Managementul viitorului

7/23/2019 Managementul viitorului

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-viitorului 1/22

TEMA ARTICOLULUI

„Managementul viitorului”

Managementul viitorului presupune schimbarea i inovarea în cadrul ș

întreprinderilor care le asigură acestora un avantaj competitiv i noi căi deș

perfec ionare, îndeosebi pe parcursul unor circumstan e care variază rapid.ț ț

Necesitatea inovării este dată de cerinţele i exigenţele dezvoltării iș ș

managementul noilor produse i servicii, care sunt determinate de existenţaș

competiţiei internaţionale, a creşterii cererii consumatorilor, de dezvoltarearapidă a dezvoltării tehnologice i de noile norme i standarde privind protecţiaș ș

mediului, bune practici etc.biectivele majore ale societăţii bazate pe cunoaştere sunt producerea

cunoaşterii, în principal prin cercetarea ştiinţifică, transmiterea prin educaţie iș

formare profesională, diseminarea prin tehnologiile informaţionale i utilizareaș

inovării. !ntr"o economie în care cunoaşterea începe să fie adevaratul capital i cel ș

mai important motor al dezvoltării, companiile se confruntă cu noi provocări, înceea ce priveşte perfomanţa i responsabilitatea.ș

#entru a răspunde provocărilor, firmele trebuie să îsi impună standarderidicate i o disciplina strictă, care să asigure deplina integrare a lor în ariaș

globală de competitivitate.

Introducere



Economia bazată pe cunoa tere se sprijnă pe managementul cunoaşteriiș

pentru toate procesele umane i diseminarea fără precedent a cunoaşterii către toţiș

cetăţenii. Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunoştinţelor, utilizează

conceptul de capital intelectual prin care se identifică i se definesc bunurile,ș

activele intangibile – cunoştintele care pot fi transformate în venit - de careorganizaţia economică depinde în zilele noastre atît de mult. novarea este înspecial unul dintre factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se referăat!t la noile modele organizaţionale, c!t i la noile te"nologii. #e asemenea, unaș

dintre cele mai izbitoare sc"imbări este determinată de dinamismul activităţilor, deconstanta inovare i de viteza de adaptare, care devin norme de funcţionare.ș

Noua economie înseamnă mai mult dec!t înalta te"nologie i nternet, eaș

presupune utilizarea în mod creativ i eficient a inovării. novarea este largș

recunoscută ca proces esenţial pentru succesul întreprinderilor i afacerilor,ș

asigur!nd creştere, sustenabilitate i competitivitate. novarea este concretizatăș

dacă ideile noi sunt implementate în noi produse, servicii i procese, care găsesc oș

utilizare reală pe piaţă. #e aceea, succesul comercial este din ce în ce maidependent de capacitatea companiei de a crea noi produse, servicii i procese.ș

$entru a se adapta rapid sc"imbărilor, firmele trebuie să fie capabile să prevadă noile tendinţe sau c"iar să le determine, în scopul configurării de noiafaceri.

Economistul austriac %c"umpeter a abordat pentru prima data, în &'(),mecanismele şi factorii procesului de inovare, argument!nd că spiritulantreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui profit de monopol temporar ar puteastimula introducerea noilor produse pe piaţă sau reducerea costurilor de producţie.* denumit acest fenomen +distrugere creativă, fenomen prin care structura de

piaţă anterioară este sfăr!mată pentru a se face loc unui inovator de succes.n perioada &'/-&'0/ au predominat strategiile cercetării-dezvoltării,

caracterizate prin lipsa coordonării şi colaborării dintre decidenţii strategiilor ştiinţei şi cei ai strategiilor industriale şi numai la sf!rşitul deceniului al 0-lea s-atrecut la strategii ale inovării. 1a începutul deceniului al '-lea au apărut noielemente în strategiile ştiinţei, datorită naşterii şi consolidării treptate a relaţiilor dintre instituţiile de cercetare şi industrie şi creşterii relevanţei cercetăriistrategice. n anii 2/3 ai secolului 44, în gandirea managerială americană s-auconturat două tendinţe te"nice inovatoare

$rima a apărut după recesiunea din %5* din anii 2/3 şi ca urmare arecunoaşterii superiorităţii practicii manageriale japoneze. 6ompaniile americanes-au str ăduit să adopte practici care să conducă la o înaltă productivitate, la o



calitate superioară şi la o e7celentă politică de inovare. 6reşterea riscului înafaceri s-a reflectat în evaluarea unui economist american care a considerat că+industria americană şi-a pierdut curajul şi ec"ipele manageriale au devenit

precaute, afacerile continu!nd să crească numai pe moment.6ea de a doua tendinţă a fost creşterea remarcabilă a capitalului industrial de

risc. nvestiţiile publice şi private de risc au crescut e7ponenţial în anii 0/3 aisecolului 44 stimul!nd creşterea culturii antreprenoriale te"nice la un nivel foarterar înt!lnit anterior.

#upă anul &''/ a apărut clar politica de inovare care presupune coordonareaactivităţii tuturor decidenţilor strategici în cercetare dezvoltare şi în industrie. 5nstudiu efectuat în anul &'' de către un comitet de conducere din %5* asupraevoluţiei a / de companii în perioada &'-&'' a evidenţiat că printre cauzelecare au blocat dezvoltarea continuă a unor companii, deşi acestea dispuneau deresurse masive, precum şi de acces la consultanţă de specialitate şi înaltăte"nologie, a fost şi aceea că nu au înţeles rolul procesului de inovare.

Capitolul I. Tendin ele în Uniunea Europeană.ț



8ealizarea obiectivului strategic stabilit la 1isabona )/// 9aplicare încep!ndcu & #ecembrie )//':, ca 5niunea Europeană să devină cea mai performantă şicompetitivă economie din lume, presupune intensificarea preocupărilor îndomeniul inovării. 6oncluziile 6onsiliului European e7traordinar de la 1isabonaau atras atenţia asupra necesităţii e7tragerii din efortul de cercetare ma7imum de

beneficiu pentru inovare, la nivel naţional şi comunitar; creării unui mediufavorabil pornirii şi dezvoltării de afaceri inovatoare. $rin stabilirea programuluitematic intitulat +$lanul de aplicare a te"nologiei şi prin adoptarea unui programorizontal pentru +$romovarea inovării şi încurajarea participării ntreprinderilor <ici şi <ijlocii 9<<: în procesul inovării, 6omisia Europeană a demonstrat că

politica de inovare trebuie concepută într-un cadru comple7 care să promovezecapacităţile de inovare şi de cercetare într-un mod integrator care să constituie o

punte de legătură între cercetare, industrie şi antreprenoriat. %trategia pentruinovare a 5E este construită în jurul a cinci priorităţi, ce pot constitui= alcătui oabordare strategică amplă pentru a promova inovarea în secolul )&>

a: <obilizarea oamenilor să inoveze b: #eclanşarea inovărilor în organizaţii=întreprinderi=firmec: 6rearea şi aplicarea cunoştinţelor d: *plicarea inovărilor pentru a răspunde provocărilor globale şi socialee: mbunătăţirea managementului şi a măsurilor pentru implementarea

politicilor pentru inovarea: <obilizarea oamenilor să inoveze implică>

o %istemele de educaţie şi pregătire ar trebui să doteze persoanele cu voinţade a învăţa şi dezvolta o gamă largă de aptitudini necesare pentru inovareîn toate formele, cu fle7ibilitate pentru a îmbunătăţi aptitudinile şi de a seadapta la sc"imbările condiţiilor de piaţă. $entru a promova un loc demuncă inovator, asiguraţi-vă că politicile de angajare facilitează eficientsc"imbarea organizaţională.

o $rovocarea consumatorilor în a fi participanţi activi în procesul deinovare.

o $romovarea unei culturi antreprenoriale prin însuşirea aptitudinilor şiatitudinilor necesare pentru o întreprindere creativă.

b: #eclanşarea inovărilor în organizaţii=întreprinderi=firme*sigurarea unor condiţii cadru care susţin competiţia, sunt favorabile

inovării şi se susţin reciproc.o <obilizarea finanţării pentru inovare, prin facilitarea intrării pe pieţe

funcţionale financiar c!t şi prin facilitarea accesului la finanţare pentrufirmele noi, în special pentru stadiile incipiente de inovare. ncurajaţi



diseminarea bunelor practici în reportarea investiţiilor necorporale şidezvoltarea unor abordări favorabile de piaţă pentru a susţine inovarea.

o $romovarea pieţelor desc"ise, un sector competitiv şi dinamic de afacerişi o cultură sănătoasă de asumare a riscului c!t şi o activitate creativă.$romovarea inovării în firme mici şi mijlocii, în special în cele noi.

c: 6rearea şi aplicarea cunoştinţelor >o ?urnizarea unei investiţii suficiente într-un sistem public eficient de

cercetare şi îmbunătăţire a guvernării instituţiilor de cercetare. *sigurăcoerenţa între sursele multi-nivel ale finanţării pentru 6@#.

o *sigură ca o infrastructură modernă şi de încredere ce susţine inovarea

este prezentă, acompaniată de către cadrele de reglementare ce sprijinăun acces desc"is la reţele şi la competiţia de pe piaţă. 6reează o politică

potrivită şi un mediu de reglementare ce permite dezvoltarearesponsabilă a te"nologiilor c!t şi convergenţa acestora.o ?acilitează flu7ul eficient de cunoştinţe şi încurajează dezvoltarea de

reţele şi pieţe care ajută la crearea, circularea şi diseminareacunoştinţelor, împreună cu un sistem eficient al drepturilor de proprietateintelectuală.

o Aăzduieşte inovarea în sectorul public la toate nivelurile guvernamentale

pentru a îmbunătăţi furnizarea de servicii publice, îmbunătăţi eficienţa,

acoperirea şi ec"itatea, c!t şi pentru crearea unor e7ternalităţi pozitive înrestul economiei.d: *plicarea inovărilor răspunde provocărilor globale şi socialeo mbunătăţirea cooperării internaţionale şi ştiinţifice şi transferul

te"nologic, incluz!nd prin dezvoltarea mecanismelor internaţionalefinanţarea inovării şi împărţirea costurilor.

o ?urnizarea unui regim previzibil de politici ce furnizează fle7ibilitate şi

stimulente pentru a se adresa provocărilor globale prin inovare şi în ţările

în dezvoltare, c!t şi încurajarea invenţiei şi adoptarea te"nologiilor cost- beneficiu eficiente.o %timularea inovării ca instrument pentru dezvoltarea, întărirea fundaţiilor

pentru inovare în ţările cu un venit scăzut, incluz!nd accesul convenabilla te"nologiile moderne. $romovarea spiritului antreprenorial îneconomie, şi permiterea antreprenorilor să e7perimenteze, investească şisă lărgească aria activităţilor creative, în special în jurul agriculturii.

e. mbunătăţirea managementului şi a măsurilor de implementare a

politicilor pentru inovare



o *sigurarea coerenţei politice prin tratarea inovării ca o componenta

centrală a politicii de management, cu o bună conducere la niveluri politice ridicate. *jută actorii regionali şi locali în a stimula inovarea, prin coordonarea eforturilor regionale cu cele naţionale.

o 1uarea de decizii bazate pe necesităţi obiective şi responsabilitate

politică prin recunoaşterea masurilor ca element central al agendei deinovare.

#in cele de mai sus se constată spectrul larg al conceptului de inovare prinevidenţierea nevoii de o mai bună corelare între oferte şi cereri, inclusiv rolul

pieţelor. <ai mult, acţiunile strategice determinate de politic comună a ţărilor membre a 5E vor reflecta natura sc"imbătoare a inovării. *cest lucru implică oevidenţiere în următoarele domenii>

- 8olul strategic al inovării în determinarea unei creşteri mai puternice, maicurate şi mai corecte a creativităţii şi competitivităţii.- Educaţia şi strategiile de formare adaptate nevoilor societăţii de astăzi pentru a determina persoanele din societate să fie creative, să se angajeze îninovare şi să beneficieze de ceea ce va rezulta pe bază de proprietateintelectuală.

<ai mare atenţie dată creării şi dezvoltării de noi firme cu valoareadăugată mare şi rolul acestora în promovarea inovării competitive şi crearea denoi locuri de muncă.

- %ublinierea rolului fundamental al cercetării ştiinţifice în furnizareafundamentului pentru o inovaţie radicală ca investiţie în viitorul societăţii.

- mbunătăţirea mecanismelor de încurajare a diseminării şi aplicare acunoştinţelor prin buna funcţionare a reţelelor şi a pieţelor.

- Noi abordări şi mecanisme de guvernare pentru cooperare internaţională înştiinţă şi te"nologie pentru a ajuta la abordarea unor provocări globale şi

pentru a împărţin lupta pentru supravieţuire organizaţiile se văd obligate să pună accentul

pe inovare. $rincipalele avantaje realizate în urma lansării de produse noi sunt>B se constituie într-o sursă de venituri pe termen lung;B contribuie la reducerea dependenţei faţă de un singur produs;B contribuie la îmbunătăţirea imaginii firmei aduc!ndu-i o aură de CinovatorD;B se pot constitui în soluţii de valorificare superioară a actualelor

produse contribuie la creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie e7istente în intervalele fără cerere;

B pot e7ploata din plin un sistem de distribuţie deja bine pus la punct.



Capitolul II. Componentele modelului de afaceri.

n )//, *pple a lansat pe piaţă i$od-urile şi magazinul virtual iFunes,revoluţion!nd industria divertismentului portabil, cre!nd o nouă piaţă şitransform!nd complet compania. n numai trei an, combinaţia i$od=iFunes a atinso valoare de aproape &/ miliarde de dolari, reprezent!nd aproape /G dinveniturile *pple. 6apitalizarea de piaţă a *pple a e7plodat, de la apro7imativ &miliard de dolari la începutul anului )//, la peste &/ de miliarde de dolari lafinalul anului )//2.

*ceastă poveste de succes este foarte cunoscută, însă mai puţin cunoscuteste faptul că nu *pple a fost prima firmă care a lansat pe piaţă aparatele demuzică digitală. H companie pe nume #iamond <ultimedia a lansat, în &''0,aparatul 8io. *ltă firmă, <est #ata, a lansat 6abo I( în anul )///. *mbele

produse funcţionau bine, erau portabile şi aveau un aspect atrăgător. *şadar, de cea reuşit i$od, şi nu Jio sau 6aboK

*pple nu s-a mulţumit să ia o te"nologie bună şi s-o ambaleze într-unmodel interesant, ci a făcut ceva mai inteligent. * luat o te"nologie bună şi aambalat-o într-un model de afaceri deosebit. *devărata inovaţie a *pple a fostintermedierea şi facilitarea descărcărilor de muzică digitală. n acest scop,compania a construit un model de afaceri revoluţionar, care combina elementele"ardLare, softLare şi de servicii. *ceastă abordare a funcţionat precum celebrulmodel al Aillette 9cu lamele şi aparatul de ras:> *pple practic a făcut cadouClamele 9serviciul de muzică iFunes, cu o marjă de profit redusă: laac"iziţionarea Caparatului de ras 9aparatul i$od, cu o marjă de profit ridicată:.*cest model a reinventat definiţia valorii şi le-a prezentat clienţilor un nouconcept de confort.

novaţiile la nivelul modelelor de afaceri au remodelat industrii întregi şi auredistribuit miliarde de dolari. 1anţurile de magazine Mal-<art şi Farget au

pătruns pe piaţă cu modele comerciale inovatoare şi acum reprezintă 2G dinvaloarea totală a sectorului comerţului cu amănuntul din %tatele 5nite. 1iniileaeriene ieftine din %tatele 5nite au ajuns, dintr-un mic punct pe ecranul radarelor,la G din valoarea de piaţă a tuturor transportatorilor. && din cele )2 de companiiînfiinţate în ultimii ) de ani care au ajuns în $ortune %&&' în ultimii zece ani aureuşit această performanţă prin inovarea modelului de afaceri.

6u toate acestea, sunt rare cazurile în care o companie consacrată, precum*pple, îşi reinventează modelul de afaceri. H analiză a principalelor inovaţii alecorporaţiilor bine ancorate pe piaţă, în ultimul deceniu, arată că foarte puţineinovaţii au avut drept obiect modelul de afaceri. 5n studiu recent al *sociaţiei



*mericane de <anagement arată că ma7imum &/G din investiţiile pentru inovaţiiale companiilor internaţionale sunt alocate dezvoltării de noi modele de afaceri.

Foată lumea vorbeşte, însă, despre modelele de afaceri. 5n sondaj din )//al 5nităţii de nformaţii Economice informa că peste /G dintre directoriconsideră că inovarea modelului de afaceri va deveni mai importantă pentrusucces dec!t inovarea în materie de produse sau servicii. 5n sondaj al < dinanul )//0, realizat în r!ndul mai multor directori e7ecutivi, reflectă aceleaşirezultate. *proape toţi directorii intervievaţi au declarat că trebuie să îşi adaptezemodelele de afaceri, iar peste două treimi au declarat că este nevoie de modificărisemnificative. n această perioadă dificilă din punct de vedere economic, uniidirectori analizează deja o serie de modele de afaceri inovatoare, pentru a realizao sc"imbare permanentă la nivelul pieţelor.

#irectorii de nivel superior ai companiilor cu e7perienţă se confruntă, deci,cu o întrebare frustrantă> #e ce ne este at!t de greu să ne "otăr!m să mergem îndirecţia noii creşteri pe care ne-o poate asigura inovarea modelului de afaceriK6ercetările noastre evidenţiază două probleme. $rima constă în absenţa uneidefiniţii. #inamica şi procesele dezvoltării modelelor de afaceri au fost studiatemult prea superficial. n al doilea r!nd, puţine companii îşi înţeleg suficient de

bine modelul de afaceri e7istent 9premisele de dezvoltare a acestuia,interdependenţele sale inerente, punctele forte şi punctele slabe:. $rin urmare, elenu vor şti c!nd îşi pot urma cu succes activitatea principală şi c!nd au nevoie deun nou model de afaceri.

#upă dezbaterea acestor probleme cu zeci de companii, am constatat cănoile modele de afaceri sunt deseori neinteresante, la început, pentru decidenţiiinterni şi e7terni. $entru a vedea dincolo de limitele actualităţii şi a pătrunde însfera inovaţiei, companiile au nevoie de un itinerar.

tinerarul propus de noi constă în trei etape foarte simple. $rima constă în aînţelege că succesul începe prin ignorarea completă a modelelor de afaceri.$rimul pas către succes este să vă g!ndiţi la oportunitatea satisfacerii unui clientadevărat, care are nevoie de un anumit serviciu. * doua etapă constă înconstruirea unei diagrame, care să ilustreze modul în care companiadumneavoastră va satisface nevoia respectivă, obţin!nd un profit. n modelulnostru, această diagramă are patru elemente. * treia etapă constă în comparareamodelului respectiv cu modelul actual, pentru a vedea ce şi c!t trebuie săsc"imbaţi pentru a profita de această şansă. #upă parcurgerea acestor etape, veţişti dacă puteţi folosi modelul şi organizarea e7istentă sau dacă trebuie să e7ecutaţinoul model la nivelul unei unităţi complet separate. ?iecare companie de successatisface deja o nevoie reală a clienţilor, cu un model de afaceri eficace, indiferentdacă acesta este înţeles în mod e7plicit sau nu.



#in punctul nostru de vedere, un model de afaceri este format din patruelemente care se întrepătrund şi se condiţionează reciproc şi care, împreună,creează şi oferă valoare.• Propunerea de valoare pentru clienţi.

• ormula profitului. <odelul generează valoare pentru companiadumneavoastră, prin factori precum modelul de venituri, structura de cost,marjele şi viteza de rotaţie a stocurilor.

• Re!ur!ele

• Proce!ele c"eie.

Propunerea de valoare făcută clientului #P$%

• H companie de succes este una care a găsit o modalitate de a crea valoare pentruclienţi, adică un mod de a-şi ajuta clienţii să facă un lucru important. $rin Clucrune referim la o problemă fundamentală într-o situaţie dată, care are nevoie de osoluţie. #upă ce am înţeles problema şi dimensiunile sale, inclusiv întregul procescare trebuie parcurs pentru rezolvarea acesteia, putem proiecta oferta. <odelul îiajută pe clienţi să realizeze un lucru de care alte oferte nu ţin cont.

(xemplu) <inute 6linics le permite pacienţilor să se prezinte la cabinet fără programare, asigur!nd prezenţa permanentă a asistentelor medicale, pentrutratarea problemelor de sănătate minore.

6u c!t problema este mai importantă pentru client, cu c!t este mai micnivelul de satisfacţie a clientului în condiţiile opţiunilor actuale pentru rezolvarea

problemei şi cu c!t soluţia dumneavoastră este mai bună dec!t alternativelee7istente, cu at!t $O va fi mai mare. *m constatat că oportunităţile pentru creareaunei $O sunt ma7ime atunci c!nd produsele şi serviciile alternative nu au fost

proiectate pe baza problemei reale, iar dumneavoastră puteţi proiecta o ofertă caresă asigure o rezolvare perfectă pentru situaţia respectivă. Oom reveni ulterior asupra acestui aspect.



i&.'.(.Elementele unui model de afaceri

ormula profitului

?ormula profitului este sc"ema care defineşte modul în care companiacreează valoare pentru ea însăşi în timp ce le oferă valoare clienţilor şi este formatădin>

*Modelul de venituri) preţ 7 volum*+tructura costurilor) costuri directe, costuri indirecte, economii de scară.

%tructura costurilor va fi determinată în principal de costul resurselor-c"eienecesare modelului de afaceri.*Modelul de marjă) în funcţie de volumul şi structura de cost aşteptate,

contribuţia necesară pentru fiecare tranzacţie, pentru obţinerea profiturilor dorite.*iteza de rotaţie a resurselor) c!t de repede trebuie rotite stocurile,

imobilizările şi alte active şi, în general, c!t de bine trebuie să ne folosim resursele pentru a obţine volumul de producţie aşteptat şi profiturile dorite.

(xemplu) <aşina ieftină a grupului Fata, Nano, este profitabilă fiindcă firma

a redus numeroase elemente de cost, a acceptat marje brute inferioare valorilor obişnuite şi a v!ndut maşina în cantităţi mari pe piaţa sa ţintă> persoane carecumpărau maşini pentru prima dată, pe pieţele emergente.



#e multe ori se consideră că termenii Cformulă de profit şi Cmodel deafaceri sunt interşanjabili, însă obţinerea profitului este doar o componentă amodelului. 6onsiderăm că este mai util să se înceapă prin stabilirea preţuluinecesar pentru a asigura $O şi, apoi, să se meargă în sens invers, pentru adetermina costurile variabile şi marjele brute. *poi, se vor putea stabili volumul de

producţie şi viteza de rotaţie necesare pentru obţinerea profiturilor dorite.Re!ur!ele)c"eie

8esursele-c"eie sunt active precum> oamenii, te"nologia, produsele, unităţilede producţie, ec"ipamentele, canalele şi mărcile necesare pentru furnizarea

propunerii de valoare către grupul de clienţi-ţintă. n acest caz, importante suntelementele-c"eie care creează valoare pentru consumator şi companie şi modul încare interacţionează aceste elemente. 9?iecare companie are, de asemenea, resursegenerice, care nu creează diferenţiere competitivă.:

Proce!ele)c"eie

6ompaniile de succes dispun de procese operaţionale şi manageriale care le permit să ofere valoare astfel înc!t să îşi poată repeta cu succes acţiunile şi să-şi poată mări volumul de producţie. $rintre acestea se pot număra activităţi recurente precum instruirea, dezvoltarea, fabricaţia, planificarea bugetară, programarea,v!nzările şi serviciile. $rocesele-c"eie cuprind, de asemenea, regulile, normele şiindicatorii de performanţă ai unei companii.

(xemplu) $entru ca Fata <otors să îndeplinească cerinţele formulei de profit pentru Nano, au trebuit reconcepute modul de proiectare, modul de fabricaţie şimodul de distribuţie a unei maşini. ?irma şi-a redefinit strategia privind furnizorii,opt!nd pentru e7ternalizarea a 0G dintre componentele Nano şi utilizarea unuinumăr de v!nzători cu aproape I/G mai mic dec!t în mod normal, pentrureducerea costurilor de tran- zacţionare.

*ceste patru elemente sunt componentele de bază ale oricărei afaceri.$ropunerea de valoare pentru clienţi şi formula de profit definesc valoarea pentruclient şi, respectiv, pentru companie, iar resursele şi procesele-c"eie descriu modulîn care acea valoare va fi oferită at!t clientului, c!t şi companiei.

Hric!t de simplu ar părea acest cadru, puterea sa se datoreazăinterdependenţelor comple7e ale părţilor sale. <odificările majore aduse oricăruiadintre aceste patru elemente afectează celelalte elemente şi, desigur, întregulsistem. ntreprinderile de succes instituie un cadru, mai mult sau mai puţin stabil,în care aceste elemente se corelează reciproc într-un mod coerent şi complementar.

Capitolul III. Cum !e con!truie!c noi modele de afaceri.



$entru a ilustra elementele modelului de afaceri, vom analiza factorii care seaflă în spatele inovaţiilor revoluţionare ale două companii, privind modelul deafaceri.

Crearea unei propuneri de valoare pentru clienţi

5n model de afaceri nu se poate inventa sau reinventa fără a identifica maiînt!i o propunere clară de valoare pentru clienţi. #e multe ori, aceasta poate fideterminată de o simplă constatare. maginaţi-vă pentru o clipă că vă aflaţi pe oşosea din <umbai, într-o zi ploioasă şi observaţi numărul mare de scutere care sestrecoară printre maşini. Oă uitaţi mai bine şi observaţi că pe scutere se află, înmarea majoritate, familii întregi, deci şi părinţi, şi copii. Oă veţi g!ndi, desigur>C6e nebunieP sau C*şa se înt!mplă lucrurile în ţările în curs de dezvoltare,oamenii se descurcă şi ei cum pot.

*tunci c!nd 8atan Fata, preşedintele Fata Aroup, a observat această scenă, aidentificat o problemă esenţială care trebuia rezolvată> o alternativă mai sigură

pentru familiile care foloseau scutere. 8atan Fata a înţeles că cea mai ieftinămaşină din ndia costa de cel puţin cinci ori mai mult dec!t un scuter, iar multedintre aceste familii nu-şi permiteau un autoturism. H alternativă ieftină, maisigură, adecvată tuturor condiţiilor meteorologice, pentru familiile care mergeau pescutere a reprezentat o propunere de valoare puternică, care putea fi atrăgătoare

pentru zecile de milioane de persoane care nu făceau încă parte din categoriacumpărătorilor de autoturisme. #e asemenea, 8atan Fata şi-a dat seama că modelulde afaceri al Fata <otors nu putea fi utilizat pentru dezvoltarea unui astfel de

produs, în condiţiile limitelor de preţ.#e cealaltă parte a spectrului pieţei, Qilti, un producător din 1iec"tenstein de

instrumente electrice de înaltă calitate pentru industria construcţiilor, a reanalizatserviciile oferite majorităţii clienţilor săi. 5n antreprenor c!ştigă bani finaliz!nd

proiecte. #acă instrumentele necesare nu sunt disponibile şi nu funcţioneazăcorespunzător, proiectul nu se poate finaliza. *ntreprenorii nu c!ştigă banideţin-nd instrumente, ci folosindu-le c!t mai eficient. Qilti îi putea ajuta peantreprenori să-şi atingă scopurile, v!nz!nd utilizarea instrumentelor, nuinstrumentele în sine> putea gestiona stocul de instrumente al clienţilor săi, oferindcel mai bun instrument la momentul potrivit şi asigur!nd rapid servicii dereparaţii, înlocuire şi perfecţionare, în sc"imbul unei ta7e lunare. $entru a-şiîndeplini propunerea de valoare, compania a trebuit să creeze un program degestionare a parcului de instrumente şi, totodată, să se reorienteze, de la fabricaţieşi distribuţie către sectorul serviciilor. *ceasta a însemnat că Qilti a trebuit săconstruiască o nouă formulă de profit şi să dezvolte noi resurse şi noi procese.



6el mai important atribut al propunerii de valoare pentru clienţi este precizia- c!t de bine rezolvă problema e7istentă - şi nimic altceva. nsă această precizieeste deseori obiectivul cel mai greu de atins. 6ompaniile care încearcă să creezeceva nou nu reuşesc să se concentreze pe o anumită activitate. Eforturile sediluează în încercarea de a atinge numeroase obiective, iar companiile care fac preamulte lucruri nu fac nimic bine în realitate.

5na dintre modalităţile de a genera o propunere de valoare precisă constă îna analiza cele patru bariere principale care îi împiedică pe oameni să-şi rezolveanumite probleme> lipsa banilor, problemele de acces, competenţele sau timpul.$roducătorul de programe informatice ntuit a conceput programul RuicSooSs carăspuns la nevoia proprietarilor de mici întreprinderi de a evita lipsa de lic"idităţi.%atisfăc!nd această nevoie printr-un program contabil e7trem de simplificat, ntuita distrus bariera competenţelor, care îi împiedica pe proprietarii de miciîntreprinderi, fără pregătire în domeniu, să utilizeze programe de contabilitate maicomplicate. <inute 6linics, furnizorul de servicii de asistenţă medicală îninteriorul farmaciilor, a distrus bariera de timp care îi împiedica pe oameni sămeargă la medic atunci c!nd aveau o problemă minoră de sănătate, pun!nd ladispoziţie asistente medicale pentru ale căror servicii nu era nevoie de programare.

Conceperea unei formule de profit

8atan Fata ştia că singurul mod de a determina familiile indiene să renunţe lascutere şi să-şi cumpere maşini consta în a distruge bariera lipsei banilor, reduc!ndconsiderabil preţul unei maşini. 8atan Fata s-a întrebat dacă ar putea sc"imbasituaţia, produc!nd o maşină care să coste apro7imativ ).// de dolari americani,mai puţin de jumătate dec!t cea mai ieftină maşină de pe piaţă. #esigur, aceastăconsideraţie a avut influenţe semnificative asupra formulei de profit, impun!nd at!to reducere puternică a marjei brute, c!t şi diminuarea radicală a multor elementedin structura de cost. 8atan Fata ştia, însă, că va putea c!ştiga bani în condiţiileunei creşteri spectaculoase a volumului v!nzărilor şi ştia, de asemenea, că numărulclienţilor potenţiali era foarte mare.

$entru Qilti, trecerea la un program de management al resurselor a implicattrecerea instrumentelor din bilanţurile clienţilor în bilanţul propriu şi generarea devenituri printr-un sistem de înc"iriere=abonament. n sc"imbul unei ta7e lunare,clienţii puteau avea la dispoziţie o mare varietate de instrumente, cu reparaţiile şiîntreţinerea incluse. *ceasta implica modificări fundamentale la nivelul tuturor componentelor de bază ale formulei de profit> flu7ul de venituri 9preţurile,eşalonarea plăţilor şi abordarea volumelor:, structura de cost 9inclusiv dezvoltareav!nzărilor şi costurile managementului resurselor:, marjele şi viteza detranzacţionare.

Identificarea proceselor şi resurselor-cheie



#upă formularea propunerii de valoare pentru clienţi şi pentru întreprindere,firmele trebuie să analizeze resursele şi procesele-c"eie necesare pentru furnizareaacelei valori. #e e7emplu, pentru o firmă de servicii profesionale, resursele-c"eiesunt în general resursele umane, iar procesele-c"eie se referă, desigur, la oameni9de e7emplu, instruirea şi dezvoltarea:. $entru o firmă producătoare, resursele-c"eie pot fi reprezentate de mărcile puternice şi de distribuitorii cu amănuntul, întimp ce printre procesele de bază se numără consolidarea mărcii şi gestionareacanalelor de distribuţie.

#e multe ori, diferenţa nu este marcată at!t de resurse sau de procese,la nivel individual, c!t de relaţia dintre ele. 6ompaniile trebuie să îşi integrezeaproape întotdeauna resursele şi procesele-c"eie într-un mod unic, astfel înc!t săofere o rezolvare perfectă la problema unei categorii de clienţi. n acest demers, elecreează aproape întotdeauna un avantaj competitiv durabil. 6oncentrarea pe

propunerea de valoare şi pe formula de profit evidenţiază modul în care aceleresurse şi procese trebuie să se întrepătrundă. #e e7emplu, majoritatea spitalelor nespecializate oferă o propunere de valoare care ar putea fi formulată astfel>C?acem orice, pentru oricine. 8ezolvarea tuturor problemelor, tuturor oamenilor,le impune acestor spitale să dispună de o gamă vastă de resurse 9specialişti,ec"ipamente şi aşa mai departe:, care nu pot fi combinate într-un mod unic.8ezultatul nu este numai lipsa diferenţierii, ci şi lipsa satisfacţiei.

#impotrivă, un spital care se a7ează pe o propunere de valoare specifică îşi poate integra resursele şi procesele într-un mod unic, care să atragă clienţii.%pitalul National TeLis" Qealt" din #enver este organizat, de e7emplu, în jurulunei propuneri de valoare de nişă, care ar putea fi caracterizată astfel> C#acăsuferiţi de o afecţiune a sistemului pulmonar, veniţi la noi. Oom stabili cauza

principală şi vă vom prescrie un tratament eficient. %pecializarea i-a permis aces-tui spital să dezvolte procese care integrează modalităţile de colaborare întrespecialişti şi ec"ipamentele specializate.

$entru ca Fata <otors să îndeplinească cerinţele propunerii de valoare pentruclienţi şi ale formulei de profit în cazul Nano, au trebuit reconcepute proiectarea,fabricaţia şi distribuţia unei maşini. Fata a constituit o ec"ipă mică, formată diningineri relativ tineri, a căror g!ndire nu ar fi fost influenţată şi constr!nsă deformulele de profit e7istente, aşa cum s-ar fi înt!mplat în cazul proiectanţilor maie7perimentaţi. *ceastă ec"ipă a redus la minimum numărul pieselor ve"iculului,ceea ce a condus la economii de costuri semnificative. Fotodată, Fata şi-areconceput strategia de aprovizionare, aleg!nd să e7ternalizeze producţia a 0G

dintre componentele Nano şi să utilizeze cu aproape I/G mai puţini furnizori dec!t



de obicei, pentru a reduce costurile de tranzacţionare şi a-şi asigura economii descară superioare.

1a celălalt capăt al liniei de fabricaţie, Fata a g!ndit un mod complet nou deasamblare şi distribuire a maşinilor. $lanul consta în a livra componentelemodulare ale ve"iculelor către o reţea mi7tă de uzine de asamblare deţinute decompanie sau independente, care să le construiască la comandă. $roiectarea,construcţia, distribuţia şi serviciile pentru autoturismul Nano aveau să fie unelecomplet noi, care nu ar fi putut fi realizate fără un nou model de afaceri. #easemenea, 8atan Fata avea să contribuie şi la rezolvarea problemelor legate decirculaţia rutieră mult prea aglomerată.

Qilti şi-a valorificat şansa de a revoluţiona sectorul economic în care activaşi de a obţine profit prin transformarea produselor în servicii. n loc să v!ndăinstrumente 9la preţuri din ce în ce mai mici:, Qilti vinde un serviciu bazat pe

principiul Caveţi instrumentul care vă trebuie c"iar atunci c!nd vă trebuie, fără săvă faceţi probleme pentru reparaţii sau depozitareD. H astfel de modificare radicalăa propunerii de valoare pentru clienţi a impus sc"imbarea tuturor componentelor modelului de afaceri.

Un producător tradiţional dein!trumente electrice

*erviciile de mana&ement al re!ur!eloroferite de +ilti

6omercializarea de instrumente electriceşi accesorii industriale şi profesionale

Propunerea devaloare pentru

clienţi

nc"irierea unui parc cuprinzător deinstrumente, pentru a mări

productivitatea antreprenorilor <arje reduse,Oiteză mare de rotaţie a stocurilor

ormula deprofit

<arje mai mari;*ctive cu valoare ridicată;$lăţi lunare pentru întreţinerea

instrumentelor, reparaţii şi înlocuire

6anal de distribuţie, fabrici cu costurireduse în ţări în curs de dezvoltare,cercetare-dezvoltare.

Re!ur!ele ,iproce!ele)c"eie

*bordare prin v!nzări directe,managementul resurselor, sistemeinformatizate pentru gestiunea stocurilor şi reparaţii, depozitare.

$entru Qilti, cea mai mare provocare a constat în a-şi învăţa agenţii dev!nzări să facă o activitate complet nouă. <anagementul resurselor nu se poatevinde într-o jumătate de oră. Este nevoie de zile, săptăm!ni, c"iar şi luni deînt!lniri pentru a convinge clienţii să cumpere un program în locul unui produs.#intr-o dată, agenţii de v!nzări obişnuiţi să se înt!lnească cu şefi de ec"ipă şi curesponsabili cu ac"iziţiile, în diverse locaţii, s-au văzut aşezaţi în birouri şi în sălide conferinţe, împreună cu preşedinţi de companii şi directori e7ecutivi.

<ai mult, serviciile de înc"iriere necesită resurse noi 9oameni noi, sisteme

informatice mai solide şi alte te"nologii noi:, pentru a proiecta şi dezvolta pac"etele corespunzătoare şi, apoi, pentru a ajunge la un acord privind plăţile



lunare. Qilti avea nevoie de un proces pentru a putea gestiona seturi mari deinstrumente într-un mod mai eficient şi mai economic dec!t o făceau clienţii săi.$entru aceasta, erau necesare depozitarea, un sistem de gestiune a stocurilor şiaprovizionarea cu instrumente de sc"imb. $entru a facilita gestiunea clienţilor,Qilti a lansat un site Leb care le permitea antreprenorilor să vadă toateinstrumentele din cadrul parcului şi rata de utilizare. *v!nd la dispoziţie acesteinformaţii, managerii puteau gestiona cu uşurinţă costurile asociate activelor respective.

Capitolul I$. C-nd e!te nevoie de un nou model de afaceri.

?iecare companie de succes funcţionează deja în baza unui model de afacerieficient. $rintr-o identificare sistematică a tuturor părţilor componente, directoriie7ecutivi pot înţelege felul în care acest model realizează în mod profitabil o

puternică propunere de valoare, folosind anumite resurse-c"eie şi procese-c"eie.#upă această analiză, ei pot aprecia c!t de bine s-ar putea folosi acelaşi model

pentru a realiza o $O complet diferită şi de ce anume ar avea nevoie pentru a puteaconstrui unul nou, dacă ar fi cazul, pentru a-şi putea capitaliza oportunităţile.

6ompaniile consacrate nu trebuie să abordeze în mod superficial inovaţiile îndomeniul modelului de afaceri. Ele pot crea frecvent produse noi, capabile săafecteze concurenţa, fără a trebui să-şi sc"imbe fundamental propriul model deafaceri. #e e7emplu, $rocter @ Aamble a dezvoltat o serie de Cinovaţii care ausc"imbat complet piaţa, lans!nd produse precum mopul de unică folosinţă %Liffer şi dezodorizantul de cameră ?ebreze. *mbele inovaţii dezvoltă modelul de afacerie7istent al $@A şi profită de dominaţia acestei firme în domeniul consumabilelor casnice.

<arile modele de afaceri pot remodela o întreagă industrie şi pot genera ocreştere spectaculoasă. <ulte companii găsesc, însă, că inovarea modelului deafaceri este o sarcină dificilă. <anagerii nu îşi înţeleg prea bine modelul actual,

pentru a putea şti c!nd sau cum trebuie sc"imbat.$entru a stabili dacă firma dumneavoastră trebuie să-şi sc"imbe modelul de

afaceri, To"nson, 6"ristensen şi Jagermann recomandă parcurgerea următoarelor etape>

?ormulaţi elementele graţie cărora modelul actual are succes, #e

e7emplu> ce problemă a clienţilor rezolvă elK 6um aduce bani înfirmăK

Hbservaţi semnalele potrivit cărora modelul dumneavoastră trebuie

sc"imbat, precum prezenţa ta orizont a unor concurenţi noi şiredutabili.



Qotăr!ţi-vă dacă merită să depuneţi eforturi pentru reinventarea

modelului de afaceri. 8ăspunsul este afirmativ doar dacă noul modelmodifică sectorul economic sau întreaga piaţă.

E7istă, însă, momentul în care o nouă creştere impune nu numai aventurarea pe pieţe necunoscute, ci şi in modele de afaceri necunoscute.

6!ndK 8ăspunsul scurt este> C*tunci c!nd trebuie aduse modificărisemnificative tuturor celor patru elemente ale modelului e7istent. $rocedeul nueste, însă, at!t de simplu, ci trebuie efectuată o analiză. *cestea fiind spuse, amobservat cinci circumstanţe strategice 9tabelul ).).: care impun deseori modificareamodelului de afaceri.

Taelul '.'.Identificarea momentului în care poate fi nece!ar un nou model

Şansa de a... Nevoia de a...

• %atisface nevoile unor grupuri mari, pentru caresoluţiile actuale sunt prea costisitoare sau preacomplicate.

E/emplu%copul Nano este acela de a-i înzestra cu maşini peconsumatorii cu venituri reduse de pe pieţeleemergente.

%e apăra de perturbările e7terne.

E/emplun urmă cu o generaţie, uzinele mici auameninţat marile oţelării, produc!nd oţel la

preţuri mult mai mici.

• 6apitaliza noile te"nologii sau de a utilizate"nologiile e7istente pe pieţe noi.

E/empluH companie dezvoltă o utilizare comercială pentru ote"nologie concepută iniţial în scopuri militare.

• mprima necesitate unei activităţi care nu este percepută ca atare în prezent.

E/emplu?edE7 s-a a7at pe îndeplinirea unei nevoinesatisfăcute p!nă la momentul respectiv> livrareacoletelor într-un mod mai rapid şi mai sigur dec!torice alt serviciu.

• 8eacţiona la modificările concurenţiale.

E/emplu$roducătorul de instrumente electrice Qilti atrecut de la v!nzarea la înc"irierea utilajelor sale, parţial fiindcă piaţa instrumentelor decalitate ridicată fusese invadată de nou-veniţicare nu ofereau produse fiabile.

&. Uansa de a satisface, printr-o inovaţie fulminantă, necesităţile unor grupuri maride clienţi potenţiali care sunt e7cluşi complet de pe o piaţă, fiindcă soluţiilee7istente sunt prea scumpe sau complicate pentru ei. *ici intră şi oportunitateademocratizării produselor pe pieţele emergente 9sau şansa de a ajunge la parteainferioară a piramidei:, precum în cazul maşinii Nano de la Fata Aroup.

). Uansa de a valorifica o te"nologie complet nouă, înzestr!nd-o cu un nou model deafaceri 9*pple şi aparatele de redare a fişierelor <$: sau şansa de a utiliza o

te"nologie deja testată, introduc!nd-o pe o piaţă complet nouă 9de e7emplu, prinoferirea te"nologiilor militare în sfera comercială sau invers:.



. Uansa de a propune rezolvarea unei probleme care nu a fost conştientizată încă.*cest lucru se înt!mplă frecvent în sectoarele în care companiile se specializează

pe produse sau pe categorii de clienţi, îmbunătăţindu-şi în permanenţă produselee7istente şi ajung!nd, în timp, la banalizare. *bordarea unei probleme încănerecunoscute le permite companiilor să redefinească profitabilitatea sectorului.#e e7emplu, atunci c!nd a pătruns pe piaţa livrării coletelor, ?edE7 nu a încercatsă concureze prin preţuri mai mici sau printr-un marSeting mai bun, ci s-aconcentrat pe satisfacerea unei nevoi complet nesatisfăcute, şi anume nevoiaclienţilor de a primi coletele mult mai rapid şi cu mai multă siguranţă dec!t încazul oricărui alt serviciu. $entru aceasta, a trebuit să îşi integreze procesele şiresursele-c"eie într-un mod mult mai eficient. <odelul de afaceri determinat deaceastă abordare a înzestrat ?edE7 cu un avantaj competitiv important, iar 5$% aavut nevoie de mulţi ani pentru a-& copia.

(. Necesitatea combaterii companiilor care lansează inovaţii, cu costuri inferioare.#acă Nano are succes, alţi producători de autoturisme se vor vedea puşi în

pericol, la fel cum, în urmă cu o generaţie, uzinele mici au ameninţat marileoţelării, produc!nd oţel la costuri mult mai mici.

. Necesitatea de a reacţiona la modificarea bazei concurenţei. n mod inevitabil,elementele definitorii pentru o soluţie acceptabilă pe piaţă se modifică de-a lungultimpului, conduc!nd la banalizarea segmentelor de bază ale pieţei. Qilti a trebuitsă-şi sc"imbe modelul de afaceri, printre altele din cauza costurilor globale de

producţie mai mici, fiindcă nou-veniţii care ofereau o calitate acceptabilăîncepuseră să pătrundă pe piaţa instrumentelor electrice de bună calitate.

8egulile, normele şi indicatorii de performanţă sunt, de multe ori, ultimulobstacol în dezvoltarea unui model de afaceri. ată c!teva dintre aceste elemente>

A!pecte financiare

• <arja brută• #imensiunea oportunităţii

• $reţul unitar • <arja unitară• #urata de amortizare• 6alculele privind valoarea actualizată netă• nvestiţiile pentru costurile fi7e• Elementele de creditare

A!pecte operaţionale

• 6alitatea produsului finit

• 6alitatea furnizorilor • ?abricaţia în regim intern faţă de fabricaţia e7ternalizată



• %erviciile pentru clienţi• 6analele• #urata de prelucrare• 8ulajul

Alte a!pecte

• $reţul• 6erinţele de performanţă• 6iclurile de dezvoltare a produselor • aza recompenselor şi stimulentelor pentru angajaţi

Parametrii de marcă

*cestea reprezintă prima linie de apărare împotriva înrădăcinării oricărui noumodel într- o întreprindere e7istentă. n orice companie, e7presia fundamentală a

modelului de bază dispare de multe ori în memoria colectivă, însă easupravieţuieşte prin regulile, normele şi indicatorii instituiţi pentru protejarea stăriide fapt 9de e7emplu, C<arja brută trebuie să fie de (/GD:.

Este posibil ca acestea să nu fie concepute definitiv p!nă după primele probeale noului produs sau serviciu. #e altfel, aşa este şi corect. <odelele de afaceritrebuie să fie fle7ibile şi să se poată sc"imba în primii ani.

#esigur, companiile nu trebuie să îşi reinventeze modelele de afaceri dacă nuau încredere că şansa este suficient de mare pentru a merita acest efort. $e de altă

parte, instituirea unui model nou de afaceri nu are sens dacă respectivul model, înafara faptului că este nou pentru companie, nu este nou sau nu produce modificărila nivelul sectorului economic sau al pieţei. *ltfel, s-ar pierde timp şi bani.

5rmătoarele patru întrebări vă vor ajuta să apreciaţi dacă inovarea modeluluide afaceri va conduce la rezultate acceptabile. Hferirea unui răspuns afirmativ latoate acestea creşte semnificativ şansele obţinerii de succes>■ $uteţi ataşa acestei activităţi o propunere de valoare atrăgătoare şi bine

orientată către clienţiK■ $uteţi concepe un model în care toate elementele - propunerea de valoare

pentru clienţi, formula de profit, resursele-c"eie şi procesele-c"eie - secombină pentru a realiza activitatea într-un mod c!t mai eficientK

■ $uteţi crea un nou proces de dezvoltare a afacerii, neafectat de influenţeledeseori negative ale principalului dumneavoastră domeniu de activitateK

■ Noul model de afaceri îi va afecta pe concurenţiK6rearea unui nou model pentru o nouă afacere nu înseamnă că modelul

actual este pus în pericol sau trebuie sc"imbat. Nu aveţi întotdeauna nevoie de un model de afaceri nou pentru a capitaliza o

şansă de a sc"imba mersul lucrurilor. 5neori, o companie constată că modelul săuactual este revoluţionar pe o piaţă nouă, aşa cum s-a înt!mplat cu $@A şi produsul



%Liffer. 6!nd este suficient modelul vec"iK *tunci c!nd puteţi satisface noua propunere de valoare pentru clienţi>

− cu formula de profit actuală− folosind majoritatea resurselor şi proceselor-c"eie actuale, dacă nu pe toate

− folosind aceiaşi indicatori, reguli şi norme de bază pe care le folosiţi şi în prezent pentru a vă desfăşura activitatea.



Conclu0ie

#e regulă, companiile noi care au succes îşi modifică modelul de afaceri deapro7imativ patru ori p!nă a atinge profitabilitatea. #eşi un proces bine calibrat almodelului de afaceri şi al inovaţiilor poate scurta acest ciclu, companiileconsacrate, de succes, trebuie să accepte eşecurile iniţiale şi să fie capabile săimplementeze măsuri corective. ntr-adevăr, companiile trebuie să se a7eze at!t peînvăţare şi pe ajustare, c!t şi pe e7ecuţie. 1e recomandăm companiilor cu noimodele de afaceri să fie răbdătoare în cazul creşterii 9pentru ca oportunitatea de

piaţă să se poată dezvolta:, însă nerăbdătoare în cazul profitului 9ca validareimediată a funcţionalităţii modelului:. H afacere profitabilă arată cel mai bine cămodelul este viabil.

ncercările de creştere transformatoare ale companiilor consacrate sedatorează de regulă inovaţiilor privind produsele sau te"nologiile. Eforturileacestora se caracterizează deseori prin cicluri prelungite de dezvoltare şi prinîncercări repetate de a găsi o piaţă. #upă cum sugerează povestea despre i$od-ulcreat de *pple cu care am desc"is acest articol, întreprinderile cu adevărattransformatoare nu se rezumă niciodată la descoperirea şi comercializarea uneite"nologii măreţe. %uccesul lor se datorează ambalării noii te"nologii într-unmodel de afaceri adecvat şi puternic.

ob Qiggins, fondatorul şi partenerul principal al Qig"land 6apital $artners,a înt!lnit at!t succese, c!t şi eşecuri în cei )/ de ani de e7perienţă. #in punctul săude vedere, importanţa şi puterea inovării modelului de afaceri pot fi descriseastfel> C6onsider că eşuăm atunci c!nd susţinem te"nologia şi reuşim atunci c!ndsusţinem noile modele de afaceri.



1ilio&rafie2

(. <arS M. To"nson, 6laVton <. 6"ristensen şi Qenning Jagermann –8einventarea modelului de afaceri;

'. M.TacS #uncan – C<anagement, NeL WorS, Foronto.3. Nicolescu H., Oerboncu – C<anagement, Ed. Economică, ucureşti,

&''';4. 8egis 1arue de Fournemine în +trategies technologiues e processus

d/innovation, Ed. dXHrganisation, &''&;5. YZ[[\][^\] _` _h, anul )/&), nr.(, pag.('6. "ttps>==ro.LiSipedia.org;

https://ro.wikipedia.org/

https://ro.wikipedia.org/

Documents

Managementul viitorului