Managementul Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane

CTLINA LACHEMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS

Cuprins

Cap. I. Probleme generale privind MANAGEMENTUL resurselor umane Cap. II. GESTIUNEA PREVIZIONAL A RESURSELOR UMANE

Cap. III. GESTIUNEA SALARIILOR

Cap. IV. Auditul Social cerina actual i de viitor

privind gestiunea resurselor umane

Cap. V. Prevederea i administrarea situaiilor

conflictuale din ntreprindere sau vegherea

social

Cap. VI. Gestiunea resurselor umane la S.C. AGMUS S.A. Iai Cercetare monografic pe baz de audit Bibliografie CAP. 1 Probleme generale privind MANAGEMENMTUL resurselor umane

Resursele umane sunt considerate n prezent cea mai de pre avuie a ntreprinderii, de a cror gestionare depinde viitorul firmei.

Ansamblul schimbrilor din mediul ntreprinderii, dezvoltarea informaticii de gestiune, schimbarea mentalitilor, att a managerilor ct i a salariailor, au antrenat dezvoltarea sarcinilor domeniului gestiunii de personal.

n prezent gestiunea personalului nu se mai limiteaz la aspectele cantitative privind efectivele de personal i salariile, ci devine gestiunea oamenilor n timpul muncii, n organizaii [79], incluznd deci condiiile de munc, relaiile sociale sau relaiile industriale, informarea i comunicarea, climatul social, satisfacia de pe urma muncii prestate, motivaia i alte aspecte calitative referitoare la resursa uman. n acelai timp, schimbri profunde intervin i n domeniile tradiionale (salarizare, recrutare, formare etc.) datorit modificrilor legislative, sociale, culturale i apariiei unor instituii specializate care asigur servicii de consultan n domeniul gestiunii de personal, cum sunt cabinetele de recrutare, organismele de formare, oficiile de informatic, auditorii sociali.

n domeniul gestiunii resurselor umane s-au conturat mai multe componente care pot fi sintetizate astfel:

gestiunea efectivelor de personal;

gestiunea relaiilor sociale;

gestiunea relaiilor umane;

controlul social;

auditul social;

cercurile de calitate.Gestiunea efectivelor de personal, care este cea mai veche abordare a gestiunii resurselor umane n ntreprinderi, evolueaz prin extinderea informatizrii i n acest domeniu.

Gestiunea relaiilor sociale s-a dezvoltat pe msura progresului n domeniul legislaiei sociale i se refer la urmtoarele aspecte :

dreptul muncii;

protecia social a angajailor;

angajarea absolvenilor nvmntului superior i liceal n primul an de activitate;

protecia muncii;

relaiile industriale.

Gestiunea rela(iilor umane apare pe m(sura evolu(iei concep(iilor asupra echilibrului individului (n timpul muncii, principalele sale laturi fiind: motivarea, oferirea unor posibilit((i de dezvoltare a carierei (i de valorificare a poten(ialului individual, comportamentul (n timpul desf((ur(rii activit((ilor productive. Studiile desf((urate (n acest domeniu au pus bazele psihologiei industriale.

Deci, gestiunea personalului a evoluat devenind "gestiunea resurselor umane" (i implic( mbinarea cuno(tin(elor urm(toarelor domenii:

dreptul muncii (i legisla(ia social(;

contractele colective de munc( la nivel na(ional (i la nivel de (ntreprindere;

economia, (n viziune micro (i macro economic(, viz(nd pia(a for(ei de munc(, dinamica dezvolt(rii economiei na(ionale, dezvoltarea industrial( regional(, contabilitatea de gestiune, statistica (i analiza economic(;

organizarea muncii, normarea (i procedeele tehnico-economice de gestiune;

rela(iile industriale care trateaz( rela(iile individuale (i colective ce se nasc (n timpul muncii;

psihologia social( (i psihologia muncii;

sociologia muncii (i sociologia organiza(iilor.

Gestiunea personalului folose(te ca baz( pentru deciziile sale datele furnizate de administrarea curent( a personalului, pe care le coreleaz( cu problemele ce se pun la nivelul celorlalte domenii de gestiune ale organiza(iei, cum sunt:

dezafectarea, punerea (n func(iune sau (nlocuirea de capacit((i de produc(ie: rela(ia oameni - posturi de lucru;

aspectele financiar-contabile: ponderea costului for(ei de munc( (n costurile organiza(iei;

problemele privind exercitarea controlului (i m(surarea performan(ei individuale (i sociale.

Gestiunea personalului a evoluat semnificativ prin prelucrarea computerizat( a datelor ce se refer( la informa(ia cantitativ(, fcnd loc, pe primul plan, informa(iilor calitative, ce sunt analizate i prelucrate cu ocazia efectu(rii auditului social (i controlului social.

Controlul social reprezint( un element important al sistemului de gestiune a resurselor umane adaptat noilor condi(ii de mediu ale (ntreprinderii.

Controlul social const( (n urm(rirea num(rului de personal (i a fondului de salarii, controlul desf((ur(rii procesului de munc( (i urm(rirea performan(iei salaria(ilor prin desfurarea urmtoarelor activiti:

calculul costurilor for(ei de munc( (nainte i dup v(nzarea produciei, cheltuielile indirecte sau ascunse etc.) (i a ponderii (n costuri a avantajelor sociale acordate de (ntreprindere;

analiza varia(iilor fondului de salarii;

urm(rirea performan(elor individuale i de grup n subunit((i;

fundamentarea bugetului cheltuielilor aferente personalului din (ntreprindere (i analiza diferen(elor (n raport cu realiz(rile.

Auditul social este, (n acela(i timp, un instrument de conducere (i de gestionare, care dup( modelul auditului financiar (i contabil, (n domeniul s(u urmrete s( aprecieze capacitatea unei (ntreprinderi sau a unei organiza(ii de a administra problemele umane (i sociale pe care le implic mediul (n continu( schimbare, c(t (i cele pe care le provoac (ntreprinderea (ns((i prin angajarea personalului necesar desf((ur(rii activit((ii [23].

Curentele de gndire referitoare la resursele umane au evoluat n strns legtur cu cele aferente gndirii manageriale.

n literarura de specialitate sunt prezentate mai multe orientri dintre care putem cita urmtoarele :

coala clasic;

coala relaiilor umane;

studii privind motivaia i nevoile individului;

coala socio-tehnic;

coala deciziilor;

coala politic.

Evoluia gestiunii personalului i a misiunii sale are loc prin schimbarea viziunii asupra finalitii sociale a organizaiilor. Conductorii devin din ce n ce mai contieni de faptul c resursa uman a devenit o resurs strategic; creativitatea i inovaia, motivarea si participarea personalului la realizarea obiectivelor firmei sunt cele mai importante surse de progres.

Direciile de personal trebuie s in cont de trei probleme de baz pentru a desfura o activitate eficient [79]:

1.Apropierea sistemetic de problemele umane i analiza oamenilor n timpul muncii, innd cont de cadrul cultural, structuta puterii i comportamentul de grup.

2.Extiderea analizei socio-economice, tratarea automatizat a datelor de personal, dezvoltarea de noi utiliti i proceduri n analiza i controlul activitii personalului.

3.Acordarea prioritii cuvenite problemelor legate de motivarea i participarea salariailor, considerate drept factorii decisivi ai progresului economico-social, pentru orice ntreprindere modern.

Activitile de personal cuprind urmtoarele probleme [79]:

1.Gestiunea fluxului de resurse umane :

gestiunea previzional a resurselor umane;

recrutarea;

selecia, angajarea, integrarea n organizaie;

gestiunea carierelor;

gestiunea salariilor;

studiul performanei umane i a performanei sociale (evaluarea personalului).2.Gestiunea structurilor umane: condiiile de munc i ameliorarea lor;

disfunciile sociale;

informarea, comunicarea i participarea salariailor.

n ntreprinderea occidental contemporan, numit de B. Martory de al treilea tip, lucreaz salariai de tip nou care se caracterizeaz prin atitudinea lor n ceea ce privete gestiunea oamenilor n organizaii, astfel :

1. Ei doresc s neleag i s adere la obiectivele organizaiei nainte de a executa; ei sunt adepi ai descentralizrii i managementului pe obiective.

2. Ei doresc s beneficieze de calitate a vieii profesionale i a vieii extra-profesionale n sensul unei gestiuni de calitate a timpului de lucru, a ritmului de munc, un orar flexibil, ca parametri omniprezeni n organizarea produciei.

3. Ei doresc s-i fac o carier n meseria pe care o practic, s beneficieze de posibiliti de perfecionare, avnd n acelai timp salarii satisfctoare, fcnd ca gestiunea bugetului de cheltuieli cu personalul s devin foarte important n satisfacerea acestor deziderate.4. Dezvoltarea controlului social i a auditului social sunt specifice evoluiei spre noi moduri de organizare a muncii, favoriznd pilotajul ntreprinderii moderne prin supravegherea i ameliorarea permanent a climatului social, prin eliminarea disfunciilor sociale, iniierea dialogului social i a negocierilor, mobilizarea resurselor umane.n paragrafele urmtoare sunt prezentate unele dintre cele mai importante exigene economice i sociale, care se impun n prezent i se vor impune i n viitor n gestiunea (managementul) resurselor umane, i anume:

1. Considerarea resurselor umane un atu strategic pentru ntreprindereConsiderarea resurselor umane un atu strategic pentru ntreprindere presupune dezvoltarea, modernizarea i adaptarea dinamic a acestora n concordan cu viitoarele competene ale organizaiei.

Mediul ntreprinderii, n continu schimbare, oferind simultan i oportuniti dar i constrngeri i ameninri, impune competena, mobilitatea i motivarea personalului, dezvoltarea unui management participativ, a comunicrii interne, a dialogului social, a culturii de ntreprindere i a sentimentelor de apartenen la un grup social, toate acestea fiind prioriti ale meninerii competitivitii firmei i puterii sale de reacie coerent i ct mai rapid la complexitatea provocrilor la care este supus.

Noile exigene aduc n centrul preocuprilor la nivelul firmei necesitatea reproiectrii i restructurrii resurselor umane innd cont de prioritatea pe care trebuie s o constituie calitatea oamenilor, formarea, motivarea i competiia permanent cu firmele concurente.

Mult vreme ntreprinderea a fost privit numai prin prisma finalitii ei economice, latura social fiind neglijat.

n prezent i n perspectiv, laturii sociale a gestiunii resurselor umane i se acord i i se va acorda tot mai mult importan, urmrindu-se urmtoarele aspecte:

condiiile de munc: protecia muncii, condiiile de munc n organizaie, igiena i securitatea muncii, politici de ameliorare a condiiilor de munc;

disfunciile sociale: absenteism, demisii, conflicte sociale, accidente de munc;

informarea, comunicarea i participarea salariailor.

Pentru o gestiune previzional de succes, n care omul s ocupe un loc important i s fie tratat ca un atu strategic este necesar corelarea gestiunii grupurilor de munc (personalul dintr-o anumit subunitate) cu gestiunea individual, privit sub forma gestiunii competenelor, cunotinelor profesionale, a perfecionrii i a carierei, a dezvoltrii iniiativei, creativitii i fidelitii fa de firm a fiecrui membru al grupului.

2. Formarea cadrelor baz de plecare n elaborarea strategiei privind resursele umaneFormarea cadrelor reprezint o baz de plecare a strategiei privind dezvoltarea resurselor umane de pe toate treptele ierarhice ale ntreprinderii.

Vechimea n munc a salariailor, foarte mult vreme privit drept o achiziie de mare valoare, simbol al experienei i priceperii, este contracarat de explozia informaional, tehnologic, economic, administrativ i social, oblignd firmele la formarea continu a cadrelor, la perfecionare n funcie sau meserie pentru a se putea adapta mediului n continu schimbare.

Proiectele de formare sunt foarte diverse, avnd n vedere faptul c se adreseaz persoanelor care lucreaz n toate domeniile i pe diverse trepte ierarhice, avnd i pregtire iniial i experiene diferite. Prin absolvirea unor cursuri de perfecionare sau participarea la seminarii sau comunicri ntr-un anumit domeniu profesional, salariailor nu li se acord nite drepturi suplimentare, scopul acestora fiind de actualizare a cunotinelor i maximizare a anselor de a-i optimiza dezvoltarea carierei.

3. Polivalena i mobilitatea resurselor umane

Evoluia rapid a mediului economic impune abordarea mobilitii resurselor umane drept o necesitate stringent [137].

Ca o necesitate vital se contureaz adaptabilitatea, supleea i reactivitatea, renunarea la o specializare strict prin lrgirea orizontului salariailor ca factori de polivalen i mobilitate.

Mobilitatea se regsete i n descentralizarea activitilor, delegarea de autoritate, supleea i rapiditatea n luarea deciziilor.

Descentralizarea prin delegarea teritorial a lurii deciziilor este un succes n acest sens. Destandardizarea funciilor i promovarea polivalenei salariailor, individualizarea sarcinilor de serviciu i a salarizrii reprezint de asemenea un progres.

Ierarhia vertical, cu funcii globale i dificulti de comunicare este din ce n ce mai des nlocuit cu proiectele de ntreprindere la care particip grupurile de salariai avnd drept obiectiv major fie un produs, fie cucerirea unei piee; acest tip de proiect necesit un climat social adecvat, de adeziune a ntregului colectiv.

n perspectiv, evoluia spre un management consensual este ireversibil.

Contextul instabil al mediului ntreprinderii impune necesitatea mprtirii riscurilor de ctre toi salariaii, acceptarea soluiilor preconizate drept un scop comun, colabornd, comunicnd, folosindu-i ntreaga energie i creativitate pentru atingerea acestuia. Pentru a comunica n condiii bune i a obine acceptul salariailor este necesar un nalt grad de formare a acestora, puterea de a nelege complexitatea diferitelor aspecte prezentate, lucru care este posibil doar prin dezvoltarea personal a fiecrui individ, multilateral i polivalent. nsuirea de ctre salariai a unor cunotine i competene suplimetare, trecerea prin diferite funcii n acelai domeniu de activitate este revelatoare n ceea ce privete mobilitatea i puterea de adaptare.

Reuita unei politici de resurse umane n ntreprindere poate fi msurat i prin soliditatea relaiei recrutare mobilitate formare [163].

O formare superioar furnizeaz schimburi de idei i colaborarea ntre specialitii diverselor domenii din cadrul firmei.

Extinznd aceast constatare n practic, n ceea ce privete mobilitatea, calitatea relaiilor, reeaua de comunicare astfel creat se constat favorizarea procesului de dezvoltare a fiecrui individ n parte, pstrndu-i n acelai timp identitatea profesional dar avnd un atu n plus: integrarea ntr-un colectiv de lucru, un plus de competen i o nou identitate i apartenen firma.

Mobilitatea i polivalena n contextul ntreprinderii moderne pot deveni elemente constitutive ale culturii de ntreprindere, o dovad clar a evoluiei privind rolul cadrelor cu studii superioare, cu duble sau triple specializri, care prin activitatea lor asigur reuita proiectelor de ntreprindere monitoriznd i adaptndu-se continuu turbulenelor mediului intern i extern.

4. Promovarea unor politici referitoare la competena resurselor umane

Promovarea unor politici de cultivare a competenei i a unei solide pregtiri profesionale reprezint o ans n plus pentru orice ntreprindere modern, o baz pe care se va cldi experiena practic i colaborarea n cadrul grupului.

Utilizarea facilitilor oferite de evoluia tehnologic i tehnologia informaiei nu este posibil fr oameni pregtii, care s fac fa att sarcinilor prevzute, ct i a celor neprevzute,capabili s se adapteze rapid situaiilor noi i s lucreze anticipativ.

Cunotinele i competenele profesionale trebuie actualizate i mbogite continuu. Permanena acestui proces este considerat de muli specialiti cheia spre poarta viitorului, unde numai cine este capabil s se adapteze i s fac fa noilor probleme, poate supravieui [163].

Gestiunea cunotinelor i a competenelor profesionale poate fi privit drept o strategie a viitorului ce ofer un plus de for, eficien i adaptabilitate.

5. Utilizarea competenei i a potenialului profesional feminin

ntreprinderii secolului XXI i se pune problema formulrii unei politici de personal adecvat solicitrilor femeilor de a desfura o activitate profesional n conformitate cu pregtirea profesional i potenialul individual.

O politic de personal adecvat exigenelor actuale i de perspectiv a resurselor umane n ntreprindere trebuie s ia n considerare problemele particulare pe care le prezint fora de munc feminin, s favorizeze dezvoltarea potenialului i a competenelor femeilor, gestionnd carierele acestora ntr-o manier mobilizatoare care s asigure participarea i aderarea acestora la obiectivele organizaiei.

Obligaiile familiale i lipsa de ambiie profesional, adeseori invocat reprezint de multe ori o scuz pentru a marginaliza i condamna femeile la munci de rutin, fr posibiliti de evoluie a carierei, fr anse de participare la luarea deciziilor, mai ales n ntreprinderile cu o diviziune strict a sarcinilor i multe nivele ierarhice [163].

Evoluia economic, social, tehnologic i competitivitatea ntreprinderii sunt ntr-o relaie direct, care oblig managerii s ia msuri de dezvoltare a resurselor umane i a capacitii ntregului personal de a se perfeciona n meserie i de a participa la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Coductorii ntreprinderilor ar trebui s sesizeze oportunitile, s formuleze un diagnostic al situaiei femeilor n ceea ce privete calificarea, nivelul studiilor, posturile ocupate i posibilitile de dezvoltare a competenelor n gestionarea carierelor acestora.

Faptul c unele femei reuesc s se pun n valoare i s-i fac recunoscut competena nu ar trebui s mai reprezinte excepii de la regul. La ora actual sub motivul c femeile au responsabiliti familiale sporite fa de brbai, accesul lor la funcii de conducere este ngrdit.

n contextul socio-economic actual, datorit ntreruperii serviciului pentru motive de maternitate i obligaii legate de ngrijirea copilului bolnav, evoluia profesional a femeilor este mai lent. Aceast rmnere n urm poate fi ns recuperat prin oferirea posibilitii de informare i a participrii la cursuri de reciclare pentru reactualizarea cunotinelor.

Managerii ar putea iniia urmtoareale activiti, menite s conduc la cunoaterea i valorificare potenialului feminin din nterprindere :

diagnosticarea aspiraiilor, potenialului i posibilitilor personalului feminin de a face fa modificrilor tehnologice;

revizuirea procedurilor de recrutare i studierea cauzelor absenei promovrilor n rndurile personalului feminin;

includerea personalului feminin n toate activitile de formare, reciclare, perfecionare;

ntocmirea bilanului profesional i analiza lipsei promovrilor n rndul femeilor;

ntocmirea unor programe de reinserie profesional pentru ca perioada concediului de maternitate s nu mai constituie o ruptur profesional grav i foarte greu de recuperat;

ntocmirea bilanului repartiiei pe posturi a personalului din ntreprinderi, comparativ cu personalul feminin i luarea msurilor necesare ca i femeile s poat evolua profesional;

punerea la punct a procedurilor de dialog social i a celor de evaluare profesional pentru ca s poat fi apreciate corect opiunile profesionale, att n beneficiul femeilor ncadrate n cmpul muncii ct i n beneficiul ntreprinderii.

Acest demers poate constitui oportunitatea de a reflecta asupra procedurilor de gestiune a personalului i asupra utilizrii mai raionale i mai echitabile a potenialului uman disponibil.

6. Controlul gestiunii sociale i auditul social forme moderne de control adaptate evoluiei gestiunii sociale

Descentralizarea puterii, mobilizarea i participarea salariailor la toate activitile din ntreprindere, inclusiv la procesul de conducere, impun noi forme de control care s treac de la coercitiv la incitativ. n acest context, controlul gestiunii sociale i schimb esena, adaptndu-se noilor concepte de organizare a muncii, i anume [82]:

motivarea i mobilizarea personalului concretizate n stabilirea unor noi tipuri de remunerare, ce implic o relaie direct ntre salariu i performan;

sistemele de salarizare devin foarte complexe, individualizate, cu stimulente personalizate n raport cu performana, abandonnd logica simplist a corelrii salariului doar cu volumul productivitii muncii;

modalitile de gestiune a personalului se modific n raport direct cu descentralizarea autoritii, individualizarea competenelor, abordarea obiectivelor prin intermediul proiectelor de ntreprindere la care salariaii contribuie cu idei i ader nainte de a le executa.

Aceste modificri n sistemul de gestiune a personalului, faptul c resursele umane devin strategice, impun noi moduri de control de la controlul lucrurilor la controlul oamenilor, adic la controlul activitilor de producie i al oamenilor, n timpul muncii, n organizaie.

Auditul social reprezint o astfel de form de control. Auditul social exprim n costuri i riscuri, consecinele gestiunii resurselor umane, analizate la un moment dat. Auditorul formuleaz un diagnostic i propune soluii de redresare, acolo unde se constat deficiene, dar, n acelai timp, evideniaz punctele forte ale organizaiei pentru a putea fi meninute i n viitor.

Obiectivele auditului sunt de mbuntire a activitii, de verificare a conformitii legale, de corelare a obiectivelor privind resursele umane din ntreprindere cu obiectivele ce deriv din politica general, pentru a nu exista contradicii ntre acestea, de cretere a eficacitii activitii privind resursele umane, de nlturare a riscurilor provenite din gestionarea ineficient i demotivatoare a oamenilor n organizaie.

Controlul social i auditul social favorizeaz pilotajul organizaiilor moderne, prezentnd, analiznd i oferind concluzii asupra principalei surse de reuit a unei firme: resursele umane.

7. Vegherea social

Vegherea social reprezint un concept modern de gestiune eficient a relaiilor oamenilor din ntreprindere, n complexitatea mediului de producie i a mediului intern i extern al firmei [115].

Activitatea de veghere social nu poate fi desfurat fr punerea la punct a unui sistem de observare i informare asupra modului de desfurare a vieii unei colectiviti, n timpul muncii (ntreprindere, atelier, serviciu, birou). n acest mod pot fi detectate focarele de conflicte industriale i prin luarea unor msuri adecvate, pot fi soluionate n faza de conflict latent, evitndu-se astfel transformarea acestora n conflicte colective deschise, de amploare.

Prin veghere social se obin informaii cu privire la natura conflictelor, care pot fi foarte diverse:

probleme de salarizare, ocupnd primul loc n topul motivelor care stau la baza declanrii conflictelor de munc;

condiii improprii, grele de munc, lipsa condiiilor de igien i protecie a muncii;

apariia bolilor profesionale sau a unor accidente de munc sau de traseu;

suprasolicitarea salariailor prin depirea permanent a programului de lucru;

contestarea modului de promovare a personalului n cadrul grupului;

nerespectarea unor prevederi din Contractul Colectiv de Munc;

refuzul partenerilor sociali de a negocia asupra anumitor aspecte, solicitate de salariai a fi abordate la masa tratativelor.

Vegherea social constituie un atu indispensabil n faa concurenei ntr-o perioad n care schimbrile mediului oblig firmele la abandonarea unor atitudini preventive n vederea adaptrii ct mai rapide la aceste modificri. Fiind o aciune voluntar, vegherea social reflect dorina managerilor de a cunoate bine relaiile reale, care se dezvolt n procesul muncii (condiii de munc, informare i comunicare, motivare, politici salariale) n vederea meninerii unei stri de coeziune social. Supravegherea nu elimin n totalitate existena conflictelor de munc; reprezint o cale deschis negocierilor i dialogului social.

Recunoaterea reciproc a prilor i acceptarea uneori a relaiilor de compromis reprezint o cale spre nelegerea importanei, cel puin al unui consens relativ, pentru a progresa, n condiiile turbulente ale mediului ntreprinderii secolului XXI.

7. Dialogul social n ntreprindereNoiunile de dialog i participare n ntreprindere sunt relativ noi. Managementul Participativ, considerat singurul management de succes n societatea contemporan, a adus n atenia conductorilor de ntreprinderi, efi ai serviciilor de personal i altor persoane interesate de gestiunea resurselor umane n cadrul firmei, faptul c numai prin schimbarea pertinent a managementului, axat pe participarea salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei, se pot atinge performane reale i de durat [35].

Calitatea relaiilor interne, puterea de reacie la schimbrile mediului, sesizarea oportunitilor, capacitatea de mobilizare a resurselor i obinerea colaborrii active a ansamblului personalului sunt considerate surse de succes ale ntreprinderii secolului XXI, i presupun participarea tuturor salariailor la efortul colectiv.

Dialogul social se regsete n comunicarea intern, n modalitile de exprimare a opiniilor salariailor, n mod direct, la locul de munc, n participarea salariailor la aciunile i proiectele de ntreprindere, n comunicrile fcute de organizaiile sindicale ca expresie a opiniilor salariailor, n negocierile patronat sindicate .a.m.d.

CAP. 2 GESTIUNEA PREVIZIONAL A RESURSELOR UMANE

Gestiunea previzional a resurselor umane const n proiectarea pe termen mediu i/sau lung a necesarului de personal din ntreprindere n diversitatea meseriilor i funciilor, ntr-o organizare structural adecvat evoluiei viitoare a ntreprinderii.

Toate organizaiile ar trebui s realizeze proiecte privind viitorul resurselor umane de care dispun.

Planificarea resurselor umane este dinamic, timpul fiind o variabil esenial, att n ceea ce privete latura cantitativ (adaptarea numrului de posturi conform evoluiei n timp a organizaiei), ct i cea calitativ (armonizarea evoluiei complexitii posturilor cu schimbrile tehnologiei). Latura cantitativ este indisolubil legat de relativa inerie a resurselor umane, iar cea calitativ este caracterizat de adaptabilitatea uman.

Gestiunea previzional a resurselor umane, sub latura sa calitativ, vizeaz domenii mai puin explorate [81]:

evoluia meseriilor;

climatul social;

formele de organizare a muncii;

modul de funcionare a filialelor teritoriale ale unei firme etc.

Meseria poate fi definit drept o mbinare a trei parametri de competen: ce tii s faci; cum eti; cum poi s evoluezi, aa cum este redat n fig.2.1.

Fig. 2.1.Definirea meseriei n funcie de trei parametri de competen [82]

Sensul socio-economic al gestiunii previzionale i preventive a resurselor umane este conturarea angajatului-tip pentru un ansamblu de posturi concrete, care prezint asemnri suficiente spre a fi studiate i tratate global. Din punct de vedere practic, ns, un angajat-tip poate fi descris n ntregime, ntr-o manier analitic, axndu-ne pe urmtoarele aspecte: tehnicitate, informare, comunicare/relaii, experien, contribuie economic, adaptabilitate etc, deci prin observarea multiplelor sale dimensiuni.

Ca urmare, pentru a analiza previzional o meserie nu este suficient numai trecerea n revist a sarcinilor de baz ale funciei respective i a responsabilitilor exercitate, ci i o imagine de perspectiv asupra celor trei parametri: competene, comportament, capacitatea de a evolua [82], astfel :

Competenele sunt strict legate de ramura sau domeniul n care sunt exercitate.

Comportamentul trebuie analizat innd cont de nivelul ierarhic pe care se situeaz postul.

Capacitatea de a evolua trebuie s in cont de noile exigene tehnice ale meseriei i de evoluia mediului.

Gestiunea previzional a efectivelor de personal const n planificarea pe termen mediu i lung a necesarului de personal n funcie de previziunile privind activitatea viitoare a ntreprinderii.

Anticiparea necesarului de personal are la baz, n toate situaiile, o analiz previzional a resurselor umane, pornind de la bilanul posturilor existente la un moment t (considerat ca punct de referin) i proiectarea acestora pentru un moment (t+1), innd cont de celelalte domenii ale organizaiei, i anume: politica de dezvoltare prin investiii (automatizare, informatizare, schimbarea tehnologiei) n ceea ce privete egalitatea numrului de posturi conform schemelor de normare i statelor de funciuni cu numrul efectiv de persoane; n aceast situaie poate crete semnificativ numrul de personal dar pot avea loc i reduceri importante ale efectivelor prin dezafectarea unor secii sau ntreruperea temporar a activitii datorit retehnologizrilor, nlocuirii unor utilaje etc;

aspectele financiar-contabile ale gestiunii firmei, referitoare la asigurarea fondurilor pentru plata salariilor, ponderea costului forei de munc n costurile organizaiei, avantajele sociale care pot fi suportate de unitate;

probleme privind organizarea muncii n cadrul organizaiei n ceea ce privete luarea deciziilor, circuitului informaiilor, antrenarea salariailor n rezolvarea problemelor grupului de munc (participare), utilizarea timpului de lucru;

organizarea i executarea controlului cu privire la gestiunea personalului pentru toate subfunciile sale, analiza cheltuielilor privind angajarea, formarea, recalificarea, motivarea salariailor, protecia muncii, protecia salariatului n timpul i n afara muncii, protecia social a angajailor i a familiilor acestora etc.

Gestiunea previzional a efectivelor de personal se bazeaz pe urmtoarele principii:

1. Se urmrete proiecia posturilor, nu a oamenilor; studiul rmne anonim pn n momentul n care este pus n aplicare i sunt afectai fie salariaii ce ocup anumite posturi, fie se recurge la recrutri de personal, angajri, formarea acestora etc.

2. Studiul se bazeaz pe evaluarea potenialului uman la un moment dat, caliatatea informaiilor utilizate fiind de mare importan.

3. Gestiunea previzional a efectivelor trebuie foarte clar delimitat de gestiunea carierelor, care reprezint transpunerea n practic a planurilor de nlocuire a personalului i ocupare a posturilor vacante, acestea fiind individualizate, personalizate, bazndu-se pe evaluarea performanelor salariailor.

4. Orizontul de previziune este variabil i comport elaborarea de studii individual fundamentate ce nu pot fi multiplicate pentru un alt orizont.

5. Studiul de planificare se elaboreaz ntotdeauna n trei etape, i anume:

evaluarea resurselor umane existente n situaiile de gestiune curent i diagnosticarea acestora;

evaluarea nevoilor (elaborarea previziunilor pentru un anumit orizont);

regularizarea relaiei (optimizarea) nevoi-resurse.

Gestiunea previzional a resurselor umane trebuie s conduc la o mai bun gestiune a competenelor pentru beneficiul ntreprinderii i al salariailor si.

n viziunea modern gestiunea previzional a resurselor umane se impune ca o activitate de cercetare permanent, pe termen mediu i lung, a celei mai bune adecvri posibile ntre nevoile ntreprinderii n termeni de structuri i de competene cerute reprezentnd oferta ntreprinderii, i aspiraiile personalului, exprimate n termeni de dorine, de carier, ntr-o perspectiv imediat sau mai lung, aceasta reprezentnd cerinele personalului , aa cum este redat n fig. 2.2.

Fig.2.2. Gestiunea previzional a resurselor umane privit ca o mbinare ntre oferta ntreprinderii i aspiraiile salariailor

O asemenea concepie a gestiunii previzionale a resurselor umane n termeni de ofert i de cerine reprezint o viziune dinamic, total nou [89].

Se apreciaz c, la ora actual, la nivelul directorilor de resurse umane, gestiunea previzional a resurselor umane const n cutarea celor mai bune politici umane posibile, care s asigure coerena i ordinea (succesiunea) ntre ele i n timp, precum i a aciunilor concrete pe termen scurt privind n mod direct personalul, referitoare la: recrutarea, selecia, formarea, promovarea i micarea personalului, remunerarea etc., avnd totdeauna un obiectiv economic: asigurarea adecvrii cantitative la fiecare moment a resurselor umane la nevoile ntreprinderii. Se consider c o asemenea viziune este insuficient i se recomand s se ia n considerare pentru o gestiune previzional de succes, ambele laturi, cantitativ i cea calitativ, aa cum este redat n fig. 2.3.

Fig. 2.3. Cele dou laturi ale gestiunii previzionale a resurselor umane

CAP. 3 GESTIUNEA SALARIILOR

Salariul poate fi definit drept remuneraia cuvenit unui lucrtor legat de ntreprindere printr-un contract de munc, pentru activitatea depus de acesta.

Angajatul depune efort, cunotine profesionale, motivaie i i consum timpul; n schimb, va primi un salariu i unele avantaje sociale.

Salariul distinge munca de celelalte activiti umane prin faptul c, prin intermediul acestuia, un individ devine independent din punct de vedere material fa de cei ce l-au ntreinut pn atunci i prin ctigul su i va determina nivelul de trai pentru sine i pentru cei pe care i are n ntreinere [42].

Mrimea salariului va rspunde salariatului la mai multe ntrebri:

Sunt tratat echitabil comparativ cu colegii i cu ali salariai ce presteaz aceeai munc la alte ntreprinderi?

Sunt apreciat?

Viitorul prezint oportuniti?

Am interes s fiu un salariat performant?

n situaia n care nu exist perspective de dezvoltare a carierei i mrire a salariului, salariatul va cuta un alt loc de munc care s-i satisfac aspiraiile materiale i profesionale.

Avnd n vedere caracterul vital al salariului, acesta reprezint principala cauz a conflictelor de munc i polarizeaz atenia reprezentanilor sindicali i a guvernanilor. Suma de bani ctigat trebuie s acopere o sum de necesiti aferente nivelului de trai i n acelai timp s menin acest nivel. Aceast caracteristic determin caracterul dinamic, evolutiv al salariului, fiind necesar corelarea acestuia cu un minimum de necesiti vitale.

n evoluia politicii salariale se observ tendina de difereniere tot mai accentuat i de individualizare a salariilor.

Foarte multe firme din rile avansate au renunat la politica de cretere uniform, nedifereniat a salariilor n raport cu rezultatele economico financiare sau cu rata inflaiei, aceasta fiind nestimulativ, demobilizatoare, o frn n dezvoltarea resurselor umane din ntreprindere i obinerea de performane.

Opiunea pentru o politic salarial neomogen poate avea dou niveluri de difereniere, i anume:1) Politicile difereniate, care pot fi:

politici difereniate vertical, pe niveluri de calificare i funcii;

politici difereniate orizontal, pe subuniti, n funcie de intensitatea muncii, condiiile specifice zonale, talia unitii.

2) Politicile individualizate

Politicile individualizate corespund nivelului maxim posibil de difereniere a salariilor, avnd n vedere faptul c pentru stabilirea i evoluia acestora opereaz reguli ce sunt personalizate i care se pot identifica cu fiecare salariat n parte. Acest fapt determin existena mai multor nivele de salarizare pentru indivizi care au aceeai pregtire i lucreaz pe posturi comparabile.

Importana politicii de individualizare a salariilor poate fi stabilit urmrind valorile urmtoarelor criterii:

eterogenitatea fixrii salariilor, stabilit prin numrul mediu de salariai (%) pentru care se folosesc aceleai reguli n fixarea i pentru evoluia salariilor;

amploarea maxim a plajei de variaie a veniturilor obinute de titularii acelorai tipuri de posturi sau a celor situai pe nivele ierarhice comparabile.

Individualizarea, n situaia n care inflaia nu este galopant, poate constitui unicul criteriu de stabilire i evoluie a salariului.

Stabilirea i evoluia salarizrii n aceste situaii se face prin parcurgerea urmtoarelor etape:

1) definirea postului;

2) utilizarea curent a sistemului de prime de performan, individualizate, adaptate situaiilor concrete de munc;

3) aplicarea riguroas i exact a mecanismelor de apreciere individual.

Individualizarea are efecte mobilizatoare asupra salariailor, mbuntind prin nivelul salariului calitatea vieii acestora i contribuind substanial la stimularea dorinei de evoluie n carier.

Corelarea salariului cu potenialul individual a revoluionat teoriile economice contemporane, potrivit crora evoluia salariilor ar fi trebuit s evolueze proporional cu randamentul, productivitea muncii, rentabilitatea firmei.

Jacques Dubois [42] pune n eviden ineluctabilitatea extinderii acestui tip de salarizare i importana sa, n special pentru salarizarea managerilor i a personalului din sectoarele comerciale, marketing, i alte specialiti unde salariile comport o parte variabil ce poate fi corelat direct cu performanele indivizilor ce presteaz munca.

Laurent Schwab [30] pune n eviden generalizarea i formalizarea procedurilor de individualizare a salariilor i schimbarea radical a formulelor de evaluare a performanelor de la numrul de clieni sau numrul de buci de produs la partea creativ a procesului de munc, i calitatea produsului sau a serviciului realizat, gradul de unicitate, irepetabilitate, diversitatea serviciilor oferite etc.

Necesitatea economic de mobilizare a resurselor umane din ntreprindere poate fi atins numai prin punerea la punct a unor sisteme fiabile de msurare a performanelor, care s permit recunoaterea i recompensarea efortului fiecrui salariat i evaluarea contribuiei fiecruia la succesele firmei.

Conceptul egalitarist de echitate a nceput s genereze insatisfacii i frustrri tocmai celor care, muncind mai bine, cu rezultate remarcabile, au salariul egal, la statut egal. Fiind deja catalogat drept depit acest sistem este nc aplicat n majoritatea firmelor de stat romneti i constituie baza fundamentrii ierarhiei salariilor n majoritatea contractelor colective de munc.

n S.U.A. i Uniunea European sunt considerate de revizuit chiar i metodele de salarizare ce includ un complex sistem de prime de toate tipurile (enunate n acest capitol), individualizarea fiind considerat drept cel mai bun mijloc de pilotaj al salariilor i al competenelor.

n contextul n care mobilitatea profesional este foarte ridicat, ntreprinderile se confrunt cu dificulti majore n recrutarea i pstrarea personalului deosebit de competent, specializat n domeniile tehnologice de vrf (producerea de soft, automatizri i calculatoare, transmisiuni, electronic). Dac managerii nu vor lua n considerare nivelul de salarizare, cel puin pentru anumite competene, pe piaa muncii i nu vor supraveghea i preveni insatisfacia, posibilitatea ca acetia s-i ofere serviciile firmelor concurente nu este de neglijat, acest fenomen devenind deja un fapt real.

Individualizarea reprezint n aceste situaii o soluie de ajustare (adaptare) a salariilor unor categorii i funcii la evoluia acestora pe piaa muncii.

Managerii nu trebuie s ignore faptul c salarizarea constituie un factor de motivare i recunoatere a valorii salariailor i contribuie la adeziunea individual fa de firm, alturi de ali factori, cum ar fi: comunicarea, climatul general, descentralizarea, mobilizarea colectiv pentru atingerea anumitor obiective.

Pot fi punctate trei trsturi importante ale individualizrii salariilor:

1) gestiunea individualizat a salariilor nu exclude existena unui sistem care s in cont de anumii parametri, dar n proporii diferite: pregtirea profesional, coninutul funciei etc;

2) gestiunea individualizat a salariilor semnific abandonul tuturor deciziilor de majorare n bloc a salariilor;

3) dificultatea major a gestiunii individualizate const n definirea cu precizie a obiectivelor i a msurrii fiabile a rezultatelor, a recunoaterii acestor rezultate i a performanelor de ctre toi membrii comunitii n care i desfoar activitatea.

n acelai timp, lipsa de transparen, confidenialitatea pot crea suspiciuni care, de cele mai multe ori, au efecte nefavorabile; de aceea tactul managerilor i o bun cunoatere a psihologiei grupului de salariai, informarea i participarea acestora la luarea deciziilor n ceea ce privete modul n care vor fi retribuii este de mare nsemntate pentru succesul acestei metode.

Organizaiile sindicale manifest rezerve din acest punct de vedere. Succesul eforturilor fcute pentru legiferarea negocierilor anuale a salariilor, negocierea salariilor minime pe ramur, obinerea unor categorii de adaosuri (sporuri) pentru condiii grele sau nocive de munc incit la continuarea negocierii colective, generale a creterii salariilor.

Prin tradiia i cultura de ntreprindere se acord n anumite firme occidentale, numai pentru simpla calitate de a fi salariat, mari avantaje n natur, care au creat deja a anumit imagine de atractivitate pe piaa muncii; individualizarea, n acest caz, ar constitui un oc de cultur, un proces destructurant.

Peter Drucker afirm: Salarizarea trebuie s uneasc, nu s divizeze personalul; individualizarea poate provoca comportamente contrare motivrii, pe care dorim s o stimulm [40].

Strategia salarizrii privilegiate, a excelenei, nu este ntotdeauna neleas, iar trecerea de la un sistem n care norma era fundamental pe calitile medii ale lucrtorului este o frn, genernd procesul de inerie a resurselor umane care se pot considera penalizate n mas.

Fundamentarea unui sistem de apreciere a performanelor i controlul acestora ntr-o manier acceptat n cadrul organizaiei rmne o problem de a crei rezolvare depinde eliminarea frustrrilor lucrtorilor i a acumulrii unor stri de conflictualitate latent.

Exist i dificulti n ceea ce privete acceptarea sistemului de salarizare individualizat, legate n special de controversele privind aprecierea performanelor individuale ale salariailor.

Principalele obiecii n acest sens sunt legate de urmtoarele probleme:

1. Nu exist o metodologie universal de apreciere a performanelor.

2. Nu exist performan individual, iar dezvoltarea acesteia nu este semnificativ i benefic pentru organizaie.

Exist opinii potrivit crora performana colectiv, a organizaiei este singura performan semnificativ i care merit stimulat, aceasta coninnd esena recompensrii n cadrul unei gestiuni a resurselor umane adaptate perioadei contemporane: informare, comunicare, cooperare a ntregului colectiv pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Recompensarea individual este destructurant.

3. Evoluia sistemului este ireversibil, n sensul c anumite privilegii acordate salariailor nu mai pot fi retrase dect n cazuri individuale, deosebit de grave. n general, se consider c o cretere salarial, un adaos sau un privilegiu odat dobndit, este pe via.

4. Necesitatea raportrii salariilor la exteriorul ntreprinderii, la inflaie, la piaa muncii. Sub acest aspect, individualizarea poate provoca o total necorelare fa de nivelul salarizrii posturilor similare de la firmele din mediul apropiat ntreprinderii, uneori concurente, putnd determina demisii n lan, plecarea spre alte firme.

Managerii superiori trebuie s in cont de faptul c ntreprinderea este un sistem deschis i s se raporteze permanent la evoluia mediului, s in pasul cu schimbrile i progresul permanent al acestuia.

Pilotajul salariilor implic o mare responsabilitate n ceea ce privete pstrarea armoniei i a echilibrului social, alturi de echilibrul financiar al ntreprinderii.

Cap. 4 Auditul Social cerina actual i de viitor privnd gestiunea resurselor umane

Auditul social poate fi definit drept auditul ansamblului de situaii ce decurg din angajarea de personal n ntreprindere.

Auditul social reprezint auditul funciunii personal; este o evaluare a eficacitii i a contribuiei factorului uman, cu particularitile sale, la atingerea obiectivelor organizaiei. Demersul auditorului social const n:

analiza indicatorilor specifici i interpretarea lor prin tehnici adecvate particularitilor factorului uman, identificarea neconcordanelor faptice n raport cu obiectivele propuse, cu legile i acordurile sau conveniile specifice desfurrii procesului de munc n ntreprindere;

analiza i ierarhizarea, n funcie de gravitate i de riscuri a punctelor slabe i a punctelor forte descoperite cu ocazia auditului, diagnosticarea cauzelor i recomandarea aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru gestionarea eficient a resurselor umane.

Auditul nu neglijeaz punctele forte ale firmei; acestea, fiind rodul unei experiene dobndite i a unui management eficace, trebuie meninute i pe viitor.

Interesul manifestat pe plan internaional pentru auditul social se explic prin necesitatea resimit n ceea ce privete funciunea de personal a unor metode i tehnici adaptate caracteristicilor i tehnicii acestei funcii, a unor criterii de evaluare obiectiv a eficienei factorului uman, a ameliorrii controlului intern i a pregtirii deciziilor.

n mod practic, auditorul social ncepe activitatea prin examinarea rezultatelor pentru a analiza cu ajutorul indicatorilor diferenele n raport cu normele standard, finaliznd munca prin referine formale (scrise); va determina punctele forte ale problemelor actuale i viitoare (riscuri); va diagnostica cauzele i va emite recomandri de aciune ce vor fi puse n aplicare de cei auditai.

Auditul social poate fi:

extern - cnd este realizat de auditori externi independeni;

intern - cnd este realizat de auditori externi independeni.

Auditul social poate fi realizat pentru funciunea de personal, n ansamblul su sau poate viza una sau mai multe subfuncii: recrutare, salarizare, formare, informare i comunicare etc. Se poate realiza, de asemenea, un audit al problemelor specifice funciei personal cu care se poate confrunta firma la un moment dat: absenteism, erori, prsirea masiv a firmei de catre salariai, frecvente accidente de munc, rebuturi. Auditul social mai poate viza fie un sector de activitate din cadrul firmei (de exemplu, comportamentul agenilor de vnzri auditul serviciilor de marketing), fie un district, atelier, serviciu sau orice alt subunitate ce prezint probleme specificate un moment dat, pentru a verifica dac politica de personal este integrat n politica ntreprinderii.

Auditul social se realizeaz pe mai multe nivele n funcie de nivelul activitilor de management, diferitele tipuri de audit fiind prezentate n tabelul 4.1.

Diferite tipuri de audit pe nivele

Tabelul 4.1Nivelul activitilor de managementNivelul auditului

Administrativ Autentificare cifric

Conformitate legal

GestiuneAplicarea procedurilor existente Conformitate

Coerena procedurilor

Politicile

Cu alte proceduri

Pertinena procedurilorCoerena

StrategieExistena obiectivelor

Coerena intern a obiectivelor

Organizarea funciunii de personalEficacitate

Includerea obiectivelor de personal n strategia adaptrii la mediu

Rezultate

Costuri

Riscuri

EFICACITATE

a) Primul nivel corespunde activitilor curente de administrare a personalului i vizeaz verificarea fiabilitii i validitii informaiilor cifrice i a conformitii legale a rezultatelor obinute, folosind modelul auditului contabilitii analitice de gestiune.

Autentificarea cifrelor va fi urmat de examinarea indicatorilor folosii n activitile de personal, definirea i modul de calcul al indicatorilor, modul de culegere i prezentare a datelor (manual sau informatizat), corelarea situaiilor ntocmite ntre ele, atunci cnd datele referitoare la aceeai activitate sunt culese pe alte ci (contabilitate, bugete i analize bugetare, date furnizate de subuniti).

b) Al doilea nivel al auditului social denumit de R. Vatier auditul procedurilor const n examinarea modului de aplicare a procedurilor , adecvarea sau neadecvarea politicilor i procedurilor referitoare la resursele umane pentru atingerea obiectivelor ce decurg din politica general a ntreprinderii, capacitatea acestora de a conduce la obinerea rezultatului scontat.

c) Al treilea nivel corespunde deciziilor strategice. La acest nivel auditorul va verifica dac exist obiective i sunt luate n considerare aspectele legate de resursele umane n atingerea acestora, dac investiiile pe termen lung sunt nsoite de un program de gestiune previzional a personalului. Tot la acest nivel se va verifica dac structura organizatoric a funciunii de personal, poziia sa n ierarhie, modul de informare, pregtirea membrilor care o compun le permite s-i asume i alte sarcini dect cele de gestiune curent a personalului.

Procesul de audit este un demers inductiv, ce pornete de la fapte crora le apreciaz autenticitatea, le analizeaz, le interpreteaz i formuleaz, n final, aprecieri i recomandri pentru a elimina problemele semnalate i a menine i ntri punctele forte ale organizaiei. (fig. 4.1)

Fig. 4.1. Etapele procesului de audit [23]

Metodologia auditului social presupune parcurgerea urmtoarele etape:

1. culegerea informaiilor:

A. colectarea informaiilor;

B. culegerea opiniilor;

1. analiza informaiilor;

2. verificarea informaiilor;

3. evaluarea rezultatelor;

4. recomandri i propuneri de aciune.

Orice audit va debuta cu examinarea documentelor i, pe baza acestora, se va stabili o prim list de probleme care vor fi urmrite pe parcursul cercetrii.

Drept surse de culegere a informaiilor scrise pentru auditul social se pot avea n vedere mai multe tipuri de documente: dri de seam statistice, registre de personal, registre contabile, state de plat, cri de munc, dosare individuale, declaraii anuale n vederea impozitrii, protocoale i procese verbale privind negocierile patronat sindicate, aa cum este prezentat n tabelul 4.2.

Surse de culegere a informaiilor scrise pentru auditul social

Tabelul 4.2

DomeniiDocumenteSursa

I. Angajri efective de personal

1. Efective:

medii

punctualeDri de seam statistice lunare, trimestriale, semestriale, anualeServiciul Personal

Tabelul 4.2. (continuare)

2. Structura personalului (vrst, sex,calificare)Fiiere de personal

Dri de seam statisticeServiciul Personal

3. Tipuri de contracte de muncDosare individuale

Contracte de colaborare

Registru de personalServiciul Personal

4. Micarea personalului

promovri

pe funcii similare etcRegistru de personalServiciul Personal

5. RecrutareProceduri

Planuri de recrutareServiciul Personal

II. Remunerare

1. SalariiConvenii colective

Contracte individuale de munc

State de plat

Declaraii anuale n vederea impozitriiServiciul Personal

Serviciul Contabilitate

Serviciul Personal / Serviciul Contabilitate

2. ParticipareDosare individuale

Borderouri de vrsmntServiciul Personal / Serviciul Contabilitate

3. Avantaje socialeBugetul cheltuielilor de personal

Sporuri acordate prin contractele colective de munc

Dri de seam statistice

Alte avantaje negociate prin contracte individuale de muncServiciul Contabilitate

Serviciul Personal / Serviciul Contabilitate

Serviciul Personal

Serviciul Personal

III. Condiii de munc

1. Securitatea angajatului

boli profesionale

accidente

protecia muncii i a mediului de muncRaportri statistice

Bugetul cheltuielilor privind echipamentul de lucru i de protecie a salariailor, alimentaie de protecie, materiale igienico-sanitare, cheltuieli privind mbuntirea condiiilor de munc.

Raportul periodic al Centrului de Medicin Preventiv.

Raportul Comitetului Sindical al ntreprinderii sau Ramurii.Serviciul Organizare, Tehnic, Dezvoltare

Serviciul Contabilitate analitic de gestiune

Centrul de Medicin Preventiv

Comitetul Sindical

IV. Durata muncii

1. Program de lucruReglementri interne:

program zilnic (8 ore)

ture 12/24

program decalat

program redusServiciul Personal

Serviciul Administrativ

2. AbsenteismPontaje

State de plat

Raportri statisticeServiciul Administrativ


Serviciul Organizare, Tehnic, Dezvoltare

3. Concedii, timp liber acordat prin legeContracte colective de mc

Concedii medicale, concedii de studii aprobate

State de plat

Raporturi statisticeServiciul Personal


Serviciul Administrativ

Serviciul Organizare, Tehnic, Dezvoltare

V. Structura personalului

1. Structura personalului la un moment datRaportri statistice privind situaia personalului pe funcii i clase de salarizare sau gradaii n cadrul funciei

Fiiere de personalServiciul Personal

2. Planuri de formareTaxe pltite la diverse cursuri

Cereri de promovare ca urmare a absolvirii unor cursuri de perfecionare sau formare urmate din proprie iniiativ

Decizii individuale de promovareServiciul Contabilitate

Serviciul Personal

VI. Relaii sociale

1. RevendicriProtocoale transmise administraiei

Reuniuni (ntruniri) ale salariailor, comitetelor sindicale n vederea obinerii anumitor drepturi salariale, condiii de munc sau de alt naturCompartimentul Relaii Sociale

Organizaia Sindical

2. AcorduriAcorduri patronat sindicate

Dosare aflate pe rolul instanelor de judecatCompartimentul Relaii Sociale

Organizaia Sindical

Serviciul Contencios

3. OrganizareOrganigrame

Definirea funciilor

Planuri, obiective, proceduri de urmat

Bugete

Tipuri de controaleServiciul Organizare, Tehnic, Dezvoltare

Management de vrf



Serviciul Personal

Controlori de gestiune

Analiza informaiilor culese de auditor presupune o examinare detaliat pentru a stabili abaterile fa de anumii indicatori standard, ce reprezint baza de comparaie n vederea evalurii i clasificrii problemelor studiate i a riscurilor poteniale. n tabelul 4.3. sunt prezentai ca exemplu diveri indicatori folosii drept standarde n procesul de audit social.

Indicatori standard folosii n auditul socialTabelul 4.3

Tipul indicatoruluiTipul evenimentuluiExemplu de indicatori

1. Indicatori interni

FiziciAccidente de munc

Decese

Boli profesionale

Vtmri corporaleNr.(comparativ cu perioadele precedente)

Indice de frecven

Indice de gravitate

MaterialiLipsuri n gestiune

Furturi

SabotajeNr. i valoarea acestora comparativ cu perioadele precedente

Diminuarea calitiiCreterea nr. de rebuturi comparativ cu perioadele precedente

Pene n alimentarea cu energie electric:

frecven

durat

IndividualintrzieriNr. i evoluia acestora comparativ cu perioadele anterioare, pe categorii de personal i total ntreprindere

Absene motivate(cm,cfs)Durata i frecvena

Plecarea salariailor la alte firmeNr. i evoluia acestora comparativ cu perioadele anterioare, pe categorii de personal i total ntreprindere

Nr.de plecri i evoluia acestui indicator

Nr. de angajri

Colectivintrzieri Nr.total de ore ntrziate i evoluia acestui indicator

Sabotaje Nr., frecvena, volumul pierderilor

Greve Nr. de zile pierdute, frecvena, volumul pierderilor

Indicele de participare la grev

Durata medie a grevei

StructuraliPierderea credibilitiiNr. de clieni pierdui

Pierderea controluluiNr. de salariai ce prsesc firma

Conflicte intergrupuriNr., frecven, evoluie

Incidente Nr., frecven, evoluie

Pentru fiecare subfuncie a funciunii de personal (recrutare, formare, salarizare)Aplicarea defectuoas a prevederilor legale i a celor ce decurg din conveniile de ramur, ntreprindere, contracte colective de muncDiferene

Consecine

Scderea performaneiDiferene n raport cu obiectivele

Subefective/SupraefectiveDiferene

Consecine

Subcalificare/SupracalificareDiferene

Consecine

IncompetenAplicarea de tehnici inadecvate, necunoaterea i neaplicarea nputilor n domeniu

2. Indicatori externi

Pierderea credibilitiiAmenzi, campanii negative de pres, proceseNr.i evoluie;% de diminuare a pieei

Anchete de opinie

Valoarea unui audit depinde direct de calitatea informaiilor culese. Culegerea informaiilor i opiniilor este ntotdeauna urmat de verificarea validitii i exactitii informaiilor reinute.

Informaiile vor fi comparate cu documentele contabile, fiierele de personal, drile de seam statistice i celelalte documente existente n unitate.

Finalizarea auditului are loc o dat cu redactarea raportului final, care este prezentat conducerii firmei ce a solicitat auditul. Faptele prezentate n raport trebuie s fie absolut exacte, conforme cu documentele anexate drept probe la raportul de audit, clare, concise, actuale i constructive [27].

Regulile impuse pentru ntocmirea unui raport de audit de ctre Institutul Auditorilor Interni din SUA sunt urmtoarele, aa cum este preyentat i n fig.4.2. :

1. prezentarea unui rezumat al concluziilor auditorilor;

2. identificarea cerinelor care au determinat solicitarea auditrii funciunii (resurse umane);

3. descrierea obiectivelor auditului;

4. delimitarea de ateptrile, opiniile exprimate de conductorii ierarhici i formularea concluziilor numai pe baza observaiilor, documentelor, chestionarelor ce au fost ntocmite n timpul auditului;

5. punctarea, att a punctelor forte, ct i a celor slabe, defavorabile firmei;

6. evaluarea situaiilor, n costuri i riscuri, i formularea recomandrilor pentru corectarea fiecreia din deficienele constatate;

7. anexarea tuturor materialelor culese, care probeaz concluziile, recomandrile i soluiile propuse de auditor.

Fig. 4.2. Etapele prezentrii auditului [151]

Raportul de audit este att un instrument de comunicare scris, ct i oral, raportul final de prezentare fiind susinut n faa celor care l-au comandat. n cursul prezentrii se face uz de materialele scrise i orale care probeaz principalele concluzii i fundamenteaz recomandrile. Aceast etap este deosebit de important, deoarece trebuie demonstrat fiabilitatea auditului, evitnd contestarea ulterioar a acestuia i cu aceast ocazie, se poate testa opinia managerilor i a reprezentanilor salariailor privind transpunerea n practic a soluiilor preconizate de acesta.

n perspectiva aderrii Romniei la Uniunea European i innd seama de particularitile gestiunii resurselor umane n ara noastr, se impune acordarea unei atenii sporite laturii calitative a gestiunii sociale i ca o necesitate i utilizarea auditului social, drept utilitate esenial n sprijinul desfurrii unui management performant.

Scopul auditului social este ameliorarea eficacitii activitii unei ntreprinderi prin intermediul celei de gestiune a personalului.

Demersul de audit presupune culegerea i analiza de informaii scrise i orale referitoare la domeniile i subfunciile existente n cadrul funciunii de personal i diagnosticarea acestora, oferind n acelai timp i un pronotsic al evoluiei firme, cu luarea n conisderare a riscurilor posibile. Studierea cauzelor i formularea unor propuneri pertinente de minimizare a riscurilor ar putea constitui pentru managerii firmelor romneti, ce traverseaz o perioad instabil de tranziie la economia de pia, un veritabil sprijin n formularea unor decizii optime, care s demonstreze faptul c gestionarea calitativ, eficient a resurselor umane conduce la creterea eficacitii globale a ntregii ntreprinderi.

Avantajele utilizrii auditului social sunt numeroase i ele contribuie la modelarea schimbrilor, dominarea hazardului ntr-un mediu ostil i plin de ameninri, n care doar luarea unor msuri preventive, o corect informare i adaptare dinamic a firmei i a competenelor sale de baz, a vocaiei, pot asigura dezvoltarea, competitivitatea i supravieuirea firmei.

La nivelul firmelor din Romnia auditul social este inexistent. Compartimentele de resurse umane din cadrul societilor comerciale se ocup cu preponderen de problemele privind administrarea personalului (eviden, prezen, dosare personale, state de plat etc.) i sunt mai puin interesate de celelalte aspecte, calitative.

Probleme cum sunt: contribuia angajailor la succesul firmei, absenteismul, productivitatea muncii, relaiile de comunicare dintre angajai, eficiena muncii, climatul social, condiiile de munc, circuitul informaional, performanele, corectitudinea i punctualitatea angajailor, valorificarea experienei i competenelor, cauzele conflictelor sociale i modalitile de rezolvare a acestora etc., nu fac obiectul unor preocupri sistematice, organizate i continue.

Din aceste motive considerm c n sfera de atribuii a compartimentelor de resurse umane ar fi util i necesar s se introduc, ca o activitate permanent, auditul social, care s fie efectuat la anumite perioade, pentru a cunoate aspiraiile i insatisfaciile salariailor, factorii lateni generatori de conflicte. n modul acesta ar fi posibil s se evite declanarea unor situaii conflictuale, cu efecte negative asupra rezultatelor economice ale firmei. Efectuarea auditului poate fi ncredinat specialitilor interni sau unor firme din exteriorul societii, specializate n audit, fiind vorba n acest caz de externalizarea unor activiti, problem care este la ora actual amplu dezbtut n literatura de specialitate.

CAP. 5. PREVEDEREA I ADMINISTRAREA SITUAIILOR CONFLICTUALE DIN NTREPRINDERE SAU VEGEHEREA SOCIAL

Vegherea social ofer posibilitatea gestionrii i aplanrii diferitelor forme de conflict industrial, soluionndu-le prin negociere i consens nc din faza de conflict latent, evitnd astfel ca acestea s se transforme n conflicte colective de amploare.

Competitivitatea ntreprinderii va avea considerabil de ctigat prin aplicarea acestei modaliti de control a gestiunii sociale, din urmtoarele motive:

1. conducerea firmei va fi riguros informat asupra punctelor forte i a punctelor slabe existente n relaia ntreprindere - salariai, avnd posibilitatea efecturii unui diagnostic precis a starii acestora, ceea ce va permite luarea unor msuri preventive, sporind astfel eficacitatea managementului;

2. ofer posibilitatea cunoaterii capacitii organizaiei de a realiza un consens, att ntre membrii ei, ct i n relaia ntreprindere-salariai, permind luarea celor mai bune decizii pentru rezolvarea unui conflict latent;

3. diagnosticarea intern, bazat pe un sistem riguros de informare asupra aspectelor sociale asigur o adaptare mai bun la constrngerile mediului extern ntreprinderii i transformarea acestora n oportuniti.

Astfel este facilitat luarea unor decizii de ajustare a politicii sociale, n aa fel nct s fie eliminate disfunciile de ordin uman i s se afirme n relaiile sociale interne coeziunea i identificarea membrilor organizaiei cu obiectivele generale ale ntreprinderii.

Supravegherea social nu elimin n totalitate existena conflictelor de munc ci evit transformarea acestora n conflicte colective deschise de amploare, prin luarea n considerare, n timp util, a problemelor survenite i negocierea soluiilor de rezolvare a acestora.

Cei care realizeaz vegherea social (veghetorii sociali) i vor organiza activitatea punnd la punct metodologia i instrumentele de analiz, specifice pentru acest gen de activitate, cum ar fi, de exemplu:

1. o metodologie de culegere i prelucrare a informaiilor privind situaia global a muncii;

2. o metodologie de analiz i control a conflictualitii latente;

3. o metodologie de analiz i control a conflictualitii colective deschise (greve);

4. stabilirea drept finalitate a vegherii sociale armonizarea relaiilor de munc industriale, sub toate aspectele sale.Model de culegere a datelor privind conflictualitatea industrial

Tabelul 5.1

Situaia global a munciiCategorii de salariaiIndicatoriPerioada

SalarizareM

TESA

TOTALRata evoluiei salariului nominal

Rata evoluiei fondului de salarizare

SntateM

TESA

TOTALBoli cronice

Boli profesionale

Timp de lucruM

TESA

TOTALDepiri ale programului

Viitor profesionalM

TESA

TOTALPromovri recente

Perspective de promovare

AbsenteismM

TESA

TOTALDurata medie a absenelor

Frecvena

DemisiiM

TESA

TOTAL

Numrul

Motivele

Mod de exprimare a conflictualitiiCategorii de salariaiIndicatoriPerioada

Productivitatea munciiM

TESA

TOTALProductivitatea valoric

Productivitatea fizic

Non-caliatateaM

TESA

TOTALFrecvent

Accidental

SabotajeM

TESA

TOTALNumr

Frecven

Tabelul 5.1 (continuare)

Sustrageri de bunuriM

TESA

TOTALNumr

Valoare

Frecven

Audiene, convorbiri, negocieriM

TESA

TOTALNumr

Frecven

Conciliere (DA sau NU)

Accidente de muncM

TESA

TOTALNumr

Consecine (invaliditate, deces)

Accidente de traseuM

TESA

TOTALNumr

Consecine (invaliditate, deces)

Boli profesionaleM

TESA

TOTALNumr

Durat

Conflicte colective deschiseM

TESA

TOTALGreve spontane (numr, durat, frecven)

Greve de avertisment

Greve

Sursa [115]

n tabelul 5.1. este prezentat un model de culegere a datelor privind conflictualitatea industrial.

n aprecierea conflictelor colective deschise se poate folosi grila de apreciere prezentat n fig. 5.1.

Aceast gril reprezint un instrument metodologic folosit n sociologia conflictelor pentru a analiza raporturile dintre grupurile implicate n conflictul social i este adaptat caracteristicilor unui conflict industrial.

Pe axa yy se situeaz gama mijloacelor de presiune:

Oy corespunde multitudinii de posibiliti diplomatice, legale, instituionalizate de negociere pentru stingerea conflictului;

Oy corespunde mijloacelor de presiune distructive, ilegale, scpate de sub control.Pe axa xx se plaseaz poziiile persoanelor implicate n confruntare n funcie de opinia lor, i anume:

Ox corespunde dorinei de opoziie, de confruntare;

Ox corepunde dorinei de negociere, de reconciliere a situaiei.

Raporturile conflictuale deschise pot fi localizate ntr-una din cele patru regiuni ale grilei, mai exact n una din cele 12 zone ce au fost delimitate n cadrul acestora.

Fig. 5.1. Grila de apreciere a situaiilor conflictuale colective deschise [15]

CAP. 6. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA S.C. AGMUS S.A. IAI. CERCETARE MONOGRAFIC PE BAZ DE AUDIT

n acest capitol este prezentat o cercetare monografic pe baz de audit realizat la S.C. AGMUS S.A. IAI. A fost utilizat chestionarul prezentat n tabelul 6.1.

Chestionar de audit privind gestiunea resurselor umane la

S.C. AGMUS S.A. IAI

Tabelul 6.1

I. Planificarea strategic i operaional

1. Existena unei planificri strategice a resurselor umane

(inexistent/ stadiu incipient/ mediu/ total)A B C D

2. Preocuparea pentru planificarea strategic a resurselor umane

(nu exist/ foarte mic/ nivel mediu/ major)A B C D

3. Importana acordat de sistemul de management al firmei planificrii strategice a resurselor umane

(nu este luat n considerare/ mic/ medie (mai mult teoretic)/ mare)A B C D

4. Existena unor principii raionale de planificare a resurselor umane

(nu exist/ mai mult ca teorie/ exist n mod efectiv)A B C

5. Asigurarea adecvrii continue n timp i la orizonturi variabile a resurselor umane cu funciile i posturile generate de activitatea economic sau administrativ

(nu exist/ puin/ ocazional/ n linii generale/ intens)A B C D E

6. Existena unor metode adecvate de planificare i prognoz a resurselor umane

(nu exist/ simple/ complexitate medie/ complexe)A B C D

7. Gradul de informatizare a gestiunii previzionale a resurselor umane

(manual/ puin/ mediu/ mult)A B C D

8. Cooperarea ntre compartimentul de resurse umane i celelalte compartimente din cadrul firmei

(puin/ medie/ mult (intens))A B C

9. Asigurarea condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor umane (informare, echipamente, personal calificat, resurse financ.)

(puin/ mediu/ mult)A B C

10. Msura n care se iau n considerarea aspectele calitative ale gestiunii previzionale a resurselor umane (studiul politicilor i al strategiilor, organigramele previzionale, adecvarea oameni/posturi, analiza posibilitilor i a competenelor, interesele salariailor, salarizarea, condiiile de munc, climatul social, informarea i comunicarea social etc.)

(puin i ocazional/ puin, dar continuu/ mediu/ mult)A B C D

11. Managerii sunt preocupai i iau msuri pentru influenarea planului de resurse umane

(puin i ocazional/ puin, dar continuu/ mediu/ mult)A B C D

12. Planificarea resurselor umane este analitic (profesii, calificri, vrst, sex)

(n linii generale/ la nivel mediu/ n amnunt)

A B C


13. Existena unor politici referitoare la resursele umane (declaraie de intenie afiat privind credina n resursele umane ale ntreprinderii, voina strategic de a mbogi i valorifica potenialul personalului, mobilitate, promovare, posturi etc.)

(nu exist/ numai la nivel foarte general/ pentru cele mai importante laturi/ pentru toate laturile i analitic)A B C D

14. Exist o gestiune analitic a competenelor necesare (cunotinelor generale i specifice, a experienelor practice i a aptitudinilor i calitilor personale legate direct sau indirect de funcii i posturi) i a inventarierii acestora la salariaii ntreprinderii

(nu exist/ la nivel de principiu/ n stadiul incipient/ la nivel mediu, neanalitic/ total)A B C D E

15. Planificarea mobilitii personalului (omaj tehnic, mutare de la un loc de munc la altul, plecri, concedieri etc.)

(n lini foarte generale/ la poziiile principale/ total i analitic)A B C

16. Nivelul planificrii operaionale a resurselor umane (pe termen scurt)

(nu exist/ empiric/ medie/ analitic i total)A B C D

II. Analiza, descrierea, evaluarea i proiectarea posturilor

17. Preocuparea pentru analiza (atribuii, responsabiliti, pregtire, condiii de ocupare) i descrierea (identificare i specificare) posturilor

(nu exist/ puin i empiric/ nivel mediu/ mult)A B C D

18. Dac n analiza posturilor se folosesc proceduri specializate

(nu/ numai n unele cazuri/ n toate cazurile)A B C

19. Dac descrierile de posturi sunt actualizate periodic

(nu/ la intervale mari de timp/ n totalitate la schimbarea condiiilor)A B C

20. Existena i importana acordat a evalurii posturilor

(nu se face/ mic/ numai la unele posturi/ la toate posturile)A B C D

21. Dac n evaluarea posturilor se folosesc metodele analitice (metoda punctajelor i metoda grilei tip)

(nu/ uneori/ ntotdeauna)A B C

22. Dac proiectarea posturilor se face ntr-o abordare specific managementului tiinific (atingerea produciei optime, relaiile oamenilor cu mainile i sistemele om main)

(nu/ puin/ n medie la nivel general/ analitic i n totalitate)A B C D

III. Recrutarea i selecia resurselor umane

23. Importana acordat recrutrii i seleciei resurselor umane

(mic/ medie/ mare)A B C

24. Dac n recrutarea resurselor umane se folosesc proceduri specializate (contact direct sau indirect)

(nu/ numai n unele cazuri/ n toate cazurile)A B C

25. Msura n care competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor sunt luate n considerare

(puin/ numai la unele posturi/ n totalitate)A B C

26. Flexibilitatea politicii de recrutare


27. Existena unui plan de recrutare a resurselor umane

(nu exist/ se face o schi de plan fr a fi urmrit/ plan la nivel global/ plan detaliat)A B C D

28. Existena unei strategii n domeniul angajrilor

(nu/ se face empiric/ coordonate generale/ aprobat i consemnat n documente)A B C D


29. Dac n selecia resurselor umane se folosesc proceduri specializate (curriculum vitae, scrisoare de prezentare, formulare pentru angajare, interviul de selecie, chestionare, testarea etc.)

(puin/ numai n unele cazuri/ n toate cazurile)A B C

IV. Evaluarea performanelor resurselor umane i eficiena utilizrii acestora

30. Existena unui sistem de evaluare discutat i aprobat

(nu/ este la aprecierea efului direct/ se aplic o metodologie numai pentru anumite funcii/ un sistem complet de evaluare)A B C D

31. Dac evaluarea performanei este folosit la dimensionarea salariilor

(nu/ uneori, pentru unele funcii/ n toate cazurile)A B C

32. Dac criteriile de evaluare i standardele de performan sunt aduse la zi n funcie de cerine i nivelul necesar de pregtire a personalului

(nu/ numai pentru anumite funcii/ pentru toate funciile i posturile)A B C

33. Dac evaluarea personalului este sau a fost corelat cu reducerea sau restructurarea personalului

(nu/ pentru unele funcii i posturi/ da)A B C

34. Existena unui sistem de evaluare a personalului de management

(nu/ n faz de elaborare/ da)A B C

35. Evaluarea performanei pe baza rezultatelor apreciate prin indicatori tehnico-economici la nivel de uniti, subuniti, compartiment

(inexistent/ la nivel general i nesistematic/ organizat ca procedur obligatorie)A B C

36. Dac n aprecierea personalului se folosesc interviul i testele

(nu/ uneori/ n mod curent)A B C

37. Dac se planific i se urmrete productivitatea muncii

(nu/ la nivel global i nesistematic/ analitic i n mod sistematic)A B C

38. Dac se planific utilizarea timpului de munc

(nu/ numai ca fond global/ n mod analitic cu specificarea ntreruperilor programate)A B C

39. Dac se urmrete utilizarea timpului de munc

(nu/ la nivel global/ analitic cu specificarea ntreruperilor)A B C

40. Dac exist preocupare pentru creterea calitii muncii personalului de execuie

(nu/ puin/ mediu/ mult)A B C D

41. Dac managerii i sistemul de management al firmei sunt preocupai de asigurarea eticii evalurii performanei personalului

(nu/ puin/ uneori/ mult)A B C D

42. Dac la nivelul firmei exist un sistem individual de evaluare a personalului

(nu/ pentru o parte nsemnat de salariai/ pentru totalitatea categoriilor de salariai)A B C

V. Motivaia n munc i integrarea profesional

43. Preocuparea managerilor i a sistemului de management al firmei pentru motivarea personalului


44. Msura n care salarizarea personalului este folosit ca surs a motivaiei

(puin/ numai la unele categorii de salariai/ n totalitate)

A B C


45. Dac sunt folosite recompensele nepecuniare pentru motivarea personalului

(nu/ puin/ n anumite cazuri/ mult i n mod curent)A B C D

46. Dac exist n cadrul firmei programe de ncurajare a motivaiei

(nu/ n stadiul de idee/ proiect/ da)A B C D

47. Dac n cadrul firmei se aplic metode i tehnici pentru a realiza o motivaie de calitate (ncrcarea pe vertical a muncii pentru ca posturile s devin mai interesante, mbogirea muncii, rotaia personalului pe posturi, delegarea, managementul participativ, asigurarea unui climat de munc intim)

(nu/ puin/ numai la anumite posturi i funcii/ mult)A B C D

48. Dac la nivelul firmei este creat un cadru motivaional stimulativ pentru productivitate, inovaie i loialitate

(nu/ puin/ n stadiul de idee/ exist pe scar larg)A B C D

49. Dac n cadrul firmei exist un program de integrare profesional

(nu/ numai ca intenie/ da)A B C

50. Existena unor politici de integrare profesional (prezentarea noului loc de munc, a colegilor, a efilor i subordonailor, respectarea anumitor principii n relaiile cu ceilali etc.)

(nu/ ocazional/ da)A B C

51. Dac se folosesc metode i procedee de integrare profesional (integrarea direct pe post, ndrumarea direct, stagiu de cunoatere a organizaiei)

(nu/ puin/ numai pentru anumite funcii/ n mod curent)A B C D

VI. Recompensarea personalului

52. Preocuparea i interesul firmei pentru recompensarea personalului

(mic/ medie/ intens)A B C

53. Dac s-au operat schimbri radicale n domeniul recompensrii resurselor umane

(nu/ parial/ total)A B C

54. Creterile salariale sunt corelate cu rezultatele activitii?

(nu/ n funcie de situaie/ ntotdeauna)A B C

55. Creterea salariilor este corelat cu cretere productivitii muncii?

(nu/ doar ca principiu/ da)A B C

56. Exist un plan al cheltuielilor cu salariile pe termen scurt i mediu?

(nu/ se face o schi/ da, este un document obligatoriu)A B C

57. Salariile i unele recompense indirecte sunt aliniate (indexate) la ritmul inflaiei?

(nu/ parial/ mult/ total)A B C D

58. Raporturile salariale ntre firm i angajai sunt stabilite prin negocieri directe?

(nu/ parial/ n toate cazurile)A B C

59. Dac prin sistemul de salarizare al firmei sunt prevzute anumite elemente care s vizeze angajaii cu salarii mici, tinerii i personalele care au ajuns la vrsta pensionrii sau sunt n apropierea ei

(nu/ doar ca principiu/ da)A B C

60. Mrimea recompensei este n relaie direct cu performana, cunotinele, ndemnarea i competena persoanei?

(nu/ n mare msur/ da)

A B C


61. Existena unei strategii de recompensare la nivelul firmei (echitatea recompenselor, corelarea costurilor sociale cu utilitatea funciilor i a angajailor, recompensarea n plus a performanelor deosebite, ncadrarea n cerinele pieei muncii etc.)

(nu/ doar ca problem de discuie la negocieri/ da)A B C

62. Firma i-a elaborat un sistem propriu de salarizare ?

(nu/ are n intenie/da)A B C

63. Salariul de baz (de ncadrare) este autorizat n scris de ctre o persoan n drept?

(nu/ uneori/ n mod curent/ ntotdeauna)A B C D

64. Schimbrile de salariu, sporuri, sanciuni sunt autorizate n scris de ctre o persoan n drept?

(nu/ numai n anumite cazuri/ ntotdeauna)A B C

65. Pregtirea statelor de plat este atribuia uneia sau a mai multor persoane?

(una persoan/ mai multe persoane)A B

66. Statele de plat sunt aprobate de ctre o persoan autorizat

(nu/ n cele mai multe cazuri/ da)A B C

67. Operaiunile de pregtire a statelor de plat sunt dublu verificate nainte de efectuarea plii?

(nu/ uneori/ da)A B C

68. eful de departament semneaz fiele sptmnale de salarizare?

(nu/ n cele mai multe cazuri/ da)A B C

69. Plata salariilor se face dintr-un cont bancar deschis special n acest scop?

(nu/da)A B

70. Angajaii sunt recompensai pentru performanele bune obinute?

(nu/ numai pentru performanele de un anumit fel/ da)A B C

71. S-a comparat grila de salarizare a firmei cu cele ale altor firme din aceiai ramur economic?

(nu/da)A B

72. Grila de salarizare a firmei este n concordan cu obiectivele sale?

(nu/ da)A B

73. Exist un program de participare la beneficii acordate angajailor?

(nu/ da)A B

74. Sunt nivelurile de salarizare n concordan cu ndatoririle i responsabilitile asociate locurile de munc?

(nu/ parial/ da)A B C

75. Se cunosc costurile aferente activitilor de birou, cum ar fi editarea de documente pe computer, pregtirea facturilor i meninerea evidenelor?

(nu/ da)A B

76. Sunt nivelurile de salarizare comparabile cu cele ale firmelor locale?

(nu/ parial/ da)A B C

VII. Gestiunea carierelor i a pregtirii profesionale

77. Preocuparea firmei pentru formarea i perfecionarea salariailor

(nu exist/ foarte mic/ medie/ major)A B C D

78. Dac n cadrul firmei exist programe de perfecionare a personalului

(nu/ numai pentru unele categorii de personal/ exist pentru toate categoriile de personal)A B C


79. Dac n cadrul firmei exist programe de perfecionare pentru manageri

(nu/ da)A B

80. Dac formarea i perfecionarea personalului este un proces continuu i organizat, care ine seama de schimbrile din mediul firmei

(nu/ conjunctural/ la nivel general/ da)A B C D

81. Corelarea obiectivelor din programele de pregtire profesional cu obiectivele generale ale firmei

(puin/ mediu/ mult (total))A B C

82. Modul n care firma ine treaz preocuparea salariailor i a managerilor pentru autoperfecionare

(nu exist/ n mod indirect/ permanent i direct)A B C

83. Dac n cadrul firmei exist un sistem de informare a celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional

(nu/ conjunctural/ da)A B C

84. Dac n cadrul firmei exist planuri de carier pentru toate categoriile de salariai (posturi, funcii)

(nu/ numai pentru funciile de conducere/ pentru funcii de conducere i alte categorii de salariai/ da)A B C D

Referitor la modul de folosire al chestionarului n vederea evalurii se dau urmtoarele precizri [12]:

1. Se ncercuiete (sau se marcheaz ntr-un mod distinct) una din literele A, B, C, D sau E pentru a identifica ceea ce se consider a fi politica ideal. Literele A, B, C, D sau E corespund ordinii dat de secvena termenilor din paranteze.

2. Se marcheaz cu un cerc de alt culoare sau se subliniaz una din literele A, B, C, D sau E pentru a identifica ceea ce se consider a fi politica curent utilizat. Aceasta se face de ctre responsabilul (managerul) de la firma auditat n prezena sau nu a auditorului.

3. Se calculeaz procentajul rspunsurilor care se suprapun cu situaia ideal n raport cu numrul total de ntrebri la care s-a putut rspunde, adic ntrebrile care au primit n acelai timp o subliniere i o marcare. Aceste ntrebri cu dubl marcare ne dau punctajul de aliniere la situaia ideal dorit.

Puncte forte i puncte slabe ale gestiunii resurselor umane la

S.C. AGMUS S.A. Iai

Tabelul 6.2

Puncte fortePuncte slabe

1. Rezultate din chestionarul de audit

Cele 60 de aspecte ale chestionarului subliniate, care coincid cu marcajele reprezentnd situaia ideal Cele 24 de aspecte ale chestionarului subliniate, care nu coincid cu marcajele reprezentnd situaia ideal

2. Rezultatele din analiza (diagnosticul) situaiei resurselor umane i a gestiunii acestora

Societatea este un model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie i montaj;

Gam variat de utilaje pentru prelucrarea metalelor prin achiere, determinnd o mare elasticitate a programului de fabricaie;

Flexibilitatea productiv ridicat datorit factorilor umani i tehnici;

Produsele realizate: maini unelte foarte diverse cu caracter de unicat; dotarea sigur execuia unor piese cu gabarit mic, mediu i mare n condiii de precizie i calitate deosebite;

Se realizeaz produse de calitate ridicat;

Structura organizatoric a evoluat n conformitate cu cerinele restructurrii;

Sistemul de management al firmei s-a adoptat la noile cerine prin stabilirea de obiective adecvate i a prioritilor necesare;

Metod corect de stabilire a necesarului de personal pe baza bugetului de venituri i cheltuieli elaborat n funcie de portofoliul de comenzi;

Existena unui nceput de cultur organizaional;

Personalul TESA este constituit n proporie de 80% din oameni cu studii superioare;

Personalul muncitor este format n proporie de 90% din absolveni de liceu industrial sau coal profesional;

Experien profesional dobndit aproape n totalitate n cadrul societii;

S-au cheltuit sume importante pentru formarea profesional a angajailor (activitatea de traning);

Selecionarea personalului se face cu mult grij, ntruct acesta trebuie s cunoasc foarte bine domeniul profesiei i al locului de munc;

Structura organizatoric este formalizat i de tip funcional, cu compartimente bine definite;

Atribuiile sunt specificate prin R.O.F, iar normele de disciplin sunt clar definite prin R.O.I;

Managementul este de nivel ridicat i se acord o foarte mare importan pregtirii managerilor de la toate nivelele;

Autoritatea se manifest la toate nivelurile, ns principalele decizii se iau la vrf;

Managerii de mijloc au mare libertate de decizie, fiind ns condiionai de programe i obiective;

Executanii au o multitudine de posibiliti de a alege variante i soluii;

Responsabilitatea este localizat precis;

Managerii de nivel mediu sau simplii angajai pot lua decizii care angajeaz societatea fr a cere acordul;

Consecven n comportamentul efilor (ceea ce spun, se face);

Responsabilii grupurilor au autoritate i sunt implicai n execuie;

Exist flexibilitate n ceea ce privete acoperirea absenei unor executani, indiferent de activitate, i este formalizat;

Complexitatea produselor a creat o complexitate de relaii, care, implicnd grupuri mari, a determinat o cretere a receptivitii la schimbare;

Exist un sistem de comunicare care funcioneaz relativ bine: este orientat de sus n jos, dar are un puternic feed-back; informaiile sunt dirijate formal ctre utilizatori; oamenii sunt foarte comunicativi;

Conflictele privind salariile sunt relativ rare i s-au rezolvat prin dialog;

Desfacerea contractelor de munc s-a fcut de regul prin trimiterea n omaj;

Grupurile formale se constituie pe obiective i au sarcini i termene precise;

Strategia societii n domeniul resurselor umane urmrete reducerea vrstei medii i mprosptarea personalului prin angajarea de tineri;

Se acord o importan deosebit instruirii, att la locul de munc, ct i prin cursuri de specialitate pe domenii;

Drepturile angajailor sunt consemnate prin Contractul colectiv de munc i sunt respectate;

Securitatea muncii este strict supravegheat, se acord atenie sntii angajailor, iar societatea are cabinet medical propriu i medic de ntreprindere;

Fluctuaia personalului este sczut, majoritatea personalului avnd o vechime apreciabil n cadrul unitii;

Se remarc fidelitatea personalului fa de firm, iar educaia este axat pe corectitudine i respect fa de ntreprindere;

n cadrul firmei nu exist absene nemotivate i nvoiri fr plat;

Exist o riguroas recrutare i selecie a personalului, care este disciplinat i fidel societii;

Selecia personalului se face nu numai pe baza cunotinelor profesionale, ci i pe baza unui pachet de criterii specifice: capacitatea de adaptare la noi sarcini, punctualitatea i corectitudinea etc;

Productivitatea muncii a nregistrat o cretere an de an, aceasta dovedind o folosire eficient a forei de munc;

Salarizarea personalului se face pe baza unei grile de salarizare aprobat prin contractul colectiv de munc i pe baza unor criterii de apreciere pentru evaluarea nivelului de salarizare referitoare la: aspecte profesionale, probleme de disciplin, aspecte specifice numai unor locuri de munc, fidelitate fa de societate;

Personalul este apreciat anual sub aspectul cunotinelor profesionale i al activitii desfurate n anul precedent i primete un calificativ;

Testele de cunotine profesionale sunt bine elaborate;

Managerii firmei au reuit s se adapteze la solicitrile pieei i la cerinele tehnologice punndu-i ntreaga activitate i creativitate n slujba cerinelor. Utilajele au o uzur moral i fizic avansat;

Tehnologii de tip clasic cu productiviti sczute, pretabile la o producie de unicate;

Utilaje cu o productivitate sczut;

Restrngerea continu a activitii;

Reducerea continu a numrului de personal de la 1885 n anul 1992, la 249 n anul 2000;

Rate ale rentabilitii economice i financiare negative (pierderi) cu repercusiuni negative asupra moralului personalului;

Neconsemnarea culturii organizaionale n documente scrise, care s fie aduse la cunotina personalului;

Femeile dein o pondere relativ mic: 61 de persoanele din 262, n ianuarie 2001 (23,3%);

Efecte negative ale educaiei rurale n ceea ce privete programul de lucru;

Condiiile economice, politice i legislative ale perioadei de tranziie nu au determinat schimbri pozitive semnificative sub aspectul culturii organizaionale;

Exist preocupare pentru coordonarea muncii, dar se comit erori n dirijarea fluxurilor informaionale;

Se manifest uneori tensiuni ntre nivelele ierarhice generate de nerealizarea obiectivelor (cauza: lipsa de resurse);

Asigurarea resurselor pentru fiecare loc de munc pune probleme, avnd deci un impact negativ;

Managerii nu-i exprim mulumirea atunci cnd sarcinile sunt realizate la parametri performani de ctre subordonai;

Motivarea prin salarii a rezultatelor de excepie nu se poate face datorit lipsei de resurse;

Nu se face o evaluare periodic a personalului;

Disciplina este afectat i de vrsta angajailor (media 38-39 ani) i de lipsa de convingere n sigurana postului, fapt care face ca angajaii s fie rigizi, puin sensibili la msurile disciplinare, dar mai comunicativi la dialog;

Msurile punitive sunt evitate sistematic la nivelul managementului de mijloc;

Stresul este relativ continuu i este generat de discontinuitile activitii, de ntrzieri n plata salariilor, de variabilitatea

Documents

Managementul Resurselor Umane