Master Management E Gestione Dello Sport 2009

© 2008 MSX Marketing. Tutti i diritti riservati

Il Mercato del Fitness e il Il Mercato del Fitness e il Calcolo della Customer Calcolo della Customer

SatisfactionSatisfaction

di Roberto Tibydi Roberto Tiby7th Master Universitario di II Livello in Management e gestione dello sport

27 marzo 2009 - Facoltà di Sociologia dell’Università degli Studi Milano - Bicocca

2© 2008 MSX Marketing. Tutti i diritti riservati

Roberto Tiby

2005

Consulenza in ambito marketing, organizzazione,

strategia e Customer Satisfaction

Aerofunk®

Fitness SchoolFormazione tecnica

e commerciale

Dal 1995

CSI Manager®

Software per il calcolo e la gestione della

Customer Satisfaction

2003

366 3408999 [email protected] www.msxmarketing.com

Esperienze professionali

Alfa RomeoDirettore di Concessionaria

Fiat Auto SpaDirezione Marketing

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INTROFinalità e Contenuti

Finalità: dare una panoramica del settore del fitness evidenziando le caratteristiche specifiche di questo servizio e approfondire un aspetto cruciale della gestione di centri Sportivi e Fitness Club: la Customer SatisfactionContenuti: l’incontro è suddiviso in tre parti:

Descrizione dell’evoluzione della domanda e dell’offerta di fitness negli ultimi 30 anni, dei limiti alla diffusione del fitness e del contesto competitivo del settore

Illustrazione del concetto di servizio fitness e delle implicazioni sul marketing e sulla gestione della soddisfazione del Cliente

Esposizione di un metodo di calcolo oggettivo, scientifico e operativo della Customer Satisfaction in un Fitness Club, illustrazione dei dati relativi a 43.000 utenti in Italia con una analisi di dettaglio di un Case Study


1.1 La domanda di fitness in Italia

1.2 Le evoluzioni dell’offerta e della domanda di fitness negli ultimi 30 anni

1.3 Gli scenari del prossimo futuro nel mercato del benessere

Questa prima parte ha lo scopo di descrivere il mondo del fitness di oggi: come si è evoluto e quali sono gli scenari del prossimo futuro.

1. Lo scenario del mercato fitness SOMMARIO


La domanda di attività fisica in Italia (1/2)

Recente indagine ISTAT: 5.3 mln praticano il fitness (attività tipiche + Danza e Ballo)4.3 mln giocano a calcio/calcetto

Il Fitness è la prima attività fisica in Italia

Principali motivi addotti per giustificare la sedentarietà:39%: Mancanza di tempo30%: Non interessa16%: Pigrizia5%: Motivi economici

Uomini e donne:Gli uomini praticano più sport delle donne ma nei centri fitness prevale il sesso femminile (55% dei frequentanti) soprattutto nelle fasce giovani (bimbi 3-5 anni)

Propensione all’attività fisica:inversamente proporzionale all’età (inizia a decrescere dopo i 15 anni) direttamente proporzionale al livello di istruzione e al reddito

LO SCENARIO DI MERCATO


La domanda di attività fisica in Italia (2/2)

Quanto si pratica attività sportiva:47%: 10-12 mesi/anno28%: 7-9 mesi/anno25%: meno di 7 mesi/anno (8% 1-3 mesi, 17% 4-6 mesi)

Assiduità:Uomini più assidui delle donneRagazzi più assidui degli adulti

Frequenza:23% > 2 volte/settimana54% 1-2 volte/settimana23% < 1 volta/settimana



L’evoluzione dell’offerta di Fitness negli ultimi 30 anni

Nascita e Sviluppo Nascita e Sviluppo In Italia il fitness, modernamente inteso, inizia il suo percorso alla fine degli anni 70

Dal Fitness al Wellness Dal Fitness al Wellness Dopo il boom della domanda negli anni ’80 con l’avvento delle attività aerobiche inizia a diffondersi un concetto più ampio: il Wellness

Il Boom dellIl Boom dell’’offerta offerta Molti imprenditori fiutano il business e, anche grazie alle basse barriere all’entrata, aprono Club (preparazione??? piano di business???); verso la fine degli anni ’90 iniziano a diffondersi piccole catene italiane in franchising

Arrivano le Arrivano le ““Grandi CateneGrandi Catene”” Nei primi anni 2000 gli scenari di sviluppo del fitness in Italia e la poca professionalità dell’offerta attraggono nel nostro paese le grandi catene del fitness



L’offerta di fitness in Italia … oggi

Poco professionale Poco professionale Sulla scia del boom del fitness gli imprenditori del settore non hanno ritenuto necessari aggiornamenti o competenze specifiche

Poco propensa al cambiamento Poco propensa al cambiamento Miopia nel considerare statico un settore dinamico, sia da un punto di vista della tipologia dei servizi sia da quello tecnologico sia, soprattutto, relativamente alle esigenze dei clienti

Eterogenea Eterogenea Oltre alle catene straniere e a quelle Italiane iniziano a diffondersi anche operatori molto preparati

Frammentata e indifferenziata Frammentata e indifferenziata Si stimano circa 8000 palestre in Italia prevalentemente con format di piccole medie dimensioni



DAL LATO DELLA DOMANDADAL LATO DELLA DOMANDA

SedentarietSedentarietàà e cultura del movimentoe cultura del movimentoLe istituzioni solo recentemente sembrano voler affrontare il problema della sedentarietà e l’ “epidemia” dell’obesità

Timori legati alle difficoltTimori legati alle difficoltàà di esecuzionedi esecuzionePercezione di attività complesse (anche se banali)

Timore di ambienti impermeabili e chiusiTimore di ambienti impermeabili e chiusiDall’esterno i Club sembrano dei circoli chiusi: è difficile inserirsi anche “grazie” all’incapacità di molti staff di favorire l’integrazione tra soci … elemento fondamentale per la fidelizzazione

DAL LATO DELLDAL LATO DELL’’OFFERTAOFFERTA

Proposizione di unProposizione di un’’immagine sbagliataimmagine sbagliataNegli ultimi 30 anni, il 90% della comunicazione dei Club utilizza testimonial giovani, belli e magri Meno attività fisica più tecnologia/scenografia …

Poca propensione al marketing relazionalePoca propensione al marketing relazionalePoca professionalità genera bassa fidelizzazione Clienti attratti e poi disillusiSi lavora troppo poco sul cambiamento dello stile di vita delle persone e molto sulla vendita di abbonamenti a tutti i costi

Cosa rallenta la diffusione del fitness LO SCENARIO DI MERCATO


Siamo sicuri di sapere con quali concorrenti cicompara il nostro cliente?


Conosciamo veramente la lente del cliente ?


Utilizziamo la sua prospettiva?


Potremmo scoprire che i nostri competitor sonodiversi da quelli che pensiamo o immaginiamo


Il contesto competitivo nell’ottica del Cliente

Valutazione del Valutazione del contesto competitivo contesto competitivo

per il Clienteper il Cliente

ConcorrenzaConcorrenzaa Catenaa Catena

Focus sullaFidelizzazione

ConcorrenzaConcorrenzaInterInter--settorialesettoriale

Focus suCosti/Benefici, ovvero concorrenza sul valore

ConcorrenzaConcorrenzaIntraIntra--settorialesettoriale

Focus sullaDifferenziazione

ConcorrenzaConcorrenzaTrasversaleTrasversale

Focus sulGap di Benefici

RivalitRivalitàà direttadiretta

RivalitRivalitàà indirettaindiretta



Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA

Diffusione delle grandi catene e di operatori piDiffusione delle grandi catene e di operatori piùùprofessionali professionali Virgin Active, Fitness First, Catene Spagnole, Russe e Italiane; operatori singoli ma molto piùpreparati ed attenti alla gestione commerciale e relazionale con il cliente

Sviluppo di catene Sviluppo di catene ““non tradizionalinon tradizionali”” Low Cost, Solo Donne, Solo Soprappeso, …

Family Club Family Club Club di medie grandi dimensioni che offrono un servizio completo per diversi componenti di una famiglia … Cliente “ricco” e fedele …

Offerte di nicchia basate sulla personalizzazione o su Offerte di nicchia basate sulla personalizzazione o su nuovi target nuovi target Mix della seconda e terza opzione: Personal Trainer, Solo Acqua + qualche attrezzo, Servizi per anziani o bimbi, …



Attacchi a catena Attacchi a catena Altri servizi di People Processing potrebbero sviluppare capacità di relazione migliori di quanto non facciano i Club, sottraendo clienti al mercato del Fitness (bar, circoli, discoteche, ristoranti, ecc)

Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA

Diffusione della sedentarietDiffusione della sedentarietàà La non-cultura del movimento imperversa da anni e potrebbe progredire invece che involvere (come sarebbe logico)

Diffusione di altre attivitDiffusione di altre attivitàà Attività svolte all’aperto e assimilabili al mondo del fitness (jogging, ciclismo, ecc.)



Chi intende operare in questo settore deve avere ben chiaro questo scenario ed essere in grado di affrontarlo con la giusta attenzione strategica altrimenti il rischio è che si competa solo sulla base delle forze messe in campo …


2.1 Il Marketing nel servizio sportivo

2.2 L’evoluzione del Marketing relazionale

2.3 Il concetto di soddisfazione del Cliente

2.4 Perché calcolare e gestire la Customer Satisfaction

La seconda parte dell’incontro affronta temi tecnici e teorici ma fondamentali per affrontare il tema del calcolo della soddisfazione del Cliente che usufruisce di un servizio proposto da un centro sportivo o da un Fitness Club

2. Specificità del servizio fitness e teoria della Customer Satisfaction

SOMMARIO


Marketing MIX

Il Marketing Mix nell’impostazione tradizionale

ProdottoPubblicità e

comunicazione

Punto Vendita

Prezzo

SOMMARIO

IL MARKETING MIX

La visione del Marketing Mix, secondo la definizione di Jerome McCarthy, data negli anni sessanta, è la seguente:


Una considerazione e una domanda SOMMARIO

IL MARKETING MIX

La visione tradizionale del marketing genera uno sbilanciamento sulle logiche dell’azienda e sul punto di vista dell’imprenditore.

Tralasciando per un attimo il “problema” del posizionamento “fisico” del punto vendita….una delle variabili del marketing mix condiziona pesantemente la difficoltà nell’operare scelte di marketing: qual è questa variabile?


Cosa vendiamo? Il concetto di servizio

Le caratteristiche intrinseche di un servizio determinano un diverso approccio delle politiche di marketing e di gestione rispetto aiprodottiSpecificità di un servizio in generale:

Una volta erogato un buon serviziodevo rincominciare da capoImpossibilità di immagazzinare il servizio prestato Difficoltà nel saturare la produzione…

DeperibilitDeperibilitàà

Produzione e consegna avvengono nello stesso momentoDifficoltà/impossibilità nel correggere errori in corso d’opera…

ContestualitContestualitàà

ImmaterialeLegato alla percezioneSoggettivoDifficoltà nella materializzazione delle caratteristiche del servizio

IntangibilitIntangibilitàà


IL MARKETING RELAZIONALE


Marketing MIX

Il Marketing Mix nei servizi

ServizioPubblicità e

comunicazione

Persona (clienti e staff)

Prezzo

IntangibilitIntangibilitàà, deperibilit, deperibilitàà e contestualitcontestualitàà del servizio, unite all’importanza del Personale, determinano una sostanziale differenza tra marketing dei prodottimarketing dei prodotti e marketing dei servizimarketing dei servizi




La lente del cliente La lente del cliente è più importante di quella dell’imprenditore: se non osserviamo il nostro servizio con i suoi occhi difficilmente capiremo come fornirgli un valore

Fidelizzare i clienti è più importante che conquistarliFidelizzare i clienti di valore clienti di valore è ancora più importante (alcuni fedeli valgono fino a 7 volte altri clienti fedeli)

L’approccio del marketing relazionale

Il marketing non è pura azione sul cliente (vendita/comunicazione)È soprattutto processo di relazioneprocesso di relazione con il cliente (valore percepito/rappresentato)

Il marketing di oggi è soprattutto un problema di targeting targeting e diposizionamento strategico posizionamento strategico

Il valore dell’azienda è legato non tanto ai flussi di cassa prodotti nell’immediato ma alle potenzialitpotenzialitàà accumulateaccumulate di produrre in futuro e per lungo tempo margini economici!




Marketing tradizionale massima considerazione per il ciclo di ciclo di vita del prodottovita del prodottoMarketing relazionale gestione efficiente ed efficace di ogni fase del ciclo di vita del clienteciclo di vita del cliente (il fulcro della strategia)

Un concetto fondamentale: il ciclo di vita del Cliente

Loyal

Customer

Esperienza del servizio

Primo Acquisto

Prospect

Riconsiderazione

Abbandono

Out




La visione strategica del marketing relazionale

PORTAFOGLIO CLIENTIPORTAFOGLIO CLIENTI

POSIZIONAMENTO POSIZIONAMENTO STRATEGICO del STRATEGICO del

SERVIZIOSERVIZIO

AZIENDA come AZIENDA come INSIEME di INSIEME di RISORSE RISORSE

TANGIBILI e TANGIBILI e INTANGIBILIINTANGIBILI

PROCESSI DI PROCESSI DI RELAZIONE RELAZIONE

CON IL CON IL CLIENTECLIENTE

Il marketing relazionale si basa sulla capacitcapacitàà di gestire in di gestire in modo efficiente ed efficace di quattro elementimodo efficiente ed efficace di quattro elementi




L’operatività del marketing relazionale

VALORE DEI CLIENTIVALORE DEI CLIENTI

(CUSTOMER EQUITY)(CUSTOMER EQUITY)

VALORE PER I CLIENTIVALORE PER I CLIENTI

(VALUE PROPOSITION)(VALUE PROPOSITION)

COMPRENSIONE COMPRENSIONE CONDIVISIONE CONDIVISIONE

COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE

DEL VALORE DEL VALORE AZIENDALEAZIENDALE

CUSTOMERCUSTOMER

RELATIONSHIPRELATIONSHIP

MISURAZIONE delle MISURAZIONE delle PERFORMANCEPERFORMANCECUSTOMERCUSTOMER

SATISFACTIONSATISFACTION

Dal punto di vista operativooperativo, il marketing relazionale propone nuovi metodi e indicatori di gestione del valore



CUSTOMERCUSTOMER

SATISFACTIONSATISFACTION


Prima di parlare di soddisfazione del cliente dobbiamo capire di cosa si tratta e perché è cosìimportante …


La soddisfazione nei servizi: una definizione LO SCENARIO DI MERCATO


SODDISFAZIONE E FIDELIZZAZIONE

SODDISFAZIONESODDISFAZIONE = Prestazioni (o QualitPrestazioni (o Qualitàà) percepite) percepite

Prestazioni (o QualitPrestazioni (o Qualitàà) attese) attese

L’abilità dell’azienda a trasformare le

strategie in realtà operative

Dichiarato dall’aziendaVissuto del Cliente

Percezione del Cliente

L’importanza della soddisfazione è legata al suo rapporto diretto con la fidelizzazione del ClienteLa CS deriva da un confronto tra attese e percezioniconfronto tra attese e percezioni


Quanto vale la fidelizzazione?

Si parla tanto di fidelizzazione o retention ma sappiamo dire quanto valequanto vale un incremento del 5% del tasso di fidelizzazione?

Auto 28%

Banche 35%

Finanziamenti 25%

Assicurazioni 50%

Software 30%

(Bain & Company - USA)

INCREMENTO FATTURATO

SETTORE





Per ottenere buoni livelli di fidelizzazione è necessario raggiungere elevati livelli di soddisfazioneE’ antieconomico ricercare la soddisfazione del 100% dei clienti

Recenti studi di marketing hanno dimostrato il legame diretto tra soddisfazione e fidelizzazione:

Il legame tra Soddisfazione e Fidelizzazione

Fidelizzazione = ƒ (Soddisfazione)

SODDISFAZIONE

0

100

1 10

. .

. ..

.

.

.

.

..

..

.

.

FID

ELIZ

ZA

ZIO

NE

Fonte: McKinsey1998-2002

80%

8,5





Domanda: “Quale famiglia di indicatori ha una valenza previsionale?”

Indicatori di processo

Customer Retention Rate

Indicatori: definizione e tipologie

Gli indicatori o KPI (Key Performance Indicator) sono dei parametri che forniscono informazioni di supporto parametri che forniscono informazioni di supporto sullsull’’andamento del business o di parti del processoandamento del business o di parti del processo

Possono essere suddivisi in due categoriedue categorie:

Indicatori di

EFFICACIAEFFICACIAQualità delle

relazioni

Customer Satisfaction

Customer Equity

Indicatori di

EFFICIENZAEFFICIENZA

Costi di gestione delle

relazioni

Obiettivi Esempi





Riepilogo: quattro ragioni di fondo per le quali èindispensabile calcolare la CS

Nel Fitness/Benessere la soddisfazione è complessa complessa ovvero fatta di molti elementi rilevanti per il cliente

E’ il metodo migliore per gettare la lente gettare la lente delldell’’imprenditoreimprenditore e adottare quella del cliente!

Gestire la soddisfazione significa gestire la fedeltgestire la fedeltàà dei dei clienti, la loro propensione alla spesa clienti, la loro propensione alla spesa e ottimizzare ottimizzare ll’’impiego di denaro e fatica! impiego di denaro e fatica!

E’ uno dei pochi indicatori aziendali di tipo “preventivo/previsionalepreventivo/previsionale” e … prevenire è meglio che curare!





3.1 Un metodo di calcolo della Customer Satisfaction

3.2 Modalità di svolgimento delle indagini

3.3 Case Study: come utilizzare nella pratica i dati di CS

La terza ed ultima parte dell’incontro illustra un metodo di calcolo della soddisfazione del cliente e, scendendo nel pratico, espone i risvolti operativi che tali analisi possono avere nella gestioneaziendale. Concluderemo con un Case Study relativo all’indagine condotta presso RN Camogli

3. Customer Satisfaction: dalla teoria alla pratica SOMMARIO


Le indagini di soddisfazione partono da elementi che sono importanti per l’imprenditore e non per il Cliente >>Il questionario definitivo per il calcolo della soddisfazione va costruito sulla base deglielementi rilevanti per i clienti

Anche qualora si partisse da elementi importanti per i clienti ogni fattore viene valutato con lo stesso peso >>Definire il peso di ogni elemento rilevante in base a quanto dichiarato dai clienti

Si tende a far valutare solo degli aspetti, mentre un indice di CSI è un ottimo strumento di controllo dei comportamenti dello staff >>Alcuni aspetti rilevanti possono essere tradotti in comportamenti

I campioni intervistati non sempre sono statisticamente rilevanti >>In sede di indagine è bene controllare il campione statistico richiedendo ai clienti anche un minimo di anagrafica (nel rispetto della privacy)

Una volta calcolata la soddisfazione il dato non viene utilizzato nella gestione >> Portare in formato elettronico i dati acquisiti nelle indagini in modo tale da ottenere diverse indicazioni utili per il manager. Raffrontare l’indice di soddisfazione con quello di fidelizzazione, usarlo per incentivare lo staff, ecc.

I principali errori nel calcolo della soddisfazione LO SCENARIO DI MERCATO



LA CUSTOMER SATISFACTION


4. Ottenere un giudizio soggettivogiudizio soggettivo sul vostro servizio ed un parere oggettivoparere oggettivo sul comportamento del vostro staff >> SCIENTIFICITA’ E OPERATIVITA’

3. Assegnare ad ogni elemento rilevantead ogni elemento rilevante il giusto peso il giusto peso >> >> OGGETTIVITAOGGETTIVITA’’ E SCIENTIFICITAE SCIENTIFICITA’’

1. Coinvolgere un gruppo di clienti rappresentativogruppo di clienti rappresentativo della propria clientela >> SCIENTIFICITA’

2. Costruire il questionario insieme ai Clienti per adottare la adottare la loro loro ““lentelente”” >> >> OGGETTIVITAOGGETTIVITA’’

Regole fondamentali per una misurazione oggettiva, scientifica e operativa della CS





5. Utilizzare per quanto possibili dati in formato elettronico >> OPERATIVITA’


Il metodo nella pratica LO SCENARIO DI MERCATO




IL METODO

FASE 1

Focus Group

FASE 2

Pesare le rilevanze

FASE 3

Individuare aspetti e comp.

FASE 3

Indagare la CS


La 1° indagine fondamentale per rilevare la Customer Satisfaction riguarda l’individuazione delle rilevanzerilevanze (fattori che influenzano la soddisfazione dei clienti)

I Focus Group,Focus Group, della durata di circa 1.5/2 ore coinvolgono un numero di Clienti variabile tra 15 e 50numero di Clienti variabile tra 15 e 50

Fase 1: il Focus Group

R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal clubR2 Offerta di servizi aggiuntiviR3 Prezzi convenienti e alternative nelle modalità di pagamentoR4 Pulizia ed igiene degli ambientiR5 Professionalità e disponibilità dello Staff insegnanteR6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in receptionR7 Ambiente "positivo e accogliente"R8 Possibilità di socializzareR9 Miglioramento del benessere psicofisicoR10 Svago\ Relax\DivertimentoR11 Organizzazione del club efficienteR12 Varietà degli orari e gamma dei corsi disponibiliR13 Ubicazione, facilità di raggiungimento del club, parcheggioR14 Programmi e iniziative a favore dei clienti più fedeli

Rilevanze principali






Fase 2: pesare le rilevanze con un questionario specifico






Per determinarne il giusto peso percentuale ogni rilevanzarilevanza viene votata dai clienti in base alle ESPERIENZEESPERIENZE e alle ASPETTATIVEASPETTATIVEsu ogni singola voce

Condotte 3232 interviste, per un totale di c.ac.a 10.00010.000 clienti intervistati

Fase 2: la votazione delle Rilevanze in base ad esperienze ed aspettative del cliente

ASPETTATIVA ESPERIENZAR5 Professionalità e disponibilità dello Staff insegnante 3,8 5,6R4 Pulizia ed igiene degli ambienti 3,9 5,5R6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in reception 3,8 5,5R7 Ambiente "positivo e accogliente" 3,7 5,4R11 Organizzazione del club efficiente 3,7 5,3R13 Ubicazione, facilità di raggiungimento del club,

parcheggio3,6 5,1

R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal club 3,6 5,1R3 Prezzi convenienti e alternative nelle modalità di

pagamento3,6 5,1

R8 Possibilità di socializzare 3,6 4,9R12 Varietà degli orari e gamma dei corsi disponibili 3,4 5,0R10 Svago\ Relax\Divertimento 2,8 5,1R9 Miglioramento del benessere psicofisico 2,7 5,3R2 Offerta di servizi aggiuntivi 3,0 4,7R14 Programmi e iniziative a favore dei clienti più fedeli 2,4 4,8(Scala di valutazione: 1-6 (1 = scarso impatto; 6 = alto impatto)

RILEVANZE PRINCIPALI






I voti medi ottenuti nelle due domande per ciascuna rilevanza determinano le due coordinate della rilevanza sul graficodue coordinate della rilevanza sul grafico: coordinata “Esperienza” sull’asse Y e coordinata “Aspettative”sull’asse X

Fase 2: costruire la Mappa delle Rilevanze

ALTA = 6BASSA = 1

ALTA = 6

Esp

eri

en

ze d

el C

lien

te

Aspettative del Cliente

Voto medio “esperienze” = 3,8

Voto medio “aspettative” = 5,6

Professionalità e Disponibilità staff insegnante






Tutte le Rilevanze hanno due “coordinate” e possono essere posizionate sulla cosiddetta Mappa di RilevanzaMappa di Rilevanza, in cui si possono individuare 4 quadranti distinti:

La Mappa delle Rilevanze (MDR): i quattro quadranti

ALTA = 61 = BASSA

6 = ALTA

Possibili sorprese per il cliente

(nuovi servizi/ programmi)

Standard

essenziali di base

Area della promessa

(vedi campagne di comunicazione aziendali)

Area dove non è

consentito sbagliare

Esp

eri

en

ze d

el C

lien

te

Aspettative del Cliente






Mappa delle Rilevanze

R5

R7

R13

R9

R10

R4R6

R11

R1R3

R8R12

R14

R21,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0Aspettative

Esp

erienze

La MDR di 43.000 clienti in Italia

La Mappa delle Rilevanze aggregata di tutte le interviste è:

PesoR5 Professionalità e disponibilità dello Staff

insegnante12%

R4 Pulizia ed igiene degli ambienti 11%R6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in

reception10%

R7 Ambiente "positivo e accogliente" 9%R11 Organizzazione del club efficiente 8%R13 Ubicazione/facilità di raggiungimento del

club/parcheggio7%

R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal club

7%

R3 Prezzi convenienti e alternative nelle modalità di pagamento

7%

R8 Possibilità di socializzare 7%R12 Varietà degli orari e gamma dei corsi

disponibili6%

R10 Svago\ Relax\Divertimento 5%R9 Miglioramento del benessere psicofisico 5%R2 Offerta di servizi aggiuntivi 4%R14 Programmi e iniziative a favore dei clienti

più fedeli4%

Totale 100%


Ogni Club deve calcolarsi la sua MappaOgni Club deve calcolarsi la sua Mappa, perché le differenze tra Club e Club possono essere rilevanti …






Due esempi di MDR molto diverse tra loro

La MDR può essere intesa come il posizionamento strategico di posizionamento strategico di un Clubun Club. Per questo motivo è interessante notare come le mappe dei singoli Club anche concorrenti tra loro possono (o meglio, devonodevono) essere molto diverse tra loro:

Domanda: “Quale dei due Club ha appena aperto?”






Fase 3: la scomposizione delle rilevanze in aspetti e comportamenti

Ciascuna rilevanzarilevanza si estrinseca in ASPETTIASPETTI del servizio e/o COMPORTAMENTICOMPORTAMENTI dello staff di front-end

Vediamo come avviene con un esempio pratico prendendo in considerazione le rilevanze 5 e 6rilevanze 5 e 6:

Peso %12%

A10 Capacità tecnica dello staff 3%A11 Cura e attenzione mostrata dallo staff tecnico 3%A12 Professionalità dello staff tecnico nei chiarimenti sugli esercizi/attività 2%C5 Chiarezza e completezza delle spiegazioni tecniche degli esercizi 2%C6 Puntualità degli istruttori nell'inizio/fine lezioni 2%

R5 - Aspetti (A) e Comportamenti (C)Professionalità e disponibilità dello Staff insegnante

Peso %10%

A13 Disponibilità e gentilezza della reception 4%C7 Risposte esaurienti alle domande poste in reception 3%C8 Informazioni ricevute chiare e dettagliate 3%

R6 - Aspetti (A) e Comportamenti (C)Accoglienza, disponibilita e gentilezza in reception

Questo passaggio garantisce all’analisi di customer satisfaction la dimensione operativadimensione operativa, cioè la possibilità di controllare l’operato diretto dello staff






Fase 3: il questionario definitivo (anagrafica) LO SCENARIO DI MERCATO





Fase 3: il questionario definitivo (le domande) LO SCENARIO DI MERCATO





Alto Rischio di abbandono sufattori ritenuti normali

PREVENZIONEElementi di grande importanza per il cliente e che, probabilmente in quanto requisiti basilari dell’offerta, vengono soddisfatti

È particolarmente rischioso deludere il cliente su tali elementi (può causarne l’abbandono). Su di essi l’azienda è forte, ma non deve abbassare il “livello di guardia”

Massima priorità di miglioramento

AZIONE IMMEDIATAElementi importanti su cui i clienti si dichiarano più insoddisfatti. Su essi occorre intervenire per ridurre i gap riscontrati

L’azienda dovrebbe verificare i processi che sottendono a tali elementi e individuare i punti di possibile intervento

Monitorare il livello ed ottimizzare

le positività emerse

OTTIMIZZAZIONEElementi che nel complesso portano minor insoddisfazione (o maggior soddisfazione) e sono meno importanti degli altri

Costituiscono aspetti positivi per l’azienda, da evidenziare al meglio nell’offerta al cliente

Minima priorità di miglioramento

AZIONI DA PIANIFICAREElementi meno importanti rispetto agli altri, su cui però i clienti si dichiarano meno soddisfatti

In funzione del minor peso indicano una minore priorità di intervento, ma richiedono in ogni caso un processo di revisione da parte dell’azienda

Analisi dati : la Mappa delle Priorità come strumento di miglioramento continuo CS

Una volta condotta l’indagine definitiva, riportando su un grafico la mediana dei Voti medimediana dei Voti medi e la mediana dei Pesi %mediana dei Pesi % di importanza di aspetti e comportamenti si ricavano i 4 quadranti della Mappa Mappa di Prioritdi Prioritàà

Voto MedioMediana Voti Medi

Pes

o %

Med

iana

Pesi

%LO SCENARIO DI MERCATO





9

1

142 1016

3

520

7

1315

171911

182212

68

23421

Mediana Pesi 2,3%

Mediana Voti Medi 7,3

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

1 2 3 4 5 6 7 8 9Voti Medi

Pes

i Per

cent

uali

Peso V. Medio

19 Organizzazione del club incentrata sulla soddisfazione dei clienti 3% 7,111 Cura e attenzione mostrata dallo staff tecnico 3% 7,016 Interesse e coinvolgimento nelle attività extra 3% 3,49 Pulizia e igiene dei diversi ambienti 6% 8,07 Rapporto qualità/prezzo dell'abbonamento pagato 5% 7,21 Qualità e quantità delle attrezzature 4% 8,013 Disponibilità e gentilezza della reception 4% 8,910 Capacità tecnica dello staff 3% 8,414 Semplicità dell'integrazione nel club 3% 7,917 Valutazione obiettiva al miglioramento del benessere psico-fisico 3% 7,815 Clima/atmosfera nelle sale attrezzi/corsi 3% 7,72 Sale del club nel loro complesso (luce, aereazione, spazio) 3% 7,312 Professionalità dello staff tecnico nei chiarimenti sugli esercizi/attività 2% 7,46 Gamma dei corsi disponibili soddisfacente 2% 7,48 Composizione listino (alternative nell'offerta abbonamenti) 1% 7,218 Velocità della risoluzione dei problemi 2% 7,03 Organizzazione e struttura degli spogliatoi 2% 6,322 Adeguatezza alle esigenze del cliente degli orari dei corsi e attività 2% 5,05 Adeguatezza dei servizi aggiuntivi alle esigenze 1% 6,320 Qualità delle informazioni date sui corsi 1% 5,94 Qualità dei servizi aggiuntivi offerti 1% 5,721 Considerazione dei clienti più fedeli 1% 3,123 Disponibilità di parcheggio 1% 1,3

Aspetti

Esempio: una mappa delle Priorità

AZIONE IMMEDIATA

AZIONI DA PIANIFICARE OTTIMIZZAZIONE

PREVENZIONE






Analisi dati : il calcolo degli indici parziali di CS

Incrociando i dati anagrafici (sempre che stiate gestendo i dati in formato elettronico) potrete individuare valori di soddisfazione relativi a determinati target di clienti






In tabella il confronto tra tre indici di soddisfazione e le performance sulle rilevanze più importanti di 3 Club

Operatività: utilizzo della CS a supporto delle attività di pricing

Club A Club B Club CCSI Totale 7,97 8,61 7,04

Rilevanze1 Rapporto qualità-prezzo 7,7 7,1 7,22 Professionalità dello staff 8,4 8,9 7,73 Accoglienza in reception 9,4 9,7 7,84 Pulizia-igiene degli ambienti 8,1 9,0 6,5

Voto Medio (0/10)

Il Club AClub A può tranquillamente programmare un aumento dei prezziNel Club BClub B, prima di intervenire sui listini, si dovrà risolvere un problema di comunicazione del valore erogatoIl Club CClub C deve lavorare sulla soddisfazione con listini invariati o in diminuzione …

Domanda: “Chi può alzare i prezzi?”






Mettiamo quindi a confronto tre club simili che hanno investito in comunicazione e pubblicità cifre analoghe:

E’ interessante evidenziare che chi si è iscritto grazie ad amici/parenti ha una soddisfazione mediamente maggiore rispetto agli altri target

Risposte CSI P. Quest. %Vicino a casa/lavoro 6,79 117 48,5%Amici/Parenti 8,04 75 31,1%Altro (radio, internet, …) 7,81 17 7,1%Manifesti 8,06 14 5,8%Volantini 8,13 12 5,0%Eventi, manifestazioni 8,32 4 1,7%Giornali 7,5 2 0,8%

Modalità conoscenza Club ARisposte CSI P. Quest %Amici/Parenti 7,48 111 44,2%Vicino a casa/lavoro 6,79 106 42,2%Manifesti 6,7 11 4,4%Altro (radio, internet, …) 6,25 9 3,6%Volantini 6,41 8 3,2%Eventi, manifestazioni 8,28 3 1,2%Giornali 7,01 3 1,2%

Modalità di conoscenza Club B

Risposte CSI P. Quest %Vicino a casa/lavoro 7,43 125 48,6%Amici/Parenti 7,82 55 21,4%Giornali 6,8 41 16,0%Manifesti 7,23 17 6,6%Volantini 7,09 11 4,3%Altro (radio, internet, …) 7,31 4 1,6%Eventi, manifestazioni 8,13 4 1,6%

Modalità di conoscenza Club C

MSX Marketing 2007

Operatività: utilizzo della CS a supporto delle attività di conquista






Indice di soddisfazione CSI: 7.72 7.72 ±± 0.100.10Precisione:95% di probabilit95% di probabilitàà, , errore medio del 1.04%1.04%

Periodo della 1a indagine: maggio 2006maggio 2006 – giugno 2006giugno 2006Popolazione Clienti: 838 clienti attivi838 clienti attiviCampione intervistato: 251 (30%)

Case Study sulla customer satisfaction: l’esperienza presso Rari Nantes Camogli

In questa esercitazione analizzeremo una indagine di CSI condotta presso l’impianto sportivo della Rari Nantes Camogli

Illustreremo risultati ottenuti e come questi sono stati utilizzati per migliorare la qualità del servizio





CASE STUDY


L’indagine preliminare e la conduzione dell’intervista per la valutazione del CSI sono state svolte contemporaneamente. Successivamente si sono determinati i pesi % delle Rilevanze e quindi la loro suddivisione tra Aspetti e Comportamenti

Il CSI deriva dalla somma di contributi dati da 40 domande tra Aspetti e Comportamenti (28 + 12). Per ognuno dei contributi ènoto il valore massimo raggiungibile (dato dal peso attribuito moltiplicato per il massimo voto ottenibile), il quale costituisce il riferimento per comprendere la bontà di ciascuna valutazione

Ambito dell’indagine è stata l’intera gamma di servizi offerti da Rari Nantes Camogli, fatta eccezione per l’agonismo pallanuotistico

Modalità di rilevazione del CSI in RN Camogli LO SCENARIO DI MERCATO




CASE STUDYFocus Group con i Clienti per determinare le 13 Rilevanze(drivers) della soddisfazione

Indagine preliminareper determinare i pesi di importanza relativa delle 13 Rilevanze

Aspetti e Comportamenti Scomposizione delle Rilevanze in 28 Aspetti del servizio e 12 Comportamenti dello staff del centro. Definizione dei loro pesi a partire da quello delle Rilevanze

Definizione del Campione Statistico e conduzione dell’intervista per la valutazione del CSI


La mappa delle rilevanze

Rilevanze Voto Esp. Norm.

Voto Asp. Norm.

Fascia Peso % Calc.

Peso % Eff.

11 Gentilezza e disponibilità dello Staff 6,0 3,1 1 14% 14%5 Professionalità dello Staff 5,3 2,8 1 13% 14%7 Accoglienza da parte dello Staff 5,6 2,8 1 13% 13%6 Orari flessibili 3,5 2,4 2 10% 10%4 Struttura adeguata (spogliatoi, sale, piscina, ecc.) 3,1 2,8 2 10% 10%1 Igiene e pulizia palestra/piscina 2,8 2,8 2 9% 9%

10 Ampiezza dell’offerta (varietà dei corsi/servizi offerti dal Club)

4,6 2,1 3 5% 5%

8 Rapporto qualità/prezzo, trattamento economico 4,2 2,1 3 5% 5%9 Informazioni ai Soci sulla struttura e modalità di fruizione

dei servizi4,2 2,1 3 5% 5%

3 Igiene e pulizia altri ambienti (ristorante, terrazzo, ecc.) 3,9 2,1 3 5% 5%13 Socializzazione (divertimento, svago, relax, ecc.) 3,5 1,0 4 4% 4%12 Iniziative innovative e coinvolgenti (anche extra-Club) 2,8 1,0 4 3% 3%2 Igiene e pulizia spogliatoi/bagni 1,0 2,8 4 3% 3%





CASE STUDY


I voti sulle rilevanze

Rapporti InterpersonaliOrganizzazione del CentroStruttura del Centro

Rilevanze Peso % Contr. Max Voto M. Contr. CSI Δ%1 Igiene e pulizia palestra/piscina 9% 0,9 7,44 0,67 -25,6%2 Igiene e pulizia spogliatoi/bagni 3% 0,3 6,00 0,18 -40,0%3 Igiene e pulizia altri ambienti (ristorante, terrazzo, ecc.) 5% 0,5 7,40 0,37 -26,0%4 Struttura adeguata (spogliatoi, sale, piscina, ecc.) 10% 1 7,00 0,7 -30,0%5 Professionalità dello Staff 14% 1,4 8,00 1,12 -20,0%6 Orari flessibili 10% 1 7,40 0,74 -26,0%7 Accoglienza da parte dello Staff 13% 1,3 7,69 1 -23,1%8 Rapporto qualità/prezzo, trattamento economico 5% 0,5 7,40 0,37 -26,0%9 Informazioni ai Soci sulla struttura e modalità di fruizione dei servizi 5% 0,5 8,00 0,4 -20,0%

10 Ampiezza dell’offerta (varietà dei corsi/servizi offerti dal Club) 5% 0,5 7,60 0,38 -24,0%11 Gentilezza e disponibilità dello Staff 14% 1,4 9,00 1,26 -10,0%12 Iniziative innovative e coinvolgenti (anche extra-Club) 3% 0,3 7,33 0,22 -26,7%13 Socializzazione (divertimento, svago, relax, ecc.) 4% 0,4 7,75 0,31 -22,5%

Totali 100% 10,00 7,72 7,72 -22,8%





CASE STUDY


Mappa di priorità degli aspettiMappa delle Priorità - Aspetti

25

28

Mediana Pesi = 2%

Mediana Voti Medi = 7,33

1

2

3

4

5

6

7

8

910

1112

1314

15

16

1718

19

20

21 22

23

24

2627

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5Voto Medio

Peso

%

AZIONE IMMEDIATA

OTTIMIZZAZIONE

PREVENZIONE

AZIONI DA PIANIFICARE

n° Aspetti Peso % Voto M.20 Pulizia del bar/ristorante 3% 7,3325 Qualità delle informazioni riguardanti l'uso della struttura e le regole di comportamento 3% 7,3324 Gestione degli orari dei corsi 6% 7,1710 Pulizia della palestra 3% 7,0018 Comfort dei locali del centro (riscaldamento/temperatura, luminosità, colori, ampiezza, arredi) 3% 7,0023 Gestione della prenotazione dei corsi da parte dello Staff 2% 7,0026 Capacità del Club di proporre iniziative nuove e stimolanti alla sua clientela 2% 7,0027 Capacità del Club di favorire la socializzazione tra i clienti 2% 7,0017 Comfort degli spogliatoi e delle sue attrezzature (arredi, docce, phon, ampiezza dei locali) 3% 6,3315 Pulizia e igiene degli spogliatoi 2% 6,005 Accoglienza e disponibilità dello staff 2% 8,00

11 Competenza tecnica degli istruttori di RARI NANTES CAMOGLI 2% 8,004 Accoglienza dell'ambiente del Club in senso generale 7% 7,711 Famigliarità del rapporto che si instaura tra te e il personale del Club 6% 7,67

n° Aspetti Peso % Voto M.6 Pulizia del piano vasca della piscina 3% 7,679 Pulizia dell'acqua della piscina 3% 7,67

19 Piscina adeguata alle tue esigenze (ampiezza, temperatura dell'acqua, comfort in generale) 4% 7,502 Varietà dei corsi e delle attività proposte dal Club (diversità/numerosità) 2% 7,507 Gestione dei disservizi da parte dello Staff 2% 7,50

12 Rapporto tra qualità del servizio e prezzo pagato 2% 7,5021 Pulizia delle tribune, terrazzo, altri ambienti 2% 7,5022 Valutazione e risoluzione di particolari esigenze di allenamento da parte degli istruttori 2% 7,503 Varietà di servizi aggiuntivi proposti dal Club 1% 7,008 Capacità del Club di proporsi alla clientela come centro polivalente dotato di una piscina pubblica 1% 7,00

13 Differenziazione di trattamento economico riservato a famiglie e/o residenti 1% 7,0014 Flessibilità/personalizzazione delle modalità di pagamento 1% 7,0016 Pulizia e igiene dei bagni 1% 6,0028 Educazione, gentilezza e simpatia della clientela 1% 8,00





CASE STUDY


Mappa di priorità dei comportamentiMappa delle Priorità - Comportamenti

Mediana Pesi = 1%

Mediana V. Medi = 9

1

2

34

5 67

8

9 101112

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 10,0Voto Medio

Peso

%AZIONE IMMEDIATA

OTTIMIZZAZIONE

PREVENZIONE

AZIONI DA PIANIFICARE

n° Comportamenti Peso % Voto M.1 Ritieni che lo Staff personalizzi adeguatamente le informazioni ai clienti in base a

loro specifiche esigenze?2% 9,0

2 All'atto dell'iscrizione/rinnovo, ti è stata illustrata in modo completo la varietà dei corsi/servizi proposti dal Club?

1% 9,0

6 Ritieni che lo Staff si adoperi adeguatamente per favorire la creazione di un clima rilassato e divertente?

1% 9,0

9 La spiegazione degli esercizi è chiara ed esauriente? 1% 9,010 Gli istruttori sono puntuali nell'inizio/ fine delle lezioni e dei corsi? 1% 9,011 Ritieni che lo Staff si adoperi correttamente per il rispetto delle regole da parte di

tutti?1% 9,0

12 Gli istruttori sono attenti alla valutazione dei tuoi miglioramenti? 1% 9,04 Riscontri disponibilità ad ascoltare e recepire le tue segnalazioni/ lamentele? 7% 8,75 Ritieni che lo Staff sia attento all'organizzazione e coinvolgimento dei clienti in

momenti di divertimento al di fuori del Club?1% 8,0

7 Ti sono state presentate chiaramente le eventuali promozioni in corso all'atto dell'iscrizione/rinnovo?

1% 8,0

8 Trovi che il Club venga incontro alle esigenze della clientela in merito a esigenze di flessibilità degli orari?

4% 7,8

3 Ritieni che lo Staff del Club sia sempre educato e cortese? 7% 9,3





CASE STUDY


Sostituzione di una figura professionale (un Ass. Bagnanti) con un addetto pulizia in piùIstituzione di tre turni giornalieri (mattino, ora di pranzo e sera) fissi di pulizia generale completa in orari centrati di non utilizzo dei locali interessati turni di pulizie aggiuntive nei giorni e nelle fasce orarie indicate come critiche, istituito un processo di controllo delle pulizie giornaliero ed un processo di gestione delle lamenteleFoglio orario e addetti , con firma passaggio ultimo addetto puliziaAuto-presentazione e saluto per nome per tutti i Soci Nuoto Libero Iniziative ed eventi anche per i Soci del Nuoto Libero (divisa obbligatoria e riconoscibile per tutto lo staff), regalo di una lezione a scelta per i Soci Nuoto LiberoIstituzione di Box lamentele, moduli per scrivere proposte/ringraziamenti, registro lamentele. Istituzione procedura : ASCOLTO- SCRIVO-RIPETO PER VEDERE SE HO CAPITO-MI SCUSO DEL DISAGIO-AGISCO-FEED BACK ENTRO 48 ORE AL SOCIO-RICONTATTO A DISTANZA DI 7 GG

Individuate le 5 CRITICITA’ PRINCIPALI:

1. PULIZIA (spogliatoi)2. ACCOGLIENZA/ COMUNICAZIONE (intesa come informazione su

attività e servizi del centro)3. GESTIONE LAMENTELE4. ORGANIZZAZIONE & PRENOTAZIONI CORSI5. POSIZIONAMENTO/OFFERTA COMMERCIALE

e valutato il budget disponibile, sono state adottati i seguenti interventi

Gli interventi post-rilevazione LO SCENARIO DI MERCATO




CASE STUDY


L’impatto in termini di costi aggiuntivi di tutti gli interventi apportati è stato di circa 2000 euro/annoTutti gli interventi sono stati portati a regime entro 60 giorniNel marzo 2008 sarà ripetuta la rilevazione della soddisfazione con una seconda indagine ma possiamo già dire che dal punto di vista economico il 2007 si è chiuso con un +8 % su fatturato (pari a circa € 32.000/anno 2007)

Semplificazione e chiarezza dell’offerta e dei listini prezziRazionalizzazione di alcuni abbonamenti con inserimento scadenzamigliorando la marginalità e riducendo il costo percepito Rinnovato planning settimanale corsi Potenziamento “personale reception” nei giorni/orari “di punta”Nuovo processo di prenotazione Responsabilizzato lo staff sulla necessità di porre una attenzione speciale su allievi “in prova” e sulla manutenzione attrezzatureMax coinvolgimento dello staff nei processi di pianificazione e analisi dei miglioramenti in fase organizzativa e di erogazione del servizio (briefing e riunioni programmate)Premi speciali per Soci più costanti, fedeli e partecipativiMiglioramento comunicazione interna: manifesti, bacheche, banco reception, espositori depliant, display luminosi, news e comunicazioni in genereAggiornamento Sito internet con avvisi news ed eventi specialiCene, feste, attività extra per i Soci e non

Gli interventi post-rilevazione e primi risultati LO SCENARIO DI MERCATO




CASE STUDY


366 3408999366 3408999

[email protected]@msxmarketing.com

www.msxmarketing.comwww.msxmarketing.comwww.yinyangmarketing.comwww.yinyangmarketing.com

Grazie per l’attenzione!

Per eventuali domande o chiarimenti:

GRAZIE!


Allegati


Periodo di indagine: gennaio 2003gennaio 2003 - dicembre 2006dicembre 2006Mesi di indagine: febbraio/maggiofebbraio/maggio e settembre/ novembresettembre/ novembre

Il servizio Fitness in Italia: i risultati di un campione di 43.000 clienti

Fitness Club coinvolti: 3232 (dislocati prevalentemente nel nord Italia)Club più grandi: 6.000 mq6.000 mq con 3.600 clienti3.600 clienti; 1.600 mq1.600 mq con 1.500 clienti1.500 clientiClub più piccolo: 350 mq350 mq con 200 clienti200 clienti

Numerosità degli intervistati: degli intervistati: c.ac.a 10.50010.500, per una media di, per una media di 328 328 clienti/clubclienti/clubRappresentatività: il campione intervistato rappresenta un insieme di circa 43.000 clienti43.000 clienti

Precisione: 95% di probabilit95% di probabilitàà, , con un errore medioerrore medio del 3.8% 3.8% (sul CSI calcolato)

Indice di soddisfazione medio: 7.69 7.69 ±± 0.29 0.29 (scala 0-10)






La composizione del campione intervistato

Sesso Perc.Donna 52,1%Uomo 47,9%

Eta' Perc.30-40 27,0%20-30 23,2%0-20 21,2%40-50 14,3%50-60 9,1%oltre 60 5,2%

Tipologia di abbonamento Perc.Annuale 43,1%Altro 19,6%3-4 mesi 21,2%Mensile 10,6%6 mesi 5,5%

In quali giorni frequenti abitualmente il club? Perc.

Lunedì 64,5%Venerdì 56,4%Giovedì 52,1%Martedì 47,2%Mercoledì 44,9%Sabato 18,1%Domenica 4,1%

In quali fasce orarie frequenti abitualmente il club? Perc.

Sera 51,9%Pomeriggio 34,9%Mattina 16,0%Pranzo 12,7%

Quali tipi di attività segui o frequenti nel nostro club? Perc.

Sala Pesi e Cardio 23,9%Corsi musicali 39,7%Altro (servizi vari, arti marziali, calcetto, …) 22,5%Attività in acqua (nuoto, acquagym, …) 19,1%Spinning 8,6%

Frequenti o hai frequentato altri fitness club? Perc.

Si, da 1 a 2 club 48,3%No 37,6%Si, da 3 a 4 club 9,2%Si, oltre 5 club 4,9%

Da quanto tempo frequenti questo club? Perc.Oltre 2 anni 46,1%Meno di 2 mesi 18,3%Da 1 a 2 anni 16,9%Da 2 a 6 mesi 10,1%Da 6 mesi ad 1 anno 8,6%






Mappa delle Rilevanze

R5

R7

R13

R9

R10

R4R6

R11

R1R3

R8R12

R14

R21,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0Aspettative

Esp

erienze

La MDR di 43.000 clienti in Italia

La Mappa delle Rilevanze aggregata di tutte le interviste è:

PesoR5 Professionalità e disponibilità dello Staff

insegnante12%

R4 Pulizia ed igiene degli ambienti 11%R6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in

reception10%

R7 Ambiente "positivo e accogliente" 9%R11 Organizzazione del club efficiente 8%R13 Ubicazione/facilità di raggiungimento del

club/parcheggio7%

R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal club

7%

R3 Prezzi convenienti e alternative nelle modalità di pagamento

7%

R8 Possibilità di socializzare 7%R12 Varietà degli orari e gamma dei corsi

disponibili6%

R10 Svago\ Relax\Divertimento 5%R9 Miglioramento del benessere psicofisico 5%R2 Offerta di servizi aggiuntivi 4%R14 Programmi e iniziative a favore dei clienti

più fedeli4%

Totale 100%


Ogni Club deve calcolarsi la sua MappaOgni Club deve calcolarsi la sua Mappa, perché le differenze tra Club e Club possono essere rilevanti …






Lo strumento utilizzato nelle rilevazioni si chiama CSI Manager® ed è un software che riprende il metodo di calcolo del CSI (quello appena illustrato) in tutte le sue fasi.

Il software permette di:

Costruire le Mappe delle rilevanze assegnando i pesiDefinire e compilare i questionari direttamente su PCStampare i questionari cartacei per eventuale compilazione “manuale”da parte dei clienti. Analizzare i dati raccolti con i diversi questionari, in termini di:Condurre:

Analisi anagrafiche: dati relativi ai Clienti, come sesso, età, attività svolte in palestra, giorni e orari di frequenza, eccAnalisi di Customer Satisfaction: valutazioni date dai Clienti alle voci dei questionariAnalisi di CSI parziali su una parte dei questionari, corrispondenti ad una parte dei Clienti

Realizzare una reportistica sui dati raccolti con i questionari e sul CSI calcolato

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Un Software a supporto del calcolo della CS LO SCENARIO DI MERCATO




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Documents

Master Management E Gestione Dello Sport 2009