Managementul Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane

CUPRINS

1. Recrutarea resurselor umane...............................................2

1.1. Identificarea nevoilor2

1.2. Recrutarea profesionala..2

1.3. Medii de recrutare.4

1.4. Tipuri de recrutare......5

1.5. Metode de recrutare a resurselor umane.....7

1.6. Planul de recrutare a resurselor umane...8

2. Selectia resurselor umane..9

3. Integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei....13

4. Formarea si perfectionarea personalului..14

4.1. Necesitatea formarii..14

4.2. Determinarea nevoilor de formare15

4.3. Modalitatile de formare...16

4.4. Formele de stimulare a pregatirii profesionale...19

4.5. Evaluarea pregatirii profesionale.20

CONCLUZII..23

Studiu de caz : Recrutare si training de personal in cadrul companiei de telefonie mobila Orange...24

Referinte bibliografice...37

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Identificarea nevoilor

Nevoile de personal competent au crescut enorm odata cu extinderea afacerilor pe plan international, mai ales in tarile in curs de dezvoltare. Intr-o operatiune internationala, problema personalului este rezolvata pe plan local. Aceasta, pentru ca cetatenii din tarile in care o companie isi incepe activitatea adesea au cunostintele necesare despre cum este mai eficient sa se dezvolte afacerea in acea regiune sau teritoriu. Companiile multinationale opereaza totusi atat pe plan local, cat si pe plan international. Asadar, din cand in cand, expatriatii (cetateni din alte tari) sunt necesari pentru formarea personalului. Expatriatii pot pot fi din tara de origine (tara de unde provine compania) sau din terte tari. Nevoia de expatriati apare atunci cand anumite calitati si experiente sunt necesare intr-un anume loc, cand exista o nevoie semnificativa de integrare in compania mulrinationala a celorlalte diviziuni de pe glob si cand nevoile nu pot fi satisfacute local. Nevoile de personal pot aparea dintr-o data, constituindu-se astfel in nevoi imediate sau poate fi vorba de o nevoie aparuta doar pe o anumita piata. In plus, cerintele situationale se pot schimba de-a lungul timpului. Schimbarile in ceea ce priveste personalul pot aparea ca necesare pe masura ce o firma creste pe plan national sau chiar international, crescand astfel si nevoia de manageri din alte regiuni sau tari; de asemenea, ele sunt rezultatul mixului de produs, resurselor interne si schimbarilor concurentilor pe piata interna si externa.

1.2. Recrutarea profesionala

Succesul si supravietuirea organizatiilor este asigurata aproape in totalitate de calitatea fortei de munca. Astfel, organizatiile trebuie sa se concentreze in primul rand asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, problema care se rezolva in cadrul procesului de recrutare profesionala.

Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi. Ea este confluenta dintre post si candidat. Recrutarea este continuata de selectie, selectie prin care se incearca realizarea unei concordante intre exigentele postului si caracteristicile profesionale si personale ale candidatului si se incheie prin oferta de angajare.

Activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si valorile organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi stimulente si remuneratii confortabile pentru angajati.

Orice recrutare trebuie sa-si propuna urmatoarele obiective:

sa aleaga de pe piata muncii un numar cat mai mare de candidati, pentru ca sa se retina candidati de cat mai buna calitate;

sa aleaga candidati cu pregatire de specialitate superioara, care se arata interesati de organizatie;

sa ocupe cat mai repede posturile noi sau vacante si bineinteles cu costuri cat mai mici cu putinta.

Datorita faptului ca prin recrutare se incearca mentinerea numarului de angajati la un nivel necesar si ca aceasta impune pentru organizatie anumite cheltuieli, determinate de particularitatile posturilor care urmeaza sa fie ocupate si de actiunea cererii si a ofertei de munca in momentul recrutarii, ea este atribuita unui compartiment de resurse umane.

Costurile recrutarii personalului sunt determinate de particularitatile posturilor ce urmeaza a fi ocupate. In cazul posturilor de complexitate joasa, forta de munca fiind mai usor de gasit si de atras, costurile sunt minime. Pe masura ce complexitatea cerintelor pentru ocuparea posturilor creste, numarul persoanelor care ar putea fi atrase scade si se repartizeaza, uneori pe o suprafata mai vasta.

La ora actuala doar organizatiile mari dispun de compartimente specializate pe probleme de personal si mai putin cele mici. Organizatiile mici practica o recrutare intensiva, bazandu-se mai mult pe intuitie. Avand in vedere ca prin recrutare organizatiile incearca sa-si asigure si sa-si mentina calitatea fortei de munca (aceasta fiind una din principalele forte ale competitiei), ea trebuie sa porneasca de la elaborarea sau utilizarea de monografii profesionale.

Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele reusesc sa circumscrie cu precizie pozitia unei profesii intr-o organizatie, exigentele ei profesionale si umane. Daca monografiile pofesionale sunt extrem de utile celor care angajeaza, ele sunt aproape lipsite de importanta pentru cei care doresc sa se incadreze. Astfel ca organizatiile elaboreaza manualul sau cartea angajatului.

1.3. Medii de recrutare

Pentru ca organizatiile sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu-zis, ele trebuie sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde si cum putem gasi persoanele de care este nevoie.

Privita la modul general, recrutarea, se poate face din doua grupe de populatie si anume:

Populatia apta de munca:

include toate persoanele apte de recrutare ofera numarul cel mai mare de candidati se poate folosi orice metoda de recrutare Populatia activa sursele sunt mai limitate

metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaza

mesajul de recrutare influenteaza recrutarea propriu-zisa

In plus, desi preferabile, angajarea, formarea si dezvoltarea nativilor nu sunt intotdeauna posibile, de vreme ce un personal competent nu este intotdeauna de gasit mai ales sub presiunea timpului. Din acest motiv, companiile care nu sunt capabile sa isi formeze personalul din expatriati pentru a-si satisface nevoile locale trebuie sa-si selecteze si sa-si formeze personalul din oameni deja angajati la compania in cauza sau angajand persoane cu experienta dintr-o terta tara sau manageri adusi din afara si oameni formati din punct de vedere tehnic. Atunci cand se selecteaza personal personal care sa lucreze in alte tari , companiile asteapta de la angajati:

sa fie familiari cu filosofia companiei, cu oamenii, cu procesele si cu competentele acesteia

sa aiba cunostinte despre tara sau tarile unde vor lucra

sa fie foarte bine pregatiti din punct de vedere profesional

sa fie adaptabili, mobili, inventivi si cu spirit intreprinzator in limitele impuse de companie.

1.4. Tipuri de recrutare

Daca avem in vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari, recrutarea poate fi:

A. Recrutarea interna se realizeaza la nivelul organizatiei si trebuie sa predomine in comparatie cu recrutarea externa, deoarece nu presupune o noua angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala.

Ea se poate face prin:

managerii care apeleaza la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor pentru a identifica candidatul cel mai potrivit;

inventariere a calitatilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit;

afisarea postului liber;

prevederea conditiilor de recrutare in contractul dintre managementul organizatiei si sindicate.

Acesta forma de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.

Avantajele recrutarii interne sunt: este bine cunoscuta competenta persoanei care ocupa postul; recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici; timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoaste organizatia; creste motivatia angajatilor in vederea viitoarelor promovari; scad sansele de parasire a organizatiei de catre angajatii competenti si seriosi.

Dezavantajele recrutarii interne sunt: se creaza un efect de propagare de posturi libere in momentul promovarii sau transferarii unui angajat; se pot manifesta favoritisme; la un ritm rapid de extindere a organizatiei, posibilitatile de completare a posturilor din personalul deja existent pot fi depasite; s-ar putea face promovari inainte ca cel promovat sa fie pregatit pentru noul post; daca toate recrutarile se fac numai din surse interne, putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea angajatilor.

B. Recrutarea externa apeleaza la surse din afara organizatiei. Datorita faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luata in aceasta situatie de managementul de resurse umane.

Avantajele recrutarii externe sunt: se evita efectul propagarii postului liber; se aduc noi idei si puncte de vedere; se realizeaza economii in costurile de pregatire, deoarece vin persoane gata pregatite; persoanele venite din afara pot fi mai obiective.

Dezavantajele recrutarii externe sunt:, deoarece piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat, costurile sunt mai mari pentru organizatie; evaluarile celor recrutati sunt bazate pe surse mai putin sigure; descurajeaza angajatii permanenti, deoarece se reduce sansele de promovare.

1.5. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe si variate. In acest context, ele pot fi clasificate in conventionale si neconventionale. Spre exemplu, recrutarea in scoli, licee si universitati, apelarea la agentiile specializate de recrutare, anunturile de angajare in presa in general sunt considerate drept metode conventionale de recrutare, in timp ce candidaturile spontane si recomandarile facute de catre angajatii firmei fac parte din metodele neconventionale de recrutare.

Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune si eficace pentru intreprinderile mici si mijlocii, se face in functie de marimea acestora si de situatiile cu care ele se confrunta (de exemplu numarul si caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc.).

Este dificil sa se determine motivele precise care pot determina alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza, insa, ca principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

a) Publicarea anunturilor in cadrul intreprinderii constituie o metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta de posturile vacante existente in cadrul intreprinderii. In general, aceasta metoda se foloseste in cadrul promovarilor si/sau al transferurilor din intreprinderile mijlocii.

b) Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o intreprindere sa primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu numai de recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O problema ce poate aparea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident ca in majoritatea cazurilor in momentul in care apare o candidature spontana organizatia nu dispune de posturi vacante.

c) Apelarea la cererile de angajare publicate in presa de catre persoanele aflate in cautarea unui loc de munca. Acesta metoda este utilizata, in special, de intreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfasuraea activitatii lor.

d) Agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, in recrutarea persoanelor inalt specializate. Recurgerea, in vederea ocuparii unui post, la serviciile acestor cabinete ofera avantajul totalei confidentialitati a informatiilor furnizate de catre intreprindere sau de catre candidat in virtutea unui cod deontologic.

e) Recrutarea in scoli, licee si universitati constituie o practica apelata si utilizata mai ales de intreprinderile mijlocii.

f) Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate in presa implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considerand demersul candidaturilor foarte benefic.

g) Recrutarea prin Internet. Pentru managerii in domeniul resurselor umane, Interentul reprezinta calea de acces rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, asigurand cea mai inalta rata cost/efectiv de candidati.

1.6. Planul de recrutare a resurselor umane

Indiferent de marimea ei, fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane.

Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe categorii, care este necesar firmei sa-si ocupe posturile devenite vacante din diferite motive.

Planul de recrutare al personalului:

categorii de personal pe functii si meserii

numar preliminat de personal

la inceputul anului

la sfarsitul anului

numar persoane necesare pentru posturile vacante

dezvoltare

pierderi naturale

pensionare

promovari

incorporari in serviciul militar

decese

cai de asigurare cu necesarul de personal

din promovari

revenire din serviciul militar

recrutare: absolventi

angajare directa

piata muncii

alte cai

Trebuie sa fie recrutat si evaluat candidatul cel mai potrivit:

se concepe un anunt de recrutare eficient;

teste de selectie + modalitati de conducere a unui interviu de selectie reusit;

intrebari-cheie pentru recunoasterea candidatului potrivit;

interpretarea CV-urilor, scrisorilor de intentie si a recomandarilor;

trucuri pentru ca recrutarea si selectia personalului sa fie intotdeauna cu succes.

2. SELECTIA RESURSELOR UMANE

Aproape toate caracteristicile noi ale societatii contemporane pot fi puse in legatura cu problema selectiei resurselor umane: accelerarea ritmului transformarilor sociale, mobilitatea profesionala, automatizarea si cresterea tehnicitatii, calificarea si perfectionarea profesionala, sporirea celor cu o calificare superioara, cresterea competentei si concurentei si uzarea rapida a cunostintelor.

Selectia resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere si anume:

abordarea din perspectiva economica, este necesara deoarece selectia creeaza premisele unui randament sporit, creste calitatea fortei de munca, creste calitatea muncii, se reduc accidentele de munca si se asigura supravieturea in concurenta prin calitatea angajatilor;

abordarea de natura psihologica va avea in vedere interesele angajatilor, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiratie, motivatia angajatilor;

abordarea sociologica a selectiei va avea in vedere repartizarea corecta pe locuri de munca si relatiile din cadrul grupului de munca;

abordarea medicala va aduce in discutie contraindicatiile nete pentru anumiti candidati de a ocupa anumite posturi.

Problema selectiei resurselor umane se pune ori de cate ori apare nevoia de a alege intre doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si niformationale pe care le prezinta solicitantul postului.

Criteriile de selectie

Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. De aceea, in practica se utilizeaza urmatoarele criterii de selectie:

a) informatiile de fond, furnizate prin intocmirea si prezentarea CV-urilor si scrisorilor de motivatie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima faza a selectiei candidatilor in raport cu exigentele posturilor. Se apreciaza ca in aceasta faza este eliminat un numar mare de candidati (70-80% din solicitari).

b) completarea dosarelor de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil mai clar al candidatului si, mai ales, sa determine in ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

c) interviurile de selectie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar si cel mai mult criticate - tehnici de selectie. Acestea sunt in special utilizate de intreprinderile mici si mijlocii. Interviul este utilizat atat in selectia, cat si in promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o buna tehnica apelata in relatiile interpersonale, prin intermediul careia intrevievatorul are posibilitatea cunoasterii nevoilor si obiectivelor intervievatului, precum si felului in care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective. Cu toate ca rezultatele obtinute cu ajutorul interviului intr-un examen de selectie sunt in general bune, apar frecvent o serie de erori in timpul interviului:

Eroarea de similaritate selectionarea candidatilor asemanatori intervievatorului si respingerea celorlalti

Eroarea de contrast compararea fiecarui candidat cu predecesorul sau, neglijand compararea cu standardul prestabilit al interviului

Sublinierea elementelor negative reactie nejustificata a intervievatorului la cea mai mica informatie negative pe care o da candidatul

Partinirea in functie de sex si varsta

Eroarea datorata primei impresii

Eroarea de tip halou se produce atunci cand o anumita caracteristica a interviului impresioneaza foarte puternic, iar aceasta impresionare va influenta si aprecierea celorlalte caracteristici ale individului.

d) testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate in selectia personalului, amintim: - testele psiho-sociologice, cu ajutorul carora se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia.

- testarea potentialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atat teoretice cat si practice, precum testele de aptitudini; testele de cunostinte, ccare evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobandite in rezolvarea unor probleme implicate de sarcinile postului; teste de performanta, uzual numite probe practice care solicita candidatului sa duca la bun sfarsit o activitate.

- testele de performanta pentru manageri prezinta anumite particularitati datorita complexitatii activitatii acestora in cadrul organizatiei. Aceste teste se pot constitui intr-un centru de evaluare, avand ca scop obtinerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizand diferite instrumente. Procesul de selectie se desfasoara dupa urmatoare schema:

3. INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI IN CADRUL ORGANIZATIEI

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigura asimilarea caracteristicilor noilor angajati in mediul socio-profesional si adaptarea acestora la cultura grupului si a organizatiei din care urmeaza sa faca parte.

Practica managementului resurselor umane din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, in mare masura, reusita integrarii noului angajat in activitatea economico-sociala a oricarei organizatii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. Este recomandabil ca primirea sa se faca in doua etape: la nivelul organizatiei si la nivelul compartimentului.

Primirea la nivelul organizatiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt:

Cunoasterea organizatiei

Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitatile asigurate de organizatie propriilor angajati

Cunoasterea cartii de vizita a organizatiei

Primirea la nivel de departament, sectie sau atelier trebuie sa urmareasca:

Efectuarea unei vizite dataliate in compartiment/sectie/atelier, in timpul careia noul angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca, cu pozitia pe care o va ocupa in structura organizatorica;

Vizitarea spatiilor care urmeaza a fi utilizate de catre angajat;

Prezentarea postului si a fisei aferente lui.

Ritmul de integrare profesionala a angajatului va depinde de tipul de personalitate si de tipul de temperament al angajatului.

4.FORMAREA SI PERFECTIONAREA

PERSONALULUI4.1. Necesitatea formarii

Orice organizatie dispune de un patrimoniu de talente, cunostinte si experiente pe care trebuie sa le gestioneze. Ea trebuie sa mareasca acest patrimoniu si sa-i asigure perenitatea prin intermediul formarii si prin punerea in aplicare a unui sistem de transmitere sistematica a cunostintelor si a experientei dobandite (politica in domeniul formarii). Formarea personalului are scopul de a alimenta si de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esential al valorii unei intreprinderi moderne.

Factorii care influenteaza cantitatea si calitatea activitatilor de formare sunt:

Amploarea schimbarilor din mediul exterior

Schimbarile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piete etc.)

Existenta aptitudinilor si calificarilor corespunzatoare in randul fortei de munca disponibile

Gradul de adaptabilitate al fortei de munca

Masura in care organizatia sprijina ideea dezvoltarii carierei pe plan intern

Gradul de angajament al conducerii fata de ideea ca instruirea reprezinta un element esential pentru succesul economic

Masura in care conducerea considera instruirea ca factor de motivare in munca

Cunostintele si aptitudinile celor care raspund de efectuarea instruirii

Abordarea sistematica a formarii urmeaza, in general, o succesiune logica de activitati, incepand cu stabilirea unei politici de principiu si a resurselor necesare pentru sustinerea ei, urmata de o evaluare a necesitatilor de instruire pentru care se asigura programul corespunzator si terminand cu o forma sau alta de evaluare si feedback.

4.2. Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare, se folosesc informatii care provin din surse diferite.

Rezultatul managementului previzional al resurselor umane

In toate cazurile in care exista un management previzional al resurselor umane, acesta constituie in mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Formarea este un mijloc de regularizare cu doua niveluri: ea permite ajustarea resurselor interne in raport cu nevoile; acesta este ipoteza unei formari de adaptare si reconversie; permite ajustarea resurselor externe (angajari, mutari in cadrul grupului) in raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formari prealabile ocuparii postului.

Anchete informale si formale. Anchetele acopera in acelasi timp discutiile informale, consultarile cu managerii si executantii si studiile sistematice ale comportamentului lucrarilor la toate nivelurile ierarhice.

Experienta dovedeste ca modalitatea cea mai utilizata si cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acestia definesc ceea ce considera ca fiind nevoile cele mai presante ale intreprinderii in materie de formare; ei cunosc bine situatia si vor fi in masura sa-si manifeste sprijinul, daca au contribuit la desemnarea liniilor de actiune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta

Anumite date pot confirma existenta unei indispozitii in sanul personalului, indispozitie care nu intotdeauna este atribuita doar unei nevoi de formare. In general, orice degradare a conditiilor de munca provoaca efecte asemanatoare. Printre indicatorii semnificativi se situeaza: fluctuatia nivelului de productie in raport cu evolutia costurilor, nivelul deseurilor, al rebuturilor, numarul de accidente, cresterea absenteismului, al intarzierilor, numarul reclamatiilor, al abaterilor disciplinare.

Analiza concomitenta a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor

Descompunerea sarcinilor este de multa vreme considerate ca un ajutor in analiza nevoilor de formare. Aceasta operatie sa face adesea de catre o persoana desemnata din interior, pentru ca ea cunoaste nevoile si legaturile informale din cadrul organizatiei. Ea poate fi insa incomodata de pozitia pe care o detine in ierarhia intreprinderii.4.3. Modalitatile de formare

Formarea se poate realiza in moduri diferite. Ea depinde de cei implicati in desfasurarea sa. Astfel identificam formarea interna si formarea externa. In general, persoanele care trec prin procesul de formare prefera organismul extern care prezinta, in ochii lor, cea mai mare eficienta si o anumita independenta cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. Formarea depinde, de asemenea, si de durata sa. Durata este legata de importanta mesajului transmis dar si de sumele alocate fiecarei actiuni si de disponibilitatea celor inclusi in acest proces. Un aspect esential este optiunea cu privire la locul acordat productiei curente in raport cu productia viitoare.

Un al treilea factor care influenteaza formarea personalului este ritmul desfasurarii. Posibilitatile existente in procesul de formare necesita o decizie: persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta pentru a se consacra perfectionarii.

Cel mai adesea formarea se realizeaza prin:

Seminar, care plaseaz subiectele intr-un context nou si poate favoriza concentrarea

Conferinte periodice, care nu intrerup ciclul de munca productiva

Stagii serale

Stagii cu program intreg, care inlocuiesc activitatea curenta si au aceeasi dutrata cu ea.

eLearning, notiune ce capata un nou inteles din perspectiva companiilor. Pregatirea la locul de munca inseamna mai mult decat o achizitie de informatii, si anume aplicarea directa a acestora. Astfel, noul concept la care se subscriu companiile este acela de eTraning, mult mai integrat si adaptat organizatiilor lucrative. Desi functioneaza pe aceeasi structura software in eTraining distingem doua moduri diferite in care se poate desfasura intreg procesul: 1)pregatirea angajatilor exclusiv intern cu ajutorul instructorilor

2)pregatirea angajatilor prin intermediul unor organizatii ce presteaza servicii de pregatire profesionala.

Formarea interna

Actiunile de formare desfasurate in cadrul firmelor se disting de alte forme de dobandire a cunostintelor prin faptul ca: ele se armonizeaza cu scopurile de rentabilitate (formarea este in general privita ca un mijloc de crestere a performantei organizatiei), cea care decide in acest caz este organizatia, care defineste modalitatile si controleaza aplicarea lor; ea nu se desfasoara in mod obligatoriu continuu si da nastere, cel mai adesea, unor actiuni punctuale; ea nu se adreseaza decat unor agenti activi si afecteaza in mare masura timpul de lucru.

Metode si mijloace de formare

Problema metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt retinuti de obicei in procesul de formare: motivatia, stimularea, reactia si controlul.

* Motivatia pe lunga durata este cea care determina interesul pentru stagiuni si este, inainte de toate, o problema de selectie a celor carre vor fi implicati in procesul de formare. Motivatia de moment depinde de atractivitatea programului de invatamant.

* Stimularea este determinata de grupul in raport cu care individul va incerca sa se situeze.

* Reactia indivizilor implicati in procesul de formare este indispensabila, deoarece in acest fel cunostintele ajung nu doar sa fie prezente, ci in masura posibilului, sa fie descoperite si formulate de catre cursant.

* Controlul se efectueaza, pe de o parte, in mod informal, de-a lungul procesului de invatare, sub supravegherea constanta exercitata de formatori cu privire la progresul grupului si, pe de alta parte, prin autocontrolul exercitat de cursantii insisi.

In practica, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate si importanta cheltuielilor acceptate contrasteaza, in mod paradoxal, cu slaba cunoastere a rezultatelor asteptate

Se constata ca, foarte des in practica, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient in numeroase cazuri si constatabil in altele.

Introducerea formarii in intreprindere nu este neutra; formarea inseamna in acelasi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar, uneori, formarea genereaza conflicte, provoaca frustrari si dezechilibre.

4.4 Formele de stimulare a pregatirii profesionale

Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinseca sau extrinseca.

Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor. Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari exterioare (de exemplu, marirea sau reducerea salariului). Cu cat motivarea nagajatului este mai intensa ca atat apare un grad mai mare de asimilare a cunostintelor. Un manager bun trebuia sa afle ce ii motiveaza pe angajatii sai:

stabilind ierarhia factorilor motivatori in compania lui;

gasind solutii practice pentru a-si motiva angajatii, fara cheltuieli suplimentare;

acordand stimulente psihologice mai tari decat cele financiare;

gasind procedee pentru ca angajatii sa devina interesati de munca lor si sa nu mai lucreze cu ochii pe ceas.

Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii terbuie sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat. Cele invatate ii pot ajuta pe cursanti, fie pentru atingera unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite.

Motivarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al; formarii profesoinale. Aceasta se poate realize prin motivarea pozitiva, negativa, pedeapsa sau diminuarea cunostintelor de specialitate.

4.5. Evaluarea pregatirii profesionale

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realize rpin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau

prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

CosturiBeneficii

-Salariile instructorilor

-Materiale pentru pregatire

-Cheltuielile instructorilor

-Echipamente folosite in procesul de instruire

-Salariile celor care se instruiesc

-Cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc

-Productia pierduta ca urmare a absentei celor care participa la programele de pregatire-Cresterea productiei/vanzarilor ca urmare a imbunatatirii procedurilor si metodelor folosite

-Reducerea erorilor in aprecierea situatiilor (valorificarea oportunitatilor si evitarea amenintarilor)

-Reducerea rebuturilor ca urmare a imbunatatirii sistemului de organizare

-Reducerea posturilor si a activitatilor cu caracter birocratic

-Crearea unor noi locuri de munca

-Imbunatatirea climatului organizational

Pe langa preluarea unor noi angajati, managementul resurselor umane trebuie sa se intereseze si de cei pe care ii are deja.In acest caz trebuie sa diagnosticheze problemele existente (daca este cazul) si sa le rezolve.In acest sens exista cateva ETAPE pe care o firma le poate urma:

PRIVATE

PRIVATE

sistemul de recompensa si pedeapsa

grup cu echipa de management)

PRIVATE

PRIVATE

PRIVATEanaliza muncii si (re)elaborarea fiselor de post

(re)elaborarea organigramei

(re)elaborarea grilei de salarizare

elaborarea fiselor de evaluare profesionala

implementarea sistemului de evaluare

elaborarea sistemului motivational

implementarea sistemului de circulare a informatiei

elaborarea regulamentului de ordine interioara; implementarea regulamentului de organizare si functionare

rezolvarea / atenuarea unor conflicte de munca

consiliere individuala / grup

traininguri specifice

PRIVATEcultura organizationala si climat eficient

comunicare (interpersonala si de grup)

tehnici de cunoastere si auto-cunoastere

tehnici de negociere

management eficient

formare de formatori si sisteme de formare

antrenament asertiv

team building

managementul stresului

managementul timpului

cum sa facem o prezentare?

training vnzari

dezvoltare personala si managementul carierei

rezolvarea de probleme si luarea deciziilor

managementul proiectelor

managementul schimbarii, managementul de criza, dezvoltarea si implementarea strategiei de firma

planuri de afaceri etc.

Odata cu sporirea interesului pentru atragerea si pastrarea unei forte de munca talentate managementul resurselor umane a devenit un element de laxima inportanta strategica pentru o companie. Ca urmare, departamentul de resurse umane are nevoie mai mult ca niciodata de integrare in reteaua companiei si lumea exterioara prin internet. O gama larga de activitati din domeniul resurselor umane poate fi transferata asupra retelei, sporind productivitatea si chiar marind gradul de multumire si fidelitatea angajatilor. Recrutarea online permite cautarea rapida si cu costuri reduse a candidatilor pentru un anumit post atat in interiorul cat si in exteriorul companiei. Profilurile detaliate ale angajatilor aflate in retea le permit coordonatorilor de proiect sa coreleze abilitatile cu activitatea care urmeaza a fi desfasurata, reducand necesitatile de angajare de personal temporar. De asemenea, aplicand instrumentele Internet pentru managementul resurselor umane, companiile pot, pe langa a recruta noi angajati, sa ii pastreze si instruiasca pe cei existenti. Optimizarea fortei de munca transforma actiunile repetitive din departamentul de resurse umane, care se bazau pe documente tiparite, in actiuni ce pot fi realizate de angajatii insisi. Acest lucru inseamna ca angajatii isi pot consulta si modifica beneficiile, pot participa la sesiuni de instruire, pot accesa directorul de angajati si tri,ite rqpoqrte de cheltuieli, toate acestea online. De asemenea, prin transpunerea acestora pe Internet, acestea permit personalului din resurse umane sa selecteze candidatii potentiali si sa creeze proilul acestora, sa economiseasca timp si sa reduca timpul alocat diferitelor responsabilitati de recrutare, de management al beneficiilor si de comunicare ale angajatilor.

CONCLUZIIIn viitor, atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata.

Dezvoltarea economica si a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al intreprinderii, cresterea responsabilitatii sociale si a mobilitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale, sunt doar cateva aspecte care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie. Desi s-a recunoscut ca omul se afla in centrul interprinderii se constata ca putine organizatii acorda o suficienta atentie acestui fapt.

Amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate va constitui un factor de presiune pentru schumbarea in organizarea structurala a firmelor, in dexteritatile si in cunostintele resurselor umane. Cat de repede vor apare noile profesii, va depinde de rationamentele managerilor privind efectele acestora, pe de o parte, si de cheltuielile ocazionate de angajare, pe de alta parte.

Studiu de caz :

ORANGE ROMANIA: RECRUTARE, SELECTARE SI TRAINING DE PERSONALOrange a aparut in anul 1994, n Marea Britanie. Scopul acestei companii nu era acela de a vinde ct mai multe dispozitive de comunicatie mobile, ci acela de a oferi solutii de comunicare simple si oneste. Astfel, n scurt timp, milioane de clienti din alte tri au acceptat si nteles viziunea aceasta despre un viitor wirefree al comunicrii. Prezenta lor pe plan international a crescut semnificativ n luna mai a anului 2000, cnd compania Orange a fost achizitionat de ctre France Telecom. Rnd pe rnd, activittile de pe piata de comunicatii mobile ale France Telecom au fost asociate cu cele de la Orange.

Pentru a creea o companie Orange cu adevrat international, operatiunile din 19 tri au fost aduse laolalt. Astzi, Orange este prezent n Franta, Marea Britanie, Elvetia, Belgia, Danemarca, Slovacia, Coasta de Fildes, Republica Dominican, Camerun, Thailanda, Israel, Hong Kong, Australia si Romnia. De asemenea, Grupul Orange controleaz diferite operatiuni si n Germania, Italia, Austria, Olanda, Botswana si Madagascar. n plus, Orange detine licente UMTS n Marea Britanie, Olanda, Germania, Italia, Austria, Suedia, Elvetia, Portugalia si Belgia.

Recent, cei de la Orange au facut angajari de personal pentru postul de Costumer Service Representative, fiind recrutate in aproximativ 2 luni in jur de 90 de persoane, in cea mai mare parte studenti sau persoane care abia au terminat facultatea (ASE, Politehnica, Jurnalistica ). De fapt 40% dintre angajatii Orange Romania au varsta cuprinsa intre 25 si 30 de ani, iar media de varsta a tuturor angajatilor este de 29,6 ani. Motivatia actiunii de angajari masive in cadrul acestui departament (inainte de noile angajari, Costumer Care Bucuresti avea in total 600 de persoane impreuna cu departamentul Costumer Care Cluj si Costumer Care Timisoara) a fost aceea a cresterii comerciale neasteptate a companiei in ultimul an. Se estima ca in 2003 sa se ajunga doar la 2,9 mil clienti,dar cifra a fost cu mult depasita,apropiindu-se vertiginos de cifra concurentului sau principal,compania Mobifon S.A.

Numarul romanilor care utilizeaza serviciile unuia dintre operatorii de telefonie mobila este in momentul de fata in continua crestere, dar, comparativ cu anii precedenti, rata de crestere nu mai este la fel de spectaculoasa. Cea mai mare cerere de telefoane mobile pe piata romaneasca s-a inregistrat in perioada 1996-1997, cand numarul de utilizatori a crescut de aproximativ 50 de ori, de la 5000, la 250.000. Rata de crestere a numarului de abonati in perioada 2000 - martie 2003 este de 85,9%, iar numarul total al utilizatorilor a fost in aceasta luna a anului curent de 5.229.675. In ceea ce priveste rata de penetrare a telefoniei pe piata de profil din Romania, in ultimii doi ani, potrivit statisticilor, cresterile nu mai sunt la fel de spectaculoase precum in perioada 2000-2001. Astfel, daca cresterea ratei de penetrare consemnata in 2002, raportat la 2001, a fost de aproximativ cinci procente, anul acesta, comparativ cu anul precedent, saltul a fost de numai un procent, de la 22% la 23%.In momentul de fata, piata de profil este caracterizata de o acerba concurenta provocata de existenta pe piata a patru operatori si anume CONNEX, Zapp, Orange si Cosmorom, competitie care a determinat si diminuarea semnificativa a tarifelor.

La Orange recrutarea realizata pentru acest post a fost doar externa Dar, pentru alte posturi, Orange realizeaza si recrutare interna.Cea externa s-a efectuat numai din CV-urile existenta pana atunci in baza de date Orange sau pe baza formularelor completate on-line de cei interesati de un job Orange, deoarece au fost considerate suficiente pentru a se realiza o selectie eficienta. Formularele ce puteau fi completate pe site-ul oficial Orange de cei interesati erau urmatoarele (in ordinea prezentata):

Formular I :New resume page

Top of Form 1

PRIVATEName:

Surname:

Birth date Month: Day:

Formular II :

General data

Birth date 5/7/1984 - 19 years

Sex

Marital status

Military status

Current address* City

Country of residence

Photo Contact phone 1* Contact phone 2 Email* Nationality* Other:

Preffered location

Education Add faculty

High School

Institution* Between and Graduated as* Others (training):

Employment history

Employer 1

Company name* Between* and Job title* Responsibilities Add employment history

Work experience

Domain*

Experience* years

Foreign languages

English* excellent O verry good O good O poor O

French* excellent O verry good O good O poor O Others

Computer skills Other skills Expected package

Net monthly salary* Available for employment(days)* Other requirements: References

Reference 1

Company/Institution* Person name* Position* Phone* Email Add reference

HTMLCONTROL Forms.HTML:Text.1 \* MERGEFORMAT \sRecrutarea interna (daca este cazul), se efectueaza prin lansarea de anunturi pe reteaua interna a angajatilor Orange. Astfel, cei interesati isi pot trimite CV-ul sau se pot inscrie completand formularele, dar trebuie sa indeplineasca unele calitati esentiale prezentate in aceste anunturi.Pentru ca o cerinta, daca nu obligatorie, cel putin esentiala este aceea de a se cunoaste macar o limba straina (engleza), ofertele de locuri de munca la Orange pe reteaua interna sunt prezentate in engleza ca in anexele de la sfarsit.

Sunt depuse toate eforturile pentru a selecta si retine in companie pe cei mai buni profesionisti.. Orange face selectia prin departamentul propriu de resurse unane (Houman Resources), aceasta fiind o concretizare a internalizarii activitatilor companiei, spre deosebire de Connex, care practica recrutarea si o parte a selectiei prin intermediul agentiilor de HR (fiind astfel ilustrata externalizarea activitatii de HR a companiei). Pe baza CV-urilor selectate de departamentul de HR, selectia a urmat etapele enumerate mai jos:

Test abilitati calculator:durata 12 minute,descriere:verificarea vitezei de opeare si a atentiei distributive in conditii limitate de timp

Interviu colectiv: grup de 12 candidati intervievati la o masa rotunda,timp de 2 ore de catre dl Horatiu Cocheci, reprezentant HR, Andreea Beznea, Team Leader in departamentul de Costumer Care si, Problem Solving Manager

Partea 1 a interviului: sarcini:fiecare candidat trebuia sa isi faca o scurta prezentare a experientei anterioare pe plan profesional si a curbei carierei in viitor

Partea a doua a interviului:proba practica, candidatii erau pusi sa reactioneze la o situatie fictiva conflictuala de apel din partea unui client Orange(role play).

Interviu individual cu reprezentantul departamentului de resurse umane(HR) Horatiu Cocheci si managerul departamentului de Costumer Care, dl Julien Zidaru

Training Orange PrePay Help Line Bucuresti

Saptamana 1:

Luni: Induction Day HR

Marti: 10:00-13:00 Bine ati venit!

Obiective training PrePay

Oferta Orange PrePay

Inbox

IVR 13:00-14:00 Pauza masa

14:00-16:00 Produse si Servicii PrePay

Miercuri: 10:00-14:00 Servicii de retea PrePay

Inbox

Mesageria Vocala PrePay

Vantive

14:00-15:00 Pauza masa 15:00-17:00 Help Line

Joi: 10:00-14:00 Vantive

Terminale

Inbox

Serviciul International

14:00-15:00 Pauza masa

15:00-17:00 Help Line

Vineri: 10:00-14:00 Vantive

Serviciul Roaming

Inbox

Fun

Logo&Ringtones


15:00-17:00 Help LineSaptamana 2:

Luni: 10:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Marti: 09:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Inbox

MMS

Miercuri: 10:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Inbox

Agenda Orange

Joi: 10:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Inbox

Orange Info

Vineri: 10:00 Communication Skills


Saptamana 3:

Luni: 09:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Inbox

Marti: 09:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Inbox

Miercuri: 09:00-11:00 Help Line


12:00-16:00 Vantive

Proceduri PrePay

Inbox

Review

Joi: 10:00 Test final general de evaluare

12:00 Pauza masa

13:00-15:00 Help Line

Vineri: 11:00 Feed-back individualizat asupra rezultatelor si atitudinii in training -programare ulterioara Help Line

Testele sunt incluse in agenda zilnica La Orange, eTraining-ul ce se realizeaza pentru cei care au fost selectati poarta denumirea de Fellow Program. Acesta este un program lansat de departamentul HR (Houman Resources) , care urmareste integrarea facila a noilor angajati. Acest program se desfasoara in continuarea zilei de Induction. Pe parcursul primei luni in noul job, se beneficiaza de sprijinul unui coleg de departament-Fellow, care a fost numit de managerul departamentului / team leader si a participat la un program de instruire pentru a putea indeplini acest rol..

Fellow-ul are urmatoarele calitati:

este un coleg de departament, numit de managerul departamentului/ team leader

are suficienta experienta in companie(minimum 1 an) si o performanta profesionala foarte buna

a demonstrat o buna intelegere a realitatilor specifice firmei si este capabil sa le transmita acurat; prin comportamentul sau va transmite valorile companiei

e o persoana care poate fi aproape de noii angajati zi de zi si intelege job-ul lor in contextul intregii firme

este o persoana deschisa, foarte comunicativa, care raspunde cu rabdare si intelegere problemelor care le au noii angajati

Persoanele implicate in acest program sunt: Fellow Learner - Manager/Team leader - HR Fellowship Team - Trainer.

Rolul Fellow-ului:

este un model, atat profesional cat si in privinta atitudinii pozitive fata de companie

ofera sprijin profesional noilor angajati (in probleme tehnice, legate de job-ul propriu-zis, in intelegerea si urmarirea atributiilor)

reprezinta o sursa obiectiva de informatii/ sfaturi

va prezenta departamentele

ajuta noii angajati in crearea unei retele profesionale/ personale in companie

Rolul Learner-ului:

In prima zi

furnizeaza documentele de angajare la departamentul HR

participa la Induction Day

se intalneste cu consultantul HR, pentru a fi prezentat managerului, Fellow-lui si echipei

este prezentat echipei de catre managerul sau

obtine informatii din partea managerului despre cerintele job-ului, competentele job-ului, functionalitatile departamentului, alte aspecte legate de job si standarde de performanta

discuta cu managerul obiectivele programului de integrare

primeste sprijin de la Fellow pentru a se familiariza cu spatiul de lucru

se familiarizeaza cu site-ul departamentului

la finalul primei zilz de activitate, discuta cu managerul primele impresii legate de mediul de lucru (echipa, alte departamente, job etc.)

In primele saptamani

obtine de la Fellow informatii despre aspectele-cheie ale departamentului

discuta cu Fellow-ul aspecte legate de job (modalitati eficiente / ineficiente de abordare a acestuia)

este prezentat de catre Fellow persoanelor aflate in posturi-cheie in alte departamente

clarifica orice aspect legat de programul de integrare cu managerul sau cu Fellow-ul

Etapele unei "sesiuni" de fellowship:

1. intalnirea Fellow-ului cu o persoana din HR Fellowship Team, pentru a discuta primele aspecte legate de progrmul de integrare

2. intalnirea Fellow-lui cu managerul departamentului / team leader, pentru a stabili impreuna obiectivele si programul de lucru pentru primele saptamani ale noului angajat

3. intalnirea Fellow-ului cu noul angajat: in momentul in care Recruiter-ul ii inmaneza acestuia oferta

4. Induction Day: la incheierea prezentarii realizate de Career Development Centre, Fellow-ul il asteapta pe noul angajat in biroul CDC (A8) si il conduce in departament

5. transferul propriu-zis de informatii, pe parcursul primei luni de la angajarea Learner-ului

6. pe parcursul primei luni, pe langa informatiile strict legate de companie, angajatii vor trebui sa asimileze simultan si Communication Skills (abilitati de comunicare), acestea avand un rol foarte important in activitatea ce va fi realizata de cel proaspat angajat

7. intalniri periodice ale Fellow-ului cu o persoana din HR Fellowship Team, pentru a oferi feedback in ceea ce priveste evolutia programului de fellowship

8. intalnirea Fellow-ului cu persoana din HR Fellowship Team si cu managerul la sfarsitul perioadei de fellowship

In acest stadiu incipient motivarea consta mai ales in cadrul in care se desfasoara activitatea propriu-zisa, care este unul familiar, noii angajati fiind sfatuiti:

sa apeleze la colegi de cate ori au nevoie de sprijin, amintindu-si ca ei sunt prietenii lor, si nu seful, si sunt acolo penrtu a-l ajuta, nu pentru a-l evalua

sa fie deschis sa primeasca informatii noi si, in acelasi timp, sa vina el insusi cu idei si initiative

sa ofere "Thank You" letters fellow-ului ori de cate ori simte ca vrea sa ii multumeasca si sa scrie motivul pentru care face acest gest

De asemenea, angajatii mai sunt motivati si prin alte metode,cum ar fi:

in acest departament exista evaluari bianuale PAS desfasurate in lunile noiembrie si mai in care sunt evaluate rezultatele calitative si cant ale membrilor acestui departament pe baza carora se pot primi bonusuri salariale

regula de apelare pe numele mic.chiar si cu superiorii ierarhici

se organizeaza periodic petreceri,jocuri pt a se crea un mediu cat mai destins si propice unei munci relaxate se acorda bonusuri salariale procentual din profitul companiei

REFERINTE BIBLIOGRAFICE

Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economica , Bucuresti , 2001

Mathis L. Robert; Nica C. Panaite; Rusu Costache Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

Moldovan Scholz Maria Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu Ovidiu ,Verboncu Ion Management , Editura Economica , Editia aIIIa , Bucuresti 1999 Russu Corneliu , Gheorghe Ileana Managementul Resurselor Umane ,Editura Tribuna Economica , Bucuresti, 2004

Management strategic international - un proces integrativ bazat pe contexte

www.cisco.com www.dcg.ro www.elearning.ro www.orange.ro www.orange.com Communication Skills Orange Romania

Fellow Program-learners handbook Orange Romania

www.onlinelearning.com www.rs.ro Salut (numarul 5, Octombrie 2003) Revista celor ce lucreaza laOrange Romania

Perioada de proba

Candidati admisi

Constituirea bazei de date

angajati

Interviul final

Candidati respinsi

Analiza CV-urilor si a scrisorilor de motivatie

Intocmirea dosarelor de candidatura

Candidati respinsi

Administrarea pachetului de teste si a probelor de selectie a candidatilor

Candadati admisi

CANDIDATI

# 8/10 din invatarea umana se realizeaza pe cale vizuala si 2/10 pe cale auditiva

# Testele de memorare arata ca omul retine in medie:

10% din ceea ce citeste,

20% din ceea ce intelege,

30% din ceea ce vede,

50% din ceea ce intelege si vede.

PAGE 2

_1296378168.unknown

_1296378176.unknown

_1296378180.unknown

_1296378182.unknown

_1296378183.unknown

_1296378181.unknown

_1296378178.unknown

_1296378179.unknown

_1296378177.unknown

_1296378172.unknown

_1296378174.unknown

_1296378175.unknown

_1296378173.unknown

_1296378170.unknown

_1296378171.unknown

_1296378169.unknown

_1296378160.unknown

_1296378164.unknown

_1296378166.unknown

_1296378167.unknown

_1296378165.unknown

_1296378162.unknown

_1296378163.unknown

_1296378161.unknown

_1296378152.unknown

_1296378156.unknown

_1296378158.unknown

_1296378159.unknown

_1296378157.unknown

_1296378154.unknown

_1296378155.unknown

_1296378153.unknown

_1296378148.unknown

_1296378150.unknown

_1296378151.unknown

_1296378149.unknown

_1296378144.unknown

_1296378146.unknown

_1296378147.unknown

_1296378145.unknown

_1296378142.unknown

_1296378143.unknown

_1296378140.unknown

_1296378141.unknown

_1296378139.unknown

Documents

Managementul Resurselor Umane