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Managementdell’innovazionetecnologica
Lezione13
Prof.PaoloLa8anzio
www.paolola8anzio.net
Argomen=
• Collaborazione:DistreC–Cluster–Network• Interpretazionedelprocessoinnova=vo• ModellidiSchumpeter
Possibilifinalitàstrategichedell’innovazione
• MigliorarelaqualitàdeiprodoC• Incorporamentodinuovimateriali
• Rispostaallemossediconcorren=
• Ingressoinnuovimerca=
• Adeguamentoanuovenorma=ve
Inetworkcollabora.vi
I network collaborativi svolgono un ruolo importante nella realizzazione di innovazioni di successo
Sime8onoincomunerisorse:DVD+Le8ori,PalmcomputerelicenzeperSO
Possono presentarsi in varie forme: joint venture concessione di licenza (licensing) associazioni di ricerca programmi di ricerca congiunti sponsorizzati network per lo scambio di conoscenze network informali
Le3=pologiedicollaborazione
• Proge8azioneinternaall’impresaecoinvolgimentodelfornitoreinfasipreliminari;proge8azionestrategicaenondecentrabile:impresapossiedecompetenze
• Proge8azionecongiunta:nonsirinunciaallaproprietàdell’innovazione,masiamplianolecompetenzeconquelledelfornitore
• Proge8azionediuncomponentetotalmenteaffidataalfornitore(decentramento):ilfornitoreoCeneeconomiediscalaepossiedecompetenzeedesperienzesuperioriall’impresa
Fon.diinnovazioneinterneedesterne
Le fonti di innovazione interne ed esterne sono complementari
Le imprese che svolgono R&S interna fanno al contempo molto ricorso alle reti di collaborazione esterna
La R&S in-house contribuisce a costruire la capacità di assorbimento dell’impresa consentendo un
apprendimento e un uso più efficace della conoscenza acquisita da fonti esterne.
Prossimitàfisica
• Societàdellaconoscenza• Velocitàcircolazionedell’informazioneMA• Vicinanza:scambidireC,condivisioneconoscenzatacita,fiducia,normeeconsuetudinicomuni
• EffeCvirtuosi:nascitanuoveimprese,aCranuoveimprese,prodoCcomplementari,indo8o,altaspecializzazione,a8raCvità,servizi:Economiediagglomerazione
Lestrategiedicollaborazioneperl’innovazione
In caso di concorrenti multipli – ovvero di imprese che si confrontano in più aree di business – il confine tra concorrenti e produttori di beni complementari diventa vago.
Ad esempio, Kodak e Fuji sono concorrenti nel mercato delle pellicole fotografiche.
Fuji però rappresenta anche un produttore di un bene complementare per Kodak nel mercato delle macchine fotografiche.
ClusterSpill‐over
• Èunaretediimpreseconnessefraloroeis=tuzioniassociateoperan=indetermina=campi,concentrateterritorialmentechecompetonoecooperanotraloro
• Meccanismididiffusionedellaconoscenza:versoaltreaziendeeversoterritorio
• Sonoesternalitàposi=ve
Glispillovertecnologici
Gli spillover tecnologici si manifestano quando i benefici delle attività di ricerca di un’impresa
(o di un’altra istituzione oppure di un cluster o di una regione) si riversano su altre imprese (istituzioni, cluster o regioni)
Fattori che sembrano incidere sugli spillover tecnologici
L’efficacia dei meccanismi di protezione dell’innovazione (quali brevetti, marchi e segreti commerciali)
La natura della base di conoscenze necessarie per condurre i processi di innovazione (la conoscenza tacita non si diffonde facilmente all’esterno dell’azienda)
Il grado di mobilità del capitale umano
Clusteringdipendeda
• Naturadellatecnologia• Cara8eris=chedelse8ore• Densitàdellaspecializzazionedisponibile• Is=tuzioni• Culturalocale• Capitalesociale• Risorseumane
Interazioni
Impresainnova=va
Clien=
Fornitori
Sistemafinanziario
Formazioneericercascien=fica
Poli=chetecnologiche
Iclustertecnologici
• Sonore.diimpreseconnessetraloroediis.tuzioniassociateoperan=indetermina=campi,concentrateterritorialmente,dovecompetonoeallostessotempocooperano,collegatedaelemen=dicondivisioneedicomplementarità.L’ambitoterritorialepuòvariaredaareaurbanafinoainteroPaese,operfinoa8raversareiconfininazionali(comeildistre8obiotecnologicodell’Oresund,fraSveziaeDanimarca)
Iclustertecnologici
L’intensità del processo di concentrazione territoriale delle attività innovative (clustering) dipende da fattori quali:
il contesto culturale della
tecnologia le caratteristiche
del settore
La natura della tecnologia
I cluster con un elevata produttività dei processi di innovazione possono innescare un circolo virtuoso:
• stimolando la nascita di nuove imprese nell’area e attraendone altre già esistenti • incentivando lo sviluppo di mercati di fornitura e di distribuzione per soddisfare le esigenze del cluster • attirando risorse umane più specializzate incoraggiando il miglioramento delle infrastrutture e dei servizi per la comunità
Oltre 50 progetti
Da 10 a 24 progetti
Da 4 a 9 progetti
Meno di 4 progetti
Da 25 a 50 progetti
Oltre 40 progetti
Da 3 a 4 progetti Da 1 a 2 progetti
Da 5 a 7 progetti
Interazioniver=cali:clien=/fornitori
• Fon=dell’innovazione• Tecnologiaincorporatainbeni/componen=• ApprendimentointeraCvo • Domandaqualificata
• relazionistabili,fiducia• ‐minoreincertezza• ‐minoricos=ditransazione• ‐codici,linguaggicomuniconoscenzatacita
ConcentrazioneaCvitàinnova=ve
• Vantaggidaagglomerazione:‐Specializzazioneflessibile‐ Esternalitàsta.che‐ Esternalitàdinamiche
• Specializzazioneflessibile– Prossimità(geograficaeculturale)riduceicos=ditransazioneefavoriscelaspecializzazione• Fortedivisionedellavorotraimprese• IntegrazionedifasiproduCve,abilitàecompetenzeentroilsistemapiu8ostochever=calmenteentrol’impresa
Economieesterne(Esternalità)
• Vantaggicompe==vicheoriginanoall’esternodell’impresamaall’internodelterritorio,Sta.che(“marshalliane):
• Riduzionecos=:• accessoamercatodifa8oriproduCvispecializza=(Macchinari,
componen=,serviziconmaggiorevarietàe/ominorecosto)• Lavoro:Minoricos=diricercaediformazioneon‐the‐job,Servizidi
supporto,“customisa=on”• Accessoadinformazionespecificasulladomandaesuimerca=;• Accessoacapitalefisso“sociale”:Infrastru8uredicomunicazione,
trasportoenergia,Is=tuzioniebenipubblici(scuole,centriservizi,associazioni);Incen=vi“sociali”all’efficienza(peerpressure,pres=giosociale,facilitàdiconfrontareirisulta=)
Fa8oriperlacrescitadiundistre8o
• RUOLODELPUBBLICO• Poli=chedigovernoperfavorireaziendeinterminidicos=einves=men=inistruzioneeformazione
• Capacitàepossibilitàdiindirizzarelosviluppodeldistre8osuse8orestrategiconegliannifuturi,creandopresuppos=pervantaggiocompe==vo
• RUOLODELL’UNIVERSITA’• Approfonditaformazioneuniversitariaediricerca• Trasferimentotecnologico
Fa8oriperlacrescitadiundistre8o
• RUOLODELLEAZIENDE• Svilupparecapacitàimprenditorialieorganizza=ve• Ingen=fondidifinanziamentoinizialiconcentra=suununicoobieCvospecifico(SiliconValley:industriadeisemicondu8ori)
• Presenzadiintermediari(consulen=,facili=es)cheagevolanoloscambiodiinformazionitraaziendeeall’esternorendendovariabilimol=cos=tradizionalmentefissi(ades.consulenzalegale,outsourcingamministra=vo)
• Lapresenzadiunaindustriarilevantecheinfaseinizialesvolgeilruolodicatalizzatore
Fa8oriperlacrescitadiundistre8o
• RUOLODELLARETE• CooperazioneeinterdipendenzaconaltridistreC
• Prossimitàgeograficadelmercatodiriferimento
• Sistemaindustrialeframmentatocheriducebarriereall’entrataeincoraggiasperimentazioneevedel’emergeredigrandiaziendecapacidiaumentarel’effe8omol=plicatore(branddellazona,creazionediunaclassedimanagers,stabilizzazionedelladomanda)
C’èSassuoloeildistre8odellepiastrellediceramicaperl’Italiacomecase‐studyprincipale
manel“viaggio”di
Portera8raversol’Italiaemergonomol=
altricluster
IlClustera'
laPorter(1990)
èunfenomenodiffusoinmol=paesiindustrializza=.Ilcasodella
Germania
Lastoriaprosegue
Arrivapoiilmomento
del“viaggio”delSole24OreneisistemiproduCviitaliani
Il distretto del biotech a Milano
Conta il 49% delle imprese nazionali e il 72% degli addetti del settore
Nasce a seguito della crisi dell’industria farmaceutica negli anni Novanta dai processi di concentrazione e
di dismissione delle grandi multinazionali
Le risorse finanziarie provengono da venture capitalist internazionali e dalle istituzioni pubbliche
IlcasoBremboLA STORIA
Brembo è un’impresa italiana leader mondiale nella tecnologia degli impianti frenanti a disco. Nasce come azienda familiare a carattere quasi artigianale e nel corso del tempo conquista traguardi sempre più importanti:
nel 1965, diventa fornitore Alfa Romeo
a partire dal 1972, con una fornitura per la MotoGuzzi, il marchio Brembo compare per la prima volta sulle motociclette.
nel 1975 Enzo Ferrari sceglie i freni dell’azienda bergamasca per equipaggiare le vetture della scuderia in Formula1.
attualmente a Brembo si sono affidati nella Formula 1, oltre a Ferrari, scuderie come Toyota, BMW-Sauber, Toro Rosso, Red Bull, Honda e nel campo motociclistico, tutti i principali costruttori: Honda, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Ducati, Aprilia, KTM.
LE FONTI DELL’INNOVAZIONE:
I clienti • La partnership con Ferrari nello sviluppo dell’innovazione era stata decisiva per entrambe le imprese: ha permesso di sviluppare una tecnologia più raffinata ed esclusiva, migliorando sia le prestazioni di frenata, il comfort e la durata dei materiali, oltre che il peso complessivo del mezzo.
• Nel 2007, Brembo aveva cominciato a collaborare con il primo produttore mondiale di auto, Toyota.
Le risorse umane Brembo è un’impresa giovane, dinamica, con dipendenti molto motivati.
Il caso Brembo
IlcasoBremboGli elementi di fondo della strategia di Brembo:
adottare un processo industriale integrato verticalmente
essere competitive nel mercato globale attraverso la focalizzazione verso segmenti di nicchia
sviluppare relazioni di collaborazione con partner prestigiosi e crescere attraverso accordi e acquisizioni.
ridisegnare la geografia della costellazione del valore, delocalizzando le produzioni standard e concentrando le fasi nobili della catena.
puntare sull’innovazione di prodotto, realizzata grazie ai cospicui investimenti in ricerca tecnologica.
scommettere sul Parco scientifico e tecnologico Kilometro Rosso. L’azienda ha deciso di concentrare nel Parco il suo patrimonio di conoscenze nella progettazione, ideazione, sperimentazione di prodotti innovativi e materiali avanzati attraverso processi di fertilizzazione incrociata fra la rete di istituzioni e di imprese.
IlcasoFerrari
– Ferrari è il marchio italiano più conosciuto la mondo
– Il fondatore, un innovatore come Enzo Ferrari che del suo mestiere parlava come di “costruire sogni per i matti”
– La prima vettura di nome Ferrari nacque nel 1947 (la 125 Sport)
– Esclusività, lusso e alto livello tecnologico sono i fattori chiave che differenziano il prodotto Ferrari
IlcasoFerrariGli elementi di fondo della strategia dell’innovazione Ferrari:
- La massa critica di investimenti in innovazione
I forti investimenti in R&S mostrano un costante orientamento verso la ricerca applicata
- Le relazioni di collaborazione per lo sviluppo dell’innovazione tecnologica
Con Alenia Spazio e Augusta, per esempio, Ferrari esplora le frontiere dell’aerodinamica e sperimenta materiali innovativi; con Bridgestone ricerca migliori prestazioni per i pneumatici; con Brembo sviluppa i sistemi frenanti; con Magneti Marelli è impegnata nel miglioramento dei sistemi di accensione e della strumentazione elettronica di bordo
Ilsistemainnova=vo
SistemiInnova=viRegionali
Approccio“recente”
‐emergereclusterindustrialiregionalmente
cara8erizza=(anchenell’hightech;moda,alimen=,etc)
‐ promozione di cluster industriali per lo sviluppoeconomico
‐ crescente decentralizzazione (devoluzione) del poterepoli=coeterritorializzazionediprogrammieden=
‐ domanda di governance locale per la compe==vitàglobale
Hi‐techcluster:gliabilitatorifondamentali
Hi‐techCluster
Università:ricercaedaltaformazione
Pubblico:commiQenza,finanziamento,
deregolamentazione,strategia
Azienda:management,competenzadibusiness,
capitalipriva.
SiliconValley:da=sinte=ci
• Composizione:sistemaindustrialeframmentatoespecializzato;coesistenzadigrandiepiccoleaziende;leaziendepiùgrandisonofontedistart‐up.Estensione:unraggiodi60Km
• Popolazione:1.600.000abitan=nell’areadellaSV;inUSA,82trascienzia=,ingegnerietecnicidellaR&Sper10.000unitàdiforzalavoro;inSV,29.3%lavoratorihi‐techsultotaleforzalavoro
• Areedisviluppo:semicondu8ori,ele8ronica,PC,ICT
SiliconValley:università
• IlcontributodellaStanfordUniversityfunecessario;Stanfordhaorientatolaformazioneversoleesigenzeespressedalmercato.Inpar=colare:– hafornitoairicercatoriimportan=suppor=finanziari,u=lizzandofondifederali
– hafornitoalleaziendecapitaleintelle8ualealtamentespecializzato
– hafavoritolacomunicazionetraaziendeemondoaccademico
SiliconValley:aziendeeVC
• Laspintainizialeallanascitadiaziendefudatadalse8oremilitare
• Leaziendegrandisonofontedistartup(daInteleFairchildsononate80aziendedisemicondu8ori;il70%difondatoridisocietàarapidacrescitaprovengonodasocietàgiàaffermate)
• LamaggioranzadellestartupsonofinanziatedaVentureCapital
• Laricercadelleaziendeèpiùmirataallasperimentazioneeall’“hands‐onengineering”cheagliaspeCteorici(ricercaapplicata)
• Cara8eris=capeculiareèstataquelladiimparareages=relascienzaelescopertescien=ficheperscopicommerciali(sicreaunaclassedi“technologymanagers”)
SiliconValley:pubblico
• L’interventodelGovernofusignifica=voinmoltedecisionidiinves=mentoedisuccessicommerciali.
• Inpar=colare,loStatofu:
– finanziatoredellaricerca:fecefluireversol’industriamol=finanziamen=perlaR&S(incen=vigoverna=viperlaricercanell’ambitodellaDifesa;nel1999,34.5miliardidi$fuilbudgetdelGovernoperlaR&S)
– commi8ente:a8raversocommessemilitariadaziendehi‐tech(es.miniaturizzareicircui=ele8roniciperscopimilitari)
SiliconValley:lezioni
• Losviluppodellatecnologiaa8raversograndiaziendehaconsen=tolaformazionediunaclassedimanagerdellascienzaelosviluppodellacapacitàditrasformarelascienzainbusiness
• Ingen=finanziamen=inizialidapartedelse8orepubblico
• Ampiospazioallaformazioneditalen=tecnologici• FuimportanteperSVaverpuntato,graziealcommi8entemilitare,suunse8orecommercialmentestrategiconeglianniavenire(semicondu8ori)creandoipresuppos=perunfortevantaggiocompe==vo
Possibilisvantaggidellacollaborazione/alleanze
• ObieCvidivergen=odifficoltàdicoordinamento• Difficoltànell’integrazionedellestru8ure• Problemidicomunicazione• Insufficienzadell’absorp=vecapacity,ossiadellacapacitàdisaperinterpretareleinformazioniprovenien=dall’esterno
• Diversopoterecontra8uale• Comportamen=opportunis=ci• Sindromedel“notinventedhere”(rifiuto=picodiun’unitàdiproge8azionemoltocoesaechelavorainsiemedatempo)
JosephSchumpeter
• Primoadapprofondireilruolodelleinnovazioninelleeconomieindustriali(Capitalism,SocialismandDemocracy)
• Perluil’imprenditoreèlafiguradicollegamentotrascienzaemercato,maconillanciodell’outputinnova=vonascetu8aunaseriediimitatorichecopianoilprodo8oedeterminanounaflessionedellerenditeoriginariepercuisarannoindispensabilialtreinnovazioniperindurrenuoviposizionamen=nelmercato,nuoveprofi8abilitàenuoverendite.
• Nenasceunacompe=zionedinamicachechiamadistruzionecreatriceperlaqualelosviluppoeconomicosirealizzaconladistruzionedeifruCdelvecchioprocessoeconlacreazionedinuoviasseC.
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Le5=pologiediinnovazione
‐Innovazioneèintroduzionedi“nuovecombinazioni”checonduconoadalmenounadelleseguen=alterna=ve:
1.Introduzionedinuovemerci(innovazionidiprodo8o)2.Cambiamen=nelletecnichediproduzionedimercigià
esisten=(innovazionidiprocesso)3.Aperturadinuovimerca=4.Scopertadinuovefon=diofferta(nuovifa8oriproduCvi)5.Qualsiasicambiamentonell’organizzazionedell’aCvità
economica(fordismo,societàperazioni,creazionedigrandimagazzini)ovverotu8ociòcheconsente“difarelecosedifferentemente”(Toyo=smo).
Innovazioneesvilupponellateoriashumpeteriana
• Schumpeterdis=nguene8amentelacrescitadalprocessodisviluppo.Laprimahaluogoconlestessefunzionidiproduzionipreceden=esiestrinsecaconlacrescitadelredditomentrelastru8uradell’economiarestacostante
• Ilprocessodisviluppoinvececomportamutamen=stru8uralidirilievo:levecchiefunzionidiproduzionesonosos=tuitedallenuoveresepossibilidaprocessiinnova=viradicalioincrementali.Taliprocessiinnova=vinonsonoimpos=dall’esternomasorgonoperinizia=vadellostessosistemaeconomico.
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DemandpullTechnologypush
• Certeinnovazioninonsonodeterminatedafa8oritecnologicidioffertamasonospintedalladomanda:sonoleesigenzedeiconsumatoriadeterminareilsen=erodellosviluppotecnologicoedelleinnovazioni.Casidiinnovazionispintedalladomandasiritrovanoincampochimicoefarmaceu=co.
• Lamaggiorpartedelleinnovazionisonoinvecespintedall’offertacheasuavoltacrealecondizioniperlosviluppodelladomanda.Esempisonol’industriadell’automobileedell’ele8ronica.E’statalanascitadeinuovibenichehaindo8ounacrescitadelladomandaperqueibeni
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Modellidiinterpretazionedell’innovazionetecnologica.
• Schumpeterelaboradueapprocci:“Lateoriadellosviluppoeconomico”1919e“CapitalismosocialismoeDemocrazia”1942.
• Gliimprenditori‐innovatoriassumonoruolochiave.• Dis=nguetrainvenzione,innovazioneeimitazione.• L’imprenditoretraduceesfru8al’invenzionescien=ficae
sfru8aperuncertoperiodoivantaggi,mainnovazioneèdifficilmentedifendibiledall’imitazione.
• IprofiCsonoilpremiodegliaCinnova=videlpiccoloimprenditore.Poiilprofi8oalimental’aCvitàinnova=va.
• Lagrandedimensioned’impresarendel’innovazionepiùdifendibile.
• LaconcezionesiadelprimochedelsecondoSchumpeterstaperdendocapacitàinterpreta=vadeiprocessiinnova=vi.
• L’innovazionenonèpiùunproblemadimensionalemadistockdiconoscenze.
• Modellore=colare:oggisonoimportan=icontaCconglialtrisoggeC
• L’innovazionenonsideveadunesclusivolavorointernoallasingolaimpresamaèilrisultatodiunoscambioconl’esterno(altreimprese,centridiricerca….)
Lagrandedimensioneconsenteinoltre:
• maggiorieconomiediscalaediapprendimento• l’assunzionediprogeCrischiosiodigrandiproporzioni
Ledimensionidell’impresaelevariabilidistruQura
Essere grandi conviene?
Nel 1942 Schumpeter sostenne che le capacità di innovazione delle grandi imprese sono maggiori di quelle delle piccole imprese grazie:
• All’accesso più agevole ai finanziamenti • Ai maggiori volumi di vendita sui quali ripartire i costi di R&S
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