PENILAIAN INTERNAL

Oleh:

Kelompok 5:

Ni Wayan Dewi Anggreni ( 1206305053 )

Ni Ketut Anindya Permatasari ( 1206305054 )

Ni Putu Nathania Suryani ( 1206305055 )

Bertha Avelia ( 1206305056 )

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

REGULER 2014

A. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL

Lingkungan menurut definisi umum yaitu segala sesuatu disekitar subjek manusia yang

terkait dengan aktifitasnya. Dalam pembahasan manajemen tidak lepas pada masalah

lingkungan yang dihadapi oleh seorang manager. Perbedaan dan kondisi lingkungan akan

berpengaruh terhadap konsep dan teknik serta keputusan yang akan diambil. Ada dua macam

faktor lingkungan, yaitu :

1. Faktor Lingkungan Internal yaitu lingkungan yang ada didalam usahanya saja.

2. Faktor Lingkungan Eksternal yaitu unsur-unsur yang berada diluar organisasi,

dimana unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu oleh

manager, disamping itu juga akan mempengaruhi manager didalam pengambilan

keputusan yang akan dibuat.

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam perusahaan

atau organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada

perusahaan atau organisasi.

MANAJEMEN DAN SUMBERDAYA MANUSIA

Dalam kaitannya dengan pelaksanaan fungsi organisasional lainnya, maka

pendayagunaan fungsi manajemen dan sumberdaya manusia menjadi pendukung utama yang

sekaligus sebagai “motor penggerak” laju pertumbuhan organisasi. Kekuatan strategik pada

aspek manajemen dan sumberdaya manusia akan banyak ditunjukkan oleh kemampuan

personalia yang dimiliki dalam melakukan analisis strategik, berinteraksi dengan masyarakat,

dan pada akhirnya menjaga fungsi koordinasi dan pengendalian organisasi.

Fungsi manajemen umum lain juga akan banyak berperan membantu perusahaan

beradaptasi dengan perubahan lingkungan baik yang bersifat makro maupun mikro. Fungsi

manajemen:

1. Perencanaan

Satu hal yang pasti tentang masa depan semua organisasi adalah perubahan, dan

perencanaan adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang

meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Perencanaan adalah

dasar dari formula strategi. Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap

kinerja organisasi dan individu yang memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi

dan memanfaatkan peluang eksternal dan juga meminimalkan pengaruh ancaman

eksternal.

2. Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian adalah untuk mecapai usaha terkoordinasi dengan

mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menetukan

diapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa. Fungsi pengorganisasian

dalam manajemen dapat dipandang sebagai sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas yang

berurutan: memecah tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi, pekerjaan),

mengkombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen (departementalisasi), dan

mendelegasikan otoritas.

3. Pemberian motivasi

Pemberian motivasi (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi

orang untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang

bekerja keras dan yang lainnya tidak. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki

kemungkinan yang kecil untuk berhasil jika karyawan dan manajer tidak termotivasi

untuk mengimplikasikan strategi setelah strategi diformulasikan.

4. Pengelolaan staf

Fungsi manajemen dari pengelolaan staf (staffing) disebut juga manajemen personel

atau manajemen sumber daya manusia, mencakup aktivitas seperti perekrutan,

wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatiha pengembangan,

pemberian perhatian, pendemosian, dan pemecatan karyawan, serta juga pengelolaan

hubungan dengan serikat kerja.

5. Pengelolaan staf

Fungsi pengendalian (controlling) dari manajemen mencakup semua aktivitas yang

dijalankan untuk memastikan operasi actual sesuai dengan operasi yang direncakan.

Semua manajer dalam organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti

melakukan evaluasi kinerja dan melakukan tindakan yang dibutuhkan untuk

meminimasi ketidakefisienan. Fungsi pengendalian merupakan fungsi yang penting

dalam manajemen khususnya evaluasi strategi yang efektif.

Oleh karenanya, salah satu faktor penting yang dipertimbangkan dalam aspek

manajemen ini adalah penentuan sumberdaya manuasia yang handal yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi. Seorang manajer yang mempunyai tingkat perseptif yang tinggi

terhadap lingkungan pada akhirnya akan memudahkan perusahaan dalam menarikdana baik

dari berbagai lembaga keuangan maupun investor lain.

PEMASARAN

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mengantisipasi, menciptakan, seta

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran:

1. Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan merupakan investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi dan

keinginan konsumen yang melibatkan administrasi survey pelanggan, analisis informasi

konsumen, evaluasi stratefi positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan

menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh

analisis pelanggan dapat menjadi penting dalam penggembangan pernyataan misi yang

efektif.

2. Penjualan Produk/Jasa

Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran, eperti iklan, promosi penjualan,

publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan

pelanggan dan hubungan dengan dealer. Aktivitas ini penting khususnya ketika

perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar.

3. Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa mencakup aktivitas seperti uji pemasaran; positioning

produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan; menentukan pilihan produk,

fitur produk, model produk, dan kualitas produk; menghapuskan produk lama dan

menydiakan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika

perusahaan melakukan pengembangan produk atau diversifikasi.

4. Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan harga

(pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah

organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapakan

pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen.

5. Distribusi

Distribusi mencakup perdagangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko

peritel, lokasi penjualan dan tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual

partai besar dan peritel. Distribusi menjadi penting terutama ketika perusahaan

berusahan untuk mengimplementasi pengembangan pasar atau strategi integrasi ke

depan.

6. Riset Pemasaran

Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara sistematis

tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran

dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting, dan peneliti pemasaran

menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan teknik untuk

mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fingsi bisnis

utama dari sebuah organisasi.

7. Analisis Peluang

Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang yang melibatkan evaluasi

terhadap biaya, manfaat dan risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.

KEUANGAN/AKUNTANSI

Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai salah satu ukuran terbaik untuk posisi

kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Likuiditas, leverage, modal kerja,

profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa

strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah strategi dan

mengubah rencana implementasi.

Fungsi Keuangan/Akuntansi

Menurut Jams Van Horne, fungsi dari keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan,

yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen.

1. Keputusan investasi (investment decision) yang juga disebut sebagai penganggaran

modal (capital budgeting) adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya

untuk proyek, produk, aset, dan divisi dari sebuah organisasi.

2. Keputusan pendanaan (financing decision) menentukan struktur modal terbaik untuk

perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan

perusahaan untuk menghasilkan modal.

3. Keputusan dividen (dividend decision) memikirkan isu seperti persentase laba yang

dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang

waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.

PRODUKSI/OPERASI

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah

input menjadi barang dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen

produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi, yakni proses, kapasitas,

persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

Fungsi Produksi/Operasi

Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi fisik. Keputusan

spesifik mencakup pilihan teknologi, layout fasilitas, analisis arus proses, lokasi fasilitas,

keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.

Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang optimal untuk

organisasi. Keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan

agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian.

Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam

proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus

memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan baku.

Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil,

tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan,

pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.

Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang

diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas,

pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya.

B. PROSES ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan

berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat

dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan

perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan

melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu

margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai

nilai (value chain), di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang

dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan

nilai. Analisis ini mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang

terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi

dan pemasaran produk tersebut. Analisis ini bertujuan untuk mengidentifikasi dimana

keunggulan (advantage) atau kelemahan (disanvantage) biaya rendah yang ada di

sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.

Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk

memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan

untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai

menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk membawa produk atau jasa

dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi

fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan

pembuangan akhir setelah digunakan.

Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan

kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif

sebagai berikut: Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya

keluar dari aktivitas penambahan nilai.  Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-

aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk

melakukannya lebih baik daripada pesaing.

Aktivitas rantai nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas, aktivitas

primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik produk dan

penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas

pendukung mendukung aktivitas primer dan satu sama lain dengan memberikan input

pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi berbagai perusahaan secara luas.

C. PENENTUAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL PERUSAHAAN

Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang

mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan

aktivitas sistem infrmasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan organiasional dalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis

merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang untuk

menjalankan strategi yang mampu menggandakan kekuatan internal sekaligus meniadakan

kelemahan internal.

Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para pesaing. Kekurangan dan

kekuatan relative adalah informasi yang penting. Selain itu, kekuatan dan kelemahan dapat

ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan daripada kinerja. Sebagai misal, kekuatan

bisa saja terkait dengan kepemilikan sumber daya alam atau reputasi kualitas yang

melegenda. Kekuatan dan kelemahan juga dapat ditentukan relative pada terhadap tujuan

perusahaan sendiri. Contohnya, tingkat turnover inventori yang tinggi kiranya bukan

merupakan kekuatan bagi sebuah perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah menyimpan

stok.

Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung

rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata

industry. Berbagai jenis survey juga dapat dikembangkan dan dijalankan untuk menilai

faktor-faktor internal seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan,

dan loyalitas konsumen.

D. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah

penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (internal Factor Evaluation-IFE Matrix). Alat

perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta

mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam

pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh

ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang

menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-

angka yang ada. Serupa dengan matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif di Bab 3, matriks

Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses

audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan

kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.

Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka

perbandingan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan

signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari

apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang

dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi

bobot tertinggi. Jummlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor

tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat(peringkat =3), atau

sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3

atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat

berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi

masing-masing variable.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total

organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi

faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik

tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang

lemah secara Internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5

mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor

Internal harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi

kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0

Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi,

faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks Evaluasi Faktor internal, dan bobot serta

peringkat harus diberikan pada masing-masing. Sebagai contoh, logo Playboy membantu

sekaligus merugikan Playboy Enterprises; logo tersebut menarik konsumen pada masalah

Playboy, tetapi membuat saluran televisi kabel Playboy tidak bisa masuk ke banyak pasar.

Lakukan hal ini sekuantitatif mungkin. Gunakan S, %, #, dan rasio bila dimungkinkan.

Sampel Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel:

Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot

Kekuatan

Kekuatan

1. Perputaran persediaan naik dari 5,8 menjadi 6,7 0,05 3 0,15

2. Pembelian konsumen rata-rata naik dari $97 menjadi

$128

0,07 4 0,28

3. Semangat kerja karyawan sangat terjaga 0,10 3 0,30

4. Promosi dalam toko menghasilkan peningkatan

pejualan sebesar 20 persen

0,05 3 0,15

5. Pengeluaran iklan surat berkabar naik 10 persen 0,02 3 0,06

6. Pendapatan dari segmen jasa reparasi toko naik 16

persen

0,15 3 0,45

7. Karyawan bantuan teknis dari toko memiliki gelar

MIS

0,05 4 0,20

8. Rasio Utang terhadap total asset oko turun 34 persen 0,03 3 0,09

9. Pendapatan per karyawan naik 19 persen 0,02 3 0,06

Kelemahan

1. Pendapatan dari segmen peranti lunak toko turun 12

persen

0,10 2 0,20

2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan Highway 34

yang baru

0,15 2 0,30

3. Karpet dan cat di toko dalam kondisi memprihatinkan 0,02 1 0,02

4. Kamar mandi di toko perlu perbaikan 0,02 1 0,02

5. Pendapatan dari bisnis turun 8 persen 0,04 1 0,04

6. Toko tidak memiliki situs Web 0,05 2 0,10

7. Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah hingga

2,4 hari

0,03 1 0,03

8. Pelanggan sering harus antre lama di kasir 0,05 1 0,05

Total 1,00 2,50

Sampel diatas adalah sebuah contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk toko

komputer ritel. Dua faktor terpenting untuk berhasil di bisnis toko computer ritel adalah

“pendapatan dari jasa reparasi di toko” dan “lokasi toko”. Perhatikan juga bahwa toko

tersebut sangat berhasil dalam “jumlah pembelian konsumen rata-rata” dan “bantuan teknis

dari toko”. Toko tersebut bermasalah dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur

kasirnya. Secara keseluruhan, toko ini memperoleh skor bobot total 2,5 yang dalam skala 1

sampai 4 tepat berada di tengah-tengah, mengindikasikan adanya ruang yang luas bagi

perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur toko.

Matriks Evaluasi Faktor Internal menyediakan informasi penting bagi perumusan

strategi. Misalnya, toko computer ritel pada contoh diatas mungkin perlu merekrut staf kasir

baru dan memperbaiki masalah karpet, cat, dan kamar mandinya. Selain itu, mereka mungkin

perlu memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab itu merupakan faktor yang benar-

benar penting (bobot 0,15) agar berhasil di bisnis ini.

Referensi

David, Fred R.; 2009; Manajemen Strategis; Jakarta: Salemba Empat