EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

MANAGEMENT V HOTELIRSTVU Kandidat (ka): Alojzija Hlupić Študent (ka) izrednega študija Številka indeksa : 81579655 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management mentor: prof. dr. Duško Uršič

Ljubljana, marec 2008

2

PREDGOVOR Ni dovolj, da poznamo teorijo in prakso ali uporabo marketinških načel za potrebe turizma. Obvladati moramo tudi proučevanje turističnih potreb in usklajevanje ponudbe za zadovoljevanje teh potreb pri potovanju. Hotelska storitev je ena pomembnejših sestavin vsakega potovanja na neko destinacijo. Zadovoljuje osnovne potrebe turista, kot so: namestitev, prehrana, preživljanje prostega časa in druge aktivnosti. Prav zaradi tega dejstva so hotelske storitve , oziroma njihova kakovost , pogosto predmet nenehnega ocenjevanja in preverjanja s strani koristnika-potrošnika. V poplavi naraščajoče ponudbe konkurenčnih podjetij, ki ponujajo hotelske storitve, so vodstva podjetij prisiljena dobro poznati procese , ki potekajo v hotelskih podjetjih in preverjati njihovo učinkovitost. Poznati morajo seveda tudi orodja in ukrepe za dvig kakovosti svojih storitev ter povečevanja prihodkov z namenom zagotavljanja dolgoročnega obstoja svojega podjetja. Tema diplomske naloge se nanaša na prikaz postopka reševanja problema slabe organizacije poslovanja in ponovno pridobivanje na ugledu in kakovosti storitev z uvajanjem managementa v operativnem poslovanju, pri čemer se bomo usmerili na analizo obstoječega stanja, pomembnejše zvrsti analize, ki bodo osvetlile problem, ter prikaz rešitev in učinkov v samem poslovanju Hotela Medno d.o.o.. Zaradi kompleksnosti samega proučevanja smo izbrali konkreten primer, katerega rezultati in postopki so lahko priročnik za vse, ki se take naloge lotijo v podjetju. Hotel Medno d.o.o.. se zaveda pomembnosti realizacije zadane naloge reorganizacije poslovanja v takem obsegu, da doseže pozitiven nivo poslovanja in le-tega dvigne na planirane rezultate. To pomeni pozitiven preobrat v miselnosti vodstva in zaposlenih, da iz nekdanjega motela, ki je izgubil svoj sijaj, zraste nov hotel, kateremu se odpirajo možnosti pridobiti si pozicijo med sebi enakimi v ljubljanskem hotelskem bazenu. Zaradi tega dejstva bodo v Hotelu Medno gostom dolžni nuditi kvalitetno storitev. Ta kvalitetna storitev ima v svetu svojo ceno. Višja cena se izraža posledično tudi v prihodku. Prihodek pa bo Hotel Medno ustvarjal tudi na način, da bo povečal tržni delež in učvrstil svojo pozicijo med konkurenti v ljubljanski regiji. Kako uspeti v slednjem, pa je prikazano v diplomski nalogi.

3

KAZALO VSEBINE: 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev problema 5 1.2 Namen in cilji diplomskega dela 6 1.2.1 Namen 6 1.2.2 Cilji 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 7 2 MANAGEMENT V HOTELIRSTVU 8 2.1 Organizacija dela v hotelirstvu 11 2.2 Upravljanje v hotelirstvu 18 2.3 Vodenje sodelavcev v hotelirstvu 20 2.4 Kontroliranje v hotelirstvu 26 3 PREDSTAVITEV MANAGEMENTA IN ORGANIZIRANOSTI

HOTELA MEDNO D.O.O. 29 3.1 Organigram in delovna sila v Hotelu Medno 29 3.2 Organizacija hotelske dejavnosti v Hotelu Medno 32 4 PREDSTAVITEV PROBLEMA 43 4.1 Analiza obstoječega stanja 43 5 POSTOPEK REŠEVANJA PROBLEMA 49 5.1 Timsko delo več oddelkov 54 6 PRIKAZ REŠITEV IN UČINKOV 56 6.1 Kriteriji 57 7 VLOGA MANAGEMENTA V IZVEDBI PROJEKTA 59

8 SKLEP 60 9 POVZETEK 61 10 LITERATURA 63 11 SEZNAM VIROV 64

4

KAZALO SLIK: Slika 1: TIPIČNA HOTELSKA ORGANIZACIJA (Vir: Rutherford 2002, 38) 12 Slika 2: TIPIČNA HOTELSKA ORGANIZACIJA DELOVNIH POZICIJ- FUNKCIJ V POSAMEZNIH ODDELKIH (Vir: Rutherford 2002, 45) 14 Slika 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA MANJŠEGA HOTELA (Vir: Bardi 2007, 40) 15 Slika 4: HIERARHIČNOST UPRAVLJALCEV IN MANAGEMENTA (Vir: Prirejeno po Belak 2002, 47) 23 Slika 5:NENEHNE IZBOLJŠAVE KVALITETE STORITEV (Vir: Prirejeno po Sirše 2001, 32) 25 Slika 6: ORGANIZACIJSKA SHEMA HOTELA MEDNO (Vir: Prirejeno po Organiziranost in sistemizacijo delovnih mest podjetja Hotel Medno d.o.o., 2007) 31 Slika 7: ORGANIGRAM HOTEL MEDNO d.o.o. (Vir: Organizacijski predpis, 2007) 39 Slika 8: ORGANIGRAM HOTELSKIH OPERACIJ HOTEL MEDNO d.o.o. (Vir: Organizacijski predpis, 2007) 39 Slika 9:ORGANIGRAM ŠTABNIH FUNKCIJ HOTEL MEDNO d.o.o. (Vir: Organizacijski predpis, 2007) 40 KAZALO TABEL: TABELA 1: VLOGA MANAGERJA V TIMSKO ZASNOVANEM OKOLJU 22 TABELA 2: SPISEK ENOT HOTEL MEDNO d.o.o. 38 TABELA 3: PLANIRANI BRUTO PRIHODKI OD NOČITEV OKT-DEC 06 45 TABELA 4: PODATKI O ZASEDENOSTI NASTANITVENIH OBRATOV ZA LETO 2006 48 TABELA 5: PRIKAZ POVPREČNE CENE SOB V EUR OD 1.10.2005-31.8.2006 TER ZASEDENOSTI V ISTEM OBDOBJU 50 TABELA 6: PRIKAZ POVPREČNE CENE SOB V EUR OD 1.1.2007-30.11.2007 TER ZASEDENOSTI V ISTEM OBDOBJU 50

5

1 UVOD Hotelska storitev je ena pomembnejših sestavin vsakega potovanja na neko destinacijo. Zadovoljuje osnovne potrebe turista, kot so: namestitev, prehrana, preživljanje prostega časa in druge aktivnosti. Prav zaradi tega dejstva so hotelske storitve , oziroma njihova kakovost , pogosto predmet nenehnega ocenjevanja in preverjanja s strani koristnika-potrošnika. V poplavi naraščajoče ponudbe konkurenčnih podjetij, ki ponujajo hotelske storitve, so vodstva podjetij prisiljena dobro poznati procese , ki potekajo v hotelskih podjetjih in preverjati njihovo učinkovitost. Poznati morajo seveda tudi orodja in ukrepe za dvig kakovosti svojih storitev ter povečevanja prihodkov z namenom zagotavljanja dolgoročnega obstoja svojega podjetja. Tema diplomske naloge se nanaša na prikaz postopka reševanja problema slabe organizacije poslovanja, ponovnega pridobivanja ugleda in kakovosti storitev z uvajanjem managementa v operativnem poslovanju, pri čemer se bomo usmerili na analizo obstoječega stanja, pomembnejše zvrsti analize, ki bodo osvetlile problem, ter prikaz rešitev in učinkov v samem poslovanju Hotela Medno d.o.o..Zaradi kompleksnosti samega proučevanja smo izbrali konkreten primer, katerega rezultati in postopki so lahko priročnik za vse, ki se take naloge lotijo v podjetju. Nastanek Hotela Medno sega v leto 1967, ko je bil zgrajen kot takratni prvi motel v bivši Jugoslaviji. V začetnem obdobju je bil to prvovrsten motel z zelo kvalitetno gostinsko ponudbo. V letu 2003 je bil sedanji Hotel Medno prvič kategoriziran po slovenski kategorizaciji še kot motel 3* (tri zvezdice). V letu 2007 pa je pridobil kategorizacijo za hotel 3* (tri zvezdice). Z vstopom dveh novozgrajenih konkurenčnih hotelov v letu 2006 na trg, je Hotel Medno pričel zgubljati svojo pozicijo . 1.1 Opredelitev problema Zgodovina nastanka Hotela Medno sega v leto 1967, ko je bil objekt zgrajen kot takratni prvi motel v bivši Jugoslaviji. V začetnem obdobju je bil to prvovrsten motel z zelo kvalitetno gostinsko ponudbo. V letu 2003 je bil sedanji Hotel Medno prvič kategoriziran po slovenski kategorizaciji še kot motel 3* (tri zvezdice). V letu 2007 pa je pridobil kategorizacijo za hotel 3* (tri zvezdice). Z vstopom dveh novozgrajenih konkurenčnih hotelov v letu 2006 na trg, je Hotel Medno pričel zgubljati svojo pozicijo . Tema diplomske naloge se nanaša na prikaz postopka reševanja problema slabe organizacije poslovanja, ponovnega pridobivanja ugleda in kakovosti storitev z uvajanjem managementa v operativnem poslovanju, pri čemer se bomo usmerili na analizo obstoječega stanja, pomembnejše zvrsti analize, ki bodo osvetlile problem, ter prikaz rešitev in učinkov v samem poslovanju Hotela Medno d.o.o.. Zaradi kompleksnosti samega proučevanja smo izbrali konkreten primer, katerega rezultati in postopki so lahko priročnik za vse, ki se take naloge lotijo v podjetju.

6

1.2 Namen in cilji diplomskega dela 1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je prikazati postopek analiziranja obstoječega stanja ter prikazati rešitve oziroma rezultate učinkov v organizaciji poslovanja Hotela Medno . Kadar se v realnem življenju soočimo s takim ali podobnim izzivom, nam je takšen priročnik lahko v veliko pomoč. Skozi primere dobre poslovne prakse lažje analiziramo realno stanje v našem podjetju in se lotimo saniranja poslovanja. Istočasno bi skozi diplomsko nalogo v podrobnosti razložili načine analiziranja obstoječega stanja v podjetju, kot so:

Segmentacija gostov Analiza učinkovitosti managementa Analiza preteklih podatkov Analiza uspešnosti delovanja Analiza poslovanja hotela na osnovi zaokroženih enot znotraj podjetja SWOT analiza Benchmarking

Rezultati analiz bodo managementu v Hotelu Medno osnova, na kateri bo gradil svojo strategijo za naprej. 1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je predstaviti operativno problematiko hotelskega managementa in predlagati ustrezno rešitev za organizacijsko strukturo pri operativnem poslovanju, v praktičnem delu pa želimo predstaviti analizo obstoječega stanja pred reševanjem omenjenih težav v organizaciji in stanje po uvedbi sprememb (način organiziranja, spremembo organizacijske strukture, spremembo števila vodstvenih ravni in način dela). Postopki in rezultati lahko služijo kot priročnik nekomu, ki se bo spopadal s podobnimi problemi v svoji organizaciji. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri raziskavi bomo črpali finančne in ostale podatke večinoma iz internih virov podjetja. Za primerjavo uspešnosti oziroma zasedenosti sob podjetja v ljubljanski regiji, imamo na voljo le statistične podatke za ljubljanski bazen , ki jih zbira Turistično informativni center (TIC). Hotel Medno je takratno vodstvo v letu 2006 nameravalo prodati, vendar z osnovanjem privatnega lastništva in posledično nove ekipe v vodstvu, se je ta ideja zavrgla. Pričele so se investicije v izgradnjo dodatnih nastanitvenih zmogljivosti, najemali so se novi sodelavci na področju operativnega managementa in tekoče organizacije poslovanja, istočasno s tem pa se je pričelo ponovno oživljanje gostinstva, ki je bilo v zatonu. Za primer Hotela Medno sem se odločila zato, ker sem v hotelu zaposlena kot vodja hotela in tako odgovorna za operativno vodenje poslovanja hotela (hotel manager). Omejila sem

7

se zgolj na operativno poslovanje hotela, v katerem bom prikazala vso problematiko obstoječega stanja in nakazala rešitve za ponoven „re-make“ Hotela Medno. Finančne strukture in s tem prikaza bilance stanja in bilance uspeha se bom dotaknila samo toliko, kolikor bo potrebno za razlago preteklega in bodočega poslovanja podjetja Hotela Medno . 1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava v diplomski nalogi je poslovna raziskava, saj je osredotočena na posamezno funkcijo podjetja (upravljanje in vodenje). Uporabili bomo deskriptivne metode in metode raziskave v okviru analitičnega pristopa. Deskriptivne metode: • metoda deskripcije, s katero bomo omenjene postopke analize obstoječega stanja

opisovali predvsem teoretično, • s komparativno metodo bomo podatke o zasedenosti sob in številu gostov primerjali

med konkurenčnimi hoteli • zgodovinska metoda bo prisotna v delu, kjer bomo opisovali Hotel Medno in njegovo

poslovanje v preteklosti kot podlago za izdelavo poslovnega načrta za leto 2007 in 2008

• z metodo kompilacije pa bomo v sklepu povzeli opazovanja, oblikovali lastna stališča in sklepe.

V okviru analitičnega pristopa pa bomo uporabili induktivno sklepanje, saj bomo na temelju primera za Hotel Medno oblikovali splošne sklepe.

8

2 MANAGEMENT V HOTELIRSTVU Laično pojmovanje turista se je spreminjalo in prilagajalo novim oblikam turizma (Planina 1997,11). V preteklosti so mnogi tuji avtorji postavljali samo definicijo turista in ne turizma. Turizem je relativno nov in sestavljen družbeni in ekonomski pojav ter gospodarska dejavnost, zato ga ni enostavno definirati. Na zunaj je pri turizmu najprej opazna značilnost gibanja oseb v prostoru.To gibanje se deli na dva elementa: na potovanje in na bivanje, torej na dinamični in na statični element. In ravno pri tem statičnem elementu, t.j. bivanju v nastanitvenih obratih, med katere spadajo tudi hoteli , pride do izraza hotelski management. Jasno je namreč, da tako poslovni potnik kot turist za določen čas zapustita svoje stalno bivališče in se namestita v namestitvenih obratih, oba uporabljata različne turistične objekte in oba kupujeta specifične proizvode in storitve ter nenazadnje, oba trošita finančna sredstva v turističnih podjetjih raznih vrst. Gostinska kategorizacija je znano sredstvo nastopanja na tržišču ponudbe, ko morebitnim gostom vnaprej sporočamo raven naših storitev in izdelkov (Florjančič 1997, 98). Interna kategorizacija pomeni , da bomo določeno nočitveno, prehrambeno ali razvedrilno gostinsko ponudbo klasificirali še podrobneje, na primer v nekem hotelu. Hoteli ponavadi nudijo gostom celo vrsto storitev, katere lahko vključujejo rezervacijo, namestitev, prehrano, banketne storitve, zabavo, postrežbo v sobo, poslovne storitve, frizerja, lepotni salon, pralnico, garažiranje, igralnico, rekreativne možnosti, prevoz na letališče ali iz njega , consierge-informacijsko sliužbo ( Bardi 2003, 9). Prav tako se hoteli ločijo na manjše, srednje in velike. Merilo je število sob. Po slovenski kategorizaciji, ki je trenutno v veljavi, se smatra za hotel 3* (tri zvezdice), motel, penzion ali prenočišče objekt, ki ima najmanj 15 sob. Pomembna je seveda tudi tržna usmerjenost hotelov. V svetu trenutno velja ta, da se hoteli delijo na (Bardi 2007, 14): • Rezidenčne hotele, • Komercialne ali tržne hotele. Za prve je značilno, da nudijo gostu namestitev na dolgi rok, za druge pa , da nudijo namestitev gostom za krajše obdobje. V Sloveniji poznamo hotele, kateri se delijo glede na lokacijo (mestni, turistični, poslovni, zdraviliški). Pokazatelji prodaje, ki vključujejo hotelsko zasedenost in povprečno dnevno ceno, so dodaten razlog za uspešen hotelski management (Bardi 2007, 15). Informacije so potrebne za sprejemanje poslovnih odločitev vlagateljev, ki bi želeli vlagati v povečanje profitabilnosti hotela. Za uspešno odločanje poznamo štiri faktorje, ki merijo stopnjo finančne uspešnosti hotela (Bardi 2003, 15): • Odstotek zasedenosti hotela, • Povprečna dnevna cena, • Odstotek prihodkovnega managementa (Yield management) in • Zaslužek na razpoložljivo sobo (t.i. RevPAR) Naj v nadaljevanju opišemo na kratko vsakega posebej.

9

Zasedenost kapacitet meri učinkovitost oddelka prodaje in same recepcije pri njunem internem in eksternem trudu prodaje kapacitet. Odstotek zasedenosti uporabljajo tudi vlagatelji pri določanju potencialnega bruto prihodka , ki je seštevek prodaje hotelskih kapacitet pri določenem odstotku zasedenosti, povprečne dnevne cene in pripadajočega prihodkovnega managementa. Pomembno je vedeti, da zasedenost hotela variira glede na dnevno zasedenost in sezonski vpliv. Povprečna dnevna cena se ponavadi uporablja v projekcijah prihodka od sob določenega hotela. Ne smemo pozabiti, da na številko vpliva pričakovanje gostov glede na njihove predhodne izkušnje v določenem hotelu. Gostje upravičeno pričakujejo korelacijo med visoko ceno nočitve in visokim standardom storitve. Ponekod so hotelski managerji šli nasproti tem pričakovanjem na različnih nivojih. Rezultanta tega so zelo uspešne hotelske verige, kot so: Waldorf Astor, Hilton, Ritz in Marriot. Odstotek prihodkovnega managementa meri trud in vložek hotelskega managementa pri doseganju maksimalne zasedbe po najvišjih cenah za posamezno sobo. Koncept prihodkovnega managementa je relativno nova kaegorija v hotelski industriji, saj se jo uporablja šele od 1990. leta. Pred tem se je hotelski management opiral zgolj na zasedbo in povprečno dnevno ceno kot pokazatelja za dosego zastavljenih ciljev. Zaslužek na razpoložljivo sobo (Revenue per available room) izračunamo kot količnik med prihodkom od sob ter številom razpoložljivih sob ali kot zmnožek zasedenost hotela in povprečne dnevne cene.

Na primeru bi bilo videti takole: RevPAR za hotel, ki ima 10.000 € prihodka od sob dne 15.11.2007, in ima kapaciteto 200 sob, bi znašal 50€ (10.000€/200=50€). Isti hotel na isti dan z enakim številom sob, enakim prihodkom od sob , ki proda 125 sob, ima povprečno dnevno ceno 80€ (10.000€/125=80€), in zasedenost hotela 62,5 % (125 prodanih sob/200 razpoložljivih sob X 100=62,5 %) bi dosegel enak RevPAR (0,625 X 80€ = €50). Na obzorju so novi trendi v hotelski industriji , ki bodo narekovali analizo obnašanja potrošnikov , gostov in ukrepe, da bi zadovoljili njihove potrebe. Opazno je povečanje prostega časa zaradi krajšanja delovnega časa, zgodnejših upokojitev in večjega zavedanja za lastno zdravje. Prav zaradi tega dejstva , so ljudje pripravljeni raziskovati nove kraje, poskusiti nove konjičke za krajšanje prostega časa, spremeniti načine prehranjevanja in preskušati nove kulinarične trende, se udeleževati športnih dogodkov ali pa samo počivati. Tako se ponujajo nove priložnosti za ekspanzijo hotelske industrije. Pri tej ekspanziji pa ne smemo pozabiti na nove investicije v hotelski industriji. Investicije so lahko že v obstoječe kapacitete ali pa v izgradnjo povsem novih kapacitet. Pri investicijah v povsem nove kapacitete ne smemo zanemariti nekaj pomembnih vprašanj, ki so (Rutherford 2002, 14): • Zakaj je investitor izbral ravno določen kraj za izgradnjo počitniških kapacitet? • Kdo je tisti, ki bo dejansko razvijal hotel? • Kdo je lastnik?

10

• Od kje bo prišel denar za izgradnjo? • Koliko časa bo preteklo od ideje do otvoritve objekta? • Kdo bo izbral arhitekta, inženirje in opremljevalce? • Kdo bo upravljal hotel, ko bo enkrat odprt in skrbel za vse podrobnosti, ki temu

sledijo?

Vprašanja seveda terjajo odgovore. Pri prvem je seveda bistveno, da tisti , ki si je izbral določen kraj za hotel, natanko ve, da so tam možnosti pozidave, da so blizu cestne in komunalne povezave ter vse ostale infrastrukturne točke ter da skupnost stanovalcev ali mestne oblasti ne nasprotujejo gradnji. Vlagatelji bodo na osnovi vseh dejstev določili pozicijo hotela, saj morajo vnaprej predvideti , kje bodo bodoči gostje živeli in delali oziroma se ozirati na morebitno konkurenco v okolici. Na bodoče cene hotelskih sob tako lahko bistveno vpliva že cena zemljišča, na katerem naj bi bodoči hotel stal. Na osnovi teh predvidevanj neodvisno svetovalno telo izdela Študijo možnosti izvedbe nekega projekta (The feasibility study). V študiji se dotakne različnih spremenljivk, katerih analiza naj bi dala gotov odgovor ali se z ekonomskega vidika gradnja hotela izplača ali ne. Spremenljivke, ki jih je potrebno obdelati so: • Lega kraja, • Gospodarstvo na tem območju, • Trg bodočega hotela, • Tip hotela, • Stil hotela, • Izbira morebitne blagovne znamke ali hotelske verige, • Projekcija poslovanja za obdobje desetih let. Na temeljih izdelane Študije možnosti izvedbe, razvojno podjetje izdela projekt. Lastniška entiteta bodočega hotela je ločena od razvojnega podjetja. Lastniška struktura je lahko v večih različicah , t.j. Družba z omejeno odgovornostjo, Delniška družba, Holding, ipd. Bodoči lastniki podpišejo pogodbo z razvojnim podjetjem , da lahko prevzamejo projekt v dopolnitev. V pogodbi je običajno zapisana izbira arhitekta, nadzorni organ gradnje glavnega izvajalca gradnje, pritok sredstev in njihovo črpanje, zavarovanje s hipoteko, izbor morebitne franšize, izbor opremljevalcev , nabava opreme in pohištva, izbor bodočega managementa, ipd. Pri izbiri franšize , ki izhaja iz študije , je glavna dilema vedno ta, katera je najboljša franšizna znamka, ki bi se vklopila v bodoči trg. Na odločitev vplivajo tudi finančni podatki, t.j. izdatki, ki jih bo bodoči hotel imel pri določeni franšizni pogodbi. Izbor arhitekta temelji na že poprejšnjih izkušnjah le-tega z gradnjo hotelskih objektov. Pomembno je vedeti, da arhitekt ne bo vodil hotela, zato morajo biti projekti tako zasnovani, da bo bodoča organizacija dela čim bolj funkcionalna.

11

Pri izbiri glavnega izvajalca gradbenih del je pomembna njegova kvaliteta izvedenih gradbenih del, reference njegovih podizvajalcev in morebitne izkušnje z gradnjo takih objektov. Pri financiranju projekta morajo biti zagotovljena sredstva za nakup zemljišča, opremo in izgradnjo hotela, sredstva za popolno opremljenost vseh prostorov, sredstva za predotvoritvene marketinške akcije in zaposlovanje delavcev ter sredstva za vsaj šestmesečno nemoteno poslovanje. Pri naložbi, ki je pokrita na primer vsaj 75% s sredstvi bank, mora imeti vlagatelj zagotovljenih preostalih 25% sredstev. Ta sredstva lahko zbere na naslednje načine: • Iz privatnih podjetij z njihovimi vložki, • Iz osebnega premoženja managerjev, • Iz tveganih kapitalnih naložb.

Na zaključku je potrebno izbrati še podjetje, ki bo vodilo novi hotel. Lahko bodo to lastniki sami, lahko pa se povežejo v hotelsko verigo in gre potem zadeva preko franšizne pogodbe. Pogodbe se sklepajo za dolgi rok, saj je potrebno veliko aktivnosti pred odprtjem hotela in še potem, ko operacija že steče.

2.1 Organizacija dela v hotelirstvu Pri sami organizaciji dela v hotelirstvu se je v 20.stoletju čutil klasični evropski stil (Rutherford 2001, 37). Pri tem je bila vodilna persona šef kuhinje, druga pa vodja operative, oziroma vodja hotela. Pri tej strukturi se je dajalo velik poudarek na hrani in njeni pripravi. Medtem pa je vodja operative skrbel za to, da so ostali oddelki funkcionirali na najboljši možni način in s tem zagotavljal, da je bil gost oskrbljen in postrežen pravočasno in pravilno, v skladu s hotelsko politiko. Sčasoma se je zgodilo več sprememb na področju dela, zaposlovanja in organizacije dela v hotelski industriji. Hotelske organizacije namreč niso bile imune na vplive iz gospodarstva in iz ciklusov poslovanja. Tipična hotelska organizacija je predstavljena na Sliki 1.

12

Slika 1: TIPIČNA HOTELSKA ORGANIZACIJA (Vir: Rutherford 2002, 38) Slika 1 predstavlja tipično hotelsko organizacijo primerno za velike hotele. Večina modernih hotelskih hiš danes ne uporablja takih nazivov oziroma ne zapolnjuje vseh delovnih pozicij, navedenih zgoraj. Evidentno iz slike je, da imamo t.i. linijske funkcije, to so oddelki, ki imajo pogosto ali dokaj pogosto direktne kontakte z gosti. Sem sodijo Oddelek sob in Gostinstvo (F&B). Očitno je, da bodo nekatere oddelčne funkcije imele več stikov z gosti kot druge, odvisno od narave njihovega dela. Na primer, člani varnostne službe ne bodo imeli mnogo rednih kontaktov z gosti, medtem ko jih bo gospodinjstvo imelo dnevno. Največ kontaktov „iz oči v oči“ pa bo imela hotelska recepcija. Podobno v gostinstvu, bodo zaposleni restavracije, bara, sobne strežbe in banketa imeli nepredstavljivo več kontakta z gosti kot pa njihovi kolegi v kuhinji pri proizvodnji hrane. Ostale službe , ki nimajo nič ali skoraj nič kontaktov z gosti in so v pomoč in podporo linijskim funkcijam, so vzdrževanje, kadrovska služba, računovodstvo in nabavna služba . Njihov prispevek se morda zdi zanemarljiv, v resnici pa brez njihovega delovanja ne bi uspevale linijske funkcije. V moderni dobi se je organizacijska shema predrugačila in poenostavila. Kadarkoli se manager odloči spremeniti organizacijo dela, mora upoštevati naslednjih pet elementov (Rutherford 2002, 41): • Specializacija - kadar manager želi doseči kakšen cilj, se mora skrbno odločiti, kako bo

to nalogo razdelil med delavce. Primer je manjša restavracija , kjer šef v kuhinji obvladuje naloge za proizvodnjio 20 obrokov. Ob naraščajočem delu, sam ne bo več mogel obvladovati vse korake delovnega procesa. Potrebna bo sprememba v

Generalni direktor

PK služba

FR služba

Prodaja in marketing

TV služba

Nabavna služba

Pomočnik direktorja

F&BOddelek sob

Booking Gospodin.

Vratarska služba

Varnost

Recepcija Proizv. hrane

Banket & catering

Restavrac.& bar

13

organizaciji in dodelitev določeniih nalog še enemu zaposlenemu. Ta se bo specializiral samo za določene naloge, ki pa jih ne sme biti premalo, da mu motivacija ne pade in ne preveč, da se ne bo počutil preobremenjenega in bo delovna storilnost ter s tem kvaliteta storitev padla.

• Razdruževanje delovnih nalog – kadar se organizacija dela povečuje znotraj oddelka, je potrebno določena dela in naloge ločiti na samostojne naloge. Primer so restavracije, ki so ločile pripravo hrane od serviranja hrane. Postopki pri pripravi hrane so drugačni kot pri serviranju le-te. En kuhar jo pripravlja, na krožnik servira in dekorira pa jo drug kuhar.

• Avtoriteta – kadarkoli manager razdruži ali prestrukturira delovne naloge iz ene skupine v več manjših, pride do težave porazdelitve odgovornosti. Managerji morajo upoštevati samostojnost pri odločanju vodij delovnih skupin, njihove izkušnje in sledenje ciljem podjetja. Najpogostejša pot pri odločanju o pomembnih poslovnih odločitvah, je skupna konzultacija vodij in enotna odločitev vseh vpletenih.

• Obdobje kontrole – je odvisno od pogostnosti poročanja nadzornemu vodji.

Dandanes je to obdobje odvisno od (Rutherford 2002, 42): Sorodnosti nalog- bolj ko so si naloge podobne, obsežnejši je čas kontrole. Trening in profesionalnost – bolj kot je nižji vodstveni kader treniran in profesionalen

pri svojem delu, manj časa bo potrebnega za kontrolo. Gotovost opravljenih nalog – več ko bo delovne rutine in vnaprejšnjega predvidevanja

pri delovnih nalogah, manj kontrole bo potrebne. Pogostnost medoddelčnega sodelovanja – več kot bo takega sodelovanja, ožje in bolj

specifične bodo kontrole. Celovitost delovnih nalog – bolj kot se mora nadzornik vklopiti v celovitost nalog in

njihov nadzor, bolj ozka bo kontrola. Fizična razpršenost oddelkov - večja kot je razpršenost, slabše lahko manager

nadzoruje. • Koordinacija aktivnosti – problem nastane, če organizacija nepravilno koordinira svoje

aktivnosti. Vrsta koordinacije je odvisna od raznolikosti delovnih nalog in povezanosti posameznih aktivnosti znotraj njih. Pri enostavnih nalogah, kjer je potrebno malo interakcije, je koordinacija enostranska. Zaplete se, kadar je output ene funkcije input za drugo funkcijo. Na primer pri recepciji je output recepcije že input računovodstvu (hotelski račun). Pravilna koordinacija bo zagotovljena le na osnovi podrobnega planiranja, razporejanja dela in standardov, ki veljajo.

.

14

Slika 2: TIPIČNA HOTELSKA ORGANIZACIJA DELOVNIH POZICIJ-FUNKCIJ V POSAMEZNIH ODDELKIH (Vir: Rutherford 2002, 45) Na Sliki 2 predstavljamo podrobno organizacijsko shemo oddelkov in delovnih pozicij v večjem hotelu. Običajno so posamezni hoteli organizirani po principu funcijske organizacijske sheme z oddelki, skladnimi z delovnimi aktivnostmi , ki iz njih izhajajo. Na Sliki 2 je hotel razdeljen na funkcije, iz katerih izhaja pet različnih oddelkov: hrana in pijača, prodaja, sobe, računovodstvo in kadrovska služba. Vodje teh oddelkov so direktno odgovorni generalnemu direktorju. Vsak oddelek je navzdol razdeljen na manjše oddelčne enote. Poglejmo si oddelke podrobneje. Oddelek sob predstavlja funkcijo namestitve v hotelu. Rezervacija mora biti sprejeta, gost ljubeznivo pozdravljen in nameščen v čisto in udobno sobo. Za varnost mora biti poskrbljeno, aparature v sobi morajo delovati brezhibno, javne površine morajo biti brezhibno urejene in čiste. Oddelek sob je razdeljen na manjše enote, katera mora vsaka za sebe poskrbeti, da bo naloga, ki ji je zaupana in za katero je specializirana, opravljena brezhibno. To pa bo omogočeno le na način, da obstaja močna povezava med enotami in dobra komunikacija ter standardizacija postopkov in spoštovanje rokov. To ponazorimo s primerom. Vzdrževalec ne more uspešno zamenjati pregorele žarnice v sobi, če jo sobarica ne zabeleži na poročilo o napakah in ne javi svoji nadzornici. Oddelek hrane in pijače ima za osnovno nalogo preskrbeti hrano in pijačo hotelskemu gostu. V hotelih je lahko več različnih gostinskih lokalov, od kavarne, snack-bara, nočnega kluba, itd. Vsak od njih ima lahko drugačen delovni čas, kar pomeni tudi 24. urno dejavnost. V tem oddelku je več manjših enot, ki imajo specializirano nalogo. Vsak hotel glede na poslanstvo, ki ga ima, organizira več ali manj takih specializiranih enot. V vsakem primeru pa je resnica nekje vmes, kar pomeni, da manjši hoteli združujejo

Gen. direktor

Vodja F&B

Vodja prodaje &mark.

Vodja gospodin.

Proizvod. &Strežba

hrane

Sobna strežba &

Vodja pijač

Vodje prodajnih področij

Recepcija& rezervacije

Gospodin.&Pralnica

Varnost&TVS

Vodja FRS

Vodja PKS

Finančna in dnevna kontrola

Nabava in kreditna kontrola

Skladišče&kontrola

gostinstva

Zaposlov.kadrov

Trening in orientacija

Dvorane &Catering

15

določene naloge v eni enoti, večji hoteli pa so bolj naklonjeni večim specializiranim enotam v oddelku. Oddelek prodaje in marketinga je manjši oddelek, kar pripomore k večji neodvisnosti pri delovanju. Sestavljen je ponavadi iz večih prodajnih referentov, ki so ozko specializirani za določena področja trga (seminarji, konference, grupe, lokalna podjetja, ipd.) Kadrovska služba nima direktnega kontakta z gosti hotela, dela pa veliko z zunanjimi strankami. Za vodjo službe se pričakuje bogato znanje s področja delovne zakonodaje. To znanje uspešno posreduje ostalim vodjem oddelkov. V kadrovski službi se opravijo razgovori, usposabljanja delavcev, toda zaključno besedo o zaposlitvi pa imajo v oddelku, ki delavca najema. Računovodstvo ima že tradicionalno vlogo beleženja finančnih transakcij, priprave in interpretacije finančnih poročil in oskrbe managementa s tekočimi operativnimi podatki in izračuni. Prav tako sem spadajo obračuni plač, plačilni promet in receptivni promet. Pomemben del računovodstva predstavljata stroškovno računovodstvo in nadzorovanje porabe v hotelu. Računovodstvo se prepleta skozi vse postopke dela v recepciji (knjiženje storitev, zaključevanje računov, polaganje iztržka…) ter gostinstva (zaloga pijače, knjiženje porabe, inventura…). Podobno v kuhinji beležimo porabo materiala, primerjamo stroške, delamo inventuro itd. Računovodstvo je odgovorno za zbiranje in poročanju vseh finančnih statistik, ki usmerjajo management pri nadaljnem ukrepanju in sprejemanju poslovnih odločitev. V manjših hotelih so organizacijske sheme nekoliko drugačne. Nekaj pozicij, ki smo jih navajali v Sliki 1, tu ni več prisotnih.

Slika 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA MANJŠEGA HOTELA (Vir: Bardi 2007, 40) Na Sliki 3 prikazujemo organizacijsko shemo manjšega hotela, ki ima omejen obseg storitev. Nekatere naloge so združene pod skupnimi pozicijami.

Generalni direktor

Vodja recepcije

Vodja vzdrževanja

Vodja gospodinjstva

Nočni receptor

Receptorji Sobarice Hišnik

Kontrolor/ računovodja

Vodja gostinstva

16

Opisi del in nalog posameznih oddelčnih vodij se razlikujejo glede na obseg in vsebino dela, razvejanost nalog, odgovornost in pristojnost. Generalni direktor je oseba, od katere se zahteva veliko znanja in managerskih veščin , kot so (Bardi 2007, 42): • planiranje, • sprejemanje odločitev , • organiziranje, • zaposlovanje, • kontroliranje, • usmerjanje, • komuniciranje. Učinkovitost vseh navedenih veščin se pokaže v tem, kako dobro so zaposleni motivirani in inštruirani, da bi dosegli cilje , ki jih je generalni direktor postavil.Veliko informacij o tem generalni direktor dobi prav skozi dnevna poročila o zasedenosti sob, povprečni ceni, višini pribitka pri prodaji pijač, stroških nabave materiala, plačah zaposlenih, itd. Vodja gostinstva je odgovoren za učinkovito delovanje kuhinje, restavracije in banketa . Preverja kvaliteto jedi, inventar, čistočo, stroške porabe , trenira ljudi, skrbi za postavitev prostora, nadzoruje blagajne in strežbo gostom. Imeti mora zanimanje za trende v kulinariki in strežbi, seznanjen mora biti z vsemi novostmi v tehnologiji priprave hrane in pijač. V manjših hotelih je funkcija nabave materiala za kuhinjo in šank tudi v domeni vodje gostinstva. Vodja gospodinjstva je odgovoren za vzdrževanje reda in čistoče v hotelskih sobah in na javnih površinah v hotelu. Za opravljanje predpisanih nalog ima za seboj sodelavce, ki mu pri tem pomagajo. S tem mislimo na sobarice, nadzornice sobaric ali vodje izmen v gospodinjstvu. V manjšem hotelu je ponavadi več sobaric, katere so zadolžene za čistočo hotelskih sob in javnih površin, nadzornica sobaric pa jim dnevno odreja dela in naloge, dela razporede, naroča material, javlja napake vzdrževalcem, opravlja rutinske preglede sob in javnih površin, skrbi za dekoracijo prostorov in za cvetje. Vodja pravno – kadrovske službe je opravičljiv v večjih hotelskih podjetjih . Zadolžen je za administrativno plat pridobivanja kadrov (razpisi, sprejem vlog, obravnava vlog), podkovan mora biti na področju zakonodaje in zakonskih predpisov na ožjem in širšem področju. V pomoč je ostalim vodjem oddelkov , kadar iščejo primerne kandidate za zaposlitev. Zaposlovanje delavcev za gostinstvo , gospodinjstvo ali recepcijo mnogokrat zajemajo naslednje zadolžitve: • pisanje in oglaševanje zaposlitvenih oglasov, • predizbori, razgovori, testiranja in izbira kandidatov, • orientacija, trening in ocenjevanje zaposlenih.

Vodja pravno-kadrovske službe je zadolžen tudi za pripravo opisov del in nalog za posamezno delovno mesto, zato z varnostnim inženirjem sodeluje tudi pri pripravi ocene tveganja za posamezno delovno mesto.Vsako leto naredi analizo odhodov in prihodov zaposlenih v podjetje in išče vzroke za morebitno preveliko fluktuacijo.

17

Sodeluje tudi pri pripravi plana za zaposlovanje v podjetju in predlaga eventuelna nova delovna mesta , ki so glede na dejavnost hotela, potrebna. V manjših hotelih nimajo zaposlene samostojne osebe na tem delovnem mestu, ampak področne delovne naloge delijo na oddelčne vodje. Vodja prodaje in marketinga je širši pojem , ki zavzema ne le aktivnosti v smislu prodaje storitev navzven (konference, seminarji, srečanja, poroke, banketi), temveč tudi marketinške aktivnosti za prodajo lastnih storitev gostom, ki že bivajo v hotelu ( vabila za cocktail srečanja za stalne goste, prodaja vstopnic za določene tematske večere, razni festivali kuhinj, ki se dogajajo v hotelu, druge storitve, kot so sauna, bazen, fitness…). To delovno mesto zahteva neizmerno kreativnost in domišljijo. Potrebno je biti radoveden, iznajdljiv, prisluhniti je potrebno potrebam sodobnega poslovnega gosta in turista. Skratka, vedno moramo biti korak pred našimi potencialnimi kupci, in jim “brati želje iz oči”. Redno je potrebno spremljati dogajanje na področju prodaje hotelskih storitev, odpiranja novih konkurenčnih hotelov ali podobnih ustanov, se udeleževati prodajnih sejmov, delavnic in se vedno in povsod promovirati. V večjih hotelih imajo zaposlene prodajne referente, kateri pokrivajo vsak svoje področje (skupine, banketi, lokalni trg), v manjših hotelih je ta funkcija deloma združena z vodjo recepcije. Vodja recepcije ima med glavnimi zadolžitvami pregled dela in zaključkov nočnega receptorja, pregled dnevnih aktivnosti recepcije in s tem povezano blagajno, menjalnico, oddelkom rezervacij, zaključevanje in pravilnost izstavljenih računov gostom ali podjetjem, pregled knjiženja vseh morebitnih koriščenih storitev (gostinstvo, mini bar, pranje, ipd) ter razporejanje delavcev na razpored, organizacija dnevnih delovnih nalog in spremljanje dogodkov, ki se odvijajo v hotelu. Vodja recepcije tvorno sodeluje tudi z ostalimi oddelki v smislu pospeševanja prodaje storitev hotela in pri planiranju prodaje sob. Recepcija je središčna točka pri komunikaciji med oddelki v hotelu, pri prodaji storitev znotraj hotela , pri posredovanju storitev gostom in pri finančnih operacijah. Vodja vzdrževanja skrbi za nemoten potek vseh naprav in aparatov, ki jih uporabljajo tako gostje kot zaposleni. Za redno vzdrževanje zgradbe in opreme ima v oddelku zaposlene, ki so specializirani za določena opravila (električarji, pleskarji, vodovodarji, zidarji…). Poleg tega skrbi še za redno izvajanje požarnih vaj, za varnost hotela preko pooblaščene varnostne agencije in redne servise naprav, ki so vitalnega pomena (dvigala, hladilne in grelne naprave , službeni avtomobili , ipd). Vodja računovodstva je s svojimi sodelavci interna kontrola poslovanja hotela. Skozi dnevne finančne dogodke spremlja poslovanje hotela, vodi finančne knjige in oskrbuje direktorja s finančnimi podatki, ki jih potrebuje za nadaljne poslovne odločitve. Skozi plačilni promet sodeluje z dobavitelji, katerim hotel dolguje in z gosti, od katerih plačila prejema. Plačilni tok je projekcija prihodkov skozi različne kanale in dobra informacija generalnemu direktorju za morebitne odločitve v zvezi z “nabavo” finačnih sredstev. Na osnovi bilance stanja ali bilance uspeha je razvidno poslovanje podjetja (pozitivno, negativno) in dober indikator lastnikom hotela, ali so na pravi poti pri osvajanju cilja in planov, ki so si jih zadali.

18

2.2 Upravljanje v hotelirstvu S pojmovanjem hotela kot podjetja , se odprejo pred potencialnimi podjetniki, ki imajo ideje, katerih uresničitev želijo inštitucionalizirati in uresničiti z enim ali več podjetij, številne možnosti. V okviru svojih želja, potreb in možnosti lahko izbirajo med različnimi vrstami podjetij (Belak 2002, 23). Ta podjetja lahko razvrstimo v značilne skupine, po že znanih kriterijih (Belak 2002, 24): • dejavnost, • velikost, • tehnično-ekonomska struktura, • pravna oblika, • lokacija, • stopnja kooperativnosti, • stopnja internacionalizacije podjetja in • oblika podjetniške povezave.

Podjetja lahko delimo na privatna in javna, tem pa dodajamo še skupino neprofitnih organizacij. Dejavnosti podjetja po običajni členitvi delimo na : • primarni • sekundarni (industrija) in • terciarni sektor ( storitve) Gostinstvo in seveda z njim tudi hotelirstvo spadata v terciarni sektor. Po 51.členu Zakona o gospodarskih družbah Republike Slovenije, se družbe razvrščajo na majhne, srednje in velike, in sicer na podlagi upoštevanja naslednjih meril: • število zaposlenih, • prihodki, • povprečna vrednost aktive po letnih računovodskih izkazih v zadnjem poslovnem letu.

Hoteli uporabljajo poleg navedenih meril še število sob in število postelj, vendar to zgolj zaradi kategorizacijskih zahtev . Po razvrstitvi podjetij glede na različnost njihove tehnično-ekonomske strukture, spadajo hoteli med delovno intenzivna podjetja, saj proizvajajo storitve predvsem s fizičnim in z umskim delom . Po Zakonu o gospodarskih družbah Republike Slovenije delimo glede na pravno obliko podjetja na osebne družbe ( družba z neomejeno odgovornostjo, komanditna družba in tiha družba) in kapitalne družbe ( delniška družba, komanditna delniška družba in družba z omejeno odgovornostjo). Pri možnih stopnjah internacionalizacije podjetja iz vidika vplivnosti kapitala in managementa doma in v tujini poznamo naslednje možnosti ( Belak 2002, 27):

franšizing, joint-venture, podružnice v tujini, licenčna pogodba in hčerinske družbe.

19

V hotelski industriji poznamo podobne oblike. Hoteli se poslovno povezujejo, bodisi v verige , bodisi so lastniško neodvisni hoteli. V Sloveniji imamo kar nekaj lokalnih hotelski verig, ki obvladujejo hotelsko industrijo (Life-class hoteli, Sava hoteli, Autocommerce turizem, Hit Alpinea ipd). Hoteli povezani v verigo vzdržujejo enake standarde operacij , postopkov in storitev v vseh oddelkih . Hčerinska družbe- hoteli , ki od svoje matične družbe “kupijo” storitve operative in prodaje , se delijo na: • Franšizne hotele, • Referenčne hotele, • Hotele , ki so v lasti matičnega podjetja in • Managersko vodene hotele. Franšizna podjetja nudijo najemniku franšize, ki je lastnik zgradbe in zemljišča, podporo v smislu rezervacijskega sistema, oglaševanja, operativnega managementa in razvojnega managementa. V zameno za pomoč, najemnik franšize plačuje odškodnino za zagon, najem oznak in ostale opreme, uporabo rezervacijskega sistema v lasti podeljevalca franšize in oglaševanje povsod, kjer ima podeljevalec franšize odprte svoje trge. Eden znanih primerov povezovanja v verigo je bil Hotel Lev z verigo Inter Continental, in sicer na principu managersko vodenega hotela. Začetek je segal v leto 1999, vse skupaj pa se je končalo že v letu 2001, ker se je izkazalo, da takemu načinu vodenja ni sledil domači trg, ki je predstavljal coklo v razvoju. Referenčni hotel je organizacija, ki deluje neodvisno, vendar je povezana z matično firmo le v primeru, ko se pojavijo težave pri vodenju, prodaji ali oglaševanju. Takrat referenčni hotel plača storitev, ki jo je od matične firme prejel. Pomembno je , da se standardi , želje in hotenja obeh vpletenih dopolnjujejo. Hotel, ki je v lasti matične firme, je voden s strani verige. Hotelu dovoljuje razvoj in seveda konkurenčnost vsem hotelom v regiji. V hotelu se uporablja vse znanje , ki ga veriga „proizvaja in prodaja“. Managersko voden hotel je voden s strani strokovne ekipe, ki nudi svetovanje in storitve na ravni operative in prodaje. Na nek način je podoben referenčnemu hotelu. Deluje na način, da pogodbena podjetja, ki upravljajo in razvijajo poslovne odnose z obstoječimi hoteli, le-te upravljajo kot njihovo last. Lastniško neodvisni hoteli niso povezani s franšiznim podjetjem. Ponujajo večjo toplino in individualizem kot hoteli, ki so povezani z verigo. Imajo določene značilnosti, kot so: • lastnik, ki je obenem tudi manager, • cenovno politiko sob podobni tisti v verigi, • opremo sob v različnih stilih, • jedilnice, opremljene trendovsko, ipd.

Taki hoteli se lahko nahajajo v mestu, na obrobju, ob avtocestah, ob letališču. Število sob je lahko od 50-1000. Storitve, ki jih nudijo niso določene in imajo lahko ozek ali širok razpon. Glede na svobodo, ki jo taka podjetja imajo, se sprašujemo, zakaj se potem hoteli sploh povezujejo v verige?

20

Odgovor se skriva v tem, da združevanje takim hotelom prinaša določene olajšave in prednosti, kot so: • skupno nastopanje na trgu doma in po svetu, • enotna uporaba blagovnih znamk-oznak matičnega podjetja, • skupen rezervacijski sistem, • ob morebitni finančni izgubi enega hotela, le-to pokrivajo drugi, • usklajena strategija razvoja, • sinhronizacija vodenja, • enotno planiranje cen in oblikovanje cenovnih lestvic, • prehajanje zaposlenih iz enega hotela v drug hotel, • napredovanje zaposlenih, • močni sinergijski učinki zaradi skupnih dobaviteljev, itd. 2.3 Vodenje sodelavcev v hotelirstvu Tudi v hotelirstvu se obnašamo podjetniško . Upravljanje in vodenja podjetja poteka skozi določene procese, ki opredeljujejo (Belak 2002, 37): 1. poslanstvo ter smotre in cilje podjetja , 2. načine uresničevanja njegovega poslanstva in smotrov ter način doseganja ciljev , 3. potrebne resurse in aktivnosti za izvedbo tega.

Tu ne gre za enkraten proces, ampak za kontinuiranost stalno ponavljajočih se aktivnosti. Hotel namreč ne ostaja stalno pri istem poslanstvu, pri istih smotrih, ciljih, resursih ter načinih in aktivnostih uresničevanja tega. Po eni strani ga silijo v spreminjanje porajajoče se nove potrebe v okolju, po drugi strani pa tudi spremembe znotraj podjetja samega. Modeli integralnega managementa opredeljujejo triravensko izvedbo upravljalno –vodstvenega procesa na ravni:

politike podjetja, strateškega managementa in operativnega managementa.

V središču vsake upravljalno - vodstvene funkcije je odločanje in ukrepanje na osnovi pripravljenih informacij. Z rastjo podjetja se običajno poveča število tistih, ki imajo pravico upravljati in voditi podjetje.V podjetju so nosilci upravljalno - vodstvenih funkcij lastniki podjetja, direktorji, poslovodje in drugi nameščenci. Lastniki imajo v upravljalno - vodstvenih procesih vlogo upravljalcev. Odločajo o politiki podjetja na najvišji ravni. Direktorji ter poslovodje in drugi vodilni nameščenci sestavljajo management podjetja. Najvišji (top) management odloča o strategijah poslovanja, srednji (middle) management odloča o zagotovitvi in optimalni razporeditvi resursov (taktika poslovanja) in nižji (first line) management odloča o operativni razporeditvi izvedbenih nalog. Poleg odločanja in ukrepanja upravljalno- vodstveni procesi zajemajo še pripravljalne aktivnosti v procesih planiranja, organiziranja, neposrednega vodenja in kontrole. Nosilci teh opravil so večinoma strokovni delavci. Misija - poslanstvo pomeni pri delovanju in učinkovitosti ZAKAJ, cilji pomenijo za sodelavce KAJ in strategije pomenijo za uspeh in rezultat KAKO (Sirše 2001, 14).

21

Za managerje je značilno, tako kot za druge zaposlene v klasičnem delovnem okolju, da je njihova vloga drugačna od vloge v sodobnem okolju, za katero je značilno sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. V prvem managerji predvsem (Treven 1998, 199): • upravljajo izvedbo nalog, • skrbijo za razvoj zaposlenih, • načrtujejo in razporejajo vire, • koordinirajo medsebojno odvisne delovne skupine, • upravljajo delo delovnih skupin, • nadzorujejo poslovno okolje, • predstavljajo določeno delovno enoto.

Čas, ki ga managerji namenijo posameznemu opravilu, se razlikuje v odvisnosti od upravljalne ravni, v katero so ti razvrščeni. Managerji na najnižji, izvedbeni ravni porabijo največ časa za upravljanje izvedbe opravil zaposlenih delavcev in za njihov razvoj. Managerji na srednji ravni upravljanja in direktorji se več ukvarjajo z načrtovanjem in razporejanjem virov ter s koordiniranjem medsebojno odvisnih delovnih skupin. Za direktorje je prav tako značilno, da veliko časa namenijo opazovanju poslovnega okolja, tako da analizirajo tržne usmeritve, razvijajo povezave s strankami in nadzirajo prodajne in marketinške dejavnosti. Vloga in dolžnosti managerjev v podjetjih, ki spodbujajo sodelovanje zaposlenih, se precej razlikujejo od vloge, ki smo jo pravkar opisali. Dejavnosti, ki jih opravljajo managerji v sodobnem delovnem okolju, so prikazane v Tabeli 1. Osnovna vloga managerjev v tem okolju je, da ustvarijo razmere, ki bodo omogočale uspešno delo delovnih timov.

22

TABELA 1: VLOGA MANAGERJA V TIMSKO ZASNOVANEM OKOLJU Vloga managerja Dolžnosti

Usmerjanje • Sodelovanje pri dokončni določitvi ciljev tima in ciljev podjetja,

• Pomagati zaposlenim pri določanju njihovih ciljev,

• Opazovati okolja podjetja, da bi pridobili pomembne informacije za tim.

Koordiniranje • Zagotoviti, da tim zadovoljuje potrebe zunanjih in notranjih porabnikov,

• Pomagati timu pri doseganju njegovih kvantitativnih in kvalitativnih ciljev,

• Pomagati timu pri reševanju težav z drugimi timi,

• Zagotoviti pravilno razumevanje politike in postopkov.

Odločanje • Pospeševati oblikovanje odločitev tima,

• Pomagati timu pri uporabi učinkovitih procesov, oblikovanja odločitev (obravnavanje konfliktov, statistični nadzor procesa).

Stalno učenje • Pomagati timu pri opredelitvi potreb po usposabljanju,

• Oblikovati okolje, ki spodbuja učenje.

Ustvarjanje in vzdrževanje zaupanja • Zagotoviti odgovornost vsakega člana tima za njegove delovne obveznosti in stranke,

• Spoštljivo ravnati z vsemi člani tima,

• Poslušati in pravično odgovarjati na zamisli tima.

Vir: Prirejeno po Treven 1998, 200. Management pri izvedbi projekta nastopa v več funkcijah ( Kajzer 1997, 151): • Organizator aktivnosti, • Koordinator med oddelki, • Izvajalec oz. nosilec strategije, • Nadzornik, kontrolor, • Poročevalec do lastnikov družbe. Na Sliki 4 je razvidna hierarhičnost upravljalcev in managementa.

23

Izvajalci temeljnega procesa

Slika 4: HIERARHIČNOST UPRAVLJALCEV IN MANAGEMENTA (Vir: prirejeno po Belak 2002, 47) Management lahko vodi svoje sodelavce s pomočjo različnih strategij odločanja vodilnih kadrov (Sirše 2001, 15): • kooperativni stil vodenja in • avtoritativni stil vodenja. Skladno s tem poznamo več načinov odločanja, ki so: • avtoritarno odločanje je na način , da vodilni odloča in ukazuje, • patriarhalno na način, da vodilni odloča, vendar si prizadeva prepričati podrejene o

svojih odločitvah,

Lastniki podjetja

in/ali pooblaščenci

Najvišji (TOP) management

Srednji (middel) management Nižji (first line) management

24

• posvetovalno odločanje je na način, da vodilni odloča, vendar dovoljuje vprašanja, na katere odgovarja, da bi pridobil soglasje,

• kooperativno odločanje je na način, da vodilni obvešča podrejene o svojih nameravanih odločitvah, ti pa imajo možnost izraziti svoje mišljenje,

• sodelovalno odločanje je na način, da odloča skupina potem, ko je vodilni nakazal problem in postavil meje za odločitve,

• demokratično odločanje je na način, ko skupina odloča, vodilni pa deluje kot koordinator znotraj in navzven.

Pri teh načinih odločanja je sodelovanje posameznika največje pri avtoritarnem načinu odločanja, najmanjše pa pri demokratičnem načinu odločanja. Tu prevlada delovanje v skupini. Za zagotavljanje kvalitete storitev, se mora management hotela ukvarjati z nenehnimi izboljšavami kvalitete svojih storitev (Sirše 2001, 32). Za ta nenehen proces, so pomembni naslednji ključni elementi: • načrtovanje, • izvajanje, • pregledovanje in • spreminjanje. Šele , ko je vse to doseženo, se lahko pričnejo izboljšave. To je razvidno iz Slike 5. Faktorji uspeha, ki so potrebni za uspešno izvajanje managementa kakovosti so (Sirše 2001, 38): • Vizije in vrednosti, • Orientacija na goste, • Vključevanje sodelavcev, • Komunikacije - navznoter in navzven, • Merjenja in ocenjevanja, • Vodenje (Leadership Commitment), • Trening, • Pohvale in nagrade, • Inštrumenti in metode, • Vključevanje dobaviteljev, • Organizacija - usmerjanje vseh sistemov.

25

izboljšanje

spreminjati nacrtovati

pregledati izvajati

Slika 5: NENEHNE IZBOLJŠAVE KVALITETE STORITEV (Vir: prirejeno po Sirše 2001, 32) Pomembno je tudi uporabljati instrumente za zavarovanje kakovosti storitev, ki so: • Spoznavanje potreb gostov, • Stalno izboljševanje kakovosti storitev in • Stopnjevanje zadovoljstva gostov. V kolikor prizadevanja managementa niso zadostna, in storitve izgubljajo na kakovosti, lahko prihaja do reklamacij uporabnikov teh storitev. Obnašanje pri reklamaciji je razvidno iz naslednjih podatkov: • 96% nezadovoljnih strank se ne oglasi več • Vsak nezadovoljnež pove to 10 osebam, od tega pove 13% nezadovoljnih strank

celo 20 osebam • Če je reklamacija pozitivno rešena =>informacija o tem pride do petih oseb • Od 54% do 95% strank, katerih reklamacija je bila pozitivno rešena, pride zopet Management mora svoje sodelavce voditi, usmerjati, usposabljati skozi ves čas delovnega procesa. Postopek učenja se prične že pri rekrutiranju novozaposlenega sodelavca. Ob sklenitvi zaposlitve se postopek nadaljuje v plodno sodelovanje. V primeru, da se delavec odloči za odhod, se rekrutira zopet novega in tako se krog neprestano ponavlja. Da ne bi v podjetju izgubljali sodelavcev na prelahek način, oziroma da bi zajezili preveliko fluktuacijo, mora management poskrbeti, da so njihovi podrejeni motivirani. Motivacija je sestavljena iz naslednjega vrstnega reda prednosti (Sirše 2001 , 72): • Priznanje – pohvala, • Poznavanje proizvodov in ciljev, • Ukvarjanje z osebnimi skrbmi, • Dober zaslužek, • Interesantno delo.

26

Management lahko motivacijo podrejenih izvaja po naslednjih principih motiviranja (Sirše 2001, 73): • Princip sodelovanja Sodelavčeva spodbuda za delo, ki prinaša rezultate, običajno raste v taki meri, kot mu damo priložnost, da sodeluje pri odločitvah, ki vplivajo na te rezultate. • Princip komunikacije Sodelavčeva spodbuda za delo, ki prinaša rezultate, običajno raste v taki meri, kot ga seznanimo z zadevami, ki vplivajo na te rezultate. • Princip pohval Sodelavčeva spodbuda za delo, ki prinaša rezultate, običajno raste v taki meri, kot ga pohvalimo za njegov doprinos k takim rezultatom. • Princip delegacije - zastopanja Sodelavčeva spodbuda za delo, ki prinaša rezultate, običajno raste v taki meri, kot prenesemo nanj pristojnosti, da sprejema odločitve, ki vplivajo na take rezultate. . 2.4 Kontroliranje v hotelirstvu Kontroling je moderen koncept vodenja podjetja (Sirše 2002, 1). Razvil se je v ZDA in do danes nismo našli nobenega nemškega izraza, ki bi ponazarjal kompleksnost tega sistema vodenja. Kontroling se je v nemški jezikovni rabi zasidral podobno kot pojem „marketing“. Kontroling je torej skupek delnih nalog vodenja in je sestavljen iz: • načrtovanja, • pridobivanja informacij, • analize/kontrole, • vodenja. Kontroling obsega (Sirše 2001, 5) : • Določitev ciljev podjetja (strateških in operativnih). • Nenehno pridobivanje in obdelava informacij kot pomoč pri odločanju. • Primerjava predvidenih in dejanskih procesov in stanj kot tudi izpeljava analiz

odmikov. • Izvajanje ukrepov. Nujnost kontrolinga se žal pokaže šele v „slabih časih“, v časih upada nočitev, upada frekvenc v restavraciji, upada pri povprečnih izdatkih gostov, itd. Kakor je že bilo omenjeno, je vpeljavanje kontrolinga v podjetje večinoma prepozno, ker se njegova učinkovitost pokaže šele po uvodnem obdobju najmanj dveh do treh let. Vzrok za to najdemo v izgradnji strukturnega informacijskega sistema, ki ustreza njegovim zahtevam.

27

Da bi bil le-ta učinkovit, potrebujemo strukturne podatke dveh do treh let v obliki sistema kontrolinga. S kontrolingom naj bi preprečili, da podjetnik ubere smer na slepo in ga potem trenutni vplivi tržišča nenadoma presenetijo. Prav v hotelirstvu, kjer je intenziteta naložbe in s tem zadolženosti skrajno visoka – pogosto znaša dvakratnik prometa ali več – naj bi hotelir vodenje svojega hotela ne prepustil slepemu letu in bi natančno načrtoval. Podjetnik razpolaga z bistvenimi informacijami o svojih stroških (stroški materiala, stroški dela in ostali stroški) pogosto šele eno do dve leti pozneje, ko je izdelana bilanca. Informacije o stroških, ki so stari eno do dve leti, seveda v nobenem primeru ne omogočajo kratkoročnega vodenja podjetja. Informacije o rezultatih profitnega centra največkrat niso na razpolago, ker bi bil potreben obračun stroškov, ki pa ni vpeljan niti v 1% podjetij v alpskih deželah Evrope. Zato je skrajni čas, da slovenska turistična podjetja vpeljejo sistem kontrolinga, da bi nazadovanja in slabosti tistih področij, ki delajo izgubo, pa tudi možnosti trga (pa tudi uspešna področja) pravočasno prepoznali. Kontroling služi torej za zagotavljanje ciljev, dobička in obstoja podjetja. Da bi to dosegli, se mora ukvarjati z naslednjimi postavkami v podjetju: • uspeh, • likvidnost in • ekonomičnost. To so bistvene teme kontrolinga. Z njihovo pomočjo bi tako dosegli dobiček in zagotavljanje obstoja. Položaj kontrolerja v hotelu in restavraciji nadomesti »računovodjo«. Kontroler se lahko etablira kot štabno mesto ali pa kot mesto v linijski organizaciji. Kontroler potrebuje poleg računovodskega znanja predvsem znanje hotelirske in gostinske panoge. V hotelu in restavraciji srednje velikosti ena delovna sila za položaj kontrolerja popolnoma zadošča. Na začetku kontrolinga stoji načrtovanje. Načrtovanje pomeni „duhovno predvidevanje prihodnjega ravnanja“ in je podjetniška dejavnost, ki je predvsem s strani malih in srednjih podjetij v hotelirstvu in gostinstvu sprejeta kot skrajno obrobna. S kontrolingom pridobimo tudi informacije, ki se nanašajo na nadzor na posameznih področjih podjetja. Pri poznejšem vrednotenju v kontrolingu – namreč pri analizi odmikov – lahko tako te informacije podajo dodatne vsebine. Primeri: • inventure (trajne ali naključne inventure), • kontrola recepture in teže, • kontrola zalog na točilni mizi in v baru, • kontrola sob, • kontrola na področju belega perila in pribora, • kontrola porabe energije.

28

V funkciji analize / kontrole se kontroler ukvarja z dvema področjema nalog: • analizo odmikov in • napovedjo (Forecast). Kontroling uspeha je namenjen vodenju uspeha kot postavke, ki je razlika med prihodkom in odhodkom oz. izkupičkom in stroški. Finančni kontroling je namenjen vodenju denarnega toka kot postavki, ki je razlika med prejemki in izdatki. Kontroling trženja je namenjen vodenju prometa na področju nastanitev, F&B in storitev. Kontroling F&B je namenjen vodenju stroškov materiala kot ena bistvenih stroškovnih pozicij v hotelu in restavraciji. Kontroling osebja je namenjen vodenju produktivnosti osebja in s tem vodenju stroškov osebja.

29

3 PREDSTAVITEV MANAGEMENTA IN ORGANIZIRANOSTI HOTELA MEDNO D.O.O.

Hotel Medno je bil zgrajen v letu 1964 kot takratni Motel Medno. Bil je edini te vrste v stari Jugoslaviji. Obiskovali so ga eminentni gostje, med njimi tudi nekdanji predsednik Jugoslavije Josip Broz Tito.Takratni lastnik Kompas Magistrat je na žalost Motel Medno finančno samo izčrpaval, investiralo se ni skoraj nič. Ko se je Slovenija osamosvojila, je Motel Medno začel zgubljati goste, saj je bila večina takratnih gostov iz območja bivše Jugoslavije. Pojavila se je tudi konkurenca, kateri Motel Medno ni uspel slediti. Menjavali so se tudi lastniki. Zadnji lastnik Autocommerce, ki je preko Kompas Magistrata lastninil Motel Medno, ga je v letu 2003 prodal zasebniku. Ta lastnik se je odločil, da je potrebno Motel Medno obnoviti, saj so bile sobe po opremi in tehnologiji precej zastarele. Kljub obnovljenim sobam, pa Motel Medno še vedno ni posloval pozitivno zaradi nezadostnega truda in strokovnosti takratnega managementa. Ponoven razcvet je Motel Medno doživel v začetku leta 2007, ko je sedanji lastnik zaposlil nov vodstveni kader in pričel z investicijo v nove kapacitete, t.j. hotelske sobe višje kategorije in seminarsko dvorano. Prav tako se je uspešno prekategoriziral v Hotel 3* (tri zvezdice). V letu 2008 se obetajo nova vlaganja v dodaten produkt wellness in fitness centra. Skozi ves čas poslovanja je Motel Medno imel lastnika, ki pa Motela ni zadovoljivo upravljal ali celo vodil. Najemalo se je kader, ki ni bil strokoven na svojem podočju, razen morebitnih redkih izjem, ki pa žal niso mogli rešiti Motela v njegovem propadanju. Večen problem je bil v neobvladovanju stroškov , v najemanju prevelikega števila kadrov, ki seveda niso bili popolnoma izkoriščeni v svojem znanju, nameščanju ljudi na položaje, ki niso bili sistemizirani, ipd. Opazno je bilo tudi zelo slabo načtrovanje prihodkov, slaba organizacija dela in nikakršen nadzor nad poslovanjem oziroma stroški. Vse to je pripeljalo Motel Medno do skorajšnje prodaje oziroma zaprtja v letu 2006. Z letom 2007 se je Hotel Medno zopet postavil na noge. Lastnik hotela, ki je istočasno tudi generalni direktor hotela, je za svojega pomočnika namestil vodjo hotela. 3.1 Organigram in delovna sila v Hotelu Medno Vodja hotela vodi celotno operativno poslovanje in po pooblastilu generalnega direktorja tudi odloča o nekaterih ključnih zadevah. Skupaj postavljata politiko hotela, vodja hotela planira poslovanje, ki ga tudi dnevno spremlja. Istočasno izvaja nadzor nad celotnim dogajanjem v hotelu ter glede na videno , sprejema določene ukrepe. Vsak mesec analizira dosežen promet, ga primerja s planiranim in potegne določene zaključke. Pravtako skrbi za uspešen marketinški prodor na trg, predlaga promocijske akcije in seveda skrbi za uspešno prodajo kapacitet hotela. Skrbi za izbor kadrov, jih uvaja in ocenjuje. Nadzoruje gibanje stroškov in skrbi za cash flow. Računovodsko funkcijo opravlja le do neke mere , sem spadata predvsem stroškovna blagajna in materialno knjigovodstvo. Bilanco stanja in uspeha pripravlja zunanji računovodski servis. Vodja hotela skrbi tudi za splošne in kadrovske zadeve. Kakor je videti, se vse poslovanje steka skozi roke operativnega direktorja, ki je odgovoren tako za zaposlene kot goste hotela.

30

Seveda pa ima vodja hotela po lestvici navzdol svoje podrejene. Receptorji-tržniki, ki predstavljajo first line management, imajo nad seboj vodjo recepcije (middle management), ki koordinira delo v sami recepciji (sprejem in odjavo gostov, namestitev, blagajna, rezervacije, razne informacije, kontakt navzven s policijo, turističnimi agencijami, ipd). Med recepcijo in ostalimi oddelki poteka interaktivna komunikacija. Recepcija dnevno sodeluje z gospodinjstvom, gostinstvom in vzdrževanjem. Dobra komunikacija je garancija za dobro delo in posledično za zadovoljstvo slehernega gosta. V gospodinjstvu , ki skrbi za čistočo v ali zunaj hotela, za pospravljene, čiste sobe in javne površine, za dovolj veliko količino perila, hotelskih potrebščin, za brezhibno delovanje vseh aparatur, so zaposlene sobarice, katerih delo koordinira vodja izmene v gospodinjstvu. Ta tudi skrbi za nabavo materilov za čiščenje, za zaloge v mini baru, itd. Vzdrževalci delajo po navodilih recepcije, na osnovi sporočil sobaric o morebitnih napakah v sobah, ki jih je potrebno odpraviti. Poleg tega skrbijo še za čisto okolico, za vzdrževanje parka in občasno nabavo materialov, ki jih hotel potrebuje za operativno poslovanje. Gostinstvo je poleg recepcije, drugi najpomembnejši oddelek v hotelu. Tu se pripravljajo vsi obroki, ki jih gostje zaužijejo v hotelu. Lastnik hotela je po temeljiti analizi ugotovil, da je gostinstvo generator najvišjih stroškov v hotelu zaradi materiala, ki ga ima v zalogi in zaradi osebje, ki ga mora zaposlovati tudi , ko hotel ni popolnoma zaseden. Odločitev, da ponudi celotno gostinstvo v najem, se je izkazala za zelo pozitivno. Svoje zaposlene je prekvalificiral na delovna mesta znotraj hotela (namestitev –sobarice in čistilke), nekateri so se zaposlili pri novem najemniku. Z njim je dogovoril fiksno najemnino, ter določen odstotek od bruto mesečnega zaslužka najemnika. Za goste hotela je dogovoril dnevno pripravo zajtrka, ter a-la-carte ponudbo, ki jo koristijo tudi zunanji gostje. Ob posebnih prilikah, ko Hotel proda gostinske storitve, kot so kosila na seminarju ali poroko, najemnik na osnovi naročila pogosti goste. Obračun je stvar internega določanja cen in obračuna med najemnikom in najemodajalcem. Vodstvo hotela sugerira ponudbo pri zajtrku glede na izkušnje preteklih let, dopušča pa seveda svobodo pri ponudbi v delu, ki je a-la-carte. Vsi ostali obroki imajo določene fiksne cene in vsebino ponudbe. Vse, kar smo navajali , je razvidno iz spodnje organizacijske sheme na Sliki 6.

31

Slika 6: ORGANIZACIJSKA SHEMA HOTELA MEDNO (Vir: Prirejeno po Organiziranost in sistemizacija delovnih mest podjetja Hotel Medno d.o.o., 2007) Gostinstvo (kot tudi hotelirstvo) je dejavnost , v kateri je veliko delovno intenzivnega dela. To pomeni veliko ročnega, manualnega dela. Pri delu z ljudmi je potrebno za uspešno vodenje imeti posebne kvalifikacije in veščine. Le motivirani ljudje, ki so za svoje delo ustrezno nagrajeni, bodo delali dobro. V realnosti žal ni tako, zato smo priča veliki fluktuaciji delovne sile v gostinstvu. Z najemanjem honorarnih delavcev pa ne morejo gostinci, med katere spadajo tudi hotellirji, zagotavljati lojalnosti kadra in s tem posledično kvalitetnejšo storitev. V Hotelu Medno se je ustvarila ekipa sodelavcev, ki so drug do drugega spoštljivi in imajo razumevanje in znanje, kaj katero delovno mesto pomeni. Vsakdo se na svojem delovnem mestu trudi po najboljših močeh, da stvari nemoteno potekajo. Sestava delovne sile v Hotelu Medno je naravnana tako, da tipično ženska dela opravljajo ženske in tipično moška dela, moški. Na recepciji delajo mešane ekipe, v nočnem času dežurajo le moški. Izobrazba zaposlenih je v povprečju srednja šola, kar pomeni višjo delovno zavest in možnost doseganja zastavljenih ciljev. Delavci so motivirani z možnostjo pridobivanja stimulacije za uspešno delo, ki se meri po določenih kriterijih. Delavcem se na začetku poslovnega leta predstavi plan poslovanja, pravtako se jih seznanja z doseženimi rezultati vsak mesec. Management je odprt za sugestije, predloge in nove ideje o izboljšavi poslovanja. Dobre ideje, ki jih je možno realizirati in z njimi povečati učinkovitost poslovanja, se nagradijo.

Generalni direktor

Vodja recepcije Vodja izmene v gospodinjstvu

Vodja gostinstva

Vodja hotela

Receptor-tržnik Sobarica čistilka

Vodja kuhinje

Kuhar

Vodja strežbe in banketa

Natakar

Pomočnik kuharja

Vzrževanje in nabava

32

3.2 Organizacija hotelske dejavnosti v Hotelu Medno Hotel Medno je v svojem statutu družbe predpisal tudi Organiziranost in sistemizacijo delovnih mest podjetja Hotel Medno d.o.o. iz leta 2007. Po tem dokumentu je razvidno naslednje : Namen in vloga sistemizacije Namen predpisa je ureditev organiziranosti družbe, to je definiranje organizacijske strukture. Organizacijska struktura zajema opredelitev organizacijskih enot, razmerij med njimi, hierarhičnih nivojev, odgovornosti in pristojnosti. Število sistemiziranih delovnih mest se določi s sklepom uprave glede na plan podjetja in oceno poslovanja. Pri sistemiziranih delovnih mestih (predvsem vodilnih), kjer uprava ocenjuje, da ni upravičenosti za polno zasedbo, se lahko izvajanje funkcije sistemiziranega delovnega mesta prenese oziroma združuje na nadrejenega (-no). Sistemizirana delovna mesta praviloma zasedamo z rednimi zaposlenimi, razen v primerih, ko zakon dopušča drugačne oblike angažiranja, oziroma z najemanjem izvajalcev preko pooblaščenih družb. Organiziranost omogoča učinkovito in racionalno izvajanje procesov. Poleg tega omogoča organizirano trženje in spremljanje uspešnosti vseh storitev podjetja. Sistemizacija ter določitev del in nalog je podlaga za: • Smotrno in racionalno delitev dela ter učinkovito organizacijo dela v družbi, oziroma

za določitev in razmejitev pristojnosti in odgovornosti delavcev, • Načrtovanje, pridobivanje, izobraževanje in strokovno izpopolnjevanje delavcev v

skladu z naravo dela in nalog, • Izbiro, zaposlovanje in razporejanje delavcev, ustrezno njihovi strokovni izobrazbi

oziroma z delom pridobljenimi delovnimi zmožnostmi ter morebitnimi drugimi zahtevami v skladu z naravo del in nalog posameznega delovnega mesta,

• Ugotavljanje in vrednotenje zahtevnosti del, • Doseganje kakovosti dela in delovnega okolja, • Urejanje drugih odnosov v zvezi z delom. 1 Opredelitev organizacijskih enot Podjetje je organizirano v : • organizacijske enote operacij hotela, • štabne službe in področja. 1.1 Organizacijske enote operacij hotela Organizacijske enote operacij hotela so enote, katere so organizirane neposredno na nivoju hotela. V njih se izvajajo neposredno operativne operacije hotela. Te organizacijske enote so: • Operacije hotela • Gostinstvo

33

• Recepcija • Hotelsko gospodinjstvo 1.2 Štabne službe in področja Štabne službe in področja so organizacijske enote na prvem nivoju, ki so neposredno vezane na upravo družbe. V okviru štabnih služb in področij se izvaja strokovna podpora temeljnemu poslovnemu procesu oziroma temeljni dejavnosti podjetja. Štabne službe in področja so: • Finančno računovodska služba • Tehnično vzdrževalna služba • Vodstvo s sekretariatom • Kadrovsko splošna služba • Nabavna služba • Kontroling

2 Vsebina 2.1 Makrostruktura Slika 7 prikazuje makro organiziranost Hotela Medno d.o.o., ki je opredeljena z organizacijskimi enotami operacij hotela ter s štabnimi službami in področji. Organiziranost je linijsko štabna. V vsaki organizacijski enoti je organizirana samostojna celota (del osnovne dejavnosti) poslovnega procesa družbe. Način dela v teh enotah je prilagojen potrebam in zahtevam dela procesa, ki se v enoti odvija. V štabnih službah in področjih se izvaja celovita podpora organizacijskim enotam operacij hotela, pri čemer so pristopi in načini dela enotni za celotno podjetje. 2.2 Operativna struktura Za nemoteno 24 urno delovanje hotela in posameznih služb izda Uprava posebne predpise, kjer se določi jasna odgovornost posameznih izvajalcev, vodij posameznih funkcij. Uprava tudi določi delavce, ki opravljajo funkcije operativnih vodij. To naredi bodisi že v samih opisih del in nalog ali s posebnim predpisom. 3 Sistemizacija delovnih mest Način ureditve organizacijskih enot po delovnih in poslovnih zakonitostih je sistemizacija delovnih mest. Opredeljena je s kadrovsko organizacijskim aktom, ki ga predpiše uprava podjetja. Sistemizacija predstavlja razdelitev delovnega procesa na posamezne osnovne naloge, povezane glede na zahtevnost delovnega mesta.

34

3.1 Organizacijske enote operacij hotela Organizacijske enote operacije vodi Uprava ali od njega imenovan vodja hotela. Delovno mesto je lahko sistemizirano ali v enoti operacije hotela ali zaradi racionalnosti v vodstvu, kontrolingu in sekretariatu (pri štabnih službah). Slika 8 prikazuje organizacijske enote operacij hotela. 3.1.1 Recepcija Iz Slike 8 je razvidna mezo organiziranost podjetja in sicer notranja organiziranost organizacijske enote recepcija. Recepcija in rezervacije so združene v eno enoto.Temeljna naloga recepcije je sprejem, prijava in odjava gostov hotela ter obračun storitev. Druga pomembna naloga je trženje hotelskih storitev in marketinška dejavnost. V okviru organizacijske enote recepcija z rezervacijami so sistemizirana naslednja delovna mesta: vodja recepcije, vodja izmene v recepciji (receptor tržnik), receptor, recepcijski vratar (nočni receptor), hotelski nosač (ob novi kategorizaciji bo občasno potreben). 3.1.2 Hotelsko gospodinjstvo Temeljna naloga hotelskega gospodinjstva je urejanje in čiščenje sob, okolice, izvajanje gospodinjskih del v hotelu in izven njega za hotel in hotelske goste.V hotelskem gospodinjstvu so sistemizirana naslednja delovna mesta: vodja hotelskega gospodinjstva, sobarica, čistilka. 3.1.3 Gostinstvo Temeljna naloga organizacijske enote gostinstvo je priprava hrane in napitkov ter stalna strežba gostom. Organizacijska enota gostinstvo je razdeljena na dve podenoti: kuhinjo in restavracijo z barom in prireditvami (banketni oddelek). Na nivoju gostinstva so sistemizirana delovna mesta: vodja gostinstva (organizator-komercialist, vodja restavracijske in banketne dejavnosti), natakar I, natakar II. Na nivoju kuhinje so sistemizirana naslednaj delovna mesta: vodja kuhinje, kuhar I, kuhar II, pomočnik kuharja, pomivalec-ka posode, pomožna dela v gostinstvu. 3.2 Štabne službe in področja Slika 9 prikazuje štabne službe in strokovna področja uprave. 3.2.1 Vodstvo s sekretariatom V vodstvo je formalno vključena Uprava (direktor podjetja), vodja hotela, svetovalci, kontrolor in sekretariat. Uprava zastopa in predstavlja podjetje in vodi posle s skrbjo vestnega in poštenega gospodarja. Vodenje hotelskih operacij je v pristojnosti uprave ali vodje hotela. Svetovalec izvaja dela in naloge, ki jih določi uprava oziroma v skladu s pogodbo o zaposlitvi. Temeljna naloga kontrolinga je zagotovitev podatkov upravi za

35

nadzor oz. kontrolo nad poslovanjem družbe. Tajništvo opravlja tajniško administrativna in podporna dela. Sistemizirana delovna mesta so poleg Uprave še vodja hotela, svetovalec, kontroler in tajnica. 3.2.2 Nabavna služba Temeljna naloga nabavne službe je nabava materialov in skladiščenje (razen perila, hrane in pijače, drobnega inventarja v uporabi in drugega kar je v oskrbi gospodinjstva ali gostinstva). V nabavi so sistemizirana delovna mesta: skladiščnik, kurir. 3.2.3 Finančno računovodska služba Temeljna naloga finančno računovodske službe je opravljanje finančno računovodskih del, sestava mesečnih in letnih bilanc in poročil, sestava zaključnega računa, statističnih poročil v skladu s slovenskimi računovodskimi standardi, zakonskimi predpisi in uredbami ter internimi akti in določili. Finančno računovodsko službo sestavljajo aktivnosti računovodstva, finančne operative, materialnega knjigovodstva ter kontrole hotelskega poslovanja. 3.2.4 Kadrovsko splošna služba V kadrovsko splošni službi se izvajajo kadrovske in splošne aktivnosti kot so: • Operativno kadrovsko delo • Priprava in vzdrževanje kadrovskih sistemov (kadrovanje, usposabljanje in

izobraževanje, razvoj kadrov, komuniciranje, motiviranje oz. nagrajevanje, organiziranost, ipd).

• Vodenje splošno upravnih zadev.

Delovno mesto: referent

3.2.5 Tehnično vzdrževalna služba Temeljna naloga tehnično vzdrževalne službe je izvajanje vzdrževanja v hotelu. Sistemizirano delovno mesto v tehnično vzdrževalni službi je vzdrževalec. 4 Odgovornosti 4.1 Uprava V skladu s statutom podjetja, ZGD-jem in poslovnikom uprave.

36

4.2 Vodje organizacijskih enot operacij hotela: • Za organiziranje, vodenje ter izvajanje dela v enotah v skladu z zastavljenimi in

opredeljenimi cilji in nalogami, • Za stalno izboljševanje poslovanja in s tem za stroškovno učinkovitost enot, • Za izvajanje sklepov uprave podjetja, • Za korektnost in uresničljivost planskih ciljev enote, • Za porabo sredstev do planirane višine, • Za prenos informacij in komuniciranje znotraj enote, • Za izpopolnjevanje in izvajanje predpisanih standardov, • Za razvoj in delo podrejenih.

4.3 Vodje štabnih služb: • Za organiziranje, vodenje ter izvajanje dela v štabni službi v skladu z zastavljenimi in

opredeljenimi cilji in nalogami, • Za stalno izboljševanje poslovanja in s tem za stroškovno učinkovitost štabnih služb, • Za izvajanje nalog uprave družbe, • Za porabo sredstev do planirane višine, • Za korektnost in uresničljivost planskih ciljev enote, • Za prenos informacij in komuniciranje znotraj enote, • Za izpopolnjevanje in izvajanje predpisanih standardov, • Za razvoj in delo podrejenih.

5 Pristojnosti 5.1 Uprava V skladu s statutom podjetja in zakonodajo. 5.2 Vodje organizacijskih enot: • Za organiziranje, vodenje ter izvajanje dela v enotah v skladu s prenešenimi pooblastili

in v skladu z izdanimi postopki in predpisi. • Za predlaganje izboljševanja poslovanja in s tem za stroškovno učinkovitost

organizacijskih enot. • Za sprejem ustreznih sklepov na osnovi postopkov in predpisov uprave podjetja. • Za predlaganje korektnih in uresničljivih planskih ciljev organizacijske enote in

opozarjanje na odstopanje. • Za odobreno podpisovanje dokumentov, ki pomenijo izdatke za hotel v okviru

planirane porabe. • Za prenos informacij in komuniciranje znotraj organizacijske enote. • Za predlaganje sprememb standardov. • Za predlaganje sprememb v organizaciji in sistematizaciji. • Za predlaganje kadrovskega razvoja zaposlenih.

37

5.3 Vodje štabnih služb: • Za organiziranje, vodenje ter izvajanje dela v strokovnem področju v skladu s

prenešenimi pooblastili in v skladu z izdanimi postopki in predpisi. • Za predlaganje izboljševanja poslovanja in s tem za stroškovno učinkovitost

organizacijskih enot in podjetja kot celote. • Za sprejem ustreznih sklepov na osnovi postopkov in predpisov uprave podjetja. • Za predlaganje korektnih in uresničljivih planskih ciljev štabnih služb in opozarjanje

na odstopanje. • Za prenos informacij in komuniciranje znotraj organizacijske enote. • Za predlaganje sprememb standardov. • Za predlaganje sprememb v organizaciji in sistematizaciji. • Za predlaganje kadrovskega razvoja podrejenih. • Za prenos informacij in komuniciranje znotraj štabnih služb. • Za izpolnjevanje in izvajanje predpisanih in dogovorjenih standardov. • Za razvoj in delo podrejenih.

Priloga tega organizacijskega predpisa je spisek enot in priloženi organogrami. Spisek enot Hotel Medno d.o.o. je prikazan v Tabeli 2.

38

TABELA 2: SPISEK ENOT HOTEL MEDNO D.O.O. Spisek enot

1.nivo 2.nivo 3.nivo 4.nivo Podjetje Hotel Medno

d.o.o.

Operacije Hotela 1.

Recepcija z rezervacijami 1.1. Recepcija 1.1.1.

Gospodinjstvo 1.2

Gospodinjstvo sob in drugega 1.2.1

Gostinstvo 1.3. Restavracija in prireditve 1.3.1.

Prireditve 1.3.1.1. Bar 1.3.1.2.

Kuhinja 1.3.2. Drugo 1.3.3.

Štabne službe 2.

Vodstvo, kontroling,

sekretariat 2.1.

Finančno računovodska

služba 2.2.

Kadrovsko splošna služba 2.3.

Tehnično vzdrževalna služba 2.4.

Nabavna služba 2.5.

Vir: Organizacijski predpis, 2007 V Tabeli 2 je spisek (predvidenih) enot Hotel Medno d.o.o. V realnosti se pogosto izkaže, da prihaja do združevanja ali prepletanja določenih služb znotraj podjetja. Vse v smislu večje učinkovitosti poslovanja podjetja.

39

Slika 7 : ORGANIGRAM HOTEL MEDNO d.o.o. (Vir: Organizacijski predpis 2007)

Slika 8: ORGANIGRAM HOTELSKIH OPERACIJ HOTEL MEDNO d.o.o (Vir: Organizacijski predpis 2007)

Hotelske operacije

Gostinstvo Recepcija Hotelsko gospodinjstvo

Restavracija in prireditve

Kuhinja

Sobarica in čistilka Recepcija in rezervacije

Uprava

Generalni direktor

Gospodinjstvo Recepcija Gostinstvo Finančno rač. služba Sekretariat

Operacije hotela Štabne službe

Tehnično vzdrževalna služba

Kadrovska in splošna služba

Kontroling

Nabava

40

Slika 9: ORGANIGRAM ŠTABNIH FUNKCIJ HOTEL MEDNO d.o.o. (Vir: Organizacijski predpis 2007) Naj povzamemo iz navedenega, da je v dokumentu opisanih in sistemiziranih več delovnih mest, kot jih dejansko zaposleni v Hotelu Medno zapolnjujejo. Trenutno je zaposlenih le 11 delavcev, ki zapolnjujejo naslednja delovna mesta:

• Vodja hotela 1 oseba • Vodja recepcije 1 oseba • Receptor-tržnik 5 oseb • Vodja izmene v gospodinjstvu 1 oseba • Sobarica-čistilka 2 osebi • Vzdrževalec-ekonom 1 oseba Generalni direktor je lastnik podjetja in je zaposlen kot direktor investicij pri sestrskem podjetju, ki se ukvarja z investicijami v nepremičnine. Direktno tako ne obremenjuje proračuna hotela. Kot generalni direktor in ustanovitelj podjetja Hotel Medno d.o.o. pa nosi polno odgovornost za uspešno poslovanje in obstoj podjetja. Vodja hotela je z drugo besedo izvršni direktor ali direktor operative v hotelu, ki skrbi za delovanje hotelskih operacij. Hotelske operacije so glavna preokupacija hotela in njihovo nemoteno delovanje je bistvenega pomena za obstoj podjetja. Poleg vodenja hotelskih operacij se v njegov delokrog uvršča še del štabnih služb, kot so: delno finančno-računovodska služba, kadrovska in splošna služba, kontroling in sekretariat.

Štabne službe

Finančno računovodska služba

Tehnično vzdrževalna služba

Vodstvo, kontroling , sekretariat

Nabavna služba

Kadrovska in splošna služba

41

Že uvodoma smo zapisali, kaj je vsebina opisa del in nalog vodje hotela. Iz njega je jasno razvidno, da se skozi delovni proces vodje hotela pretakajo oziroma dopolnjujejo različna področja dela, od tajniških do računovodskih opravil, kot tudi čisto operativnih iz vsakodnevne delovne rutine. Vodja hotela se dnevno sooča z različno problematiko, ki pa jo mora znati nadzirati in pravilno usmerjati. Z generalnim direktorjem se posvetuje o stvareh, ki so izven njegovega opisa del in nalog. Tu gre predvsem za večje investicije, podpisovanja raznih pogodb, za odločitve, ki bi dolgoročno vplivale na razvoj podjetja, ipd. Receptor-tržnik je kombinacija dveh pozicij, t.j. čistega sprejema gosta (reception) in trženja storitev (sales). V manjših hotelih je to običajna kombinacija, ki se izkaže za pozitivno, saj v obdobju nižje zasedenosti, receptor-tržnik sistematično obdeluje ciljno publiko in jo opozarja na hotelske storitve, v času polne zasedenosti pa izvaja receptorsko dejavnost, saj se hotel „ prodaja sam“. Katero ciljno publiko obdelovati in kdaj , določa vodja hotela na osnovi marketinškega plana, ki je sestavni del letnega načrta poslovanja. Tudi vsakodnevno obdelovanje rezervacij, njihovo beleženje, kontakti s strankami, so domena tega profila delavca. Potrebno je nenehno izpopolnjevanje veščin in tehnik prodaje storitev, saj danes velja, da gostu prodajamo korist, ki jo bo imel ob določeni storitvi in ne več storitev samo (Hotel Medno d.o.o., Hotelska kreditna politika za oddelek recepcija in rezervacije). Gostinstvo je v hotelih zaradi nujnosti kot dopolnilo k hotelskim sobam, ponavadi generator velikih stroškov in nemalokrat v rdečih številkah. Osebje kratkomalo mora biti prisotno, če delo je ali ga ni. Enako je z zalogo materiala. Podobno je bilo tudi v Hotelu Medno. Zato se je vostvo odločilo, da ponudi celotno gostinstvo v najem. Hotel Medno od najemnika „odkupuje“ le storitve za svoje goste (zajtrk, penzionski obroki ali izjemni dogodki, kot so poroke, gala večerje, ipd). Seminarsko dvorano Hotel Medno prodaja sam, prav tako spremljevalno gostinstvo, kot so odmori za kavo in osvežilne pijače. Vodja izmene v gospodinjstvu je koordinator dnevnih opravil, ki se tičejo čistoče hotelskih sob in javnih površin. Navzdol po hierarhiji sledi sobarica-čistilka, ki poleg jutranjega čiščenja javnih površin in seminarskih dvoran, skrbi še za urejanje hotelskih sob (kopalnica, hotelska soba). V Hotelu Medno je delo organizirano rahlo drugače kot v ostalih hotelih, saj sobarica nima dodeljenega samo enega nadstropja, ampak vse sobarice delajo v vseh sobah. Naj omenimo, da so tipi sob različni. Tako imamo standardne sobe v hotelu, novozgrajene poslovne sobe in sobe v depandansi. Tu imamo tako opraviti s tremi kategorijami sob, ki pa so vse enako kategorizirane v 3* (tri zvezdice) z navedbo, da so nove poslovne sobe opremljene po standardih za 4* (štiri zvezdice). V njih se sobarica zamudi dlje časa, saj je oprema zahtevnejša in bolj dodelana kot v ostalih dveh tipih sob. Poleg osnovne naloge, ki je čiščenje in urejanje, skrbijo sobarice še za dopolnitev papirne galanterije, dopolnitev mini bara in vsakodnevno preverjanje delovanja vseh naprav in luči v vseh sobah in hodnikih. Napake sproti javljajo vzdževalcu, ki jih je dolžan odpraviti v istem dnevu. Za večja popravila se najemajo zunanji izvajalci. Vzdrževalec ima za svoj delokrog ne samo notranjost, temveč tudi zunanjost hotela, ki pa grobo rečeno meri cca 8500 m2. Sama hotelska zgradba s poslovnim delom meri cca 1400 m2, nato je depandansa, ki meri

42

cca 500 m2 in na koncu park s parkiriščem, igriščem in okolico hotela. Ob večjih posegih, kot je košnja trave, čiščenje parka, obrezovanje drevja itd, se najema pomoč, da je delo narejeno v čim krajšem času. Občasno vzdrževalec opravi tudi nabavo materialov za opravljanje tekoče dejavnosti (elektromaterial, barve, laki, itd) ter izvaja kurirsko službo (oddajanje iztržka v sef). Od zaposlenih v Hotelu Medno se pričakuje, da z opremo, pohištvom, inventarjem in delovnimi sredstvi ravnajo skrbno kot dober gospodar. Vse nepravilnosti, napake, poškodbe ali namerno povzročeno škodo je potrebno takoj javiti vodji hotela in zadevo sanirati (Hotel Medno d.o.o., Pravila družbe). V prihodnosti se pričakuje ekspanzija delovnih mest tudi v Hotelu Medno, saj se planira investiranje še v dodaten produkt (wellness in fitness program). Najemali se bodo strokovnjaki s tega področja in seveda pomožna delovna sila.

43

4 PREDSTAVITEV PROBLEMA Turistično podjetje Motel Medno je bilo ustanovljeno v letu 1964. V začetnem obdobju je bil to prvovrsten motel z zelo visoko zasedenostjo zmogljivosti. V letu 2003 je bil Motel Medno prvič kategoriziran po slovenski kategorizaciji v motel 3* (tri zvezdice). Poslovanje je bilo v začetku pozitivno, v letu 2006 pa je zaradi vstopa dveh novozgrajenih konkurenčnih hotelov v kategoriji 3* (tri zvezdice) na trg, Motel Medno pričel zgubljati tržni delež. Vodstvo se je odločalo, ali motel prodati ali ne. Prvi ukrep je bil zaprtje gostinskega dela in ohranitev samo namestitvenega dela. Gostinstvo je namreč izgubilo svoj zagon, saj ni bilo osebja, ki bi znalo voditi gostinstvo v skladu s trendi, ki so se na tem področju uveljavljali. Vodstvo motela je razpisalo potrebo po zaposlitvi vodje hotela, ki bi obstoječe stanje znal analizirati in potegniti zaključke ter uvesti nove ukrepe za dvig prometa v motelu. 4.1 Analiza obstoječega stanja Izdelan je bil elaborat z naslovom Hotel Medno - pristop k organizaciji poslovanja podjetja, ki ga je konec leta 2006 izdelal novozaposleni vodja hotela. V elaboratu so izdelane analize poslovanja organizacijskih enot z nastavkom struktur načrtovanja. Iz analize poslovnih aktivnosti in rezultatov za leto 2006 je moč ugotoviti naslednje (Hotel Medno d.o.o., Pristop k organizaciji poslovanja podjetja):

LETO 2006 (Januar-September) • Dogajanja v širšem in ožjem okolju so vplivala na poslovne rezultate. • Prestolnica Ljubljana predstavlja evropsko mesto, kamor prihaja vse več ljudi iz tujine-

poslovno, turistično. • Ponudba prenočitev v ljubljanskem bazenu se krepi. • Gostje , ki danes prihajajo v ljubljanski bazen postajajo cenovno občutljivi. • Motel je trenutno 3***. Cenovno nima konkurence med enakimi. Ima pa (bodočo)

konkurenco pri Hotelih 3***, v katerega se bo Motel Medno prekvalificiral. • Poslovno leto se bo končalo z doseganjem poslovnih rezultatov (kakor je bilo razvidno

iz bilance uspeha od 1-9. 2006). • Obseg poslovanja (zasedene sobe) sledi zastavljenim ciljem/načrtom (kakor razvidno

iz Tabele 3). • Izpad prodanih sob pri morebitni konkurenci v letošnjem letu je približno enak

lanskemu (razvidno iz tabele statistika nočitev, ki jo dnevno posreduje TIC). • Motel Medno beleži nadpovprečen porast nočitev tako tujih kot domačih gostov (kakor

razvidno iz Tabele 4). • Podjetje nudi zadovoljivo storitev (interna anketna raziskava- zadnje pohvale gostov

na recepciji). • Način spremljanja poslovanja ne zagotavlja učinkovite sprotne kontrole nad potekom

poslovnih procesov in z njimi povezanih stroškov.

44

• Podjetje v svoji majhnosti delovanja (načrtovanju, spremljanju, analizi) ne zagotavlja načina zajemanju podatkov, ki je prevzet in uporabljan drugje- spremljanje prihodkov in neposrednih stroškov po dejavnostih (t.j. profitnih centrih).

PRODAJNA FUNKCIJA

Najpomembnejši trgi-države Največje število gostov prihaja iz Slovenije (dnevna bivanja), realizirane nočitve so iz področja lokalnega trga (okoliška podjetja, s katerimi motel zgledno sodeluje). V letu 2006 je bil pomemben upad gostov na področju nočitev (domači in tuji ter skupine). Podjetje ne vodi zadovoljive statistike bivanja gostov, tako da je analiza po področjih /državah otežena. Politika cen in dosežena povprečna prodajna cena • podjetje v zadnjem letu (obdobje med okt. 05 - avg. 06) dosega relativno dobro

povprečno prodajno ceno in sicer 32 EUR (vidno je opazno nihanje iz meseca v mesec vezano na zasedenost različnih tipov sob). Odstotek zasedbe je v istem obdobju v povprečju dosegal dobrih 45% (v primerjavi z dobro prakso, ki omenja 65% zasedbo kapacitet, da podjetje lahko prikaže ugodne finančne kazalce, bo potrebno ta odstotek dvigniti),

• cenovni politiki bi bilo pripisati višjo zasedenost, vendar temu ni tako. Vzrok je v odmaknjenosti od mestnega središča. Ocenjujem, da samo delno, saj je za slabšo zasedenost bolj odločilna trženjska usmeritev podjetja.

Prodajne poti • podjetje pri prodaji deluje ustaljeno in na način iz preteklih let, • pojavljanje rezervacijskega obrazca na spletu /spletna stran motela, • pojavljanje na internetnih straneh z ostalimi (STO, TIC...).

Porabljena sredstva trženjskega komuniciranja • Podjetje nima izdelanega posebnega načrta trženjskega komuniciranja oziroma mu

omejena sredstva posebnih nastopov ali akcij ne omogočajo. • Sredstva za propagando (ureditev spletnih strani, brošura...) so nezadostna. • Brošura, s katero se podjetje predstavlja potencialnim gostom in partnerjem, je bila le

delno obnovljena, potrebno bi bilo dodati nove kvalitete, ko bodo realizirane. • Distribucija brošure na potencialna prodajna mesta (TIC, Občina Medvode, okoliška

turistična društva, itd) je nezadostna. • Pri načrtovanju prihodnje zasedenosti kapacitet (namestitvenih, prireditvenih,

gostinskih) si zaradi pomanjkljivega ali neustreznega načina spremljanja podatkov ne pomaga z analizo preteklih podatkov. Prav tako pa cilji niso postavljeni v smislu doseganja ali preseganja preteklih podatkov.

45

NAMESTITVENA DEJAVNOST Pomembne karakteristike izvajanja poslovnih procesov • Motel ne vzdržuje standardov (opazna »utrujenost« sob v glavni zgradbi). Motel se bo

prekvalificiral v Hotel ***, kar pomeni uvedbo postopka kategorizacije , še pred tem pa gradnja novih kapacitet (20 sob).

• Podatki o doseženi povprečni ceni namestitve in zasedenosti kapacitet so razvidni iz tabele v prilogi (Obdobje oktober 2005-avgust 2006, Tabela 5).

• Podatki o doseženi povprečni ceni namestitve in zasedenosti kapacitet , ki so razvidni iz Tabele 5 in Tabele 6 niso neposredno primerljivi, saj so za različna časovna obdobje v razmaku dveh let.

• Pri porabi delovnih ur uporabljajo tedenske napovedi delovne razporeditve za zaposlene (kombinacija delovnih mest v času nizke zasedbe ali izpada zaradi bolezni).

GOSTINSTVO

Pomembne karakteristike izvajanja poslovnih procesov • Drugi najpomembnejši segment delovanja predstavlja gostinstvo, tako na strani

prihodkov, kot na strani stroškov. • Poleg čistega gostinstva v podporo namestitveni dejavnosti (restavracija in bar),

predstavlja ta segment pomembno podporo prireditveni dejavnosti. • Tabela 3 prikazuje predviden plan prometa od nočitev v zadnjem tromesečju leta 2006.

Ni pa evidentnega plana prodaje gostinskih storitev za enako obdobje. TABELA 3: PLANIRANI BRUTO PRIHODKI OD NOČITEV OKT-DEC 06

Oktober November December 22.000 EUR 22.500 EUR 24.000 EUR

Vir: Povzeto po Hotel Medno -pristop k organizaciji poslovanja podjetja, 2007

Ob velikem deležu stroškov, ki nastajajo v tem delu dejavnosti ne obstajajajo zadostni postopki za ugotavljanje uspešnosti poslovanja, kot je: • Takojšen pregled načrtovanega/porabljenega materiala, • Takojšen pregled načrtovanih/porabljenih ur, • Kazalniki, ki naj usmerjajo postavljene cilje (predviden promet in realizacija, pribitki,

normativi, poraba materiala, kalkulacije, realizacija na zaposlenega).

PRIREDITVE-srečanja, plesi, banketi, seminarji

• Malo manj pomemben del dejavnosti predstavljajo prireditve samostojno (seminarji, predstavitve), kot tudi v kombinaciji z gostinsko dejavnostjo (banketi).

• Ob povečanju pomena , ki ga imajo prireditve za uspešnost podjetja, se ne vodijo evidence, ki bi kazale poslovno učinkovitost.

• Investicije (klima, povečanje plesišča, nabava tehnične opreme), bi dvignile raven kakovosti te dejavnosti.

• Ob vsaki prireditvi se ne pripravi popisni list prireditve (predračunski list), ob zaključku pa se ne pripravi kazalec dejanske uspešnosti (obračunski list).

46

GOSPODINJSTVO

• Glavna podporna operativna dejavnost je vodena enovito za celotno podjetje. • Večinski delež predstavljajo zaposleni motela, ki imajo podporo tudi v zunanjih

sodelavcih. • Pranje hotelskega perila (perilo lastno) v zunanji pralnici. • Pranje gostinskega perila (perilo lastno) v zunanji pralnici. • Čiščenje prostorov (dnevno čiščenja zgradbe: sobe, okoli šanka in restavracija) v lastni

režiji. • Generalna čiščenja (okna, police, pranje tal, obračanje vzmetnic) se ne izvajajo redno. • Pri uporabi čistil so postavljeni interni standardi (vrsta in količina uporabe po občutku) • Ne obstajajo normativi za delo sobarice v eni sobi (koliko časa na sobo porabi

sobarica) • Oprema (sesalci, vozički , uniforma) dotrajana ali neprimerna. TEHNIČNO –VZDRŽEVALNA SLUŽBA • Vsa manjša in tudi večja dela opravlja interna služba. • Načrtovanje tekočega vzdrževanja ne poteka, dela se po principu »zdaj in takoj«. • Potrebne investicije se načrtujejo, vendar se ne realizirajo zaradi različnih vzrokov

(finančna sredstva, zunanji sodelavci, druge prioritete). • Ni potrebno navajati, da neizvedba pomembnih vzdrževalnih del za objekt predstavlja

dolgoročno škodo. • Oprema/orodje na objektu je neprimerna, delavec jo delno prinaša od doma.

GLAVNE SKUPINE STROŠKOV Podjetje do sedaj ni spremljalo poslovanja na osnovi zaokroženih enot znotraj podjetja, zato je najbolj analitično uporaben način analize na nivoju podjetja. Seznam glavnih skupin stroškov, s katerimi operira podjetje pri svojem delu, je naslednji: A. Stroški dela B. Stroški energije C. Stroški materila Te tri skupine stroškov so največji generator odhodkov. Strošek dela Panoga je značilno delovno intenzivna in zato tudi strošek dela predstavlja velik delež v odhodkih iz poslovanja (Jan/Sep 06 –cca 30%). Strošek osnovnih materialov-živila in pijače Delež stroškov osnovnih materialov (živila in pijače) predstavlja cca 5% v odhodkih iz poslovanja (Jan/Sep 06). Strošek energije Delež stroškov energije predstavlja cca 3% v odhodkih iz poslovanja (Jan/Sep 06).

47

FINANČNA FUNKCIJA Z DENARNIM TOKOM Obširnost projekta in kratek čas v katerem posredujem prve ugotovitve ter usmeritve za nadaljne delo, mi ni dovoljevalo zadosten vpogled v iskanje predloga za razrešitev kratkoročne likvidnostne situacije podjetja, zato v nadaljevanju samo podajam nekaj osnovnih ugotovitev: • Ob nižjih prodajnih rezultatih so znatno nižji tudi prilivi podjetja. • Prilivi do sedaj niso pokrivali tekoče poslovne odlive podjetja. • Zaradi odvisnosti tekočega poslovanja od dobaviteljev si podjetje ne more privoščiti

neplačevanja tekočih obveznosti. • Poplačila starejših obveznosti kupcev do podjetja mora biti transparentno, zato je

potrebno uvesti evidence plačnikov/neplačnikov. • Plačila podjetja dobaviteljem morajo biti transparentna, zato je potrebno uvesti dnevne

evidence plačil. V elaboratu so obdelane številke zasedenosti nastanitvenih obratov po številu gostov za leto 2006. V Tabelo 4 smo vnesli le številke za Motel Medno in njegovo „konkurenco“ v kategoriji nastanitvenih obratov 3* (tri zvezdice). V elaboratu so podane tudi številke oziroma indeksi zasedenosti nastanitvenih obratov po številu gostov, kateri povedo, da je Motel Medno kljub nizki zasedenosti izkazoval visok indeks v izračunu gostov leta 2006 versus leto 2005. Razlog je lahko tudi v tem, da se niso vodili v letu 2005 kakovostni statistični podatki, saj bi glede na ogromen porast nočitev , realno pričakovali višji odstotek zasedenosti Motela Medno. Ob predpostavki, da so bile v letu 2007 v Ljubljani napovedane številne konference in kongresi, ki so bili vnaprej zakupljeni pri večjih hotelih v mestnem središču, je Hotel Medno moral veliko storiti na samopromociji in opozarjati na svojo prisotnost v ljubljanskem bazenu. S tem, da bi lahko ”ukradli” ostalim hotelom določen odstotek njihovih gostov ne gre pretirano računati. Vsak hotel se trudi oblikovati bazo stalnih gostov, ki z nenehnim obiskom vzdržujejo kontinuiteto zasedenosti hotela in slednje si vsak hotel želi obdržati. Tako ostaja manevrskega prostora zelo malo, oziroma je morebitni potencial v novodošlih gostih, ki prihajajo prvič v Ljubljano.

48

TABELA 4: PODATKI O ZASEDENOSTI NASTANITVENIH OBRATOV ZA LETO 2006 Tuji

gosti Dom gosti

Gosti skupaj

Tuji gosti lani

Dom gosti lani

Gosti skupaj lani

Indeks Tuji

Indeks Dom

Index skupaj

% zasedbe sob

Bit Center

1138 205 1343 1229 199 1428 92,6 103,0 94,0 64,96

Celica

1457 69 1526 2080 67 2147 70 103 71,1 68,85

Emonec

1352 68 1420 1118 43 1161 120,9 158,1 122,3 90,64

Ljubljana Resort

504 198 702 436 225 661 115,6 88 106,2 26,51

Motel Medno

330 116 446 130 57 187 253,8 203,5 238,5 33,22

Pri Mraku

691 27 718 669 37 706 103,3 73 101,7 56,48

Vir: Prirejeno po TIC-Zasedenost prenočišč na podlagi dnevnih podatkov 1.1.06-31.12.06 Iz tabele je razvidno, da parameter lokacija objekta močno vpliva na njegovo zasedbo sob. Hotel Medno, ki je lociran le slabih 9 km stran od mestnega središča, ima na ta račun dosti manjšo zasedenost svojih kapacitet kot ostali njegovi konkurenti.

49

5 POSTOPEK REŠEVANJA PROBLEMA V skladu z ugotovitvami elaborata , je bilo potrebno izdelati nekaj pomembnejših zvrsti analize, kot so: • Segmentacija gostov, • Analiza učinkovitosti prodaje, • Analiza preteklih podatkov, • Analiza uspešnosti delovanja, • Analiza poslovanja hotela na osnovi zaokroženih enot znotraj podjetja, • SWOT analiza in • Benchmarking. Rezultati analiz so managementu v Hotelu Medno osnova, na kateri bo gradil strategijo za naprej in podlaga za izdelavo plana poslovanja za leto 2007 in 2008. Segmentacija gostov • pomemben podatek za oceno uspešnosti bi lahko bila segmentacija gostov, ki pa v

primeru Hotel Medno nima najbolj točne analitične vrednosti, saj se v zadnjih letih dogajajo spremembe v načinu (ne)spremljanja gostov. Pomemben segment so skupine, ki pa jih zaradi omejitve v nastanitvenih kapacitetah ni moč namestiti ali nahraniti več naenkrat .

• glede na pomen segmenta gostov je potrebno s posebno pozornostjo obravnavati individualne goste (lokalna podjetja v okolici Hotela Medno in širše). Pridobiti je potrebno stalne goste ali enkratne goste, ki zaradi prezasedenosti kapacitet v ljubljanskem bazenu ne dobijo namestitve v strogem centru mesta Ljubljana. Osredotočiti se je potrebno na nedeljski turizem, izletniški turizem , družinski turizem in športni turizem. Poslovni turizem zaradi oddaljenosti od mestnega jedra in trenutno neustrezne opreme /podpore za poslovneže ne bi bil ustrezna tržna niša.

Analiza porasta ali upada določenega segmenta gostov nam pove, kje so težave. Težave lahko nastanejo zaradi ekonomskih sprememb v svetu, manjše diplomatske aktivnosti, nenazadnje tudi nezadovoljstva z našimi storitvami in izbiro drugega hotela. Ugotoviti želimo od kje prihaja največ gostov (ponavadi iz držav, ki so najpomembnejše partnerice Slovenije), ali je upad ali porast določene vrste gostov in iz katerih predelov sveta gostov sploh ne beležimo oziroma kje raste število v pozitivnem trendu. Vse to nam nakazuje, na katere trge in področja moramo usmeriti naše aktivnosti, da bodisi povečamo število gostov ali jih pridobimo na novo. Pomembno je, da v Hotelu Medno usmerimo pozornost na obravnavo individualnih gostov. Ti hotelu po dohodkovni plati tudi največ doprinesejo. Management Hotela Medno se je pozitivno odločil, da v letu 2007 investira v izgradnjo novih spalnih kapacitet, novo seminarsko dvorano in v obnovo starejših sob. Investicija se je delno v letu 2007 že zaključila, v leto 2008 pa se prenese investicija v wellness center, ki ga bo management gradil v kleti Hotela Medno. V tem primeru gre za zelo obsežno investicijo, za katero bo finančna sredstva Hotel Medno zbiral tudi deloma s prijavo na razpis za dodelitev finančnih sredstev iz strukturnih skladov EU.

50

Analiza učinkovitosti prodaje Iz Tabele 5 je razvidno, da povprečna cena zelo niha (v času boljše zasedbe bi morala biti praviloma višja, saj v času višje zasedbe zvišamo cene), ker pa je vplivalo več faktorjev (skupinske cene so praviloma nižje od individualnih, zasedba junija je bila predvsem na individualnih nočitvah, kar je razvidno iz povprečne cene) je potrebno spremljati gibanje povprečne cene več obdobij, da se lahko ugotovi korelacija med % zasedbe in povprečno ceno. TABELA 5: PRIKAZ POVPREČNE CENE SOB V EUR OD 1.10.2005-31.8.2006 TER ZASEDENOSTI V ISTEM OBDOBJU Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg 25 EUR

20 EUR

26 EUR

28 EUR

40 EUR

28 EUR

36 EUR

40 EUR

39 EUR

36 EUR

35 EUR

50% 35% 47% 44% 44% 40% 41% 52% 59% 41% 47% Vir: Prirejeno po Poročilo o zasedenosti hotelskih sob 2006 Visoki cenovni politiki je morda mogoče pripisati tudi delno slabšo zasedenost, oziroma je to vsaj delno res, saj je za slabšo zasedenost bolj odločilna trženjska usmeritev podjetja-visoke cene da, vendar s fleksibilnim in dovolj intenzivnim nastopanjem na trgu. Za leto 2007 se je povprečna cena uspešno dvigovala kot je prikazano v naslednji tabeli. TABELA 6: PRIKAZ POVPREČNE CENE SOB V EUR OD 1.1.2007-30.11.2007 TER ZASEDENOSTI V ISTEM OBDOBJU Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov 48,6 EUR

44,5 EUR

51 EUR

69 EUR

49,2 EUR

45,8 EUR

59,5 EUR

62,5 EUR

55,7 EUR

51 EUR

43,8 EUR

53% 69% 62% 77% 74% 78% 59% 61% 83% 62% 57% Vir: Prirejeno po Poročilo o zasedenosti hotelskih sob 2007 Rezultat je predvsem posledica uspešne prodaje kapacitet na spletni strani www.booking.com, fleksibilne politike cen in prihodkovnega managementa (yield management). Prihodkovni management za uspešno implementacijo v hotelu, potrebuje določene informacije, kot so (Ingold et al. 2005, 9): • segmentacija trga (delitev gostov na take, ki so cenovno občutljivi in take, ki jih

nihanje cene ne prizadene), • vzorci obnašanja in zahtev gostov pri rezervacijah (nivo cene, dolžina bivanja, posebne

zahteve gostov, časovni okvir, koliko časa pred prihodom gostov se rezervacije izvajajo ),

• poznavanje cenovne politike ( v času nižje zasedbe damo gostom na razpolago nižje cene, pri višji zasedbi obrnemo politiko cen na višje cene. To pomeni, da imajo gostje na razpolago določen razpon cen),

• postopek v primeru prebukiranja kapacitet hotela ( hotel se prebukira namerno, da se izogne neprihodom - no show. V izogib neprihodom, pa je potrebno izdelati jasno politiko odpovedi sob ter ob potrjevanju rezervacij to tudi eksplicitno napisati),

51

• Sistem vnosa informacij o prihodkovnem managementu v obstoječem software-u hotela ( integralni sistemi omogočajo tudi vnos informacij o yield managementu za kasnejši nadzor in analizo ).

V Hotelu Medno lahko govorimo zaenkrat samo o zametkih prihodkovnega managementa. Management tega hotela se je obvezal, da bo delal na razvoju in implementaciji celotnega sistema. Analiza preteklih podatkov Podjetje pri prodaji deluje ustaljeno in na način iz preteklih let (največji kupci iz baze podatkov). Po letu 2003, ko je ostal le en lastnik, se ni veliko spremenilo. Pri pregledu poslovanja iz tistih let smo dobili občutek, kot da se je hotel večkrat podcenil in razprodajal. Delali so bolj na zasedenosti, kot na povprečni ceni. Pisnih rezervacija ali korespondence o prodaji sob ni bilo zaslediti. Velik preobrat je hotel doživel v letu 2007, ko je management vpeljal prodajo po spletu, uspešno naredil nekaj marketinških potez tako, da so rezervacije pričele prihajati, baza podatkov se je polnila in ustvarila se je osnova gostov, ki so postali že stalni. Sedaj je ta vrzel zapolnjena z vstopom v rezervacijski sistem, ki bo hotelu prinašal na letni osnovi do 12 % več prodanih sob in 8% več prihodka od prodanih sob glede na leto 2006. Analiza uspešnosti delovanja Hotel Medno po izstopu iz skupnega lastništva v individualno, poskuša vzdrževati standarde kakovosti namestitve hotel 3* (tri zvezdice). Slednje kažejo tudi ankete, ki jih gostje izpolnjujejo na spletni strani rezervacijskega sistema. Zagotavljanju standardov je mogoče pripisati obvezno zasedenost delovnih mest tudi v primeru nizke zasedenosti. Pri porabi delovnih ur se uporabljajo tedenske napovedi delovne razporeditve za zaposlene. Pri spremljanju, načrtovanju in analizi uspešnosti se uporabljajo izračunani kazalci, ki kažejo uspešnost delovanja (realizacija na delovno sobo, porabljene ure na zasedeno sobo). Analiza poslovanja hotela na osnovi zaokroženih enot znotraj podjetja Poleg namestitvenega segmenta delovanja hotela, je drugi najpomembnejši segment gostinstvo, tako na strani prihodkov, kot tudi na strani stroškov. Poleg čistega gostinstva v podporo namestitveni dejavnosti (restavracija in bar), predstavlja ta segment pomembno podporo prireditveni dejavnosti. Pomemben del dejavnosti predstavljajo prireditve samostojno (kongresi, seminarji), kot tudi v kombinaciji z gostinsko dejavnostjo (banketi). Ob velikem pomenu, ki ga imajo prireditve za uspešnost podjetja, je potreben nastop na trgu s celovito ponudbo , kar pomeni poleg namestitve še konferenčne dvorane in podporna dejavnost-gostinstvo ter poslovni del ( poslovni center, tehnična oprema, organizacija prireditve…). Glavna podporna operativna dejavnost- gospodinjstvo, je vodena enovito za celotno podjetje. V enoti je glede na zahtevane standarde zadostno število delavcev. Velik poudarek je na kontroli stroškov poslovanja (pranje perila, nabava čistil, higienskih

52

potrebščin, itd), kakor tudi v številu opravljenih delovnih ur redno zaposlenih in honorarnih delavcev. Tehnično vzdrževalna služba vsa manjša dela (investicijskega) vzdrževanja opravlja sama. Trudijo se za maksimalno izvajanje načrtovanih posegov, kajti vsaka neizvedba pomembnih vzdrževalnih del za objekt predstavlja dolgoročno škodo. SWOT analiza Hotel Medno pri prodaji hotelskih sob in svojih storitev na splošno poudarja naslednje prednosti: • Hotel Medno se nahaja v bližini mesta Ljubljane, nedaleč stran od letališča Jože

Pučnik, • Hotel Medno je lahko dostopen iz vseh avtocest in vpadnic, • Hotel Medno je lociran v naravno okolje, z možnostjo dostopa do okoliških

razglednih točk (Slavkov dom, Katarina, Krvavec, Šmarna gora), • Ima 47 sob različnih tipov in kategorij. Pred kratkim je zgradil 17 visoko kvalitetnih

opremljenih sob in apartmajev za poslovne goste, • V hotelu je izveden standardiziran sistem za požarno varnost, • V hotelu je seminarska dvorana z vso pripadajočo tehnično opremo , za izvajanje

seminarske dejavnosti, • Internetni kotiček z direktnimi povezavami je na voljo v pritličju hotela in v

nadstropjih v poslovnih sobah, • V pritličju in restavraciji je omogočen dostop na brezžični internet, • Hotel Medno ima na voljo tudi sobe za poslovneže, katere poleg svoje prostornosti

nudijo tudi dodatno opremo (funkcionalno pisalno mizo, mini bar, direkten internet in telefon, sef, TV plazmo, kabelsko TV, antirefleksna stekla, zvočno izolacijo, air-condition),

• V kleti Hotela je lociran Relax Club, ki poleg uživanja in sprostitve v masažnih bazenih nudi tudi gostinske storitve za zaključene družbe,

• Visoko usposobljena ekipa za organizacijo raznih seminarjev, kongresov, konferenc, porok in drugih dogodkov v konferenčnih dvoranah, ki so na voljo v hotelu,

• Dodatna tehnična oprema pri raznih dogodkih na zahtevo stranke, • Brezplačen in prostoren parkirni prostor pred hotelom ter prostor za avtobuse. Slabosti, ki se jih Hotel Medno zaveda in za katere se trudi, da bi jih odpravil pa so: • Dislokacija iz mestnega jedra ter slaba signalizacija s tablami za Hotel Medno, • Neobnovljene hotelske sobe v standardnem delu hotela (obnova se bo začela spomladi

2008), • Nezadostna dodatna ponudba v hotelu , kot so: trgovine s spominki, darili, wellness

center itd. Delno se bo tudi to rešilo z že začeto investicijo v wellness center (fitness in savne ).

Priložnosti, ki jih Hotel Medno vidi na trgu in uspešnem povečanju tržnega deleža so: • Konstanten trening in usposabljanje zaposlenih po standardih za 3* (tri zvezdice) in

kategorizacija za 3* superior junija 2008, • Povezovanje za skupno nastopanje na trgu z okoliškimi turističnimi društvi in

organizacijami,

53

• Oseben pristop do stranke, katerega je potrebno izvajati neprekinjeno in vzdrževati odnose s svojimi poslovnimi partnerji (obiski, promocijske cene, priložnostna darila, vabila na razne predstavitve, dneve odprtih vrat, ipd.),

• Še močnejše nastopanje v rezervacijskem sistemu z različnimi tipi sob.

Grožnja, ki jo Hotel Medno “čuti”, je bil vstop dveh novih hotelov v ljubljanskem prostoru (Ljubljana Resort in Stil) in seveda s tem avtomatično zmanjšanje tržnega deleža. Ni dovolj, da preučujemo le konkurenco, proučevati je potrebno pričakovane spremembe vrednot gostov oziroma turistov, ki se po posameznih obdobjih spreminjajo od tradicionalnih, prehodnih do neotradicionalnih ( Florjančič 1997, 50). Določene aktivnosti v Hotelu Medno so že bile storjene v preteklosti, večinoma pa jih je usmerjenih v prihodnost. Benchmarking Opisni prevod besede pomeni “relativni položaj” oziroma relativno mesto neke entitete v primerjavi z referenčno (bench) vrednostjo ali oznako (mark) (Pivka 2000, 97). Drugi prevod pravi, da je benchmarking količenje, kar pomeni primerjanje učinkovitosti podjetja z najodličnejšimi podjetji (Rebernik 1999, 342). Bistvo je v spoznanju, da organizacija svojih razvojnih potreb, zahtev, predvsem pa potencialov ne vidi, če je introvertirana, se razvija iz notranjih nagibov, vzvodov, mnenj. Benchmarking je stalen proces merjenja lastnih proizvodov, storitev ali prakse, primerjanje teh vrednosti z najboljšimi v branži, konkurentom ali standardom ter ukrepanje. Raznim definicijam je skupno naslednje: • osredotočene so na najboljšo prakso in • cilj je doseči izjemne rezultate. Pomen benchmarkinga je v: • učinkoviti realizaciji zahtev strank-kupcev, • cilji organizacije postanejo odvisni od konkurence in okolja, • v prepoznavanju konkurenčnega položaja, • v odnosu do najboljše prakse. Poznamo različne tipe benchmarkinga: a) interni benchmarking b) konkurenčni benchmarking c) funkcionalni benchmarking d) splošni benchmarking V Hotelu Medno izvajajo benchmarking na storitvah, in sicer primerjajo: funkcionalnost, zanesljivost, ceno, ažurnost, verodostojnost…

54

Izvaja se tudi konkurenčni benchmarking, kjer se podjetje primerja s konkurenco. Namen je ugotoviti-raziskati najboljšo prakso in le to prenesti v lastno podjetje ter postati boljši od konkurence. Pasti, ki se lahko pojavijo so naslednje: 1. kompatibilnost, 2. sodelovanje, podatki in 3. zakonske omejitve. Ad 1) Kompatibilnost pomeni primerljivost. Organizacije morajo biti po svoji strukturi, programu primerljive, kompatibilne. Primerjanje nekompatibilnih organizacija lahko vodi v napačne poslovne odločitve. Ad 2) Pri sodelovanju je idealno, če se organizacije, ki se želijo primerjati, nekako uskladijo v tem, da izmenjajo izkušnje (znanje, podatke) o praksi, ki jo proučujejo. Tako je pretok podatkov, izkušenj obojestranski. V večini primerov pa to žal ni mogoče. Poiskati je potrebno drugačne, inovativne poti za proučevanje prakse konkurenta. Viri so lahko naslednji: splošna literatura, bilteni, glasniki, letna poslovna poročila, ankete, analize storitev, itd. Ad 3) Proučevanje in izmenjava podatkov sta včasih (večinoma!) pogojena z zakonskimi omejitvami in predpisi. Poleg konkurenčnega se v Hotelu Medno izvaja tudi funkcionalni benchmarking. Organizacija se ne primerja s konkurenco, ampak s širšim področjem. Prednosti: • širši vidiki, več možnosti za odkrivanje najboljše prakse, inovacije, • zbiranje in izmenjava podatkov sta lažja, • zaupnost podatkov je manj problematična, • organizacije raje povzemajo tuje prakse kot prakso konkurentov. 5.1 Timsko delo več oddelkov Pri tako zahtevni nalogi je potrebno sodelovanje več oddelkov, kot so:

Prodaja, Recepcija, Rezervacijski oddelek in Vodja hotela.

Hotel Medno predstavlja fleksibilni model v teoriji organizacijske strukture v stabilnem okolju. Tak model je usmerjen v uspešnost, temelji na zaupanju v ljudi, torej na avtonomiji in kulturi organizacije. Cilji organizacije so rezultat dogovora in niso vsiljeni “od zgoraj”, zato se (so) delavci identificirajo z delom, izdelkom, rezultatom (Treven 1998, 129). V praksi to pomeni seveda veliko timskega dela, projektnih nalog in s tem v zvezi veliko kakovostnega dela. Oddelek prodaje hotelskih sob je v tej nalogi paradni konj oziroma “leader” vseh aktivnosti, ki bodo sledile. Zaposleni , ki vodi prodajo kapacitet, vodi široko prodajno področje. Tako iz svojega zornega kota gleda na problematiko, ki jo je potrebno reševati in tudi rešiti. Vzpodbujen je za delo v skupini.

55

Zanj je značilno : • da je seznanjen s skupnimi cilji in jim zaupa, • da pripomore k uspešnosti tima z nesebičnim izvajanjem vloge, ki mu je zaupana, • da sodeluje pri timskem načrtovanju, odločanju in usklajevanju, • da deluje samostojno ali sodeluje z drugimi člani tima, • je vir novih predlogov in zamisli, • aktivno, konstruktivno in pošteno komunicira, • se stalno izobražuje, pridobiva novo znanje in se izpopolnjuje, • delo v timu ga motivira, • uporablja svoje znanje, sposobnosti in prednosti, • vodjo sprejema kot sodelavca in učitelja, • je aktiven pri reševanju problemov in pri ocenjevanju uspešnosti tima. Oddelek recepcija z rezervacijami ima zelo podobno vlogo, le da se tako aktivno ne vključuje v reševanje problematike, ampak svoje ideje, zamisli posreduje preko vodje recepcije. V aktivnostih za reševanje problematike, ki nastaja pri trženju hotelskih kapacitet so zelo uporabne skupinske metode ustvarjalnega mišljenja. Naj naštejemo nekaj takih metod (Treven 1998, 144): • Možganska nevihta: je ena najpreprostejših metod ustvarjalnega mišljenja, ki zahteva

razmeroma spretnega vodjo. Poteka v naslednjih fazah: 1. reševanje testnega problema, 2. prikaz temeljnega problema, 3. oblikovanje zamisli, 4. ocena zamisli, in 5. izdelava seznama predlogov. To metodo lahko najučinkoviteje uporabi skupina, v kateri je 6 do 12 oseb.

• Obrnjena možganska nevihta : pri tej metodi ne prehajamo od vprašanja k zamislim, temveč ravno nasprotno. Namesto, da je izhodišče vprašanje ”Katere zamisli so lahko rešitev problema?”, se vprašamo ”Kako so lahko predložene zamisli morebiti neuspešne ?”.

• Zapisovanje misli: ta metoda je podobno kot možganska nevihta primerna za reševanje problemov, ki niso preveč strokovno usmerjeni. Z njo je običajno mogoče pridobiti še večje število zamisli kot z možgansko nevihto. Izvajanje te metode poteka v tem vrstnem redu: 1. opredelitev problema, 2. zapisovanje zamisli na papir, 3. kroženje zapisanih zamisli, 4. redefinicija problema (če je to potrebno), 5. ocenjevanje zamisli.

• Metoda najizvirnejše zamisli: v posameznih primerih se po izvedbi klasične nevihte uporabi tudi ta metoda. Z njo se analizira nekaj na videz najneobičajnejših, najabsurdnejših, najdrznejših ali z drugih vidikov najizvirnejših zamisli. Udeleženci nato skušajo te zamisli preoblikovati tako, da bi postale uporabne.

• Metoda Delfi: ime te metode je povezano s svetiščem starih Grkov, v katerem si je prerokovalka Pitija izmišljala prerokbe. To metodo je mogoče uporabiti predvsem za predvidevanje in napovedi, ki se nanašajo na razvoj tehnologije v prihodnosti. Temelji na statistični obdelavi pridobljenega mišljenja strokovnjakov za določeno področje.

Vodja hotela aktivno sodeluje pri timskem delu tako, da preuči vsako idejo in nadzoruje uresničevanje programa predlogov, zagotavlja priznanja in nagrade zaposlenim za njihove “zlate” ideje (v obliki predlagane stimulacije k osebnem dohodku), podpira izobraževanje zaposlenih za pridobivanje novih idej in da podpira timsko delo tudi pri Upravi.

56

6 PRIKAZ REŠITEV IN UČINKOV Zaradi spremembe večlastniškega sistema Hotela Medno v enolastniški sistem prihaja od leta 2003 pa do leta 2006 do različnih turbolentnih motenj v poslovanju. Osnovna težava je v nestrokovnosti in premajhni zavzetosti vodilnega kadra, da bi saniral težavno obdobje hotela. V začetku leta 2007 nastopi nov moment v zgodovini Hotela Medno. Z novim vodjem hotela se prične sistematično odpravljati napake poslovanja iz preteklosti ter z novo aktivno organizacijo poslovanja prehajati v pozitiven trend rasti tako pri povečani zasedbi kapacitet, kot pri dvigovanju povprečne cene in s tem prihodkov od nočitev. Istočasno pa z uvedbo standardov pri poslovanju vodja hotela odpravlja slabo kvaliteto storitev in uvaja nov moment pri prodaji sob-prodaja koristi gostom , ne samo storitev. Hotel Medno se je pojavil na spletnih straneh rezervacijskih portalov, aktivno sodeloval pri promociji v raznih oblikah (radio, časopis, zgibanke, jumbo plakati, itd). Predvsem je tu poudarek na možnosti prodaje celovitega produkta, ki zajema kompletno hotelsko storitev od rezervacije hotelske sobe, do seminarskih oz. kongresnih dejavnosti, sprostitvenih aktivnosti (fitness, wellness, masaža), internet storitev, storitev restavracije , najema kolesa, avtomobila in še in še. Vse to namreč lahko gost dobi na enem mestu. Konkurenčna prednost Hotela Medno pred ostalimi konkurenti je v njegovi izjemni lokaciji, saj je lociran v naravnem okolju, blizu letališča, centra mesta in naravnih lepot. Na rezervacijskem sistemu booking.com, ki pokriva možnosti delanja rezervacij preko agencijskih rezervacijskih terminalov in internetne povezave, bo Hotel Medno intenziviral prodajo kapacitet z oblikovanjem atraktivne ponudbe svojih storitev. Pomembno je tudi prilagajanje trgu s ceno (t.i. Yield management). Nadaljna možnost pospeševanja prodaje je intenzivno vključevanje v prodajo hotelskih kapacitet z udeležbo na:

Turističnih borzah (Milano, Berlin, London), Workshopih in delavnicah širom Evrope in Slovenije, Spletnih rezervacijskih portalih doma in v tujini in Slovenskem turističnem portalu, kjer je možnost rezervirati hotel direktno on-line.

Na leto je v Evropi kar nekaj sejmov oziroma turističnih borz, kjer se lahko hotel pojavi in prodaja. Najpomembnejše po obisku in vsebini ponujenega so: BIT Milano , ki je v Februarju, ITB Berlin v Marcu in WTM London v Novembru. Iz dosedanjih izkušenj ima Hotel Medno največ možnosti za prodajni efekt, če se pojavi na teh turističnih borzah v sklopu ponudbe Turistično-infomativnega centra Ljubljana, Slovenske turistične organizacije (STO) ali Zavoda za turizem. STO ima vsako leto zelo dodelano in atraktivno ponudbo (prikaz folklore, posebnih glasbenih vložkov, čipkaric, barvanja pisanic, itd.) z zelo močno gostinsko ponudbo (predstavitev vinskih kleti, posameznih vinskih regij in seveda degustacije za sladokusce pršuta, savinjskega želodca, potice…) v katero se Hotel Medno lahko lepo vkomponira kot hotel, ki je lociran med mestom in podeželjem.

57

Zastopnik hotela, ki sodeluje na borzi, lahko vnaprej dogovori sestanke s potencialnimi odjemalci hotelskih storitev. S seboj odnese priložnostna darila in vnaprej pripravljene prodajne pakete hotelskih storitev, prilagojene času ob veliki noči, poletnim mesecem in seveda že izdelan silvestrski program. Iz rezervacijskega sistema je moč videti, kateri so tisti “bookerji”, ki največkrat rezervirajo hotel. Če imajo sedež v kraju organizirane turistične borze, se prodajni referent povabi k njim na obisk, drugače pa agentje ponavadi obiščejo hotelski razstavni prostor. Iz izkušenj lahko računamo na vsaj 10 % povečanje prodaje v grupnem segmentu na račun udeležbe na turističnih borzah. Workshopi in delavnice so ožjega obsega in ponavadi usmerjeni na določeno ciljno publiko. Smotrno je, da se na takih delavnicah manjši hoteli povežejo in skupno nastopijo, saj je efekt predstavitve večji. Na sejmih, ki se organizirajo znotraj Slovenije (sejem turizem in prosti čas v januarju 2008), bo Hotel Medno soudeležen na stojnici z manjšimi ponudniki privatnih sob in penzionov 3* (tri zvezdice). Spletni rezervacijski sistem nam omogoča uspešno prodajo hotelskih sob v širokem cenovnem spektru (od najvišje cene 120 EUR za apartman, do najnižje cene 54 EUR za enoposteljno sobo). Pomembno je, da je Hotel Medno pristopil v letošnjem letu k različnim promocijskim programom, kot so programi namestitve za družine, poslovneže in seniorje, kateri ponujajo odjemalcem hotelskih storitev široko paleto dostopnih cen in seveda pripadajoče dodatne ponudbe. Iz tega naslova Hotel Medno pričakuje porast prodaje hotelskih sob preko spletnega rezervacijskega sistema za cca 3% na letni osnovi, kar pomeni od planiranega števila prodanih sob za leto 2008, ki znaša 12500 sob, kar 375 sob. Spletni rezervacijski sistem omogoča še eno zelo pomembno možnost, ki jo strokovno imenujemo Yield management, oziroma cenovno prilagajanje na dnevno povpraševanje in FIT Marketing , kar pomeni pospeševanje prodaje na licu mesta ob prihodu gosta v hotel. FIT Marketing je zelo privlačen program pospeševanja prodaje, katerega se poslužujejo predvsem receptorji za direktno prodajo na recepcijskem pultu. Poanta je v tem, da poskušajo gostu, ki je sicer že rezerviral sobo, prodati boljšo sobo in dodatne storitve (fitness, restavracija, boljša soba , sobe za sestanke…) v čimvečjem obsegu. 6.1 Kriteriji Kriteriji, s katerimi bo Hotel Medno lahko meril uspešnost reševanja zadanega projekta so:

povečanje tržnega deleža, povečano število nočitev, povečano število prodanih sob, povečan % zasedenih zmogljivosti in povečanje prodanih sob preko rezervacijskega sistema.

58

Hotel Medno želi z aktivnostmi, ki so navedene v diplomski nalogi, povečati tržni delež znotraj konkurence. To karikirano pomeni “krasti goste” drugim, konkurenčnim hotelom. Nadalje želi povečati število prodanih sob iz 10200 v letu 2007, na 12500 prodanih sob v letu 2008. To predstavlja kar 23 % večjo prodajo. Prihodek iz naslova prodaje sob naj bi se v letu 2008 dvignil iz 473.898 EUR, doseženih v letu 2007, na 599.180 EUR planiranih v letu 2008. To pomeni kar 26 % porast prihodka iz naslova prodaje sob. Pri prodaji sob preko rezervacijskega sistema , Hotel Medno planira 3% porast v skupnem ševilu planirane prodaje sob, kar predstavlja 375 sob od skupno 12500 sob. Predviden odstotek zasedenih sob je v letu 2008 kar 73,14 %, kar pomeni na odstotek zasedbe , ki je bil 59,17 % v letu 2007, zelo velik preskok (Hotel Medno-plan poslovanja za leto 2007 in 2008). Za primerjavo naj navedemo, da je za uspešno poslovanje hotela zadostna 65 % zasedenost hotela.

59

7 VLOGA MANAGEMENTA V IZVEDBI PROJEKTA Dejavnosti vodje hotela kot nosilca projekta reorganizacije poslovanja Hotela Medno se ne razlikujejo veliko od dejavnosti, navedenih v tabeli 1, saj je Hotel Medno podjetje, ki spodbuja sodelovanje zaposlenih. Moja vloga v funkciji vodje hotela je predvsem v tem, da kot članica Uprave vzpostavljam odnose in razmere za učinkovito in plodno delo. Istočasno sem most med interesi lastnika podjetja in aktivnostmi zaposlenih, ki uresničujejo cilje lastnika. Velik poudarek je na organizaciji aktivnosti med oddelki, ki so glavni generatorji prodaje hotelskih zmogljivosti (recepcija, gostinstvo in prodaja), v koordinaciji med temi generatorji in ostalimi oddelki, ki so podporne službe prvim (tehnično-vzdrževalna služba, gospodinjstvo, računovodstvo) ter nadzor nad glavnimi povzročitelji stroškov. Moja vloga je tudi izvajanje strategije z vsemi vpletenimi oddelki, ki si jo je Hotel Medno zastavil. Obenem še izvajam funkcijo kontrolinga in nadzora nad izvedenimi nalogami v posameznih oddelkih. Ker je Hotel Medno privatno lastniška družba, je potrebno nasproti lastnikom izdelovati določena poročila ter bilance stanja in uspeha, iz katerih je razviden uspeh ali neuspeh v poslovanju družbe. Navzven tudi predstavljam podjetje in se trudim za njegov ugled v družbi konkurentov. Nenazadnje pa sem tudi oseba, ki zaposluje kadre in pri tem početju mi veliko koristijo izkušnje, ki sem jih pridobila na šolanju v verigi InterContinental na temo kadrovskega managementa v hotelirstvu. Še vedno zelo jasno velja slogan: Turizem smo ljudje. Brez dobrega kadra v hotelu, ki zna osmisliti vsebino ponudbe, ne pride do izraza še tako dobra in lepa oprema in vrhunska tehnologija. Slednje se zelo dobro izkazuje pri Hotelu Domina v Ljubljani, ki ima vrhunsko “embalažo” nima pa vrhunske “vsebine”. Veliko gostov, ki je sprva prihajalo tja le na oglede, se je vrnilo v svoje prejšnje hotele, kjer so bili deležni pozornosti, preverjene kvalitete in zmerne cene. Tega jim v novem hotelu namreč niso znali ponuditi.

60

8 SKLEP Hotelski management si lahko vsakdo malce interpretira po svoje. Nekdo se bolj usmeri v funkcijo upravljanja ali organizacije poslovanja, drugi v funkcijo vodenja, tretji zopet v nadzor in kontrolo. Vendar vse dejavnosti, ki se dogajajo znotraj vsake hotelske hiše v okviru teh poslovnih funkcij predstavljajo aktivnosti, ki spadajo pod hotelski management. Vsakemu posebej pa je dovoljeno, kako daleč bo pri vsaki poslovni funkciji šel in kakšno širino bo zajel. Da bo le izplen za podjetje čimvečji. Iz prakse lahko povem, da večina hotelov deluje na podoben princip. Vsi si želijo veliko stalnih gostov, veliko prihodkov , od katerih del namenjajo za investicije in posodobitev kapacitet, kajti sodoben turist zahteva vedno več za zmerno ceno. Dober hotelski management bo znal prisluhniti tem potrebam, jih znal v pravem času predvideti in implementirati v svojo prakso. Seveda se bo tudi marketinško predstavil z vsako novostjo in s svojimi standardi kakovosti potrjeval kvaliteto na trgu. Hotel Medno se zaveda pomembnosti realizacije zadane naloge reorganizacije poslovanja v takem obsegu, da doseže pozitiven nivo poslovanja in le-tega dvigne na planirane rezultate. V letošnjem letu je imel Hotel Medno še eno pomembno preizkušnjo pred seboj, ki je bila ponovno ocenjevanje hotela za dodelitev kategorije 3* (tri zvezdice). To pomeni pozitiven preobrat v miselnosti vodstva in zaposlenih, da iz nekdanjega motela, ki je izgubil svoj sijaj, zraste nov hotel, kateremu se odpirajo možnosti pridobiti si pozicijo med sebi enakimi v ljubljanskem hotelskem bazenu. Že zaradi tega naslova (za katerega je bilo potrebno veliko trdega dela, da ga je hotel pridobil ) bodo v Hotelu Medno gostom dolžni nuditi kvalitetno storitev. Ta kvalitetna storitev ima v svetu svojo ceno. Višja cena se izraža posledično tudi v prihodku. Prihodek pa bo Hotel Medno ustvarjal tudi na način, da bo povečal tržni delež in učvrstil svojo pozicijo med konkurenti v ljubljanski regiji. Kako uspeti v slednjem, pa je prikazano v diplomski nalogi.

61

9 POVZETEK V naraščajoči konkurenci ponudnikov hotelskih storitev so vodstva hotelskih podjetij prisiljena dobro poznati procese, ki potekajo v hotelskem podjetju in nenehno preverjati njihovo učinkovitost. Poznati morajo tudi orodja in ukrepe za dvigovanje kakovosti storitev in povečevanje prihodka , da bi zagotovili dolgoročen obstoj podjetja. V ta namen so v diplomskem delu prikazane funkcije managementa, ki se pri organizaciji poslovanja nenehno prepletajo. Sprehodili smo se skozi te funkcije in pri vsaki poudarili bistvene splošne značilnosti, ki nam lahko služijo kot predloga za implementacijo v lastnem hotelskem podjetju. V praktičnem delu diplomskega dela so predstavljeni postopki analiziranja obstoječega stanja v podjetju Hotel Medno in rešitve oziroma rezultati učinkov dobre organizacije poslovanja ter koraki, katere morajo vodilni upoštevati, da bi do tega prišli. Diplomsko delo zajema šest poglavij: Prvo poglavje se nanaša na pojem managementa v hotelirstvu in funkcije managementa, ki v hotelskem podjetju najbolj izstopajo. V drugem poglavju je predstavljen management in organiziranost Hotela Medno , s podrobnimi organogrami in organizacijo njemu lastne hotelske dejavnosti. V tretjem poglavju je predstavljen ključen problem podjetja Hotela Medno , ki ga razkriva izčrpna analiza obstoječega stanja. V četrtem poglavju je predstavljen postopek reševanja problema , ki sloni med drugim tudi na timskem delu več oddelkov Hotela Medno. V petem poglavju so prikazane rešitve in učinki ter kriteriji, kako lahko ti dve kategoriji merimo. V zadnjem poglavju pa je predstavljena vloga managementa v izvedbi projekta, ki smo si ga zadali. V konkretnem primeru je to sanacija organizacije poslovanja. Ključne besede: Hotelski management Funkcije managementa Upravljanje Vodenje Organizacija poslovanja Kontroling Organigram

62

ABSTRACT The increasing competition of hotel services providers forces the hotel management to be well acquainted with the processes occurring in a hotel as a business organisation and to constantly assess their efficiency. The hotel management must be familiar with the tools and measures for the increase of quality of services as well as revenue so as to ensure the long-term existence of a company. The theoretical part of the diploma paper thus introduces the constantly interconnecting managemenr functions in the organisation of b usiness operations. We give an overview of these functions and point out their individual general characterististics, which may serve as the foundation for their implementation in one’s own hotel. The applied part of the diploma paper presents the procedures for the analysis of the current state of affairsin hotel Medno company. Apart from that, the solutions and results of the effects of good organisation of business operations are discussed together with the necessary steps for their achievement. The diploma paper consists of six chapters. The first chapter is devoted to the discussion of hotel management and those management functions which are most prominent within hotel business. In the second chapter, the management and organisation of Hotel Medno company are shown through the detailed organisation charts and through the organisation of the hotel business operations. The third chapter discusses the key problem of the Hotel Medno company as revealed by the detailed analysis of the current state of affairs while chapter number four presents the procedure of solving the problem, which relies, among other things, on a team work by a number of departments of the Hotel Medno company. In the fifth chapter, the solutions and the effects together with the criteria for their measurement are shown. The final chapter of the diploma paper deals with the role of management in the implementation of the project, i.e. the organisation of business operations reorganisations. Key words: Hotel management Management functions Management Leading Business operations organisation Controlling Organisation chart

63

10 LITERATURA 1. Bardi, James A. 2007. Hotel Front Office Management 4th Edition. ZDA. 2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba

MER. 3. Florjančič J.,Jesenko J.1997. Management v turizmu. Kranj: Moderna organizacija 4. Ingold, A., McMahon-Beattie, U., Yeoman, I. 2002. Yield management: Strategies for

the Servis Industries, 2nd Edition. New York: Continuum. 5. Kajzer , Štefan. 1997. Izvedbeni management 1.del (zbrano gradivo). Maribor: EPF 6. Pivka, Marjan. 2000. Management kakovosti. Maribor: Univerza v Mariboru.

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 7. Planina, Janez. 1997. Ekonomika turizma. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana. 8. Rebernik, Miroslav. 1999. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.. 9. Rutherford, Denney G. 2001. Hotel Management and Operations 3rd Edition. ZDA. 10. Sirše, Janez. 2001. Management v hotelirstvu. Ljubljana: Mednarodni inštitut za

turizem. 11. Sirše, Janez. 2002. Kontroling v hotelirstvu. Ljubljana: Mednarodni inštitut za turizem. 12. Treven , Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik

64

11 SEZNAM VIROV 1. Hotel Medno d.o.o.. 2007. Interni vir. Hotel Medno-pristop k organizaciji

poslovanja podjetja. 2 . Hotel Medno d.o.o.. 2006 . Interni vir. Poročilo o zasedenosti hotelskih sob 2006. 4 . Hotel Medno d.o.o..2007 . Interni vir. Zasedenost ljubljanskih hotelov 2007. 5 . Hotel Medno d.o.o.. 2007. Interni vir. Hotel Medno-plan poslovanja za leto 2007

in 2008. 6. Hotel Medno d.o.o.. 2007. Interni vir. Analiza poslovanja za prvo in drugo tromesečje

v letu 2007. 7. Hotel Medno d.o.o..2007. Interni vir. Kreditna politika hotela za oddelek recepcija in

rezervacije. 8. Hotel Medno d.o.o.. 2007. Interni vir. Organizacijski predpis : Organiziranost in

sistemizacija delovnih mest. 9. Hotel Medno d.o.o.. 2007. Interni vir. Pravila družbe. 10. http://www.amazon.com 11. http://www.world-tourism.org/statistics/ 12. TIC 2007. Interni vir. Podatki o zasedenosti nastanitvenih obratov za leto 2006 in

2007. 13. Zakon o gostinstvu. Uradni list RS, št.4/06-UPB1 s podzakonskimi akti. 14. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list RS, št. 42/2006.