, pentru a crea o superioritate nconcurenţă, (irma te%uie să ia n edere că %unul produsulD tre%uie să corespundă unui anumitniel de di(erenţiere!Numai n aa condiţii liderismul n preţuri poate să aducă e(ect! *acăcalitatea preodusului %unuluiD (a%ricat de către liderul de preţuri este la un niel mai scă+ut dect


15/68

calitatea produselor asemănătoare, att pentru (ormarea priorităţilor concurenţiale de preţ, aparenecesitate minimi+ării costului pnă la aa niel ca să aducă (irmei urmări negatie!


16/68

10

%! di(erenţierea! *i(erenţierea este a doua categorie de (ormare a priorităţilor de concurenţă!Con(orm acestei strategii, (irma se străduie să atri%uie produsului cea deose%it, ce4i poate eni

pe plac cumpărătorului, iar acela la rndul său să (ie gata să4l procure!trategia di(erenţială endreptată spre aceea ca produsul să nu (ie identic cu produsul concurenţilor!

?n ca+ul reali+ării strategiei de (ormare a priorităţilor concurenţiale cu autorul

di(erenţierii o mare nsemnătate o are concentrarea atenţiei asupra priorităţilor! 'entru aceastaeste neoie de5

4 destul de clar să4ţi ncipui nu cine este cumpărătorul, dar cine ia otărri n ceea ce priete cumpărăturile3

4 a studia criteriile consumatorilor n alegerea procurării produsului preţul, termenul de (urni+are, garanţiaD3

4 de a aprecia (actorii care in(ormea+ă cumpărătorul despre produs reclama, pu%licitatea,imidulD!

c! concentraea atenţiei asupra intereselor consumatorilor concreţi! ?nacest ca+ (irma crea+ă produsul său n special pentru un grup de consumatori!'romond

strategia (ormării priorităţilor concurenţiale concentrate, (irma poate să (olosească concomitentatt strategia cumpărătorului prin preţuri ct i di(erenţierea!

Conc.u-ii6#oate aceste trei strategii de (ormare a priorităţilor concurenţiale au deose%iriesenţiale, permiţndu4i (irmei de a (ace conclu+ia ce (el de strategie ea tre%uie să promoe+e inici ntr4un ca+ să le con(unde!

%ru1uri.e /tr"te0ice?n ca+ul sectoarelor industriale, se pot constata di(erenţe nota%ile ale per(ormanţelor

(irmelor pre+ente, care urmea+ă traiectorii strategice adesea opuse!Hn grup strategic este constituit de (irmele care au (ăcut opţiuni identice and n edere

următoarele elemente51! radul de speciali+are32! =maginea mărcii3"! 'olitica preţurilor3&! Modul de distri%uţie3)! ericiile ane6e propuse3.! Calitatea produsulu37! #ipul politicii comerciale38! radul de integrare erticală3-! tăpnirea tenologică310! 'o+iţia n termenii costurilor3

11! :egăturile cu societatea $ mamă312! :egăturile cu puterile pu%lice!Barierile la intrare i ieire pot (i anali+ate pentru un grup sau pentru un sector! Ele dein

%ariere ale mo%ilităţii intrasectoriale, care e6plică di(icultatea unei (irme de a trece de la un grupla altul! Fiecare grup se caracteri+ea+ă printr4un pro(il strategic i per(ormanţă economică!'er(ormanţele (irmei se e6plică prin caracteristicile concurenţiale ale sectorului, apoi prin celeale grupului strategic la care aparţin i prin propria po+iţie n cadrul grupului! /ceastă topogra(ieeoluea+ă mai repede sau mai ncet, n (uncţie de maturitatea sectorului i de comportamenteleactorilor!

Cu toate că (iecare grup urmea+ă propria strategie, dinamica concurenţială a sectoruluieste puternic in(luenţată de5

1! Numărul grupurilor strategice i maărimea lor5 cu ct grupurile sunt mai numeroase i talia lor ecialentă , cu att lupta este mai dură3

2! radul de interdependenţă a grupurilor de pe piaţă5 dacă ele satis(ac aceeai cerere,concurenţa este cu att mai puternică cu ct clientela lor este mai speciali+ată3


17/68

Grupa B

Gama completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii puţi

Grupa C

Gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră

11

"! *istanţa strategică dintre grupuri5 cu ct aceasta este mai redusă, cu att lupta concurenţială este mai ie!

Carta grupurilor strategice este pre+entată n (igura 1Gamă

completă

%ru1" A

%ru1" Dama restrnsă,automati+are

e6tinsă, preţuri reduse, sericii

puţine

ama redusă,asam%lare, preţridicat, tenologiecomple6ă, calitate

superioară

Asamblare

I ntegrare I ntegrare

verticală verticalăextinsă

Fi0' # C"rt" 0ru1uri.or /tr"te0iceCei trei (actori eoluea+ă independent i sunt direct determinaţi de maturitatea sectorului! Nu

ete or%a numai de ecimea sectorului, ci i de capacitatea sa de cretere! Odată cu cretereamaturităţii, po+iţiile (irmelor din sector dein rigide! ?n acest conte6t, (irmele pot aea douătipuri de comportamente5

aD un comportament de(ensi care le determină să introducă ma6imum de %ariere nainte de a se ecipa contra agresiunilor concurenţei interne i e6terne3

%D un comportament o(ensi, ea ndeamnă să modi(ice ecili%rul de (orţe care ntreţineocul concurenţial!

O dimensiune esenţială a strategiei este alegerea grupului strategic la care dorete să aparţină

(irma! *upă anali+a topogra(iei, cea a dinamicii concurenţiale permite ealuarea po+iţieistrategice actuale a (irmei i de(inirea orientărilor sale!?n acest ca+ apar " orientări maore5

1! ?ntărirea po+iţiei (irmei n cadrul grupului său i ntărirea po+iţiei grupului32! =ntrarea ntr4un alt grup ale cărui po+iţii sunt mai (aora%ile3"! Crearea unui nou drup strategic!


18/68

12'rincipalele elemente ale unei strategii pot (i sinteti+ate ntr4o ecuaţie de (orma5

S; u < $ < P < Tu $ este un (actor care depinde de situaţia speci(ică n care se găsete organi+aţia3$ $ repre+intă (orţele materiale i economice implicate n această strategie3P $ repre+intă (otţele psiologice3T $ (actorul timp I de perioadă!


19/68

Determinarea scopului şi misiunii

Îndeplinirea strategiei

Eveluarea şi controlul strategiei

Analiza mediului

Alegerea strategiei

?n cadrul unei strategii directe, (orţele materiale sunt predominante, n timp ce aria%ila@'A deţine o importanţă mai mică, iar @#A, practic, nu e6ercită nici o in(luenţă! ?ntr4o strategie indirtectă, ponderea relatiă a di(eriţilor (actori este inersă, @'A deenind (actorul esenţial!

1!. Structur" conducerii /tr"te0ice 3i e.e!ente.e ei de 7"-ă

Conducerea strategică se poate de priit ca un ansam%lu dinamic a cinci proceseadministratie cu o interacţiune reciprocă! E6istă o legătură inersă sta%ilă i o in(luenţă negatiăreciprocă a (iecărui proces asupra celorlalte att n parte ct i n ansam%lu! ?n aceasta i constăspeci(icul structurii conducerii strategice e+i (igura 2D!

Fi0' ( Structur" conducerii /tr"te0ice

An".i-" !ediu.ui! /nali+a mdiului se aprecia+ă ca procesul iniţial al conduceriistrategice, deoarece ea asigură att %a+a pentru determinarea misiunii i scopul (irmei ct i

ela%orarea strategiei de comportament care permite (irmei să4i reali+e+e misiunea i să atingăscopurile sale!

Hnul din rolurile principale pentru orice conducere strategică este menţinerea %alanţei delegături reciproce a organi+aţiei cu mediul! Fiecare organi+aţie este inclusă n trei procese54 primirea resurselor din mediul e6terior intrăriD34 trans(ormarea resurselor n produs34 transmiterea produsului n mediul e6tern ieiriD!

Conducerea strategică tre%uie să asigure %alanţa dintre intrări i ieiri, n ca+ de ncălcare aei, (irma se %ancroti+ea+ă! 'iaţa contemporană %rusc a accentuat importanţa procesului de ieiri

pentru susţinerea acestei %alanţe! /nali+a mediului presupune studierea a trei componente5

aD macromediul3 %D mediul competiţional nemilocitD3cD mediul intern al organi+aţiei!/nali+a mediului e6tern macromediul i cel nemilocitD este orientată spre a clari(ica de ce

poate ţine cont (irma, dacă ea cu succes a ndeplini nsărcinarea i ce (el de di(icultăţi poate săntlnească, dacă nu a putea să prentmpine la timp atacurile negatie care pot sureni dinmediul am%iant!

/nali+a macromediului include studierea in(luenţei economice, procesele politice,reglările uridice i administratie!

Mediul nemilocit competiţionalD se anali+ea+ă după următoarele componente esenţiale5

4 ameninţarea noilor intraţi34 ameninţarea produselor de su%stituţie34 puterea de negociere a (urni+orilor34 puterea de negociere a consumatorilor34 nielul rialităţii!


20/68

Mediul intern se anali+ea+ă după următoarele criterii54 cadrele (irmei, potenţialul lor, interesele, cali(icarea34 conducerea organi+aţiei34 (inanţele (irmei34 maretingul (irmei34 cultura organi+aţională!

Deter!in"re" !i/iunii 3i " /co1uri.or' O sarcină nu mai puţin importantă n (aţaadministraţiei este sta%ilirea %alanţei dintre di(erote instituţii sociale i grupe de oameni n(ucţionarea organi+aţiei i acordă o in(luenţă la caracterul, conţinutul i direcţia de(uncţionare!*eterminarea misiunii i a scopurilor organi+aţiei constă n trei su%procese! 'rimulsu%proces constă n (ormarea misiunii (irmei, care n (ormă concentrată e6primă sensul e6istenţei(irmei i destinaţia ei! /l doilea su%proces este determinarea scopurilor de lungă durată! /ltreilea su%proces este determinarea scopurilor de scurtă durată!

A.e0ere" /tr"te0iei' :a această etapă se ia deci+ia re(eritor la miloacele cu care (irma ia atinge scopurile! *eterminarea strategică este luarea deci+iei n priinţa ce să se (acă cu

produsul, cum i n ce direcţie să de+olte organi+aţia, ce loc ocupă pe piaţă etc!=nde1.inire" /tr"te0iei' peci(icul procesului de ndeplinire a strategiei constă n aceea

că el nu este un proces de reali+are a ei, dar numai crea+ă %a+a pentru reali+are i atingereascopurilor (irmei! arcina principală a acestei etape constă n crearea condiţiilor necesare pentrureli+area strategiei cu succes!

E".u"re" 3i contro.u. /tr"te0iei' >epre+intă un proces logic de nceiere independentde conducerea stategică! /cest proces asigură o legătură inersă trainică ntre mersul procesuluide ndeplinire a scopurilor i scopurile esnţiale ale ntreprinderii! arcinile principale alecontrolului sunt5

4 determinarea indicatorilor după care a (i e(ectuat controlul34 ealuarea stării o%iectului controlat n corespundere cu standardele i normatiele

primite34 clasi(icarea a%terilor care au aut loc, cau+ele acestor a%ateria34 reali+area corectărilor, dacă este necesar i posi%il

§ strategie§ grup strategic§ sistem concurenţial§ i+iune§ misiune

Cuinte c>eie§ porto(oliu de actiitate§ alianţă§ sinergie§ contingenţă

=ntre7ări de contro. 3i de "1ro:und"re1! Care a (ost cau+a apariţiei managementului strategic K

2! Care este di(erenţa dintre management strategic i management operaţional K"! Care sunt cele patru (a+e distincte care a proocat apariţia

managementului strategic după =!/nso(( i Mc*onell K&! Care sunt elementele principale ale unei strategii K)! Ce di(erenţă este dintre scopul i misiunea organi+aţiei K

.! Ce elemente principale se iau n consideraţie la anali+a mediului inetren i

competiţional al organi+aţiei K Caracteri+aţi4le!7! *in cte procese speci(ice poate (i priită conducerea strategică K8! inteti+aţi principalele elementele strategiei n (ormula ei speci(ică i caracteri+aţi

(iecare element n parte!-! *in ce este alcătuit un grup strategic i care sunt elementele lui K10! Care sunt popsi%ilităţile pentru (ormarea priorităţilor concurenţiale K


21/68

Bi7.io0r":ie61! Nicolescu O!, trategii manageriale de (irmă, Editura Economică, Bucureti, 1--8, p! ""4.)

2! 'opa =!, Management strategic, Editura Economică!, Bucureti, 200&, p! 1-4.0

"! LPQ R!, STUV L!, WXTXYZV[Y\]V^ UYY_`UYX Ub V \TY_Vb TY_TVXV^,Hnit


22/68

Te!" (' PLANIFICAREA STRATE%ICĂ

('# Metodologia plani(icării srategice('( 'lani(icarea srategică a progresului tenico4tiinţi(ic(') trategiile de de+oltare a unităţii de a(aceri strategice

('* Metodele de progno+are a unităţii de a(aceri strategice

2!1 $etodo.o0i" 1."ni:icării /tr"te0ice

rategia este arta de a(olosi cu di%ăcie tota miloacele disponi%ile n ederea asigurăriisuccesului n orice luptă!

'lani(icarea strategică este procesul de ela%orare a strategiei pe etape, cu clari(icarearolului (iecărui mem%ru al organi+aţiei! Companiile care aplică plani(icarea strategică au un ir de priorotăţi (aţă de celelalte! ?n 14ul rnd ea asigură un aanta (inanciar, n al 24lea rnd creteimidul i prestigiul companiei! Concomitent cu priorităţile (inanciare, ' asigură un aanta

nematerial, aici tre%uie de accentuat ) direcţii principale51! 'lani(icarea strategică contri%uie la preenirea con(lictelor n colecti! /plicnd

metode speci(ice de stimulare a su%ordonaţilor i atragerea lor n procesul de(ormare a strategiei, managerul are posi%ilitatea de a prentmpina di(erite greutăţin iitor i de a găsi metodele de nlăturare a lor!

2! *eci+iile luate de un grup au mai multe anse la e6istenţă, deoarece m%ină un ir de alternatie! =nteracţiunea grupului permite ela%orarea mai multor deci+ii pentrusoluţionarea pro%lemelor actuale!

"! Motiarea (uncţionarilor crete pe măsură ce ei sunt implicaţi n ela%orarea planului strategic!

&! 'ro%lemele i discordanţele n coordonarea actiităţii dintre indii+i i grupă sereduc n re+ultatul aplicării sistemului de participare a ntregului colecti!)! e reduc mpotriirile la introducerea scim%ărilor!

'rincipalul aspect al plani(icării strategice este metodologia ei! Ea repre+intă o %a+ă decunotinţe temeinice a proceselor social $ economice i utili+area lor n procesul reglării de stati totodată n plani(icarea actiităţii organi+aţiilor! 'entru ca aceasta să (ie posi%il de reali+at cue(ect este necesar de o pre+entare clară a esnţei i legităţilor de de+oltare att a o%iectului

plani(icării strategice, economiei naţionale n ntregime, a unor su%sisteme i organi+aţiicomerciale ct i a tuturor procedurilor de plani(icare a lucrului, per(ecţionării logice, solicităriimetodologice!

?n sistema metodologică a plani(icării strategice, n procesul de ela%orare a progno+elor, p]ogramelor strategice o mare nsemnătate o au a%ordările metodologice tratare, atitudine,accesD! 'rin a%ordare metodologică se su%nţelege o direcţie unică de (olosire a logicii,

principiilor i metodelor plani(icării strategice n ela%orarea progno+elor, proiectelor programelor strategice i planurilor de toate nielurile! /plicarea n practică a ' contemporanese poate menţiona prin sistemul de atitudini5

4 sistemul comple6 de atitudini34 sistemul programat de atitudini34 sistemul multiplicat de atitudini3

4 sistem normati de atitudini34 sistem regim economic de atitudini34 sistem dinamic de atitudini!istemul de atitudini repre+intă o (ormă de aplicare a cunotinţelor teoretice i a dialecticii n

cercetarea proceselor ce au loc n societate, natură, gndire! Esenţialul lui constă n reali+area


23/68

cerinţelor teoriei generale a sistemelor, con(orm căreea (iecare o%iect n procesul de cercetare sea e6amina ca un sistem mare i comple6 i totodată ca un element a sistemei generale!


24/68

*eterminarea des(ăurată a sistemului de atitudini include o condiţie o%ligatorie5 studierea i aplicarea n practică a următoarelor aspecte5

1! istem $ elementar sau sistem comple6! Constă n relearea elementelor,componentelor ale sistemului dat! ?n toate sistemele sociale se o%serăcomponente o%iectie miloacele de producere i o%iectele de consumD, proceseeconomice, sociale, politice etc!D i idei!

2! istem structural! Cuprinde clari(icarea relaţiilor interioare i dependenţa dintreelementele sistemului dat, care ne permite o pre+entare a organi+aţiei din interior a o%iectului cercetat!

"! istemul de (uncţiune! /re ca premi+ă de+ăluirea (uncţiilor, pentru reali+area cărora a (ost creat acest o%iect!

&! istemul de destinaţie specială! Necesită determinarea tiinţi(ică a scopurilorstudiate, relaţiile reciproce dintre ele!

)! istemul de resurse! /re ca spect relearea resurselor necesare pentrure+olarea tuturor pro%lemelor!

.! istemul de integrare! Constă n determinarea n ansam%lu a proprietăţilorcalitatie a sistemei care o asigură cu intagritate i particularităţi speci(ice!

7! istemul de comunicare! >epre+intă necesitatea de a relea legătirile e6ternea o%iectului dat cu alte o%iecte, adică relaţiile lui mediul e6tern!

8! istemul istoric! 'ermite clasi(icarea condiţiilor n timp a apariţieio%iectului cercetat, etapele trecute de el, starea actuală i posi%ilităţile dede+oltare n iitor!

Si/te!u. co!1.e< de "titudini n calitate de acest sistem se mani(estă organi+aţiilecomerciale i asiciaţiile lor regionale! Fiecare comple6 de aa tip se priete ca un sistemdinamic compus i ca un component a unui sistem de un niel mai nalt!

Si/te!u. 1ro0r"!"t de "titudini concreti+area i ane6area sistemului de atitudiniaplicat n re+olarea pro%lemelor locale de mare nsemnătate care apar n (aţa o%iectelor corespun+ătoare a '5 tiinţi(ice, tenice, sociale! 'rincipalele trăsături caracteristice acestuisistem sunt5 o orientare %ineenită a scopurilor, comple6itatea măsurilor, determinareatermenilor i reali+area lor etc! ?n procesul de reali+are a sistemului programat de atitudini estenecesar de asigurat5

4 scopul sistemului plani(icat din punct de edere tiinţi(ic34 ela%orarea alternatielor, metodelor, ariantelor pentru reli+area

scopului3 4 determinarea olumului i structurii resurselor necesare pentru

reli+area scopului34 ela%orarea metodei de actiitate asistemului plani(icat, care indică

(olosirea resurselor e6istente i care or apărea n iitor!Si/te!u. !u.ti1.ic"t de "titudini pentru el sunt speci(ice " trăsături principale5

a! e(ectul multiplicat permanent tre%uie să crească i să se nmulţească, să sereali+e+e n ca+ul cnd inoaţia reali+ată ntr4o secţie determinată a su%sistemului corespun+ător aduce e(ct, care de regulă se răspndete n alte secţii, nmulţindu4se corespun+ător, n timpultrecerii de la o secţie la alta3

%! e(ectul multiplicati $ este un e(ect comun! El e cu mult mai mare dect e(ectul sumar alsistemului! *e aceea reli+area lui aduce un e(ect ma6im la scară a sistemului dat!#răsăturile lui

principale sunt sinroni+area i acţiunile n comun!c! e(ectul multiplicati este concomitent măsura%il n s(era de producţie i incomensura%il n s(era

de cultură, ideologie etc!Si/te!u. nor!"ti de "titudini se reali+ea+ă n trei direcţii principale5

aD sta%ilirea reperelor sociale $ este %a+ată pe (ormarea programelor strategice i planurilordirectie precise, care preăd atingerea unui niel determinat a sistemului general3


25/68

%D aplicarea n conducere a procesului de producţie3cD ela%orarea i ntre%uinţarea sistemului de normatie!


26/68

Si/te!u. re0i! econo!ic de "titudini n practica plani(icării strategice acest sistem se (olosete pentru ela%orarea măsurilor i determinarea sarcinilor economice, su%stituirea cu e(ect a unor resurse cu altele, nlocuirea tenologiilor eci cu altelemai aansate! ensul principal de ntre%uinţare a acestui sistem este reducerea celtuielilor de capital (i6 i circulant, economia resurselor naturale!

Si/te!u. din"!ic de "titudini constă n aceea că re+olnd orice pro%lemă a plani(icăriistrategice, punnd sarcini n (aţa di(eritor unităţi, organele de plani(icare tre%uie să (acă conclu+ii

pentru următoarele momente5 cum reli+area scopurilor sale or contri%ui la programele sociale ieconomice ale ţării, la su%sistemele separate, la ntărirea dinamică i (uncţionarea e(ctiă aorganelor comerciale!

2!2 P."ni:ic"re" /tr"te0ică " 1ro0re/u.ui te>nico?3tiin2i:ic

'rogresul tenico4tiinţi(ic '#GD este un proces istoric de per(ecţionare a miloacelor iuneltelor de muncă, (orme i metode tenice de organi+are a muncii i producerii pe %a+a

aplicării pe larg a reali+ărilor tiinţi(ice! /cesta este un proces de acumulare a cunotinţelor nnumerar i calitati n urma de+oltării (orţelor de producţie! '#G ca (enomen natural,economico $ social s4a mani(estat n prima per! a reoluţiei industriale , iar n a 24a umătate asec! 1- constituia un (enomen de masă, la nc! sec!20 a nceput să se de+olte pe cale tiinţi(ică!>etragerea de la administrarea centrali+ată a economiei n mare măsură a micorat stimulareamaterială a de+oltării tenico $ tiinţi(ice din partea statului! Etapa actuală de de+oltare arenecesitatea de o plani(icare strategică a '#G! trategia tenico $ tiinţi(ică permite de a reda

politici tenico $ tiinţi(ice sta%ili+ate i re+istenţă, menţinnd direcţiile strategice principale nreali+area scopurilor tenico $ tiinţi(ice puse n (aţă pentru de+oltarea ţării!

Complectul tradiţional de metode de administrare a '#G, conţine metode de in(luenţădirectă asupra su%iectelor de conducere ela%ornd programe ariate de de+oltare a '#G,su%enţii, priilegii etc!Forma principală de reali+are a strategiei tenico $ tiinţi(ice n ţările cueconomia de piaţă sunt programe cu destinaţie specială n re+olarea pro%lemelor tenico $ tiinţi(ice de mare nsemnătate! >olul lor constă n concentrarea miloacelor tenico $ tiinţi(icemateriale i (inanciare n direcţii de de+oltare a '#G cu perspectie mari, (orme progresie de

producere i re+olnd pe %a+a acestora pro%leme social $ economice!'rin 1ro0r"!ă te>nico & 3tiin2i:ică se su%nţelege un document programatic coordonat

după resurse, care conţine o gamă de lucrări i cercetări tiinţi(ice, organi+atorice ndreptate sprere+olarea e(ectiă a pro%lemelor tenico $ tiiţi(ice!

?n programele tenico4 tiinţi(ice se preăd următoarele momente54 optimi+area termenilor de reali+are a lucrărilor i descoperirilor tenico $

tiinţi(ice34 (inansarea lucrărilor de o anumită organi+aţie34 a organi+a o conducere unică a treptelor ciclului tiinţi(ico $

producti i un control curent al comple6ului de măsuri ndreptate spre reali+area cu succes a scopului pus n (aţă de organi+aţie!

'rocesul de (ormare a programei tenico $ tiinţi(ice include următoarele etape5=! determinarea i detalierea principalelor caracteristici i scopuri ale

programei tenico $ tiinţi(ice3==! selectarea e6ecutorilor3===!plani(icarea aproi+ionării cu resurse3=J!ealuarea re+ultatelor (inale!


27/68

:a prima etapă se e(ectuea+ă o anali+ă social $ economică i tenico $ tiinţi(ică a parametrilor con(orm scopurilor puse! 'rocesul (ormării scopurilor a programelor tenico $ tiinţi(ice tre%uie să satis(acă următoarelor cerinţe5

4 nu se admite, ca o%iectiele de di(erite nieluri să (ie reciproc e6cluse34 scopurile de nielul in(erior tr%uie să (ie su%ordonate scopurilor de


28/68

nielul superior, să reiasă din ele i să asigure reali+area lor34 (ormularea scopului tre%uie să dea posi%ilitatea de a4l ealua calitati

i să (ie e6primat de un oarecare indice!Căutarea executorilor potenţiali se e6ecută din punct de edere asiguranţei a stării lor

(inanciare, a %a+ei de producere! ?n re+ultatul unei aprecieri multilaterale a potenţialului de producere i tenico $ tiinţi(ic se determină responsa%ilii pentru reli+area scopurilor programei,

se aprecia+ă olumul pentru reali+area lor! Planul – calcul pentru determinarea resurselor de muncă, tenico $ materiale i

(inanciare, pentru asigurarea reali+ării programei este strns legat cu re+olarea unei game de pro%leme economico $ matematice de caracter optim! Calculul resurselor de asigurare a programei se reali+ea+ă prin m%inarea metodelor matematice! :a această etapă se re+olă pro%leme cu caracter in(ormati, metodic i organi+aţional, se determină ariantele i direcţiilede utili+are raţională a resurselor de muncă, materiale i (inanciare!

La etapa a patra se aprecia+ă e(ectul economic preă+ut de programă i se determină posi%ilităţile pro%a%ile economice, tenico $ tiinţi(ice, consecinţele politice ale reali+ării programei! :a ela%orarea programei in(luenţea+ă situaţia economică, condiţiile de conducere,ealuarea social $ economică i alţi (actori!

?n condiţiile (ormării relaţiilor de piaţă se scim%ă radical (uncţiile statului n s(era deorgani+are, (inanţare i reali+area inoaţiilor! 'rincipiul de %a+ă n administrarea procesuluiinoatoric este (inanţarea multiplă i pre+enţa unei programe cu un scop %ine determinat! 'entrucercetările tiinţi(ice (undamentale, principalul i+or de (inanţare sunt alocările %ugetare! :amomentul de (aţă pentru a (ace o comparaţie ntre (inanţarea acţiunilor tiinţi(ice de către stat ide proprietăţile priate este imposi%ilă, deoarece proprietăţile priate nu (inanţea+ă lucrări dindomeniul tiinţi(ic!

2!" Sr"te0ii.e de de-o.t"re " unită2ii /tr"te0ice de ":"ceri

O unitate de a(aceri poate să repre+inte o unitate organi+atorică independentă sau o partea unei companii, corporaţii! 'rincipala trăsătură a unei unităţi de a(aceri ete că ea reali+ea+ă oa(cere independentă i speci(ică! trategia unei unităţi de a(aceri se caracteri+ea+ă din trei punctede edere5

a! implementarea i cone6iunea strategiei unei unităţi de a(aceri n strategia generală a organi+aţiei3

%! cu strategia de de+oltare a noilor tipuri de %usiness sau a noilor s(ere de actiitate pentruunităţile de a(aceri se ocupă plani(icarea de %usiness3

c! strategia de reorgani+are deplină a proceselor de a(aceri a unei unităţi este reali+ată ncadrul reiniringului!

trategia unei un it ăţi de a(aceri i strategia generală a organi+aţiei?n principiu strategia unei unităţi de a(aceri nu se deose%ete de strategia generală aorgani+aţiei! peci(icul strategic a unei unităţi de a(aceri H/D n comparaţie cu planul strategical organi+aţiei constă n 5

1! su%ordonarea elementelor principale a unităţii de a(aceri strategiceH/Ddirectielor strategice de comandă3

2! un accent deose%it la ela%orarea strategiei de a(aceri este pus pe concurenţă i (uncţionarea H/!

Hn parametru principal a strategiei de a(aceri este gradul de independenţă relatiă ncomparaţie cu strategiile generale a organi+aţiei!

*acă pentru o organi+aţie economică este caracteristic un niel nalt de centrali+are, se presupune5aD relaţiile erticale sunt (oarte de+oltate, iar cele ori+ontale mai puţin de+oltate3

%D deci+iile principale se primesc n (ormă centrali+ată, adică numai de către conducere3


29/68

cD plani(icarea n H/ pe deplin se su%ordonea+ă principiilor i regulilor generale de organi+are,nsă re+ultatele nu sunt originale i independente!

*impotriă, descentrali+area proceselor organi+atorice presupune5aD autonomie relatiă a H/ i un nalt grad de de+oltare a relaţiilor ori+ontale3

%D circulaţia in(ormaţiei se n(ăptuiete pe erticală i ori+ontală după tipul @reţeaA3cD n (iacare H/ este pre+entă su%cultura proprie3

dD procesele analogice de automati+are se petrec i n domeniul plani(icării!Centrele strategice de economie?n ultimii ani, n maoritatea organi+aţiilor mari (uncţiile ' sunt mpărţite n su%dii+iuni,

adică are loc descentrali+area plani(icării interne! /cest proces se reali+ea+ă n (elul următor51! #oată actiitatea ntreprinderii este mpărţită pe segmente unde se reali+ea+ă @strategia

segmentarăA termin propus de către Boston Consulting roupD32! /re loc redestri%uirea mputernicirilorstrategice n (olosul

conducătorilor de segmente3"! e (ormea+ă centrul strategic de economie la nielul su%dii+iunii! El se ocupă de

ela%orarea planurilor strategice proprii5 companii care au (ormat CE5 enaral Electric,=mperial ;imicl =ndasti+D

'riorităţile centrelor strategice de economie1D CE permite de a preci+a mai e(icient condiţiile de administrarela nielul su%dii+iunilor

mari, crea+ă posi%ilităţi pentru o adoptare mai elastică a su%dii+iunilor la cumpărătoriimediul am%iant3

2D ?n cadrul CE se reduce timpul de transmitere a in(ormaţiei de %a+ă, luarea deci+iilorareloc ntr4un mod mai accelerat3

"D E6istenţa CE permite participarea lucrărilor la participarea actiităţii sale! Neaunsurile centrelor strategice de economie

1D Brusc se mărete olumul de in(ormaţie32D /pare pericolul că strategia i tactica de actiitate a organi+aţiei a (i striită de

actiitatea plani(icată n CE i sericiile centrale ale companiei3"D /pare pericolul nendeplinirii scopurilor generale a ntreprinderii i nlocuirea lor cu o

mulţime de scopuri necoordonate a su%dii+iunilor!'lani(icarea de %usiness

Business planul $ este un plan de de+oltare a ntreprinderii necesar pentru (ormareanoilor (orme de %usiness! 'lani(icarea de %usiness soluţionea+ă următoarele pro%lemeimportante5

4 determină gradul de italitate i sta%ilitate a ntreprinderii, diminuea+ă riscul nactiitatea ntreprin+ătorilor3

4 concreti+ea+ă perspectiele %usinessului n (ormă de sistemă a indicatorilorcalitatii i cantitatii34 atrage atenţie i interes, asigură susţinere din partea inestitorilor organi+aţiei!

Business planul ca i planul strategic al organi+aţiei cuprinde o perioadă lungă de timp,de o%icei "4) ani, uneori i mai mult! *intre %usiness plan i planul strategic e6istă un ir dedeose%iri5

1D ?n comparaţie cu planul strategic, %usiness planul nu include toatescopurile generale ale organi+aţiei, dar numai unul, i anume acel care ţine de crearea i de+oltarea unui %usiness nou i concret3

2D 'lanurile strategice se măresc cu timpul! Business planul este strict determinat pe o anumită perioadă de timp, n decursul căreea scopul pus n (aţă tre%uie reali+at!

Business planul se poate de4l identi(icat cu %a+a tenico $ economică B#ED! FuncţiileB#E sunt asemănătoare celor ale %usiness planului! 'rincipala deose%ire dintre B#E i %usiness

plan este că B#E este un document plani(icat pentru (ormarea i de+oltarea ntreprinderilor industriale!


30/68

Business $ reiniring?n anii -0 n proiectarea proceselor de a(acere apare o noţiune nouă $ reiniring!

>einiringul este reorgani+area proceselor de a(acere pentru reali+ări considera%ile im%unătăţiri rapide n actiitatea ntreprinderii!

>einiringul se aplică n trei situaţii principale5

a! ?n condiţiile cnd ntreprinderea se găsete ntr4o cri+ă3 %! ?n condiţiile cnd starea curentă a ntreprinderii este satis(ăcătoare, dar pronosticul pe iitor este destul de ne(aora%il3

c! *e reali+area reiniringului se ocupă ntreprinderile agresie, mari,de+oltate!

('*' $etode.e de 1ro0no-"re " unită2ii de ":"ceri /tr"te0ice

?n liteartura de specialitate ntjlnim următoarele tipuri de progno+are 51! Prognozare bazată pe imaginea creativă a viitorului $ se %a+ea+ă pe cunotinţele su%iectie

i intuiţia managerului!*eseori aa tip de progno+are are (ormă de @utopieA sau

@antiutopieA32! Prognozare bazată pe informaţii $ este o metodă tiinţi(ică de progno+are5 de la pre+ent n iitor! /cest tip de progno+ă este de 2 (eluri5

4 tradiţională $ e6trapolară4 inoatoare $ alternatiă$etod" e


31/68


32/68

Te!" )' DIA%NOSTICUL OR%ANI@AŢIEI

)'# Mediului e6tern al organi+aţiei! Macromediul i mediul competiţional)'( /nali+a mediului intern al orgasni+aţiei)') /nali+a culturii organi+aţionale

)'* Metodologia diagnosticării mediului! Metoda 9O# i alte instumente analitice

"!1 $ediu. e


33/68

$ediu. econo!ic este generat de elementele sistemului economic n care opere+ă oorgani+aţie!*eterminarea corectă a etapei din ciclul economic n care se a(lă la un moment dat


34/68

economia naţională a (ace posi%ilă austarea corespun+ătoare a actiităţilor unor organi+aţii,cunoscndu4se relaţia care e6istă n această etapă ntre elemente ca utili+are a (orţei de muncă,nielul do%n+ilor, eniturile disponi%ile, in(laţia i indicatorii de cretere economică!

Factorii economici 5a! rata do%n+ii3

%! rata in(laţiei3c! cursurile de scim% alutar3d! de(icitul %ugetar3e! 'NB i alţi indicatori macroeconomici3(! rata omaului3g! enitul disponi%il al (amiliei!$ediu. /ocio & cu.tur". este constituit din modelele comportamentului indiidual i de grup

ce re(lectă atitudini, alori, o%iceiuri!Factorii socio $ culturali 5

a! atitudinea populaţiei (aţă de a(aceri3 %! atitudinea (aţă de muncă3

c! nielul educaţional3d! migrarea internă3e! pro%lemele sociale3(! atitudinea (aţă de religie3g! pro%leme etnice!

$ediu. te>no.o0ic este constituit din totalitatea elementelor ce de(inesc tenologiamomentului actual! #enologia repre+intă un set de procese prin care o com%inaţie de resurseoarecere de intrare sunt trans(ormate n produse! Modi(icările tenologice au un impact nota%ilasupra concepţiilor priitoare la piaţă!

Factorii tenologici5a! celtuieli guernamentale pentru cercetare3

%! numărul de patente i natura acestora3c! rate de nnoire a produselor3d! calitatea in(rastructurii3e! dotarea tenică a producţiei!Mulţimea i natura (actorilor ce au (ost enumeraţi anterior sugerea+ă trăsăturile principale ale

mediuli nconurător general51! *iersitatea mediului n care operea+ă o organi+aţie este dată de mulţimea

com%inaţiilor de (actori ce pot apare la un moment dat! Firmele care operea+ă nmai multe ţări or resimţi mai accentuat această trăsătură a mediului3

2! =nterconectarea (actorilor ce acţionea+ă asupra unei organi+aţiei generea+ă

re+ultatul cu e(ecte comple6e, di(icil de atri%uit unui anumit (actor3"! Cantitatea de inormaţie care se cere procesată este n continuă cretere!Maoritatea deci+iilor ce se iau au la %a+ă o cantitate importantă de in(ormaţie, dar insu(icientă pentru diminuarea gradului de incertitudine a consecinţelor3

&! *inamica (actorilor (ace ca adeărata pro%lemă a managerilor să nu (iedeterminarea situaţiei mediului la momentul pre+ent, ci la un moment iitor!

/nali+a in(luenţei acestor categorii de (actori asupra organi+aţiei este denumită An".i-"PEST, după iniţialele principalelor categorii de (actori menţionate politico $ legali, economici,socio $ cultirali, tenologiciD!

*upă aria geogra(ică a e(ectelor, (actorii pot (i grupaţi pe mai multe nieluri5

4 local34 regional la nielul unui stat34 naţional34 regional la nielul unui continent34 internaţional!


35/68

2&

uprapunerea celor două criterii de dii+are analitică, categorii de (actori i nieluri alee(ectelor, crea+ă o matrice după cum se (i6ea+ă aria de interes ce tre%uie anali+ată pentru oanumită perioadă! /nali+a 'E# consistă n căutarea legilor de ariaţie ale (actorilor dein(luenţă, a corelaţiilor tip cau+ă $ e(ect ntre aceti (actori i parametrii organi+aţiei ca imourilor de intercorelare a (actorilor!

Metodologia de aplicare a anali+ei 'E# presupune parcurgerea următoarelor etape51! e de(inete aria de interes @cmpul strategicAD a organi+aţiei, n scopul sta%ilirii nielului

geogra(ic ma6imali de anali+ă ae(ectelor! /ria de interes poate să apară su% (orme di(erite ,(iind asociată +onelor de des(acere a produselor unei (irme!

2! e di(erenţia+ă un număr de nieluri de anali+ă $ local, regional etc! E6agerarea număruluide nieluri a complica sinte+a (inală i a crea discontinuităţi numeroase la trecerea de la unniel la altul!

"! e listea+ă pentru di(erite medii categorii de (actoriD (actorii de in(luenţă posi%ilă grupaţi pe nieluri de anali+ă! unt su(iciente "4& medii pentru ca+urile o%inuite! /legerea

(actorilor se pote (ace pe %a+a unor liste e6istente!&! e selecte+ă un număr de (actori $ ceie pentru (iecare mediu! Orientati sunt su(icienţi &47

(actori care au in(luenţele cele mai importante! e selectea+ă acei (actori care54 introduc restricţii importante ale actiităţii organi+aţiei3

4 pot prooca discontinuităţi maore ale mediului cu in(luenţă asupra organi+aţiei34 au o dinamică ce prooacă modi(icări nota%ile ale parametrilor organi+aţiei!)! e anali+ea+ă legătura ntre (actorii selectaţi i parametrii organi+aţiei, urmărindu4 se sta%ilirea

unor corelaţii calitatie sau a unor legături de tip determinist!.! e anali+a+ă posi%ilele acţiuni corelate ale di(eriţilor (actori, ealundu4se sensul

i modul de ariaţie a parametrilor organi+aţiei!7! e completea+ă spaţiile matricei cu categorii de (actori $ nieluri ale e(ectelor, pentru a aea

o imagine a in(luenţelor mediului nconurător general! /ceastă imagine poate sugera că oanumită di(erenţiere a nielelor de anali+ă sau a su%sistemelor este ireleantă care nu sedeose%eteD pentru ca+ul respecti! ?n consecinţă, se restructurea+ă n mod conena%ilmatriceae+i (igura "D!

Categorii (actori 'olitico4legali

Economici ocio4culturali

#enologici

Nieluri ale e(ectelor :ocal

>egional statD Naţional

>egional continentD=nternaţional

Fi0' ) $"trice" An".i-eiPEST

/nali+a mediului nconurător competiţional

*e(inete ecinătatea imediată a organi+aţiei, (iind constituit din acele elemente $

indii+i, grupuri sau alte organi+aţii ce o in(luenţea+ă direct, asupra cărora pote e6ercita oin(luenţă semni(icatiă! /nali+a mediului nconurător competiţional a (ost (ormali+ată la nc!an!80, leaderul necontestat al a%ordării ce se numete acum @Gcoala anali+ei strategice sau

po+iţionăriiA (iind M!'orter, pro(esor la Gcoala de /(aceri a Hniersităţii arard! 'orter areali+at o legătură ntre managementul a(acerilor i economia industrială! #eoria sa, a reuit să


36/68


37/68

"! Capitalul necesar! Numeroase domenii necesită inestiţii iniţiale nsemnate pentru cercetare $ de+oltare, reclamă, reţea de distri%uţie sau pentru asigurarea (acilităţilor de producţie i acapitalului circulant!


38/68

Competitori ai industriei Intensitate a rivalităţiiFurnizori Consumatori

roduse de su!stituţie

"oi intraţiameninţarea de noi intraţi

puterea de negocierea #urnizorului

puterea de negocierea consumatorului

ameninţarea de produsede su!stituţie

2.

&! Costurile de+aantaoase independente de mărimea producţiei! Firmele care opere+ă dea ntr4o industrie %ene(icia+ă de aantae care s4ar traduce n celtuieli importante pentru cei ce or săintre!

)! /ccesul la canalele de distri%uţie! Hneori lanţul de distri%uţie mpiedică noii intraţi să aungă laconsumator, (orţndu4 i să aplice programe promoţionale costisitoare sau să4i cree+e propria

reţea de distri%uţie!.! 'oliticile guernamentale! uernul poate limita sau inter+ice intrarea pe o piaţă prin acordarea

de licenţe sau impunerea de standarde de calitate!A!enin2"re" 1rodu/e.or de /u7/titu2ie! 'rodusele de su%stituţie sunt acele %unuri sau

sericii ce pot (i utili+ate n locul unui anumit produs! *in punct de edere strategic, 'orter consideră că sunt importante produsele de su%stituţie generate de industriile cu pro(ituri nalte icele ce m%unătăţesc raportul preţ $ per(ormanţă!

Putere" de ne0ociere " :urni-ori.or asupra (irmelor dintr4o industrie se poate mani(esta prin maorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor procurate! 'uterea depinde de o

serie de caracteristici ale pieţei! 'utere crete dacă resursa este importantă pentru (irma %ene(iciară, dacă numărul de (urni+ori este redus dintr4un moti sau altul monopol, pro(ituriscă+ute etc!D, dacă scim%area (urni+orului antrenea+ă costuri de trans(er importante sau dacăe6istă pericolul ca (urni+orul să aci+iţione+e a(acerea %ene(iciarului său!

Putere" de ne0ociere " con/u!"tori.or este mai mare dacă aci+iţionea+ă un produs ncantităţi mai mari! /lte motie ar putea (i5 pro(itul scă+ut n ca+ul cumpărătorului, lipsa unuiimpact serios asupra stării (inanciare a cumpărătorului

Nie.u. ri".ită2ii este dat de intensitatea concurenţei ntr4o anumită industrie! Forma demani(estare a rialităţii este lupta pentru un segment de piaţă ct mai mare sau pentru ocuparea

unui segment!

Fi0' * $ode.u. .ui $' Porter

O anali+ă mai pro(undă a structurii industriei necesită determinarea particularităţilor modelului pentru (iecare ca+ studiat! Modelul cu ) (orţe poate (i utili+at simplu pentru

determinarea trăsăturilor unei industrii date, re+ultatele or (i su% (ormă de liste54 determinarea (orţelor esenţiale pentru industria anali+ată $ importanţa celor )

(orţe este di(erită ntr4un ca+ dat, datorită condiţiilor speci(ice3


39/68

4 determinarea modi(icării (orţelor $ dacă intensitatea (orţelor se modi(ică, estenecesară determinarea tendinţei modi(icării, eentual al modelului de ariaţie,numai a posi%ilităţilor de scim%are3

4 determinarea posi%ilităţilor de a in(luenţa (orţele n direcţia dorită a implicaapariţia unei acţiuni cu această (inalitate!


40/68

27

Modelului 'orter i se poate ataa o " 3"/e" :or2ă6 For2" conducăto"re” 1entruindu/tri" "n".i-"tă & acest concept sugerea+ă acele elemente care crea+ă motiaţii sau presiunin (aoarea modi(icării caracteristicilor industriei inclusi ale structurii concurenţiale!

/nali+a conte6tului de de+oltare a strategiei?n managementul strategic contemporan cnd se a%ordea+ă pro%lema conte6tului se (ace

re(erire att la speci(icitatea organi+aţiei, ct i la speci(icitatea industriei n care opere+ă aceasta!

'entru a ordona domeniul conte6telor se or (olosi următoarele criterii51! >elaţia produs $ pro(it unde se di(erenţia+ă trei conte6te5

4 conte6tul societăţii comerciale $ este deterrminat de caracteristicile elementelor de ieire, %unuri (i+ice i susţinerea unor strategii ce i+ea+ă ma6imi+area

pro(itului3

4 conte6tul organi+aţiilor pu%lice $ este similar cu cel societăţilor comerciale!/ceste organi+aţii pre+intă di(erenţieri de natură conuncturală! >egiile autonomeoperea+ă n cele mai multe ca+uri n regim de monopol, pro(itul (iind o

preocupare secundară34 Conte6tul organi+aţiilor non $ pro(it!

2! tadiul de d+oltare a industriei n care opere+ă o(irmă a condiţiona acesteia anumitecaracteristici strategice! =ndustriile pot (i clasi(icate din punct de edere al indicatorilor ncretere, prin asociere cu conceptul @ciclul de iaţăA!

"! tructurile concurenţiale speciale!&! *imensiunea organi+aţiei!

"!2 An".i-" !ediu.ui intern ". or0"ni-"2iei

Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organi+aţia are o in(luenţădeterminantă i teoretic un control total! tudiul mediului intern al organi+aţiei tre%uie să

sta%ilească care sunt resursele de care dispune aceasta i dacă este capa%ilă să urme+e strategiaaleasă!

Capa%ilitatea strategică este posi%ilitatea organi+aţiei de a (olosi resursele generate de aloare de care dispune pentru a4i crea o po+iţie priilegiată (aţă de concurenţi!

Cunoaterea modului de trans(ormare a resurselor n produse i particularităţile sale de(inesc competenţele organi+aţieie+i (igura )D!

Competenţe cunoaterea modului detrans(ormare a reurselorD

Capa%ilitate

pro(ita%ilitatea de a(olosi resursele

resurse

strategie

Fi0' + Le0ătur" dintre co!1eten2e 3i c"1"7i.it"te


41/68

28

?n (uncţie de calitatea competenţelor organi+aţia se poate a(la ntr4una din următoarele po+iţii n comparaţie cu (irmele concurente5

1!/anta competiţional, cnd posedă competenţe distinctie are e6perienţă pentru reali+are n moddistincti a unui produs n comparaţie cu (irmele concurenteD3

2! 'aritate competiţională, cnd posedă competenţe comune la acelai nielD3"!*e+aanta competiţional, cnd posedă competenţe ce nu4i permite să reali+e+e un produs la

nielul per(ormanţelor tenice medii i la nielul per(ormanţelor economice ale maorităţiiorgani+aţiilor concurente!

'entru a nali+e mai e(icient atri%utele organi+aţiei, resurse, competenţe sau capa%ilităţi se poate utili+a o comparaţie a6ată pe & caracteristici5

a! aloare3 %! raritate3c! inimita%ilitate3d! organi+aţie!

An".i-" co!1eten2e.or :unc2ion".eCompetenţele (uncţionale de(inesc tiinţa utili+ării resurselor n mod speci(ic (uncţiilor

organi+aţiei5 producţie, mareting, cercetare $ de+oltare, personal i (inanciar!'roducţia! >epre+intă procesul de trsns(ormare a resurselor de intrare tangi%ile petrol,

lemnD sau intangi%ile cunotinţe, no4oD n produse (inale $ %unuri sau sericii!Competenţele principale sunt asociate cu următoarele atri%ute ale procesului de

producţie54 amplasarea geogra(ică34 capacitatea de producţie ec6ipamentD34 calitatea producţiei34 costurile de producţie34 stocurile34 termenele de reali+are!

Maretingul! Cuprinde totalitatea actiităţilor prin care se de(inete, anticipea+ă,crea+ă,satis(ace neoia de produse a consumatorului! Competenţele principale sunt legate deurmătoarele aspecte5

4 po+iţionarea pe piaţă34 de(inirea mi6ului de mareting $ apare ca o com%inaţie speci(ică a aria%ilelor produs,

preţ, distri%uţie i promoare, pentru a in(luenţa n sensul dorit cererii pe piaţă34 identi(icarea po+iţiei produsului ciclul de iaţăD!Cercetare $ de+oltare! Cuprinde o gamă largă de actiităţi menite să

cree+e, să m%unătăţească produse i tenologii! /em următoarele actiităţi54 selecţia produsului i tenologiei3

4 momentul de nlocuire a unei tenologii34 controlul!'ersonalul! >esursele umane sunt cele mai importante resurse ale organi+aţiei!*in punct de

edere strategic se cer anali+ate următoarele aspecte principale54 proiectarea postului $ constă n descrierea sarcinilor, responsa%ilităţilor iautorităţii

atri%uite unui mem%ru al organi+aţiei34 recrutarea i selectarea personalului $ nseamnă asigurarea resurselorumane de care

este neoie pentru ocuparea posturilor ocupate34 mentenanţa resurselor umane $ repre+intă un proces prin care sepăstrea+ă capacitatea

unei persoane de a satis(ace condiţiil epostului care i s4a atri%uit!Finanţele! Esenţa (uncţiei (inanciare este să colecte+e, să utili+e+e i să controle+e

resursele %ăneti ale organi+aţiei! /nali+ele (inanciare stau la %a+a deci+iilor de inestiţii,mprumuturi principale de capital $ %ănci, (onduri de inestiţii i alte (irme ce posedădisponi%ilităţi (inanciare!

Competenţele principale sunt5


42/68


43/68

Da "u

"0

2! Pro7.e!e.e cu.tur".e5a! pro%lemele de morală i etic ă se mani(estă prin a%senteism, (luctuaţie a (orţei de muncă,

utili+area unor su%stanţe ce diminuea+ă capacitatea de muncă alcool, droguriD sau tacticiincorecte n relaţiile cu consumatorii, colegii, etc!

%! centrarea asupra mediului intern constă n negliarea semnalelor e6terne i păsrarea unor (alse

aparenţe satis(ăcătoare pentru e(i!c! (ocali+area asupra reli+ărilor pe termen scurt constă n satis(acerea sta%ilităţii pe termen lung sauciar a e6istenţei organi+aţiei!

d! (ragmentarea i incontienţa se mani(estă prin apariţia unor su%sisteme culturale distincte, carereli+ea+ă grupări neo(iciale cu interese diergente (aţă de interesele considerate comune

pentru toţi mem%rii organi+aţiei!"! In:.uen2" cu.turii "/u1r" indiidu.ui 3i co!1ort"!entu.ui 8n or0"ni-"2ie6

a! cultura organi+aţională gidea+ă accentuarea unor actiităţi sau detalii distinctie ale produselor organi+aţiei gria pentru calitate n ca+ul (irmei Mc*onalds generea+ă n o%sesiaitrinelor curateD!

%! cultura organi+aţională (acilitea+ă nţelegerea de către mem%rii unei organi+aţii ceea ce pre+intăinteres i a modului de a%ordare a unei anumite pro%leme!

c! cultura organi+aţională reduce neoia pentru (ormali+area unor regulamente i proceduri! Eao(eră un gid de comportament i arată ce se ateaptă de la mem%rii organi+aţiei ntr4o anumităsituaţie!

/nli+a stării culturale a organi+aţiei este o%ligatorie n momentul (ormali+ării uneistrategii, pentru că este esenţial să se determine di(erenţa ntre ceea ce e6istă i ceea ce sedoretee+i (igura .D!

E6istenţa 4 imagine onomastică E6istenţa 4 sloganuluiE6istenţa $ ritmi i norme sociale E6istenţa $ mituriE6istenţa $ eroi cunoscuţi E6istenţa $ lim%a speci(ic E6istenţa $ istorie a organi+aţiei E6istenţa $ istoriei dominante E6istenţa $ ta%u4ri

E6istenţa 4 sistem de aloriE6istenţa $ ecime n muncă a personalului

0

Fi0' An".i-" /tării cu.tur".e " or0ni-"2iei

)'* $etodo.o0i" di"0no/ticării !ediu.ui' $etod" SOT 3i ".te in/tru!ente "n".itice'

Cel mai cunoscut instrument de anali+ă l repre+intă aa4numita /nali+a 9O#!*enumirea este dată de iniţialele cuintelor din lim%a engle+ă trengts, 9eanesses,Oportunities i #reats! /cest model presupune că organi+aţia a a%orda o strategie prin care săse @anali+e+eA nu să se @potrieascăA aspectelor esenţiale ale mediului intern i mediulnconurător! *e aceea, modelul este cunoscut n literatura americană i su% denumirea de


44/68

@aligment modeA $ modelul alinierii #ompson i triclendD sau @(it modeA $ modelul@potriiriiA ummer i alţiiD!


45/68

"1

Stren0t>/ & :or2e, 1utere repre+intă acele competenţe care i o(eră organi+aţiei aantaeconcurenţiale n (aţa unor organi+aţii similare! 'oate (i or%a de o capa%ilitate strategică, o

po+iţie geogra(ică, caracteristici ale personalului sau un sistem relaţional cu alte organi+aţii!e"ne//e/ $ slă%iciuni repre+intă acele caracteristici ce generea+ă de+aantaele

competiţionale! Fiecare organi+aţie pre+intă o com%inaţie speci(ică de (orţe i slă%iciuni!

Condiţia pentru alori(icarea (orţelor i eitarea slă%iciunilor n procesul strategic este ca acesteasă (ie identi(icate n mod corect!O11ortunitie/ & oc"-ii, /itu"2ii :"or"7i.e, o1ortunită2i repre+intă o com%inaţie a

elementelor e6terne, care produce aantae semni(icatie organi+aţiei, n condiţiile unui anumitcurs al acţiunii acesteia!

T>re"t/ & "!enin2ări repre+intă o com%inare a elementelor e6terne, care prooacăorgani+aţiei o pagu%ă semni(icatiă n condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs e6istentla apariţia respectielor elemente!

?n general oportunităţile sunt asociate cu apariţia unor noi pieţe sau noi tenologii,ameninţările cu modi(icări ale mediului nconurător concurenţial n sensul creterii uneia din(orţele modelului lui 'orter! Ceea ce este o oprtunitate pentru o organi+aţie, pote să nsemne oameninţare pentru o altă organi+aţie, n (uncţie de comportamentul lore65 apariţiacomputatoarelor personale a (ost o ameninţare pentru (irma =BM, speciali+ată n reali+areacalculatoarelor mari, dar a (ost o oca+ie pentru (irmele nou aparente /pple sau CompaD!

O com%inaţie de (actori interni i (actori e6terni se pote (ace n patru moduri, generndu4se & categorii de strategiie+i (igura 8D!

O Oq

:istă(orţe 1!!!

9:istăslă%iciuni 1!!!

O:istaoportunităţilor1!!!

trategiiO #ipma64ma6

trategii9O #ipmin4ma6

#:istaameninţărilor

trategii# #ipma64min

trategii9# #ipmin4min

Fi0' $"trice" c".it"tiă " An".i-ei SOT

Str"te0ii.e SO utili+ea+ă (orţele organi+aţiei pentru a pro(ita de oportunitatea mediului!trategiile sunt agresie i urmăresc crearea unui aanta (aţă de concurenţi! Hneori suntnecesare trans(erări sau trans(ormări de resusre pentru a se crea capa%ilitatea strategică dorităe65 (irma BM9 apreciată pentru calitatea produselor sale dispunnd de resurse (inanciareconsidera%ile, a e6ploatat tendinţa de concentrare n industria automo%ilelor i gustul pu%licului

pentru maini scumpe aci+iţionnd (irma %ritanică >oerD!Str"te0ii.e ST utili+ea+ă (orţele organi+aţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii

ne(aora%ile! /meninţările ce apar sunt eitate sau e(ectele sunt diminuate pri strategi dediersi(icare!

Str"te0ii.e O utili+ea+ă oportunităţile pentru a4i m%unătăţi caracteristicile interne sau pentru a eita slă%iciunile! /ceste strategii sunt de reorientare i se caracteri+ea+ă printr4o

redirecţionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conunctura (aora%ilă!Str"te0ii.e T urmăresc eitarea ameninţărilor mediului nconurător n condiţiile ncare @punctele sla%eA ale organi+aţiei sunt preponderente! 'o+iţia este de(aora%ilă, strategiade(ensiă ce se adoptă urmărete diminuarea pierderilor i lupta pentru supraieţuire! /cest tipde strategie, n situaţii ne(aora%ile e6treme, i+ea+ă recuperarea capitalului sau resurselor iniţiale ale organi+aţiei!


46/68

"2

/%ordarea calitatiă presupune următoarele etape51! :istarea (actorilor interni principali ce constituie (orţele organi+aţiei32! :istarea (actorilor interni principali ce constituie slă%iciunile organi+aţiei3"! :istarea (actorilor e6terni principali ce constituie oca+ii pentru organi+aţie3

&! :istarea (actorilor e6terni principali ce constituie ameninţări pentruorgani+aţie3

a! com%inarea (orţelor cu oca+iile mediului e6tern i generarea unor strategii O3 %! com%inarea (orţelor cu ameninţările mediului e6tern i generarea unor strategii #3c! com%inarea slă%iciunilor cu oportunităţile mediului e6tern i generarea unor strategii

9O3d! com%inarea slă%iciunilor cu ameninţările mediului e6tern i generarea unor strategii 9#!

/%ordarea cantitatiă presupune următoarele etape5a! listarea (actorilor interni principali3

%! acordarea unor ponderi acestor (actori, ast(el nct suma ponderilor să (ie egală cu unu3c! acordarea unor punctae pe o scară ce are +ero ca punct median! 'unctaele cu minus

semni(ică (aptul că (actorul intern considerat repre+intă o slă%iciune a organi+aţiei, iar

cele cu plus au semni(icaţia contrară3d! calcularea unui scor total se o%ţine ca suma producţiilor dintre punctaele acordate i ponderile (actorilor consideraţi! Ci(ra ce se o%ţine repre+intă re+ultanta coordonatelor pea6a 9 OD3

e! listarea (actorilor e6terni principali3(! acordarea unor ponderi acestor (actori3g! acordarea unor punctae pe o scară ce are +ero ca punct median! 'unctaele cu minus

semni(ică (aptul că (actorul respecti este considerat o ameninţare, iar cu plus ausemni(icaţia contrară3

! calcularea unui scor total pentru a6a O# OqD se e(ectuia+ă n mod similar

ca i a6a 9 OD!/plicarea metodei 9O# este considera%il (acilitată, dacă se (olosete o listă de

pro%leme, care tre%uie urmărită n cadrul anali+ei i a căror răspunsuri sunt releante pentruealuarea situaţiei de (apt a mediului i a (irmei! Este recomanda%il ca pro%lemele urmărite nceea ce priete punctele (orte, sla%e, oportunităţile i ameninţările să ai%ă o repre+entareadeărată, necesară, pentru a (i cu adeărat pro%leme strategice, să ai%ă legătură cu planurilestrategice i să o(ere indicii semni(icatii pentru ealuarea acestora i la neoie pentrureconsiderarea lor!

Matricea ameninţărilor

?n sus pe ori+ontală se plasea+ă urmările posi%ile ale organi+aţiei la care poate să aducăreli+area ameninţărilor!?n partea stngă pe erticală se plasea+ă pro%a%ilitatea că ameninţările or (i reali+atee+i (igura -D!

'ro%a%ilitateareali+ării

>uinare ituaţie critică taregraă

@'ăliturimiciA

Mare M> MC M M'Medie Med> MedC Med Med'mică Mi> MiC Mi Mi'

Fi0' $"trice" "!enin2ări.or

/cele ameninţări, care reincmpurilor M>, MC, Med>, repre+intă un pericol (oartemare pentru organi+aţie i tre%uie numaidect de le nlăturat! /meninţările, ce rein cmpurilor M, MedC, Mi>, deasemenea tre%uie să (ie nlăturate n primul rnd! ?n ceea ce prieteameninţările ce se a(lă pe cmpurile MiC, Med, M' se cere o a%ordare atentă i responsa%ilă

pentru nlăturarea lor! Celelalte ameninţări deasemenea tre%uie să (ie n atenţia conducerii i estenecesară urmărirea atentă a de+oltării lor!


47/68

Matricea posi%ilit ăţilor oportunit ăţilorD'entru ealuarea posi%ilităţilor se (olosete metoda plasării (iecărei posi%ilităţi pe

matricea posi%ilităţilore+i (igura 10D!

'ro%a%ilitatea (olosirii posi%ilităţilor 'uternică Moderată MicăMare M' MM MMi

Medie Me' MeM MeMiMică Mi' MiM MiMi

Fi0' #G $"trice" 1o/i7i.ită2i.or

Matricea se construiete n (elul următor5 n sus pe ori+ontală se nregistrea+ă gradul dein(luenţă a posi%ilităţilor n priinţa actiităţii organi+aţiei, n stnga pe erticală se nregistrea+ă

pro%a%ilitatea că organi+aţia se a putea (olosi de posi%ilate! Cele - cmpuri primite au oimportanţă di(erită pentru organi+aţie! 'osi%ilităţile de pe cmpurile M', MM i Me' au oimportanţă mare pentru organi+aţie i tre%uie neapărat de le (olosit! 'osi%ilităţile ce aparţin

cmpurilor MeMi, MiM i MiMi practic nu merită atenţia organi+aţiei! Folosirea posi%ilităţilor,nimerite pe celelalte cmpuri este posi%ilă dacă organi+aţia dispune de resurse (inanciare mari!

§ mediu politico $ legal§ cultură organi+aţională§ mediu socio $ cultural§ mediu tenologic§ /nali+a 'E#§ segmentare strategică§ Modelul lui M! 'orter

Cuinte c>eie§ niel de rialitate§ cultură organi+aţională§ /nali+a 9O#§ matricea ameninţărilor § matricea oporunităţilor § mediu economic

=ntre7ări de contro. 3i de "1ro:und"re

1! Ce pre+intă anali+a macromediului a ntreprinderiiK2! *e ce anali+a mediului e6tern este important pentru ntreprindereK"! Care sunt (actorii mediului e6ternK&! Ce este anali+a 'E#K)! Care sunt cele cinci (orţe al modelului lui M! 'orter i particularităţile implementării lui K.! Ce repre+intă anali+a 9O# i care sunt deriatele eiK7! Ela%oraţi matricea 9O# i deriatele sale pentru carea ntreprinderi autotone!

8! Care sunt (actorii cau+ali care in(luenţea+ă asupra madiului e6tern al organi+aţieiK Caracteri+aţi n parte (iecare mediu speci(ic!

-! Caracteri+aţi principalii (actorii ai anali+ei 'E#!10! Enumeraţi i repre+entaţi su% (ormă de matrice etapele de aplicare a nali+ei 'E#!11! Ce desemnea+ă segmentarea strategică i grupul strategicK12! Enumeraţi i caracteri+aţi cele ) (orţe ce constituie modelul lui M! 'orter!1"! Care sunt elementele principale ce ntrucipea+ă n sine mediul intern al organi+aţieiK1&! Care este legătura dintre competenţe i capa%ilitatea mediului intern repre+entarea

gra(icăDK1)! Ce repre+intă cultura organi+aţională i care sunt originile ei repre+entare gra(icăDK1.! /nali+aţi matricea 9O# din punct de edere a principaleleor sale elemente i

caracteri+aţi (iecare dintre cele patru categorii de strategii cmpurile strategice alematriceiD!

17! /nali+aţi e(ectele i consecinţele implementării practice a matricei oportunităţilor i matricei ameninţărilor!


48/68

Bi7.io0r":ie

1! >usu Corneliu!, Management strategic, Ed! 'olirom, =ai, 1--8 p! 7748)

2! LPQ R!, STUV L!, WXTXYZV[Y\]V^ UYY_`UYX Ub V \TY_Vb TY_TVXV^,Hnit


49/68

Te!" *' FOR$AREA $ISIUNII HI A SCOPURILOR OR%ANI@AŢIEI

*'# Misiunea organi+aţiei*'( copurile organi+aţiei*') Etapele i metodele de ela%orare a scopurilor organi+aţiei

&!1 $i/iune" or0"ni-"2iei

?n nţelesul pe deplin al cuntului, misiunea este (iloso(ia i destinaţia organi+aţiei, sensule6istenţei ei! Filoso(ia organi+aţiei determină aloarea, certitudinea i principiile ncorespu%jndere cu care organi+aţia intenţionea+ă să4i reali+e+e actiitatea sa!

?ntr4o concepţie limitată misiunea este o a(irmare dură, relatiă (aptuluii, pentru ce i dince cau+ă e6istă organi+aţia!

'urtătorii intereselorO actiitate cu un scop %ine determinat n organi+aţie, apare ca re(lectarea scopului i

intereselor a di(eritor grupuri de persoane reciproc legate de actiitatea organi+aţiei i atrase n procesul ei de (uncţionare!

rupele principale a căror interese au o in(luenţă asupra actiităţii organi+aţiei sunt54 proprietarii organi+aţiei34 partenerii de a(aceri34 personalul organi+aţiei34 sociatatea locală34 societatea n ntregime34 consumatorii!

Misiunea organi+aţiei ntr4o măsură mai mică sau mai mare tre%uie să re(lecte interesele a

celor . su%iecte numite mai sus! O in(luenţă cea mai mare i mai speci(ică asupra misiuniiorgani+aţiei au consumatorii, personalul i proprietarii organi+aţiei!

Factorii determinanţi n ela%orarea misiunii*upă '! ;otler misiunea tre%uie să (ie ela%orată ţinndu4se cont de ) (actori51! =storia (irmei n procesul căreea s4a (ormat (iloso(ia, pro(ilul i stilul ei de act

Documents

Manag Strat