UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MANAGEMENT IN ANALIZA ODNOSOV S KLJUČNIMI ODJEMALCI

Kandidatka: Melita Košič Študentka rednega študija Številka indeksa: 81551260 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Zunanja trgovina Mentor: izr. prof. dr. Milan Jurše

Maribor, maj 2005

2

PREDGOVOR Diplomsko delo je razdeljeno v tri glavne sklope. V prvem bomo predstavili osnovne ugotovitve o industrijskih kupcih in potrošnikih. Kupca v diplomskem delu različno poimenujemo. Kadar govorimo o organizacijskih kupcih, najpogosteje uporabimo naziv »odjemalec«. Ne smemo pa enačiti pojmov »odjemalec« in »uporabnik«. V nadaljevanju bomo prikazali, kako je Hooley na zelo pregleden način predstavil vloge, ki jih pogosto igra odjemalec. Poleg nakupnega vedenja organizacijskih odjemalcev v različnih situacijah bomo predstavili tudi Kotlerjev pogled na vplive, ki so prisotni v okolju podjetja. Predstavili bomo okoljske, organizacijske, medosebne, individualne in kulturne vplive. Pri slednjih moramo biti pozorni na razlike v sporazumevanju, tako verbalnem kot neverbalnem. Podjetje si lahko pomaga z različnimi viri informacij o posameznih kulturah, istočasno pa si z izkušnjami gradi znanje o tujih poslovnih okoljih. Management ključnih odjemalcev se je razvil znotraj marketinga odnosov; prodajalci se namreč bolj kot kadar koli zavedajo, da morajo svoje poslovanje z najvplivnejšimi strankami dvigniti na višjo raven. Ključni odjemalci so stranke v medorganizacijskem poslovanju, ki jih prodajna podjetja štejejo za strateško pomembne. Poskušali bomo prikazati naraščajoč pomen managementa odjemalcev v marketingu, ki postaja vodilo pri poslovanju sodobno usmerjenih, učečih organizacij. Pogledali bomo v prihodnost managementa ključnih odjemalcev in s pomočjo različnih avtorjev prikazali njihovo videnje razvoja le-tega. Pomembno vlogo bosta pri razvoju prav gotovo igrali vzajemna korist dobaviteljev in odjemalcev in korist končnega uporabnika. V zadnjem sklopu se bomo posvetili Pareto analizi in njeni aplikaciji na konkreten primer uspešnega podjetja v Sloveniji. Pareto je bil italijanski ekonomist, ki je v poznem devetnajstem stoletju opazoval lastništvo nepremičnin v Italiji in leta 1906 prišel do spoznanja, da je 80 odstotkov zemlje v Italiji v lastništvu le 20 odstotkov populacije. Pozneje je sprevidel, da je možno to razmerje prenesti še na druga področja v življenju. Na podlagi teoretičnih trditev o Pareto analizi se bomo osredinili na analizo konkretnega primera identificiranja ključnih odjemalcev v podjetju Impol, d. d. Prikazali bomo analizo podatkov iz let 2002 in 2003. Skušali bomo potrditi ali ovreči trditev, da so med ključnimi odjemalci podjetja večinoma tuji odjemalci.

3

KAZALO VSEBINE 1 UVOD.................................................................................................................................. 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema raziskovanja................................................. 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve.................................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve........................................................................................... 5 1.4 Metode raziskovanja .................................................................................................. 5 2 MANAGEMENT ODNOSOV Z ODJEMALCI ............................................................... 6 2.1 Industrijski kupci in potrošniki .................................................................................. 6 2.2 Nakupno vedenje organizacijskih odjemalcev........................................................... 8 2.2.1 Vplivi na organizacijske kupce.......................................................................... 8 2.2.2 Stopnje procesa nakupa.................................................................................... 12 2.3 Management odnosov s ključnimi odjemalci .......................................................... 14 2.3.1 Opredelitev managementa ključnih odjemalcev.............................................. 14 2.3.2 Izbira ključnih odjemalcev............................................................................... 15 2.3.3 Razvoj managementa odnosov z odjemalci ..................................................... 19 2.4 Ohranjanje lojalnosti odjemalcev ............................................................................ 19 3 PREDSTAVITEV PODJETJA IMPOL, D. D................................................................. 21 3.1 Osnovne informacije o podjetju Impol, d. d. ........................................................... 21 3.2 Kratka zgodovina podjetja ....................................................................................... 21 3.3 Poslovne funkcije v podjetju.................................................................................... 23 3.3.1 Področje proizvodnje ....................................................................................... 23 3.3.2 Področje marketinga ........................................................................................ 25 4 ANALIZA ODJEMALCEV V PODJETJU IMPOL....................................................... 26 4.1 Predstavitev in uporaba Pareto analize oz. ABC-analize......................................... 26 4.2 Pareto analiza odjemalcev v podjetju Impol............................................................ 27 4.2.1 Cilj analize ....................................................................................................... 27 4.2.2 Določitev obdobja za zbiranje in analizo podatkov......................................... 27 4.2.3 Priprava tabele za vnašanje podatkov .............................................................. 27 4.2.4 Risanje Pareto diagrama .................................................................................. 30 4.2.5 Določitev kumulativne linije............................................................................ 30 5 SKLEP ............................................................................................................................. 31 6 POVZETEK..................................................................................................................... 32 7 SUMMARY..................................................................................................................... 32 8 VIRI ................................................................................................................................. 33 9 KAZALO TABEL ........................................................................................................... 34 10 KAZALO SLIK ............................................................................................................... 34

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema raziskovanja Veliko podjetij ne uporablja najprimernejših metod za učinkovito poslovanje. Večinoma se držijo običajnih analiz, ki so se že v preteklosti izkazale za uspešne – ne glede na razliko med problemi danes in nekoč. Posledično podjetja tudi ne poznajo, kaj šele spremljajo, razvoja novih metod in prednosti, ki bi jih lahko te metode prispevale k uspešnemu poslovanju.

Drugi problem, ki bo obravnavan v diplomskem delu, bo odnos organizacije do ključnih odjemalcev. Obravnavano področje se nanaša na management odnosov s ključnimi odjemalci v medorganizacijskem poslovanju (v anglosaški literaturi imenovano tudi kot »key account management«). To je sestavni del marketinga odnosov z odjemalci. V preteklosti je bil namen trženja prodaja izdelka za vsako ceno – tako imenovan transakcijski marketing. Danes je poglavitni namen ohranjanje odjemalcev, zadovoljevanje njihovih želja in ustvarjanje lojalnih kupcev. Lojalni odjemalci so namreč temelj in tisto najbližje »jamstvu« (v poslovnem svetu ni nič zajamčeno) za rast in razvoj organizacije.

Pozorneje se bomo posvetili tudi praktičnemu primeru analize kupcev v podjetju Impol, d. d. Kupce bomo analizirali po Pareto metodi. Ta metoda namreč omogoča identificiranje tistih kupcev, ki prinašajo največji letni prihodek podjetju. Kupce je mogoče razdeliti na tri skupine: A (najpomembnejših 20 %), B (pomembnih 30 %) in C (manj pomembnih 50 %), zato je Pareto metoda večkrat imenovana tudi kot ABC-metoda. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen

- Prikazati analizo kupcev s pomočjo ABC-analize oz. Pareto analize. - Prikazati naraščajoč pomen managementa odjemalcev v marketingu, ki postaja vodilo

pri poslovanju sodobno usmerjenih, učečih organizacij. - Prikazati rezultate analize kupcev v letih 2002 in 2003 po ABC-metodi/Pareto analizi.

Cilji

- Obrazložitev metode analize in možnosti uporabe. - Uporaba metode v podjetju na podlagi pridobljenih podatkov. - Analiza rezultatov.

Teza diplomskega dela

- Med ključnimi odjemalci (zgornjih 20 %) so večinoma tuji odjemalci.

5

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke

- Odjemalci so večji, bolj informirani in zahtevnejši kot nekoč. - Odjemalci svobodno odločajo o nakupu glede na svoje želje, potrebe in ugodnosti. - Naraščajoča stopnja konkurence na mednarodnem trgu. - Organizacije ločijo odjemalce po pomembnosti na ključne in ostale. - Management odnosov z odjemalci postaja prednost marketinga v sodobni organizaciji. - Predpostavljamo, da so podatki resnični.

Omejitve

- Področje preučevanja je samo medorganizacijsko poslovanje. - Odnos ponudnik proizvoda in odjemalec (ne potrošnik). - Podjetja vlagajo veliko napora v raziskave in razvoj, zato bomo morebitne

informacije, ki bi lahko škodovale konkurenčni prednosti ali načelu zaupnosti podjetja, zakrili in preimenovali.

- Omejili se bomo na eno podjetje. - Omejitev literature – skoraj vsi viri so z anglosaškega področja.

1.4 Metode raziskovanja S komparativno metodo bomo primerjali podobne pojave in ugotavljali razlike med njimi. Tako bomo prišli do rezultatov analize, ki bo posplošena oblika dosedanjih spoznanj. V predstavitvi teoretičnih dognanj avtorjev bomo uporabili metodo kompilacije, ki je postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč in sklepov avtorjev, ki so sami prišli do določenih spoznanj. V diplomskem delu bomo uporabili tudi metodo intervjuja. Z njo si bomo zagotovili podatke o kupcih podjetja Impol, d. d.

6

2 MANAGEMENT ODNOSOV Z ODJEMALCI Informacija je neobdelan element pri odločanju. Za učinkovite marketinške odločitve velja, da le-te temeljijo na osnovanih in pravilnih informacijah. To pomeni, da so odločitve same toliko dobre, kot so dobre informacije, na katerih temeljijo. Kaj moramo vedeti o odjemalcih, je Hooley predstavil v svoji knjigi (1998, 131–132). Informacije, ki jih potrebujemo o odjemalcih, lahko širše razvrstimo na tekoče in prihodnje informacije. Kritični problemi, ki zadevajo trenutne odjemalce, so: kdo so primarni ciljni trgi; kaj jim daje vrednost; kako jih je možno približati in kako lahko te trge bolje oskrbimo. Za prihodnje informacije pa je potrebno ravno tako vedeti, kako se bodo odjemalci spreminjali, katere nove odjemalce si bomo prizadevali pridobiti in na kakšen način. 2.1 Industrijski kupci in potrošniki Trenutne odjemalce je na začetku težko definirati zaradi množice dejavnikov, ki vplivajo na nakup in pozneje na uporabo proizvoda. Iz tega izhaja tudi trditev, da kupec ni nujno vselej tudi že uporabnik izdelka. Hooley (ibidem, 132) meni, da lahko na prav uporaben način pristopimo k definiciji odjemalca. Avtor je razdelil nakupne situacije na pet glavnih vlog, ki jih »igrajo« odjemalci. Pogosto večino teh vlog igra ista oseba, vendar nam takšno razčlenjevanje omogoča natančnejše ciljno usmerjene tržne aktivnosti. Razdelitev vlog po Hooleyju (ibidem, 132): (1) Pobudnik je posameznik (oz. več posameznikov), ki sproži iskanje rešitve za odjemalčeve

probleme. Za primer vzemimo trgovino, kjer pričakujejo, da bo določen izdelek kmalu pošel, zato poslovodja prične s postopki ponovne nabave le-tega.

(2) Vplivnež je posameznik (oz. več posameznikov), ki ima lahko vpliv na nakupne odločitve. V našem praktičnem primeru trgovine bodo imeli velik vpliv kupci trgovine. Ti s svojimi nakupnimi odločitvami pokažejo, kateri znamki dajejo prednost, in to znamko bo trgovina najverjetneje tudi naročila.

(3) Posameznik, ki odloča. Če upoštevamo pobudnike in vplivne osebe, mora nekdo pravzaprav odločiti, kateri proizvod oz. storitev kupiti. V trgovini bo to referent za nabavo, ki bo odločil, katero znamko proizvoda nabaviti, kakšne količine kupiti itd.

(4) Kupec je posameznik, ki dejansko kupi proizvod oz. izdelek. Ta oseba zamenja denar za določene koristi.

(5) Uporabnik. Končno smo prišli do končnega uporabnika – posameznika, ki uporabi izdelek. V trgovini bodo to kupci.

Kotler (2000, 196) je dodal še dve vlogi: (1) Oseba, ki odobri predlagano (ponovno) akcijo. Odobritev je namenjena zaposlenim, ki

odločajo, ali kupcem. (2) Vratarji ali »gatekeepers«, kot jih je poimenoval Kotler. To so ljudje, ki lahko preprečijo

prodajalcem ali informacijam, da dosežejo zaposlene, povezane z nabavo. Primer je receptorka, ki lahko prodajnemu agentu prepreči, da ta ne more stopiti v stik z ljudmi, ki odločajo.

7

Na organizacijskem trgu se kot kupci pojavljajo organizacije, ki pridobivajo dobrine in storitve, jih uporabijo v proizvodnji drugih proizvodov ali storitev ter jih pozneje prodajo, dajo v najem ali dobavijo drugim. Organizacijski trg sestavljajo velike industrije, od kmetijstva, gozdarstva, ribištva pa do bančništva, financ in storitev. Organizacijski trg se po mnenju Kotlerja (2000, 192) po več karakteristikah razlikuje od trga potrošnikov. • Manj odjemalcev: tržnik v organizaciji sodeluje z dosti manj kupci kot tržnik na trgu

končnih kupcev. • Večji odjemalci: peščica večjih odjemalcev opravi večino nabav v industrijah, kot so

motorji letal in obrambno orožje. • Tesen odnos dobavitelj-odjemalec: zaradi manjše baze odjemalcev in pomembnosti ter

moči večjih odjemalcev se od dobaviteljev pogosto zahteva, da prilagodijo svojo ponudbo individualnim zahtevam odjemalcev.

• Geografsko združeni odjemalci. Geografska združenost proizvajalcev znižuje prodajne stroške. Istočasno pa morajo tržniki v podjetjih spremljati regionalne premike določene panoge.

• Izvedeno povpraševanje. Povpraševanje po proizvodih in storitvah podjetij izhaja iz povpraševanja končnih potrošnikov. To narekuje tržniku pazljivo spremljanje nakupnih vzorcev končnih porabnikov.

• Neelastično povpraševanje. Skupno povpraševanje po mnogih proizvodih podjetij in storitvah je neelastično. To pomeni, da povpraševanje ne reagira glede na ceno. To še posebej velja na kratek rok, saj proizvajalci ne morejo spreminjati načina proizvodnje.

• Nestabilno povpraševanje. Povpraševanje po proizvodih in storitvah organizacij je bolj spremenljivo kot povpraševanje po končnih proizvodih in storitvah. Včasih samo dvig povpraševanja po končnih proizvodih v višini 10 odstotkov lahko povzroči tudi do 200 odstotkov večje povpraševanje na podjetniškem trgu v naslednjem obdobju. Ekonomisti imenujejo ta pojav »učinek pospešitve«.

• Profesionalni nakupi. Proizvode nabavljajo izkušeni nakupni referenti, ki morajo upoštevati nabavno politiko organizacije, omejitve in zahteve.

• Drugi vplivi, ki vplivajo na nabavo. Vedno več ljudi vpliva na nabavne odločitve v podjetju. Nabavne time sestavljajo tako tehnični mojstri kot tudi višji management, ki sodeluje pri nabavah večjih količin dobrin.

• Mnogoštevilni telefonski stiki, povezani z nabavo. Zaradi vedno več ljudi, ki vplivajo na nabavne odločitve, je potrebno opraviti vedno več telefonskih klicev in posledično imeti vedno več časa, da se naročilo in posel zaključita.

• Neposredna nabava. Organizacije raje nabavljajo neposredno pri proizvajalcih v primerih, ko gre za tehnično kompleksne ali cenovno drage proizvode.

• Reciprociteta. Podjetja pogosto izbirajo takšne dobavitelje, ki ravno tako nabavljajo določene proizvode pri njih.

• Lizing. Mnogo industrijskih kupcev raje najame kot kupi težko tehnično opremo. Lizing nudi prednosti ohranitve kapitala, najnovejše proizvode, boljše storitve in nekaj davčnih prednosti.

8

2.2 Nakupno vedenje organizacijskih odjemalcev Organizacijski kupci se pri opravljanju nakupa srečujejo z mnogimi odločitvami. Število odločitev je odvisno od tipa nabavne odločitve. Kotler (2000, 194) povzema po Robinsonu in ostalih (1967) naslednje tipe nabavnih situacij: • Neposreden ponovni nakup. Je nabavna situacija, kjer nabavni oddelek nabavlja po

določenih časovnih intervalih (npr. pisarniški material). Nabavni tržnik izbira med »odobrenimi« dobavitelji. Ti dobavitelji se tako trudijo, da obdržijo proizvodno kakovost in kakovost storitev. Mnogokrat predlagajo avtomatično ponovno naročanje, ki nabavnemu tržniku prihrani čas. Dobavitelji, ki niso na seznamu »odobrenih«, poskušajo ponuditi novitete in izkoristiti morebitno nezadovoljstvo nad obstoječimi dobavitelji. »Zunanji« dobavitelji skušajo sprva pridobiti manjše naročilo in ga sčasoma razširjajo.

• Modificirana ponovna nabava. Le-ta pomeni, da želi odjemalec prilagoditi proizvodno specifikacijo, cene, želje ali druge pogoje. Tak način ponovne nabave vključuje dodatne odločitve prisotnih v poslu na obeh straneh poslovnega sodelovanja. Obstoječi dobavitelji postanejo vznemirjeni, saj morajo obvarovati svoj »račun« pri stranki. Morebitni bodoči dobavitelji pa v tem vidijo možnost, da predstavijo boljšo ponudbo in tako sklenejo posel.

• Nov posel. V tej nabavni situaciji odjemalec prvič kupi proizvod oz. storitev (npr. nov varnostni sistem). Večji kot so stroški ali tveganje, večje bo število sodelujočih zaposlenih, ki bodo prisotni pri odločanju. To posledično pomeni boljšo informiranost, na drugi strani pa tudi daljši čas odločanja.

Najmanj odločitev je potrebnih pri neposredni ponovni nabavi in največ pri novem poslu. Pri novem računu mora odjemalec določiti proizvodne specifikacije, roke dobave, pogoje plačila, količino naročil, sprejemljive dobavitelje in izbranega dobavitelja idr. Verjetno je odveč poudarjati, da je nov »račun« za tržnika največja priložnost in največji izziv. 2.2.1 Vplivi na organizacijske kupce Nekateri tržniki domnevajo, da so najpomembnejši vplivi, s katerimi se srečujejo industrijski kupci, ekonomski. Tržniki predpostavljajo, da le-ti dajejo prednost dobaviteljem, ki nudijo najnižje cene, najboljši proizvod ali storitev. Ta pogled narekuje, da bi se morali prodajni tržniki osrediniti na močne ekonomske koristi za kupce. Drugi prodajni tržniki vidijo odjemalce kot ljudi, ki se odzivajo predvsem na osebne dejavnike, kot so usluge, pozornost ali izogibanje tveganja.1 Odjemalci se pravzaprav pri svojem odločanju odzivajo na ekonomske in osebne dejavnike. Ko so ponudbe več dobaviteljev podobne, lahko odjemalci zadostijo svoje potrebe s katerim koli od dobaviteljev. Takrat pripisujejo večji pomen osebnemu odnosu dobavitelja. Kjer se

1 V desetih velikih organizacijah so napravili analizo kupcev. Ugotovili so, da vodilni v podjetju, ki odločajo, ostanejo »ljudje« tudi, ko vstopijo v pisarno. Odzivajo se na »imidž«, nabavljajo pri organizacijah, ki so jim »blizu«, prednost dajejo dobaviteljem, ki so do njih pozorni, jih spoštujejo in od katerih so deležni posebnih uslug (ne storitev). Druga podjetja pa veliko prej zavrnejo zaradi realnega ali namišljenega podcenjevanja (Kotler 1991, 201).

9

ponudbe dobaviteljev izrazito razlikujejo, odjemalci dajejo večji pomen ekonomskim dejavnikom. Webster in Wind (po Kotler 2000, 197) sta klasificirala različne vplive na industrijske kupce v štiri velike skupine: okoljske, organizacijske, medosebne in individualne. Le-te bomo v zgoščeni obliki prikazali v sliki in podrobneje opisali v nadaljevanju.

SLIKA 1: VEČJI VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO NAKUPNO VEDENJE Vir: Kotler 2000, 197. OKOLJSKI VPLIVI Industrijski kupci so pod močnim vplivom trenutnih in pričakovanih ekonomskih razmer v okolju, v katerem delujejo. V recesiji organizacijski kupci zmanjšajo svoje investicije v tovarne, opremo in inventar. Organizacijski kupci v takšnem okolju ne morejo vplivati na skupno povpraševanje. Vse, kar lahko naredijo, je, da se močneje bojujejo za svoj delež povpraševanja na trgu. Podjetja, ki se bojijo primanjkljaja ključnih materialov, so pripravljena kupiti večje zaloge inventarja. Pripravljena so podpisati dolgoročne pogodbe z dobavitelji, da bi si priskrbela reden pritok materialov. Na organizacijske kupce vplivajo tudi tehnološki, politični in konkurenčni razvoj v okolju. Tržniki morajo spremljati vse te okoljske vplive, določiti, kako ti vplivajo na kupce, in poskusiti spreobrniti izzive v priložnost.

OKOLJSKI Raven povpraševanja Ekonomska predvidevanja Strošek denarja Stopnja tehnoloških sprememb Politični in regulativni razvoj Razvoj konkurence

ORGANIZACIJSKI Cilji Politika Postopki Organizacijska struktura Sistemi

MEDOSEBNI Avtoriteta Status – moč Empatija Prepričljivost

INDIVIDUALNI Starost Prihodek Izobrazba Delovno mesto Osebnost Nagnjenost k tveganju

KUPEC

10

ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI Vsaka organizacija ima svojstvene nabavne cilje, politiko, postopke, organizacijsko strukturo in sisteme. Tržniki v organizacijah se morajo po Kotlerju (2000, 198–9) zavedati naslednjih trendov na področju organizacijske nabave: Nabava na zahtevnejši ravni. Nabavni oddelki so imeli v preteklosti le majhno vlogo v hierarhiji upravljanja. Sodobni konkurenčni pritiski pa so spodbudili k razvoju nadgradnje nabavnih oddelkov in posledično njihovih administratorjev na vodilne položaje. Ti strateško usmerjeni oddelki so se pretvorili iz staromodnih oddelkov (kjer je bil poudarek na nabavi po nizkih cenah) na nabavne oddelke, kjer med manjšim številom bolj kakovostnih dobaviteljev izbirajo najboljše. Nabava na zahtevnejši ravni pa zahteva tudi primerno izkušene zaposlene, ki bodo kos odjemalcem večjega kalibra. Eden od trendov v nabavi je razširitev vlog in nalog zaposlenih. Kotler je te vloge povzel iz ankete v reviji »Purchasing« in jih predstavil. Večina nabavnih agentov je opisala svoje delo kot manj pisarniško naravnano, bolj strateško usmerjeno ter tehnično in timsko naravnano. Centralizirana nabava. V multidivizijskih organizacijah je večina nabave izvršene ločeno glede na divizije. Razlog so različne potrebe. V zadnjem času pa so podjetja začela centralizirati nekatere svoje nabave. To daje organizaciji večjo nabavno moč. Posamezne divizije lahko nabavljajo od drugega dobavitelja, če dobijo boljšo ponudbo, vendar splošno gledano centralizirana nabava pripomore k varčevanju v podjetju. Nabava se izvaja učinkoviteje, saj ni več podvojevanja pogostih opravil. Decentralizirana nabava postranskih proizvodov. Podjetja pa na drugi strani decentralizirajo nabavo določenih izdelkov (npr. nakup božičnih dreves, kavnih avtomatov). To se je razmahnilo po uvedbi poslovnih kreditnih kartic podjetja (Združene države Amerike), ki so jih izdala podjetja za kreditne kartice. Podjetja razdelijo določeno število kartic posameznim zaposlenim (poslovnim sekretarkam, hotelirjem). Kartice imajo omejen znesek kredita in omejen namen uporabe. Internetni nakupi. Premik k internetnim nakupom ima daljnosežne posledice za dobavitelje in bo prav gotovo spremenil obliko nabave v naslednjih letih. Dolgoročne pogodbe. Vedno več pobud za sklepanje dolgoročnih pogodb prihaja s strani organizacijskih kupcev. Tržniki v prodajnih organizacijah omogočajo izmenjavo podatkov preko računalniških sistemov elektronske izmenjave podatkov – EDI (electronic data interchange),2 s katerimi so lahko nenehno v stiku s kupci. Odjemalci vnesejo naročilo neposredno v računalnik, ki avtomatsko prenese naročilo dobavitelju. Takšno naročanje je primerno tako za bolnišnice kot za knjigarne. Ocenjevanje nabavnih izvedb in odjemalčev nabavni razvoj. Mnogo podjetij že uporablja sistem ocenjevanja izvedb nabav, podobno kot podjetja nagrajujejo prodajne agente za njihove dosežke. Ti sistemi spodbujajo nabavne managerje, da od dobaviteljev s pogajanji pridobijo najboljše pogoje. 2 Prav skozi učinkovitost sistema EDI lahko nekateri dobavitelji uporabljajo metodo JIT. Nekatere poslovne transakcije pa so preveč zapletene za uporabo EDI. Zahtevna pa je tudi sama postavitev in uvedba sistema. Več o tej temi v Chevertonu (1999, 235).

11

Mnogi proizvajalci so se usmerili v obliko proizvodnje, ki jo Kotler imenuje »lean production«. Ta omogoča proizvodnjo več raznovrstnih proizvodov visoke kakovosti po nižjih stroških, v krajšem času in z manj delavci. Elementi tega sistema so: • Proizvodnja »just in time« (JIT) – ta je dramatično spremenila način nabave proizvodov.

Začetniki in pravi mojstri te metode so Japonci. Glavna cilja metode sta zaloge, enake nič, in 100-odstotna kakovost. Metoda združi materiale na proizvodnem mestu, ko so le-ti potrebni za nadaljnjo obdelavo.3

• Ostrejša kontrola kakovosti. • Pogosta in zanesljiva dobava dobaviteljev. • Dobavitelji, locirani bližje večjim odjemalcem. • Računalniško podprt nabavni sistem. • Stabilen proizvodni načrt, ki je na voljo dobaviteljem. • Nabava s strani enega vira, kjer je dobavitelj že od začetka aktivno vključen v

sodelovanje. MEDOSEBNI DEJAVNIKI Nabavni oddelki običajno vključujejo mnogo sodelujočih, ki imajo različne interese, avtoriteto, status, stopnje vživljanja in dar prepričevanja. INDIVIDUALNI DEJAVNIKI Vsak kupec ima svoje osebne motive, način zaznavanja in preference. Nanje vplivajo kupčeva starost, dohodek, izobrazba, osebnost, kultura in nagnjenost k tveganju. Mladi izobraženi kupci bodo npr. napravili temeljite analize konkurenčnih ponudb, preden bodo izbrali dobavitelja. Starejši in izkušeni »mački« pa bodo soočili konkurente med sabo in se na podlagi soočenja odločili o izbranem/-ih dobavitelju/-ih. KULTURNI DEJAVNIKI Kultura je lahko pomemben dejavnik pri sklepanju mednarodnih nabavnih poslov. Pozorni moramo biti na razlike v sporazumevanju – tako verbalnem kot neverbalnem. Japonci npr. nikoli ne bodo ob nestrinjanju rekli »ne«, temveč bodo poskušali na čim vljudnejši način pokazati, da se ne strinjajo s predlogom. Pri poslovanju s poslovneži s srednjega vzhoda se ne smemo vznemirjati, če bodo na poslovni sestanek prišli kakšno uro ali dve pozneje, se ob prihodu »pozabili« opravičiti in nam pričeli pripovedovati o svojem zasebnem življenju. Morda se bodo želeli še nekajkrat srečati, preden bodo sklenili posel. Njihovo nasprotje so gotovo Nemci. Za njih je pregovorno značilna točnost, pedantnost in ko gre za posel, ne želijo izgubljati časa s klepetanjem. Navedene primere bi lahko označili kot stereotipe, ki jih ne smemo jemati preresno. Najbolje spoznamo navade samo z opazovanjem in izkušnjami. Z različnimi viri informacij si lahko podjetje uspešno izgradi znanje o tujih poslovnih okoljih.

3 Na temo proizvodnje »just in time« in razvoja te metode v JIT II piše Kotler (2000, 202).

12

2.2.2 Stopnje procesa nakupa Pri nabavi potrebnih dobrin organizacijski kupci postopajo po nabavnem procesu. Robinson je s sodelavci razdelil ta proces na osem stopenj in ga označil kot faze nakupa (»buyphases«).4 V nadaljevanju bomo opisali osem korakov za tipično prvo nabavno situacijo (Kotler 1991, 205–210). • Definiranje problema

Nabavni proces se prične, ko nekdo od zaposlenih opazi potrebo, ki jo lahko zadovoljijo z nabavo nove dobrine ali storitve. Vzroki definiranja problema so lahko notranji ali zunanji dejavniki. Notranji dejavnik je tako lahko pokvarjen stroj, ki ga je potrebno zamenjati ali popraviti. Prodajni agent, ki ponuja boljši proizvod ali nižjo ceno, pa je lahko zunanji dejavnik.

• Opis splošne potrebe Naslednja stopnja je določitev splošnih karakteristik in količine potrebnega proizvoda. To sicer ni težko za standardne izdelke, pri kompleksnih izdelkih pa bo odjemalec sodeloval z drugimi inženirji, uporabniki ipd., da bodo skupaj definirali splošne značilnosti. Skupaj bodo rangirali pomembnost zanesljivosti proizvoda, vzdržljivosti, njegovo ceno in druge lastnosti. Tržnik lahko v tej fazi ponudi pomoč odjemalcu. Le-ta se pogosto ne zaveda prednosti različnih lastnosti proizvoda. Pozoren tržnik lahko odjemalcu pomaga definirati resnične potrebe.

• Specifikacija proizvoda Ekipa inženirjev v tej fazi opravi analizo vrednosti proizvoda. Z njo želijo zmanjšati stroške in skrbno preverijo, ali je možno komponente prirediti ali standardizirati. Tim bo preveril visokostroškovne komponente proizvoda (običajno 20 odstotkov delov predstavlja 80 odstotkov stroškov) in se ob zaključku analize odločil za optimalne karakteristike proizvoda. Tudi dobavitelji lahko uporabijo omenjeno analizo kot orodje, s katerim si pridobijo naročilo. S tem ko vplivajo na kupčeve specifikacije, imajo dobavitelji dobre možnosti, da so izbrani v fazi izbire dobavitelja.

• Iskanje dobavitelja Kupec bo sedaj poskušal poiskati najprimernejše dobavitelje. Pri tem so mu lahko v pomoč računalniško iskanje ali priporočila drugih podjetij. Dobavitelji, ki jim manjka proizvodna kapaciteta ali o njih kroži slab sloves, bodo zavrnjeni. Kvalificirane dobavitelje pa bo kupec obiskal in preučil proizvodne prostore. Bolj kot bo proizvod kompleksen in cenovno drag, več časa bo kupec porabil za iskanje odjemalcev. Dobaviteljeva naloga je, da se registrira v večjih registrih, da poskrbi za močno promocijo programa, da gradi na dobrem slovesu na trgu in vsak čas ve, kdo so kupci, ki iščejo nove dobavitelje.

4 Robinson in ostali (1967, 12).

13

• Zbiranje ponudb Kupec v tej fazi povabi kvalificirane dobavitelje, da predložijo ponudbe. Nekateri dobavitelji pošljejo le kataloge ali prodajne zastopnike. Kupec bo izločil nekaj dobaviteljev in povabil preostale dobavitelje k formalni predstavitvi. Organizacijski tržniki morajo zato biti posledično vešči pri raziskovanju, pisanju in predstavljanju ponudb. Ni namreč dovolj, da so ponudbe tehnično oblikovane, potrebno jih je oblikovati tudi marketinško. Le tako bodo v povezavi s prepričljivo ustno predstavitvijo izstopali iz konkurence.

• Izbira dobavitelja Pred izbiro dobavitelja bo nabavni tim podrobno označil dobaviteljeve lastnosti in jim prisodil relativno pomembnost. Nadalje bodo razvrstili dobavitelje po teh lastnostih in predstavili najzanimivejše. V praksi uporabljajo poslovni kupci raznolike metode za ugotavljanje vrednosti dobavitelja. Prodajni tržniki bi morali bolje razumeti, kako organizacijski kupci pridejo do svojih odločitev. Pogosto podjetja uporabijo enostavnejše metode, čeprav ravno bolj zapletene metode omogočajo natančnejšo sliko o kupcu (Kotler 2000, 206). Nabavni tim se bo pred izbiro dobaviteljev poskušal še pogajati za boljše cene in pogoje. Tukaj pa lahko tržnik nasprotuje na več načinov. Tržnik lahko omenja vrednost storitev, ki jih kupec že prejema, še posebej, če so te storitve boljše od konkurenčnih. Izbira števila dobaviteljev je še ena naloga, ki jo morajo opraviti v tej fazi procesa. Nekateri odjemalci raje kupujejo pri več dobaviteljih. Tako lahko primerjajo njihove cene in kakovost storitev. Odjemalec pa se bo kljub več dobaviteljem pretežno oskrboval le pri enem dobavitelju (npr. 60 odstotkov pri glavnem dobavitelju, 30 in 10 odstotkov pa pri sekundarnih dobaviteljih).

• Podrobnejši zapis formalnega naročila Kupec sestavi končno naročilo odjemalcem, ki vsebuje tehnične specifikacije, potrebno količino, pričakovan čas dobave, politiko vračil, garancije itn. Kupci se vedno bolj nagibajo k sklenitvi pogodb BLANKET (nekaj, kar se nanaša na vse primere, skupine brez izjeme) kot pa k periodičnim nabavam. Razlogi so v pogostejših in manjših nabavah (posledica so manjše zaloge). Te vrste pogodb pa pomenijo dolgoročno sodelovanje kupca in dobavitelja, kjer se dobavitelj obveže, da bo nabavljal kupcu potrebne količine po dogovorjeni ceni in za vnaprej dogovorjeno obdobje. Kako pa dobavitelj ve, kdaj je čas ponovne nabave? Ta podatek dobi preko odjemalčevega računalnika, ki avtomatsko pošlje naročilo prodajalcu. Takšen način dobave vodi k dobavam od samo enega dobavitelja, kar pa oteži pristop zunanjih dobaviteljev.

14

• Poročilo o delu

Kupec oceni delo določenega dobavitelja. V uporabi so tri metode:5 a) kupec se lahko poveže s končnimi uporabniki in jih prosi za oceno; b) kupec lahko oceni dobavitelja po več kriterijih; c) kupec lahko združi ceno slabih storitev dobavitelja in tako argumentira prilagojene

stroške nabave.

Dobavitelj bi moral opazovati enake spremenljivke kot kupec in končni uporabniki. Opisali smo nabavne faze pri novem naročilu. Pri prilagojeni ponovni nabavi in takojšni ponovni nabavi bi bile nekatere od opisanih faz izločene ali združene z drugimi koraki. Model osmih faz nabave predstavlja glavne korake v organizacijskem nabavnem procesu. V vsaki realni situaciji pa se lahko pripeti, da moramo opraviti še kakšen korak več. Tržnik mora zato vsako situacijo obravnavati individualno. 2.3 Management odnosov s ključnimi odjemalci Management ključnih odjemalcev se je razvil iz principov osredinjenja na kupce, marketinga odnosov in poslovnih trgov. Zanj je značilen poudarek na dolgoročnosti, obojestransko koristnem sodelovanju. Ključni odjemalci so stranke v medorganizacijskem poslovanju, ki jih imajo prodajna podjetja za strateško pomembne. Kaj pa je strateško pomembna stranka? Prihodek in količina sta enostavno merljiva, toda odjemalci so lahko veliki in neprofitabilni.6 2.3.1 Opredelitev managementa ključnih odjemalcev Management ključnih odjemalcev se je razvil znotraj marketinga odnosov, kjer se v zadnjih 15 letih prodajalci bolj kot kadar koli zavedajo, da morajo svoje poslovanje z najvplivnejšimi strankami dvigniti na višjo raven. Po Pardu (Lah 2003, 32 iz Pardo 1999, 279) je management ključnih odjemalcev proces identifikacije in upravljanja tistih odjemalcev, ki imajo za organizacijo poseben pomen (pomembno vplivajo na strateške cilje organizacije). Odjemalcu namreč zagotavlja specifičen in posebej prilagojen način obravnave. Na začetku uvedbe managementa ključnih odjemalcev se prav gotovo pojavi veliko vprašanj. Najpogostejša so: Koliko ključnih odjemalcev lahko imamo? Kako bo potekalo delo zaposlenih? Kako bo management ključnih odjemalcev vplival na vodenje poslov? 5 Povzeto in prevedeno po Kotlerju (1991, 209). 6 Povzeto po McDonald at all (2001, 25).

15

Management ključnih odjemalcev namreč ne pomeni, da moramo svojim največjim odjemalcem dodelili svoje najboljše zaposlene. Ravno tako ni neskončen proces izbiranja in identificiranja odjemalcev. Kaj torej je? Cheverton (1999, 26) podaja naslednje možne namene in cilje managementa ključnih odjemalcev: • upravljanje s prihodnostjo; • identificirati odjemalce, ki nam bodo pomagali doseči naše cilje; • obdržati in povečati število kupcev navkljub konkurenčnim silam; • pridobiti konkurenčno prednost; • povečati dolgoročno zvestobo odjemalcev; • uravnotežiti poslovne cilje, tržne priložnosti in poslovne vire; • alocirati in učinkovito uporabljati vire (še posebej ljudi). 2.3.2 Izbira ključnih odjemalcev Postavlja se nam vprašanje: »Kako izbrati ključne odjemalce?« Nekateri bi jih označili kot največje odjemalce. Po mnenju Chevertona (ibid., 168) je to prenizko merilo. Zelo hitro lahko odjemalci pričnejo naročati manjše količine, kar lahko povzroči dobaviteljem dodatne skrbi. Mnoga podjetja ne zmorejo uiti začaranemu krogu upadanja dobičkonosnosti zaradi upadanja naročil odjemalcev. Rešitev vidimo v iskanju alternativnih odjemalcev, kar pa podjetja nerada storijo, saj bi s tem opustila svoje ključne odjemalce. Pravilen odgovor na postavljeno vprašanje je odvisen od številnih faktorjev, kot so trg, na katerem posluje organizacija, trenutni položaj organizacije na trgu, uspeh, konkurence, vizije in veliko drugih. Ključni odjemalec za organizacijo ni pomemben zgolj z ekonomskega vidika. Določen odjemalec lahko na trgu uživa izjemen ugled in je zaradi tega obravnavan kot ključni, saj organizaciji predstavlja dobre reference pri sklepanju strateških partnerstev (čeravno z ekonomskega vidika ne ponuja izjemnih rezultatov). Podoben položaj imajo tudi odjemalci, ki delujejo na trgu, v katerega organizacija vlaga ogromne napore, da bi nanj šele vstopila s svojo ponudbo (Lah 2003, 33 iz Pardo 1999, 279). Drugi avtorji, kot sta Millman in Wilson (ibid., 33), poudarjajo, da je osnova za definiranje ključnih odjemalcev Pareto učinek 80/20 in da so ključni odjemalci tisti, ki zahtevajo posebno pozornost zaradi svoje velikosti, strateške pomembnosti, vpliva na ugled organizacije svojih zaslug in koristi, ki jih izpostavljajo raziskave. Ohranjanje ali izguba takšnih odjemalcev ima zelo pomemben vpliv na poslovanje organizacije. Takšne odjemalce je potrebno identificirati in vložiti vse sile v gradnjo trajnih odnosov z njimi. Management ključnih odjemalcev vključuje torej obe dejavnosti, analiziranje in izbiranje. Pri slednjem pa je najtežja odločitev prav gotovo, kdo je in kdo ni ključni odjemalec. Podjetja namreč »lovijo« tiste odjemalce, za katere menijo, da jih bodo pripeljali do želenega cilja. Na drugi strani pa odjemalci podobno lovijo tiste dobavitelje, za katere vedo, da bodo izpolnili

16

njihove potrebe. Če torej najdemo kupca, ki poseduje obe omenjeni lastnosti, smo našli ključnega odjemalca. Zapomniti si moramo, da je namen identificiranja ključnih odjemalcev učinkovito uporabiti poslovna sredstva in se obvezati k dejanjem (Cheverton 1999, 169). V nadaljevanju bomo prikazali matrico z dvema nizoma dejavnikov identifikacijskega procesa in procesa izbire. - Privlačnost odjemalcev: kaj privlači (potencialne) odjemalce k določenemu dobavitelju? - Prednost organizacije: kaj privlači določenega dobavitelja k odjemalcu v primerjavi s

konkurenti?

SLIKA 2: MATRICA PROCESA INDENTIFIKACIJE IN IZBIRE VISOKA

KLJUČNI ODJEMALCI V

RAZVOJU

KLJUČNI ODJEMALCI

PRILOŽNOSTNI ODJEMALCI

VZDRŽEVANI ODJEMALCI

NIZKA NIZKA VISOKA

PREDNOSTI ORGANIZACIJE

Vir: Cheverton 1999, 169. Dobavitelj dobi na zgoraj postavljeni vprašanji štiri kategorije kupcev (ibid., 169): Ključni odjemalci predstavljajo cilj. Vi namreč želite njih in oni vas. Vendar ni čas za počitek. Ključni odjemalci potrebujejo in zaslužijo najboljšo pozornost, da bodo na vrhu tudi ostali. Ključni odjemalci v razvoju. Ti bi kmalu lahko postali ključni odjemalci. V podjetju se morajo osrediniti na iskanje odjemalčevih kapric in poskušati prilagoditi svoje poslovanje z njimi, da to dosežejo. Pogosto bo v tej skupini več odjemalcev, kot se jih lahko razvije v ključne odjemalce (razlog je lahko pomanjkanje virov in priložnosti). Vzdrževani odjemalci. V tej skupini so dobri odjemalci, ki so podjetju morda lojalni že več let. Potrebna bo težka odločitev – zmanjšati sredstva in energijo, ki jo namenjamo tem odjemalcem. Vodilni morajo biti pri teh odjemalcih zelo previdni. Ne želijo si namreč zmanjšati ugleda v očeh dolgoletnih partnerjev. Odjemalcem je potrebno pojasniti, da z zmanjšanjem sredstev ne zavračajo dolgoletne partnerje, temveč želijo samo preoblikovati njihovo sodelovanje. Rešitev, ki bi bila v interesu obeh, se kaže v uvedbi že omenjenega

PRIV

LAČ

NO

ST O

DJE

MA

LC

EV

17

sistema EDI. Redkejši obiski so druga možnost. Eden težjih postopkov pa je zmanjšanje sredstev za raziskave in razvoj. Vendar mora podjetje tudi za takšne postopke najti rešitev, ki ne bo rezultirala v manjšem ugledu v očeh odjemalcev. Priložnostni odjemalci. To so odjemalci, katerih prihodek pomaga podjetju razvijati ključne odjemalce in odjemalce, ki bodo to še postali. Pri tem se podjetje ne sme spozabiti in obljubljati nečesa, česar ne more izpolniti. Po drugi strani pa se podjetje ne sme do teh odjemalcev obnašati kot do nadlog. Proces identifikacije in izbire odjemalcev v te kategorije ne namiguje na opustitev nekaterih odjemalcev zavoljo drugih, temveč na načrtovano razporeditev sredstev. Drugi avtorji so pri identificiranju ključnih odjemalcev bolj metodični in natančni. McDonald at al. (2000, 122) so s pomočjo »portfolio analize«7 managementa ključnih odjemalcev sestavili deset korakov, kako identificirati ključne odjemalce: 1. Navedite dosedanje ključne odjemalce. 2. Definirajte kriterije za privlačnost ključnih odjemalcev in pripadajoče vrednosti. 3. Ocenite ključne odjemalce po kriterijih privlačnosti. 4. Definirajte odločilne faktorje uspeha (z odjemalčevega vidika) in pripadajoče vrednosti. 5. Ocenite uspešnost vaše organizacije pri vsakem odjemalcu. 6. Sestavite portfolio analizo v obliki matrice. 7. Korak, ki ni nujen, predvideva sestavo matrice napovedi prihodnjega stanja ključnih

odjemalcev. 8. Postavite cilje, ki jih želite doseči z vsakim ključnim odjemalcem. 9. Postavite strateške načrte za vsakega od ključnih odjemalcev za naslednja tri leta. 10. Preverite finančne rezultate iz strategij. Spoznali smo že dva načina identificiranja in upravljanja ključnih odjemalcev. Oba sta za nazornejši prikaz oprta na prikazani model. Naslednji način pa za razvrščanje ključnih odjemalcev uporablja piramido in se po njej tudi imenuje – »piramida odjemalcev« (Curry 2000, 7–9). Curryjeva razdelitev odjemalcev temelji podobno kot Millmanova in Wilsonova na Paretovem pravilu 80/20. 20 odstotkov največjih kupcev pripomore k 80 odstotkom prihodkov. Naslednja slika prikazuje temeljne sestavine »piramide odjemalcev«.

7 Portfolio analiza managementa ključnih odjemalcev je po McDonaldu (2000, 122) sredstvo, s katerim ocenimo različne ključne odjemalce. Najprej z vidika potenciala vsakega odjemalca in doseganja podjetniških ciljev z njim in z vidika organizacijske sposobnosti, da izkoristi priložnosti.

18

SLIKA 3: PIRAMIDA ODJEMALCEV S TEMELJNIMI SESTAVINAMI

NEAKTIVNI ODJEMALCI

AKTIVNI ODJEMALCI

VERJETNI ODJEMALCI

MOŽNI ODJEMALCI

PREOSTALI SVET

Odjemalci, ki so v zadnjem časovnem obdobju opravili nakup. Podjetja, ki so naši kupci, vendar v zadnjem časovnem obdobju niso opravili nakupa. Potencialni kupci, s katerimi že imamo stik (npr. odgovorili so na poslano elektronsko pošto), vendar še niso opravili nakupa. Podjetja, ki bi jih lahko oskrbovali z našimi proizvodi ali storitvami, vendar z njimi še nimamo stikov. Sem sodijo podjetja, ki nimajo želje poslovati z našim podjetjem.

Neaktivni odjemalci so pomemben vir potencialnega prihodka ter informacij, kako preprečiti, da aktivni odjemalci ne postanejo neaktivni. Curry je verjetne odjemalce poimenoval »prospects«. To so podjetja, za katera pričakujemo, da bodo postala aktivni odjemalci, kajti z njimi že imamo stike. Običajno najprej želimo vzpostaviti stik z možnimi odjemalci (ang. »suspects«), jih spremeniti v verjetne odjemalce in sčasoma v aktivne odjemalce. »Preostali svet« je pomemben z vidika porabe energije in sredstev, ki jih podjetje uporabi.

Vir: Curry (2000, 7–8).

Nadalje je Curry razvil piramido odjemalcev in razdelil aktivne kupce na štiri kategorije kupcev glede na prihodke, ki jih ustvarjajo: Največji (»top«) odjemalci predstavljajo le 1 odstotek aktivnih kupcev. Veliki (»big«) odjemalci predstavljajo naslednje 4 odstotke aktivnih kupcev. Srednji (»medium«) odjemalci predstavljajo naslednjih 15 odstotkov odjemalcev. Majhne (»small«) odjemalce najdemo v preostalih 80 odstotkih odjemalcev.

19

2.3.3 Razvoj managementa odnosov z odjemalci Prihodnost medsebojnih odnosov med podjetji v isti verigi dobaviteljev bo odvisna od njihove vzajemnosti v obliki razumevanja, koristi, investicij in obvez. Konkurirale jim bodo namreč druge verige dobaviteljev. V prihodnosti bodo enostavni vzorci odnosov med kupci in prodajalci preteklost. Management ključnih odjemalcev bo v bližnji prihodnosti postal kritičen dejavnik uspeha na področju medorganizacijskega poslovanja. Najboljše organizacije se tega zavedajo in ga že vpeljujejo v svoje poslovanje. Vsekakor pristop ne bo primeren za vsa podjetja, nedvomno pa bo dominanten v organizacijskem globalnem poslovanju.8 Sheth in Parvatyar menita, da bo vpliv globalizacije čutiti predvsem v želji ključnih odjemalcev po zadovoljitvi njihovih potreb na različnih lokacijah v svetu, kar bo za dobavitelje nedvomno predstavljalo velik izziv (povzeto po Lah 2003, 56). Trenutno predstavlja management ključnih odjemalcev najboljši pristop v prodajnih organizacijah, vendar se bo njegova definicija v prihodnosti še razvijala. Namen managementa ključnih odjemalcev je ohranitev odjemalcev in doseganje dobička z vzajemnim zniževanjem stroškov. Da bi bili pri tem uspešni, morajo podjetja poleg odjemalčevih izraženih potreb poiskati in poizkušati zadovoljiti tudi njihove skrite želje. S tem bodo namreč poskrbeli za njihovo popolno zadovoljstvo. Na naslednji razvojni stopnji bodo na management ključnih odjemalcev gledali kot na temeljni kamen integriranega managementa vrednosti (ang. »integrated value management«). McDonald (2001, 39) opredeljuje ta izraz kot »dolgoročno sodelovanje med tremi ali več podjetji v verigi dobaviteljev, katerih cilj je vzajemna korist in korist končnega uporabnika«. Vloga managementa vrednosti bo v prihodnosti podobna, kot je danes vloga managementa ključnih odjemalcev, to je ohraniti zadovoljne odjemalce in ustvariti dobiček s pomočjo vzajemnega sodelovanja (Lah 2003, 56 po McDonald, Rogers 1998, 148–171). 2.4 Ohranjanje lojalnosti odjemalcev Današnjemu nestanovitnemu odjemalcu se z včerajšnjimi napadalnimi prodajnimi metodami ni več mogoče približati. Za navezovanje odjemalcev je potreben sodoben koncept. Čarobna formula prodajnih strokovnjakov je po Geoffroyu upravljanje odnosov. Za tem se skriva povezava zabave in servisa, doživljajev in privlačnih ponudb, ki se jim tudi preskušeni odjemalec ne more odpovedati (povzeto po Grnjak 2001, 43). Ohranjanje lojalnosti odjemalcev postaja pomembnejše zaradi treh vzrokov:9 - Porabniški trgi stagnirajo zaradi zmanjšanja rasti prebivalstva, upočasnitve rasti bruto

družbenega proizvoda. Posledica je manj odjemalcev, ki manj trošijo. - Povečanje konkurence. Dostop informacij ni več tisti konkurenčni dejavnik, ki bi

zagotavljal prednost na trgu. Podjetja so spoznala, da je ob povečanju konkurence in prevladujoči uporabi tehnik ofenzivnega trženja ohranjanje obstoječih odjemalcev sedaj večji izziv kot kdaj prej (Lah 2003, 27 po Hoffman, Bateson 1997, 357–8).

8 Povzeto po Lah (2003, 56). 9 Povzeto po Lah (2003, 27).

20

- Zvišanje stroškov marketinga. Stroški masovnega marketinga so bistveno porasli. Ob zvišanju stroškov oglaševanja je prišlo tudi do zmanjšanja oglasnega prostora. Podjetja oglašujejo v novih oblikah oglaševanja. Možnost dosega ciljnega občinstva še zmanjšuje dejstvo, da je trg razdrobljen.

Ključ do ohranitve odjemalcev je zadovoljstvo kupcev. Zadovoljen kupec ostaja dlje časa lojalen podjetju; širi njegovo dobro ime in ime njegovih proizvodih; namenja manj pozornosti konkurenčnim znamkam in je manj občutljiv na ceno. Pomemben dejavnik za ohranitev odjemalca pa je tudi dejstvo, da so stroški zadovoljitve njegovih potreb nižji, saj so transakcije standardizirane. Za podjetje bi bila modra poteza redno preverjanje zadovoljstva odjemalcev. Ni namreč dovolj povzemati zaključke o zadovoljstvu kupcev iz prejetih pritožb. Raziskava10 je pokazala, da se v Združenih državah Amerike 95 odstotkov nezadovoljnih kupcev ne pritoži, temveč preprosto preneha kupovati. Najboljše, kar lahko stori podjetje za odjemalca, je, da mu omogoči čim lažji način pritožbe. Vnaprej pripravljeni obrazci, brezplačna telefonska številka in elektronski naslovi dobro služijo temu namenu. Prisluhniti kupcu pa ni dovolj, kritična točka, na kateri si kupec ustvari določeno mnenje o podjetju, je reševanje pritožb. Pomembna sta tako hitrost reševanja pritožb kot tudi konstruktivnost rešitve. Lojalni odjemalci predstavljajo precejšen delež profita, ki ga prinašajo podjetju, zato podjetje ne bi smelo izgubiti odjemalca zaradi ignoriranja zamer z njegove strani (Kotler 2000, 48–9). Na voljo sta dva načina, kako okrepiti odjemalčevo lojalnost. Prvi je postavitev ovir pri postopku prehoda k drugim dobaviteljem. Kupci bodo manj naklonjeni prehodu k drugim dobaviteljem, če bo le-ta povezan z visokimi stroški kapitala, visokimi stroški iskanja ali izgubo ugodnosti za lojalne odjemalce. Boljši pristop vključuje ustvarjanje visokega zadovoljstva odjemalca. To otežuje konkurenci enostavno pridobivanje naših kupcev na temelju nižjih cen ali ugodnosti pri prehodu. Področje ustvarjanja odločne lojalnosti odjemalcev se imenuje marketing odnosov. Le-ta vključuje vse korake, ki jih podjetja prevzemajo za boljše spoznavanje in zadovoljevanje svojih odjemalcev (ibid., 49).

10 Podrobneje o tem Kotler (2000, 48).

21

3 PREDSTAVITEV PODJETJA IMPOL, D. D.11 Podjetje Impol, d. d., se ukvarja z industrijo (predelavo) aluminija v polizdelke in v končne izdelke. Od tod tudi kratica IMPOL, ki pomeni Industrija metalnih polizdelkov. Osnovna dejavnost je organizirana v štirih različnih poslovnih dejavnostih (valjarna, livarna, profili, cevarna) in njihovih podpornih dejavnostih (uprava). Impol je eno redkih podjetij, ki je uspelo prebroditi in uspešno preživeti težave ob reorganizaciji in privatizaciji v začetku devetdesetih oz. koncu osemdesetih let prejšnjega stoletja. Dandanes pa velja za paradnega konja v Podravski dolini, ki izvozi največ svojih izdelkov v tujino. 3.1 Osnovne informacije o podjetju Impol, d. d. PODJETJE: IMPOL, d. d. SEDEŽ: Partizanska ulica 38 2310 Slovenska Bistrica PROIZVODNI PROGRAM: industrija metalnih polizdelkov OBLIKA ORGANIZACIJE: delniška družba TRGI: Najpomembnejši trgi so Nemčija, Slovenija, Italija, ZDA, Nizozemska, Avstrija, Belgija, Madžarska, Francija in Avstralija. OSNOVNI EKONOMSKI KAZALCI POSLOVANJA (2001):

- Osnovni kapital je 4.063,000.000,00 SIT. - Letni promet je 191 mio. dolarjev. - Izdelanih in prodanih je preko 80.000 ton izdelkov za kupce po vsem svetu. - Zaposlenih je 860 delavcev. - Mesečno odpelje iz podjetja okoli 300 tovornjakov v 25 držav in k preko 400

kupcem. 3.2 Kratka zgodovina podjetja V letu 1825 so v manjših delavnicah pričeli kovati razno orodje in predelovati baker. To leto je šteto kot ustanovno leto Impola, saj so takrat ustanovili industrijo kovanih bakrenih izdelkov. Do leta 1914 se je proizvodni program nenehno širil, s tem pa tudi število zaposlenih. Leta 1918 sta prevzela solastništvo Zugmayer in Gruber in podjetje poimenovala Metalwerke Zugmayer-Gruber. Med prvo svetovno vojno je prišlo do popolne ukinitve obratovanja. Po vojni pa se je proizvodnja razširila, vendar pa so izredne razvojne možnosti ostale neizkoriščene.

11 Povzeto po spletni strani: http://www.impol.si.

22

Po drugi svetovni vojni je prišlo do načrtnega razvoja in ekspanzije proizvodnje zaradi pospešene industrializacije in elektrifikacije države. Leta 1950 je tovarna proizvedla prve količine aluminijastih izdelkov in še istega leta se je preimenovala v IMPOL. V šestdesetih letih se je podjetje širilo predvsem na področju valjanih izdelkov, v sedemdesetih letih pa se je preusmerjalo v proizvodnjo izdelkov višje stopnje predelave. Konec sedemdesetih (1978) se je Impol združil s TGA Kidričevo (danes Talum Kidričevo) v SOZD UNIAL. Proizvodnja se je povečala na 40.000 ton letno. V osemdesetih letih prejšnjega stoletja je Impol širil tako obseg proizvodnje, kot tudi število zaposlenih – vse do začetka devetdesetih, ko je podjetje izgubilo tržišča v nekdanji Jugoslaviji. V letih med 1990 in 1993 je bila v podjetju izvedena največja investicija v slovenskem gospodarstvu. Usmerjena je bila v modernizacijo stiskalništva (proizvodnja palic in cevi). Investicija je bila vredna med 25 in 30 mio. USD in je v končni fazi ne bi mogli financirati. Iz tega razloga in še številnih drugih je podjetje v letu 1992 postalo last Sklada RS za razvoj. Z vstopom v Sklad je prišlo do reorganizacije poslovanja s postopno izločitvijo vseh tistih dejavnosti, ki niso bile neposredno vezane na poslovni proces (predelava aluminija v aluminijaste polizdelke). V Impolu si vsak dan prizadevajo zmanjšati vplive na okolje, ki so posledica njihovega obratovanja. Zavedajo se, da le premišljeno ravnanje z naravo zagotavlja dolgoročno zadovoljstvo vseh udeležencev (zaposlenih, poslovnih partnerjev in najširše javnosti). Sistem ravnanja z okoljem je zato vgrajen v vse poslovne procese, pri načrtovanju novih dejavnosti pa vedno izbirajo ekološko najustreznejše tehnične rešitve. To zavezanost varovanju okolja potrjuje pridobitev certifikata za sistem ravnanja z okoljem po ISO 14001, ki so ga prejeli v letu 2000 od pooblaščene institucije BVQI. V Impolu je zaposlenih 800 visoko strokovnih delavcev, ki izdelajo in prodajo več kot 70.000 ton izdelkov (v letu 2000). V prihodnje se bo podjetje razvijalo predvsem v naslednjih smereh: • povečanje storilnosti na zaposlenega; • intenziviranje aktivnosti na področju marketinga in prodaje; • povečanje proizvodnje; • usmeritev na stiskalniški program; • uvedba novega poslovnega oddelka (predelava škarta v uporaben aluminij). Cilj podjetja je postati vodilno podjetje na področju stiskanih proizvodov, na področju valjarništva pa usmeritev v tržne niše (zadovoljiti potrebe majhnega dela kupcev na tržišču, ki ga noben proizvajalec še ne zadovoljuje). Strategija tržnega pozicioniranja do leta 2005 je že sestavljena in prvič v zgodovini podjetja igrajo pomembno vlogo pri rasti družbe ekspanzija in prevzemi. Izvajajo se že naslednje investicije:

23

• modernizacija livarne z novimi kapacitetami; • popolnoma nov folijski obrat; • nova stiskalnica za palice in profile iz trdih zlitin idr. 3.3 Poslovne funkcije v podjetju Podjetje Impol sestavljajo: • področje proizvodnje in razvoja; • področje kakovosti; • področje marketinga; • področje kadrovskih in splošnih zadev; • področje financ in ekonomike; • področje infrastrukture. Med navedenimi področji se bomo podrobneje posvetili le dvema – področju proizvodnje in marketinga. 3.3.1 Področje proizvodnje Proizvodni program zajema: 1. ALUMINIJASTE ZLITINE za nadaljnjo predelavo 2. VALJANE POLIZDELKE IN IZDELKE: • toplo in hladno valjana pločevina • hladno valjani trakovi • rebrasta pločevina • desinirana pločevina in trakovi • rondele • surove folije 3. STISKANE IN VLEČENE POLIZDELKE: • palice • cevi • profili Trenutno je proizvodnja aluminijskih izdelkov in polizdelkov razdeljena na 5 delov: • livarna • valjani izdelki • profili • folije • palice in cevi POSLOVNA ENOTA LIVARNA PE Livarna je prva stopnja proizvodnega procesa. Glavna naloga PE Livarne je predelava lastnih povratnih surovin (odpadkov, škarta, ostankov in nabavljenega »scrapa«) in predelav primarnega aluminija.

24

Surovine so razdeljene na tri glavne skupine: • primarni aluminij (brame) • povratni aluminij (nastaja kot odpadek pri proizvodnji polizdelkov) • sekundarni aluminij (je v obliki najrazličnejših odpadkov, ki se dovažajo v balinirani

obliki refuze) POSLOVNA ENOTA VALJARNA Proizvodni proces v PE Valjarna obsega segrevanje vhodnih surovin (aluminijskih bram in bram iz aluminijskih zlitin) in njihovo valjanje na zahtevane dimenzije od 0,1 do 50 mm in več. V PE Valjarni nastajajo naslednji proizvodi: • hladno valjana pločevina • hladno valjani trakovi • rebrasta pločevina • dezinirana pločevina in trakovi • rondele POSLOVNA ENOTA FOLIJE Aluminijeva folija kot končni proizvod v PE Folije predstavlja najtanjši program v sklopu hladno valjanih polproizvodov iz čistega Al in njegovih zlitin. Glede na namen uporabe jo delimo na surovo folijo (za oplemenitenje, izolacijo ...) in folijo za kontejnerje. Osnovni material za folijo so 0,3-mm trakovi, ki jih dobijo iz PE Valjarna. Njeno vsestransko uporabnost podpirajo pomembni ekonomski kriteriji: dolga življenjska doba, nizka cena, velike količine zalog rude in enkratna kombinacija lastnosti. Gospodinjska folija je razmaščena aluminijska folija, namenjena za uporabo v gospodinjstvu, proizvaja pa se le še za potrebe domačega trga. POSLOVNA ENOTA PROFILI Tehnologija stiskanja aluminija omogoča, da lahko oblikujejo profile različnih oblik, z različnimi debelinami sten in s precejšnjimi razlikami v razmerju med širino in višino profila. Brez težav je mogoče izdelati profile z asimetričnimi razseki. POSLOVNA ENOTA CEVARNA Proces proizvodnje palic in cevi obsega operacije, ki omogočajo izdelavo visokokakovostnih, toplotno utrjenih materialov: pripravo in ogrevanje drogov, stiskanje palic in cevi, hladno in toplotno obdelavo ter ravnanje in rezanje materiala. Proizvodni program zajema: • okrogle, šesterokotne, kvadratne in pravokotne palice (stiskane in vlečene) • okrogle in ovalne cevi (stiskane in vlečene)

25

3.3.2 Področje marketinga Področje marketinga sestavljajo naslednji oddelki: NABAVA: – domača nabava – uvoz – centralno skladišče PRODAJA: – domača prodaja (Slovenija, Hrvaška in druge države nekdanje Jugoslavije) – izvoz (urejen po državah) DEVIZNA SLUŽBA SISTEM INŽENIRING MARKETINŠKE RAZISKAVE IN PROMOCIJE NABAVA Medtem ko je prodaja organizirana regionalno (t. i. regionalno trženje – po državah), gre pri nabavi za donosen nabavni marketing, kar pomeni, da je organizirana po komercialistih – vsak komercialist nabavlja le določeno vrsto materiala (včasih je bilo delo v nabavi ločeno po različnih tržiščih). Največje stroške predstavlja nabava aluminija, nato barvnih kovin, stroški energije ... Izogibajo se »over engineringa« (nabava le najboljših materialov) in se usmerjajo k nabavi materialov zadovoljive kakovosti. PRODAJA Oddelek prodaje je razdeljen po področjih na: • področje Slovenije in Hrvaške • nemško govoreče področje • angleško govoreče področje • področje Amerike (ZDA in države južne Amerike) in prekomorskih držav • področje rondel • ekspedit • administracijo Delo komercialistov na oddelku prodaje poteka v različnih fazah.

26

4 ANALIZA ODJEMALCEV V PODJETJU IMPOL 4.1 Predstavitev in uporaba Pareto analize oz. ABC-analize Italijanski ekonomist Vilfredo Federico Damaso Pareto je v poznem devetnajstem stoletju opazoval lastništvo nepremičnin v Italiji in leta 1906 prišel do spoznanja, da je 80 odstotkov zemlje v Italiji v lastništvu le 20 odstotkov populacije. Pozneje je opazil, da lahko to razmerje najdemo tudi na drugih področjih. Sčasoma je ta koncept postal poznan kot »Pareto načelo«. Pareto je s svojimi teorijami pokazal, da so ljudje (vsaj v večini) motivirani s čustvi in ne z logiko ali razumom.12 Pareto analiza (včasih omenjana kot pravilo 80/20 in kot ABC-analiza) je metoda klasificiranja stvari, dogodkov ali aktivnosti glede na njihovo pomembnost.13 Paretovo načelo lahko uporabimo v mnogih situacijah. V naslednjih primerih lahko opazimo njegovo uporabnost:14 • Nanašajoč se na prekinitve dela: 80 % prekinitev managerja povzroča istih 20 % ljudi. • Nanašajoč se na prodajno osebje: približno 20 % prodajnega osebja bo pripomoglo k 80-

odstotnim letnim rezultatom. • Nanašajoč se na pritožbe odjemalcev: približno 80 % pritožb kupcev predstavlja približno

20 % proizvodov, projektov in storitev. • Nanašajoč na prodajo izdelkov: približno 20 % izdelkov pripomore k 80 % skupne

prodaje. Ta primer prikazujemo tudi s sliko v nadaljevanju.

SLIKA 4: PARETO UČINEK (80/20)

12 Povzeto po Bryan Eisenber: http://clickz.com/experts/design/traffic/article.php/988291. 13 Najdeno na spletnem mestu »The productivity portal – Tools, Tips & Techniques: http://www.lmu.ac.uk/lis/imgtserv/tools/pareto.htm. 14 John D. Callos: http://www.4hb.com/wisdom/08jcparetoprinciple.html.

80

100

20 100

20

% sk

upne

pro

daje

% izdelkov

Vir: http://www.uh.edu/~gsubrama /ABC.html.

27

Ob uporabi ABC-analize15 v rokovanju z inventarjem nam le-ta določi pomembnost posameznega inventarja in raven kontrole tega inventarja. Z razdelitvijo inventarja organizacije na skupine A, B in C se lahko managerji osredinijo na tiste postavke, ki predstavljajo večino inventarja. Prirejeno Pareto načelo »življenjsko pomembne manjšine in banalne večine« (ang. »vital few and trivial many«) se izrazi v naslednjem vzorcu: • A-inventar predstavlja približno 20 % vseh postavk in 80 % vrednosti v denarju. • B-inventar predstavlja približno 30 % vseh postavk in 15 % vrednosti v denarju. • C-inventar predstavlja približno 50 % vseh postavk in 5 % vrednosti v denarju. 4.2 Pareto analiza odjemalcev v podjetju Impol 4.2.1 Cilj analize

- Prikazati spreminjanje pomembnosti odjemalcev. - Prikazati v prvi vrsti praktični primer Pareto analize. - Identificirati ključne odjemalce podjetja in jih razvrstiti v razrede A, B, C.

4.2.2 Določitev obdobja za zbiranje in analizo podatkov Odjemalce bomo opazovali v obdobju 2002 in 2003. Sprva bomo analizirali vsako leto posebej, v posebni točki pa bomo prikazali še graf. 4.2.3 Priprava tabele za vnašanje podatkov S pomočjo Microsoftovega programa Excel bomo pripravili tabelo, ki bo vsebovala podatke o posameznem kupcu (številko, ki ga predstavlja, in država, iz katere izvira), količini letne prodaje, izražene v tonah, odstotni prikaz prodaje glede na celoletno prodajo v tonah, relativno kumulativo letne prodaje in razred, v katerega spada posamezen kupec. V tabeli je prikazana tudi celotna letna količina prodaje v posameznem letu.

15 Povzeto s spletne strani APICS – Redwood Empire Charter. Carleen Wong: Using ABC Analysis for inventory control. Dostopno na : http://www.apics-redwood.org/article/art0209CW.htm.

28

TABELA 1: PRIKAZ ANALIZE PODATKOV O POSAMEZNIH KUPCIH ZA LETO 2002

KUPEC DRŽAVA KUPCA

KOLIČINA PRODAJE V TONAH

% LETNE PRODAJE

KUMULATIVA LETNE

PRODAJE V %% VSEH KUPCEV RAZRED

KUPEC 1 NEMČIJA 7,308.609 8,59 8,59 0,31 A KUPEC 2 ZDA 4,158.055 4,89 13,48 0,62 A KUPEC 3 SLOVENIJA 3,579.522 4,21 17,69 0,92 A KUPEC 8 MADŽARSKA 3,515.161 4,13 21,82 1,23 A KUPEC 6 NEMČIJA 3,392.809 3,99 25,81 1,54 A KUPEC 4 NEMČIJA 2,943.411 3,46 29,27 1,85 A KUPEC 10 SLOVENIJA 1,951.895 2,29 31,56 2,15 A

KUPEC 5 VELIKA BRITANIJA 1,904.931 2,24 33,80 2,46 A

KUPEC 21 DANSKA 1,878.837 2,21 36,01 2,77 A KUPEC 17 ITALIJA 1,807.102 2,12 38,13 3,08 A KUPEC 9 ČEŠKA 1,737.364 2,04 40,18 3,38 A KUPEC 13 NEMČIJA 1,716.774 2,02 42,19 3,69 A KUPEC 18 NEMČIJA 1,716.768 2,02 44,21 4,00 A KUPEC 15 AVSTRIJA 1,654.516 1,94 46,16 4,31 A KUPEC 12 ITALIJA 1,652.892 1,94 48,10 4,62 A KUPEC 14 NIZOZEMSKA 1,529.590 1,80 49,90 4,92 A KUPEC 24 ITALIJA 1,460.779 1,72 51,62 5,23 A ….. KUPEC 128 ČEŠKA 433.915 0,51 80,18 15,08 A …. KUPEC 355 BELGIJA 276.801 0,33 85,87 19,38 A KUPEC 126 BELGIJA 274.123 0,32 86,19 19,69 A KUPEC 111 BELGIJA 267.602 0,31 86,50 20,00 A KUPEC 39 FRANCIJA 262.392 0,31 86,81 20,31 B … SKUPAJ 85,069.985 100% 100% 100% Vir: Podjetje Impol, d. d. Tabela prikazuje le delni prikaz analize odjemalcev podjetja Impol v letu 2002. V njej smo poleg količin prodanih proizvodov poskušali prikazati tudi nekatere odstotne vrednosti. Prva odstotna vrednost je odstotek letne prodaje, iz katere smo pozneje izpeljali kumulativo letne prodaje. Slednja nam bo skupaj z odstotno vrednostjo vseh kupcev ovrgla ali potrdila Pareto načelo. V predzadnji vrstici tabele vidimo, da Pareto načelo drži. 20 % vseh kupcev pripomore k več kot 86 % skupne prodaje v opazovanem letu. Teh 20 % kupcev predstavlja razred A. Skupaj z razredom B predstavljata skoraj 50 % (49,85 %) vseh kupcev, pri katerih je dosežene 99,05 % skupne prodaje. Preverili pa smo še trditev v našem diplomskem delu. Trditev, da so med ključnimi odjemalci (v razredu A) večinoma tuji odjemalci, se je izkazala za pravilno. Od 65 odjemalcev je 53 tujih odjemalcev, kar predstavlja 81,5 % vseh odjemalcev v razredu A.

29

TABELA 2: PRIKAZ ANALIZE PODATKOV O POSAMEZNIH KUPCIH V LETU 2003

KUPEC DRŽAVA KUPCA KOLIČINA PRODAJE

V TONAH % LETNE PRODAJE

KUMULATIVA LETNE PRODAJE V

% % VSEH KUPCEV RAZRED

KUPEC 1 NEMČIJA 6,586.796 7,5 7,5 0,30 A KUPEC 2 ZDA 4,932.537 5,6 13,1 0,60 A KUPEC 3 SLOVENIJA 4,089.241 4,6 17,7 0,90 A KUPEC 4 NEMČIJA 3,273.201 3,7 21,4 1,20 A KUPEC 5 VELIKA BRITANIJA 2,727.548 3,1 24,5 1,51 A KUPEC 6 NEMČIJA 2,577.883 2,9 27,5 1,81 A KUPEC 7 FRANCIJA 2,524.386 2,9 30,3 2,11 A KUPEC 8 MADŽARSKA 2,427.073 2,8 33,1 2,41 A KUPEC 9 ČEŠKA 2,283.761 2,6 35,7 2,71 A KUPEC 10 SLOVENIJA 2,161.781 2,5 38,1 3,01 A … KUPEC 63 NIZOZEMSKA 348.540 0,4 87,1 18,98 A KUPEC 64 ĆEŠKA 347.789 0,4 87,4 19,28 A KUPEC 65 HRVAŠKA 345.081 0,4 87,8 19,58 A KUPEC 66 NEMČIJA 336.615 0,4 88,2 19,88 A KUPEC 67 BELGIJA 330.948 0,4 88,6 20,18 B … KUPEC 128 ČEŠKA 48.269 0,1 97,8 38,55 B … SKUPAJ 88,104.715 100% 100% 100%

Vir: Podjetje Impol, d. d. Zopet vidimo potrditev Pareto načela 80/20. Tabelo 2 pa smo prikazali še iz enega razloga. Iz tabele lahko poiščemo kupce, ki so v preteklih letih po naših merilih sodili v razred A, v letu 2003 pa so zdrsnili v nižje razrede in seveda obratno. Še zlasti v prvem primeru je pomembno poiskati vzroke za zmanjšano prodajo tem kupcem. Primer takšnega kupca je kupec pod šifro »kupec 128« iz Češke. Ta je v letu 2002 kupil v podjetju Impol skoraj 434.000 ton aluminijastih izdelkov. V letu 2003 se je nabavna količina zmanjšala na borih 48.269 ton. Čeprav je ta količina v primerjavi z drugimi prodanimi količinami v razredu A skoraj zanemarljiva, pa se moramo kljub temu vprašati, kaj je spodbudilo podjetje k zmanjšanju nabave proizvodov podjetja Impol. V razdelku o ohranjanju lojalnosti odjemalcev smo govorili o ohranjanju stikov s kupci in posledično o ohranjanju njihovega zadovoljstva. Za začetek bi lahko preko elektronske pošte povprašali »kupca 128« o vzrokih za nastalo situacijo (morebitno nezadovoljstvo) v opazovanem primeru. Za leto 2003 smo zopet potrdili tezo, da so med ključnimi odjemalci (v razredu A) večinoma tuji odjemalci. Od skupnih 66 odjemalcev v razredu A je kar 53 tujih odjemalcev, kar predstavlja približno 80 % vseh ključnih odjemalcev.

30

4.2.4 Risanje Pareto diagrama Zaradi izredne podobnosti Pareto diagrama analiziranih podatkov leta 2002 in diagrama analiziranih podatkov leta 2003 bomo v nadaljevanju prikazali le slednjega in ga tudi obrazložili.

SLIKA 5: PARETO DIAGRAM KLJUČNIH ODJEMALCEV V LETU 2003

Z diagramom smo še nazorneje prikazali, kakšen vpliv imajo ključni odjemalci na skupno prodajo. Na ordinatni osi so prikazani deleži skupne prodaje v letu 2003, abscisna os pa predstavlja kupce, in sicer v odstotkih. Puščica na grafu kaže na prostor med navpično mrežno črto in krivuljo, kjer se nahajajo ključni odjemalci. 4.2.5 Določitev kumulativne linije Krivulja, ki smo jo vrisali v Pareto diagram kot rezultat presečišč odstotne skupne prodaje in odstotnih vrednosti vseh kupcev, se imenuje kumulativna linija. Skupaj z navpično mrežno črto tvorita ploskev, ki zajema ključne odjemalce (razred A).

Pareto diagram

020406080

100

0 20 40 60 80 100

% vseh kupcev

% s

kupn

e pr

odaj

e

A

31

5 SKLEP V življenju prodajne organizacije se pogosto izkaže za zelo pomembno, če podjetja razumejo način razmišljanja in nakupnega vedenja odjemalcev. Na organizacijske kupce in njihove nakupne odločitve vplivajo različni dejavniki. Kotler jih je nazorno predstavil v sliki in besedi. Razdelil jih je na: okoljske, organizacijske, medosebne, individualne in ne nazadnje še kulturne, ki so lahko pomemben dejavnik pri nakupnih odločitvah odjemalca. Management ključnih odjemalcev se je razvil iz principov osredinjenja na kupce, marketinga odnosov in poslovnih trgov. Zanj je značilen poudarek na dolgoročnosti in obojestransko koristnem sodelovanju. Po Pardu je management ključnih odjemalcev proces identifikacije in upravljanja tistih odjemalcev, ki imajo za organizacijo poseben pomen. Ključni odjemalec za organizacijo ni pomemben zgolj z ekonomskega vidika. Določen odjemalec lahko na trgu uživa izjemen ugled in je zaradi tega obravnavan kot ključni, saj organizaciji predstavlja dobre reference pri sklepanju strateških partnerstev. Millman in Wilson, poudarjajo, da je osnova za definiranje ključnih odjemalcev Pareto učinek 80/20 in da so ključni odjemalci tisti, ki zahtevajo posebno pozornost zaradi svoje velikosti, strateške pomembnosti, vpliva na ugled organizacije, svojih zaslug in koristi, ki jih izpostavljajo raziskave. Ohranjanje ali izguba takšnih odjemalcev ima zelo pomemben vpliv na poslovanje organizacije. Trenutno predstavlja management ključnih odjemalcev najboljši pristop v prodajnih organizacijah, vendar se bo njegova definicija v prihodnosti še razvijala. Na naslednji razvojni stopnji bodo na management ključnih odjemalcev gledali kot na temeljni kamen integriranega managementa vrednosti (ang. »integrated value management«). McDonald opredeljuje ta izraz kot »dolgoročno sodelovanje med tremi ali več podjetji v verigi dobaviteljev, katerih cilj je vzajemna korist in korist končnega uporabnika«. Pareto analiza (včasih omenjana kot pravilo 80/20 in kot ABC-analiza) je metoda klasificiranja stvari, dogodkov ali dejavnosti glede na njihovo pomembnost. Opazovani dogodki so pogosto razvrščeni v razrede A, B in C. Razred A predstavlja približno 20 % vseh postavk in 80 % vrednosti v denarju. Skupaj z razredom B predstavljata približno 50 % vseh postavk, ki pripomorejo k 95 % vrednosti v denarju. Manj pomembne postavke (približno 50 %) so zbrane v zadnjem, C-razredu. V analizi odjemalcev podjetja Impol smo zajeli podatke o prodanih količinah (v tonah) proizvodov v letih 2002 in 2003. Ločeno smo analizirali podatke iz let 2002 in 2003 in ugotovili: –20 % vseh kupcev pripomore k približno 80 % skupne prodaje v opazovanem letu. To potrjuje Pareto načelo 20/80. – Pri analiziranju kupcev smo potrdili še eno trditev. Trditev, da so med ključnimi odjemalci (v razredu A) večinoma tuji odjemalci, se je izkazala za pravilno. V obeh opazovanih letih so tuji odjemalci predstavljali približno 80 odstotkov vseh kupcev v razredu A.

32

6 POVZETEK Management ključnih odjemalcev se je razvil iz principov osredinjenja na kupce, marketinga odnosov in poslovnih trgov. Zanj je značilen poudarek na dolgoročnosti in obojestransko koristnem sodelovanju. Millman in Wilson poudarjajo, da je osnova za definiranje ključnih odjemalcev Pareto učinek 80/20 in da so ključni odjemalci tisti, ki zahtevajo posebno pozornost zaradi svoje velikosti, strateške pomembnosti, vpliva na ugled organizacije, svojih zaslug in koristi. Pri Pareto analizi so opazovani dogodki pogosto razvrščeni v razrede A, B in C. Razred A predstavlja približno 20 % vseh postavk in 80 % vrednosti v denarju. Skupaj z razredom B predstavljata približno 50 % vseh postavk, ki pripomorejo k 95 % vrednosti v denarju. Manj pomembne postavke so zbrane v zadnjem, C-razredu. V analizi odjemalcev podjetja Impol smo zajeli podatke o prodanih količinah (v tonah) proizvodov v letih 2002 in 2003. Ugotovili smo: – V obeh letih smo potrdili Pareto načelo 20/80. 20 % vseh kupcev pripomore k približno 80 % skupne prodaje v opazovanem letu. – Pri analiziranju kupcev smo potrdili še eno trditev. Trditev, da so med ključnimi odjemalci (v razredu A) večinoma tuji odjemalci, se je izkazala za pravilno. V obeh opazovanih letih so tuji odjemalci predstavljali približno 80 odstotkov vseh kupcev v razredu A. Ključne besede: ABC-analiza; Impol, d. d.; izbira ključnih odjemalcev; izbira dobavitelja; ključni odjemalci; management ključnih odjemalcev; nakupno vedenje; ohranjanje odjemalcev; organizacijski odjemalci; Pareto analiza; piramida odjemalcev (Curry); proces nakupa; razvoj managementa odnosov z odjemalci;vplivi na nakupno vedenje;vzdrževani odjemalci; 7 SUMMARY Key account management (KAM) has developed from principles of concentrating on customer, relationship marketing and business market. The emphasis in KAM is on long-term cooperation and mutual benefit of partners. Millman and Wilson emphasize that the base to defining key customers is Pareto effect 80/20. Key customers demand special attention because of their size, strategic importance, influence on company image, customers credit and benefits. Pareto analysis (sometimes mentioned as 80/20 rule or as ABC analysis) is a method of classifying things and activities on the basis of importance. Observed events are often sorted in A, B and C class. In customer analysis of Impol Company we scooped the data of selling quantities of products from year 2002 and 2003. We analysed data from 2002 and 2003 separately and came to these conclusions: - In both years we confirmed Pareto rule 20/80. 20 percent of all customers account for approximately 80 percent of all sales in the observed year. - In customer analysis we confirmed another statement. We stated that in class A there will be predominantly foreign customers. This statement proved correct because in both years foreign customers accounted for approximately 80 percent of all customers in class A. Key words : ABC analysis; Buyer behaviour; Buying process; Customer pyramid; Impol company; Influences on buying behaviour; Key account management; Key customers; Maintenance customers; Organizational customers; Pareto analysis; Relations management

33

8 VIRI

1. Cheverton, Peter. 1999. Key account management – the route to profitable key supplier status. London: Kogan Page Limited.

2. Clark, André. 2000. Organisations, competition and business environment. Essex:

Pearson Education Limited. 3. Curry, Jay, Adam, Curry. 2000. The customer marketing method: how to implement

and profit from customer relationship management. New York: Custumer Marketing Institute BV.

4. Grnjak, Suzana. 2001. Ohranjanje odjemalcev. Grlava: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

5. Hooley, Graham J., John A., Saunders. 1998. Marketing Strategy and competitive positioning. London. Prentice Hall.

6. Kotler, Philip. 1991. Marketing Management Analysis, Planning, Implementation and

control. New York: Prentice-Hall.

7. Kotler, Philip. 2000. Marketing management (The millennium edition). London: Prentice Hall.

8. Lah, Matej. 2003. Management ključnih odjemalcev. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

9. McDonald, Malcolm, Beth, Rogers, Diana Woodburn. 2001. Key customers: how to manage them profitably. Oxford: Butterworth-Heinemann.

10. Robinson, J. Patric, Charles W. Faris, Yoram Wind. 1967. Industrial buying and

creative marketing. Boston: Allyn & Bacon.

11. Strnad, Marjan. 2001. Strateške metode za nadzor kakovosti procesov v podjetjih. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Internetni viri: 1. http://www.lmu.ac.uk/lis/imgtserv/tools/pareto.htm 2. http://www.apics-redwood.org/article/art0209CW.htm 3. http://www.uh.edu/~gsubrama/ABC.html 4. http://www.impol.si 5. http://www.tritonia.fi/vanha/ov/logistics/4_4_3.htm 6. http://www.clickz.com/experts/design/traffic/article.php/988291 7. http://www.4hb.com/wisdom/08jcparetoprinciple.hml

34

9 KAZALO TABEL TABELA 1: PRIKAZ ANALIZE PODATKOV O POSAMEZNIH KUPCIH ZA LETO

2002.................................................................................................................................. 28 TABELA 2: PRIKAZ ANALIZE PODATKOV O POSAMEZNIH KUPCIH V LETU

2003.................................................................................................................................. 29 10 KAZALO SLIK SLIKA 1: VEČJI VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO NAKUPNO VEDENJE ................. 9 SLIKA 2: MATRICA PROCESA INDENTIFIKACIJE IN IZBIRE .............................. 16 SLIKA 3: PIRAMIDA ODJEMALCEV S TEMELJNIMI SESTAVINAMI.................. 18 SLIKA 4: PARETO UČINEK (80/20) ................................................................................. 26 SLIKA 5: PARETO DIAGRAM KLJUČNIH ODJEMALCEV V LETU 2003.............. 30