Managementul Resurselor Umane Curs ID drd. Alexandra BRAICA

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. ConŃinutul şi obiectivele Managementului resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane În teoria tradiŃională a întreprinderii, salariaŃii erau priviŃi prin prisma modului în care

aceştia executau în mod disciplinat anumite operaŃii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităŃi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate şi azi, de „forŃă de muncă” sau chiar „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forŃă de muncă era definit ca fiind „Totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obŃinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărŃirea muncii în „muncă productivă” şi „creatori de bunuri materiale” şi în „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv”, care era de regulă asociat cu acei oameni care desfăşurau activităŃi de natură intelectuală. Orice acŃiune de perfecŃionare a „forŃei de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaŃii. Conceptul de „forŃă de muncă” era folosit întodeauna la singular şi desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăŃirea continuă a activităŃii tuturor angajaŃilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaŃionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiŃie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. In acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acŃiune, să discute personal cu angajaŃii progresele obŃinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. AcŃiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenŃa unui sistem de evaluare a performanŃelor, a unui sistem de stimulare a angajaŃilor şi de recompensare a rezultatelor.(Robert L.Mathis, ş.a.,1997)

Teoria tradiŃională a întreprinderii şi managementul resurselor umane Tabelul nr 1.1

ConcepŃii privind personalul Elemente de caracterizare Teoria tradiŃională a

întreprinderii Managementul resurselor

umane NoŃiuni folosite forŃă de muncă,

mână de lucru

resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

-„muncă productiv㔺i „creatori de bunuri materiale” (categorii privilegiate);

Modul de abordare a personalului de către manageri

În mod global, ca masă de oameni capabili să muncească

Ca individualităŃi, cu personalităŃi, nevoi, comportamente şi viziuni specifice

Principiul fundamental de salarizare

În funcŃie de munca depusă În funcŃie de rezultatele obŃinute

Activitatea de evaluare a performanŃelor

Nesemnificativă, formală esenŃială

Stimularea iniŃiativei salariaŃilor Absentă; iniŃiativa salariaŃilor este,de regulă, considerată ca o afectare a autorităŃii şefilor ierarhici

SusŃinută şi promovată prin sitstemul de salarizare, promovare în funcŃie,etc.

Sursa: Managementul resurselor umane, coordonatori Robert L.Mathis ş.a., Editura Economică,1997

Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi

experienŃă în acest domeniu, astfel încât să fie obŃinute performanŃe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective (Mathis, B.R.Jakson, 1991):

• obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane;

• obiective operaŃionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităŃile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanŃă obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistenŃa unui minimum de cunoştinŃe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Specialiştii susŃin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obŃină performanŃe ridicate în toate domeniile de activitate.(Armstrong, M, 1984)

1.2. Teorii privind resursele umane

Şcoala relaŃiilor umane apare ca o replică faŃă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice. Această şcoală reuneşte următoarele personalităŃi: E. Mayo, F. Roethlisberger, E.Dale, R.Likert, H. Leavitt, G.Friedmann, D.Carnegie. Teoriile elaborate au fost centrate pe experimentările şi descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de şcoala clasică universală, şcoala relaŃiilor umane s-a focalizat asupra factorului uman din organizaŃie. Se au în vedere motivaŃiile, comportamentul individului şi modul de integrare în cadrul colectivităŃii.

În lucrarea sa „How to win friends and influence people”, D. Carnegie susŃine importanŃa deosebită a cooperării cu alŃii în vederea obŃinerii succesului, prin cooperare înŃelegându-se abilitatea de-a şti să-i faci pe ceilalŃi să se simtă importanŃi, să capacitezi oamenii în a gândi ca şi tine, să dai ocazia reabilitării celor care greşesc.

Îndreptarea atenŃiei specialiştilor în managementul organizaŃiilor asupra resurselor umane a apărut prin anii 1920-1930, ca o reacŃie la consecinŃele determinate de teoriile managementului ştiinŃific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a muncii, raŃionalizării şi depersonalizării organizaŃiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariŃia unei noi şcoli manageriale, aceea a relaŃiilor umane. Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităŃii muncii. Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:

• influenŃa oboselii şi odihnei angajaŃilor asupra productivităŃii muncii; • gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii; • raporturile dintre relaŃiile formale şi informale la locul de muncă; • diagnosticarea sistemului social al organizaŃiilor.

Răspunsurile angajaŃilor la schimbările din mediul de muncă pot fi înŃelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaŃia pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste percepŃii nu sunt stricte; ele depind de contextul social în care s-a dezvoltat individul şi de tipul de satisfacŃii umane pe care le oferă participarea în procesul muncii. Aşadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătăŃirilor introduse, a ameliorării condiŃiilor de muncă, ci datorită satisfacŃiei şi mulŃumirii pe care participanŃii la experimente le-au simŃit prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul desfăşurării acestora. (Liviu Ilieş, ş.a., 2002,p.8-11). Totuşi, aşa cum se întâmplă ori de câte ori apare o nouă teorie, mulŃi dintre adepŃii relaŃiilor umane au exagerat importanŃa conceptelor şi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări, oferind chiar interpretări abuzive.

La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea

limitelor teoriei relaŃiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaŃă socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităŃile fizice şi sociale, omul aspiră la recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potenŃialităŃii şi capacităŃii sale. În consecinŃă ar trebui reconsiderat raportul manageri -angajaŃi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaŃiei, cea a resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert şi Douglas Mc. Gregor.

Rensis Likert, promotor al Şcolii resurselor umane, a efectuat studii experimentale apreciind atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv influenŃele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivităŃii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării pe producŃie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni. Principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaŃiilor suportive (de susŃinere a angajaŃilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte procese ale organizaŃiei trebuie realizate astfel încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacŃiunile şi în toate relaŃiile cu organizaŃia, fiecare membru să vadă – în lumina formaŃiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienŃa ca suportivă.

Al doilea reprezentant al orientării pe resursele umane este Douglas Mc. Gregor, celebru în teoriile manageriale X şi Y prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera că la baza deciziilor şi comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima, numită Teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare tradiŃionalistă şi oarecum rigidă, în sensul în care omul este lipsit de ambiŃie, evită munca şi responsabilităŃile şi trebuie în permanenŃă să fie verificat.

În contrapartidă, Teoria Y considerată un punct de vedere „ optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman intrucât se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca principala motivaŃie, ea evidenŃiază aspectele pozitive ale caracterului uman. În această accepŃiune, omul acceptă responsabilităŃile, iar munca este văzută de el ca fiind o necesitate naturală ca şi distracŃia şi relaxarea. În cele din urmă, este acreditată ideea în baza căreia omul este totuşi mai apropiat conceptului relevat de Teoria Y, astfel încât , D. McGregor rămâne un adept prin excelenŃă al doctrinei umaniste.

ReŃinem principalele carcteristici ale acestor două teorii: Tabel nr.1.2.

TEORIA X 1. omul obişnuit este predispus spre delăsare,

evitând pe cât posibil munca; 2. omul mediu nu are ambiŃie, nu îşi doreşte

asumarea de responsabilităŃi şi preferă să fie condus;

3. omul este egoist indiferent de necesităŃile organizaŃiei din care face parte;

4. prin natura sa omul se opune schimbărilor în cadrul organizaŃiei;

5. omul va trebui ameninŃat, controlat, sancŃionat pentru a fi determinat să depună eforturile necesare bunului mers al organizaŃiei.

TEORIA Y 1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot

atât de normale ca şi odihna sau distracŃia; 2. oamenilor le place să îşi asume

responsabilităŃi; 3. omul poate fi determinat să participe la

organizaŃie şi prin alte mijloace decât sancŃiunile;

4. asumarea de sarcini depinde de motivaŃiile pozitive şi de recompensele asociate;

5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi de stimă sau autoperfecŃionare

Apropiată ca denumire de Teoria X şi Y, inspirată din studiul relaŃiilor umane în organizaŃiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluŃii de motivare a personalului. W. Ouchi, dezvoltă Teoria Z, în care arată că în organizaŃii ar trebui să se recurgă la următoarele elemente (I. MihuŃ, A. Petelean, 2001):

• angajarea pe termen lung; • adoptarea deciziilor majore prin consens; • asumarea responsabilităŃilor individuale; • evaluare şi avansare treptată; • control implicit şi informal şi măsuri corective şi formale;

• carieră profesională cu specializare interdisciplinară; • preocupări ale organizaŃiei privind viaŃa extraprofesională.

Teoria Z este deosebit de promiŃătoare pentru viitorul organizaŃiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenŃele manageriale actuale.

Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul că a pus în evidenŃă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva personalul în efortul de creştere a productivităŃii muncii. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei motivaŃiei. „Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale motivaŃiei şi, că, odată satisfăcut un nivel de motivaŃie, nu mai este cazul să se insiste prin consum suplimentar de remedii ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior”(I.Stănicioiu, ş.a., 1998, p.25)

Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanŃei: nevoi fiziologice, (hrană, apă, adăpost, aer, sex), nevoi de siguranŃă şi securitate (protecŃie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecŃiune, prietenie, apartenenŃă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecŃionarea).

Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi satisfacă prima dată nevoile de ordin inferior şi abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Aşadar, nevoile de rang înalt devin operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută aşadar, modelul oferă înŃelegerea comportamentului uman numai în condiŃiile în care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea Maslow a oferit managerilor din organizaŃii o bază importantă pentru înŃelegerea corectă a complexităŃii comportamentului uman.

Pe aceleaşi coordonate ale motivaŃiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri şi contabili să descrie situaŃiile din activitatea lor care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă şi factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiŃiile tehnice de muncă, supravegherea, relaŃiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaŃiei şi metodele de conducere. Herzberg precizează că aceşti factori provoacă nemulŃumire, fiind o sursă de insatisfacŃie în muncă. Factorii motivatori au un rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaŃi cu satisfacŃia: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt independente una faŃă de alta, fiecare avînd efecte de natură diferită. Herzberg vrând asftel să demonstreze că satisfacŃia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeŃea modelului, anume că factorii motivatori, conŃinutul activităŃii prefesionale, sunt hotărâtori pentru obŃinerea satisfacŃiei, în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de insatisfacŃie.

Teoria bifactorială a lui Herzberg nu clarifică raporturile dintre cele două categorii de factori în ceea ce priveşte contribuŃia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru manageri deoarece le oferă şansa de a evita acele acŃiuni care pot accentua insatisfacŃia la locul de muncă. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat şi caracterul limitat al investigaŃiilor, respectiv deficienŃe de ordin metodologic, având în vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri subiective.

Am prezentat într-o manieră principalele abordări ale resurselor umane întâlnite în literatura de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridică această avuŃie a organizaŃiilor. În condiŃiile de astăzi, când are loc umanizarea pronunŃată a sistemelor de producŃie, rolul social pe care trebuie să şi-l asume orice întreprindere, firmă, este determinant pentru resursele umane. Aşa cum am arătat, simpla recompensare sau proiectare ergonomică a locului de muncă nu întotdeauna conduce la o îmbunătăŃire a rezultatelor, deoarece forŃe nebănuite pot apărea din interacŃiunea oamenilor în câmpul muncii. Asupra acestora se centrează toate eforturile unei noi discipline intitulată managementul resurselor umane.

2. PLANIFICAREA, RECRUTAREA ŞI SELECłIA PERSONALULUI 2.1. Planificarea personalului şi evoluŃia pe posturi

Planificarea personalului poate fi definită ca „o strategie de a achiziŃiona, utiliza, păstra şi forma personalul prin elaborarea unor politici sănătoase în domeniu, convenite cu angajaŃii şi cu

sindicatele lor”. (John Bramham, 2001) Deşi orice definiŃie are limitele sale, cea de faŃă conŃine majoritatea punctelor cheie ale planificării forŃei de muncă. Planificarea personalului

Managerii de personal şi cei de producŃie implicaŃi în planificarea resurselor umane nu trebuie să fie preocupaŃi numai de activitatea curentă căreia îi este destinat personalul. Ideea de „planificare a personalului” înseamnă, evident, recrutarea oamenilor pentru operaŃiunile curente ale organizaŃiei, dar şi pentru cele viitoare (planificarea). OrganizaŃia are nevoie de politici privind tipul de personal şi de cultură la care doreşte să ajungă: proporŃia angajaŃilor calificaŃi, semicalificaŃi sau necalificaŃi; mai mulŃi sau mai puŃini absolvenŃi ai unor studii de specialitate; un număr mai mare sau mai mic de manageri; mai multe echipamente menite să reducă manopera; dorinŃa de a oferi clienŃilor servicii mai bune; mărirea gradului de implicare a firmelor colaboratoare. Politicile trebuie concepute astfel încât să asigure atingerea obiectivelor pe care şi le-a stabilit compania. În plus, operaŃiunile şi politicile organizaŃiei nu sunt elemente separate, ci laturi complementare.

Procesul de planificare a personalului

● InvestigaŃiile În primul rând, trebuie culese informaŃiile care pot asigura baza prognozelor, ca şi a monitorizării de rutină. Deşi o definiŃie perfectă a activităŃii de planificare a personalului este greu de formulat, putem accentua aspectul esenŃial implicat, anume corelarea cerinŃelor de personal cu resursele respective.De exemplu informaŃiile de marketing şi cele financiare trebuie transformate în obiective de costuri, volum de vânzări şi profit. ImplicaŃiile acestor obiective asupra personalului trebuie analizate cu atenŃie. InformaŃiile privind productivitatea şi practicile de munca iau forma unei analize a schemelor de organizare a muncii, a studiilor de metodă şi a practicilor de muncă. EsenŃial pentru identificarea poziŃiei curente a organizaŃiei este auditul de personal.Unul dintre aspectele sale are un caracter pasiv: identificarea angajaŃilor (câŃi sunt, ce calificare au, ce funcŃii, ce distribuŃie pe vârste ş.a.m.d.). Scopul este de a calcula „rezervele” şi „fluxurile” de angajaŃi de diferite tipuri (cei care vin şi cei care pleacă) din sistemul de personal menŃionat mai sus, şi de a evidenŃia caracteristicile dominante ale acestora (Bramham, John 1989).

● Necesarul de informaŃii La analiza necesarului de informaŃii se Ńine seama de câteva aspecte:

o Lipsa de informaŃii afectează planificarea în mod negativ. o InformaŃia serveşte la adoptarea deciziilor (cu alte cuvinte, este necesar să se ştie ce

decizii trebuie luate şi, prin urmare, ce informaŃii sunt necesare) o Sunt necesare niveluri diferite de detaliere a informaŃiei. o Datele disponibile trebuie utilizate pe deplin (ex. Cele de pe un stat de plată existent) Am menŃionat deja că, în lipsa informaŃiilor, planificarea nu poate avea loc. Totuşi, dacă

scopul planificării este de a facilita adoptarea deciziilor, managerul trebuie să ştie la ce anume se pot referi respectivele decizii, înainte de a putea identifica şi aduna toată informaŃia relevantă. Datele despre angajaŃii de care are nevoie un manager sunt rezumate în Tabelul 2.1.

● Analiza forŃei de muncă externe Analiza forŃei demuncă externe se referă la sursele potenŃiale de astfel de forŃă de muncă din

nou, este, în principal, o chestiune de circulaŃie a informaŃiilor despre disponibilul de personal. În analiză intră şi aspectele de politică guvernamentală. O altă latură se referă la creşterea continuă a numărului angajaŃiilor cu educaŃie superioară şila modificările demografice care pot afecta, de pildă numărul absolvenŃilor între 16-18 ani.

● Prognoze şi planuri ObŃinerea de informaŃii nu constituie, desigur, un scop în sine. Determinarea strategiei de personal impune formularea unor prognoze şi planuri coerente. Sunt interesante, din acest p.d.v.:

vârsta,vechimea în muncă, ocupaŃia prezentă, ocupaŃia precedentă, educaŃia/instruirea, numărul de angajaŃi în departament, salariul, numărul de angajaŃi care pleacă, ore suplimentare, colaboratori, sezonieri, angajaŃi cu program redus, sisteme de recrutare/ promovare, situaŃia absenŃelor

Scopul planificării o Nivelurile de recrutare

Având mai multe date despre necesarul de personal în cursul unei perioade de timpse poate planifica mai eficient activitatea de recrutare pentru viitor, evitându-se acŃiunile de angajare incorect pregătite, fapt care asigură disponibilitatea numărului şi a tipului exact de salariaŃi atunci când conducerea are nevoie de ei.

o CerinŃe de instruire şi recalificare Având prognozele asupra cerinŃelor de calificare,managerul poate asigura

disponibilitatea unor niveluri corecte de angajaŃi instruiŃi, planificând astfel programele de perfecŃionare a personalului.

o Calcularea costului forŃei de muncă Trebuie obŃinute informaŃii detaliate despre costurile cu forŃa de muncă, a.î. să poată

fi controlate şi, eventual, reduse. Datele privind costurile de personal pot fi necesare, de asemenea, şi pentru poiectele noi sau pentru strategii alternative.

o Disponibilizările Prin identificarea din timp a zonelor cu pobleme, se pot găsi soluŃii de angajare

alternativă sau, dacă disponibilizarea este inevitabilă, angajaŃii pot conştientiza exact care sunt implicaŃiile pentru ei, la nivel personal, şi pot fi ajutaŃi pe toate căile, facilitându-li-se trecerea la o altă activitate sau la pensionarea anticipată (Bramham, John 1990).

Prognoze şi planuri privind posturile În pregătirea planurilor şi a prognozelor privind posturile, există trei aspecte care trebuie

luate în considerare: 1. Identificarea posturilor cheie. Aceasta este probabil zona cea mai importantă.

Managerul trebuie să se concentreze asupra posturilor esenŃiale pentru organizaŃie.

2. Timpul necesar pentru instruirea noilor angajaŃi. Când este implicată o schemă de instruire sau un stagiu de pregătire în domeniul managerial, trebuie luate în considerare perioade lungi, de până la 4 ani. De aceea este util să se identifice necesarul cu mult timp înainte.

3. Deficit sau surplus pe piaŃa de forŃă de muncă. Evident, trebuie acordată o atenŃie deosebită zonelor în care este probabilă penuria anumitor calificări.

Prognozarea disponibilităŃii forŃei de muncă

• FluctuaŃia forŃei de muncă Există câteva caracteristici clar definite ale plecărilor de personal prin demisie. Cele mai

importante 3 sunt: 1. Numărul plecărilor scade o dată cu creşterea duratei de angajare. 2. Numărul plecărilor scade o dată cu creşterea nivelului de calificare. 3. Numărul plecărilor scade o dată cu creşterea vârstei medii a angajaŃilor. Dintre acestea, prima este deosebit de importantă şi atât de des verificată, încât a ajuns

aproape la un statut de lege naturală.Ceea ce trebuie făcut este să se determine aceste fluxuri. Dar cum poate managerul să măsoare şi să interpreteze informaŃiile privind pierderile de personal?

FluctuaŃia forŃei de muncă poate fi exprimată procentual, utilizând următoarea ecuaŃie: FluctuaŃia forŃei de muncă = Număr de plecări x 100 Numărul mediu de angajaŃi

De obicei, dar nu în mod necesar, numărul mediu de angajaŃi şi numărul celor care părăsesc firma se referă la un an anumit.

La prima vedere, aceasta pare o măsură raŃională a numărului de plecări şi este uşor de

calculat. Totuşi nu se ştie prea clar în ce măsură formula respectivă poate duce sau nu la rezultate eronate.

Planificarea succesiunii şi a carierei Metodele de prognoză menŃionate mai sus nu pot fi utilizate în planificarea posturilor

manageriale. Planificarea succesiunii înseamnă a răspunde la întrebări de tipul „cine va fi următorul contabil şef?” sau „ ce se va intâmpla când se va pensiona preşedintele, toamna viitoare?”, ceea ce presupune precizarea persoanei.

În ceea ce priveşte planificarea carierei, organizaŃia este preocupată de aspectele strategice ale evoluŃiei profesionale. Înseamnă altceva decât planificarea succesiunii, în sensul că se vizează mai puŃin persoana în sine, cât mai ales tipul de angajat de care este nevoie pentru a îndeplini cerinŃele postului (cu alte cuvinte, se răspunde la întrebarea dacă organizaŃia trebuie să angajeze mai mulŃi tineri absolvenŃi, mai mulŃi ingineri sau mai mulŃi cercetători; dacă preşedintele consiliului de administraŃie trebuie să fie contabil sau un expert în marketing, etc)

Managementul carierelor profesionale În managementul carierei se pot utiliza metode statistice bazate pe tehnologia

informaŃională. În Figura 2.3. sunt prezentate câteva metode ce pot fi folosite în stabilirea succesiunii şi în urmărirea evoluŃiei profesionale. InformaŃiile necesare pentru trasarea acestor diagrame sunt simple: trebuie să se cunoască doar numărul de angajaŃi din fiecare grup şi nivelul lor în cadrul organizaŃiei. Alegerea grupurilor de vârstă poate varia. În organizaŃiile mai mari se pot folosi toate grupurile de vârstă între 20 şi 65 de ani,uneori definite chiar cu lărgimi de câte un an.În organizaŃiile maimici sau în situaŃiile în care interesează doar tendinŃele generale,este mai practic să se lucreze cu grupe de vârstă mai largi.

Categoria este doar o simplă clasificare în ierarhia organizaŃiei. Poate fi vorba de grupa de salarizare sau de nivelul managerial. Scopul acestor diagrame este de a oferi o imagine clară a traseelor de promovare şi, folosind reprezentarea respectivă, de a obŃine o estimare a succesiunilor pe posturi şi planurilor de carieră pentru diferite persoane şi grupuri. Avantajul unor asemenea diagrame este că oferă o definire a situaŃiei prezente (ex. câŃi angajaŃi trec de la o categorie la alta la o anumită vârstă), putându-se astfel obŃine o idee clară asupra rutelor şi perspectivelor de promovare.

Utilizarea şi controlul personalului ExistenŃa prognozelor şi informaŃiilor necesare oferă o bază pentru planificare. Totuşi,

trebuie să ne asigurăm că aceste planuri se vor materializa sau, dacă nu se materializează, că putem lua anumite măsuri corective.Prin urmare, este necesar un sistem de control al personalului: un sistem pentru măsurarea rezultatelor în termeni de utilizare, în comparaŃie cu prognoza iniŃială.

Există 3 metode prin care se poate controla personalul: ● Numărul de angajaŃi

• Costurile • Ratele de productivitate

Numărul de angajaŃi Pentru multe organizaŃii, controlul constă exclusiv în simpla numărare a angajaŃilor. Evident, această metodă prezintă unele avantaje, din moment ce măsoară forŃa de muncă în termeni pe care managerul îi înŃelege (adică în număr de oameni). Nu înseamnă prea mult dacă managerul constată că s-a cheltuit prea mult sau că nivelul productivităŃii este sub aşteptări. Dacă însă i se spune să dea afară 10 oameni dintr-un total de 35, acest lucru are un impact imediat! Costurile Controlul costurilor are o latură dură şi nemiloasă. Unui departament i se alocă o anumită sumă de bani şi i se spune: „atâta aveŃi la dispoziŃie: nu aveŃi voie să cheltuiŃi mai mult!” Principala problemă a acestei abordări în controlul personalului constă în faptul că, de foarte multe ori, este dificil să se stabilească precis şi corect costurile. În special în organizaŃiile mari, centrele de cost sunt, de regulă atât de vag definite, încât unui manager de compartiment îi este foarte greu să-şi structureze cheltuielile cu claritate. Ratele de productivitate Ratele de productivitate sunt mai puŃin utile ca instrument de controlul activităŃii

managerului, dar mai folositoare, ca sistem centralizat de urmărire a evoluŃiei productivităŃii în organizaŃie. Ceea ce ne interesează sunt raporturile dintre forŃa de muncă şi producŃie, iar ceea ce trebuie făcut este să se înregistreze doar dacă productivitatea creşte şi dacă îmbunătăŃirile planificate au fost realizate. Nici un plan nu rămâne valabil pentru preamult timp, pentru că trebuie să fie dinamic şi clădit pe baza unor obiective care, ele însele, sunt în schimbare.Urmărirea permanentă a datelor privind productivitatea avertizează organizaŃia dacă apar abateri între realizări şi ceea ce s-a prevăzut, a.î. să se poată lua măsurile de rigoare.

Prin urmare, scopul general al planificării de personal este atingerea unei mai bune utilizări a resurselor umane din perspectivă strategică, nu tactică (Petman, Barrie, 1984) .

O politică de personal flexibilă Date fiind incertitudinile viitorului, managerul nu trebuie să-şi consume cu prognozele prea

multe resurse, pe care le-ar putea utiliza în altă parte. În activitatea de planificare a personalului, este mai bine să-şi orienteze resursele mai degrabă către analiza obiectivelor şi a alternativelor posibile, încercând să înŃeleagă cât mai temeinic specificul organizaŃiei şi a mediului în care operează aceasta. Se ştie astăzi că un manager poate capăta un sentiment de siguranŃă faŃă de ceea ce-l aşteaptă nu din faptul că ar cunoaşte ce-i rezervă viitorul (pentru că aşa ceva ar fi imposibil), ci din încrederea că organizaŃia se poate adapta la orice situaŃie. Prin urmare, departamentul funcŃional de personal trebuie să se străduiască să asigure organizaŃiei cât mai multă adaptabilitate- adică să creeaze o organizaŃie flexibilă- apelând acolo unde trebuie la colaboratori externi, urmărind încheierea unor acorduri flexibile cu reprezentanŃii angajaŃilor sau sindicatele, ş.a.m.d.. În acest fel, misiunea managerului poate deveni mai uşoară, iar viitorul poate fi abordat într-un mod mai eficient.

Prin urmare planificarea personalului este mai degrabă un proces decât un plan fix sau o metodă bine definită. Planificarea personalului trebuie să se desfăşoare printr-o dezbatere continuă asupra unor obiective la rândul lor dinamice. Nu se poate încheia un plan final- şi nici nu ar fi de dorit. Deşi planurile şi planificarea de personal nu pot avea un caracter exact, ele sunt valoroase, cu condiŃia să fie potrivite, deoarece, prin intermediul lor organizaŃia are posibilitatea de a decide cum poate face faŃă cel mai bine unor împrejurări neprevăzute.

2.2. Recrutarea resurselor umane ConŃinutul recrutării Succesul unei organizaŃii este asigurat numai dacă angajaŃii sunt recrutaŃi şi selecŃionaŃi dipă

proceduri adecvate. Recrutarea sigură persoanele din care se va efectua selecŃia. Având un număr mai mare de candidaŃi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinŃelor postului şi care prin calităŃile lor oferă garanŃia performanŃei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaŃiei.

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecŃie. Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaŃie.

Recrutarea se poate face prin contract direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaŃie apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menŃine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienŃei necesare. Recrutarea se realizează diferenŃiat, în funcŃie de natura activităŃilor

ModalităŃi de organizare a recrutării resurselor umane Tabel nr.2.2.1.

Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare generală - activităŃi mai puŃin complexe - munci calificate

- anunŃuri în presă, radio, TV - oficiul de plasare

Recrutare specializată - funcŃii de conducere - activităŃi de specialitate

- universităŃi - alte organizaŃii

Sursa: L.Ilieş ş.a., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, 2001

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaŃie practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menŃinerii permanente a contactului cu piaŃa muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizaŃia are nevoie. Jacques Servier, director al unei firme de produse farmaceutice care a înregistrat o creştere

spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de conducere pe intuiŃie,

considerând că aceasta reprezintă „teribila sa calitate”.

2.3. SelecŃia resurselor umane SelecŃia reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaŃi recrutaŃi a celor mai potriviŃi pentru posturile vacante existente în organizaŃie. ResponsabilităŃile privind selecŃia resurselor umane diferă de la o organizaŃie la alta, de regulă aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaŃii, dar poate fi şi responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea firmei.

În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă, ci caută slujba care să li se potrivească. Alegerea unui post grreşit poate fi un dezastru atât pentru angajat, cât şi pentru organizaŃie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi selecŃie, organizaŃia şi candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.

Recrutarea şi selecŃia sunt procese costisitoare dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Este foarte important ca solicitanŃilor să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu toate dificultăŃile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau nu. Un proces de selecŃie bine condus creează plusvaloare organizaŃiei. Reuşita selecŃiei constă în alegerea unui candidat cu o pregătire corespunzătoare, loial organizaŃiei şi cu peformanŃe deosebite.

Etapele procesului de selecŃie. Etapele şi conŃinutul procesului de selecŃie a personalului este în funcŃie de mărimea şi profilul organizaŃiei, natura funcŃiilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pentru postul respectiv.

O selecŃie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: • evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare (intenŃie); • completarea unei cereri de angajare; • interviul; • testarea; • verificarea referinŃelor; • examenul medical; • oferta de angajare.

Trecerea într-o etapă este condiŃionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri, de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate etapele în mod minuŃios.

Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare (intenŃie) Fiecare candidat ce participă la un proces de selecŃie în vederea ocupării unui post vacant va

depune la organizaŃie un C.V. şi o scrisoare de prezentare (intenŃie). CV-ul, la care în cele mai multe cazuri este atşată şi o scrisoare de prezentare, constituie

punctul de plecare al oricărui proces de selecŃie. Acestea sunt utilizate ca mijloc de triere preliminară acandidaŃilor.

Curriculum Vitae CV-ul oferă fiecărui candidat posibilitatea de a se autoprezenta într-o manieră care să-i pună

în evidenŃă calităŃile şi astfel să convingă persoanele ce efectuează selecŃia de potenŃialul său. CV-ul fiind primul contact cu conducerea firmei, joacă un rol foarte important deoarece el

formează prima impresie. Cele mai utilizată tipuri de CV-uri sunt cele cronologice şi cele funcŃionale. CV-ul cronologic prezintă o particularitate importantă şi anume că începe cu activităŃile

cele mai recente şi continuă în ordine invers cronologică până la cele de la început. CV-ul funcŃional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a Ńine seama de cronologia

lor: acelaşi tip de CV este recomandat persoanelor care au avut realizări deosebite şi/sau au deŃinut posturi importante.

Pentru că cel mai folosit tip de CV este cel cronologic ne vom opri mai mult asupra modului de întocmire al acestua, prezentând capitolele pe care trebuie să le conŃină.

CURRICULUM VITAE

Nume, prenume: Data Adresă: Localitate Telefon: Data naşterii: (se notează în paranteză vârsta) Starea civilă: (opŃional) OBIECTIV: Se trece denumirea postului pe care doriŃi să candidaŃi; acest lucru este dacă

organizaŃia respectivă scoate la concurs mai multe posturi vacante. APTITUDINI ŞI ABILITĂłI PERSONALE: Acesta este capitolul în care se vor trece

principalele trăsături de caracter, aptitudinile şi abilităŃile de care dispuneŃi, cu justificarea lor prin activităŃi în care le-aŃi descoperit. În funcŃie de slujba pe care o aveŃi în vedere acestea se vor grupa în ordinea importanŃei (pentru cel care citeşte).

EXPERIENłA PROFESIONALĂ: Se trec perioadele de timp în ordine invers cronologică în care aŃi lucrat pe diferite posturi, funcŃia avută, denumirea firmelor respective; dacă există perioade de întrerupere în activitatea dumneavoastră profesională trebuie menŃionat motivul acestor întreruperi.

STUDII: Se trec în ordine invers cronologică perioadele de efectuare a studiilor, instituŃiile absolvite şi localitatea în care sunt acestea; dacă aŃi absolvit o facultate este suficient să începeŃi cu liceul, fără a specifica şcoala generală.

Următorul capitol se referă la succesele deosebite pe care le-aŃi avut în activitatea

dumneavoastră profesioanlă (dacă este cazul). APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezintă realizările profesioanale majore.

Tinerii absolvenŃi fără experienŃă în muncă pot specifica aici: - dacă au fost şefi de promoŃie: - dacă au terminat şcoala cu o medie foarte mare: - dacă au fost la olimpiade, dacă au beneficiat de burse, dacă au publicat

articole sau au participat la sesiuni de comunicări ştiinŃifice; LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE: Se vor menŃiona limbile străine cunoscute (scris, citit,

vorbit) şi nivelul de cuoaştere al acestora (mediu, bine, foarte bine). Dacă aveŃi atestat pentru o limbă străină, menŃionaŃi-l.

PASIUNI: Se vor trece activităŃile pe care le practicaŃi în timpul liber. Pasiunile nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri pe care vă face plăcere să le practicaŃi sau să le observaŃi.

Este bine ca CV –ul să se încheie cu fraza: „ referinŃele vor fi furnizate la cerere”. Este foarte important de aemena modul de redactare al CV-ului. Prezentare este cea care, la prima vedere îl va convinge sau îl va dezamăgi pe cel care citeşte. De aceea sfatul este:

- să se folosească o coală albă (uni) format A4 - tipărirea să se facă pe o singură faŃă a foii - în partea stângă marginea să fie de 5 cm, în dreapta de 2 cm şi lasaŃi 8 cm până la

primul rând - se aleg caractere diferite în funcŃie de text: majuscule, caractere boldate, italice, etc - utilizaŃi o distanŃă de 1,5 spaŃii între rânduri şi de 2 pentru separarea paragrafelor.

Este recomandat ca CV-ul să nu depăşească două pagini. Unii specialişti recomandă să se semneze Cv-ul, alŃii nu sunt de acord cu această idee.

Trebuie menŃionat faptul că nu există o formă standard de CV unanim acceptată şi recunoscută. Cele prezentate mai sus vin în întâmpinarea candidaŃilor pentru a-şi construi propriul CV, cât mai complet şi mai eficient.

Fiind recunoscut ca instrument de marketing, rămâne la latitudinea fiecărei persoane modul de întocmire a CV-ului şi implicit de a-şi face reclamă.

În redactarea CV-ului fiecare dintre candidaŃi trebuia să se întrebe ce informaŃii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea unei corelaŃii cît mai corespunzătoare între posibilităŃile proprii şi cerinŃele postului. Din această cauză, CV-ul va fi nuanŃat de la o situaŃie la alta, în funcŃie de postul pentru care se concurează. (L. Ilieş, ş.a., 2001)

CV-ul European a fost aprobat de către Guvernul României modelul standard

corespunzător celui comun european, "în scopul sporirii transparenŃei şi exactităŃii informaŃiilor existente pe piaŃa forŃei de muncă şi pentru alinierea legislaŃiei române la reglementările comunitare în domeniu."(surse INTERNETsite: http://www.europe.org.ro/euroatlantic_club/CV_european.php)

Conform Hotărârii nr. 1021/2004 din 25/06/2004, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 633 din 13/07/2004, acest model de CV reprezintă standardul acceptat de către angajatori. Diverse organisme din administraŃia publică vor pune gratuit la dispoziŃia cetăŃenilor modelul de CV.

Această hotărâre transpune recomandarea Comisiei Europene nr. C(2002)/516 din 11 martie 2002 privind modelul comun european pentru Curriculum Vitae, publicată în Jurnalul Oficial al ComunităŃilor Europene L079 din 22 martie 2002. Model de Curriculum Vitae European <numele aplicantului> Curriculum vitae *) Nota Inlocuiti rubrica (numele aplicantului cu propriul nume) **) Nota Toate textele scrise cu aceste |caractere au rol informativ si nu apar in CV ***) Nota Textul dintre ( ) va fi inlocuit cu informatiile cerute INFORMATII PERSONALE Nume |(Nume, prenume) Adresa |(numarul, strada, cod postal, oras, tara) Telefon Fax E-mail Nationalitate Data nasterii (ziua, luna, anul) EXPERIENTA PROFESIONALA | (Mentionati pe rand fiecare experienta profesionala pertinenta, incepand cu cea mai recenta dintre

acestea) *) Perioada (de la - pana la) *) Numele si adresa angajatorului *) Tipul activitatii sau sectorul de activitate *) Functia sau postul ocupat *) Principalele activitati si responsabilitati | EDUCATIE SI FORMARE | *) Perioada (de la - pana la) (Descrieti separat fiecare forma de invatamant si |program de formare profesionala urmate, incepand cu cea mai recenta) *) Numele si tipul institutiei de invatamant si al organizatiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesionala *) Domeniul studiat/aptitudini ocupationale *) Tipul calificarii/diploma obtinuta *) Nivelul de clasificare a formei de instruire/invatamant APTITUDINI SI COMPETENTE PERSONALE dobandite in cursul vietii si carierei dar care nu sunt recunoscute neaparat printr-un certificat sau o diploma | Limba materna Limbi Straine cunoscute (Enumerati limbile cunoscute si indicati nivelul: *) abilitatea de a citi excelent, bine, satisfacator) *) abilitatea de a scrie *) abilitatea de a vorbi Aptitudini si competente artistice (Descrieti aceste aptitudini si indicati contextul in care le-ati dobandit) Muzica, desen, pictura, literatura Aptitudini si competente sociale (Descrieti aceste aptitudini si indicati contextul in care le-ati dobandit) Locuiti si munciti cu alte persoane, intr-un mediu multicultural, ocupati o pozitie in care comunicarea este importanta sau desfasurati o activitate in care munca de echipa este esentiala. (de exemplu cultura, sport, etc.) Aptitudini si competente organizatorice (Descrieti aceste aptitudini si indicati in ce context le-ati dobandit) De exemplu coordonati sau conduceti activitatea altor persoane, proiecte si gestionati bugete; la locul de munca, in actiuni voluntare (de exemplu in domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu. Aptitudini si competente tehnice (Descrieti aceste aptitudini si indicati in ce context le-ati dobandit) (utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, masini, etc.) Permis de conducere Alte aptitudini si competente (Descrieti aceste aptitudini si indicati in ce context le-ati dobandit) Competente care nu au mai fost mentionate anterior INFORMATII SUPLIMENTARE (Indicati alte informatii utile si care nu au fost mentionate, de exemplu persoane de contact, referinte, etc.) ANEXE |(Enumerati documentele atasate CV-ului, daca este cazul). 2.3.SELECTAREA RESURSELOR UMANE 2.3.1. Utilizarea formularului pentru angajare

Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaŃiilor despre candidaŃi într-o formă organizată, standardizată. El poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus

separat. Formularul pentru angajare are drept scop: să evidenŃieze dorinŃa solicitantului de a obŃine

un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecŃia.

Multe instituŃii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecŃie, acestea trebuind adaptate de către fiecare organizaŃie la natura posturilor.

În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt însă acceptate de practică. Ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaŃiile mici şi mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câŃiva ani, pentru a se vedea dacă factorii identificaŃi anterior corespund postului. 2.3.2. Intervievarea pentru selecŃie

Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conŃină aceleaşi întrebări pentru toŃi candidaŃii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului. Întrebările nu vor urmări repetarea informaŃiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu.

Cei care realizează interviul/examenul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli (H. Neuman – Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10): � să cunoască bine descrierea postului; � să stabilească nivelul abilităŃilor, atitudinilor, cunoştinŃelor, capacităŃilor, exigenŃelor cerute de

post; � să cunoască curriculum-ul vitae al fiecărui candidat; � să stabilească întrebările care le va adresa şi să pregătească informaŃiile pe care candidaŃii le pot

cere; � să respecte programul de desfăşurare a interviului, procedura legală şi să nu grăbească

desfăşurarea lui. � să conducă interviul în aşa fel încât să obŃină de la candidat toate informaŃiile de care are nevoie

pentru a lua o decizie; � să trateze candidaŃii cu consideraŃie şi să-i asculte cu atenŃie; � să facă evaluarea candidaŃilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri; � să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate; � să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunŃa rezultatele.

În selecŃia personalului tehnic si administrativ pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul iniŃial de triere şi interviul de profunzime.

Interviul iniŃial de triere. SelecŃia candidaŃilor trebuie să Ńină seama de vârstă, condiŃie fizică, nivelul educaŃiei, experienŃa specifică. CandidaŃii care nu îndeplinesc condiŃiile de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalŃi intră în fazele următoare de selecŃie. Dacă numărul candidaŃilor este foarte mare, se recomandă o preselecŃie. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, în care sunt cerute anumite informaŃii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitaŃi la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai cu condiŃia utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea timpului celui care realizează selecŃia.

Interviul de profunzime. Pentru selecŃie se folosesc trei tipuri de interviuri: • Interviul structural, este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există un

număr mare de solicitanŃi. Se aseamănă cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obŃinerea unor informaŃii similare despre fiecare candidat, ceea ce uşurează selecŃia.

• Interviul fără instrucŃiuni, este folosit în consultaŃiile psihologice şi în selecŃie. Întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale şi specifice, neadresate într-o anumită ordine. Acest tip de interviu are o mare tentă subiectivă.

• Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile

exercitării unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres, dar poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaŃie.

MulŃi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiŃie, dar acest lucru este infirmat de practică.

Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăŃile premature. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluŃia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns favorabil sau nefavorabil şi nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta. O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui.

2.3.3. Testarea pentru selecŃie

Testul este o măsură obiectivă şi standardizată a însuşirilor fizice sau psihice, o “probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toŃi subiecŃii examinaŃi şi care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei.” (P. Burloiu – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 565)

CondiŃiile de examinare trebuie să fie identice pentru toŃi cei examinaŃi, iar normele şi instrucŃiunile date pentru fiec2are test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanŃa medie sau normală a unei însuşiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara între ele aptitudini diferite ale aceluiaşi subiect, putându-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar în raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională.

Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice şi a celor psihice. Testarea fizică se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică şi starea

sănătăŃii. Testele psihice se clasifică după mai multe criterii (P. Burloiu – Managementul resurselor

umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 569): • În funcŃie de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie şi teste de

performanŃă; • După modul de administrare, există teste individuale şi teste colective; • Din punct de vedere funcŃional, testele se împart în teste de eficienŃă şi teste de

personalitate; • Testele mai pot fi clasificate în teste analitice şi teste sintetice.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor şi cuprinde următoarele tipuri de teste: teste bio-medicale şi psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple şi complexe; teste de îndemânare; teste de inteligenŃă şi perspicacitate; teste de cunoştinŃe generale şi grad de instruire şi teste de creativitate. (R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 109)

Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecŃie sunt: 1. Testele de abilitate şi aptitudini, utilizate la evaluarea dexterităŃii candidaŃilor.

2. Testele de inteligenŃă, permit măsurarea cunoştinŃelor generale şi a capacităŃii de judecată. Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. 3. Testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalităŃii. Acest test urmăreşte măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităŃii sale şi orientarea către performanŃă. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare precauŃie.

Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecŃie, cum ar fi: testele pentru droguri şi testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulŃumiri. Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanŃii şi angajaŃii sunt avertizaŃi că necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcŃie duc la concluzia că aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă potenŃialul angajat se va comporta conform celor declarate. Folosirea analizei grafologice este controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări

ştiinŃifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca surse suplimentare de informaŃii despre solicitanŃi şi nu ca un procedeu de selecŃie în sine. În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecŃie se întrebuinŃează în cazul personalului managerial, corespunzător cerinŃelor faŃă de acesta şi implicaŃiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor firmei. Testarea cunoştinŃelor manageriale şi de specialitate se poate efectua prin intermediul discuŃiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoştinŃe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci. 2.3.4. Verificarea referinŃelor

Verificarea referinŃelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conŃin cel puŃin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităŃii. Singurul mod în care instituŃiile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinŃele despre candidat.

InformaŃiile de referinŃă pot fi obŃinute prin telefon, direct sau prin corespondenŃă. În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific verificându-se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităŃi, etc. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaŃiile necesare. Verificarea prin corespondenŃă presupune trimiterea unui formular special, însoŃit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaŃii. Neverificarea referinŃelor poate costa mult organizaŃia, ea putând deveni Ńinta unor procese în care este acuzată de neglijenŃă la angajarea unor lucrători. 2.3.5. Examenul medical

SolicitanŃii selectaŃi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului. Rezultatul controlului medical influenŃează decisiv angajarea solicitantului. 2.3.6. Angajarea

Odată finalizat procesul de selecŃie, este utilă identificarea unuia sau a mai multor candidaŃi de rezervă, pentru eventualitatea că persoana identificată va declina oferta.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaŃia în vigoare în acest domeniu. Între organizaŃie şi angajat se încheie un contract de muncă, care Ńine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiŃiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinŃă angajatului în termen de o lună.

InstituŃia are obligaŃia de a asigura condiŃii de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaŃiei privind noxele, echipamentele de protecŃie, ventilaŃie, iluminat, etc.

SancŃionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiŃiile prevăzute în contractul de muncă.

În anumite situaŃii se poate practica angajarea de probă, de la caz la caz, în conformitate cu prevederile legale.

ImportanŃa deciziei pentru managementul resurselor umane este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt coordonate, în spaŃiu şi timp, procesele decizionale, prin care se asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităŃii.

Pentru a înŃelege ce este decizia şi care e rolul pe care îl ocupă în managementul resurselor umane, să ne gândim la câteva probleme care pot apărea în activitatea oricărei organizaŃii şi care pot fi puse sub forma unor întrebări:

• care este nivelul optim al necesarului de personal care asigură profitabilitatea separată?

• cum se pot obŃine resursele umane de cea mai înaltă competitivitate? • prin ce mijloace pot fi motivaŃi angajaŃii? • ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potenŃialului resurselor umane?

Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces decizional, care implică opŃiunea între mai multe alternative şi alocarea unor resurse pentru punerea în practică a deciziei

respective. Aşadar, orice activitate umană este rodul a numeroase acŃiuni declanşate în urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputând fi îndeplinite decât în urma unui proces decizional.

Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reŃinem opinia profesorului Ioan MihuŃ conform căruia „ în procesul de management, deciziile iau naştere sub impactul cunoaşterii realităŃii concrete, fiind acte finale ale procesului economic global (organizaŃiei) într-un echilibru dinamic. Ca produs finit al unui proces de gândire (individual sau colectiv), decizia devine element esenŃial al procesului de management, în această calitate reprezentând actul de trecere de la gândire la acŃiune”. Aşadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de fundamentare ştiinŃifică a elaborării deciziei, oferă posibilitatea unui demers logic în identificarea elementelor componente şi favorizează alegerea celei mai bune soluŃii.

DefiniŃia deciziei ca „produs finit” al managementului oferă posibilitatea tratării conducerii resurselor umane într-o abordare procesuală. Conform definiŃiilor larg acceptate, conceptul de proces exprimă desfăşurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau ansamblul de operaŃii prin care se realizează o lucrare. (L. Ilieş, ş.a., 2001, p.14). Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaŃiilor legate de forŃa de muncă în decizie şi acŃiune socială în cadrul instituŃiei. Elementele ce caracterizează managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate, organizarea activităŃilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele utilizate în acest scop. Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil şi continuu ce cunoaşte un moment previzional (în care se ----stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă (prin care sunt realizate obiectivele) şi o etapă post operativă (în care sunt evaluate rezultatele obŃinute). Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de personal a organizaŃiei, pe piaŃa forŃei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane adoptată la nivel naŃional, etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea utilizării unor mijloace diferite pentru a obŃine acelaşi efect, iar continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care sunt înfăptuite obiectivele. La fel ca în activitatea productivă, ciclurile în managementul resurselor umane (selecŃie-recrutare-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbându-se deciziile luate iniŃial.

Din considerente de eficienŃă a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a descoperi, de la început, cauzele unor probleme manageriale: performanŃe profesionale slabe, schimbarea condiŃiilor de pe piaŃa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dacă cele existente nu pot fi realizate, luarea deciziei şi rezolvarea problemelor care apar în activitatea de personal sunt astfel, strâns legate. De altfel, Herbert Simon arată că pentru rezolvarea problemelor de orice natură poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde următoarele etape ( Rusu, C. -Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993):

● stabilirea obiectivelor;

● identificarea diferenŃelor între starea de lucruri existentă şi cea dorită;

● stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenŃelor constatate;

● aplicarea soluŃiilor alese. Cadrul decizional în care se desfăşoară managementul resurselor umane necesită

integritate, onestitate şi cinste. Indiferent că este vorba de recrutare, selecŃie, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt puse în practică aceste activităŃi trebuie să aibă un conŃinut etic, un anumit standard moral deoarece afectează direct viaŃa oamenilor. De altfel, preocupările de natură etică în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizaŃia din care facem parte (Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001). 3. MOTIVAłIA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3.1. NoŃiune. Din punct de vedere managerial, motivaŃia este legată de natura relaŃiilor umane, fenomen complex care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulŃumiŃi sunt, în acelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi producŃia, este determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un context motivaŃional. Deci nu poate exista

acŃiune fără scop, fără un motiv, un interes de moment sau de perspectivă, fără o anumită aspiraŃie. Termenul “motivaŃie” derivă din latinescul Moveo, motum, movere, care înseamnă a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicŃionarul englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acŃioneze într-un anumit fel: o dorinŃă, teamă sau altă emoŃie, luarea în considerare a unei cauze care influenŃează sau tinde să influenŃeze voinŃa unei persoane. Este sensul forŃei motrice, a direcŃiei spre realizarea obiectivului, motivaŃia fiind acel mobil care contribuie la mişcare: orice acŃiune ce are o motivaŃie îşi sporeşte capacitatea. Motivele poartă diferite denumiri: dorinŃe, nevoi, speranŃe ce caracterizează o anumită persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul acŃiunii pe care o generează, motivul şi scopul fiind într-o relaŃie cu caracter corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse necesităŃile, trebuinŃele, aspiraŃiile şi interesele care se constituie în sisteme ierarhizate de motivaŃie. Se ştie că o acŃiune puternic motivată determină obŃinerea unui randament sporit. Având la bază trebuinŃa, motivul face ca unitatea trebuinŃelor să ajungă a fi motivantă, iniŃiind acŃiuni care să atingă un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuinŃe, ci ca expresie a modului cum interacŃionează trebuinŃele în sistem. Deci, majoritatea trebuinŃelor sunt dobândite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodată omul nu acŃionează numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivaŃional, în care, de regulă, se produc şi se depăşesc conflicte. MotivaŃia poate fi definită drept ansamblu de mobiluri interne (trebuinŃe, atracŃii, emoŃii, interese, idealuri) devenite conştiente sub forma scopurilor şi năzuinŃelor individului. O altă definiŃie dată motivaŃiei este cea de model subiectiv al cauzalităŃii obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învăŃare şi educaŃie în achiziŃia internă a persoanei. În general, motivaŃia apare ca o modificare survenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să acŃioneze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificaŃie morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalŃi. Dar motivaŃia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaŃie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înŃelege aşa de greu termenul de motivaŃie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noŃiuni, construcŃii, ipoteze. 3.2. Clasificarea motivaŃiilor Există numeroase încercări de a clasifica motivaŃia, dar, ca şi în cazul definirii ei, nu există un punct de vedere unitar între specialiştii în domeniu. Se spune, de altfel, că sunt posibile atâtea tipuri de motivaŃie după câte strategii de motivaŃie se pot justifica. Una dintre clasificări împarte motivaŃiile în: motivaŃii pozitive, de angajare şi motivaŃii negative, de respingere, abŃinere, evitare; aceste motivaŃii cu sens opus fiind la fel de active şi contribuind la echilibrarea conduitei. Se poate face distincŃie şi între motivaŃia reală şi cea aparentă sau prelucrată şi raŃionalizată ulterior de o persoană; de asemenea este necesar a se face distincŃia între motivaŃia mărturisită şi cea latentă, între motivaŃia de scurtă durată, emanând din trebuinŃele biologice elementare şi motivaŃia amplă, îndepărtată. Se poate realiza o clasificare în funcŃie de acŃiunea de îndeplinit. Conform acestui criteriu, motivaŃiile se împart în:

- motivaŃii interioare; - motivaŃii exterioare.

MotivaŃiile interioare îşi au originea în munca depusă ca utilitate socială, satisfacŃia de a îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alŃi oameni etc. Ea reprezintă, aşadar, forma de bază a motivaŃiei, care se naşte când ea însăşi devine o necesitate. O asemenea motivaŃie condensează în ea trebuinŃa de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activităŃii de care se ocupă direct. Acest gen de motivaŃie îşi are asigurarea în conştiinŃa omului, el însăşi persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.

În ceea ce priveşte motivaŃia interioară, managerul pune accent pe automatizarea fiecăruia, pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanŃe înalte. El actualizează responsabilitatea semnificaŃiei sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a înaltului profesionalism.

MotivaŃia exterioară poate fi şi ea de două feluri: pozitivă şi negativă. Cea dintâi cuprinde o paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanŃei în muncă îi este asociată recompensa economică diferenŃiată ca mijloc esenŃial de motivare. O formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie perspectiva promovării. Modelul tradiŃionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi, care, dacă este ascultat, poate să recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv “înŃelegere umană”, este fundamentat în mod esenŃial pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive, dar şi negative. Acest model se bazează pe dependenŃa personalului faŃă de şef, pe punerea aproape discreŃionară pe care poziŃia de conducere în ierarhie o oferea omului. În ierarhia tradiŃională, şeful avea puteri largi de recompensare şi penalizare a subalternilor. Unii foloseau această putere într-un mod dur, alŃii mai blând, cu înŃelegere. Şeful binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine. Într-un asemenea tip de strategie motivaŃională, relaŃiile de muncă se fundamentează pe un fel de obligaŃie reciprocă în cadrul motivaŃiei generale exterioare. MotivaŃia exterioară negativă semnifică ameninŃarea cu penalizări de diferite feluri, sancŃiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziŃia ierarhică. Autoritatea funcŃiei este invocată ca principal mijloc de a influenŃa echipa de conducere în vederea obŃinerii de performanŃe corespunzătoare.

Pornind da la existenŃa concomitentă a unor situaŃii motivante şi demotivante, motivaŃiile pot fi împărŃite în trei grupe:

- coercitive, de constrângere; - disciplinare; - stimulative, de cointeresare. În acest context, motivaŃiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării obiectivelor. Astfel,

pentru a întreŃine un climat de înaltă exigenŃă se pot folosi diferite modalităŃi de motivaŃie. Managerul dispune de posibilităŃi diverse de a acŃiona asupra comunităŃii conduse, actualizând un tip sau altul din motivaŃiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaŃie este încurajarea iniŃiativelor, chiar dacă din acest motiv, se mai comit uneori greşeli. 3.3. Metode salariale de motivare 3.3.1. Salariul - principal factor de motivare

În ultima vreme, în rândurile economiştilor, dar şi a altor specialişti în domeniu, a devenit tot mai evidentă convingerea că remuneraŃia este nu numai o consecinŃă ci şi o premisă a unei activităŃi economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politică de salarizare cât mai eficientă. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienŃei economice mai mult decât să o afecteze. Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală a întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinŃelor generale, obiective, de creştere a eficienŃei activităŃii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaŃilor nu numai pentru realizarea de performanŃe individuale, ci îndeosebi pentru un aport mărit la performanŃa globală a întreprinderii pe termen mediu şi lung. Din punct de vedere al motivaŃiei pentru competitivitate, un sistem de salarizare ideal presupune realizarea concomitentă a trei obiective. În primul rând este necesară practicarea la nivel organizaŃional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toŃi să fie convinşi că sunt recompensaŃi în funcŃie de ceea ce ei oferă întreprinderii. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferenŃială a performanŃelor ce depăşesc media. Din păcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menŃionate sunt disjuncte. Întreprinderile competitive practică o politică salarială menită să atragă un număr mare de solicitanŃi de locuri de muncă, pe care să poată apoi să-i selecteze cu atenŃie. În acest sens, pentru ca salariile să fie atractive, întreprinderea oferă salarii care să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea şi oferta pe piaŃa muncii. ExplicaŃia acestei strategii o constituie faptul că atragerea şi apoi angajarea celor mai buni specialişti, prin salarii prohibitive pentru celelalte întreprinderi determină pe termen lung avantaje evidente în ceea ce priveşte competitivitatea.

Termenul de nivel organizaŃional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piaŃa muncii şi care se oferă angajaŃilor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizaŃii. Un astfel de salariu are un impact deosebit în ceea ce priveşte motivaŃia pentru competitivitate (brain - drain), dar este prohibitiv pe termen scurt. Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte percepŃia salariaŃilor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) şi eforturi (experienŃă, competenŃă, competitivitate, responsabilitate, stres). În caz contrar, apar comportamente deviante care determină o diminuare rapidă a competitivităŃii. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil nu sunt dispuşi să coopereze sau să facă acele eforturi în plus, oricât de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivităŃii întreprinderii. Ca urmare a unui astfel de comportament se realizează o deteriorare a sociabilităŃii şi o perturbare a feed-back-urilor necesare pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil. În această situaŃie, măsurile minuŃioase sau coercitive sunt costisitoare şi ineficiente, neavând ca rezultat o atenuare sau o eliminare a acestor problem, ci din contră, o amplificare a lor. Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderile apelează la distribuŃia salariilor orare în concordanŃă cu importanŃa posturilor. Pentru aceasta, se realizează mai întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcŃie de cerinŃele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaŃia, responsabilitatea directă şi responsabilitatea pentru performanŃele celorlalŃi, aptitudinile sociale şi experienŃa), fiecare cerinŃă fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare exprimată în puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Pe urmă, în funcŃie de un anumit tarif, rezultă valoarea monetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza o concordanŃă cât mai mare între nivelurile orare de salarizare şi cerinŃele standard ale posturilor. Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcŃie de cerinŃele esenŃiale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerare şi supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenŃionate sau neintenŃionate în ceea ce priveşte salarizarea femeilor sau a minorităŃilor. Rezolvarea acestei probleme implică, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor şi, pe de altă parte, asigurarea unor garanŃii de echitate în ceea ce priveşte selectarea non-discriminatorie a concurenŃilor pe piaŃa forŃei de muncă. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenŃială a performanŃelor care depăşesc media stimulează în mare măsură motivaŃia pentru competitivitate, cu condiŃia ca un rezultat mai bun să fie evaluat şi recompensat într-un mod stimulativ. De exemplu, o creştere cu un procent a salariului pentru o creştere cu douăzeci de procente a productivităŃii nu va stimula motivaŃia pentru competitivitate. Pe de altă parte, nu poate fi vorba de motivaŃie pentru competitivitate, atâta timp cât angajaŃii percep că o creştere semnificativă a efortului nu va determina efecte notabile în ceea ce priveşte creşterea competitivităŃii. 3.3.2. Principii generale ale salarizării Potrivit “DeclaraŃiei universale a drepturilor omului” adoptată la 10 decembrie 1048 de Adunarea Generală a OrganizaŃiei NaŃiunilor Unite, “orice persoană are dreptul la muncă, la libera alegere a ocupaŃiei sale, la condiŃii de muncă echitabile şi satisfăcătoare şi la protecŃie împotriva şomajului.” “ToŃi au dreptul, fără nici o discriminare, la un salariu egal pentru o muncă egală.” “Oricine munceşte are dreptul la o remuneraŃie echitabilă şi satisfăcătoare, care să-I asigure lui şi familiei sale o existenŃă corespunzătoare demnităŃii umane şi completată, dacă este cazul, prin orice alte mijloace de ocrotire socială”.

Acestea se regăsesc şi în Pactul InternaŃional cu privire la drepturile civile şi politice ratificat de România în 31 octombrie 1974.

Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie să avem în vedere următoarele principii generale: a) Salariul egal pentru muncă egală presupune ca, atât la nivelul salariului minim, cât şi la nivele superioare, două sau mai multe personae care prestează aceeaşi muncă d.p.d.v. cantitativ şi calitativ trebuie să priească acelaşi salariu. Nu este admis- din punct de vedere legal- să se facă

diferenŃieri în ce priveşte nivelul salariului în funcŃie de sex, vârstă, rasă, culoare, naŃionalitate sau religie. ConstituŃia Ńării noastre consfinŃeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice, origine. Aplicarea acestui principiu în sistemul da salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiŃiile de muncă. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bună garanŃie a stabilirii unor salarii echitabile.

b)Formarea salariului este supusă mecanismelor pieŃei muncii şi implicării agenŃilor economico-sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaŃa muncii între oferta şi cererea de forŃă de muncă, cele două componente ale pieŃei muncii care se influenŃează reciproc determinând, prin variaŃii ale salariilor. c) Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerată unul dintre elementele esenŃiale ale politicii sociale, în general, şi ale politicii salariale în special, care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenŃii sau acorduri între cei care generic au fost numiŃi “parteneri sociali”. Este vorba, de fapt, de un dialog între diferiŃi parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturilor de muncă şi care urmăreşte realizarea unui echilibru de forŃe la un moment dat sau a unui echilibru între aspiraŃiile salariaŃilor şi nevoile societăŃii, consemnate, în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă. În prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe ca negocierea colectivă să se realizeze doar la nivelul agenŃilor economici. Trecerea la o economie de piaŃă presupune soluŃionarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase şi complexe probleme legate de condiŃiile de muncă, de salarizare şi de protecŃie socială a salariaŃilor. Trăsătura esenŃială a negocierii colective de muncă este aceea de a substitui grupurile (organizaŃii patronale şi organizaŃii sindicale) indivizilor în procesul determinării salarizării. Astfel, contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrarul intervenŃiei statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni, care în relaŃia de muncă primitivă anunŃau salariul pe care erau dispuşi să-l plătească în funcŃie de calificarea şi experienŃa pe care muncitorii trebuie să le aibă. Din acest punct de vedere, salariaŃii văd în negocierea colectivă instituŃia chemată să limiteze arbitrarul patronal, în acordurile încheiate putându-se obŃine clauze tot mai favorabile pentru ei. d) Principiul existenŃei sau fixării salariilor minime. Având în vedere că salariul minim constituie un element fundamental al construcŃiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator a numeroase echilibre economico-sociale, iar acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele arătate sunt foarte diferite şi în unele cazuri controversate. În ceea ce priveşte rolul organismelor internaŃionale în încurajarea guvernelor în direcŃia adoptării de politici şi metode favorabile sistemelor de salarizare minime, trebuie subliniat că OrganizaŃia InternaŃională a Muncii (O.I.M.) încă de la înfiinŃarea sa, în anul 1919, prin ConstituŃia sa, şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiŃii de viaŃă acceptabile. ConstituŃia Ńării noastre stipulează „instituirea unui salariu minim pe economie” şi obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de protecŃie socială, de natură să asigure cetăŃenilor un nivel de trai decent. De aceea, în concordanŃă cu convenŃiile OrganizaŃiei InternaŃionale a Muncii, „salariul de bază minim brut pe Ńară” pentru un program de lucru complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună, se stabileşte prin H.G.R., după consultarea sindicatelor şi a patronatelor. Evident, salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite prin Hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot să fie mai mici decât salariul de bază minim brut pe Ńară aprobat pentru programul normal de muncă. e) Principiul salarizării după cantitatea muncii se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră. De asemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producŃiei şi formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operaŃii, lucrări sau produse.

f) Principiul salarizării după calitatea muncii. Deşi aplicarea principiului salarizării în funcŃie de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinŃele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent deosebit în construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaŃii în care doi lucrători având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităŃii. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse calitativ superioare sau a altor premii sociale pentru calitate. g) Principiul salarizării în funcŃie de calificarea profesională. Este evident că nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul propriu al salariaŃilor, cât şi în folosul întreprinderii, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată, cu atât contribuŃia salariaŃilor respectivi este mai mare, ceea ce justifică o salarizare mai mare. Un asemenea sistem are avantajul simplicităŃii, deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanŃă relativ simplă între calificarea personalului şi lucrările de realizat. În practică însă, după cum se menŃionează în unele lucrări de specialitate, când calificarea trebuie adusă la nivel de producŃie, s-a constatat că nu întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerinŃelor. În aceste condiŃii, salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă să fie supraevaluată, în timp ce pentru alte calificări ea riscă să fie subevaluată. De asemenea, recunoaşterea calificării având consecinŃe salariale şi deci o importanŃă deosebită atât pentru patron cât şi pentru salariat, este totodată un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Mai mult decât atât, recunoaşterea calificării poate varia în funcŃie de raportul de forŃe sau în funcŃie de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept calificat, salariatul va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează anumite întreprinderi, dar pe altele nu. Aşadar, recunoaşterea calificării diferă de la o întreprindere la alta.

h) Principiul salarizării în funcŃie de condiŃiile de muncă. Cu toate că în ultimul timp, ca urmare a efectelor revoluŃiei tehnico-ştiinŃifice asupra mediului de muncă, criteriul „condiŃiilor de muncă” a cunoscut o anumită devalorizare, ceea ce impune o reconsiderare a diferenŃelor între punctele extreme ale scărilor de salarizare, practic, pe de o parte pluralismul tehnologic, iar pe de altă parte acŃiunea contradictorie a progresului tehnic asupra mediului de muncă, meserii şi profesii au impus totuşi în continuare, reevaluarea criteriului „condiŃiilor de muncă”, menŃinerea şi chiar accentuarea în oarecare măsură a diferenŃelor de salarii generate de condiŃiile de muncă în vederea realizării mai bune a echilibrului dintre cerere şi ofertă pe piaŃa muncii. Prin urmare, conceperea unui sistem de salarizare trebuie să Ńină seama şi de condiŃiile în care se prestează munca acordându-se salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiŃii de muncă mai grele, diferenŃa de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproducŃiei forŃei de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remunerată corespunzător, este evident că ar scădea cointeresarea salariaŃilor pentru efectuarea de munci grele şi foarte grele. i) Principiul liberalizării salariilor. Determinarea salariilor se realizează într-o destul de mare libertate atât din punct de vedere legal cât şi contractual. În principiu, statele au lăsat partenerii sociali să decidă asupra conŃinutului negocierilor cu privire la salarii, limitând la strictul necesar prevederilor în acest domeniu al legislaŃiei muncii. În acelaşi timp însă, aplicarea principiului liberalizării salariilor ridică problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectivă şi contractul colectiv de muncă. Pentru Ńările cu o experienŃă îndelungată în economia de piaŃă, această problemă este considerată rezolvată atât teoretic cât şi practic deoarece legislaŃia muncii din Ńările respective se rezumă fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a limitei maxime a unor obligaŃii ale personalului salariat (durata maximă a timpului de lucru), restul problemelor fiind lăsate la liberul acord de voinŃă a părŃilor. Optându-se pentru o asemenea concepŃie modernă în reglementarea salarizării, sistemul legislaŃiei muncii din Ńara noastră prevede un minim de drepturi şi obligaŃii ale partenerilor sociali, precum şi posibilitatea ca aceştia să poată depăşi prevederile legii în cedrul negocierilor colective, cu condiŃia să nu aducă atingere drepturilor minime ale salariaŃilor. Prin urmare, fiecare întreprindere are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de

salarizare, în raport cu forma de organizare a unităŃii, modul de finanŃare şi caracterul activităŃii. j) Caracterul confidenŃial al salariului. În consens cu practica europeană, legea nr. 14/991 a salarizării, în art. 1 (6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenŃiale. Aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de salariaŃii întreprinderii. Multe organizaŃii preferă să păstreze o anumită confidenŃialitate în ceea ce priveşte sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea salariaŃilor. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puŃin eficient ca în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o anumită întreprindere deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare. 3.4. Metode nesalariale de motivare În cadrul metodelor nesalariale de motivare cele mai cunoscute sunt:

- gratificaŃiile extrafinanciare; - ameliorarea structurii posturilor; - managementul prin obiective.

Metoda gratificaŃiilor extrafinanciare vizează aşa-numita consolidare pozitivă a comportamentului prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: evidenŃierea în particular sau în public a calităŃii angajaŃilor, mediatizarea succeselor şi a performanŃelor acestora. În acest scop, programele de consolidare pozitivă implică analize de forma:

� rezultatele activităŃii ar fi mult mai bună dacă…; � dacă şeful ar… activitatea ar fi mai productivă; � gradul de satisfacŃie ar creşte dacă…

Pe de altă parte, programele de consolidare pozitivă fac obiectul unor vii controverse. Sunt păreri care afirmă chiar că asemenea programe sunt degradante, reprezentând de fapt un dresaj. Privit din acest punct de vedere, este adevărat că orice mijloc menit să influenŃeze comportamentul reprezintă în ultimă instanŃă o formă de manipulare, dar problema care se pune este ca aceste manipulări să determine o coroborare eficientă a intereselor individuale şi de grup, în scopul realizării unor obiective unanim acceptate. O organizaŃie este competitivă numai atunci când atât managerii cât şi ceilalŃi salariaŃi acceptă o consolidare pozitivă în scopul creşterii competitivităŃii. Metoda ameliorării structurii posturilor pleacă de la premisa majoră că motivarea muncii necesită în primul rând o ameliorare continuă a structurii posturilor. Astfel spus, cele mai importante recompense sunt recompense intrinseci determinate de satisfacŃia aferentă realizării activităŃilor şi a sarcinilor. Din acest punct de vedere, nivelul potenŃialului motivaŃional depinde atât de complexitatea posturilor (încărcarea orizontală şi verticală), cât şi de autonomia pe care ele o conferă. Există cel puŃin patru atribute care determină potenŃialul motivaŃional al unui post:

- varietatea activităŃilor şi a sarcinilor; - gradul de autonomie; - unicitatea activităŃilor; - riscul.

În general, percepŃiile legate de aceste atribute se corelează cu gradul de satisfacŃie aş executanŃilor. Managementul prin obiective reprezintă unul dintre cele mai bune mijloace de armonizare a intereselor individuale cu cele de grup.

În evoluŃia conceptului, în decursul timpului s-au distins trei căi sau moduri de abordare: 1) calea tehnocrată, bazată pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritară, urmărea doar

creşterea eficienŃei întreprinderii şi care evident nu poate fi singurul Ńel al conducerii unei intreprinderi;

2) calea psiho-sociologică, pune accentual pe poziŃia omului, reuşindu-se de fapt să se instaureze mai degrabă un sistem de relaŃii publice în intreprindere decât o metodă de conducere prin obiective;

3) calea globală, Ńine seama de principiul că factorii economici sau tehnici ai intreprinderii şi factoruluman, nu numai că nu sun incompatibili, dar sunt chiar complementari, şi ca atare trebuie luaŃi în seamă în egală măsură.

Managementul prin obiective implică parcurgerea următoarelor etape:

- managerii şi subordonaŃii fac propuneri concrete privind obiectivele care urmează să fie realizate şi care se aprobă pe cale ierarhică, altfel spus, managerii şi subordonaŃii propun criterii în funcŃie de care să fie apreciat nivelul performanŃelor şi al recompenselor;

- se analizează periodic de către manageri şi subordonaŃi cauzele care au determinat succesul sau eşecul activităŃilor, precum şi distribuŃia timp - efort - performanŃă;

- se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de către subordonaŃi.

Un management prin obiective care este eficace implică trei tipuri de obiective: - obiective valabile pentru toŃi;

- obiective specifice diferitelor compartimente; - obiective individuale.

Cunoaşterea obiectivelor valabile pentru toŃi reprezintă o etapă necesară, dar nu şi suficientă. Succesul în realizarea acestor obiective depinde în mod esenŃial de faptul dacă responsabilitatea aferentă realizării acestora este personalizată sau nu, altfel spus, dacă fiecare dintre manageri îşi cunoaşte şi îşi asumă responsabilităŃile care îi revin în raport cu obiectivele strategice ale firmei. În ceea ce priveşte obiectivele specifice departamentelor funcŃionale (cercetare - dezvoltare, marketing, producŃie, resurse umane, finanŃe), realizarea acestora implică, de asemenea, personalizarea responsabilităŃii la diverse nivele ierarhice. Cu privire la realizarea obiectivelor individuale, aceasta presupune criterii de evaluare a performanŃei, mijloace şi responsabilităŃi clare şi precise. Caracteristica esenŃială a managementului prin obiective o reprezintă integrarea conglomerată (de sus în jos şi de jos în sus) a prerogativelor şi responsabilităŃilor manageriale, ceea ce conferă avantajul conferirii unei autonomii ridicate şi a unui acut simŃ de implicare în ceea ce priveşte automanagerizarea carierelor, iar acestea nu sunt toate avantajele pe care le conferă managementul prin obiective, ci determină şi avantaje în ceea ce priveşte evaluarea necesarului de personal şi a performanŃelor individuale şi de grup. Pe de altă parte, nu putem considera managementul prin obiective ca fiind o metodă ideală de motivare a personalului, pentru că, în primul rând, aplicabilitatea sa este redusă în ceea ce priveşte salariaŃii non-manageri (cu excepŃia personalului care se ocupă de vânzări), deoarece managementul prin obiective dă rezultate favorabile doar în cazul unor subiecŃi având un nivel semnificativ de autoritate şi de responsabilitate. În al doilea rând, managementul prin obiective presupune o metodologie laborioasă şi costisitoare, care stresează. În al treilea rând, managementul prin obiective devine ineficient dacă se pune un accent deosebit pe latura cantitativă a obiectivelor şi performanŃelor. Ca şi în cazul altor metode de stimulare a motivaŃiei, managementul prin obiective poate determina o creştere a motivaŃiei, doar într-un context bine precizat. Factor motivator- cariera. Cariera este unul din cei mai importanŃi factori motivanŃi externi. Ea încununează, de fapt, larga recunoaştere a performanŃelor unui angajat. În zilele noastre cariera nu înseamnă numai avansare pe scara ierarhică. Extinderea pe orizontală a organizaŃiilor limitează vizibil şansele de avansare în acest fel. Nici angajaŃii nu îşi mai doresc întodeauna avansarea în funcŃie, eoarece asta înseamnă, în general, o responsabilitate mai mare. PosibilităŃile de specializare pe nişe de domeniu oferă motivaŃii mai substanŃiale decât funcŃiile de conducere.

Modelul de carieră oferit de firmă arată ce posibilităŃi de vansare există şi cum se pot dezvolta competenŃele. Conducerea proiectelor, monitorizarea personalului din anumite filiale sau departamente, organizarea cursurilor de specializare sunt câteva exemple de şanse ce pot fi oferite angajaŃilor. Corespunzător segmentului de avansare, angajaŃii primesc recompense sau simboluriale funcŃiei, cum a fi mutarea într-un birou mai mare sau posibilitatea de a merge cu maşina firmei.

Dacă firma oferă mari posibilităŃi de a face carieră, indiferent de modelul oferit,se vor înregistra avantaje pe măsură: ea va avea un personal cu o cotă ridicată de pregătire, creativitate, experienŃă şi foarte motivat.potenŃiall angajaŃilor va fi mult peste nivelul înregistrat de alte firme. Din start, strategiile firmei vor putea fi mai inovatoare şi se vor putea baza pe angajaŃii de elită.

Extinderea posibilităŃii de contact cu alte departamente. Nu trebuie limitate posibilităŃile de avansare ale angajaŃilor la propriul departament, căci persoanele cu performanŃe ridicate vor fi demotivate astfel foarte uşor. Acest tip de persoane sunt întodeauna în căutarea unor sarcini

solicitante. Dacă nu mai sunt locuri vacante pentru promovare, e de dorit să fie măcar păstrat în cadul firmei. El poate fi avansat într-un departament conex, dându-i sarcini solicitante şi posibilitatea unei noi cariere.

Planul individual de dezvoltare. Pentru a promova un angajat care promite mult, se recomandă întocmirea împreună cu acesta un plan al dezvoltării carierei sale în concordanŃă cu modelul de carieră specific companiei. Baza acestui plan va fi alcătuită din tipul de sarcină şi funcŃii pe care le va îndeplini într-un anumit interval de timp şi măsurile de promovare necesare.

Pomovarea personală. Cariera nu este numai rezultatul competenŃeide specialitate. Aspectul plăcut, arta de a şti să asculŃi, arta de a te face înŃeles sunt factori care concurează la alcătuirea unei cariere de succes.

Recompense.Dezvoltarea profesională şi recompensarea pe măsură sunt interdependente. Numai banii nu motivează, în lipsa dezvoltării profesionale. Pe de altă parte, dacă nu se are în vedere şi creşterea salariului pe măsura avansării în funcŃie, se ajunge rapid la demotivare.

DiscuŃii despre motivare. Este indicat a se purta discuŃii despre carieră cu toŃi angajaŃii. Se pot oferii şi alte perspective cum ar fi , de exemplu, participarea la un seminar 4. LEADERSHIPUL- ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4.1. NoŃiune Leadership= termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care

să cuprindă adevăratele semnificaŃii ale noŃiunii, ledership-ul face în continuare carieră în literatura managerială. Dezvoltatea relaŃiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi cooperare sunt legate de leadership, iar punctual de plecare în formularea unor politici diferenŃiate de motivare a subordonaŃilor îl constituie tot leadershipul.

Leadership-ul poate fi înŃeles ca un atribut al unei poziŃii ierarhice în organizaŃie, o caracteristică a unei personae, un proces de mobilizare si o antrenare a persoanalului într-o anumită direcŃie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaŃia umană, leadership-ul continuă să capete înŃelesuri diferite în literatura de specialitate. O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative definiŃii ale leadership-ului, după cum urmează:

-influenŃă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

-arta influenŃării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; -principala forŃă dinamică ce motivează şi coordonează organizaŃia pentru a-şi duce la bun

sfârşit misiunea -abilitatea de a inspira încredere şi susŃinere printer oameni, acŃiuni necesare pentru

îndeplinirea scopurilor. In esenŃă putem trage concluzia că leadership-ul = proces complex care se defineşte în

termeni de grup, se referă la participarea obŃinută prin mijloace necoercitive ( o participare liber consimŃită ) şi are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. Trăsătura de bază rămâne aceea că ledership-ul este abilitatea de a inspira şi stimula membrii grupului, că obŃinerea succesului merită osteneală. Activitatea leadership-ului este de a ghida (align) oamenii.. Nu e nici mistic, nici misterios. Nu are nimic de-a face cu “charisma” sau alte trăsături de personalitate exotice. Nu este un spaŃiu rezervat celor aleşi. Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puŃin conduse(lead). Leadership-ul se luptă cu schimbarea. Lupta cu complexitatea şi lupta cu schimbarea- stabilesc activităŃile specifice pentru leadership si management. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi însufleŃirea oamenilor-reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcŃie, în ciuda obstacolelor majore în faŃa schimbării.

Statutul de manager într-o organizaŃie este strâns legat de putere încă din momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere înŃelegându-se la modul general, capacitatea unui manager de a controla şi influenŃa comportamentul subordonaŃilor săi. Puterea nu este universală ci se limitează la influenŃa persoanelor; -ai putere atâta timp cât poŃi influenŃa. Din acest motiv, în

perimetrul organizaŃional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui system de recompense şi sancŃiuni care poate orienta comportamentul subordonaŃilor în sensul dorit de manager. Ca participare, leadership-ul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acŃiune, împărtăşirea obiectivelor, acŃiune, împărtăşirea obiectivelor, acŃiuni care oferă avantaje ca: îmbunătăŃirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificare cu liderul si un nivel înalt al reuşitei. Nu este suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin “ispite” motivaŃionale ci, este mai mult decât necesar, ca cel puŃin o parte dintre membrii grupului să se angajeje personal în această activitate. Cei care reuşesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiŃi LIDERI. În timp s-a format ideea că liderii sunt născuŃi, neputând fi formaŃi. Liderii au capacităŃi înnăscute dar care au fost înnobilate prin educaŃie. Liderii buni pornesc în acŃiune cu talentele lor pe care le modelează în funcŃie de succesele şi insuccesele experienŃelor trăite. Pe de altă parte, în cazul multor lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilităŃi, cât mai ales incapacitatea acestoraa de a insufla o viziune, înŃelegere si incredere în rândul celor care îi urmează. Asadar, leadership-ul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viaŃa grupului. Leadership-ul provoacă schimbarea şi este, la rândul său, un process extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenŃele si nevoile grupului se modifică. Leadership-ul se cucereşte şi se menŃine prin puterea interacŃiunilor care se nasc în cadrul organizaŃiei. Deseori funcŃia de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-şi asumă responsabilitatea prin legături affective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorităŃii ierarhice, impersonale pe care o deŃin. 4.2. Actul conducerii. Una dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative ale conducerii apartine lui Gerald A. Cole si este expusa în lucrarea “Management. Theory and Practice”, aparuta în anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un “proces dinamic în cadrul unui grup în care un individ îi influenteaza pe ceilalti sa contribuie în mod voluntar la îndeplinirea

sarcinilor

grupului într-o situatie data”.

Analizând cu atentie aceasta definitie, vom identifica elementele de baza care sunt în acelasi timp si variabile-cheie ale (ecuatiei) conducerii: - Liderul/Conducatorul (“un individ” din cadrul grupului) - Sarcinile/Scopurile (apar mentionate explicit în definitie) - Subordonatii (“ceilalti” membri ai grupului) - Mediul/Situatia (“[…] într-o situatie data.”) Exista mai multe tipuri de conducatori, cele mai importante fiind urmatoarele: Tipul I: Carismatic Bazat pe: Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill,Hitler) Caracteristici: - calitati înnascute - numar mic de indivizi care sa întruneasca toate calitatile exceptionale necesare - calitatile necesare nu pot fi obtinute prin instruire; ele pot fi doar modificate Tipul II: Traditional Bazat pe: Succesiune (ex.: mostenirea coroanei regale, a pozitiei de sef de trib) Caracteristici: - specific micilor afaceri familiale - nu prea exista alte oportunitati pentru acest tip Tipul III: Situational (Conjunctural)

Bazat pe: La locul si momentul potrivit Caracteristici: 2. prea de scurta durata pentru a putea fi valabil în afaceri Tipul IV: Numit (pe/în functie) Bazat pe: Autoritate birocratica (marea majoritate a managerilor si supervizorilor) Caracteristici: - puterea si autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei în cadrul ierarhiei organizationale - puterea pozitiei este bine determinata, dar este limitata daca detinatorul pozitiei nu are calitatile necesare pentru a o implementa Tipul V: Functional Bazat pe: Comportament de conducator/lider Caracteristici: - îsi asigura pozitia de conducere mai degraba prin ceea ce face decât prin ceea ce este - îsi adapteaza comportamentul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor competitive ale situatiei

5.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 5.1. NOłIUNE.

Termenul de conflict are în vedere toate formele de intoleranŃă, şi rezultă din încercările cu influenŃă incompatibilă între şi în cadrul unor indivizi, grupuri şi organizaŃii şi este folosit pentru a descrie:

� Stări conflictuale � Stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte sau anxietate) � Stări cognitive (conştientizarea situaŃiilor conflictuale) � Stări comportamentale (de la rezistenŃa pasivă la agresiunea declarată, fără a neglija

secretomania, meschinăria, s.a.) Practica organizaŃională arată că situaŃiile conflictuale sunt utilizate ca strategii

importante de obŃinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalŃi. În consecinŃă, conflictul trebuie privit ca o parte importantă a vieŃii organizaŃionale, o trăsătură a naturii inegale a acesteia, tocmai datorită divergenŃelor existente între atitudini, scopuri, modalităŃi de acŃiune sau faŃă de o situaŃie din procesul de conducere. Richard H. Hall spunea despre conflict că „este un proces organizaŃional inerent”. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanŃelor manageriale.

5.2.ROLUL CONFLICTELOR ÎN VIAłA ORGANIZAłIEI În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaŃa organizaŃională, există mai multe

puncte de vedere. Conflictul organizational poate fi perceput atat ca forŃă pozitivă - atunci când obligă

întreprinzătorul sau managerul să adopte o atitudine, să rezolve o problema de comportament organizaŃional sau să adopte o decizie, dar şi ca forŃă negativă - atunci când se creeaza şi se menŃine mult timp o stare generală tensionată aparută ca urmare a interferenŃei dintre două sau mai multe probleme importante, dar a căror ierarhizare nu este acceptata de toti membrii grupului.

Nerezolvarea conflictului pe termen îndelungat afectează relaŃiile organizatorice - formale şi/sau informale, dar şi performanŃele întregului grup şi, prin extensie, performanŃele organizaŃiei.

Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund caracter disfuncŃional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenŃă şi evoluŃie având un rezultat pozitiv.

5.3. CAUZE ALE PERPETUĂRII CONFLICTELOR: � In viaŃa contemporană, extrem de complexă, persoane diferite doresc lucruri diferite şi sunt

puŃine lucruri pentru care se realizează consensul � A lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu conflictul. NeînŃelegerile,

incompatibilităŃile, aspiraŃile, egourile jignite sunt câteva motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte

� Trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Deseori conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice.

� ExistenŃa unui dualism în relaŃiile oamenilor cu semenii lor � Responsabilitatea în numeroase situaŃii constă tocmai în a conduce „întregul”(obiectivele şi

valorile organizaŃiei) prin conducerea „părŃilor” (persoane individuale şi independente) � Indiferent cât de mulŃi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea păreri

diferite asupra modului de realizare a acestora SoluŃionarea eficientă a situaŃiilor conflictuale impune identificarea şi conştientizarea

conflictelor pentru a se putea acŃiona în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor positive, precum şi a reducerii efectelor negative (în măsura în care este posibil). Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaŃiile.

După unii autori cauzele esenŃiale ale conflictelor sunt: ● Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare; existenŃa unor scopuri sau

obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităŃii chiar şi atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaŃionale

● Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite, persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizarea acestora

● DiferenŃe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea, nu toŃi percep aceeaşi realitate, iar conflictele apar tocmai datorită faptului că nu toŃi vedem aceeaşi realitate.

● Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuasă care duce la apariŃia unor neînŃelegeri. În aceste cazuri singura cale de soluŃionare a conflictului o reprezintă cooperarea care permite fiecărei părŃi să afle poziŃia şi argumentele celeilalte părŃi

● CompetiŃia privind resursele insuficiente; caracterul limitat al reurselor organizaŃionale şi dependenŃa de astfel de resurse pot genera competiŃii care se pot transforma în conflicte; insuficienŃa resurselor are capacitatea, de a transforma conflictele mascate sau lente în conflicte deschise şi acute, de asemenea cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât creşte potenŃialul conflictului.

● DiferenŃa de putere, statut şi cultură în situaŃiile în care părŃile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură.

● CompetiŃia pentru supremaŃie- se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană, de exemplu când doi angajaŃi concureză pentru promovare sau pentru o poziŃie influentă în cadrul aceleiaşi organizaŃii

● Invadarea teritoriului, care, aşa cum se menŃionează în literatura de specialitate, nu este limitat la spaŃiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiŃie (spaŃii, investiŃii, personal, dotări, recompense)

● Ambiguitatea - scopurile şi obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităŃii şi responsabilităŃii unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităŃii sunt surse de conflict

● Natura activităŃii şi interdependenŃa sarcinilor sunt surse potenŃiale de conflict când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacŃiunea părŃilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele

● Schimbarea mediului extern al organizaŃiei, deoarece creşterea competiŃiei, intervenŃiile guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict

● Agresivitatea şi încăpăŃânarea, deoarece unii indivizi trec prin viaŃă într-un mod in care par a fi în căutarea unor adversari 5.5. STRATEGII DE SOLUłIONARE A CONFLICTELOR

Strategiile manageriale de soluŃionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale:

� PerseverenŃa fiecărei părŃi implicată în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese

� Cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părŃi În ceea ce priveste managerii este important ca aceştia, cunoscând natura, tipul, cauzele,

amploarea şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de soluŃionare a conflictelor organizaŃionale, ca de exemplu:

1. Strategie orientată spre ocolire (evitare) 2. Strategie orientată spre acomodare 3. Strategie orientată spre competiŃie 4. Strategie orientată spre compromis 5. Strategie orientată spre colaborare

- Strategie orientată spre ocolire (evitare) - se caracterizează prin faptul că, deşi părŃile aflate în conflict recunosc existenŃa conflictului, acestea nu doresc să se confrunte. Această abordare priveste conflictul ca pe o situaŃie ce trebuie evitată cu orice preŃ. Acest tip de management este caracterizat prin capacitatea redusă a părŃilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă sau slabă a oponenŃilor, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru părŃile implicate. Acest tip de strategie este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele şi care nu riscă să fie puse în situaŃia de a face faŃă unui conflict manifest, pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă. Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă este ceva neînsemnat, dacă alte probleme mai importante au devenit presante sau lipseşte informaŃia, părŃile trebuie calmate, iar dacă oponentul este foarte puternic şi foarte ostil, evitarea conflictului poate fi un răspuns înŃelept.

EficienŃa acestei strategii este limitată, însă. Dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului, este foarte posibil ca acesta să izbucnească din nou. Conflictul nu “dispare de la sine”, ci rămâne în stare latentă . Principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condiŃiile care generează conflictele.

- Strategie orientată spre acomodare -părŃile aflate în conflict nu acŃionează în direcŃia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalŃi. Managerii devin mai cooperanŃi şi dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalŃi în dauna propriilor interese. O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obŃine sau a construi un credit social în perspectiva ivirii unor problenme viitoare mai importante sau când situaŃia este, pur şi simplu scăpată de sub control. De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a demonstra bunul simŃ, atunci când agresivitatea celeilalte părŃi ar presupune un comportament neacceptabil. Abordarea conflictului din acest p.d.v. implică menŃinerea relaŃiilor interpersonale cu orice scop, fără a Ńine cont prea mult de obiectivele personale ale părŃilor implicate. RenunŃarea, multumirea, şi evitarea conflictului sunt private ca modalităŃi de protejare a relaŃiei dintre părŃi. PărŃile aflate în conflict supraevaluează valoarea menŃinerii relaŃiilor interpersonale şi subevaluează importanŃa atingerii obectivelor personale. Această strategie poate reduce conflictul resimŃit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt, insă pe termen lung oamenii nu pot fi întodeauna dispuşi să-şi sacrifice obiectivele sau nevoile personale numai din dorinŃa de a menŃine relaŃiile interpersonale sau de colaborare. Aceasta poate să limiteze creativitatea şi să stopeze apariŃia de noi idei şi soluŃii pentru rezolvarea conflictelor.

- Strategie orientată spre competiŃie -reprezintă acea strategie de soluŃionare a conflictelor care tinde să maximizeze impunerea

interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze cooperarea. Este evident faptul că părŃile sunt necooperante şi hotărâte să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup. Astfel putem spune că e vorba de o strategie de tip câştig/pierdere, câştigător–necâştigător, sau caştigător-învins, care după cum dovedeşte practica managerială, poate avea numeroase consecinŃe negative, iar în cele din urmă, dacă părŃile care se conformează dovedesc forŃe egale, se ajunge la un punct mort şi nu se ia nici o decizie. În această strategie prioritatea absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii, deoarece părŃile aflate în conflict acŃionează numai în direcŃia atingerii propriilor scopuri, apelând adesea la structurile de autoritate. Strategia reprezintă un mod de abordare a conflictului orientat spre putere şi este considerată adecvate îndeosebi în situaŃiile în care se dispune de multă putere, când există siguranŃa realităŃii faptelor sau când situaŃia este realmente de tipul câştig-piedere.

- Strategie orientată spre compromis -reprezintă acel tip de management al conflictelor care combină în doze intermediare sau medii impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalŃi. PărŃile aflate în conflict, conştientizând faptul că riscul declanşării unui conflict este prea mare, au în vedere atât propriile interese, cât şi pe cele ale părŃii oponente sau, altfel spus se acceptă parŃial punctul de vedere al celeilalte părŃi, ceea ce într-o altă accepŃiune existentă în literatura de specialitate înseamnă “împarte diferenŃa”. Această strategie implică, de obicei, o negociere, în cadrul acesteia se adoptă o poziŃie care, în cele din urmă , duce la un câştig redus şi la o pierdere limitată atât d.p.d.v. al relaŃiilor interpersonale, cât şi al obiectivelor. Strategia are ca obiectiv găsirea unei soluŃii reciproc avantajoase care să satisfacă ambele părŃi aflate în conflict. Această abordare se traduce prin faptul că ambele părŃi adoptă o poziŃie “câştig minim-pierdere minimă” ceea ce înseamnă că ambele părŃi au interese nesatisfăcute în aceeaşi proporŃie. Acesta este motivul pentru care această strategie de compromis este o reacŃie înŃeleaptă pentru realizarea temporară a unui echilibru, îndeosebi pentru unele tipuri de conflict, cum sunt cele rezultate din insuficienŃa resurselor, această strategie nu este, însă, întodeauna suficient de folositoare.

- Strategie orientată spre colaborare -reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalŃi, în speranŃa obŃinerii unui acord integrativ sau a găsirii unor soluŃii integratoare, care să satisfacă interesele tuturor părŃilor implicate în conflict. Se încearcă combinarea opiniilor contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părŃilor aflate în conflict în vederea realizării unui consens general sau a atingerii scopurilor în mod paşnic. Strategia de colaborare are în vedere soluŃionarea conflictelor prin menŃinerea relaŃiilor interpersonale între părŃi şi asigurarea faptului că ambele părŃi îşi vor realiza scopurile. PărŃile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităŃii lor de a-l soluŃiona. Pentru a se adopta cu succes o asemenea soluŃie tip câştig-caştig sau o strategie de tip câştigător-câştigător este nevoie să împărtăşim următoarele convingeri:

• În orice conflict trebuie să existe o soluŃie reciproc acceptabilă, ceea ce însemnă că se pot obŃine obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părŃi

• DiferenŃele de opinie trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere şi pot stimula creativitatea

• Trebuie să avem încredre în partenerul de conflict, deoarece atitudinea de încredere atrage după sine încredere

• Cooperarea este preferată competiŃiei, iar diferenŃele de opinii sunt o parte importantă a comunicării; numai managerul incompetent şi lipsit de încredere în sine se va simŃi tot timpul în competiŃie

Deci, această strategie, deşi necesită timp, energie, exerciŃiu şi creativitate, are avantaje evidente care duc, în cele din urmă, la îmbunătăŃirea eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale.

Alte tipuri de rezolvare a conflictelor Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulŃumi toate părŃile implicate în

conflict. În această situaŃie sunt supraevaluate relaŃiile cu subordonaŃii şi sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizaŃiei. Pentru că managerul doreşte aprobarea celor din jur, va considera orice situaŃie conflictuală ca fiind o gravă disfuncŃie, în consecinŃă va ceda în faŃa celorlalŃi doar de „dragul” calmării situaŃiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci cînd una dintre părŃi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părŃi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obŃine un credit din partea celorlalŃi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în organizaŃie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obŃinerea de performanŃe ridicate, mai ales în cazul organizaŃiilor cu rezultate mediocre.

ForŃarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preŃ, obŃinerea rezultatelor, fără a avea consideraŃie faŃă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalŃi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forŃa de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deŃine asupra subordonaŃilor săi. Pe termen scurt, forŃa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaŃia negativă a subordonaŃilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinŃă conflicte mai grave.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît şi relaŃiile cu subordonaŃii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenŃele legitime dintre părŃi, cheia soluŃionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenŃelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forŃarea şi, abia la urmă, retragerea.

Pe lângă aceste modalităŃi mai putem identifica o altă tehnică de soluŃionare a conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părŃile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea eforturilor şi resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forŃa părŃile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi concentreze atenŃia pe depăşirea surselor de conflict. Deşi este o tehnică ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că odată ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părŃii a treia. Metoda este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părŃi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaŃiei şi neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părŃi, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităŃi egale pentru ambele părŃi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o şansă de împăcare a părŃilor adverse şi apoi crearea unor facilităŃi pentru comunicarea constructivă.

Analizând structura organizaŃiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor, cum ar fi:

� Reducerea diferenŃierilor între departamente sau sectoare aşadar, crearea unor departamente cît mai similare unul faŃă de celălalt prin pregătirea cît mai apropiată a resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite.

� Reducerea gradului de interdependenŃă, a doua soluŃie, poate avea efecte benefice atunci cînd fiecare unitate de muncă are un grad de autonomie care îi permite funcŃionarea optimă. În fine, o altă cale de evitare a conflictului structural o constituie creşterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în condiŃiile în care resursele sunt tot mai limitate.

Indiferent de metoda utilizată, în relaŃiile interpersonale pot fi puse în practică şi cîteva îndrumări utile pentru soluŃionarea favorabilă (victorie/victorie) a situaŃiilor conflictuale (H. Cornelius, şi S. Faire, 1989): formulaŃi nevoile fiecăruia şi încercaŃi să veniŃi în întâmpinarea lor; sprijiniŃi atît valorile celorlalŃi, cît şi pe ale dumneavoastră;

încercaŃi să fiŃi obiectiv şi disociaŃi problema de persoane; concentraŃi-vă pe corectitudine, nu pe forŃă; căutaŃi soluŃii creative şi ingenioase; fiŃi dur cu problema, dar blând cu oamenii. 5.6. NEGOCIEREA CONFLICTELOR Este evident ca negocierea – metoda cea mai importantă de soluŃionare a conflictelor dintre părŃi, să fie prezentă în toate domeniile vieŃii organizaŃionale. Totul se poate negocia!, ne avertizează mulŃi autori care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un element esenŃial pentru succesul personal prin vînzarea de reŃete universale ale succesului în viaŃă.

După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat în cadrul UniversităŃii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toŃii negociem cîte ceva în fiecare zi. SituaŃiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiŃi şi pentru a aborda aceste diferenŃe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atît în afaceri, cît şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părŃi care participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părŃile sau scopurile urmărite de cineva, iar părŃile doresc, cel puŃin pe moment, să caute o înŃelegere decît să lupte deschis sau să forŃeze o parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o situaŃie de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părŃi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părŃile pot să inventeze o soluŃie care să satisfacă obiectivele tuturor.

Negocierea apare cel puŃin din două motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părŃi. O asemenea explicaŃie, rezultă şi din definiŃia pe care o

propune academicianul Mircea MaliŃa (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părŃi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluŃii explicite, agreată în comun.” 5.7. INTERVENłIA TERłILOR ÎN SOLUłIONAREA CONFLICTELOR

Dacă părŃile reuşesc să-şi rezolve conflictul în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenŃia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major (este de pildă extrem de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată), intervenŃia celei de-a treia părŃi rămîne deseori singura soluŃie.

TerŃii pot contribui la soluŃionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăŃirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opŃiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părŃi. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenŃie ar trebui evitată pînă când părŃile reuşesc să se descurce şi fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face faŃă diverselor situaŃii cu care sunt confruntaŃi, terŃii au nevoie de patru tipuri de abilităŃi (M. Deutch, 1988): stabilirea de către terŃi a unei relaŃii eficiente de lucru cu fiecare din părŃile aflate în conflict, astfel încît acestea să aibă încredere în terŃa parte, să comunice liber cu mediatorul şi să reacŃioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului; crearea unei atitudini de cooperare la părŃile aflate în conflict; dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în grup, proces care clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părŃile aflate în conflict, ajută la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile şi facilitează implementarea soluŃiilor convenite; este deosebit de important pentru terŃi să aibă multe informaŃii independente despre chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul. IntervenŃia terŃilor poate fi dorită de părŃi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizaŃie, etc. Un terŃ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în soluŃionarea conflictului. Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervenŃiile care nu sunt acceptate de către

una sau ambele părŃi, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terŃului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent de motivaŃiile sau intenŃiile terŃului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se întâmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca părŃile între care există un conflict să se coalizeze împotriva terŃului (care este perceput acum ca o ameninŃare).

Între beneficiile majore pe care le aduce intervenŃia terŃilor poate fi menŃionată readucerea stabilităŃii, a normalităŃii şi înscrierea părŃilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluŃionare a conflictului. De asemenea, pot fi menŃionate şi alte avantaje: crearea unui spaŃiu de respiraŃie sau a unei perioade de temperare a stărilor pasionale; restabilirea sau îmbunătăŃirea comunicării; concentrarea asupra problemelor importante; remedierea relaŃiilor blocate; restabilirea angajamentelor privind termenele limită; creşterea nivelului de satisfacŃie şi de angajament a părŃilor faŃă de procesul de soluŃionare a conflictului şi rezultatele acestuia. Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părŃi este atît de ridicat încât schimbările ulterioare sunt extrem de problematice, intervenŃia terŃilor poate reduce nivelul de ostilitate şi oferi unele soluŃii pentru probleme. Pe de altă parte, intervenŃia terŃilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi de soluŃionare a conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenŃie arată că părŃile au eşuat în crearea de relaŃii sau în managementul propriilor relaŃii de interdependenŃă – situaŃie reală mai ales atunci cînd părŃile apelează la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunŃă la controlul stabilirii propriilor rezultate. Arbitrajul, ca formă de intervenŃie a terŃilor, poate demonstra că părŃile au căzut de acord că nu se înŃeleg şi îşi exprimă dorinŃa de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziŃie, scopul dominant al altor tipuri de intervenŃii ale terŃilor (în mod special medierea) este de a îmbunătăŃi abilităŃile părŃilor de soluŃionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite părŃilor să deŃină controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacŃiune. În general, putem stabili următoarele situaŃii în care este necesară intervenŃia unei a treia persoane:

emoŃiile intense par să blocheze realizarea unui acord; comunicarea proastă dincolo de abilitatea părŃilor de a o îmbunătăŃi; percepŃii greşite sau stereotipuri care blochează relaŃiile productive; comportamente negative repetate (furie, acuzaŃii aduse celorlalŃi, chiar insulte) care creează bariere între părŃi; neînŃelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută; incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părŃi, pe care acestea nu pot să le reconcilieze; absenŃa unor proceduri sau protocoale clare de negociere; dificultăŃi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea negocierilor după apariŃia unui impas.

Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai întâlnită formă de intervenŃie a terŃilor şi are un caracter preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult mai puŃin între părŃi în comparaŃie cu arbitrajul) părŃile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluŃionare a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părŃile menŃin controlul asupra soluŃiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinŃa lor de implementare a rezultatelor. O asemenea intervenŃie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile negociatorilor care solicită ghidare sau asistenŃă procedurală, dar doresc să păstreze controlul asupra deciziilor sau implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenŃiei terŃilor (când este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenŃii greşite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante intervenŃiile nedorite, sau situaŃiile în care un superior intervine în disputele dintre subordonaŃi. TerŃul are avantajul de a fi potenŃial mai obiectiv decât

persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terŃii nu ar trebui să fie influenŃabili de una dintre părŃi sau de ambele părŃi şi nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul posibil al intervenŃiei asupra părŃilor – în mod specific asupra dorinŃei şi/sau abilităŃii lor de a soluŃiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervenŃiile terŃilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă consecinŃe negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităŃii părŃilor de a negocia efectiv, respectiv creşterea dependenŃei faŃă de terŃ. IntervenŃiile terŃilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. IntervenŃiile formale sunt recunoscute ca tradiŃionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relaŃiilor de muncă, arbitri, etc., în timp ce intervenŃiile informale apar incidental în rezolvarea unei stări conflictuale.

De reŃinut că intervenŃia terŃilor trebuie făcută doar atunci când este necesară, iar părŃile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluŃie.

COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI 1.NoŃiune. Toate definiŃiile date comunicării indiferent, de şcolile de gândire cărora le aparŃin sau de orientările în care se înscriu, au cel puŃin următoarele elemente comune:

● comunicarea este procesul de transmitere de informaŃii, idei, opinii, păreri fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul;

● comunicarea este un atribut al speciei umane; nici un fel de activitate, de la banalele activităŃi ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic şi pâna la activitaŃile complexe desfăşurate la nivelul organizaŃiilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.

2.ParticularităŃi ale comunicării : • comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalŃi, în mediul din care

fac parte; • în procesul de comunicare, prin conŃinutul mesajului se urmăreste realizarea anumitor

scopuri şi transmiterea anumitor semnificaŃii; • orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile

verbale si neverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se întelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul sau interior, la nivelul sinelui);

• orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaŃie de strânsă interdependenŃă;

• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare o data iniŃiată are o anumita evoluŃie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;

• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, o dată transmis un mesaj, el nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui către destinatar.

• în situaŃii de criză procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sfera mai mare de cuprindere;

• semnificaŃia data unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj;

• orice mesaj are un continut latent şi unul manifest, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ 3.DefiniŃii ale comunicării. Exista trei semnificatii, trei explicaŃii date de DicŃionarul Explicativ al Limbii Române pentru termenul comunicare:

1. Înştiintare, aducere la cunoştiinŃă; 2. Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivităŃi; 3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relaŃii spirituale. “Dictionarul enciclopedic vol. I A-C” ofera termenului comunicare o definiŃie deosebit de

complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:

“Comunicare = 1. ÎnştiinŃare, ştire, veste. (DR) aducere la cunoştinŃa părŃilor dintr-un proces a unor acte de procedura (acŃiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaŃiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării. 2. Prezentare într-un cerc de specialişti, a unei lucrări stiintifice.

3-(SOCIOL) Mod fundamental de interacŃiune psiho-socială a persoanelor, realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaŃii, a obŃinerii stabilităŃii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.” 4. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicarii manageriale. Una din componentele importante ale activităŃii de conducere o reprezintă schimbul de informaŃii şi mesaje realizat între şeful organizaŃiei şi subalterni, precum şi între subalterni.

Particularitatile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele si funcŃiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul si structura organizatiilor precum si de contextul culturii organizationale. De asemenea, comunicarea manageriala din orice fel de organizatie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regasesc in cultura organizationala, politica organizationala si evident in etica individuala a angajatilor din functiile de conducere.

Angajatul competent nu comunica la intâmplare sau dupa bunul sau plac, ci conform unei anumite strategii, atât in ceea ce priveste actul de comunicare in sine, cât si strategia existenta la nivelul organizatiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este data de profit, de procentul de piata pe care il detine , de cifra de afaceri .

Orice angajat cu functie de conducere, in calitatea sa de manager, controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. Numai asa executantii pot cunoaste ce au de facut, când trebuie facut, ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si problemele lor.

La nivelul organizatiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorita birocratizarii excesive care face ca de multe ori o informaŃie să parcurgă o multime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.

Deseori manageri de la nivelele superioare sunt lipsiti de informaŃii reale de care au realmente nevoie, fiind suprasaturaŃi de rapoarte interminabile care nu spun nimic.

O comunicare eficienta ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemena situaŃii prin renuntarea la fel de fel de modalitati inutile si costisitoare (sub raportul timpului) care îngreuneaza luarea deciziilor si solutionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizată datorita unui sistem de comunicatii rigid. Sistemul de comunicatii trebuie sa fie conceput ca un organism dinamic, capabil in orice moment sa se adapteze nevoilor de informare ale angajatilor din sistem.

Scopul comunicarii manageriale în orice organizaŃie este acela al realizarii unei informări corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiŃii optime a solicitarilor interne şi externe şi în concordanŃă cu obiectivele manageriale si organizationale stabilite. Pentru aceasta în procesul de comunicare manageriala din orice organizatie trebuie sa fie satisfăcute un număr de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui angajat:

• nevoia de a sti - cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau executarea functiei;

• nevoia de a intelege - nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut;

• nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunostinta celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui individ angrenat intr-o organizatie trebuie corelata concomitent cu respectarea unor conditii ca:

- formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a

acestuia; - transmiterea rapida si nedeformata a mesajului; - fluenta si reversabilitatea comunicatiilor; - descentralizarea luarii deciziilor; - flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita adaptarea acestuia la orice

situatie nou creata. Un procent foarte mare din ponderea activitatilor pe care le desfasoara, un manager in cadrul

unei organizatii il reprezinta activitatile de comunicare. Acest procent variaza in functie de pozitiile ierarhice la care se desfasoara activitatile, astfel cu cât un individ se afla mai sus in ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicarii in activitatea pe care o desfsoara prin rolurile pe care le indeplineste. Dupa Mintzberg exista, asa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot indeplini indivizii aflati in functie de conducere: roluri interpersonale, informationale sau decizionale. Ce semnificatie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?

Rolurile interpersonale se refera la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume directie in fata celorlalti angajati, de a motiva si influenta angajatii, de a crea si a mentine legaturile atât in interiorul, cât si in exteriorul unei organizatii.

Rolurile informationale se refera la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza si a transmite informatii in interiorul, ca si in exteriorul organizatiei, precum si intre aceasta si alte organizatii (sunt realizate, de regula, de compartimentul relatii publice din cadrul organizatiilor).

Rolurile decizionale au in vedre calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolvare a disfunctionalitatilor, responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia, ce se realizeaza prin initierea de activitati, de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti angajatii din functii de conducere la diferite nivele ierarhice de la seful de departament, compartiment, directie si pana la mangementul de varf).

In concluzie, comunicarea ocupa un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evolutie spectaculoasa, de la o comunicare autoritara, prescriptiva catre o comunicare relationala, democratica. 5. FuncŃiile comunicării manageriale. Comunicarea manageriala trebuie sa aiba in vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecarei organizatii.

Aceste obiective trebuie să fie corelate cu functiile managementului, functii ce se desfasoara intr-o forma specifica la nivelul fiecarei organizatii. Este vorba despre functiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control.

Orice manager dintr-o organizatie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizationala din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puŃin conştient, mai mult sau mai puŃin deliberat următoarele funcŃii ale comunicării :

• funcŃia de imformare; • funcŃia de comandă şi instruire; • funcŃia de influenŃare, convingere, îndrumare şi sfătuire; • funcŃia de integrare şi menŃinere. FuncŃia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaŃia de a primi două

tipuri de informaŃii: informaŃii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaŃii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaŃii. ExistenŃa acestor două tipuri de fluxuri informaŃionale se datorează faptului că orice organizaŃie este rezultatul unui cumul de interacŃiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaŃiei şi între membri.

Prin funcŃia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziŃii superioare ce îi conferă atribuŃii de comandă, asigură, convergenŃa acŃiunii celorlalŃI angajati şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizatiei. Deciziile şi instrucŃiunile asigură alinierea la politicile organizationale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea

realizării sarcinilor. FuncŃia de influenŃare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi perimite oricarui manager să

realizeze controlul atât asupra informaŃiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalŃi angajati cu care se află în relaŃii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

FuncŃia de integrare şi menŃinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcŃională a departamentului/direcŃiei/biroului pe care îl conduce prin:

• cursivitatea fluxului informaŃional; • folosirea optimă a canalelor informaŃionale astfel încât să se evite suprapunerea de

informaŃii sau informaŃia inutilă; • sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcŃie de specificul lor. Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcŃiilor de comunicare prezentate, în

vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenŃa unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizatiile. Acestea sunt:

• orice organizatie este în procesul de comunicare atât emiŃător cât şi receptor (destinatar); • orice organizatie foloseşte în realizarea activităŃilor sale informaŃii de natură internă şi

informaŃii de natură externă. InformaŃiile de natură internă sunt informaŃii care circulă prin canalele formale şi neformale în

şi între fiecare componentă organizatorica. InformaŃiile de natură externă sunt informaŃii ce circulă între organizatie şi celelalte

componente ale sistemului social. • fiecare componentă a organizatiei reflectă prin informaŃiile vehiculate un anumit tip de

procese (contabile, financiare, etc.); • fiecare organizatie are o evidenŃă clară a informaŃiilor vehiculate; Această evidenŃă a informaŃiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite situaŃii existente

la un moment dat în cadrul organizatiei şi statistică - reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituŃii.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizatii sunt influenŃate dincolo de funcŃiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajati, de existenŃa unor funcŃii specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea manageriala indeplineste functii specifice, acestea fiind : • funcŃia de informare; • funcŃia de transmitere a deciziilor; • funcŃia de influenŃare a receptorului; • funcŃia de instruire; • funcŃia de creare de imagine; • funcŃia de motivare; • funcŃia de promovare a culturii organizaŃionale.

6. Comunicarea sef- subordonat Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală

ascendentă sau descendentă in organizatii. La modul ideal acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaŃii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoŃional. In acelaşi timp ar trebui să le permită subordonaŃilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei organizatii.

Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, în procesul de comunicare dintre şef şi subordonat, la nivelul organizatiilor existând o serie de deficienŃe de bariere comunicaŃionale între care menŃionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire, efectul statului funcŃiei. Dintre acestea cea mai frecventă, pentru organizatiile din Romania este aceea a efectului statutului funcŃiei.

Efectul statutului funcŃiei reprezintă tendinŃa şefilor, de a pune prea puŃin preŃ pe comunicarea cu subordonaŃii lor, aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinŃa clară de a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior. Deseori această tendinŃă nu are nici un fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor. 7. In concluzie, puterea şi comunicarea înseamna aproape totul în management, atât timp cât folosirea puterii se face în sens pozitiv (greu de evaluat azi), iar de calitatea comunicarii depinde inŃelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager pâna la funcŃionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaŃiilor dintre acestia, capacitatea managerului de a-şi demonstra puterea, autoritatea, de a-şi motiva si a-si conduce subordonatii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaŃiei din care sunt preluate informaŃii deosebit de utile pentru buna funcŃionare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicarii este problema circulatiei ideilor si solutiilor destinate realizarii obiectivelor organizatiei, atât prin canale deschise în organizatie, cât si prin cele exterioare.

Azi managementul modern acorda un rol deosebit de important comunicarii pe care o considera o componenta vitala a sistemului managerial al oricarei organizatii, fie apartinând managementului privat, fie apartinând managementului public.

BIBLIOGRAFIE

1.I.DănăiaŃă, N.A.Bibu, M.Predişcan -Management, baze teoretice, Editura Mirton, Timişoara, 2002

2. Guzulescu, R.S. -Lincoln Electric Companz, Strategia succesului, Businesstech International, nr.9,1993, p.8 3. Ilieş, L.; Ostoian,C; Petelean,A. -Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cuj-Napoca, 2002, p.8-10 4. Ionescu, Gh.Gh. -Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996 5.Lefter,V. , Manolescu, A -Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 6. Manolescu, A -Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001 7. Mathis, R.L.; Jakson, J.H. -Management, West Publishing Company, N.Y., 1994, p.205-209 8. Mathis, R.L; Nica, P.C.; Rusu, C. -Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti, 1997 9.Mihuleac Emil –Managerul şi principalele activităŃi manageriale, Ed. FundaŃiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1994 10. MihuŃ, I; Petelean, A -Management general, Editura „D imitrie Cantemir”,

Tg.Mureş, 2001 11. Neuman, H. - Arta de a găsi o slujbă, Business Tech International Press, Bucureşti, p.44 12. Nica, P, ş.a. -Managementul firmei, Editura Logos, Chişinău, 1994 13.Novac, E. -Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timişoara, 2003 14. Petrescu, I -CalităŃile umane şi relaŃiile publice, Idei de afaceri, nr.4, 1993, p.7 15. Petrescu, I -Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995 16. Popescu, M. -Managementul resurselor umane, „Tribuna Economică”, nr.32, 1991, p.8 17. Rotaru,A, Bostan, I. –Sisteme de salarizare, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002 18.Russu, C. -Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993 19Tran,V. -Comunicare, Institutul Social Democrat”Ovidiu Şincai” Bucureşti, 2003 20. łăran, N. -Managementul inovaŃiei, Ed. Amacord, Timişoara, 1995 21. Vlăsceanu, M -Psihosociologia organizaŃiilor şi a conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993 22. Voinescu, R. -Cum se întocmeşte un plan de formare a personalului, „Organizarea ştiinŃifică a producŃiei şi a muncii”, nr.6, 1973 **** DeclaraŃia Universală a Drepturilor Omului, adoptată

de Adunarea Generală a OrganizaŃiei NaŃiunilor Unite, la 10 decembrie 1948

**** Totul despre motivare, Ed.Rentrop & Straton,Bucureşti, 2003