Management (les théories des organisations)Les théories classiques et néoclassiques

Ecole classique

Période du prolétariat, bourgeoisie, individualisme Apparition du scientisme (dc rationalisation)

OST : Taylor (1856-1915 : ingénieur) :- Création de l’OST car pr lui il faut chger la prod° rationnelle mt : constat

mauvais production- Pour lui, les H st paresseux dc surveillance nécessaire et décomposition

des gestes- Création de la DIT- Les H st récompensés : celui qui produit + sera payé plus : idée de

motivation- Coordination du travail- Sélection du perso sur critères d’habileté et non plus sur le sexe, l’âge…

Idée fondamentale : être sur un One Best Way (meilleur chemin possible etmeilleur système)Pas de conflit de pouvoir puisque tt le mde va ds le même sensRationalisation : idée selon laquelle il existe des méthodes traditionnelles et scientifiques qui permettent de soumettre la pratique humaine et organisationnelle en vue d’une plus grande productivité. 4 étapes : -analyse des mvt élémentaires-examen critique de chaque élément du T-synthèse et recomposition des mvt-mise en œuvre ds les ateliers et contrôle

Henri Ford (patron d’une entreprise : Ford après avoir crée le moteur a explosion)

- Naissance du travail à la chaine : les H ne se déplacent plus ms ce st les voitures sur des rails

- 5 $ / Day

Mais critiques : T fatiguant, aliénant….

Bilan : le système Taylorien montre ses limites

OAT: Fayol (années 30 : ingénieur) : L’orga Admin du TRationalisation des activités de gestion

Unité de commandement (Taylor : un ouvrier peut avoir 8 chefs)Unité de directionEquité dans la rémunération (à tache égal salaire égal)HiérarchieCentralisation : tte info sur l’activité des subornées doit remonter dsla hiérarchieAutorité associé à la responsabilité (syst sanction/récompense)

Il croit aussi au One Best Way avec 5 activités principales ds la gestion :Prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle

Points communs et différences ost/oatPrincipe hiérarchique : idem But de la hiérarchie : coordonner les tâches (« ligne decommandement »)Principe unité de commandement :Taylor : plusieurs chefs pr un ouvrier (la compétence fait l’autorité)Fayol : pas de division d’autorité (« autorité hiérarchique »)

Nbr de personnes attaché à une autorité : « éventail de subordination »Principe de limite de délégation de l’autorité : certaine responsabilitéautonome des exécutantsPrincipe de spécialisation organisationnelleTaylor : + on mte ds la hiérarchie + on doit etre compétentFayol : + on mte ds la hiérarchie + on devient polyvalent

Mais des critiques de l’école des relations humaines : monotonie, absence de motivation, pb de la spécialisation (ex : si qq est absent, comment le remplacer ?)…

Weber (sociologue allemand : le modèle bureaucratique Il travaille sur les formes d’autorité et de pvoir. Il voit que le mde changesauf la politique alors il faut trouver une nouvelle orga politique :democratie libéraleL’organisation et l’autorité: 3 types

- Charismatique : personnalité du dirigeant (capacité et qualités) / autorité du leader

- Traditionnelle : basée sur les précédents et usages / le leader hérite de l’ents

- Bureaucratique : basée sur des règles strictes, explicites la forme la plus efficace pr lui

Le modèle démocratique- Libres et soumis a autorité que pr les fonctions officielles- Les compétences de chaque emploi st clairement définies- Emploi définit par un contrat- Employés sélectionnés selon leurs compétences techniques- Salaires fixés et varient selon la hiérarchie- Promotion et évolution de carrière définies par la hiérarchie- Séparation de la fonction et de l’homme qui l’occupe- Discipline stricte (ex : habillement)

Organisation rationnelle basée sur une spécialisation fonctionnelle avec une dépersonnalisation (on applique la loi ou l’ordre a tt le monde, pas de différences ethnique, religieuses…

Points communs et différences ost/oat/modèle démocratique- Objectifs de productivité- One best way- La rationalisation de l’orga (de l’admin)- La supériorité de l’orga (idée de one best way)- L’efficacité :

o Taylor : de productiono Fayol : managérialeo Weber : en faisant abstraction des hommes

- Fonctionnaliste : mais Weber ce distingue car il se mêle des inégalités sociales et de la répartition du pouvoir

-Critiques de l’école classique

- Naiveté des principes : c’est pas parce qu’une orga est bonne que ca va marcher (des H pvent s’y opposer : la rationalité est limitée par les hommes individuels)

- La méconnaissance des Principes cognitif (bcp trop d’echelons dc l’info passe mal)

- La croyance en une efficacité constant, invariable (qq soit la personne que je vais mettre ca va marcher)

Ecole de la prise de décision (Théorie administrative de la décision)

Ces auteurs parlent de « systèmes sociaux » : Système : ce sont des ensembles de parties interdépendantes agencées en fonction d’un but

Barnard (on le retrouve ds l’école des relations humaines)

Il s’intéresse à la « structure informelle » :

Structuration par forcément représentée par un schéma, un organigrammeElle se forme au fur et à mesure que les activités ont lieu et que l’orga se forme.

L’orga a 3 éléments : des buts, des actions, de la communication

Simon

Pour lui ce qui est important c’est la prise de décision et il s’intéresse aussi à la structure informelle

Prise de décision : - Elle donne cohérence à l’orga (elle donne le CAP) - Elle se décompose en 3 phases : IMC (intelligence, compétence, choix)- Deux types : Programmées et non programmées- Au plus près des pbs qui favorise la coordination, la compétence t la

responsabilité

Critique de l’OST : - Spécialisation et unité de commandement n’est pas la garantie d’efficacité

car il faut prdre en compte le contexte la rationalité n’est plus illimitée mais locale et limitée

- Unité de commandement : hiérarchie normale mais un acteur peut se réferrer à plusieurs chefs mais en cas de conflit, un seul doit etre réferrant.

Rationalité limitée et locale : il n’y a plus de One Best WayLa rationalité limitéeLes choix des décideurs ne sont pas optimaux et ils varient selon lesindividus car :

Les individus sont des hommes (aptitudes et connaissances limitées,valeurs perso)Ils sont influencés par l’environnement

Dc : il faut maximiser la décision en :- Entrainement (qualification)- Dévt des critères d’efficacité : bonne rétribution pour inciter à la loyauté, à

un bon fonctionnementBilan

Critique de l’ecole classique mais cependant vision fonctionnaliste :- Structure d’autorité : hiérarchie avec division du T pour prdre des décisions- Equilibre : entre T et rétribution- Rationalité : mais il dit qu’il y a différentes rationalités

Ecole Néoclassique ou empirique (année 70)

L’idée de spécialisation du T est remise en cause. Il y a de gros chgtsociaux dc c’est pas possible de gérer les gens de la même façon.Les auteurs : Drucker, Sloan, ChandlerOn retient 5 postulats :

La maximisation du profit : condition de survie de l’ents. MaisDrucker dit qu’elle nécessaire mais pas suffisante. C’est unindicateur de bonne santé et pas un objectif en lui-même.

- La décentralisation des responsabilités : départementalisation par produit avec contrôle (c’est le profit qui joue ce rôle). Les départements d’ents ont des contraintes donc des responsabilités : c’est « l’éventail de responsabilité ».

Verticale : niveau où se prend la décisionHorizontale : degré de collégialité

La direction par objectifs (DPO) : on donne des objectifs secondairesà atteindre et non des tâches. Idée d’une certaine responsabiliténotamment des cadres.

Contrôle par analyse des écarts : contrôle à postériori (la hiérarchieen cas d’exption : écarts forts)

La motivation par la compétitivité : la motivation n’est pas que larémunération (ex : responsabilité…). La motivation amène àl’adhésion aux objectifs de la société.

Conlusion : l’orga s’adapte à la stratégie (qd elle change, la structureformelle change aussi)Points communs à l’école classique :

Vision empirique (on ne parle pas d’environnement)On croit en l’existence de bonne gestion de l’ents

Divergences à l’école classique :- Influencée par Simon et Ecole des Relations Humaines- Prend en compte la motivation

Les théories complémentaires

L’école des relations humaines

Ils critiquent le « mécanisme » des écoles classiques. S’il y a des pbs dsl’ents ce ne st pas des raisons structurelles mais des raisonspsychologiques.Il y a deux sous-écoles :

L’école interactionniste Les petits groupes (avec Darwin)

L’école interactionniste

Mayo et l’Expérience d’Hawthotn (Psychologue qui travaille sur la psychologie des groupes : 1927) :

- L’individu ds une orga ne réagit pas comme une personne mais comme un membre de groupe

- Motivation : o Pas que le salaire mais le statut y contribueo Elargissement des tâches et participation des travailleurs

L’expérience d’Hawthorn (la Western Electric : 29000 personnes, expérience de 1927 à 1932) :

Résultats :- Effet d’Hawthorn : l’observation, l’attention alors augmentation de la

productivitéLe contremaitre a un rôle d’écoute et non plus de gendarme

- L’importance de la vie du groupe sur le comportement des membres du groupe (chacun est incité à produire autant que les autres). Si la productivité baisse, c’est due aux pbs extérieurs (familiaux…)Apparition d’un leader qui gère le groupe et fixe des objectifs

Critique OST : chaque individu à sa structure sociale, est différent.

L’Ecole psychosociologique ou post-Hawthorienne :

Il n’y a plus que le salaire qui compte pour les individus dans l’orga. Les personnes st des participants qui vont poursuivre leur participation à l’ents tant que les contributions st supérieurs ou égales aux avantages qu’elles en tirent. (ex : ambiance…)

Nouvel équilibre ds l’orga : ce n’est plus un simple rapport financier

1) Maslow et la théorie des besoins

Pyramide des besoins : (du 1er niveau au 5ème)- Physiologiques- Sécurité- Sociaux- De reconnaissance- D’accomplissement

Un besoin ne contribue a la motivation de l’individu qu’à condition que lesbsoins d’un niveau inférieur aient été préalablement satisfaits

- Moins un besoin sera satisfait, plus il sera motivant- Quand besoin inferieur satisfait alors déplacement vers le besoin supérieur

Critique de l’ost : il n’y a pas que l’argent comme motivation

2) Mac Gregor et la théorie X et Y

La conception de l’H au T et le type de management viennent de deux visions : X et Y

Théorie X : vision « négative » duT- L’H n’aime pas le T et l’évite- L’H doit être contrôlé, menacé, contraint pour fournir un effort suffisant pr

la production (Vision de Taylor)- L’Individu moyen préfère être dirigé, évite la responsabilité pour la sécurité

La récompense est pécuniaire pour pouvoir avoir des satisfactions en dehors du lieu de T

Théorie Y :- Les buts individuels et de l’ents peuvent être compatibles.- Si l’H adhère aux objectifs de l’orga alors il peut se diriger lui-même et

chercher une certaine responsabilité. Le supérieur conseilLa récompense est pécuniaire et besoin de reconnaissance et accomplissement

Passage de X à Y : 4 étapes- Clarifier les exigences du T- Fixation des objectifs avec l’opérateur- Clarifier le rôle du supérieur- Evaluation des résultats et performances régulières et objectives

On ne peut pas faire qu’une seule politique sociale de l’ents (gestion différenciée selon les individus et les catégories de T)

Principe d’intégration : Une orga sera efficace lorsque par sa structure, par le contenu des tâches, elle peut faire converger les buts individuels avec l’orga

3) Herzberg et la théorie Bi-Factorielle

Il travaille sur la satisfaction au travail qui va dépendre des caractéristiques de tâches qui vont appauvrir ou enrichir ce T.Il réalise une étude (méthode des « incidents critiques de Flanagan ») :Résultats : il y a des facteurs différents

- Facteurs de contenu ou de motivation : accomplissement, reconnaissance, responsabilités, autonomie, les tâches elles-mêmes… Ce st les facteurs de satisfaction

- Facteurs d’hygiène (facteurs d’insatisfaction): conditions de T, salaire, politique générale de l’ents, encadrement, relations, statut, communication, sécurité de l’emploi.

Les facteurs d’insatisfaction st plus simples à résoudre mais pour augmenter la motivation, il faut augmenter les facteurs de satisfaction lorsqu’il y a frustrations et disfonctionnement ds l’ents.

Critiques faites contre lui :- Encadrement ds les facteurs d’insatisfaction alors qu’il peut jouer un rôle

de satisfaction- Critique de la méthode utilisée : les gens voient plus le négatif que le

positif

- Il parle d’enrichissement des tâches mais il y a encore la division du Travaildans sa théorie

Coch and French : étude de 1948 dans une ents de textile

Ils testent la participation dans la résistance au changement.Ents textile : saisonnalité et mode dc chgt souvent3 grpes :

- 1er : infos données mais pas de participation- 2ème : participation mais délégués du perso- 3ème : participation totale

Résultats : Gpe 3 : la productivité augmente tout de suite

La participation des salariés aux décisions permet d’atteindre un meilleur climat social et une meilleure production

L’école des petits groupes de Kurt Lewin

Il travaille sur le leadership et l’autorité. Il définit trois types d’autorités :- Style autoritaire- Style laisser-faire- Style démocratique (c’est ce qu’il préconise)

1) Il distingue deux forces :Force individuelleForce collective (du groupe)

Il y a au sein d’un groupe un sentiment d’appartenance, une adhésion à ses buts qui crée des relations : c’est l’esprit d’équipe

2) Il préconise l’animation de groupe pour facilité le changement au sein de l’ents

3) Il existe une relation entre sentiments envers les autres travailleurs et l’efficacité de l’orga

Mais ce système humaniste fonctionne s’il y a eu auparavant un système Taylorien (seul ce sytème ne fonctionne pas)

Les apports de l’Ecole des relations humaines

- La prise en compte de la structure informelle : elle se met en place au fur et à mesure que les activités ont lieu et que les membres de l’orga ont desrelations entre eux

- L’humanisation de l’organisation : l’homme au travail n’est pas qu’un simple outilL’H participe aux décisions, idée de responsabilisation …

Les crtitiques envers cette école

Critique théorique :Cette vision est trop humaniste (on s’intéresse aux membres plutôt qu’à l’orga), elle se centre sur la structure informelle et en oublierait la structure formelle qui est nécessaire.

Critique idéologiques :Il y a humanisation mais ils ne remettent pas en question la vision hiérarchique etla vision du pouvoir de Taylor.

Les prolongements actuels de l’Ecole des relations humaines

Année 80 : on parle d’élévation du niveau culturel des salariés qui supportent malces tâches parcellaires et sans responsabilités.On voit arriver les cercles de qualité (idée qui vient du japon et qui est découvert dans les années 60) et les groupes d’expression (idée gouvernementale : loi Auroux en France).

Cercles de qualités :Les ouvriers ont des responsabilités (petits groupes qui discutent pour chercher àfaire progresser la production) et il est fait appel à leur intelligence :

- Voir les pbs et proposer des solutions- Les mettre en œuvre- Contrôler les résultats

Les résultats sont excellents :Augmentation de la productivité, de l’intérêt et de l’adhésion aux objectifs

Avantages de cette technique : coût très faibles pour des résultats excellents

Mais ça pose problèmes en Europe et aux EU dans les petites ents car le dirigeantperd de son pouvoir et de son autorité et il y a essoufflement de ce système. Pourinstaurer des cercles de qualités, il faut faire un discours et amener une culture participative.

Les groupes d’expression

Mise en place d’un droit d’expression et une obligation de négociation

Bilan de cette école des RH

Elle remet l’H au sein de l’orga, elle introduit l’idée de structure informelle mais elle reste fonctionnaliste : si l’équilibre est menacé alors on crée des techniques pour recréer un autre équilibre.

La théorie des cercles vicieux

Objet : critiquer le modèle bureaucratique de Weber Les caractéristiques de l’orga ont des csq fonctionnelles mais aussi disfonctionnelles

Pour ces auteurs, les individus ne jouent pas un rôle que l’orga leur a donné mais jouent un rôle qui vient de la structure informelle.

Alwin Gouldner

Les règles établies ne sont suivies par personne car la structure informelle est formée de :

- Des structures sociales différentes de la structure formelle (ex : Sncf H du Sol, H naviguant)

- Des modèles de conduite non prescrites par l’orga

Merton

Ce sont les caractéristiques même de l’orga qui expliquent les disfonctionnements et l’inefficacité.Il y a insatisfaction de la clientèle car il devrait y avoir égalité d’après Weber maisles clients voient des inégalités entre ceux de l’admin et eux-mêmes.

Blau

Un système de contrôle fait baisser la qualité de la production et fait baisser la relation entre les individus

Moins de contrôle = qualité relations

Michel Crozier

Il insiste sur l’aspect négatif de la bureaucratie. Il donne une déf de la bureaucratie :La bureaucratie c’est un système d’orga incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels del’équilibre.

Bilan de l’école des cercles vicieux

- Elle met au centre les individus- La rationalité de l’orga est mise à mal par la rationalité des individus- Ils restent fonctionnalistes car les dysfonctionnements peuvent être

corrigés par des actions concertées.Mais ils sont critiqués car ils ne sont pas allés assez loin (ils ne remettent pas en cause la division du Travail, la coordination et la spécialisation).

Les fonctions de l’entreprise

La fonction GRH

T devenu variable ajustement : productivite/flexibiliteRemise en cause C de T

1. Mutations

- Environnement éco et technologique : le pb deshommes aujourd’hui est l’obsolescence (les ents st de ++ sensiblesa des profils généralistes)

- Juridique : c’est la fonction la + soumise au droit

- Comportement des H au T : le T est perçu comme un moyenet de – en – comme un objectif, un but a atteindre : moyend’épanouissement, d’accomplissement alors que le T est l’excellencede la soumission (lien de subordination)

2. Contenu

o Administration : Admin du perso et relation avec RP (DS, DP, CE, sections syndicales,CHSCT …)

- Gestion des conditions de T : Ergonomie (réduire la fatigue physique et mentale du S

tout en augmentant la productivité)

Hygiène et sécurité: elle s’améliore de ++. Recomposition des tâches : la spécialisation

amène à la déqualification (Taylor avec les travailleurs et ceuxqui dirigent et qui ne participent pas a la production dcabsentéisme, démotivation …)Depuis la XIXeme siecle , les revendications portent svtsur la requalification (elargissement des taches etenrichissement des taches)

L’aménagement du tps de T : davantage deflexibilité pr les ents (contrat reduits, partiels, horairesflexibles, « les bureaux du tps » ou on fait commencer lesactivités a des heures différentes pour réduire lesembouteillages.

- Formation des hommesLa formation est un enjeux stratégique pour l’ents (flexibilité,adaptabilité…). Dans les années 70 on parle de ressources humaines : l’Hest un élément du K et un invst pour l’ents.Problème :

Les ents répugnent a envoyer leur perso en formation cardésorganise la production, augmente les couts, absence de projection dsle futur, le risque de voir partir le S et le risque d’une revendicationsalariale plus forte.

- La GPECC’est gérer les emplois et les compétences (la fction RH est une fctionstratégique) d’un point de vue quantitatif et qualitatif

3. Problématiques contemporaines

- FlexibilitéLa flexibilité est la capacité d’une ents à s’adapter aux mutationstechnologiques.

- RémunérationsLa rémunération doit être :

Motivante mais compatible avec les ressources disponiblesFlexibleCohérente par rapport à l’environnement (concurrents par ex)Egalitaire sinon démotivation

Aujourd’hui, on voit arriver l’individualisation des rémunérations, c’est laremise en cause du modèle collectif de l’entreprise. C’est la création de ladifférence.

- L’individualisation de la relation au T

Inversion de la pente historique : Mode collectif vers individuel(désyndicalisation, individualisation de la rémunération.

Disparition du C de T ?Si la relation devient de ++ individuelle on n’a pas besoin de C de T. Ilpourra pt être être remplacé par un C d’entreprise.Ca remettrait en cause la fonction RH elle même

La fonction commerciale

Pb traditionnel c’est de dire : « produire et vendre ensuite » : la productionest la 1ère des opérations éco et c’est la plus importante.

Cette problématique s’inverse, on va être de ++ soucieux de la D, del’écoulement des marchandises. Il y a l’introduction de la psychologie dansle comportement des consommateurs (Freud).

Le pb aujourd’hui c’est « vendre d’abord pour produire ensuite ». Lemarché est le point de départ.

1. Le marché

o Les marchésIl existe différentes situations de marchés (monopole, oligopsone…).

Concurrence monopolistique (Chamberlain) :Maximiser le super profit (au delà du seuil de rentabilité). Mais cela est àcourt termes. Comment ?Différenciation du produit donc l’ents va trouver une demandepréférentielle qui voudra quand même acheter le produit si le prix estélevé. Pour faire connaitre son produit, la pub rentre en jeux horsaujourd’hui, la pub a un rôle dans la concurrence monopolistique,concurrence pure et parfaite mais aussi oligopolistique.

Différence du produit : physique, service autour du produit, spatiale,imaginaire

Concurrence pure et parfaite :Atomicité du marché, homogénéité du produit, libre entre/sortie, mobilitédes facteurs de production, information parfaite.

o La connaissance du MarchéEtudes qualitatives et quantitatives : panels, sondages, dimensionpsychologique…

2. La stratégie commerciale

o Le produitUn produit a plusieurs couches : matérielle, fonctionnelle (fonction duproduit), symbolique (image du produit). La manipulation de ces couchesva permettre de gérer la segmentation de marché.

Cycle de vie : cinq phasesDes fois : produits « éternels », « vache à lait »L’entreprise va définir un portefeuille produit.

o Segmentation du produitL’ents va chercher à cibler des consommateurs, à les différencier car ilsont des attentes différentes.C’est un sous ensemble de la pop qui regroupe des conso présentant uncertain degré d’homogénéité ds leurs attentes, leur motivation ou ds lasensibilité aux arguments publicitaires (ex : jeune 18-25 ans, vieux …)

Critères :Démographique, Géographique, revenu, social (CSP)Il peut en exister d’autres mais il faut deux conditions :

Il doit quantifier le segment Il doit être opérationnel (taille exploitable : jeune ca ne veut rien

dire)

3. Le plan de marchéage (le mix-marketing ou les 4 P)

o ProduitLe produit peut être défini comme une promesse faite à un consommateurpour satisfaire un besoin.

Gestion de la gamme : largeur et profondeur Gestion de la marque : protection (INPI), relation de confiance avec

le consommateur Garanties offertes : SAV… Des éléments de ++ décisifs dans la

décision d’achat

o PrixDepuis 1986, les prix sont libres.

Fixation du prix du produit : Cout de production (seuil de rentabilité) La demande (élasticité D/P, élasticité croisée et élasticité revenu) Dimension psychologique : prix psycho optimal, seuil d’acceptabilité

(min et max) L’offre : y-a-t-il des produits de substitution

o PublicitéTrois formes de publicité : informative, persuasive et publicité de rappelElaboration d’une campagne publicitaire :

Analyse du marché Définir la cible Conception du message (axe psycho, concept de communication,

manifeste (film, photo ..?) Lancer la campagne : des fois elle est testée sur un échantillon au

début puis généralisée Contrôle d’impact dans l’esprit des consommateurs.

o Place

Chaine logistique : distribution, stockage…Il est nécessaire d’avoir des canaux de distribution qui forment un circuitde distribution.Il y a trois modes de distribution : intensive, sélective et exclusiveIl y a différentes formes de distribution : Franchise et concessionLe problème est de choisir le bon réseau de distribution.

La fonction Production

Evolution :Avant années 70-80 : la fction de P affirme sa primauté. Elle va être

bousculée par la montée en puissance d’autres fonctionsP de masse avec eco d’échelle et effet d’apprentissageIl y a une évolution ds les années 60 : de la D en termes

« qualitatif » (conso exigeants), les ents s’éloignent de la P de masse etles courbes d’apprentissages de ++ dures à mettre en œuvre.

Après années 70-80 : les ents réorganisent leurs activités de P : ilfaut choisir des objectifs à atteindre et il faut les atteindre.Il apparait :

Cycle de vie du processus de P :Mintzberg et la théorie de la contingence : les modèles deproduction s’adaptent si l’envt est instable, incertain. Il faut être de++ flexible cependant il gardent qq concepts clés : globalisation desopérations, apparition d’indicateurs qualitatifs, conservation delogique de baisse des couts, apparition de petites différences(différenciation).

1. Fonction de Production

Combinaison de 2 facteur : T et KA court terme : l’ents s’adapte en variant TA lg terme : l’ents s’adapte en variant T et K

Objectifs :Volume, qualité, cout de production et temps de fabrication

2. Typologie des systèmes deProduction

Système= un ensemble d’éléments en interactionTrois classifications :

Selon processus technique (P continue ou P discontinue) Selon les quantités produites (P unitaire ou P de masse) Selon la relation avec le client (P sur prévision de la D ou P sur

commande Selon le groupe de produit-processus industriel : mettre en relation

le produit et la technologie utilisée Selon la technologie (savoir faire…)

Pour les services, c’est la « sévuction » qui définit le système de production : du fait du caractère non stockable de la P, il est nécessaire d’affiner la D.

3. L’organisation de la production

o TraditionnelleExécution des tâches où coexiste des services opérationnels etfonctionnels sous une autorité : le responsable de P

Opérationnel : fabrication et expéditionFonctionnel : nbre indéterminé (ex :appro, bureau des études, contrôlequalité…)

o ContemporaineL’orga trad est bousculée par l’arrivée des NTIC : abolition du temps et del’espace. La P se fait en tps réel.

4. Gestion de la production

Définition : assurer la combinaison des facteurs de P : Ordonnancement des priorités Gestion des capacités de P

Contenu :Décisions stratégiques : budget, produit, tailleDécisions opérationnelles : quelle quantité produire, qualité, contrôle ?

Harmonisation vente/PPilotage par l’amont : planification des besoins en fonction des prévisionsde la DPilotage par l’aval :

« juste à tps » (Cinq zéros : stock, délai, défaut, panne, papier)But : réduire les coûts et les délais

Système « Kanban » : étiquette qui revient donc lancementproduction d’un nouveau produit

Ds les deux cas (amont et aval), il y a des problèmes comme « gouletd’étranglement » : la D n’est pas assez forte.

5. Le contrôle de la gestion de la P

Audit externe, interne, vérification à chaque étape du processus de P.Dans le managt d’une ents, la relation à la qualité a changée : on estpassé de « contrôle de la Q » à « gestion de la Q ». La Q devient unefonction.

6. La recherche/développement

o Classification

R fondamentale (découvertes) R appliquée (invention de produits) R-dévlt (Passage de l’invention de labo au stade industriel)

o EnjeuxTechno pas figés : 3ème révolution scientifique et technologique. Celaamène à mettre en place des structure de P de ++ flexibles.

o Gestion de l’innovationC’est l’émergence d’un nouvelle fction qui passe par la connaissance descapacités de l’ents :

Financement de la RManagement des RHProtection de l’innovation et de l’invention (INPI, brevets…)

La fonction financière

1. Rôle et placeo Objectifs :

Mettre a la dispo des ents des K nécessaire au financement de ses invst etde sa croissanceAssurer sa liquidité

Ces objectifs sont les mêmes pour ttes les ents qq soit la taille mais lesréponses trouvées vont être différentes.

Cette fction a une activité d’analyse de la situation de l’ents à travers desratios (cf cours) en termes de :

Facteurs de production Charges et produits Structure financière de l’ents Rentabilité de l’ents

La gestion financière consiste à surveiller l’endettement etl’interdépendance de l’ents.

o La fonction financière de l’ents

Cette fction n’a de sens qu’à partir d’une certaine taille d’ents Qd elle existe, elle est la plus importante : c’est le point focal de

l’ents

Ceci s’inscrit ds l’évolution du syst éco :Jusqu’au XIXème : capitalisme marchand (fction 1ère : la vente)Fin XIXème – 1960-70 : capitalisme industriel (fction 1ère : la

Production)1970 – aujourd’hui : Capitalisme financier (fction 1ère : la finance)

2. Analyse et gestion

A partir des années 80 : désintermédiation bancaire : les marchés de Kxjouent un rôle croissant. En même temps, les M de Kx se décloisonnent :ils s’ouvrent à tous et il est possible de passer d’un marché à un autre.

On est passé d’une éco d’endettement à une éco de M financiermondialisé

Pour se financer : deux choix : Soit augmenter ses Kx propres Soit augmenter ses Kx empruntés

o Les marchés de capitaux

M Réglementé :Le marché boursier (Euronex) : depuis 2007, il a fusionné avec NY.Euronex est une SA qui remplit deux fonctions :

Primaire : entrer sur le marchéSecondaire : cotation du titre au jour le jour

Réglementé car AMF, label « état », orga internationale des commissionsde valeur…

M de gré à gréLe marché monétaire (24h à 7 jours) : marché direct. On appel cesinstruments contractuels échangeables des « Titres contractuelsnégociables » (TCN). On trouve des bons du Trésor, des certificats de dépôtnégociables, des billets de trésorerie.Il y a des taux d’intérêts :

EURIBOR : calculé ts les jrs à 11h (tx moyen de 57 établissements dela zone euro)

EONIA : calculé ts les jrs à 19 à partir des taux remontant à 24hCes tx doivent respecter les orientations données par la banque centre àl’aide des tx directeurs (but : lutter contre l’inflation).

Le marché obligataire (sup à 7jrs) : C’est comme le marché boursiersauf qu’il est divisé en deux sous-marchés :

M primaire : marché sur lequel des agents éco viennent chercher dela capacité de financement auprès de prêteurs. Ces emprunteurspeuvent être des états, ents. Tout le mde peut rentrer sur ce marchépour prêter.

M secondaire : vente des obligations ou achat. Le cours desobligations est calculé plusieurs fois par jours et cela se passe à labourse de Paris pour des raisons de commodité (matériel).

Il existe d’autres marchés comme le marché des changes et le marché desdérivés (produits comme cacao, blé…).