Oleh :RAMLANRUVENDI

SEKOLAHTINGGIILMUEKONOMIBINANIAGA

I.PERANAN&PENGERTIANSTRATEGI

Peranan StrategiPengertianTingkatan Strategi

Corporate Head Office

Corporate Strategy

Business Strategy DIVISI A DIVISI B

Functional Strategy

-R & D-SDM-Keuangan-Produksi-Pemasaran-Penjualan

- R & D-SDM-Keuangan-Produksi-Pemasaran-Penjualan

PROSESMANAJEMENSTRATEGIAnalisis

Lingkungan

Eksternal :- Umum- Industri

Internal :- SDM- Kapabilitas- Kompet. Inti

AnalisisLingkungan

Eksternal :- Umum- Industri

Internal :- SDM- Kapabilitas- Kompet. Inti

Menentukan ArahPerusahaan

- Visi- Missi- Tujuan- Strategic Intent

Menentukan ArahPerusahaan

- Visi- Missi- Tujuan- Strategic Intent

Formulasi Strategi

TK. Korporat

TK. Bisnis

TK Fungsional

Formulasi Strategi

TK. Korporat

TK. Bisnis

TK Fungsional

ImplementasiStrategi

StrukturOrganisasiBudayaPerusahaanLeadership

ImplementasiStrategi

StrukturOrganisasiBudayaPerusahaanLeadership

PengendalianStrategi

Tradisional

Adaptif

PengendalianStrategi

Tradisional

Adaptif

SWOT Analysis

ANALISISLINGKUNGANLingkungan Eksternala. Lingkungan Umum

Faktor Ekonomi Faktor Sosial Faktor Politik dan Hukum Faktor Teknologi

b. Lingkungan IndustriPendatang Baru,Pemasok,Pembeli,Produk Pengganti,Diantara perusahaan.

KekuatanKekuatan yg Mempengaruhi PersainganIndustri

Ancamanpendatang baru

Kekuatan Penawaran Kekuatan PenawaranPemasok Pembeli

Ancaman produk atauJasa Pengganti

PendatangBaru

Pemasok Pembeli

ProdukPengganti

PesaingIndustri

Pesaing diantaraperusahaan yg ada

Lingkungan IndustriAncaman Masuknya Pendatang Barua. Economiesofscaleb. ProductDifferentiationc. CapitalRequirementd. SwitchingCoste. Akses ke saluran distribusif. Kebijakan pemerintahg. Lainlain(keunggulan biaya,bh baku,lokasi,subsidi,

pengalaman &belajar)Rivalitas Diantara ParaPesaingPersaingan merebut posisi melalui persaingan harga,iklan,perkenalan produk,pelayanan kepada pelangganTekanan Produk PenggantiProduk substitusi dengan Switchingcostrendah,harga murah,dan kualitas lebih baik.Tawar Menawar PembeliKulitas lebih baik,pelayanan lebih baik,dan biaya murah.Tawar Menawar PemasokDidominasi sedikit perusahaan,produknya unik,indutri bkn pelanggan penting,dapatmelakukan integrasi ke hilir.

Lingkungan InternalResources(Sumber Daya)

Tangible:sumber daya keuangan dan sumber daya fisik danorganisasi.Intangible:teknologi,inovasi,dan reputasi.Sumber Daya Manusia

Capability(Kapabilitas)Pendekatan fungsional :keuangan &akuntansi,pemasaran,penjualan &distribusi,SDM,operasi dll.Pendekatan ValueChain:

Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk,penjualan,pengiriman dan pelayanan purna jual.Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM,pengadaan,pengemb.Teknologi,dan administratif.

CoreCompetence(kompetensi inti)Kapabilitas =kompetensi jika :

ValuablecapabilitiesRarecapabilitiesImperfectlyimitablecapabilitiesNonsubstitutable capabilities

PROSEDURANALISISLINGKUNGANMenentukan relevansi dari tingkatan lingkunganMenentukan tingkat relevansi dari strategicissue.Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan.

IFEdan EFEMatrixEnvironmentalScanningEnvironmentalForecasting

1.EFEMatrixdan IFEMatrixLangkahlangkah penyusunan EFEMatrix:1. Membuat daftar faktorfaktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang

maupun ancaman.2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0sangat tidak penting sampai 1,0sangat penting

(totalbobot =1,0).Yangmerupakan dampaknya terhadap faktor strategis.3. Memberikan rating1 4yangmenggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut

terhadap posisi perusahaan.Ratinguntuk peluang (1=tidak penting,2=kurang 3=penting 4=sangat penting).Ratinguntuk faktor ancaman kebalikan dari faktorpeluang.

4. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).5. Menentukan totalnilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.

Langkahlangkah penyusunan IFEMatrix:1. Membuat daftar faktorfaktor penting dari lingkungan internalbaik kekuatan

maupun kelemahan.2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0sangat tidak penting sampai 1,0sangat penting

(totalbobot =1,0).Yangberpengaruh terhadap posisi perusahaan.3. Memberikan rating1 4yangmenggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut

terhadap posisi perusahaan.Ratinguntuk kekuatan (1=tidak penting,2=kurang 3=penting 4=sangat penting).Ratinguntuk faktor kelemahan kebalikan dari faktorkekuatan.

4. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).5. Menentukan totalnilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.

EFEMATRIX

Variabel Eksternal yang Penting Bobot Rating B x RPeluangTingkat harga 0.20 4 0.80Sumber tenaga kerja 0.15 4 0.60Perkembangan industri 0.15 4 0.60Sumber pinjaman 0.20 3 0.60Teknologi luar negeri 0.10 3 0.30Ancaman 0.00Peraturan Pemerintah 0.02 2 0.04Persaingan meningkat 0.05 2 0.10Munculnya Teknologi baru 0.05 2 0.10Tingkat laku pemuda 0.05 1 0.05Perusahaan Jepang 0.03 1 0.03Total 1.00 3.22

IFEMATRIX

Variabel Internall yang Penting Bobot Rating B x RKekuatanKemampuan teknologi 0.15 4 0.60Ferformance R&D 0.15 4 0.60Pelayanan pelanggan 0.10 4 0.40Kualitas produk 0.05 3 0.15Jaringan distribusi 0.15 3 0.45Kelemahan 0.00Kondisi keuangan 0.05 2 0.10Biaya iklan 0.05 2 0.10Persaingan antar divisi 0.15 1 0.15Fasilitas manufaktur 0.10 1 0.10Kurang kerjasama 0.05 1 0.05Total 1.00 2.7

CompetitiveProfileMatrix(CPM)

Faktor-faktor sukses yang kritis Bobot

Perusahaan Pesaing I Pesaing IIRating Nilai Rating Nilai Rating Nilai

Pangsa pasar 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4Kompetisi harga 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2Posisi keuangan 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6Kualitas Produk 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3Kesetiaan pelanggan 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3Total 1.00 2.3 2.2 2.8

2. EnvironmentalScanningTeknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yangberhubungan dengan lingkungan internaldaneksternal.Untuk mengidentifikasi tandatanda sejakdini.IrregularScanningSystemBerfokus pada halhal yangsudah terjadi,untukmengatasi krisis jangka pendek dan kurangmemperhatikan masa depan.RegularScanningSystemAnalisis yangterjadwal dalam suatu review.Bersifatdecisionoriented(manajemen mengulas hasil analisisselama proses pengambilan keputusan).

3. EnvironmentalForecastingPenentuan kondisi apa yangmungkin muncul dimasayangakan datang.Menggunakan teknik proyeksi atauekstrapolasi trend.

MENENTUKANDANMENETAPKANARAHPERUSAHAANStrategicArchitecture

Apa yangharus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan.Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangkapendek dan jangka panjang.Kompetensi apa yangharus dibangun sekarang juga,pelanggan barumana yangharus difahami serta prioritas produk apa yangharusditangani sekarang untuk memotong masa depan.

1. Misi PerusahaanMenjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada.Ciri pokok produk yangditawarkan,teknologi yangdigunakan,konsumen yangdituju,karakter pasar,komitmen terhadap karyawan,filosofi diri serta citraperusahaan yangdiharapkan masyarakat.

2. Tujuan PerusahaanApa yanghendak dicapai oleh organisasi.Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang

3. StrategicIntent(Visi)Strech :menciptakan aspirasi dan ambisi,yg dalam keadaan normaltidakmungkin.Foresight: prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerunganteknologi,perilaku konsumen,lingkungan dsb.Leverage :bagaimana menciptakan pengaruh yanglebih besar dengan sumberdaya yangdimiliki saat ini.

FORMULASISTRATEGI

Kemana sesungguhnya perusahaan hendakdiarahkan ?Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ?Faktorfaktor lingkungan apa yangpelingsignifikan yangsedang dihadapi perusahaan saatini ?Apa saja yangdilakukan perusahaan untukmencapai tujuannya secara lebih efektif untukmasa yangakan datang ?

I. Formulasi Strategi KorporatA. GrantStrategy

1. ConcentrationStrategy2. IntegrationStrategy:

a. Verticalintegration(Backwardintegrationdan Forwardintegration)b. HorizontalIntegrationc. MergerandJointVentures

3. DiversificationStrategya. Concentricdiversificationb. Conglomeratediversificationc. HorizontalDiversification

4. GrowthStrategya. MarketPenetrationb. MarketDevelopmentc. ProductDevelopment

5. Retrenchment/Devensive Strategiesa. Turnarround Strategyb. DivestureStrategyc. LiquidationStrategy

Penentuan GrandStrategi

Pasar Tumbuh Cepat

Pasar Tumbuh Lambat

Posisi SaingKuat

Posisi SaingLemah

Market development Market penetration Product development Horizontal integration Divestiture Liquidation

III

III IV

Market development Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Concentric diversification

Retrentment Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Divestiture Liquidation

Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint venture

BUSINESSSTRATEGYTheStrategicPositionandActionEvaluastion (SPACE)MatrixLangkahlangkah :1. Pilihlah seperangkat variabel Financialstrength(FS),

competitiveadvantage(CA),environmentalstability(ES),andindustrystrength(IS).

2. Beri rating1(buruk) 6(sangat baik)dari setiapvariabel FSdan IS.Danberi rating1(sangat baik)sd 6(buruk)untuk variabel ESdan CA.

3. Hitung rataratascoreuntuk FA,CA,ISdan ES.4. Letakkan scorerataratauntuk masing FS,IS,ESdan

CApada sumbu SPACEMatrix.5. Hitung sumbu xdengan menjumlahkan rataratascore

CAdengan ISdan sumbu yjumlah ESdengan FS.6. Buatlah garis dari titik originke titik (sumbu x,y)

SPACEMATRIXFS

ES

CA IS

Conservative Aggressive

Defensive Competitive

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0

0

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Market penetration Market development Product development Concentric diversification

Market development Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification

Retrentment Concentric diversification Divestiture Liquidation

Backward integration Forward integration Horizontal integration Market penetration Market development Product development Joint venture

TheInternalExternalMatrix

I II III

IV V VI

VII VIII IX

3,0 2,0 1,04,0

Total IFE TertimbangKuat Rata-rata Lemah

3,0

2,0

1,0

Total EFE Tertimbang

Tinggi

Sedang

Rendah

Grow & build

Hold & maintain Harvest & divest

GrowandBuildStrategy(I,II,IV): intensive(marketpenetration,marketdevelopment,andproductdevelopment)atau Integratif (backwardintegration,forwardintegration,horizontalintegration).

HoldandMaintainStrategy(III,V,VII): marketpenetrationdan productdevelopment.

Harvestanddiveststrategy(VI,VIII,IX)

Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores

A 100 25,00% 10 50,00% 3,6 3,2

B 200 50,00% 5 25,00% 2,1 3,5

C 50 12,50% 4 20,00% 3,1 2,1

D 50 12,50% 1 5,00% 1,8 2,5

Total 400 100,00% 20 100,00%

BCGs MATIX

PlacingproductsintheBCGmatrixresultsin4categoriesinaportfolioofacompany:

BCGmatrix Stars(=highgrowth,highmarketshare) uselargeamountsofcashandareleadersinthebusinesssotheyshouldalsogeneratelargeamountsofcash. frequentlyroughlyinbalanceonnetcashflow.Howeverifneededanyattemptshouldbemadetoholdshare,becausetherewardswillbeacashcowifmarketshareiskept.BCGmatrix CashCows(=lowgrowth,highmarketshare) profitsandcashgenerationshouldbehigh,andbecauseofthe lowgrowth,investmentsneededshouldbelow.Keepprofitshigh FoundationofacompanyBCGmatrix Dogs(=lowgrowth,lowmarketshare) avoidandminimizethenumberofdogsinacompany. bewareofexpensiveturnaroundplans. delivercash,otherwiseliquidateBCGmatrix QuestionMarks(=highgrowth,lowmarketshare) havetheworstcashcharacteristicsofall,becausehighdemandsandlowreturnsduetolowmarketshare ifnothingisdonetochangethemarketshare,questionmarkswillsimplyabsorbgreatamountsofcashandlater,asthegrowthstops,adog. eitherinvestheavilyorsellofforinvestnothingandgeneratewhatevercashitcan.Increasemarketshareordelivercash

GESMATRIX

TheMcKinsey/GeneralElectricMatrixTheGE/McKinseyMatrix ismoresophisticatedthantheBCGMatrixinthreeaspects:Market(Industry)attractiveness replacesmarketgrowthasthedimensionofindustryattractiveness.MarketAttractivenessincludesabroaderrangeoffactorsotherthanjustthemarketgrowthratethatcandeterminetheattractivenessofanindustry/market.CompetitivestrengthreplacesmarketshareasthedimensionbywhichthecompetitivepositionofeachSBUisassessed.CompetitivestrengthlikewiseincludesabroaderrangeoffactorsotherthanjustthemarketsharethatcandeterminethecompetitivestrengthofaStrategicBusinessUnit.FinallytheGE/McKinseyMatrix workswitha3*3grid,whiletheBCGMatrixhasonly2*2.Thisalsoallowsformoresophistication.

TypicalfactorsthataffectMarketAttractiveness: Marketsize Marketgrowthrate Marketprofitability Pricingtrends Competitiveintensity/rivalry Overallriskofreturnsintheindustry Opportunitytodifferentiateproductsandservices Demandvariability Segmentation DistributionstructureTypicalfactorsthataffectCompetitiveStrength ofaSBU: Strengthofassetsandcompetencies Relativebrandstrength Marketshare Marketsharegrowth Customerloyalty Relativecostposition(coststructurecomparedwithcompetitors)Relativeprofitmargins(comparedtocompetitors) Distributionstrengthandproductioncapacity Recordoftechnologicalorotherinnovation Accesstofinancialandotherinvestmentresources

IMPLEMENTASISTRATEGI

Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasistrategi

Formulasi Strategi

Baik BurukBaik

Implementasi strategi

Buruk

Sukses Roulette

Trouble Failure

ModelImplementasi Strategi

Menganalisa Perubahan

Analisis StrukturOrganisasi

Analisis BudayaPerusahaan

Analisis GayaKepemimpinan

Implementasi dan

Evaluasi Strategi

Analisis Perubahan1. Tidak ada perubahan significant(Continuous)2. Perubahan rutin (RoutineChange)3. Perubahan terbatas (limitedchange)4. Perubahan radikal (radicalchange)5. OrganizationRedirection

Analisis Struktur Organisasi1. Struktur Organisasi Sederhana2. Struktur Organisasi fungsional3. Struktur Organisasi divisional4. Struktur SBU5. Struktur Organisasi Matrix

Analisis Budaya PerusahaanBudaya perusahaan merupakan komponen yangmenyebabkan suatu strategi dapatdiimplementasikan.(Budaya perusahaan =sikap dan nialai gayamanajemen dan kebiasaan mengambilkeputusan).

Analisis Gaya Kepemimpinan1. Gaya Administrator2. Gaya Assertive3. Gaya enterpreuneur

Implementasi dan Evaluasi Strategi

PENGENDALIANSTRATEGI

Pengendalian =tindakan untuk membuat sesuatuberjalan sesuai dengan rencana

Langkah umum pengendalian :1. Mengukur kinerja perusahaan2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar

yangada.3. Melakukan tindakan koreksi

ModelUmum Proses Pengendalian

Pekerjaandilanjutkan

Tanpamemerlukan

koreksi

MengukurHasil

Situasi awalpekerjaanyang baru

AwalPengendalian

Membandingkan dengan

standar

Performance sesuai dengan

standar

Performance tidak sesuai

standarMengambiltindakan : Merubahrencana,

organisasi ataumetode

Pendekatan Pengendalian Strategi

A.TradisionalMengukur kinerja perusahaan (strategicaudit):Apakah strategi perusahaan konsisten secara internalApakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannyaApakah strategi memberi sumber daya yangmemedaiApakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besarApakah batas waktu strategi memadai.

Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standarStandar keuntungan,posisi pasar,produktivitas,kepemimpinanproduk,pengembangan SDM,sikap karyawan,Pertanggungjawabanpublik,keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjangCorrectiveAcction

B.Pendekatan Strategi YangAdaptivePremiseControl:mengecek secara sistematis dankontinu,apakah premis,asumsi dan prediksi dalamanalisis lingkungan masih valid.Inplementation control:menilai apakah strategi secarakeseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dariimplementasi secara keseluruhan.Strategicsurveilance :memonitor rangkaian kejadianyangluas di dalam maupun di luar perusahaan yangmempengaruhi tindakan strategi perusahaan.Specialalertcontrol:pertimbangan kembali yangmendalam,sering dan cepat dari perusahaan,karenakejadian yangmendadak dan tidak diharapkan.