Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar

CUPRINS

INTRODUCERE.. 3

CAPITOLUL I - CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CARIEREI 51.1. Conceptul de carier ... 5

1.2. Managementul carierei ... 5

1.3. Pricipalele obiective ale managementului carierei 6

1.4. Planificarea carierei organizaionale ..............................................................6

1.5. Planificarea carierei individuale .....................................................................7

1.6. Carierele duale i problemele vieii de familie ...............................................8

1.7. Recomandri finale privind cariera ................................................................9

CAPITOLUL II - EVALUAREA PERFORMANELOR N CADRUL UNEI SOCIETI COMERCIALE........................................................................................10

2.1. Definirea, rolul i semnificaia evalurii performanelor ...........................10

2.2. Obiectivele evalurii performanelor............................................................10

2.3. Etapele procesului de evaluare a performanelor ...................................... 11

2.4. Problemele poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare

a performanelor....................................................................................................12

2.6. Metode i tehnici de evaluare a performanelor...........................................13

2.5. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i surselor de erori...13

2.7. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat.................................................14

CAPITOLUL III - NOIUNEA I CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................................................................16

3.1. Cadrul conceptual...........................................................................................16

3.2. Componentele sistemului de recompense.....................................................16

3.3. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei............17

3.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare..........................................17

3.5. Evaluarea posturilor.......................................................................................19

3.6. Principalele sisteme de salarizare..................................................................21

CAPITOLUL IV SPECIFICUL MANAGEMENTULUI CARIEREI, A

EVALURII PERFORMANELOR I A MANAGEMENTULUI

RECOMPENSELOR LA SC CONTINENTAL HOTELS SRL................................23

4.1. Studiul de caz : S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A. ARAD23

4.2. S.C. Continental Hotels S.A. Arad - Prezentare general..25CONCLUZII I PROPUNERI.......................................................................................32

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................34

INTRODUCERE

Prezenta lucrare intitulat Managementul carierei, evaluarea performanelor i managementul recompenselor la SC CONTINENTAL HOTELS S.A i propune s prezinte particularitiile n carier, evaluarea performanelor i managementul recompenselor intr-o societate, ntr-o manier teoretico-metodologic pe de o parte i tehnica de realizare practic pe de alt parte.

Am ales aceast tem deoarece consider c n secolul n care trim resursa uman, conceptul de carier constituie esena succesului oricrei organizaii, omul este msura tuturor lucrurilor.

Lucrarea este structurat pe cinci capitole. n primul capitol intitulat Conceptul de managementul carierei sunt prezentate caracteristicile managementului carierei, obiectivele carierei, precum i factorii care influeneaz alegerea carierei.

Capitolul doi Evaluarea performanelor n cadrul unei societi comerciale prezint procesul prin care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile, responsabilitile sau cerinele postului de catre un deintor.

Urmtorul capitol Noiunea i conceptul de managementul recompenselor sunt prezentate strategiile, politicile i sistemele de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari.

Capitol patru al lucrrii reprezint un studiu de caz realizat la S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A, prin care se urmrete modul de realizare n practic obiectivele carierei, responsabilitile postului i strategiile i sistemele de recompense a personalului din cadrul organizaiei

Concluziile, propuneriile i aprecieriile referitoare la lucrarea prezentat sunt expuse la sfritul lucrrii.

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.

n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate sau adevr a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s afirme: Din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaii rezid oamenii si (J. Pfeffer, E. Lawler).

Prin urmare, filosofia de management orientat spre oameni nu nseamn numai faptul c oamenii reprezint organizaia, ci i respectul pentru oameni, pentru a concura prin oameni

Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune prin effort comun, care dau drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor, i nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implic oameni, i n final, depind de efortul oamenilor. Organizaiile reprezinta o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte din timpul nostru.

n acest sens, reflectnd asupra vieii ca trecere printr-un lung ir de organizaii, Mintzberg afirm, pe bun dreptate, c trim ntr-o lume de organizaii.

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CARIEREI

1.1. Conceptul de carier

n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai multi bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.

Tradiional, termenul de carier a dobndit o accepiune mult mai larga i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor noi responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien.

Cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui i8ndivid care, la rndul ei, repreezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine-stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane, i nu numai n calitatea sa de angajat. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri:

Carier= avansare, acesta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier= profesie, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (muncitori necalificai,vnztori) Carier= succesiunea de posturi de-a lungul vieii, istoria unor posturi Carier= serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese, etc Carier= cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i intrepreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.1.2. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.

n ceea ce privete managementul carierei pot exista numeroase probleme, ca:

Daca un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul respectiv poate s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse;

Promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, angajatul s considere c nu exist o logica n prmovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei;

Cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea obiectivelor sau s-i valorifice propriul potenial.

1.3. Pricipalele obiective ale managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizatorice;

Integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionele;

Satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare a imaginii pozitive a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;

Identificare i meninerea celor mai buni angajai prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;

Elaborarea unor planuri de carier pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;

ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;

Sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

Asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia sa aib potenialul sau capacitatea s-l ating;

Dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;

Revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;

Obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.

1.4. Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei organizaionale implic patru etape:

Planificarea angajailor, dei ar trebui s cuprind toi angajaii, este dificil deoarece unii angajaii nu doresc s participe la procesul de planificare, aa cum s-a dovedit n practica managerial. Pot exista angajai care prezint interese diferite de cele ale organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.

Stabilirea cilor carierei, identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare, reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere.

Rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.

Stabilirea responsabilitilor este necesar pentru a putea realiza un management al carierei ct mai eficient. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla, s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor.

Dezvoltarea planurilor individuale implic o scardin ce n ce tot mai larg, angajaii pot manifesta o anumit reinere n ceea ce prvete planificarea carierei lor de ctre alii, angajaii pot analiza n detaliu perspectiva unei cariere, iar n final s opteze pentru ceea ce li se potrivete mai bine. Fiecare individ rspunde pentru modul planificrii carierei.

1.5. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale se concentreaz asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia; spre deosebire de planificarea carierei organizaionale care se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei.

Oamenii n general sunt preocupai de carier, de aceea unii ncep s se pregteasc din timp, ncearc s neleag corect factorii care influeneaz alegerea unei cariere:

autoidentitatea, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine

interesele, cariera pe care o percep ca fiind potrivit intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori

personalitatea, ne influeneaz de asemenea alegerea carierei, n funcie de orientarea noastr personal, de nevoile noastre de afiliere, de succes,de realizare, de autoritate sau de putere

mediul social este un factor de influen a carierei, tehnica si tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a familiei poate influena alegerea unei cariere.

Pentru a inelege ciclul carierei, managementul carierei este necesar s nelegem care sunt sdatiile acesteia i chiar stadiile vieii. La fel ca i n via, fiecare etap din carier cu succesul sau insuccesul ei ne modific aspiraiile, preferinele i dorinele privid cariera.

Indiferent de activitile desfurate n via, persoanele trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare.

Stadiul explorrii este un timp al descoperirii i opiunii individului, care exploreaz diverse alternative ocupaionale, o serie de posturi sau activiti, pe care ncearc s le neleag, s le compare cu propriile preferine, interese, dorine i posibiliti, cu propriile sisteme de valori.

Conform studiilor specialitilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani.

Stadiul urmtor, stabilire, reprezint cea mai important perioad a vieii active, i poate fi ncadrat ntre 25 si 45 de ani. n acest stadiu are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobandesc experiene noi n munc, iar celor cu potenial pot avea anse de promovare. De asemenea, angajatul trece de la starea de dependen la starea de independen, deoarece a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu.

Stadiul trei, mijlocul carierei, este ncadrat, conform unor specialiti ntre 30-40 de ani, alii precizeaz c acest stadiu este ncadrat ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau o menienere a situiei.

n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor, i pregtesc opiunile finalului de carier.

Indivizii care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi.

Pe durata acestui stadiu, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire, insuccese, deci o diminuare a performaelor. Uneori aceste insuccese, aceasta situaie nedorit poate fi determinat de decizii nerealiste, dar n unele situaii i de probleme familiale, de boal, etc.

Stadiul de eliberare, ieirea din carier sau retragerea, poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai puin plcut.

Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare rapid sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea s aib loc.

Cu toate acestea retragerea nu poate fi total pentru fiecare individ, exist situaii n care acetia pot continua u schimb de informaii cu organizaia, s ofere consultan datorit experienei lor de-a lungul carierei. Acetia pot deveni profesori i chiar mentori.

1.6. Carierele duale i problemele vieii de familie

Cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor, care, de obicei, sunt dornici de a alege cariere care in cont de nevoile personale, familiale dar i de carierele partenerilor de via.

Alegerea i dezvoltarea unei cariere nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de anssamblu a familiei i nu numai n calitatea de angajai a membrilor acestora.

n concluzie, problemele legate de aegerea carierei se extind i n afara activitilor profesionale, de aceea, confor unor sondaje, impactul asupra vieii de familie a devenit un factor critic n alegerea unei slujbe, mai important dect salariul sau alte beneficii.

Cuplurile cu cariere duale se pot ntlni n diferite situaii, cum ar fi: aceeai carier i n aceeai organizaie; sau cariere diferite dar n aceeai organizaie; cupluri care lucreaz pentru organizaii, firme diferite, indiferent de carier.

Pentru a face fa conflicetlor carier-familie, unii speciliti n domeniul resurselor umane au identificat o serie de strategii sunt eseniale pentru succesul n carier i pentru satisfacia general a vieii:

reducerea sau meninerea exigenelor i ateptrilor celor care stabilesc rolurile de angajat sau printe, stabilirea prioritilor personale, familiale. Este important ca cel puin unul din parteneri s dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional, precum i suportul acordat de unul dintre soi, care s contribuie la succesul n carier, la adaptarea n csnicie, i de asemenea suportul acordat n sntatea fizic i psihic a membrilor familiei.

identificarea unor noi modaliti de organizare a timpului acordat muncii i odihnei.

asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu conflicte neprofesionale: cree sau grdinie; asisten sau consiliere pentru planificarea financiar.

1.7. Recomandri finale privind cariera

n concluzie, dezvoltarea unei cariere trebuie s fie n concordan cu nevoile individuale i organizaionale. Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane i n comportamentul organizaional, trebuie menionat necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a cerinelor carierei:

Performana este baza oricrui succes n orice post. Obinerea unei performane nalte duce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului oricrui individ.

Fiecare individ trebuie s se asigure c ceilali i recunosc efortul depus i performanele obinute, deci nu trebuie s ezite, totul trebuie realizat ntr-o manier profesional.

Individul trebuie s manifeste dorina pentru schimbare, s nu rmn pe acelai post ntr-un anume domeniu de activitate, s nu se plafoneze, pentru a nu i limita oportunitile de dezvoltare, promovare.

Existena unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, un parteneriat n care ambii urmresc atingerea aceluai obiectiv.

Pe tot parcursul carierei sale, individul trebuie sa rmn activ, s urmeze un plan evolutiv al carierei, pe msur ce apar anse, oportuniti noi, s fie ntotdeauna pregtit s fac fa noilor oportuniti, s-i conduc propria carier.

Educaia continu este necesar ntr-un mediu n continu schimbare, succesul pe termen lung poate fi obinut cu ajutorul educaiei continue.

CAPITOLUL II

EVALUAREA PERFORMANELOR N CADRUL UNEI SOCIETI COMERCIALE

2.1. Definirea, rolul i semnificaia evalurii performanelor

Evaluarea performaelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le vin. Este o activitate managerial justificat, mereu actual i foarte important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale.

Pentru individ evaluarea performanei are i o componen emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui ct i la membrii organizaiei n care i desfoar activitatea.

Evaluarea performanei are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.

Unii manageri nu i exprim aprecierea, atunci cand acest lucru se impune, datorit unor motive, cum ar fi: climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; unii pot avea dificulti n a-i exprima aprecierea n mod direct; managerii nu pretec timp suficient printre subordonai pentru a constata realizrile lor importante, sau le este greu sa recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se apropie de standardele lor personale; unii nu consider necesar rspltirea efortului depus, considernd c acetia i fac doar meseria; unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda.

Conform unor specialiti, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, un proces sistematic i complex, prin care se fac analize i aprecieri asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor caracteristici personale ale acesteia, pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, n cadrul postului, activitatea acesteia.

Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceasta evaluare evideniaz comportamentul angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Se evalueaz, de fapt, gradul n care un angajat se ncadreaz n specificul unui post.

Evaluarea performanelor are n vedere evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi, n funcie de specificul acestora.

2.2. Obiectivele evalurii performanelor

Conform teoriei i practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt:

desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri, etc.

recompensarea echitabil a personalului: evaluarea performanelor n determinarea sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente.

asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. Angajaii cer informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor.

identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire, permite stabilirea capacitilor i aptitudinilor profesionale necesare ocuparii diferitelor posturi.

discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelior carierei acestora. Pe baza performanei anterioare, superiorii pot oferii unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei, n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Evaluarea performanelor permite cunoterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane.

sporirea motivaiei angajailor, dezvoltarea simului responsabilitii

mbuntirea relaiei manager-subordonai, ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor, n vederea sprijinirii angajailor.

mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai

aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane exista tendina pentru o prtinire sau apreciere necorespunztoare.

2.3. Etapele procesului de evaluare a performanelor

Evaluarea performanelor constituie un proces continuu, sistematic, care conine mai multe etape principale definirea obiectivelor evalurii performaelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestore, stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu;

pregtirea i mediatizarea sistemului de valori i a procedurilor de evaluare;

stabilirea obiectivului care trebuie evaluat: rezultate, comportament, potenial

determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare;

stabilirea standardelor de performan;

alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;

evaluarea propriu-zis a performanelor;

sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;

stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute;

identificarea cilor de mbuntire a performaelor i a viitorului comportament n munc;

consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe.

2.4. Problemele poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor

Procesul de evaluare a performaelor s-a confruntat cu unele probleme poteniale i surse de erori, cum ar fi:

efectul criteriului unic, atunci cnd evaluarea trebuie sa se desfoare pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz pe un singur criteriu, neglijnd celelalte criterii;

efectul sau eroarea halou, reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de trstura unei persoane, fr a ine seama de celelalte caracteristici

eroarea evalurii logice, acordarea calificativelor pe considerente logice i mai puin psihologice;

standarde neclare de performan; o rezolvare a acestei probleme ar fi stabilirea ct mai precis a standardelor de performan;

eroarea din indulgen i eroarea de severitate, apare atunci cand managerii manifest tendina de analiz a subordonailor la un nivel prea nalt sau prea jos;

ameninarea individual, unii indivizi sunt mpotriv sau resping orice form de evaluare a performanelor, n mod special se ntlnete la angajaii cu performane slabe;

ameninarea pentru supraveghetori, unii manageri se simt obligai s explice subordonailor evalurile lor i de aceea manifest o reinere n evaluarea performanelor subordonailor;

eroarea tendinei centrale, managerii au tendina de a evalua subordonaii la un nivel de performan mediu, prin evitarea performanelor marginale sau a standardelor extreme, ceea ce nseamn c foarte pini primesc evaluri nalte sau foarte sczute;

gradul sczut de difereniere, managerii tind sa foloseasc n procesul de evaluare ct mai multe date, informaii i ignor diferenele individuale de performan;

nclinaia spre evaluri subiective, se datoreaz ndeosebi sistemului propriu de valori al evaluatorului i prejudecile acestuia, evalurile sunt fcute pe baza impresiei sau percepiei evaluatorului;

efectul recent, rezultatele bune ale unuie angajat pot fi neglijate datorit faptului c naintea evalurii performanelor s-a produs un eveniment negativ su un comportament nefavorabil;

eroarea sau efectul de contrast, evaluarea subordonailor se face n contrast cu persoana evaluatorului, sau compararea ntre persoane i nu cu cerinele postului;

eroarea similaritii, este opus erorii de contrast i const n evaluarea calitii care se ntlnete la evaluator,evaluare ca printr-un filtru;

erorile neintenionate, pot aprea datorit complexitii proceselor de memorare i prelucrare a informaiilor necesare evalurii performanelor;

erorile intenionate, unii manageri evalueaz subordonaii incorect sau inexact n mod intenionat, uneori fiind chiar o politic de evaluare a organizaiei;

ncrederea n evaluatori, mai multi evaluatori pot oferi evaluri diferite despre aceeai persoan, astfel daca angajaii obin calificative slabe pot invoca faptul c ali evaluatori ar putea realiza o apreciere mai bun i ma corect;

ajustarea informaiilor, n funcie de criteriile de nonperforman, este determinat de subevaluarea sau supraevaluarea performanelor pentru a le pune n acord cu standardele de nonperforman. Dac un evaluator consider c evaluarea nu trebuie s se bazeze pe performan ci pe vechimea n munc, acesta poate ajusta evaluarea performanei;

efectul de succesiune, poate fi influenat de performana relativ a individului precedent, un individ poate primi o evaluare favorabil atunci cnd succede unui individ cu performane slabe sau invers;

suma problemelor-zero, n unele sisteme de evaluare a performanei, numrul celor evaluai peste medie trebuie echilibrat de numrul evalurilor sub medie;

fetiul numerelor, importana acordat numerelor, preciziei numerelor de ctre evaluator.

2.5. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i surselor de erori

Urmare acestor erori au fost concepute o serie de ci sau modaliti care pot preveni sau estompa problemele poteniale n procesul de evaluare a performanelor. Spre exemplu:

Folosirea criteriilor multiple, cu ct postul este mai complex cu att va fi necesar s fie indentificate si evaluate mai multe criterii.

Folosirea mai multor evaluatori, cu ct numarul evaluatorilor este mai mare, cu att crete i probabilitatea de a obine date, informaii mai corecte.

Practicarea evalurilor selective se refer la evaluarea performanelor de ctre manageri doar n acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine.

Pregtirea evaluatorilor, este recomandat de specialiti pentru a evita nregistrarea unor aspecte neeseniale, mai puin clare privind activitatea celor evaluai, iar pentru aceasta evaluatorul trebuie s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile postului fiecrui individ, s aib date i informaii corecte privind performana fiecrui subordonat, s dispun de standarde adecvate pentru o mai bun apreciere a performanelor, s fie capabil s comunice subordonailor evalurile realizate i s explice acestora pe ce baz au fost efectuate.

2.6. Metode i tehnici de evaluare a performanelor

Evaluarea performanelor, aprecierea personalului, indiferent de domeniul de activitate a dus la crearea a numeroase metode i tehnici de aprecere, evaluare a personalului.

O prim metod ar fi cea a scalelor de evaluare, fiind considerat una dintre cele mai vechi metode de evaluare. Prin aceast metod evaluatorul trebuie s stabileasc gradul n care un individ posed o anumit calitate sau dimensiune profesional. Fiecare angajat este evaluat separat, n raport cu fiecare caracteristic a postului: cantitatea i calitatea muncii, pregtirea profesional, iniiativa, comportamentul n munc.

O alt metod este cea a procedeelor comparative de evaluare a performanelor i const n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora, ceea ce implic cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru greu de realizat n condiiile unui numr mare de angajai.

Tehinca incidentelor critice este acea metod de evaluare prin care evaluatorii se concentreaz asupra comportamentelor specifice sau particulare, care duc la realizarea eficient sau neefient a sarcinilor de munc. Aplicarea corect a acestei metode necesit stabilirea clar a situiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu-se apariia diferenelor semnificative de la un evaluator la altul. Este nevoie de timp pentru notarea zilnic a tuturor incidentelor critice, iar uneori pot aprea efecte psihologice, angajaii fiind ngrijorai de notrile respective n lista neagr.

Metoda listelor de verificare sau de control este metoda cea mai des folosit, pe o list se trec o serie de caracteristici, cerine care revin angajatului pe post.

Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o relatare scris, o descriere liber a performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i a sugestiilor de mbuntire a performanei. Calitatea evalurii este determinat i de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele eseniale, cele mai relevante.

Analiza unui anumit domeniu este metoda care analizeaz i evalueaz performanele angajailor dintr-un domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane mpreun cu efii direci ai celor evaluai.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan pot fi corelate cu celelalte metode, tehnici n vederea unor posibile promovri.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate- managementul prin obiective este o metod foarte des utilizat, care accentueaz necesitatea evalurii performanelor individuale, n raport cu sarcinile observabile i msurabile, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

2.7. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat

O alt problem important n procesul de evaluare este cea a categoriilor de evaluatori. De aceea, literatura de specialitate aduce, tot mai frecvent numeroase aspecte privind tipul de evaluator. Evaluatorii se deosebesc ntre ei prin nsuirile personale, prin nivelul educaional sau cu anumite caliti profesionale. Evaluatorii por ocupa diferite poziii n ierarhia organizaional sau fa de cel evaluat.

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci a performanelor angajailor reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare, cea mai rspndit metod de evaluare. Avnd n vedere c managerii, conductorii, efii direci sunt cei care cunosc cerinele activitilor desfurate i sunt responsabili pentru performanele subordonailor, este necesar s efectueze i evaluarea performanelor i a recompensa subordonaii n raport cu performanele obinute. Dac evaluatorul ocup o poziie bun i are un contact ct mai bun cu persoana evaluat, calitatea evalurilor va crete. Aceste evaluri efectuate de ctre efi pentru muncitori, tehnicieni i funcionari sunt cuprinse n fia de apreciere a personalului, n care se urmresc rezultatele obinute n postul ocupat, orientarea profesional, potenialul, perspective de dezvoltare profesional.

Fiecare element urmrit se aprecieaz pe o scar de la I la V i anume:

I performan excepional;

IIperforman superioar nevoilor postului;

III performan corespunznd deplin nevoilor postului;

IV performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor;

Vperforman insuficient, inferioar nevoilor postului.

Pentru asigurarea obiectivitii i transparenei este necesar s li se comunice i angajailor primele dou capitole din fia de apreciere. De asemenea se recomand ca rezultatele evalurilor s fie revizuite sau aprobate de ctre managerii imediat superiori sau ca efii respectivi s fie asistai de specialiti n evaluarea resurselor umane.

ns exist i unele dezavantaje n situaia n care managerii sau efi direci consider c nu au capacitatea sau pregtirea necesar pentru a evalua subordonai, iar unii consider c nu i permit s se joace cu viitorul carierei subordonailor lor.

Evaluarea de ctre subordonaii direci denumit i evaluare ascendent are o mare aplicabilitate datorit avantajelor pe care le ofer: faciliteaz angajailor o anumit autoritate, managerii trebuie sa acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii, face posibil evidenierea situaiilor conflictuale i identificarea punctelor slabe ale managerilor mai puin competeni.

Aceast metod prezint i unele dezavantaje, cum ar fi: reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai, teama de represalii din partea managerilor sau a efilor direci; subordonaii pot s nu fie suficient de critici sau obiectivi.

Avnd n vedere att avantajele ct i dezavantajele menionate este necesar ca evaluarea fcut de ctre subordonaii direci s ndeplineasc o serie de condiii:

s asigure anonimatul rspunsurilor subordonailor;

managerul evaluat s aib n subordine suficieni angajai pentru a facilita anonimatul necesar;

concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei pe care angajaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine.

Evaluarea de ctre cei egali sau de ctre colegi se efectueaz ocazional, dei s-a dovedit a fi eficace, motivul fiind: colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor i astfel se poate furniza o prere sau o apreciere mai bun asupra performanelor acestor; un alt motiv ar fi folosirea colegilor ca evaluatori i atunci ar rezulta un numr de evaluri independente comparativ cu evaluarea unui ef ierarhic, care poate oferi o singur evaluare; colegii furniznd aprecieri multiple, media acestora este, de obicei, mai precis dect o singur evaluare.

Evaluarea de ctre comisiile de evaluare, compuse din mai muli membrii, este necesar atunci cnd se dorete obinerea unui grad nalt de difereniere a performanelor, prin folosirea mai multor informaii din partea mai multor evaluatori.

Autoevaluarea are avantajul c oblig angajatul s reflecteze mai mult asupra sarcinilor, responsabilitilor i a performanelor obinute. De asemenea aceast metod permite superiorului direct s vad situaia din punctul de vedere al angajatului i s descopere cum percepe acesta activitatea desfurat. Autoevaluarea poate fi afectat de eroarea din indulgen sau ngduin, deoarece poate aprea tendina de supraevaluare, de acordare de calificative nejustificate, datorit folosirii propriului sistem de valori.

Evaluarea de ctre evaluatori externi necesit mai mult timp i este mai costisitoare, fiind persoane din afara organizaiei, evalurile sunt mai obiective i mai corecte, dei nu mai exist o dependen ierarhic, exist riscul ca evaluatorii externi s nu identifice aspecte relevante ale activitii organizaiei.

CAPITOLUL III

NOIUNEA I CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

3.1. Cadrul conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicile i sistemele de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari precum i prin motivarea corespunztoare a acestora.

Tradiional aceast activitate se numete administrarea salarizrii. Din teoria i practica din domeniul managementului resurselor umane, recompensele angajailor se regsesc n termeni cum ar fi: recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje, privilegii, etc.

Recompensarea angajailor este foarte important n managementul resurselor umane, aceasta influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional.

Scopul sistemului de recompense trebuie s fie motivarea oamenilor pentru a se altura organizaiei, a rmne n organizaie i pentru a atinge performane nalte.

n literatura de specialitate se menioneaz necesitatea ndeplinirii unor condiii eseniale pentru ca o recompens s fie eficace:

persoana vizat s i doreasc recompensa;

trebuie evideniat faptul c efortul suplimentar al persoanei va duce la o mbuntire a performanei;

persoana trebuie s fie convins c performana sa va fi urmat de recompens

Legatura dintre aceste condiii trebuie sa fie clar, direct i puternic, s fie perceput n acest fel de ctre angajat.

Proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane. n timp ce pregtirea, managementul carierei, sistemele de evaluare sunt importante pentru unii angajai, recompensele sunt eseniale pentru ntreg personalul organizaiei.

Michael Armstrong, specialist n domeniu, sugereaz c recompesele trebuie s ndeplineasc o serie de cerine importante, cum ar fi:

s derive din obiectele i strategiile organizaiei;

s sprijine valorile organizaionale;

s fie legate de performanele obinute;

s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;

s se armonizeze cu stilul managerial dorit;

s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt

3.2. Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense cuprinde mai multe componente, recompense directe i indirecte:

Recompense directe: salariul, salariul de merit, sistemul de stimulente (premiile, comisioanele, salariul pe bucat, adaosuri i sporuri la salariu, salariul difereniat, cumprarea de aciuni, participarea la profit), plat amnat.

Recompensele indirecte: programe de protecie (asigurri de protecie, de via, de accidente, pentru incapacitate temporar de munc, pensii, prime de pensionare, ajutor de omaj), plata timpului nelucrat (concedii de odihn, srbtori legale, concedii medicale, aniversri, pauza de mas, timpul de deplasare), servicii i alte recompense (faciliti pentru petrecerea timpului liber, main de serviciu, plata colarizrii, concedii fr plat, echipament de protecie, plata transportului, mese gratuite).

Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri i n domeniul recompensrii personalului.

3.3 Politica salarial component a politicii generale a organizaiei

Politica salarial este de natur s stimuleze creterea eficienei economice. O politic eficient n domeniul salarizrii este necesar ca i parte din politica de ansamblu a organizaiei att pentru creterea eficienei activitii desfurate, ct i pentru accentuarea cointeresrii angajailor pentru realizarea de performane individuale i performana global pe termen mediu sau lung.

Pentru intreprinztor, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producie, principalul su post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii concureniale i i a vianilitii intreprinderii pe pia.

Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint un venit, un mijloc de existen a sa i a familiei sale. Angajaii vor cuta s obin un venit ct mai mare, iar organizaiile vor urmri s ctige serviciile angajailor, s-i motiveze s obin performan, s i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie.

O deosebit importan trebuie s acorde politica salarial asigurrii cadrului necesar pentru un echilibru echitabil, o exagerare ntr-o direcie poate avea efecte nedorite

La nivel macroeconomic, politica salarial este conceput ca o component a strategiei economice generale, alturi de politica forei de munc, de politica fiscal, monetar, bugetar, de credit, la nivel microeconomic, politica salarial ocup o parte intrinsec a strategiei organizaiei: modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc i un echilibru ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele practicate de alte organizaii.

n ara noastr, la baza politicii salariale se afl filosofia colectiv, egalitar, potrivit creia obiectivul remuneraiei este acela de a proteja puterea de cumprare a angajailor prin creteri generale a salariilor, neglijnd faptul c, n condiiile economiei de pia, cnd situaia instabil i concurenial oblig la performane din ce n ce mai bune, mentalitatea salariailor este aceea c echitatea intern a retribuiilor n intreprindere nu mai este asociat egalitarismului, ci recunoaterii reuitei individuale.

3.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale:

Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali.

Salariul, rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre ofert i cererea de for de munc, acestea dou influenndu-se reciproc.

Principiul negocierii salariilor, negocierea este considerat una dintre cele mai eseniale politici sociale n general i ale politicii salariale n special. Este vorba de dialogul ntre partenerii sociali (la baza contractelor, conveniilor, acordurilor privitoare la raporturile de munc). Acest proces complex urmrete stabilirea unui echilibru de fore sau unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile societii, ce sunt consemnate n clauzele unui contract colectiv de munc.

Principiul fundamental al stabilirii salariilor este acela al negocierilor colective sau individuale ntre reprezentanii agenilor economici i reprezentanii salariailor, tinnd seama de posibilitile financiare ale fiecrei uniti i de clauzele contractului colectiv, unde este cazul.

Principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de protecie social, salariul minim constituie un element fundamental al salarizri i n favoarea acestei politici Organizaia Internaional a Muncii (O.I.M.) i-a propus s militeze pentru garantarea unui salariu minim care s asigure condiii de via convenabile i protecie social.

La munc egal, salariu egal, este unul din principiile de baz ale salarizrii, principiu enunat n art. 23(2) al Declaraiei Universale a Drepturilor Omului, n care se arat c: Toi oamenii, fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal, de asemenea i Constituia rii noastre consfinete acest principiu.

Aplicarea acestui principiu se reflect n salariile stabilite numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc.

Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se reflect n sistemul de salarizare prin salariile exprimate de munrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe or. Uneori se pot ntlni situaii n care salariul este calculat dup lucrarea, operaiile, serviciile executate.

Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesi-onal se refer la fixarea salariilor n funcie de nivelul de pregtire profesional, fiind o practic foarte des ntlnit n multe ri. Acest principiu avantajeaz ambele pri sociale, att organizaia ct i salariatul, dac performanele cresc, crete i salariul.

Principiul salarizrii dup calitatea muncii este un pricipiu pe care ar trebui s se pun accent. Sper deosebire de salarizarea n funcie de calificarea profesional, salariza-rea dup calitatea muncii poate oferi rezultate diferite pentru dou persoane cu aceeai calificare, i aceasta din punct de vedere al calitii.

Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc se refer la compensarea prin intermediul salarizrii a celor care lucreaz n anumite condiii de munc, innd seama de eforturile suplimentare, de pericolele i riscurile la care se expun. Acest principiu se reflect n sistemul de salarizare prin nivelul salariului ct i n durata mai mic a zilei de munc, durata concediului de odihn mai mare, sporuri.

Principiul descentralizrii salarizrii i a liberalizrii salariului descentrali-zarea sugereaz att renunarea la reglementarea unic i centralizat a salarizrii, ct i la transferul competenei de reglementare a salarizrii i de stabilire a salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare, respectnd autonomia decizional.

Liberalizarea salariului emnific renunarea la fixarea salariului i a condiiilor de modificare a acestuia prin lege i stabilirea acestuia dup exigenele i condiiile muncii.

Fiecare societate comercial sau regie autonom are deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare, n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.

Caracterul confidenial al salariului nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei.

3.5. Evaluarea posturilor

Coninutul activitii de evaluare a posturilor

Postul reprezint componenta de baz a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosit la elaborarea sistemelor de salarizare. Activitatea de evaluare a posturilor face o comparaie ntre posturi, creaz grila posturilor reflectnd ierarhic importana relativ a fiecrrui post.

Cele mai importante caracteristici ale activitii de evaluare a posturilor sunt:

evaluarea posturilor caut s examineze posturi, nu oameni;

standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;

datele primare pentru evaluarea unui post sunt obinute prin analiza postului;

evalurile posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual;

comisiile de evaluare a posturilor utilzeaz concepte: logica, echitatea i consecvena n deciziile lor de evaluare;

n evaluarea unui post exist ntotdeauna un anumit element de subiectivitate;

evaluarea posturilor nu determin niveluri de salarizare, ci asigur numai argumentele concrete pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare.

Activitatea de evaluare a unui post nu vizeaz angajatul ca persoan ci calitile pe care acesta trebuie s le aib pentru a ocupa postul respectiv. Evaluarea posturilor nu are n vedere modul de ocupare a acestora, ci natura, importana sau nivelul lor n cadrul organizaiei. Evaluarea unui post este un procedeu folosit i la stabilirea ierarhiei de salarizare.

Evaluarea posturilor are n vedere unele aspecte:

Elementele luate n considerare la evaluarea posturilor, culegerea de date, informaii, descrierea postului: prezentarea tuturor aspectelor, sarcinile, responsabilitile i condiiile de munc, toate acestea fiind consemnate de obicei n fia postului.

Abordarea evalurii posturilor implic cercetarea i elaborarea unui plan n cadrul cruia sunt determinate posturile cheie i sunt stabilii factorii de dificultate pentru stabilirea valorii, importanei postului. Factorii principali sunt: responsabilitea, calificarea, efortul i condiiile de munc.

Metodele de evaluare a posturilor sunt diferite: metodele globale sau calitative au n vedere un clasament pragmatic al locurilor de munc; metodele analitice sau cantitative procedeaz la o evaluare cifrat a poziionrii relative a fiecrui post, aceste metode defalc posturile pe pri componente i apoi le compar factor cu factor.

Fiecare proces de evaluare comport ntotdeauna o doz de subiectivitate. Cele mai multe sisteme de evaluare a posturilor sau a muncii reprezint variante a 4 metode de baz:

Metoda ierarhizrii (rangurilor) este cea mai simpl i veche metod de evaluare a posturilor, fiind rapid i uor de aplicat i const n compararea posturilor i ierarhizarea lor dup importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei. Evaluatorul pregtete informaiile de baz i compar dou posturi ntre ele, decide care este mai important sau mai dificil, dup care le compar cu alt post i tot aa mai departe.

Cele mai evidente limite ale acestei metode sunt: inaplicabilitatea n cazul unui numr mare de posturi i subiectivismul metodei de evaluare, neexistnd standarde bine definite care s permit justificarea ierarhizrii.

Metoda clasificrii este o metod similar cu cea a ierarhizrii, ns clasificarea posturilor se face prin identificarea unor factori numii factori compensatori: calificare, responsabilitate, ndemnare, experien, efort fizic, condiii de munc, pentru a stabili clase, grade distincte de posturi. Aceast metod are urmtoarele avantaje: este mai precis dect metoda ierarhizrii, este uor de folosit i de explicat i este acceptat de ctre angajai.

Metoda comparrii factorilor are dou variante i anume: una calitativ i una cantitativ care este mai frecvent folosit. Evaluarea calitativ folosete aprecierea evaluatorului iar cea cantitativ folosete proceduri statistice.

Metoda comparrii factorilor este o metod cantitativ de ierarhizare a posturilor care presupe selectarea posturilor cheie i implic o scal monetar. Factorii de evaluare care devin standarde pentru un alt post i care permit compararea posturilor - cheie sunt: efortul intelectual, nivelul de calificare profesional, efortul fizic, responsabilitatea, condiiile de munc.

Dup selectarea posturilor cheie i identificarea factorilor de evaluare se trece la ierarhizare. Fiecare factor este analizat i i se atribui un numr, rang de la 1 pn la n, cifra cea mai mic reprezentnd un post mai important. Prin nsumarea rangurilor se obine un total pentru fiecare post evaluat, iar prin nsumarea ponderat a rangurilor respective se obine un rang global al fiecrui post, care permite oerarhizarea general a posturilor evaluate.

Principalul avantaj al metodei comparrii factorilor const n faptul c necesit un numr mic de posturi standard sau cheie pentru fiecare organizaie, ceea ce permite adaptaeea acesteia pentru fiecare caz n parte. Limitele metodei au n vedere unele aspecte:

complexitatea metodei;

utilizarea acelorai factori pentru evaluarea posturilor, n timp ce posturile sunt diferite n interiorul organizaiei ct i ntre organizaii;

dependena metodei de posturi-cheie selectare ca puncte de referin, modific-rile n posturile-cheie pot avea loc i fr realizarea, corecia scalei de evaluare;

deoarece angajaii nu cunosc factorii de dificultate ce determin nivelul activit-ii i salariul de baz, acetia i pun ntrebri n legtur cu rezultatele metodei;

Metoda punctelor este metoda cea mai larg utilizat i descrie posturile pe baza factorilor de complexitate, dificultate dup care atribui un numr de puncte fiecruia dintre factorii respectivi. Aceti factori folosii pe puncte sunt:

educaia;

deprinderile de baz sau instruirea;

calificarea, experiena;

efortul fizic i intelectual

responsabilitatea;

condiiile de munc;

ambiana muncii (factorii de mediu fizic i social).

n funcie de importana factorilor de dificultate sau de evaluare n ndeplinirea sarcinilor care revin postului, se atribuie un numr de puncte corespunztoare fiecrui factor, dup care acestea se nsumeaz, obinndu-se punctajul total al fiecrei activiti.

3.6. Principalele sisteme de salarizare

Sistemul de salarizare este unul din mijloacele cere permite s se acioneze asupra comportamentului angajailor unei organizaii. Sistemul salarial reflect tonul sau atmosfera din ntreaga organizaie. Dac sistemul salarial este perceput ca fiind corect i echitabil, atunci la fel este vzut i organizaia.

Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii, n concordan cu munca sau activitatea lor i nivelul de performan. Promovarea ntr-un post mai bine pltit este subordonat rezultatelor obinute, iar sistemul de salarizare stabilete legtura ntre ctig i rezultate. n sistemele de salarizare strns legate de rezultate, ctigul lucrtorului se compune dintr-un salariu de baz minim garantat i unul sau mai multe variabile legate de rezultatele muncii.

Clasificarea sistemelor de salarizare au n vedere unele elemente, cum ar fi:

a) unitatea al crei randament este msurat i recompensat- poate fi muncitorul individual sau un grup mai numeros, organizaia n ansamblu iar obiectivul acestor sisteme este de a direciona eforturile angajailor pentru obinerea unei eficiene ct mai ridicate la nivelul intreprinderii.

b) natura rezultatelor care fac obiectul msurrii i recompensei- are n vedere obiectivele cantitative sau calitative ale activitii (producia, calitatea, costurile, productivitatea);

c) perioada de msurare a randamentului - poate fi: or, zi, sptmn, lun, trimestru, an;

d) proporia ctigurilor variabile sau a sumei primelor n remuneraia direct global valoarea sa medie este n general n jur de 20%, ns ponderea sa nu nceteaz s creasc n suma total, se urmrete creterea cointeresrii angajailor ce trebuie realizat printr-o remuneraie variabil care nu se integreaz n salariul de baz

e) metoda de stabilire a normelor- stabilete metode de msurare a muncii, de determinare a normelor de munc, cea mai utilizat fiind metoda analitic;

f) relaia ntre variaiile randamentului i salariului, poate lua forme diferite, dar cea mai cunoscut este remunerarea n proporie cu munca depus.

Sistemele de salarizare cu prim proporional cu randamentul sunt uor de neles i pot fi adaptate ntr-un mod care s implice mai mult sau mai puin elementul prim.

n cadrul sistemelor cu prim cu progresie inferioar creterii randamentului, remuneraia crete ntr-o proporie mai mic dect randamentul. Caracteristica salarizrii n aceste sisteme const n faptul c, la depirea normei, salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executat.

Una din variantele salarizrii n acord regresiv este cea a sistemului Halsey, n care rezultatele majorrii efortulu depus de muncitor nu mai revin exclusiv acesteia, ci se mpart ntre muncitor i patron. Salariul se calculeaz pe or i pe norme de timp.

O alt variant n cadrul creia progresia primei este inferioar creterii randamentului, o constituie sistemul Bedaux, considerat un sistem de evaluare a muncii i mai puin a salariului propriu-zis. Fiecrui minut este atribui un punct, n ore reprezint 480 de puncte.

Sistemul Rowan, sistem regresiv, potrivit cruia muncitorul este retribuit pentru timpul efectiv consumat, n plus, acesta primete o prim pentru producia realizat n timpul economisit dup ndeplinirea normei.

Se pot ntlni situaii n care sunt combinate mai multe sisteme, cum ar fi sistemul Taylor, care nu asigur un salar minim garantat n cazul nendeplinirii normei, cu doua trepte de salarii: un salariu pltit la un nivel inferior pn la ndeplinirea normei i un salariu mai bine pltit muncitorilor care ndeplinesc norma sau depesc norma. Obiectivul principal este de a retribui angajaii buni i a penaliza pe cei lenei. Normele fiind, de obicei, ncordate, deci puin accesibile, acest sistem nu este foarte rspndit.

n aceste condiii a aprut sistemul lui Merrick, care constituie o variant de salarizare a lui Taylor i introduce o a treia treapt de salarizare, intermediar, menit s ncurajeze muncitorii care se strduiesc s ndeplineasc norma, fr ns a reui s o ating.

n concluzie, alegerea i conceperea unui sistem de salarizare este un atribut al ntreprindeii, care, pe baza elementelor generale i a restriciilor prevzute n legea salarizrii, i proiecteaz propriul sistem de salarizare care s asigure realizarea obiectivelor asumate.

CAPITOLUL IV

SPECIFICUL MANAGEMENTULUI CARIEREI, A EVALURII PERFORMANELOR I A MANAGEMENTULUI

RECOMPENSELOR LA SC CONTINENTAL HOTELS SRL4.1. STUDIUL DE CAZ : S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A. ARAD

HOTEL CONTINENTAL ARAD****

Bul. Revoluiei 79-81 Arad / (0257281700 / Fax 0257281094

Arad@continentalhotels.ro; wwwcontinentalhotels.ro

Hotelul, cea mai nalt cldire din ora, este situate pe bulevardul principal al oraului, n vecintatea celor mai importante instituii administrative, financiare i culturale.

cazare n 160 de camere (69 camere duble, 81 camere single, 10 apartamente), mobilate modern, dotate cu aer condiionat, sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon, termostat reglabil, TV prin cablu, internet. La dispoziia clientului sunt i camere execztive i camere pentru nefumtori.

Servicii de alimentaie (120 de locuri n restaurant, 100 de locuri pe teras, 42 de locuri n cofetrie, 32 de locuri n bar de zi, 80 de locuri n bar de noapte, 180 de locuri n Salonul Panoramic)

5 sli de conferin cu capaciti cuprinse ntre 30-180 de locuri dotate flipchart, videoproiector, retroproiector, traducere simultan, video&TV, ecran, instalaie de sonorizare, laptop, acces internet dial-up, serviciile de secretariat includ fotocopiere, tehnoredactare, primire/transmitere de fax-uri

saun, masaj, aerobic

galerie comercial

bowling

parcare permanent supravegheat

4.1.1.Scurt istoric

Continental Hotels este primul lan hotelier romnesc.

Oferim clienilor notri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele.

Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotri i servicii, prin care oferim soluii de cazare, conferine, alimentaie public i divertisment.

Continental Hotels este marc nregistrat a Lanului Hotelier Continental, creat n anul 1991, odat cu infiinarea S.C. CONTINENTAL S.A. n baza Hotrrii de Guvern nr. 1041/1990.

n cei aproape 15 ani de existen, expansiunea lanului hotelier Continental a cunoscut o evoluie continu, incluznd n prezent 10 complexe hoteliere n operare n urmtoarele orae: Bucureti (n renovare), Arad, Oradea, Sibiu, Suceava, Tg.-Mure, Tr.Severin, precum i Complexul Gaiser din Timiul de Sus.

Sediul Central al lanului hotelier Continental este n Bucureti, pe Calea Dorobanilor 60, sector I.

n 2001 a ncheiat un contract cu renumitul operator hotelier internaional, ACCOR, pentru managementul hotelului IBIS din Bucureti, care este n proprietatea integral a lanului hotelier Continental.

Dezvoltarea pe termen scurt a Lanului Hotelier Continental se va face, ca i pn acum, pe vertical, prin perfecionarea stilului propriu de munc i extinderea standardelor de dotri i servicii Continental, ct i pe orizontal, prin extinderea ariei de cuprindere a lanului, prin achiziionarea sau construirea a inc 3 4 hoteluri n orae ca Bucureti, Constana, Braov, Iai sau Timioara.

Un nou nume, acelai renume:

lanul continental a devenit oficial Continental Hotels

Adunarea General a Acionarilor SC Continental SA a hotrt shimbarea denumirii societii, astfel c singurul lan hotelier romnesc a fost inregistrat la Oficiul Registrul Comerului sub un nou nume: S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A.

Compania a incheiat recent un contract cu un consoriu format din BRD Securities, Raiffeisen Capital & Investment i Alpha Finance n vederea pregtirii listrii la Bursa de Valori Bucureti, operaiune care ar urma s aib loc la nceputul lunii iulie.

Lanul hotelier a ncheiat n vara trecut un parteneriat cu grupul francez Accor, proprietarul mrcilor Ibis, Novotel i Sofitel, prin care cele dou companii vor crea o reea de uniti de cazare n toate marile orae din Romnia.

Continental Hotels intenioneaz s construiasc n urmtorii ani cte un hotel Ibis n fiecare reedin de jude, bugetul de investiii estimat ridicndu-se la 34 milioane de Euro pana n 2008, n aceast perioad fiind planificate 5 hoteluri.

Recent, Continental Hotels a vndut hotelul pe care l deinea n Cluj ctre firma de nclminte Ardeleana din Alba Iulia, iar planurile pe termen mediu ale companiei hoteliere includ amenajarea altor dou uniti n ora un Continental i un Ibis.

4.1.2. Misiunea s.c. Continental Hotels s.a.

Continental Hotels este primul lan hotelier romnesc. Oferim clienilor notri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele. Am creat propriul standart Continental ca nivel de dotri i servicii.prin care oferim soluii de cazare, conferine, alimentaie public i divertisment - cu ajutorul unei echipe permanent instruite.

Prin receptivitate, investiii, pregtirea personalului i standardizare, ne-am fixat ca el crearea celui mai bun brand hotelier romnesc.

4.1.3. Perspective

Dezvoltarea lanului hotelier Continental a fost un proces continuu, urmnd un plan strategic, coerent i consecvent, bazat pe urmtoarele principii:

1. Realizarea i extinderea unui lan hotelier de 4 stele superior n principalele orae din ar

2. Modernizarea treptat a activelor n vederea atingerii standardului Continental, att la dotri, ct i la gradul de confort

3. Oferirea de servicii la nivel occidental n baza procedurilor de lucru i a standardelor de calitate Continental

4. Crearea unui organism propriu de marketing i vnzri, care funcioneaz n baza unei politici comerciale unice pe lan i a programelor i a bugetelor de promovare integrate

5. Urmrirea realizrii programului propriu de recrutare, pregtire sau perfecionare, motivare i evaluare a personalului

6. Introducerea celor mai importante programe de gestiune economic i a celor de management hotelier i de alimentaie public

Dezvoltarea pe termen scurt se va face, ca i pn acum, pe vertical, prin perfecionarea stilului propriu de munc i extinderea standardelor de dotri i servicii Continental, dar i pe orizontal, prin extinderea ariei de cuprindere a lanului, prin achiziionarea sau construirea a nc trei patru hoteluri n orae ca Bucureti, Braov, Iai sau Timioara, astfel nct s atingem n 2009 cifra de 2000 de camere care ne poate situa n ierarhia unui grup hotelier mediu.

4.2. s.c. Continental Hotels s.a. Arad - Prezentare general

Hotel Continental Arad****, o perldin lanul hotelier Continental, este situat n Arad, la doar 50 de km de grania de vest a Romniei

Amplasament

Hotelul este amplasat n centrul oraului, la doar cteva minute de mers pe jospn la cele mai importante instituii administrative, financiare, culturale i de divertisment, cum ar fi:

1 minut de Primrie, Prefectur i Consiliul Judeean, Finanele Publice Arad, Palatul Cultural i Muzeul Judeean

3 minute de Teatrul de Stat i Catedrala Catolic, Universitatea Aurel Vlaicu

2-5 minute de principalele instituii bancare: Banca National, BCR, OTP Bank, Volksbank, Banca Transilvania, UniCredit Bank, SanPaolo IMI Bank, Raiffeisen Bank

4-5 minute de trandul Neptun, unul din cele mai mari din sud-estul Europei

5-7 minute de cetatea Aradului, construit n 1763-1783, la ordinul mprtesei Maria Teresa

10 minute, cu taxiul de gar i respectiv 15 minute de aeroportul intrenational din Arad

Hotelul i serviciile oferitewww.continentalhotels.ro

Analiza SWOT a sc ContinentalHhotels sa Arad

Puncte tari

este un hotel bine plasat pe piaa turistic;

are o stategie de dezvoltare clar, bine definit i o reea de comunicare foarte bun;

mediul de lucru este unul pozitiv, att pentru hotel ct i pentru clienii acestuia;

oferte variate i de calitate;

raport calitate/pre favorabil;

personal calificat,tnr dinamic.

Puncte slabe

- inexistena publicitii televizate;

- fluctuaia mare de personal;

- volumul mare de munc;

- orarul.

Oportuniti

- posibilitate de extindere;

- integrarea unor noi tehnologii;

- specializarea tot mai nalt a personalului.

Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeaz performana oamenilor din societate, precum i relaiile dintre acetia.

Domeniile importante ale managementului resurselor umane din cadrul S.C. CONTINENTAL HOTEL S.A. Arad sunt: recrutarea i selecia, integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor angajailor, stimularea material i moral, precum i administrarea relaiilor de munc.

Etapele procesului de selecie a Resurselor Umane sunt urmtoarele:

Selectarea cv-urilor i a scrisorilor de intenie;

Chestionarul de selecie;

Interviul de selecie;

Conducerea interviului de selecie;

Evaluarea interviului.

Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari imvestiii financiare ale firmei. Este, deci, normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.

Principalul obiectiv al resurselor umane l constituie creterea performanei n firm, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionale i umane).

Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:

participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie) dat de reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;

eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.

Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n organizaie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete; pe de alt parte, un angajat este mai tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.

Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.

O mare importan n managementul resurselor umane o deine evaluarea corect a rezultatelor obinute de toi angajaii i de fiecare n parte. Aceast evaluare presupune aplicarea corect a principiului piramidal de conducere, astfel nct la diferite nivele s se asigure un control eficient. n sintez, const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.

Angajaii au nevoie de semne din partea conducerii care s le arate c le sunt recunoscute realizrile. Aceste semne le ofer ncredere i constituie o surs de motivare.

Laudele sunt cea mai simpl (i ieftin) form de recompensare, dar s nu fie facute prea mult, prea des i mai ales nesincer.

Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activitii de personal din fiecare organizaie. Evalurile se realizeaz de obicei o dat pe an i nlocuiesc analiza ntmpltoare a rezultatelor activitii cu procedur formal, sistematic. Angajaii tiu c sunt evaluai, cunosc criteriile de evaluare i acest fapt are o valoare motivaional crescut.

Evaluarea nu este:

un simplu anun ctre angajai despre ceea ce nu fac;

un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat;

o modalitate de a rediscuta salariul.

Structura managerial cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii

Organigrama i personalul firmei

Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat n organigrama de ma jos:

n cadrul SC Continental Hotels SA Arad, exist un numr de aproximativ 153 de angajai repartizai conform posturilor din organigram.

Referitor la aceste posturi putem spune c fiecare post presupune un anumit nivel de calificare, de atitudini i abiliti, implicnd un anumit nivel de responsabilitate, sarcini, activiti, aciuni i elemente, n funcie de complexitatea i exigena postului respectiv.

ntr-o alt ordine de idei, ponderea cea mai mare o deine personalul calificat, 90% iar personalul necalificat ocup un procent de 10%. Personalul necalificat este nscris la cursuri de specializare, calificare, n funie de postul pe care l doresc s l ocupe.

Personalul tnr ocup att funcii de conducere ct i funcii n cadrul alimentaiei public i n hotel. Se pune accentul pe personalul tnr deoarece este mai uor de format dect personalul trecut de 40 de ani, cu toate c cei dinti sunt lipsii de experien, se merge pe principiul c generaia tnr, este mult mai deschis la nou dect generaia de vrsta a doua, fiind mult mai receptivi i interesai s nvee.

O alt precizare care se cere fcut este c spre deosebire de alte organizaii din cadrul alimentaiei publice, pe posturile de barman i osptar sunt doar persoane de sex masculin, iar n cadrul cofetriei pe post de osptar sunt doar persoane de sex feminin. Pentru aceste posturi sunt necesare calificri i studii n domeniul alimentaiei publice, cerndu-se diplome de barman, buctar, cofetar, recepioner, camerist.

Spre deosebire de alimentaie public, n hotel se solicit personalului, cel puin studii medii. Este deosebit de important deinerea de cunotine de operare calculator, cunoaterea unor limbaje sau mediide programare i cel mai important element cunoaterea a cel puin dou limbi de circulaie internaional.

Se urmrete deinerea unui personal tnr, calificat, dinamic, deschis la nou, receptiv, cu spirit de observaie, organizatoric, serios, deoarece se consider c reprezint imaginea fidel a organizaiei n ansamblu precum i a hotelului i implicit a oraului n faa strinilor care sunt cazai n cadrul societii sau a celor care vin doar s se bucure de serviciile din cadrul alimentaiei publice. Personalul care este trecut de 40 de ani este personalul care lucreaz n cadrul societii de la nfiinare. Ei sunt apreciai i stimulai, reprezentnd adevrai mentori pentru cei care sunt noi sau pentru cei tineri.

Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai. Evaluarea activitii individuale a salariailor se va face pe formularele de tip fi de evaluare difereniate pe categorii de salariai, acest fi fiind completat de fiecare salariat n parte i apoi este depus la compartimentul Resurse Umane.

Fiele conin 10-11 criterii, fiecare criteriu avnd 4 nivele de apreciere. Punctajul total va calfica activitatea salariatului dup cum urmeaz:

Evaluare curpinde dou etape: autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul contest rezultatul evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare.

Fia de evaluare se pstreaz la Compartimentul Resurse Umane, n dosarul personal al fiecrui salariat.

Evaluarea parcurge n trei etape pentru fiecare nivel din structura organizatoric.

Salariaii care au obinut calificativul bine sau foarte bine i au primit n perioada imediat evalurii vreo form de sancionare conform Regulamentului Intern vor fi depunctai, avnd la dispoziie 3 luni pentru a-i mbunti activitatea. Salariatul are dreptul s conteste evaluarea, iar contestaia se depune n scris la compartimentul Resurse Umane, n termen de maxim 5 zile de la data lurii la cunotin.

Criteriile de promovare sunt legate de competena angajatului i de vechimea sa n organizaie. Pentru a facilita promovarea e necesar s existe un sistem de evaluare a performanelor angajailor care s permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Performanele n munc nseamn calificative foarte bune la evaluri, atitudine i comportament de munc exemplare, abiliti dovedite n ceea ce privete munca n echip, dezvoltarwea profesional. Vechimea n munc a angajatului reflect experiena dobndit i rspltete loialitatea fa de societate i de profesie.

Sistemul de salarizare este supus mecanismelor pieei i principiului negocierii salariilor. Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc. Negocierea salariului este un element esenial n politica salarial, prin intermediul ei are loc un dialog ntre parteneri sociali, n urma cruia se ajunge la un echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei.

n cadrul societii sistemul de salarizare funcioneaz pe baza principiilor, cum ar fi:

principiul negocierii salariilor,

principiul stabilirii salariilor minime,

la munc egal, salariu egal,

principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional

principiul liberalizrii salariilor

caracterul confidenial al salariului

Ca sistem de salarizare este folosit salariul fix iar acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Societatea ofer adesea angajailor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje, cum ar fi: planuri de pensii, mese subvenionate/bonuri, decontarea convorbirilor telefonice, cursuri de pregtire profesional, sporuri de noapte, de fidelitate, cazare gratuit n oricare dintre hotelurile din concern. Aceste pachete sunt oferite salariailor, n funcie de nivelul ierarhic ocupat n societate, dar i pe baza rezultatelor evalurii performanelor acestora.

Dezvoltarea carierei trebuie s fie n concordan cu nevoile individuale i organizaionale. Fiecare individ i stabilete intele pe care trebuie s le ating pentru a atinge performana, pentru a progresa. Performana este baza oricrui succes n orice post. Obinerea unei performane nalte duce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului oricrui individ.

Fiecare individ, care i dorete atingerea performanelor, este obligat s participe la cursuri de formare profesional, la cursuri de pregtire, de fapt trebuie s se afle ntr-o continu educaie. n cadrul societii CONTINENTAL HOTEL S.A aspiranii la cariere, la promovare, particip la diferite cursuri de formare profesional a adulilor, majoritatea fiind susinute, pltite de societate, ceea ce denot faptul c exist ntotdeauna o ans de promovare a propriilor salariai. Aceast dorin de promovare trebuie s vin i din partea salariatului, iar pentru a stimula individul sunt oferite pachete promotionale, care pot varia de la salarii substaniale, bonusuri, carduri de fidelitate pn la posibilitatea participrii la capitalul societii (achiziia de aciuni).

CONCLUZII I PROPUNERI

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o surs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.

Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii acestor resurse.

Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane.

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.

n conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul c acestea reprezint principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele considerente:

resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;

resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;

resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale;

resursele umane reprezint micul factor ce creeaz valori noi;

resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare.

Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, n tendina de abordare contabil, ca element de costuri ale resurselor umane.

Din aceast perspectiv, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuie meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid. Aceasta i datorit faptului c, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitii de manifestare, funciunea de personal prezint perioada cea mai mare de pregtire i desfurare a unor activiti.

Importana strategic a resurselor umane este evideniat i de faptul c acestea reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul i insuccesul pe termen lung ale oricrei organizaii depind, n cele din urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care piaa muncii, cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti.

Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de salariai competeni bine informai, loiali, flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive.

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:

- fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii.

- resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei - concretizate n noi produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatoare noi, etc. - este apanajul exclusiv al omului.

- eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii, cnd ntreprinderile, nzestrate tehnic-financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate, obin performane sensibil diferite.

Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane. n aceste condiii, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, deoarece nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci, i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie.

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun

Ca n orice organizaie i la SC Continental Hotels SA Arad, productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicai nemijlocit n procesul de producie sau de prestare servicii, ci depinde n primul rnd de calitatea uman, de factorul uman.

Bibliografie

Spnu Marian Nicu

Managementul resurselor umane,

Editura Universitii Aurel Vlaicu Arad, 2006.

Armstrong M.

Personnel Management Practice,

Kogan Page, London, 1991.

Birkenbihl F. V.

Semnele corpului. Cum s nelegm limbajul corpului,

Editura Gemma Press, Bucureti, 1999.

Chivu I.,

Formarea formatorilor.

Popa I.,

De la teorie la practic. Editura Economic,

Curteanu D.

Bucureti, 2000.

Cole A.G.

Managementul personalului. Editura CODECS,

Bucureti, 2000.

Emilian R.

Conducerea resurselor umane.

i colab.

Editura Expert, Bucureti, 1999.

Hall H. R.

Organization. Structures, Processes and Outcomes.

Prentice-Hall International, Inc., 1996.

Ionescu Gh.,

Management general, Editura Concordia, 2001

Lile R.

Johns G.

Comportament organizaional. nelegerea i

Conducerea oamenilor n procesul muncii.

Editura Economic, 1998.

Manolescu A.

Managementul resurselor umane,

Editura Economic, 2003.

Nicolescu O. (coord.)

Strategii manageriale de firm, Editura

Economic, Bucureti, 1996.

Pitariu H. D.

Managementul resurselor umane-

Msurarea performanelor profesionale,

Editura ALL, Bucureti, 1994

evenimente (nuni, cocktail-uri, banchete)

bowling

tur ora, degustri de vinuri, sear romneasc

aerobic, masaj, solar, saun

frizerie, coafur & cosmetic

manichiur & pedichiur

rent-a-car; casino electronic

cazare, parcare

business center

sli de conferin i

echipamente

spltorie

restaurant, minibar, cofetrie

room-service

bar de zi / de noapte

ef unitate AP 2

Cofetrie 14

Bar de zi 5

Bar de noapte 5

Restaurant

Lab.cofetar cofetrie 14

Cofetrie 14

Bar de zi 5

Bar de noapte 5

Restaurant

Guvernant 2

Spltorie 5

ngrijitor hol 4

Cameriste 6

Paznici 2

Bagajiti 2

Casier ncasator 2

Agent rezervri 4

Recepioner 5

ef Recepie 2

Unitate Alimentaie Public

Hotel

Informatic 2

Trezorerie 2

Buget Reporting 2

Financiar Contab 4

Comp Tehnic

Prot. Muncii

Comp. Re-surse Umane

Director Economic

Comp

Comercial 2

Comp

Marketing 1

Director General

Iulian Ceauu Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti 1998, p.455

PAGE 2