Manager per i musei virtuali

Introduzione

Questo e-course è strutturato in base a Unità formative in grado di essere capitalizzate (TUC, dall’inglese “Training Unit able to be Capitalized”), che possono essere segmentate in Unità Didattiche (D.U., dall’inglese Didactic Unit) and Oggetti didattici (L.O, dall’inglese Learning Objects).Per comprendere la ratio soggiacente l’organizzazione di questo e-course, notare che:

ogni T.U.C. implica diversi obiettivi didattici, che si sommano alle abilità di base di un web-designer specializzato nella creazione di musei virtuali; ogni D.U. si occupa di un signolo obiettivo didattico mediante diversi argomenti; ogni L.O identifica una tematica specifica. Tutti gli L.O. nel loro insieme formano l’intero e-course.

TUC 3 UTC3 – Manager per musei virtuali

• LO 1.0: I vantaggi di Internet nella comunicazione museale

• LO 1.1: La survey del Museo d’Arte di Dallas

• LO 1.2: L’impatto della grafica per computer e della relatà virtuale

• LO 1.3: Musei virtuali come e-services

• LO 3.1 Profili professionali richiesti dal museo virtuale

• LO 3.2 Ruolo e competenze dei profili progessionali: analisi dei bisogni formativi

• LO 3.3 Impatto sulle Pari Opportunità

DU 1:

Il museo virtuale dal punto di vista manageriale

TUC 3

DU 2:

La metodologia SWOT

DU 3:

Le risorse umane per il museo virtuale

• LO 2.1 Caratteristiche e possibilità d’uso delle anailsi SWOT

• LO 2.2 Questionario per analisi SWOT

TUC 3 Manager per i musei virtuali

Nella pianificazione, realizzazione e gestione del sito web, il manager del museo virtuale gioca un ruolo fondamentale. Infatti, spetta a questa figura:• La conoscenza del potere comunicativo dei beni museali, per le diverse categorie di utenti;• Pianificare il museo virtuale in accordo con le analisi di fattibilità ed i suoi intenti principali;• Coordinare tutte le figure professionali che lavorano allo sviluppo del museo virtuale.

 

La TUC 3 è organizzata come segue:• DU 1: Il museo virtuale da un punto di vista gestionale. Questa

DU si compone di 3 L.O;• DU 2: La metodologia SWOT. Questa D.U. consiste in una sola

L.O;• DU 3: Risorse umane coinvolte nella realizzazione del museo

virtuale. Questa DU si compone di 3 L.O.

DU 1 Il museo virtuale dal punto di vista della sua gestione

Questa DU si concentra sui principali vantaggi e sulle opportunità del museo virtuale in termini di accrescimento del numero dei visitatori e delle possibilità di merchandising.

 

Gli obiettivi didattici della DU 1 sono:• Comprendere le opportunità offerte dal web in termini di comunicazione;• Accrescere le competenze in campo grafico per la realizzazione del museo virtuale.

La mostra immaginaria del Méseo del Louvre

Louis Lacaze: Ricostruzione della sala dedicata alla sua collezione

Scopri una visione in 3D della sala di La Caze room – ora Sala dei Bronzi, Ala Sully, primo piano, stanza 32 – come essa era nel 1913, quando ospitava 177 dipinti di maestri quali Rembrandt, Chardin o Watteau, della prestigiosa collezione lasciata da La Caze in eredità al Louvre.

Mostra immaginaria in 3D: Jean-Honoré Fragonard Questa mostra immaginaria è un tributo a Fragonard, uno dei più grandi pittori

europei del XVIII secolo, nonchè uno dei primi Curatori del Museo del Louvre.

La chiesa meridionale di Bawit in 3D Questa visita virtuale al monastero di Bawit ci riporta indietro nel tempo, all’antico

Egitto copto, nel I millennio dell’Era cristiana. Questa mostra immaginaria presenta i reperti rinvenuti nel corso degli scavi al sito e delinea una ricostruzione della chiesa così come gli archeologi pensano che essa fosse nel VII secolo.

L 0 1.1Abstract

I vantaggi offerti da Internet nellacomunicazione museale

Lo sviluppo di Internet, insieme ai progressi tecnologici nella grafica per computer e nel campo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), sta portando un nuovo ed aumentato interesse nel campo dei beni culturali. Sebbene in passato i musei si siano adattati con lentezza alle nuove tecnologie, oggi essi utilizzano abbondantemente le nuove tecnologie, guardando ad esse come a strumenti utili per lo sviluppo di nuove modalità di sfruttamento del patrimonio culturale. Le nuove tecnologie, dopo un primo periodo sperimentale, stanno ora diventando la via principale di diffusione della cultura, in tutto il mondo.

 

La diffusione della tecnologia di Internet permette lo sviluppo dei siti web dei musei ed il loro miglioramento in termini di interattività, che favoriscono l’accrescimento culturale, e ciò significa che i musei fisicamente esistenti si giovano di nuovi approcci e nuove offerte che passano per i musei virtuali. Di particolare importanza sono le applicazioni che consentono l’accesso agli oggetti museali ed alla conoscenza prodotta dai musei, per la didattica on-line e per nuove e più ampie possibilità di fruizione.

 

L 0 1.1Dettagli La rivoluzione di Internet nel settore

 L’avvento dei computer nei musei ha una lunga storia, che parte da loro uso per fini inventariali e di catalogazione; in molte discipline (soprattutto per l’archeologia), i computer sono largamente utilizzati nelle analisi degli oggetti. Spesso, comunque, questi tradizionali usi dei computer nei musei erano limitati ad un uso off-line, da parte dei ricercatori. Ad esempio, prima della recente diffusione di Internet, nel Regno Unito a partire dagli anni ’80 l’uso di reti nei musei era limitato ad una categoria di utenti di alto livello, come i dipartimenti delle Università che avevano accesso allo “UK Joint Academic Network (JANET)”. La sfida attuale per i musei è allargare (socialmente e fisicamente) l’accesso al loro patrimonio, e migliorare la qualità della fruizione del patrimonio culturale grazie ai visitatori virtuali. Nei musei, Internet e le tecnologie digitali dell’immagine diventano sempre più importanti nel supportare l’aumento esponenziale, qualitativo e quantitativo, dell’accesso al loro patrimonio. Insieme ad Internet, vi sono altri prodotti tecnologici per i beni culturali, (CD-Rom e DVD, ed esempio) che accrescono il mercato per i musei e garantiscono nuove applicazioni che rivoluzionano il loro approccio verso l’offerta dei servizi basati sull’utilizzo dei computer. Questa trasformazione determina nuove sfide per i musei, soprattutto in termini di protezione del copyright e per il reperimento di fondi (in assenza di un modello chiaro a sostituzione della vendita del biglietto fisico). Queste sfide si accompagnano alle opportunità di incrementare l’accesso ai musei, soprattutto per le Istituzioni di piccole dimensioni, e quelle collocate lontano dai centri maggiormente visitati.

L 0 1.1 Pratica

Per una migliore comprensione di questo tema, associate “pesi” ai vantaggi di ciascuna RDBMS riportati sopra. Usate (*), (**) e (***) per indicare rispettivamente bassa, media ed alta rilevanza. Spiegate, nell’ultima colonna, il criterio principale della vostra scelta. In fine, discutete la vostra scelta con I vostri colleghi.

I vantaggi di Internet Peso Spiegazione

Homepage di Istituzioni culturali molto simili al museo fisico

   

Mostre disponibili solo on-line

   

Siti web che offrono la ricostruzione virtuale di temi/soggetti specifici

   

Comunità di musei    

Inventari e depositi di oggetti d’arte

   

Software scaricabile, a supporto dell’interrogazione del patrimonio culturale

   

L 0 1.1Studi di caso

La survey del Museo d’Arte di Dallas

I visitatori si aspettano mostre di alta qualità da un museo virtuale, ed alcuni di essi vengono indotti, grazie al museo virtuale, a visitare anche il museo fisicamente esistente. Una survey condotta dal Museo di Arte di Dallas tra gli insegnanti rivela che coloro che visitano i musei reali visitano poco quelli virtuali.

La ricerca si compone di cinque principali parti, pensate per raccogliere dati da insegnanti, studenti, educatori museali, visitatori dei musei e studiosi; le risposte alle domande loro poste sono confluite in un database, e analizzate. Sono state ottenute 149 risposte, delle quali 124 valide per l’analisi; 14 sono state le risposte fornite dagli studiosi, 21 quelle date dagli insegnanti, 34 quelle fornite dagli studenti, 35 quelle dei visitatori e 20 quelle date da membri dello staff del museo.

Usi visitare il sito web del museo prima e/o dopo la visita al museo? Generalmente visiti il museo virtuale anche se non ti rechi in visita al museo fisico? Falk e Dierking (2000) hanno riscontrato che le persone si generalmente si recano in visita ai musei armate di un proprio, personale programma. I due studiosi affermano che il contesto personale di provenienza del visitatore è forse la più forte influenza che incide sulla loro esperienza di visita. E’ importante che i professionisti che lavorano nei musei comprendano le aspettative dei visitatori, e riconoscono che esse possono essere riplasmate dal museo. Infatti, la plasmazione è fondamentale per la capacità del museo di determinare un’esperienza di visita soddisfacente. Le visite virtuali al sito del museo possono aiutare a determinare queste aspettative?

L 0 1.1Studi di caso La survey del Museo d’Arte di Dallas

Figura 1: Visite ai siti web dei musei

 Molte persone (57%) visitano il sito del museo sia prima che dopo la visita fisica al museo stesso. Si rendono necessarie ulteriori ricerche per comprendere cosa esattamente cerchino gli insegnanti (48%), gli studenti (53%), i visitatori (60%) e lo staff dei musei (57 siti di musei con intenti di ricerca).

La survey del Museo d’Arte di Dallas

Quanto spesso visiti il sito web di un museo? Il numero totale di coloro che visitano giornalmente il sito di un museo è pari al 5%; questa popolazione è fatta di studenti, visitatori e staff del museo. La maggior parte di chi ha risposto visita i siti dei musei una volta al mese (29%) o ogni sei mesi (31%). Sono necessarie ulteriori analisi per comprendere i bisogni specifici di questo pubblico prima della visita fisica al museo, come per comprendere il perché delle sue visite al sito web dei musei dopo la visita fisica del museo. Gli studiosi (58%) e gli insegnanti (48%) presentano la percentuale più alta di visite virtuali, anche se essi non si recano in visita al museo fisico.

Figura 2: Frequenza delle visite ai siti web dei musei

L 0 1.1Studi di caso

L 0 1.2Abstract L’impatto della grafica per computer e della

realtà virtuale

La grafica per computer e la realtà virtuale (RV) sono importanti tecnologie di supporto per i musei virtuali. La RV permette agli utenti di accedere ad un ambiente artificiale, basato sul software del computer. Come molte altre tecnologie per il computer, la RV è nata del campo della ricerca militare – in questo caso, nel campo delle operazioni delle strumentazioni degli aerei, mediante una visiera sensibile al movimento degli occhi ed al comando della voce. Attualmente la RV è utilizzata per accrescere le simulazioni di formazione, nel campo del design, dell’intrattenimento e dei settori culturali.

 

La tecnologia della RV ha tre elementi di base: Sensori per l’interazione tra uomo e computer; Un motore per la creazione di ambienti virtuali; Strumenti di visualizzazione che danno sensazioni reali.

La realtà virtuale in archeologiaIPTCE

Lo scopo di questo progetto interdisciplinare è quello di aiutare gli archeologi a controllare, presentare ed utilizzare i risultati del loro lavoro servendosi delle nuove Tecnologie della comunicazione e dell’informazione (ICT).

Tra queste tecnologie, di grande importanza è la realtà virtuale (RV). Un mondo creato con la realtà virtuale è un ambiente virtuale (VE, dall’inglese Virtual Environment) simulato sul computer, che permette ad una persona di sentirsi parte di un mondo reale.

Ricostruzione in 3D della chiesa romanica di Cisnadioara e sua fortificazione

Proposta di ricostruzione virtuale della Rotunda romanica di Orastie (prima parte del XII secolo)

Struttura P8 di Parta

Santuari neolitici della Romania

Forno neolitico

Parta- proposta 1con attuale posizione del fiume

Virtual Expo WebARCO WEB

Casa di Anne di Cleves (Società Archeologica del Sussex) - In questa galleria è possibile selezionare oggetti dalle tavolozze laterali,

trascinarle nello spazio della galleria e muoverle o posizionarle dove si desidera.

Galleria delle sculture (Victoria and Albert Museum)

- Nel progetto ARCO la galleria di sculture Gilbert Bayes è stata modellata utilizzando estensioni VRML, per realizzare un’applicazione esemplare che mostra come chi disegna una galleria pussa pianificarne e decorarne lo spazio. E’ possibile trascinare gli oggetti virtualmente esposti nel piano della galleria e cambiare allo stesso modo i colori delle pareti.

Corridoio Art Deco (Victoria and Albert Museum) - In questo esempio mostriamo il corridoio Art Deco popolato di modelli di

tessuti per abiti quasi in 3D, sviluppati con ARCO. E’ possibile navigare intorno allo spazio della galleria, muovere e girare le figure con il mouse. Notare la più sofisticata texture dei muri e dei pavimenti della galleria, basati su immagini.

LO 1.2Dettagli Museo digitale, museo on-line

o museo virtuale?

Un museo è un’Istituzione che colleziona, studia, mette in mostra e conserva opere d’arte con finalità culturali e didattiche. Nati in origine per volontà di facoltosi individui o organismi ecclesiastici o reali, i musei, nel corso del XX secolo, iniziarono a porre enfasi sull’accesso pubblico alle proprie collezioni, iniziando a raccogliere anche oggetti d’uso comune oltre a quelli rari o preziosi. Il pubblico accesso e l’interesse per l’evoluzione sociale determina l’ampliamento della varietà dei musei, che includono sempre più mostre all’aria aperta e mostre itineranti.

Convenzionalmente i musei specializzati in arte (Louvre, Prado, Uffizi, Tate, Guggenheim e Pompidou), storia (Budapest National e Versailles) o scienza (British, Mexico City e Deutsches) – e molti altri musei tendono ad evitare queste distinzioni, mentre i musei popolari o sociali tendono a darsi dei temi in base alle tendenze sociali. Molti musei oggi cercano di attrarre visitatori con mostre di intrattenimento ed interattive, disegnate in maniera flessibile e adatte sia a studiosi, sia ai visitatori meno eruditi.

LO 1.2Dettagli Museo digitale, museo on-line

o museo virtuale?

Questa enfasi ha implicazioni importanti per lo staff dei curatori museali, che devono ampliare le proprie competenze di base, dalla raccolta e catalogazione dei beni alla costruzione di mostre interattive. Data la variegata natura dei musei, non è possibile attribuire un carattere definitivo ai musei virtuali, ma comunque è possibile descriverli.

Dal 2001, la definizione ufficiale di “Museo” fornita dall’ICOM (International Council of Museums) include anche l’attività creativa digitale.

Per descrivere tali attività vengono usati quasi come sinonimi diversi termini. E’ consigliabile evitare il termine di “museo elettronico” in quanto esso enfatizza gli aspetti tecnologici piuttosto che le applicazioni socio-tecnologiche.

Il termine “museo on-line” descrive la connettività ad Internet, senza indicare necessariamente un alto livello di interattività. Se la parola “museo digitale” si caratterizza per l’accesso interattivo alla conoscenza custodita in un museo, va osservato che vi sono molte forme di accesso digitale che non sono nè remote né nomadiche, dunque il termine è di limitata applicabilità.

LO 1.2Dettagli Museo digitale, museo on-line

o museo virtuale?

In linea con lo statuto dell’ICOM, preferiamo usare il termine di “museo virtuale” in quanto esso distingue le offerte dei musei virtuali da quelle fisicamente disponibili, inoltre suggerisce un alto grado di connettività ed interattività abbinata ad una migrazione positiva del museo fisico verso una forma virtualmente accessibile. Il termine è democratico, in quanto sotto tale terminologia è possibile includere diverse tipologie di enti che espongono le opere, anche piccoli o specializzati – riportando il museo al suo significato originario, come esso era inteso in Grecia, cioè un contenitore di conoscenza creato per promuovere la domanda culturale.

McKenzie (1997) si spinge sino a differenziare due categorie di museo virtuale- musei didattici e musei di marketing – basati su due tipologie di accesso:

Musei didattici –si basano su siti web che offrono un’ampia base di conoscenza mirata a visite multiple e a studi in profondità.

Musei di marketing- basati su siti web nati con l’intento principale di accrescere il numero dei visitatori del museo fisico offrendo informazioni sulle sue attività, le mostre, gli eventi speciali. Generalmente questo museo ha anche un negozio virtuale.

LO 1.2Studi di caso Percorsi d’arte attraverso

le Gallerie Regionali di Victoria: promuovere i musei regionali ed il turismo on-

line

AMOL (Australian Museums OnLine) è la porta nazionale di Internet per l’accesso ai musei ed alle gallerie australiane. Il sito web, che ha sede presso il Powerhouse Museum a Sidney, serve il museo della comunità mediante una serie di risorse professionali e strumenti on-line, attraverso una guida molto completa on-line dedicata a musei e gallerie australiani.

Lee Adendorff, coordinatore del sito web dell’AMOL, descrive come i Percorsi d’arte attraverso le Gallerie regionali di Victoria siano stati concepiti come un’opportunità per la promozione dei musei regionali, con lo scopo di rispondere ad una tendenza ampiamente diffusa che agisce in maniera diretta su questi detentori di antichità: il turismo on-line. Attraverso il sito web il visitatore può prenotare e pagare voli e alberghi, cercare orari e destinazioni, pianificare itinerari e leggere guide di viaggio online. Studi condotti negli USA stimano che la spesa del turismo on-line nel 2000 abbia raggiunto la quota di $18.7 billion (Hughes, 2000). Da solo, il sito web della Commissione Statale per il Turismo in Australia ha un alto volume di visitatori – quasi 20,000 utenti al giorno – con diverse offerte on-line di sistemazioni e servizi per la prenotazione di tour, insieme ad informazioni relative alle attrazioni locali (AMOL, 2001). Se Internet non sostituirà mai l’oggetto reale custodito in un museo o in una galleria, per queste persone, comunque esso rimane un potente strumento di marketing.

LO 1.3Abstract

I musei virtuali come “e-services”

Definiamo l’e-commerce come sistema di commercio intenzionale o processi di ricerca, valutazione e transazioni, incluse le interazioni post-transazione, rese possibili e supportate dalle tecnologie dell’Informazione e della comunicazione. In una varietà di forme e criteri, l’e-commerce delinea le componenti fisiche e virtuali e la sua linfa sono le comunità di consumatori e fornitori interconnessi ed interagenti che creano i mercati.

Connettività ed interattività sono tratti fondamentali dell’ e-commerce che vanno in coppia con un terzo elemento, detto agilità – caratteristiche che sono esaminate in dettaglio qui di seguito. E’ opportuno notare che l’e-commerce può implicare delle interazioni con e tra almeno tre classi di parti: business privato (B), pubbliche amministrazioni (PA) e consumatori/cittadini (C). La figura 1 mostra una classificazione di queste tipologie di interazioni. Notare che le sequenze senza titoli non sono importanti, così PA2B rappresenta allo stesso modo B2PA.

Il titolo PA è già datato in quanto esso rappresenta Enti che ricevono fondi pubblici per servizi non-profit. Dal momento che il 20% dei nuovi impieghi in Europa è nel terzo settore (o volontariato), la categoria delle PA potrebbe richiedere una ri-disegnazione.

LO 1.3Abstract I musei virtuali come “e-services”

B2B B2C B2PA PA2PA PA2C C2C

Business verso business

Business verso i consumatori

Business verso la pubblica amministrazione

Pubblica amministrazione verso pubblica amministrazione

Pubblica amministrazione verso consumatori/cittadini

Scambio diretto tra consumatori

           

Crescita dell’area, attualmente è il 75% del valore dell’e-commerce in Internet

Principalmente ‘compra,’ in alcuni casi ‘baratto.’ Potente per le informazioni, difficile ricerca/valutazione dei prodotti

Offerta pubblica attraverso l’e-commerce, anche a pagamento, e accesso ai servizi commerciali della PA

Agenda governamentale congiunta. Importante anche nelle tecnologie della comunicazione e informazione olistiche e integrate.

E-commerce, e-service e tele-democrazia

Acquisti degli acquirenti, offerte e scambi con altri consumatori. Spesso commissioni del 25%.

Figura 1: Spettro della transazioni commerciali basate sull’e-commerce

LO 1.3Dettaglio Gli elementi delle attività commerciali

Le attività commerciali si svolgono mediante scambi, che si dividono in tre elementi: ricerca, valutazione e transazione (siglia in inglese: SAT). Ciò vale anche per l’e-commerce. Kinder (2000) usa questo approccio per l’analisi del reclutamento basato su Internet. Ricerca, il prospetto intenzionale sulle opzioni, che si incontra con la domanda effettiva e implica la raccolta (che ha un costo), per mezzo di uno studio, attuale o pregresso, di opzioni disponibili, dei loro costi e conseguenze. Fare tutto questo nello spazio di un mercato virtuale, piuttosto che in un mercato fisicamente esistente, è un’operazione più veloce e meno costosa, per i consumatori.

Un secondo elemento dello scambio è la valutazione: formare un giudizio sulle opzioni e sulle loro conseguenze. Come Veblen (1953) ha stabilito, la valutazione spesso è socialmente modellata nel quadro di uno sforzo cognitivo obbligato. I processi di scambio si concludono con una transazione: un mutuo interscambio di valori in cambio della proprietà e dell’uso di un bene, che generalmente implica un trasferimento di denaro, e che può avvenire in sincronia o prima della ricerca e della valutazione.

Ogni elemento del processo di scambio contiene almeno un nodo decisionale per colui che acquista. Questo approccio è simile al processo di ricezione, ricchezza ed affiliazione sviluppato da Evans e Wurster (1999). La scomposizione SAT dello scambio è fatta dal punto di vista dell’utente, concentrandosi sullo scambio piuttosto che sulla persona o l’organizzazione che vi prendono parte. Un approccio simile al SAT è utilizzato per la valutazione dei siti web, disponibile all’indirizzo http://businessmedia.org.

La figura 2 mostra un sommario di come gli elementi SAT dello scambio commerciale differiscono dagli scambi fisici che avvengono off-line. La scomposizione degli elementi del commercio non può essere solo di supporto per l’analisi dei processi commerciali, ma, al contrario, questo approccio evidenzia anche il significato della connettività ed interattività di Internet per i modelli commerciali basati sull’ e-commerce.

LO 1.3Dettaglio

Gli elementi delle attività commerciali

RICERCA VALUTAZIONE TRANSAZIONE

Più ampia Indicatori più ampi Più veloce

Più approfondita Meno costosa Meno costosa

Più completa Supporti cognitivi Percorso di verifica della transazione

Meno costosa Più veloce Uso della Net community

Più veloceSegmentazione dei mercatie focus sulle ricerche

Grado di interattività disponibile durante la valutazione

Accuratezza dell’informazione digitale e della trasmissione dei pagamentiIrrilevanza della distanza

Figura 2: Mostra come l’e-commerce potenzialmente differisca dagli scambi off-line per quanto concerne gli elementi della ricerca, della valutazione e della transazione.

DU 2 Metodologia SWOT

Le analisi SWOT sono un modello utilizzato per conseguire un risultato particolare (in questo caso il Museo Virtuale Europeo), dunque le SWOT sono fondamentali quando occorre prendere delle decisioni. I risultati di una SWOT sono infatti scelte decisionali, e non semplici descrizioni di forza, debolezze, opportinità e minacce relative ad un dato tema.

Questa DU spiega le caratteristiche principali dell’analisi SWOT, adattandole in particolare al progetto M.U.S.E.U.M.

Gli obiettivi didattici della DU 2 sono:

•Familiarizzare con la metodologia SWOT ed apprendere ad utilizzarla riferendola alla creazione del museo virtuale.

LO 2.1Abstract Caratteristiche e possibilità di utilizzo

dell’analisi SWOT

Poichè i sette musei che hanno partecipato a MU.S.EU.M. presentano grandi differenze nell’accesso alle informazioni e nelle competenze relative alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), i semplici strumenti della SWOT (punti di forza, debolezza, opportunità e minacce) sono stati scelti come via maestra per un progetto pilota. Questi strumenti offrono un quadro delle strutture interne ed esterne, delle regole e delle relazioni, ed invitano a prendere decisioni finalizzate al conseguimento di un obiettivo strategico utilizzando una cornice gestionale sistematica.

I punti di forza e di debolezza si riferiscono ad eventi sui quali l’organizzazione di volta in volta esaminata ha facoltà di controllo, mentre i fattori di opportunità e di minaccia si riferiscono ad eventi esterni o ambientali, sui quali l’organizzazione esercita un controllo scarso o nullo. In altri termini, l’elenco dei punti di forza e di debolezza rendono il quadro dello stato attuale delle cose, mentre le opportunità e le minacce aiutano ad identificare cosa il museo potrebbe diventare nel futuro (ad esempio, un prototipo di museo virtuale).

LO 2.1Dettaglio

Avendo un preciso obiettivo in mente, (la creazione del museo virtuale) l’analisi SWOT aiuta ad analizzare come le opportunità possano amplificare i punti di forza riducendo le debolezze, e come le minacce possano spingere nella direzione opposta.

Caratteristiche e possibilità di utilizzo dell’analisi SWOT

Forza Debolezze

Opportunità Minacce

LO 2.1Pratica Questionario per l’analisi SWOT

Per l’analisi SWOT, il progetto M.U.S.E.U.M ha utilizzato un questionario che ha diffuso ai musei partner; insieme a discussioni ed interviste, il questionario ha fornito i dati per l’analisi SWOT, che aveva lo scopo di far emergere quanto segue:

I bisogni formativi dei musei per la creazione di un museo virtuale pilota;

Le capacità ICT esistenti;

Gli elementi complementari interni ed esterni, rilevanti per la pianificazione del lavoro da fare.

LO 2.1Pratica

Questionario per l’analisi SWOT

Le domande incluse nel questionario di M.U.S.E.U.M. sono:

A.1 Dati di background sul vostro museo

A.1.1 Qual è il vostro attuale budget annuale?

A.1.2 Quali sono i vostri costi totali?

A.1.3 Quante persone all’anno visitano il museo?

A.1.4 Quante persone lavorano nel vostro museo?

A.1.5 Fornite alcuni esempi della qualità e del significato delle opere del

vostro museo.

A.1.6 Quanti visitatori internazionali visitano ogni anno il vostro museo?

LO 2.1Pratica Questionario per l’analisi SWOT

A.2 Forza e debolezze del vostro museo

A.2.1 Elencate i punti di forza e di debolezza del vostro museo in termini

di capacità di costruire una presenza virtuale. Usate come esempio

le seguenti categorie e aggiungetene quante ne desiderate.

A.2.2 Qual è la struttura di base del vostro museo?

A.2.3 Che tipo di presenza web ha il museo e com’è organizzata? Ad

esempio, esiste un team di progetto apposito, o cercate all’esterno

le professionalità per fare questo?

A.2.4 Quale hardware e software utilizzate per la vostra presenza web?

A.2.5 Avete oggetti catalogati digitalmente, ed in quale misura?

LO 2.1Pratica Questionario per l’analisi SWOT

A.2.6 Quali profili professionali del vostro staff supportano la vostra

presenza web?

A.2.7 Che tipo di attività di formazione state portando avanti o state

pianificando per rafforzare le competenze professionali necessarie

per una rilevante presenza web?

A.2.8 Quanto tempo e denaro ha speso il vostro museo per la creazione

della vostra presenza web? Quali sono i vostri piani per gli

investimenti futuri?

A.2.9 Siete digitalmente legati ad altri musei (locali, nazionali o

internazionali)? Fate degli esempi.

A.2.10 Potete fare un esempio di opere di innovazione realizzate o in

programma, dal punto di vista della grafica o della didattica on-line?

LO 2.1Pratica Questionario per l’analisi SWOT

A.3 Opportunità e minacce per il vostro museo

A.3.1 Elencate le opportunità e le minacce per il vostro museo in termini di

costruzione della presenza web. Usate le seguenti categorie come

esempio.

A.3.2 Nei prossimi 5 anni vedete i cambiamenti relativi all’aspetto

finanziario come un’opportunità o una minaccia?.

A.3.3 La qualità della vostra infrastruttura di informazione e comunicazione è

per voi una minaccia o un’opportunità?

A.3.4 Le opportunità formative del vostro staff, relative alla presenza web,

sono adeguate rispetto alle sfide della società dell’informazione?

A.3.5 Il vostro museo ha obiettivi, nei prossimi 5 anni, dedicati ai visitatori

fisici ed a quelli virtuali?

A.3.6 Quanto attrattivo è il vostro museo per i visitatori (reali e virtuali)

rispetto a musei che potrebbero essere visitati in alternativa al vostro?

DU 3 Le risorse umane per il museo virtuale

Una parte importante della definizione delle competenze necessarie per la costruzione di un museo virtuale è l’identificazione delle funzioni necessarie da parte dello staff.

Lo scopo di questa unità didattica è stabilire con chiarezza le competenze funzionali necessarie per creare ed attivare un museo virtuale.

Gli obiettivi didattici della DU 2 sono:

Imparare ad identificare le figure professionali chiave nella costruzione e gestione del museo virtuale; Distinguere le competenze richieste per la creazione e la gestione del museo virtuale (Analisi dei bisogni formativi – sigla in inglese: TNAs); Imparare a valutare della costruzione e della gestione di un museo virtuale sulle pari opportunità

LO 3.1Abstract Profili professionali richiesti

da un museo virtuale

Le competenze funzionali dello staff non significano necessariamente nuovi posti di lavoro e costi aggiuntivi per lo staff.

Molte delle competenze richieste già esistono all’interno dei musei, ed occorre solo fare degli aggiustamenti di ruolo e ri-combinare le funzioni. Le competenze del museo virtuale possono, insomma, essere identificate tra le risorse esistenti. I musei, come altre organizzazioni, possono attendersi dalle ICT un miglioramento della produttività dello staff.

La combinazione e ricombinazione di funzioni varierà a seconda dei musei, così come variano le competenze individuali. In aggiunta, un museo può cercare al proprio interno le competenze nel campo delle tecnologie dell’informazione, mentre altri possono cercarle all’esterno; un museo potrà condividere un esperto in tecnologie dell’informazione con diversi musei o agenzie, mentre un altro museo potrà agire in maniera differente.

LO 3.1Abstract

L’entità dei bisogni formativi varierà di museo in museo. Un piccolo museo potrà voler formare una persona esperta di tecnologie dell’informazione, nella gestione del database e del web design, mentre un museo più grande potrà avere il budget necessario per il reclutamento di nuovo staff.

Per essere chiari, le funzioni e le competenze non possono essere pretesto per giustificare il bisogno di incrementare il budget o reclutare nuovo staff, ma sono comunque di cruciale importanza per la costruzione del museo virtuale. Esse rientrano sotto le seguenti categorie: project leadership, computing expertise, web expertise e content expertise. Inoltre, il museo virtuale necessita di expertise finanziaria, di comunicazione e formazione.

Profili professionali richiesti da un museo virtuale

LO 3.1Dettagli

Una struttura dei profili professionali

La figura che segue illustra un team per il progetto di museo virtuale (nel cerchio) e le sue funzioni di report al Project Champion ed eventualmente al Comitato di Museo (o equivalente).

Per ripetere quanto affermato all’inizio di questa sezione, ciascuna di queste funzioni maggiori insieme alle sette di supporto non deve tradursi necessariamente in un lavoro a tempo pieno, si tratta semplicemente delle funzioni necessarie per portare avanti il progetto di museo virtuale.

Ciascun membro del team (forse) può svolgere altre funzioni.

LO 3.1Dettagli Una struttura dei profili professionali

Project Leader

Project champion

Museum Board

Computing expertise

Web expertise

Content expertise

Web design

Web developer

Web manager

Photographer

Communications

Finance expert

e-learning expert

LO 3.2Abstract

Ruolo e specializzazioni dei profili professionali:

la metodologia Training needs analyses(TNAs)

Le TNAs rappresentano una valutazione sistematica del valore in denaro della spesa per la formazione a livello di Compagnia, e si basano su tre principi: primo, che la formazione è un investimento dal quale la compagnia avrà un consistente ritorno. Secondo, il ritorno di questa formazione può essere sia a breve termine, sia a lungo termine. In fine, le decisioni relative alla formazione, come quelle per gli investimenti, vengono prese in maniera migliore se la Compagnia è ben informata al riguardo, e se tali decisioni avvengono nel contesto di una strategia di sviluppo della Compagnia stessa.

Dove condotta con efficacia, una TNA può essere un importante strumento di intervento che si concentra su: Attuale attività di business Possibilità per il futuro Esigenze di capacità professionali Piano di azione

LO 3.2Abstract

Ruolo e specializzazioni dei profili professionali:

la metodologia Training needs analyses(TNAs)

Le TNAs vengono generalmente condotte incontrando i membri chiave dello staff di livello strategico (Proprietario o Direttore esecutivo). Questa prassi colloca le TNA nel contesto di una “Strategic Business Review”, che chiarisce ed esplicita attività e domande, opportunità e mercati, panoramiche relative alle finanze ed alle HR.

La “panoramica strategica” determina forma e contenuto della TNA, e permette di concentrarsi sui livelli rilevanti di bisogni, come quelli che seguono.

Il business come un tutto Dipartimenti specifici (es. una particolare linea di manifattura o il dipartimento IT) Questioni chiave come l’e-commerce, IIP, Piano di Successione, Salute & Sicurezza o Qualità.

LO 3.2Dettaglio

Le opportunità delle Training needs analyses (TNAs)

Una volta che il focus delle TNA è stato concordato con il team di gestione, i ricercatori che svolgono la TNA raccolgono i pareri dei membri dello staff. I metodi utilizzati generalmente includono conversazioni uno–ad-uno, focus group, feedback e questionari riservati. Da queste pratiche è possibile identificare:

Determinare una prospettiva operazionale Identificare le abilità degli impiegati Determinare la percezione individuale dei ruoli di lavoro Cercare feedback relativi a come gli impiegati misurano la propria abilità in relazione ai loro ruoli lavorativi percepiti. Identificare lacune nelle abilità lavorative

LO 3.2Dettaglio

Le opportunità delle Training needs analyses (TNAs)

Inoltre, gli impiegati sono incoraggiati ad identificare gli stili di apprendimento da essi preferiti (es. classi, apprendimento basato su progetto, supporto e tutoraggio uno-ad-uno, e-Learning o apprendimento a distanza).

I feedback raccolti vengono poi analizzati, e viene tracciato un

Piano d’Azione che delinea nel dettaglio: Un sommario dell’attuale stato dell’attività analizzata Una dichiarazione del focus della TNA Una panoramica delle questioni fondamentali e delle opportunità emerse Un’analisi delle capacità professionali rilevate Domande formative identificate:

Bisogni formativi individuali (dettagliando esigenze, scadenze – a breve, medio e lungo termine)Stili di apprendimento preferiti

Se è il caso, collegamenti con agenzie di formazione (es. centri locali, pacchetti di e-Learning, College, ecc.) Raccomandazioni dettagliate sulle azioni da intraprendere

LO 3.3Abstract Impatto sulle pari opportunità

E’ molto probabile che il progetto pilota del museo virtuale ed i piani per il suo successivo sviluppo abbiano un impatto positivo sulle politiche e sulle azioni relative alle pari opportunità nei musei.

Le piccole Istituzioni possono trarre vantaggi dalla condivisione delle risorse formative con Istituzioni più grandi. Ciò è maggiormente vero per quelle istituzioni situate lontano dai principali centri di attrazione turistica, o che non hanno abbastanza fondi. La presenza virtuale consente ai fornitori di servizi di accrescere il loro peso, nel senso di esporre i propri tesori con la stessa professionalità e con le stesse modalità delle Istituzioni più grandi, finanziate meglio. La tecnologia può essere un grande livellatore, offrendo ai musei più piccoli e, forse, meno visitati, l’opportunità di apparire interessanti e da visitare.

Come tutte le innovazioni, il museo virtuale rappresenta un’opportunità di agire positivamente nei confronti delle strutture generate e sui profili professionali. In particolare, lavorare virtualmente può venire incontro alle famiglie, se legato ad opportunità per il lavoro flessibile e a distanza. Una recente survey sui musei virtuali, mostra che quasi il 50% (22 su 50) dei partecipanti a progetti relativi a cinque musei erano donne; in tre dei cinque casi analizzati, a capo del gruppo di lavoro del progetto vi era una donna.

LO 3.3Abstract Impatto sulle pari opportunità

Per sua natura, il lavoro nelle ICT offre l’opportunità di superare le barriere costituite dalle disabilità fisiche, e spesso libera le potenzialità degli impiegati disabili. Anche l’accessibilità per persone disabili ai siti culturali non è ancora cosa comune. E’ opportuno, a tale proposito, menzionare il sito di “Mysteries of Catalhoyuk” perchè esso soddisfa i requisiti di accessibilità della US Government's Section, dettati dalle 508 linee-guida per l’accessibilità.

La partecipazione alla rete è costosa ed i suoi ritorni possono non essere immediatamente evidenti. La partecipazione alle community Internet di ricercatori e specialisti, attraverso i musei virtuali, permette ai musei stesi di trarre comunità avanzate dei benefici in termini di flussi di conoscenza, ad un costo inferiore rispetto ai costi di partecipazione alle reti fisicamente esistenti.

In conclusione, se un insieme di strumenti di ICT può accrescere le disuguaglianze ed agire come ulteriore barriera per i settori svantaggiati della società, è anche vero che se usate positivamente le ICT possono aiutare a ridurre le barriere ed accrescere le pari opportunità. Questa prospettiva può essere introdotta come tematica di ogni progetto di museo virtuale, e considerata come un obiettivo chiave di ogni progetto.