UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

MANAGEMENT IN VODENJE PODJETJA

April 2016 Rafaela Ivančič Bubnič

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

MANAGEMENT IN VODENJE PODJETJA

Management and Leadership of Company

Kandidatka: Rafaela Ivančič Bubnič Študijski program: Poslovna ekonomija Študijska usmeritev: Marketing Mentor: red. prof. dr. Duško Uršič Jezikovno pregledala: Kaja Otovič, univ. dipl. spl. jez. Študijsko leto: 2015/2016

Maribor, april 2016

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Dušku Uršiču za nasvete in navodila pri izdelavi diplomskega dela. Posebej bi se zahvalila soprogu Tomažu, ki mi je v času študija ob delu v vsakem trenutku stal ob strani, me spodbujal pri izpolnitvi enega izmed mnogih ciljev na moji življenjski poti in mi pomagal pri praktičnem delu diplomske naloge. Zahvala gre tudi ostalim članom družine za strpnost.

POVZETEK

Še vedno obstajajo odprta vprašanja, kaj natančno je management. Največkrat je opredeljen kot skupek funkcij, ki so načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadziranje. Pojavlja se v vsaki organizaciji, ki ima svoje značilnosti, ki vplivajo na managerje in ostale zaposlene. Ključnega pomena za doseganje ciljev je tudi vloga managerjev in njihove osebnostne značilnosti ter sposobnosti in spretnosti. Manager mora imeti motivacijsko pozitivni vpliv na zaposlene. Vodenje je tudi eden izmed poglavitnih dejavnikov oziroma je proces vplivanja, ki ima učinke na sodelavce, izbiro ciljnih skupin in motiviranost. Filozofija vodenja se razlikuje od države do države ter od podjetja do podjetja. Vodja lahko vpliva na zaposlene za učinkovito doseganje poslovnih ciljev, če upošteva določena načela. Na osnovi teoretičnih spoznanj pa so se oblikovali tudi modeli vodenja. Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja. Za podjetja je ključnega pomena uspešen vodja, ki je motiviran, ter vse potrebno znanje, ki ga zna uporabiti za dosego načrtovanega cilja. Ključne besede: management, vodenje, vloge managerjev, vodja, modeli vodenja

ABSTRACT The question as to what exactly is management still remains open. It is most often defined as a set of functions, such as planning, organizing, directing and supervising. It appears in every organization, which has its own characteristics that influence managers and other employees. Of key importance for achieving objectives is also the role of managers, their personality traits, abilities and skills. A manager must have a positive motivational influence on employees. Leadership is also one of the main factors or an influence process which affects co-workers, the choice of target groups and motivation. The philosophy of leadership differs from country to country and from company to company. A leader can influence employees to efficiently achieve business objectives, if he/she abides by specific principles. Based on theoretical findings, leadership models have been developed. A leadership style refers to a specific behavior pattern exhibited by the leader. Of key importance to a company are a successful leader, who is motivated, and all the required knowledge, which the leader is capable of using to achieve the planned objective. Key Words: management, leadership, roles of managers, leader, ways of management

i

1 UVOD ____________________________________________________________________________________ 1

1.1 Opis področja in opredelitev problema _________________________________________________ 1

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave _____________________________________________________ 1

1.3 Predpostavke in omejitve ____________________________________________________________ 2

1.4 Predvidene metode _________________________________________________________________ 2

2 SPLOŠNO O MANAGEMENTU IN VODENJU _________________________________________ 3

2.1 Opredelitev managementa ___________________________________________________________ 3 2.1.1 Vloge managerjev ______________________________________________________________ 4 2.1.2 Osebnostne značilnosti managerjev ________________________________________________ 7 2.1.3 Sposobnosti in spretnosti managerjev ______________________________________________ 9 2.1.4 Naloge managerjev ____________________________________________________________ 10

2.2 Definicija vodenja _________________________________________________________________ 12 2.2.1 Načela vodenja ________________________________________________________________ 12 2.2.2 Modeli vodenja _______________________________________________________________ 14 2.2.3 Stili vodenja __________________________________________________________________ 22 2.2.4 Lastnosti, vrednote in motiviranost vodij ___________________________________________ 23 2.2.5 Izobraževanje v okviru vodenja ___________________________________________________ 25

2.3 Razlike in podobnosti med konceptoma managementa in vodenja _________________________ 27

3 NABAVNA FUNKCIJA IN VODENJE V PODJETJU »X« ____________________________ 30

3.1 Predstavitev podjetja »X« __________________________________________________________ 30

3.2 Proces vodenja v nabavnem oddelku podjetja »X« ______________________________________ 30

4 SKLEP _________________________________________________________________________________ 33

LITERATURA IN VIRI _________________________________________________________________ 35

ii

KAZALO SLIK:

SLIKA 1: DEJAVNOSTI MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI _______________________________________ 4 SLIKA 2: PAEI MODEL ___________________________________________________________________ 5 SLIKA 3: PSIHOLOŠKE RAZSEŽNOSTI OSEBNOSTI _____________________________________________ 8 SLIKA 4: PROCES PLANIRANJA KOT PROCES ODLOČANJA _____________________________________ 10 SLIKA 5: GLAVNE TEORIJE IN MODELI NA PODROČJU VODENJA ________________________________ 14 SLIKA 6: MODELI OSEBNIH ZNAČILNOSTI __________________________________________________ 15 SLIKA 7: MODEL MREŽNEGA VODENJA ____________________________________________________ 17 SLIKA 8: SITUACIJSKI DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA VODENJE ___________________________________ 18 SLIKA 9: VODENJE, KI JE USMERJENO V AKCIJO _____________________________________________ 23 SLIKA 10: VODENJE KOT FUNKCIJA MANAGEMENTA _________________________________________ 28 SLIKA 11: VODENJE, KI JE ENAKOVREDNO MANAGEMENTU ___________________________________ 29 SLIKA 12: VODENJE IN MANAGEMENT STA RAZLIČNA, A PODOBNA_____________________________ 29

iii

KAZALO TABEL:

TABELA 1: PRIMERJAVA DOMNEV TEORIJE X IN TEORIJE Y ____________________________________ 16 TABELA 2: NAČINI ODLOČANJA V PARTICIPATIVNEM MODELU VODENJA ________________________ 21 TABELA 3: POUDARKI V MANAGEMENTU IN VODENJU _______________________________________ 27

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

V raziskavi izhajamo iz obstoječih domačih in tujih teorij o managementu in vodenju podjetja. Raziskujemo področje vodenja kot eno izmed temeljnih sestavin managementa oziroma funkcijo managementa, ki jo lahko zelo splošno interpretiramo kot usmerjanje sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje kot tudi interakcije v in med skupinami za doseganje in uresničitev postavljenih ciljev. Na izbiro ustreznega, učinkovitega načina vodenja vplivajo značilnosti posameznikov, značilnosti vodje ter vplivi delovnega okolja. Konkurenčno prednost sodobnih podjetij, v odnosu na njihove tekmece, ne predstavlja nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces, vrhunska oglaševalska akcija ali razvojna inovacija. Ni dovolj, da si dober, boljši. Biti moraš drugačen, težje ali sploh ne posnemljiv. Takšno konkurenčno usposobljenost ponuja le en organizacijski resurs, to so zaposleni oziroma človeški dejavnik. Ljudje in procesi, ki so z njimi povezani, so zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, saj organizacijo naredijo posebno, drugačno. Od tega, kako ravnamo z njimi, kako omogočamo njihov osebni in strokovni razvoj, kako jih izbiramo in motiviramo, je vse bolj odvisna tudi usoda organizacij. Učinkovit managerski tim je ključnega pomena za uspešnost podjetja. V rokah managementa so potencial, talenti, energija, znanje, veščine, razmišljanja zaposlenih. Vsak manager s svojim načinom vodenja pomembno vpliva na zavzetost in s tem tudi na uspešnost podjetja, poslovne enote, oddelka ali tima.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

Namen diplomskega dela podrobno prikazuje pomen managementa in vodenja v podjetju, temeljne razlike med njima ter njuno vlogo pri doseganju organizacijskih ciljev in osebnega zadovoljstva zaposlenih. Danes vse več avtorjev ugotavlja, da med konceptoma managementa in vodenja obstajajo velike razlike. Za uspešno poslovanje podjetja je potrebno vodenje kot samostojna kategorija in ne le kot ena izmed štirih temeljnih funkcij managementa. Cilj naloge je predstaviti:

� temeljne lastnosti, vrednote in motiviranost vodij, � vlogo, osebnostne značilnosti, sposobnosti in spretnosti ter naloge managerjev, � modele in stile vodenja.

Postavljeni sta dve osnovni hipotezi diplomske naloge:

� za uspešno vodenje podjetja potrebujemo sposobnega managerja,

2

� pomemben ni samo manager za doseganje ciljev organizacije, ampak tudi ostali člani organizacije, kar lahko dosežemo samo s pomočjo procesa vodenja.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavljamo, da je management eden izmed pomembnejših dejavnikov oziroma ključni podsistem, ki vpliva na uspešnost in učinkovitost organizacije ter povezuje in usmerja vse druge podsisteme:

� koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije, � povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe, � razvijanje organizacijskega vzdušja, kulture, � opravljanje nalog, kot so načrtovanje, organiziranje, vodenje, kontroliranje, � poslovne dejavnosti, kot so odločanje, uspešnost in razvoj organizacije.

Omejeni smo na koncepta vodenja in managmenta ter s tem razpoložljivo literaturo domačih in tujih avtorjev. V praktičnem delu raziskave smo omejeni v podjetju »X« na eno samo podskupino oziroma proces vodenja v oddelku nabave.

1.4 Predvidene metode

V teoretičnem delu raziskave uporabljamo splošno raziskovalno metodo spoznavnega procesa, s pomočjo katere preučujemo funkcijo managementa in vodenja, zbiramo dejstva in podatke o posameznih opredelitvah značilnosti in sposobnosti managerjev, metod in stilov vodenja. V okviru deskriptivnega pristopa uporabljamo naslednje metode:

� pri splošnem opisovanju pomena vodenja in managementa uporabljamo metodo deskripcije,

� metodo kompilacije pa pri povzemanju spoznanj, sklepov in rezultatov drugih avtorjev.

Podatke zbiramo iz domače in tuje literature, strokovnih člankov, objavljenih podatkov na internetu ter razpoložljivih podatkov iz podjetja »X«.

3

2 SPLOŠNO O MANAGEMENTU IN VODENJU

2.1 Opredelitev managementa

Management ima več pomenov, in sicer kot organ ali pa proces. Kot organ vodi poslovanje podjetja ali njegove dele. Je tudi skupna oznaka za vse managerje v podjetju. Ločimo vršni management (vrhovni management, top management, top executives), srednji management (middle management) in nižji management (delavniški management, shoop-floor management). Proces managementa pa je vodenje poslovanja podjetja in vodenje ljudi v delu in poslovanju podjetja k doseganju izidov (Kralj, 1998, str. 16). Dessler opredeljuje management kot proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole članov organizacije ter uporabo vseh organizacijskih resursov za doseganje postavljenih ciljev (Dessler, 2001, povzeto po Kovač in drugi, 2004, str. 14). Sodobne definicije managementa zasledimo v knjigi »Modern Management« avtorja Samuela Certa, ki navaja: »Management je (Certo, 1999, povzeto po Kovač in drugi, 2004, str. 14):

• proces, v katerem ena skupina usmerja delovanje drugih v smeri doseganja skupnih ciljev (Massie in Douglas);

• koordinacija vseh razpoložljivih resursov preko procesa planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole za dosego postavljenih ciljev (Sisk);

• oblikovanje učinkovitega okolja za delo ljudi v formalnih organizacijskih skupinah (Koontz in O'Donnell);

• neposredna aktivnost posameznika ali skupine z namenom koordinacije aktivnosti drugih, ki jih ne more opraviti ena sama oseba (Donnelly, Gibson in Ivancevich)«.

Management se pojavlja v vsaki organizaciji, ki ima svoje značilnosti, ki vplivajo na managerje in na vse ostale zaposlene. Posebnosti organizacije se nanašajo na prednosti in slabosti, probleme in možne rešitve, zato mora manager spoznati in razumeti svojo organizacijo in jo ustrezno razvijati. Odličnost v managementu zahteva dobro poznavanje in uporabo obstoječih virov in pogojev dela, obenem pa tudi iskanje novih poti, znanj in izkušenj (Možina in drugi, 2002, str. 13). Za management je bistveno, da iz med seboj sorazmerno (ne)povezanih virov dejavnosti oblikuje sistem, ki ima natanko opredeljene cilje, kar je razvidno iz Slike 1:

4

Slika 1: Dejavnosti managementa v organizaciji

O R G A N I Z A C I J A

C I L J I

M A N A G E M E N T

Usklajevanje virov – človeških, materialnih, finančnih – s cilji organizacije

Povezovanje organizacije z zunanjim okoljem

Razvijanje organizacijskega vzdušja, kulture

Opravljanje nalog: načrtovanje, organiziranje, vodenje, kontroliranje

Poslovne dejavnosti: odločanje, uspešnost In razvoj organizacije

O K O L J E

Vir: (Možina in drugi, 2002, str. 16).

Dejavnost managementa opredeljujejo nekateri kot nenehno pridobivanje znanj in izkušenj ter prenašanje le-teh na sodelavce v organizaciji. Doseganje ciljev v skupini naj bi temeljilo na znanju, zato so potrebni učeča se organizacija, management in družbeno okolje, saj imajo pomemben vpliv na prihodnost in s tem uspešnost organizacije (Možina in drugi, 2002, str. 16). Temeljna naloga managementa pa je ljudi pripraviti k skupnemu delovanju, tako da se jim zagotovijo skupni cilji in vrednote, pravo strukturo, nenehno usposabljanje, ki ga potrebujejo za delo, in odzivanje na spremembe. Sam pomen te naloge pa se je spremenil, ker se je zaradi delovanja managementa delovna sila, ki so jo predstavljali nekvalificirani delavci, pretvorila v delovno silo visoko izobraženih umskih delavcev (Drucker, 2004, str. 170). 2.1.1 Vloge managerjev

Managerji imajo v podjetjih dodeljene različne vloge in naloge, ki so odvisne od panoge, velikosti, organizacije poslovnih procesov in drugih dejavnikov v podjetju. Vsaka poslovna odločitev, tako pozitivna kot negativna, ima določene posledice na zaposlene v organizaciji, na poslovanje in stabilnost podjetja. Ključnega pomena na takšnih položajih so managerji, ki se zavedajo svoje vloge in vpliva svojih odločitev, in tisti, ki verjamejo in zaupajo v odločitve in v podjetje. Možina je opredelil vloge kot medosebne (odnosi med ljudmi) – zastopniška, voditeljska ter povezovalna vloga; informacijske vloge (mreža stikov in informiranje) – pregledovalna, posredovalna ter predstavniška vloga; odločevalske vloge (podjetniške odločitve, reševanje problemov, razdeljevanje virov, pogajanja) – podjetniška vloga, vloga reševanje problemov, razdeljevalska vloga, pogajalska vloga (Kralj, 1998, str. 14).

5

V nadaljevanju so predstavljene Adizesove vloge managementa, ki so pogoj za dolgoročno učinkovitost organizacije, in sicer so le-te: proizvajati, administrirati, biti podjetnik in integrirati. Proizvajalec (P) – manager dosega rezultate ali opravlja storitve tako dobro ali boljše od konkurence. Imeti mora znanje z več področij (trženje, inženiring, računovodstvo, pravo, idr.). Pomembno je, da ve, kdaj so doseženi končni cilji. Administrator (A) – skrbi za pravilno delovanje sistema. V tej vlogi managerji planirajo, koordinirajo in kontrolirajo izvajanje. Podjetnik (E) – izdela lasten načrt dejavnosti. Managerji s podjetniško vlogo so samopobudniki, dovolj ustvarjalni, da prepoznajo nove možnosti, pripravljeni so tvegati, da lahko izrabijo priložnosti. Integrator (I) – integracija je bistvena vloga managementa in proces, v katerem tveganje posameznika postane tveganje skupine, posameznikovi cilji se usklajujejo s cilji skupine, individualno podjetništvo preraste v skupinsko podjetništvo.

Slika 2: PAEI model

Vir: (Understanding Management Styles. 2015. Pridobljeno 29. november 2015 iz Adizes Institute Worldwide: http://www.adizes.com/management_styles/).

Za uspešno vodenje organizacije, kot je razvidno iz Slike 2, morajo biti po mnenju Adizesa izpolnjene vse štiri vloge, ki jih mora izpolnjevati več ljudi. Noben manager namreč nima vseh osebnostnih lastnosti, ki so potrebne za uspešno opravljanje organizacije. Kljub temu mora imeti naslednjih devet značilnosti za članstvo v timu (Adizes in drugi, 1996, str. 30):

1. Sposoben je izpolnjevati vse štiri managerske vloge, čeprav se ne odlikuje v vseh, ampak v vsaj eni vlogi, izpolnjuje osnovne zahteve drugih (nima črtic v svoji PAEI kodi).

6

2. Zaveda se svojih prednosti in slabosti. 3. Je v stiku s svojim družbenim okoljem. Sprejema povratne informacije o sebi, da

bi ugotovil, kdo je, in meni, da ga njegovo delo označuje. 4. Ima uravnoteženo stališče o sebi ter se zaveda svojih sposobnosti in slabosti. 5. Sprejema tako svoje slabosti kot prednosti in nikoli ne poskuša biti nekaj, kar ni. 6. Lahko prepozna izjemne vrline pri drugih, tudi v tistih vlogah, ki jih sam ne

odigrava dobro. 7. Sprejema mnenja drugih na področjih, kjer je njihova sodba boljša od njegove. 8. Lahko rešuje spore, ki nastanejo, ko v skupini delajo ljudje z različnimi

potrebami in stili, da bi ustvarili uspešno managersko mešanico. 9. Ustvarja okolje, v katerem se uči.

Svojo metodologijo je oblikoval kot okvir za vzpostavitev mešanice komplementarnih stilov, potrebnih za upravljanje organizacije (Adizes in drugi, 1996, str. 25–26). O slabih stilih vodenja po mnenju Adizesa govorimo takrat, kadar so vodje sposobni izpolnjevati le eno vlogo, pri drugih pa ne dosegajo niti začetne ravni. Primeri slabih stilov so: osamljeni komandos (P--), birokrat (-A--), zažigalec (--E-), super stezosledec (---I) in še nekoristnež (----), stil vodenja, pri katerem vodja v nobeni izmed vlog ne doseže niti začetne ravni izpopolnjevanja (Adizes in drugi, 1996, str. 29, str. 41–46). Belbin je prišel do zaključka, da uspešnih managerskih timov ni mogoče oblikovati samo na podlagi strokovnih znanj in izkušenj posameznikov, temveč so za to pomembne tudi osebnostne lastnosti in vedenjski vzorci posameznikov, to je medsebojno ujemanje članov tima. Belbinove timske vloge pa so: Snovalec – inovator – človek idej je ustvarjalen, kreativen, domiseln in sposoben reševati zahtevne probleme. Iskalec virov je stanoviten, ekstrovertiran, entuziastičen, komunikativen tako v podjetju kot s poslovnimi partnerji. Koordinator – usklajevalec je zrel in stanoviten, zaupa vase, je samozavesten in se zna obvladati. Tvorec – izzivalec je izzivalen, nestrpen, dinamičen in sposoben delati pod pritiskom. Ocenjevalec – opazovalec je trezen, preudaren, ni emocionalen, je stanoviten, strateško usmerjen, inteligenten, introvertiran, resen in bister. Sodelavec – timski delavec je kooperativen, dojemljiv, blag in diplomatski ter občutljiv. Izvajalec – garač – izvrševalec je discipliniran, zadržan, zanesljiv, konzervativen in učinkovit. Dovrševalec – zaključevalec nalog je natančen in teži k perfekcionizmu, je skrben, ščiti tim pred napakami in pazi da se kaj ne izpusti, da se opravi vse zadane naloge po prioriteti in do roka. Strokovnjak – specialist razmišlja zelo usmerjeno, je samoiniciativen, notranje motiviran in predan delu. Za manjše time v malih in srednje velikih podjetjih je značilno, da posameznik v njem združuje več posameznih vlog. Za vrhunskega managerja to zelo poredko drži (Bernik in drugi, 2000, str. 31).

7

2.1.2 Osebnostne značilnosti managerjev

Uspešen manager se mora znati prilagoditi spremembam in znati pravočasno spremeniti potek in način dela v organizaciji. Ustvarjati mora pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina in drugi, 2002, str. 29). Določene lastnosti povečujejo možnosti, da bodo tako učinkovitejši, vendar je relativna pomembnost različnih osebnostnih lastnosti odvisna od narave raznih situacij. Osebnostne lastnosti, ki naj bi jih imel manager, pa so: ambicioznost, vztrajnost, iniciativnost, odločnost, želja po napredovanju, organizacijske sposobnosti, komunikativnost, ekstravertiranost in pa smisel za humor. S svojim znanjem, izkušnjami, avtoriteto in osebnostnimi lastnostmi, ki so v mejah psihične stabilnosti, socialne zrelosti, življenjske resnosti in razumnosti, ima motivacijsko pozitivni vpliv (Možina, 1990, str. 57). Pri številnih študijah in ugotavljanju veljavnosti ocenjevalnih postopkov le-teh so se kot tipične osebnostne lastnosti uspešnega managerja v praksi pokazale naslednje (Kovač in drugi, 2004, str. 56):

1. Inteligentnost – hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Večina

uspešnih managerjev je nadpovprečno inteligentnih. Uspešnejši so tisti, ki lahko hkrati izvajajo več opravil, kot tisti, ki izvajajo opravila kakovostno, vendar postopoma.

2. Dominantnost – osebnost managerja v ožjem pomenu, ki je notranja težnja po moči in vplivu na druge. Deluje kot spodbujevalnik za spreminjanje statike v dinamiko, ki se kaže v iniciativnosti, težnji po prevladovanju drugih in moči. Močna obrnjenost vase in podredljivost drugim sta izraziti kontraindikaciji za dobrega managerja.

3. Odprtost (ekstravertiranost) – je podlaga komunikativnosti, družabnosti, bogati čustveni izraznosti, vzpostavljanju medosebnih odnosov, lahkotnosti navezovanja novih znanstev, sodelovanja, navezovanja kolegialnosti in novih partnerstev.

4. Čustvena stabilnost – je temeljni dejavnik čustvenega samoobvladovanja in obrambe proti posledicam delovanja stresa. Je tudi podlaga odnosnega razumevanja in vrednotenja, načina navezovanja stikov z ljudmi in sporazumevanja, sodelovanja v skupinah.

5. Ustvarjalnost – je človekova zmožnost preraščanja že ustvarjenega. Ni je mogoče načrtovati, temveč le spodbujati in pričakovati. Managerji razmišljajo na svojstven način, imajo zelo bogato domišljijo in so v svojem ravnanju izvirni in duhoviti. Spodbujati morajo ustvarjalno delo sodelavcev.

6. Izraznost – je kompleksna sposobnost in veščina oddajanja sporočil. Vpliv na tiste, ki jim je sporočilo namenjeno, je neposredno odvisen od lahkotnosti, razumljivosti, zanimivosti in prepričljivosti izražanja managerja.

7. Sposobnost vživljanja v doživljanje drugega (empatija) – je pomembna, ko si stališča managerja in sodelavca nasprotujejo. Omogoča globlji vpogled vase, ki je pomemben za osebnostno zorenje.

8. Pozitivna samopodoba – je pomembna v krogu vodilnih osebnosti. Le oseba, ki zaupa vase in je s seboj pretežno zadovoljna, samokritična ter usmerjena k

8

napredku, lahko uspešno vodi druge. Posameznika sestavljajo prepričanja o sposobnostih in samoučinkovitosti (prepričanje o lastnih sposobnostih organiziranja in izvrševanja dejanj) ter občutek lastne vrednosti. Identificira se s pomočjo predstav, pojmovanj, prepričanj in vrednotenj.

9. Odločnost (pogum) – ki je močno odvisna od čustvene komponente trenutne situacije. V vseh primerih ne more biti odločen noben človek, zato včasih zanj pomeni veliko čustveno breme in bo v takem primeru ravnal neodločno.

10. Etična načela – oziroma občutek za dobro in slabo, pravično ter nepravično, se razvije v procesu vzgoje, kar pomeni, da je etika učljiva in so njen ključni izvir medosebni odnosi. Najpomembnejši cilj etičnega razvoja pa je dober človek, ki je tudi ena izmed primarnih lastnosti dobrega vodje.

11. Altruizem in filantropija – sta osnovni odnosni naravnanosti vodje do sodelavcev. Dober manager mora biti vedno v ozadju in se izpostavi le, ko je to potrebno ter vedno najprej poskrbi za druge. Socialna odgovornost ima pomembno vlogo med altruističnim dejanjem, to je nudenje pomoči ljudem, ki so odvisni od drugih. Pogoj za uspešen tim je pristen odnos managerja do sodelavcev, medsebojno spoštovanje in podpora članov tima, delitev težkih in veselih trenutkov.

12. Pri karakternih potezah prevladujejo dedni faktorji, pri oblikovanju značaja so pa pomembnejši dejavniki, pridobljeni v procesu vzgoje, ki pa so poštenost (lastnost značaja vodje, ki mu sodelavci zaupajo glede pravično razdeljenih nalog in ocene delovne uspešnosti), odgovornost za druge, zanesljivost (pravočasno in kakovostno izpolnjevanje obljub in dogovorov).

Na Sliki 3 so ponazorjene določene psihološke razsežnosti osebnosti oziroma karakterja managerja:

Slika 3: Psihološke razsežnosti osebnosti

Vir: (Kovač in drugi, 2004, str. 54).

izraznost

ustvarjalnost

čut za lepo

čustvovanje

intuicija

čut za dobro

motivacija

OSEBNOST, karakter,

značaj

inteligentnost

9

2.1.3 Sposobnosti in spretnosti managerjev

Manager je gonilna sila v podjetju, ki mora biti sposoben povezovati znanje in prakso. Med drugim skrbi tudi za poslovno rast podjetja in za zaposlene v podjetju. Managerji imajo določena znanja in sposobnosti, vendar ni mogoče predpisati, katera mora imeti. Vse več avtorjev meni, da se razmerje med vrstami znanj, ki jih mora imeti manager, razlikuje po ravneh vodenja, ki jih delimo na nižjo, srednjo in visoko raven (Možina, 1990, str. 55). Managerske sposobnosti so spretnosti, izkušnje, praktična znanja, ki so tesno povezane z dosežki pri delu in so v glavnem pridobljene. Te sposobnosti pa so tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske. Količina, kakovost in razmerje med sposobnostmi se razlikujejo od primera do primera (Možina in drugi, 1994, str. 27). Tehnične sposobnosti se nanašajo na uporabo posebnih metod, postopkov, tehnik na specializiranih področjih dela, in sicer pri razvojnih inženirjih, raziskovalcih trga, računovodjih, računalniških programerjih. Ker gre za konkretna znanja, le-ta poučujejo v ustreznih šolah oziroma v programih usposabljanja za delo. Managerji morajo biti pozorni, da tovrstne sposobnosti in znanja uporabljajo tudi podrejeni ter jim jih morajo tudi priskrbeti. Medosebne sposobnosti se nanašajo na vplivanje, spodbujanje in reševanje nasprotij ter na delo z ljudmi. Ključnega pomena je dobro delo s sodelavci in strankami, saj predstavljajo ljudje edini trajni vir konkurenčne prednosti vsakega podjetja. Manager, ki ima razvito to sposobnost, ima rad ljudi in ljudje njega ter ne posega po sredstvih, ki bi ljudi poniževali ali prizadeli, spodbuja podrejene k sodelovanju pri odločanju. Konceptualne sposobnosti se nanašajo na zamišljanje organizacije in njenih delov kot celote delovanja. Manager s konceptualnimi sposobnostmi vidi posamezne organizacijske enote v funkcioniranju, jih lahko primerja med seboj in predpostavlja, kako bo sprememba v eni enoti delovala na delo druge. Tako mišljenje je osnova za diagnozo problemov in oceno, kateri so najbolj pomembni. Konceptualne sposobnosti je najtežje razviti, ker so pogojene z načinom razmišljanja. Komunikacijske sposobnosti se nanašajo na pošiljanje in sprejemanje informacij, misli, občutkov, mnenj. Ločimo pa pisne, verbalne in neverbalne komunikacijske sposobnosti. Le-ta postaja prevladujoča dejavnost, ker je od komunikacije v veliki meri odvisna managerjeva uspešnost na vseh ravneh. Če ponazorimo pomembnost managerjevih sposobnosti glede na ravni managementa, lahko povemo, da so komunikacijske in medosebne sposobnosti potrebne vsem managerjem, tehnične predvsem pri nižjih managerjih, konceptualne pa pri višjih (Možina in drugi, 1994, str. 28). Uspešni managerji pa imajo tudi naslednje sposobnosti, ki so predvsem osnova za vodenje (Možina in drugi, 2002, str. 503):

10

• Delitev moči je sposobnost, ko manager zna deliti moč, vpliv in kontrolo med sodelavci. Vodja tako pritegne člane k odločanju in si pridobi občutek pripadnosti organizaciji ter obvladanje same situacije. S tem tudi motivira zaposlene.

• Intuicija je neposredna notranja prepoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih v določen situaciji. Dobri managerji se hitro odzovejo na zahteve okolice in potrebe članov ter izrabijo vse dobre priložnosti v kolektivu ali zunaj njega.

• Poznavanje samega sebe je sposobnost managerja, da prepozna svoje prednosti in pomanjkljivosti.

• Vizija je sposobnost managerja, da si predstavlja drugačno in boljše stanje ter načine in poti za uresničevanje ciljev. Koristna je za potrošnike, zaposlene, delničarje.

• Skladnost vrednot je sposobnost managerja, da prepozna vrednote sodelavcev in organizacije ter jih združi v skladno celoto.

2.1.4 Naloge managerjev

Managerjeve naloge so osredotočene na cilje podjetja, to je njegovo kakovost, in sicer uspeh in ugled. Uspešen manager v glavnem opravlja štiri osnovne naloge, ki so naslednje: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroling. Te naloge opravlja simultano in povezano, ne pa v nekem zaporedju. Planiranje (načrtovanje) kot ena najpomembnejših funkcij managementa je podrobnejše določanje ciljev organizacije in poti za njihovo realizacijo. Postaviti jih je treba v čas in prostor kot planske in kasneje delovne cilje. Neko podjetje lahko načrtuje kot cilj podjetja večji dobiček, večji tržni delež, večje zadovoljstvo potrošnikov, ugotoviti mora potrebne vire za dosego ciljev in določiti, katera opravila so za to potrebna. Če povzamemo, to pomeni, kaj je treba narediti, v kakšnih okoliščinah in kako kakovostno, kako, s kakšnimi sredstvi, kje, zakaj, kdaj, do kdaj ter kdo je odgovoren za izvedbo cilja. Iz Slike 4 so razvidne vse faze procesa planiranja:

Slika 4: Proces planiranja kot proces odločanja

Vir: (Možina in drugi, 2002, str. 236).

FAZE PROCESA

Razvijanje alternativ

Ocenjevanje alternativ

Izbiranje alternative

Oblikovanje plana

Določanje ciljev

11

Organiziranje je proces ustvarjanja ustreznih medsebojnih odnosov, razmerij med zaposlenimi, ki bodo izvajali načrt za dosego organizacijskih ciljev. Gre za učinkovito usklajevanje človeških in materialnih virov. Uspeh je odvisen od tega, kako znajo managerji razpolagati z danimi viri. Proces organiziranja vodi k nastajanju oddelkov, delovnih mest, opisu dela, usposabljanju, kar je bil prvotno tudi plan organizacije. Podjetje je treba organizirati po njegovih sestavinah tako, da v procesih poslovanja čim bolj uspešno ustvarja izide. Sam proces poteka od postavitve ciljev, nato se opredeli pot za dosego teh ciljev in dokončno oblikovanje organizacijskega načrta. Vodenje je vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, ko že imamo načrt, opredeljene cilje, sestavo razmerij in primerne kadre, da ustrezno opravljajo svoje naloge in dosegajo pričakovane cilje. V procesu vodenja so velikokrat prisotna svetovanja, reševanja nasprotij, ocenjevanja in spodbujanja posameznikov in skupin, kar ima vpliv na oblikovanje vedenja le-teh pri opravljanju nalog in doseganju primernih rezultatov. Vendar pa ti rezultati ne bi bili uspešni brez primernega vzdušja, kulture dela, dela v timu in pravih odnosov v organizaciji. Kontroliranje je proces, v katerem ena ali več oseb pregleduje dosežke in ustrezno ukrepa ob nepravilnostih, to je odstopanj od začrtanih smeri. Obsega učinkovitost izvajanja organizacije, to je doseženo razmerje med izidi izvajanja ter njenimi vložki, čemur sledi kontroliranje uspešnosti, ki primerja dosežene izide delovanja z zastavljenimi cilji organizacije. Proces kontroliranja je krožen, in sicer:

• managerji najprej postavijo standarde za dosežke;

• primerjajo dobljene dosežke s postavljenimi standardi;

• ukrepajo, če gre za kakršnokoli odstopanje;

• prilagodijo standarde novemu položaju, v kolikor je to potrebno. Kontroliranje je stalna naloga managerjev ter vseh ostalih udeležencev te dejavnosti (Možina in drugi, 1994, str. 20, str. 677). Welsch definira naloge managementa (Bernik in drugi, 2000, str. 42):

� s planiranjem kot procesom razvoja ciljev podjetja in določitvijo aktivnosti za doseganje zastavljenih ciljev;

� z organizacijo v podjetju kot sistem koordinacije med cilji posameznika, skupin in podjetja;

� z ravnanjem s človeškimi viri kot procesom izbire, orientacije, uvajanja in razvoja kadrov za doseganje planiranih ciljev podjetja;

� z vodenjem kot procesom motiviranja posameznikov in skupin v organizaciji za usklajeno doseganje planskih ciljev podjetja;

� s kontrolo kot procesom varovanja učinkovitega izvrševanja zastavljenih ciljev podjetja.

12

2.2 Definicija vodenja

V strokovni literaturi najdemo več različnih definicij vodenja in ne glede na obsežnost le-te, težko najdemo enotno opredelitev, čeprav med njimi ne najdemo prevelikih odstopanj. Vsaka organizacija namreč deluje znotraj določenega kulturološkega, družbenopolitičnega in ekonomskega območja. Ta s svojimi vrednotami, prepričanji, pričakovanji in pravili vpliva na način delovanja organizacije ter na njeno vodenje. Razloge za razlike v definiciji vodenja pa najdemo tudi v tem, da vodenje proučujejo strokovnjaki različnih znanstvenih ved in disciplin ter v sami kompleksnosti vodenja. Vodenje, kot ga je oblikoval Mayer, je proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanj, z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi vzajemno dosegli dogovorjene cilje (Kovač in drugi, 2004, str. 11). Vplivanje razumemo kot splošen izraz, ki zajema številne elemente, kot so poverjanje nalog, motiviranje, usmerjanje, dogovarjanje, preprečevanje in reševanje konfliktov, sporazumevanje, odločanje. Navedeno opredelitev lahko interpretiramo kot najsplošnejšo in najpogostejšo razlago vodenja. Za tem stojijo tudi različni drugi avtorji, kot so Certo, Robbins, DeCenzo, Dessler. Yukl po analizi različnih avtorjev, ki so raziskovali vodenje in poskušali najti ustrezen pomen in definicijo vodenja ter vloge in učinkovitost vodij, poudarja, da je vodenje proces vplivanja, ki ima učinke na sodelavce, izbira ciljev skupine ali neke organizacije, organizacija delovnih aktivnosti in motiviranje sodelavcev za izpolnjevanje zastavljenih ciljev, vzdrževanje kooperativnih odnosov v skupini in timskega dela ter zagotavljanje zunanje podpore in vključevanje zunanjih sodelavcev (Yukl, 1994, povzeto po Bernik in drugi, 2000, str. 24). Filozofija vodenja se razlikuje od dežele do dežele ter od podjetja do podjetja. Med nekaterimi podjetji so občutne razlike, saj v enih še vedno prevladujejo hierarhija, moč, formalna struktura, pravila ipd., v drugih pa odprtost, zaupanje, sodelovanje, poštenost (Adizes in drugi, 1996, str. 78). 2.2.1 Načela vodenja

Ljudje, ki živijo po načelih, uspešneje sodelujejo v stanju medsebojne odvisnosti, ki je nujno za najboljšo možno komunikacijo, sodelovanje, sinergijo, ustvarjalnost, izpopolnjevanje, inovativnost in popolno kakovost. Vodenje, osredotočeno na načela, ki si prizadeva za vrhunsko kakovost, globlje motivira zaposlene, spodbuja k doslednejši storilnosti in bolj predanemu izpopolnjevanju. Ljudem pomaga načrtovati, uresničevati in nadzirati bolj ustaljene procese in sisteme v skladu s cilji vrhunske kakovosti (Covey, 2000, str. 225). Veliko raziskovalcev oziroma tistih, ki so vpeti v razne vodstvene procese, verjame, da človek lahko pozna nešteto raznih teorij in modelov vodenja, pa ne bo uspešen vodja, če ne bo vodil organizacije po univerzalnih načelih poštenosti, enakopravnosti, pravičnosti, integritete in zaupanja (Covey, 2000, str. 13).

13

Vodenje, ki je osredotočeno na načela, poteka na štirih ravneh: 1. osebni (odnos do sebe), 1. medosebni (odnos in interakcije z drugimi), 3. menedžerski (odgovornost za skupno delo), 4. organizacijski (potreba po organizaciji ljudi – pridobiti, učiti, plačati, oblikovati skupine, reševati težave, ustvariti ubran stroj, strategijo in sisteme. Vse ravni so enako potrebne, saj je treba delati na vseh hkrati in na osnovi poglavitnih univerzalnih načel (Covey, 2000, str. 24). Sun Cu in Konfucij sta verjela, da izvira vodenje na svoji temeljni ravni iz človeka samega. Spretnosti vodenja ocenjujemo z več dejavniki, ki izhajajo iz človekovega značaja. Ob podpori filozofije, ki je podlaga Konfucijevemu nauku, je Krause določil sedem dejavnikov, ki predstavljajo bistvo vodenja: samodisciplina, namen, dosežek, odgovornost, znanje, hierarhičnost (skladnost) in zgled. Njihovi opisi so naslednji (Krause, 1997, str. 9–157): Samodisciplina pomeni, da vodja živi skladno s pravili, ki so primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene. Za zagotovitev dejavnosti ne potrebuje zunanje motivacije. Samodisciplina je osnovna sestavina samonadzora in temelj samospoštovanja. Uspešen vodja mora zadostiti tudi trem zahtevam, in sicer: samoopredelitvi, odločitvi in dejavnosti. Namen pomeni, da se pri vodji razvije odločenost za uresničitev vizije in ciljev. Močna odločenost vzbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost. Vodja tako učinkovito uporabi tako osebno kot tudi organizacijsko moč svojih ljudi za dosego cilja. Odraža se skozi samodisciplino, zanesljivost in znanje, odsotnost namena pa v malomarnosti, iznajdljivosti in površnosti. Dosežek pomeni, da vodja prikazuje rezultate tako, da ti zadovoljujejo potrebe njegovih podrejenih. Izvajanje učinkovite dejavnosti je predpogoj dobrih rezultatov, uspeh pa se doseže z odločnostjo, energijo, enostavnostjo, ravnotežjem in tveganjem. Odgovornost pomeni, da vodja sprejema vse dolžnosti in obveznosti (odkrita dostopnost, odločnost in dosledna skrb za zadovoljevanje potreb podrejenih), ki izvirajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila podeljena. Dober vodja mora stati za rezultati svojih odločitev in skupaj s podrejenimi sprejemati njihove posledice. Znanje je temelj uspešnega vodenja. Ločimo ti vrste znanja: temeljno znanje (obravnava študij znanosti, zgodovine in človeške narave); strateško znanje (razumevanje potreb in ciljev podrejenih in konkurentov, načrtovanje učinkovitih postopkov, ki omogočijo doseganje ciljev); taktično znanje (odkrivanje nevarnosti in priložnosti, hitro in primerno odzivanje nanje s pomočjo inovativnosti in improvizacije). Skladnost pomeni, da vodja razume posebno naravo socialnega in moralnega dogovora med njim in podrejenimi. Vodja ima pooblastila na podlagi svojih sposobnosti doseganja rezultatov in zaradi svojih podrejenih. S svojimi podrejenimi mora dobro sodelovati za skupno dosego dogovorjenih ciljev, zato je njegova dolžnost uvajanje reda in discipline, kar dosega s pomočjo sistema nagrad in kazni (poštenost in pravičnost). Skladnost zahteva tudi organizacijo, komunikacijo in sodelovanje.

14

Zgled pomeni, da postane dejavnost vodje model dejavnosti njegovih podrejenih. Njegov značaj daje moralni ton njegovemu vodenju. Standardi, ki jih postavlja, postanejo merila njegovih podrejenih. Ljudje, ki jim je naklonjen, v vsakršnih okoliščinah vodjo opazujejo in posnemajo. Vodja daje zgled, pa naj se tega zaveda ali ne. 2.2.2 Modeli vodenja

Do danes so opravili veliko raziskav o tem, kakšno vodenje je uspešno. Povsem enotnih ugotovitev ni. Samo raziskovanje vodenja je tesno povezano z nastankom posameznih teorij vodenja oz. bolj natančno povedano, empirično raziskovanje uspešnosti in učinkovitosti stilov vodenja je pripeljalo do nastanka posameznih teorij vodenja. V okviru vsake teorije vodenja se je razvil tudi model oziroma se je razvilo več modelov (Kovač in drugi, 2004, str. 22). Na osnovi teoretičnih spoznanj se oblikuje model vodenja, ki mu sledijo leta preverjanja uporabne vrednosti modela v praksi. Na osnovi zbranih spoznanj se ponovno ovrednotijo teoretična izhodišča, zato so prehodi med posameznimi teorijami in modeli zelo pogosti (Kovač in drugi, 2004, str. 40). Skozi zgodovino lahko zasledimo, da so se oblikovale štiri glavne teorije na področju vodenja, kar ponazarja Slika 5:

Slika 5: Glavne teorije in modeli na področju vodenja

Vir: (Kovač in drugi, 2004, str. 22–51).

MODELI

Modeli osebnostnih značilnostiModeli vedenja vodij:

• teorija x, y in z

• modeli univerz

• modeli mrežnega vodenja

• Likertovi sistemi vodenja

• Millerjevi slogi vodenja

Situacijski modeli vodenja

• Fiedlerjev kontingenčni model

• Herseyev in Blanchardov model

• Teorija 3-D

• Housejev model poti do ciljev

• Participativni model vodenja

• sestavljeni model situacijskega vodenja

Transakcijsko in transformacijsko vodenje

ZNAČILNOSTI TEORIJE

Potrebne karakteristike za vodenje so prirojene; vodje se

rodijo.

Učinkovitost vodenja je odvisna od vedenja vodij (stila vodenja).

Na učinkovitost vodenja vplivajo različni situacijski dejavniki.

Vodja potrebuje vizijo, ki spodbuja zvestobo in emocionalno

povezanost.

TEORIJE

Teorije osebnostnih značilnosti

Teorije stilov vodenjaSituacijske teorije

(kontingenca)Novo vodenje

(transformacijska teorija)

OBDOBJE

Do leta 1960 1940–1980 1980–2000 Od leta 2000

15

Modeli osebnih značilnosti vodje temeljijo na domnevi, da so za vodjo značilne nekatere osebnostne, socialne in fizične posebnosti. V skladu s tem pojmovanjem je prisotnost ali odsotnost teh značilnosti osnovnega pomena za razlikovanje med vodji in tistimi, ki niso vodje. Ključne značilnosti za identifikacijo vodje so:

� telesne (fizične): mlajši ali srednje starosti, vitalen, visok, vitek in dopadljive zunanjosti;

� osebnostne: prilagodljiv, čustveno stabilen, obvladovalen, samozavesten, prodoren;

� socialne: prikupen, olikan, popularen, pripravljen sodelovati, izobražen na ustrezni šoli, naravnan k mobilnosti in napredovanju;

� delovne: usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, poln iniciativnosti, pripravljen sprejemati odgovornost.

Slika 6: Modeli osebnih značilnosti

Vir: (Možina in drugi, 1994, str. 531).

Marsikdo meni, da imajo vodje posebne interese, odlike, znanja in osebnostne lastnosti, vendar se je večkrat izkazalo, da modeli osebnih značilnosti niso dosledno razlikovali dobrih vodij od slabih. Ne smemo izključiti posameznih lastnosti, ampak jih je treba ocenjevati povezano z okoliščinami in potrebami članov skupine (Adizes in drugi, 1996, str. 95).

Glavna pomanjkljivost teh modelov je, da preveč poudarjajo telesne in osebnostne značilnosti, ki nikakor niso povezane z uspešnim vodenjem, ampak le nakazujejo sposobnosti vodje. Telesne značilnosti so predvsem pomembne za fizična opravila (Možina in drugi, 2002, str. 518).

Modeli vedenja vodje poudarjajo in razlikujejo vedenjske in akcijske značilnosti uspešnega in neuspešnega vodje. Raziskovalci so začeli preučevati, kaj vodje bolj ali manj uspešno počnejo, kot na primer kako dajejo naloge podrejenim, kdaj in kako komunicirajo, kako delajo in drugo. Vedenje je mogoče opazovati in se ga učiti, tudi posameznike lahko usposabljamo, da postanejo uspešnejši v vodenju.

• Teorija x, y in z Teorija x in y sta se izoblikovali na podlagi raznih domnev in predpostavk vodij o tem, kaj bi bilo najbolj primerno za spodbudo in vpliv na podrejene. Obe domnevi sta predstavljeni v Tabeli 1:

Fizične (telesne)

• starost

• videz

• vitalnost

Osebnostne

• stabilnost

• samozavest

• prilagodljivost

Socialne

• izobrazba

• mobilnost

• olikanost

Delovne

• iniciativnost

• delavnost

• odgovornost

16

Tabela 1: Primerjava domnev teorije x in teorije y

DOMNEVE TEORIJE X DOMNEVE TEORIJE Y

Zaposleni nimajo radi dela in če je le mogoče, se mu izogibajo.

N A S P R O T I

Ljudje imajo radi delo in so pripravljeni trdo delati.

Zaposleni potrebujejo navodila za delo, usmerjati jih je treba k ciljem organizacije.

Zaposleni, ki se strinjajo s cilji organizacije, se k temu sami usmerjajo.

Nadrejeni morajo zaposlene siliti k delu, velikokrat tudi z grožnjo.

Zaposlenih ni treba siliti k delu, saj radi sprejmejo odgovornost za delo.

Vir: (Možina in drugi, 2002, str. 518).

Teorija x vsebuje negativne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoritativnem načinu vodenja. Omenjeni način vodenja uporabljajo vodje, ki menijo, da so zaposleni motivirani za delo predvsem zaradi denarja, da so leni, nekooperativni in imajo neprimerne delovne navade. Značilne lastnosti avtoritativnega vodje so naslednje: zahtevnost, nepopustljivost, trdnost, nestrpnost, neizprosnost. Zaposlenim naročajo, kaj morajo delati, kaj se od njih zahteva, ve se, kdo je glavni in kdo podrejeni, kdo odloča in kdo izvaja.

Teorija y vsebuje pozitivne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja. Participativen način vodenja uporabljajo vodje, ki verjamejo, da so ljudje pripravljeni trdo delati, da so kooperativni in imajo pozitivne delovne navade. Vodje svetujejo zaposlenim, kako naj delajo, jih sprašujejo za mnenje in jih spodbujajo, naj sodelujejo pri načrtovanju dela in pri odločanju. Zaposlenim vsekakor bolj ustreza ravnanje po teoriji y, ker v njej vidijo možnost za sodelovanje in uveljavljanje svojih koristi (Adizes in drugi, 1996, str. 96).

Teorija z se je razvila kot kritika teorij x in y in poudarja, da človeka silijo predvsem okoliščine, da je takšen, kakršen je, da je lahko dober in slab. Razmere povzročajo njegovo vedenje, ki je odvisno tudi od motivacij, s katerimi poskrbi za doseganje osebnih ciljev. Teorija z trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova medsebojna odvisnost, da je medsebojno sodelovanje za človeka pomembna vrednota. Na spoznanjih o nehumanosti klasične organizacijske teorije (x) in naivnosti teorije človeških odnosov (y) oblikuje izhodišča za različne situacijske teorije organizacije. Te uveljavljajo realna spoznanja o človekovem vedenju, kar praviloma zagotavlja določene uspehe (Bizjak in drugi, 1996, str. 135).

• Modela dveh univerz Po načinu vodenja se delita na dva sloga: skrb za ljudi in skrb za naloge.

Skrb za ljudi poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in medsebojno sodelovanje. Vodenje, ki je tipično za takega vodjo, vsebuje naslednje: pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro; ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti; pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah; je prijazen in dostopen; ustvarja ugodno ozračje v delovnem

17

okolju. Ta način vodenja je zaželen pri zaposlenih, ker jim omogoča, da uveljavijo svoje koristi ter jih spodbuja k bolj produktivnemu delu z manjšim številom pritožb in konfliktov. Skrb za naloge poudarja aktivno načrtovanje, organiziranje, kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Vodenje, tipično za skrb za naloge, vsebuje naslednje aktivnosti vodje: zaposlenim natančno določi naloge; postavi delovne standarde, ki jih mora vsakdo doseči; informira zaposlene o zahtevah dela; delo načrtuje skupaj s člani; spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih. Raziskave so pokazale, da so se zaposleni bolj pritoževali in dosegli manj zadovoljstva pri vodjih, ki so skrbeli samo za naloge. Najuspešnejši so tisti vodje, ki upoštevajo oba načina vodenja (Možina in drugi, 2002, str. 520).

• Model mrežnega vodenja Opisuje pet vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti vodje bodisi k proizvodnji bodisi k ljudem, kot jih prikazuje Slika 7:

Slika 7: Model mrežnega vodenja

Vir: (Možina in drugi, 2002, str. 521).

� Nemoč (1.1): usmerjenost v proizvodnjo in k ljudem je nizka. Vodja ni dejaven in se boji ukazovati, izogiba se odgovornosti, je neuspešen ter nemočen.

� Ozračje (1.9): visoka usmerjenost k ljudem in majhna skrb vodje za delovne naloge. Ozračje je prijetno, ne vodi vedno k večji produktivnosti.

� Naloge (9.1): velika usmerjenost k nalogam v proizvodnji. Vodje zanemarjajo osebne želje in potrebe članov ter silijo zaposlene k doseganju načrtovanih ciljev.

18

� Timsko delo (9.9) : visoka usmerjenost k ljudem in proizvodnji. Vodje oblikujejo tim zaposlenih, ki so med seboj povezani, si zaupajo in si pomagajo pri izvajanju nalog.

� Na sredini poti (5.5): veliko vodij meni, da je ta način vodenja najboljši, ker omogoča uravnoteženo stanje med potrebami zaposlenih in zahtevami organizacije (Možina in drugi, 2002, str. 520–521).

Situacijski modeli vodenja izhajajo iz predpostavke, da rezultati vodenja niso funkcija določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh vodenja odvisen od interakcije med situacijo, vodjem in vodenimi (Kovač in drugi, 2004, str. 32). Situacija je najbolj kritična pri določanju najboljšega načina vodenja. Situacijskih dejavnikov je več, kar je razvidno iz Slike 8:

Slika 8: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na vodenje

Vir: (Možina in drugi, 2002, str. 522).

Vsak situacijski model vsebuje nekaj teh dejavnikov. Nekateri bolj poznani situacijski modeli so: Fiedlerjev kontingenčni model, Hersejev in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, participativni model vodenja.

• Fiedlerjev kontingenčni model Poudarja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko se dejavniki situacije ujemajo z načinom dela vodje. Vodja mora vedeti, kakšen način vodenja uporablja, analizirati mora situacijo in doseči usklajenost med obstoječo situacijo s stilom vodenja (Možina in drugi, 2002, str. 522). Na osnovi svojega proučevanja Fiedler razlikuje dva načina vodenja, in sicer (Kovač in drugi, 2004, str. 33):

- usmerjenost k nalogam, ki v ospredje postavlja doseganje ciljev in rešitev problema ter ceni lastnosti sodelavcev, kot so pridnost, ubogljivost, natančnost pri delu;

USPEŠNO VODENJE

POTREBE ZAPOSLENIH

ODLOČANJE V SKUPINI

ODNOSI MED ČLANI IN VODJO

VIR MOČI VODJE

ZAPLETENOST DELA, NALOG

OSEBNE ZNAČILNOSTI

VODJE

ZRELOST ČLANOV V

SKUPINI

19

- usmerjenost k zaposlenim, ki postavlja v središče delovanja voditelja, oblikovanje dobrih medčloveških odnosov v skupini (iskrenost, prijaznost, odkritost …).

Fiedler je opredelil tri spremenljivke za pomoč pri določanju, kateri način vodenja bi bil najboljši, in sicer: odnos skupine do vodje, zapletenost dela (sestavljenost dela) in vir položajne moči vodje. Fiedlerjev kontingenčni model je zanimiv, ker prinaša nov pogled v problematiko vodenja. Težko je določiti, kateri vodja je slab in kateri dober. Isti vodja je lahko v eni situaciji odličen, v drugi pa neuspešen. Višji managerji bi morali razmisliti, kaj bi bilo za njih pametneje: spremeniti situacijo ali zamenjati vodjo oziroma kaj bi bilo ceneje: spremeniti vodjo ali situacijo v organizaciji (Možina in drugi, 2002, str. 524).

• Herseyev in Blanchardov situacijski model Poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost članov skupine. Ravnalno (nadzorno) vedenje se pojavi, ko vodja uporablja enosmerno komuniciranje, ko zaposlenim pove, kaj je treba narediti ter kdaj, kje in kako delati. Takšen vodja sestavlja, nadzira in kontrolira člane skupine.

Podporno vedenje označuje dvosmerno komuniciranje. Vodja posluša, spodbuja in priteguje člane skupine v proces odločanja ter jim pomaga pri opravljanju nalog.

Zrelost skupine je sposobnost članov skupine, da si postavijo razmeroma visoke cilje in so hkrati pripravljeni prevzemati odgovornost za njihovo uresničevanje. Za to so potrebne tudi izkušnje in ustrezna izobrazba.. Zrelost članov se spreminja glede na določene naloge, ki jih opravljajo.

Način delovanja vodje je odvisen od stopnje zrelosti članov skupine. Vodja se poslužuje naslednjih načinov:

- Direktivni način: vodja daje jasne inštrukcije in navodila za delo, predvsem ko novinec v organizaciji še ne pozna niti pravil niti dela.

- Mentorstvo in poučevanje sta koristna, ko je novinec že nekaj časa zaposlen in še vedno potrebuje navodila za delo, vendar ga lahko vodja že polagoma prepušča k samostojnemu delu. Vodja mora pri tem še precej svetovati in pomagati, saj je odgovoren za celotno izvajanje nalog.

- Sodelovanje: vodji ni potrebno več poučevati zaposlenega, ko ta čuti, da je že dovolj samostojen pri delu in ga zna opravljati. Za vodjo je bolje, da sodeluje z zaposlenim pri odločanju, ga posluša in mu pomaga, da kar najbolje uporabi svoje sposobnosti in pridobljeno znanje.

- Pooblaščanje: ko član skupine doseže samostojnost pri delu, je prav, da mu vodja dodeli delovne naloge in prenese nanj ustrezen del odgovornosti, prepusti mu, da sam odloča o tem, kako, kje in kdaj bo opravil svoje delo.

Hersey in Blanchardov model je zbudil pri vodjih precejšnje zanimanje, zlasti ideja, da se je mogoče in potrebno prilagajati različnim situacijam. Vodja stalno pregleduje stopnjo zrelosti izkušenosti članov, da lahko ugotavlja najbolj primerne kombinacije podpornega ali nadzornega načina vedenja. Tudi neizkušeni člani skupine, ki ne poznajo delovnih postopkov, so lahko z ustreznim načinom vodenja produktivni. S

20

primernim načinom vodja lahko tudi pomaga pri rasti usposobljenosti članov, pri čemer tudi sam razvija in spreminja svoj način dela (Možina in drugi, 2002, str. 524526), (Adizes in drugi, 1996, str. 99).

• Model vodenja 4D Izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja in glavnih elementov vedenja vodij, to je usmerjenosti k nalogam in odnosom. Za vodjo ni pomembno, koliko napora vlaga v delo, pomembno je, kaj doseže, tu gre za učinkovitost vodenja (vodja dosega rezultate, ki jih od njega pričakujejo). Model poudarja razliko med učinkovitostjo in uspešnostjo. Učinkovitost pomeni delati stvari na pravi način, reševati probleme, varovati vire, izpolnjevati dolžnosti, zniževati stroške, uspešnost pa pomeni delati prav, proizvajati koristne alternative, izkoristiti dane vire, dosegati rezultate in povečevati dobiček. Vodja je usmerjen tako k odnosom do sodelavcev kot k nalogam. Glede na usmerjenost enkrat k eni, drugič k drugi oziroma k obema hkrati, pridemo do štirih načinov vodenja:

- Združevalni vodja, ki je močno usmerjen tako k nalogam kot k odnosom. Usmerjen je v prihodnost ter je zagovornik timskega dela in se enači tudi s podrejenimi. Člani skupine tesno sodelujejo med seboj.

- Zadržani vodja je skromno usmerjen tako k nalogam kot k odnosom. Vodja predvsem popravlja napake podrejenih, ni komunikativen, močno upošteva tradicijo ter verjame v moč pravil in postopkov. Primeren je za administrativna, računovodska, statistična dela.

- Zavzeti vodja je močno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam. Odprt je do sodelavcev, je komunikativen, pri komuniciranju tudi spodbuja druge zaposlene. Spretno skuša ublažiti spore. Primeren je za vodenje strokovnih del, pri katerih delavci že poznajo svoje delo.

- Prizadevni vodja poudarja usmerjenost k delovnim nalogam, manj pa k odnosom. Vede se gospodovalno. Sodelavce ocenjuje po sposobnostih in delovnih rezultatih. Primeren je za delo, pri katerem je potrebno dajati veliko navodil, v proizvodnji, v prodaji. Na položajih, kjer nima oblasti, se ne znajde.

Pomembno je, da vodilni poznajo svoj način vodenja ter učinkovitost vsakega posebej. Tako lahko izberejo najuspešnejšega glede na situacijo, v kateri se znajdejo (Možina in drugi, 2002, str. 526–527).

• Housejev model poti in ciljev Poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in načine dela, s pomočjo katerih zaposleni dosegajo višjo storilnost in večje zadovoljstvo pri delu. Niti Housejev model ni optimalna rešitev za najbolj uspešno vodenje. Uspešen vodja izbere način vodenja glede na razmere in potrebe članov skupine. Loči pa naslednje načine vodenja:

- Izzivalni način: vodja postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje in pričakuje, da jih bodo člani dosegli.

- Usmerjevalni način: vodja natanko pove, kaj pričakuje od članov ter jim nudi vso pomoč pri izvajanju nalog.

- Svetovalni način: vodja se posvetuje s člani in jih povpraša za mnenje, preden se dokončno odloči.

21

- Prijateljski način: vodja je prijazen in razumevajoč do zaposlenih, s člani skupine ustvarja pozitivno delovno ozračje.

Specifično vedenje vodje določata dve sestavini, in sicer (Možina in drugi, 2002, str. 528–529):

� Lastnosti zaposlenih: če zaposleni kažejo potrebo po priznanju in po samospoštovanju, bodo radi sprejeli svetovalni oz. prijateljski način vodenja; če pa prevladujejo potrebe po samostojnosti in uveljavljanju, bodo sprejeli usmerjevalni oz. izzivalni način vodenja.

� Značilnosti dela: če so naloge preproste in se ponavljajo, bodo zaposleni zavračali usmerjevalni način vodenja; svetovalni oz. prijateljski način vodenja bi povečal zadovoljstvo pri delu, storilnost pa bi ostala ista ali pa bi se izboljšala. Usmerjevalni oz. izzivalni način vodenja sta primernejša pri zapletenih nalogah, ker člani bolj cenijo vodjo, ki jim zna opisati pripomočke in poti do delovnih ciljev.

• Participativni model vodenja Določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah. Raziskovalci menijo, da mora vodja prilagajati svoje vedenje strukturi tima. Nastalo je nekakšno zaporedje pravil, ki naj bi jih vodja upošteval, ko bi določal obliko in vsebino sodelovanja članov pri odločanju. Načini odločanja, ki se nanašajo na ta model, so prikazani v Tabeli 2:

Tabela 2: Načini odločanja v participativnem modelu vodenja

NAČINI VODENJA OPREDELITVE

A1 – avtokratični Vodja odloča sam.

A2 – avtokratični Vodja povpraša za mnenje člane tima, vendar odloča sam.

K1 – konzultativni

(posvetovalni)

Vodja se o intuiciji posvetuje s člani tima in jih vpraša o mnenju ter ga oceni, vendar odloči sam.

K2 – konzultativni

(posvetovalni) Vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, toda vodja odloči sam.

T – timski Vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, tim pa odloča.

Vir: (Možina in drugi, 2002, str. 529).

Prednosti modela so v prilagajanju načina vodenja dejanski situaciji in presoji, koliko je pomembno sodelovanje podrejenih pri sprejemanju odločitev. Pomanjkljivosti pa so predvsem zaradi nepripravljenosti posameznih vodij, da se prilagajajo s svojim načinom vodenja in takrat, ko podrejeni niso dovolj informirani, da bi sodelovali, če niso zainteresirani za odločanje, imajo različne cilje, si ne zaupajo oz. si nasprotujejo.

22

Transformacijsko in transakcijsko vodenje sta se razvila zaradi potrebe po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih.

Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu. Vodje vodijo zaposlene z motiviranjem. Transformacijski vodja deluje na podlagi: karizme, inspiracije, intelektualne spodbude in upoštevanja posameznika. Raziskave so pokazale, da so transformacijski vodje uspešnejši od transakcijskih. Organizacije, ki delajo v nemirnem okolju, s tehnologijo, ki hitro zastara, in izdelujejo proizvode s kratkim življenjskim ciklom, potrebujejo za svojo uspešnost transformacijsko vodenje.

Transakcijsko vodenje je sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela. Transakcijski vodja dela na podlagi: nagrajevanja, vodenja z izjemami (aktivno), vodenja z izjemami (pasivno) in vodenja brez vajeti. Transakcijsko vodenje je primerno za organizacije s stabilno tehnologijo, stabilnim okoljem in kadrovsko zasedbo ter tiste, ki proizvajajo izdelke z dolgim življenjskim ciklom.

Opisano vodenje zahteva od vodje, da je usmerjen k spremembam v organizaciji, kar pomeni: priznavanje potreb po spremembah, kakovost izdelkov in storitev, oblikovanje nove vizije razvoja organizacije ali posamezne enote, izvajanje sprememb zaradi novih ciljev (Možina in drugi, 2002, str. 531–532). 2.2.3 Stili vodenja

Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, če ga ti kot takšni sprejmejo. Stil vodenja, ki se uporablja v konkretni situaciji, ni odvisen samo od načina obnašanja vodje, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Izhaja iz ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim več. Vodja svojim podrejenim ne sme vsiljevati določenega stila vodenja, ki ga ne sprejemajo (Lipičnik, 1998, str. 314). Na stil vodenja vpliva več dejavnikov, na enem koncu lestvice je avtokratski vodja, na drugem pa demokratični. Tako ločimo šefovsko vodenje in na drugi strani vodenje osredotočeno v podrejenih. Stil vodenja je odvisen od ljudi, ki opravljajo naloge in vrste nalog, ki se jih lotevajo. Ne glede na stil vodenja pri določeni nalogi je vodja odgovoren za izvrševanje naloge, oblikovanje zavesti skupine, ki se loteva problema, in razvijanje vsakega posameznika, ki je vključen v nalogo. Najboljši sistem vodenja je tisti, ki ga je zagovarjal John Adair. Opisan je kot vodenje, ki je usmerjeno v akcijo, kar prikazuje Slika 9 (Jane, 1989, str. 104–107):

23

Slika 9: Vodenje, ki je usmerjeno v akcijo

Vir: (Culcnwagbaru, Discussions on Leadership. 2015.Pridobljeno 30. marec 2016 iz: https://culcnwagbaru.wordpress.com/2015/06/03/most-effective-leadership-and-management-styles-

and-approaches/). Najpogostejši stili vodenja, ki jih navajajo avtorji, pa so (Lipičnik, 1998, str. 314): Birokratski stil vodenja: vodja zahteva od zaposlenih strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov dela; sam vodja je trden, natančen, se obvlada, je vljuden ter hoče biti vzor vsem svojim sodelavcem. Razvijalski stil vodenja: pri zaposlenih skuša zbuditi samostojnost pri delu, jih spodbuja, zna poslušati, podpira komunikacijo, zaupa svojim sodelavcem. Dobrohotni avtokratski stil vodenja: je k nalogam usmerjen stil; ni pretirano strog; vodja je odločen, delaven in usmerjen k doseganju čim boljših proizvodnih rezultatov. Izvrševalski stil vodenja: izrablja vse človeške zmogljivosti; vodja uporablja pri odločanju skupinsko delo in prepričuje ljudi, da se sami zavežejo za dosego ciljev. Dezerterski stil vodenja: je manj uspešna zvrst vodenja; vodja zagotavlja minimalne rezultate, ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ni komunikativen, ovira ostale v ustvarjalnosti. Misijonarski stil vodenja: je socialno usmerjen stil vodenja; vodja je prijazen in ljubezniv, izogiba se konfliktom, je pasiven in ne daje navodil za delo. Avtokratski stil vodenja: vodja odloča o vsem sam, komuniciranje navzdol, s svojimi podrejenimi; od vsake akcije pričakuje rezultate; z ljudmi se ne posvetuje in navadno se ga bojijo. Kompromisarski stil vodenja: ni najbolj uspešen stil vodenja; vodja je omahljiv in dvoličen, zato pri ljudeh ne vzbuja prevelikega zanimanja. 2.2.4 Lastnosti, vrednote in motiviranost vodij

Uspešen vodja je človek, ki zbere ljudi, jih združi v enotne skupine, razvije strategije za premostitev ovir in jih uspešno izpelje. Uspešen vodja ni zajedljiv ne žaljiv, niti gospodovalen ali prezahteven. Glavna značilnost učinkovitega vodje je sposobnost resnične izpeljave naloge, ne da bi uničil ljudi v svoji skupini ali skupini koga drugega (Krause, 1997, str. 27).

24

Veliko teorij razlaga različne poti in pristope pri definiranju pojma učinkovitosti pri vodenju podjetja. Ena najnovejših teorij trdi, da se rodi zelo malo število učinkovitih vodij, nekateri od njih pa se usposobijo tudi v praksi. Ključne lastnosti učinkovitega vodje naj bi se delile v štiri kategorije (Bernik in drugi, 2000, str. 101–102):

• Potreba po vodenju: predvsem je pomembno, da si vodja razvije močno željo po vplivanju na rezultate drugih. Vodja mora prevzeti veliko mero odgovornosti, ki se odraža skozi produktivnost zaposlenih, pri čemer jih mora pozitivno stimulirati za boljše rezultate dela.

• Potreba po moči: uspešni vodje imajo primaren interes na vplivanje drugih. Naučiti se morajo izražati moč skozi lastno znanje, izkušnje, modrost in osebne značilnosti. Potrebna je tudi posebna stopnja karizmatičnosti, ki prihaja iz intuitivnega in spodbuja zaupanje. Izražanje moči ima v vsaki organizaciji velik pomen za učinkovito izrabo sposobnosti, zmožnosti in znanja zaposlenih.

• Kapaciteta empatije (vživljanja): je sposobnost soočenja s čustvenimi odzivi zaposlenih, ki je posebej pomembna pri timskem delu. S čustveno empatijo vodja lažje predvidi in kontrolira obnašanje zaposlenih kot samo z intelektualno.

• Konceptualne sposobnosti: so nadgradnja zgornjih sposobnosti. Vodja predvidi in razume problem z več zornih kotov hkrati (razvojno tržni, finančni, organizacijski, kadrovski …). To lastnost pridobi šele z leti izkušenj in s pridobivanjem novih znanj. Pomembneje je, da se vodja nauči predvideti problem, kot ga kasneje reševati. Racionalne rešitve problemov morajo biti povezane z občutki, čustvenimi odzivi in ustvarjalnim pristopom.

Raziskava, ki jo je opravil Adizes s sodelavci, pa je pokazala na naslednje najpogostejše lastnosti uspešnega vodje: prizadevnost in želja po dosežkih, zmožnost učenja iz težav pri delu, posvečanje delu, analiza in reševanje problemov, delo z ljudmi, ustvarjalnost.

Velik poudarek je tudi na poznavanju dobrih in slabih lastnosti vodje. Določene raziskave so pokazale naslednje (Bizjak in drugi, 1996, str. 140–141):

� Dober vodja: pazljivo posluša, daje pri delu zgled, vedno drži dano besedo, daje jasna navodila, zna motivirati ljudi za delo, rad sprejema predloge, ukrepa pravilno, pri zahtevi za izvršitev dela poda razlago, preučuje možnosti boljših delovnih metod, zna oceniti sposobnost svojih ljudi in zna načrtovati delo.

� Slab vodja: se pogosto razburja, se preveč rad šali, navodila, ki jih daje, so nedotakljivi ukazi, se vedno prepira, ljudje ga ne marajo, prihaja utrujen na delo, rad ima stališča »velikega človeka«, je trmast, ima malo prijateljev, se hitro vznemiri.

Covey po dolgoletnih raziskavah in lastnih izkušnjah zagovarja osem lastnosti uspešnega vodje, ki veljajo predvsem za vodje, osredotočene na načela. Te lastnosti služijo tudi v nadaljnjem razvoju vodenja (Covey, 2000, str. 26–30):

- vodje se neprestano učijo iz lastnih izkušenj, berejo, obiskujejo tečaje, poslušajo druge, radovedni so in ves čas sprašujejo. S tem stopnjujejo svojo sposobnost in zmožnost delovanja;

25

- usmerjeni so v služenje; - izžarevajo pozitivno energijo, imajo optimističen in pozitiven odnos do

sveta, polni so zanosa, upanja in zaupanja; - verjamejo v ljudi; - živijo v ravnovesju; - življenje vidijo kot pustolovščino; - so sinergični, kar pomeni, da se znajdejo v vsaki situaciji in delajo trdo in po

pameti ter so izjemno produktivni na nove in ustvarjalne načine; - se prenavljajo tako telesno kot umsko, čustveno in duhovno.

Motivacija je eden izmed najbolj proučevanih elementov, ko jih potrebuje organizacija za nemoteno in uspešno delovanje. Pogosto je opisana kot neka sila, pa naj bo to pohvala, govor motivatorja, nagrada, lep pogled, nasmeh, ki povzroči željo za dosego nekega cilja.

Veliko ljudi je sposobnih za mesto vodje, vendar ni nikogar mogoče prisiliti, da prevzame ta položaj. Tisti, ki se odločijo za vlogo vodje, vidijo v njej možnost, priložnost za delo in za nadaljnji razvoj. Vodje se da motivirati na dva načina, in sicer (Adizes in drugi, 1996, str. 94):

1. Zunanje nagrade: vodja ima precejšnje možnosti za nagrade, predvsem v obliki plače, dodatkov in delnic. Obstaja tudi sistem delitve dobička, kjer dobijo vodje običajno več kot člani skupine, in sicer za njihov prispevek pri načrtovanju in doseganju ciljev ter pri reševanju nalog pri delu in delu z ljudmi.

2. Notranje nagrade: vodenje pomeni ljudem pogosto čast in prestiž ter možnost za samopotrjevanje, čeprav ne gre za denarno nagrado. Sodelavci pomagajo vodji, da doseže zadovoljstvo kot izpolnitev notranje potrebe po samospoštovanju in obratno vodja sodelavcem pri njihovem lastnem uresničevanju. Vloga vodje uresničuje tudi druge potrebe pri njem samem in drugih, npr. potreba po pripadnosti timu, potreba po priznavanju prispevka.

Podjetja si nenehno prizadevajo, da za vse zaposlene ustvarjajo koristne možnosti, ki bi jih navduševale. Eden od klasičnih načinov nagrajevanja je napredovanje, ki pa ni vedno dober motivator, saj postajajo hierarhične piramide vse bolj sploščene, to pa pomeni, da se njihovo znanje in sposobnosti uporabijo na drugih področjih, kjer jih lahko podjetje zaposli. Vodje so samo toliko dobri kot ljudje, ki delajo zanje. Nagrajevanje vodij ni samo moralno, temveč tudi dobičkonosno za podjetje. To navduši ljudi, da trdo delajo za tim in s tem postavljajo temelje za graditev srečne prihodnosti (Pegg, 1996, str. 164). 2.2.5 Izobraževanje v okviru vodenja

V mnogih podjetjih in organizacijah je razvijanje vodstvenih veščin podcenjena dejavnost. Kdor resnično želi postati dober vodja, si mora z vsakodnevnimi malimi dejanji prizadevati izboljšati samega sebe. Od branja literature, poslušanja drugih uspešnih ljudi, razmišljanja o tem, pisanja na to temo, predvsem pa je ključnega pomena praktično delo z ljudmi. Znanje je namreč temelj uspešnega vodenja. Govorimo o treh vidikih znanja: prvi vidik je temeljno znanje, ki obravnava študij

26

zgodovine, znanosti in človeške narave, to je spoznavanje umetnosti vodenja, drugi vidik je strateško znanje, ki se nanaša na razumevanje potreb in ciljev tako podrejenih kot konkurentov ter na načrtovanje učinkovitih postopkov, ki omogočajo doseganje ciljev. Tretji vidik pa je taktično znanje, ki se osredotoča na odkrivanje nevarnosti in priložnosti ter s pomočjo inovativnosti in improvizacije na hitro in primerno odzivanje nanje (Krause, 1997, str. 67). Določenih strokovnih znanj, znanj o medčloveških odnosih in konceptualnih znanj, potrebnih za dobro vodenje, posameznik ne pridobi v procesu rednega šolanja. Sama stopnja in smer strokovne izobrazbe nista dovolj za uspešno opravljanje vodstvenih nalog. Številne evropske šole za managerje uporabljajo pri proučevanju tehnik upravljanja in umetnosti vodenja različne metode, in sicer: metodo študija primerov (obravnava konkretnih primerov z vseh znanstvenih in praktičnih vidikov), kombinacijo metode študija primerov in tehnike spraševanja, metodo živih primerov, igro vlog, načrtovalno igro, mladinsko vodstvo, možgansko nevihto (brainstorming – pridobivanje novih idej in možnosti) (Možina, 1990, str. 59–60). Vodilni kadri v organizaciji se oblikujejo na dva načina, in sicer s pomočjo:

• organizirane oblike izobraževanja vodilnih kadrov,

• izobraževanja vodilnih kadrov v podjetju. Izobraževanje vodilnega kadra v podjetju poteka na več različnih načinov (Možina, 1990, str. 61–62):

a) Uvajanje v delo in seznanjanje z nalogami na področju, ki ga posameznik prevzame kot vodja.

b) Nadomeščanje vodilnega, ki naj bi zapustil to delovno mesto, kar je bolj smotrno kot iskanje ustreznega kandidata, ki ga je potrebno na novo uvajati.

c) Posamezniki se morajo udeležiti različnih strokovnih srečanj, seminarjev, kjer si pridobijo nova znanja in izkušnje, lahko tudi aktivno sodelujejo z lastnimi prispevki ter tako poročajo o stanju in napredkih na določenem strokovnem področju v podjetju.

d) Kadrovska služba v podjetju ugotavlja primanjkljaj potrebnega znanja na posameznih ravneh vodenja in na osnovi sprejete poslovne politike organizira predavanja, seminarje o aktualnih temah kot npr. o kakovosti, inovacijah, informacijskem sistemu. Predavatelji so znani strokovnjaki s fakultet in inštitutov, domači in iz tujine. Namen teh izobraževanj je seznanjati sodelavce o tekoči problematiki na raznih področjih v podjetju ter uresničevati zastavljene cilje.

e) Perspektivni kadri za vodilna delovna mesta se izpopolnjujejo tako, da sodelujejo pri oblikovanju in uresničevanju poslovne politike organizacije, vedeti morajo, kaj od njih pričakuje organizacija ter morajo biti posledično bolj odgovorni na svojem področju.

f) Samoizobraževanje vodilnega kadra, kjer gre za redno spremljanje stroke, domačih in tujih publikacij, ugotavljanje trendov razvoja na strokovnem področju; posameznik se mora vedno truditi, da sledi razvoju na področju, na katerem dela.

Podjetja morajo imeti primerno usposobljeno vodilno osebje, ki bo znalo izpolniti cilje podjetja in s svojim delom prispevati k uspešnejšemu poslovanju. Usposabljanje

27

zaposlenih je pomembno področje razvoja zaposlenih. Ti zaposleni naj bi omogočili uresničitev smotrov in temeljnih ciljev podjetja (Treven, 1998, str. 208). Dejavnost usposabljanja je povezana z nizom prednosti za organizacijo. Če je dejavnost učinkovito organizirana, so njeni učinki naslednji (Armstrong, 1996, povzeto po Treven, 1998, str. 208–209):

• zmanjšanje stroškov učenja;

• izboljšanje dela posameznikov, timov in celotnega podjetja z vidika kakovosti, učinkovitosti, hitrosti in produktivnosti;

• izboljšanje operativne fleksibilnosti na podlagi povečanja različnih sposobnosti zaposlenih;

• pridobivanje visoko usposobljenih posameznikov na podlagi njihove pripravljenosti za učenje in razvoja lastnih prednosti;

• pomoč pri razvoju ustrezne kulture v organizaciji;

• zagotavljanje storitev porabnikom na višji ravni;

• pridobivanje zaupanja zaposlenih v smoter in cilje organizacije;

• pomoč pri upravljanju sprememb na podlagi oskrbovanja zaposlenih z znanjem in sposobnostmi, ki so potrebne za prilagoditev organizacije novim razmeram.

2.3 Razlike in podobnosti med konceptoma managementa in vodenja

Opredeljevanje in raziskovanje razsežnosti vodenja in managementa ter prve razprave o razlikovanju med njima segajo v petdeseta leta prejšnjega stoletja. Avtor Rost prikazuje v svoji knjigi razlike med managementom in vodenjem s pomočjo razlage procesa odločanja v managementu. Avtorji so izhajali iz dveh modelov obrazložitve razlik med managementom in vodenjem (Rost, 1998, povzeto po Kovač in drugi, 2004, str. 18):

• Prvi model temelji na Katzovi in Kahnovi opredelitvi razlik med managementom in vodenjem; avtorja poudarjata, da je razsežnost managementa determinirana z uporabo avtoritete, vodenje pa z vplivom.

• Drugi model izhaja iz opredelitve vodenja od Burnsa, ki poudarja, da je model transakcijskega vodenja v pretežni meri opredeljen kot management, transformacijski pa kot vodenje.

V Tabeli 3 so prikazani poudarki v managementu in vodenju, ki jih zagovarjajo različni sodobni avtorji:

Tabela 3: Poudarki v managementu in vodenju

MANAGEMENT VODENJE

organiziranost vizija

implementacija proces

kompleksnost spremembe

sedanjost prihodnost

Vir: (Kovač in drugi, 2004, str. 19).

28

Zgornja delitev med managementom in vodenjem ni sprejemljiva v celoti. Sprejemljivi sta trditvi, da vodenje in management nista sinonima ter ta, da so posamezni managerji, ki nimajo znanj in niso razvili sposobnosti voditeljstva. Nesprejemljiva pa je trditev, da sta management in vodenje dve skrajnosti istega procesa (Kovač in drugi, 2004, str. 19).

Vodenje je ena od nalog managerjev, in kot je že omenjeno v poglavju 2.2, je naloga vodenja vplivati na zaposlene v podjetju za učinkovito doseganje zastavljenih poslovnih in drugih ciljev. Osnovna razlika je v razlikovanju pojma »organizacija-podjetje«, ki je vezan na management in pojma »član organizacije«, ki je vezan na vodenje ljudi. Vodenje kot vodenje ljudi je sestavni del managementa podjetja (Možina, 1994, str. 17).

Ameriški raziskovalec Yukl razlaga razliko med managementom in vodenjem na naslednji način: Posameznik je lahko vodja (leader), ne da bi bil manager (neformalni vodja), in posameznik je lahko manager brez vedenja vodje. Managerji so bolj usmerjeni k stabilnosti in ravnotežju v podjetju, medtem ko so vodje bolj usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Managerji skrbijo, da ljudje delajo bolj učinkovito, medtem ko vodje pri sodelavcih dosežejo, da se strinjajo, da je treba nekaj narediti (Yukl, 1994, str. 4).

Za bolj nazoren prikaz različnosti oziroma podobnosti konceptov je bolj uporabna Cunninghamova teorija. Cunningham meni, da obstajajo trije različni zorni koti povezave med vodenjem in managementom (Sadler, 1997, str. 38):

1. Vodenje kot ena od ključnih funkcij učinkovitega in uspešnega managementa, kot prikazuje Slika 10:

Slika 10: Vodenje kot funkcija managementa

Vir: (Sadler, 1997, str. 38).

Zgornji zorni kot prevzema teorija managementa, zato vodenje ne more biti samostojni koncept, ker gre za sestavni del uspešnega in učinkovitega managementa. To pa pomeni, da manager lahko zagotavlja vse potrebno, da se vse funkcije poleg vodenja izvajajo v smeri doseganja načrtovanih ciljev, kar pomeni, da je management sposoben sam zagotoviti učinkovito izvajanje vseh funkcij.

2. Vodenje ločeno od managementa, vendar vseeno v povezavi z njim, kjer sta vlogi enakovredni, kot prikazuje Slika 11:

MANAGEMENT

VODENJE

29

Slika 11: Vodenje, ki je enakovredno managementu

Vir: (Sadler, 1997, str. 39).

Drugi zorni kot nam prikazuje stališče, da sta si koncepta popolnoma različna in zato obstajata vsak zase. Iz tega sklepamo, da sta si v bistvu nasprotna in nimata nikakršnih podobnosti. Poleg tega nista nadrejena drug drugemu, kar pomeni, da sta si enakovredna.

3. Vodenje in management imata skupne točke, kar je razvidno iz Slike 12:

Slika 12: Vodenje in management sta različna, a podobna

Vir: (Sadler, 1997, str. 39).

Tretji zorni kot pa prikazuje, da sta si koncepta različna, vendar ne nasprotna in se v določenih točkah dopolnjujeta in tudi dajeta v določeni kombinaciji najboljše rezultate.

MANAGEMENT VODENJE

MANAGEMENT

VODENJE

30

3 NABAVNA FUNKCIJA IN VODENJE V PODJETJU »X«

3.1 Predstavitev podjetja »X«

Podjetje »X« ima trenutno 120 zaposlenih. Letni obseg prodaje je 10 milijonov EUR. Proizvodni program družbe obsega transportna kolesa, samokolnice in tehnične proizvode iz kovin. S svojimi izdelki so prisotni v 25 državah. Družba »X« posluje skladno z zahtevami mednarodnih standardov ISO 9001 in ISO 14001. Njihov najpomembnejši program predstavljajo transportna kolesa. Imajo več kot 1600 različnih kombinacij koles in »vsa se vrtijo v zadovoljstvo milijonov zvestih uporabnikov po vsem svetu«. Temeljni cilj družbe je razvijati, proizvajati in prodajati kakovostne izdelke, ki ustrezajo potrebam in zahtevam trga (so skladni z domačimi in mednarodnimi zakonskimi predpisi in standardi, varni pri uporabi, zanesljivi v delovanju, estetsko oblikovani, ekološko neoporečni), družbi zagotavljajo dolgoročni poslovni uspeh, lastnikom varnost njihovih naložb, zaposlenim pa varno in privlačno delo. Za doseg preudarno izbranih poslovnih ciljev stalno spremljajo, odpravljajo nepravilnosti, uvajajo izboljšave in tako zagotavljajo stalno rast kakovosti na vseh področjih poslovanja. Vse neskladnosti rešujejo hitro in usklajeno, s čim manjšimi stroški in ciljem, da z dobavitelji in kupci vzpostavljajo in negujejo partnerske odnose. Zahtevano kakovost izdelkov in storitev dosegajo in vzdržujejo s stalnim izobraževanjem, ciljnim usposabljanjem, razvojem ustvarjalnosti posameznikov, timskim delom in primernim motiviranjem vseh zaposlenih. Pri celovitem obvladovanju kakovosti vsak zaposleni tvorno in aktivno sodeluje ter prispeva k plodnemu delovnemu vzdušju, izgradnji učinkovitih odnosov dobavitelj – odjemalec tudi znotraj družbe ter deluje v smeri doseganja skupnih ciljev. Vodstvo družbe je odgovorno za načrtovanje, izvajanje in učinkovitost sistema kakovosti, službe in oddelki za doseganje ciljev kakovosti na svojih področjih, vsak zaposlen pa za kakovost svojega dela.

3.2 Proces vodenja v nabavnem oddelku podjetja »X«

Podjetje »X« je bilo zaradi slabih poslovnih rezultatov zadnjih nekaj let v postopku prisilne poravnave. Samo podjetje, še posebej oddelek nabave, se je v času prisilne poravnave soočal z mnogimi težavami, da je lahko zagotavljal proizvodnji pravočasno oskrbo s potrebnim materialom za nemoteno poslovanje. V obdobju pol leta, kot je trajal postopek prisilne poravnave, je moral vodja nabave pokazati vse svoje znanje in sposobnosti ter uporabiti dobre »prijateljske« odnose z dobavitelji. Vodja nabave je bil prepuščen lastnim odločitvam, ki so bile najboljše za podjetje in so se izkazale kot ključne za uspeh podjetja, ki se po dveh letih ponovno dviguje in presega načrte in dosežke pred prisilno poravnavo. V nadaljevanju so opisane nekatere pomembne poti vodenja, ki jih uporablja vodja nabave v podjetju »X«. Opisani načini vodenja so sicer zapisani v teoriji v raznih

31

publikacijah ali strokovnih knjigah, vendar so ravno tako uporabni v situacijah, v kakršnih je bilo podjetje »X«. Vodja nabave ima v situaciji, s katero se ne strinja, tri možnosti, za katero se mora odločiti:

� sprejmem; � spremenim; � zapustim in jo ne sprejmem.

Če se ne odloči za nobeno od njih, je v notranjem konfliktu in takrat izgublja energijo, situacije pa ne razreši in jo tako prenese na druge ali pa jo »zamrzne«. Kot dober vodja mora točno vedeti, kaj hoče ter kakšni so njegovi cilji. Uspešnost vodenja je tudi odvisna od prilagajanja njegovih osebnostnih lastnosti danim okoliščinam. Vodja nabavnega oddelka podjetja »X« je uspešen pri svojem vodenju predvsem zaradi dveh vrlin. Prva vrlina je komuniciranje, ki je izrednega pomena tako v komunikaciji s podrejenimi v nabavnem oddelku, ostalimi zaposlenimi v ostalih oddelkih kot tudi z dobavitelji. Druga pa je moč motivacije, do katere prihaja preko komuniciranja. Z močjo motiviranosti za dosego želenega rezultata pri posamezniku, je vodja tisti, ki krmili do cilja z namigi, pripombami in pozitivnimi kritikami. Faze nabave vključujejo raziskavo nabavnega trga, izbiro, ocenjevanje in razvrščanje dobaviteljev, izdelavo nabavne dokumentacije in preverjanje točnosti in popolnosti le-te, naročanje, nabavo in prevzem blaga, zbiranje podatkov o kakovosti nabavljenega blaga ter obveščanje dobaviteljev in služb znotraj podjetja, razvrščanje blaga v skupine A, B in C ter ravnanje z izdelki, dobavljenimi od kupca. Za nemoteno izvajanje vseh faz nabave se vodja nabave trudi obvladati sedem pomembnih dejavnikov, ki so: samodisciplina, namen, dosežek, odgovornost, znanje, skladnost in zgled. Obenem je vodja nabave tudi odgovoren direktorju podjetja »X«. Raziskavo nabavnega trga opravljajo tako vodja kot nabavni referenti na različne načine: z obiski strokovnih sejmov, preko trgovinskih hiš, z obiski možnih in obstoječih dobaviteljev, s spremljanjem drugih oblik ponudb (oglasniki, reklame v revijah), s spremljanjem razvrščanja dobaviteljev s strani strokovnih institucij in revij. Na podlagi raziskave nabavnega trga izberejo možne dobavitelje, nabavna služba izdela seznam tistih, ki ustrezajo določenim merilom, kot so kakovosten material, ugodna cena, upoštevanje dobavnih rokov in prilagodljivost. Seznam dobaviteljev odobri vodja nabavne službe s podpisom. Direktor podjetja vsak teden skliče sestanek z nabavnim in ostalimi oddelki v podjetju (prodajni oddelek, operativna priprava dela, proizvodnja, oddelek za kakovost in tehnologijo), kjer si izmenjajo informacije o trenutnem stanju v podjetju in po oddelkih, o potrebah v le-teh in planih za tekoči mesec. Vodja nabave seznanja ostale z novimi cenami in problematiko z dobavitelji. Določijo se novi projekti in naloge ter cilji, katerih realizacija se preveri ob naslednjem sestankovanju. Vodje oddelkov pripravijo

32

mesečna poročila, iz katerih je razvidno redno poslovanje, problematika in nove priložnosti ter ideje. V samem podjetju in s tem v povezavi tudi v nabavnem oddelku je premajhen poudarek na izobraževanju zaposlenih. V preteklem letu je imelo podjetje samo eno dvodnevno delavnico na temo strategije podjetja. Vse naloge so se na osnovi spoznanj izvajale po oddelkih. Delo te strategije še ni zaključeno in se še vedno nadgrajuje. Vodja nabavnega oddelka v podjetju »X« ima tudi status notranjega presojevalca. Za vodjo nabavnega oddelka je to prednost, saj lahko z vpogledom v ostale oddelke opozori na pomanjkljivosti, ki bi lahko v prihodnosti posredno vplivale tudi na nabavni oddelek.

33

4 SKLEP

V diplomski nalogi smo na podlagi teoretičnih spoznanj opredelili koncept managementa ter v okviru tega vlogo, osebne značilnosti ter sposobnosti in spretnosti managerjev. Managerjeve spretnosti, izkušnje in praktična znanja vplivajo na dosežke pri delu in so pridobljene. Če ponazorimo managerjeve sposobnosti glede na ravni managementa, lahko povemo, da so komunikacijske in medosebne sposobnosti potrebne vsem managerjem. Opredelili smo tudi naloge managerja, ki so osredotočene na cilje podjetja, in sicer na uspeh in ugled. Njegove štiri osnovne naloge so planiranje, organiziranje, vodenje in kontroling. S teoretično raziskavo managementa in nalog ter sposobnosti in dobrih lastnosti managerja smo potrdili prvo hipotezo, in sicer, da podjetje potrebuje za uspešno vodenje sposobnega managerja, ki se zna prilagajati in se znajde v kriznih situacijah. Ker nosi veliko odgovornost, mora imeti konkretna znanja ter sposobnost tveganja in odgovornosti. Nadalje smo ugotavljali, kakšno vlogo ima vodja v podjetju in spoznali, da njegova močna odločenost vzbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost. Uspešen vodja tako uporabi osebno in organizacijsko moč svojih ljudi za dosego cilja ter vedno stoji za rezultati svojih odločitev. Za dosego dogovorjenih ciljev mora dobro sodelovati s svojimi podrejenimi, kar dosega z uvajanjem reda in discipline, to je s pomočjo sistema nagrad in kazni. Vodje so namreč samo toliko dobri kot ljudje, ki delajo zanje. Nagrajevanje tako vodij kot njihovih podrejenih je dobičkonosno za podjetje. Zaposleni so motivirani in zato s trdim delom postavljajo podjetju temelje za graditev boljše prihodnosti. Eden izmed pogojev uspešnega vodje je tudi znanje oziroma razvijanje vodstvenih veščin. Vodje in zaposleni lahko razvijajo svoje znanje z rednim usposabljanjem, tako znotraj kot zunaj podjetja. Pri obravnavi procesa vodenja podjetja »X« smo namreč ugotovili, da podjetje ne da prevelikega poudarka na izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v podjetju. Zaposleni so zato sami primorani, da se izpopolnjujejo iz raznih publikacij, predvsem pa iz same prakse. Obstajajo tudi razlike in podobnosti med konceptoma managementa in vodenja. Pomen vodenja je vplivati na zaposlene v podjetju, da bi učinkovito dosegli zastavljene cilje. Naloge vodenja so svetovanje, ocenjevanje, motiviranje. Kot smo že omenili, je vodenje ena izmed nalog managementa poleg načrtovanja, organizacije in kontrolinga. Ni pa vedno tako, koncepta sta si lahko tudi popolnoma različna in obstajata vsak zase ter nimata nobenih podobnosti, kar pomeni, da sta si enakovredna. Najboljše rezultate pa dobimo, ko se management in vodenje v določeni kombinaciji dopolnjujeta. V tretjem poglavju smo predstavili podjetje »X« in način vodenja v podjetju ter s tem povezane prednosti in slabosti tako vodilnega v nabavi kot samega podjetja. Odlike gredo predvsem vodji nabave, ki se je v težki situaciji podjetja izkazal tako v poslovanju z dobavitelji kot s svojimi podrejenimi in v povezavi s tem sprejemal pravilne odločitve. Potrdimo lahko tudi drugo hipotezo, da za dosego ciljev ni pomemben samo manager, ampak tudi ostali člani organizacije. Manager s svojim načinom dela in medosebnimi

34

sposobnostmi vpliva in spodbuja ostale zaposlene k doseganju postavljenih ciljev ter k sodelovanju pri odločanju. Ostali člani organizacije namreč predstavljajo edini trajni vir konkurenčne prednosti vsakega podjetja. Tudi iz praktičnega primera podjetja »X« smo izvedeli, da je pomembna povezanost vseh oddelkov v podjetju za nemoteno in uspešno poslovanje podjetja.

35

LITERATURA IN VIRI

1. Adizes, I., Možina, S., Milivojević, Z., Svetlik, I., & Terpin, M. (1996). Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.

2. Adizes Institute Worldwide. (2015). Understanding Management Styles. Pridobljeno 29. november 2015 iz: http://www.adizes.com/management_styles/

3. Allan, J. (1989). Kako razviti osebne veščine vodenja. Ljubljana: Tangram. 4. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N., & Pšeničny, V. (2000). Management in

vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo. 5. Bizjak, F., Petrin, T., Hudovernik, J., & Papež, M. (1996). Uspešno vodenje

podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 6. Covey, S. R. (2000). Načela uspešnega vodenja. Ljubljana: Založba Mladinska

knjiga. 7. Culcnwagbaru Discussions on Leadership. (2015). Most effective Leadership and

Management Styles and Approaches. Pridobljeno 30. marec 2016 iz: https://culcnwagbaru.wordpress.com/2015/06/03/most-effective-leadership-and-management-styles-and-approaches/

8. Drucker, P. (2004). O managementu. Ljubljana: GV Založba. 9. Kovač, J., Mayer, J., Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV. 10. Kralj, J. (1998). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola

za management v Kopru. 11. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 12. Možina, S., & Merkač, M. (1990). Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 13. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,

Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., & Bohinc, R. (1994). Management. Radovljica: Didakta.

14. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., & Kovač, B. (2002). Management nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

15. Pegg, M. (1996). Pozitivno vodenje: kako oblikujemo zmagovalni tim. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

16. Podjetje »X«. (2015). Spletna stran podjetja. Osebni intervju z vodjo nabave podjetja »X«.

17. Sadler, P. (1997). Leadership. London: Coopers & Lybrand. 18. Team building, vodenje, NLP. (2008). Razvoj dobrega vodje.

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=164&more=1&c=1&tb=1&pb=1 19. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 20. Yukl, G. (1994). Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice – Hall, Inc.