1

MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM MENINGKATKAN MOTIVASI KERJA GURU DI MADRASAH ALIYAH

TARBIYAH ISLAMIYAH SUNGAI GUNTUNG KECAMATAN KATEMAN

KABUPATEN INDRAGIRI HILIR - RIAU

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Persyaratan Memperoleh Gelar Magister Pendidikan Islam dalam Kosentrasi Manajemen Pendidikan Islam

Oleh:

S. M. YUSUF NIM: MMP.1622644

PASCASARJANA UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SULTHAN THAHA SAIFUDDIN JAMBI 2018

2

3

4

5

6

M O T T O

Artinya : “Hai orang-orang mukmin, jika kamu menolong (agama) Allah, niscaya Dia akan menolongmu dan meneguhkan

kedudukanmu”1. (QS. Muhammad : 7)

1 Al-Qur’an dan terjemahannya, Departemen Agama Republik Indonesia, (Pustaka Agung

Harapan 2006)

vii

7

KATA PERSEMBAHAN

Tesis ini kupersembahkan kehadapan :

Orang-orang tersayang yang telah banyak berjasa dalam hidupku

Terutama ibundaku tercinta Hj.Syarifah Radiah, ibu mertuaku Syarifah

Halijah, Istriku Syarifah Kamariah, M.Pd, dan anak-anakku Said Muammar

Bayukarizki, B.Sc, Syarifah Nurhanifa Azzahra, Syarifah Fatimah, Nabila

dan Said Abdurrahman dan semua saudara-saudaraku Syarifah Zaharah,

Dr. Syarifah Normawati, M.Pd.I, Syarifah Purnamawati, Syarifah Mardiati,

A.Md Syarifah Mirdawati, SKM, Said Abdullah Dahlawi, ST, Said Samsul

Azwari, Syarifah Mirnawati, A,Md.Keb, dan Said Wedi Fadli, A.Md beserta

saudara-saudara iparku Said Faisal, S.Pd, Dr. Said Maskur, M.Ag,

Syarifah Yusdarni, Syarifah Titin Farlina, A.md.Kep., Said Al-Bokhari

Alidrus, M.Pd, Syarifah Nina Widianti, A.Md.Keb. yang telah dengan sabar

dan ikhlas mendampingi, memberikan dukungan dan mendo‟akanku

selama menjalani perkuliahan.

Semoga ilmu yang kudapat mendapatkan berqah dan redha Allah.SWT

Aamiin ya Rabbal ‟alamiin.

* * *

8

ABSTRAK

S.M.YUSUF. NIM. MMP. 1622644. Manajemen Perubahan Dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru Di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman. Tesis, Program Pasca Sarjana UIN STS Jambi 2018

Permasalahan dalam penelitian ini adalah: (1) Bagaimana perencanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru (2) Bagaimana pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru (3) Apa saja faktor pendukung dan penghambat dalam pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung. Metode penelitian ini bersifat deskriptif kualitatif, Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan (1) observasi, (2) wawancara dan (3) dokumentasi. Sedangkan keabsahan data dengan menggunakan, (1) perpanjangan keikutserataan, (2) ketekunan pengamatan, (3) triangulasi data.

Berdasarkan hasil penelitian dilapangan, maka diperoleh suatu gambaran bahwa (1) Perencanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, maka telah melakukan beberapa perencanaan iaitu: (a) Memberikan penghargaan kepada guru terbaik, (b) Menciptakan suasana yang harmonis, (c) Memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan, (d) Membuat program sekolah, (e) Menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan, (f) Membina guru dan staf, (g) dan Penggandaan atau perbaikan sarana dan prasarana sekolah. (2) Pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, dalam pelaksanaan kontrolnya kepala sekolah (a) memberikan penghargaan, (b) menciptakan suasana yang harmonis, (c) memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan, (d) membuat program sekolah, (e) membina guru dan staf, (3) Faktor pendukung yang peneliti temui ialah ada dukungan dari yayasan, adanya kerja sama yang baik antara guru, staf dan kepala sekolah, adanya suasana kekeluargaan yang teripta, sedangkan faktor penghambatnya ialah masih sulitnya kepala sekolah membagi waktu kegiatan yang ada di luar dan kegiatan yang ada di dalam sehingga kontrol terhadap pelaksanaan sedikit terganggu, Sumber Daya Manusia yang kurang, sulitnya menemukan guru terbaik meskipun sudah kriteria- kriteria yang sudah di tentukan.

Kesimpulannya adalah bahwa pelaksanaan dan perencanaan sudah dilaksanakan dengan baik, walaupun di sisi lain masih kurang maksimal dan masih ada beberapa kendala yang dihadapi pihak kepala sekolah.

Kata kunci : Manajemen Perubahan dan Motivasi

ix

9

ABSTRACT

S.M.YUSUF. NIM. MMP. 1622644."Management of Change in Improving Teacher's Work Motivation in Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kateman District". Thesis, Postgraduate Program UIN STS Jambi2018

The problems in this study are: (1) How is the planning of change management control by the Principal in increasing teacher work motivation (2) How is the implementation of change management control by the Principal in increasing teacher work motivation (3) What are the supporting and inhibiting factors in the implementation of change management control by the Principal in increasing teacher work motivation at Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung. This research method is qualitative descriptive, data collection is done using (1) observation, (2) interviews and (3) documentation. Whereas the validity of the data by using, (1) the extension of the following data, (2) the persistence of observation, (3) data triangulation.

Based on the results of the field research, it was obtained an illustration that (1) Planning for change management control by the Principal in increasing teacher work motivation at Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, has carried out several plans namely: (a) Planning control of awards to the best teachers, (b) Creates a harmonious atmosphere, (c) Control planning pays attention to the welfare of teachers and employees, (d) To make school programs, (e) Determines work according to the ability of teachers and employees, (f) To build teachers and staff, (g) and reproduction or improvement of school facilities and infrastructure. (2) The implementation of change management control by the Principal in increasing teacher work motivation at Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, in implementing the control of the principal (a) giving awards, (b) creating a harmonious atmosphere, (c) paying attention to the welfare of teachers and employees , (d) making school programs, (e) fostering teachers and staff, (3) supporting factors that researchers have encountered is that there is support from the foundation, there is good cooperation between teachers, staff and principals, a family atmosphere is created, while the inhibiting factor is that it is still difficult for school principals to divide the activities outside and the activities inside so that control over the implementation is slightly disrupted, Human Resources are lacking, it is difficult to find the best teacher even though the criteria have been determined.

The conclusion is that the implementation and planning have been carried out well, although on the other hand it is still not maximal and there are still some obstacles faced by the principal.

Keywords : Change Manajemen and motivation.

x

10

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirrahiim

Alhamdulullah kehadhirat ilahi yang telah melimpahkan rahmat dan

hinayahnya kepada penulis sehingga tetap berada dalam iman dan Islam

serta dapat menjalankan perintahnya sampai hari ini. Selawat dan salam

buat junjungan alam Nabi Muhammad SAW sebagai rasul pembawa

rahmat yang menyelamatkan ummat baik di dunia maupun pada hari

kiamat kelak.

Tujuan dari penelitian dan penulisan tesis ini adalah sebagai bagian

dari syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk memperoleh gelar magister

(S2) Program Studi Pendidikan Islam dalam kosentrasi Manajemen

Pendidikan Islam pada Program Pascasarjana UIN STS Jambi.

Dalam kata pengantar ini penulis ingin mengaturkan ucapan terima

kasih yang tidak terhingga kepada semua pihak yang telah membantu

penulis baik berupa moril maupun matril atau apa saja konstribusi yang

telah memudahkan penulis dalam penyelesaian tesis ini, sehingga dengan

ini penulis ingin mengucapkan banyak terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. H. Hadri Hasan, MA sebagai Rektor UIN STS Jambi.

2. Bapak Prof. Dr. H. Ahmad Husain Ritonga, MA sebagai Direktur dan

ibu Dr.Risnita, M.Pd wakil Direktur Bidang Akademik Program

Pascasarjana UIN STS Jambi.

3. Bapak Dr. H. Malik, M.Si sebagai Ketua Prodi Manajemen Pendidikan

Islam Program Pascasarjana UIN STS Jambi.

4. Istimewa buat Pembimbing I bapak Dr. H. Hilmi, M.Pd.I dan

Pembimbing II bapak Dr. Jamaluddin, M.Pd.I yang telah banyak

memberikan pengetahuan dan pengalaman khusus yang berkaitan

dengan penulis tesis ini.

5. Bapak Abdullah Yunus, M. Pd.I sebagai Kasub-bag TU yang telah

banyak membantu dalam kelancaran dari awal samapai akhir

perkuliahan.

xi

11

6. Seluruh Bapak, Ibu Dosen dan Civitas program pascasarjana UIN STS

Jamabi yang telah memberikan ilmunya dan kontribusi dalam

penyelesain tesis ini.

7. Bapak Dr. Said Maskur, M.Ag sebagai Ketua STIT Ar-Risalah Sungai

Guntung yang telah banyak memberikan dukungan dalam segala hal

sehingga penulis dapat menyelesaikan perkuliahan dan penelitian ini

dengan baik.

8. Bapak Sudino, M.Pd sebagai Kepala Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri

Hilir - Riau beserta guru-guru, pegawai dan siswa, yang telah bersedia

memberikan informasi yang diperlukan dan dukungannya atas

penelitian dalam pembuatan tesis ini.

9. Pihak-pihak lain yang sudah ikut berpartisipasi memberikan nasehat

atau pencerahan kepada penulis yang mana penulis tidak bisa

sebutkan satu per satu dalam Tesis ini.

10. Teman-Teman Konsentrasi Manajemen Pendidikan Islam di

Pascasarjana UIN STS Jambi.

Penulis menyadari bahwa Tesis ini masih jauh dari sempurna, untuk

itu segala kritikkan dan saran yang bersifat membangun akan penulis

terima dengan senang hati. Dan mudah-mudahan Tesis ini berguna bagi

berbagai pihak. Akhirnya semoga karya ini bermanfaat bagi semua orang,

terlebih untuk pribadi penulis sendiri.

Semoga apa yang telah kita lakukan menjadi amal shaleh di sisi

Allah .SWT yang mendapat balasan di dunia maupun di akhirat kelak.

Aamiin ya robbal „aalamiin.

Jambi, 21 Nopember 2018

Penulis.

S. M. YUSUF NIM: MMP. 1622644

xii

12

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ………….…………………………………….........… i LEMBAR LOGO ........……………………………….…………………..… ii HALAMAN NOTA DINAS ............……………………………….………. iii LEMBARAN PERSETUJUAN ..…..……………………………………... iv HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS….………………........….. v HALAMAN PENGESAHAN ..…………………………………………..… vi HALAMAN MOTTO .................….……………………………………….. vii KATA PERSEMBAHAN ……….…………………………………………. viii ABSTRAK .................…………………………….……………………..… ix ABSTRACT …...........…………………………….……………………...... x KATA PENGANTAR …....………………….……………………..........… xi DAFTAR ISI …...........…………………………………………………...… xiii DAFTAR TABEL …..…………………….……………….....…….........… xv DAFTAR BAGAN/GAMBAR …....…………………………………......... xvi

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ..……………………………..……. 1 B. Rumusan Masalah ……….…………………………..……… 6 C. Fokus Penelitian ...............………………....….....………… 7 D. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ......……….…...………... 7

BAB II LANDASAN TEORI DAN PENELITIAN RELEVAN A. Kajian Teori …...………………………………………........... 9 1. Pengertian Manajemen …....….....………………………. 9 2. Kontrol Manajemen ……....………....………………....... 13 3. Pengertian Perubahan …………………………………... 20 4. Manajemen Perubahan ………………….………………. 33 5. Motivasi Kerja Guru…………………………………..…… 50 B. Penelitian yang relevan ………………………………. 61

BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Pendekatan Penelitian ............……………………….......... 65 B. Situasi Sosial dan Subjek Penelitian ……..…...………...... 66 C. Jenis dan Sumber Data …………………………………….. 67 D. Teknik Pengumpulan Data …………………………………. 69 E. Teknik Analisa Data ..……………………………………….. 71 F. Uji Keterpercayaan data ................…………………........... 72 G. Pelaksanaan dan Waktu Penelitian ......….………............. 74 H. Pengembangan Instrumen ......………........………............ 75

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN A. Deskripsi Lokasi Penelitian ............………………………… 76

13

1. Profi ………………………………………………………… 76 2. Sejarah Berdiri Madrasah………………………………… 77 3. Letak Geografis .............................................................. 79 4. Visi Dan Misi ................................................................... 79 5. Struktur .......................................................................... 80 6. Keadaan Guru ............................................................... 82 7. Keadaan Siswa ............................................................... 85 8. Kurikulum ....................................................................... 86 9. Sarana Prasarana .......................................................... 87

B. Temuan Penelitian ………………..……………………….…. 91 1. 2. 3.

Perencanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau .…............................................................… Pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau ….............................................................… Faktor pendukung dan penghambat dalam pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala Sekolah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau ….……………………………………..............

91

105

121 C. Analisis Hasil Penelitian ……………………………..……… 125

BAB V METODOLOGI PENELITIAN A. Kesimpulan …….......…………….…................................. 133 B. Implikasi …....………………..…........................................ 134 C. Implikasi …....………………..…........................................ 135 D. Saran …....………………..…............................................. 136 E. Penutup …....………………..…......................................... 137

DAFTAR KEPUSTAKAAN LAMPIRAN-LAMPIRAN CURRICULUM VITAE

xiii

xiv

14

DAFTAR TABEL

Tabel Nama Tabel Halaman

Tabel III. 1 Jadual dan Waktu Penelitian......................... 74

Tabel IV. 1 Nama- nama Kepala Madrasah…………….. 78

Tabel IV. 2 Keadaan Pegawai/ Guru……………………... 83

Tabel IV. 3 Keadaan Siswa ……………………………….. 86

Tabel IV. 4 Data Sarana Prasarana ……………………… 88

Tabrl IV. 5 Analisis SWOT …………………………….…. 90

xiv

xv

15

DAFTAR BAGAN/GAMBAR

Gambar Nama Gambar Halaman

Gambar. 1 Struktus Organisasi Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung .............

82

16

17

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Globalisasi yang biasanya disebut dengan abad 21 ditandai dengan

adanya keterbukaan dan ketergantungan antar negara, ditambah arus

informasi yang sangat cepat, karena itu globalisasi menuntut perubahan di

segala bidang, termasuk dunia pendidikan. Perubahan-perubahan yang

terjadi dalam pendidikan diharapkan dapat memecahkan berbagai

masalah pendidikan, baik masalah konvensional maupun masalah-

masalah yang muncul bersamaan dengan hadirnya ide-ide baru (masalah

inovatif). Di samping itu, melalui perubahan tersebut diharapkan akan

tercipta budaya dan iklim yang kondusif bagi peningkatan kualitas

pendidikan, pengembangan sumber daya manusia dan dapat mendorong

tenaga kependidikan untuk bekerjasama dalam meningkatkan kualitas

pendidikan terutama di sekolah dalam mewujudkan visi dan misinya.

Perubahan terus terjadi di dunia ini. Tidak ada sesuatu yang statis,

semuanya mengalami perubahan. Itulah sebabnya, setiap

organisasi/lembaga termasuk sekolah/madrasah juga harus memiliki

kemampuan untuk berubah. Hanya perubahan itu sendirilah yang akan

abadi.2 Hal ini sejalan dengan firman Allah surah Arra‟du ayat 11:

Artinya :”Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan sesuatu kaum

sehingga mereka mengubah keadaan yang ada pada diri mereka

sendiri”. (Q.S. Arra‟du : 11).

Kasus kondisi pendidikan di Indonesia, termasuk yang berkaitan

dengan madrasah sebagai sebuah organisasi, perubahan tersebut dapat

dilihat pada berbagai hal, mulai dari kebijakan penyelenggaraan oleh

2Muhaimin, et al, Manajemen Pendidikan (Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana

Penegembangan Sekolah/Madrasah), (Jakarta: Kencana, 2010), hlm. 65 2 1

18

pemerintah, sampai dengan perubahan sebagai hasil perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi.

Perubahan sebagai akibat kebijakan pemerintah, misalnya

perubahan dari sistem sentralisasi menjadi sistem desentralisasi,

menyebabkan munculnya model Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah

(MBS/M), Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah/Madasah

(MPMBS/M). Perubahan pada pengelolaan, menyebabkan munculnya

Komite Sekolah/Madrasah, Dewan Pendidikan, dan Lembaga Penjamin

Mutu Pendidikan (LPMP). Perubahan yang berkaitan dengan perubahan

ilmu pengetahuan dan teknologi misalnya perubahan dalam proses

pembelajaran, telah menghasilkan menghasilkan teori pembelajaran

kuantum (quantum teaching /learning), dan pembelajaran aktif (active

learning).3

Berbagai perubahan pada dekade terakhir ini digambarkan oleh

banyak ahli manajemen sebagai suatu turbulent (angin kencang yang

berubah arah), sehingga kondisi tersebut sering kali membawa korban.

Iklim makro organisasi yang sangat cepat mengalami perubahan,

ditambah dengan iklim kompetensi antar organisasi yang semakin kuat

menuntut organisasi apa pun termasuk madrasah untuk selalu mampu

mengalami perubahan dan persaingan.

Madrasah sebagai lembaga pendidikan Islam harus mampu

berkompetesi dengan lembaga-lembaga kursus dan dunia kerja. Untuk

mampu berkompetisi tersebut madrasah harus mampu melihat berbagai

kebutuhan dan harapan stakeholder. Jadi sudah saatnya madrasah

berbenah dan berubah sebagaimana diungkapkan oleh Muslich yang

dikutip oleh Rahmat Rais bahwa baik menyangkut hubungan dengan

sistem Pendidikan Nasional maupun struktur internal yang ada di tubuh

Pendidikan Islam itu sendiri, banyak persoalan yang menjadi kendala

lemahnya pendidikan Islam (madrasah) antara lain:

3 Ibid, hlm.88 3

19

1. Pada kenyataanya pendidikan Islam (madrasah) belum mampu

bersaing dengan pendidikan lain dalam membangun umat mayoritas

penduduk muslim di negeri ini. Hal ini karena hubungan dengan sistem

pendidikan nasional belum akrab, tidak adaptif bahkan terkesan selalu

ketinggalan zaman yang pada akhirnya lembaga semacam madrasah

akan menelorkan out put yang tidak siap untuk memasuki pasar kerja.

2. Kenyataan di lapangan masih terbatasnya dana dan tenaga ahli pada

pendidikan Islam seperti madrasah. Alokasi dana pemerintah untuk

subsidi pendidikan Islam jauh lebih kecil dari sub sektor lain termasuk

dengan pendidikan umum.4

Demikian pula menurut pakar Pendidikan Islam Azyumadri Azra,

bahwa prestasi pendidikan Islam (madrasah) masih menempati posisi

marjinal. Lebih lanjut Azra menjelaskan bahwa penyebabnya adalah

pengelolaan yang secara umum tidak atau kurang profesional. Pendidikan

Islam sering kalah bersaing dalam berbagai segi dengan sub sistem

Pendidikan Nasional yang diselenggrakan oleh kelompok-kelompok

masyarakat. Bukan rahasia lagi, bahwa citra dan gengsi lembaga

pendidikan Islam sering dipandang sebagai subordinat dari pendidikan

yang diselenggarakan pihak lain.5

Masih menurut Azyumadi Azra yang dikutip oleh Khozin, et-al.

bahwa permasalahan yang dialami madrasah sangat kompleks. Di

samping masalah klasik seperti dikotomi pendidikan umum dan agama

yang belum tuntas sampai saat ini, madrasah menurut Azra menghadapi

masalah rendahnya kualitas sumber-sumber daya pembelajaran. Di

samping sumber daya guru yang umumnya masih belum sesuai dengan

kualifikasi guru mata pelajaran (khususnya pelajaran-pelajaran umum),

minimnya fasillitas pembelajaran seperti laboraturium bahasa,

laboraturium fisika dan kimia, ruang kumputer, perpustakaan, dan alat-alat

pembelajaran lainnya juga menjadi permasalahn di madrasah. Institusi

4 Rahmat Rais, Modal Sosial Sebagai Strategi Pengembangan Madrasah, (Jakara:

Litbang & Diklat Depag RI, 2009), hlm.104 4 5 Ibid, h.90 5

20

madrasah juga masih memiliki kendala manajemen. Kendala ini terutama

berkaitan dengan upaya memaksimalkan dan mengembangkan sumber

daya yang ada, serta kemampuan untuk mencari sumber-sumber baru

dan gagasan-gagasan baru yang bersifat inovatif termasuk rendahnya visi

dan orientasi para pengelola madrasah dalam kaitannya dengan

peningkatan mutu pendidikan. Azra juga mengatakan bahwa madrasah

masih menghadapi banyak masalah sebagaimana dihadapi lembaga-

lembaga pendidikan lainnya. Sebagai institusi sosial, misalnya ia

dihadapkan pada persoalan bagaimana melakukan respon terhadap

tuntutan yang berkembang di masyarakat. Tuntutan tersebut tidak bisa

dipisahkan. Masing-masing saling berebut pengaruh untuk melakukan

intervensi terhadap pihak lainnya. Madrasah tidak mungkin mengelak dari

dinamika masyarakat karena di dalamnyalah ia berada.6

Studi tentang sekolah yang efektif membuktikan bahwa kultural atau

budaya sebuah sekolah secara fundamental sangat menentukan kualitas

sebuah sistem pendidikan. Banyak kasus, kegagalan sejumlah usaha

reformasi pendidikan di banyak tempat berkaitan erat dengan tidak

adanya perubahan yang radikal dalam kultur madrasah. Sebagai bagian

yang tidak dapat terpisahkan, MA Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

merupakan bagian integral dari sistem pendidikan nasional. Secara

keseluruhan ia tidak bisa mengisolasikan diri dari perubahan-perubahan

paradigma, konsep, visi, orientasi baru pengembangan pendidikan

nasional. Ia harus mampu menyiapkan diri menghadapi tantangan dalam

pengembangan Delapan Standar Nasional Pendidikan.

Jika MA Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung tidak giat berbenah

serta bersaing dengan sekolah-sekolah yang ada untuk meningkatkan

mutu madrasah, maka tidak menutup kemungkinan lambat laun MA

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung akan menjadi pilihan kedua atau

ketiga setelah anak mereka tidak diterima seleksi di sekolah-sekolah lain

6 Khozin, et-al., Manajemen Pemberdayaan Madrasah, (Malang: UMM Press, 2006), hlm.

103 6

21

yang berstandar. Berdasarkan studi pendahuluan, penulis menemukan

bahwa MA Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung sebagai salah satu

madrasah dan Lembaga Pendidikan Islam yang terdapat di kecamatan

Kateman Kabupaten Indragiri Hilir - Riau tidak lepas dari persaingan dan

tuntutan perubahan ke arah yang diidealkan karena persaingan begitu

ketat dengan lembaga-lembaga pendidikan lain di sekitar MA Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung. Sekitar 1 km dari MA Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung terdapat sebuah MA Al-Ikhlas Sungai Guntung dengan

fasilitas yang lengkap serta tenaga pendidik yang memadai, dan proses

belajar mengajar sudah berjalan dengan cukup baik. Kemudian 3 km dari

MA Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung terdapat pula SMAN-1 Sungai

Guntung yang memiliki gedung sekolah, sarana yang lengkap serta guru

yang memadai.

Melihat ketatnya persaingan, maka MA Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung tidak bisa hanya berpangku tangan tetapi harus giat berbenah

dan berubah serta berusaha memenuhi Delapan Standar Nasional

Pendidikan sebagai tuntutan agar mampu menjadi sebuah madrasah yang

unggul dan dapat dipercayai masyarakat. Namun berdasarkan

pengamatan awal penulis di MA Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir - Riau terlihat masih

kurangnya dalam pelaksanaan kontrol manajemen perubahan seperti

keadaan labor bahasa dan labor komputer yang berada disana tidak dapat

dipergunakan dengan maksimal karena kurang terurus dan sebahagian

komputer tidak bisa dipergunakan, hal ini menjadi salahsatu penyebab

menurunnya motivasi guru dalam melaksanakan prakter mengajar

sebagaimana mestinya. Melihat fenomena dan gambaran di atas, maka

peneliti merasa tertarik untuk mengadakan penelitian pada MA Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir

- Riau Kabupaten Indragiri Hilir dengan judul “Manajemen Perubahan

Dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

22

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir

- Riau”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan Latar belakang masalah penelitian yang telah

dikemukakan di atas, rumusan masalah yang diajukan oleh peneliti

adalah “ Bagaimana pelaksanaan kontrol manajemen perubahan Kepala

madrasah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten

Indragiri Hilir – Riau”, selanjutnya dirinci menjadi pertanyaan penelitian

sebagai berikut :

1. Bagaimana perencanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala

madrasah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman

Kabupaten Indragiri Hilir - Riau ?

2. Bagaimana pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala

madrasah dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman

Kabupaten Indragiri Hilir - Riau ?

3. Apa saja faktor pendukung dan penghambat dalam pelaksanaan

kontrol manajemen perubahan oleh Kepala madrasah dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri

Hilir - Riau ?

C. Fokus Penelitian

Fokus penelitian ini memiliki tujuan untuk memfokuskan objek

penelitian serta mengingat keterbatasan waktu, maka peneliti akan

memfokuskan penelitian pada “Bagaimana pelaksanaan kontrol

manajemen perubahan oleh Kepala madrasah dalam meningkatkan

motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

23

Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau” .

D. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1. Tujuan penelitian.

Secara umum tujuan penelitian ini adalah untuk memaparkan

tentang pelaksanaan kontrol manajemen perubahan. Sedangkan tujuan

secara khusus penelitian ini bertujuan :

a. Untuk mengetahui bagaimana perencanaan kontrol manajemen

perubahan oleh Kepala madrasah dalam meningkatkan motivasi kerja

guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

b. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan kontrol manajemen

perubahan oleh Kepala madrasah dalam meningkatkan motivasi kerja

guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

c. Untuk mengetahui apa saja faktor pendukung dan penghambat dalam

pelaksanaan kontrol manajemen perubahan Kepala madrasah dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri

Hilir – Riau.

2. Kegunaan Penelitian

Penelitian ini memiliki kegunaan teoritis dan praktis. Kedua

kegunaan tersebut dijelaskan di bawah ini.

a. Kegunaan Teoretis

Secara teoretis kegunaan penelitian ini adalah sebagai tambahan

referensi terkait penelitian tentang Pelaksanaan Kontrol

Manajemen Perubahan di Tingkat Satuan Pendidikan.

b. Kegunaan praktis

1) Bagi Peneliti

Memberikan wawasan dan bekal terkait dengan peran pelaksanaan

kontrol manajemen perubahan yang dapat diterapkan di sekolah

24

tempat mengajar kelak.

2) Bagi Sekolah

Sebagai referensi untuk dapat menentukan kebijakan terkait

dengan program dan pelaksanaan kontrol manajemen perubahan.

3) Bagi Guru

Dapat dijadikan referensi untuk lebih meningkatkan kinerjanya

sebagai wujud tanggung jawab terhadap program kerja yang telah

ditetapkan.

25

BAB II LANDASAN TEORI DAN PENELITIAN YANG RELEVAN

A. Landasan Teori

1. Pengertian Manajemen

Kata Managemen berasal dari bahasa Inggris dan di terjemahkan

ke dalam bahasa Indonesia menjadi “Manajemen”. Seperti yang

dikemukakan oleh salah satu tokoh ilmuwan manajemen

Marry Parker Follet mendefinisikan manajemen ini sebagai seni

mencapai sesuatu yang melalui orang lain (the art of getting things done

through the others). Dengan definisi tersebut, manajemen tidak bekerja

sendiri, tetapi bekerja sama dengan orang lain untuk mencapai tujuan

tertentu.7

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan

penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya untuk

mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.8

Istilah manajemen dalam tinjauan Islam berasal dari kata yudabbiru,

yang berarti mengarahkan, mengelola, melaksanakan, menjalankan,

mengatur atau mengurus. Asal katanya dari dabbara, yang berarti

mengatur, dan mudabbir artinya orang yang pandai mengatur atau

pengatur, serta mudabbar yang diatur9. Allah Swt telah menciptakan alam

ini untuk manusia, dan berkuasa pula mengaturnya.

Firman Allah Swt:

7 Hanafi, Mamduh M. Manajemen . (Jogjakarta: UUP AMP YKPN. 1997) hlm. 15

8 Handoko, Hani, Manajemen. (Yogyakarta: BPFE, 1984) hlm. 8

9 Dr. Hj. Siti Patimah, M.Pd., Manajemen Kepemimpinan Islam (Alfabeta, 2015), hlml.1

9

26

Artinya: Dia mengatur urusan dari langit ke bumi, kemudian (urusan)itu naik kepadanya dalam satu hari yang kadarnya adalah seribu tahun menurut perhitunganmu. (QS. As-Sajadah:5)

Al-Qur‟an adalah mukjizat terbesar bagi nambi Muhammad. Al-

Qur‟an juga satu-satunya mukjizat yang bertahan sehingga sekarang.

Selain sebagai sumber kebahagiaan didunia dan diakhirat, al-Qur‟an

juga merupakan sumber ilmu pengetahuan yang tidak pernah mati. Jika

dicermati, kebanyakan ilmu pengetahuan yang sa‟at ini berkembang,

sejatinya telah Allah tuliskan dalam al-Qur‟an. Firman Allah SWT dalam

surah Ash Shaff (61:4) :

Artinya : ”Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang berperang di jalan-Nya dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh”. (Q.S. Ash Shaff: 4)

Firman Allah SWT juga dalam surah Al-Mu‟minun (23:8) :

Artinya : “Dan orang-orang yang memelihara amanat-amanat (yang dipikulnya) dan janjinya”. (Q.S. Al-Mu‟minun: 8)

Melihat dari kedua ayat Al-Qur‟an diatas dapat kita ambil

kesimpulan bahwa Al-Qur‟an adalah sumber dari seluruh sumber ilmu

pengetahuan, bahkan ilmu yang baru berkembang akhir-akhir ini sudah

tertera dalam Al-Qur‟an dan diterapkan oleh Rasulullah SAW sejak

dahulu kala. Sehingga penerapan manjemen Qur‟ani atau manajemen

bersifat Islami sudah ada sejak zaman kepemimpinan Rasulullah SAW.

Melihat dari beberapa pengertian manajemen diatas, serta

kenyataan bahwa manajemen itu adalah ilmu sekaligus seni maka

manajemen dapat di definisikan sebagai seni dan ilmu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahandan pengawasan dari sumber daya

27

manusia untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan terlebih dahulu.

Sebagai suatu seni, manajemen merupakan siasat dan usaha tata kerja

sama dan untuk mencapai tujuan tertentu10.

Selain memiliki definisi seperti yang disebutkan diatas,

manajemen juga memiliki empat kerangka yaitu:

a. Planning (perencanaan)

Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan perencanaan

(planning), berikut ini penulis mengutip beberapa definisi

perencanaan. Perencanaan adalah fungsi seorang manajer yang

meliputi pemilihan antara alternative - alternative dari objective,

policies, procedures dan program11. Menurut Bintoro Tjokroaminoto,

perencanaan ialah proses mempersiapkan kegiatan - kegiatan secara

sistematis yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu12.

Perencanaan berarti usaha merencanakan kegiatan - kegiatan yang

hendak dilakukan untuk mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.

Dengan demikian, perencanaan merupakan perumusan yang teliti dari

pada kebijakan - kebijakan mengenai berbagai aspek serta kegiatan,

termasuk penggunaan sumber - sumber yang ada dan

memungkinkan. Oleh karena itu, suatu perencanaan merupakan hasil

suatu pengambilan keputusan yang sangat vital dalam manajemen.

b. Organizing (pengorganisasian)

Pengorganisasian yaitu penentuan penggolongan dan penyusunan

aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan,

penentuan orang - orang yang akan melaksanakan, penyediaan alat-

alat yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu, dan pendelegasian

wewenang yang ditugaskan dalam bidang aktivitas masing-

masing13. Pengorganisasian ini merupakan fungsi organik

manajemen yang kedua, yang sangat vital untuk memungkinkan

10

Dr. Badrudin, M.Ag, Dasar-dasr Manajemen (Bandung: Alfabeta, 2014), hlm. 2. 11

Rachmat, Manajemen Suatu Pengantar . (Bandung: Remadja Karya, 1986) hm. 23 12

Usman, Husaini. Manajemen . (Jakarta: Bumi Aksara, 2008) hlm. 60 13

Rachmat, Manajemen Suatu Pengantar . (Bandung: Remadja Karya 1986). hlm. 41

28

tercapainya tujuan direncanakan. Pengorganisasian merupakan

langkah pertama kearah pelaksanaan rencana yang telah

tersusun sebelumnya. Oleh karena itu sangat tepat bahwa fungsi

pengorganisasian ini ditempatkan sebagai fungsi kedua sesudah

perencanaan.

c. Actuating (penggerakan)

Fungsi manajemen yang ketiga yakni fungsi penggerak. Penggerak

juga merupakan bagian yang vital dalam proses manajemen,

karena berhubungan langsung dengan orang - orang yang

menggerakan organisasi yang bersangkutan. Pengertian penggerak

itu sendiri adalah segala tindakan untuk menggerakan orang- orang

dalam suatu organisasi berlandaskan pada perencanaan dan

pengorganisasian yang telah ada14.

d. Controlling (pengawasan)

Pengawasan adalah fungsi manajer yang merupakan pengukuran

dan perbaikan dari pelaksanaan kegiatan - kegiatan para bawahannya

agar supaya yakin bahwa sasaran - sasaran organisasi dan rencana

- rencana yang telah dirancang dapat dicapai15. Pengawasan ini

merupakan fungsi terakhir yang harus dilaksanakan dalam

manajemen. Adapun fungsi pengawasan ini meliputi empat kegiatan,

yaitu:

1. Menentukan standar prestasi

2. Mengukur prestasi yang telah dicapai

3. Membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar

4. prestasi, dan,

5. Melakukan perbaikan jika ada penyimpangan dari standar prestasi

yang telah ditentukan.

Pada dasarnya pengawasan merupakan tindak lanjut dari ketiga

fungsi manajemen terdahulu yakni planning, organizing, dan actuating. 14

Martoyo, Susilo. Pengetahuan Dasar Manajemen dan Kepemimpinan, (Yogyakarta: BPFE. 1988) hlml. 116 15

Rachmat, Manajemen Suatu Pengantar . (Bandung: Remadja Karya 1986). hlm.131

29

Tanpa adanya ketiga fungsi tersebut, maka tidak perlu adanya

pengawasan.

Berdasarkan definisi tersebut diatas seorang manajer tidak

bekerja sendiri tetapi bekerja sama dengan orang lain untuk

mencapai tujuan tersebut.

2. Kontrol Manajemen

a. Pengertian Kontrol

Organisasi yang terdiri dari atas manajer dan karyawan perlu

dimotivasi dan dituntut agar melakukan apa yang diinginkan pimpinan

dan harus dikoreksi menyimpang dari arah pencapaian tujuan.

Sedangkan menurut Peter Drucker mengatakan":

The synonyms for controls are measurement and information. The

synonym for control is direction. Controls pertain to means, control to an

end. Controls deal with facts, that is, with events of the past. Control

deals with expectations, that is, with the future. Controls are analytical,

concerned with what was and is. Control is normative and concerned with

what ought to be.16

Kontrol berhubungan dengan sarana, kontrol berakhir, kontrol

berurusan dengan fakta, yaitu, dengan peristiwa di masa lalu. Kontrol

berhubungan dengan harapan, yaitu dengan masa depan. Kontrol

bersifat analitis, peduli dengan apa adanya dan apa adanya. Kontrol

bersifat normatif dan peduli dengan apa yang seharusnya.

Sehubungan dengan fungsi manajemen Barry E. Cushing

menyatakan : “Fungsi utama manajemen adalah perencanaan dan

kontrol atau pengendalian. Perencanaan meliputi aktivitas – aktivitas

seperti penentuan tujuan perusahaan, penetapan kebijaksanaan,

pemilihan manajemen bawahan, penentuan pengeluaran modal, dan

pembuatan keputusan mengenai produk dan promosinya. Kontrol

menyangkut implementasi atau pelaksanaan kebijakan, evaluasi

16

Alan Walter Steiss. Strategic Management For Public and Nonprofit Organization. (Madison Avenue: New York.2003) hlm.276

30

pelaksanaan bawahan dan pengambilan tindakan koreksi pelaksanaan

yang berada dibawah normal / Standar.17

Fungsi manajemen dimulai dari perencanaan, yaitu penetapan

tujuan perusahaan secara umum. Langkah selanjutnya adalah

menentukan langkah apa dan bagaimana hal tersebut dapat

dilaksanakan. Kebijakan yang harus diambil oleh manajemen untuk

mencapai tujuan perusahaan biasa disebut dengan strategi. Setelah

strategi ditetapkan, manajemen membutuhkan keyakinan bahwa operasi

perusahaan telah diarahkan sesuai dengan tujuan perusahaan dan

dilaksanakan dengan menggunakan strategi yang tepat. Agar tujuan

perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien manajemen harus

melakukan suatu proses yang disebut pengendalian.

Charles T Horngren dan Gary L. Sundem mendefinisikan Kontrol

sebagai berikut :“Controlling means implementation of plans and the use

of feedback so that objectives are attained”.18

Kontrol merupakan aktivitas yang menyangkut tindakan dan

evaluasi, yang berarti implementasi dari perencanaan dan penggunaan

umpan balik supaya sasaran dicapai secara tepat.

Kontrol dilakukan untuk mengarahkan aktivitas perusahaan agar

sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan dapat tercapai dengan

efektif dan efisien. Proses Kontrol meliputi tiga langkah yaitu menentukan

standar, mengevaluasi pelaksanaan kerja dan melakukan tindakan

koreksi. Jadi dengan demikian dapat dinyatakan bahwa Kontrol

merupakan fungsi manajemen yang melakukan pengukuran dan koreksi

terhadap aktivitas perusahaan untuk menjamin bahwa operasi

perusahaan telah berjalan sesuai dengan rencana dan beroperasi secara

efektif dan efisien.

b. Kontrol Manajemen

17

Cushing Barry E. Sistem Informasi Akuntansi dan Organisasi Perusahaan. ( Diterjemahkan oleh Ruhayat Kosasih. Jakarta.2009).hlm11 18

Horngren, Charles T; Foster, George; and Datar, Srikant M, Cost Acoounting: A Manajerial Emphasis, Upper Saddle River, (New Jersey, Prentice Hall, 2000). hlm.6

31

Kontrol Manajemen merupakan proses untuk memotivasi dan

memberi semangat anggota organisasi dalam melaksanakan kegiatan

dalam rangka mencapai tujuan organisasi, Anthony,Dearden,Bedford

yang diterjemahkan oleh Agus Maulana.19 Kontrol Manajemen juga

merupakan suatu proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan

unjuk kerja yang tidak disengaja maupun yang disengaja. Karena

fokusnya adalah pada manusia dan implementasi rencana, Kontrol

Manajemen membutuhkan pertimbangan psikologis yang kuat. Kegiatan

seperti komunikasi, menasehati, memberi semangat dan mengkritik

merupakan bagian penting dari proses ini. Kontrol Manajemen

memanfaatkan Kontrol tugas untuk memastikan unjuk kerja yang efektif

dan efisien. Keefektifan diartikan sebagai kemampuan suatu unit untuk

mencapai tujuan yang diinginkan, sedangkan efisien menggambarkan

berapa banyak masukan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit

keluaran. Unit organisasi yang paling efisien adalah unit yang dapat

menghasilkan sejumlah keluaran dengan penggunaan masukan minimal

atau menghasilkan keluaran terbanyak dengan masukan yang tersedia,

Anthony, Dearden, Bedford yang diterjemahkan oleh Agus Maulana.20

Pada perusahaan yang relatif kecil, pimpinan perusahaan dapat

melaksanakan pengolahan kegiatan perusahaannya secara langsung.

Pimpinan dapat secara langsung merencanakan dan mengendalikan

pelaksanaannya.

Semakin berkembangnya perusahaan, pimpinan tidak akan mampu

lagi mengelola perusahaan sendirian. Untuk itu diperlukan bantuan staf

lain untuk melaksanakan sebagian fungsinya dengan cara

mendelegasikan wewenang kepada staf tersebut. Untuk memastikan

bahwa operasi perusahaan telah berjalan dengan rencana maka

diperlukan Kontrol Manajemen.

19

Agus Maulana.Sistem Pengendalian Manajemen, (Jakarta:Salemba Empat, 2014). hlm.11 20

Ibid.,hlm12

32

Kontrol Manajemen dalam suatu perusahaan melibatkan beberapa

macam aktivitas, seperti perencanaan yang berarti apa yang harus

dilakukan dalam perusahaan. Langkah selanjutnya adalah koordinasi

dengan beberapa bagian yang ada dalam perusahaan untuk kepentingan

pencapaian tujuan perusahaan. Setelah koordinasi dilaksanakan

kemudian mengkomunikasikan informasi kepada semua tingkat

manajemen yang ada dalam perusahaan. Pada setiap periode dilakukan

evaluasi dan strategi apa yang harus dilakukan. Dengan demikian

Kontrol Manajemen dilakukan untuk menjamin bahwa semua strategi

yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai

perusahaan.

Definisi Kontrol Manajemen menurut Robert N. Anthony adalah sebagai

berikut : “ Management control is the process by which managers

influence other members of the organizatin’s strategies”.21 Sedangkan

menurut Robert N. Anthony, Glenn A. Welsch, dan James S. Reece

mendefinisikan Kontrol sebagai berikut : “Management control is the

process by which managers influence members of the organization to

implement its strategies effectively and efficiently.”22

Melihat dari definisi-definisi di atas, diketahui bahwa Kontrol

Manajemen merupakan suatu proses yang digunakan manajemen untuk

menjamin bahwa perusahaan yang dikelolanya telah melaksanakan

strategi secara efektif dan efisien. Dalam melaksanakan

pengendaliannya, manajemen menggunakan metode dan prosedur

termasuk didalamnya sistem Kontrol Manajemen. Kontrol Manajemen

mencakup sistem Kontrol Manajemen yang terdiri atas struktur

organisasi, wewenang, tanggung jawab, dan informasi untuk

pelaksanaan Kontrol Kontrol yang memastikan bahwa organisasi telah

berfungsi untuk mencapai tujuan.

21

Anthony, Robert N. Sistem Pengendalian Manajemen, (Terjemahan Agus Maulana, Edisi Kelima. Cetak Ketujuh. Erlangga. Yogyakarta.2000) hlm.8 22

Anthony, Robert N., James S Reece, and Julie Herstenstein, Accounting Text and

Cases, 9thediton. (Homewond Illinois : Richard D. Irwin, Inc. 1995).hlm586

33

Kontrol Manajemen merupakan alat bagi manajemen dalam

pengimplementasian rencana strategis dengan cara mempengaruhi

anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk

mengembangkan Kontrol Manajemen yang efektif, organisasi harus

memiliki tujuan, strategi, program dan kebijakan yang jelas dan realistic,

Anthony,Dearden,Bedford yang diterjemahkan oleh Agus Maulana .

Kontrol Manajemen yang efektif pada dasarnya memerlukan prosedur

yang tepat sehingga memungkinkan bagi manajer untuk melakukan

pengawasan dan pengevaluasian atas masukan dan keluaran secara

optimum. Dengan demikian manajemen memerlukan suatu sistem untuk

menangani proses yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin

bahwa organisasi yang dikelolanya telah melaksanakan strateginya

secara efektif dan efisien, sistem tersebut dikenal dengan istilah sistem

Kontrol Manajemen.

c. Karakteristik Kontrol Manajemen

Kontrol manajemen meliputi tindakan untuk menuntun dan

memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi, maupun tindakan

untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan efisien. Sistem

Kontrol manajemen yang berbeda diperlukan untuk situasi yang berbeda.

Menurut Anthony, Dearden, dan Bedford Sistem Kontrol manajemen

mempunyai karakteristik sebagai berikut :

1. Sistem Kontrol manajemen difokuskan pada program dan pusat–pusat

tanggung jawab

2. Informasi yang diproses pada sistem Kontrol manajemen terdiri dari 2

(dua) macam :

(a) Data terencana dalam bentuk program, anggaran, dan standar.

(b) Data aktual mengenai apa yang telah atau yang sedang terjadi,

baik di dalam maupun diluar organisasi.

3. Sistem Kontrol manajemen merupakan sistem organisasi total dalam

arti bahwa sistem ini mencakup semua aspek dari operasi organisasi.

Fungsinya adalah membantu manajemen menjaga keseimbangan

34

semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi sebagai suatu

kesatuan yang terkoordinasi.

4. Sistem Kontrol manajemen biasanya berkaitan erat dengan struktur

keuangan, dimana sumber daya dan kegiatan–kegiatan organisasi

dinyatakan dalam satuan uang atau moneter.

5. Aspek–aspek perencanaan dari sistem Kontrol manajemen cenderung

mengikuti pola dan jadwal tertentu.

6. Sistem Kontrol manajemen adalah sistem yang terpadu dan

terkoordinir dimana data yang terkumpul untuk berbagai kegunaan

dipadukan untuk saling dibandingkan setiap saat pada unit

organisasi.23

d. Struktur Kontrol Manajemen

Struktur organisasi merupakan salah satu syarat dalam penerapan

Sistem Kontrol manajemen. Menurut Mulyadi, struktur organisasi

mencerminkan pembagian dan hierarki wewenang dalam perusahaan.

Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian

wewenang untuk melaksanakan bagian tertentu kepada manajemen

yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang

manfaat.24

Upaya untuk mencapai suatu tujuan organisasi, struktur organisasi

harus disusun sedemikian rupa sehingga wewenang, tanggung jawab

dan peran pimpinan jelas. Tanggung jawab timbul akibat adanya

pendelegasian wewenang dari suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi

ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Pendelegasian wewenang ini

menuntut manajer yang lebih rendah untuk mempertanggungjawabkan

pelaksanaan wewenang kepada manajer atasnya. Untuk dapat dimintai

pertanggungjawaban, manajemen tingkat lebih rendah harus mengetahui

dengan jelas wewenang apa yang didelegasikan kepadanya oleh

atasannya.

23

Anthony. Dearden dan Bedford, Sistem Pengendalian Manajemen, (Jakarta: Erlangga, 1993).hlm.12 24

Mulyadi, Akuntansi Manajemen, (Jakarta:Salemba Empat, 2001)hlm183

35

Pola pendelegasian wewenang dan tanggung jawab menurut

Mulyadi bisa didasarkan pada :

1. Fungsi bisnis atau bussines Function (contoh : produksi, keuangan,

personalia, dan lain-lain).

2. Jenis produk atau product line (contoh : produk a, produk b, dan lain-

lain).

3. Daerah geografis atau geographic regional (contoh : daerah x, daerah

y, dan lain-lain).25

e. Elemen- elemen Kontrol Manajemen

Elemen–elemen sistem Kontrol manajemen menurut Anthony,

Dearden, Bedford yang diterjemahjan oleh Agus Maulana meliputi :

proses, manajer, tujuan, efisiensi dan keefektifan serta kepastian. Untuk

uraian masing–masing elemen sebagai berikut :

1. Proses.

Kontrol manajemen mencakup sistem Kontrol manajemen yang terdiri

dari atas tataan organisasi, wewenang, tanggung jawab dan informasi

untuk memungkinkan pelaksanaan pengendalian dan untuk

memproses sekumpulan tindakan yang memastikan bahwa organisasi

bekerja untuk mencapai tujuannya.

2. Manajer.

Kontrol manajemen merupakan alat bagi manajer. Kontrol manajemen

adalah proses yang berorientasi pada manusia, maka manajer-

manajer lini menjadi titik pusat dalam pengendalian ini.

3. Tujuan.

Tujuan dari proses pengendalian ditentukan dalam perencanaan

strategis.

4. Efisiensi dan keefektifan.

Efektif berarti kemampuan suatu unit untuk mencapai tujuan yang

diinginkan atau hubungan antara keluaran dan dengan sasaran yang

25

Ibd.,184

36

harus dicapainya. Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran

yang dihasilkan dengan besarnya tingkat masukan yang

dipergunakan.

5. Kepastian.

Manajemen membutuhkan kepastian yang konstan melalui Kontrol

manajemen untuk menjamin bahwa pekerjaan memang sedang

dilaksanakan secara efisien dan efektif.26

3. Pengertian perubahan

Perubahan itu sendiri adalah membuat sesuatu menjadi

berbeda, perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang

suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan dimasa

depan. sedangkan menurut Stephen P. Osborne: Change is a broad

phenomenon that involves the growth and/or development 9 of one or

more of a number of elements of a public service.These include: the

design of the service; the structure of PSOs providing it; the management

or administration of these PSOs; and/ or the skills required to provide and

manage the public service.27

Perubahan itu sendiri adalah membuat sesuatu menjadi

berbeda, perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang

suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan dimasa

depan. Perubahan sering terjadi dengan sendirinya, bahkan sering

terjadi tanpa kita sadari bahwa perubahan tersebut sedang

berlangsung.28

a. Komponen Utama Perubahan Dalam Pendidikan

Perubahan dalam dunia pendidikan mencakup dua komponen

utama perubahan yang saling terkait yaitu perubahan dalam

26

Anthony. Dearden dan Bedford, Sistem Pengendalian Manajemen, (Jakarta: Erlangga, 1993).hlm.11 27

Stephen P. Osborne. Managing Change and Innovation in Public Service Organizationsis (Milton Park,Abingdon: Routledge. 2005). hlm. 9 28

Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2016) hlm. 103

37

pengelolaan dan perubahan dalam sekolah untuk mendukung

terwujudnya perubahan karena organisasi pendidikan atau sekolah

harus dilihat sebagai satu keutuhan yang harus senantiasa diupayakan

untuk meningkatkan output pendidikan.

Pertama; Perubahan dalam pengelolaan yang meliputi:

1) Kepemimpinan

Kepemimpinan berarti kemampuan dan kesiapan yang dimiliki

oleh seseorang untuk mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun,

menggerakan, mengarahkan, dan kalau perlu memaksa orang atau

kelompok agar menerima pengaruh tersebut dan selanjutnya

berbuat sesuatu yang dapat membantu tercapainya suatu tujuan

tertentu telah ditetapkan. begitu juga yang dikatakan Dean Anderson &

Linda Ackerman Anderson Mengatakan :

How leaders’ and staĀ ’ s worldviews, assumptions, beliefs, or mental

models must change for people to enact the desired behavior and c

ulture. Mindset is t he underlying force t hat causes p eople to behave and

act as they do. Becoming aware that each of us has a mindset— a nd that

it directly impacts our behavior, decisions, actions, and results — is oft en

the critical fi rst step in building a person’ s and an organization’ s ability

to transform. Marilyn Ferguson, in Ā e Aquarian Conspiracy (1987),

states, “ I f you continue to think as you have always thought, you will

continue to get what you have always gotten.” Transforming mindset is a

prerequisite to sustained change in behavior and culture. A shift of

mindset is o ft en required for organizational leaders to even recognize

changes in the environmental forces and marketplace requirements,

thereby being able to determine the best new strategic business direction,

structure, or operation for the organization. A change in employee

mindset is oft en required for them to understand the rationale for the

changes being asked of them. And almost al ways, if t he organization is

g oing through signifi cant transformation of its strategy, organizational

design, and culture, then leaders and employees must transform their

38

mindsets to operate in it successfully.29

Melihat dari kutipan di atas pada intinya pergeseran pola pikir

diperlukan bagi para pemimpin organisasi untuk bahkan mengenali

perubahan dalam kekuatan lingkungan seperti perubahan dalam pola

pikir karyawan sering diperlukan bagi mereka untuk memahami alasan

untuk perubahan yang diminta dari mereka.

2) Komunikasi

Komunikasi dalam sebuah organisasi ini merupakan salah satu

bentuk tindakan atau perilaku manajerial yang sangat dibutuhkan dalam

sebuah organisasi. Tanpa komunikasi organisasi tidak akan

berjalan, komunikasi ini sebagai pertunjukan atau pesan dan

penafsiran pesan diantara unit - unit komunikasi yang merupakan

bagian dari suatu organisasi tertentu.

3) Hubungan internal dan eksternal organisasi

Tidak ada organisasi yang bisa mencapai sempurna mampu

mengumpulkan secara internal semua sumber yang dibutuhkan untuk

kelangsungan hidupnya, Tetapi juga bisa secara eksternal.Strategi

eksternal ini merupakan usaha yang dimaksudkan untuk benar - benar

mengubah lingkungan tersebut. Jadi hubungan internal dan ekternal

dalam organisasi ini saling berkaitan.

Kedua; perubahan dalam sekolah untuk mendukung terwujudnya

perubahan tersebut meliputi:

1) Tim manajemen supervisi.

Supervisi ini merupakan aktivitas pengarahan dan bimbingan yang

dilakukan oleh atasan dalam hal ini yaitu kepala madrasah kepada

guru-guru serta personalia sekolah lainnya yang langsung menangani

belajar para siswa untuk memperbaiki situasi belajar-mengajar30.

Pada hakikatnya supervisi pendidikan dapat diartikan sebagai

29

Dean Anderson & Linda Ackerman Anderson. Beyond Change Management. (989 Market Street, San Francisco.2010).hlm.37 30

Tim Dosen Administrasi Pendidikan Universitas Pendidikan Indonesia, Manajemen Pendidikan, (Bandung: Alfabeta(2009) hlm. 312

39

bimbingan profesional, sehingga mereka lebih maju lagi dalam

melaksanakan tugas pokoknya, yaitu memperbaiki dan meningkatkan

proses belajar-mengajar. Supervisi ini juga merupakan suatu proses

yang digunakan oleh personalia sekolah yang bertanggung jawab

terhadap aspek - aspek tujuan sekolah yang bergantung secara

langsung kepada para personalia yang lain, untuk membantu

menyelesaikan tujuan sekolah tersebut. Oleh karena itu dengan adanya

tim manajemen supervisi ini sekolah bisa menjadi lebih baik dalam

usahanya untuk mencapai tujuan sekolah.

2) Peran guru.

Guru mempunyai peranan yang sangat penting dalam dunia

pendidikan. Guru hadir untuk membantu peserta didik dalam

meningkatkan kemampuan diri dari berbagai aspeknya, baik itu aspek

fisik, mental, intelektual, kepribadian, akhlak atau budi pekerti dan aspek

- aspek lainnya. Guru sebagai insan pendidik yang memiliki jangkauan

kerja tidak hanya di sekolah tetapi juga di lingkungan keluarga dan

masyarakat, sehingga seorang guru wajib memiliki potensi yang cukup

bagus dalam memicu perubahan yang lebih baik.

3) Rancang bangun kurikulum.

Dalam merancang sebuah kurikulum yang akan melibatkan peserta

didik untuk secara efektif mengembangkan dan menunjukkan

keberhasilan pencapaian cakupan yang diinginkan dan tingkat

pembelajaran, program (dan modul) tim dapat memanfaatkan beberapa

model praktek yang baik dalam desain kurikulum.

4) Monitoring terhadap kemajuan siswa.

Monitoring atau pengawasan merupakan bagian terpenting dalam

pendidikan, salah satunya yaitu untuk mengetahui tingkat kemajuan

siswa. Semua fungsi terdahulu tidak akan efektif tanpa adanya

suatu pengawasan. Guru hendaknya mampu mengawasi kemajuan

belajar siswa sehingga dapat menerapkan metode yang sesuai dan hasil

yang dicapai maksimal.

40

5) Program penilaian.

Penilaian adalah usaha untuk mengumpulkan berbagai informasi

secara berkesinambungan dan menyeluruh tentang proses dan hasil

belajar yang dicapai oleh siswa melalui kegiatan belajar - mengajar

yang ditetapkan, sehingga dengan adanya program penilaian ini dapat

dijadikan sebagai dasar untuk menentukan langkah selanjutnya.

Penilaian ini dengan melihat beberapa aspek di antaranya tingkah

laku siswa, akademik siswa dan penentuan bakat dan minatnya karena

tiap - tiap orang mempunyai kecerdasaan yang berdeda-beda. Ada

yang verbal, ada yang kecerdasan visual, ada pula yang audio serta

beberapa aspek kecerdasan lain.

Perubahan di sekolah hanya dapat terjadi apabila kepala madrasah

dan guru memiliki dan memahami visi, misi, dan tujuan dari sekolah,

mampu menciptakan kondisi yang kondusif, kemampuan untuk

mengantisispasi dan proaktif terhadap perubahan, memelihara dan

menumbuhkan nilai-nilai keyakinan, sikap dan budaya sekolah yang

baik31.

b. Faktor-Faktor Yang Menyebabkan Perubahan

Ada dua faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan, yaitu

faktor internal dan eksternal. Kedua faktor ini sering kali berinteraksi

sehingga saling memperkuat satu sama yang lainnya.

1. Faktor internal

Faktor ini merasakan adanya kebutuhan akan perubahan yang

dirasakan. oleh karena itu, setiap organisasi menghadapi pilihan

antara berubah atau mati tertekan oleh kekuatan perubahan. Faktor

internal di dalam organisasi dapat pula menjadi pendorong untuk

perlunya perubahan. Adapun faktor internal sebagai berikut: a)

Perubahan ukuran dan struktur organisasi Perubahan yang terjadi

menyebabkan banyak organisasi melakukan restrukturisasi, dan

31

Wahab, Abdul Aziz. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan.(Bandung: AlfaBeta.2008)hlm. 294

41

biasanya diikuti dengan downsizing dan outsourcing. Restrukturisasi

cenderung membentuk organisasi yang lebih datar dan berbasis

team. Outsourcing dimaksudkan untuk menarik tenaga professional

guna meningkatkan kinerja organisasi. Perubahan ukuran dan

struktur organisasi ini di maksudkan untuk memperoleh SDM yang

sesuai dengan tugas atau Job description yang diberikan, sehingga

organisasi itu memperoleh orang yang ahli di bidangnya dan

manajemen sekolah berjalan dengan baik.

a) Perubahan dalam sistem administrasi Perubahan sistem administrasi

dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi, merubah citra sekolah, atau

untuk mendapatkan kekuasaan dalam organisasi. Perubahan sistem

administrasi dimaksudkan agar organisasi menjadi lebih kompetetif.

b) Introduksi teknologi baru

Perubahan teknologi baru berlangsung secara cepat dan

mempengaruhi cara bekerja orang-orang dalam organisasi. Teknologi

baru diharapkan membuat organisasi semakin kompetitif. Teknologi

telah merubah pekerjaan dan organisasi. Penggantian pengawasan

dengan menggunakan komputer menyebabkan rentang kendali

manejer semakin luas dan organisasi semakin yang lebih datar.

Dalam dunia yang selalu berubah, sumber daya manusia perlu

menyesuaikan diri. Untuk itu, perlu dipersiaokan agar tidak resisten

terhadap perubahan32. Perubahan tekhnologi baru dapat membantu

sekolah untuk mengikuti kecanggihan tekhnologi saat ini dan

mempermudah dalam pelaksanaan kinerja SDM.

c) Sifat tenaga kerja

Tujuan organisasi yang menjadi ukuran kinerja, tidak selalu dapat

dicapai. setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan

lingkungan yang bersifat multikultural. Kebijaksanaan dan pratek

32

Wibowo, Managing Change Pengantar Manajemen Perubahan .(Bandung: Alfabeta, 2016). hlml. 367.

42

sumber daya manusia harus berubah agar dapat menarik dan

mempertahankan tenaga kerja yang semakin beragam. Organisasi

harus dapat mengakomodir kepentingan pekerja sebagai akibat

keberagaman tersebut.

Sumber daya manusia yang beragam dapat menjadi peluang yang

baik, karena dengan adanya saling melengkapi antara yang satu

dengan yang lainnya maka dapat menjadi team yang kompak dan

visi, misi terwujud sesuai target.

d) Perilaku dan keputusan kepala madrasah Kekuatan untuk perubahan

dapat datang dari adanya konflik, kepemimpinan yang jelek, system

penghargaan yang tidak adil, dan perlunya reorganisasi struktural.

Apabila terdapat konflik antara atasan dan bawahannya merupakan

tanda bahwa perubahan diperlukan. Baik kepala madrasah maupun

pegawai mungkin memerlukan pelatihan interpersonal, atau sekedar

dengan cara memisahkan kedua orang tersebut. Satu orang dengan

yang lainnya pasti pernah mengalami konflik, namun apabila konflik

tersebut dapat koordinir dapat menjadi hal yang positif. Maka akan

menjadikan organisasi itu dapat mencapai tujuannya. Itulah

pentingnya pelatihan, mediasi, dan keterbukaan antara yang satu

dengan yang lainnya di dalam organisasi.

Seperti yang dikatakan Alvin Toffler iaitu:

On-the-job relationships frequently overlap friendships, and less often,

neighbor relationships. Traditionally, particularly among white-collar,

professional and technical people, job relationships were supposed to last

a relatively long time. This expectation, however, is also changing rapidly,

as we shall see. Co-membership relationships—links with people in church

or civic organizations, political parties and the like—sometimes flower into

friendship, but until that happens such individual associations are

43

regarded as more perishable than either friendships, ties with neighbors or

fellow workers.33

Pada intinya Hubungan di tempat kerja sering tumpang tindih

dengan pertemanan, dan lebih jarang, hubungan tetangga. dari hal

tersbut apabila terdapat konflik antara atasan dan bawahannya

merupakan tanda bahwa perubahan diperlukan. Baik kepala madrasah

maupun pegawai mungkin memerlukan pelatihan interpersonal, atau

sekedar dengan cara memisahkan kedua orang tersebut. Satu orang

dengan yang lainnya pasti pernah mengalami konflik, namun apabila

konflik tersebut dapat koordinir dapat menjadi hal yang positif. Maka

akan menjadikan organisasi itu dapat mencapai tujuannya. Itulah

pentingnya pelatihan, mediasi, dan keterbukaan antara yang satu

dengan yang lainnya di dalam organisasi.

2. Faktor eksternal

Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan

kekuatan yang mendorong terjadinya suatu perubahan34. Faktor ini

merupakan faktor pendorong bagi perlunya perubahan sebagai

kekuatan yang bersumber dari luar organisasi, sehingga relative tidak

dapat dikendalikan. Di dalam lingkungan eksternal ini terdapat

banyak kekuatan, tetapi boleh dikatakan bahwa kekuatan-kekuatan

utama berupa: teknologi komputer, persaingan global dan lokal, dan

faktor-faktor demografis35.

Selain itu menurut Mc Calman dan Paton ada 10 macam faktor

pokok dalam manajemen perubahan secara efektif, yaitu36.

a) Perubahan bersifat pervasive (menyebar) secara menyeluruh, yaitu

sekolah merubah manajemen sekolah secara keseluruhan.

b) Perubahan efektif, memerlukan bantuan manjemen senior secara

33

Alvin Toffler. Future Shock. (In Horizon, Redbook, And Playboy Random House Edition.1970) hlm.55 34

Ibid, hlm. 81 35

Winardi, Manajemen Perubahan Manajemen of change, (Bandung: Kencana, 2013), hlm.71 36

Ibid, hlm. 103

44

aktif, manajemen senior ini dapat diambil dari sekolah

Internasional lain yang sudah maju untuk memberikan pelatihan bagi

sekolah RSBI.

c) Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat

multidisipliner.

d) Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia, karena SDM

perlu mendapat pelatihan dan pengarahan guna menjawab

kemajuan zaman.

e) Perubahan berhubungan dengan keberhasilan.

f) Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan, proses ini

tidak hanya berlangsung saat ini, tetapi juga untuk waktu -waktu

mendatang.

g) Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang berkompeten.

h) Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu-

satunya yang terbaik.

i) Perubahan menyangkut kepemilikan.

j) Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan

peluang, dimana perubahan harus bisa menganalisis peluang,

tantangan atau hambatan di masa mendatang.

Faktor - faktor tersebut diatas telah dipertimbangkan, sebelum

adanya perubahan. Dimana mereka dengan baik dapat me manage

proses transisi, dari kondisi yang serba kurang, serba tidak optimal,

menuju kondisi yang diinginkan.

c. Target Dan Memulai Perubahan

Sejumlah target perubahan yang terencana normal ditunjukan

kearah upaya memperbaiki kinerja pada salah satu diantara tingkatan

berikut (yang berbeda-beda):

1. Tingkat sumber daya manusia

Kegiatannya meliputi: mempersiapkan karyawan atau guru dalam

melakukan perubahan, menjadikan SDM yang cerdas, mencapai

keunggulan, pelibatan dan pemberdayaan karyawan atau guru, dan

45

mengubah pola pikir37.

2. Tingkat kemampuan teknologi

Salah satu rumus yang berlaku dalam perkembangan teknologi

mutakhir dan canggih adalah perkembangan tersebut harus bisa

dimanfaatkan oleh manajemen dalam proses menghasilkan sesuatu

yang bermutu tinggi. Akan tetapi hal tersebut tidak mudah karena

disamping rumit mungkin juga mahal. Meskipun demikian, tampaknya

tidak ada pilihan lain bagi manajemen kecuali memanfaatkan dalam

batas-batas kemampuan adalah menguasai satu bentuk atau jenis

teknologi tertentu yang terjangkau oleh sekolah dikaitkan dengan aktor

keberhasilan sekolah yang bersifat kritikal.

3. Tingkat kemampuan keorganisasian38.

Organisasi didirikan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan

sesuai dengan perjalanan waktu organisasi pembelajaran. Dalam

lingkungan yang makin kompetitif, organisasi harus melakukan

perubahan dan selalu melakukan inovasi untuk mencapai keunggulan

bersaing39. Seperti hal nya dengan sumber daya manusia yang ada di

organisasi yang dapat memajukan suatu organisasi di dalam nya. Hal ini

seperti dikutip dalam buku Dynamic Capabilities:

As our use of the term “resource base” implies, we consider capabilities to

be “resources” in the most general sense of the word. By this we mean

simply that resources are something that the organization can draw upon

to accomplish its aims. This usage is consistent with the way in which the

most widely used English dictionaries, including the Oxford, Merriam-

Webster, and the American Heritage, define the word “resource.40

Dalam organisasi sumber daya adalah sesuatu yang dapat

dimanfaatkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya, oleh karena itu

37

Nasution, M.Nur Manajemen Perubahan,(Bogor: Ghalia Indonesia, 2010), hlm. 132 38

Op.Cit, hlm. 8 39

Op.Cit, hlm. 144 40

Constance E. Helfat, Sydney Finkelstein, Will Mitchell, Margaret A. Peteraf, Harbir Singh, David J. Teece, Sidney G. Winter Dynamic Capabilities. (Blackwell Publishing.2007). hlm.4

46

perubahan itu sendiri mulai diperlukan ketika lingkungan mengalami

perubahan fundamental, dan organisasi selalu di dorong untuk

mempunyai nilai yang sangat tinggi. Demikian juga apabila organisasi

menjadi sangat kompetitif dan lingkungan berubah cepat atau dapat pula

terjadi dalam organisasi menjadi semakin jelek, atau sebalikny

4. Analisis turnaround/putar haluan41

Adalah istilah yang banyak digunakan dalam change management

untuk memperbaiki suatu institusi yang sedang sakit, membawa

organisasi kembali bangkit dan bertumbuh. Turnaround

merupakan lompatan kurva yang dilakukan ketika kondisi

organisasi mulai menurun. Perubahan yang dilakukan merupakan

perubahan reaktif, dilakukan setelah sesuatu terjadi dan menuntut kita

untuk melakukan perubahan.

Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang

dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak

kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada

resources yang memadai untuk mencari solusi.

Contoh: pendidikan di Indonesia sampai saat ini belum memenuhi

harapan, banyak pendidikan di Indonesia yang sudah “miring” bahkan

mungkin sudah tergeletak, oleh sebab itu usaha besar-besaran dan

sistematik harus dilakukan untuk membangun dan menegakkan

kembali pendidikan di Indonesia.

Ada beberapa indikator yang dapat dipakai untuk melihat seberapa

jauh sekolah dapat diputar haluannya. Indikator-indikator tersebut antara

lain adalah:

a) Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk para pegawai, guru

dan siswa, dan komunitas.

b) Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk

mengendalikan operasional perusahaan.

5) Menghilangkan kompleksitas

41

Kasali, Rheanald. Change, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.2005). hlm. 175

47

Sebuah institusi suatu ketika akan menjadikan dirinya kompleks.

Ketika lingkungan yang dihadapi makin kompleks, pikiran orang-

orang yang ada didalamnya juga bisa berubah menjadi kompleks.

Untuk membuat organisasi kompleks bergerak simpel dan cepat,

pertama-tama dibutuhkan orang-orang yang berani berpikir dan

bertindak simpel. Dengan demikian, salah satu agenda penting dalam

manajemen perubahan agar organisasi bisa bergerak lincah yaitu

dengan menyederhanakan hal - hal yang kompleks supaya menjadi

jelas dengan membuang hal - hal yang kurang penting. Misalnya: berfikir

dan bertidak simpel (Seperti Bill Clinton dan Jose Maria Figueres,

pemimpin besar ini menghadapi situasi yang sangat kompleks pada

masa pemerintahannya, tetapi mereka mampu melakukan terobosan

kreatif dengan cara simpel)

6) Orientasi pada tindakan

Sehebat apapun angan - angan anda dalam menciptakan

perubahan, belum tentu anda mampu menjalankannya bila tidak

berorientasi pada tindakan dan berani mengambil resiko. Namun

sebaliknya, tindakan yang hebat bila tidak dilandasi dengan

strategi yang benar, maka akan sia - sia. Strategi dan tindakan

sangat penting dalam menciptakan perubahan.

d. Faktor-faktor pemicu perubahan

1. Perkembangan ilmu pengetahuan

Banyak masyarakat yang mengakui bahwa ilmu pengetahuan dan

teknologi dapat berkembang dengan pesat. Perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi yang berkembang pesat itu mempunyai

pengaruh yang sangat luas seperti halnya:

a. Ilmu pengetahuan harus merupakan instrument untuk

membantumanusia dalam memecahkan suatu masalah yang sedang

dihadapi.

b. Manusia memanfaatkan perkembangan ilmu pengetahuan

dalambentuk penggunaan akses yang makin mudah di jangkau

48

olehmasyarakat kepada peningkatan pendidikan formal, mulai

daritingkat yang paling rendah hingga ke tingkat yang paling tinggi

c. Kesadaran yang semakin tinggi akan adanya berbagai hak,termasuk

yang bersifat asasi sebagai bagian dari pengakuan atasharkat dan

martabat manusia, dibarengi oleh pengetahuan yangmakin tepat

tentang berbagai kewajiban yang harus ditunaikannya42.

2. Perkembangan teknologi

Perkembangan teknologi merupakan salah satu “produk”

perkembangan ilmu pengetahuan. Artinya, berbagai terobosan

teknologikal memang selalu berangkat dari berbagai temuan ilmiah,

terutama kegiatan ilmiah yang bersifat penelitian dengan berbagai

bentuk eksperimen dan pengembangan.

4. Manajemen Perubahan

a. Pengertian Manajemen Perubahan

Adapun pengertian manajemen perubahan menurut beberapa

ahli adalah sebagai berikut:

1) Menurut Wibowo, dalam bukunya Manajemen Perubahan,

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam

menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang

diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan

terkena dampak dari proses tersebut43.

2) Menurut Prof. Dr. J. Winardi, manajemen perubahan adalah upaya

yang ditempuh manajer untuk memanajemen perubahan secara

efektif, dimana diperlukan pemahaman tentang persoalan motivasi,

kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi44.

Manajemen perubahan adalah upaya-upaya yang dilakukan untuk

mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena adanya

42

Siagan, Sondang P. Manajemen Abad 21, (Jakarta: Bumi Aksara. 1998), hlm. 3 43

Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2016). hlm. 241 44

Winardi, Manajemen Perubahan Manajemen of change, (Bandung: Kencana, 2013), hlm.61

49

perubahan dalam organisasi. Organisasi dapat terjadi karena sebab-

sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi

tersebut

Manajemen perubahan ini merupakan proses, alat, dan teknik

untuk mengelola orang-sisi proses perubahan, untuk mencapai hasil

yang diperlukan, dan mewujudkan perubahan secara efektif di dalam

individu, tim, dan sistem yang luas.

Lembaga pendidikan sekolah ini adalah institusi yang paling

efektif untuk melakukan rekonstruksi dan memperbaiki

masyarakat melalui pendidikan individu, dan pendidikan tidak hanya

harus membawa perubahan masyarakat akan tetapi mengubah tata

sosial dan mengatur perubahan sosial. Manajemen perubahan ini

ditujukan untuk memberikan solusi yang diperlukan dengan sukses

dengan cara yang terorganisasi dan dengan metode melalui

pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat didalamnya.

b. Ruang Lingkup Manajemen Perubahan

Definisi manajemen diungkapkan oleh Robbin yaitu sebagai suatu

proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efisien dan efektif

dengan dan melalui orang lain45 Dubrin memberikan pengertian

manajemen suatu proses menggunakan sumber daya organisasi untuk

mencapai tujuan organisasi melalui fungsi plening, and decision making,

organizing, leading and controlling Dubrin, Andrew J iaitu:

1. Fungsi Manajemen

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada

dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan

oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.

Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis

Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia

menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir,

45

Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi. Jilid 2. (Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia. 2003)vdnm6

50

memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Dubrin, Andrew J

berpendapat bahwa Fungsi manajemen pada intinya dapat dijelaskan

sebagai berikut:

a) Planning

Planning merupakan langkah pertama yang harus dilakukan sorang

manajer.

b) Organizing

Organizing merupakan tanggung jawab seorang manajer untuk

mendesain suatu struktur organisasi dan mengatur pembagian

pekerjaan.

c) Staffing

Staffing merupakan pekerjaan manajer untuk mengisi jabatan yang

tersedia dalam organisasi.

d) Leading

Leading atau memimpin merupakan fungsi manajer untuk

mengarahkan dan mengordinasikan orang untuk menjalankan

pekerjaan agar tujuan dapat dicapai.

e) Actuating

Actuating berkenaan dengan fungsi manajer untuk menjalankan

tindakan dan melaksanakan pekerjaan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.

f) Controlling

Controlling merupakan aktivitas untuk meyakinkan bahwa semua hal

berjalan seperti seharusnya dan memonitor kinerja organisasi.46

Menurut Delogne Ada banyak pendapat para pakar manajemen

tentang fungsi-fungsi manajemen. Kadang kala mereka berbeda pada

beberapa item fungsi manajemen. Namun disini dicoba untuk

46

Dubrin, Andrew J. Leadership(Terjemahan). (Edisi Kedua. Prenada Media. Jakarta. 2005.)hlm.6

51

menggabungkan banyak pendapat dari pakar manajemen yang dirasa

bertautan antara salah satu fungsi dengan fungsi lainnya:

1. Forecasting Forecasting adalah peramalan tentang kondisi kondisi di

masa depan yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi. Arti masa

depan secara sederhana dan tepat adalah perubahan. Masa depan itu

adalah perubahan. Oleh karena itu masa depan mempunyai beberapa

karakteristik, yakni : 1) Pasti beda dengan sekarang, 2) Penuh dengan

ketidak pastian, 3) Tidak dapat direkayasa, 4) Tidak dapat dikendalikan,

5) Perubahan yang terjadi semakin cepat, 6) Paradoks dengan

keinginan manusia. Perubahan dipicu oleh beberapa faktor :

a. Teknologi, kiat mengerjakan sesuatu berdasarkan logika rasional, (1)

Ekonomi, prilaku mendayagunakan sumber dalam memenuhi

kebutuhan hidup (kepuasan), (2) Sosial, hubungan dalam masyarakat,

(3) Politik, pengelolaan kekuasaan dan kekuatan.

b. Planning (Perencanaan)

b. Planning adalah suatu proses penetapan tujuan yang akan dicapai dan

memutuskan strategi dan taktik untuk mencapainya. Karakteristik tujuan

yang efektif : (1) Spesifik dan dapat dimengerti, (2) Dapat diukur, (3)

Punya kerangka waktu tertentu, (4) Singkat, (5) Standar, (6) Realistik,

(7) Fleksibel, (8) Dapat diterima. Tujuan perencanaan: 1) Meningkatkan

fokus dan fleksibelitas, 2) Meningkatkan koordinasi, 3) Meningkatkan

kontrol, 4) Memperbaiki manajemen waktu, 5) Agar perubahan yang

terjadi di masa depan tidak terlalu berbeda dari tujuan organisasi, 6)

Problem Solving.

2. Decision Making (Pengambilan Keputusan)

Decision Making adalah menentukan pilihan diantara beberapa

alternatif untuk memecahkan masalah dan mencapai tujuan organisasi.

3. Budgeting (Penganggaran)

Budgeting adalah anggaran pendapatan dan pengeluaran yang teratur

yang meliputi semua tahap kegiatan untuk suatu jangka waktu tertentu.

4. Staffing (Pengisian Staff)

52

Staffing adalah kegiatan organisasi memenuhi sumber daya

manusianya. Secara skematis staffing dapat di gambarkan sebagai

berikut : Perencanaan SDM – Rekruitmen – Seleksi – Orientasi dan

Penempatan – Pengembangan – Penilaian Kinerja – Kompensasi –

Hubungan Ketenagakerjaan.

5. Pelaksanaan

Fungsi pelaksanaan seringkali dibagi dalam tiga fungsi :

a. Pemimpinan, menyalurkan semua kemampuan individu pada aktifitas

organisasi demi mencapai tujuan,

b. Pengarahan, menyelia-memotivasi-mendelegasikan-menilai kinerja,

c. Koordinasi, integrasi dari kegiatan-kegiatan individu dan unit-unit ke

dalam suatu usaha bersama ke arah tujuan organisasi.

6. Controlling (Pengawasan)

Controlling adalah proses pemonitoran kegiatan organisasional untuk

mengetahui apakah kinerja aktual sesuai dengan standar dan tujuan

yang diharapkan. Tahap-tahap dalam controlling : 1) Tetapkan standar,

2) Monitor dan ukur kinerja aktual, 3) Bandingkan hasil kinerja aktual

dan standar, 4) Ambil tindakan perbaikan dan buat penyesuaian.

7. Evaluasi.

Evaluasi adalah upaya untuk menilai proses pelaksanaan rencana

berdasarkan rencana yang telah dibuat. Objek evaluasi :

a. Kendala-kendala dan penyimpangan

b. Hasil.47

c. Pendekatan Manajemen Perubahan

Nadler dkk mengemukakan pendekatan manajemen perubahan

melalui lima tahap, yaitu:

1. Mendiagnosis keadaan, baik yang menyangkut kekuatan, kelemahan,

ancaman maupun peluang dan keunggulannya. Fokus kegiatan ini

47

J.B. Delogne-Desnoeck, M.M. Dramaix and e.E. Robymin. 2011. Lysozyme, lactoferrin, and secretory immunoglobulin A content in breast milk: influence of duration of lactation, nutrition status, prolactin status, and parity of mother. Am. 1. Clin. Nutr. 53:6.

53

adalah pada aspek kepemimpinan, identitas organisasi dan arsitektur

organisasi. Selain itu, mengidentifikasi sumber pemicu perubahan

(change trigger), menilai dampak dari pemicu perubahan, menilai

kesesuaian organisasi dengan situasi eksternal, memutuskan

perubahan yang diambil, menetapkan rencana perubahan dan

melakukan penyesuaian dengan elemen-elemen manajemen.

2. Menjelaskan dan membangun koalisi dengan cara menyeleksi dan

mengklarifikasi visi keadaan ke depan, menciptakan agen perubahan

dan mengoptimalkan rencana perubahan organisasi serta intervensi

yang dilakukan.

3. Tindakan yaitu melakukan aktivitas organisasi yang merupakan

penyelesaian dari serangkaian isu yang harus dipecahkan melalui

tindakan nyata.

4. Konsolidasi dan perbaikan.

5. Tindakan untuk mempertahankan (sisi positif dan kemanfaatan) dari

perubahan yang telah dilakukan. 48

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan

menurut Jeffy-Louis yaitu:

1. Planned Change (Perubahan Terencana) Bullock dan Batten (Burnes,

200:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan

terencana perlu dilakukan empat fase tindakan yaitu sebagai berikut:

a. Exploration phase (fase eksplorasi).

b. Planning phase (fase perencanaan).

c. Action phase (fase tindakan).

d. Integration phase (fase integrasi).49

2. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)

48

Nadler. Keterampilan dan Jenisnya. (PT. Grapindo Persada. Jakarta.2005)hlm25 49

Barnes, R.D. 1974. Invertebrta Zoology Thirdd Edition.W.B. Soundress. Co. (Philadelphia Londen Toronato.200).hlm.294

54

Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan

penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat

mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan yaitu

sebagai berikut:

a. Organizational structure (struktur organisasi).

b. Organizational culture (budaya organisasi).

c. Organizational learning (organisasi pembelajaran).

d. Manajerial behaviour (perilaku manajerial).

e. Power and politics (kekuatan dan politik).

Dalam melakukan emergent change, mengusulkan model untuk

mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima

faktor yang saling berkaitan yaitu sebagai berikut:

1. Environmental assesment (penelusuran lingkungan).

2. Leading change (memimpin perubahan).

3. Linking strategic and operational change (menghubungkan perubahan

strategis dan operasional).

4. Human resources sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia

sebagai kekuatan dan beban).

Sedangkan menurut Paramarta Arya menyebutkan ada sembilan

tahap pendektan yang dilakukan dalam manajemen perubahan:50

a. Pendekatan dalam melakukan perubahan diproses dengan cara

beberapa pendekatan terhadap perubahan pulling out atau mencabut

cara dan kebiasaan lama atau dapat pula deengan cara putting in atau

menempatkan cara dan kebiasaan baru. Ada hal yang baik dilakukan

dalam pendekatan perubahan: Creative destruction; menghancurkan

dan mengganti dengan mengurangi pekerja, merombak struktur,

akulturasi kembali seluruh tenaga kerja, atau menggantikan jaringan

sosial dengan jaringan komputer. Creative recombination; mencabut

apa yang sudah kita miliki dan mengombinasikan kembali dalam bentuk

50

Pramarta, Wayan Arya..Pengaruh kualitas layanan terhadap kepuasanPelanggan di Pizza Hut Gatot Subroto (Denpasar. STIE Bima. 2006)hlm26

55

baru dan berhasil (Abrahamson, 2004:12). Ada 5 faktor yang perlu

diperhatikan agar pendekatan perubahan tidak menimbulkan

kepusingan (change without pain): (1) Orang (2) Jaringan (3) Budaya

(4) Poses (5) Struktur

b. Ada 2 macam pendekatan utama untuk manajemen perubahan,

tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi :

(1) Perubahan Terencana, untuk melakukannya perlu melewati 4 fase

yaitu: 1) Fase ekslorasi; dimana tiap organisasi berusaha menggali

dan memutuskan apakah akan membuat perubahan spesifik atau

tidak. 2) Fase perencanaan; menyangkut pemahaman masalah dan

cara tiap organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

dalam melakukan perubahan. 3) Fase tindakan; tiap organisasi

mulai mengimplementasikan perencanaan perubahannya

berdasarkan keadaan sekarang dan keadaan akan datang,

menciptakan peraturan yang tepat dan mengevaluasi hasil

implementasi tersebut. 4) Fase integrasi; berkaitan dengan

konsolidasi dan stabilisasi perubahan setelah sukses

diimplemenasikan, berkaitan dengan penguatan prilaku serta

feedback individu.

(2) Pendekatan Darurat, menekankan pada lima gambaran organisasi

yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan

perusahaan, yaitu: Struktur organisasi: perubahan struktur menuju

pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi. Budaya

organisasi: upaya untuk mempengaruhi perubahan dalam suatu

organisasi dengan berusaha mengubah budayanya. (a) Organisasi

pembelajaran: proses mengetahui atau belajar tiap individu yang

mendorong mereka untuk melakukan perubahan, apakah karena

tidak ada pilihan atau adanya ketidak puasan dengan sistem dan

prosedur yang ada. (b) Prilaku manajerial: dimana peran Manajer

sebagai pemimpin, fasilitator dan coach meredam hambatan

hierarki, sehingga mampu memotivasi tim untuk mengidentifikasi

56

kebutuhan dan mencapai perubahan. (c) Kekuatan dan politik:

pentingnya mengelola perubahan menjadi efektif dengan

memanfaatkan unsur politik dari perspektif yang berbeda seperti,

campur tangan serikat pekerja, dukungan manajemen senior,

manajemen lokal dan pekerja.

(3) Penelusuran lingkungan. Menghubungkan perubahan strategis dan

operasional, Sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban,

Pertalian maksud 2. Pendekatan yang Menekankan pada Proses

The Choice of Process (Proses Pilihan) terdiri dari 3 elemen, yaitu:

1) Konteks organisasional; berusaha mengetahui kekuatan dan

kelemahan organisasi melalui informasi masa lalu, sekarang dan

merencanakan yang akan datang dengan menggunakan metode-

metode tertentu (SWOT dan PEST). 2) Fokus pilihan;

mengkhususkan perhatian pada isu jangka pendek, menengah dan

panjang, berkaitan dengan kinerja organisasi atau pengembangan

kompetensi teknologi tertentu. 3) Lintasan organisasional; meliputi

penentuan memori organisasi tentang kejadian pada waktu yang

lalu maupun maksudnya pada masa depan, meliputi penentuan dan

saling mempengaruhi antara visi, strategi, dan pendekatan

perubahan organisasi.

(4) Proses lintasan terdiri dari 3 elemen: a) Vision, merupakan cara

pandang jauh ke depan yang berisikan cita-cita yang ingin

diwujudkan dan sekaligus menentukan arah perjalanan suatu

organisasi di masa mendatang. Menurut Burrnes terdapat 4 aspek

untuk membangun visi yaitu:

a. misi, nilai manfaat, nilai kondisi dan tujuan jangka menengah.

b. Strategy arus tindakan yang masuk akal atau konsisten di mana

organisasi mengambil atau diambil untuk bergerak menuju visi.

c. Change, menyangkut tujuan perlunya dilakukan perubahan,

dimana perubahan akan dilakukan, serta bagaimana visi dan

strategi itu sendiri mengarahkan perubahan. Proses perubahan

57

terdiri dari 3 elemen: (1) Tujuan dan manfaat (2) Merencanakan

perubahan (3) Orang (people)

(5) Pendekatan Cultural dalam melakukan perubahan, tidak hanya

diperlukan dorongan dari manajemen puncak, melainkan adanya

kerjasama antara semua pihaksecara terintegrasi. Menurut Peter

Senge ada beberapa alasan yang menyebabkan hal tersebut yaitu:

a) Mereka tahu bahwa orang dalam organisasi besar menjadi sinis

tentang selera mode manajemen

b) Mereka menghargai perbedaan fundamental antara pemenuhan

dan komitmen

c) Eksekutif bijaksana tahu bahwa banyak inisiatif manajemen

puncak tidak hanya tidak efektif Pemimpin selalu dikaitkan

dengan manajemen puncak atau yang secara hierarki memiliki

peran esekutif dalam perusahaan.Pengembangan budaya

organisasi harus dilakukan dengan kebranian pemimpin itu

sendiri, cara pemimpin bertindak mendukung pengenbangan

budaya membuat semua menjadi berbeda. Budaya organisasi

tidak dapat didelegasikan. Pemimpin membimbing dengan

menunjukkan pada orang lain untuk menngikuti.51

(6) Cultural leader adalah orang yang dengan memberi contoh,

menyeimbangkan human value atau nillai kemanusiaan dengan

tugas pekerjaan. Leader ini dapat berada di setiap jenjang

dalamorganisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor

atau bukan manajer. Cultural leader menambahkan segi human

side atau sisikemanusiaan dalam setiap aspek operasionalnya,

berhubungan baik dengan setiap orang yang berada dalam

lingkungan organisasi. Cultural leader bersifat:

51

Senge, Peter M., “Memimpin Organisasi Pembelajar, Si Pemberani, Si Kuat dan Si Tampak”, di dalambuku The Leader of The Future, Cetakan ke 2, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.200).hlm12

58

a. mau menerima, terbuka, kooperatif, partisipatif, komunikatif,

berorientasi saling menguntungkan.

b. pemimpin ini mengusahakan visi yang jelas, tujuan, arah, batas

pembatasan an stabilitas

c. menghargai keberhasilan dan melihat kegagalan sebagai

peluang untuk belajar

d. berpendapat bahwa partisipasi dan komunikasi yang baik

tergantung pada jaringan hubungan pribadi berdasar pada saling

pengertian dan saling menghargai

(7) Pendekatan Konektif Memimpin berdasarkan hubungan dilakukan

dengan mengintegrasikan semuakemungkinan hubungan yang

dapat dilakukan untuk mencapai hasil yang diharakan.Connective

leadership atau kepemimpinan berdasar hubungan merupakan

salah satumodel yang diajukan Jean Lipman- Blumen (Hesselbein

dan Johnston, 2002:89-101). Menurutnya, pemimpin harus belajar

mengintegrasikan interdependence atau saling ketergantungan

dengan diversity atau keberagaman. Interdependence menyangkut

kegiatan yang bersifat saling melengkapi antaravisi, masalah

bersama dan tujuan bersama sedangkan diversity mencerminkan

karakter individu, kelompok dan organisasi yang berbeda dan

memajukan prioritas yang berbeda. Keuntungan connective leader:

a) Mudah mendapatkan koneksi di antara orang, gagasan dan

institusi yang berbeda b) Dapat mencari masalah secara bersama

c) Mengutamakan negosiasi, membujuk, dan mengintegrasikan

kelompok yang antagonistis d) Dapat melihat tumpang tindih antara

visi mereka sendiri dengan milik pemimpin lainnya. Untuk

mendapatkan hasil terbaik, conective leader harus

mengembangkan enam kekuatan kepemimpinan berikut: a) Etika

kecerdasan politik, b) Kebenaran dan akuntabilitas, c) Politik

kebersamaan, d) Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka

pendek, e) Kepemimpinan melalui harapan, f) Pencarian arti dasar

59

prilaku connective leadership dapat dibagi dalam 3 perangkat

achieving styles:a) Gaya kepemimpinan langsung) Gaya

kepemimpinan rasionalc) Gaya kepemimpinan instrumental.

d. Tahapan dalam manajemen perubahan

Untuk melakukan suatu proses dalam perubahan atau

transformasi secara berhasil membutuhkan sejumlah tahapan antara

lain sebagai berikut52.

1. Membangun kebutuhan untuk melakukan perubahan. artinya suatu

perubahan tidak akan berhasil tanpa ditopang oleh sebuah

kebutuhan yang jelas. Dalam tahap ini kita perlu memberikan

sejumlah alasan untuk bisa menumbuhkan kesadaran untuk

berubah.

2. Menciptakan visi dan tujuan perubahan. Kita sadar bahwa

perubahan merupakan suatu kebutuhan yang perlu dilakukan,

maka untuk itu dalam fase berikutnya kita mesti membangun

tujuan dari perubahan itu sendiri secara jelas. Karena visi dan

tujuan dari perubahan ini akan memberikan arahan yang jelas bagi

proses transformasi yang tengah dilakukan.

3. Mengelola implementasi proses perubahan. Tekad dan tujuan

perubahan yang sudah dideklarasikan hanya akan sia-sia jika tidak

didukung dengan implementasi yang jelas dan sistematis.

4. Memelihara momentum perubahan. Hal ini perlu dilakukan agar

proses perubahan yang telah dijalankan tetap berada on track, dan

tidak mundur lagi kebelakang. Beberapa tindakan konkrit yang

dapat dilakukan disini antara lain adalah membangun support

system bagi para change agent. Selain itu juga perlu dikembangkan

kompetensi dan perilaku baru yang lebih sesuai dengan tujuan

perubahan yang hendak diraih.

e. Model Manajemen Perubahan

1. Model perubahan Kurt Lewin

52

http://www.”Tahapan dalam change Management - Proses Perubahan Manajemen’’

60

Kurt Lewin mengembangkan model perubahan terencana yang

disebut force-field model yang menekankan kekuatan

penekanan. Model ini dibagi menjadi tiga tahap, yang menjelaskan

cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses

perubahan. Yaitu: unfreezing, changing, atau moving dan

refreezing. Tahap unfreezing adalah tahap dimana pemimpin

perubahan mengintensitaskan perasaan tidak puas para

pengikutnya terhadap situasi kini. Ketika perasaan tidak

puasterhadap situasi kini sudah cukup kuat, tahap berikutnya

yakni moving (perubahan), dapat dimulai. perubahan dalam hal

ini adalah berpindah dari keadaan yang tidak memuaskan menuju

situasi baru yang diinginkan53. Dasar Asumsi:

a. Proses perubahan terhadap hal yang baru, seperti misalnya untuk

tidak melanjutkan sikap, perilaku, atau praktik organisasi yang masih

berlaku.

b. Perubahan tidak akan terjadi sampai ada motivasi untuk

berubah.

c. Resistensi untuk perubahan ditemukan.

d. Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku, serta sikap

yang baru.

2. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan system ini merupakan kerangka kerja

perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen yaitu:

Inputs, target element of change, dan outputs. -Inputs ini merupakan

masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses

perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten

dengan visi, misi, dan rencana strategis.

a. Target element of change ini mencerminkan elemen didalam

organisasi yang dilakukan dalam proses perubahan. Sasaran

perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, 53

http://www.1166-Manajemen-Perubahan.htlm

61

faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.

b. Outputs merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu

perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana strategi

organisasi.

a. Model Tyagi

Model Tyagi beranggapan bahwa model Lewin tersebut diatas

belum lengkap karena tidak menyangkut beberapa masalah penting,

proses perubahan ini tidak hanya menyangkut perilaku SDM.

Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan

gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi.

Model ini menggunakan pendekatan sistem, pendekatan sistem

dalam perubahan akan memberikan gambaran menyulur dalam

perubahan organisasi.

Model Tyagi ini memiliki beberapa komponen sistem dalam

proses perubahan yang dimulai dengan adanya kekuasaan untuk

melakukan perubahan, mengenal dan mendefinisikan masalah, proses

penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan, mengukur,

mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

Di dalam proses tersebut ditekankan peranan agen perubahan dan

pada tahap implementasi dilakukan transition management.

Maksud dari transition management adalah suatu proses secara

sistematis perencanaan, pengorganisasian, dan implementasi

perubahan, dari keadaan sekarang ke realisasi fungsional secara penuh

keadaan yang akan datang.

f. Teori Manajemen Perubahan

1. Teori Motivasi

Beckhard dan Harris menyimpulkan perubahan akan berubah

bila ada sejumlah syarat, yaitu:

a. Manfaat-biaya, bahwa manfaat yang diperoleh harus lebih besar

dari pada biaya perubahan.

62

b. Persepsi hari esok, manusia dalam organisasi melihat hari esok

dipersepsikan lebih baik.

c. Ketidakpuasan, bahwa adanya ketidakpuasan yang menonjol

terhadap keadaan sekarang yang diatasi pimpinan.

d. Cara yang praktis, bahwa ada praktis yang dapat ditempuh untuk

keluar dari situasi sekarang54.

Hal ini menunjukan pentingnya efisiensi dalam perubahan, agar

manfaat yang diperoleh cukup memotivasi perubahan. Untuk itu hal

ini diperlukan upaya - upaya mendiskreditkan keadaan sekarang

sebagai keadaan yang buruk, sehingga kita merasa perlu untuk segera

bergerak. Agar kita lebih fokus ke hari depan dari pada berbicara

tentang masa lalu yang telah memberikan dampak negative pada hari

ini.

2. Teori Poses Perubahan Manajerial

Teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi

stress dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.

Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu

dilakukan hal-hal berikut ini:

a. Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung

perubahan.

b. Mengembangkan visi dan strategi untuk mengelola dan meng-

hasilkan daya saing yang positif.

c. Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang

diformalisasikan, struktur, system dan sebagainya.

d. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma Teori ini merupakan

perkembangan dari teori OD (Organization Development) yang

dianjurkan oleh Gollembiewski et al. salah satu bentuk intervensi atau

pendekatan yang dilakukan dalam OD adalah team-building yang

bertujuan untuk merekatkan nilai- nilai sebuah organisasi,

khususnya kepercayaan dan komitmen.

54

Kasali, Rheanald. Change, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.2005).Hal. 100

63

Selain itu menurut J. Stewart Black Hal B. Gregersen mengatakan

organizational levers you should pull to change the company so that

individual change will follow. Our experience and research commands the

opposite conclusion. Lasting success lies in changing individuals first;

then the organization follows. An organization changes only as far or as

fast as its collective individuals change. Consequently, instead of an

“organization in” approach, we take an “individual out” approach. To

repeat—to strategically change your organization, you must first change

individuals.55

Pada penjelasannya dalam pendekatan yang dilakukan agar

pegawai bekerja dengan tahan lama ada yang dilakukan oleh organisasi

adalah melakukan pendekatan individual out untuk mengubah individu

terlebih dahulu baru bisa terwujud.

3. Teori Contingency

Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Shmid pada tahun

1973. Teori ini berpendapat bahwa tingkat keberhasilan pengambilan

keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam

mengelola perubahan56. Teori Contingency juga dikenal orang sebagai

teori situasional. Mengingat kompleksitas lingkungan-lingkungan dan

organisasi-organisasi. Menurut teori ini, strategi yang dipilih guna

menghadapi situasi tertentu, tergantung pada tipe situasi yang

dihadapi, atau ia bersifat kontingen pada situasi yang ada.

Teori ini lebih cocok digunakan oleh seorang pemimpin dalam

organisasi- organisasi yang akan mengelola suatu perubahan.

Seseorang dapat memilih gaya kepemimpinannya, mulai dari sangat

otoratif hingga partisipatif. Kepemimpinan partisipatif, eksekutif

melibatkan karyawannya dalam berbagai hal. Misalnya dalam

pengumpulan data, mendiagnosis masalah, mencapai persetujuan,

55

J. Stewart Black Hal B. Gregersen. Leading Strategic Change (New Jersey : Financial Times Prentice Hall. 2003). hlm.2 56

Ibid, hal.105

64

dan sebagainya sebaliknya, dalam kepemimpinan yang otoriter kita bisa

melakukan banyak hal, tetapi membiarkan karyawan berada dalam

kegelapan.

Masing- masing model atau teori mempunyai pertimbangan dan

alasan tersendiri. Untuk implementasinya, model mana yang akan

dipakai ini sangat tergantung pada kondisi lingkungan dan masalah

yang dihadapi oleh masing - masing organisasi tersebut, Serta tujuan

dari perubahan itu sendiri. Jadi hal ini dapat dilakukan dengan memilih

salah satu diantara model maupun teori tersebut.

Seperti yang dikemukakan oleh Linda Holbeche :Organizations need

both planned approaches which are sufficiently flexible and adaptable that

they can cope with changing circumstances and the seemingly haphazard

proliferation of activities in which employees are developing new ideas.

The challenge is to get the best out of both approaches, perhaps by co-

ordinating apparently disparate initiatives and helping people to see where

linkages may occur.57

Maksudnya adalah organisasi memerlukan kedua pendekatan yang

direncanakan yang cukup fleksibel dan mudah beradaptasi sehingga

mereka dapat mengatasi situasi yang berubah dan proliferasi kegiatan

yang tampaknya sembarangan di mana karyawan mengembangkan ide-

ide baru. Tantangannya adalah untuk mendapatkan yang terbaik dari

kedua pendekatan, mungkin dengan mengkoordinasikan inisiatif yang

tampaknya berbeda dan membantu orang untuk melihat di mana

hubungan dapat terjadi

5. Motivasi Kerja Guru

a. Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi merupakan hal yang sangat penting dalam suatu lembaga

karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan

57

Jon Ingham .Strategic Human Capital Management Creating Value through People (Burlington : Elsevier Ltd. All rights reserved 2007).hlm.51

65

mendukung prilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias

mencapai hasil yang optimal.58 Mempermudah pemahaman tentang

motivasi kerja, terlebih dahulu kita mengetahui apa itu motivasi. Motivasi

berasal dari kata latin movire yang berarti dorongan atau

menggerakkan.14 Sedangkan kerja merupakan sesuatu yang dibutuhkan

oleh manusia.59

Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar

terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau

melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan.60 Menurut Ernest J.

McCormick sebagaimana dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara

motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang

berhubungan dengan lingkungan kerja.61

Menurut Chun Yang dan Megginson sebagaimana dikutip oleh

Faustino Cardoso Gomes motivasi kerja dirumuskan sebagai prilaku yang

ditujukan pada sasaran. Menurut Malayu Hasibuan motivasi adalah

pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja

seseorang, agar mereka mau bekerja sama, efektif dan terintegrasi

dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.62

Menurut Sadirman motivasi yang ada pada diri setiap orang memiliki

ciri-ciri sebagai berikut:

1. Tekun menghadapi tugas (dapat bekerja terus-menerus dalam waktu

yang lama, tidak pernah berhenti sebelum selesai

2. Ulet menghadapi kesulitan (tidak lekas putus asa)

3. Menunjukkan minat terhadap bermacam-macam masalah

4. Lebih senang bekerja sendir

58

Malayu Hasibuan. Organisasi dan Motivasi. (Bandung. Bumi Aksara. 2005). hlm 141 59

Pandji Anoraga. Psikologi Kerja. (Jakarta: Rineka Cipta. 2005) hlm 11 60

Sadili Samsudin. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Bandung: Pustaka Setia. 2006). hlm18 61

Anwar Prabu Mangkunegara. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. 2005. hlm 94. 62

Malayu Hasibuan. Op Cit. hlm 95.

66

5. Cepat bosan pada tugas-tugas yang rutin (hal-hal yang bersifat

mekanis, berulang-ulang begitu saja, sehingga kurang kreatif

6. Dapat mempertahankan pendapatnya (kalau sudah yakin akan

sesuatu)

7. Tidak mudah melepaskan hal yang diyakini

8. Senang mencari dan memecahkan masalah soal-soal.63

Maka dapat disimpulkan bahwa seseorang yang memiliki ciri-ciri

motivasi di atas, orang tersebut akan memiliki motivasi kerja yang cukup

kuat dan ciri motivasi tersebut sangat penting dalam kegiatan belajar

mengajar. Kegiatan belajar mengajar akan berhasil baik, jika gurunya

melaksanakan pekerjaannya dengan ulet dan giat dalam memecahkan

masalah dan hambatan-hambatan secara mandiri.

b. Macam-macam Motivasi Kerja

Berbicara tentang macam-macam atau jenis motivasi dapat dilihat

dari berbagai sudut pandang. Dengan demikian motivasi atau motif-motif

yang aktif itu sangat bervariasi menurut Malayu Hasibuan jenis motivasi

dibagi menjadi:

1. Motivasi positif

2. Motivasi negatif.64

Sedangkan menurut Sardiman macam-macam motivasi dibagi

menjadi:

1. Motivasi dilihat dari dasar pembentukannya.

a) Motif-motif bawahan

b) Motif-motif yang dibawahi.

2. Jenis motivasi menurut pembagian dari Woodworth dan Marquis.

a) Motif atau kebutuhan organis

b) Motif-motif darurat

c) Motif-motif objektif.

3. Motivasi jasmaniyah dan rohaniah.

63

Ibid. Hal 83. 64

Malayu Hasibuan. Op Cit. Hal 99

67

4. Motivasi intrinsik dan ekstrinsik.

c. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Motivasi seorang pekerja biasanya merupakan hal yang sangat

rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan

faktorfaktor organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang

bersifat individual adalah kebutuhan-kebutuhan, tujuan- tujuan, sikap, dan

kemampuan-kemampuan. Sedangkan yang tergolong pada faktor-faktor

yang berasal dari organisasi meliputi pembayaran uang atau gaji,

keamanan pekerjaan, sesama pekerja, pengawasan, pujian dan pekerjaan

itu sendiri. Sejalan dengan pendapat Edi Sutrisno faktor-faktor motivasi itu

terdiri dari faktor intern dan ekstern yang berasal dari seorang pegawai itu

sendiri. Faktor intern yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada

seseorang antara lain:

1. Keinginan untuk hidup

2. Keinginan untuk dapat memiliki

3. Keinginan untuk memperoleh penghargaan

4. Keinginan untuk memperoleh pengakuan

5. Keinginan untuk berkuasa.

Sedangkan faktor-faktor ekstern juga tidak kalah perannya dalam

melemahkan motivasi kerja seseorang yang meliputi:

1. Kondisi lingkungan kerja

2. Kompensasi yang memedai

3. Supervisi yang baik

4. Adanya jaminan pekerjaan

5. Status dan tanggungjawab

6. Pelaturan yang fleksibel.

Sedangkan faktor motivasi kerja guru menurut Viethzal Rivai dan

Sylviana Murni meliputi:

1. Pengaruh lingkungan fisik

2. Pengaruh lingkungan sosial terhadap motivasi

68

3. Kebutuhan pribadi.65

Menurut Sondang P.Siagian faktor-faktor yang mempengaruhi

motivasi seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya dapat bersifat

internal maupun eksternal. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi

motivasi antara lain:

1. Persepsi seseorang mengenai diri sendiri

2. Harga diri

3. Harapan pribadi

4. Kebutuhan

5. Keinginan

6. Kepuasan kerja

7. Prestasi kerja yang dihasilkan.

Faktor-faktor eksternal antara lain:

1. Jenis dan sifat pekerjaan

2. Kelompok kerja dimana seseorang bergabung

3. Organisasi tempat kerja

4. Situasi lingkungan pada umumnya

5. System imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.28

Keberhasilan suatu lembaga pendidikan dipengaruhi oleh berbagai

faktor, baik faktor yang datang dari dalam maupun yang datang dari luar

lembaga pendidikan itu sendiri. . Dari sekian banyak faktor tersebut maka

faktor motivasi kerja guru merupakan salah satu faktor yang sangat

menentukan keberhasilan lembaga pendidikan mencapai tujuannya.

d. Prinsip-prinsip Dalam Motivasi Kerja Guru.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara terdapat beberapa prinsip

dalam memotivasi kerja pegawai, yaitu :

1. Prinsip partisipasi

65

Viethzal Rivai dan Sylviana Murni. Educational Management. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2009. hlm 729

69

Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan

ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh

pemimpin.

2. Prinsip komunikasi

Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan

dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai

akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.

3. Prinsip mengakui andil bawahan

Pemimpin mengakui bahwa bawahan mempunyai andil didalam usaha

pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih

mudah dimotivasi kerjanya.

4. Prinsip pendelegasian wewenang

Pemimpin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai

untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan

yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan

menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh

pemimpin.

5. Prinsip memberi perhatian

Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan oleh

pegawai, akan memotivasi pegawai bekerja apa yang diharapkan oleh

pemimpin.66

e. Konsep Motivasi kerja guru dan teori motivasi

Menurut Mc. Donald sebagaimana dikutip oleh Sadirman motivasi

adalah perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai dengan

munculnya “feeling” dan didahului dengan tanggapan terhadap adanya

tujuan.67 Dengan demikian dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi

adalah suatu dorongan yang timbul dari dalam diri seseorang yang

menimbulkan keinginan untuk melakukan sesuatu tindakan tertentu guna

66

Anwar Prabu Mangkunegara. Op Cit. hlm 100 67

Sadirman, Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2007. hlm 73.

70

mencapai kepuasan dan memenuhi kebutuhannya. Jadi motivasi kerja

guru adalah suatu dorongan bagi seorang guru yang timbul dari dalam diri

seseorang untuk melakukan dan mengerjakan sejumlah aktivitas atau

pekerjaan dibidang pendidikan pengajaran agar tercapai tujuan

pendidikan secara efektif dan efisien.

Motivasi kerja guru terdiri atas konsep Motivasi kerja guru dan

teori motivasi seperti yang di uraikan di bawah ini :

1. Konsep Motivasi Kerja Guru

Istilah Motivasi berasal dari kata motif yang di artikan sebagai

tenaga penggerak yang mempengaruhi kesiapan untuk memulai

melakukan rangkaian kegiatan dalam suatu perilaku. Motivasi tidak

dapat di amati secara langsung, tetapi dapat di interpretasikan dari

tingkah lakunya. Motivasi dapat di pandang sebagai perubahan

energy dalam diri seseorang yang di tandai dengan munculnya

feeling, dan di dahului dengan tanggapan terhadap adanya tujuan.

Pernyataan ini mengandung tiga pengertian,Yaitu bahwa;

a. Motivasi mengawali terjadinya perubahan energy pada diri setiap

individu;

b. Motivasi di tandai oleh adanya rasa atau feeling. Afeksi

seseorang. Dalam hal ini, motivasi relevan dengan persoalan

kejiwaan, afeksi dan emosi yang dapat

c. menentukan tingkah laku manusi;

d. Motivasi di rangsang karena adanya tujuan.

2. Teori-Teori Motivasi

Motif adalah daya penggerak di dalam diri orang untuk melakukan

aktivitas-aktivitas tertentu. Jadi motivasi diartikan sebagai motif

yang sudah menjadi aktif pada saat melakukan perbuatan68.

Motivasi (motivate - motivation) banyak di gunakan dalam berbagai

bidang dan situasi, dalam bahasan ini, motivasi di maksudkan

68

Winkel,W.S. Bimbingan dan Konseling Di Sekolah Menengah (cetakan VII).( Jakarta : Grasindo. 1991), hlm. 94

71

untuk bidang pendidikan khususnya untuk kegiatan pengajaran69.

Robbins dan coulter motivasi adalah kesediaan untuk

melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuantujuan

keorganisasian, yang di kondisikan oleh kemampuan upaya untuk

memenuhi kebutuhan individual tertentu70.

Clelalland lebih lanjut mengemukakan motivasi, dimana seseorang

cenderung untuk berjuang mencapai sukses atau gagal”71. Jadi fungsi

motivasi pada tingkah laku itu adalah menggerakkan dan mengarahkan

tingkah laku untuk mencapai tujuannya. Adanya tujuan yang hendak

dicapai, mendorong untuk melakukan aktivitas tertentu, sehingga hasil

dari aktivitas tersebut dapat memenuhi kebutuhannya. Sebagaimana

seseorang memiliki kebutuhan untuk berprestasi, yaitu keinginan

seseorang untuk selalu unggul dan menjadi yang terbaik.

Motivasi merupakan kondisi psikologis yang mendorong seseorang

untuk melakukan sesuatu72. Jadi motivasi sebagai faktor yang diperbuat.

Motivasi mempunyai peranan yang sangat penting bagi tingkah laku

dalam mencapai tujuan. Untuk mengetahui motivasi perlu diketahui apa

yang menjadi kebutuhan seseorang. Sebab tingkah laku yang berlatar

belakang adanya kebutuhan, dan tujuan tingkah laku dikatakan berhasil

apabila kebutuhan tersebut terpenuhi.

Menurut H. B. Siswanto dalam buku pengantar manajemen,

menyatakan bahwa ada beberapa teori motivasi yaitu sebagai berikut.73

1. Teori Kepuasan

Teori kepuasan berorientasi pada faktor dalam diri individu yang

menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan prilaku.

Pendukung teori kepuasan adalah sebagai berikut:

a) Teori Hierarki kebutuhan Menurut Abraham H. Maslow

69

Rohani, Ahmad. Pengelolaan Pengajaran. (Jakarta. PT Rineka Cipta.2004), hlm. 10 70

Winardi. Kepemimpinan Dalam Manajemen. (Jakarta: PT.Rineka Cipta, 2010), hlm. 39 71

Hasibuan , Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta: Bumi Aksara. 2002), hlm. 161 72

Surya Brata. Sumardi.Metode Penelitian. (Jakarta: CV. Rajawali. 1991), hlm. 12 73

H. B. Siswanto. Pengantar Manajemen. (Jakarta: PT Bumi Aksara. 2008). hlm 128

72

Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan individu dapat disusun

dalam suatu hiearki. Hiearki kebutuhan yang paling tinggi adalah

kebutuhan fisiologis karena kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang

paling kuat sampai kebutuhan tersebut terpuaskan. Sedangkan hiearki

kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan aktualisasi diri. Hiearki

kebutuhan tersebut secara lengkap meliputi lima hal berikut:

(1) Kebutuhan fisiologis (Physiologis Need), yaitu kepuasan kebutuhan

fisiologis biasanya dikaitkan dengan uang. Hal ini berarti bahwa orang

tidak tertarik pada uang semata, tetapi sebagai alat yang dapat

dipakai untuk memuaskan kebutuhan lain. Termasuk kebutuhan

fisiologis adalah makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan

kesehatan.

(2) Kebutuhan Keselamatan atau Keamanan (Safety or Security Needs),

yaitu kebutuhan yang dapat timbul secara sadar atau tidak sadar.

Orientasi ketidaksadaran yang kuat kepada keamanan sering

dikembangkan sejak masa kanak-kanak. Termasuk kebutuhan ini

adalah kebebasan dari intimidasi baik kejadian atau lingkungan.

(3) Kebutuhan Sosial atau Aflikasi (Social or Affilition Needs), yaitu

termasuk dalam kebutuhan ini adalah kebutuhan akan teman, afiliasi,

interaksi dan cinta.

(4) Kebutuhan Penghargaan atau Rekognisi (Esteems or Recognation),

yaitu kebutuhan akan dihargai karena prestasi, kemampuan,

kedudukan, status, pangkat dan lainnya.

(5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization Needs), yaitu kebutuhan

untuk memenuhi diri sendiri dengan penggunaan kemampuan

maksimum, keterampilan, dan potensi.

b) Teori Proses (Proses Theory)

Teori proses mendeskripsikan dan menganalisis bagaimana perilaku

dikuatkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan. Teori proses merupakan

teori dari dari Victor H. Vroom yang terdiri dari tiga teori. Salah satu teori

dari Victor itu adalah teori Penguatan (Reinforcement Theory). Penguatan

73

merupakan prinsip belajar yang sangat penting. Tanpa penguatan tidak

akan terjadi modifikasi perilaku yang dapat diukur. Para manajer sering

kali menggunakan pengukuh positif untuk memodifikasi perilaku. Dalam

banyak hal pengukuhan bekerja sesuai dengan diprakirakan sebelumnya.

2) Teori Hedonisme

Menurut pandangan hedonisme manusia pada hakikatnya adalah

makhluk yang mementingkan kehidupan yang penuh kesenangan dan

kenikmatan. Implikasi dari teori ini adalah adanya anggapan bahwa

semua orang akan cendrung menghindari hal-hal yang sulit dan

menyusahkan. Dan lebih suka melakukan sesuatu yang mendatangkan

kesenangan baginya. 74

3) Teori Naluri

Pada dasarnya manusia itu memililki tiga dorongan nafsu atau naluri

pokok, yaitu:

(a) Dorongan nafsu ( naluri) mempertahankan diri

(b) Dorongan nafsu (naluri) mengembangkan diri

(c) Dorongan nafsu (naluri) mengembangkan/mempertahankan diri

Dikarenakan ketiga naluri yang dimiliki itu, maka kebiasan-kebiasan

ataupun tindakan-tindakan dan tingkahlaku manusia yang diperbuatnya

sehari-hari mendapat dorongan atau digerakkan oleh ketiga naluri

tersebut. Oleh karna itu, menurut teori ini untuk memotivasi seseorang

harus berdasarkan naluri mana yang akan dituju dan perlu dikembangkan.

4) Teori Reaksi yang dipelajari

Teori ini berpandangan bahwa tindakan atau prilaku manusia tidak

berdasarkan naluri-naluri, tetapi berdasarkan polapola tingkah laku

yang dipelajari dari kebudayaan di tempat orang itu hidup. Orang paling

banyak belajar dari lingkungan kebudayaan ditempat ia hidup dan

dibesarkan. Oleh karna itu, teori ini disebut juga teori lingkungan

kebudayaan. Menurut teori ini, apabila seorang pemimpin ataupun

seorang pendidik akan memotivasi anak buah atau anak didiknya,

74

Ngalim Purwanto. Op Cit. Hal 74-77

74

pemimpin ataupun pendidik itu hendaknya mengetahui benar-benar

latar belakang kehidupan dan kebudayaan orang-orang yang

dipimpinnya.

5) Teori Daya Pendorong

Teori ini merupakan antara “teori naluri” dengan “teori reaksi yang

dipelajari”. Daya pendorong adalah semacam naluri, tetapi hanya suatu

dorongan kekuatan yang luas terhadap suatu arah yang umum. Oleh

karna itu, menurut teori ini bila seorang pemimpin ataupun pendidik

ingin memotivasi anak buahnya, ia harus mendasarkannya atas daya

pendorong, yaitu atas naluri dan juga reaksi dipelajari dari kebudayaan

lingkungan yang dimilikinya.

6) Teori Kebutuhan

Teori motivasi yang banyak dipakai orang adalah teori kebutuhan.

Teori ini beranggapan bahwa tindakan yang dilakukan manusia pada

hakikatnya adalah untuk memenuhi kebutuhannya, baik kebutuhan fisik

maupun kebutuhan psikis. Oleh karna itu menurut teori ini, apabila

seorang pemimpin atau pendidik bermaksud memberikan motivasi

kepada seseorang, ia harus berusaha memenuhi terlebih dahulu apa

kebutuhan orang yang akan dimotivasinya.

Berdasarkan berbagai pendapat teori motivasi tersebut, maka dapat

disimpulkan bahwa motivasi merupakan keseluruhan daya penggerak,

pendorongan atau dorongan, kebutuhan, ransangan, dan penguatan,

harapan dari suatu usaha yang disadari untuk mempengaruhi tingkah laku

seseorang agar ia bertindak melakukan sesuatu sehingga mencapai hasil

yang memuaskan dan mencakup didalamnya arah atau tujuan tingkah

laku, kekuatan respon, dan kegigihan tingkah laku. Jadi, motivasi kerja

guru dalam mengajar merupakan keadaan yang mendorong atau

mempengaruhi peserta didik yang memberikan arah pada kegiatan

belajar, sehingga tujuan yang dikehendaki bisa tercapai.

B. Penelitian yang Relevan.

75

Penelitian terdahulu yang relevan dengan ini sebagai berikut :

1. Tesis yang ditulis oleh Abdul Wahid Ahmadi berjudul “Kompetensi

Manajerial Kepala madrasah dalam Peningkatan Profesionalisme Guru

di Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Pancasila 8 Slogohimo

Wonogiri”, Tahun 201675, diajukan pada program Pascasarjana IAIN

Surakarta. Hasil penelitian ini adalah:

(1) Perencanaan kompetensi manajerial yang dilakukan oleh kepala

SMK Pancasila 8 Slogohimo Wonogiri meliputi: (a) Perencanaan

berdasarkan visi, misi, tujuan sekolah, dan kebutuhan (need

assesment); (b) Melibatkan seluruh unsur civitas akademika sekolah;

(c) Melakukan rekrutmen guru GTT baru dan melakukan analisis

jabatan pekerjaan; (d) dilakukan dalam rapat kerja.

(2) Pelaksanaan kompetensi manajerial dalam meningkatkan

profesionalisme guru yang dilakukan oleh kepala SMK Pancasila 8

Slogohimo Wonogiri meliputi: (a) Mengikutkan dalam diklat, seminar,

maupun workshop; (b) Studi lanjut; (c) Revitalisasi MGMP; (d)

Membentuk forum silaturrahim antar guru; (e) Meningkatkan

kesejahteraan guru; (f) Penambahan fasilitas penunjang; (g)

Mengoptimalkan bimbingan konseling; (h) Studi banding ke sekolah

lain, dan (i) sertifikasi guru. Sedangkan (3) evaluasi yang dilakukan oleh

kepala SMK Pancasila 8 Slogohimo Wonogiri meliputi: (a) melakukan

supervisi, baik secara personal maupun kelompok; (b) Teknik yang

digunakan adalah secara langsung (directive) dan tidak langsung (non

direcvtive); (c) Aspek penilaian dalam supervisi adalah presensi guru,

kinerja guru di sekolah, perkembangan siswa, RPP, dan silabus; (d)

menggunakan format SKP/DP3.

2. Tesis yang ditulis oleh Made Puja Satyawan berjudul “Kompetensi

Manajerial Kepala madrasah Menengah Kejuruan (Studi Kasus di SMK

75

Abdul Wahid Ahmadi, “Kompetensi Manajerial Kepala madrasah dalam Peningkatan Profesionalisme Guru di Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Pancasila 8 Slogohimo Wonogiri”, Tahun 2016.

76

Negeri 1 Terbanggi Besar)” tahun 201676, diajukan pada program

Pascasarjana Universitas Lampung. Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa 1) ada perencanaan program menggunakan prinsip bottom up,

2) ada perancangan pengorganisasian staf mengacu kepada peraturan

yang ada dengan tetap mengakomodasi hak atas tunjangan sertifikasi,

3) pelaksanaan program berangkat dari penyusunan visi, misi, dan 4)

pengawasan program dilaksanakan dengan sistem berjenjang di

jurusan dan unit masingmasing. Adapun faktor pendukungnya meliputi

a) adanya komunikasi yang baik, b) penerapan undang-undang dan

peraturan, c) pengawasan yang memastikan bahwa masing-masing

individu fokus pada tugas pokoknya, d) tersedianya instrument

pengawasan yang berfungsi sebagai pencatatan aktivitas tiap individu

dalam organisasi. Faktor penghambatnya meliputi a) padatnya

kegiatan, b) terbatasnya waktu, dan c) terbatasnya dana.

3. Tesis yang di tulis oleh Nugraheni Dwi Agustin yang berjudul “Gaya

Kepemimpinan Kepala madrasah dalam Meningkatkan Kinerja Pendidik

dan Pengelolaan Pendidik di SDIT Insan Mulia Wonosobo” tahun

201577, di ajukan pada progam Pascasarjana UIN Sunan Kalijaga

Yogyakarta. Hasil penelitian dilapangan diperoleh yaitu pertama, gaya

kepemimpinan kepala madrasah SDIT Insan Mulia Wonosobo adalah

demokratis, hal ini dapat dilihat dari peran kepala madrasah sebagai

educator, manager, administrator, supervisor, leader, inovator, dan

motivator. Kedua, kepala madrasah cukup berhasil dalam

meningkatkan kinerja pendidik dan pengelolaan pendidikan. Hal ini

dibuktikan dengan kompetensi pendidik yang sudah baik. Dalam

meningktkan standar pengelolaan pendidikan juga berjalan dengan

baik, yaitu melalui tahapan perencanaan program, pelaksanaan

rencana kerja serta pengawasan dan evaluasi. Ketiga, factor

76

Made Puja Satyawan “Kompetensi Manajerial Kepala madrasah Menengah Kejuruan (Studi Kasus di SMK Negeri 1 Terbanggi Besar)” tahun 2016 77

Nugraheni Dwi Agustin “Gaya Kepemimpinan Kepala madrasah dalam Meningkatkan Kinerja Pendidik dan Pengelolaan Pendidik di SDIT Insan Mulia Wonosobo” tahun 2015

77

pendukung dan penghambat implementasi gaya kepemimpinan gaya

kepala madrasah dalam meningkatkan kinerja pendidik dan

pengelolaan pendidikan. Factor pendukung meliputi kepala madrasah

sudah S2, 5 orang pendidikan sedang dalam proses S2, buku

perpustakaan memadai, akreditasi sekolah A, sistem fullday school,

manajemen sekolah bagus, menggunakan kurikulum JSIT dan dinas,

buku penghubung dengan orang tua, target capaian lulusan bisa

membaca dan hafal 2 juz Al-Qur‟an dan hadits, adanya dapur logistik,

pembinaan pendidik, tenaga kependidikan dan peserta didik, forum

POMG, dan program sekolah diadopsi sekolah lain. Sedangkan factor

penghambat meliputi 8 pendidik sedang menempuh S1 pendidikan,

karya ilmiah pendidik masih minim, sarana prasana berupa gedung

masih kurang, pengalaman mengajar pendidik masih kurang, dan

kepala madrasah belum bias mengayomi pendidik laki-laki.

4. Jurnal yang ditulis oleh Wahyu Purhantara (Staf Pengajar STIE Mitra

Indonesia) yang berjudul “Organizational Development Based Change

Management” Vol.6, No.2 tahun 200978. Istilah Pengembangan

Organisasi atau Organizational Development (OD) telah dipakai di

berbagai analisis perilaku, cara penyelesaian dan pendekatan konflik

organisasi dan perubahan dalam organisasi. Para ahli mungkin

cenderung untuk memberikan perbaikan yang efisien, tetapi perolehan

atau hasil yang efektif diperoleh oleh mereka yang bukan ahli.Artinya,

dalam kasus upaya pengembangan organisasi lebih dititik beratkan

pada kemampuan mengolah informasi atas pengaruh lingkungan

internal dan eksternal, mendiagnosa penyakit organisasi, dan

kemampuan memberikan treatment dengan mengacu pada potensi

yang dimiliki organisasi. Oleh karenanya, seseorang yang memusatkan

perhatian dalam menciptakan pengembangan organisasi harus

memperhatikan elemenelemen kreativitas indidividu yang dimiliki oleh

78

Wahyu Purhantara “Organizational Development Based Change Management” Vol.6, No.2 tahun 2009

78

organisasi. Pekerjaan ini dipusatkan pada proses pemikiran cerdas

yang meliputi tingkatan atau taraf-taraf seperti: gambaran terhadap

masalah, pengumpulan informasi, pemikiran yang intensif, berbagai

hambatan, kesantaian dan penerangan. Suatu cara untuk menciptakan

kreativitas haruslah menghasilkan gagasan cerdas bagi organisasi.

Gagasan cerdas ini dapat memungkinkan organisasi mengemukakan

tujuan strategisnya yang lebih efisien, atau untuk meningkatkan tujuan

baru yang memberikan suatu hubungan yang lebih aktif dengan

lingkungan.

79

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini dilakukan melalui pendekatan kualitatit diskriftif. Metode

penelitian kualitatif berlandaskan pada filsafat postpositivisme, digunakan

untuk meneliti pada kondisi objek yang alamiah, dimana peneliti adalah

sebagai intrumen kunci, pengambilan sampel sumber data dilakukan

secara purposive dan snowball, teknik pengumpulan dengan trianggulasi

(gabungan), analisis data besifat induktif/kualitatif, dan hasil penelitian

kualitataif lebih menekankan makna dari pada generalisasi.79

Metode kualitatif digunakan karena beberapa pertimbangan, 1)

menyesuikan metode kualitatif lebih mudah apabila berhadapa dengan

kenyataan ganda, 2). Metoe ini menyajikan secara langsung hakekat

hubungan antara peneliti dan responden, 3). Metode ini lebih peka dan

lebih dapat menyesuaikan diri dengan panajaman pengaruh bersama dan

terhadap pola-pola nilai yang dihadapi.80

Dalam penelitian kualitatif, gejala dari suatu objek bersifat holistik

(menyuruh, tidak dapat dipisah-pisahkan), sehingga peneliti kualitatif tidak

akan menetapkan penelitiannya hanya berdasarkan variabel penelitian,

tetapi keseluruhan situasi sosial yang diteliti meliputi aspek tempat,

pelaku, dan efektivitas yang berinteraksi secara sinergis.81

Penelitian ini dilakukan dengan paradigma kualitatif dengan alasan

bahwa permasalahan yang diangkat lebih bersifat kualitatif terutama yang

berkaitan dengan kompetensi kepala madrasah/madrasah dan akreditasi

sekolah. Sejak pertama kali peneliti melakukan kunjungan awal ke

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan

Kateman Kabupaten Indragiri Hilir - Riau , peneliti telah melakukan

79

Sugioyono, Metode Penelian Pendidikan, (Bandung: Alfabeta, 2015), hlm. 5. 80

Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung : Rosda Karya, 2010), hlm. 10. 81

Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan; Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan R & D (Bandung : Alfabeta, 2012), hlm. 285

65

80

pengamatan. Proses pengumpulan data telah dilakukan sejak kunjungan

awal hingga proses penelitian berlangsung.

Dalam rangka memperoleh data lapangan yang akurat, maka peneliti

melakukan pengamatan dan wawancara secara langusng dengan para

pengguna pendidikan di madrasah yaitu kepala madrasah, guru, staf, dan

siswa. Oleh karena itu, peneliti menetukan orang-orang yang menjadi

subjek penelitian dengan pertimangan tertentu sehingga data yang

diperoleh sesuai dengan kebutuhan peneliti.

B. Situasi Sosial Dan Subjek Penelitian

Adapun situasi sosial dan subjek penelitian ini yaitu :

1. Situasi Sosial Penelitian

Situasi sosial adalah lokasi atau tempat yang ditetapkan untuk

melakukan penelitian. Karena penelitiannya adalah riset sosial atau

lingkungan manusia atau budaya maka dinamakan situasi sosial.82 Situasi

sosial penelitian adalah di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir - Riau .

Situasi sosial adalah kondisi lapangan yang direkam dan dipahami

peneliti sebelum melakukan penelitian ini, atau lokasi penelitian sebagai

tempt untuk memfokuskan perhatian dalam mendapatkan informasi dari

beberapa informan yang dapat mewakili untuk memberikan gambran rinci

untuk dianalisa lebih lanjut.

2. Subjek Penelitian

Istilah subjek penelitian menunjuk pada orang/individu atau kelompok

yang dijadikan unit atau satuan (kasus) yang diteliti. Dalam penelitian

yang menjadi sumber informasi adalah para informan yang berkompeten

dan mempunyai relevansi dengan penelitian.83 Penemuan subjek

penelitian dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling,

82

Mukhtar, Metode Praktis Penelitian Deskriptif Kualitatif, (Jakarta : Refensi, 2013), hlm. 88 83

Iskandar, Metodologi Penelitian Pendidikan dan Sosial, (Jakarta : Gaung Persada Pres, 2008), hlm. 219.

81

yaitu tekhnik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan

tertentu.84 Adapun subjek penelitian terdiri dari kepala madrasah, guru,

staf administrasi, dan beberapa orang siswa Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir -

Riau.

C. Jenis Dan Sumber Data

Adapun jenis dan sumber data dalam penelitian ini yaitu :

1. Jenis Data

Data adalah seluruh informasi empiris dan dokumentatif yang

diperoleh di lapangan sebagai pendukung ke arah kontruksi ilmu

secara ilmiah dan akademis. Manfaat data adalah untuk mengetahui

dan memperoleh gambaran tentang sesuatu keadaan dan

permasalahan yang di teliti, dan untuk mengambil keputusan atau

memecahkan masalah tersebut.85

Jenis data dalam penelitian ini terbagi menjadi dua yaitu:

a. Data Primer

Data primer adalah data yang dihimpun langsung oleh seorang

peneliti umumnya dari hasil observasi terhadap situasi sosial dan

diperoleh dari tangan pertama atau subjek informan melalui proses

wawancara.86 Data primer dalam penelitian ini adalah data tentang

manajemen perubahan yang diterapkan kepala Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten

Indragiri Hilir - Riau , kendala kepala madrasah dalam menjalankan

manajemen , faktor pepenyebab kepala madrasah belum efektif dalam

mengelola manajemen madrasah, dan strategi serta upaya dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri

Hilir - Riau .

84

Sugiyono, Op.Cit., hlm. 300 85

Muktar, Op.Cit., hlm. 99-100 86

Ibid.hlm100

82

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung

oleh peneliti, tapi telah berjenjang melalui sumber tangan kedua atau

ketiga.87 Data sekunder berfungsi sebagai data pendukung seperti data

dalam bentuk grafik peningkatan mutu atau penurunan pelanggaran

tata tertib madrasah, dan data dokumentasi madrasah yang

menunjukan profil madrasah.

2. Sumber Data

Sumber data adalah sumber-sumber yang dimungkinkan seorang

peneliti mendapatkan sejumlah informasi atau data-data yang

dibutuhkan dalam sebuah penelitian. Sumber data dapat diperoleh dari

lembaga atau situasi sosial, subjek, dokumentasi lembaga, badan atau

histori.88

Sumber data penelitian ini terdiri dari aspek manusia, peristiwa,

dan dokumen. Hasil penelitian merupakan data yang telah dikelola oleh

peneliti setelah peneliti melakukan interaksi dengan subjek penelitian

yang terdiri dari kepala madrasah, gutu, staf administasi, dan siswa.

Data penelitian juga diperoleh setelah peneliti melakukan pengamatan

terhadap suasana yang terjadi di sekolah sesuai dengan pedoman

pengamatan yang terdapat pada instrumen pengumpulan data.

Sedangkan data dokumen yang menjadi referensi bagi peneliti untuk

mengembangkan penelitian adalah data yang berbentuk softcopy dan

hardcopy.

D. Teknik Pengumpulan Data

Tedapat dua hal utama yang mempengaruhi kualitas data hasil

penelitian yaitu kualitas intrumen penelitian dan kualitas pengumpulan

data. Pengumpulan data dapat dilakukan dalam berbagai setting, sumber,

87

Ibid. hlm100 88

Ibid, hal. 107

83

dan cara. Bila di lihat dari setting, data dapat dikumpulkan pada setting

alamiah. Bila dilihat dari sumber data, maka pengumpulan data dapat

menggunakan sumber primer dan sumber sekunder. Bila dilihat dari segi

cara atau tekhnik pengumpulan data, maka tekhnik pengmpulan data

dapat dilakukan dengan wawancara, observasi, dokumentasi, dan

gabungan ketinganya.

Maka dalam penelitian ini, pengumpulan data akan menggunakan

teknik sebagai berikut :

a. Interview (Wawancara)

Wawancara digunakan sebagai tekhnik pengumpulan data apabila

peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan

permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin

mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah

respondennnya sedikit/kecil. Tekhnik pengumpulan data ini

mendasarkan diri pada laporan tentang diri (self-reprt), atau setidak-

tidaknya pada pengetahuan atau keyakinan pribai.89

Wawancara yang digunakan dalam penelitian ini adalah

wawancara terstruktur. Oleh karena itu, peneliti telah mempersiapkan

instrumen penelitian berupa pertanyaan tertulis mengenai kompetensi

kepala madrasah, kendala kepala madrasah dalam menjalankan

kepemimpinannya, faktor penyebab kepala madrasah belum efektif

dalam pelaksanaan manajemen madrasah, dan strategi serta upaya

meningkatkan pelaksanaan kontrol manajemen madrasah di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman

Kabupaten Indragiri Hilir - Riau .

b. Observasi (Pengamatan)

Sutrisno Hadi dalam Sugiyono mengemukakan bahwa, observasi

merupakan suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun

dari berbagai proses biologis dan psikologi. Dua di antara yang

terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan. Tekhnik

89

Sugiyono, Op.Cit., hlm. 194

84

pengumpulan data dengan observasi digunakan, bila penelitian

berkenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam,

dan bila responden yag diamati tidak terlalu besar.90 Dalam penelitian

ini maka peneliti melakukan observasi terhadap aktivitas kepala

madrasah, guru, staf administrasi dan siswa dalam memenuhi kreteria

pelaksanaan kontrol manajemen perubahan di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten

Indragiri Hilir - Riau .

c. Dokumentasi

Metode ini dimaksudkan untuk mendapatkan data berupa

dokumen yang berhubungan dengan penelitian. Pemelihan metode ini

didasarkan pada alasan bahwa metode ini dapat membantu peneliti

dalam melakukan pengujian terhadap berbagai data yang diperoleh

melalui metode wawancara dan observasi. Selain itu juga untuk

memudahkan peneliti dalam memberikan penafsiran terhadap dokumen

yang berhasil dikumpulkan.

Data dikumentasi yang terkumpul melputi naskah sejarah

madrasah, dokumentasi pimpinan, tenaga pendidik dan kependidikan,

peserta didik, sarana dan prasarana, struktur organisasi, letak

geografis, dan tata terbit Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir - Riau .

E. Teknik Analisis Data

Secara umum, dalam kegiatan analisis data ini akan dilakukan yaitu,

pertama, editing yakni pengecekan data atau bahan-bahan yang

dikumpulkan untuk mengurangi kesalahan; kedua, klasifikasi yaitu

penggolongan data dalam bentuk berpola untuk melihat kedudukan

masing-masing fenomena dalam keseluruhan; ketiga, tabulasi yaitu

merumuskan data ke dalam bentuk tabel atau grafik, statistik, dan

sebagainya; dan, keempat, interpretasi yaitu manafsirkan data untuk

mencari arti yang lebih luas dari hasil penelitian.

90

Ibid., hlm. 203

85

Proses analisis data melalui tiga tahapan, yaitu:

1. Reduksi data. Mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-hal yang

pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting, dicari tema dan

polanya dan membuang yang tidak perlu. Data yang telah direduksi

akan memberikan gambaran yang lebih jelas, dan mempermudah

peneliti untuk melakukan pengumpulan data selanjutnya, dan mencari

bila diperlukan.91

2. Penyajian data. Penyajian data merupakan konstruk infromasi pada

terstruktur yang memungkinkan pengambilan kesimpulan. Penyajian

data yang lebih terokus meliputi ringkasan terstruktur dan sinopsis,

deskripsi singkat, diagaram, dan matrik dalam teks.92

3. Analisis SWOT

Analisis swot adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan pluang

(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan

keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengambilan misi, tujuan,

strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan

strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis

perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam

kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis situasi. Model

yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.93

4. Penarikan kesimpulan. Verifikasi melibatkan peneliti dalam proses

interpretasi, penetapan makna dari data yang tersaji. Cara yang bisa

digunakan seperti penggunaan metafora kesimpulan merupakan bagian

akhir dari proses analisis data. Setelah data yang terkumpul direduksi

91

Sugiyono, Op.Cit., hlm. 338. 92

Norman K, Denzim dan Lincoln, Handbook of Qualitative Research, (Yogyakarta : Pustaka Pelajara, 2009), hlm. 592. 93

Rangkuti, Freddy. SWOT Balanced Scorecard. (Cetakan keduabelas.

Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.2015).hlm 21

86

dan selanjutnya disajikan, maka langkah selanjutnya adalah penarikan

kesimpulan. Kesimpulan dimaksud adalah meringkas seluruh naratif

pada bagian-bagian pembahasan dengan menjawab seluruh

permasalahan yang ditetapkan sebelumnya.

F. Uji Keterpercayaan Data (Trushworthines)

Pemeriksaan keabsahan data yang peneliti lakukan dalam penelitian

ini adalah melalui :

1. Perpanjangan keikutsertaan

Perpanjangan keikutsertaan berarti tinggal di lapangan penelitian

sampai kejenuhan pengumpulan data tercapai.94 Dengan perpanjangan

keikutsertaan peneliti mempelajari kebudayaan, dapat menguji

ketidakbenaran informasi yang diperkenalkan distorsi, dan membangun

kepercayaan para subjek terhadap penelitian serta kepercayaan

peneliti terhadap diri sendiri. Peneliti kembali ke lapangan, melakukan

pengamatan, wawancara lagi dengan sumber data yang pernah ditemui

maupun yang baru.

2. Ketekunan/Keajegan Pengamatan

Peneliti mengadakan pengamatan secara berkesinambungan

terhadap faktor yang menonjol. Kemudian menelaah secara rinci

hingga terhadap seluruh faktor yang ditelaah sudah dipahami dengan

cara yan biasa.95 Meningkatkan ketekunan berarti melakukan

pengamatan secara lebih cermat dan berkesinambungan. Maka

kepastian data dan urutan peristiwa akan dapat direkam secara pasti

dan sistematis.96 Keajegan pengamatan berarti mencari secara

konsisten interpretasi dengan berbagai cara dalam kaitan dengan prose

analisis yang konstan dan tentatif. Ketekunan pengamatan bermaksud

mencari ciri-ciri dan unsur dalam situasi yang sangat relevan dengan

94

Lexy J. Moelong, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: Remaja Resdakarya, 2007), hlm. 327-328. 95

Ibid., hlm 330 96

Sugiyono, Op.Cit., hlm. 370-371

87

persoalan atau isu yang sedang dicari kemudian memusatkan diri pada

hal tersebut secara rinci.

3. Triangulasi

Triangulasi data digunakan sebagai proses memantapkan derajat

kepercayaan (kredibilitas/validitas) dan konsistensi data. Triangulasi

bertujuan untuk meningkatkan pemahaman peneliti terhadap data dan

fakta yang dimilikinya.97 Triangulasi adalah pengecekan data dengan

cara pengecekan atau pemeriksaan ulang. Kegiatan ini

membandingkan atau mengecek ulang derajat kepercayaan sesuatu

informasi yang diperoleh melalui waktu dan alat yang berbeda.

4. Berkonsultasi dengan Pembimbing

Teknik terakhir diakukan dengan mengekspos hasil sementara

atau hasil akhir yang diperoleh dalam betuk diskusi analitik dengan

pembimbing penelitian. Peneliti mengadakan diskusi dengan

mengekspos hasil penelitian kepada dosen pembimbing dan rekan

mahasiswa sehingga data yang dikategorikan dalam penelitian ini dapat

diakui. Konsultasi dengan pembimbing dilakukan dengan melakukan

konsultasi hasil temuan sementara guna mendapatkan arahan-arahan

dan solusi-solusi dari berbagai problem yang ditemukan di lapangan.

Konsultasi tersebut dipandang berharga dan bermanfaat besar

terhadap akhir penelitian yang dilakukan.

G. Pelaksanaan dan Waktu Penelitian

Adapun rencana dan waktu penelitian yang dirancang dalam

penelitian ini sebagai mana tergambar pada tabel 1.

Tabel 1. Jadwal dan Waktu Penelitian

No Kegiatan

Tahun 2017

Juli Agustus Septem

ber Oktober

Nopemb

er

Desemb

er

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

97

Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), hlm. 218-29.

88

1

Pembuat

an

Proposal

√ √ √ √

2

Perbaika

n hasil

seminal

√ √ √ √

3

Pengum

pulan

data

√ √ √ √ √ √ √ √

4

Verifikasi

dan

analisis

data

√ √

5

Konsulta

si

pembimb

ing

√ √

6

Ujian

munaqas

ah

√

7 Perbaika

n tesis

√

8

Penggan

daan

laporan

√

9 Mengikut

i wisuda

√

H. Pengembangan Instrumen

Penelitian kualitatif, yang menjadi instrument atau alat penelitian

adalah peneliti sendiri. Oleh Karena itu, peneliti sebagai instrument juga

harus divalidasi seberapa jauh peneliti kualitatif setiap melakukan

penelitian yang selanjutnya terjun kelapangan. 98

Peneliti kualitatif sebagai human instrument, berfungsi menetapkan

focus penelitian, memilih informan sebagai sumber data, melakukan

98

Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan, (Bandung: Alfabeta, 2015), hal. 305

89

pengumpulan data, menilai kualitas data, analisis data, menafsirkan data

dan membuat kesimpulan atas temuannya.99

Dapat dipahami bahwa dalam penelitian kualitataif pada awalnya

dimana permasalahan belum jelas dan pasti, maka yang menjadi

instrument adalah peneliti sendiri. Tetapi setelah maslahnya yang akan

dipelajari jelas, maka dapat dikembangkan suatu instrumen.100

99

Sugiyono, ibid. hal. 306 100

Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D, (Bandung: Alfabeta, 2015), hal. 223.

90

BAB IV DESKRIPSI LOKASI, TEMUAN PENELITIAN DAN

ANALISIS HASIL PENELITIAN

A. Deksripsi Lokasi Penelitian

Sekolah adalah merupakan tempat pendidikan formal yang

mengembangkan minat dan bakat anak, dalam menuntut ilmu

pengetahuan baik sikap serta keterampilan dalam beraktifitas di sekolah

yang memiliki organisasi terkait dengan peraturan yang berlaku di

sekolah, sehingga sekolah merupakan pusat lembaga pendidikan formal

bagi peserta didik yang memiliki potensi dalam mengembangkan ilmu

pengetahuannya dalam rangka mencerdaskan anak bangsa agar memiliki

ilmu pengetahuan yang luas demi masa depan mereka, terutama bagi

generasi muda yang memiliki semangat juang untuk mengejar

ketertinggalan dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK).

Diperlukan untuk membangun dan mengembangkan peserta didik kearah

yang lebih dewasa agar tercipta Sumber Daya Manusia (SDM) yang

seutuhnya.

1. Profil Madrasah

Nama Madrasah : Madrasah aliyah Tarbiyah Islamiyah

Nomor Statistik Madrasah : 131214040003

NPSN : 10310972

Tahun berdiri : 1984

Akreditasi madrasah : B (2012)

Penyelenggara : Yayasan Madrasah Tarbiyah Islamiyah

Alamat lengkap Madrasah : Jalan Tunas Harapan No. 1

Kelurahan Tagaraja Kecamatan

kateman

Kabupaten Indragiri Hilir Propinsi Riau

NPWP Madrasah : 02.416.748.8-213.000

Nama Kepala Madrasah : Sudino, S.Pd

76

91

No. HP Kepala : 0821-7316-0214

Kepemilikan Tanah :

Status Tanah : Wakaf

Luas Tanah Keseluruhan :1000 M2 (Peruntukan untuk MA 2500

M2)”101

2. Sejarah Berdiri Madrasah

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah merupakan salah satu

madrasah atau sekolah lanjutan atas yang ada di Sungai Guntung Ibu

kota Kecamatan Kateman, yang bernaung dibawah Perguruan Madrasah

Tarbiyah Islamiyah (MTI) yang sekarang sudah menjadi Yayasan

Madrasah Tarbiyah Islamiyah.

Nama Madrasah Tarbiyah Islamiyah ini diambil dari perguruan MTI

yang ada di Padang Panjang Sumatra Barat (Sumbar) di bawah asuhan

orang tua Ibu Hj. Raudhah Nur Djamil yang bernama Syekh Muhammad

Djamil Djaho, yang sekaligus perintisawa awal berdirinya MTI di Sungai

Guntung.102

Seiring dengan berjalan waktu, beberapa tahun kemudian berdirilah

Madrasah Tsanawiyah setingkat SMP yang merupakan bagian tidak

terpisahkan secaralang sungdari MTI itu sendiri, dibawah pimpinan Bapak

H. Nazaruddin Nashir yang juga suami dari Ibu Hj. Raudhah Nur Djamil.

Melihat perkembangan perguruan ini semakin pesat dan maju dan oleh

karena kebutuhan lulusan MTs untuk melanjutkan kejenjang SLTA.

Maka pada tahun 1984 didirikanlah Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiya (MA-TI) Sungai guntung yang terletak di JL. Tunas Harapan

Gang Santir No. 1 RT 08 RW 01 dengan luas tanah kesuluruhan 10000

M2 ( peruntukan MA 2500 M2) yang selanjutnya juga berada dibawah

naungan MTI, yang pada waktu itudi gagas oleh Bapak H. Aminuddin, Lc

merupakan putra asli Sungai Guntung yang telah menyelesaikan

pendidikan di Kairo, Mesir.

101

Dokumen Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, Tgl 27 Agustus 2018 102

Wawancara, tanggal 27 Agustus 2018

92

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung merupakan

sekolah yang sudah lama berdiri di Kecamatan Kateman yang sesuai

dengan peraturan yang telah ditetapkan sesuai dengan kebutuhan

sekolahnya. Sekolah/madrasah ini telah mengalami beberapa pertukaran

pimpinan atau Kepala Madrasah yaitu tujuh kali pergantian Kepala

Madrasah, adapun yang pernah menjabat sebagai kepala madrasah yang

pertama adalah pendiri yayasan sendiri yaitu H. Aminuddin, Lc (1983-

1994), yang kedua Drs. Muhammad Amin (1994-1998) selanjutnya H.

Nazaruddin Nashir (1998- 1999), Isra Nevada, A. Md (1999- 2007), Zahar,

A. Md (2007- 2013), Abd. Hayatussalis, S. Pd (2013- 2017), ) dan yang

ketujuh sampai sekarang yang menjabat sebagai kepala madrasah yaitu

Sudino, S.Pd (2017 sampai sekarang). Adapaun orang yang pernah

bertugas menjadi pimpinan atau kepala madrasah/madrasah di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yaitu :

Tabel IV .1 Nama-Nama Kepala Madrasah MA-TI Sungai Guntung

No Nama Periode Tugas

1. H. Aminuddin, Lc Tahun 1983 – 1994

2. Drs. Muhammad Amin Tahun 1994 – 1998

3. H. Nazaruddin Nashir Tahun 1998 – 1999

4. Isra Nevada, A.Md Tahun 1999 – 2007

5. Zahar, A.Md Tahun 2007 – 2013

6. Abd. Hayatussalis, S.Pd Tahun 2013 – 2017

7. Sudino, S.Pd Tahun 2017 sampai sekarang

Sumber : Dokumentasi MA-TI 2018103

Berdasarkan tabel di atas dapat dijelaskan bahwa yang pernah

menjadi pemimpin atau kepala madrasah di MA-TI Sungai Guntung

berjumlah sebanyak 7 (tujuh) orang.

103

Dokumentasi, MA-TI Sungai Guntung Kec. Kateman Kab. INHIL Tahun 2018

93

3. Letak Geografis Madrasah

Letak geografis Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai

Gutung Kecamatan Kateman berlokasi di Parit No. 07 darat Jl. Tunas

Harapan Gang Santri No. 01 RT 08 RW 01 Kelurahan Tagaraja

Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir Provinsi Riau. Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) dapat dijangkau dengan menggunakan

kendaraan roda dua. Adapun mengenai batas letak Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung Kecamatan Kateman adalah

sebagai berikut :

a. Sebelah Utara berbatasan dengan Jl. Tunas Harapan

b. Sebelah Selatan berbatasan dengan kebun Penduduk

c. Sebelah Barat berbatasan dengan parit Suak Jangkang

d. Sebelah Timur berbatasan dengan Jl. Syuhada.

Letak batas-batas lokasi Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-

TI) jika diperhatikan sangat strategis dan mendukung untuk suasana

kegiatan pembelajaran. Tempatnya tenang karena jauh dari pusat

keramaian kota Kecamatan.

MA-TI Sungai Guntung mempunyai halaman sekolah yang lebih luas

jika dibandingkan dengan sekolah lain yang berada di Kecamatan

Kateman, sedangkan bentuk lokasi tanah di MA-TI Sungai Guntung datar.

4. Visi, Misi dan Tujuan Madrasah

Visi adalah gambaran sekolah yang dimiliki dimasa depan secara

utuh, sedangkan Misi adalah tindakan untuk mewujudkan visi, antara visi

dan misi merupakan dua hal yang saling berkaitan. Berdasarka UU No. 20

tahun 2003 dan PP (peraturan pemerintah) No. 29 tahun1990 tentang

tujuan pendidikan menengah adalah untuk memberikan bekal

kemampuan pada peserta didik untuk mengembangkan hidup sebagai

pribadi anggota masyarakat, serta mempersiapkan peserta didik untuk

melanjutkan ketingkat pendidikan yang lebih tinggi maka dari itu MA-TI

94

Sungai Guntung Kecamatan Kateman menetapkan Visi dan Misi sebagai

berikut:

Adapaun Visi Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

adalah : “Terwujudnya madrasah yang memiliki nilai-nilai keislaman dan

keilmuan”. Untuk mewujudkan visi sebagaimana yang disebutkan, maka

MA-TI Sungai Guntung menetapkan misi sebagai berikut:

a. Mempertahankan pendidikan formal berciri khas agama islam

b. Mendidik para siswa-siswi agar memiliki pengetahuan agama islam dan

umum berdasarkan iman dan taqwa serta berakhlak mulia (berbudi

pekerti luhur).

c. Menumbuh dan mengembangkan kreasi dan inovasi siwa-siswi agar

dapat berprestasi dibidang akademik dan non akademik

d. Menjadikan siswa-siswi yang kreatif dan inovatif.104

5. Struktur Organisasi

Sebagai satuan organisasi tidak terlepas dari satuan organisasi

kepengurusan. Karena kepengurusan itulah yang akan menjalankan

sebuah organisasi. Maju atau mundurnnya suatu organisasi sangat

ketergantungan pada manusia yang duduk di kepengurusan tersebut.

Kemudian tugas seorang pemimpin untuk mengatur dan memberikan

kebijaksanaan dalam mengatur langkah-langkah yang harus ditempuh

karena pemimpinlah yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab

secara penuh dan konsekuen.

Sekolah merupakan lembaga pendidikan yang memiliki berbagai

kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan pendidikan. Untuk mengatur

dan menyusun program kegiatan sekolah agar berjalan dengan lancar dan

terorganisir, diperlukan suatu organisasi untuk pembagian secara merata

dan professional pengurus sekolah yang sesuai dengan jabatannya

masing-masing. Dengan adanya organisasi sekolah, maka kegiatan-

kegiatan dalam suatu sekolah dapat berbentuk, sehingga personil dapat

104

Dokumen Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, 2018

95

memangku jabatannya pada setiap program kegiatan penyelenggaraan di

sekolah dengan lancar dan terbentuk tata kerja yang baik menurut

tugasnya masing-masing serta penempatan dan pengaturan orang-orang

dalam kelompok dengan tepat.

MA-TI Sungai Guntung merupakan lembaga pendidikan formal di

dalamnya terdapat pimpinan, guru, karyawan, tata usaha, dan siswa. Agar

MA-TI Sungai Guntung ini dapat melaksanakan proses pembelajaran

yang baik dan lancar untuk mencapai tujuan yang diinginkan perlu adanya

suatu organisasi, dengan organisasi yang mantap MA-TI Sungai Guntung

akan dapat melakukan pembagian tugas yang merata kepada semua

jajaran, baik pimpinan sekolah maupun guru, karyawan dan tata usaha

yang sesuai dengan fungsi jabatannya masing-masing. Untuk lebih

jelasnya struktur organisasi MA-TI Sungai Guntung, dapat dilihat pada

bagan berikut ini:

Gambar; Struktur Organisasi

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

96

Sumber : Dokumentasi MA-TI 2018

6. Keadaan Guru

Guru merupakan orang yang berperan langsung dalam

kegiatan proses belajar mengajar terhadapa peserta didiknya agar

mereka memperoleh ilmu pengetaguan dan juga dapat untuk

mengembangkan ilmu pengetahuannya sesuai dengan kemampuan

mereka dalam proses pembelajaran di sekolah mereka, guru salah

satu faktor yang sangat menentukan keberhasilan siswa yang

mengembangkan dan mengamalkan ilmu pengetahuan baik berupa

keterampilan maupun sikap dan kepribadiannya dalam kehidupan

sehari-hari di masyarakat. Kehadiran seorang guru dalamproses

kegiatan pembelajaran sangat berperan penting dalam

meningkatkan Sumber Daya Manusia yang sangat bermutu dan

berkualitas dalam mendidik generasi bangsa Indonesia.

Oleh karena itu maju dan mundurnya dunia pendidikan

tergantung oleh para pendidik yang berkualitas baik dari kepribadian,

sikap dalam mengajar serta pengalaman keterampilan dalam

mendidik peserta didik di sekolah masing-masing.

Sebagaimana penulis ketahui bahwa tenaga pendidik dan

kependidikan di MA-TI sungai Guntung Kecamatan Kateman

Kabupaten Indragiri Hilir Propinsi Riau dari data yang di peroleh

berjumlah 18 orang yang terdiri dari:

1. 1 (satu) Kepala madrasah

2. 16 Tenaga Pengajar (guru)

3. 1 (satu) Tenaga Tata Usaha105

Tabel. IV. 2 Keadaan Pegawai/ Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islmaiyah

105

Wawancara, tanggal Agustus 2018

97

Sungai Guntung T. P 2017 / 2018

No Nama L/P Tempat

TanggalLahir Pendidikan

Terakhir Jabatan Ket

1 Sudino L Sungai Teritip,

23-03-1989 S1 MPI

Guru/KA/GT

2 Khatijah, S.Pd.I P Sungai

Guntung, 25-08-1968

S1 PAI Guru/WakaKurikulum/GT

3 Muhammad Yusuf L Inhil,

10-11-1967 SLTA

Guru/WakaHumas/GT

4 Darmawati. S, S.Ag P Sei. Penjuru, 05-09-1976

S1 Syari'ah Guru/GT

T

5 Raudatunur, M.Pd P Sungai

Guntung, 05-09-1968

S2 B.Indonesia

Guru/GTT

6 AndiHastuti, S.Pd P Maroanging, 16-09-1975

S1 B. Indonesia

Guru/GT

7 H.Hamdan, A.Ma L KhairiyahMan

dah, 15-08-1951

D2 PAI

Guru/GTT/

KetuaYayasan

8 Adianto L Sungai

Guntung, 02-03-1977

SLTA

Guru/WakaKesiswaan/G

T

9 RinaHeryani, ST P Sungai

Guntung, 01-01-1983

S1 TehnikIndust

ri Guru/GT

10 JulitaSusanti, S.E P KhairiyahMan

dah, 20-07-1984

S1 Manajemen

Guru/GT

11 H. Aminuddin, Lc L Sungai

Guntung, 08-09-1951

Ushuluddin Guru/GT

12 Abdul Rahman, S.Pd

L Sungai

Guntung, 15-02-1991

S1 Sosiologi Guru/WakaSarpras/GT

13 Zailiana, S.Pd P Sungai

Guntung, 28-07-1991

S1 Seni Guru/GT

14 Mulyana, S.Pd P Sungai

Guntung, S1 Biologi Guru/GT

98

07-07-1988

15 Anuar, S.Pd L Rotan

Semelur, 25-02-1985

S1 Penjaskesre

k Guru/GT

16

Abd. Hayatussalis, M.Pd NIP. 197810072005011005

L Teluk Dalam, 07-10-1978

S2 B. Indonesia

Guru/GTT

Sumber : Dokumentasi MA-TI 2018

Berdasarkan dari tabel diatas dapat dijelaskan bahwa keadaaan guru

di Madrasah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung cukup baik. hal

ini dapat dilihat dari tingkat pendidikan guru yang rata-rata berpendidikan

S1 dan ada pula yang sedang melanjutkan studi S2. Sedangkan keadaan

karyawan di Madrasah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung

memadai untuk melaksanakan tugas-tugas administrasi guna

memperlancar proses belajar mengajar. Dengan adanya guru yang dimiliki

tingkat akademik yang baik diharapkan para guru mampu menjalankan

tugas nya dengan semaksimal mungkin. Selain dari pada itu guru juga

dapat mendidik dan membimbing para siswa Madrasah Tarbiyah

Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung agar menjadi siswa yang berkualitas

dan siap bersaing dengan siswa-siswa dari sekolah lain.

7. Keadaan siswa

Siswa atau peserta didik merupakan salah satu syarat terjadinya

interaksi mengajar. siswa tidak hanya dikatakan sebagai objek tetapi juga

dikatakan sebagai subjek didik. Dengan demikian maka akan mengalami

dinamika sebagai proses belajar mengajar. Berdasarkan dokumen yang

peneliti proleh di lapangan menunjukkan bahwa data siswa-siswi

Madrasah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung berjumlah 149

orang. yaitu terdiri dari kelas X1 : 24 orang, kelas X2 : 24 orang, kelas XI

IPA : 24 orang, kelas XI IPS : 22 orang, kelas XII : IPA 31 orang, dan

kelas XII IPS : 24 orang.

99

Tabel VI.3

Keadaan Siswa Madrasah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung T.P 2017/2018106

NO Tingkatan Siswa Jumlah

Kelas Laki-Laki Perempuan

1 X1 12 12 24

2 X2 14 10 24

3 XI IPA 12 12 24

4 XI IPS 8 16 22

5 XII IPA 13 11 31

6 XII IPS 15 9 24

JUMLAH 149

Sumber : Dokumentasi MA-TI 2018

8. Kurikulum

Kurikulum yang digunakan di Madrasah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung sama halnya yang digunakan di Madrasah Aliyah lainnya, yaitu

merujuk pada kurikulum K13. Kurikulum di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah (MA-TI) di bagi atas dua kelompok yaitu ;

a. Kurikuler ( Program Inti)

Program ini merupakan program yang wajib diikuti oelh seluruh siswa-

siswi yang berisi materi pelajaran wajib yang mengarah atau spesifik

b. Kegiatan Ekstra Kurikuler

Kegiatan ini disenggarakan diluar jam pelajaran yang tercantum dalam

susunan program sesuai dengan keadaan dan kebutuhan sekolah.

Kegiatan Ekstra kurikuler di Madrasah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung tersebut yaitu: 1). Kegiatan keagamaan, 2) Kegiatan Budi

Pekerti (gotong royong, 3) Muhadarah, 4) Olahraga, 5) Kesenian, 6)

Habsyi, 7) Sholawat.107

106

Dokumen Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, 2018 107

Dokumen Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, 2018

100

9. Keadaan Sarana dan Prasarana MA-TI Sungai Guntung

Sarana dan prasarana merupakan suatu upaya dalam meningkatkan

mutu pendidikan dan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu

lembaga pendidikan tujuan dalam menjalankan kegiatan proses

pembelajaran, karena tanpa adanya sarana dan prasarana yang tidak

memadai maka pendidikan tersebut tidak dapat terlaksana dengan baik,

maka dalam suatu lembaga pendidikan harus ada sarana dan prasarana

yang memadai agar mendukung tercapainya proses kegiatan

pembelajaran dengan baik karena hal itu merupakan salah satu faktor

yang mempunyai fungsi penting yang dapat mempengaruhi proses

kegiatan belajar mengajar di sekolah masing-masing.

MA-TI Sungai Guntung mempunyai ruangan kelas yang digunakan

untuk proses kegiatan pembelajaran sebanyak 6 ruangan kelas yang

permanen dan dilengkapi dengan sarana untuk pelaksanaan proses

pembelajaran. Untuk memberikan kemudahan bagi siswa maupun guru

dalam kegiatan proses belajar mengajar disekolah mereka difasilitaskan

perpustakaan sekolah yang sangat penting dan mendukung dalam

kegiatan proses pembelajaran disekolahnya. Dengan adanya

perpustakaan dapat membantu kegiatan belajar siswa maupun kegiatan

mengajar guru disekolah terutama bagi siswa yang kurang mampu agar

dapat memanfaatkan fasilitas perpustakaan tersebut dengan sebaik-

baiknya agar mereka dapat mengikuti proses pembelajaran dengan baik.

Selain dari perpustakaan di MA-TI Sungai Guntung juga memiliki

laboratorium yang dilengkapi dengan alat-alat yang mendukung dalam

pelaksanaan pembelajaran.

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah ( MA-TI) Sungai Guntung pada

saat ini sudah memiliki berbagai fasilitas sarana prasarana dalam proses

belajar mengajar. Sarana prasarana bukan saja berfungsi sebagai

penunjang akan tetapi juga sebagai kebutahan inti yang primer dalam

pendidikan, oleh karena itu Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI)

101

Sungai Guntung selalu melengkapi aspek tersebut yang tentu sesuai

dengan kemampuan dana yang ada. Sesuai data dan pengamatan

penulis, sarana prasarana di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung dapat di paparkan sebagai berikut:

Tabel.IV.4 Data Sarana Prasana

T. A 2017 / 2018108

No Jenis Jumlah

Ruang

Jumlah

Ruang

Kondisi

Baik

Jumlah

Ruang

Kondisi

Rusak

Jumlah Ruang Kategori

Kerusakan

Rusak

Ringan

Rusak

Sedang

Rusak

Berat

1. Ruang Kelas 6 6 - - - -

2. R. Perpustakaan 1 - 1 - - 1

3. R. Lab. IPA - - - - - -

4. R. Lab. Komputer 1 - - - - 1

5. R. Pimpinan 1 1 - - - -

6. R. Guru 1 1 - - - -

7. R. Tata Usaha 1 1 - - - -

8. R. Konsling - - - - - -

9. Mushalla 1 1 - - - -

10. R. UKS - - - - - -

11. WC Siswa 2 2 - - - -

12. WC Guru 1 1 - - - -

13. Gudang 1 - 1 - 1 -

14. R. Sirkulasi - - - - - -

15. Tempat Olahraga 1 1 - - - -

16. R. Olahraga

Siswa 1 1 - - - -

17. Ruang Lainnya 4 1 3 1 1 1

Sumber :Dokumentasi MA-TI 2018109

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa jumlah sarana dan

prasarana yang dimiliki oleh Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung Kecamatan Kateman cukup memadai serta ketersediaan sarana

108

Dokumen Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, 2018 109

Dokumentasi MA-TI Sungai Guntung Kec. Kateman Kab. INHIL Tahun 2018

102

lokasi praktek yang tersedia dan dapat menunjang kegiatan praktek

namun ketersediaan buku paket yang belum lengkap. Dengan kondisi ini

guru diharapkan bisa mengajar dengan maksimal di sekolah dan siswa

biasa belajar dengan optimal di kelas. Anggaran sekolah berasal dari

dana pemerintah dan dana yang di himpun dari orang tua peserta didik,

yang mana pemungutannya melalui rapat komite. Alokasi dana terutama

diperuntukkan untuk menunjang kegiatan-kegiatan intrakurikuler dan

ekstrakurikuler, dan juga untuk memenuhi kelengkapan sarana belajar

peserta didik.

Berdasarkan hasil deskripsi lokasi penelitian pada profi Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung, visi, misi tujuan dan

sasaran sekolah, Struktur sekolah, sumber daya manusia pendidik,

peserta didik serta sarana prasarana pendukung terlihat perlu adanya

peningkatan tentang pengadaan sarana dan prasarana yang lebih baik

lagi.

Selain itu, berdasarkan data dokumentasi untuk menentukan

manajemen perubahan dalam meningkatkan motivasi kerja guru di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai Guntung, maka

peneliti melakukan analisis SWOT, adapun kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah (MA-TI) Sungai

Guntung.

103

Tabel.IV.5 ANALISIS SWOT

Manajemen

Perubahan

Dalam

Meningkatkan

Motivasi Kerja

Guru

Madrasah

Aliyah

Tarbiyah

Islamiyah (MA-

TI) Sungai

Guntung

Kekuatan Peluang Kelemahan Ancaman

Kualifikiasi

pendidikan guru

Prestasi siswa

Motivasi siswa

Pegawai yang

saling mengenal

Adanyahubungan

kerjasama yang

baik antara

Kerjasama

dengan

pendidikan MA

dilingkungan

Sekitar

Adanya

kesempatan

mendapatkan

bantuan

dilingkungan

sekitar

Masih adaya Sarana

dan prasarana yang

kurang dalam

penunjang

pembelajaran

sebagian guru masih

lemah dalam

penguasaan IT

upaya untuk

mengakses sumber

dana masih lemah

Persaingan yang

semakin

ketat,banyak

sekolah SMK yang

sekarang menjadi

banyak pilihan

orang tua

104

B. Temuan Penelitian Dan Analisis Hasil Penelitian

1. Perencanaan kontrol manajemen perubahan dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau

Kontrol manajemen dapat didefinisikan sebagai upaya sistematis oleh

manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja dengan standar yang telah

ditentukan, rencana, atau tujuan untuk menentukan apakah kinerja sejalan

dengan standar tersebut dan mungkin untuk mengambil tindakan perbaikan

yang diperlukan untuk melihat bahwa manusia dan sumber daya dilembaga

lainnya yang digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien mungkin

dalam mencapai tujuan lembaga.

Selain itu kontrol juga di jelaskan dalam Al- Qur‟an Surat Al- Infithar :

11-12 yang berbunyi:

Artinya : (11) Yang mulia (di sisi Allah) dan yang mencatat (pekerjaan-

pekerjaanmu itu), (12) Mereka mengetahui apa yang kamu

kerjakan110. (QS . Al- Infithar : 11-12)

Dalam Surat Al- Infithar : 11-12 diatas dijelaskan bahwasanya apa pun

yang kita kerjakan selalu diawasi meski kita tidak tau pada sesungguhnya

kita selalu dikontrol oleh Allah SWT selama kita hidup didunia

Selanjutnya, dalam pendidikan salah satu kunci dalam kemajuan

pembangunan nasional serta sebagai tolok ukur yang menentukan posisi

suatu negara dimata dunia. negara yang maju akan memberikan perhatian

yang lebih dengan melakukan upaya yang dapat meningkatkan kesiapan

sumber daya manusia yang terlibat dalam proses pendidikan.

110

Al-Qur’an dan terjemahannya, Departemen Agama Republik Indonesia, (Pustaka Agung Harapan 2006)

105

Untuk mewujudkan kemajuan nasional maka kepala madrasah harus

mengembangkan kemampuan sumber daya manusia baik dari keterampilan

maupun kemampuan individu, tidak hanya itu melainkan motivasi guru.

Seperti menurut Chun Yang dan Megginson sebagaimana dikutip oleh

Faustino Cardoso Gomes motivasi kerja dirumuskan sebagai prilaku yang

ditujukan pada sasaran. Menurut Malayu Hasibuan motivasi adalah

pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang,

agar mereka mau bekerja sama, efektif dan terintegrasi dengan segala daya

upayanya untuk mencapai kepuasan. Sedangkan di dalam Al- Quran

dijelaskan dalam surat :

Artinya : Janganlah kamu bersikap lemah, dan janganlah (pula) kamu

bersedih hati, padahal kamulah orang-orang yang paling tinggi

(derajatnya), jika kamu orang-orang yang beriman.

Dari ayat Al- Quran diatas sudah dijelaskan kita dilarang bersedih

karena kita memiliki drajat yang tinggi jika kita orang beriman, artinya orang

beriman tidak mengenal kesedihan dan tidak patah semangat dalam

menjalankan sesuatu yang ia tekuni karena ia yakin Allah SWT itu ada.

Hal ini sebagaimana hasil observasi di lapangan di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang dilakukan kepala madrasah dalam

perencanaan kontrol guna meningkatkan motivasi kerja guru. Ada Sarana

prasarana yang rusak seperti komputer yang ada di labor namun tindak

kunjung diperbaiki sehingga dalam pembelajaran guru terkesan hanya

menggunakan terori- teori tidak menyeimbangkan dengan praktek sehingga

motivasi dalam guru mengajar kurang selain itu ada juga kurangnya

106

pembinaan yang kurang dan adanya kurang perhatian kesejahteraan oleh

guru dan karyawan oleh kepala madrasah .111

Seperti menurut Guru IT di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung mengatakan bahwa:

Perencanaan kontrol guna meningkatkan motivasi kerja guru sebagai

berikut:

1. Pengadaan Sarana Prasarana yang dilakukan Oleh Kepala madrasah

Sarana prasarana bagi saya sangat penting ya guna kelancaran dalam

sebuah pembelajaran, apa lagi sering terhambatnya dalam pembelajaran

dalam menyeimbangkan teori dan praktek dengan sebuah bantuan alat

atau alat peraga lainnya, seharusnya keadaan seperti ini harus

diperhatikan oleh kepaa sekolah kedepannya.

2. Memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan untuk memotivasi

kerja guru. Dalam memperhatikan kesejahteraan tentu ini perlu

diperhatikan oleh kepala madrasah karena dengan memperhatikan

kesejahteraan gairah dalam mengajar sangat tinggi namun saya melihat

kepala madrasah kurang dalam memperhatikan kesejahteraan guru

sehingga terkadang ada guru yang malas ikut kegiatan di luar sekolah

karena uang transport kurang sehingga memakai wang pribadi guru112

Perencanaan kontrol guna meningkatkan motivasi kerja guru sangat

penting untuk dilakukan oleh kepala madrasah, oleh karena itu, dari uraian di

atas sudah jelas bahwa sebuah rencana kontrol yang dilakukan oleh kepala

madrasah harus disusun sesuai dengan baik agar tidak terkesan

melaksanakan tanpa mengotrol dan mengevaluasi. Yang di mana guru

merupakan sebuah seseorang yang berpengaruh dalam meningkatkan

kemampuan siswa dan nilai jual sekolah, oleh karenanya kepala madrasah

111

Observasi, Pada Tanggal , 6 Agustus 2018 112

Rina Heryani, wawancara 6 Agustus 2018

107

dapat menyusun rencana guna mengontrol dalam menigkatkan motivasi kerja

guru yang lebih baik lagi

Berdasarkan hasil pengamatan di lapangan, diperoleh suatu gambaran

bahwa Perencanaan kontrol manajemen perubahan yang dilakukan kepala

madrasah guna meningkatkan motivasi kerja guru adalah rencana kontrol

kepala madrasah dalam memberikan penghargaan kepada guru terbaik,

rencana kontrol kepala madrasah dengan menciptakan suasana yang

harmonis, rencana kontrol kepala madrasah dengan memperhatikan

kesejahteraan guru, rencana kontrol kepala madrasah dengan membuat

program sekolah berjalan dengan sedemikian mungkin, rencana kontrol

kepala madrasah dalam menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan

karyawan, rencana kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan

rencana kontrol kepala madrasah dalam penggandaan atau perbaikan

sarana dan prasarana sekolah.

a. Perencanaan kontrol dengan memberikan penghargaan kepada guru terbaik untuk memotivasi kerja guru.

Pemberian penghargaan terhadap guru sekolah penyelenggaraan

pendidikan inklusif yang diharapkan dapat meningkatkan kemampuan

profesional yang diperlukan untuk membantu mempersiapkan sumber daya

manusia yang memiliki kelainan tertentu untuk menghadapi tantangan

kehidupan masa depan.

Hal ini sebagaimana di ketahui oleh Kepala Madrasah di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“dalam penetapan calon guru sekolah penyelenggara pendidikan inklusif yang berdedikasi dan berprestasi untuk diberi penghargaan, adapun rencana saya buat dengan memperhatikan kriteria dedikasi dan prestasi yang menonjol bersifat kualitatif dan kuantitatif. Kriteria tersebut dapat dijadikan acuan atau pertimbangan dasar, sehingga guru sekolah penyelenggara pendidikan inklusif berdedikasi dan berprestasi yang terpilih untuk menerima penghargaan benar- benar layak dan dapat dipertanggungjawabkan kepada

108

masyarakat, dari hal tersebut saya lakukan guna memotivasi guru dan staf dalam proses mengajar dan bekerja”113.

Senada dengan hal tersebut guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“rencana pemberian apresiasi memang ada dilakukan oleh kepala madrasah yang di mana menurut saya hal itu merupakan hal yang sangat penting untuk diberikan kepala madrasah kepada guru, ini akan membuat setiap guru meningkatkan kinerjanya”.114

Berdasarkan hasil wawancara tersebut dengan pemberian penghargaan

terhadap guru guna meningkatkan motivasi kerja guru kepala madrasah

menyusun skala penilaian berdasarkan kualitatif dan kuantitatif serta

menentukan kriteria- kriteria untuk sebagai pertimbangan dasar dalam

penilaian sehingga menjadi sebuah keputusan yang diberikan kepada guru

terbaik sesuai dan layak diberikan nantinya.

Sedangkan dalam memberikan penghargaan adapun kriteria- kriteria

yang kepala madrasah tetapkan untuk diberikan penghargaan kepada guru

terbaik di madrasah yaitu:

1. Memiliki kualifikasi akademik sekurang-kurangnya Sarjana (S1)

2. memiliki pengalaman mengikuti pendidikan dan pelatihan/ bimbingan

teknis yang relevan dengan bidang tugasnya.

3. Memiliki sertifikat pendidik atau NUPTK

4. Tidak pernah terkena hukuman disiplin pegawai.

5. Memiliki Kompetensi Pedagogik

a) Menguasai karakteristik peserta didik dari aspek fisik, moral, sosial,

kultural, emosional dan intelektual

b) Menguasai teori belajar dan prinsip-prinsip pembelajaran yang mendidik

c) Mengembangkan kurikulum yang terkait dengan mata pelajaran/bidang

pengembangan yang diampu

113

Sudino, S.Pd wawaancara pada tanggal 6 Agustus 2018 114

Mulyana, S.Pd wawancara pada tanggal 6 Agustus 2018

109

d) Menyelenggarakan pembelajaran/pengembangan yang mendidik

e) Memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi untuk kepentingan

penyelenggaraan kegiatan pembelajaran/ pengembangan yang

mendidik

f) Memfasilitasi pengembangan potensi peserta didik untuk

mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimiliki

g) Berkomunikasi secara efektif, empatik, dan santun dengan peserta didik

h) Menyelenggarakan penilaian dan evaluasi proses dan hasil belajar

i) Memanfaatkan hasil penilaian dan evaluasi untuk kepentingan

pembelajaran

j) Melakukan tindakan reflektif untuk peningkatan kualitas pembelajaran

6. Kompetensi Profesional

a) Menguasai materi, struktur, konsep, dan pola pikir keilmuan yang

mendukung mata pelajaran yang diampu

b) Menguasai standar kompetensi dan kompetensi dasar mata

pelajaran/bidang pengembangan yang diampu

c) Mengembangkan materi pembelajaran yang diampu secara kreatif

d) Mengembangkan keprofesionalan secara berkelanjutan dengan

melakukan tindakan reflektif

e) Memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi untuk berkomunikasi

dan mengembangkan diri.

7. Kompetensi Kepribadian

a) Bertindak sesuai dengan norma agama, hukum, sosial, dan kebudayaan

nasional Indonesia

b) Menampilkan diri sebagai pribadi yang jujur, berakhlak mulia, dan

teladan bagi peserta didik dan masyarakat

c) Menampilkan diri sebagai pribadi yang sabar, tekun, mantap, stabil,

dewasa, arif, dan berwibawa

110

d) Menunjukkan etos kerja, tanggungjawab yang tinggi, rasa bangga

menjadi guru, dan rasa percaya diri

e) Menjunjung tinggi kode etik profesi guru

8. Kompetensi Sosial

a) Bersikap inklusif, bertindak objektif, serta tidak diskriminatif karena

pertimbangan jenis kelamin, agama, ras, kondisi fisik, latar

belakang keluarga, dan status sosial ekonomi

b) Berkomunikasi secara efektif, empatik, dan santun dengan sesama

pendidik, tenaga kependidikan, orang tua, dan masyarakat

c) Berkomunikasi dengan komunitas profesi sendiri dan profesi lain

(Perwakilan/Masyarakat lokal) secara lisan dan tulisan atau bentuk

lain.115

Berdasarkan beberapa ketentuan di atas, maka penilaian ini yang dibuat

oleh kepala madrasah berguna untuk menentukan kriteria- kriteria dan

penilian untuk memberikan penghargaan kepada guru.

Dalam setiap usaha yang dilakukan oleh kepala madrasah tidak

semuanya berjalan dengan mulus karena ada saja disetiap individual

pengajar ada item yang tidak termasuk kepala madrasah tentukan.

b. Perencanaan kontrol dengan menciptakan suasana yang harmonis untuk memotivasi kerja guru.

Dalam lembaga pendidikan suasana yang harmonis diharapkan

diciptakan oleh kepala madrasah, sehingga dengan lingkungan kerja yang

nyaman dan keadaan lingkungan sekitar baik itu dari dalam mahupun dari

luar, hal ini berdampak pada motivasi atau gairah seorang guru dan staf.

Lebih lanjut dikemukakan oleh Kepala Madrasah di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“suasana yang baik dalam bekerja memang selalu saya upayakan untuk ditingkatkan guna kenyamanan pegawai dalam bekerja hal ini saya

115

Sumber Data : Dokumentasi Penilaian. MA Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung.2018

111

lakukan untuk meningkatkan semangat guru dalam mengajar, hal ini saya lakukan dengan upaya- upaya seperti 1) Menciptakan komunikasi yang baik dengan pegawai 2) Menata ruangan dengan sebaik mungkin 3) Selalu bertemu dan bertatap muka dengan guru dan staf yang ada

disekolah 4) Berkerjasama untuk memahami bersama isu-isu tentang kekerasan

terhadap siswa yang lebih lemah, hukuman fisik, ketidakadilan gender, dan berbagai ketakutan lainnya”.116

Hal serupa yang dikatakan oleh guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“kepala madrasah melakukannya jika saya melihat setiap harinya menyapa dengan ramah sehingga saya pribadi merasa nyaman akan hal tersebut dan beliau juga banyak rencana menciptakan suasana yang ketika di dalam kantor seperti membuat gairah, santai dalam pembawaannya itu saya lihat. sehingga menurut saya menjadi partner kerja beliau menyenangkan”.117

Berdasarkan wawancara di atas maka dapat ditegaskan bahwa dalam

bekerja kepala madrasah merencanakan upaya- upaya untuk menciptakan

suasana yang harmonis atau suasana yang baik guna mendorong guru dan

staf bekerja dengan semangat setiap harinya.

c. Perencanaan kontrol kepala madrasah dengan memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan untuk memotivasi kerja guru.

Kesejahteraan bagi para guru dan tenaga pendidikan hingga kini masih

terus diperjuangkan dengan mengingat beratnya tantangan ke depan hal ini

sejumlah program peningkatan kapasitas, kompetensi, hingga peningkatan

kesejahteraan para guru. Termasuk juga ketersediaan guru-guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh bapak Kepala Madrasah di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan

bahwa:

116

Sudino, wawancara pada tanggal 8 agustus 2018 117

Raudatunur, wawancara pada tanggal 8 agustus 2018

112

“memang jika berbicara mensejahterakan guru dan staf disekolah, untuk meningkatkan motivasi kerja guru yang mempunyai motivasi yang tinggi akan bersemangat dan bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya , tanpa motivasi guru akan merasa malas , jenuh dan bosan yang akhirnya produktifitas kerja akan menurun dalam arti pekerjaan tidak dapat berjalan dengan lancar sehingga tidak tercapainya tujuan dan hasil yang optimal. Untuk itu perlu perencanaan yang saya kontrol untuk meningkatkan motivasi kerja agar guru bersemangat dalam melaksanakan pekerjaannya kelancaran dan ketepatan dalam pembayaran gaji dapat mempertahankan dan meningkatkan motivasi kerja”.118

Selain itu berdasarkan hasil wawancara bersama waka kurikulum di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan

bahwa:

“Rencana kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam mensejahterakan guru dan staf sudah ada sebuah upaya yang di lakukan oleh kepala madrasah seperti mengupayakan kelancaran gaji dan ketepatan gaji, yang di mana kepala madrasah selalu memberitahu akan kapan gajian jika ada keterlambatan kepala madrasah langsung bilang kepada rekan guru- guru dan staf sehingga saya pribadi ada upaya sepeerti itu saya merasa ada kepastian dan tidak mengharap, saya lihat itu yang terjadi sekolah ini”.119

Berdasarkan wawancara tersebut di atas, bahwa adanya rencana

mensejahterakan guru dan karyawan adalah suatu keharusan hal ini dengan

yang dilakukan oleh kepala madrasah iaitu suatu upaya kelancaran dan

ketepatan gaji yang diberikan oleh kepala madrasah sehingga sangat penting

kelancaran tersebut karena mana tahu jika tidak ada rencana kontrol yang

dilakukan oleh kepala madrasah maka seandainya ada guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang gajinya minus akibat

kebutuhan yang tidak terkendali dan banyaknya utang ke pihak lain, apabila

ketidak lancaran gaji yang dikeluarkan maka tentu guru dan staf malas dalam

bekerja.

118

Sudino, wawancara pada tanggal 8 agustus 2018 119

Khatijah, wawancara pada tanggal 8 agustus 2018

113

d. Perencanaan kontrol kepala madrasah terhadap guru dalam membuat program sekolah guna berjalan dengan sedemikian mungkin untuk memotivasi kerja guru.

Program kerja sekolah sering dikaikan dengan perencanaan kegiatan,

sebab program kerja merupakan serangkaian perencanaan kegiatan.

Perencanaan adalah suatu proses untuk menentukan tindakan masa depan

yang tepat, melalui urutan pilihan, dengan memperhitungkan sumber daya

yang tersedia. Program adalah instrumen kebijakan yang berisi satu atau

lebih kegiatan yang dilaksanakan oleh organisasi untuk mencapai sasaran

dan tujuan serta memperoleh alokasi anggaran, atau kegiatan masyarakat

yang dikoordinasikan. dengan begitu degan masing- masing program yang

dimiliki oleh guru dan staf perlu adanya rencana kontrol yang dilakukan oleh

kepala madrasah terhadap program yang dibuat guru dan stafnya.

Berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti amati

tentang adanya rencana kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah

terhadap program yang dibuat guru dan stafnya. Bahwasanya kepala

madrasah dalam merencanakan kontrol terhadap program yang dilaksanakan

oleh guru dan stafnya, guru dan staf sudah ada program yang dibuat

sehingga kepala madrasah berupaya menjalankan rencananya dalam

mengontrol program yang telah dibuat oleh guru dan staf agar terlaksana

sebagaimana semestinya.120

Menurut guru Bahasa Indonesia dalam wawancara bersamanya di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan

bahwa:

“Kepala madrasah dalam dalam mengontrol setiap program yang dibuat oleh guru- guru dan staf memang sudah ada ya dibuatnya jadwal hari ini apa yang dilakukan, begitu pula saya dengan guru- guru lain, ketika guru-guru menyusun program beliau juga menyusun program baik artinya kita semua masing- masing memiliki program masing- masing setiap bidangnya. terlepas beliau mengontrol selama saya mengajar, kepala madrasah memang adalah

120

Observasi tanggal 13 agustus 2018

114

ya rencana untuk mengontrol kinerja pegawai yang ada disekolah ini namun kami tidak tau kapan dan bagaimana, hal ini hanya kepala madrasah yang mengetahui rencana beliau dalam menilai keberhasilan program yang dibuat oleh masing- masing guru- guru dan staf, maka dari itu kami harus menjalankan program yang kami buat dengan baik sehingga berjalan sesuai yang diharpkan”.121

Hal ini senada dengan yang dikatakan guru atau Waka Humas di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan

bahwa:

“Dalam rencana kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah memang ada, namun kami tidak tau bagaimana teknis beliau mengontrol jalannya program berjalan dengan baik”.122

Berdasarkan pernyataan wawancara di atas bahwa rencana kontrol

yang dilakukan oleh kepala madrasah adalah suatu kewajiban yang

dilakukan oleh kepala madrasah pada setiap program yang dibuat oleh

masing- masing guru dan stafnya hal ini akan mendorong semua guru dan

staf untuk menjalankan kegiatan yang dibuat dijalankan sebaik mungkin.

e. Perencanaan kontrol kepala madrasah dalam menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan untuk memotivasi kerja.

Bekerja sesuai dengan kemampuan menyiratkan kesediaan untuk

mencurahkan segenap kemampuan yang kita miliki dalam menjalani

pekerjaan yang kita geluti khususnya dibiidang pendidikan. yang dimana

bekerja sesuai dengan kemampuan akan membuat suatu keberhasilan akan

mengantarkan kepuncak prestasi yang tinggi setiap guru dan staf dalam

sebuah lembaga pendidikan.

Hal ini sebagaimana yang dimaksudkan oleh bapak kepala Madrasah di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan

bahwa:

121

Andi Hastuti, S.Pd, wawancara tanggal 13 agustus 2018 122

Muhammad Yusuf wawancara tanggal 13 agustus 2018

115

“Bekerja sesuai dengan kemampuan yang saya berikan kepada guru- guru dan staf saya, menurut saya sudah sesuai dengan kemampuan mereka yang di mana saya selaku kepala madrasah melihat siapa yang pantas memegangi dibidangnya dan siapa yang tidak, oleh karena itu dalam sebuah manaungi jabatan yang saya tunjuk berani saya berikan kepadanya. sehingga saya mudah mengontrol jalannya setiap program yang dibuat oleh guru- guru dan staf karena sesuai dengan bidangnya”.123

Hal ini juga dikatakan guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Dalam Rencana kontrol yang dibuat oleh kepala madrasah terhadap bagaimana menentukan kerja sesuai dengan kemampuan guru dan karyawan kepala madrasah menunjuk guru atau staf yang sesuai dengan bidangnya dengan begitu kepala madrasah mampu mengontrol jalannya pelaksanaan pada nanti saat pembelajaran”.124

Berdasarkan wawancara diatas kepala madrasah dalam menempatkan

posisi guru dan stafnya pada sebuah jabatan di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung sudah sesuai dengan kemampuannya hal ini

mempermudah kepala madrasah dalam mengontrol jalannya yang dilakukan

masing- masing guru- guru dan staf.

f. Perencanaan kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan staf untuk memotivasi kerja.

Pendidikan pada hakikatnya merupakan suatu upaya sadar dan terus

menerus dalam rangka memahami nilai-nilai luhur agar kelak menghasilkan

manusia Indonesia yang bermutu dan berkualitas, kualitas manusia yang

dimaksud adalah manusia yang cerdas, sehat, berdisiplin, mandiri dan

berbudi pekerti luhur. Hingga mampu berperan meningkatkan budaya, harkat,

derajat dan martabat bangsa dalam memperkuat diri sesuai dengan

kepribadian bangsa dalam melakukan upaya peningkatan guru dan staf.

Tidak hanya itu perbaikan dalam sektor pendidikan di Indonesia

mencuat kepermukaan, tidak hanya dalam jalur pendidikan umum, dengan

123

sudino wawancara tanggal 13 agustus 2018 124

Khatijah, S.Pd.I wawancara tanggal 13 agustus 2018

116

semua jalur dan jenjang pendidikan, bahkan upaya advokasi untuk jalur

pendidikan yang dikelola oleh beberapa departemen teknis, dengan tuntutan

sosial equity sangat kuat tidak hanya disuarakan oleh departemen terkait

sebagai otoritas pengelola jalur pendidikan tersebut, tapi juga untuk para

praktisi dan pengambil kebijakan dalam pembangunan sektor pembinaan

guru dan staf.

Seperti menurut Hamm mengatakan: developing a skilled cadre of

leaders, who are capable of producing a continuous stream of product and

service innovations; and a diverse workforce that is engaged and passionate

and can deliver these innovations at or above quality, at or below.125

Yang di mana kepala madrasah yang mampu membina atau

mengembangkan dengan terampil maka kepala madrasah akan mampu

menghasilkan aliran inovasi produk dan layanan yang berkesinambungan;

dan tenaga kerja beragam yang terlibat dan bersemangat dan dapat

memberikan inovasi ini pada atau di atas kualitas, di atau di bawah, hal ini

yang harus direncanakan oleh kepala madrasah di madrasah.

Berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti amati

ketika dilapangan kepala madrasah dalam membina guru dan karyawan,

seperti kepala madrasah mengajarkan staf TU membuat konsep surat, hal ini

menunjukkan bahwa rencana dalam sebuah kontrol kepala madrasah dalam

bina sangat membantu karena sangat diharapkan hal tersebut.126

Hal Senada yang dikemukakan oleh guru kesenian di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Membina guru dan staf merupakan sebuah tugas yang dilakukan oleh kepada sekolah kepada masyarakat yang ada di sekolah, dengan demikian dapat membantu penyelesaian tugas dan menambah keterampilan seluruh karyawan yang ada disekolah, saya fikir hal tersebut sangat penting upaya

125

Stephen John . Strategic Learning And Leading Change. (Burlington:Butterworth–Heinemann .2009). hlm.15 126

Observasi tanggal 15 agustus 2018

117

kepala madrasah dalam mengontrol jalannya kerja kami yang ada disekolah sesuai dengan bidangnya”.127

Begitu juga halnya dikatakan guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Dalam setiap tahunnya kepala madrasah ada upaya- upaya mengembangkan keterampilan guru dengan membuat perencanaan seperti membuat pelatihan, supervisi, mengirim peserta yang di mana guru menjadi utusannya guna menambah keterampilan dalam belajar dan sebagainya hal tersebut membuat motivasi dalam mengajar semakin meningkat karena dengan adanya hal tersebut dapat trik atau teknik yang mudah dalam mengajar saya fikir itu”.128

Berdasarkan hasil wawancara diatas dapat ditegaskan bahwa dalam

membina guru dan staf adalah sebuah kewajipan yang dilakukan oleh kepala

madrasah maka dari itu pentingnya rencana kontrol yang dilakukan oleh

kepala madrasah guna dalam membuat program untuk membina guru dan

staf yang ada di madrasah guna menambah keterampilan belajar mengajar

dan yang lain sebagainya.

g. Perencanaan kontrol kepala madrasah dalam penggandaan atau perbaikan sarana dan prasarana sekolah.

Sarana dan prasarana pendidikan sering disebut sebagai fasilitas

pendidikan. Secara bebasnya pengertian dari sarana dan prasarana adalah

sebagai berikut; sarana pendidikan adalah sesuatu yang memudahkan

penyampaian materi pembelajaran. Sedangkan prasarana pendidikan

adalah alat yang menjadi untuk memudahkan penyelenggaraan pendidikan.

Hal ini sarana prasarana sangat penting dalam dunia pendidikan yang di

mana sangat membantu dalam proses pembelajaran, tentu dalam mencapai

titik puncak yang baik perlu adanya rencana kontrol yang dilakukan oleh

kepala sekoah sehingga dapat terwujud dengan baik.

127

Zailiana, S.Pd wawancara tanggal 15 agustus 2018 128

Julita Susanti, S.E wawancara tanggal 15 agustus 2018

118

Menurut kepala Madrasah di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Rencana kontrol sarana dan prasarana yang saya lakukan di sekolah ini dengan cara membuat ceklist dan administrasi lainnya yang berkaitan sarana prasarana, guna mendukung untuk mendapatkan data ketika saya mengontrol kekurangan, kerusakan atau sebagainya yang berkaitan dengan sarana prasarana yang ada dilapangan”.129

Senada dengan hal tersebut guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Memang setiap tahunnya Kepala madrasah ada merencanakan penggandaan sarana prasarana baik pembelajaran maupun penggandaan fisik sekolah, hal ini beliau ada melakukannya”.130

Berdasarkan wawancara di atas dapat dikatakan bahwa dalam

mengontrol sarana prasarana kepala madrasah menyiapkan terlebiih dahulu

administrasi yang berkaitan dengan sarana dan prasarana untuk

mendapatkan dapat yang baik sehhingga ketika perbaikan sesuai data yang

dibutuhkan dilapangan.

2. Pelaksanaan Kontrol Manajemen Perubahan oleh Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

Guru adalah salah satu komponen dalam proses pembelajaran, yaitu

ikut dalam usaha pembentukan sumber daya manusia dalam pembangunan.

Oleh karena itu, guru merupakan salah satu unsur bidang pendidikan harus

berperan aktif dan menempatkan kedudukannya sebagai tenaga profesional,

sesuai dengan tuntutan masyarakat yang semakin berkembang.

Pada setiap guru terletak tanggung jawab untuk membawa peserta

didiknya menuju suatu kedewasaan atau tarap perkembangan tertentu,

dalam rangka ini, guru tidak semata-mata sebagai transfer of knowladge

129

Sudino S.Pd wawancara tanggal 15 agustus 2018 130

Muhammad Yusuf tanggal 20 agustus 2018

119

(mentransfer ilmu pengetahua) tetapi juga sebagai pendidik transfer of volues

( mentransfer nilai) dan pengarahan yang menuntun peserta didiknya untuk

belajar.

Selain itu perlu adanya sasaran motivasi yang menyangkut soal prilaku

manusia dan guru karena merupakan elemen vital di dalam kehidupan,

sebab motivasi dapat diartikan sebagai usaha supaya guru dapat

menyelesaikan tugas dengan semangat karena ingin dan ikhlas dalam

melaksanakan tugasnya.

Timbulnya motivasi kinerja dapat timbul pada diri manusia dengan

melihat beberapa pendekatan diantaranya; Pertama, Pendekatan Partnersip,

diasumsi bahwa, pegawai atau guru tidak menyukai pekerjaan, namun

mereka akan melaksanakannya dengan baik apabila mereka mempunyai

perasaan bahwa mereka berpartisipasi dalam hasil-hasil usahanya. Oleh

karena itu, untuk menumbuhkan motivasi, pimpinan atau kepala madrasah

harus melaksanakan kontrol guna meningkatkan motivasi kerja guru sangat

penting untuk dilakukan oleh kepala madrasah.

Berdasarkan hasil penelitian di lapangan khususnya di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, bahwa ada beberapa bentuk kepala

madrasah dalam melaksanakan kontrol guna meningkatkan motivasi kerja

guru yaitu adanya pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam memberikan

penghargaan kepada guru terbaik, pelaksanaan kontrol kepala madrasah

dengan menciptakan suasana yang harmonis, pelaksanaan kontrol kepala

madrasah dengan memperhatikan kesejahteraan guru, pelaksanaan kontrol

kepala madrasah dengan membuat program sekolah berjalan dengan

sedemikian mungkin, pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam

menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan, pelaksanaan

kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan pelaksanaan kontrol

kepala madrasah dalam penggandaan atau perbaikan sarana dan prasarana

sekolah.

120

a. Pelaksanaan kontrol dengan memberikan penghargaan kepada guru terbaik untuk memotivasi kerja guru.

Pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam

memberikan penghargaan atau apresiasi yang diberikan kepala madrasah

kepada guru dan staf atas keberhasilan guru dan staf tersebut

dalam mengerjakan suatu hal. hal ini untuk meningkatkan motivasi seorang

guru dan staf untuk bekerja dengan giat lagi.

Seperti berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti

amati tentang adanya pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala

madrasah dalam melaksanakan pemberian penghargaan, kepala madrasah

menyiapkan instrumen- instrumen dan kriteria- kriteria penilaian kepada guru-

guru dan staf, yang di mana kepala madrasah membuat rapat setelah

upacara senin guna memotivasi guru dan staf untuk giat bekerja sebelum

mengajar, yang di mana pada saat peneliti melihat kepala madrasah

membawa berkas- berkas penilaian.131

Hal ini sebagaimana di katakan oleh Guru agama di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Dalam memberikan penghargaan disekolah, kepala madrasah memberikannya pada semester ganjil dan genap, hal ini kepala madrasah menyiapkan berupa instrumen, kriteria atau berkas- berkas penilaian guna menilai kerja guru di kelas maupun staf yang ada di kantor, dalam pelaksanaannya terkadang kepala madrasah dalam mengontrol beliau mondar- mandir di luar kelas atau belliau duduk di samping luar kelas untuk mendengar proses pembelajaran, ya saya fikir itu adalah upaya beliau dalam melakukan penilaian untuk memberikan penghargaan kepada guru dan stafnya yang ada disekolah”.132

Senada dengan yang dikatakan oleh Tatausaha di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Kepala madrasah dalam memberikan penghargaan kepada guru dan staf beliau memiliki penilaian yang dibuat kepala madrasah tanpa sepengetahuan

131

Observasi tanggal 20 agustus 2018 132

Darmawati wawancara tanggal 20 agustus 2018

121

guru dan staf bagaimana skala penilaiannya, kalau saya melihat beliau menjalankannya dengan baik ya, kepala madrasah sangat hati- hati dalam memutuskan hasil penilaiannya, guna menghindari prasangka- prasangka dalam penilaian yang tidak obyektif diberikan oleh guru- guru dan staf yang ada di madrasah”.133

Begitu juga yang dikatakan Murid kelas XII IPA di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Saya melihat dengan adanya pemberian penghargaan oleh kepala sekolah kepada guru terbaik hal ini menimbulkan suatu kesungguhan dalam mengajar dari seorang guru, yang di mana kalau guru- guru belakangan tahun ini memang setiap masuk di kelas kami terlihat semangat, mudah senyum dan menyenangkan dalam mengajar, secara tidak langsung saya sendiri juga merasa senang ya mengikuti suatu pembelajaran yang guru- guru di sini sampaikan”.134

Berdasarkan wawancara di atas bahwa dalam memberikan

penghargaan kepala madrasah membuat kriteria- kriteria, instrumen-

instrumen dalam penilaian dan dalam pelaksanaannya kepala madrasah

sering mengontrol di luar kelas, artinya kepala madrasah serius dalam

memberikan penghargaan guna merubah semangat guru dan staf dalam

bekerja di madrasah.

b. Pelaksanaan kontrol kepala madrasah dengan menciptakan suasana yang harmonis untuk memotivasi kerja guru.

Harmonisasi dapat menyangkut atmosfir, perasaan, lingkungan

keseluruhan secara sosial dan emosional sekolah yang diciptakan secara

positif. dalam lembaga pendidikan Menciptakan sekolah yang aman, nyaman,

sangatlah penting bagi kepala madrasah untuk dapat meningkatkan motivasi

kerja guru yang terbaik dalam sebuah lembaga pendidikan. Untuk

menciptakan kondisi yang harmonis dalam bekerja sangat

diperlukan perhatian, kepedulian, dan kerjasama dari dari pimpinan/ kepala

133

muhammad yusuf wawancara tanggal 20 agustus 2018 134

Ahmad SIswa kelas XII IPA , wawancara tanggal 20 agustus 2018

122

madrasah dan guru sebagai pendukung pendidikan. Semua elemen ini

bertanggung jawab menciptakan suasana yang aman, nyaman dan

efektif bagi terlaksananya pendidikan yang baik. Dalam hal ini pembelajaran

akan sukses bila suasana sekolah aman,nyaman dan tertib.

Seperti berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti

amati tentang adanya pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala

madrasah dalam menciptakan suasana yang harmonis dalam bekerja untuk

meningkatkan motivasi kerja guru, yang dimana rencana kepala madrasah

yang telah dibuat berdasarkan pengamatan peneliti kepala madrasah semua

rencana yang dilakukan oleh kepala madrasah seperti komunikasi antara

pegawai dengan kepala madrasah serta penataan ruang sudah berjalan

dengan baik.135

Senada dengan apa yang dikatakan oleh Waka kurikulum di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Dalam pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah menurut saya sudah cukup baik ya, yang di mana ketika peneliti ada di sekolah ini, namun pada saat peneliti istirahat sebentar untuk kekantin, kepala madrasah mengingatkan bahwasanya pewangi ruangan untuk dilihat masih banyak atau tidak, beliau menyuruh saya, artinya sejauh saya di sini ya kepala madrasah memang memperhatikan keindahan dan kenyamanan dalam kantor maupun di luar kantor, hal ini membuat kami para guru dan staf yang ada di kantor dan dikelas merasa nyaman karena aroma yang harum dan tatanan ruangan yang baik. saya fikir itu”.136

Ha ini serupa yang dikatakan oleh guru Bahasa Indonesia di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Selama saya mengajar di sini Kepala madrasah dalam pelaksanaannya beliau rajin mengontrol untuk mengingatkan kebersihan dan kenyamanan , saya pun merasa dalam setiap mengjar terasa nyaman sehingga saya semangat dalam mengajar maupun ketika rapat di kantor”.137

135

Observasi tanggal 22 agustus 2018 136

Khadijah wawancara tanggal 22 agustus 2018 137

Andi Hastuti, S.Pd wawancara tanggal 3 September 2018

123

Berdasarkan wawancara diatas bahwa pelaksanaan kontrol yang

dilakukan oleh kepala madrasah dalam menciptakan suasana yang harmonis

di tegaskan sudah sangat baik.

Melihat hal tersebut memang seorang kepala madrasah harus dapat

menciptakan suasana yang aman, nyaman sehingga tidak hanya guru yang

termotivasi dalam bekerja siswa juga akan semangat dalam mengikuti belajar

mengajar.

c. Pelaksanaan kontrol kepala madrasah dengan memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan untuk memotivasi kerja guru.

Guru sebagai ujung tombak keberhasilan pendidikan harus memiliki

wawasan dan kemampuan dalam bidang pendidikan untuk melakukan

pembaharuan dengan cara menunjukkan wawasan maupun managerial

dalam pendidikan. Untuk mencapai keberhasilan pendidikan diperlukan guru

yang profesional , yang sejahtera lahir maupun batin, karena faktor itulah

yang sangat menentukan keberhasilan pendidikan.

Untuk mewujudkan hal tersebut tentu kepala madrasah harus bertindak

untuk memperhatikan sumber daya yang ada disekolah yaitu berupa

kesejahteraan guru untuk memotivasi kerja guru, karena jika guru dan staf

disekolah tersebut sejahtera maka hal ini akan berdampak pada kemajuan

lembaga dan peserta didik tentunya.

Hal ini sebagaimana yang dikemukakan oleh guru biologi di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Pelaksanaan kepala madrasah dalam mensejahterakan guru saya rasa cukup ya, dengan adanya ketepatan gaji dan jika gaji terlambat keluar beliau memberitahukan, namun di sisi lain saya ada merasa yang kurang, yang kurang di sini seperti uang ekstra kulikuler, tentu jam tambahan setiap guru pembina yang memegang program tersebut ada kelancaran uang sampingan setiap bulannya”.138

138

Mulyana, S.Pd wawancara tanggal 3 September 2018

124

Hal ini serupa dengan yang dikatakan oleh guru di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Pada pelaksanaannya dari lembaga sekolah dan yayasan saya fikir sudah cukup ya dalam mensejahterakan guru, hanya saja di sisi lain kepala madrasah harus peduli dengan uang biaya pemandu ekskul di madrasah untuk pengelolaannya lebih efektif dari sekolah sehingga bisa dikelola dengan baik”.139

Berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti amati

tentang adanya pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah

dalam mensejahterakan guru, ada dampak dari kurangnya dan

keterlambatannya tambahan insentif yang diberikan oleh guru pembina,

seperti peneliti amati ketika ekstra kulikuler memang peneliti melihat guru

pembina ketika jam ekstrakulikuler akan dimulai dan pada saat itu siswa-

siswi menunggu di lapangan dan ada yang menunggu di laboratorium

terkesan pembina lambat mengisi kegiatan tersebut, dan peneliti amati ketika

ekstrakulikuler di lapangan pembina hanya menonton dan mengamati ,

sedangkan yang di laboratorium pembina terkesan hanya bercerita tidak

menyampaikan materi secara mendalam.140

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi di atas bahwa

Kesejahteraan guru sangat mempengaruhi terhadap disiplin kerjanya,

Memang tugas guru yang sepertinya menonton ( mengulang pekerjaan yang

itu – itu juga akan mengakibatkan kejenuhan apalagi dalam kondisi iklim

kinerjanya di sekolah tidak kondusip sudah dipastikan akan ada dampaknya

yang merugikan proses belajar mengajar dan ahirnya akan merugikan anak

didiknya.Proses kepatuhan sangat tergantung dari kondisi dinamis dirinya

secara mental ,sosial dan emisionalnya . Pada prinsipnya berbicara mutu

pendidikan, secara kompetensi akan bermuara kepada sang guru karena

dialah yang bertatap muka dengan obyek pendidikan itu sendiri . Dalam

139

Darmawati. S, S.Ag wawancara tanggal 3 September 2018 140

Observasi tanggal 3 September 2018

125

kehidupan tentulah banyak hambatan dan rintangan dalam melaksanakan

tugas apalagi gurunya kurang sejahtera ekonominya.

Apabila seorang guru tidak sejahtera ekonominya maka dia akan kurang

gairah dalam menjalankan tugasnya sehingga tidak disiplin dan tidak

mempunyai rasa tamnggung jawab terhadap pekerjaannya yang

mengakibatkan menurunnya mutu pendidikan dan tidak tercapainya tujuan

pendidikan. Kwalitas hasil pendidikan bisa dicapai jika gurunya berkwalitas

dan guru akan berkwalitas jika tingkat kesejahteraannya meningkat.

Hal ini bahwa kesejahteraan guru memang penting dilakukan dan hak-

hak yang ada pada guru yang belum terealisasikan bisa dibicarakan dengan

baik dan terbuka sehingga ketidak lancaran tersebut dapat terbenahi oleh

kepala madrasah.

Selaku Kepala Madrasah dalam pelaksanaan kontrol perlu memberikan

masukan – masukan untuk dijadikan bahan dalam hidupnya , kalau masih

memungkinkan bisa diberi rujukan untuk meminjam ke pihak lain seperti Ke

Bank, Koperasi tetapi juga harus dipertimbangkan dan memperhatikan sisa

gaji yang diterimanya Jika gajinya tidak memungkinkan maka harus berusaha

untuk menjual sebagian harta bendanya untuk menutupi utang utang ke

pihak lain dan untuk penanaman modal usaha agar bisa berwiraswasta.

d. Pelaksanaan kontrol kepala madrasah terhadap guru dalam membuat program sekolah guna berjalan dengan sedemikian mungkin untuk memotivasi kerja guru.

Pelaksanaan program adalah rumusan-rumusan tentang apa yang

dilakukan guru dan staf dalam proses pembelajaran untuk mencapai tujuan,

pada kegiatan belajar mengajar yang sesungguhnya dilaksanakan. maka

kepala madrasah sebagai pemimpin yang tugas dan kewajibannya adalah

mengarahkan dan mengontrol bawahan kepada suatu komitmen dalam

pelaksanaan program. Dengan demikian bahwa kepala madrasah harus

126

senantiasa mempengaruhi bawahan untuk melaksanakan tugas dengan

sebaik-baiknya

Menurut guru ekonomi dalam wawancara bersamanya di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol yang dilakukan oleh guru- guru sudah cukup baik, karena setiap guru dalam menyusun program pembelajaran beliau selalu ada, dan beliau selalu membantu di mana titik kesulitan dalam menyusun program pembelajaran, hal ini saya sendiri merasa terbantu dalam menyelesaikan program saya yang berupa administrasi dalam mengajar”.141

Hal serupa yang dikatakan oleh guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Kepala madrasah aktif dalam membantu ketika guru- guru kesulitan tanpa disuruh, seperti dalam membuat administrasi guru sehingga guru- guru dan staf merasa terbantu dengan tindakan kepala madrasah seperti itu”.142

Berdasarkan hasil wawancara tersebut di atas, maka dapat di katakan

bahwa memang kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol terhadap

guru dan staf dalam membuat program sekolah betul- betul

melaksanakannya sehingga berupaya setiap program yang dibuat oleh guru

dapat berjalan dengan baik dan timbul rasa senang dan semnagat di setiap

guru karena terbantu dalam menyusun serta melaksanakan programnya.

e. Pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan untuk memotivasi kerja.

Kemampuan adalah suatu yang dimiliki oleh seseorang untuk

melakukan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya yang

menampilkan kinerjanya secara profesional. Kemampuan ini menunjukkan

bagaimana guru memperlihatkan perilakunya selama interaksi dalam

pembelajaran.

141

Julita Susanti, S.E wawancara tanggal 5 September 2018 142

Khatijah, S.Pd.I wawancara tanggal 5 September 2018

127

Keterampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati dan dikuasai

oleh guru atau staf dalam melaksanakan tugas keprofesionalannya. Guru

sebagai tenaga profesional bertujuan untuk melaksanakan sistem pendidikan

nasional dan mewujudkan pendidikan nasional, yaitu berkembangnya potensi

peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada

Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif,

mandiri, serta menjadi warga negara yang demokratis dan bertanggung

jawab.

Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan tersebut kepala madrasah

dalam pelaksanaan kontrolnya harus benar dalam pengamatannya dalam

memposisikan sumber daya manusia pada bidangnya untuk kelancaran

dalam pembelajaran bagi siswa dan kelancara untuk lembaga.

Berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti amati

tentang adanya pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah

terhadap menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan, peneliti

amati ada seorang guru dan seorang staf yang peneliti amati dalam

penempatan posisinya kurang pas, seperti ada guru yang mengajar dua

bidang pelajaran, dan staf yang belum memiliki kualifikasi pendidikan seperti

sarjana dan bukan ahli dibidangnya hal ini akan menimbulkan hambatan

dalam pekerjaan dan pengajaran.143

Hal ini sebagaimana yang dikemukakan oleh guru seni dan geoggrafi di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan

bahwa:

“Kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol dalam menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan, saya melihat kepala madrasah dalam memposisikan dengan dua bidang mata pelajaran itu, saya fikir kurang pas ya karena seharusnya yang lulusan Pengetahuan sosial seperti ekonomi, atau ekonomi saya fikir bisa menutupi, saya sedikit keteteran ya apalagi ini adalah jurusan IPS yang saya ajarkan dan inti dari jurusan IPS, seharus

143

Observasi tanggal 8 September 2018

128

kepala madrasah memposisikan guru pada sesuai bidangnya atau sebaiknya guru melakukan penambahan guru baru sesuai bidang, sehingga siswa dapat mendalami pengajarannya dengan pendidik yang sesuai kemampuannya, melihat penempatan dalam dua pemegang dua program studi seharusnya kepala madrasah melakukan kontrol kepada saya sudahkah sesuai atau mentraining saya terlebih dahulu selama 3 bulan atau 6 bulan sesuai atau tidak, saya fikir itu, namun kenyataannya kepala madrasah melihat jam pelajaran saya sedikit oleh karenanya untuk menutupi hal tersebut saya ditunjuk, hal ini ketika saya ingin mengajar pelajaran geoggrafi saya terlihat sedikit bingung dan malas dalam mengajar karena bukan kemampuan saya di sana, saya fikir itu kepala madrasah kurang obyektif ya dalam penilaian”.144

Senada dengan yang dikemukakan oleh Staf Tata Usaha dan Waka

Hubungan Masyarakat di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung yang mengatakan bahwa:

“Dalam pelaksanaan kontrol kepala madrasah dala menempatkan posisi dengan kemampuan kerja guru menurut saya , dari hal penempatan saya kurang pas ditempatkan sebagai waka humas ya karena saya harus fokus di staf TU, seperti saya ketika keluar ngantar undangan atau laporan pekerjaan saya tidak ter backup sehingga saya sering lembur hal ini sebenarnya kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol harus melihat ketika saya lambat dalam menyelesaikan tugas di dalam sekolah karena di luar sebaiknya kepala madrasah bertindak cepat akan hal ini mungkin dengan merekrut guru baru atau menunjuk guru senior yang ada dan berpengalaman. kalau seperti ini saya juga ketika tugas keluar selesai saya sedikit malas ya mengerjakan tugas di dalam sekolah. oleh karenanya kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol harus bertindak menemukan solusi buat saya”.145

Berdasarkan wawancara tersebut di atas maka dapat dikatakan dalam

pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam menentukan kerja sesuai

kemampuan guru, kepala madrasah masih cukup kurang dalam penempatan

posisi dan kemampuan, dan lambat dalam mengevaluasi guru dan staf dalam

meliahat kejadian dilapangan seperti kejadian staf TU yang merangkap

sebagai Waka Humas, hal ini sering kali guru sedikit terdapat hambatan hal

itu, walaupun para guru yang tidak sesuai bidangnya itu mampu, akan tetapi

144

Zailiana, S.Pd tanggal 8 September 2018 145

Muhammad Yusuf, wawancara pada tanggal, 10 September 2018

129

akan lebih baik jika guru mengajar itu sesuai pada bidangnya, guru yang

mengajar tidak sesuai pada bidangnya tersebut dapat membuat bingung para

muridnya, selain membuat bingung para muridnya, materi yang disampaikan

juga tidak merinci, atau sebatas konsep-konsepnya saja. guru juga dinilai

tidak profesional dalam mengajar. oleh karenanya gairah bekerja beberapa

guru dan staf menurun.sehingga kepala sekoah dalam pelaksanaan kontrol

harus bertindak cepat dalam mengevaluasi dalam lembaga pendidikannya

yaitu di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung.

f. Pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan karyawan untuk memotivasi kerja.

Pembinaan guru dan pegawai ini merupakan kegiatan rutin yang

dilakukan di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung dalam

meningkatkan kinerja guru dan pegawai sehingga untuk memelihara dan

meningkatkan standar kompetensi secara keseluruhan, mencakup bidang-

bidang yang berkaitan dengan profesi guru. Dengan demikian, guru secara

profesional dapat memelihara, meningkatkan, dan memperluas pengetahuan

dan keterampilannya untuk melaksanakan proses pembelajaran yang

bermutu. Pembelajaran yang bermutu diharapkan mampu meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan pemahaman peserta didik, oleh karena itu

untuk tercapainya tujuan di atas kepala madrasah dalam melaksanakan

kontrol memiliki peranan penting dalam terwujudnya pembinaan tersebut.

Hal ini sebagaimana yang dikemukakan oleh guru Pendidikan Agama

Islam di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang

mengatakan bahwa:

“Kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol dalam membina guru di linkungan sekolah sudah cukup baik dengan adanya supervisi yang dilakukan oleh kepala madrasah guna meningkatkan motivasi guru mengajar yang lebih baik lagi, namun di sisi lain untuk mengembangkan keterampilan guru dari kegiatan luar sekolah kepala sekolaah dalam memberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan- pelatihan kepada guru dan staf harus yang diluar melihat

130

terlebih dahulu guru yang di bidangnya, jangan karena jam kosong diberikan kesempatan untuk mengikuti hal tersebut tidak dapat direalisasikan dalam pembelajaran kepada sisswa sehingga menjadi tolak ukur dalam keberhasilan khususnya buat guru dan staf, oleh karenanya kepala madrasah lebih baik lagi pada melaksanakan kontrol dalam membina guru dan staf karena mengapa saya mengatakan hal tersebut hal ini menurut saya kepala madrasah dalam mengutus guru seperti kurang tepat yang bukan dibidangnya namun disuruh mengikuti atau mendampingi padahal ini sangat penting diperhatikan oleh kepala madrasah karena jika tidak guru yang bukan sesuai bidangnya akan merasa kesulitan dan terkesan malas dalam mengikuti kegiatan tersebut sehingga menjadi kesulitan mengembangkan dalam meningkatkan mutu pembelajaran kepada siswa”.146

Begitu juga halnya dikatakan oleh sebagai guru di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung yang mengatakan bahwa:

“Pelaksanaan kontrol kepala madrasah dala membina sudah berjalan dengan baik, tetapi ada kelemahan yang belum terbenahi seperti masih adanya dalam pengutusan pelatihan yang kurang tepat dalam bidangnya, seharusnya kepala madrasah melihat orang yang tepat itu salah satu contohya”.147

Seperti hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti amati tentang

adanya pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam

membina guru dan staf di lingkungan sekolah, kepala madrasah melakukan

supervisi kepada guru-guru untuk meningkatkan keterampilan mengajar. dan

pada pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam

mengutus mengikuti kegiatan yang ada di luar lembaga sekolah peneliti

melihat kejadian di lapangan yang peneliti amati yang dilakukan kepala

madrasah yang tidak mengutus guru yang sesuai bidangnya seperti guru

pendidikan agama Islam dalam mengikuti kelompok kerja guru agama karena

ada persiapan lomba porseni tingkat madrasah sehingga kepala madrasah

mengutus guru Kewarga negaraan untuk mengikuti kelompok kerja guru

tersebut sehingga berdampak pada pengajaranya yang dilakukan oleh guru

146

Khatijah wawancara tanggal 10 September 2018 147

Zailiana, S.Pd wawancara tanggal 10 September 2018

131

kewarganegaraan dan pendidikan agama islam seperti biasa- biasa saja

tidak hanya itu dari guru yang bukan sesuai bidangnya setelah mengikuti

kegiatan sedikit kesusahan dalam menyampaikan apa yang didapat di tempat

pelatihan tersebut.148

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi di atas bahwa dalam

pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan staf cukup

baik supervisi yang dilakukan oleh kepala madrasah dengan adanya

meningkatkan kemampuan dan keterampilan yang bersangkutan, tetapi yang

pokok adalah meningkatkan kinerja. Oleh karena itu, berhasil tidaknya

pembinaan guru dan staf harus diukur dari kinerja yang bersangkutan dan

bukan dari tambahan pengetahuan dan atau keterampilan. Sebagai contoh,

jika guru mengikuti program pembinaan melalui serangkaian kegiatan

kelompok, maka hasilnya harus dilihat dari peningkatan mutu kegiatan

pembelajaran yang dibina dan hasil belajar siswanya. Jika tata usaha

mengikuti program pembinaan melalui pelatihan administrasi sekolah, maka

hasil harus dilihat. Apakah setelah itu adminitsrasi sekolah menjadi yang

menjadi tanggung jawabnya menjadi lebih rapih, arsip/dokumen dapat dicari

dengan cepat, seterusnya.

Tujuan pembinaan tenaga kependidikan bukan sekedar meningkatkan

kemampuan dan keterampilan yang bersangkutan, tetapi yang pokok adalah

meningkatkan kinerja. Oleh karena itu, berhasil tidaknya pembinaan tenaga

kependidikan harus diukur dari kinerja yang bersangkutan dan bukan dari

tambahan pengetahuan dan atau keterampilan. Sebagai contoh seperti di

atas

Jadi hasil program pembinaan tenaga kependidikan diukur dari

keberhasilan yang bersangkutan dalam menerapkan teori dan praktek yang

148

Observasi tanggal 10 September 2018

132

diperoleh ke dalam tugas-tugasnya di sekolah, dan bukan sekedar

meningkatkan kemampuan yang bersangkutan.

g. Pelaksanaan kontrol kepala madrasah dalam penggandaan atau perbaikan sarana dan prasarana sekolah.

Sekolah merupakan lembaga publik yang mempunyai tugas untuk

memberikan pelayanan kepada publik, khususnya pelayanan untuk peserta

didik yang menuntut pendidikan. Pendidikan merupakan usaha sadar agar

manusia mengembangkan potensi dirinya melalui proses pembelajaran. Para

pakar pendidikan menyatakan bahwa fungsi utama sekolah adalah

pembinaan dan pengembangan semua potensi individu terutama

pengembangan potensi fisik, intelektual dan moral setiap peserta didik. Maka

sekolah harus dapat berfungsi sebagai tempat pendidikan formal untuk

mengembangkan semua potensi peserta didik sebagai sumber daya

manusia.

Pendidikan merupakan investasi yang paling utama bagi bangsa,

apalagi bagi bangsa yang sedang berkembang. Pembangunan hanya dapat

dilakukan oleh manusia yang dipersiapkan untuk itu melalui pendidikan.

Terkait dengan hal di atas, proses pendidikan untuk menghasilkan out

put yang berkualitas tidak terjadi begitu saja dalam suatu lembaga

pendidikan. Tetapi ini memerlukan suatu yang efektif dan efisien. Kualitas

yang baik dalam suatu lembaga pendidikan ditentukan oleh suatu

perencanaan yang baik dalam suatu manajemen. Oleh karena itu, dalam

menentukan tujuan yang baik dalam suatu lembaga pendidikan supaya

menghasilkan out put yang berkualitas dibutuhkan manajemen yang baik.

Tindakan untuk melaksanakan sesuatu dengan tertib, teratur dan

terarah diperlukan adanya manajemen. oleh karenanya sarana pendidikan

merupakan peralatan dan perlengkapan yang secara langsung dipergunakan

dalam menunjang proses belajar mengajar di dalam sebuah lembaga

133

pendidikan, khususnya proses belajar mengajar, seperti gedung, ruang kelas,

meja, kursi, serta alat-alat dan media pengajaran dan komputer. Adapun

prasarana pendidikan ialah fasilitas yang secara tidak langsung menunjang

jalannya proses pendidikan atau pengajaran, seperti halaman, kebun, taman,

jalan menuju tempat belajar, tetapi jika dimanfaatkan secara langsung untuk

proses belajar mengajar, seperti taman digunakan untuk pengajaran biologi,

halaman sebagai lapangan olah raga, komponen tersebut merupakan sarana

pendidikan.

Oleh karena itu, proses belajar mengajar pendidikan yang baik

memerlukan sarana dan prasarana atau fasilitas yang memadai, baik secara

langsung maupun tidak langsung. Dalam hal ini yang berkaitan langsung

dengan proses pendidikan seperti gedung, ruang belajar/ kelas, alat- alat/

media pendidikan, meja, kursi dan sebagainya. Untuk mencapai tujuan

tersebut tentu kepala madrasah sangat berperan dalam pelaksanaan kontrol

guna meningkatkan pembelajaran yang baik melalui sarana dan prasarana.

Berdasarkan hasil observasi peneliti dilapangan yang peneliti amati

tentang adanya pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah

dalam penggandaan sarana prasarana di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung, peneliti amati kepala madrasah belum turun untuk

mengontrol kondisi laboratorium komputer terdapat kerusakan- kerusakan

seperti ada beberapa komputer yang rusak dan perangkat lain tetapi kepala

madrasah sudah mengetahui ada kerusakan- kerusakan yang ada

dilaboratorium.149

Hal ini sebagaimana dikemukakan guru teknologi Informatika di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Dalam pelaksanaan kontrolnya kepala madrasah dalam penggandaan sarana dan prasarana kepala madrasah sedikit lambat dalam menindak lanjuti permasalahan yang ada di laboratorium, di sini terlihat ada 5 komputer

149

Observasi tanggal 15 September 2018

134

yang rusak dan 3 CPU yang harus di perbaiki hal ini berdampak pada pembelajaran teknologi informasi pada siswa maupun guru, padahal hal ini sudah saya beritahukan kepada kepala madrasah pertengahan semester 2 bulan mei 2018 sampai ajaran baru berjalan, hanya beliau mengatakan baik saya catat dulu nanti saya lihat, dengan kejadian seperti ini tugas saya sebagai guru sudah mengingatkan”.150

Hal senada yang dikatakan oleh guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Guru dalam belajar sedikit terhambat karena kekurangan alat peraga dalam belajar, dengan kekurangan tersebut kepala madrasah terkesan lambat dalam memperbaikinya”. 151

Begitu juga yang dikatakan siswa kelas XII IPA di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Suasana Laboratorium kini semakin jarang dipakai ya akhir- akhir ini karena kami belum bisa memakai lagi karena kerusakan beberapa komputer yang ada di laboratorium sehingga hal ini menurut saya memperlambat suatu pelajaran yang di mana seharusnya belajar komputer dengan menggunakan Teori ini hanya teori saja tanpa praktek”152

Berdasarkan hasil wawancara tersebut di atas dapat dilihat lambatnya

kepala madrasah dalam merespon sarana pembelajaran yang ada di

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung. padahal Sarana dan

prasarana pendidikan juga menjadi salah satu tolok ukur dari mutu sekolah.

3. Faktor Pendukung dan Penghambat dalam Pelaksanaan Kontrol Manajemen Perubahan oleh Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

Berbicara dengan faktor yang mendukung dan menghambat

pelaksanaan kontrol manajemen perubahan dalam meningkatkan motivasi

kinerja guru selalu ada yang namanya hambatan dalam melakukan sesuatu

kegiatan di sekolah dapat dipastikan selalu ada, namun hambatan dijadikan

150

Rina Heryani, ST wawancara tanggal 15 September 2018 151

Julita Susanti, S.E wawancara tanggal 17 September 2018 152

SIswa kelas XII IPA , wawancara tanggal 17 September 2018

135

suatu usaha untuk memotivasi guru untuk bekerja, dengan jalan bagaimana

mengatasi hambatan yang menjadikkan faktor pendukung dalam melakukan

kegiatan untuk meningkatakan kinerja guru dalam proses pembelajaran yang

signifikan.

Hal ini yang di kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam

meningkatkan motivasi kinerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung menurut pengamatan penulis, dilihat dengan adanya

hubungan harmonisasi antara guru dengan kepala madrasah sebagai

pimpinan, dan hubungan dengan dewan guru terutama kepada peserta didik

agar pencapaian pembelajaran dapat tercapai.

Hal ini sebagaimana dikemukakan guru bahasa Indonesia Di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Kontrol yang diberikan kepala madrasah dengan adanya hubungan yang harmonis tercipta dengan kepala madrasah dan guru merupakan tandar yang terkandung dilakukan oleh kepala madrasah yang terkandung dalam tujuan pembelajaran digunakan guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung sebagai acuan untuk mengukur keberhasilan pencapaian tujuan pembelajaran, dalam keadaan tersebut, guru hendaknya memperkecil kesenjangan, karena guru harus berani mengahadapi kenyataan itu, yang merupakan sekaligus peluang, untuk memperluas wawasan guru dalam bidang yang ditanganinya, wawasan yang dimaksud yaitu wawasan tetang kesiapan terhadap kemungkinan perubahan kurikulum yang akan menjadi pedoman bagi guru dalam melaksanakan tugasnya sebagai guru”.153

Hal ini senada dengan yang dikatakan oleh guru Di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Yang mendukung dalam pelaksanaannya kepala madrasah dalam mengontrol adalah adanya hubungan yang baik antara guru, staf dan kepala madrasah sehingga rasa kekeluargaan timbul dalam bekerja, maka dari itu dapat dilihat kinerja yang baik ditunjukkan oleh guru dan staf di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung”.154

153

Raudhatur wawancara tanggal 17 September 2018 154

AndiHastuti, S.Pd wawancara tanggal 19 September 2018

136

Maka dari itu, pentingnya dalam melaksanakan kontrol dalam

menciptakan suasana yang baik anatara atasan dan setiap eselon di

lembanganya sehingga semnagat dalam bekerja dan menjadi sosok itelektual

yang cerdas, dapat menguasai bidang ilmu yang digeluti dan menguasai

metodologi pengajaran.

Selain itu faktor pendukung pelaksanaan kontrol manajemen perubahan

dalam meningkatkan motivasi kinerja guru dalam menjalankan program

dengan sedemikian mungkin yang di mana kontrol yang dilakukan oleh

kepala madrasah dapat membantu menyelesaikan tugas- tugas guru baik di

dalam kelas mahupun di luar kelas, selain itu dukungan lain guru dapat

menjadikan dirinya sebagai mediator atau guru menjadi perantara dalam

hubungan antara manusia, untuk keperluan itu guru harus terampil

mempergunakan pengetahuan tentang bagaimana orang berinteraksi dan

berkomunikasi, tujuannya adalah agar guru dapat menciptakan secara

maksimal kualitas lingkungan yang interaktif, dalam hal ini yang dapat

dilakukan guru yaitu, mendorong berlangsungnya tingkah laku sosial yang

baik, mengembangkan gaya interaksi pribadi, dan menumbuhkan hubungan

yang positif dengan peserta didik.

Dalam menjalankan program sedemikian mungkin, tentu ada dukungan

kontrol yang baik diberikan oleh kepala madrasah terhadap memperhatikan

kesejahteraan guru dan staf seperti yang dikemukakan oleh guru :

“Adanya penataan uang yang baik oleh yayasan merupakan suatu hal yang membuat guru- guru juga merasa senang dan semangat dalam mengajar serta termotivasi dalam mengerjakan semua program”.155

Hal ini juga dikatakan oleh guru Di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Dalam menjalankan program saya selaku guru merasa terbantu oleh kepala madrasah dalam menyelesaikan program yang telah direncanakan, dan program yang berjalan dengan bantuan finansial yang baik diberikan oleh

155

Rina Heryani, ST wawancara tanggal 21 September 2018

137

yayasan dan madrasah saya fikir ini dengan terbantunya disetiap program bukan hanya saya tetapi guru dan staf lain termotivasi dalam bekerja dengan baik dengan adanya dukungan yang diberikan”.156

Di balik adanya dukungan ada pula yang masih menjadi hambatan

kontrol dalam peningkatan motivasi kinerja guru-guru guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung adalah lambatnya respon

perbaikan sarana dan prasarana yang ada di madrasah dan masih

terbatasnya sarana dan prasarana antara lain, belum tersedianya ruang

pratikum, dan ruang laboratorium, dan belum terpenuhinya alat-alat

pendukung dalam proses pembelajaran pada sekolah tersebut.

Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh guru matematika Di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Banyaknya jam di luar sekolah atau kegiatan di luar sekolah merupakan keterlupaan kepala madrasah dalam mengontrol kerusakan sarana dan prasarana saya fikir apalagi saya melihat beliau seminggu ada 3 hari yang di sekolah selebihnya kepala madrasah di luar sekolah sehingga terjadinya keterlupaan pada diri kepala madrasah, saya fikir itu”.157

Begitu juga dengan yang dikatakan oleh guru Di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung mengatakan bahwa:

“Dalam pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah sedikit terdapat hambatan berupa di antaranya kurangnya kontrol yang dilakukan kepala madrasah terhadap sarana prasarana yang disebabkan oleh kesibukan kegiatan di luar kepala madrasah sehingga sering terjadi keterlupaan, selain itu kepala madrasah juga mendapat kesulitan dalam mengontrol karena kekurangan SDM yang dimiliki oleh sekolah sehingga sedikit terhambat dalam pelaksanaannya”.158

Kegiatan kepala madrasah memanglah seperti yang di atas namun

setidaknya kepala madrasah mengecek terlebih dahulu dan langsung

memeberitahukan ke yayasan sehingga dapat diperbaiki dengan cepat dan

berdampak positif pada pelajaran.

156

Muhammad Yusuf wawancara tanggal 24 September 2018 157

Mulyana, S.Pd wawancara tanggal 26 September 2018 158

Raudatunur, M.Pd wawancara tanggal 28 September 2018

138

Tidak hanya itu penempatan kerja sesuai dengan kemapuan guru dan

staf juga memiliki hambatan sehingga kepala madrasah dalam mengontrol

terdapat kesulitan dalam melaksanakannya hal ini karena keterbatasan

sumber daya manusia yang ada di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung kurang memiliki kemampuan yang sesuainya dengan

keahliannya.

C. Analisis Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian di lapangan, maka seluruh permasalahan

yang terjadi dilapangan. dapat dilakukan suatu analisis dalam mengontrol

perubahan untuk meningkatkan motivasi kerja siswa yang dilakukan oleh

kepala madrasah. Pembahasan tersebut dikemukakan sebagai berikut:

1. Analisis Tentang Perencanaan Kontrol Manajemen Perubahan Oleh Kepala madrasah dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

Motivasi adalah perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai

dengan munculnya feeling dan didahului dengan tanggapan tehadap adanya

tujuan.”159 Dari pendapat ini, dapat disimpulkan bahwa pemberian motivasi

berkaitan langsung dengan usaha pen-capaian keseluruhan daya penggerak

baik dalam diri maupun dari luar dengan menciptakan serangkaian usaha

untuk menyediakan kondisi-kondisi tertentu yang menjamin kelangsungan

dan mem-berikan arah pada kegiatan sehingga tujuan yang dikehendaki oleh

subjek dapat tercapai.

Seseorang yang memiliki motivasi tinggi cenderung memiliki prestasi

tinggi dan sebaliknya seseorang yang memiliki motivasi rendah akan me-

miliki prestasi yang rendah. Oleh karena itu pimpinan organisasi harus

berusaha keras membangkitkan motivasi kerja para personil. Sutermeister

159

A.M. Sardiman. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. (Jakarta: Rajawali Press 2011). hlm. 73

139

mengatakan: Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja personil terdiri

dari tiga unsur, yaitu kondisi fisik lingkungan kerja seperti suasana yang baik,

pembinaan karyawan dan penempatan yang baik diberikan kepada karyawan

sedangkan kondisi sosial lingkungan kerja dan keterpenuhan kebutuhan

dasar individu seperti kesejahteraan, pujian, kebutuhan sarana prasarana

dalam bekerja.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan kunci keberhasilan seorang

motivator dalam memotivasi karyawan/ bawahan harus selalu memperhatikan

faktor-faktor motivasi yang secara umum dapat disebut sebagai faktor

intrinsik dan faktor ektrinsik.

Selain itu motivasi merupakan suatu kekuatan potensial yang ada

dalam diri seseorang manusia, yang dapat di-kembangkannya sendiri atau

di-kembangkan oleh sejumlah kekuatan luar.“Membedakan motivasi menjadi

dua bentuk yang meliputi motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.”

a. Motivasi instrinsik timbul tidak memerlukan rangsangan dari luar karena

memang telah ada dalam diri individu itu sendiri, yaitu sesuai atau

sejalan dengan kebutuhan.

b. sedangkan motivasi ekstrinsik timbul karena adanya dorongan dari luar

diri individu.160

Begitu pula dilembaga pendidikan yang dimana kepala madrasah

merupakan seorang pemimpin. Kepala madrasah adalah seorang tenaga

fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah dimana

diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat dimana terjadi

interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima

pelajaran.

Sebagai kepala madrasah mempunyai peran dalam mengawal

madrasah yang dipimpinnya. Peran yang dimaksud adalah peran kepala

160

Mulyasa. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, strategi dan Implementasi. (Bandung : PT Remaja Rosdakarya.2011) hlm:120

140

madrasah sebagai motivator. Peran yang direncanakan dalam bentuk

kontrol motivator kepala madrasah mampu memberikan penghargaan

kepada guru terbaik untuk memotivasi kerja guru yang di mana berfungsi

untuk meningkatkan motivasi kerja guru yang di mana ada cara- cara yang

dilakukan kepala madrasah ialah berupa seperti membuat instrumen

penilaian guna membuat tolak ukur penilaian yang benar dalam memberikan

perhargaan sehingga dalam mengontrolnya kepala madrasah ada panduan

sesuai yang telah dibuat untuk mempermudah kepala madrasah dalam

menjalankan kontrol di madrasah. Begitu juga dalam menciptakan suasana

yang harmonis seperti kepala madrasah dalam rencana kontrolnya kepala

madrasah membuat rencana tata ruang yang baik, adanya hubungan baik

antara kepala madrasah dengan guru dan membuat rasa nyaman baik di

dalam kelas mahupun di kantor.

Selain itu ada rencana kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah

dalam memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan untuk memotivasi

kerja guru, dalam rencana kontrolnya kepala madrasah berupaya membuat

kelancaran gaji yang ada di madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung. Selanjutnya adanya rencana kontrol yang akan dilakukan kepala

madrasah yang dibuat oleh guru dalam membuat program sekolah guna

berjalan dengan sedemikian mungkin dalam upaya kontrolnya untuk

mendukung semua kegiatan guru dan memotivasi guru dalam bekerja yaitu

kepala madrasah brupaya dalam mengontrol semua program yang dibuat

oleh guru.

Begitu juga dengan rencana kontrol kepala madrasah dalam

menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan karyawan untuk memotivasi

kerja guru yaitu dengan menempatkan guru dengan sesuai bidangnya dan

keahliannya, oleh karenanya kontrol yang akan dilakukan oleh kepala

madrasah dengan melihat keberhasilannya dalam penempatan sesuai

dengan kemamuan guru dan staf yang nantinya akan menjadi tolak ukur.

141

Selanjutnya rencana kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan staf

sebagai upaya kepala madrasah untuk menjalankan meningkatkan

keterampilan mengajar guru guna membuat motivasi guru dalam mengajar.

Dan rencana kontrol yang harus terus kepala madrasah memperhatikan

penggandaan atau perbaikan sarana dan prasarana yang di mana kepala

madrasah membuat rencana daftar mengenai kerusakan- kerusakan

sehingga sarana dan prasarana sebagai mutu pendidikan maka dari itu

kepala madrasah harus memperhatikan karena dalam mengajar sangat

membantu guru dan akan menigkatkan gairah pada setiap guru jika alat

pendukung pelajaran ada.

2. Analisis Tentang Pelaksanaan Kontrol Manajemen Perubahan oleh Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

Manajemen perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola

akibat-akibat yang ditimbulkan terjadinya perubahan dalam organisasi.161

Manajemen perubahan ditujukan untuk memberi jalan keluar yang

diperlukan dengan sukses dengan cara terorganisasi dan dengan metode

pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat didalamnya.162

Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melaaainkan tetap

dinamis dalam menghadapi perkembangan zaman.

Oleh karenanya untuk mencapai manajemen perubahan maka pada

pelaksanaan pekerjaan merupakan suatu sumber penting bagi motivasi yang

tinggi atapun yang rendah. Untuk terus hidup dan berhasil baik, suatu

organisasi memerlukan karyawan yang cakap dan termotivasi pada waktu

yang tepat. Dalam kenyataan praktek kerja sehari-hari, baik disekolah

161

Wibowo Dr.,S.E.,M.Phil. Managing Change, Pengantar Manajemen Perubahan, Pemahaman Tentang Mengelola Perubahan dalam Manajemen, (Bandung: LFABETA, 2006).hlm37 162

Ibid.,hlm37

142

muapun dikantor-kantor, bisa disaksikan adanya sebagian karyawan atau

pegawai yang bekerja lebih bersemangat atau bergairah daripada yang lain.

Bergairah atau tidaknya seseorang dalam bekerja sangat ditentukan oleh

adanya dorongan atau motivasi pada orang tersebut. Seseorang yang

mempunyai motivasi kerja tinggi akan bekerja lebih semangat dari pada

orang lain yang mempunyai motivasi kerja rendah. Oleh karena itu motivasi

merupakan suatu masalah yang penting dalam menentukan bagaimana

seseorang melaksanakan atau tugasnya. Lebih lanjut, motivasi sangat

penting dalam menentukan hasil atau keberhasilan kerja.

Motivasi atau dorongan dalam melakukan sesuatu pekerjaan itu sangat

besar pengaruhnya terhadap efektifitas kerja. Seseorrang bersedia

melakukan sesuatu pekerjaan bilamana motivasi yang mendorongnya cukup

kuat yang pada dasarnya tidak mendapat saingan atau tantangan dari motif

lain yang berlawanan. Demikian pula sebaliknya orang yang tidak didorong

oleh motif yang kuat akan meninggalkan atau sekurang- kurangnya tidak

bergairah dalam melakukan sesuatu pekerjaan.

Oleh karenanya kontrol sebuah pelaksanaan untuk mewujudkan

tercapainya suatu tujuan sangat diperlukan , begitu pula dengan kepala

madrasah di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung dalam

mengontrol pelaksanaannya seperti yang dilakukan oleh kepala madrasah

dalam memberikan penghargaan kepala madrasah melihat kriteria yang

sudah dibuat dalam penilaian namun pada pelaksanaannya ada kriteria

dalam penilaian yang tidak sesuai dengan guru dan stafnya hal tersebut

biasa pada diri setiap manusia namun kepala madrasah brupaya

memberikan sesuai dengan yang telah dibuat.

Selanjutnya kepala madrasah dalam mengontrol dari suasana yang

dibuat oleh kepala madrasah, kepala madrasah berhasil menciptakan

suasana yang harmonis dilingkungan kantor mahupun di luar kelas sehingga

ada kenyamanan dalam belajar. begitu juga pelaksanaan kontrol yang

143

dilakukan oleh kepala madrasah dalam memperhatikan kesejahteraan guru

dan karyawan untuk memotivasi kerja guru dalam pelaksanaanya kepala

madrasah baik dalam mensejahterakan guru dalam berusah ketepatan

dalam membayar gaji guru dan staf namun di sisi lain ada yang belum

sepenuhnya kepala madrasah dapat mengontrol dengan baik seperti adanya

honor uang pembinaan ekstra kulikuler yang ada di madrasah, kepala

madrasah belum memperhatikan hal tersebut secara mendalam.

Kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol agar program dapat

terlaksana dengan baik yang dilakukan oleh guru- guru dan staf sudah baik

hal ini dapat terlihat ketika kepala madrasah mengontrol ada guru kesulitan

kepala madrasah cepat merespon membantu dan jika ada kegiatan kepala

madrasah berupaya mensiport kegiatan tersebut. Selain itu pelaksanaan

kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam menentukan kerja

sesuai kemampuan guru dan karyawan untuk memotivasi kerja pada

pelaksananya belum sepenuhnya berjalan dengan baik dari pelaksanaan

penempatan tersebut tidak sesuai dengan keahliannya melihat hal tersbut

pada pelaksanaan kontrol mengenai penempatan, kepala madrasah belum

ada mengontrol sehingga guru dan staf yang ditunjuk sedikit kesulitan dalam

menjalankan pengajaran dan staf sedikit terdapat hambatan ketika

menjalankan bukan dibidangnya.

Sedangkan pelaksanaan kontrol yang dilakukan oleh kepala madrasah

dalam membina guru dan staf/ karyawan sudah berjalan dengan baik yang di

mana kepala madrasah melaksanakannya dengan supervisi dan sebagainya

hanya saja sedikit terdapat kekurangan kepala madrasah dalam mngontrol

ketika menjalankannya kurang efektif dalam mengutus guru untuk mengikuti

pembinaan sehingga hasil yang di dapatkan susah dijelaskan kepada guru

yang memang keahliannya. Begitu juga dengan pelaksanaan kontrol yang

dilakukan oleh kepala madrasah dalam penggandaan atau perbaikan sarana

dan prasarana sekolah yang merupakan dapat meningkatkan mutu

144

pendidikan namun pada pelaksanaannya kepala madrasah belum dapat

terlalu mengontrol karena ada kendala kegiatan di luar sekolah sehingga

terkadang kepala madrasah untuk mengontrol apa- apa saja yang menjadi

kebutuhan guru-guru yang di sekolah guna membantu sarana prasarana

dalam mengajar.

3. Analisis Tentang faktor Pendukung dan Penghambat dalam

Pelaksanaan Kontrol Manajemen Perubahan oleh Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Motivasi Kerja Guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau.

Faktor lingkungan, kurikulum, guru, wali kelas dan peserta didik dan

kepala madrasah adalah salah factor utama dalam melakukan dukungan

kepada motivasi kinerja guru di sekolah, karena hal tersebut dapat dikatakan

suatu kegiatan dalam proses pembelajaran antara guru dan peserta didik,

juga bisa melakukan perubahan yang bertujuan untuk meningkatkan prestasi

belajar peserta didik mahupun meningkatkan kinerja guru, namun juga harus

diakui bahwa hal tersebut bisa menjadi hambatan dalam proses kinerja guru

di sekolah, oleh karena itu dibutuhkan kerja sama yang baik, dengan

melakukan komunikasi, koordinasi dan evaluasi, dengan tujuan

meningkatkan kinerja guru yang profesional.163

Berdasarkan hal di atas berbagai temuan penelitian di Madrasah Aliyah

Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, secara konseptual peran kepala

madrasah merupakan hal yang penting dalam peningkatan motivasi kerja

guru yaitu dalam nilai profesional dan kepuasan kerja dari setiap guru yang

ada oleh karenanya perlu adanya kontrol yang dilakukan oleh kepala

madrasah.

Seperti adanya dukungan yang diberikan kepala madrasah dalam

163

Abd Rahman Getteng, Menuju Guru Profesional dan ber-etika, (Cet. III; Yogyakarta:

Graha Guru printika, 2011), hlm. 70.

145

melaksanakan kontrol dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Yayasan membantu mengelola

keungan guna mensejahterakn guru dan staf yang ada di madrasah,

selanjutnya adanya kerjasama yang baik kepala madrasah dan staf dalam

menjalankan program, adanya hubungan kerja yang baik antara kepala

madrasah dan guru sehingga suasana yang baik terjalin dengan indah dalam

bingkai kebersamaan.

Sedangkan faktor penghambat yang ditemui kepala madrasah dalam

melaksanakan kontrol dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung iaitu masih sulit kepala madrasah

membagi waktu kegiatan yang ada di luar dan kegiatan yang ada di dalam

sehingga kontrol terhadap pelaksanaan sedikit terganggu, Sumber Daya

Manusia yang kurang, sulitnya menemukan guru terbaik meskipun sudah

kriteria- kriteria yang sudah di tentukan.

146

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian tentang manajemen perubahan dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir - Riau maka

penulis dapat simpulkan bahwa:

1. Perencanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala madrasah dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau,

maka telah melakukan beberapa perencanaan iaitu : (a) Perencanaan

kontrol dengan memberikan penghargaan kepada guru terbaik, (b)

Perencanaan kontrol dengan menciptakan suasana yang harmonis untuk

memotivasi kerja guru, (c) Perencanaan kontrol kepala madrasah dengan

memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan, (d) Perencanaan

kontrol kepala madrasah terhadap guru dalam membuat program sekolah

guna berjalan dengan sedemikian mungkin, (e) Perencanaan kontrol

kepala madrasah dalam menentukan kerja sesuai kemampuan guru dan

karyawan, (f) Perencanaan kontrol kepala madrasah dalam membina guru

dan staf, (g) dan Perencanaan kontrol kepala madrasah dalam

penggandaan atau perbaikan sarana dan prasarana sekolah, dari 7 point

tersebut merupakan perencanaan kontrol yang dilaksanakan di Madrasah

Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung.

2. Pelaksanaan kontrol manajemen perubahan oleh Kepala madrasah dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau,

dalam pelaksanaan kontrolnya kepala madrasah (a) melaksanakan kontrol

dengan memberikan penghargaan kepada guru terbaik, (b) melaksanakan

133

147

kontrol dengan menciptakan suasana yang harmonis untuk memotivasi

kerja guru, (c) melaksanakan kontrol kepala madrasah dengan

memperhatikan kesejahteraan guru dan karyawan, (d) melaksanakan

kontrol kepala madrasah terhadap guru dalam membuat program sekolah

guna berjalan dengan sedemikian mungkin, (e) dalam melaksanakan

kontrol kepala madrasah dalam membina guru dan staf, dari hasil

penelitian sudah berjalan dengan baik sesuai dengan rencana hanya saja

terdapat kekurangan- kekurangan oleh karena itu perlu ada perbaikan-

perbaikan untuk ke depannya

3. Faktor pendukung dan penghambat dalam pelaksanaan kontrol

manajemen perubahan oleh Kepala madrasah dalam meningkatkan

motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir Ria uiaitu faktor

pendukungnya yang peneliti temui ialah ada dukungan dari yayasan,

adanya kerja sama yang baik antara guru, staf dan kepala madrasah,

adanya suasana kekeluargaan yang tercipta, sedangkan faktor

penghambatnya ialah kepala madrasah dalam melaksanakan kontrol

dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung iaitu masih sulit kepala madrasah dalam

membagi waktu kegiatan yang ada di luar dan kegiatan yang ada di dalam

sehingga kontrol terhadap pelaksanaan sedikit terganggu, Sumber Daya

Manusia yang kurang, sulitnya menemukan guru terbaik meskipun sudah

kriteria- kriteria yang sudah di tentukan.

B. Implikasi

Dalam implikasi penelitian ini, peneliti memberikan saran serta masukan

kepada pihak yang berkepentingan dengan tetap memegang kepada kode

etik yang sesuai dengan norma-norma umum, adapun implikasi penelitian ini

adalah sebagai berikut:

148

1. Sebaiknya kepala madrasah Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai

Guntung dapat membagi waktu kegiatan yang ada di luar sehingga

kegiatan atau program yang ada di dalam sekolah dapat terkontrol dengan

sebagaimana semestinya.

2. Hendaknya kepala madrasah mengupayakan memberi tugas baik

pengajaran atau apa pun sesuai dengan kemampuan guru dan staf

sehingga tidak terjadi hambatan dalam pembelajaran dan kepala

madrasah pada pelaksanaannya dapat mengontrol kerja guru dengan

baik.

3. Guru sebaiknya terbuka jika ada keluhan - keluhan dengan pekerjaan

yang ada dilapangan sehingga kepala madrasah dapat mnindak lanjuti

dengan baik

4. Sebaiknya kepala madrasah dalam mengelola manajemen perubahan

dalam meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir

– Riau lebih ditingkatkan lagi untuk meningkatkan mutu pendidikan yang

ada di madrasah

5. Untuk mengatasi kendala yang timbul dalam pelaksanaan kontrol, kepala

madrasah diharapkan dapat melibatkan semua unsur yang terkait

khususnya komite sekolah dalam menangani persoalan tersebut di

lingkungan sekolah dan dapat meningkatkan kerjasama dengan instansi

terkait yang berkaitan dengan pendidikan.

C. Rekomendasi

Agar dapat mencapai efektifnya manajemen perubahan dalam

meningkatkan motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung Kecamatan Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau perlu

adanya:

1. Manajemen perubahan dalam meningkatkan motivasi kerja guru di

149

Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan

Kateman Kabupaten Indragiri Hilir – Riau dalam perencanaan dan

pelaksanaannya lebih ditambah lagi agar berjalan dengan baik dan selalu

berkembang terhadap kemajuan madrasah

2. Adanya peningkatan motivasi kerja guru perlu adanya trobosan yang tepat

dan cepat beriringnya kebutuhan pendidikan dan guru yang semakin

komplek.

3. Dalam peningkatan motivasi kerja guru seluruh stakeholder harus

berperan aktif terutama sumber daya manusia seperti kepala madrasah,

guru dan siswa.

D. Saran

Setelah penulis mengadakan penelitian dan mencermati berbagai hal

yang berkaitan dengan Manajemen perubahan dalam meningkatkan

motivasi kerja guru di Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung

Kecamatan Kateman Inhil Riau, maka penulis menyarankan demi

tercapainya hasil yang lebih baik sebagai berikut :

1. Kepala Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung Kecamatan

Kateman Inhil Riau sebagai pengontrol (controlling agency),agar lebih

meningkatkan lagi control secara intensif terhadah perkembangan pada

pelaksanaan manajemen perubahan sesuai dengan perkembangannya

zaman agar hal ini dapat meningkatkan motivasi kerja guru dalam proses

belajar mengajar.

2. Guru sebagai mitra kerja Kepala Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah

Sungai Guntung Kecamatan Kateman Inhil Riau dalam menjalankan

proses pendidikan di madrasah harus lebih aktif dalam membangun

koordinasi dan selalu mengikuti perkembangan terhadap implementasi dari

manajemen perubahan, agar pelaksaan manajemen perubahan bisa

berjalan secara efektif.

150

E. Penutup

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan kekuatan baik

jasmani dan rohani, shalawat dan salam kepada Nabi Muhammad SAW

yang telah diutus untuk menyampaikan risalah kebenaran kepada umat

manusia. Dalam penyusunan Tesis, penulis sudah berusaha semaksimal

mungkin, bekerja keras mengumpulkan data, mengolah, dan

menganalisisnya. Namun masih saja terdapat kesalahan dalam sistematika

penulisan, metode yang digunakan, ketuntasan masalah dalam penulisan ini.

untuk itu mohon kepada semua pihak untuk memberikan kritik dan saran

demi untuk kesempurnaan karya ini. semoga karya ini dapat memberikan

manfaat dikemudian harinya. Aamiin Ya Robba‟alamin.

Wabilhittaufiq Wal hidayah

Wassalamualaikummu’alaikum,Wr.Wb.

Jambi, 6 Nopember 2018

Penulis

S. M. YUSUF NIM: MMP.1622644

151

CURRICULUM VITAE

A. Informasi Diri

S .M. YUSUFyang dilahirkan di Sungai Guntung,

Kecamatan Kateman, Kabupaten Indragiri Hilir,

Propinsi Riau, pada hari Senin, tanggal 27 Maret

1968. Putra dari pasangan H. Said Hamid bin

Said Ahmad Al-Musyayyakh dan Hj.Syarifah

Radiah binti H.Said Alie Al-Musyayyakh.

B. Riwayat Pendidikan

Penulis mengenyam pendidikan Sekolah Dasar Di SD Negeri

010Tagarajatahun 1977-1983, Ijazah Sekolah Menengah Pertama Negeri 1

Katemandiperoleh pada tahun 1983-1986, dan Ijazah Sekolah Tehnologi

Menengah Negeri 1 Tanjungpinangdiperoleh pada tahun 1987-1990,

kemudian memperoleh Sarjana Pendidikan Islam dari Sekolah Tinggi Ilmu

Tarbiyah (STIT) Ar-Risalah Sungai Guntung, Inhil, Riaupada tahun 2013-

2017.

C. Riwayat Pekerjaan

1. Asisten Surveyor, PT. Adi Pratama, Pulau

Batam tahun 1990-1991

2. Station Supervisor, The Car Shop (Caltex

Station), Singapore, tahun 1991-1995.

3. Dump Truk Oprator, PT. . Era Cipta Nusa,

Batam tahun 1995-1996.

4. Office Servise& Travel, PT. Babcock &

Wilcox Indonesia, Batam tahun 1996-2000.

152

5. Station Supervisor, Tanzhif Enterprice,

Kuala Lumpur Malaysia, tahun. 2005-2010.

6. Manager, Al-Musyayyakh Servise, Johor

Baharu Malaysia, tahun. 2010-2012.

7. Kepala BAAUKA & Pengelola, STIT Ar-

Risalah Inhil-Riau, tahun. 2012- sekarang

D. Riwayat Pengalaman Organisasi

1. Pengurus KKBM Kota Batam tahun 1997-

1999

2. Pengurus Partai Partindo Indonesia, Kota

Batam tahun 2000-2005

3. Pengurus HIPHI, Kota Batam tahun 2001-

2004

4. Sekretaris Umum Badan Pemekaran

Kabupaten Inhil UtaraKecamatan Kateman Inhil-Riau tahun 2013-

sekarang

5. Sekretaris Umum LAMR Kecamatan

Kateman Inhil-Riau tahun 2015-2019

6. Sekretasis Koperasi Sejahtera Bersama

Kecamatan Kateman tahun 2017-sekarang

E. Minat Keilmuan

1. Ilmu Pendidikan.

2. Ilmu Manajemen.

F. Karya Ilmiyah

Sekripsi : Problematika kunjungan siswa ke pustaka di Sekolah Dasar

Negeri (SDN) 005 Tagaraja Sungai Guntung Kecamatan Kateman

153

Inhil-Riau.

Jambi, 6 Nopember 2018

S.M. YUSUF

154

DAFTAR PUSTAKA

A.M. Sardiman. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: Rajawali Press 2011

Abd Rahman Getteng, Menuju Guru Profesional dan ber-etika, Cet. III; Yogyakarta: Graha Guru printika, 2011

Abdul Wahid Ahmadi, “Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah dalam Peningkatan Profesionalisme Guru di Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Pancasila 8 Slogohimo Wonogiri”, Tahun 2016.

Agus Maulana.Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta:Salemba Empat, 2014

Alan Walter Steiss. Strategic Management For Public and Nonprofit Organization. Madison Avenue: New York. 2003

Alvin Toffler. Future Shock. In Horizon, Redbook, And Playboy Random House Edition.1970

Anthony, Robert N. Sistem Pengendalian Manajemen, Terjemahan Agus Maulana, Edisi Kelima. Cetak Ketujuh. Erlangga. Yogyakarta.2000

Anthony, Robert N., James S Reece, and Julie Herstenstein, Accounting Text and Cases, 9thediton. Homewond Illinois : Richard D. Irwin, Inc. 1995

Anthony. Dearden dan Bedford, Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta: Erlangga, 1993

Anwar Prabu Mangkunegara. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. 2005.

Barnes, James G. Secrets of Customer Relationship Management TerjemahanAndreas Winardi). Yogyakarta: Penerbit Andi.2003

Barnes, R.D. Invertebrta Zoology Thirdd Edition.W.B. Soundress. Co. Philadelphia Londen Toronato.1974

Constance E. Helfat, Sydney Finkelstein, Will Mitchell, Margaret A. Peteraf, Harbir Singh, David J. Teece, Sidney G. Winter Dynamic Capabilities. Blackwell Publishing.2007

Cushing Barry E. Sistem Informasi Akuntansi dan Organisasi Perusahaan. Diterjemahkan oleh Ruhayat Kosasih. Jakarta.2009

Dean Anderson & Linda Ackerman Anderson. Beyond Change Management. 989 Market Street, San Francisco.2010

155

Dokumen Madrasah Aliyah Tarbiyah Islamiyah Sungai Guntung, Tgl 27 Agustus 2018

Dr. Badrudin, M.Ag, Dasar-dasr Manajemen Bandung: Alfabeta, 2014

Dr. Hj. Siti Patimah, M.Pd., Manajemen Kepemimpinan Islam Alfabeta, 2015

Dubrin, Andrew J. Leadership. Terjemahan. Edisi Kedua. Prenada Media. Jakarta. 2005

Faustino Cardoso Gomes. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset.

H. B. Siswanto. Pengantar Manajemen. Jakarta: PT Bumi Aksara. 2008

Hanafi, Mamduh M. Manajemen . Jogjakarta: UUP AMP YKPN. 1997

Handoko, Hani, Manajemen. Yogyakarta: BPFE, 1984

Hasibuan , Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 2002

Horngren, Charles T; Foster, George; and Datar, Srikant M, Cost Acoounting: A Manajerial Emphasis, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 2000

http://www.”Tahapan dalam change Management - Proses Perubahan Manajemen’’

http://www.1166-Manajemen-Perubahan.htlm

Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif, Jakarta: Bumi Aksara, 2013

Iskandar, Metodologi Penelitian Pendidikan dan Sosial, Jakarta : Gaung Persada Pres, 2008

J. Stewart Black Hal B. Gregersen. Leading Strategic Change. New Jersey : Financial Times Prentice Hall. 2003

J.B. Delogne-Desnoeck, M.M. Dramaix and e.E. Robymin. Lysozyme, lactoferrin, and secretory immunoglobulin A content in breast milk: influence of duration of lactation, nutrition status, prolactin status, and parity of mother. Am. 1. Clin. Nutr. 53:6. 2011

Jon Ingham .Strategic Human Capital Management Creating Value through People Burlington : Elsevier Ltd. All rights reserved 2007

Kasali, Rheanald. Change, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.2005

Khozin, et-al., Manajemen Pemberdayaan Madrasah, Malang: UMM Press, 2006

156

Lexy J. Moelong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Resdakarya, 2007

Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif Bandung : Rosda Karya, 2010

Made Puja Satyawan “Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Menengah Kejuruan (Studi Kasus di SMK Negeri 1 Terbanggi Besar)” tahun 2016

Malayu Hasibuan. Organisasi dan Motivasi. Bandung. Bumi Aksara. 2005

Martoyo, Susilo. Pengetahuan Dasar Manajemen dan Kepemimpinan, Yogyakarta: BPFE. 1988

Muhaimin, et al, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Penegembangan Sekolah/Madrasah, Jakarta: Kencana, 2010

Mukhtar, Metode Praktis Penelitian Deskriptif Kualitatif, Jakarta : Refensi, 2013

Mulyadi, Akuntansi Manajemen, Jakarta:Salemba Empat, 2001

Mulyasa. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, strategi dan Implementasi. Bandung : PT Remaja Rosdakarya.2011

Nadler. Keterampilan dan Jenisnya. PT. Grapindo Persada. Jakarta.2005

Nasution, M.Nur Manajemen Perubahan,Bogor: Ghalia Indonesia, 2010

Norman K, Denzim dan Lincoln, Handbook of Qualitative Research, Yogyakarta : Pustaka Pelajara, 2009

Nugraheni Dwi Agustin “Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Kinerja Pendidik dan Pengelolaan Pendidik di SDIT Insan Mulia Wonosobo” tahun 2015

Pandji Anoraga. Psikologi Kerja. Jakarta: Rineka Cipta. 2005

Pramarta, Wayan Arya..Pengaruh kualitas layanan terhadap kepuasanPelanggan di Pizza Hut Gatot Subroto Denpasar. STIE Bima. 2006

Rachmat, Manajemen Suatu Pengantar . Bandung: Remadja Karya 1986.

Rahmat Rais, Modal Sosial Sebagai Strategi Pengembangan Madrasah, Jakara: Litbang & Diklat Depag RI, 2009

Rangkuti, Freddy. SWOT Balanced Scorecard. Cetakan keduabelas. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.2015

157

Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi. Jilid 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia. 2003

Rohani, Ahmad. Pengelolaan Pengajaran. Jakarta. PT Rineka Cipta.2004

Sadili Samsudin. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia. 2006

Sadirman, Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2007.

Senge, Peter M., “Memimpin Organisasi Pembelajar, Si Pemberani, Si Kuat dan Si Tampak”, di dalambuku The Leader of The Future, Cetakan ke 2, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.200

Siagan, Sondang P. Manajemen Abad 21, Jakarta: Bumi Aksara. 1998

Stephen John. Strategic Learning And Leading Change. Burlington: Butterworth–Heinemann. 2009

Stephen P. Osborne. Managing Change and Innovation in Public Service Organizationsis Milton Park,Abingdon: Routledge. 2005

Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D, Bandung: Alfabeta, 2015

Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2015

Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan; Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan R & D Bandung : Alfabeta, 2012

Surya Brata. Sumardi.Metode Penelitian. Jakarta: CV. Rajawali. 1991

Tim Dosen Administrasi Pendidikan Universitas Pendidikan Indonesia, Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta.2009

Usman, Husaini. Manajemen . Jakarta: Bumi Aksara, 2008

Viethzal Rivai dan Sylviana Murni. Educational Management. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2009.

Wahab, Abdul Aziz. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan.Bandung: AlfaBeta.2008

Wahyu Purhantara “Organizational Development Based Change Management” Vol.6, No.2 tahun 2009

Wibowo Dr.,S.E.,M.Phil. Managing Change, Pengantar Manajemen Perubahan, Pemahaman Tentang Mengelola Perubahan dalam Manajemen, Bandung: LFABETA, 2006

Wibowo, Managing Change Pengantar Manajemen Perubahan .Bandung: Alfabeta, 2016

158

Wibowo, Manajemen Perubahan, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2016

Winardi, Manajemen Perubahan Manajemen of change, Bandung: Kencana, 2013

Winardi, Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT.Rineka Cipta, 2010

Winkel,W.S. Bimbingan dan Konseling Di Sekolah Menengah. Cetakan VII.Jakarta : Grasindo. 1991

159

DOKUMENTASI KEGIATAN PENELITIAN

Madrasah Aliyah Tarbiyah

Islamiyah Sungai Guntung Ruang Belajar MA.TI

Perpustakaan MA.TI Perpustakaan MA.TI

160

Kegiatan Upacara Bendera di

MA.TI

Kegiatan Ekstrakurikuler di MA.TI

Wawancara dengan Guru MA.TI Wawancara dengan Guru MA.TI