Silvia MEDINSCHI Nicoleta BUZILĂ

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

ISBN 978-973-687-570-0 Editura Eurostampa Timişoara, bd. Revoluţiei nr. 26 Tel./fax: 0256-204816 E-mail: edituraeurostampa@gmail.com www.eurostampa.ro

UNIVERSITATEA TIBISCUS TIMIŞOARA Facultatea de Ştiinţe Economice

Conf. dr. Silvia MEDINSCHI Asist. drd. Nicoleta BUZILĂ

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Note de curs pentru uzul studenţilor de la ÎFR

TIMIŞOARA

1

CUPRINS TEMA 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ......................................................................................................... 4

1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei ........ 4 1.2. Definirea managementului resurselor umane ....................................... 8 1.3. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane................. 9 1.4. Contribuţii româneşti la dezvoltarea conceptelor şi teoriilor privind resursele umane ......................................................................................... 12 DICŢIONAR EXPLICATIV .................................................................... 15 TESTE DE EVALUARE .......................................................................... 15

TEMA 2 ABORDAREA RESURSELOR UMANE ÎN CONDIŢIILE GLOBALIZĂRII .......................................................................................... 16

2.1. Globalizarea economiei – tendinţe actuale......................................... 16 2.2. Preocuparea ţărilor din cadrul C.E. pentru dezvoltarea resurselor umane ........................................................................................................ 19 2.3. Aspecte ale managementului resurselor umane în cadrul ţărilor din UE ............................................................................................................. 26 2.4. Miracolul japonez – o consecinţă a dezvoltării resurselor umane ..... 32 2.5. Teorii şi concepte privind dezvoltarea resurselor umane în SUA ...... 40 DICŢIONAR EXPLICATIV .................................................................... 50 TESTE DE EVALUARE .......................................................................... 51

TEMA 3 STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE ....................................................................................................... 52

3.1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane ...................... 52 3.2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane .............................. 54 3.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane ........................................................................................................ 55 3.4. Politici în domeniul resurselor umane ................................................ 57 3.5. Elaborarea şi implementarea politicilor din domeniul resurselor umane ........................................................................................................ 59 DICŢIONAR EXPLICATIV .................................................................... 61 TESTE DE EVALUARE .......................................................................... 61

TEMA 4 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR .......................... 62

4.1. Definirea, componentele şi variabilele postului ................................. 62 4.2. Cerinţe şi obiective pentru analiza posturilor ..................................... 66

4.2.1. Cerinţe pentru analiza posturilor .................................................. 66 4.2.2. Obiective ale analizei posturilor .................................................. 68

4.3. Procesul, metodele şi tehnicile de analiză a posturilor ....................... 70 4.3.1. Tipuri de analize ale posturilor .................................................... 70 4.3.2. Metode şi tehnici de analiză a posturilor ..................................... 72

4.4. Proiectarea posturilor. Modele de proiectare a posturilor .................. 75 DICŢIONAR EXPLICATIV: ................................................................... 78 TESTE DE EVALUARE .......................................................................... 79

2

TEMA 5 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE .............................. 80 5.1. Definirea planificării resurselor umane ............................................. 80 5.2. Planificarea resurselor umane, componentă a planificării organizaţionale ......................................................................................... 82 5.3. Modele de planificare a resurselor umane ......................................... 82 DICTIONAR EXPLICATIV ................................................................... 85 TESTE DE EVALUARE ......................................................................... 85

TEMA 6 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE ....... 87

6.1. Recrutarea, activitate de bază a procesului de asigurare cu personal 87 6.2. Particularităţile procesului de recrutare ............................................. 89 6.3. Strategii şi politici de recrutare ......................................................... 91 6.4. Surse de recrutare a personalului ...................................................... 92 6.5. Selecţia resurselor umane .................................................................. 94 DICŢIONAR EXPLICATIV ................................................................... 97 TESTE DE EVALUARE ......................................................................... 97

TEMA 7 CARIERA PERSONALULUI - PLANIFICARE, MONITORIZARE, DEZVOLTARE .......................................................... 98

7.1. Conceptul de carieră .......................................................................... 98 7.2. Managementul carierei ...................................................................... 99 7.3. Planificarea carierei ......................................................................... 100 7.4. Dezvoltarea carierei ......................................................................... 103 7.5. Eficacitatea carierei ......................................................................... 104 DICŢIONAR EXPLICATIV ................................................................. 106 TESTE DE EVALUARE ....................................................................... 106

TEMA 8 EVALUAREA PERFORMANŢELOR ..................................... 107

8.1. Definirea evaluării performanţelor .................................................. 107 8.2. Clasificarea tehnicilor de evaluare a performanţelor ...................... 108 8.3. Surse de eroare şi imperfecţiuni în evaluarea performanţelor ......... 114 8.4. Evaluator şi evaluat ......................................................................... 116 8.5. Măsurarea utilităţii performanţelor umane ...................................... 119 DICŢIONAR EXPLICATIV ................................................................. 121 TESTE DE EVALUARE ....................................................................... 122

TEMA 9 SISTEMUL DE RECOMPENSE ............................................. 123

9.1. Componentele sistemului de recompense ....................................... 123 9.2. Politicile salariale, componente ale politicii generale a organizaţiei ................................................................................................................ 124 9.3. Principii generale ale politicii salariale ........................................... 126 9.4. Sisteme de salarizare ....................................................................... 128 DICŢIONAR EXPLICATIV ................................................................. 132 TESTE DE EVALUARE ....................................................................... 133

3

TEMA 10 COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ................................ 134 10.1. Importanţa şi definirea comunicării ............................................... 134 10.2. Comunicarea între persoane ........................................................... 136

10.2.1. Elementele de bază ale procesului de comunicare ................... 136 10.2.2. Modelul de lucru al procesului de comunicare ........................ 136

10.3. Bariere în comunicarea efectivă între persoane ............................. 140 10.3.1. Cunoaşterea barierelor în comunicare ..................................... 140 10.3.2. Depăşirea barierelor în comunicare ......................................... 141

10.4. Comunicarea în cadrul organizaţiilor ............................................. 143 10.4.1. Reţele de comunicare în organizaţii ......................................... 144 10.4.2. Comunicarea pe verticală în organizaţie .................................. 146 10.4.3. Comunicarea pe orizontală şi comunicarea informată în organizaţie ............................................................................................ 147 10.4.4. Depăşirea barierelor în comunicarea organizaţională .............. 149 10.4.5. Comunicarea într-o economie în globalizare ........................... 150

10.5. Utilizarea abilităţilor de comunicare .............................................. 151 10.5.1. Negocierea în monitorizarea conflictelor de muncă ................ 153

DICŢIONAR EXPLICATIV .................................................................. 155 TESTE DE EVALUARE ........................................................................ 155

4

TEMA 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS:

1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei 1.2. Definirea managementului resurselor umane 1.3. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane 1.4. Contribuţii româneşti la dezvoltarea conceptelor şi teoriilor

privind resursele umane REZUMAT:

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor, contribuie activ la creşterea eficienţei şi a eficacităţii organizaţionale. Toate organizaţiile trebuie să-şi asigure oamenii, să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze în muncă şi să se asigure că personalul va continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie.

În concluzie, în concepţia modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci pentru rolul lor important în cadrul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât în mediul turbulent înconjurător aflat în schimbare permanentă, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama resurselor umane şi a managementului acestora.

OBIECTIVE:

Cunoaşterea şi însuşirea de către studenţi a unor noţiuni introductive

privind managementul resurselor umane. 1.1. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN

CADRUL ORGANIZAŢIEI

Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului, reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.

Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Se poate afirma că, „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

5

Cu toate acestea, atitudinea tradiţională faţă de forţa de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli” sau, în tendinţa de abordare contabilă, ca element de costuri al resurselor umane. Din această perspectivă, cheltuielile cu salariile personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de „întreţinere” şi de „utilizare” a resurselor umane care trebuie menţinute la un nivel cât mai scăzut şi recuperate cât mai rapid.

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Se poate afirma că, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei.

Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată şi de faptul că acestea reprezintă o „variabilă critică” în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii. Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de existenţa unor oameni potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit, în condiţiile în care pe piaţa muncii cererea şi oferta pot avea implicaţii deosebite şi pot crea dificultăţi.

Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, întrucât resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ de neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante şi folositoare, însă resursele umane şi managementul lor eficace, sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu noul, cu necunoscutul.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor, contribuie activ la creşterea eficienţei şi a eficacităţii organizaţionale. Toate organizaţiile trebuie să-şi asigure oamenii, să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze în muncă şi să se asigure că personalul va continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie.

Resursele umane sunt, de asemenea singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. În acelaşi timp, nu trebuie neglijat faptul că. tot oamenii sunt aceia care au creat şi distrus civilizaţii, au folosit în modalităţi ingenioase resursele naturale, însă au determinat şi dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preţ al unei organizaţii.

În aceste condiţii, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a activităţilor, deoarece nu numai calitatea produselor şi a serviciilor contează, ci şi calitatea oamenilor pe care organizaţia îi are.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, întrucât acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective.

Definirea resurselor umane

6

Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizaţie la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o ţară ia altă (de ia o subdiviziune organizatorică la alta sau de ia o ţară la alta) deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanta relativă a funcţiilor sau activităţilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile.

Totodată, toate funcţiile sau activităţile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mult personal cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova personalul, de a acorda creşteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajaţilor nemulţumiţi, sunt câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane sa fie nediscriminatorii este necesar să se aibă în vedere principiile morale si etice fundamentale ca de exemplu responsabilitatea, echitatea etc. precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi examinate din punctul de vedere al impactului lor social precum şi din acela al posibilităţilor de minimizare pe cât posibil al costurilor sociale.

Cercetările evidenţiază că, în general oamenii tind să acţioneze şi să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate. Problemele apar însă tocmai datorită faptului că nu vedem aceeaşi realitate. Ignorăm din comoditate sau nu observăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate unele trăsături ale angajaţilor: experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale, precum şi impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referă, fără a neglija interdependenţele dintre diferitele decizii luate.

Personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o persoană „medie”, ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate cu o personalitate unică şi trăsături specifice.

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline la realizarea obiectivelor organizaţiei.

În acest sens. individul prin cultura, structura şi mentalitatea sa, se constituie într-o entitate biologică care reprezintă întotdeauna marea „necunoscută” putând împiedica sau potenţa o acţiune.

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată de o mare adaptabilitate la diverse situaţii.

În acest sens, practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane, implică risc

Deciziile manageriale în

domeniul resurselor

7

prin doza de neprevăzut, iar adesea prin comportamentul celor ce se străduiesc să facă schimbări, generează rezistenţă la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

În acest sens, importanţa resurselor umane şi a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului şi cu accentuarea necesităţii adaptării organizaţiilor la un mediu tot mai dinamic şi competitiv,

Potrivit literaturii de specialitate, generaţiile mai tinere antrenate pe piaţa muncii au seturi de valori destul de diferite faţă de generaţiile mai vârstnice: valori economice diferite legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai acceptabil, de ceea ce înseamnă necesitate şi lux în traiul cotidian; valori sociale diferite, privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se extinde şi asupra concepţiilor generaţiilor mai tinere despre muncă. De asemenea, de multe ori unele valori umane sunt acceptate deoarece individul nu are de ales.

Din perspectivă temporară, rolul resurselor umane şi al managementului acestora creşte continuu datorită gradului ridicat de valorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii şi a vieţii profesionale în care să se reflecte cât mai bine aspiraţiile lor.

Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai faţă de standardele tayloriste ci şi faţă de diferite încercări de manipulare.

Trebuie avut în vedere că oamenii sunt dependenţi de anumite influenţe, iar această dependenţă poate fi influenţată doar în parte.

Prin natura lor de fiinţe sociabile oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi fiind mai ataşaţi de anumite grupuri, în cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relaţii care influenţează comportamentul individual şi organizaţional.

Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, preţioase, dar şi deosebit de scumpe ceea ce impune, atât tratarea lor corespunzătoare cât. şi utilizarea lor cât mai eficientă.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

În concluzie, în concepţia modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci pentru rolul lor important în cadrul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât în mediul turbulent înconjurător aflat în schimbare permanentă, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama resurselor umane şi a managementului acestora.

Rolul resurselor umane

8

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Desprinzându-se din managementul general, managementul

resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a autonomizat restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

O delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub incidenţa unor preocupări comune, insă există numeroase probleme în cadrul organizaţiei şi ale practicii manageriale care aparţin managementului resurselor umane ca domeniu ştiinţific specializat.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „managementul personalului”, „conducerea activităţii de personal” etc.

Managementul resurselor umane este un termen modern care în perioada anilor 1980 - 1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului, ceea ce a făcut ca în 1989 Societatea Americană pentru Administrarea personalului să-şi schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

Termenul „managementul resurselor umane” reflectă creşterea preocupărilor societăţii în ceea ce priveşte problemele oamenilor. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie să servească nu numai patronului, ci trebuie să acţioneze în interesul angajaţilor, a fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii.

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date managementului resurselor umane.

În prezent, semnificaţiile teoretice şi practice ale managementului resurselor umane s-au amplificat în aşa măsură încât, orice încercare de traducere sau de definire ar fi greu de realizat.

Încercând să depăşească dificultăţile inerente, specialiştii în domeniu au definit managementul resurselor umane prin:

• funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale si organizaţionale;

• funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;

• abordarea strategică a asigurării, motivării şi dezvoltării resursei cheie a unei organizaţii;

• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului;

• implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează direct oamenii sau resursele umane care muncesc în organizaţie;

• reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate;

Definiri ale managementului resurselor umane

9

• ansamblul activităţilor de orain operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional corespunzător care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

• punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a carierei ale fiecărui angajat. Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate corecte,

unele dintre acestea nu pot fi apreciate ca fiind suficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane.

Prin urmare, se poate aprecia că, în prezent nu există o definiţie unanim acceptată de către specialişti privind managementul resurselor umane, se poate constata că definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare contribuind la completarea conţinutului managementului resurselor umane.

1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pe parcursul timpului, în ceea ce priveşte managementul resurselor

umane, pot fi individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care, însă, au generat unele deosebiri de opinii, dispute şi polemici.

Etapele sau periodizările respective reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului managementul resurselor umane. Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de majoritatea specialiştilor în domeniul managementul resurselor umane, cuprinde:

• etapa empirică; • etapa bunăstării sau a prosperităţii; • administrarea personalului; • managementul personalului - faza de dezvoltare; • managementul personalului - faza matură; • managementul resurselor umane - prima fază; • managementul resurselor umane - a doua fază.

1. Etapa empirică Îşi are începuturile din cele mai vechi timpuri şi include preocupările

în domeniu până spre sfârşitul secolului al XlX-lea. Este etapa în care proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea

un dublu rol şi statut, deoarece în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita ţi funcţia de organizare a muncii.

Această etapă se baza pe intuiţie şi bun simt, pe tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal care erau empirice, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică.

Etapele dezvoltării managementului resurselor umane

Etapa empirică

10

În această etapă se poale constata existenţa unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate.

Este etapa întreprinzătorului tradiţional care, este un „tată de familie” în sensul de stăpân al casei care conduce gospodăria şi ale cărui drepturi necondiţionate de stăpânire sunt justificate prin faptul că subordonarea celorlalţi, aduce datoria sa de a avea grijă de membrii comunităţii.

Această relaţie patriarhală tradiţională se întâlneşte în întreprinderile japoneze în cadrul cărora chiar şi ucenicii sunt deja angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat obiectivelor întreprinderii.

2. Etapa bunăstării sau prosperităţii Declanşată odată cu preocupările lui Frederic W. Taylor. pe baza

experienţei din etapa empirică, etapa se caracterizează printr-un proces de dedublare, întrucât latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată pe seama unor „funcţionari ai capitalului”, care nu deţin de regulă capital, în timp ce proprietarul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avânt a capitalismului, în care funcţionarii capitalului se preocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă a angajaţilor. Funcţionarii de acest tip au apărut pentru prima dată. în cadrul fabricilor de armament din timpul primului război mondial.

3. Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal, care, în timp poate

fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul managementul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a complexităţii activităţilor.

Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii după anii 1930, a dus la implicarea unui număr din ce în ce mai mare de organizaţii în negocierile colective şi în rezolvarea revendicărilor salariaţilor.

Funcţiunea de resurse umane şi-a crescut importanţa, începând să apară compartimentele de personal în cadrul fiecărei organizaţii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.

4. Managementul personalului - faza de dezvoltare Este etapa specifică celui de al II-lea război mondial şi a anilor 1950,

când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.

Perioada postbelică s-a caracterizat printr-un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor, acestea reuşind să facă parte din consiliul de administraţie şi implicându-se în mod direct politicile de personal, începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii de personal inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători precum şi acordarea de consultanţă în legătură cu raporturile de muncă.

Etapa bunăstării sau prosperităţii

Etapa administrării personalului

Faza de dezvoltare

11

5. Managementul personalului - faza matură Această etapă de dezvoltare a managementul resurselor umane este

specifică anilor 1960-1970 şi se caracterizează printr-o abordare completă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi in problemele strategice ale organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale.

Sub influenţa ştiinţelor comportamentale se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor.

Etapa se caracterizează printr-o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea activităţilor din etapele anterioara precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în ameliorarea sau rezolvarea stărilor conflictuale.

6. Managementul resurselor umane - prima fază Această etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor

1980 când în universităţile americane apare conceptul de management al resurselor umane şi când specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung.

Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor orgnizaţionale, spre acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor în problemele organizaţiei precum şi spre integrarea strategiilor din domeniul resurse umane în strategia globală a organizaţiei.

Este perioada când datorită numeroaselor provocări sau influenţe inclusiv a fenomenului japonez se conturează managementul resurselor umane, iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei.

Are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca de exemplu planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa bazată pe performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.

7. Managementul resurselor umane - faza a doua Declanşată la începutul anilor ’90, etapa apare ca o reacţie faţă de

cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale, ca de exemplu: individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi a climatului de consens.

Se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi unor concepte relativ noi cum sunt: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanţă, dezvoltarea managementului.

Funcţiunea de personal a evoluat şi-a îmbogăţit conţinutul şi şi-a sporit domeniile de preocupare astfel:

• s-a produs o modificare a locului, rolului şi contribuţiei funcţiunii de personal în cadrul organizaţiei; funcţiunea de personal a devenit o funcţiune strategică;

Etapa matură

Managementul resurselor umane

– prima fază

Managementul resurselor umane –a

doua fază

12

• s-a trecut la abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, la tratarea interdisciplinară a acesteia;

• au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară activitatea în cadrul compartimentului de resurse umane, respectiv competenţe ridicate pe multiple planuri ca de exemplu, pregătire superioară, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere;

• în opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei;

• au fost realizate unele schimbări în activitatea de personal prin utilizarea pe scară largă a tehnicilor informatice de calcul în domeniul resurselor umane;

• a apărat şi se dezvoltă managementul resurselor umane internaţional, ca o componentă specifică a managementului resurselor umane.

1.4. CONTRIBUŢII ROMÂNEŞTI LA DEZVOLTAREA CONCEPTELOR ŞI TEORIILOR PRIVIND RESURSELE UMANE

Dacă în SUA managementul resurselor umane cunoaşte o maturizare

după anul 1960 (faza matură a managementului personalului), urmând ca în anii '80 ai secolului XX să se remarce apariţia propriu-zisă a acestui domeniu şi concretizarea acţiunilor sale în cadrul strategiilor şi politicilor organizaţionale, în România putem vorbi de încercări relativ timide de elaborare a unor teorii în domeniul resurselor umane.

Un domeniu care a luat amploare şi în România, încă înainte de anul 1989 este acela al ergonomiei. Aceste preocupări s-au manifestat la început la nivelul unor institute de cercetări, legate prin profilul lor de problemele activităţii omului în procesul muncii.

În acest cadru, deşi preocupările în domeniul ergonomiei nu s-au desfăşurat în mod coordonat şi nu au avut o concepţie şi o metodologie unitară, ele au dus la. obţinerea unor rezultate teoretice şi practice importante şi la dezvoltarea pe această bază a cercetărilor cu caracter ergonomie.

Cu toate acestea, despre propagarea şi folosirea pe scară largă a ergonomiei ca ştiinţă complexă a muncii nu se poate vorbi în ţara noastră decât în anul 1967, o dată cu înfiinţarea Centrului de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din întreprinderi, care a început să predea în mod organizat cunoştinţe de ergonomie în cadrul organismelor de instruire a specialiştilor în studiul muncii.

Pe plan naţional, în februarie 1968, a fost organizat la Bucureşti primul simpozion de ergonomie, iar, în anul 1969. se publică primele sinteze documentare în domeniul ergonomiei. De asemenea în anul 1971, în cadrul CEPECA au fost organizate primele cursuri de specializare în ergonomie pentru medici, psihologi, economişti, organizatori ai producţiei, finalizate în proiecte cu conţinut economic.

Contribuţia României la dezvoltarea conceptelor

de resurse umane

13

Creşterea preocupărilor în domeniul ergonomiei sa reflectat în anii următori şi prin organizarea unor reuniuni ştiinţifice pe ramuri de activitate, în cadrul cărora s-au prezentat rezultatele celor mai valoroase cercetări şi aplicaţii practice în domeniu.

În septembrie 1971 s-a organizat prima Conferinţă naţională de ergonomie, care a dat un puternic avânt cercetărilor şi preocupărilor în domeniul ergonomiei. Astfel, unele institute de cercetare şi-au organizat colective ergonomice, iar un număr important de întreprinderi şi-au organizat laboratoare ergonomice, care au început să fie preocupate de rezolvarea complexă, interdisciplinară a unor probleme specifice.

Tot în această perioadă au început să se publice numeroase articole şi să se editeze lucrări de specialitate, care au contribuit atât la iniţierea, cât şi ia orientarea cadrelor de specialitate din întreprinderi.

O contribuţie de seamă la realizarea unui larg schimb de informaţii, opinii şi experienţe în domeniul ergonomiei a adus-o şi Prima Conferinţă internaţională de ergonomie de la Bucureşti. din 1974.

După anul 1989 se pare că o serie de alte preocupări în domeniul managementului au devenit prioritare, existând preocupări în realizarea unei relaţii cât mai bune în între om şi mediul său de muncă.

Dintre personalităţile româneşti marcante care au dovedit preocupări în domeniul ergonomiei putem aminti:

• prof. C. Bărbulescu, care se face remarcat prin elaborarea unor metode şi tehnici de optimizare a producţiei în unităţile industriale;

• prof. P. Burloiu, prin lucrări de economia şi organizarea muncii cât şi în managementul resurselor umane.

• prof. H. Pitariu aduce elemente teoretice şi practice de o reală valoare în domeniul evaluării personalului, prin măsurarea performanţelor profesionale.

Prof. A. Manolescu şi V. Lefter se remarcă printr-o contribuţie însemnată în domeniul managementului resurselor umane prin elaborarea a numeroase lucrări fundamentale în acest domeniu, atât teoretice cât şi practice, realizând sinteza abordărilor făcute de cercetătorii străini. Lucrări ca: „Managementul resurselor umane” sau „Gestiunea resurselor umane” oferă largi cunoştinţe teoretice în domeniu, iar volumul care cuprinde studii de caz, teste şi chestionare în domeniul resurselor umane dovedesc o profundă cunoaştere a aspectelor practice şi o largă documentare în domeniu.

Prof. C Roşca elaborează o serie de lucrări în domeniul organizării producţiei şi a muncii, cu un real aport asupra teoriei şi practicii în domeniu., dintre care cele mai remarcabile sunt: „Economia şi organizarea ergonomică a muncii”, „Economia şi organizarea producţiei în întreprinderile industriale”, „Managementul resurselor umane” cât şi „Gestiunea resurselor umane”, cea din urmă fiind realizată în colaborare cu prof. M. Vărzaru.

Una din lucrările cele mai laborioase şi de un real folos practic în domeniul ergonomiei este „Dicţionarul de ergonomie”, elaborat de prof. C. Roşea. Lucrarea cuprinde o definire şi explicitare a unui număr remarcabil de elemente specifice ergonomiei, aducând elemente originale în domeniu.

Personalităţi române cu contribuţii la evoluţia domeniului resurselor

umane

14

Universitatea din Timişoara se poate mândri cu reputaţi specialişti în domeniul resurselor umane şi al managementului. Dintre aceştia am putea enumera: prof. I Dănăiaţă, ca promotor al elementelor teoretice în domeniul organizării producţiei şi a muncii, prof. E. Novac, prin lucrări de gestiune a fiabilităţii resurselor umane.

Universitatea Politehnică din Timişoara are, de asemenea specialişti De mare valoare în domeniu, între care se numără prof. I. Pugna, cu lucrări ca: „Relaţia om - maşină - mediu” sau „Utilizarea calculatoarelor în conducerea întreprinderii”, cât şi prof. C. Dumitrescu, care tratează abordarea sistemică a locurilor de muncă şi face referiri lucrările de specialitate la comunicarea în cadrul organizaţiei, la leader şi leadership, oferind un fundament teoretic solid în studierea managementului resurselor umane.

Universitatea din laşi se poate mândri cu lucrări de valoare în domeniul managementului resurselor umane elaborate de prof. Rotaru Anton, Adriana Prodan şi Panaite Nica, iar şcoala de management din Cluj este reprezentată de prof. D. Purdea.

Numărul destul de vast lucrărilor în domeniu arată o continuă preocupare a specialiştilor în a oferi noţiuni teoretice suficiente în domeniul managementului resurselor umane. Ceea ce trebuie să se realizeze în prezent este promovarea acestor elemente teoretice în cultura organizaţionale, adică determinarea managerilor în a aplica în activitate bogatele elemente teoretice elaborate de specialişti şi adaptarea acestora la specificul fiecărei organizaţii.

BIBLIOGRAFIE

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldova Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

15

DICŢIONAR EXPLICATIV

1) Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile şi acţiunile care afectează relaţia dintre o organizaţie şi membrii ei.

2) Managementul ştiinţific - este un management bazat pe o serie de reguli, legi şi formule care să înlocuiască judecată fiecărui individ în parte dar care pot fi folosite efectiv numai după ce au fost consemnate oficial.

3) Resursele umane - sunt totalitatea salariaţilor unei organizaţii.

TESTE DE EVALUARE

A. Resursele umane au, în cadrul organizaţiei, unele particularităţi care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1 . sunt unice în ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte propriile limite;

2 . sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.;

3 . transferă din ce în ce mai mult unele activităţi de gândire logică sau unele funcţii logice asupra maşinilor;

4 . reprezintă una din cele mai importante investiţii ale organizaţiei, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

5 . posedă numeroase deprinderi senzomotorii, perceptuale, mentale şi neuroemoţionale;

6. constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi antrenat;

7 . dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse;

8 . recepţionează, prelucrează şi evaluează un volum din ce în ce mai mare de informaţii relevante care sunt tratate la nivel senzorial şi motor.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect principalele particularităţi ale resurselor umane?

a) 2, 3, 4, 5, 6; c) 1, 2, 4, 6, 7; e) 2, 4, 5, 7, 8. b) 1, 3, 5, 7, 8; d) 4, 5, 6, 7, 8;

16

TEMA 2 ABORDAREA RESURSELOR UMANE ÎN CONDIŢIILE GLOBALIZĂRII

CUPRINS: 2.1. Globalizarea economiei - tendinţe actuale 2.2. Preocuparea ţărilor din cadrul CE pentru dezvoltarea resurselor

umane 2.3. Aspecte ale managementului resurselor umane în cadrul ţărilor

din UE 2.4. Miracolul japonez - o consecinţă a dezvoltării resurselor umane 2.5. Teorii şi concepte privind dezvoltarea resurselor umane în S.U.A.

REZUMAT:

În prezent, concepte ca mondializare, transnaţionalizare şi globalizare sunt tot mai frecvent utilizate. Acestea derivă din dinamismul dezvoltării societăţii umane în plan politic, social şi economic, cât şi ca urmare a accelerării şi amplificării cercetării ştiinţifice şi a dezvoltării tehnicii în ritmuri de neimaginat acum 3-4 decenii. O expresie a acestor evoluţii se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi schimbări semnificative în management.

Globalizarea şi internaţionalizarea economiilor se realizează prin reunirea eforturilor materiale cu cele umane. Dacă reunirea eforturilor materiale nu presupune a se lua în considerare mari diferenţieri de ordin cultural, reunirea eforturilor umane presupune luarea în considerare a faptului că angajaţii lucrează la distanţe mari de habitatul lor natural, ceea ce înseamnă culturi diferite, grad de adaptare diferit, cât şi îmbinarea unor moduri de gândire ce provin din economia tradiţională a ţărilor de provenienţă. OBIECTIVE:

Asimilarea de către studenţii unor noţiuni privind globalizarea şi managementul comparat al resurselor umane

2.1. GLOBALIZAREA ECONOMIEI – TENDINŢE ACTUALE

Dinamismul care caracterizează ultimele decenii ale sec. XX în plan politic, social şi economic a fost marcat de perspectiva „îngheţării războiului rece” marcată de unificarea celor două Germanii, iar mai apoi dezintegrarea sistemului socialist şi dispariţia „Tratatului de la Varşovia” opus NATO şi de dispariţia sistemului socialist în Europa, urmat de procesul de integrare treptată a ţărilor foste socialiste în Uniunea Europeană, în funcţie de modul în care reuşesc să atingă criteriile care să le facă compatibile acestei integrări şi anume performanţe politice, şi nu în ultimul rând ca importanţă performanţele economice minime pentru accesul în Uniunea Europeană.

17

În literatura de specialitate au apărut foarte multe curente şi opinii, foarte multe abordări cu argumente şi contraargumente, susţinute de persoane competente, organizaţii şi organisme naţionale şi mondiale.

Originile acestui curent, evoluţia sa este legată de „Noua Ordine Mondială”.

Cu toate controversele care există în legătură cu termenul de globalizare există o accepţiune cvasiunanimă pentru termenul care poate fi folosit pentru a descrie procesul integrării economice globale, luând în considerare şi posibilele lor consecinţe politice.

Acestea se referă la: 1. creşterea rapidă a comerţului internaţional. însoţită de o creştere

economică generală, instituţionalizată prin GATT, NAFTA şi WTO;

2. globalizarea producţiei, realizabilă pe seama creşterii investiţiilor directe străine şi dezvoltarea corporaţiilor multinaţionale;

3. înlocuirea parţială a vechiului domeniu colonial printr-o diviziune globală a muncii. Aceasta va permite dezvoltarea unor ţări prin prelucrarea resurselor proprii;

4. globalizarea finanţelor; 5. consecinţele politice: mobilitatea capitalului constrânge

guvernele la politici monetare sau fiscale care să ţintească la utilizarea totală a banilor;

6. fiecare aspect al globalizării are o influenţă asupra a ceea ce a rămas din structura instituţională iniţială.

Problema globalizării, a naturii obiectivelor sale, a modului cum acestea îşi găsesc realizarea concretă, a permis şi evidenţierea unor aspecte:

- diminuarea rapidă a puterii comunităţilor locale, a guvernelor şi chiar a naţiunilor de a controla viitorul economico - social şi politic, ca urmare a transferului de putere instituţiilor globale şi transnaţionale;

- accelerarea modurilor de dezvoltare economică care acordă o atenţie tot mai redusă problemelor ecologice, de sănătate care au dus planeta la o situaţie precară economică, socială şi ecologică;

- creşterea accentuată a şomajului datorită restructurărilor, a proliferării companiilor internaţionale şi a mecanizării şi automatizării producţiei, înlocuirea fermelor agricole şi zootehnice tradiţionale cu unităţi biotehnologice, activitatea fermelor devenind mai mobilă şi nerestrictivă;

- consolidarea şi extinderea colonizărilor economice a ţărilor din sud prin ţările din nord cu adâncirea prăpastiei dintre bogaţi şi săraci în ţările lumii;

- migrarea populaţiei din zonele sărace în zonele bogate, accentuând dezechilibrul economic, ceea ce conduce la degradarea condiţiilor de viaţă şi de muncă.

Cuantificarea acestui fenomen este redat prin tabelul 2.1.1. În prezent, concepte ca mondializare, transnaţionalizare şi

globalizare sunt tot mai frecvent utilizate. Acestea derivă din dinamismul dezvoltării societăţii umane în plan politic, social şi economic, cât şi ca urmare a accelerării şi amplificării cercetării ştiinţifice şi a dezvoltării

Procesul integrării economice globale

18

tehnicii în ritmuri de neimaginat acum 3-4 decenii. O expresie a acestor evoluţii se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi schimbări semnificative în management.

Tabelul 2.1.1. Distribuţia veniturilor pe plan mondial în anul 2005

Populaţia globului după Distribuţia venitului 20% - cei mai bogaţi 82,7% din venit

20% - bogaţi 11,7% din venit 20% - cu venituri medii 2,3% din venit

20% - săraci 1,9% din venit 20% - cei mai săraci 1,4% din venit

Sursa: D. Korten. „When Corporation Rule the World”, Oxford, 2005 Una din noile filozofii ale managementului s-a dezvoltat în mod

deosebit după apariţia în 1993 a cărţii lui M. Hammer şi J. Champy, „Reengineering the Corporation”1. Acest concept presupune organizarea activităţii pe procese şi realizarea unui ansamblu de activităţi, care împreună produc un rezultat cu valoare pentru client.

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane acest concept presupune:

1. ruperea cu viziunea tayloristă şi al lui Adam Smith cu privire la repartizarea sarcinilor şi a salarizării după vechile metode;

2. dispariţia structurilor ierarhice liniare pe care le-a elaborat Fayol şi care au fost modificate pe parcurs;

3. ruperea de creşterea numărului de planificatori, controlori şi responsabili de proiecte transversale în structură;

4. crearea unor structuri organizatorice pe orizontal (plan) sau în reţea, cu lărgirea sarcinilor şi a implicaţiilor ce vor urma legate de calificarea pentru munci complexe;

5. încurajarea muncii în echipă; departamentele ierarhice şi funcţionale vor deveni echipe de proces în funcţie de natura muncii pe care trebuie s-o desfăşoare;

6. atribuţiile, din individuale devin sarcini de proces; 7. responsabilitatea devine colectivă, pentru echipa de proces; 8. creşterea capacităţii decizionale a indivizilor; 9. ca o consecinţă a celor de mai sus, formarea personalului va pune

un accent mai mare pe educaţie, ceea ce îi va mări capacitatea de a aprofunda, de a vedea intercondiţionările reciproce a factorilor procesului, faţă de calificare care măreşte abilităţile de execuţie;

10. măsurarea muncii, stabilirea rezultatelor şi recompensele îşi deplasează importanţa de la activităţi-operaţii la rezultate;

11. dezvoltarea carierei personalului are la bază abilitatea şi nu performanţa;

12. sistemele de salarizare şi de recompense trebuie să aibă la bază cu preponderenţă pe clienţi; toate politicile salariale trebuie să fie orientate spre ideea că angajatul lucrează pentru clienţi şi nu pentru şefi;

1 Cherrington. D.J. - The Management of Human Resourrces, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag 148

19

13. managerii îşi schimbă rolul din supraveghetori în antrenori, sfătuitori ai echipei lor; managementul individual se transformă tot mai mult, în management participativ;

14. structurile ierarhice sunt realizate în stea; munca este organizată , în echipe care execută procese, iar comunicarea în cadrul acestor echipe are loc între toţi cei care au nevoie de comunicare; şefii, managerii, devin în contextul celor de mai sus, lideri, mai apropiaţi de oamenii care execută munca în echipă cât şi de clienţi;

15. creşterea rolului profesionalismului, informatica jucând un rol deosebit; pentru organizaţie schimbarea trebuie să reprezinte o regulă şi nu o excepţie; pe impune o flexibilizare permanentă ca o premisă a globalizării, pornind de la diversificarea „culturală” a statelor şi populaţiilor respective care necesită condiţiile unei adaptabilităţi recurente;

16. în condiţiile tendinţelor de globalizare se impune o tot mai puternică internaţionalizare a proceselor manageriale, astfel încât să se ţină seama tot mai mult de elementele de complementaritate atunci când au loc cooperări interorganizaţii; se constată în acest sens o adâncire tot mai mare a acordurilor de cooperare între organizaţii, urmate apoi de internaţionalizarea acestora.

Globalizarea presupune totuşi acceptarea particularităţilor fiecărui sistem economic, dezvoltarea unui management în concordanţă cu aceste particularităţi.

2.2. PREOCUPAREA ŢĂRILOR DIN CADRUL C.E. PENTRU DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Motivul esenţial de dezvoltare a managementului a fost definit de Corpul de conducere al Standardelor de Personal (1993) ca fiind „îmbinarea intereselor indivizilor cu interesele organizaţiei în vederea realizării unui succes pe termen lung şi scurt al întreprinderii”2

De asemenea, acest Corp de conducere arată că managementul de personal presupune:

• crearea unui mediu care înlesneşte conducerea să recruteze, să formeze şi să motiveze personalul de care are nevoie în realizarea sarcinilor prezente şi viitoare;

• dezvoltarea continuă a potenţialului uman şi crearea unui climat în care întregul personal este motivat în realizarea obiectivelor întreprinderii;

• ajutarea organizaţiei în a-şi echilibra şi adapta potenţialul conform condiţiilor existente din exterior;

• dezvoltarea unor interese mutuale şi încurajarea muncii în echipă, pentru a crea un tot unitar în realizarea intereselor organizaţiei;

• monitorizarea mişcărilor internaţionale, naţionale şi locale cu impact asupra angajaţilor şi implicit asupra strategiilor de afaceri;

2 Pugna. I. ş.a. - „De ce management comparat?”, SIM99, Timişoara, 1999

Managementul de personal, în viziunea

Corpului de conducere

20

• managementul schimbării: în unele momente, promovarea schimbărilor trebuie să ocupe un loc primordial, iar în altele trebuie ca organizaţia să promoveze stabilitatea. Activitatea de personal trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe

fundamentale: • să permită dezvoltarea abilităţilor moştenite ale indivizilor; • să dezvolte procesele care maximizează contribuţia personalului; • celor cu abilităţi deosebite să le permită dezvoltarea unei cariere

timpurii; • să permită o continuă instruire şi dezvoltare a întregului personal; • promovarea unor acţiuni de dezvoltare a abilităţilor personalului; • să recruteze, să dezvolte şi să formeze personal care să îmbine

cunoştinţele profesionale cu abilităţile şi comportamentul necesar pentru a întreprinde schimbări necesare în vederea realizării sarcinilor;

• stimularea depunerii unor eforturi deosebite în vederea realizării sarcinilor şi asocierea acestor eforturi cu aspiraţiile în carieră şi loialitatea;

• proiectarea, implementarea managementului recompenselor şi al performanţelor;

• menţinerea şi îmbunătăţirea stării de bine fizice şi psihice, asigurând condiţii sigure de muncă. În lucrarea „Managementul resurselor umane” a prof. C. Roşca3 se

delimitează câteva caracteristici ale managementului de personal, arătându-se că în această etapă managementul este orientat pe forţa de muncă şi este direct preocupat de:

• angajaţii întreprinderii: recrutarea şi instruirea lor, procedurile de plată a angajaţilor;

• explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei; • justificarea acţiunilor managerilor; • satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca; • negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile

managerului atunci când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor. Şcolile cele mai importante care au influenţat dezvoltarea

managementului resurselor umane au fost: 1. Şcoala relaţiilor umane - reprezentată de Elton Mayo, care a

evidenţiat nevoile umane, de la cele fiziologice la cele de ordin social, şi care credea că productivitatea era direct legată de satisfacţia în muncă;

2. Şcoala comportamentală - având în frunte oameni de ştiinţă ca: Maslow, Argyris, Herzberg şi Likert;

3. Mişcarea dezvoltării organizaţiei - având drept promotori pe Bennis, Schein şi Beckhard care s-au preocupat de comportamentul angajaţilor in cadrul organizaţiei;

4. Şcoala excelenţei - fondată de Peters şi Waterman care au realizat o listă de atribute pe care trebuie să le deţină personalul în vederea realizării cu succes a sarcinilor organizaţiei;

3Roşca, C - Managementul resurselor umane, Ed. Certi, Craiova, 1999, pag. 17

Cerinţele activităţii de personal

Şcolile care au influenţat dezvoltarea managementului

resurselor umane

21

5. Şcoala Managementului resurselor umane - care a promovat conceptul de management al resurselor umane, având drept promotori pe Beer, Fombrun şi Walton, reprezentanţi ai şcolii americane de resurse umane. Această şcoală a scos în evidenţă necesitatea conştientizării personalului de necesitatea angajării efective în activitatea organizaţiei în vederea realizării intereselor acesteia.

În conformitate cu opinia lui M. Armstrong4, factorii contextuali care afectează managementul resurselor umane ar fi:

A. Factorii de mediu cu care organizaţia operează ca un sistem, factori care pot fi interni sau externi.

Factorii interni sunt cei legaţi de sistemul social din cadrul organizaţiei (modul de organizare al colectivelor de muncă, procesele de interacţiune din cadrul acestora), sistemul tehnic (procesul de producţie).

Factorii externi sunt reprezentaţi de concurenţa pe plan naţional sau internaţional, de trendul economic şi social, descoperirile şi implementarea de noi tehnologii şi intervenţia statului în problemele de personal ale organizaţiilor.

B. Factorii de conjunctură - modul în care organizaţia răspunde la stimulii de mediu. Ca urmare a studierii de către specialişti a acestui factor a apărut chiar şi o teorie a conjuncturii sub denumirea de funcţionalism structural, teorie ce a fost emisă de Gluckman în 19645.

În mod simplist această teorie arată că structura internă, luată ca un sistem este într-o relaţie directă de dependenţă cu factorii de mediu.

Acest mod de a privi relaţia organizaţie-mediu a fost criticată, deoarece s-a dovedit că relaţia este mult mai complexă. Această relaţie presupune politici şi strategii, definirea unor activităţi, analiza rolului departamentului de personal, toate în vederea circumscrierii realizării sarcinilor organizaţiei la un nivel performant.

C. Impactul dezvoltării tehnologiilor asupra mediului intern - modul în care sunt organizate activităţile din cadrul organizaţiei. Introducerea de noi tehnologii implică o serie de schimbări în cadrul sistemelor şi a proceselor de producţie. De asemenea solicită o serie de abilităţi din partea angajaţilor şi sunt solicitate noi metode de muncă. Informatizarea proceselor de producţie a implicat schimbări majore atât în retehnologizarea organizaţiilor, dar mai ales în domeniul specializării înalte a personalului, la scară largă, deoarece utilizarea calculatoarelor electronice a pătruns în aproape toate domeniile de activitate.

D. Rolul mediului exterior, impactul concurenţei şi al implicaţiei statului în activitatea organizaţiei - acest factor este esenţial în condiţiile de acerbă concurenţă din prezent, a încercării statului de a reglementa anumite situaţii critice din domeniul resurselor umane, de a asigura anumite măsuri de protecţie socială.

4 Armstrong. M - Handbook of Personal management practice, London 1984, pag. 74 5 Cherrington.D.J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 82

Factorii care influenţează managementul resurselor

umane

22

Instituţiile Uniunii Europene

1. Consiliul european - este organul de decizie al UE; 2. Comisia Europeană - propune măsuri de discuţie pentru Consiliu şi

modalităţi de implementare a deciziilor; 3. Parlamentul European - organ consultativ şi legislativ; 4. Curtea de Justiţie Europeană - care urmăreşte interpretarea şi

aplicarea legislaţiei europene. Diversitatea europeană

Există diversităţi atât dintre sistemul american de management raportat la cel european, cât şi în cadrul CE.

Dacă în Europa de Vest tradiţională legislaţia este concentrată asupra drepturilor indivizilor, în Marea Britanie legislaţia este concentrată mai ales asupra indivizilor ca făcând parte dintr-o uniune.

Diversităţile în cadrul sistemului european sunt legate de următoarele aspecte:

a) Perceperea organizaţiilor - cercetările conduse de Laurent (1986) au relevat diferenţieri esenţiale în modul de percepere a organizaţiilor în ţările europene6. Chiar dacă, ca mod de comportament, numeroase ţări se aseamănă, sunt stereotipe. există diferenţe notabile cu privire la modul în care, privesc munca şi metodele de abordare a relaţiilor de muncă;

b) Relaţiile de muncă au fost subordonate politicilor socialiste şi social democrate, politici care sunt în conflict cu politica pieţei libere adoptat de guvernele conservatoare ale Marii Britanii;

c) Rolul statului în relaţiile industriale - în primele şase ţări ale UE, statul are rolul central în relaţiile industriale şi este un sistem comprehensiv de reguli privind piaţa muncii. în contrast, Marea Britanie are un sistem de tradiţii mai voluntarist bazat pe un grad mai mare de libertate (bairgainmg);

d) Filozofii sociale şi politice - în Germania, Belgia, Olanda şi Danemarca apropierea de relaţiile industriale este în mod esenţial consensual şi există nivele înalte de valori comune şi încredere între angajaţi, uniuni şi guvern. În Suedia. Norvegia şi Austria apropierea este mai puţin consensuală, relaţiile industriale sunt variate, având interese deosebite. în Britania şi Italia sistemul relaţiilor industriale sunt adverse, în care ideologia de „ei” şi „noi” devine tot mai puţin importantă. Un mod de abordare european al managementului de personal

trebuie să fie subordonat înţelegerii diversităţii culturale şi legislative şi a relaţiilor industriale, guvernat de politicile sociale şi directive, ca de exemplu Directiva 1994 a Consiliului European al Muncii7. 6 Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 68 7 Pugna, I - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticiie globalizării, Ed Solness, Timişoara 2000, pag. 72

23

Contextul global

Lumea afacerilor este tot mai mult marcată de internaţionalizarea pieţelor şi societăţilor. Economii competitive se extind pe spaţii tot mai mari cu o rată de creştere anuală tot mai mare şi cu performanţe remarcabile în domeniul exportului. Globalizarea a fost determinată de o accentuare continuă a multinaţionalizării.

Globalizarea economiei presupune aducerea în contact a practicilor din domeniul afacerilor aparţinând diferitelor cadre culturale, naţionale din domeniul managementului.

Globalizarea produselor şi a pieţelor a pus bazele unei „alianţe strategice” între firme distincte care acţionează în parteneriat sau ca „joint ventures” în vederea dezvoltării şi comercializării de produse noi. De exemplu IBM, Toshiba şi Siemens au mers împreună pe principiul „dacă nu-i poţi învinge aliază-te cu ei”. Aceasta a presupus o reunire din punct de vedere financiar, tehnologic şi al resurselor umane pentru a produce cip-uri de memorie de 16 ori mai puternice decât cele disponibile în mod curent.

O reală organizare globală tratează întreaga lume ca şi cum ar fi o singură firmă, dar conceptul adoptat de majoritatea aşa cum a fost exprimat de Torrington8, este de a acţiona local, dar planifica în mod global.

Tendinţa globală, conform opiniilor specialiştilor, ar fi: • creştere în comerţului global care să devanseze rata de creştere

economică; • schimbări în structura comerţului internaţional astfel încât

economiile mai tinere să se dezvolte în afara ţărilor tradiţional dezvoltate;

• dezvoltarea unor tehnologii noi care să faciliteze operaţiuni internaţionale;

• mărirea aspiraţiilor la nivel mondial şi creşterea nivelului standardelor;

• dispersarea internaţională şi atingerea la nivel mondial a unei culturi economice mai inovative şi mai pline de iniţiativă. Globalizarea şi internaţionalizarea economiilor se realizează prin

reunirea eforturilor materiale cu cele umane. Dacă reunirea eforturilor materiale nu presupune a se lua în considerare mari diferenţieri de ordin cultural, reunirea eforturilor umane presupune luarea în considerare a faptului că angajaţii lucrează la distanţe mari de habitatul lor natural, ceea ce înseamnă culturi diferite, grad de adaptare diferit, cât şi îmbinarea unor moduri de gândire ce provin din economia tradiţională a ţărilor de provenienţă. Elemente şi caracteristici ale UE

Uniunea Europeană, în ansamblul ei, reprezintă unul din cei trei poli majori de putere economică, ştiinţifică, politică şi militară ai lumii şi cu o pronunţată specificitate (alături de SUA şi de Japonia). Ideea unei federaţii 8 Coombes, D., Verheigen, T. - Public management reforme comparative from east and west, European Commission, 1997

Fenomenul de globalizare a economiei

24

guvernate de un consiliu european datează din sec. XIV, prin Pierre Dubois9, fiind reluată apoi de alte personalităţi, sub diverse forme, în diverse perioade, inclusiv în sec. XX de românul Al. Popovici10.

La baza înfiinţării UE ca integrare economică au stat două tipuri de integrare:

1. integrare economică statică, care a avut în vedere dispariţia frontierelor economice, pentru ca ţările membre să poată funcţiona ca un tot unitar;

2. integrarea economică dinamică prin care se realizează eliminarea graduală a frontierelor economice dintre statele membre - adică abolirea discriminării naţionale, astfel încât entităţile naţionale separate să funcţioneze într-un sistem mai cuprinzător. Această modalitate de integrare este predominantă.

Jan Linbergen11, laureat al Premiului Nobel demonstrează două tipuri de integrare economică:

1. integrare economică negativă, care constă în eliminarea obstacolelor din calea colaborării sistematice şi permanente dintre state;

2. integrare economică pozitivă, prin care se asigură condiţii egale de funcţionare economică în ansamblul uniunii. Privită astfel integrarea a fost, în prima fază negativă, fiind urmată de integrarea pozitivă.

Baza înfiinţării UE o constituie „Tratatul de la Roma”, sub denumirea iniţială de „Piaţa Comună”, în 1957, semnat de 6 ţări europene (Belgia, Franţa, Italia, Luxemburg, Olanda şi Germania) influenţată de 4 factori ce au contribuit la formarea sa:

• Ameninţarea URSS; • Planul Marshall; • Avantaje economice; • Reconcilierea Franco-Germană după al doilea Război

Mondial. Evoluţia UE, contrapunând două elemente esenţiale: starea de spirit

şi performanţele, în perioada 1957 – 1973. După cum se remarcă, în primii 16 ani de viaţă ai existenţei sale

numeroşi membri nu au participat la dezbateri din cauza dezacordurilor faţă de unele abordări ale unor probleme, această stare numindu-se criza scaunelor (fotoliilor) goale.

Perioada 1973 - 1985 se caracterizează prin faptul că, deşi UE realizează un progres general, incluzând şi o nouă membră (Grecia), evoluţia sa este pesimistă. Această perioadă se numeşte, în literatura de specialitate EUROPESIMISM şi se datorează mai multor factori economico - politici: cele două crize petroliere şi consecinţele lor; finanţarea politici agricole comune; poziţie obstrucţionistă a Marii Britanii; pierderea competitivităţii faţă de SUA şi Japonia; perspectivele neclare faţă de a doua lărgire a UE; manifestarea internaţională a neprotecţionismului; lipsa în UE 9Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed Solness, Timişoara 2000, pag. 78 10 Pugna, I. - op. cit, pag. 64 11 Pugna, I. - op. cit, pag. 64

Tipuri de integrare

economică

25

a unor strategii globale privind dezvoltarea ţărilor din UE şi din alte zone ale lumii, o conducere ineficientă a UE.

În perioada 1985 - 1999 se constată că evolutiv are loc o eliminare treptată a fenomenului EUROSCLEKUZA, în primul rând ca o consecinţă a prăbuşirii sistemului socialist. S-a ajuns astfel ca 15 ţări să fie membre al UE (la primele 6 din 1957, s-au adăugat Marea Britanie, Irlanda, Danemarca, Grecia, Spania, Portugalia, Suedia, Finlanda şi Austria) fiind vizate apoi în ordine fostele ţări comuniste: Cehia, Ungaria, Slovenia, Polonia, Slovacia, România, Bulgaria şi ţările Baltice.

Prin tratatul de la Maastrich, care conţine 285 de reglementări, se realizează cadrul şi măsurile necesare pentru transformările structurale economice şi manageriale în Europa.

În 1994, la Essen s-au stabilit strategiile de preaderare la UE a ţărilor Central şi Est europene, precum şi condiţiile de aderare la UE.

În 1996, la Conferinţa de la Malta (Maastrich II) s-au adoptat noi hotărâri privind evoluţia UE.

În ultimul deceniu, UE devine cea mai puternică grupare economică mondială, fiind marcată de 3 elemente majore:

1. realizarea pieţei unice, începând cu 1992, ceea ce a determinat apariţia pe plan mondial a celei mai puternice pieţe economice a lumii cu o populaţie de 380 milioane, care în perspectivă va depăşi substanţial această valoare;

2. prăbuşirea sistemului comunist în Europa Centrală şi de Est a oferit UE un spaţiu economic avantajos (posibilitatea găsirii unor resurse - inclusiv umane - la un preţ avantajos. la distanţe convenabile, cerere potenţială şi efectivă de produse);

3. existenţa unei puternice competiţii mondiale între cele 3 mari forţe economice (SUA. Japonia şi UE), reprezentând un factor de impulsionare a progresului pentru dezvoltarea economică, tehnică, ştiinţifică şi educaţională. În această perioadă au fost emise o serie de reglementări juridice ce-i

conferă o funcţionalitate ridicată în special pe plan economic, „CARTEA ALBĂ” cuprinzând un număr de peste 300 de reglementări în domeniul economic funcţional în toate domeniile: producţie, comerţ, servicii (transporturi, telecomunicaţii, lucrări de interes public), mişcările de capital, comportamentul firmelor (fuziuni, faliment), legi privind protecţia programelor informatice, armonizarea impozitelor şi taxelor, controlul fitosanitar, legislaţia vamală, mişcarea liberă a resurselor umane.

Elaborarea şi aplicarea în ultimul deceniu a unor reglementări cu o plajă extrem de cuprinzătoare şi de diversă în condiţiile eterogenităţii culturale, juridice şi de interes ale membrilor UE a fost posibilă datorită a două postulate de bază:

a) schimbarea procesului decizional, renunţându-se la principiul unanimităţii;

b) abordarea standardizării bazată pe conceptul recunoaşterii mutuale în raport cu standardele şi reglementările menţionate.

Elementele majore ale

UE

26

2.3. ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ŢĂRILOR DIN UE

Europa se caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi, ale

căror caracteristici reprezintă atât similitudini cât şi diferenţa. S. Makridakis12 un competent specialist în „Single Make Europe”, San Francisco Oxford 1991, constată că, deşi sub nici o formă nu se poate trata UE ca fiind uniculturală, totuşi din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun „se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele”. Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip.

Conform unor specialişti englezi13 au fost revelate unele valori comune, referitoare direct la satisfacţiile din domeniul muncii: accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de muncă, atenţie acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al mediului în care lucrează; importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariu bun, siguranţa locului de muncă şi şansele personale de promovare).

Tot S. Makridakis14 sesizează anumite diferenţieri culturale, grupând ţările UE în două categorii principale: nordice - grupând culturi de tip german şi mediteraneene - având culturi de tip latin.

Literatura de specialitate semnalează câteva aspecte cum ar fi, toleranţa scăzuta faţă de incertitudine în viaţă şi muncă şi predispoziţia pentru ierarhie. Acest lucru explică de ce birocraţia în firme şi în administraţie este atât de extinsă şi de apreciată în ţări ca Franţa, Italia şi Spania.

Structurile şi valorile din ţările din sud (Italia, Spania şi Portugalia) sunt mai puţin individualiste, comparativ cu ţările nordice (Marea Britanie, Olanda. Germani, Danemarca).

Cu toate acestea în unele ţări din nord (Suedia. Danemarca şi Olanda) a purta de grijă altora şi a avea un mediu plăcut şi curat sunt considerate mai importante decât munca şi cariera proprie.

Existenţa unor diferenţe culturale nu reprezintă un obstacol major în calea integrării europene, ci, dimpotrivă abordate adecvat, aceste diferenţe pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru Uniunea Europeană.

În concluzie, există conturată o cultură europeană care se manifestă pe fondul diversităţilor culturilor naţionale implicate.

În contextul acestor diversităţi există dificultăţi în abordarea unui management general al Uniunii Europene.

Fără a generaliza prea mult, se pot defini în continuare tipurile de management specifice fiecărei economii.

Marea Britanie se caracterizează prin existenţa organizaţiilor sub formă de holdinguri cu filiale de obicei specializate pe produs. Intercomunicaţiile sunt deficitare.

12 Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 70 13 Farmer R.N. - Comparative management and economic progress, Sage, London l984, pag. 48 14 Pugna. I. - op cit., pag. 70

Managementul resurselor

umane în UE

27

Firmele germane sunt organizate pe divizii şi funcţiuni, cu un grad ridicat de centralizare a deciziilor. Deciziile sunt luate de o echipă managerială, iar discuţiile informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu al flexibilităţii sistemului organizatoric.

În Franţa, firmele sunt structurate mai ales pe funcţiuni, cu un înalt grad de formalizare. Directorul este cel care adoptă deciziile majore, iar structurile organizatorice sunt fragmentate, alcătuite din numeroase structuri ierarhice.

Unul din elementele ce se evidenţiază la cele 3 ţări este managementul participativ. în tabelul de mai jos se remarcă influenţa decizională a grupelor şi eşantioanelor ierarhice - tabelul 2.3.1.

Tabel 2.3.1. Participarea diferitelor grupuri şi eşantioane în procesul

decizional al organizaţiilor

Ans

ambl

u pr

oces

ului

de

cizi

onal

la

nive

l de

orga

nizaţie

Mun

cito

ri

Man

agem

ent

infe

rior

Man

agem

ent

med

iu

Man

agem

ent

supe

rior

Rep

reze

ntanţii

sa

lariaţil

or în

co

nsili

i G

rupu

ri ex

tern

e (băn

ci e

tc.)

Ţara

100 2,1 17,3 30 47 2,1 1,5 Franţa 100 1,9 20,3 30 44 2,6 1,2 Germania

100 2,0 23,3 32 39 2,2 1,5 Marea Britanie

Sursa: Pugna, I – Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed Solness, Timişoara 2000, pag. 85.

În urma analizei, specialistul britanic Ch. Lane a concluzionat că: a) în Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor

salariaţilor este mai mare, fiind pe locul secund în Europa, după Suedia;

b) Gradul de influenţă al salariaţilor în Franţa şi Marea Britanie este apropiat şi la o distanţă semnificativă de Germania;

c) Participarea „de facto” (efectivă) a reprezentanţilor la decizii este mai redusă decât cea instituţională. În concluzie, managementul participativ în cele 3 ţări este o prezenţă

semnificativă în firme, care însă ia forme şi intensităţi parţial diferite. Acest fapt este o expresie a democraţiei organizaţiei, la care fac referire frecvent reprezentanţii UE.

Un alt aspect ce se impune analizat în managementul resurselor umane din ţările UE este motivaţia personalului.

28

Figura 2.3.1. Intensitatea motivării muncitorilor

Se observă cum motivarea salariaţilor din Spania, Grecia şi Portugalia este cea mai puţin eficace, la plan opus situându-se Danemarca şi Germania. Franţa, Marea Britanie şi Italia arată că managerii sunt mai puţin performanţi decât cei din Danemarca şi Germania, (ne mai vorbind de Japonia şi Elveţia).

Talentul managerial raportat la motivarea muncitorilor, este dat şi de capacitatea conducerii de a găsi cel mai pun sistem motivaţional ce poate fi aplicat în vederea stimulării muncitorilor.

Studiile întreprinse de F. Burnois şi J.H. Choucar15 publicate în 1991, în „European Management Journal” vol. 8. relevă elemente motivaţionale interesante pentru cele 3 ţări. Acestea se referă la felul recompenselor, mărimea şi modul de folosire a lor:

a) în Germania managerii de vârf acordă atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, de natură morală. Baza acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele, pentru care se acordă bonusuri substanţiale, în funcţie de evaluare, care în Germania prezintă un grad înalt de transparenţă;

b) în Franţa, se folosesc de asemenea motivaţiile intrinseci, pornind de la faptul că se consideră în această ţară că stimulentele financiare pentru iniţiativă şi performanţă sunt contra modului de gândire francez. În Franţa, există deosebiri salariale mari între personalul calificat şi cel necalificat. Se acordă atenţie loialităţii şi supunerii, care se recompensează prin prime substanţiale şi promovări în organisme de supervizare. Premierea este total la discreţia managerilor, recompensându-se vechimea şi nu performanţa, oferind acestora un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor;

15 Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 87

Talentul

managerial estimat

Intensitatea motivării

muncitorilor

Gr Port

Sp

M. Br.

Ir

Italia

Can Ola

SUA

Dan

Elv Belg

Ger Jap

29

c) în Marea Britanie, abordarea motivaţiei este diferită. Managerii de vârf apreciază satisfacţiile postului ocupat în măsură mai mare în termeni extrinseci, deci funcţie de veniturile salariale mai mari şi de promovările de care beneficiază. Salariile managerilor de vârf din Marea Britanie sunt mai mici decât a celor din Franţa şi Germania, iar bonusurile ca mărime şi frecvenţă sunt, de asemenea mai mici în Marea Britanie faţă de celelalte două ţări analizate. În Anglia se constată un egalitarism pe planul performanţelor economice, ceea ce este contraproductiv. Motivarea în Marea Britanie nu este suficient concentrată pe performanţe, existând o viziune relativ egalitaristă. Leadershipul, consideră specialiştii în domeniu ca având o

contribuţie decisivă în eficacitatea şi eficienţa muncii managerilor. Managerii din cele trei ţări se manifestă deosebit. Harta lui J. Molie

prezintă leadershipul individual şi de grup în diverse ţări ale UE. Potenţialul leadership-ului individualist caracterizează majoritatea

managerilor francezi. Din cele 13 ţări luate în considerare Franţa are cota cea mai mare, pe fondul unei organizări medii între organic şi sistemic.

Managerii din Germania au de asemenea leadership cu o pronunţată performanţă individuală, însă pe fondul unei pronunţate organizări sistemice.

în Marea Britanie leadership-ul are o dimensiune de grup, dar fără a atinge nivelul de grup din Italia şi Olanda, dar având o abordare echilibrată între organic şi sistemic. Un element ce se cere analizat este stilul de conducere al

managerilor. Conform opiniilor lui Andre Laurent rezultă că: a) Managerii germani au ca puncte forte competenţa, iar domeniul de

specialitate profesionalismul şi abilitatea în coordonare. Realizarea succesului managerial este condiţionată de creativitate. Abordarea tipică a managerului german se caracterizează prin

raţionalitate. Organizaţia este privită ca o reţea coordonată de persoane. Managerii germani provin din toate păturile sociale, absolvenţi ai învăţământului superior tehnic şi economic, acordându-se o atenţie deosebită leadership-ului şi competenţei în specialitate, profesionalismului şi experienţei de bază.

Leadershipul în ţările din

UE

30

Figura 2.3.2. Harta lui Molle Sursa: Pugna I., - op. cit., pg. 90.

b) Managerii din Marea Britanie se prezintă sensibili diferit,

accentul punându-se pe abilităţi interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace, (în concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o imagine bună, care să fie clar remarcată de ceilalţi, este esenţială pentru o carieră de succes). Organizaţia este abordată ca o reţea de relaţii interindividuale, care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce. Managerii provin din straturile sociale de vârf, care prin sistemul de şcoli elitiste sunt pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri. Ch. Lane remarcă faptul că managerii britanici, comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragmatismul înlocuind profesionalismul prin originea socială şi nu prin politicianism.

c) Managerii din Franţa consideră esenţiale, cruciale chiar, abilitatea organizatorică şi de control. Organizaţia este tratată ca o piramidă cu multiple nivele ierarhice (de putere), unde puterea decurge din poziţia ierarhică a managerului. Succesul activităţii manageriale este asigurat de capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem. Managerii din Franţa provin din straturile sociale superioare, fiind absolvenţi ai „grandes ecoles”, formând o elită (mai mult sau mai puţin competentă).

Ca stiluri manageriale, managerii din Franţa practică atât stilul autoritar cât şi cel paternist, predominant fiind, la firmele mari, însă stilul autoritar, datorită gradului ridicat de centralizare decizională. (Indicele de distanţă al puterii calculat de Hofstede este mai ridicat în managementul francez decât în cel din Germania şi Marea Britanie). La firmele mici şi mijlocii se practică şi stilul paternist.

Managerii din Marea Britanie se apreciază ca având o mare diversitate de stiluri, mergând până la stil democratic, participativ, cu consultarea consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor de producţie.

Individual

LEADERSHIP

Organica Sistemica Organizare

Ita Ola

M.B.

Dan IrlGre

Port

Sp

Lux

Germ

SUA

Bel

Fr

Stiluri manageriale în ţările din UE

31

În privinţa firmelor germane mari, se constată că stilul devine din ce în ce mai puţin autoritar, tendinţa fiind spre stilul participativ.

Putem vorbi de un euromanagement? UE, întruneşte premisele juridice, culturale, instituţionale, economice, ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a valorifica cele două atu-uri pe care le are: ansamblul unic de forţă de muncă educată şi calificată şi un număr mare de consumatori sofisticaţi, cu o capacitate de cumpărare ridicată. Alături de aceste atu-uri se impune un proces major de europenizare a ţârilor membre, şi mai ales armonizarea „culturilor” ţărilor componente.

Europenizarea constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile: economic, social, ştiinţific, educaţional şi politic, adică întregul ansamblu de elemente ce definesc „cultura” de natură să conducă la o pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul UE.

Sybren Tijmstra şi Kenneth Casier16 în „Management Learning for Europe”, în European Management Review vol. 10\92 arată că europenizarea cuprinde elementele prezentate în fig. 2.3.3.

Structuri transnaţionale Procese transnaţionaleIdentitatea europeană Comunicaţiile interculturale

Figura 2.3.3. Europenizarea Rezultatul cultural al europenizării va fi reprezentat de o pregnantă

identitate europeană, care va reflecta în acelaşi timp asemănările şi deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările membre într-o viziune integratoare.

Trăsătura definitorie a euromanagerilor trebuie să fie eurocompetenţa. centrul de pregătire EAP din Paris cât şi French Business School din Lyon, consideră că la pregătirea euromanagerului este necesar să se aibă în vedere 4 elemente: conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini şi atitudini.

Dobândirea cunoştinţelor necesare ca şi dezvoltarea aptitudinilor şi atitudinilor pe coordonatele europenizării, se realizează prin intermediul a 3 module, conform figurii 2.3.4.:

Mediul economic european

Dinamica managementului european Procesul de europenizare

Figura 2.3.4. Modulele specifice de pregătire a euromanagerilor Pentru o mai bună realizare a euroîntreprinderilor se pot practica

următoarele modalităţi: alianţele strategice ale firmelor din UE; remodelarea sistemului organizatoric al firmelor; realizarea unor structuri organizatorice ale companiilor

multinaţionale.

16 Pugna.I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara, 2000, pag. 96

32

În vederea adaptării personalului la schimbările impuse de integrarea în comunitatea europeană se cere abordarea managementului resurselor umane internaţional.

2.4. MIRACOLUL JAPONEZ – O CONSECINŢĂ A DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE

În ordinea veniturilor Japonia reprezintă 32% din primele 100 de companii pe plan mondial şi 23,6% din primele 500. În ceea ce priveşte primele 1000 de companii, cele mai bune, Japonia are 47% ponderea în cadrul acestora.

În primele două decenii după cel de al II-lea război mondial, managementul resurselor umane american era de departe pe prim plan.

După 1970, managementul, şi în particular managementul resurselor umane japonez, a început să ocupe un prim plan justificat.

În special, până în 1990, rezultatele economice ale Japoniei au fost excelente, managementul japonez având un rol determinant în realizarea performanţelor, fapt ce a impus analiza, cunoaşterea, studierea sa pentru a surprinde asemănări şi deosebiri faţă de alte ţări dezvoltate.

Pentru a înţelege mai bine ce presupune managementul resurselor umane japonez se impune a analiza anumiţi termeni specifici.

Termenul „ama” este un prim element specific care stă la baza managementului resurselor umane japonez. Prin aceasta se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale bazate pe „ama”, presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în acţiunile proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze.

Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre mamă şi copilul ei, în sensul că persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de şeful său la locul de muncă, şi nu numai17.

O a doua caracteristică a managementului resurselor umane japonez este paternalism, grupism sau familiarism. Aceasta constă din tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri. Deci, în organizaţiile japoneze prioritatea o deţine cadrul situaţional şi nu atributele personale ale membrilor săi. Se promovează grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile din cadrul grupului din care face parte.

În strânsă legătură cu caracteristica „amae”, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie interpersonală, specifică culturii japoneze şi anume „oyabun-kobun” (oya, în japoneză = tată, iar ko = copil).

În esenţă prin oyabun-kobun se evidenţiază relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe nivele ierarhice deosebite, deci în poziţia de şef este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai 17 Sethi. S.P. - Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambrige 1985, pag. 37

Managementul resurselor umane

în Japonia

33

mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal, fără discriminări între ei. Tratamentul egal aplicat kobunilor săi este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun.

Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, iar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun.

„Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii, care îi conferă o pronunţată coeziune”, după cum afirmă Th. Rohlen în The Company Work Group, în „Modern Japanese Organisation and Decision Making”18

Relaţiile de tip oyabun - kobun sunt prezentate în fig. 2.4.1. Aceste tipuri de relaţii protejează interesele membrilor şi asigură

totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărei organizaţii. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este menţinută până când echipa (grupuleţul) de conducere de la vârf este „atacat” de un alt grupuleţ.

Figura 2.4.1. Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun Sursa: Pugna.I - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile, Ed.

Solness. Timişoara 2000. pag. 125.

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă de oyabun „Lupta” este scurtă (de ordinul zilelor), iar conducătorii care o pierd,

părăsesc de regulă organizaţia, în cadrul ei reinstaurându-se cooperarea în muncă şi armonie în relaţiile interpersonale, la fel ca şi în perioada anterioară.

Pentru organizaţiile japoneze, dintre dimensiunile firmelor: economică, tehnică, socială, juridică etc., specifică cea firmelor japoneze este dimensiunea socială.

Pentru japonezul tipic firma reprezintă mediul (ambianţa) unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii, împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. 18 Rohlen. Th. - The Company Work Group. în „Modern Japanese Organisation and Decision Making”, University of California Press Berkeley 1985

Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai

lungă în firmă şi posedă o putere

relativă superioară

Oyabunul acţionează în interesul kobunului şi se manifestă ca prieten al acestuia

Relaţiile oyabun – kobun au la bază o

înţelegere informală, fundamentându-se pe

acte şi simţăminte reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun - kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă de oyabun

34

Din punct de vedere psiho-sociologic, japonezii au două „familii”: a) cea clasică; b) a doua o constituie colectivitatea în care se integrează, firma.

Ambele formează un univers echilibrat în care i se derulează viaţa. Richard Dare19, în 1992, apreciază că "o primă caracteristică a firmelor japoneze este faptul că ea reprezintă o comunitate umană în cadrul căreia stakeholderul principal îl constituie salariaţii. Abia apoi prezintă importanţa firmei ca o proprietate şi ca o afacere, evidenţiind că în organizaţiile japoneze lipseşte demarcaţia netă între manageri şi executanţi, de tipul celei practicate în firmele europene sau nord americane.

Relaţiile din cadrul organizaţiei din timpul programului, cu o puternică încărcătură afectivă, se continuă şi în afara organizaţiei, la club, la cafea, restaurant.

O altă particularitate a managementului resurselor umane japonez este adoptarea deciziilor prin consens. încă din 1989, în lucrarea sa „Les entreprises japonaises ont-elles un avantaje competitif en situation de complexite?”, publicată în Chaier de reserche nr. 5/1989, profesorul canadian Taieb Hafsi20, o mare personalitate în domeniu sublinia că „în domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de conducere nipon, cu accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de ansamblu al întreprinderii asupra propriului interes”.

În consensul celor de mai sus se poate concluziona că „cea mai specifică modalitate japoneză de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens, care poartă denumirea de Ringisei21 Elaborarea acestor decizii prin consens (management participativ) presupune schimbări în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său.

Acest sistem de adoptare a deciziilor presupune: a) înalt grad de implicare în conducere a personalului, inclusiv de la

nivelele inferioare; b) accelerarea procesului de aplicare a deciziilor, aceasta mărind

eficacitatea organizaţiei. O caracteristică de bază legată de comunicarea în companiile nipone

o reprezintă deosebirea substanţială faţă de ceea ce se foloseşte în întreprinderile nord americane şi europene, atât din punct de vedere al formei, cât şi al conţinutului, cu un înalt grad de specificitate, care se manifestă diferit în funcţie de nivelurile şi grupurile angrenate în acest proces.

Unul din aspectele specifice îl constituie ponderea mare a aspectelor simbolice, nonverbale, ritualistice ale comunicării.

În cadrul grupului primar (format din persoane care lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment) comunicarea se caracterizează prin:

1. durata mare a lor; 2. atmosfera familială a lor;

19Pugna.I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed Solness, Timişoara 2000, pag. 124 20 Pugna.I. - op. cit., pag. 130 21 Nicolescu, O. – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pg. 235

Adoptarea deciziilor prin

consens

35

3. diferenţe ierarhice dintre membrii grupului; 4. proces de participare profund democratică.

Se poate spune că, aşa cum subliniază specialiştii în domeniu, îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în procesele de comunicare, în funcţie de participanţi şi obiective, le conferă apreciabile particularităţi mai dificil de înţeles de cei din afara Japoniei.

Una din caracteristicile specifice deosebite ale managementului resurselor umane nipon, cu originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupări economice, este aceea de angajare pe viaţă a salariaţilor. Potrivit studiilor întreprinse procentul angajaţilor pe viaţă vizează între 20 - 40% din totalul personalului angajat.

Situaţia personalului angajat în Japonia ne arată trei categorii de personal:

1. personal permanent angajat pe viaţă, alcătuit din specialişti şi care reprezintă elita companiei;

2. personal semipermanent sau recruţi experimentali; 3. muncitori temporari.

Există multe aspecte semnificative cu privire la angajarea salariaţilor în firmele japoneze, după cum urmează:

în luna aprilie, managerul superior al firmei efectuează campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Se acordă prioritate (prin selecţie) generaliştilor (celor capabili de a executa orice sarcini, punându-se accentul pe capacitatea de a lucra în echipă, deci aceia care reuşesc să-şi subordoneze „eul” în favoarea interesului grupului;

recrutarea se face pe baza planului de selecţie; în general, se recrutează circa 6% din personalul existent pentru

acoperirea pensionărilor (în medie de 2%) şi pentru dezvoltarea întreprinderii;

recrutarea este tratată ca o investiţie pe termen lung, costurile pe termen scurt fiind considerate ca secundare;

când candidaţii sunt buni, sunt toţi angajaţi; în privinţa muncitorilor, se aşteaptă ca ei să lucreze până la sfârşitul

vieţii lor şi să dovedească aceasta. Acest lucru este încurajat şi de normele sociale şi culturale. Angajarea pe viaţă este specifică marilor companii, iar femeile şi

muncitorii necalificaţi nu intră în această categorie. Acest sistem prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje: Dintre avantaje s-ar putea aminti:

din cauza costurilor ridicate de ansamblul resurselor umane. Managementul resurselor umane nipon acordă o importanţă deosebită formării ei pe termen lung, cu utilizarea la maximum a timpului de muncă;

se beneficiază de aportul unor angajaţi pe termen lung până la sfârşitul vieţii lor active, costurile cu pregătirea personalului, perfecţionarea sa fiind mai eficiente;

cunoscând durata de utilizare a salariaţilor este mai uşor de stabilit şi de armonizat curba salariilor acestora;

realizarea, pe baza sentimentului de securitate a salariaţilor, a unei stări de armonie şi decooperare în cadrul companiei.

Angajarea în firmele din

Japonia

36

Dintre dezavantaje s-ar putea enumera: rigiditatea şi inflexibilitatea în sistemul de recrutare a personalului; costuri ridicate cu resursele umane, mai ales în perioada de

recesiune economică; insuficientă stimulare pentru perfecţionarea şi dezvoltarea

salariaţilor. Caracteristic managementului resurselor umane japonez este şi

integrarea noilor salariaţi în întreprindere, care se face cu o deosebită atenţie şi importanţă. Acest aspect reprezintă multe trăsături specifice faţă de SUA şi Europa, aşa cum comenta L. Turner22, Thomas Rholen23, după un studiu extins pe o perioadă mai lungă de timp în Japonia, prezintă în „For Harmony and Strenght: Japanese White”, elemente ale aşa numitei meditaţii Zen, care este legată de educaţia spirituală a persoanelor ce compun grupul. De aici derivă obligaţia fiecărui salariat de a se încadra în întreprindere, în rigorile sale. Aceasta se realizează prin oferirea fiecărui angajat a elementelor necesare pentru integrarea sa în noua companie. Modalităţile prin care se realizează integrarea noilor angajaţi este total diferită de concepţiile europene sau americane, dar odată trecute aceste teste la care sunt supuşi noii angajaţi se poate miza pe un personal puternic şi loial organizaţiei.

Un test la care sunt supuse persoanele recrutate este acela de a le obliga să efectueze un maraton de 26 de mile astfel: primele 9 mile se parcurg în grup; următoarele 9 mile în minigrupuri, iar următoarele 8 mile se parcurg individual, fiind interzisă comunicarea între participanţi pe tot parcursul.

Se apreciază experienţa ca fiind excepţională, viitorii noi angajaţi trecând succesiv prin trei faze:

a) care dezvoltă plăcerea de a merge în grup; b) concurenţa între participanţii din minigrupe; c) lupta individuală în care nu se pune problema de a câştiga, ci de a

supravieţui. Se apreciază şi este adevărat, că aceste exerciţii pot şi au rolul de a

introduce la noii salariaţi a unei atitudini de acceptare a necesităţilor vieţii precum şi a receptivităţii individuale faţă de responsabilităţile sociale repartizate de societate în accepţiunea culturii nipone.

În afara unor experienţa de genul celor citate se practică şi acţiuni de integrare propriu-zisă a noilor angajaţi în organizaţie.

Astfel în fiecare organizaţie odată cu angajarea, noii salariaţi primesc un manual foarte detaliat, cu completări şi actualizări pe parcurs, păstrat şi folosit de fiecare angajat până la pensionarea sa.

În acest manual se prezintă, începând cu istoricul firmei, strategia generală a acesteia, descrierea sistemului de organizare (structură organizatorică, sarcinile fiecărei persoane, precum şi modul de abordare şi îndeplinire a sarcinilor, până la detalii cu privire la modul de a răspunde la telefon, cum se redactează o cerere etc.). De asemenea, în manual se fac

22 Pugna.I - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed Solness, Timişoara 2000, pag. 136 23 Pugna.I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag 136

37

referiri cu privire la comportamentul în general al salariatului, a modului de desfăşurare a relaţiilor în general şi a întreprinderii în special şi altele.

Un alt aspect important este stabilirea oyabunului pentru noul angajat şi relaţiile dintre oyabun şi kobun. Oyabunul care preia noul angajat (ca tutore, inclusiv profesional) îl ajută pe acesta să înţeleagă toate ;

mecanismele organizaţiei, specificul activităţilor din compartimentul respectiv, furnizându-i sfaturi, protecţie (nu în sensul european) şi prietenie în întreaga sa carieră.

Modalităţile de integrare a noilor angajaţi, în mod rapid şi eficient, dând bune rezultate pe plan psihosocial şi al randamentului, este prezentat în mod sintetic în figura 2.4.2.

Evaluarea personalului în companiile nipone se realizează atât formal, cât şi informal.

Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici fiind rezultatul observaţilor şi constatărilor zilnice.

Evaluarea formala se realizează de două ori pe an în perioada anterioară acordării bonusurilor sau primelor pe baza următoarelor criterii: experienţă, personalitate, capacitate de a menţine relaţii bune cu alţii şi performanţele obţinute.

Se au de asemenea în vedere: capacitatea de a raţiona la adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi de a previziona.

Figura 2.4.2. Modalităţi de integrare a noilor angajaţi în firmele nipone

Sursa: Pugna I., - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 139

Pentru manageri se au în vedere:

capacitatea de a conduce (LEADERSHIP-UL); carisma; potenţialul de a învăţa; priceperea de a munci în armonie cu alţii; menţinerea unei atmosfere cooperante şi destinse.

Modalităţi de integrare a noilor

angajaţi

Participare în tabere de munci agricole,

obiective industriale, sport

Familiarizarea cu firma prin

manualul acesteia

Rotaţie periodică pe posturi

Cursuri de pregătire în centrul de

formare al firmei

Încadrarea în relaţia oyabun - kobun

Exerciţii meditaţie tip ZEN

Vizite la unităţi (baze) militare, obiective deosebite

Evaluarea personalului în firmele nipone

38

Pentru managerii de vârf sau nivel superior se apreciază următoarele: capacitatea de a realiza obiectivele companiei; capacitatea de a negocia şi raţiona; capacitatea şi puterea de dezvoltare a subordonaţilor şi de a le

transmite acestora cunoştinţe. În ceea ce priveşte sistemul de salarizare se poate spune că în

organizaţiile nipone diferenţa de salarizare între cei cu studii superioare şi cei cu studii medii este mică, criteriul în motivarea personalului este determinante în mărimea salariului şi în promovări.

Salariul este legat mai mult de experienţă şi de evaluările făcute pe baza criteriilor amintite mai sus.

Organizaţiile nipone practică şi alte forme de stimulare, cum ar fi: primele sau bonusurile fac diferenţierea între cei cu performanţe şi

ceilalţi angajaţi, acestea fiind de 2-3 ori mai mari decât salariul angajatului şi acestea se acordă de 2 ori pe an. Mărimea primelor este determinată de profitabilitatea firmei şi performanţele indivizilor;

sporuri pentru munca grea şi periculoasă; sporuri pentru ore suplimentare; suplimentări funcţie de situaţia familială; împrumuturi cu dobândă redusă date de companie; dobânzi mari care se acordă salariaţilor care şi-au depus economiile

la firmă; locuinţe şi alte ajutoare sociale.

Pentru managerii din companiile japoneze există şi alte forme de motivare:

Stabilirea unui buget de cheltuieli propriu alocat managerilor, buget ce este folosit de manageri pentru buna desfăşurare a compartimentului (petreceri, invitarea colaboratorilor, furnizorilor, clienţilor la restaurant etc.) sau pentru comportament culant faţă de alte persoane care pot aduce servicii companiei.

Mărimea acestui buget este confidenţială putând fi majorată substanţial, el contribuind şi la sporirea confortului managerului respectiv.

Sistemul de pensionare a fost introdus cu foarte mult timp în urmă. Tradiţional, la pensionare un salariat primeşte o primă echivalând cu 50-60 de salarii lunare. Dacă părăseşte firma, suma se reduce drastic.

În ultimele decenii, salariile din Japonia au crescut foarte mult. În 1995, la Toshiba salariul mediu a fost de 4675 $, iar la Fuji Bank 5331$. Diferenţele între manageri şi ceilalţi salariaţi sunt rareori de 10 ori mai mari, spre deosebire de americani şi europeni, la care se remarcă diferenţe de sute de ori mai mari, sau chiar mai mult.

Formarea personalului se realizează în unităţile nipone prin rotaţie. Se porneşte de la premisa că produsele de calitate superioară se pot realiza numai cu oameni de un ridicat profesionalism.

Principala modalitate de pregătire o reprezintă rotirea posturilor. La organisme exterioare companiei de pregătire profesională se apelează foarte rar, iar atunci cursurile se ţin în interiorul companiei.

Până la pensionare, ridicarea nivelului de pregătire constituie o componentă de bază a fiecărui post.

Salarizarea în firmele din

Japonia

39

Rotaţia, de regulă, prezintă o ciclicitate anuală, de obicei în luna aprilie când se fac masive angajări şi pensionări. (Ex. Rotirea unui economist: vânzări 2 ani, aprovizionare 3 ani, expert 1,5 ani; finanţe 3 ani etc.).

Specialiştii în domeniu apreciază următoarele avantaje ale rotaţiei posturilor în pregătire:

cunoaşterea cuprinzătoare ele către personal a companiei; formarea de cadre generaliste cu largă experienţă şi perspective

asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane şi relaţii în cadrul companiei,

favorabile realizării consensului; descoperirea activităţilor pentru care angajaţii au cele mai bune

caliţăţi şi afinităţi pornind de la ideea că acestea se identifică prin experimente;

receptivitatea sporită a personalului la schimbări organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente. Ca un element ce sintetizează esenţa Managementului resurselor

umane nipon şi indică modul său de aplicare în practica firmelor este acela de KAIZEN.

Fig. 2.4.3. Umbrela Kaizen Sursa: Pugna, I - op. cit. pag. 146

Prin KAIZEN se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei care implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii cât şi executanţii, inclusiv muncitorii.

În viziunea KAIZEN, modul de viaţă, comportamentul la serviciu, în societate sau acasă, trebuie să fie constant îmbogăţit.

Specialistul japonez Masaki Imai24 prezintă practicile manageriale nipone în mod sugestiv sub forma UMBRELEI KAIZEN. conform figurii 2.4.3.

Din această reprezentare rezultă o abordare multidimensională pentru KAIZEN, care semnifică o strategie axată pe o continuă perfecţionare, de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. În

24 Pugna.I. -Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 146

40

acelaşi timp KAIZEN reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică să se fi produs în organizaţie. De asemenea, kaizen constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze.

După recesiunea din 1991, managementul nipon se află într-o perioadă de modificări ce afectează înseşi unele din componentele şi caracteristicile sale tradiţionale. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Smith25 , arată că, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numărul de salariaţi, au trecut la salarizare funcţie de contribuţia fiecăruia, modificându-se modalităţile de evaluare, pensionarea efectuându-se la o vârstă mai mică şi amplificându-se folosirea muncitorilor angajaţi temporar.

În concluzie, Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin:

implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; se exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială; este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.

Din aceste diferenţieri rezultă şi efectele sale impresionante în planul funcţionalităţii şi performanţelor firmelor nipone.

2.5. TEORII ŞI CONCEPTE PRIVIND DEZVOLTAREA

RESURSELOR UMANE ÎN SUA Economia SUA se caracterizează ca o economie mixtă (amestec de

sectoare private şi publice), care explică, după părerea specialiştilor stabilitatea economică a SUA, comparativ cu majoritatea celorlalte ţări., menţionând că în mod tradiţional SUA au fost campionii promovării proprietăţii private şi a spiritului întreprinzător. Posedă un foarte puternic sector privat care domină economia ţării.

O altă caracteristică este faptul că piaţa internă este foarte mare, iar piaţa neagră în comparaţie cu cea oficială este foarte redusă în comparaţie cu ţări ca Spania şi Italia, limitându-se la droguri, arme - care sunt interzise.

Referitor la schimbările din ultima perioadă în SUA, în special după prăbuşirea comunismului în Europa, care a marcat sfârşitul războiului rece, sunt de menţionat câteva remarci făcute de B. Posner şi W. Schmidth26 în 1992. Aici se specifică faptul că renunţarea pentru prima dată în ultimii 30 de ani la preocupările de pe linia întăririi capacităţii defensiv-ofensiv nucleare; faptul că SUA a devenit cel mai mare creditor, dar şi cel mai mare debitor al lumii; faptul că şcolile americane sunt în declin; intensificarea traficului de droguri; creşterea populaţiei extrem de sărace sunt nişte caracteristici evidente.

25 Pugna.I. -Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 148 26 Posner. B şi Schmidth. W. - „Values in the American Manager”, „California Management Review", vol. 34, 1992

Resursele umane în S.U.A.

41

Managementul resurselor umane din America de Nord este caracterizat de către specialişti, ca fiind faţă de cel japonez cu un plus de diversitate.

Un aspect care poate fi analizat este cel al abordării celor patru dimensiuni ale lui G. Hofstede27

În raport cu dimensiunea individualism/colectivism managementul resurselor umane american se caracterizează printr-un pronunţat individualism. Atât în SUA cât şi în Canada (ca reprezentant de seamă al Americii de Nord), individul este considerat ca principal factor al dezvoltării prestigiului acestor ţări, cetăţenii lor având o mare libertate de acţiune individuală, cu o multiplă încurajare a iniţiativei proprii;

În ceea ce priveşte cea de a doua dimensiune, distanţa faţă de putere, aceasta este redusă, manifestându-se încurajarea recompensării celor valoroşi, care obţin rezultate favorabile în domeniul lor de activitate;

În raport cu cea de a treia dimensiune, evitarea incertitudinii, se referă la faptul că societatea este abordată în ideea că timpul curge într-o singură direcţie, cu un trecut, prezent şi viitor, fiecare din acestea fiind tratate diferit. În analiza lui Hofstede se constată că în cadrul sistemului american organizaţiile acordă o atenţie mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscurilor pentru viitor. în acest sens se caută realizarea unei planificări pe termen lung şi mediu al resurselor umane, considerându-se resursa umană ca o investiţie şi nu doar un cost;

Cea de a patra dimensiune o constituie raportul masculinitate/feminitate, considerându-se că organizaţiile din SUA şi Canada au o pronunţată masculinitate, prin diferenţierea rolurilor sociale pe sexe, statutul social ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese Salariaţii de sex masculin sunt avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti substanţiale fiind precumpănitoare. După Simcha Roven28 în „Comparative and Multinaţional

Management”, 1989 New York arată că managementul resurselor umane american se caracterizează prin aceea că „nevoia de realizare este puternică, acordând prioritate autorealizării individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei ca scopul vieţii”. Pune accent pe Managementul resurselor umane democratic, favorizarea deciziilor de grup şi a participării, prezentând o distanţă mică faţă de putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate. În ultimii ani indicele masculinităţii este moderat, cu o preferinţă pentru consideraţie şi a conducătorilor sensibili la latura umană. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obţinute.

Alvin Toffler29 remarcă o preocupare tot mai mare pentru cultura managerială privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane. 27 Hofstede.G. - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti 1996, pag. 82 28 Roven, S. - Comparative and Multinaţional Management, Hill Book Company, New York 1989, pag. 38 29 Toffler. A. - Al treilea val, Ed Ateneu, Bucureşti 1995, pag. 28

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede

42

În acest sens se remarcă o creştere a tendinţelor în ceea ce priveşte: managerii apreciază în măsură mai mare că asigurarea unei vieţi

calitativ superioare necesită un sistem de valori lipsit de individualism;

solicitările şi aşteptările salariaţilor cu privire la familie şi propria persoană sunt mai importante;

o atenţie deosebită se acordă mai mult diverselor specialităţi de personal, mai mult decât necesităţilor individuale;

managerii se confruntă cu provocări mai mari în ceea ce priveşte armonizarea valorilor individuale cu cele organizaţionale. Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a

SUA, în economia mondială, cât şi o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.

Un alt aspect ce se impune a se analiza este modificarea rolului managerului general în economia americană.

Figura 2.5.1. după E. Schein30 redă schimbarea rolului managerului general şi determinanţii săi.

Figura 2.5.1. Schimbarea rolurilor managerului şi determinanţii săi

Literatura de specialitate menţionează două ipostaze în care se află

directorul general în raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, şi anume: 1. iniţiator al schimbărilor, situaţie în care se recomandă să aibă în

vedere subsistemele implicate din cadrul organizaţiei, cât şi grupurile funcţionale din companie;

30 Pugna. I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 161.

FACTORII PERSONALI Ipotezele de bază privind tehnologia informaţională (T.I.) Viziunea asupra T.I. Fundamentele şi experienţa referitoare la T.I.

REALITĂŢI TEHNOLOGICE Posibilităţi promise Limite identificate Costuri Programe

„DEZGHEŢAREA ORGANIZAŢIEI” Disconfort Nelinişte Vinovăţie „SCHIMBĂRI MAJORE” Identificare Examinare „REÎNGHEŢAREA ORGANIZAŢIEI” Individuală Raţională

REALITĂŢI ORGANIZATORICE Dimensiune Vârstă Situaţie financiară Structura organizatorică Receptivitatea personalului managerial şi de execuţie

REALITĂŢILE INDUSTRIEI Relevanţa strategică a T.I. Comportarea concurenţilor Mobilitatea produselor

43

2. fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii, atunci când acestea sunt orientate adecvat. Pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un important efect pozitiv. Din lucrarea lui E. Schein31 „The Role of CEO in the Management

of Change the Case of Information Tehnology, in the Kochn, M. Usteem Transforming organisations”, Oxford University Press, Oxford 1992, se desprinde ideea că o mare parte a schimbărilor din firmele nord-americane se produc în strânsă legătură cu introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice.

Analizând figura de mai sus se pot menţiona două aspecte: 1. Schimbarea este văzută ca un proces, mai exact ca un ansamblu de

procese complexe care implică direct sau indirect întreaga organizaţie, presupunând un proces de „dezgheţ”, de dezamorsare a organismelor şi mecanismelor existente, în aşteptarea noilor elemente, care generează personalului o stare de disconfort, chiar de nelinişte, urmat fiind de “îngheţ”ca urmare a implementării schimbărilor majore proiectate, cu o structurare riguroasă a modalităţilor, a formelor, a mecanismelor utilizate, formându-le pe acestea;

2. A doua remarcă este legată de faptul că în fiecare firmă iniţierea, derularea şi finalizarea proceselor de schimbare majoră iau forme specifice, acest model necesitând particularizări funcţie de schimbările ce urmează a fi efectuate şi de condiţiile din cadrul organizaţiei. John March32 un alt specialist american a arătat că puterea

managerului este quatrodimensională, cele patru dimensiuni fiind: 3. structurală, care reflectă puterea managerului în ierarhia firmei; 4. promotor al intereselor organizaţiei; 5. de expert, care reflectă competenţa profesională ce corespunde

activităţilor firmei; 6. prestigiul care decurge din calităţile sale personale şi din statutul

social pe care şi l-a constituit. Reunirea de către managerul general a celor patru dimensiuni (faţete

ale puterii) îi conferă o mare capacitate de a schimba. Acţionând ca un grup informal, de regulă sub autoritatea

managerului general, „coaliţia dominantă” se comportă ca un „task force” (forţă de comando) cu o puternică coeziune interioară, care apelând la o gamă largă de modalităţi elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi sporesc receptivitatea personalului managerial şi de execuţie din subordinea lor faţă de mutaţiile iniţiale.

Cum este privit capitalul uman în SUA? Specialiştii în domeniu remarcă faptul că întreprinderile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice în ultimii zeci de ani preponderent pe sectorul tehnic şi de abia la începutul celui de al 9-lea deceniu, şi ca urmare a influenţei

31 Schein, E. - The Role of CEO in the Management of Change the Case of Information Tehnology. Oxford University Press, Oxford 1992, pag. 58 32 Cherrington. D.J. - The Management of Human Resources, AHyn and Bacon, Boston 1991, pag. 118

44

managementului japonez, au început să reconsidere factorul uman. Necesitatea acestei reorientări în politica sistemelor faţă de factorul uman în SUA se justifică şi prin nivelul foarte ridicat al costurilor forţei de muncă în preţul produselor şi al serviciilor. Raportat la ţările japoneze costul cu forţa de muncă este de două ori mai mare în SUA, iar raportat la ţările în curs de dezvoltare este de 10 ori.

Luând în considerare acest aspect factorul uman este privit tot mai mult ca o resursă de bază a firmei şi nu ca o simplă componentă a ei.

În aceste condiţii a apărut managerul resurselor umane, având ca principale obiective următoarele: participarea la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane.

O altă reconsiderare majoră cu privire la salariaţi este legată cu tratarea lor ca şi capital, respectiv luarea în considerare a faptului că personalul posedă abilitate, experienţă şi cunoştinţe care au valoare economică pentru firme.

În ceea ce priveşte atributele, rolurile managerilor în firmele nord-americane, H. Mintzberg33 în lucrarea „The Nature of the Managerial Work” publicată în revista „Harper and Row” analizează rolurile managerului în firmele din SUA, care s-ar putea sintetiza conform figurii 2.5.2

Figura 2.5.2. Rolurile managerului în firmele din S.U.A.

Sursa: Pugna I., - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000. pg. 169

Din figura de mai sus se remarcă astfel că rolurile managerilor se

împart în trei domenii: I. Interpersonale; II. Informaţionale; III. Decizionale, acestea detaliindu-se pe 10 roluri. 33 Minzberg. H. - „The Nature of the Managerial Work”, „Harper and Row", New York, 1973

I. INTERPERSONALE

III. DECIZIONALE

7. Întreprinzător

8. Mânuitor de disfuncţionalităţi

9. Alocator de resurse

10. Negociator (şi expert tehnic)

ROLURILE MANAGERILOR

1. Reprezentare

2. Leader

3. Contractor de persoane

4. Monitor

5. Diseminator de informaţii

6. Purtător de cuvânt

II. INFORMAŢIONALE

Rolurile managerilor

în S.U.A.

45

Specialiştii în domeniul resurselor umane precum Armstrong şi Cherrington34deosebit de important, alături de rolul de leader, de motivarea subordonaţilor, de încadrare şi de pregătire a lor.

Cu privire la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerilor, cercetarea a relevat că cele mai importante se referă la latura umană a managementului şi au în vedere elemente cum ar fi comunicaţiile verbale, convorbirile telefonice, întâlnirile informale, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de a asculta pe alţii, stăpânirea de sine alături de altele , care tind să aibă câştig de cauză în raport cu cele tehnice sau cele politice.

O caracteristică a managementul resurselor umane din SUA este aceea că, după opinia specialiştilor nivelul salariilor managerilor se situează pe primul loc din lume, motivare având la bază rezultatele şi evoluţia companiilor respective.

Acest nivel al salariilor are la bază şi faptul că managerii din SUA (din conducerea superioară) posedă, pe lângă o pregătire de bază dintr-un anumit domeniu (juridic, economic sau tehnic) şi o formaţie specială în calitate de conducători, posedând o diplomă de „master business degree” şi/sau doctorat în management, de obicei diploma de absolvire poartă amprenta unor universităţi de renume. (Harvard University, Universitatea din Yale sau Princeton).

Alături de veniturile din salarii veniturile directorilor se compun şi din premii, dividende, sume speciale prevăzute în planurile de stimulare, acţiuni ale firmei acordate gratuit.

Dacă ar fi să se facă o paralelă între managementul resurselor umane nipon şi cel practicat în SUA se poate arăta că, dacă la început SUA a manifestat mai puţin interes faţă de performanţele japoneze, cu timpul managerii americani au început să investigheze performanţele şi cauzele generatoare ale acestora.

Au constatat cu acest prilej că unul dintre „secretele” performanţelor nipone îl reprezintă managementul acestora. Din acest punct de vedere mai multe aspecte au constituit obiectul analizei şi al adaptării lor la companiile SUA.

Una din metodele preluate de la managerii japonezi au fost cercurile de calitate. Această metodă îmbunătăţeşte mult comunicarea şi face cunoscute problemele organizaţiei la toate nivelele acesteia.

Pe baza concluziilor emise de aceste cercuri de calitate se formulează sugestii şi recomandări care se prezintă conducătorilor ierarhici direcţi. Aceştia, în mod obligatoriu comunică membrilor cercurilor de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. Funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute membrii cercului de calitate sunt recompensaţi. Se creează astfel, la nivelul locurilor de muncă o stare de emulaţie la majoritatea membrilor pentru găsirea soluţiilor de îmbunătăţire a calităţii, astfel că în timp efectele cumulate ale propunerilor determină salturi spectaculoase privind calitatea produselor şi a serviciilor.

O altă problemă preluată din managementul nipon şi utilizată tot mai mult în SUA se referă la „gestiunea stocurilor de timp” (Just in Time Inventoring - JIT). Aceasta presupune dimensionarea corectă a tuturor

34 Cherrington. D.J. - The Management of Human Resources. AHyn and Bacon. Boston 1991. pag.605

46

factorilor care concură la realizarea producţiei sau a serviciilor, inclusiv dimensionarea corectă a resurselor umane.

Există şi posibilitatea adaptării unor elemente de management al resurselor umane european în SUA. încă de la începutul anilor '90 ai secolului XX, specialiştii americani Ph. Harris şi R. Moran35 în „Managing Cultural Sinergy” publicată la Huston, în „Gulf Publishing Company” au recomandat o serie de elemente manageriale europene din domeniul resurselor umane posibile a se adapta, de către firmele din SUA ( tabel 1.3.), elemente sintetizate în tabelul 2.5.1.

Tabelul 2.5.1. Elementele manageriale europene posibil a fi adaptate firmelor din SUA

ELEMENTE

MANAGERIALE PROVENIENŢA MODALITĂŢI DE UTILIZARE

Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore sunt atribuite nu în mod special manageruluigeneral, ci consiliului de conducere

Firmele multinaţionale

Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor majore, încurajarea acţiunilor participative la toţi factoriiimplicaţi şi în toate funcţiunile firmei

Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii

Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în abordarea problemelor majore care-i privesc

Planificare pe termen lung -12 ani

Firmele multinaţionale europene

Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt

Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară desalariaţi şi subînzestrarea cu personal

Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri masive

Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai reduse în unitatea de timp

Germania Evitarea de a fi presat de timp, partajarea superioară a sarcinilor şi considerarea oamenilor mai importanţi decât programele

Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut de subordonaţi

Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile interne, mascate, în locul unei abordări prietenoase exteriorizate

35 Cherrington. D J - The Management of Human Resources. Allyn and Bacon. Boston 1991. pag 119

47

Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura organizatorică sunt mai puţin rigide

Europa Evitarea standardizării excesive, asupra organizării. În vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele

Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit dorinţelor individuale

Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor insatisfacţii din exercitarea sarcinilor aferente

Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de salariaţi între companii mai puţin frecventă

Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai sunt necesare schimbări frecvente

Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în firmă înainte de a fi promovat într-o funcţie managerială superioară

Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari experienţei specifice în cadrul firmei respective

Şeful de echipă, supervizorul, este pedagog, un asistent şi un proiectant de standarde şi norme

Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un "leader" care să ajute subordonaţii să-şi realizeze sarcinile, decât un şef

Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere afectivă atât la firmă cât şi la sindicat

Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri

O abordare mai „socială” asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul său

Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în vedere că un manager se ocupă în primul rând de oameni şi apoi de sarcini. Autoritatea reală a unui manager este generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din rolurile şi competenţele manageriale

Sursa: Pugna, I. - Compatibilitatea managementului globalizării, Ed. Solness, Timişoara 2000, pag. 175.

Făcând o retrospectivă a modului de abordare a problemelor

managementului resurselor umane în ţările sau grupurile de ţări prezentate, ca o consecinţă a suportului cultural al acestora, al contextului geo-istoric, socio-politic şi de structură a economiei, se poate prezenta sintetic în funcţie de anumite variabile ce definesc problemele managementul resurselor umane conform tabelului 2.5.2.

48

Tabelul 2.5.2. Variabile ce definesc problemele managementului resurselor umane

Variabila Ţara sau grupul de ţări

S.U.A. UE Japonia Asia de Est şi Sud-Est

Modul de abordare (Teoria X sau Y)

PredominantX

Predominant X Y X şi Y

Stilul de management

Autoritar cu tendinţa în ultimele decenii de participativ

Diferenţiat Participativ Paternalist autoritar

Autoritatea decizională Managerul

Diferenţiat, de la centralizat

laco-determinare

Consens

Managerul cu tendinţe la

participativ în ţările de origine

Orizontul de timp Scurt De la scurt la lung Lung

Scurt cu tendinţă spre mediu şi chiar

lung

Tipul de abordare Analitică, sistemică Holistică Sistemică.

analitică Holistică

Sursa: Pugna. I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Ed Solness, Timişoara 2000, pag. 212

În ceea ce priveşte diferenţierile managementului resurselor umane la nivelele ierarhice inferioare, pe baza altor criterii de comparaţie referitoare la structura organizatorică., comunicare, resurse umane, gruparea sindicatelor şi relaţia dintre management şi sindicate se poate observa în tabelul 2.5.3.

49

Tabelul 2.5.3. Diferenţierea managementului resurselor umane la nivele

ierarhice inferioare, pe state sau grupe de state

Criteriul Statul sau grupul de state

S.U.A. UE Japonia Asia de Est şi Sud-Est

Structura organizatorică şi relaţii în

cadrul acestora

Ierarhică, funcţională,

relaţii ierarhice, cu tendinţa de extindere mai

ales la „sateliţi”

Ierarhică, funcţională cu stat major cu

grad de formalitate

mare

Importanţă prezintă

elementele informale, conform

specificului nipon

Structură ierarhică puternică cu

angajare în ierarhii pe baza legăturilor

de rudenie (în special în Coreea)

Comunicare Ierarhică,

preponderent verbală şi scrisă

Ierarhică verbală

Rituală, informală

pentru grupuri şi informală intergrupuri

Ierarhică verbală şi non-verbală

Resurse Umane

Angajare pe meserii, funcţie

de calificare

Recrutare pe specializări

Recrutare din familii cu

angajare pe viaţă (tot mai

rar) şi în funcţie de vechime

Recrutare pe bază de relaţii (se face de obicei odată cu

leaderii)

Gruparea Sindicatelor

Pe ramuri şi meserii

Pe meserii şi ramuri Pe companie Pe companie

Relaţii management-

sindicate Adversitate Adversitate Spre consens Tendinţă spre

armonie

Sursa: Pugna, I. - op. cit., pag. 213.

50

BIBLIOGRAFIE

1) Cherrington. D.J. - The Management of Human Resourrces, Allyn and Bacon, Boston, 1991;

2) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

3) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

4) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

5) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

6) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

7) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Minzberg. H. - „The Nature of the Managerial Work”, „Harper and Row", New York, 1973;

9) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

10) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

11) Pugna. I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile şi tacticile globalizării, Editura Solness, Timişoara 2000,

12) Schein, E. - The Role of CEO in the Management of Change the Case of Information Tehnology, Oxford University Press, Oxford 1992;

13) Toffler. A. - Al treilea val, Editura Ateneu, Bucureşti 1995; 14) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2000.

DICŢIONAR EXPLICATIV

1. Globalizarea - este termenul întrebuinţat pentru a descrie un proces multicauzal care are drept rezultat faptul că evenimente care au loc într-o parte a globului au repercusiuni din ce în ce mai ample asupra societăţilor şi problemelor din alte părţi ale globului.

2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii care funcţionează în contexte culturale, naţiuni diferite.

3. Managementul internaţional - reprezintă managementul activităţilor firmei la scară internaţională şi are rolul de a menţine firma într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului global.

51

TESTE DE EVALUARE

A. Principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de managementul resurselor umane se regăsesc printre elementele de mai jos:

1 . rezolvarea problemelor de personal în condiţiile unei diversităţi de culturi, sisteme sociale sau cerinţe legale;

2 . mai multe funcţii şi activităţi; 3 . complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din

domeniul resurselor umane; 4 . schimbări ale intensităţii de manifestare a diferitelor funcţii ale

MRU; 5 . perspectivă mai largă în abordarea problematicii resurselor

umane; 6 . mai multe influenţe externe; expunerea la risc. Menţionaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai

corect principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de MRU. a) 1, 4, 5, 6; c) 1, 2, 3, 4; e) 2, 3, 4, 5. b) 2, 4, 5, 6; d) 3, 4, 5, 6;

52

TEMA 3 STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS

Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane Politici în domeniul resurselor umane Elaborarea şi implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

REZUMAT: În aceste condiţii, în conceperea activităţilor din domeniul resurselor

umane, un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, care se impun ca şi componente esenţiale ale managementului resurselor umane.

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, se deosebesc trei tipuri de strategii de personal: strategia de personal orientată spre investiţii, strategia de personal orientată valoric şi strategia de personal orientată spre resurse.

O etapă importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat. Scopul principal al acestui demers îl constituie identificarea resurselor umane de care dispune firma şi realizarea concordanţei acestora cu deciziile strategice. Analiza resurselor umane se poate realiza utilizând ca instrument portofoliul de resurse umane. OBIECTIVE:

Însuşirea de către studenţi a unor elemente privind strategiile şi politicile în domeniul resurselor umane.

3.1. CONŢINUTUL STRATEGIILOR DIN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE Organizaţiile, în mediul actual exterior dinamic, turbulent, sunt

obligate să facă faţă unor provocări de natură să le solicite capacitatea şi de a-şi menţine succesul competiţional prin anticiparea evoluţiilor viitoare.

În aceste condiţii, în conceperea activităţilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, care se impun ca şi componente esenţiale ale managementului resurselor umane.

Problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include următoarele:

intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a pieţei şi a producţiei;

Strategiile din domeniul

resurselor umane

53

propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;

necesitatea de a dezvolta o cultură de firmă pozitivă, orientată spre performanţă;

alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia organizaţiilor în domenii cum sunt: comunicarea, lucrul în echipă, antrenarea personalului etc.;

factori ai mediului exterior organizaţiei cum sunt: intervenţiile guvernamentale, legislaţia indigenă şi cea internaţională, concurenţa etc.

Datorită caracterului complex al strategiilor, specialiştii sugerează o serie de aspecte care trebuiesc luate în considerare la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, cum sunt următoarele:

în cadrul unei organizaţii, nu există doar o singură strategie în domeniu resurselor umane;

strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane;

factorii care influenţează strategiile din domeniul managementul resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri si compromisuri istorice;

ca răspuns la schimbările sau evoluţiile curente, managementul poate să încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile din cadrul firmelor, vor răspunde în acelaşi mod sau cu aceeaşi eficacitate.

Domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal, vizează:

asigurarea cu personal; dezvoltarea carierei personalului; recompensarea angajaţilor; relaţiile cu angajaţii.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală (de ansamblu) a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile competiţionale şi evoluţiile viitoare ale organizaţiei.

Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat din strategia globală a organizaţiei, este o strategie parţială care se referă numai la anumite activităţi din cadrul acesteia, adică la acelea care fac parte din funcţiunea de resurse umane.

Criterii în stabilirea

strategiilor de personal

Domeniile strategiilor de personal

54

3.2. TIPURI DE STRATEGII ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, se deosebesc trei tipuri de strategii de personal:

1. strategia de personal orientată spre investiţii; 2. strategia de personal orientată valoric; 3. strategia de personal orientată spre resurse.

1. Strategia de personal orientată spre investiţii Acest tip de strategie de personal, are în vedere deciziile privind

investiţiile din cadrul firmei, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita la resursele materiale, financiare şi la aspectele tehnice, în prezent, strategia în domeniul investiţiilor vizează tot mai mult şi aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, cum sunt:

diminuează rezistenţa personalului la schimbare; permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind

utilizarea eficientă a resurselor umane din organizaţie; reduce cheltuielile de pregătire şi de angajare a personalului

în momentul introducerii de noi tehnologii; sensibilizează personalul în legătură cu problemele

dezvoltării strategiei firmei; creşte capacitatea de adaptare a firmei la modificările

determinate de piaţă, întrucât dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia globală a organizaţiei, permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.

2. Strategia de personal orientată valoric Această strategie de personal, are în vedere cerinţa de bază privind

respectarea intereselor, a aspiraţiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Strategia de personal orientată valoric, are avantajul de a acorda o mai mare importanţă resurselor umane, însă ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei.

Valorile luate în considerare sunt: dorinţa de echitate sau dreptate; principiul performanţei; realizarea personală în interiorul şi exteriorul organizaţiei; relaţiile sociale; informarea şi comunicarea; dorinţa de siguranţă.

Tipuri de strategii de

personal

55

3. Strategia de personal orientată spre resurse Recunoaşterea şi promovarea acestui tip de strategie de personal,

presupune inversarea raportului scop-mijloace. Prin această strategie, resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei globale a organizaţiei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.

Conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, se bazează, în viziunea sa tradiţională, pe următoarea întrebare dominantă:

„Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” şi „Pe care pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?”

Rezultă că, dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru ca organizaţia să reacţioneze rapid şi flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial.

Realizarea acestui tip de strategie de personal, necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înţeleagă că, strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei, nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

Între cele trei tipuri de strategii în domeniul resurselor umane, nu există bariere formale deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

3.3. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor

umane necesită un răspuns adecvat la următoarele întrebări: „Unde ne situăm în prezent?” „Unde dorim să ajungem în următorii ani?” „Cum trebuie să acţionăm pentru a ajunge unde dorim?”

Figura 3.3.1.

MISIUNEA FIRMEI

Obiective

FACTORI DE SUCCES

Elaborarea strategiei FIRMEI

ELABORAREA PLANURILOR DE

PERSONAL

IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE

PERSONAL

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

ANALIZA INTERNĂ A

FIRMEI

Etapele elaborării

strategiei de personal

56

Modelul elaborării strategiei de personal, se fundamentează pe luarea în considerare a aspectelor privind mediul exterior precum şi pe cele vizând punctele forte în resursele umane la dispoziţia organizaţiei, conform figurii 3.3.1.

Abordarea strategiilor de personal necesită o evaluare generală sau globală a firmei şi întocmirea unui plan de afaceri, în final, se vor identifica problemele specifice din domeniul resurselor umane.

O etapă importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat. Scopul principal al acestui demers îl constituie identificarea resurselor umane de care dispune firma şi realizarea concordanţei acestora cu deciziile strategice. Analiza resurselor umane se poate realiza utilizând ca instrument portofoliul de resurse umane, conform căruia personalul este încadrat într-o matrice de forma:

Angajaţii „PROBLEMĂ”, sunt consideraţi angajaţii cu sau fără sarcini de conducere, ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc potenţial scăzut de performanţă şi de autodezvoltare (autorealizare). Din punct de vedere strategic, angajaţii-problemă prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal.

Angajaţii cu performanţe previzibile, sunt acei angajaţi care şi-au atins nivelul maxim de performanţă. în cadrul limitelor lor previzibile.

Angajaţii cu performanţe deosebite, reprezintă categoria de personal cotată la nivel înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare personală suplimentar.

Angajaţii „semne de întrebare”, sunt aceia care dispun de un potenţial de muncă înalt, dar care totuşi lucrează sub capacitatea sau sub posibilităţile lor. Analiza situaţiei existente a resurselor umane constituie baza de

plecare pentru majoritatea evaluărilor sau deciziilor privind strategiile de personal.

? Angajaţii cu performanţe

deosebite

Angajaţii problemă

Angajaţii cu perfomanţe previzibile

Performanţa actuală

Potenţialul de performanţă şi

dezvoltare

Analiza resurselor

umane

57

Modelul strategiei de personal cuprinde ca şi componentă de bază, analiza mediului extern al firmei. Analiza mediului extern conduce la identificarea factorilor care sunt importanţi în alegerea unei firme de către ofertantul forţei de muncă, precum şi riscurile firmei în legătură cu asigurarea cu resurse umane în viitor.

Analiza resurselor umane la dispoziţia firmei împreună cu analiza mediului extern, conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei în domeniul resurselor umane, cât şi oportunităţile şi ameninţările viitoare în ceea ce priveşte resursele umane. Câteva puncte forte ale strategiei de personal, sunt următoarele:

acumularea de cunoştinţe şi calificări prin atragerea personalului din afara firmei;

planificarea pe termen scurt a personalului; activitatea intensă privind dezvoltarea personalului.

În procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar să se verifice permanent, în ce măsură obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane, sunt mereu actuale şi dacă măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes.

Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susţinut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor firmei. Managerii trebuie să participe activ la acest proces, pentru a se asigura acceptarea strategiilor de personal şi pentru creşterea responsabilităţii managerilor în realizarea respectivelor strategii.

3.4. POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Între obiectivele, strategiile şi politicile de personal, există raporturi şi delimitări, ele fiind precizate în figura 3.4.1.

Figura 3.4.1.

Obiectivele de personal exprimă într-o formă coerentă, scopurile

avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor

OBIECTIVE

STRATEGII POLITICI Proceduri

Analiza mediului extern

al firmei

58

umane. Ele se exprimă cantitativ şi vizează termene limită exprimate explicit.

Strategiile de personal, descriu direcţiile de urmat, modalităţile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formă de obiective.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus ca strategiile, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente suplimentare în special cu caracter operaţional. Obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal. Politicile de personal oferă însă mijloacele de implementare a strategiilor. Politicile de personal se modifică continuu în cadrul organizaţiilor,

datorită schimbărilor mediului ambiant. Ele trebuie să fie cât mai realiste şi să valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.

O definiţie posibilă a politicii de personal este: stabilirea modului în care organizaţia îşi îndeplineşte

responsabilitatea socială faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;

exprimarea filozofiei generale a organizaţiei şi a valorilor acesteia;

definirea filozofiei privind la modul cum trebuie să fie trataţi angajaţii;

traducerea prin enunţ clar, fără ambiguitate, a obiectivelor urmărite în activităţile de personal, fiind însoţite de reguli, regulamente, proceduri necesare aplicării acestora;

redarea ansamblului de atitudini, intenţii, orientări, direcţii majore privind practicile manageriale din domeniul recrutării, menţinerii şi dezvoltării resurselor umane;

stabilirea liniilor directoare în domeniul personalului; stabilirea ansamblului regulilor şi atitudinilor din domeniul

resurselor umane pe baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind personalul.

Definiţiile date nu sunt contradictorii ci se completează reciproc. Corespunzător activităţilor funcţiunii de personal, pot fi puse în

evidenţă o serie de politici de resurse umane specifice: Politica oportunităţilor egale, care reflectă intenţia fermă a

organizaţiilor de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie, stare civilă.

Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte cum sunt:

• menţiunea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului, în toate activităţile; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

• dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia de a realiza periodic o infuzie de personal nou;

• intenţia organizaţiei de a evita prin orice mijloace, şomajul;

Politicile de personal

Tipuri de politici de personal

59

• dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra sancţiunilor;

• dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea sexuală; fiind apreciată ca o problemă de comportament, trebuie avut în vedere rolul managerilor în prevenirea hărţuirii sexuale, în rezolvarea atentă a nemulţumirilor;

• maniera în care organizaţia tratează problemele sănătăţii personalului: sănătatea fizică generală, sănătatea psihic-emoţională, alcoolismul, fumatul, consumul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA etc.

Politica de dezvoltare a angajaţilor, ca fiind obligaţia organizaţiei de a dezvolta continuu, calificarea angajaţilor, pentru a le da posibilitatea de a avansa în carieră.

Politica implicării şi a participării, exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea eficace a membrilor săi este una din căile cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional.

Politica recompensărilor, asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată, să revină angajaţilor.

Politica relaţiilor cu angajaţii, exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi etc.

Politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate, prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri de muncă sigure şi sănătoase.

Politica de utilizare, care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane, creşterea productivităţii, reducerea costurilor cu personalul.

3.5. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA POLITICILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale

organizaţiei care, influenţează cultura acesteia. Când managerii unei organizaţii sunt întrebaţi dacă există politici în domeniul resurselor umane, aceştia răspund mai întâi afirmativ, ca ulterior să ezite, îndeosebi când trebuie să descrie natura şi conţinutul politicilor respective. Specialiştii în formularea scrisă şi explicită a politicilor de personal, următoarele avantaje:

• asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii săi, respectul autorităţii faţă de individ, iar managerii ştiu precis ce poziţie să adopte;

• garantează tratarea corectă şi echitabilă a angajaţilor prin raportarea la un text scris;

• asigură uniformitatea necesară în interpretarea conţinutului diferitelor politici de personal.

Avantajele politicilor

de personal

60

În elaborarea politicilor de personal din domeniul resurselor umane se parcurg următoarele etape:

• înţelegerea culturii organizaţiei; • analiza politicilor de personal existente, scrise sau nescrise; • analiza influenţelor externe, întrucât politicile de personal

sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de instituţii de profil;

• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

• investigarea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi ai şefilor sindicali privind politicile de personal;

• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute.

Odată politicile de personal elaborate, acestea vor trebui aprobate de către manageri şi comunicate tuturor celor responsabili pentru aplicarea lor.

Aplicarea politicilor de personal implica o supraveghere permanentă pentru aplicarea lor, de către managerii de personal.

BIBLIOGRAFIE

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

61

DICŢIONAR EXPLICATIV

1. Strategia de personal - derivat al strategiei globale a organizaţiei care se referă la activităţi ce privesc funcţiunea de personal

2. Obiectivele de personal - exprimă scopurile avute în vedere în ceea ce priveşte personalul unei organizaţii. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite.

3. Politicile de personal - descriu direcţiile de urmat, având un grad mai ridicat de detaliere decât strategiile.

TESTE DE EVALUARE A. Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor,

numeroşi specialişti în domeniu sugerează o serie de aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane şi care se regăsesc printre elementele următoare:

1 . în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane;

2. imperativele culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filosofia organizaţiei;

3 . strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane;

4 . implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;

5 . intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a pieţei producţiei.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect aspectele sugerate în legătură cu formularea strategiilor din domeniul resurselor umane?

a) 1, 3, 4; c) 2, 4, 5; e) 1, 2, 3. b) 3, 4, 5; d) 2, 3, 4;

62

TEMA 4 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

CUPRINS: 4.1. Definirea, componentele şi variabilele postului 4.2. Cerinţe şi obiective pentru analiza posturilor

4.2.1. Cerinţe pentru analiza posturilor 4.2.2. Obiective ale analizei posturilor

4.3. Procesul, metodele şi tehnicile de analiză a posturilor 1. Tipuri de analize ale posturilor

4.3.2. Metode şi tehnici de analiză a posturilor 4.4. Proiectarea posturilor. modele de proiectare a posturilor

REZUMAT:

În prezent, se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o viziune dinamică şi participativă a posturilor, în care factorul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o mai mare măsură.

Se impune definirea sau proiectarea posturilor in strânsă corelare cu trăsăturile sau particularităţile personalului folosit, urmărindu-se realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor organizaţionale. În concepţia modernă, postul este tratat nu doar ca o subdiviziune organizatorică, ci şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat şi a dezvoltării carierei acestuia.

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, nu la analiza persoanelor care le ocupă. OBIECTIVE:

Cunoaşterea şi însuşirea de către studenţi a unor noţiuni privind analiza şi proiectarea posturilor. 4.1. DEFINIREA, COMPONENTELE ŞI VARIABILELE POSTULUI

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că

posturile sunt relativ frecvent subiect de discuţie, abordări frecvente în acest sens, fiind următoarele:

• „Încerc să obţin un post”; • „Am fost promovat într-un post”; • „Mi-ar plăcea să am postul colegului meu...” etc.

Problema postului este importantă atât pentru angajat cât şi pentru organizaţie.

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au sensul de valori cum sunt: sentimentul realizării, respectul de

Importanţa postului de

muncă

63

sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de siguranţă etc.

Pentru organizaţie, posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice iar atenţia care li se acordă se explică prin implicaţiile multiple pe care posturile le au asupra:

• funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice; • realizării obiectivelor organizaţionale.

În prezent, se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o viziune dinamică şi participativă a posturilor, în care factorul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o mai mare măsură.

Se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau particularităţile personalului folosit, urmărindu-se realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor organizaţionale. În concepţia modernă, postul este tratat nu doar ca o subdiviziune organizatorică, ci şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat şi a dezvoltării carierei acestuia.

Teoria şi practica în domeniul managementului resurselor umane trebuie să dea răspunsuri corespunzătoare unor întrebări de tipul:

• „Care este raţiunea care justifică existenţa unui post ?”; • „Cine decide câte posturi sunt necesare?”; • „Cine descrie conţinutul fiecărui post?”; • „Ce sarcini-cheie trebuie să fie evidenţiate ?”; • „Ce resurse deţine sau impune postul?”; • „Care sunt calificările formale minime şi experienţa necesară

pentru fiecare post?”; • „Cât de multă autoritate formală trebuie atribuită postului?”; • „Care este valoarea fiecărui post?”; • „Ce rezultate finale sunt aşteptate de la post?”.

Deseori există tendinţa de a crea posturi fără a exista o bază reală, întrucât propria noastră părere are uneori o influenţă semnificativă. Asemenea situaţii apar mai frecvent în cazurile când posturile conţin sarcini care sunt mai greu cuantificabile.

Termenul de „muncă” a fost considerat prea general, fiind operaţionalizat prin introducerea mai multor termeni sau noţiuni, ceea ce a făcut ca denumirea de „post”, să aibă diferite înţelesuri, în funcţie de cum, când şi de cine este folosită munca.

Pentru termenul de „post”, se folosesc într-un sens echivalent, denumirile de „funcţie”, „poziţie ierarhică”, „rol”, „îndatoriri de serviciu”, „slujbă”, „job”, cu toate că, din punct de vedere al conţinutului, există diferenţe evidente între acestea.

Postul este definit în diferite moduri: Ca o multitudine de sarcini îndeplinite de o persoană situată pe o

anumită poziţie într-o anumită structură ierarhică; Este aceea poziţie care este în acelaşi timp geografică, ierarhică,

funcţională şi de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă, pregătire şi salar;

În România, postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi a responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

Definirea postului de

muncă

64

Componentele postului

1. obiectivele; 2. sarcinile; 3. autoritatea; 4. responsabilităţile.

1. Obiectivele postului reprezintă definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa, justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele organizaţiei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi Realizarea obiectivelor postului are loc prin intermediul sarcinilor.

2. Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Sarcina reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.

3. Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi a sarcinilor.

Autoritatea formală se acordă titularului postului şi este oficializată prin reglementări, norme, decizii interne ale managementului organizaţiei etc. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului, dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional.

Totodată, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană. Conceptul de autoritate este legat strâns de influenţă şi putere.

INFLUENŢA reprezintă schimbarea de atitudine sau de comportament a unei persoane sau a unui grup de persoane, datorată acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau grup. Influenţa poate fi pozitivă sau negativă, după cum se produce în sensul dorit sau contrar celui care o exercită.

PUTEREA reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane, capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau în atitudinea altei persoane sau grup. Cu alte cuvinte, puterea este capacitatea de a manipula sau controla activităţile altora, pentru atingerea propriului scop. Indivizii care sunt capabili să influenţeze pe alţii datorită poziţiei lor într-o organizaţie, deţin „puterea poziţiei”, în timp ce indivizii care obţin influenţă prin personalitatea şi comportamentul lor, au „putere personală”. Pentru ca sarcinile şi atribuţiile care decurg din obiectivele postului să fie realizate în bune condiţii, este necesar ca autoritatea în ansamblul său, să fie exercitată în mod eficient, ceea ce presupune existenţa unei strânse corelaţii între autoritatea acordată şi autoritatea dobândită prin competenţă.

4. Responsabilitatea reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea este cerută. în timp ce autoritatea este acordată sau delegată.

Componentele postului de

muncă

65

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea postului, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.

Proiectarea conţinutului postului, trebuie să tină cont de necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia.

Variabilele postului Principalele variabile ale postului sunt grupate astfel: 1. Variabile ale mediului:

sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi; sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de

organizaţie; sistemul organizaţional de definire a sarcinilor, de luare a deciziilor,

de fixare a salariilor, de comunicare etc.

2. Variabile ale titularului postului: sexul, vârsta, situaţia familiară, istoria socio-profesională din care

decurg aptitudinile şi atitudinile; imaginea de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin

interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări); proiectele personale care sunt strâns legate de evoluţia şi

perspectivele postului; viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu

postul. 3. Variabile ale activităţii:

elemente de bază ale postului cum sunt: echipamente, utilaje, materii prime şi materiale, moduri de operare sau metode de muncă;

activităţi legate de elementele de bază: asigurare, dezvoltare, supravieţuire etc.;

instrumente de motivare; instrumente, metode, tehnici de control; metode, tehnici de evaluare.

Variabilele care influenţează

postul de muncă

66

4.2. CERINŢE ŞI OBIECTIVE PENTRU ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Responsabilitatea analizei posturilor, pentru marea majoritate a activităţilor de personal, revine compartimentului de resurse umane. în organizaţiile mici, analiza posturilor revine patronilor sau administratorului în întrucât organizaţiile mici nu au compartiment de resurse umane.

Analiza posturilor este iniţiată, în general, printr-un proces de decizie managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează a fi analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unei astfel de analize.

Analiza posturilor trebuie să se desfăşoare continuu şi trebuie desfăşurată într-o manieră care să asigure o cât mai mare implicare a angajaţilor, precum şi folosirea metodelor şi tehnicilor de analiză a posturilor, care sunt larg acceptate şi utilizate în cadrul managementului resurselor umane.

4.2.1. Cerinţe pentru analiza posturilor Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii bune, se

impune respectarea următoarelor cerinţe: analiza postului trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;

postul trebuie analizat aşa cum este el la momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau va arăta în viitor;

trebuie înţelese sarcinile şi cerinţele postului, şi nu evaluate persoanele titulare pe post;

urmărirea de a se obţine o cât mai mare obiectivitate şi precizie, prin utilizarea mai multor metode de analiză;

deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective;

înaintea începerii analizei postului, se va explica titularului postului, motivele şi obiectivele analizei; sunt situaţii în care titularii se tem de pierderea posturilor, de schimbări ale salarizării, reducerea autorităţii;

selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează analiza posturilor; aceste persoane, numite „analist de post”, pot fi întâlnite sub numele de: analist de norme, proiectant de post, tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal etc.;

analiza posturilor trebuie raportată permanent la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente iar rezultatele, necorespunzătoare;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles; rezultatele de bază ale analizei postului

Cerinţele unui post de muncă

67

sunt prezentate în general, sub forma descrierii postului şi a caracteristicilor postului. Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului

propriu-zis de analiză, ci şi prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificităţii postului.

1. Descrierea postului Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor

importante ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului. Descrierea postului prezintă ceea ce este postul, sarcinile şi

responsabilităţile asociate, precum şi condiţiile generale de muncă. Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea a sarcinilor sau activităţilor care trebuie îndeplinite.

Descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, complexă şi completă a postului şi a cerinţelor sale. Descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului:

denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaţiile organizatorice; sarcinile cheie ale titularului; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă; resursele disponibile; principalele cerinţe ale postului, referitoare la pregătire, experienţă,

aptitudini, atitudini. Înainte de a se efectua descrierea posturilor, va trebui să se obţină

sprijinul angajaţilor, să li se explice acestora scopul urmărit. Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional

denumit fişa postului. Rolul fişei postului tinde să se diminueze pe măsură ce sporeşte

conţinutul de cunoştinţe ale postului şi pe măsură ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate şi adaptabilitate la schimbare.

2. Specificaţia postului Specificaţia postului derivă din analiza postului şi se determină din

descrierea postului. Specificaţia postului exprimă abilităţile specifice, cunoştinţele,

capacităţile fizice care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia postului conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care va fi titulara postului.

Majoritatea specialiştilor în managementul resurselor umane, consideră drept specificaţie a postului, următoarele: educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa necesară, exprimată prin vechimea în

Analiza posturilor de muncă

68

muncă şi în specializarea postului, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale etc.

În elaborarea specificaţiei postului, există următoarele riscuri: tentaţia de a ne baza prea mult descrierea, pe calităţile titularului

anterior pe post; tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite, pe

calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor;

specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va conduce la diminuarea şanselor de a găsi o astfel de persoană;

tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post;

folosirea unor fraze vagi, fără sens la redactarea profilurilor personale sau a unor calificative fără valoare, cum sunt: „entuziast”, „cu aptitudini de comunicare”, „bine motivat”, „excelent coleg” etc.;

introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive De exemplu, mulţi oameni consideră limitările de vârstă tot o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă.

4.2.2. Obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii: simplificarea muncii şi reproiectarea postului; stabilirea standardelor de muncă; susţinerea altor activităţi de personal.

1. Simplificarea muncii Simplificarea muncii este un fenomen ale cărui caracteristici în timp

şi spaţiu, sunt determinate de o multitudine de factori obiectivi şi subiectivi. Evoluţia preocupărilor în acest domeniu a trecut prin mai multe etape relativ distincte. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice a muncii pe numeroase principii cum sunt:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia, activităţile de concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control, trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii;

principiul analizării mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de muncitori, în raport cu sarcinile primite;

principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant, se stabileşte timpul de muncă standard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

Obiectivele analizei posturilor

de muncă

69

2. Stabilirea standardelor de muncă Acest obiectiv al analizei posturilor, se realizează prin studiul

timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:

defalcarea sarcinii de muncă in elementele sale componente care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile;

determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă;

determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;

determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă;

determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama;

determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.

Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometrarea etc.

În prezent, se intensifică preocupările pentru folosirea sistemului de normative de timp pe mişcări.

Cel mai cunoscut normativ de timp este M.T.M. (Methods Time Management), definit ca o metodă care defalcă orice proces de muncă sau operaţie manuală, în mişcările de bază necesare pentru executare. Se acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta este executată.

În condiţiile automatizării şi robotizării activităţilor, sistemul MTM a stat la baza conceperii unor sisteme specifice de analiză a activităţii roboţilor (metoda RTM - Robot Time Motion).

3. Susţinerea altor activităţi de personal Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date şi

informaţii utile pentru cele mai multe activităţi sau practici din domeniul managementului resurselor umane, cum sunt:

permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora;

deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal, depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor;

permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat, concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei recrutate şi cerinţele postului;

70

asigură succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor, datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe;

permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, întrucât o condiţie esenţială a realizării cu succes a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor;

permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane;

angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională, deoarece acestea le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi interesează;

permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi la repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au generat conflicte;

analiza postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă adesea, practici periculoase sau metode de muncă deficitare şi condiţii de mediu ambiant, necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

4.3. PROCESUL, METODELE ŞI TEHNICILE DE ANALIZĂ A POSTURILOR

4.3.1. Tipuri de analize ale posturilor În domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analiză a

posturilor de muncă, după cum urmează: 1. analize orientate asupra postului; 2. analize orientate asupra persoanei; 3. analize combinate; 4. analize strategice. 1. Analize orientate asupra postului Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor

importante ale postului şi se concentrează pe sarcinile, responsabilităţile şi condiţiile generale de muncă asociate postului. Rezultatul analizei postului îl constituie descrierea postului.

2. Analize orientate asupra persoanei Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale

postului sau pe calităţile ce trebuie Îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. în cadrul acestor analize se menţionează: procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale, mentale, necesare realizării sarcinilor.

Tipuri de analize a postului de muncă

71

Rezultatul analizei postului orientată pe persoană se materializează în specificaţia postului, care derivă din analiza postului şi se determină din descrierea acestuia.

3. Analize combinate Sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize şi

sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane. Informaţiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului. Situaţia inversă nu este însă posibilă.

4. Analize strategice Viziunea strategică a analizei posturilor a apărut ca reacţie faţă de

vechiul cadru teoretic al metodelor tradiţionale de analiză, care presupun abordarea statică a conţinutului posturilor.

Prin includerea în descrierea posturilor a informaţiilor despre viitor, organizaţiile îşi pot ajuta sau orienta angajaţii să-şi focalizeze atenţia asupra unor noi obiective strategice. Pentru a ajuta angajaţii să înţeleagă natura unor astfel de schimbări strategice, s-a considerat că, descrierea posturilor trebuie orientată spre a conţine ceea ce s-ar putea modifica în viitor.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr de etape specifice.

Analiza postului se efectuează în etapele 1- 6. Etapa de proiectare a postului este teapa a 7-a.

72

Figura 4.3.1.1. Etapele procesului analizei şi proiectării postului

4.3.2. Metode şi tehnici de analiză a posturilor Analiza posturilor se poate realiza utilizând un număr mare de

metode şi tehnici specifice. Alegerea metodei de analiză constituie o decizie importantă a managementului resurselor umane întrucât poate antrena resurse financiare, materiale şi umane importante.

Asemenea decizii de alegere a metodelor de analiză presupune luarea în considerare unele aspecte cum sunt:

scopul analizei; tipurile de date şi informaţii necesare; gradul de detaliere şi de precizie cerut; consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor; eficacitatea metodelor de obţinere, prelucrare şi analiză a

datelor şi a informaţiilor. Folosirea diferitelor metode şi tehnici de analiză a posturilor depinde

de avantajele şi dezavantajele fiecărei metode.

ETAPA 1

Analiza structurii organizatorice

ETAPA 2 Analiza posturilor

ETAPA 3 Selectarea posturilor

ce se vor analiza

ETAPA 4 Colectarea datelor utilizând tehnici de

ETAPA 5 Descrierea postului

ETAPA 6 Specificaţia postului

ETAPA 7 PROIECTAREA

POSTULUI pe baza informaţiilor din etapele

1-6

ETAPA 8 IMPLEMENTAREA proiectării postului

73

Cele mai frecvent utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor sunt următoarele:

1. Analiza documentelor existente; 2. Observarea; 3. Interviul; 4. Chestionarul pentru analiza postului; 5. Tehnica incidentelor directe; 6. Procedeele grafice de analiză a posturilor; 7. Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din

S.U.A. 1. Analiza documentelor existente Studiul documentelor existente constituie o sursă bogată de date şi

informaţii privind posturile. Această procedură, însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, permite conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare al activităţii.

Metoda este importantă întrucât sunt situaţii în care documentele existate nu conţin cele mai importante informaţii privind posturile, sau acestea sunt inexacte sau depăşite.

Această metodă nu este suficientă, ea trebuind să fie folosită împreună cu alte metode şi tehnici de analiză a posturilor.

2. Observarea Observarea este o metodă de analiză a posturilor relativ simplă şi

precisă, îndeosebi în situaţiile în care un număr relativ mic de posturi cheie trebuie să fie analizate în profunzime.

Observarea presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu, să observe direct un executant individual sau un colectiv şi să înregistreze, fără a interveni, cum se desfăşoară activitatea.

Observarea este directă, imediată, premeditată, dirijată şi suficient de îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor avute în vedere.

Observarea poate fi realizată cu mijloace tehnice modeme de înregistrare a datelor şi a informaţiilor. Calitatea observării depinde de pregătirea şi experienţa analistului. Observarea are următoarele inconveniente:

consumă mult timp. uneori timpul alocat ar putea fi insuficient;

este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive;

suscită ezitările persoanei observate sau rezistenţa acesteia, din cauza fricii că observarea ar putea să-i pericliteze postul;

dacă activitatea este preponderent mentală, observarea poate dezvălui puţine informaţii relevante;

cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi întotdeauna observate;

absenţa acelor elemente sau variabile pe care numai deţinătorul postului le poate evidenţia;

tentaţia analistului de a folosi în observările curente, elemente extrase din observările anterioare.

Metode şi tehnici de analiză a posturilor

de muncă

74

3. Interviul Interviul ca metoda de analiză a posturilor, constă într-o discuţie

liberă sub forma unor întrebări-răspunsuri, între analistul postului şi deţinătorul acestuia. Obiectivele constau în culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obţinerea unor opinii şi soluţii la problemele analizate.

Interviul poate fi formal, atunci când se desfăşoară după o anumită ordine dinainte stabilită şi informai (neformal), când analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le explica înţelesul şi chiar de a le schimba formularea.

Interviul presupune respectate următoarele cerinţe: formularea unui număr raţional de întrebări (maximum 20),

scurte şi clare, care să ajute deţinătorul postului să-şi exprime gândurile sau opiniile despre post;

reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, opiniilor sau a părerilor insuficient fundamentate;

evitarea întrebărilor care, în mod evident duc la răspunsul aşteptat;

garantarea faptului că, deţinătorul postului nu are posibilitatea unor descrieri vagi sau exagerate, şi întreruperea vorbitorului în cazul furnizării de informaţii nerelevante;

evitarea înregistrării răspunsurilor, pentru favorizarea comunicării fără reţineri din partea deţinătorului postului; se va înregistra pe cât posibil, interviul pe bandă;

abţinerea analistului de a face aprecieri de orice natura în timpul interviului;

crearea unei atmosfere de încredere, destindere, care să permită exprimarea opiniilor;

este de preferat ca interviul să se desfăşoare la locul de muncă studiat;

înainte de încheierea interviului este necesar să i se ofere persoanei intervievate posibilitatea să adauge orice consideră că a fost omis pe parcurs.

Specialiştii menţionează existenţa următoarelor tipuri de interviuri: interviul iniţial care asigură cea mai mare parte a

informaţiilor; interviul de valorificare, realizat după ce rezultatele

primului interviu au fost prelucrate şi comparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialişti care au competenţa, datoria şi experienţa de a realiza forma finală a interviului.

Ca metodă de analiză a posturilor, internul are avantajul că permite obţinerea acelor informaţii care de obicei nu pot fi obţinute din alte surse.

Ca dezavantaj, se menţionează consumul mare de timp, metoda este relativ scumpă iar rezultatele nu sunt simplu de analizat.

4. Chestionarul pentru analiza postului Unele organizaţii au în vedere chestionarele ca una dintre

principalele metode rapide şi eficiente de a culege date şi informaţii despre un număr mare de posturi.

75

Chestionarul pentru analiza postului, ca anchetă scrisă, conţine un set de întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse într-o succesiune logică scopului urmărit. Pentru prevenirea culegerii unor informaţii cu posibile erori generate de modul de formulare a întrebărilor, chestionarul trebuie testat prin investigaţii preliminare.

Metoda chestionarului pentru analiza postului are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr mare de posturi, într-o perioadă de timp relativ scurtă.

5. Tehnica incidentelor critice Tehnica incidentelor critice permite obţinerea informaţiilor despre un

anumit post în termeni comportamentali. Ea urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute.

Cu toate că tehnica incidentelor critice necesită un timp considerabil pentru observarea, alegerea şi gruparea incidentelor critice după comportamente, rezultatele finale dau o imagine clară a cerinţelor efective ale postului.

6. Procedurile grafice de analiză a posturilor Cele mai folosite procedee grafice de analiză a posturilor sunt

următoarele: schema generală a procesului; graficul activităţilor multiple; graficul executant-maşină; graficul activităţilor mâinilor.

Studiul mişcărilor este o tehnică care presupune determinarea mişcărilor de bază necesare pentru realizarea sarcinilor de munca aferente unui post şi proiectarea în urma analizei acestora, a celei mai eficiente metode de muncă.

7. Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA Un obiectiv principal al Departamentului Muncii din SUA a fost de a

elabora o metodă standard cu ajutorul căreia, diferitele posturi să poată fi evaluate cantitativ, clasificate şi comparate. Fiecare sarcină de muncă a angajatului este analizată în funcţie de datele, oamenii şi situaţiile avute în vedere. Fiecare dintre aceste domenii este ierarhizat după gradul de dificultate, elaborându-se sacre de salarizare şi de descriere a posturilor. 4.4. PROIECTAREA POSTURILOR. MODELE DE PROIECTARE A

POSTURILOR Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc

conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei.

76

Procesul de proiectare a posturilor cuprinde următoarele etape: • stabilirea sarcinilor de muncă individuale; • stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea

fiecărei sarcini; • combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi

specifice. Sintetizarea experienţei acumulate în proiectarea posturilor a dus la

dezvoltarea unor metode specifice de proiectare. Cele mai frecvent întâlnite metode de proiectare a posturilor sunt

următoarele: 1. Modelul clasic al proiectării posturilor; 2. Modelul caracteristicilor postului; 3. Modelul conceptual al proiectării posturilor. 1. Modelul clasic al proiectării postului

Abordarea clasică a proiectării posturilor (odată cu apariţia managementului ştiinţific al lui Frederic W. Taylor) este o metodă raţional-analitică, tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica complexă vizând motivarea personalului şi satisfacerea nevoilor acestuia.

La baza abordării clasice a proiectării posturilor stau următoarele principii:

• munca trebuie studiată ştiinţific; • munca trebuie să fie organizată astfel încât angajaţii să fie

cât mai eficienţi; • angajaţii selectaţi trebuie să corespundă cerinţelor

posturilor; • performanţele posturilor trebuie să fie recompensate.

Cu trecerea timpului, s-a constatat că, sporirea eficienţei muncii nu poate fi obţinută prin ignorarea aspectelor umane ale muncii.

2. Modelul caracteristicilor postului

Acest model reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor şi stabileşte cinci trăsături determinante ale proiectării cât mai corecte a posturilor:

• Varietatea calificării sau diversitatea sarcinilor; • Identitatea sarcinii; • Importanţa sau semnificaţia sarcinii; • Autonomia; • Feedback-ul.

• Varietatea calificării sau diversitatea sarcinilor - Această

caracteristică esenţială a postului defineşte gradul în care un post solicită efectuarea unei diversităţii de activităţi care implică folosirea unui număr mai mare sau mai mic de calităţi, de abilităţi din partea deţinătorului postului.

• Identitatea sarcinii Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post presupune unităţi

de muncă complexe, activităţi sau sarcini de muncă identificabile şi de sine

Metode de proiectare a

posturilor de muncă

77

stătătoare, respectiv realizarea integrală sau parţială a unor sarcini de muncă de la început până la sfârşit. Mărirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza prin adăugarea unor sarcini de muncă corelate cu cele existente.

• Importanţa sau semnificaţia sarcinii Importanţa sarcinii defineşte gradul în care o sarcină sau o activitate

exercită un impact deosebit asupra muncii altora, fie în cadrul organizaţiei, fie în afara acesteia. Importanţa sarcinii este percepută de angajaţi, în funcţie de propriul sistem de valori. De exemplu, indivizii pot admite că o anumită activitate este importantă, însă aceştia nu consideră întotdeauna că scopurile spre care este direcţională activitatea respectivă, merită efortul făcut.

• Autonomia Autonomia defineşte gradul în care un post oferă o anumită libertate,

independenţă şi autoritate de decizie pentru ca deţinătorul acestuia să-şi poată stabili propriile sale obiective, să-şi poată stabili ritmurile de muncă şi procedurile pentru realizarea sarcinilor. Există un nivel optim de autonomie care se poate acorda deţinătorului unui post, care duce la apariţia unui sentiment de responsabilitate pentru rezultatele muncii.

• Feedback-ul Feedback-ul evidenţiază nivelul la care postul oferă deţinătorului

acestuia, în mod direct, la timp, informaţiile asupra propriilor performanţe privind activitatea desfăşurată.

Luarea în considerare şi analiza caracteristicilor principale ale posturilor, permite o înţelegere clară a contribuţiei acestora la apariţia „stărilor psihologice critice” care determină stările oamenilor faţă de activităţile desfăşurate.

Posturile pot provoca apariţia a trei stări psihologice principale la angajaţi:

însemnătatea resimţită a muncii prestate, respectiv măsura în care deţinătorul postului consideră munca ca importantă sau că merită să fie făcută;

responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii; cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii.

Cu cât aceste stări psihologice principale sunt mai cunoscute, cu atât este mai mult percepută motivaţia internă a muncii.

3. Modelul conceptual al proiectării posturilor Acest model are la bază valorificarea literaturii de specialitate şi a

practicii manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii. Modelul conceptual al proiectării posturilor cuprinde o serie de

concepte şi de termeni cum sunt: factorii umani, factorii tehnologici, perceperea conţinutului postului, diferenţele individuale şi sociale, care, în interdependenţa lor, descriu aspecte importante ale performanţei posturilor şi ale eficienţei organizaţionale.

Modelul conceptual al proiectării posturilor se bazează pe realizarea unei mai bune concordanţe între nevoile individuale şi nevoile organizaţiei.

78

BIBLIOGRAFIE

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

DICŢIONAR EXPLICATIV:

1. Posturile - componente primare ale structurii organizatorice. 2. Obiectivele postului – definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor

avute în vedere la crearea sa, justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui.

3. Autoritatea - limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi a sarcinilor.

79

TESTE DE EVALUARE

A. Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune se impune respectarea unor cerinţe care se regăsesc printre elementele următoare:

1 . să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;

2 . trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului şi nu să se evalueze persoanele;

3 . să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală;

4 . postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei; 5 . să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la

interpretări; 6 . analiza trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a

proceselor de muncă; 7 . deţinătorii posturilor să fie reprezentativi. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect

principalele cerinţe privind analiza posturilor? a) 1, 2, 3, 4, 5; c) 1, 2, 4, 6, 7; e) 1, 2, 3, 4, 6. b) 2, 3, 4, 5, 6; d) 3, 4, 5, 6, 7;

80

TEMA 5 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

CUPRINS: 5.1.Definirea planificării resurselor umane 5.2.Planificarea resurselor umane, componentă a planificării

organizaţionale 5.3.Modele de planificare a resurselor umane

REZUMAT: Planificarea resurselor umane este în prezent o practică managerială

obişnuită în multe organizaţii. Necesitatea planificării necesarului de resurse umane a apărut şi

datorită intervalului de timp care există între momentul cunoaşterii nevoii de ocupare a unui post vacant şi momentul angajării efective a persoanei care să corespundă cerinţelor respectivului post.

Succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de planurile organizaţiei.

OBIECTIVE: Însuşirea de către studenţi a unor elemente privind planificarea

resurselor umane.

5.1. DEFINIREA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane este în prezent o practică managerială

obişnuită în multe organizaţii. O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina apariţia unor probleme nedorite pe termen scurt, cum sunt:

cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă mare de timp, ceea ce perturbă desfăşurarea optimă a activităţii;

deseori, o serie de angajaţi recent angajaţi sunt concediaţi pe timp nedeterminat, după o perioadă relativ scurtă, datorită unor proaste planificări a necesarului de resurse umane din anumite subdiviziuni organizatorice ale firmei;

deşi veniturile unor angajaţi valoroşi cresc ca urmare a eforturilor depuse în rezolvarea sarcinilor de muncă, totuşi, mulţi dintre ei părăsesc organizaţiile deoarece nu pot identifica oportunităţi de promovare pe scara ierarhică.

Necesitatea planificării necesarului de resurse umane a apărut şi datorită intervalului de timp care există între momentul cunoaşterii nevoii de ocupare a unui post vacant şi momentul angajării efective a persoanei care să corespundă cerinţelor respectivului post.

Planificarea personalului

81

Scopul planificării resurselor umane este de a asigura că organizaţia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun.

Dacă este desfăşurată corespunzător, planificarea resurselor umane oferă următoarele avantaje:

• permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane;

• permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară;

• managerii au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane;

• permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane şi să minimalizeze concedierile;

• reduce dependenţa de recrutarea externă de personal; • asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului,

care pot face faţă surprizelor oferite de mediul extern al firmei care este într-o continuă schimbare;

• creşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările guvernamentale privind asigurarea oportunităţilor egale de angajare a personalului.

Planificarea resurselor umane denumită şi planificarea personalului, are mai multe definiţii, ce se completează reciproc, cum sunt următoarele:

planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de personal şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi a categoriei de angajaţi la locul şi momentul potrivit;

planificarea resurselor umane este procesul continuu de analiză a necesarului de resurse umane al unei organizaţii, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei;

planificarea resurselor umane cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele de dezvoltare viitoare a forţei de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi;

planificarea resurselor umane este procesul de determinare a numărului potrivit de angajaţi calificaţi pentru ocuparea unor posturi potrivite, la momentul potrivit;

planificarea resurselor umane este procesul de estimare viitoare a numărului de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, de comparare a cererii de posturi cu numărul existent de angajaţi şi determinarea deficitului sau a surplusului de personal pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;

planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă şi sex.

Analizând diferitele definiţii prezentate, se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc.

Avantajele planificării

personalului

82

5.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, COMPONENTĂ A PLANIFICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul

acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de planurile organizaţiei.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că, deseori planificarea resurselor umane este izolată de planificarea organizaţională. O eroare comună făcută în planificarea resurselor umane este că se concentrează pe necesităţile de personal pe termen scurt şi nu raportează planificarea nevoilor de personal pe termen lung, în corelare cu planurile organizaţionale.

Pentru îmbunătăţirea planificării personalului, specialiştii recomandă managerilor de personal, următoarele:

să se asigure că toate programele de personal satisfac necesităţile organizaţiei iar realizarea planului de resurse umane este în concordanţă cu strategia acesteia;

să identifice acele probleme din domeniul resurselor umane, care pot afecta obiectivele afacerii sau au implicaţii deosebite asupra celorlalte funcţiuni şi să ia măsuri pentru realizarea corelaţiilor necesare;

să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal, care pot asigura bazele unei planificări strategice în domeniul resurselor umane, întrucât obiectivele de resurse umane sunt parte componentă a obiectivelor organizaţionale;

să revadă procesul de planificare strategică pentru a identifica noi posibilităţi de implicare a managerilor şi a compartimentului de resurse umane.

Planificarea resurselor umane este un proces continuu, care trebuie evaluat permanent, pe măsură ce condiţiile interne ale organizaţiei şi externe ale mediului se schimbă.

5.3. MODELE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Modelele de planificare a resurselor umane reprezintă formalizarea

concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii planificării resurselor umane.

Independent de tipul de planificare practicat şi de orizontul de timp avut în vedere, majoritatea modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape:

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale 2. Previziunea cererii de resurse umane 3. Previziunea ofertei de resurse umane 4. Elaborarea planurilor de acţiune

Îmbunătăţirea planificării

personalului

Modele de planificare a personalului

83

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale Planificarea resurselor umane fiind parte integrantă a planificării

organizaţionale, pentru a fi eficienta, trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care. pot fi realizate doar dacă organizaţia dispune de resursele umane necesare.

În procesul planificării resurselor umane se va ţine cont de impactul obiectivelor planurilor de afaceri şi ale planurilor organizaţiei, asupra necesarului de resurse umane (figura 5.3.1).

2. Previziunea cererii de resurse umane Planificarea resurselor umane începe în mod efectiv cu determinarea

necesităţilor de resurse umane sau cu previzionarea cererii de personal care constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

Există diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, unele empirice, altele ştiinţifice, dintre care amintim următoarele:

• Estimările manageriale; • Tehnica DELPHY; • Analiza tendinţelor; • Tehnicile studiului muncii.

Estimările manageriale Estimările manageriale ca metodă de previzionarea a necesarului de

personal în organizaţiile mici, se realizează de sus în jos de către managerii de la nivelul superior, pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane, sau de jos în sus, de către fiecare manager de compartiment.

Tehnica DELPHY Este o tehnică specializată de colectare a opiniilor manageriale,

realizată prin consultarea unui grup de specialişti cu privire la problema în discuţie şi este folosită pentru a obţinerea consensului acestora în legătură cu previziunea necesarului de resurse umane.

84

Figura 5.3.1. Procesul planificării personalului

Analiza tendinţelor Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile viitoare

de resurse umane atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ. Tehnicile studiului muncii Tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să

se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară pentru desfăşurarea unei activităţi.

3. Previziunea ofertei de resurse umane Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilităţilor de

personal, estimează numărul posibil de oameni disponibili luând în considerare ieşirile de forţă de muncă, promovările de personal, absenteismul de la program etc.

După estimarea cantitativă şi calitativă a cerinţelor prezente, se poate trece la previzionarea resurselor umane, proces ce presupune estimarea schimbărilor care vor avea loc în viitor.

4. Elaborarea planurilor de acţiune Planificarea resurselor umane trebuie să asigure o corelaţie

corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane, în final, pentru a se obţine rezultatele dorite, se vor elabora planuri şi programe de acţiune specifice, care vor conţine măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor in domeniul resurselor umane.

Planuri de afaceri

Planurile organizaţiei

Resursele umane

existente

Necesarul de resurse

umane

MEDIUL INTERN ŞI EXTERN

Pierderi; Promovări;

Redistribuiri

CONCORDANŢA Disponibilităţi de resurse

umane previzionate

OBIECTIVE

85

BIBLIOGRAFIE

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

DICTIONAR EXPLICATIV

1. Planificarea resurselor umane - este parte a planificării de afaceri, şi reprezintă procesul de analiza şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex.

TESTE DE EVALUARE

A. Planificarea resurselor umane oferă o serie de avantaje care se

regăsesc printre elementele următoare: 1 . permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea

să apară pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; 2 . permite organizaţiilor să anticipeze sau să prevadă necesităţile

viitoare de resurse umane; 3 . permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a

organizaţiei asupra resurselor umane; 4 . recrutarea personalului este mult mai eficientă deoarece

necesităţile de resurse umane sunt anticipate înainte să apară unele probleme nedorite;

5 . permite analiza continuă şi sistematică a necesarului de resurse umane al unei organizaţii;

86

6 . reduce dependenţa de recrutare externă; 7 . estimează cererea viitoare de angajaţi atât cantitativ cât şi

calitativ; 8 . permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă a resurselor umane

deoarece planificarea acestora precede multe alte activităţi de personal. Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect

principalele avantaje ale planificării resurselor umane: a) 1, 2, 3, 4, 5; b) 2, 3, 4, 5, 6; c) 1, 3, 4, 6, 8; d) 2, 3, 5, 6, 7; e) 3, 4, 5, 7, 8.

87

TEMA 6 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

CUPRINS: 6.1. Recrutarea, activitate de bază a procesului de asigurare cu

personal 6.2. Particularităţile procesului de recrutare 6.3. Strategii şi politici de recrutare 6.4. Surse de recrutare a personalului 6.5. Selecţia resurselor umane

REZUMAT: Recrutarea personalului, reprezintă procesul de căutare, de

localizare, atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care au abilităţile profesionale necesare pentru ocuparea posturilor vacante în prezent şi viitor în cadrul unei organizaţii.

Selecţia personalului este eficientă dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Recrutarea resurselor umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii deoarece rezultatele acestor activităţi, respectiv descrierile şi specificaţiile posturilor, sunt esenţiale în procesul de recrutare a personalului.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile prin reprezentanţii lor, cât şi candidaţii, transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi.

OBIECTIVE: Asimilarea de către studenţi a unor noţiuni privind recrutarea şi

selecţia resurselor umane. 6.1. RECRUTAREA, ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE

ASIGURARE CU PERSONAL

Pentru ca organizaţiile să supravieţuiască sau să aibă succes, trebuie să rezolve următoarele probleme:

• selecţia riguroasă a angajaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor postului, prin calificare şi aptitudini;

• identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode de recrutare şi baze de date;

• respectarea legislaţiei referitoare la oportunităţile egale de angajare şi eliminarea practicilor discriminatorii.

88

Faptul că într-o organizaţie există posturi vacante, nu înseamnă că postul este necesar. Există posibilitatea desfiinţării postului vacant sau transferarea sarcinilor, unui alt post, ori conservarea postului o perioadă de timp.

Recrutarea de personal se referă la confirmarea nevoii reale de a angaja resurse umane. Nevoile de recrutare de personal pot fi:

strategice: crearea de posturi noi, restructurări, reorganizări etc.;

temporare: părăsirea organizaţiei din diferite motive (îmbolnăviri, satisfacerea stagiului militar, continuarea studiilor etc.);

datorate mişcărilor interne de personal: promovări, transferuri etc.

Recrutarea personalului, reprezintă procesul de căutare, de localizare, atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care au abilităţile profesionale necesare pentru ocuparea posturilor vacante în prezent şi viitor în cadrul unei organizaţii.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde: recrutarea, selecţia orientarea personalului;

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaţiei cuprinde:

transferuri, promovări, recalificări, dezvoltări, pensionări, demisii, concedieri, decese.

Selecţia personalului este eficientă dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Recrutarea resurselor umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii deoarece rezultatele acestor activităţi, respectiv descrierile şi specificaţiile posturilor, sunt esenţiale în procesul de recrutare a personalului.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are ca scop, identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi.

Figura 6.1.1. Relaţia între analiza posturilor, planificarea necesarului

de personal, recrutarea şi selecţia personalului

ANALIZA

POSTURILOR PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL

RECRUTARE

SELECŢIE

Activitatea de recrutare de personal

89

Recrutarea personalului este afectată de factori externi sau interni organizaţiei cum sunt:

• condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; de exemplu, dacă pe piaţa muncii se manifestă o ofertă redusă de personal, iar nivelul şomajului este scăzut, procesul de recrutare a personalului este dificil;

• capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane şi modelele educaţionale, care au un impact puternic asupra procesului de recrutare;

• atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale cum sunt locuinţa, transportul, magazinele etc.;

• cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal;

• sindicatele, au un rol activ în procesul de asigurare cu personal;

• imaginea sau reputaţia organizaţiei care poate fi pozitivă sau negativă şi poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;

• preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru posturi sau organizaţii, pentru anumite avantaje oferite de un anumit regim de muncă şi odihnă etc.;

• obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul resurselor umane şi în politicile de personal;

• cultura organizaţională care influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;

• criteriile politice, etnice sau de altă natură, pot constitui criterii ale recrutării personalului;

• cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante;

• situaţia economico-financiară a organizaţiei, întrucât recrutarea personalului antrenează unele resurse şi presupune cheltuieli etc.;

6.2. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care

angajează şi cei care caută un loc de muncă, fiind o activitate publică. Angajarea reprezintă o relaţie pe termen lung, complexă şi cu

numeroase aspecte între părţile interesate, care sunt preocupate să evite intrarea într-o relaţie cu un partener nepotrivit. Procesul de angajare este un proces bidirecţional în care candidatul trebuie să fie mulţumit de patronul său iar patronul trebuie să fie mulţumit de candidat.

Practica managerială în domeniul resurselor umane, dovedeşte că se fac greşeli în cadrul interviului de angajare sau în negocierea iniţială între patroni şi angajaţi. De aceea, părţile trebuie să manifeste o preocupare permanentă pentru pregătirea prealabilă a acţiunii.

Factorii care influenţează recrutarea

personalului

90

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile prin reprezentanţii lor, cât şi candidaţii, transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi.

Organizaţia, doreşte să transmită semnale despre imaginea, reputaţia sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă.

Candidaţii, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. Candidaţii care îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa încearcă să convingă că este necesar să li-se ofere informaţii cât mai complete şi mai exacte pentru a putea decide în legătură cu relaţia de angajare.

În procesul de recrutare a personalului, obiectivele organizaţiilor şi ale candidaţilor pot fi diferite, iar în unele situaţii, chiar obiectivele fiecărei părţi pot fi contradictorii. De exemplu, candidatul doreşte să apară politicos şi entuziast sau să se prezinte cât mai calm şi mai sigur pe sine, pentru a mări probabilitatea de a primi oferta de angajare. Totodată, candidatul este tentat să adreseze şi unele întrebări incomode referitoare la situaţia economico-financiară a organizaţiei, la viitorul acesteia sau privind cuantumul salariului şi posibilitatea de promovare, în aceste condiţii, deşi partenerii îşi propun să manifeste preocuparea permanentă de armonizare a cerinţelor, procesul de recrutare a personalului reclamă compromisuri de ambele părţi sau unele dificultăţi, îndeosebi privind informaţiile de care dispun părţile.

Când o organizaţie îşi recrutează personalul, este tentată să acţioneze la limita dintre prezentarea unor informaţii oneste, a unei imagini favorabile şi cea a unei imagini nerealiste, bazate pe promisiuni ademenitoare şi nefondate. Managerii de personal, deseori se tem că, în cazul în care s-ar cunoaşte realitatea, nimeni nu va fi interesat să solicite posturile oferite pentru angajare.

În cazul când candidatul înţelege greşit natura muncii, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ceea ce are de oferit candidatului. Aceasta se datorează faptului că, în permanenţă, are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea, în cazul când realitatea este sub aşteptări, noii angajaţi sunt afectaţi de aşa numitul „şoc al realităţii” caracterizat printr-un sentiment de insatisfacţie care generează dorinţa de părăsire a organizaţiei.

Statistic s-a constatat că, dacă organizaţia îşi propune să comunice candidaţilor realitatea, succesul procesului de recrutare a personalului nu va suferi de pe urma divulgării acestor informaţii candidaţilor.

Particularităţile procesului de

recrutare

91

6.3. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE

Prin elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare se stabilesc

obiectivele urmărite sau se desemnează concepţiile şi comportamentele specifice activităţii de recrutare. Strategiile şi politicile de recrutare, definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale privind recrutarea personalului precum şi filozofia şi valorile organizaţiei privind procesul de recrutare.

În practica managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizaţie la alta, datorită faptului că obiectivele organizaţiilor sunt diferite.

Deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare a personalului, trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

Identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi.

Măsura în care posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din rândul propriilor angajaţi, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi; una dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizaţiei, considerată de mulţi manageri ca fiind cea mai corectă fată de angajaţii loiali, având şi avantajul protejării unor secrete privind posturile.

Asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiilor şi valorile şi strategiile acesteia, fără a neglija aspecte cum sunt: concurenţa pe piaţa muncii, reputaţia slabă a organizaţiei, capacitatea de plată etc.

Măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare care sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor vacante, sau care încearcă să atragă candidaţi competitivi ce pot asigura un management performant al resurselor umane.

Preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi.

Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă, care va fi menţinut în cadrul organizaţiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus şomajului.

Măsura în care angajaţii sunt priviţi şi trataţi drept mărfuri care trebuie cumpărate, sau drept indivizi care trebuie identificaţi şi atraşi; una din cauzele care pot duce la diminuarea eficacităţii recrutării o constituie faptul că recrutarea personalului nu este privită ca o activitate de marketing care să promoveze posturile vacante într-o lumină cât mai atractivă.

Realizarea recrutării personalului într-un timp scurt şi cu cheltuieli minime.

Aspecte privind deciziile manageriale legate de politicile de recrutare

92

6.4. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Organizaţiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atât din

surse interne, cât şi externe. Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei are următoarele

avantaje: • Organizaţiile au posibilitatea să cunoască bine punctele forte

şi punctele slabe ale candidaţilor întrucât există suficiente informaţii despre aceştia.

• Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece aceştia sunt mai bine cunoscuţi datorită activităţii personale.

• Selecţia potrivit criteriilor organizaţiei este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite scurtarea timpului de acomodare pe post.

• Motivarea personalului creşte, întrucât oportunităţile de promovare sunt stimulative pentru angajaţi.

• Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei este mai puţin costisitoare.

• Sentimentul de apartenenţă la organizaţie şi de loialitate creşte.

• Probabilitatea ca angajaţii să nutrească expectanţe sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi faţă de organizaţie este redusă.

Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei are următoarele dezavantaje:

• Împiedică infuzia de noi comportamente, abilităţi, cunoştinţe, nu favorizează promovarea unor idei noi.

• Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii dispun de calităţile necesare pentru a fi promovaţi.

• Favorizează manifestarea „principiului lui Peter”, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, sau altfel spus, angajaţii sunt promovaţi până ce ating un nivel Ia care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat.

• Atunci când promovarea angajaţilor se face pe baza vârstei şi a vechimii în muncă, politică care absolutizează rolul experienţei fără a lua în considerare competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective de nelinişte, ostilitate, agresiune deschis ă etc., determinate de modul diferit de percepere a situaţiilor.

• Speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează şi aceştia devin apatici, ceea ce conduce la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, la demisionări.

Avantajele utilizării de

surse interne de recrutare

Dezavantajele utilizării de

surse interne de recrutare

93

• Provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect cunoscut ca „efectul de undă”.

Dacă se apreciară că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesară identificarea surselor externe.

Recrutarea personalului din exteriorul organizaţiei are următoarele avantaje:

• Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali.

• Permite îmbunătăţirea procesului de recrutare datorită oportunităţii de comparare a candidaţilor interni cu cei externi organizaţiei.

• Noii angajaţi pot constitui o sursă de idei şi cunoştinţe noi, favorizând infuzia de „suflu proaspăt”.

• Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; este mai ieftin, mai comod, mai avantajos să se angajeze personal calificat din afara organizaţiei decât să se dezvolte pregătirea propriilor angajaţi.

• Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei. Recrutarea personalului din exteriorul organizaţiei are următoarele

dezavantaje: • Identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează

mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct.

• Riscul de a angaja candidaţi care ulterior nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie.

• Costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă.

• Timpul necesar orientării, adaptării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare.

• Nemulţumirea şi frustrarea candidaţilor din cadrul organizaţiei care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă li se reduc şansele de promovare.

• Acţionarea în judecată de către fostul patron al angajatului extern în cazul existenţei unui contract de confidenţialitate, când noul angajat extern deţine unele informaţii valoroase privind organizaţia pe care o părăseşte.

Avantajele utilizării de

surse externe de recrutare

Dezavantajele utilizării de

surse externe de recrutare

94

6.5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale

managementului resurselor umane care se efectuează în cadrul compartimentului de personal. Selecţia personalului este responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice.

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea prin utilizarea anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

1. Metodele empirice 2. Metodele ştiinţifice 3. 1. Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe

recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic etc. Sunt de menţionat unele practici controversate de selecţie a resurselor umane cum sunt:

• Analiza grafologică, constând în analiza scrisului, pentru stabilirea relaţiilor între personalitatea individului şi trăsăturile de caracter;

• Chirologia, sau „ştiinţa studiului mâinii”, care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter şi desenul mâinii;

• Astrologia, preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea aştrilor şi zodia candidaţilor;

• Detectorul de minciuni; • Testele genetice. •

2. Metodele ştiinţifice, se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape: 1. Recrutarea participanţilor; 2. Completarea formularului de cerere de angajare de către tot

personalul recrutat; 3. Intervievarea întregului personal recrutat pentru angajare; 4. Testarea pentru angajare; 5. Verificarea referinţelor; 6. Efectuarea examenului medical; 7. Interviul final; 8. Decizia de angajare. 9. Pentru a depăşi etapele procesului de selecţie şi pentru încadrarea pe

post, un solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare etapă a procesului de selecţie.

În practică, nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecţie. Există situaţii în care, daca candidatul dovedeşte că posedă calităţile corespunzătoare cerinţelor postului, decizia de angajare se poate lua chiar după primul interviu.

Metode de selecţie a resurselor umane

95

Candidatul, după ce s-a hotărât cu privire la organizaţia către care să se îndrepte (contactarea poate fi personală sau realizată telefonic), va trimite:

• O cerere de angajare, sau scrisoare de intenţie • O scurtă biografie (Curriculum vitae)

• Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de

către candidat, anunţându-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi redactată într-un stil direct.

• Cererea de angajare poate fi însoţită de un curriculum vitae, care conţine o scurtă biografie, în care să se arate principalele date de: stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate anterior, distincţiile primite, etc. Pot fi menţionate abilităţile particulare: limbi cunoscute, utilizarea calculatorului, deţinerea permisului de conducere, hobby-urile (interesele pentru activităţile din afara profesiei) etc.

Acest minimum de informaţii oferă posibilitatea managementului organizaţiei să-şi formeze o primă impresie despre solicitantul postului şi să aprecieze dacă acesta corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze.

Curriculum vitae se justifică introdus în procesul de selecţie numai în următoarele situaţii:

• Când în urma procesului de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi iar condiţiile de primire şi de intervievare ale organizaţiei, sunt improprii.

• Când exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară prezenţa candidatului.

• Organizaţia nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae, sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaţiei are loc cu ocazia primului interviu. Dacă curriculum vitae formează prima impresie despre candidat prin scris, interviul relevă impresia privind înfăţişarea generală care este bine să fie atractivă, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică şi originală. Candidatul trebuie să fie calm, să abordeze o mimică sinceră şi să fie sigur pe el.

Dacă prima impresie vizuală este pozitivă, candidatul va fi ascultat, în caz contrar, interviul va fi scurtat în defavoarea candidatului. Datorită stării încordate, reprezentantul organizaţiei va încerca să deschidă discuţia cu unele probleme generale sau să realizeze o discuţie liberă pentru a uşura comunicarea, în continuare, candidatul va trebui să fie în stare să se prezinte, şi să răspundă la întrebări, în răspunsuri nu va trebui să înceapă cu informaţiile cuprinse în curriculum vitae sau în cererea de angajare şi scrisoarea de prezentare. Candidatul va scoate în evidenţă problemele preferate, realizările importante, promovările, distincţiile etc.

Documentele unui candidat la

un post de muncă

96

Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele necorespunzătoare, în acest sens, organizaţia va trebui să stabilească nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite cu ocazia primului interviu.

Dacă în urma interviului preliminar, calităţile candidatului corespund cerinţelor organizaţiei, se va trece la desfăşurarea interviului propriu-zis pentru selecţie.

Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecţie, singurul obiectiv al său trebuie să fie obţinerea ofertei pentru angajare. Dacă sunt mai mulţi candidaţi, aceştia trebuie să ştie că sunt doar aparent concurenţi şi că fiecare se întrece cu el însuşi. Lupta se duce între candidat şi reprezentantul organizaţiei.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului de selecţie, pot fi supuşi la anumite teste pentru angajare, care urmăresc două aspecte:

• Identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru posturile vacante;

• Stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor.

Asupra referinţelor personale, există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el. Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă anterioare.

Candidaţii care au depăşit etapele interviului, ale testării şi corespund din punct de vedere medical, sunt prezentaţi managerului compartimentului ierarhic în care se află postul vacant, în scopul desfăşurării interviului final.

Candidatul selectat după interviul final, va fi angajat pe postul vacant, respectând legislaţia în vigoare.

BIBLIOGRAFIE:

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

97

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

DICŢIONAR EXPLICATIV 1. Recrutarea - este activitatea de identificare a persoanelor care au

acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

TESTE DE EVALUARE

A. Politicile de recrutare şi practicile manageriale în acest domeniu sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1 . capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele educaţionale;

2 . evaluarea performanţelor şi recompensele angajaţilor; 3 . imaginea sau reputaţia organizaţiei; 4 . programele de pregătire profesională care permit dezvoltarea

corespunzătoare a propriilor angajaţi; 5 . atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale; 6 . cultura organizaţională; 7 . preferinţele potenţialilor candidaţi. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect

constrângerile sau factorii externi şi interni care afectează politicile de recrutare sau practicile manageriale în domeniu?

a) 1, 3, 5, 6, 7; c) 1, 2, 4, 5, 6; e) 1, 2, 3, 4, 5. b) 2, 4, 5, 6, 7; d) 3, 4, 5, 6, 7;

98

TEMA 7 CARIERA PERSONALULUI - PLANIFICARE, MONITORIZARE, DEZVOLTARE

CUPRINS: Conceptul de carieră Managementul carierei Planificarea carierei Dezvoltarea carierei Eficacitatea carierei

8. REZUMAT:

Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare pe scara ierarhică a unui individ într-un domeniu de activitate dorit, în scopul de a obţine un salar mai bun, mai multă responsabilitate, sau de a dobândi prestigiu şi putere.

Managementul carierei este procesul de proiectare şi de implementare a obiectivelor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar angajaţilor să-şi atingă scopul urmărit în carieră.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde activităţile necesare realizării planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului, şi oportunităţile oferite de organizaţie.

Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de, evaluare a performanţelor la nivel organizaţional.

OBIECTIVE: Cunoaşterea şi însuşirea de către studenţi a unor elemente privind

planificarea, monitorizarea şi dezvoltarea carierei.

7.1. CONCEPTUL DE CARIERĂ Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau

de avansare pe scara ierarhică a unui individ într-un domeniu de activitate dorit, în scopul de a obţine un salar mai bun, mai multă responsabilitate, sau de a dobândi prestigiu şi putere.

Conceptul de carieră are mai multe înţelesuri: • Cariera este profesie. Potrivit acestui punct de vedere,

anumite ocupaţii constituie o carieră (de exemplu manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori necalificaţi, vânzători).

• Cariera este avansare. Pe parcursul vieţii personale, această viziune asupra carierei, presupune mobilitate, adică ascensiunea ierarhică în cadrul organizaţiei.

Conceptul de carieră

99

• Cariera reprezintă o succesiune de posturi pe parcursul vieţii.

• Cariera este o percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportament, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă.

Trebuie făcută distincţia între cariera obiectivă, care are ca bază, dezvoltarea personalului şi cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ.

Cariera poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere succedate una după alta, sau realizate în acelaşi timp.

7.2. MANAGEMENTUL CARIEREI Managementul carierei este procesul de proiectare şi de

implementare a obiectivelor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar angajaţilor să-şi atingă scopul urmărit în carieră.

În ceea ce priveşte managementul carierei, în cadrul unei organizaţii pot exista numeroase probleme potenţiale, cum sunt:

• Dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare, este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins sun şeful sun direct nu-i răspunde la solicitări, angajatul respectiv va crede că a ajuns la un punct final în cariera sa.

• Promovarea unui angajat într-un post superior care nu corespunde calificării sau experienţei sale, poate avea efecte nedorite, întrucât este posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă si că singura soluţie este părăsirea organizaţiei.

• Deşi au şanse reale de promovare, unii angajaţi plictisiţi şi frustraţi, renunţă sa lupte pentru atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice potenţialul propriu.

Aceste probleme potenţiale ale managementului carierei, ilustrează slaba preocupare a organizaţiilor în legătură cu planificarea şi dezvoltarea carierei angajaţilor.

În timp, în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, au apărut numeroase mituri, sau încercări de explicare a realităţii legate de carieră. Acestea sunt înşelătoare şi conduc spre un management defectuos al carierei. Mai importante sunt următoarele mituri:

• întotdeauna există loc la nivel superior pe scara ierarhică, pentru o persoană în plus;

• Cheia succesului în carieră, este să fi întotdeauna la locul şi la momentul potrivit;

• Subordonaţii capabili, sunt promovaţi ca manageri capabili; • Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi exclusiv

ale compartimentului de resurse umane; • Toate avantajele revin acelora care muncesc mult şi în

condiţii grele; • Avansarea rapidă în carieră depinde în mare măsură de

tipul de manager pe care îl are fiecare angajat; • Este înţelept să separi viaţa de familie şi viaţa profesională.

Probleme legate de managementul

carierei

100

7.3. PLANIFICAREA CARIEREI În managementul resurselor umane, planificarea carierei este

procesul: de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind

cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru susţinerea carierei respective;

de alegere a ocupanţilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere. Procesul planificării carierei, angajează atât responsabilitatea

individului, cât şi a organizaţiei. Individul, trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin evaluare să înţeleagă care sunt eforturile necesare de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, trebuie să-şi identifice nevoile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare dezvoltării carierei. Nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute, decât dacă sunt satisfăcute nevoile individuale.

Baza planificării carierei o constituie evaluarea potenţialului, a comportamentului şi a performanţelor angajaţilor.

Planificarea carierei poate fi: • voluntară; • impusă.

Planificarea voluntară este practicată de angajaţii care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei, cu menţinerea cel puţin la acelaşi nivel a salarizării.

Planificarea impusă este iniţiată de către un angajat pentru a evita unele situaţii mai puţin dorite, ca de exemplu, situaţia de a deveni şomer.

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins personalul unei organizaţii, sunt următoarele:

1. modelul „şansă şi noroc”; 2. modelul „organizaţia ştie cel mai bine”; 3. modelul individului auto-orientat.

1. Modelul „şansă şi noroc” Modelul constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit,

se bazează doar pe noroc. Pentru a utiliza acest model, individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un moment pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi conţine elementul şansă şi are o rată mare de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

2. Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” Conform acestui model, angajatul este mutat de pe un post pe altul,

în funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de tinerii care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe planul psihic, datorită percepţiei că organizaţia abuzează de angajat.

Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească într-un post, el va trebui să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.

Planificarea carierei - definire

Modele de planificare a

carierei

101

3. Modelul individului auto-orientat În general, acest model duce la performanţă şi satisfacţie. Angajaţii

îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei personale, utilizând asistenţa organizaţiei. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

Dinamica carierei individuale precum şi alegerea acesteia, sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă şi ai succesului profesional.

Principalii factori de influenţă ai carierei sunt următorii: • Interesele; • Personalitatea; • Mediul social.

• Interesele

Oamenii tind în general să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori, în acest sens, trebuie amintite opţiunile oamenilor privind valorile familiale şi valorile de viaţă, deoarece în concepţia majorităţii, familia reprezintă un model instituţional a cărei funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai adecvate şi accesibile.

• Personalitatea

Personalitatea unui individ este un factor determinant în alegerea carierei. Există mai multe orientări cu privire la alegerea carierei de către individ:

orientarea realistă, potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice;

orientarea privind cunoaşterea, în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, emoţii etc.;

orientarea socială, potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale;

orientarea convenţională, conform căreia, oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi şi reglementări;

orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.);

orientarea artistică, în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale.

• Mediul social

Acest factor de influenţă al carierei are în vedere tehnica, tehnologia, educaţia, pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia şcolară şi economică a părinţilor etc. Cu toate că organizaţiile pierd un procent relativ ridicat din angajaţii tineri în primii doi ani de angajare, se manifestă o tendinţă în

Factorii care influenţează

cariera

102

creştere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei. Această tendinţă este determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai bun şi o mai mare satisfacţie în carieră, odată cu creşterea calităţii vieţii.

Înţelegerea managementului carierei presupune luarea în considerare a stadiilor carierei şi a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ (figura 7.3.1).

Figura 7.3.1. Dezvoltarea carierei de-a lungul vieţii unui individ

STADIUL 1: explorare În acest stadiu, individul explorează diverse alternative ocupaţionale,

o varietate largă de posturi sau de activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi şi cu propriul său sistem de valori.

Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Pe durata stadiului, indivizii încearcă să se adapteze posturilor pe care le ţintesc, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că tinerii dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă imaginea de sine. în acest stadiu, individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale. Problema cheie în această perioadă o constituie concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele unui anumit post.

STADIUL 2: stabilirea Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a

vieţii active şi este specific vârstei între 25-45 de ani. în acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi de muncă şi li-se asigură oportunităţi de promovare.

Angajatul trece de la relaţia de dependenţă, caracteristică stadiului de explorare, la o activitate independentă, demonstrându-şi competenţa într-un anumit domeniu. Succesele sau insuccesele unor angajaţi în această etapă se datorează fie faptului că aceştia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca, fie lipsei lor de încredere pentru a face acest lucru.

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Performanţă scăzută

Performanţă înaltă

Etapele carierei unei persoane

103

La sfârşitul acestui stadiu, apare un moment care este în general plasat în jurul vârstei de 45 de ani, din care se desprind trei direcţii distincte; avansare, menţinere, declin.

STADIUL 3: menţinere Acest stadiu este considerat specific vârstei între 45-55 de ani şi

poate cuprinde avansări sau menţinerea situaţiei. În această perioadă, oamenii realizează sau conştientizează

importanţa muncii şi carierei lor. Conţinutul sarcinilor şi repartizarea lor dobândesc o importanţă deosebită, iar eventualele abateri sau greşeli aduc sancţiuni. Pe durata acestui stadiu, mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită şi diminuarea performanţelor lor. Această situaţie este determinată de decizii greşite în evenimente din afara postului, cum sunt: boală, situaţii familiale, abuz de alcool, droguri etc.

Există o perioadă când unii oameni se conştientizează de limitele lor şi de începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a realizărilor şi o schimbare a obiectivelor personale, a stilului de viaţă şi de muncă.

În această perioadă a carierei poate avea loc planificarea unei a doua cariere. Unii indivizi se pot întoarce la stadiul de explorare, făcând schimbări importante în carierele lor.

STADIUL 4: declin Uneori, ultimii ani de muncă activă sunt o perioadă de declin,

întrucât pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie, cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.

Întrucât pensionarea îi sperie în general pe oameni, rolul organizaţiei în acest moment al carierei plasat în jurul vârstei de 65 de ani, este de a sprijini indivizii să-şi continue responsabil, îndeplinirea sarcinilor.

Dacă sănătatea fizică şi psihică le permit, unii oameni doresc pensionarea pentru a începe alte cariere sau pentru a desfăşura activităţi care erau imposibil de realizat înainte (grădinărit, servicii voluntare, reflecţii, călătorii etc.).

7.4. DEZVOLTAREA CARIEREI Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoperă

întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde activităţile necesare realizării planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului, şi oportunităţile oferite de organizaţie.

Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de, evaluare a performanţelor la nivel organizaţional.

104

Specialiştii în managementul resurselor umane consideră că, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei, sunt următoarele:

Stabilirea scopului pregătirii; Sarcinile critice ale postului; Pregătirea şi alte experienţe acumulate; Evaluarea periodică şi conexiunea inversă (feedback-ul).

În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane, iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei. Individul dispune de numeroase alternative şi oportunităţi privind cariera sa. Pentru ca acestea să fie în mod eficace fructificate, este necesară înţelegerea următoarelor aspecte privind dezvoltarea carierei individuale.

Performanţa în muncă. Realizarea unei performanţe înalte în colegilor şi a subordonaţilor.

Dorinţa de schimbare. Individul nu trebuie să se fixeze de un post cu orice preţ, în ideea că este un domeniu de activitate pe care-l stăpâneşte. El nu trebuie să neglijeze diverse şanse de promovare în interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Alegerea unui îndrumător, în calitate de mentor se va alege o persoană situată la nivel ierarhic superior, cu mai multă experienţă, care va trebui să fie capabilă să îndrume cariera individului. Pentru aceasta, mentorul şi individul în cauză, trebuie să manifeste flexibilitate în comportament care să-l conducă la realizarea obiectivelor.

Monitorizarea carierei. Plafonarea carierei este punctul din care posibilitatea promovării la un nivel ierarhic superior, este foarte redusă. La plafonare în carieră, pot ajunge toţi oamenii, însă unii ajung mai devreme decât alţii. Nu întotdeauna plafonarea carierei indică un insucces, deoarece pe măsură ce se avansează la niveluri ierarhice superioare, numărul posturilor disponibile scade. Plafonarea carierei poate apare şi datorită faptului că, individul nu doreşte să-şi asume responsabilităţi sau riscuri, sau se conştientizează de limitele sale de capacitate.

Continuarea educaţiei pe tot parcursul carierei.

7.5. EFICACITATEA CARIEREI Eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului,

cât şi a organizaţiei. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei, sunt următoarele:

Performanţa carierei; Atitudinea faţă de carieră; Adaptabilitatea carierei; Identitatea carierei.

Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă, reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră.

Componentele dezvoltării

carierei

Criterii de apreciere a

eficacităţii carierei

105

Performanţa carierei Mărimea salariului şi poziţia ierarhică reflectă măsura în care

individul contribuie la realizarea performantei organizaţionale. În plus, performanţa carierei este legată şi de două aspecte:

• gradul în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense reuşesc să identifice performanţa individuală. Astfel, este posibil ca individul să nu primească recompensa corespunzătoare performanţei carierei pentru că, organizaţia nu are capacitatea necesară să acorde recompensa respectivă;

• organizaţia aşteaptă performanţa individului, dar acesta nu poate sau nu vrea s-o realizeze.

Atitudinea faţă de carieră Atitudinea faţă de carieră constă în modul în care angajaţii percep şi

evaluează carierele lor. Indivizii cu atitudini pozitive faţă de carieră au şi o evaluare pozitivă a carierei lor şi se implică deplin în sarcinile cerute de post.

Adaptabilitatea carierei Adaptabilitatea implică deprinderi, calificări şi stăpânirea

cunoştinţelor tehnice şi a tehnologiilor în realizarea unei cariere, în condiţiile dinamicii schimbărilor profesiilor şi ocupaţiilor, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbare, există riscul pierderii posturilor ocupate.

Identitatea carierei Identitatea carierei constă în măsura în care indivizii sunt conştienţi în

ceea ce privesc interesele şi aspiraţiile lor viitoare. Realizarea eficacităţii carierei este un proces complex, care poate fi

apreciat în funcţie de criteriile de performanţă, atitudine, adaptare şi identitate, care se intercondiţionează în mod diferit pentru diverşi angajaţi. Importanţa relativă a criteriilor de eficacitate variază nu numai între indivizi, ci şi între organizaţii.

Trebuie menţionat că, eficacitatea carierei este legată de realizarea performanţelor organizaţionale.

BIBILOGRAFIE:

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura

Universitaria, Certi, Craiova, 2004; 2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul

întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000; 3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi

practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000; 4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina

Lex, Bucureşti, 1999; 5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan

Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

106

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

DICŢIONAR EXPLICATIV

1) Politica de personal reuneşte ansamblul proceselor de pregătire a personalului, de perfecţionare a pregătirii personalului specializat în recrutare, selecţie, evaluare, promovare şi încetare din funcţie.

2) Cariera profesională reprezintă parcursul profesional format din ocupaţii succesive asumate de un individ în termenii aceleiaşi ocupaţii de bază.

3) Stadiile carierei sunt tipare generale ale progreselor, obligaţiilor esenţiale şi schimbărilor din activităţile rolului profesional.

4) Planificarea carierei este responsabilitate a managementului şi înseamnă a dezvolta şi implementa programe care trebuie să fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaţiei şi cu aspiraţiile angajaţilor.

5) Managementul carierei este procesul de proiectare şi de implementare a obiectivelor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar angajaţilor să-şi atingă scopul urmărit în carieră.

TESTE DE EVALUARE

A. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1 . carieră = avansare; 2 . carieră = serie de posturi diferite în firme diferite; 3 . carieră = profesie; 4 . carieră = percepere individuală a succesiunii de atitudini şi

comportamente; 5 . carieră = succesiune de posturi de-a lungul vieţii; 6 . carieră = cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa; 7 . carieră = parte importantă din viaţa unui individ. Menţionaţi care din combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect

înţelesurile date conceptului de carieră. a) 1, 2, 3, 4, 5; c) 3, 4, 5, 6, 7; e) 2, 3, 4, 5, 7. b) 2, 4, 5, 6, 7; d) 1, 3, 4, 5, 6;

107

TEMA 8 EVALUAREA PERFORMANŢELOR CUPRINS:

8.1.Definirea evaluării performanţelor 8.2.Clasificarea tehnicilor de evaluare a performanţelor 8.3.Surse de eroare şi imperfecţiuni în evaluarea performanţelor 8.4.Evaluator şi evaluat 8.5.Măsurarea utilităţii performanţelor umane

REZUMAT:

Evaluarea performanţelor este un proces prin care un evaluator apreciază gradul în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile care le revin, în raport cu standardele stabilite, cu propriul său sistem de valori, sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

Aprecierea personalului are la bază percepţia şi filtrul raţional al omului. Ea nu se poate desfăşura în afara contactului nemijlocit cu cel evaluat. Orice evaluator, însă este supus propriilor sale limite şi imperfecţiuni. Literatura de specialitate menţionează că succesul evaluărilor constă în instruirea atentă a evaluatorilor. Media notelor acordate de mai mulţi evaluatori va conduce la creşterea preciziei evaluării, în timp ce apelarea la un singur evaluator facilitează apariţia haosului în notare.

OBIECTIVE: Asimilarea unor elemente privind evaluarea performanţelor.

8.1. DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.

Evaluarea performanţelor este un proces prin care un evaluator apreciază gradul în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile care le revin, în raport cu standardele stabilite, cu propriul său sistem de valori, sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

Evaluarea performanţelor resurselor umane este un proces complex prin care se efectuează aprecieri asupra comportamentului în muncă, asupra capacităţii de dezvoltare a personalului din cadrul organizaţiilor şi se fundamentează pe mai multe activităţi cum sunt:

• Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a unei persoane;

• Evaluarea comportamentului; • Evaluarea performanţelor.

108

Evaluarea performanţelor resurselor umane se realizează pe baza aprecierilor care pot fi:

aprecieri sistematice sau nesistematice, pe baza criteriilor complexe elaborate de evaluatori;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp cerute de diverse situaţii;

aprecieri globale sau analitice în care criteriile de evaluare sunt globale sau de detaliu;

aprecieri colective sau individuale; aprecieri calitative sau cantitative; aprecieri formale sau informate, după cum există sau nu

există o metodologie oficială de evaluare.

8.2. CLASIFICAREA TEHNICILOR DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt

numeroase şi în continuă evoluţie. Calitatea determinărilor legate de performanţă depinde de calitatea metodelor de evaluare, ceea ce presupune:

Validitatea rezultatelor, adică capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante. Validitatea evaluărilor poate fi afectată de percepţia slabă a situaţiilor, de gândirea dominată de anumite dorinţe, de interpretarea incorectă a informaţiilor şi de raportarea propriilor greşeli la ceilalţi indivizi evaluaţi.

Fidelitatea determinărilor, adică capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicaţie repetată.

Echivalenţa rezultatelor, realizate de mai mulţi evaluatori asupra aceluiaşi subiect.

Sensibilitatea instrumentelor utilizate, adică, capacitatea de a măsura diferenţele dintre subiecţii evaluaţi. Metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor umane, se

clasifică în: 1. Scale de evaluare:

• Scale de evaluare grafică; • Scale de evaluare cu paşi multipli; • Scala de evaluare standardizată; • Scala de evaluare pe puncte; • Scale de evaluare bazate pe comportament.

2. Metode comparative de evaluare a performanţei: • Compararea simplă; • Compararea pe perechi.

3. Tehnica incidentelor critice; 4. Metoda listelor de verificare sau de control; 5. Eseurile scrise; 6. Analiza unui anumit domeniu.

Evaluarea performanţelor personalului -

aprecieri

Metode şi tehnici de evaluare a

performanţelor umane

109

1. Scale de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai populare sisteme de apreciere a

indivizilor. Ele au fost introduse în anii 1922 şi se caracterizează prin faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative şi are posibilitatea să facă o discriminare oricât de fină doreşte. Aceste scale constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului este de a estima gradul în care un individ poseda sau nu o anumita calitate profesională. Principiul de bază ai metodei constă în evaluarea angajaţilor separat în funcţie de însuşirile angajaţilor specifice unei anumite profesii, cum sunt: cantitatea muncii, calitatea muncii, comportamentul în echipă, disciplina, pregătirea profesională etc.

Scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat independent, nu în raport cu grupul.

• Scale de evaluare grafică

Scalele de evaluare grafică sunt uşor de conceput şi utilizat, necesită puţin timp pentru elaborare şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.

Angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei, în figură, se prezintă câteva scale grafice de măsurare a performanţei în raport cu calitatea performanţei.

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna media valorilor sau a aprecierilor, ocupă poziţia centrală.

Scalele de evaluare grafică, au următoarele avantaje: • Sunt relativ uşor de elaborat şi de utilizat; • Pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei Scorurile

angajaţilor pot fi comparate.

Figura 8.2.1.

a) Calitatea b) Calitatea

c) Calitatea

Scăzută Înaltă

Calitate

Foarte bună Muncă la

nivel superior

Calitate medie a muncii

Muncă cu

defecte

Muncă rar satisfăcătoare

1 2 3 4 5 Inacceptabilă Acceptabilă Aproape fără

rebuturi

Scala de evaluare grafică

110

Ca dezavantaje ale utilizării metodei scalelor de evaluare grafică, se menţionează:

• obţinerea uneori de concluzii eronate întrucât scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă a caracteristicilor avute în vedere;

• calificativele verbale sau descriptive idilizate pot avea înţelesuri diferite pentru evaluatori diferiţi.

Potrivit acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte (de la 1 la 5) care desemnează niveluri de performanţă între extreme. Evaluatorul va marca pe scală, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Unii evaluatori preferă folosirea calificativelor verbale sau descriptive deoarece notările numerice deseori deranjează.

Figura 8.2.2.

• Scale de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau caracteristici profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade de performanţă, ca în figura 8.2.3.

De la caz la caz, se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare dintre acestea, căsuţa care corespunde cer mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă a acestuia.

Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate pentru domeniul industrial, întrucât oferă o imagine analitică a aspectelor evaluate, precum şi o descriere a calităţilor evaluate şi a nivelurilor de performanţă.

Dezavantajul principal al scalei de evaluare cu paşi multipli constă în găsirea standardelor potrivite pentru evaluare. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane pe formularul de evaluare, înseamnă etichetarea acestora şi apariţia unor posibile nemulţumiri în cadrul colectivului.

• Scala pe puncte

Este un tip de scală uşor de manevrat şi cu eficienţă mare. Evaluatorul va marca pe o listă de adjective sau de atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat (fig. 8.2.4).

Calitatea Munca este rar

satisfăcătoare Produsul muncii conţine defecte

frecvente

Calitate medie a muncii

Se execută munci de calitate

Calitate excepţională a

muncii

Scala de evaluare cu paşi

multiplii

Scala pe puncte

111

Figura 8.2.4.

Se poate acorda +1 punct pentru notarea unui adjectiv sau atribut

favorabil şi-l punct pentru notarea unui atribut nefavorabil, obţinându-se un scor total pentru individul investigat.

Scalele de evaluare au şi numeroase dezavantaje. Dacă mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere, s-a constatat că discordanţele în evaluare sunt mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este adesea mică. Imprecizia evaluărilor constă în accentuarea prea mult a factorilor de personalitate şi mai puţin a aspectelor de muncă asociate cu performanta (de exemplu, un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ, punctual, însă lipsit de creativitate).

• Scale de evaluare bazate pe comportament

Aceasta este o metodă de evaluare relativ nouă în care comportamentul existent, legat de un anumit post este evaluat continuu, pe toată perioada.

Scalele de evaluare axate pe comportament combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice cât şi din scalele de evaluare grafice. Scalele de evaluare axate pe comportament pun în evidenţă comportamente clare pe post, observabile şi măsurabile, care reprezintă diferite niveluri de performanţă. Aceste exemple comportamentale legate de post sau DE fiecare dimensiune a performantei, care pot fi eficiente sau ineficiente, sunt încadrate ulterior într-un set de dimensiuni sau de caracteristici de performanţa care reprezintă factori ai succesului profesional, uşor de înţeles şi de evaluat (fig. 8.2.5).

Marconi cu “X” nomad abele adjective care descries persona evaluate

� Pretends � Haring � Retries � Aggressive � Corrupt � Ferocity

� Ten ace � Servable � Garcia � Crud � Dispreţuitor � Conservator

� Egoist � Radical � Lacom � Încăpăţânat � Săritor � Lent

Scala de evaluare bazată pe

comportament

112

Scalele de evaluare a comportamentului au mai multe avantaje:

• Se bazează pe o atentă analiză a posturilor; • Aspectele relevante ale comportamentului sunt evaluate direct; • Pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor; • Furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât

scalele de evaluare axate pe comportament.

2. Metode comparative de evaluare a performanţei Metodele comparative de evaluare a performanţei constau în

compararea performanţelor unor angajaţi in raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute.

Având un caracter subiectiv, comparaţiile efectuate pot întreţine tensiuni sau invidii şi resentimente in colectivul de muncă.

• Compararea simplă

Compararea simplă constă în ierarhizarea (ordonarea) tuturor angajaţilor în sens descrescător, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv la cel mai puţin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu, sau performanţele obţinute.

Ca avantaje se menţionează faptul că metoda este uşor de explicat, de înţeles şi de utilizat, este puţin costisitoare şi acceptată uşor de evaluatori şi evaluaţi. Ca dezavantaje, se aminteşte faptul că diferenţa dintre performanţele celor evaluaţi este considerată ca fiind egală, ceea ce nu corespunde realităţii. Compararea simplă realizează o ierarhizare a

Notează şi evaluează problema atunci când sunt implementate politici sau procedee noi

1 2 3 4 5

Aproape niciodată

Aproape întotdeauna

Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor 1 2 3 4 5

Foloseşte atât notiţe cât şi discuţii atunci când dă instrucţiuni

1 2 3 4 5

Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor

Consemnările sunt clare, concise şi uşor de înţeles

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Metode comparative de

evaluare a performanţelor

113

angajaţilor în ceea ce priveşte performanţa lor, însă nu indică nimic despre distanţele care separă un angajat de altul. Diferenţele de performanţă dintre angajaţii de pe două poziţii ierarhice pot fi mai mari sau mai mici. Ierarhizarea angajaţilor poate fi influenţată şi de factori cum sunt: valoarea grupului din care fac parte, subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de performanţă variabile etc.

• Compararea pe perechi Compararea pe perechi este metoda de evaluare a performanţei care

compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care dintre cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi, este cel mai bun din punct de vedere al performanţei.

Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat cu relaţia următoare: unde:

unde: Nangaj = numărul posibil de perechi de angajaţi; n= numărul angajaţilor evaluaţi. Metoda pe perechi asigură o comparaţie directă între angajaţii unei

anumite perechi. Ea poate deveni greoaie în cazul comparaţiilor pentru un număr mare de angajaţi.

3. Tehnica incidentelor critice Această metodă de evaluare, permite înregistrarea permanentă, a

tuturor cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice, privind aspectele favorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale angajaţilor.

Aplicarea tehnicii incidentelor critice presupune definirea clară a evenimentelor care pot constitui un „incident critic”, evitându-se apariţia unor diferenţe semnificative de la un evaluator la altul. Incidentele critice trebuie să respecte următoarele cerinţe:

• sunt aspecte relevante, observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv sau ale performanţei;

• sunt cazuri extreme de comportament, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente, care au consecinţe vizibile;

• exprimă scopuri sau intenţii clare; • li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat,

precum si efectele sau consecinţele pozitive sau negative. Această metodă presupune o durată mare de timp pentru

înregistrarea zilnică a incidentelor critice după natura comportamentelor similare.

n(n-1) Nangaj = 2

Tehnica incidentelor critice

114

4. Metoda listelor de verificare sau de control Metoda listelor de control este frecvent folosită şi constă dintr-un

grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care revin deţinătorului unui post, scrise pe o listă una după alta şi prin care este comparată persoana evaluată.

Posibilităţile de utilizare a acestei metode de evaluare sunt limitate întrucât nu în toate cazurile situaţia este apreciată în mod corect, iar comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori.

5. Eseul scris Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare.

Aceasta constă dintr-o relatare scrisă originală făcută de evaluator, cu privire la performanţele şi potenţialul unui angajat, a punctelor sale slabe şi tari, precum şi a propunerilor de îmbunătăţire a performanţei.

Calitatea evaluărilor este determinată de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele esenţiale ale evaluatului.

6. Analiza unui anumit domeniu Metoda constă în analiza şi evaluarea performanţelor angajaţilor

unui anumit domeniu de activitate de către specialişti ai compartimentului de resurse umane şi managerii de la diferite niveluri ierarhice din organizaţie.

Specialiştii compartimentului de personal, împreună cu managerii de la nivelurile de bază, pe baza anchetelor verbale (interviuri) sau scrise (chestionare), evaluează obiectiv angajaţii, eliminând subiectivismul managerilor şi interpretarea diferită a nivelurilor de performanţă de către evaluatori.

8.3. SURSE DE EROARE ŞI IMPERFECŢIUNI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Aprecierea personalului are la bază percepţia şi filtrul raţional al

omului. Ea nu se poate desfăşura în afara contactului nemijlocit cu cel evaluat. Orice evaluator, însă este supus propriilor sale limite şi imperfecţiuni. Literatura de specialitate menţionează că succesul evaluărilor constă în instruirea atentă a evaluatorilor. Media notelor acordate de mai mulţi evaluatori va conduce la creşterea preciziei evaluării, în timp ce apelarea la un singur evaluator facilitează apariţia haosului în notare.

Încă din anul 1922, s-au analizat erorile de apreciere ce se întâlnesc fi şi în prezent în evaluarea personalului:

• efectul de „halo”; • eroarea indulgenţei sau a severităţii; • eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei; • eroarea evaluării logice; • acordul între evaluatori.

Erori privind evaluarea

personalului

115

Efectul de „halo” Se cunoaşte că, prima impresie pe care reuşeşte să ne-o facă o

persoană, este adesea superficială, în mod frecvent, un individ sociabil este considerat şi inteligent. Unei persoane atrăgătoare, i-se pot asocia cu uşurinţă anumite circumstanţe atenuante. Obiectivitatea evaluatorilor este deseori afectată de incapacitatea lor de a face notările diferenţiat, în ce priveşte fiecare dintre aspectele activităţii profesionale evaluate. Dacă un angajat este considerat superior din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendinţa de a nota în mod similar şi în ce priveşte alte calităţi, supraestimându-le. Reciproca este valabilă. Termenul de „halo” se referă la aureola creată în jurul personalităţii unui individ.

Asupra fenomenului de halo se poate acţiona prin: • solicitarea ca evaluatorul sa noteze numai im singur aspect

la întreg personalul evaluat, apoi să treacă la următorul aspect;

• inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel ca unele să fie notate de ta polul nefavorabil la cel favorabil, iar celelalte invers,

• instruirea evaluatorilor cu privire la existenţa efectului de halo.

Eroarea indulgenţei /exigenţei Câteodată, evaluatorul se află în situaţii dificile în care trebuie să

noteze prieteni sau cunoştinţe, în acest caz, apare tendinţa de creştere a subiectivităţii notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile, în această situaţie se vorbeşte despre eroarea indulgenţei. Opusul acestei erori este cea a exigenţei. Notarea se va face cu multă generozitate pentru prieteni şi obiectiv pentru restul personalului.

Există câteva moduri de prevenire sau de estompare a erorilor amintite. Se recomandă instruirea evaluatorilor privind notarea.

Eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei Această eroare se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile

extreme ale scalei de evaluare („foarte bun” şi „foarte slab”) şi de a atribui cu precădere note medii în proporţie mai mare decât o justifică starea de fapt. Evaluatorul gândeşte că atribuind calificative slabe va stârni nemulţumirea celor evaluaţi. Evaluatorul nu va acorda calificative maximale pentru a nu fi acuzat de favoritism şi de indulgenţă. Această optică este caracteristică evaluatorilor lipsiţi de personalitate.

Eroarea evaluării logice Acest tip de eroare este o variantă a erorii efectului de „halo”.

Deseori, evaluând o persoană suntem tentaţi să evaluăm pe considerente logice. Un individ cu inteligenţă peste medie este logic din punctul de vedere al evaluatorului, să posede şi o mai bună capacitate de memorare, imaginaţie etc. Eroarea este corectată prin instruirea evaluatorilor.

116

Acordul între evaluatori Acordul între evaluatori se referă la acordarea de către doi sau mai

mulţi evaluatori, de note relativ similare unei persoane evaluate. Eroarea este legată de imperfecţiunea datorată incapacităţii evaluatorilor. Eliminarea deficienţei se realizează prin instruirea adecvată.

Metodele descrise acceptate cu măsuri de precauţie.

8.4. EVALUATOR ŞI EVALUAT În mod tradiţional, performanţa se poate măsura prin producţia fizică

realizată în unitatea de timp, prin volumul rebuturilor, numărul de absenţe etc. Evaluarea performanţelor umane presupune însă şi abordări prin prisma psihologiei cognitive, a teoriilor personalităţii etc.

Evaluarea performanţelor este o sinteză retrospectivă făcută de evaluator (manager), referitor la eforturile prestate de o altă persoană (evaluat).

1. Evaluatorul În procesul evaluării performanţelor umane, persoana evaluatorului

ocupă un loc central, acesta fiind influenţat de următorii factori: • Factori demografici; • Factori psihologici; • Factori profesionali.

• Factorii demografici

Sexul evaluatorului afectează descrierea comportamentului de evaluare. Femeile prezintă o înclinaţie de a nota mai favorabil anumite aspecte ale performanţelor, nu însă şi performanţa globală.

Vârsta evaluatorului. S-a constatat că evaluatorii tineri care deţin funcţii de conducere sunt mai severi în acordarea de note.

Nivelul de educaţie al evaluatorului nu deţine în practică o importanţă evidentă în evaluarea personalului.

• Factorii psihologici

Variabilele de personalitate. S-a constatat că evaluatorii care nu au încredere în ei înşişi, sunt mai

puţin indulgenţi în evaluarea subordonaţilor, faţă de evaluatorii încrezători în propriile posibilităţi.

• Factorii profesionali

Însuşirile profesionale ale evaluatorului Evaluatorii cu o experienţă profesională mai mare sunt mai fideli în

notare. Evaluatorii cotaţi ca slabi profesional, nu acordă subordonaţilor note în concordanţă cu cele acordate de evaluatorii consideraţi competenţi profesional. Evaluatorii stimaţi sunt mai indulgenţi în evaluări decât cei nepopulari, care tind să acorde note nefavorabile.

Poziţia ierarhică a evaluatorului S-a constatat că managerii sunt mai exigenţi în notare decât colegii

Factorii care influenţează evaluatorul

117

celui evaluat, dar între notările şefilor apare un acord mai mare decât între cele ale colegilor. Din studiile de specialitate a rezultat că fidelitatea notelor managerilor de mijloc este mai mare ca cea a managerilor de la nivelele de bază.

Interacţiunea evaluatorului cu persoana evaluată Evaluatorul este dator să posede minime cunoştinţe privind profesia

persoanei evaluate, cât şi a acesteia. Cele mai precise evaluări sunt realizate de managerii direcţi ai persoanei evaluate. Contactul evaluatorului cu evaluatul, va influenţa aprecierea. Existenţa unei relaţii de serviciu între evaluat-evaluator, va creşte precizia aprecierii performantei. Existenţa însă a unei relaţii de familie între cei doi, conduce la o apreciere nerelevantă.

2. Evaluatul

În mod ideal, persoanele evaluate trebuie privite numai din unghiul de vedere al indicatorilor de performanţă, însă acest luciu este dificil de realizat în practică. Caracteristicile specifice a persoanei evaluate, altele decât cele legate de indicatorii de performanţă, sunt grupate în general în demografice şi profesionale.

• Factorii demografici

Sexul influenţează evaluatul în sensul că. există unele profesii practicate tradiţional de femei, altele de bărbaţi. Azi, dinamica vieţii cotidiene face ca în multe profesii specific masculine să fie antrenate femei. Notarea bărbaţilor care ocupă posturi prin tradiţie feminine, nu conduce la diferenţe majore în notare.

Vârsta evaluatului, nu influenţează aprecierea globală, evaluatorii nefiind tentaţi să acorde note corelate cu vârsta.

• Factorii profesionali

Calităţile profesionale ale evaluatului influenţează performantele în muncă. Persoanele considerate eficiente profesional, primesc note ridicate în opoziţie cu cele cu performanţe slabe. Totodată, sunt mai precis evaluate comportamentele de muncă favorabile, profesioniştii buni decât cei cu performanţe slabe.

Vechimea în profesie şi în organizaţie influenţează performanţa în muncă.

3. Interacţiunea evaluator - evaluat O problemă importantă este aceea privind categoriile de evaluatori

care pot efectua evaluarea performanţelor, cum sunt: • evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi;

Acest tip de evaluare, este baza celor mai multe sisteme de evaluare. Managerii sau şefii direcţi, sunt persoanele care cunosc cel mai bine atât subordonaţii, cât şi cerinţele activităţilor desfăşurate. Atâta timp cât managerii şi şefii direcţi sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor, este normal ca aceştia să efectueze şi evaluarea performanţelor.

Potrivit literaturii de specialitate, 90-95% dintre evaluări sunt realizate de şefii direcţi. Aprecierile şefilor direcţi pot fi cuprinse într-un document denumit „Fişă de apreciere a personalului”.

Factorii care influenţează

evaluatul

118

Pentru a se asigura de corectitudinea evaluărilor, se recomandă ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite de către managerii de la nivel ierarhic imediat superior.

Evaluarea de către manageri sau şefii direcţi prezintă dezavantaje. Unii manageri sau şefi direcţi consideră că nu au capacitatea sau pregătirea necesară pentru a evalua contribuţia subordonaţilor lor.

• evaluarea de către subordonaţii direcţi; Acest tip de evaluare poate furniza date şi informaţii valoroase,

corecte, detaliate privind comportamentul managerilor. Evaluarea de către subordonaţii direcţi sau evaluarea ascendentă este un caz particular al unui proces general de comunicare şi are următoarele avantaje majore:

• facilitează angajaţilor o anumită autoritate; • permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi determină

managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii;

• pune în evidenţă situaţiile conflictuale şi identifică punctele slabe ale managerilor mai puţin competenţi.

Dezavantajele importante ale evaluării de către subordonaţii direcţi sunt următoarele:

• reacţia negativă a managerilor evaluaţi de subordonaţi; • teama subalternilor de represalii din partea managerilor

cărora li s-a făcut o evaluare nefavorabilă; • poate duce la diminuarea preocupărilor şi a exigenţei

managerilor, faţă de perfomanţele subalternilor, încercând să le câştige acestora bunăvoinţa;

• subalternii pot să fie insuficient de critici sau de obiectivi datorită îngrijorării privind subminarea pozitiei managerilor.

Evaluarea realizată de subordonaţii direcţi va trebui să îndeplinească câteva condiţii:

• asigurarea anonimatului răspunsurilor subordonaţilor; • managerul evaluat să aibă în subordine un număr suficient

de mare de angajaţi pentru a facilita anonimatul necesar; • crearea unui grad de încredere suficient, între manageri şi

subordonaţi pentru a avea sprijin în procesul de evaluare. Metoda este recomandat a fi folosită ocazional, utilizată în

dezvoltarea resurselor umane şi nerecomandată în decizia administrativă privind resursele umane.

• evaluarea de către colegi Deşi puţin utilizată, evaluarea de către colegi s-a dovedit eficace, din

două motive: • colegii sunt mai aproape de acţiune; • conduce la un număr diferit de evaluări independente a

căror medie aritmetică, este mai aproape de realitate. Comparativ cu evaluările superiorilor de către subalterni, evaluările

colegilor sunt mai stabile în timp. O dificultate importantă în procesul de evaluare a performanţelor de către colegi, este timpul de colectare a informaţiilor. Uneori, implicarea colegilor în evaluarea performanţelor, poate

Dezavantajele evaluării de către

subordonaţii direcţi

119

determina neînţelegeri şi poate deteriora relaţiile de muncă dintr-un colectiv, atunci când evaluarea se bazează pe invidie sau prietenie, care pot genera subevaluări sau supraevaluări ale performanţei.

• evaluarea de către comisiile de evaluare Comisiile de evaluare se compun din câţiva manageri (dintre care

unul este şeful direct al celui evaluat). Comisiile de evaluare se justifică în situaţiile în care este necesar să se obţină un grad mare de diferenţiere al performanţelor, printr-un număr mare de informaţii provenind de la mai mulţi evaluatori.

• autoevaluarea Importanţa autoevaluării este tot mai mult apreciată de angajaţi.

Autoevaluarea conduce angajaţii la diminuarea atitudinii pasive faţă de evaluare. Angajaţii ar trebui să fie cei mai buni cunoscători şi judecători a propriilor lor performanţe.

Autoevaluarea poate fi afectată de eroarea de indulgenţă şi poate conduce la supraevaluare prin acordare de calificative nejustificate, datorită utilizării propriului sistem de valori. Doar 7% dintre organizaţiile din ţările capitaliste dezvoltate folosesc autoevaluarea.

• evaluarea de către evaluatori externi Evaluările de către experţi din afara organizaţiei sunt costisitoare,

însă mai obiective şi mai corecte. Există însă riscul ca evaluatorii externi să nu identifice aspectele relevante ale activităţii organizaţiei, pe care nu o cunosc în detaliu.

8.5. MĂSURAREA UTILITĂŢII PERFORMANŢELOR UMANE

Utilitatea aprecierii performanţelor într-o poate societate comercială fi apreciată cu relaţia următoare36:

unde:

• ∆U este beneficiul scontat în unităţi monetare, prin introducerea unui nou sistem de apreciere, selecţie, instruire etc. ∆U se referă la compararea între costurile şi beneficiile evaluării curente şi un sistem existent;

• t se referă la stabilitatea medie în ani a persoanei selectate în firmă. în cazul evaluării performanţelor, notările de personal se fac o dată pe an;

• Ns este numărul de persoane selectate sau evaluate. Profitul şi costurile cresc odată cu numărul persoanelor evaluate;

• r reprezintă coeficientul de validitate (diferenţa între media productivităţii muncii celui la care i-se aplică sistemul de apreciere experimentat şi media productivităţii muncii unui individ nesupus evaluării);

36 Landz F.J., Farr J.L . Jacobs R.R.. „Utility concepts in performance measurement”, rev Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 30, 1982, pp. 20-35.

∆U = t*NS*r*AbS(Φ/p) – NS*(C1 – C2) Utilitatea

performanţelor umane

120

• Abs este abaterea standard a performanţelor (în unităţi monetare) a populaţiei evaluate sau ne-evaluate;

• Φ este rata de selecţie (raportul dintre numărul de locuri de muncă disponibile şi numărul de candidaţi). Presupunând că va fi evaluat întreg personalul firmei Φ = 1;

• p este rata de succes (procentul de angajaţi considerat satisfăcător profesional, chiar dacă o procedură de selecţie nu a fost aplicată la încadrarea pe post). Presupunând că va fi evaluat întreg personalul firmei, p = 1;

• C1 este costul noii proceduri de evaluare pe persoană; • C2 este costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare.

Rezultă că relaţia se prezintă sub forma următoare:

Dacă în trecut firma nu s-a preocupat de investirea unui efort

oarecare în aprecierea performanţelor personalului, atunci C2= 0.

EXEMPLU: Să se calculeze valoarea profitului unei organizaţii pe următorii 5

ani, obţinut prin aplicarea notării anuale a personalului muncitor. Se cunoaşte faptul că numărul de angajaţi evaluaţi anual este de 300 de persoane. Inflaţia anuală medie este de 20%. Coeficientul de validitate a testelor, r = 0,5. Abaterea medie lunară între o persoană bine pregătită şi una medie este de 100 mii lei. Costul global al evaluării unei persoane s-a calculat la 20 mii lei.

Se ştie că:

∆U1 = (300)(0,5)(100 mii lei/lună * 12 luni) - (300)(20 mii lei) = 174.000 mii lei/an ∆U2 = 174.000 (1+20%) = 208.800 mii lei/an ∆U3 = 208.800 (1+20%) = 250.560 mii lei/an ∆U4 = 250.560 (1+20%) = 300.672 mii lei/an ∆U5 = 300.672 (1+20%) = 360.806 mii lei an

TOTAL 5 ani: =1.294.838 mii lei Câştigul realizat de firmă este important.

∆U = NS*r*AbS – NS*C1

∆U = NS*r*AbS – NS*(C1 – C2)

∆U = NS*r*AbS – NS*C1

∆U = NS*r*AbS – NS*C1

121

BIBLIOGRAFIE:

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

DICŢIONAR EXPLICATIV

1) Evaluarea performanţelor - este un proces prin care un evaluator apreciază gradul în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile care le revin, în raport cu standardele stabilite, cu propriul său sistem de valori, sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

2) Interviul de evaluare - este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională.

3) Competenţa - este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă maximă, sarcinile care îi revin.

4) Sistemul de recompense - reprezintă un element esenţial pentru motivarea angajaţilor in ideea realizării, în condiţii de performanta, a obiectivelor firmei.

122

TESTE DE EVALUARE

A. Procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat şi se confruntă cu unele probleme potenţiale şi surse de erori care se regăsesc printre elementele următoare:

1 . efectul sau eroarea halo; 2 . efectul recent, efectul de succesiune; 3 . practicarea evaluărilor selective; 4 . efectul criteriului unic; 5 . manifestarea autorităţilor absolute; 6 . eroarea tendinţei centrale; eroarea de contrast; 7 . folosirea criteriilor multiple; 8 . eroarea evaluării „logice”, eroarea similarităţii. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect

problemele potenţiale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor.

a) 1, 2, 3, 4, 5; c) 3, 4, 5, 6, 7; e) 2, 3, 4, 5, 6. b) 2, 3, 5, 6, 7; d) 1, 2, 4, 6, 8;

123

TEMA 9 SISTEMUL DE RECOMPENSE CUPRINS:

9.1. Componentele sistemului de recompense 9.2. Politicile salariale, componente ale politicii generale a

organizaţiei 9.3. Principii generale ale politicii salariale 9.4. Sisteme de salarizare

REZUMAT:

Numeroşi specialişti în managementul resurselor umane, consideră conceptul de management al recompenselor, o abordare mai largă şi mai pozitivă cu privire la recompensele acordate personalului într-o organizaţie. Prin sistemul de recompense şi sancţiuni, se influenţează comportamentul şi eficacitatea angajaţilor dintr-o organizaţie. Scopul sistemului de recompense este de a motiva personalul pentru adoptarea comportamentului dorit în organizaţie.

Pentru posesorul forţei de muncă, salariul este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale. De aceea, angajaţii vor încerca să maximizeze cuantumul salariului. Un criteriu fundamental pe care trebuie să se fundamenteze politicile salariale, constă în asigurarea cadrului necesar ca, o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor firmei. OBIECTIVE:

Însuşirea de către studenţi a unor noţiuni privind sistemul de recompense.

9.1. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE În mod tradiţional, recompensele constituie domeniul de activitate al

resurselor umane, denumit şi managementul salarizării, practica şi teoria managementului resurselor umane consacră în ceea ce privesc recompensele, termeni cum sunt: compensaţii, retribuţii, remuneraţie, salariu, leafa, plată, stimulente, avantaje, privilegii etc.

Numeroşi specialişti în managementul resurselor umane, consideră conceptul de management al recompenselor, o abordare mai largă şi mai pozitivă cu privire la recompensele acordate personalului într-o organizaţie. Prin sistemul de recompense şi sancţiuni, se influenţează comportamentul şi eficacitatea angajaţilor dintr-o organizaţie. Scopul sistemului de recompense este de a motiva personalul pentru adoptarea comportamentului dorit în organizaţie.

Managementul recompenselor -

concept

124

Condiţiile fundamentale care trebuie îndeplinite pentru ca o recompensă să acţioneze ca un factor de motivaţie într-o organizaţie, sunt următoarele:

• Angajatul să-şi dorească recompensa; • Angajatul trebuie să fie convins că, îmbunătăţirea

performanţei sale va fi recompensată. Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare

(salariul fix, salariul variabil) ci şi recompensele nefinanciare (recunoaşterea, realizarea, dezvoltarea, responsabilitatea etc.). Principalele componente ale; sistemului de recompense sunt date în figura 9.2.1.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor financiare sau nefinanciare, a avantajelor prezente şi viitoare a angajaţilor organizaţiei.

9.2. POLITICILE SALARIALE, COMPONENTE ALE POLITICII GENERALE A ORGANIZAŢIEI

O politică eficace în domeniul salarizării va trebui să se subordoneze

politicii globale a organizaţiei. Din punctul de vedere al majorităţii întreprinzătorilor particulari,

salariul este un element important al costurilor de exploatare, împreună cu cheltuielile materiale. Minimizarea cheltuielilor cu salariile, reprezintă un criteriu de eficacitate a activităţilor manageriale, a creşterii competitivităţii şi supravieţuirii firmelor pe piaţă. Din acest motiv, politicile de salarizare sunt în general politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul forţei de muncă, salariul este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale. De aceea, angajaţii vor încerca să maximizeze cuantumul salariului. Un criteriu fundamental pe care trebuie să se fundamenteze politicile salariale, constă în asigurarea cadrului necesar ca, o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor firmei.

125

Figura 9.2.1. Componentele sistemului de recompense

Contradicţiile şi dezacordurile generate de interesele diferite ale

organizaţiilor, reclamă dezvoltarea unor politici de salarizare care să determine adeziunea angajaţilor la organizaţie şi să permită motivarea, cointeresarea personalului în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, pe termen scurt, mediu şi lung.

Politicile salariale nu se caracterizează prin valabilitatea lor universală. Politicile de salarizare au un caracter specific fiecărei ţări, organizaţii sau etape de dezvoltare a acestora.

În România, organizaţiile nu şi-au creat deocamdată o politică proprie de salarizare, fiind menţinute vechile sisteme de retribuţie a personalului. Astfel, salarul nu operează încă în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplineşte defectuos funcţiile sale de recompensare a muncii Politicile actuale moştenesc stilul birocratic determinat în special de cadrul legislativ depăşit. Această stare de fapt face ca organizaţiile să considere politicile salariate dependente de restricţiile politicilor guvernamentale iar negocierea colectivă să nu se desfăşoare corespunzător, accentul fiind pus pe stabilitatea câştigurilor salariale şi indexarea după criterii egalitariste a acestora. Creşterilor salariale le sunt atribuite criterii de vârstă, vechime, calificare.

O politică salarială eficace trebuie să corespundă la următoarelor cerinţe:

• sistemul de salarizare trebuie să permită partenerilor sociali - patronat şi sindicate să ajungă la un acord stabil care să uşureze adeziunea întreg personalului la politica de salarizare;

RECOMPENSE

INDIRECTE RECOMPENSE

DIRECTE

Salariul de meritSalariu de bază

Plata unor programe de protecţie: - asigurări de viaţă; - asigurări pentru incapacitate de muncă; - pensii; - ajutor de şomaj; - asigurări de sănătate; - asigurări de accidente.

Plata pentru timpul nelucrat: - sărbători legale; - concedii medicale; - stagiu militar; - pauza de masă; - concedii de odihnă.

Plăţi adiţionale: - maşină de serviciu; - plata şcolarizătii; - concedii fără plată; - mese gratuite; - echipament de protecţie

Plata unor stimulente: - premii ; - adaosuri la salar; - cumpărarea de acţiuni; - participarea profit; - salar în acord direct etc.; - comisioane.

Plăţi amânate: - cumpărare de acţiuni la sfârşitul anului; - distribuirea dividendelor la sfârşitul anului; - al 13-lea salariu etc.

Cerinţele unei politici salariale

eficace

126

• organizaţiile trebuie să dispună de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de salarizare.

9.3. PRINCIPII GENERALE ALE POLITICII SALARIALE Sistemele de salarizare se proiectează având la bază o serie de

principii, dintre care cele mai importante sunt următoarele: 1) principiul formării salariului cu pe baza legilor pieţei, a implicării

statului şi a sindicatelor; 2) principiul negocierii salariilor; 3) principiul fixării salariului minim; 4) principiul salarizării egale la muncă egală; 5) principiul salarizării după cantitatea muncii; 6) principiul salarizării după nivelul de calificare profesională; 7) principiul salarizării după calitatea muncii; 8) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă; 9) principiul liberalizării salariilor; 10) principiul confidenţialităţii salariului.

1. Principiul formării stanului pe baza legilor pieţei, a implicării

statului şi a sindicatelor Salariul în mod optimal, se formează pe piaţa muncii din raportul

între cererea şi oferta forţei de muncă, în practică, concurenţa perfectă lipseşte la stabilirea salariului, la formarea acestuia participând în plus, statul şi sindicatele. Prin implicarea statului şi a sindicatelor, se aplanează conflictul dintre cerinţa de a creşte profitabilitatea producţiei în contradicţie cu creşterea salariilor pe piaţa muncii.

2. Principiul negocierii salariilor Negocierea salariată desemnează procesul de realizare a unor

contracte, convenţii sau acorduri între partenerii sociali, în prezent, este necesară încheierea de contracte colective de muncă la nivel naţional, de ramură sau la nivelul organizaţiilor. Tendinţa actuală este de descentralizare a negocierilor privind contractele de muncă (în general, în Europa negocierile se poartă la nivelul ramurilor de activitate, iar în SUA şi Japonia, la nivelul firmei). Contractul colectiv de muncă este m etapa actuală, o metodă eficientă de determinare a salariului, eliminând arbitrarul intervenţiei statului sau al impunerii unilaterale a voinţei patronatului. Statul ar trebui să intervină în stabilirea salariilor, doar sporadic. Intervenţia sa se va rezuma doar la stabilirea unor măsuri de protecţie socială privind precizarea limitei minime a unor drepturi (de exemplu a salariului minim pe economie) şi a limitei maximale pentru unele obligaţii (de exemplu, limitarea duratei maxime a timpului de muncă).

3. Principiul fixării salariului minim Organizaţia Internaţională a Muncii, înfiinţată în anul 1949,

odată cu adoptarea de către ONU a Declaraţiei universale a drepturilor omului din anul 1948, a urmărit ca „Orice om care munceşte are dreptul

Principii în proiectarea

politicilor salariale

127

la un salariu echitabil care să-i asigure lui şi familiei sale, o existenţă conformă cu demnitatea umană şi completată la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială”.

Organizaţia Internaţională a Muncii a continuat să se preocupe de stabilirea salariilor minime cu caracter obligatoriu, accentuând pe rolul de protecţie socială a acestuia.

Constituţia României menţionează necesitatea stabilirii unui salariu minim pe economie şi obligativitatea statului de a lua măsuri de protecţie socială care să asigure cetăţenilor un nivel de trai decent. Salariul brut pe ţară se stabileşte pentru un program de lucru complet de 170 de ore în medie pe lună, cu consultarea patronatului şi a sindicatelor.

Funcţia de protecţie socială trebuie privită cu circumspecţie, întrucât fundamentarea nivelului minim garantat al salariului poate conduce la inflaţie economică. Salariul minim trebuie stabilit astfel încât să nu genereze un fond de salarii care să depăşească capacitatea de plată.

4. Principiul salarizării egale la muncă egală Principiu! salarizării egale la muncă egală este cuprins în Declaraţia

drepturilor omului, sub forma: „Toţi oamenii, fără nici o discriminare, au dreptul ia un salariu egal pentru o muncă egală” Constituţia României consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, origine şi convingeri politice.

5. Principiul salarizării după cantitatea muncii Principiul salarizării după cantitatea muncii se materializează în

faptul că, salariul este calculat în funcţie de numărul total de ore de muncă din lună, sau ca salar orar, conform normativelor de muncă pe operaţii, lucrări sau produse.

6. Principiul salarizării după nivelul de calificare profesională Nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru creşterea calificării

profesionale atât în folosul organizaţiei cât şi al angajatului. Cu cât creşte calificarea profesională, cu atât contribuţia personalului respectiv este mai mare, ceea ce justifică o salarizare mai bună. Recunoaşterea calificării poate varia în funcţie de raportul de forţe sau în funcţie de politica de resurse umane a organizaţiei. Un salariat recunoscut drept calificat, va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează anumite organizaţii. Alte organizaţii însă, nu o vor recunoaşte.

7. Principiul salarizării după calitatea muncii Acest principiu este îndeplinit, dacă este aplicat principiul anterior,

al salarizării în funcţie de calificarea profesională. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se realizează prin sistemul de premiere, pentru stimularea realizării pe perioade îndelungată, a unor produse sau servicii de calitate.

8. Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă în conceperea sistemului de salarizare, trebuie să se ţină seama şi de

condiţiile în care se desfăşoară munca. Se vor acorda salarii mai mari

128

indivizilor care-şi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele, diferenţa de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari necesare refacerii forţei de muncă. Greutatea muncii trebuie înţeleasă ca fiind diferenţa în intensitatea consumului de energie fizică şi nervoasă şi a caracteristicilor mediului de muncă. Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă este recunoscut în sistemul de salarizare românesc, fiind confirmat prin „Pactul internaţional cu privire la drepturile civile şi politice”, ratificat de România în anul l974. Pentru locurile de muncă grele, se prevede şi scurtarea duratei zilei de muncă şi creşterea numărului de zile de concediu de odihnă.

9. Principiul liberalizării salariilor Aplicarea principiului liberalizării salariilor ridică problema

raportului dintre lege, rezultatul negocierilor colective şi contractul colectiv de muncă.

Pentru ţările capitaliste dezvoltate, problema liberalizării salariilor este considerată rezolvată atât teoretic cât şi practic, deoarece legislaţia muncii din ţările respective se rezumă la stabilirea limitei minime a unor drepturi şi limita maximă pentru unele obligaţii ale personalului, restul problemelor fiind lăsate la liberul acord de voinţă al părţilor.

Sistemul legislaţiei muncii din România prevede un minimum de drepturi şi obligaţii ale partenerilor sociali. Fiecare societate comercială sau regie autonomă are deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma sa de organizare. Liberalizarea salariilor, deşi necesară, nu a dus ia rezultatele scontate, deoarece salariul în România, încă nu-şi îndeplineşte în mod eficient funcţia sa de recompensare a muncii.

Statul care fixează limitele şi obiectivele concentrării sociale în materie de salarii, trebuie să lase toată libertatea de acţiune agenţilor economici în stabilirea sistemului de salarizare, intervenind doar pentru a preveni sau pentru a corecta eventualele abuzuri.

10. Principiul confidenţialităţii salariului Legea salarizării, nr. 14 din 1991, menţionează fără echivoc faptul

că în România, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Principiul confidenţialităţii salariului interzice comunicarea altor persoane, a salariilor individuale şi a altor câştiguri realizate de angajaţii unei organizaţii.

Linele organizaţii păstrează confidenţialitatea salariilor, însă aceasta scade motivaţia angajaţilor. Deseori oamenii aleg o anumită organizaţie şi din motivul transparenţei şi a explicării clare a sistemului de salarizare aplicat.

9.4. SISTEME DE SALARIZARE Sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite să se

acţioneze asupra comportamentului angajaţilor unei organizaţii, în scopul realizării obiectivelor propuse. Sistemul de salarizare reflectă climatul organizaţional. Dacă sistemul de salarizare este perceput ca fiind echitabil şi

129

corect, atunci întreaga organizaţie este văzută în aceeaşi lumină. Un sistem de salarizare este perceput ca fiind corect, echitabil, dacă

realizează o legătură reală, justă, solidă între câştig şi rezultatele (performanţele) angajatului, în general, logica ne conduce la a considera că există o legătură direct proporţională între creşterea salarului şi creşterea efortului solicitat de la angajat drept compensaţie. Literatura de specialitate37

menţionează însă câteva consideraţii pentru care este dificil de implementat în practică, sisteme de salarizare bazate pe rezultate:

Salariul nu este perceput ca rezultat al performanţei Multe firme private se bazează pe o politică de confidenţialitate a

salariilor, care i-ar putea conduce pe angajări la considerarea neconcordanţei între performanţe şi rezultate ca o lipsă a transparenţei, din dorinţa patronatului de a ascunde unele practici greşite în plata salariilor.

Evaluarea performanţelor este considerată ca subiectivă Dacă evaluarea performanţelor se realizează pe criterii subiective şi

nu pe criterii obiective, unii angajaţi vor considera că acestea pot fi părtinitoare, sistemul de salarizare bazat pe rezultate fiind în acest caz, greu de implementat.

Unele organizaţii consideră banii ca unica sursă de motivare a angajaţilor Mulţi manageri consideră în mod greşit că banii sunt un remediu

universal, capabil să compenseze celelalte lipsuri la nivelul organizaţiei. Banii însă, devin importanţi când pot satisface necesităţi recunoscute: nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de respect. Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute prin alte mijloace sau dacă nu sunt foarte puternice, atunci banii vor avea doar o valoare redusă, nefiind neapărat necesari în motivarea performanţelor angajaţilor. Banii pot fi un factor de motivare, însă nu trebuie excluşi alţi factori la fel de importanţi, cum sunt natura muncii sau climatul ambiental.

În general, sistemele de salarizare pot fi împărţite în două mari categorii:

I. sisteme de salarizare după rezultat; II. sisteme de salarizare după timpul lucrat.

I. Salarizarea după rezultate În literatura de specialitate sunt menţionate o mare diversitate de

sisteme de salarizare în funcţie de rezultate care pot să fie clasificate după cum urmează:

A. Salarizarea după mărimea colectivului Din acest punct de vedere, unitatea al cărui randament este măsurat

şi recompensat poate fi: • muncitorul individual; • echipa sau compartimentul de muncă; • organizaţia, în ansamblul său.

În general, sistemele de recompensare după randamentul individual în muncă, reuşesc să crească randamentul individual dar nu întreţin dorinţa de a coopera, de a se adapta, de a inova.

37 Milkovich G. T., J. W. Boureau - Human Resouse Management, Ed. IRWIN, Boston, 1991, p. 761.

Sisteme de salarizare bazate

pe rezultate

Tipuri de sisteme de salarizare

130

Sistemele de salarizare în funcţie de randamentul colectiv se aplică la grupuri, pentru a provoca diverse comportamente, scopul urmărit fiind de a creşte flexibilitatea şi spiritul de colaborare între membrii echipei. Sistemele de remunerare în funcţie de randamentul colectiv, pot genera conflicte în grup atunci când unii membri ai acesteia nu-şi aduc aportul de muncă aşteptat de grup.

Sistemele de salarizare în funcţie de randamentul întregii organizaţii, nu stimulează în primul rând efortul individual, ci suscită o colaborare mai eficace între diferitele categorii de angajaţi şi unitatea funcţională a organizaţiei.

B. Salarizarea după natura rezultatelor care fac obiectul măsurării şi a recompensei

Din acest punct de vedere, se au în vedere obiective cantitative sau calitative ale activităţii, cum sunt: producţia fizică, calitatea produselor, nivelul costurilor, productivitatea muncii, economiile de materii prime şi materiale, economia de resurse umane, gradul de utilizare al capacităţii de producţie etc.

C. Salarizarea după perioada de timp de măsurare a randamentului

Din acest punct de vedere, sistemele de salarizare pot viza perioada de timp la nivel de: ore, zile, săptămâni, luni, trimestru, an.

D. Salarizarea prin câştiguri variabile (prime) Remunerarea variabilă devine o parte din ce în ce mai importantă din

salariul global. Valoarea sa medie este de circa 20%. în prezent se amplifică motivarea angajaţilor printr-un câştig variabil, care nu se integrează în salariul de bază.

E. Salarizarea pe bază de norme de muncă F. Salarizarea în funcţie de variaţia randamentului

Acest tip de salarizare este de regulă neliniară şi ia mai multe forme. Cele mai răspândite sisteme de salarizare sunt cele în care remunerarea este proporţională cu munca depusă. Aceste sisteme sunt concepute în două moduri:

• angajatul câştigă o stimă determinată pe unitatea produsă. Pentru executarea piesei, operaţiei, produsului, lucrării sau serviciului, se fixează o normă de timp şi un salariu pe bucată care se stabileşte în funcţie de salariul orar de încadrare. Salariul se stabileşte ca produs între salariul orar şi numărul de ore lucrate;

• angajatul este salarizat după timpul prevăzut pentru realizarea unei, producţii determinate, chiar dacă acesta realizează produsul sau serviciul, într-un timp mai mic.

Sistemele de salarizare actuale au în vedere o primă, fie direct proporţională cu randamentul în muncă (acord global), fie o primă cu progresie inferioară creşterii randamentului (acord progresiv).

În cazul sistemelor de salarizare cu primă în progresie inferioară creşterii randamentului, câştigul creşte într-o proporţie mai mică decât

131

randamentul (la depăşirea normei, salariul creşte mai încet decât creşte producţia fizică realizată).

Ca variante ale sistemului de salarizare cu primă cu progresie inferioară creşterii randamentului, amintim următoarele:

a) sistemul de salarizare Halsey O variantă a salarizării în acord progresiv este sistemul Halsey38, în

care rezultatele majorării efortului depus de executant, nu mai revin acestuia, ci se împart între angajat şi patron. Prima pe care angajatul o primeşte peste salariul nominal pentru depăşirea normei de muncă este în general de 50%.

b) sistemul de salarizare Bedeaux Altă variantă a salarizării în acord progresiv este sistemul Bedeaux,

care are la bază evaluarea muncii în „unităţi Bedeaux”, cu care se măsoară cantitatea de muncă prestată într-un minut de un angajat în condiţii obişnuite, în acest sistem, fiecare minut este o unitate Bedeaux, iar o zi de muncă are 480 de unităţi Bedeaux. Pentru realizarea sarcinii de muncă, se stabileşte un număr de unităţi Bedeaux considerate ca normă. Prima este calculată atunci când randamentul corespunde la mai mult de 60 de unităţi Bedeaux pe oră. Angajatul a cărui producţie nu depăşeşte cu ae unităţi pe ora (normat primeşte doar salariu! de bază, acesta fiind salariu' minim garantat Prima care reprezintă diferenţa dintre salariul efectiv obţinut şi salariul de bază, nu este proporţională cu diferenţa de unităţi Bedeaux rezultată. Prima reprezintă un anumit procent din unităţile Bedeaux cuvenite pentru depăşirea normei, respectiv din suplimentul cuvenit pentru economia de timp realizată.

c) sistemul de salarizare Rowan Potrivit acestui sistem de salarizare, angajatul este salarizat pentru

timpul efectiv consumat, în plus, angajatul primeşte o primă pentru producţia realizată în timpul economisit după îndeplinirea normei. Prima cuvenită se calculează prin raportul dintre timpul economisit (diferenţa dintre timpul normat şi timpul efectiv consumat) şi timpul normat. Cu cât creşte randamentul, cu atât scade prima scade, ceea ce face ca prin limitarea primei să nu se realizeze o variaţie prea mare a salariului. Sistemul Rowan protejează mai mult organizaţia întrucât nu permite acordarea de salarii şi prime exagerate care ar influenţa în mod negativ costurile, fiind mai stimulativ pentru angajaţii mai lenţi.

În realitate, există situaţii în care se realizează o combinaţie de mai multe sisteme de salarizare, cu trecerea de la un sistem la altul, la anumite nivele de randament al muncii.

II. Salarizarea după timpul lucrat (regie)

Noţiunea de rezultate nu lipseşte nici din sistemele de salarizare după timpul lucrat, în aceste sisteme, salariul se calculează în raport cu timpul efectiv lucrat (oră, zi, săptămână, lună). Aceasta nu înseamnă că volumul de muncă este fără importanţă, în cazul salarizării după timpul lucrat, relaţia dintre salar şi rezultate nu mai este directă. Totuşi, în multe

38 *** Les systemes de remuneration lies aux rezultats, Bureau International du Travail,Geneve, 1985.

Alte tipuri de sisteme de salarizare

132

cazuri, sistemele de salarizare în funcţie de timp sunt preferate, datorită următoarelor avantaje:

• se reduc mult cheltuielile la nivel de administraţie pentru calculul salariilor;

• angajaţii preferă un salar fix, având o mai mare siguranţă pentru salarul care nu variază direct cu nivelul producţiei sau a serviciilor realizate;

• scad conflictele dintre patronat şi sindicate legate de nivelul salarizării.

În literatura de specialitate se subliniază faptul că, fiecare dintre sistemele de salarizare, au numeroase variante care au mici diferenţe între ele. Salarizarea după timpul lucrat, poate fi completată în unele cazuri, cu acordarea de stimulente ca: prime pentru economii de materiale, combustibil, energie, prime de calitate, pentru economiile de personal etc.

BIBLIOGRAFIE:

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

DICŢIONAR EXPLICATIV

1) Salariul – este principalul mijloc de stimulare a angajaţilor în direcţia realizării performanţelor aşteptate.

133

TESTE DE EVALUARE

A. Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere unele principii generale care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1 . plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau corect; 2 . liberalizarea salariilor; 3 . cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi mai mult; 4 . caracterul confidenţial al salariului; 5 . promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan; 6 . negocierea salariilor; 7 . existenţa sau fixarea salariilor minime. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect

principiile generale ce trebuie avute în vedere la elaborarea oricărui sistem de salarizare?

a) 2, 4, 6, 7; c) 3, 4, 5, 6; e) 2, 3, 4, 5. b) 1, 2, 3, 4; d) 4, 5, 6, 7;

134

TEMA 10 COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CUPRINS:

10.1. Importanţa şi definirea comunicării 10.2. Comunicarea între persoane

10.2.1. Elementele de bază ale procesului de comunicare 10.2.2. Modelul de lucru al procesului de comunicare

10.3. Bariere în comunicarea efectivă între persoane 10.3.1. Cunoaşterea barierelor în comunicare 10.3.2. Depăşirea barierelor în comunicare

10.4. Comunicarea în cadrul organizaţiilor 10.4.1. Reţele de comunicare în organizaţii 10.4.2. Comunicarea pe verticală în organizaţie 10.4.3. Comunicarea pe orizontală şi comunicarea informată

în organizaţie 10.4.4. Depăşirea barierelor în comunicarea organizaţională 10.4.5. Comunicarea într-o economie în globalizare

10.5. Utilizarea abilităţilor de comunicare 10.5.1. Negocierea în monitorizarea conflictelor de muncă

REZUMAT:

Comunicarea este caracterizată ca fiind „sângele care întreţine viaţa” organizaţiei. Lipsa de comunicare poate cauza pagube serioase atât organizaţiei, cât şi altor firme colaboratoare. În prezent, managerii se confruntă cu un mediu extern în care nevoia de comunicare a devenit complexă. Globalizarea afacerilor conduce la conştientizarea managementului asupra procedeelor variate de comunicare suscitate de diversitatea culturală.

OBIECTIVE:

Cunoaşterea şi însuşirea de către studenţi a unor noţiuni privind comunicarea organizaţională

10.1. IMPORTANŢA ŞI DEFINIREA COMUNICĂRII Comunicarea eficace este importantă în primul rând, pentru

managerii organizaţiei, cel puţin din două considerente: Comunicarea este procesul prin care managerii realizează funcţiile

managementului, de previziune, organizare, motivare şi control; Comunicarea este o activitate căreia managerii îi alocă o

importanta parte din timpul lor. Doar rareori managerii sunt singuri la masa de lucru. De fapt, timpul

managerului este în bună parte folosit pentru discuţii directe, telefonice, sau indirecte prin corespondenţă poştală sau electronică, cu subordonaţii, colegii, alţi manageri, precum şi cu indivizi din afara organizaţiei. Chiar în

135

puţinele momente când managerii sunt singuri, citindu-şi sau concepându-şi corespondenţa, sunt întrerupţi pentru a comunica cu alţii. Studiile de specialitate39 relevă faptul că, managerii de vârf şi de mijloc, lucrează neîntrerupt doar înjur de jumătate de oră, la circa două zile.

Comunicarea managerială are un rol triplu: 1) Rolul inter-personal, prin care managerii acţionează ca lideri ai

organizaţiei, inter acţionând cu subordonaţii, clienţii, colegii din organizaţie şi din afara acesteia. Studiile de specialitate menţionează că, managerii utilizează circa 45% din timpul de comunicare, în discuţii cu colegii de la acelaşi nivel ierarhic, 45% comunicând cu angajaţii din organizaţie şi doar 10% din timp, pentru a comunica cu superiorii.

2) Rolul informaţional, prin care managerii culeg informaţii, de la colegi (omologii lor), de la subordonaţi şi prin alte contacte, încercând să se informeze despre orice ce ar putea să le afecteze munca şi responsabilitatea. De asemenea, ei la rândul lor, difuzează în organizaţie, informaţii importante.

3) Rolul decizional, prin care managerii implementează noi proiecte, ţin piept perturbaţii lor şi alocă resursele pe indivizi şi compartimentele de muncă din cadrul organizaţiei. Unele dintre decizii sunt luate în particular, însă acestea se fundamentează pe informaţii ce le-au fost comunicate înainte. Managerii vor comunica deciziile luate, celorlalţi. Comunicarea este caracterizată ca fiind „sângele care întreţine

viaţa” organizaţiei. Lipsa de comunicare poate cauza pagube serioase atât organizaţiei, cât şi altor firme colaboratoare. În prezent, managerii se confruntă cu un mediu extern în care nevoia de comunicare a devenit complexă. Globalizarea afacerilor conduce la conştientizarea managementului asupra procedeelor variate de comunicare suscitate de diversitatea culturală. De exemplu, americanii au un stil relativ direct de comunicare, în timp ce japonezii tind să menţină detaliile ceremonialelor lor tradiţionale în stilul de comunicare cu alţii. Pe de altă parte, limba engleză este considerată „prima limbă cu caracter global”, fiind vorbită de peste 800 de milioane de oameni, unii dintre ei fiind purtători ai diferitelor culturi şi având altă limbă mamă. Influxul actual al unor minorităţi în organizaţie sporesc atât potenţialul dificultăţilor de comunicare, cât şi nevoia managementului de a se sensibiliza la nuanţele mesajelor lingvistice şi la alte forme de comunicare.

Din considerentele menţionate, în zilele de azi, comunicarea este un factor mult mai complex decât a fost în trecut. Nu ne surprinde în acest context, dacă abordarea problemelor de comunicare în cadrul organizaţiilor, devine mai dificilă.

În literatura de specialitate se întâlnesc sute de definiţii date comunicării. Vom defini în continuare comunicarea ca fiind procesul prin care oamenii încearcă să se facă înţeleşi, prin transmiterea de mesaje simbolice. 39 Henry Mintzberg, „The Manager’s Job: Folklore and Pact”, în rev. Harvard Business Review 53, nr.4 (Iulie-Aug. 1975).

Rolul comunicării manageriale

136

10.2. COMUNICAREA ÎNTRE PERSOANE Definiţia dată privind comunicarea pune în evidenţă trei probleme

esenţiale: comunicarea implică omul şi de aceea, înţelegerea

comunicării se fundamentează pe înţelegerea relaţiilor între indivizi;

comunicarea se bazează pe înţelegerea reciprocă, ceea ce sugerează că, în scopul comunicării, oamenii trebuie să cadă la înţelegere cu privire la definirea termenilor utilizaţi;

comunicarea constă din transmiterea de mesaje simbolice, (gesturi, sunete, scrisori, numere, cuvinte) care pot doar să reprezinte sau să aproximeze ideile pe care oamenii au dorit să le difuzeze.

10.2.1. Elementele de bază ale procesului de comunicare

John Kottler40 a definit comunicarea ca fiind „un proces constând în transmiterea urna mesaj prin media, către un receptor care răspunde”. În forma sa cea mai simplă, acest model poate fi schematizat după cum este arătat în figura 10.2.1.1.

Figura 10.2.1.1.

Modelul pune în evidenţă trei elemente esenţiale pentru comunicare,

în mod clar, dacă unul dintre acestea lipseşte, comunicarea nu va avea loc. De exemplu, putem transmite un mesaj, însă dacă acesta nu este ascultat, deci recepţionat de cineva, nu are loc comunicarea.

Deşi specialiştii în comunicare interpersonală continuă să pună în evidenţă implicaţiile şi nuanţele acestui model, el trebuie privit ca unul ideal.

10.2.2. Modelul de lucru al procesului de comunicare

Cei mai mulţi dintre noi sunt familiarizaţi cu jocul „telefonul fără

fir” în care o persoană şopteşte un mesaj în urechea celuilalt, care transmite mesajul următoarei persoane etc. Inevitabil, când ultima persoană va rosti mesajul cu voce tare, acesta va fi diferit de mesajul iniţial şoptit la ureche. 40 John Kotler – Power, Dependence and Effective Management, în rev. Harvard Business Review, 55, nr. 4, 1997, pp. 128 – 132.

TRANSMIŢĂTOR MESAJ RECEPTOR

Problemele comunicării

137

Jocul amintit ilustrează complexitatea procesului de comunicare. Transmiţătorul va transmite un mesaj, însă receptorii pot auzi sau recepţiona un mesaj diferit. Specialiştii în psihologie au studiat alte variabile complexe ale comunicării, cum sunt de exemplu, dispoziţia receptorului ori răspunsul acestuia privind superficialitatea sau din contră, aspectele logice ale mesajului. S-au investigat şi aspectele legate de posibilitatea ca femeile să fie receptori mai convingători decât bărbaţii. Un model ,de lucru propus este prezentat în figura 10.2.2.1.

Figura 10.2.2.1. Model al procesului de comunicare

• Transmiţătorul, sau sursa mesajului, iniţiază comunicarea, într-o organizaţie, transmiţătorul va fi un individ ce posedă informaţii, dorinţe, nevoi şi un scop de a le comunica pe acestea, uneia sau mai multor persoane. Fără scop sau dorinţă transmiţătorul nu are nevoie de a transmite mesaje.

• Codificarea are loc atunci când transmiţătorul traduce informaţia ce va fi transmisă, într-o serie de simboluri. Codificarea este necesară întrucât poate fi transferată între două persoane doar prin reprezentări sau simboluri. întrucât comunicarea face obiectul codificărilor, receptorul va încerca să stabilească înţelegerea mutuală cu transmiţătorul, prin alegerea simbolurilor, sub formă de cuvinte sau gesturi, care se presupune a avea acelaşi înţeles şi pentru receptor. Lipsa înţelegerii reciproce (mutuală) este una dintre cauzele comune ale neînţelegerilor în comunicare, în Bulgaria şi în India de exemplu, „DA” este indicat printr-o mişcare de la stânga la dreapta a capului, în sens contrar modului uzual de comunicare pentru alte naţiuni. Gesturile pot fi şi ele, în contextul amintit, subiectul diferitelor interpretări.

• Mesajul este forma fizică în care transmiţătorul îşi codifică informaţia. Mesajul poate fi în orice formă care poate fi experimentată şi

Transmiţător

zgomot

Codificator

zgomot

CANAL

zgomot

Decodificator Receptor

mesaj

Transmisie Recepţie

Transmisie FEEDBACKRecepţie

Elementele procesului de comunicare

138

înţeleasă de unul sau mai mulţi senzori ai receptorului. Vorbirea poate fi auzită. Cuvintele scrise pot fi citite. Gesturile pot fi văzute şi simţite. O atingere de mână poate comunica mesaje începând de la confort, până la ameninţare. Mesajele non-verbale sunt forme de comunicare extrem de importante întrucât ele sunt adesea mai sincere şi mai simplu de înţeles decât mesajele scrise sau orale. De exemplu, un manager care se încruntă în timp ce spune „bună dimineaţa” unui subordonat întârziat, comunică în mod clar ceva mai mult decât doar un simplu salut politicos.

• Canalul este un mijloc de transmitere de la o persoană la alta (la fel cum aerul este un canal de transmitere pentru cuvintele rostite, iar hârtia pentru scrisori).Canalul este în general inseparabil de mesaj. Pentru a face comunicarea să fie eficientă şi eficace, canalul trebuie să fie potrivit pentru mesajul transmis. În timp ce o conversaţie telefonică este un canal de transmitere impropriu pentru transmiterea unei diagrame tehnice complexe, o transmitere prin fax în acest caz, este un mediu potrivit. Nevoile şi cerinţele receptorului trebuie luate de asemenea în considerare în selectarea canalului. Un mesaj extrem de complicat, ar trebui transmis printr-un canal care permite receptorului să-l apeleze în mod repetat. Deşi managerii au la dispoziţie o multitudine de canale de transmitere disponibile, nu întotdeauna îl utilizează pe cel mai eficace. Alegerea poate fi ghidată de obişnuinţă sau de preferinţa individuală. Unele persoane pot utiliza telefonul pentru că dezavuează scrisul; alţii pot utiliza scrisorile, deşi poşta electronică poate fi mult mai eficientă. Toate aceste modalităţi de comunicare sunt potrivite în diferite situaţii. Managerii trebuie să ia decizia în fiecare dintre circumstanţe.

Se pune problema alegerii canalului cel mai eficient. Comunicaţiile scrise (scrisori, rapoarte etc.) sunt clare, precise şi asigură permanenţa înregistrărilor. Conversaţia telefonică sau cea orală directă, oferă avantajul feed-back-ului (conexiunii inverse) imediat. În alegerea canalului potrivit, trebuie să decidă dacă claritatea, sau dimpotrivă feed-back-ul. este mai important. în procesul de comunicare sunt implicaţi numeroşi factori, astfel că, există multe tehnici preferate ca alternativă.

• Receptorul este persoana a căror senzori percep mesajul transmiţătorului. Poate exista un mare număr de receptori, după cum o informaţie, de exemplu, este adresată tuturor membrilor organizaţiei, sau doar unuia, în cazul discuţiilor private între colegi. Dacă mesajul nu ajunge la receptor, comunicaţia nu are loc. Situaţia nu este cu nimic mai bună în cazul în care mesajul ajunge la receptor, însă acesta nu-l înţelege.

• Decodificarea este procesul prin care receptorul interpretează mesajul şi-l traduce într-o informaţie inteligibilă. Decodificarea este un proces în două etape: în primul rând, receptorul trebuie să perceapă mesajul, iar apoi să-l interpreteze. Decodificarea este afectată de experienţa trecută a receptorului, de percepţia personală a simbolurilor şi a gesturilor folosite, de aşteptările personale (oamenii tind să audă ceea ce doresc să audă) şi reciprocitatea înţelesurilor cu ale transmiţătorului. în general, cu cât

139

decodificarea receptorului se potriveşte cu intenţia din mesajul transmiţătorului, cu atât comunicarea este mai eficace.

• Zgomotul este un factor care deranjează, creează confuzii, sau interferează cu comunicarea. Zgomotul poate fi intern (atunci când receptorul nu-i acordă atenţie) sau extern (atunci când mesajul este deformat de alte sunete din mediul ambiant). Zgomotul poate apare în orice moment al procesului de comunicare. întrucât zgomotul poate interfera cu mesajul şi să conducă la neînţelegerea acestuia, managerii trebuie să încerce să-l diminueze la un nivel care permite comunicarea efectivă. De exemplu, poate fi obositoare ascultarea unui subordonat care vorbeşte domol la un telefon cu zgomote pe fir. Disconfortul fizic cum sunt extenuarea, frica, mânia, pot şi acestea să fie considerate o formă de zgomot care interferează în obţinerea unei comunicări eficace.

• Feed-back-ul sau conexiunea inversă, este un revers al procesului de comunicare în care este exprimată o reacţie la mesajul primit din partea transmiţătorului. întrucât receptorul a devenit transmiţător, feed-back-ul parcurge aceiaşi paşi ca şi comunicarea originală. Feed-back-ul este opţional şi poate exista în orice situaţie. în cele mai multe dintre comunicaţiile organizaţionale, cu cât este mai mare feed-back-ul, cu atât creşte probabilitatea eficacităţii procesului de comunicare. De exemplu, feed-back-ul timpuriu, va face cunoscut managerilor dacă instrucţiunile date au fost înţelese şi acceptate. Fără această situaţie, un manager nu ar putea să ştie decât prea târziu că instrucţiunile au fost recepţionate inadecvat şi că nu au fost respectate.

Comunicarea poate fi de două tipuri: într-o singură direcţie sau în două sensuri. în cazul comunicării unidirecţionale, transmiţătorul comunică fără să se aştepte un feed-back din partea receptorului. Politicile stabilite de managerii de vârf sunt exemple uzuale ale comunicării unidirecţionale. Comunicarea în ambele sensuri există atunci când receptorul asigură feed-back-ul către transmiţător. Un exemplu în acest sens, este întrebarea subordonatului adresată superiorului său, în urma unei remarci sau sugestii a acestuia.

Se pune problema ca managerul să fie în măsură să decidă când să utilizeze comunicarea unidirecţională şi când pe cea în ambele sensuri. Soluţia constă în a înţelege raţiunea comunicării. Unele categorii ale comunicaţiilor manageriale cum sunt punerea în temă cu politicile şi regulile din cadrul organizaţiei, necesită pentru clarificarea lor, în mică măsură sau deloc existenţa feed-back-ului. în cele mai multe cazuri însă, în stabilirea obiectivelor organizaţionale sau în implementarea strategiilor, comunicarea în ambele sensuri este absolut necesară pentru clarificarea problemelor şi pentru realizarea dedicării întregului personal, care va trebui să ducă la îndeplinire ideile comunicate.

140

10.3. BARIERE ÎN COMUNICAREA EFECTIVĂ ÎNTRE PERSOANE

10.3.1. Cunoaşterea barierelor în comunicare

Barierele în comunicare variază prin impreviziunea şi semnificaţia lor. Câteva dintre cele mai întâlnite bariere în comunicarea eficace, sunt următoarele:

• Percepţiile diferite Percepţia diferită, este una dintre cele mai comune bariere în

comunicare. Oamenii cu educaţie diferită, cu cunoştinţe şi experienţe diferite, deseori percep acelaşi fenomen, din perspective diferite. Să presupunem de exemplu, că un manager complimentează un muncitor pentru eficienţa şi calitatea muncii prestate. Managerul apreciază în mod real efortul lucrătorului şi în acelaşi timp, doreşte să încurajeze alţi angajaţi de a urma exemplul acestuia. Colegii lucrătorului, pot privi spre colegul lor cu ostilitate, ca spre unul care se pune bine cu şefii. Astfel, percepţia individuală poate să difere în mod radical.

Modul în care este percepută comunicarea, este influenţat de circumstanţele în care aceasta apare. O neînţelegere între colegi pe parcursul discutării unui proiect important, poate fi privită de către alţii ca acceptabilă sau chiar sănătoasă. Dacă aceeaşi neînţelegere apare în adunarea generală a acţionarilor, interpretarea poate fi sensibil diferită.

• Diferenţele lingvistice Diferenţele de limbă sunt deseori legate strâns de diferenţele de

percepţie individuală. Pentru ca un mesaj să fie comunicat în mod corect, cuvintele utilizate trebuie să desemneze acelaşi lucru atât pentru transmiţător, cât şi pentru receptor. Să presupunem că diferite compartimente dintr-o organizaţie primesc o notă internă ce stabileşte că un nou produs va fi lansat în „scurt timp”. Pentru angajaţii din compartimentul de cercetare-dezvoltare, „timp scurt” poate însemna o perioadă de câţiva ani. Pentru angajaţii din compartimentul financiar, „timp scurt” poate însemna o perioadă de la trei la şase luni, în timp ce compartimentele comerciale pot gândi „timpul scurt” la câteva săptămâni.

O altă barieră serioasă în comunicare, este jargonul. Unele organizaţii au propriul lor jargon. Oamenii uită deseori că nu oricine este familiarizat cu termenii lor de specialitate.

Globalizarea contemporană a industriilor înseamnă a ţine cont de diferenţele lingvistice fundamentale. Această problemă nu poate fi nicidecum ignorată.

• Zgomotul Aşa cum de altfel s-a amintit deja, zgomotul este un factor care

deranjează, creează confuzii şi interferează cu comunicarea făcută, în rare situaţii comunicaţiile se realizează fără zgomot. Oamenii învaţă să elimine multe dintre mesajele irelevante recepţionate. Problema constă însă în faptul că, ei deseori elimină totodată şi informaţii relevante. De exemplu, o persoană care vorbeşte la telefon într-un birou arhiplin, poate să nu audă mesajul pe care secretara îl transmite traversând încăperea.

Bariere în comunicare

141

• Reacţiile emoţionate Reacţiile emoţionale cum sunt mânia, dragostea, ura, gelozia, frica,

stânjeneala, influenţează modul nostru de înţelegere a mesajelor altora şi modul de influenţare a altora prin propriile noastre mesaje. Dacă de exemplu, ne aflăm într-un mediu în care ne simţim ameninţaţi cu pierderea puterii sau a prestigiului, putem pierde abilitatea de a măsura înţelesul mesajului recepţionat şi în consecinţă, să răspundem agresiv sau în apărare.

• Comunicarea inconsistentă, verbală sau non-verbală Ne gândim la limbă ca la primul mediu de comunicare, însă mesajele

pe care le transmitem şi le recepţionăm sunt puternic influenţate de o serie de factori non-verbali, cum sunt mişcarea trupului, îmbrăcămintea, distanţa la care ne situăm de persoana căreia îi vorbim, poziţia, gesturile, expresia facială, mişcarea ochilor, contactul corpului etc. Chiar atunci când mesajul nostru este un simplu salut, putem exprima diferite intenţii prin comunicarea noastră non-verbală. Un manager ocupat care nu doreşte să fie deranjat, poate răspunde de exemplu, fără să-şi ia privirea de la propria activitate desfăşurată în acel moment.

• Neîncrederea Încrederea sau neîncrederea receptorului unui mesaj, este în mare

măsură o funcţie a credibilităţii transmiţătorului, în mintea receptorului. Credibilitatea unui transmiţător este determinată de o mare varietate de factori. în unele cazuri, faptul că un mesaj vine din partea unui manager, îi va creşte credibilitatea, în alte cazuri, poate avea un efect contrar. De exemplu, în negocierile dintre management şi sindicate, acestea din urmă privesc deseori cu suspiciune ofertele managerilor, în aceste situaţii este importantă onestitatea sau caracterul transmiţătorului. În general, credibilitatea managerilor va fi mare dacă aceştia sunt percepuţi drept demni de încredere, cunoscători şi sinceri privind bunăstarea celorlalţi.

10.3.2. Depăşirea barierelor în comunicare Eliminarea barierelor în comunicare se realizează prin acţiunea

efectivă asupra factorilor care constituie aceste bariere în comunicare. • Eliminarea percepţiilor diferite

Pentru depăşirea percepţiilor diferite, mesajul trebuie să fie explicat astfel încât să fie înţeles de către receptorii cu experienţă şi pregătire diferită. Oricând este posibil, transmiţătorul trebuie să se documenteze cu privire la nivelul educaţional al celor cu care vor comunica. Abordarea situaţiei din punctul de vedere al celorlalţi precum şi amânarea reacţiei până când situaţia relevantă este bine analizată, va ajuta la reducerea ambiguităţii.

• Eliminarea diferenţelor de limbaj Pentru depăşirea diferenţelor de limbaj, înţelesul termenilor tehnici

sau neconvenţionali, va trebui să fie explicat într-un limbaj direct, simplu şi natural. Pentru a ne asigura de înţelegerea tuturor conceptelor importante, este util a ruga receptorul să confirme principalele puncte ale mesajului. Când toţi membrii unei organizaţii sau grup vor trebui să se confrunte cu o nouă tehnologie, este recomandat a se lansa un curs de instruire şi de

Eliminarea barierelor în comunicare

142

familiarizare a acestora cu noua tematică. Receptorii pot fi încurajaţi să pună întrebări şi să urmărească clarificarea punctelor neclare.

Este util totodată de a da importanţă diferitelor moduri de a parafraza un mesaj. Deseori, mesajele sunt retransmise la diferite momente. Uneori, chiar o schimbare minoră în mesajul transmis, poate avea efecte benefice.

• Eliminarea zgomotelor Zgomotul este recomandat a se elimina complet din mesaj. Dacă

zgomotul unei maşini face o convorbire dificilă atunci trebuie oprită maşina sau trebuie mutată pe o nouă poziţie. Dacă receptorul nu ascultă suficient de atent, va trebui să i se recâştige atenţia. Mediul ambiant zgomotos, trebuie evitat. Soluţia pentru cazul când zgomotul nu se poate înlătura, constă în creşterea clarităţii şi puterii mesajului.

• Eliminarea reacţiilor emoţionale Cea mai bună apropiere de emoţii este aceea de a le accepta ca parte

a procesului de comunicare şi înţelegerea lor atunci când creează probleme. Dacă subordonaţii se comportă agresiv, trebuie provocate discuţii despre problemele ce-i fac să reacţioneze în această manieră şi mărirea atenţiei asupra subiectului nemulţumirii lor. Odată înţelese cauzele reacţiilor angajaţilor, managerii pot îmbunătăţi atmosfera de lucru, prin schimbarea propriului comportament. înaintea unei crize, managerii trebuie anticipeze reacţiile emoţionale ale subordonaţilor şi să se pregătească să le ţină piept. De asemenea, va trebui să existe preocuparea privind propria dispoziţie şi modul cum aceasta îi influenţează pe alţii.

• Eliminarea inconsistenţei din comunicarea verbală şi non-verbală Cheia pentru eliminarea inconsistenţei în comunicaţii constă în

prevenirea cu privire la existenţa lor, precum şi la starea de gardă permanentă pentru depistarea transmiterii de mesaje false. Gesturile. îmbrăcămintea, poziţia corpului, expresia facială precum şi alte comunicări non-verbale importante, toate sunt în spiritul mesajului transmis sau recepţionat.

• Eliminarea neîncrederii Într-o mare măsură, neîncrederea este eliminată printr-un proces de

creare a spiritului de încredere. Credibilitatea este rezultatul unui proces pe termen lung în care onestitatea, sinceritatea şi buna intenţie a unei persoanei, sunt recunoscute de alţii. Un climat de încredere se bazează pe relaţii bune între persoanele care comunică, relaţii ce se pot dezvolta printr-o performanţă consistentă.

• Redundanţa O abordare adiţională, aceea a redundanţei, este în general utilă în

obţinerea rezultatelor bune în comunicare. Redundanţa constă în repetarea mesajului, sau în retransmiterea acestuia, într-o formă diferită. Redundanţa contracarează zgomotul prin reducerea incertitudinii în transmiterea mesajelor41. Nivelul optim al redundanţei variază în funcţie de situaţie. Dacă un mesaj este transmis pe un suport permanent (hârtie, suport magnetic, disc optic etc.) este nevoie de un nivel mic al redundanţei. O 41 David V. Gibson, Barbara E. Mendleson – „Redundancy”, în rev. Journal of Business Communication, 21, nr. 1. 1984, pp 46-54.

143

excepţie ar putea apare, atunci când mesajul este extrem de complex. Redundanţa este mai importantă în formele orale sau alte forme 'perisabile' de comunicare. Dacă cineva ne dă un număr de telefon şi nu avem la îndemână un creion şi hârtie pentru a-l nota, este posibil de a nu ni-l aminti decât dacă acesta este repetat de câteva ori.

La fel ca alte tehnici, redundanţa poate fi utilizată greşit. Audierea aceluiaşi mesaj, de exemplu în mod repetat de un număr mare de ori, duce la plictiseala şi enervarea receptorului. Pe de altă parte, stocarea informaţiei redundante poate crea probleme. De exemplu, multe biblioteci ar dori să aibă câteva exemplare din fiecare carte, însă costurile de achiziţie şi spaţiul de depozitare se multiplică cu numărul volumelor.

10.4. COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Toţi factorii menţionaţi, de influenţă a comunicaţiilor între persoane se aplică şi comunicaţiilor în cadrul organizaţiilor. Acestea implică de, asemenea mesaje clare între două sau mai multe persoane. Oricum, câţiva factori unici pentru organizaţii, influenţează eficacitatea comunicaţiilor. Ne vom axa în principal pe latura formală a abordării procesului de comunicare în organizaţii şi modul de influenţare a eficacităţii acesteia.

Literatura de specialitate menţionează patru factori care influenţează eficacitatea comunicaţiilor organizaţionale:

• Canalele formale de comunicaţie; • Structura de autoritate; • Specializarea in muncă; • Deţinerea informaţiilor specifice.

1. Canalele formale de comunicare Canalele formale de comunicare influenţează eficacitatea

comunicării în două moduri. în primul rând, acestea acoperă o distanţă oricât de mare atunci când organizaţiile se dezvoltă. De exemplu, comunicarea eficace este mult mai dificil de realizat într-o mare firmă de comerţ cu ridicata cu multe canale de distribuţie şi beneficiari, decât într-un mic depozit. În al doilea rând, canalele de comunicare formale inhibă fluxul liber de informaţii între diferitele niveluri ierarhice din cadrul organizaţiei. Un muncitor de pe o linie în flux de exemplu, aproape întotdeauna va comunica problemele unui supervizor (superiorului de la nivelul de bază) şi nicidecum, managerului de vârf. în timp ce această restricţie acceptată în canalele de comunicare are avantajele ei. are însă şi dezavantaje (cum ar fi neinformarea managerilor de vârf în timp util, cu unele aspecte pe care ar trebui să le cunoască).

2. Structura de autoritate Structura de autoritate a organizaţiei are o influenţă similară în ceea

ce priveşte eficacitatea în comunicare Diferenţele de statut şi putere în cadrul organizaţiilor, vor stabili cine va comunica confortabil şi cu cine. Conţinutul şi acurateţea comunicării vor fi de asemenea afectate de

Factorii care influenţează comunicarea

144

diferenţele de autoritate. De exemplu, conversaţiile dintre patronul unei firme şi un funcţionar pot fi caracterizate prin formalism şi politeţe, probabilitatea fiind mare ca nici una dintre părţi să nu spună nimic important.

3. Specializarea în muncă Specializarea în muncă, uşurează în mod obişnuit comunicarea în

interiorul grupurilor. Creşte probabilitatea ca membrii aceluiaşi grup să aibă acelaşi jargon, obiective, activităţi şi stiluri de muncă. Comunicarea însă dintre grupurile foarte diferite, este posibil să fie inhibată.

4. Deţinerea informaţiilor specifice Deţinerea de informaţii specifice, se referă la faptul că indivizii

posedă cunoştinţe şi informaţii unice privind munca lor. De exemplu, un şef de serviciu poate găsi un mod original de rezolvare a conflictelor dintre subordonaţi, în timp ce un agent de vânzări poate simţi care sunt responsabilii unor decizii importante în ce priveşte domeniul său de activitate. Astfel de informaţii constituie o formă de putere pentru indivizii care le deţin; aceştia pot să fie mult mai eficienţi decât omologiilor. Multe persoane cu astfel de aptitudini, talente şi cunoştinţe, nu sunt bucuroşi să împartă informaţiile cu alţii. Ca rezultat, comunicarea complet deschisă în organizaţie nu poate exista.

10.4.1. Reţele de comunicare în organizaţii Organizaţiile îşi proiectează propriile reţele de comunicaţii şi

structuri, într-o multitudine de moduri. Unele reţele de comunicaţii sunt proiectate rigid: angajaţii sunt descurajaţi de a discuta cu altcineva în afara superiorului direct. Astfel de reţele de comunicare sunt gândite atât pentru degrevarea managerilor de vârf de informaţii inutile, cât şi pentru menţinerea statutului şt puterii acestora. Alte reţele de comunicare sunt proiectate în mod complet diferit: indivizii sunt încurajaţi să comunice cu oricine, de la orice nivel ierarhic. Acest tip de reţele de comunicare sunt utilizate în toate situaţiile în care este nevoie de un flux de informaţii liber şi dens, aşa cum este cazul compartimentelor de cercetare.

În general, în cadrul organizaţiilor pot fi întâlnite patru tipuri de reţele de comunicaţii (figura 10.4.1.1):

• Reţete de comunicaţii în cerc; • Reţele de comunicaţii în lanţ; • Reţele de comunicaţii în Y; • Reţele de comunicaţii în stea.

Reţele de comunicaţii

145

Figura 10.4.1.1. Tipuri de comunicaţii în reţea

În reţeaua în cerc, subiectul B poate comunica doar cu subiecţii A şi

C. Pentru a comunica cu subiectul E, subiectul B va trebui să o facă prin subiectul A sau prin subiecţii C şi D.

În reţeaua stea, subiectul C poate comunica direct cu A, B, D şi E, însă aceşti subiecţi nu pot comunica direct unii cu alţii.

Oricare dintre cele patru tipuri de reţea, poate reprezenta o reţea reală dintr-o organizaţie. Tipul „stea”, poate reprezenta patru agenţi de vânzare A, B, D, E subordonaţi unui manager C. Tipul de comunicare în „lanţ”, poate , reprezenta doi subordonaţi A şi E, raportându-se la managerii la nivelul de bază B şi D, care la rândul lor, se subordonează managerului de vârf C. Cercetările în domeniu, au demonstrat că centralizarea este caracteristica esenţială în determinarea eficacităţii reţelelor de comunicare. Unele tipuri de reţele, cum sunt cele în Y şi în stea sunt foarte centralizate, cu subiectul C în poziţia centrală. Reţelele în cerc şi în lanţ însă, sunt descentralizate, fără să existe un membru al reţelei, în măsură să comunice cu toţi ceilalţi membri.

În general, reţelele centralizate comunică mult mai rapid şi mai sigur decât cele descentralizate, în cazul muncilor simple. Pentru activităţi complexe însă, reţelele descentralizate sunt mai rapide şi mai sigure decât cele centralizate. Structurile reţelelor de comunicaţii sunt integrate şi depind de structurile organizatorice. Structurile organizatorice înalt centralizate vor inhiba dezvoltarea reţelelor informale de comunicaţii deoarece majoritatea comunicaţiilor vor fi forţate prin canale „oficiale”. Funcţionarea unităţilor militare constituie un exemplu al celor menţionate.

Centralizarea reţelelor afectează totodată apariţia liderilor precum şi satisfacţia membrilor grupului. Atât pentru muncile simple cât şi pentru cele complexe, grupurile centralizate tind să considere persoana C care ocupă poziţia centrală, drept lider. În mod clar, C se afirmă ca lider în reţelele centralizate întrucât ceilalţi membrii ai grupului sunt dependenţi de C, din punct de vedere informaţional. În reţelele descentralizate însă, nici o poziţie din reţea nu se evidenţiază ca o poziţie a unui posibil lider.

Satisfacţia membrilor grupului, pe de altă parte, tinde să fie mai mare în reţelele descentralizate, pentru toate tipurile de activităţi (simple sau

A

B

C D

F

Cerc

C

B D

A E

Lanţ

A B

C

D

E

Y

A B

C

D E

Stea

146

complexe). De fapt, satisfacţia în muncă este maximală în reţeaua în cerc, apoi pentru cea în lanţ iar la urmă pentru reţeaua în Y.

Cei mai puţin satisfăcuţi sunt membrii grupului organizaţi în reţeaua în stea. Raţiunea pentru satisfacţia mai mare în reţelele descentralizate este aceea că, membrii acestei reţele pot participa la găsirea soluţiilor diferitelor probleme. Singurul membru satisfăcut pe deplin dintr-o reţea centralizată, este persoana notată cu C, care joacă rolul de lider.

Aceste tipuri de organizare, au un rol important în relaţiile dintre organizarea structurală şi comunicare. De exemplu, într-o organizaţie cu munci de rutină, activităţile simple vor părea să funcţioneze mai eficient cu o reţea formală centralizată de comunicaţii, în timp ce activităţile mai complicate par să solicite descentralizarea. De asemenea, apariţia liderului în reţelele centralizate, conduce la concluzia că, accesul la informaţie este o sursă importantă de putere într-o organizaţie.

Proiectarea şi implementarea reţelelor de comunicaţii rămâne un domeniu de cercetare, în contextul actual al schimbărilor manageriale profunde, odată cu disponibilitatea de noi tehnologii.

10.4.2. Comunicarea pe verticală în organizaţie Comunicarea verticală constă în comunicarea în sens crescător şi în

sens descrescător pe scara ierarhică (pe linia de comandă) în cadrul organizaţiei. Comunicarea în jos porneşte cu managementul de vârf şi continuă prin nivelurile ierarhice până la nivelul personalului de execuţie de la nivelul de bază. Scopurile principale ale comunicării în jos pe verticala ierarhică, este să informeze, să sfătuiască, să îndrume, să instruiască şi să evalueze subordonaţii, precum şi să asigure membrilor organizaţiei informaţiile privind obiectivele şi politicile organizaţionale.

Principala funcţie a comunicării în sus pe verticala ierarhică, este de a asigura informaţii la nivelul ierarhic de vârf, despre ce se petrece la nivelul ierarhic de bază. Acest tip de comunicare include rapoarte periodice, sugestii, explicaţii şi solicitări de ajutor şi decizie42

Comunicarea în jos pe scara ierarhică, este posibil să fie filtrată, modificată, sau stopată la fiecare nivel ierarhic, atunci când managerii decid ce trebuie comunicat subordonaţilor. Comunicarea în sus pe scara ierarhică, este posibil a fi filtrată, condensata sau alterată de managerii de mijloc, care pot reţine informaţiile ce-i pun în lumină nefavorabilă în faţa superiorilor lor. în acest mod, comunicarea verticală este deseori cel puţin parţial, incompletă şi neclară.

Literatura de specialitate menţionează că 66% din comunicaţiile manageriale au loc cu superiorii şi subordonaţii43. Acurateţea comunicaţiilor pe verticală se bazează pe similitudini în gândire între

42 Kenneth N, Wexley Gary, A Yuku - Organizational Behaviour and Personal Psychology, în rev. Homewood III, Edit. IRWIN, 1984, pp. 82-84. 43 Robert A Snyder. James H Morris - Organizational Comunnication and Performance, în rev. Joumal of Applied Psychology, 69, nr. 3 din 1984, pp. 463 - 464.

Comunicarea pe verticală

147

superiori şi subordonaţi. Comunicarea între manager şi subordonaţi este limitată prin statut şi diferenţele de putere deţinută, prin dorinţa subordonaţilor de mobilitate pe scara ierarhică şi prin lipsa de încredere între manageri şi subordonaţi. De exemplu, studiile de specialitate sugerează că, comunicarea este probabil mai scăzută şi mai puţin clară odată cu creşterea aspiraţiilor , subordonaţilor de a urca în ierarhie. Creşte probabilitatea ca astfel de subordonaţi să fie mai ambiţioşi, cu opinii personale puternic susţinute, puternici, agresivi şi în consecinţă, mai preocupaţi în a-şi apăra propria imagine, decât de a face o înţelegere cu superiorii. Este mai puţin probabil ca aceşti subordonaţi să comunice rapoarte ce pot fi interpretate ca fiind comentarii negative privind propria lor performanţă sau abilitate în muncă. Subordonaţii sunt de asemenea mai tentaţi de a muşamaliza problemele, neînţelegerile sau plângerile, atunci când simt că superiorul lor are puterea să-i pedepsească.

Problemele în comunicaţiile în jos pe scara ierarhică există arunci când managerii nu asigură subordonaţilor informaţiile pe care aceştia le solicită pentru a-şi îndeplini munca eficient. Deseori managerii sunt peste aşteptări de optimişti cu privire la claritatea şi completa lor comunicare pe verticală. De fapt, ei în mod frecvent au eşecuri în comunicarea informaţiilor importante sau în instruirea adecvată a subordonaţilor cu privire la modul acestora de îndeplinire a datoriilor. Această lipsă de comunicare este câteodată deliberată, deoarece managerii reţin informaţiile, pentru a-şi menţine subordonaţii în directă dependenţă. Efectul net al incompletei comunicări de sus în jos pe verticala ierarhică, este acela că, subordonaţii se pot simţi confuzi, dezinformaţi, fără putere şi pot să nu-şi ducă la îndeplinire în mod adecvat sarcinile.

10.4.3. Comunicarea pe orizontală şi comunicarea informată în organizaţie

Comunicarea pe orizontală urmăreşte în mod obişnuit, tiparul

fluxului operaţional al muncii dintr-o organizaţie, apărând între membrii aceluiaşi grup de muncă, între un grup de muncă şi un altul şi între membrii diferitelor compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Obiectivul principal al comunicării pe orizontală este de a de a asigura un canal direct pentru coordonarea organizaţională şi rezolvarea problemelor. în acest sens, comunicarea pe orizontală evită procedura mai lentă de direcţionare a comunicării printr-un superior obişnuit. Un beneficiu câştigat al comunicării pe orizontală (sau la acelaşi nivel ierarhic) este faptul că ea conferă posibilitatea ca membri organizaţiei să întreţină relaţii cu egalii lor. Aceste relaţii sunt o parte importantă a satisfacţiei angajaţilor.

O parte însemnată a comunicaţiilor pe orizontală au loc în afara lanţului de comandă. Astfel de comunicaţii informale apar deseori cu încunoştinţarea, aprobarea şi încurajarea superiorilor, care înţeleg faptul că, comunicarea pe orizontală reduce inacurateţea din comunicare prin punerea oamenilor în contact unii cu alţii.

148

O variantă a comunicării orizontale, nesancţionată oficial, este comunicarea informată, sau „viţa-de-vie”. În organizaţii, comunicarea „viţă-de-vie” este constituită dintr-o serie de reţele de comunicaţii informale care se suprapun şi se intersectează într-un număr de puncte, astfel încât, câţiva indivizi bine informaţi., este posibil să aparţină mai multor reţele informale. Reţeaua „viţa-de-vie” manifestă un admirabil dispreţ faţă de rang sau autoritate şi poate uni membrii organizaţiei în orice combinaţie sau direcţii ierarhice: pe orizontală, verticală sau diagonală. Comunicarea în reţeaua „viţa-de-vie”, nu trebuie confundată cu informaţia legitimă pe care managementul urmăreşte s-o transmită prin viu grai. Oricum, când o astfel de informaţie este transmisă prin viu grai, este cel mai puţin probabil ca, indivizii de la nivelul de bază al organizaţiei să o primească cu acurateţe. Din acest motiv, managerii care doresc să se asigure de faptul că, angajaţii de la nivelul de bază recepţionează cu certitudine informaţiile, trebuie să comunice totul în scris.

În plus la funcţia sa socială şi de comunicare informală, „viţa-de-vie” are câteva funcţii legate de activitatea concretă. De exemplu, deşi reţeaua „viţa-de-vie” este greu de controlat, deseori este mult mai rapidă în operare decât canalele de comunicare formale. Managerii o pot utiliza pentru difuzarea informaţiilor prin „scurgeri de informaţii planificate” sau prin afirmaţii bine plasate de tipul „rămâne doar între mine şi tine”.

În literatura de specialitate44 sunt menţionate patru tipuri de lanţuri de comunicare tip „viţa-de-vie” (figura 10.4.3.1):

Figura 10.4.3.1. Tipuri de lanţuri de comunicare „viţă-de-vie”

• Lanţul de comunicare „în sens unic”, persoana A spune ceva

persoanei B, care povesteşte persoanei C etc. Acest lanţ este cel mai puţin exact la transmiterea informaţiei.

44 See Kelth Davis - Cut Those Rumors Down to Size, în rev. Supervisor's Management, iunie 1975. pp. 3-5.

K

D

C

B

A

Sens unic

A

B

C

EF

G

H

I

Bârfă

AJ

B

F D

K

E

H

G

I

C

Probabilitate

A

D

C

F

B

I

J

Mănunchi

Tipuri de lanţuri de comunicare

149

• În lanţul de tip „bârfă”, o persoană povesteşte tuturor informaţia obţinută. Acest lanţ de comunicare este utilizat când este vehiculată o informaţie despre o problemă interesantă, însă din afara domeniului de activitate.

• În lanţul „probabilistic” de comunicare, indivizii sunt indiferenţi cu privire la persoana căreia îi transmit informaţia. Ei povestesc la întâmplare diferitelor persoane, care la rândul lor vor informa pe alţii, tot la întâmplare. Acest lanţ de comunicare se utilizează atunci când informaţia este destul de interesantă, însă nesemnificativă.

• În lanţul de tip „mănunchi”, persoana A vehiculează informaţiile câtorva persoane selectate, dintre care apoi câteva, vor informa alţi indivizi selectaţi. Unii autori cred că lanţul de comunicare de tip mănunchi, este

tiparul de comunicare informală dominantă într-o organizaţie, în mod obişnuit, doar câţiva indivizi, numiţi „persoane de legătură”, vor pasa informaţia obţinută şi este de presupus că o vor face doar către persoane demne de încredere, sau de la care doresc a obţine anumite favoruri. Este de presupus ca ei să transmită informaţiile interesante din punctul lor de vedere, informaţii utile pentru domeniul de activitate. Oamenii nu transmit informaţii vechi, de frica de a nu-şi face reclamă ca persoane dezinformate.

10.4.4. Depăşirea barierelor în comunicarea organizaţională În scopul de a face faţă barierelor în comunicarea orizontală, în

primul rând trebuie să recunoaştem că acest tip de comunicare este un proces complex, inerent. Simbolurile vizuale sau verbale utilizate pentru descrierea realităţii sunt departe de a fi precise. Un cuvânt simplu cum este „loc de muncă” de exemplu, poate fi atribuit oricui, începând de la un simplu vânzător ambulant de ziare, până la preşedintele ţării. Cuvinte ca „realizări”, „eficacitate” şi „responsabilitate”, sunt şi mai vagi. Această imprecizie lingvistică (sau a gesturilor) este una din raţiunile pentru care considerăm comunicarea perfectă dificilă, dacă nu chiar imposibil de realizat.

O altă raţiune pentru care comunicarea este inerent dificilă, este aceea că, fiinţele umane percep şi interpretează realitatea în funcţie de propria lor pregătire profesională, experienţă, nevoi, emoţii şi valori. De exemplu, o notă internă a managerului de producţie adresată managerilor de la nivelul de bază solicitând acţionarea împotriva absenteismului, va fi privită ca o solicitare legitimă de unii manageri de bază, şi va fi considerată ca o intervenţie ne-necesară de alţii; instrucţiunile managerilor pot părea reci şi formale pentru unii subordonaţi şi politicoase pentru alţii; un raport lunar poate părea clar pentru un superior sau dimpotrivă, confuz pentru un altul. Unii specialişti în managementul resurselor umane45 cred că cele mai mari bariere organizaţionale în comunicare, se bazează pe diferenţele în

45 Raymond V. Lesikar - Business Comunnication: Theory and Application, în rev. Homewood III. Edit.Iiwm, 1984. pp. 20-26

150

modul cum oamenii interpretează comunicările pe care le recepţionează. Deseori aceste diferenţe se datorează diferenţelor culturale.

Înţelegerea barierelor inerente existente în comunicare şi acţionarea în sensul minimizării lor, constituie primul pas spre îmbunătăţirea abilităţii manageriale de a comunica în mod eficace.

10.4.5. Comunicarea într-o economie în globalizare Se naşte o întrebare simplă, de altfel, ce ridică problema

relativismului cultura, principiul potrivit căruia este incorect de a judeca standardele unei culturi, prin raportarea la o alta: Sunt egale valorile chineze şi japoneze ale muncii în echipă, ca o abordare managerială a încurajării muncii în echipă46? Managerii chinezi agreează răspunsul la această întrebare în următoarea manieră: un muncitor chinez poate căra două găleţi de apă; doi lucrători chinezi, vor căra una; trei muncitori chinezi, probabil că vor ajungă să nu care deloc apă. Acest răspuns are cel puţin o implicaţie clară pentru stabilirea diferenţelor culturale asupra motivaţiei muncii: chinezii par a fi mult mai motivaţi la nivel individual decât japonezii, a căror structuri organizatorice reflectă motivarea puternică orientată la nivelul culturii de grup, privită ca un întreg.

Astfel de diferenţe, în mod paradoxal, devin mult mai pronunţate şi mult mai importante când se ia în considerare interdependenţa activităţilor globale de afaceri. De exemplu, din ce în ce mai multe state investesc în economia americană, însă americanii, în prezent nu lucrează doar pentru corporaţiile americane multinaţionale din toată lumea, ci şi pentru o mulţime de interese locale din aceste state.

Dificultăţile de comunicare, atât verbale cât şi non-verbale, devin o problemă mai complicată pe măsură ce comunitatea comercială îşi stabileşte obiective internaţionale şi se conştientizează de faptul că, cultura managerială a altora, limbile, tradiţiile şi valorile sunt esenţiale pentru o comunicare eficace într-un mediu global de afaceri. Din nefericire, studiile sociologice reliefează că, atât americanii, cât şi multe alte state europene cu economii capitaliste dezvoltate, tind să fie mai degrabă etnocentrice (adică înclinate să judece valorile culturale ale altora, prin ele însele), în atitudinea lor cu privire la cultura de afaceri străină. Rezultatul unei astfel de abordări este în mod obişnuit, pierderea atât a prestigiului, cât şi a oportunităţii de afaceri.

Un interesant studiu american şi asiatic, s-a bazat răspunsul la următoarea întrebare: Pe ocean, un călător obişnuit însoţit de soţie, copilul şi mama sa, naufragiază, iahtul personal urmând să se scufunde rapid. Călătorul este singurul din familie care ştie să înoate şi poate salva doar o, singură persoană. Pe cine ar trebui să salveze?

Circa 60% dintre americani ar salva copilul, iar 40% şi-ar salva soţia. Nimeni dintre cei chestionaţi nu a optat pentru a-şi salva mama. Bărbaţii de origine asiatică au optat în procent de 100% pentru salvarea 46 James A F Stoner. R Edward Freeman - Management, ed 5-a. Edit. Prentice Hali New Jersey, 1992, p. 547.

151

mamei. Se pune problema: Sunt ei raţionali? Bineînţeles că bărbaţii se pot recăsători şi pot avea alţi copii, însă mama este unică.

În mod indubitabil, există vaste diferenţe culturale în factorii de influenţă în luarea deciziilor. Este la fel de dificil pentru americani de a comunica raţionamentele proprii asiaticilor, precum le este asiaticilor de a comunica cu americanii. Concluzia este clară: nu este o practică înţeleaptă de a atribui norme similare de valori şi atitudini, pentru culturi diferite. Multiplicând variabilele simple implicate în ilustrarea cazului prezentat, cu un număr vast de variabile ce apar în situaţia firmelor internaţionale care încearcă să coopereze în domeniul afacerilor, reiese clar nevoia de iniţiere de programe reciproce de instruire culturală a personalului care participă la cooperarea internaţională în afaceri în cazul firmelor mixte.

10.5. UTILIZAREA ABILITĂŢILOR DE COMUNICARE Atât indivizii, cât şi organizaţiile trebuie să facă faţă conflictelor,

ceea ce implică dezavuarea alocării unor resurse sărace sau dezacordul obiectivelor organizaţionale, a valorilor, percepţiilor sau personalităţii. Multe dintre conflictele pe parcurs, se nasc din comunicarea celorlalţi, a dorinţelor, a nevoilor şi a valorilor. Câteodată comunicăm clar, însă alţii au nevoi diferite. Câteodată comunicăm puţin iar conflictul apare subit, întrucât alţii nu ne înţeleg. Managerii pot utiliza autoritatea şi presiunea în stăpânirea conflictelor cu subordonaţii, însă, negocierea poate ajuta la managerizarea conflictelor de toate tipurile, într-un mod mai eficace de satisfacere reciprocă47.

În ziua de azi, există numeroase exemple privind negocierea. Negociem cu vânzătorul de maşini pentru cumpărarea unui autoturism; negociem cu prietenii cu privire le acţiunile recreative comune; negociem cu şeful direct programul şi condiţiile de lucru. Organizaţiile negociază cu sindicatele contractele colective de muncă, cu reprezentanţii mediului, modalităţile de prevenire a poluării, iar cu angajaţii, specificul activităţii la locul de muncă. Toate aceste „situaţii de negociere”, se bazează pe trei caracteristici:

1) Există un conflict de interese între părţi, ce doreşte o parte, nu este în mod necesar şi ceea ce vrea cealaltă parte.

2) Ori nu există nici un fel de set de reguli sau proceduri de rezolvare a conflictului, ori părţile preferă să acţioneze în afara unor reguli, pentru a găsi propriile soluţii la conflict.

3) Părţile, cel puţin pentru moment, preferă să caute o înţelegere reciprocă, decât să lupte deschis, sau să capituleze subit, sau să rupă permanent contactul între ele, sau să-şi dispute interesele în faţa unei autorităţi ierarhice care să găsească o rezoluţie problemei lor. În succesul negocierii, există mulţi factori importanţi (figura 10.5.1).

47 Roy Lewicki, Joseeh Lltterer. Negotiation and Negotiator: Readings, Exerehes and Cases, Homewood III, Edit. Irwin, 1985.

Caracteristicile procesului de

negociere

152

Figura 10.5.1. Factorii importanţi în negociere

Procesul actual de negociere (seria de oferte si de contra-oferte,

considerată „inima negocierii”), depinde de următoarele aspecte: • dacă părţile in negociere îşi văd sau nu, propriile interese ca

dependente unele de altele; • extinderea pe care o ia sentimentul de încredere -

neîncredere între părţi; • abilitatea fiecărei părţi de a comunica clar, de a urmări sau

de a-şi impune punctele de vedere asupra celeilalte părţi; • personalitatea persoanelor implicate; • obiectivele şi interesele părţilor.

Exemple ale fiecărui factor de negociere sunt simplu de găsit în viaţa de zi cu zi. Multe firme îşi văd interesele legate de interesele clienţilor. Astfel, negocierile pot rezolva modul în care firmele pot să simtă o nevoie specifică a clienţilor şi preţul acesteia. Mulţi oameni nu au încredere în negocierea unei maşini uzate, astfel încât procesul ofertă - contra-ofertă pentru o maşină la mâna a doua, ia timp. Câteodată, a treia parte se implică ca evaluator imparţial, aşa cum sunt mecanicii de încredere. Negocierile salariate între manageri şi subordonaţi, sunt conduse pe baza opţiunilor pe care le are fiecare dintre părţi. Deseori angajaţii au puţină putere, astfel că şefii pot acorda angajaţilor orice salar doresc, în special dacă fac dovada unei bune comunicări.

Câteodată, negocierile sunt dificile întrucât părţile au interese radical diferite. Negocierile sunt complexe, în special dacă părţile încearcă să obţină înţelegeri integrate şi cuprinzătoare.

Structura - rezultate - obiective

Procesul de negociere

- ofertă - contra-ofertă - concesie - compromis

Influenţele asupra obiectivelor şi rezultatelor - personalitatea - valorile - preferinţele - contextul social

Conţinut - interdependenţă - încredere

Procese - comunicare - persuasiune - putere

153

10.5.1. Negocierea în monitorizarea conflictelor de muncă Deşi sindicatele nu sunt la fel de puternice ca în trecut, ele sunt încă

factor de viaţă pentru organizaţii non-profit, pentru cele din sectorul public (de stat), sau particulare. În statele capitaliste dezvoltate, sindicatele îşi recrutează membri în special din sectorul serviciilor în care va activa mai mult de 75% din forţa de muncă, în anul 2000. Sindicatele răspund şi la schimbările demografice, direcţionându-şi eforturile spre femei şi minorităţi.

La fel ca şi omologii lor tradiţionali, reprezentanţii de azi ai forţei de muncă privesc spre sindicate pentru a-şi proteja o serie de interese de muncă, pe care consideră că managementul nu le garantează în mod adecvat, cum sunt următoarele (nevoile conform piramidei lui Maslow):

• Economic - dreptul la un salariu decent; • Siguranţa locului de muncă - securitatea muncii, libertatea

faţă de acţiunea arbitrară a managementului; • Afilierea la grup - nevoia de a aparţine şi de a fi acceptat de

colegi; • Stima de sine - situaţia de a fi „o voce” în sistem; • Autoactualizarea şi nevoia de statut social - exerciţiul de

lider, sau alte posibilităţi, prin serviciile sindicatului. Dintre aceste nevoi, cele de siguranţă, de afiliere la grup şi de stimă

de sine, sunt raţiunea principală pentru care muncitorii caută în ziua de azi, afilierea la sindicat. Presiunea socială (asupra personalului neînscris într-un sindicat), precum şi cerinţele de ocupare a posturilor (sindicatele solicită calitatea de membru pentru a ocupa diferite posturi) motivează în plus personalul pentru a deveni membri de sindicat.

În prezent, intensificarea competiţiei tehnologice, creşterea preţurilor, diminuarea bugetului sectorului public, au făcut ca managerii să caute utilizarea mai eficientă a forţei de muncă. Eforturile în direcţia creşterii eficienţei, ameninţă siguranţa locurilor de muncă Sindicatele în schimb, au făcut din siguranţa locurilor de muncă, cea mai înaltă prioritate a lor. Această situaţie, care de altfel este sursa multor conflicte între management şi sindicate, va continua şi în viitorii zece ani.

Succesul negocierilor între management şi sindicate, depinde în bună măsură de pregătirea meticuloasă. Contractul tipic cu sindicatele, este prea complex pentru a fi lăsat până în ultima clipă. În mod obişnuit, este necesar ca pregătirea să înceapă cu şase luni până la un an înainte de începerea negocierilor.

În planificarea pentru negociere, managerul va aminti toate hotărârile care au fost evidenţiate la negocierile anterioare, stipulările vechiului contract colectiv de muncă şi apoi va determina priorităţile generale pentru hotărârile luate, în termeni financiari, administrativi şi ai obiectivelor de productivitate. Apoi managerul va revedea rapoartele din sectoarele de activitate şi din domeniul de personal, problemele de morală şi climatul sindical, împreună cu direcţiile de negociere. Utilizând aceste informaţii, managerul poate previziona cele mai probabile direcţii de negociere cu sindicatele48. 48 Palo Alto, The Negociating Edge, Edit. Human Edge Software, California, SUA, 1985.

Interese de muncă protejate prin negociere

154

În mod tradiţional, sindicatele trebuie să prezinte organizaţiei, schimbările contractuale pentru deschiderea negocierilor. Organizaţia va răspunde cu o contra-propunere. Înainte de intrarea în procesul propriu - zis de negociere, managementul va trebui să-şi clarifice poziţia faţă de sindicate, propriile priorităţi şi obiective privind direcţiile de negociere, precum şi comportamentul de negociere. Părţile pot prezenta, sau nu, comportamentul lor presupus pe parcursul negocierilor. Cererile excesive ale sindicatelor pot să reflecte preocuparea pentru recunoaşterea oficială a puterii. Dacă negocierile progresează, flexibilitatea devine extrem de importantă. Negocierile trebuie să fie capabile să se reîntoarcă la poziţia lor de plecare, să permită cedări şi, să introducă soluţii alternative.

În final, termenul „ameninţarea cu greva”, deseori accelerează procesul de negociere. Managementul poate să nu fie în măsură să-şi permită declanşarea unei greve; sindicatele pot risca să piardă o parte din cererile lor dacă declanşează greva. Ameninţarea cu greva poate aduce ambele părţi înapoi, la realitate. Fiecare parte va face concesii importante în scopul de a evita o grevă, care nu le slujeşte cel mai bine interesele.

BIBLIOGRAFIE:

1) Constantin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Certi, Craiova, 2004;

2) Constantinescu D., Tumbăr C., Criveanu I., - Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;

3) Cornescu V., Mihăilescu I., Stancu S., - Management. Teorie şi practică, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;

4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999;

5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaţie editatã de Tofan Grup – Direcţia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;

6) Mărăcine Virginia, - Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000;

8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de Editură IRECSON, 2003;

9) Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

155

DICŢIONAR EXPLICATIV

1. Comunicarea organizaţională - este disciplina care se ocupa cu studiul proceselor de comunicare in cadrul contextului organizaţional.

2. Bariera în procesul de comunicare - reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj.

TESTE DE EVALUARE

A. Fiecare proces de comunicare are o structură specifică reprezentată de relaţia:

a. emiţător - informaţie - receptor; b. emiţător - comunicat - receptor; c. emiţător - mesaj - receptor; d. emiţător - dialog - receptor; e. emitator - limbaj - receptor.

1. a, b, c, d; 2. a, c, d. e; 3. b, c, d, e; 4. a, b, d, e; 5. a, b, c, e.