Kaizen (改善?) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan

berkesinambungan".[1] Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya

perbaikan terus-menerus.[1] Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian

perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, darimanajemen tingkat atas

sampai manajemen tingkat bawah.[2]

Siklus PDCA yang Menjadi Salah Satu Kunci Keberhasilan Kaizen

Daftar isi

  [sembunyikan] 

1 Konsep

o 1.1 Kaizen & Manajemen

o 1.2 Komitmen Kualitas

o 1.3 Orientasi Proses

o 1.4 PDCA/SDCA

o 1.5 Berbicara dengan Data

o 1.6 Proses adalah Konsumen

2 Sasaran

3 Rujukan

Konsep[sunting | sunting sumber]

Kaizen & Manajemen[sunting | sunting sumber]

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama[3] :

Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada

sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar

semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating

Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.[3]

Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.[3]

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini

sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi.[3] Kaizen bersifat perbaikan kecil yang

berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan

drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau

peralatan.[3] Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja

sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan

berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.[3]

Komitmen Kualitas[sunting | sunting sumber]

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost,

Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas

tertinggi.[3] Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas

produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap

kualitas sangat dijunjung tinggi.[2] Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar

kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan

produknya.[2]

Orientasi Proses[sunting | sunting sumber]

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan

agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini

mengutamakan proses.[3] Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan

memberikan hasil yang baik pula.[4]

PDCA/SDCA[sunting | sunting sumber]

Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-

Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen.[3] Siklus ini terdiri atas :

Rencana (plan)

Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target

tersebut.[1]

Lakukan (do)

Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.[1]

Periksa (check)

Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar

tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.[1]

Tindak (act)

Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru

guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru

bagi perbaikan berikutnya.[1]

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh

siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya.[3] Dalam langkah

Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah

diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya

disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada

kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.[5]

Berbicara dengan Data[sunting | sunting sumber]

Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan

mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan

masalah tersebut.[3] Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan,

manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.[6]

Proses adalah Konsumen[sunting | sunting sumber]

Terdapat dua macam konsumen dalam kaizen[1]:

Konsumen internal

Konsumen yang berada di perusahaan.[1] Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah

proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara

nyata.[1]

Konsumen eksternal

Konsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi

KAIZEN adalah sebuah sistem perbaikan terus menerus pada kualitas, teknologi, proses,

budaya perusahaan, produktifitas, keamanan, dan kepemimpinan. Kata kaizen itu

sendiri berasal dari bahasa Jepang yang artinya “continuous improvement”. Dalam

sistem ini, semua pegawai terlibat, dari manajemen tingkat atas sampai OB. Sistem ini

mendorong semua orang untuk memberikan masukan secara berkala, tidak terbatas

sekali dalam periode waktu tertentu, tapi terus menerus, seperti yang telah diterapkan

oleh perusahaan besar seperti Toyota dan Canon. Filosofi yang indah terdapat pada

Kaizen :

“do it better, make it better, improve it even if it isn’t broken, because if we

don’t, we can’t compete with those who do.”

Kaizen merupakan sebuah proses yang, jika dilakukan dengan benar, akan

memanusiakan tempat kerja, menghilangkan tekanan kerja keras, dan mengajarkan

orang bagaimana melakukan eksperimen pada pekerjaan mereka dengan

menggunakan metode ilmiah dan cara belajar untuk menemukan dan menghilangkan

pemborosan dalam proses bisnis. Lalu seperti apakah Kaizen tersebut? Kurang lebih

seperti ini:

Pendahuluan

Suatu kali, sebuah harian di Tokyo memuat berita mengenai serombongan manajer Amerika yang ingin bekerja pada perusahaan Jepang. Kata harian itu, para pemimpin perusahaan Amerika tersebut mau bekerja tanpa dibayar, asal dapat mempelajari seni manajemen gaya Jepang.

Di AS orang memang sedang keranjingan dengan manajemen Jepang. Di Eropa Barat orang juga menaruh minat, mengapa ekonomi Jepang tetap kuat menghadapi krisis minyak bumi dan resesi dunia. Mengapa sementara di kebanyakan negara industri Barat produktifitas merosot dan inflasi melonjak, di Jepang inflasi berhasil ditekan rendah, dan produktifitas bahkan meningkat.

Tambahan pula: mengapa barang-barang ekspor Jepang makin kuat daya saingnya di pasaran internasional? Mengapa misalnya Jepang dapat menggeser Inggris sebagai penghasil utama sepeda motor, dapat mengalahkan Jerman Barat dalam produksi mobil dan kamera, dapat melampaui industri jam Swiss yang terkenal, dan dapat menyaingi komputer AS?

Tak dapat dipungkiri bahwa hal tersebut terjadi karena faktor tertentu yang dimiliki oleh bangsa Jepang itu sendiri. Makalah ini akan menguraikan faktor filsafat Jepang, yaitu Kaizen, yang sangat berkontribusi membangun sumber daya manusia mereka dalam bersaing di kancah global.

b.      Filsafat Kaizen

Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang –baik manajer dan karyawan—dan melibatkan biaya dalam jumlah yak seberapa. Filsafatkaizen berpandangan bahwa cara hidup kita—apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga—hendaknya berfokus pada upaya terus menerus. Konsep ini dirasakan begitu alamiah dan dipahami benar oleh banyak orang Jepang, bahkan sampai mereka tak menyadari bahwa mereka memilikinya.

Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proseskaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Konsep kaizenmenjelaskan mengapa perusahaan tak dapat tetap statis untuk jangka waktu lama di Jepang. Manajemen Barat, di sisi lain, memuja inovasi: perubahan besar-besaran melalui terobosan teknologi; konsep manajemen atau teknik produksi mutakhir. Inovasi memang dramatis, punya daya tarik istimewa yang besar.

Kaizen, sebaliknya, seringkali tidak dramatis bahkan biasa-biasa saja. Namun inovasi merupakan upaya sekali tembak, dan hasilnya seringkali membawa dampak sampingan masalah; sedangkan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan berangsur yang memberikan imbalan hasil jangka panjang. Kaizen adalah juga pendekatan dengan resiko rendah. Manajer akan selalu bisa kembali ke cara lama tanpa melibatkan biaya yang tinggi.

c.       Konsep utama kaizen

Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi kaizen:

·         Kaizen dan manajemen·         Proses versus hasil·         Siklus PDCA/SDCA

·         Mengutamakan kualitas·         Berbicara dengan data·         Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan kebijakan ini secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan jadwal penerapan dan menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekkan proses kaizen di antara mereka.

1.      Kaizen dan manajemen

Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakan tugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard operating procedure- SOP). Perbaikan, pada sisi lain, berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada. Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal ini dapay disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar.

Perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Sedang inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan (di saat dana menjadi faktor kunci, inovasi memang mahal). Karena minatnya terhadap inovasi, para manajer Barat cenderung untuk kurang sabar serta mengabaikan manfaat jangka panjang yang dapat dihasilkan melalui kaizen bagi perusahaan. Kaizen, di sisi lain, menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.

2.      Proses versus hasil

Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Menejemen harus menemukenali dan memperbaiki kesalahan pada proses

tersebut. Kaizenberfokus pada upaya manusia—suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat.

Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act), QDC (quality-cost-delivery), TQM (total productive maintenance), JIT (just in time). Strategi kaizen telah gagal diterapkan di banyak perusahaan justru karena mereka mengabaikan proses. Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten, dan langsung guna menjamin keberhasila proses kaizen.

3.      Siklus PDCA dan SDCA

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklu PDCA (plan-do-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizenguna mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karenakaizen adalah cara hidup, maka haruslah selalu ada target perbaikan untuk semua bidang), dan permumusan rencana tindakan guna mencapai rencana tersebut. Lakukan (do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut.  Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran bagi bagi perbaikan berikutnya.

Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan (status quo) dan mereka jarang memiliki prakarsa sendiri untuk meningkatkan keadaan, manajemen harus secara terus menerus merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan.

Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA. Setiap kali ketidakwajaran timbul dalam suatu proses, pertanyaan-pertanyaan berikut hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi: Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar? Apakah hal itu terjadi karena standar tidak dipatuhi? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang ada tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipatuhi serta membawa kestabilan pada prose, kita boleh beralih ke PDCA berikutnya.

Jadi SDCA menerapkan standarisasi  guna mencapai kestabilan proses, sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan, sedang PDCA merujuk pada fungsi perbaikan; dua hal inilah yang menjadi dua tanggung ajwab utama manajemen.

4.      Mengutamakan kualitas

Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan bisnisnya.

5.      Berbicara dengan data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukenali untuk kemudian secara benar data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan—suatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini membantu memahami kea rah mana fokus harus diarahkan; hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

6.      Proses berikut adalah konsumen

Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara melalui serangkaian proses, dan masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. Suatu material atau butiran informasi disediakan oleh proses A (pemasok) kemudian dikerjakan dan diberi nilai tambah dip roses B untuk selanjutnya diserahkan ke proses C (konsumen). Proses berikut harus selalu diperlakukan sebagai konsumen. Aksioma ini, proses berikut adalah konsumen, merujuk pada dua macam konsumen: konsumen internal (proses yang masih berada dalam perusahan yang sama) dan pelanggan eksternal (yang ada di pasar).

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat ataupun butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya—konsumen eksternal di pasar—dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. Sistem jaminan kualitas yang sejati berarti bahwa semua orang di dalam organisasi terdaftar sebagai penganut dan mempraktekkan aksioma ini.

d.      Sistem utama kaizenBerikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai sukses strategi kaizen:

·         Total Quality Control/Total Quality Management (TQC/TQM)·         Sistem produksi just-in-time (sistem produksi Toyota)·         Total Productive Maintenance·         Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment)·         Sistem saran (suggestion system)·         Kegiatan kelompok kecil (small-group activities)

1.      total quality control /total quality managementsalah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen  dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional.

Gerakan TQC/TQM sebagai bagian dari kaizen dapat memberikan gambaran lebih jelas tentang pendekatan manajemen Jepang. TQC/TQM ala Jepang dikembangkan sebagai strategi tang membantu manajemen agar menjadi makin mampu bersaing dan mendapatkan keuntungan dengan perbaikan di semua aspek bisnis yang dihadapinya. Dalam TQC/TQM, Q yang berarti mutu/kualitas (quality) memang memiliki prioritas tinggi, namun di samping kualitas terdapat sasaran lain pula, yaitu biaya (cost) dan batas waktu penyerahan (delivery).

Huruf T pada TQC/TQM menekankan total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen madya, supervisor, dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas ke arah pemasok, agen penjualan, dan penjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja manajemen puncak (top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil.

Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam TQC/TQM, proses kunci harus ditemukenali, dikendalikan, dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menetapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut, dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

2.      Sistem produksi just-in-timeLahir di Toyota Motor Company di bawah kepemimpinan Taiichi Ohno, sistem produksi just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah dan mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time—waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) di atas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece flow), sistem produksi tarik (pull production),jidohka (otonomisasi), tata letak sel produksi berbentuk U, dan pengurangan waktu set-up.

Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi just-in-time, serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah. JIT secara dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat dan secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan.

3.      Total productive maintenance

Sekarang semakin banyak perusahaan manufaktur menerapkan total productive maintenance (TPM) di dalam maupun di luar Jepang. TQM, seperti kita pahami, menekankan peningkatan kualitas peralatan, TPM bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia hidup peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang di dalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang di dalam perusahaan.

4.      Penjabaran kebijakan perusahaanMeskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang bergiat hanya demi kaizensemata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut.Kaizen  yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terinci.

Pertama-tama, manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja di tempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ke tingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat banyak rencana tindakan maupun menyeluruh tentang “Kita harus menurunkan biaya sebesar 10 persen agar mampu bersaing” dapat diterjemahkan menjadi berbagai kegiatan yang berkaitan dengan meningkatkan produktifitas, mengurangi persediaan, dan mengurangi cacat produksi, serta memperbaik tata letak jalur produksi.

Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan manajemen harus menentukan target.

5.      Sistem saranSistem satan berfungsi sebagai bagian terpadu dari kaizen secara perorangan dan menekankan peningkatan moral serta memperbedar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama sari sistem saran sebagai saranan menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran, betatapun kecil arti saran tersebut. Karyawan Jepang umumnya didorong untuk mendiskusikan saran mereka dengan atasannya

dan langsung menerapkannya, bahkan sebelum mereka mencatatnya dalam formulir saran. Mereka tidak mengharapkan keuntungan ekonomi yang besar dari setiap saran diajukannya. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri. Pandangan ini berlawanan tajam dengan pandangan manajemen Barat yang menekankan keuntungan ekonomis serta intensif berupa uang pada sistem saran.

6.      Kegiatan kelompok kecilStrategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil—informal, sukarela, kelompok antarunit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangangi masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja, dan produktifitas, gugus kendali mutu dapat dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok. Gugus kendali mutu telah memainkan peranan penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktifitas di Jepang. Namun peran mereka seringkali telah dibesar-besarkan di luar proporsinya oleh para pengamat luar, yang begitu yakin bahwa gugus ini merupakan tulang punggung kegiatan kualitas di Jepang. Bukan itu. Manajemenlah yang menjadi tulang punggung, mereka mengembangkan kepemimpinan dalam mewujudkan kualitas, dengan kegiatannya yang masih jarang dibicarakan para pengamat luar, seperti: membangun sistem jaminan kualitas, membekali karyawan dengan pelatihan, menetapkan dan menjabarkan kebijakan dan membangun sistem silang fungsi (crossfunctional) dalam memperbaiki manajemen QCD (quality, cost delivery atau kualitasnya, biaya dan penyerahan). Gugus manajemen telah memainkan peran yang mungkin tak tampak, namun sangat vital dalam mendukung kegiatan tersebut.

e.       Sasaran akhir dari strategi kaizenKarena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki. Dan jawaban terhadap pertanyaan ini adalah kualitas, biaya, dan penyerahan (quality, cost, delivery-QCD). Kualitas tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut.Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak dari merancang, memproduksi, menjual, dan  memelihara produk atau jasa layanan tersebut.Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa pelayanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen terpuaskan.

Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi, seperti: litbang, rekayasa teknik, produksi, dan pemeliharaan pasca penjualan. Oleh karena itu, kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan, yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya.

f.       Penutup dan kesimpulan

Inti kaizen sederhana sekali dan langsung pada sasaran. Kaizen berrati penyempurnaan. Di samping itu kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat kaizen menganggap bahwa hidup kita—baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga—perlu disempurnakan setiap saat.

Implikasi dari kaizen tersebut juga adalah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara berpikir yang berorientasi kepada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkata dalam hierarki organisasi. Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.

Seorang ahli dari Lembaga Riset Nomura Tokyo, Dr Satoshi Kuribayashi, menyimpulkan sebagai berikut:

1.      Manajemen Jepang memperlakukan orang sebagai anggota dari organisasi, bukan sebagai karyawan

2.      Sebagai pedoman operasi digunakan “nilai-nilai bersama”, bukan prosedur mendetil dan pengawasan ketat.

3.      Pendekatan terhadap strategi perusahaan adalah “berpikir besar”.4.      Manajer Jepang adalah pendengar yang baik.

Setelah melihat sebab-sebab tersebut, pertanyaan yang muncul adalah: apakah manajemen gaya Jepang ini dapat diterapkan di Indonesia? Apa prasayarat yang harus dipenuhi? Dr Satoshi Kuribayashi berpendapat,

Indonesia hendaknya tidak menjiplak begitu saja manajemen Jepang, melainkan memilih unsur-unsurnya yang dapat diterapkan.

Manajemen Jepang bukanlah jaminan, bahwa akan merupakan bentuk menejemen terbaik bagi Indonesia. Lebih baik jika Indonesia mengembangkan sendiri suatu bentuk manajemen Indonesia. Satu hal yang kemungkinan besar yang dapat diterapkan di Indonesia adalah sistem quality control delivery(QCD) berasal dari Barat, dan dalam bentuk aslinya disebut Statistical Quality Control. Ini adalah suatu cara mengawasi kualitas melalui teknik statistik ruwet, yang biasanya hanya dikerjakan oleh mereka yang ahli saja.

Namun, ketika konsep QCD ini diperkenalkan di Jepang dalam tahun 1950-an, tujuannya diubah dari mengawasi kualitas menjadi meningkatkan kualitas. Jika semula hanya diterapkan di bagian produksi saja, maka di Jepang diterapkan untuk semua bidang dan bagian. Mulai dari desain sampai pelayanan, dari bagian produksi sampai ke bagian keuangan dan pemasaran, dari pabrik sampai ke bank dan toko-toko. Oleh karena itu kerap kali juga disebut Total Quality Control.

Dan kalau di Barat QCD ini dilakukan oleh para ahli, maka di Jepang semua karyawan yang mau—mulai dari buruh paling rendah sampai ke atasa—dapat melakukannya. Melalui apa yang disebut QCD, karyawan secara sukarela membentuk kelompok-kelompok kecil di bagian masing-masing. Mereka mendapat latihan dalam teknik quality control, dan bekerjasama untuk meningkatkan kualitas kerja tiap dari bagian masing-masing. Tiap bagian sebaliknya bekerjasama erat dengan bagian-bagian lain.

Melihat sistem kerjanya, sistem QCD kemungkinan besar dapat dilaksanakan di Indonesia. Yang perlu dipikirkan ialah, motivasi apakah yang paling baik digunakan, agar karyawan merasa tertarik dan mau membuang waktu serta tenaga ekstra. Di Jepang, imbalan uang ini ternyata bukan faktor penting. Berbeda dengan di AS, di Jepang imbalan uang bagi buruh atau karyawan yang menemukan sesuatu yang baru, tidak seberapa. Menurut seorang ahli Amerika, Prof J. M. Jran, insentif uang ini memenpati tempat terakhir dalam deretan motivasi. Dalam sebuah simposium tentang QCD di Jepang dalam tahun1966, Prof Juran menyebutkan bahwa motivasi pertama bagi karyawan untuk ikut QCD, adalah meningkatkan prestasi perusahaan melalui kegiatan kelompok.

Motivasi lain adalah keinginan untuk menambahkan pengetahuan, pengakuan dari usaha mereka di dalam perusahaan dan kesempatan untuk ikut dalam simposium serta kunjungan kerja ke luar negeri, dan kesempatan untuk melakukan pekerjaan kreatif dalam bidang pekerjaan rutin yang biasanya membosankan. Dan baru setelah motivasi-motivasi di atas disebutkan insentif ekonomi yang disediakan oleh perusahaan.

1. PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Dalam Bahasa Jepang, kaizen  berarti perbaikan yang berkesinambungan. Pada  Wikipedia diistilahkan

sebagai perbaikan berkelanjutan (Continuous improvement ). Istilah itu mencakup pengertian

perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam

jumlah tidak seberapa. Kaizen (改善) terdiri dari dua kanji yakni 改 (kai) artinya 改める perubahan dan 善

(zen) artinya 良い (yoi) kebaikan. Dalam bahasa china disebut gaishan (改善) , gai (改)artinya

perubahan atau tindakan perbaikan shan (善)artinya baik atau keuntungan.

Konsep kaizen sangat penting untuk menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang dan

pandangan Barat terhadap manajemen. Perbedaan yang paling penting antara konsep manajemen

Jepang dan Barat adalah Kaizen Jepang dan cara berpikirnya yang berorientasi pada proses sedangkan

cara berpikir Barat tentang pembaharuan yang berorientasi pada hasil (Imai, 1998: 11).

Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita seperti kehidupan kerja atau kehidupan sosial

maupun kehidupan rumah tangga hendaknya terfokus pada upaya perbaikan terus menerus.

Perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan beransur. Kebalikan dari inovasi, yang dipakai dalam

manajemen barat umumnya dan merupakan perubahaan besar-besaran melalui terobosan teknologi,

konsep manajemen, atau teknik produksi mutakhir. Kaizen tidak bersifat dramatis dan

proses kaizenditerapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan beransur

yang memberikan imbalan hasil dalam jangka panjang. Jadi kaizen merupakan pendekatan dengan

risiko rendah (Handayani, 2005: 5)

Penulis tertarik dengan filosofi Kaizen karena orientasinya pada proses di mana suatu perusahaan

menunjang dan menghargai karyawannya dari proses yang dilakukan demi penyempurnaan. Hal ini

tentu saja tidak sama dengan manajemen Barat yang berorientasi pada hasil. Penulis yang saat ini

masih aktif bekerja di BINUS University menganggap filosofi kaizen terasa pada penerapan Budaya

Mutu di sana. Budaya Mutu yang terdiri dari lima komponen itu menjadi acuan dalam kehidupan

berorganisasi di BINUS University sampai pada perkembangannya.

Dari lima komponen Budaya Mutu yakni Trust in God, Countinous Improvement, Sense of

Closure,benchmarking dan Sense of Belonging, Penulis melihat Budaya Mutu yang kedua

yaitu Countinous Improvement kaitannya dengan implementasi ISO yang memiliki korelasi dengan

semangat kaizen. Selain mencari “benang merah” atau korelasitas antara Countinous

Improvement (Budaya Mutu BINUS University) dan kaizen, penulis juga ingin memaparkan friksi-friksi

yang mungkin terjadi dalam penerapannya.

1.2   Segmentasi Kaizen

Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000), kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung

kebutuhan masing-masing perusahaan :

1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah logistic dan

strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.

2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok  Jinshu

Kanshi （人種監視）untuk manajemen sukarela menggunakan alat statistic untuk memecahkan

masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru.

3. kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana seseorang

harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.

Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan merupakan kunci

sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa

adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen merupakan alat pemersatu

filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun

pada suatu perusahaan utnuk berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap

perusahaan mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan

perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas (Imai, 1998: Xviii). 

 

1.2.1          Perbedaan Kaizen dan Inovasi

Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan dengan manajemen

Barat yang menilai performa karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada

usaha mereka (Imai, 1998: XIX). Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan

inovasi dilihat dari karakteristiknya, sebagai berikut:

KAIZEN INOVASI

1. Orientasi Umum2. Orientasi pada Manusia3. Perhatian pada Pendalaman4. Dibangun dengan Tenologi

yang ada.5. Informasi terbuka,

dibagikan6. Kelompok Kerja

1. Orientasi pada Keahlian2. Orientasi pada Teknologi3. Perhatian Lompatan Jauh4. Cari Tenologi Baru5. Informasi tertutup

Perorangan6. Individual

Gb 1. Tabel perbedaan antara kaizen dan inovasi

Penggabungan kaizen dan inovasi akan melahirkan kesempurnaan.

1.2.2          Konsep Kaizen

Dalam www.tazakigroup.com , konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni:

1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)

Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat

waktu dan mengurangi atau efisiensi.

a.       Muda (無駄) diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.

b.       Mura (村) diartikan sebagai pengurangan perbedaan.

c.       Muri (無理) diartikan sebagai pengurangan ketegangan.

2. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)

Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan,

kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana

seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib

maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang

sasaran pokok industri yang meliputi:

1. Efisiensi Kerja

2. Produktifitas Kerja

3. Kualitas Kerja, dan

4. Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.

Berikut ini adalah penjelasan yang lebih detil mengenai bagian-bagian dari 5 S.

1. Konsep Seiri (  整理 )Seiri adalah memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, kemudian

menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya, terdapat banyak barang yang tidak

diperlukan di dalam setiap pabrik. Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut tidak

dibutuhkan untuk kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005: 13).Untuk mengetahui barang-barang yang

perlu dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Hal ini

disebut dengan “Seiri visual”, kemudian dilaksanakan menggunakan label merah seperti di

perusahaan Toyota.

Contoh daftar periksa untuk menerapkan strategi label merah dapat dilihat pada gambar 1.2 seperti di

bawah ini.

1. TAHAP PERMULAAN

Peserta             : Pabrik, Bahan, Manajemen

Jangka Waktu   : 1-2 bulan

Hal                   : Pastikan para pekerja tidak menyembunyikan

  barang yang tidak diperlukan.

                        ↓

2. MEMBEDAKAN BARANG DENGAN

LABEL MERAH

Persediaan        : Bahan mentah, komponen, produk

Sarana              : mesin, peralatan, jig dan alat, cetakan, kereta, pengangkut, meja

Ruang               : Lantai, rak, tempat penyimpanan.

↓

3. MENENTUKAN STANDAR LABEL

MERAH

Memperjelas standar untuk barang yang tidak diperlukan: contohnya “TANPA LABEL” untuk barang

yang akan digunakan untuk bulan berikutnya; “DENGAN LABEL” untuk barang yang tidak akan

digunakan pada bulan berikutnya

↓

4. PEMBUATAN LABEL MERAH

Penting bahwa setiap orang cepat melihatnya.

1. Kertas merah ukuran A4

2. Meliputi nama barang, kuantitas, alasan, dan sebagainya.

↓

1.

5. MENEMPELKAN LABEL

Jangan menyuruh orang yang langsung terkait untuk menempelkannya. (supervisor yang   melakukan,

agar tidak mengganggu pekerjaan para pekerja).

2.       Jangan dengarkan alasan-alasan.

3.       Harus tegas.

4.       Tempelkan label pada setiap barang yang dipertanyakan.

5.       JumlaH label menunjukan efisiensi pemeriksaan bukan Kegagalan pemeriksaan.

↓

6. MENANGANI BARANG DENGAN LABEL MERAH &

EVALUASI

Persediaan        : Daftar persediaan yang  tidak diperlukan memisahkan barang persediaan yang

hanya digunakan sewaktu-waktu.

Peralatan : Pindahkan atau keluarkan setiap barang yang dapat menghalangi penerapan kegiatan 5 S

2. Konsep Seiton ( 整頓 )Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah penggunaan. Kata

Jepang seiton (  整頓  ) secara harfiah berarti menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam

konteks 5 S. ini berarti mengatur barang-barang sehingga setiap orang dapat menemukannya dengan

cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk digunakan untuk menetapkan nama tiap barang

dan tempat penyimpanannya (Yasuhiro,1995: 249). Seiton memungkinkan pekerja dengan mudah

mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan, dan dengan mudah mengembalikannya ke

lokasi di dekat tempat penggunaan. Pelat penunjuk digunakan untuk memudahkan penempatan dan

pengambilan kembali bahan yang diperlukan.

3. Konsep Seiso ( 清掃 )Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga kerapihan dan kebersihan (resik). lni

adalah proses pembersihan dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan kain pel.

Karena lantai, jendela, maupun dinding harus dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersihan

berskala besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.

Meskipun pembersihan besar-besaran di seluruh perusahaan dilakukan beberapa kali dalam setahun,

tiap tempat kerja perlu dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi kerusakan mesin

akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah. Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin

yang rusak ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya, yang diperlukan mungkin hanya

program pembersihan di tempat kerja (Yasuhiro,1995:249).

4. Konsep Seiketsu (清潔)

Seiketsu yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3S tersebut diatas,

yakni Seiri,Seiton), dan Seiso.   Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi

baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera

dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin (Kristianto, 1995: 47). Memelihara

tempat kerja tetap bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah

aktivitas Seiketsu. Antara seiso  denganseiketsu sangat berkaitan erat.

5. Konsep Shitsuke (仕付 )Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus menerus melakukan

dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa

mentaati aturan (rajin). Hal ini dianggap sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas

ini, pekerja Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri, bukan dikendalikan manajemen

(Yasuhiro, 1995:266).

3. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana

yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan

kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan

konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup,

maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target

tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang

sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan

dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau

menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).

4. Konsep 5 W + 1 H

Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik

bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).

2. Budaya Mutu BINUS University

Dalam mengembangkan kehidupan lembaga pendidikan dan menjalankan roda organisasi serta guna

membantu para BINUSian agar memiliki jati diri yang mantap,BINUS University memiliki Budaya Mutu

yang kerap disebut dengan istilah BINUSian Culture. Budaya mutu ini melandasi setiap civitas

akademisi yakni mahasiswa, dosen, karyawan dan alumni. Civitas akademika di BINUS disebut dengan

BINUSian. Berikut lima Budaya Mutu tersebut,

1.                           Percaya pada Tuhan Yang Maha Esa (Trust in God), suatu keyakinan bahwa Tuhan

senantiasa akan menjaga dan mendampingi dalam suka dan duka. Nilai ini juga menanamkan kepada

BINUSian untuk selalu bersyukur.

2.                           Perbaikan menerus (Continous Improvement), yakni suatu nilai yang menanamkan

suatu usaha tiada henti untuk membuat hari esok lebih baik dari hari ini. Sebuah semangat pantang

menyerah bila menghadapi hambatan atau kegagalan.

3.                           Penggunaan tolok ukur atau panutan (Benchmarking) yakni suatu kesiapan untuk

belajar terus dari orang atau organisasi lain yang dianggap lebih baik. Sebuah usaha untuk siap

mengamati, belajar serta mencoba, termasuk berani bertanya dan mendengarkan apa yang perlu

dilakukan serta senantiasa mencari peluang yang ada.

4.                           Ketuntasan (Sense of Closure), yakni suatu usaha yang tekun dan konsisten dan

berani mengakhiri rencana yang sudah diputuskan, karena ini merupakan kunci tercapainya

kesuksesan.

5.                           Kekeluargaan dan kebersamaan (Sense of Belonging), yakni suatu usaha untuk

bekerjasama serta berkomunikasi dengan orang lain melalui kerjasama tim.

Dari kelima Budaya Mutu di atas, butir kedua yakni Continous Improvement menggulirkan kebijakan

mutu ISO 9000. Civitas akademika, dalam hal ini yang saya rasakan sebagai karyawan, erat sekali

pada proses perbaikan terus menerus. BINUSian diminta untuk terus berkarya, mengevaluasi dan

memperbaiki bila dalam perjalanan proses yang dilakukan kurang tepat. Untuk mahasiswa sendiri,

BINUS University mengharapkan mereka adalah cikal bakal yang kuat dalam mengeksplorasi ilmunya

secara terus menerus (life long learner). Kontinuitas ini yang menjadikan BINUS yang pada era tahun

1974 hanya sebagai lembaga kursus komputer biasa.

2.1   Implementasi Budaya Mutu Continous Improvement

Sebuah organisasi, yang memiliki kualitas tinggi, selalu berusaha untuk mencoba memuaskan para

pelanggan mereka. Komitmen manajemen puncak tidaklah cukup untuk menghadirkan layanan/produk

yang berkualitas. Masing-masing organisasi harus menerapkan manajemen kualitas yang terintegrasi

dan melibatkan setiap personil dalam organisasi tersebut. Pada awalnya, standar ISO 9001 dibentuk

sebagai parameter bagi pabrik industri. Kemudian, kebutuhan akan penerapan manajemen kualitas

dalam pelayanan industri, yang mengacu pada standar ISO 9001, menjadi berkembang, termasuk

dalam institusi pendidikan.

BINUS berasumsi bahwa penerapan manajemen kualitas pada perguruan tinggi amatlah mendesak.

Proses penerapannya lebih sulit dibandingkan pada pabrik-pabrik karena ditangani secara virtual.

Proses pembentukan kualitas bahkan jauh lebih sulit apabila organisasi tersebut ternyata belum

memiliki sistem manajemen kualitas.

Sistem manajemen kualitas pada universitas, dimulai oleh BINUS University sejak tahun 1996, telah

diakui secara internasional pada tahun 1997. BINUS meraih Sertifikat ISO 9001 pada tanggal 17

November 1997 karena kontribusi dan penerapan sistem manajemen kualitas pada lingkup

perancangan kurikulum dan materi perkuliahan, proses pelaksanaan perkuliahan, pengajaran dan

penelitian.

Bukanlah suatu usaha yang mudah dalam meraih penghargaan tersebut. BINUS University menjalani

enam tahap proses: persiapan, kumpulan dokumen, implementasi dan audit, peningkatan dan

pencegahan, dan terakhir adalah sertifikasi. Proses tersebut dimulai dengan pembentukan Info Plan,

yang berisi mengenai informasi berupa strategi yang digunakan dalam institusi manajemen. Sertifikasi

tersebut diperbaharui pada tanggal 10 Februari 2005. Lebih jauh lagi, BINUS University sukses

meningkatkan Sistem Manajemen Kualitas menjadi ISO 9001:2000 pada tanggal 13 November 2001. 

Sertifikasi ISO 9001 adalah pengakuan dasar dari mutu internasional. BINUS merupakan unversitas

pertama di Indonesia, yang meraih Sertifikasi ISO 9001. Hal ini membuktikan bahwa BINUS University

telah siap untuk menghadapi era globalisasi. Penghargaan tersebut telah menyadarkan BINUS bahwa

kualitas adalah hal yang paling penting, meliputi: penerapan, pemeliharaan dan peningkatan yang

berkesinambungan. Merupakan satu hal yang amat penting bagi setiap universitas untuk “belajar”

dalam upaya meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mahasiswa.

Pola pembelajaran dan pencapaian prestasi menggunakan Balanced Scorecard Approach telah

dirancang secara harmonis dengan pengembangan kemampuan dan pengetahuan yang didukung

dengan sistem manajemen kualitas serta langkah-langkah untuk meningkatkan materi dan sumber

daya manusia sejak tahun 2001.

Dalam pengendalian standart ISO ini, setiap bagian terkait saling sinambung meningkatkan target dan

kinerja. BINUS memiliki gugus kendali mutu yang menjalankan TQM (total quality management), gugus

kendali mutu ini dikenal dengan nama CfQ atau Center for Quality (Biro Kendali Mutu). Bagian ini yang

secara menyeluruh menjadi pusat pengendalian system dengan orientasi berpegang pada kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah untuk mengukur seberapa keberhasilan dan sinyalemen kegagalan demi

daya saing BINUS di kancah global.

2.2   Korelasitas Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement

Dari paparan di atas, penulis menyadari talian antara Kaizen dengan Budaya Mutu Continous

Improvement. Ini terlihat dari segmentasi kaizen, BINUS berorientasi pada manajemen dan kelompok

dalam hal ini terlihat dalam Gugus Kendali Mutu yang dimiliki BINUS untuk mengendalikan sistem dan

manajemen. Kaizen juga terasa pada semangat Continous Improvement setiap bagian yang tergabung

dalam BINUSian (komunitas atau civitas akademika BINUS University). Budaya ini menjadi refleksi

pada semangat pantang menyerah demi perbaikan dan penyempurnaan. Apabila dalam prosesnya,

target terlalu tinggi atau terlalu rendah, ada laporan per periodik yang menjadi acuan berjalannya

proses di suatu bagian. Misalkan sebuah jurusan, menargetkan 100 persen dosen tepat waktu

mengumpulkan nilai, dan berhasil, maka tidak hanya dosen tersebut yang mendapat reward  tetapi

jurusan, operasional sampai dengan Rektor akan mendapat reward yang sesuai, begitu pun

sebaliknya.

Pemberian reward  atau penghargaan yang menjadi ciri dalam manajemen kaizen, diejawantahkan

dengan baik pula di BINUS University. Di mana pengukuran hasil kerja melibatkan proses, terlihat dari

laporan yang dibuat per tri wulan. Hal ini untuk melihat kesenjangan program yang “mandeg” atau

sulit dilaksanakan, dan melihat effort atau usaha yang dilakukan sampai dengan periode yang telah

ditetapkan. Jika program tersebut gagal, akan dikaji ulang dengan melihat proses yang sudah

dilakukan. Orang-orang yang terkait baik individu atau tim, harus memperlihatkan usaha yang terus

menerus. Sesuai dengan makna  yang terkandung dalam arti kaizen itu sebenarnya yakni perbaikan

yang sinambung.

Dan sistem PDCA (plan, do, check, action) melekat pada sistem evaluasi atas kinerja per individu

maupun per bagian. Untuk hal ini, dapat dilihat dari KPI (Key Perfomance Indicator), yang berisi

rencana atau target dalam skala tahunan, periode (seperti 2010, 2020), kemudian laporan

pengejawantahan rencana tersebut, evaluasi berkala, dan langkah-langkah yang simultan. Semua

adalah kerangka implementasi continous improvement di BINUS University.

3. PENUTUP (Refleksi Penulis)

Mutu menjadi sangat penting dan menjadi nilai tambah untuk meningkatkan daya saing. Perusahaan

di mana pun dengan stake holder seperti apa pun memiliki pekerjaan rumah yang terus menerus

untuk memperbaiki kinerjanya. Tentu saja efisiensi menjadi “harga mati” untuk meminimalisasi

budget. Rendah risiko, dan rendah biaya namun tetap menggunakan akal sehal menjadi slogan

“manis” dalam filosofi kaizen. Mendengar beberapa kali sharing tentang Toyota Way, dalam benak

saya terlintas “dekiru kana…”. Tidak muskil mungkin buat orang Jepang yang terbiasa dengan budaya

tertib, pekerja keras dan efisiensinya yang tinggi, tapi orang Indonesia?

Di Indonesia, negara yang  terkenal dengan “segala bisa/bebas”, friksi akan selalu ada dalam

penerapan kaizen di tempat kerjanya. Di BINUS, tidak selalu mulus perjalanan contionous

improvementnya. Evaluasi yang terpampang tidak selalu menghasilkan reward, bisa jadi malah

perjalanan panjang untuk sebuah hasil yang lebih baik. Seperti makna yang terkandung dalam arti

katakaizen itu sendiri yakni perbaikan terus menerus. Misalnya terjadi pada anak dengan hasil studi

yang rendah, sang mahasiswa harus rela melewati jalan yang lebih panjang daripada teman-temannya

yang baik hasilnya. Mengikuti mentoring dan mentoring lagi, tidak lulus lagi, kembali pembinaan-

pembinaan. Tentu saja di sini BINUS tidak lepas tangan, ada bagian yang mengurusi hal ini tanpa

harus mahasiswa menambah uang lagi hanya untuk kursus di luar kampus, efisiensi bukan?

Dan perjalanan panjang sejak 1997 sampai dengan sekarang, bahkan dengan penambahan indicator

ala Malcom Balrigde, BINUS menuju 2020. Masih banyak inovasi, masih banyak improvement. Terlepas

dari hal itu, kaizen mengajari kita untuk berintropeksi, berorientasi pada kerja, dan perbaikan.

Jadi plan, do, check and action!

Sumber:

Imai, Masaaki. 1998. Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen.

Jakarta: CV Taruna Grafica

Imai, Masaaki. 2005. Kaizen. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

Handayani, Ratna (2005). Nilai Pemikiran Suzuki Shosan dan Ishida Baigan dalam Gemba

Kaizen sebagai Pendekatan Akal Sehat, berbiaya Rendah pada Manajemen Jepang. Jurnal Nihon

Gakushuu, 1.

Hirano, Hiroyuki. (2005). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PQM

Monden, Yasuhiro. (1995). Sistem Produksi Toyota: Suatu Ancangan Terpadu untuk

Penerapan Just in Time (buku pertama).Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

http://www.binus.ac.id/ABOUT.US/Quality/ISO-9001.Certification/English/ 

http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen 

http://dartoblog.wordpress.com/2008/03/28/keunggulan-budaya-kerja-suatu-bangsa/ 

http://indokaizen.wordpress.com/2008/01/20/kaizen-usaha-tiada-henti-agar-lebih-baik/ 

http://elqorni.wordpress.com/2008/04/08/kaizen-%e2%80%9cjust-in-time-manajemen-jepang

%e2%80%9d/

http://doublehasanah.wordpress.com/2008/01/02/kaizen-ciri-khusus-manufaktur-jepang/ Bisa Juga Anda Sampaikan Dengan:

 12 Mei 2012   Ahmad Kurnia Elqorni    Komentar Dimatikan

Kategori: Manajemen Kaizen, MANAJEMEN KUALITAS

Masaaki Imai: Maestro   Kaizen  

1

 

0

 

Rate This

“The starting point for improvement is to recognize the need.” (Masaaki Imai )

Ketika kita membicangkan term Kaizen  (Continuous improvement ), lean management , suka tidak

suka nama maestro satu ini bakal “mendampinginya.” Coba Anda ketik kaizen di ‘uncle’ Google, pasti

nama sang maestro bakal ikutan muncul. Lebih dari 10 tahun lalu ketika saya mau berangkat ke

Jepang pertama kali, salah satu adi karya bukunya yang termasyur, Gemba  Kaizen : A Commonsense,

Low Cost Approach to Management merupakan salah satu buku yang saya lahap untuk memberi

pemahaman sebelum keberangkatan ngangsu kawruhdi negeri matahari terbit itu.

Tak heran, para think-thank industry khususnya dari barat (Amerika dan Eropa) sangat menghormati

tokoh satu ini. Buku-bukunya menjadi rujukan penting dalam khazanah manajemen, khususnya dalam

memahami daya dobrak industry Jepang kala dimana orang barat amat minim dalam memahami

rahasia sukses “Japanese management”. Sementara, di aras akademis, buku-bukunya dipakai rujukan

di sekolah-sekolah bisnis khususnya dalam mata kuliah berbasis management operational study.

Siapakah Dia? Siapa lagi kalau bukan Prof.Masaaki Imai. Diawali buku pertamanya diterbitkan Mc

Graw-Hill di tahun 1986 dengan judul Kaizen : Japan’s Competitive Success yang mendapat sambutan

luar biasa dan menjadi best seller dunia. Tidak heran, buku itu terjual lebih dari 300.000 copy dan

diterjemahkan lebih dari 20 bahasa. Sejak itu, pendiri Kaizen Institute Consulting Group (KICG)

atau acapkali dikenal Kaizen Institute semakin berkibar. Undangan untuk sharing dan berbicara

tentangKaizen Lean di forum dan konfrensi di Amerika dan Eropa pun banjir berdatangan.

Di Jepang sendiri pendekatan ala kaizen sudah banyak dipraktekkan, salah satunya oleh Toyota yang

sukses “mengalahkan” perusahaan pembuat mobil di Amerika dan Eropa. Kisah sukses Toyota menjadi

pemain penting di dunia mobil salah rahasianya adalah jitu mengimplementasi kaizen secara total dan

benar. Kaizen yang arti literalnya perbaikan berkelanjutan memang sebuah filosofi yang mencoba

menekankan sebuah proses perbaikan terus menerus yang melibatkan sebanyak mungkin orang di

gemba (tempat kerja). Harapannya dengan proses perbaikan terus-menerus akan berimplikasi

semakin rendahnya kesalahan proses kerja yang berimbas semakin turunnya biaya.

Sekilas kalau sekedar membaca filosofinya, memang terasa “mudah”, tetapi sebenarnya tidaklah

semudah yang dibayangkan. Dan, tidak semua ahli manajemen “sepakat” dengan

pendekatan kaizenini. Hammer dan Staton misalnya yang mengusung “total reengineering” menampik

bahwa pendekatanstep by step ala kaizen itu useless. Mereka melihat dalam kondisi tertentu, budaya

perusahaan tertentu “menghalangi” orang untuk terlibat langsung, sehingga step by step

improvement tidak bakalan terjadi. Sehingga yang dibutuhkan adalah radical

reengineering (perubahan yang radikal yang menyeluruh).

Mendapat kesempatan langsung implementasi kaizen di Jepang, saya melihat mengapa kaizen lebih

bisa “unggul” diterapkan ketimbang pendekatan manajemen barat seperti radical reengineering yang

diusung Hammer dan Staton misalnya. Terutama untuk konteks implementasi atmosfer dan kultur

Indonesia.

Pertama, Dalam kaizen ada pendekatan untuk mengikutsertaan banyak orang dalam perusahaan lebih

pas ketimbang melakukan pendekatan mengunakan segelintir orang “expert” untuk melakukan

perubahan seperti yang diusung dalam radical reengineering yang seringkali digunakan

pendekatannya oleh manajemen yang berkiblat ke barat.

Kedua, pendekatan untuk menghindari “perfection goal” secara instan, tapi lebih pada proses

pelaksanaan meskipun tingkat keberhasilannya belum maksimal. Jadi alih-alih berkutat selalu mencari

cari yang paling cara yang paling “sempurna”, kaizen lebih menekankan pentingnya berjalannya

proses lebih dahulu. Ketika di perjalanan ada kekurangan, diperbaiki dan dilengkapi sambil jalan.

Pendekatan ini secara sosial budaya lebih pas dijalankan di tanah air ketimbang memaksakan

penerapkan yang radikal yang merupakan ciri khas manajemen ala barat, yang membuat orang

merasa tidak nyaman.

Ketiga, memulainya dari hal-hal kecil yang ada di tempat kerja (gemba). Ini penting, karena semua

level akan bisa berpartisipasi dalam 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) yang sangat populer

dalamkaizen. Di beberapa perusahaan di Indonesia, terutama perusahaan afiliasi Jepang 5S sering

dikenal menjadi 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin). Jadi, seorang office boy pun bisa ikut

berpartisipasi ketika diminta berpartisipasi mereduksi biaya. Pernah ada kejadian ketika sang OB

ditanya hal itu, Dia mengatakan seringkali tamu yang datang kalau disuguhi minuman teh atau kopi

seringkali tidak habis, sehingga dia bisa ikut mengusulkan sebaiknya gelas yang ada di kantor diganti

dengan cangkir lebih kecil sehingga tidak banyak the dan gula yang terbuang percuma. Semua bisa

berpartisipasi, sangat berbau Indonesia, sehingga mudah diterima dan diterapkan. Ketimbang

pendekatan manajemen Barat yang cenderung menonjolkan ke-aku-an individualnya.

Semoga sumbangsih Masaaki Imai dengan filosofi kaizen-nya dapat memperkaya khazanah

manajemen pada umumnya serta penerapannya di Indonesia khususnya. Masaaki-san arigatou

gozaimashita

Sumber : http://ekonomi.kompasiana.com/ Bisa Juga Anda Sampaikan Dengan:

 1 Juli 2011   Ahmad Kurnia Elqorni    Komentar Dimatikan

Kategori: Manajemen Kaizen, MANAJEMEN KUALITAS

Masaaki Imai: Maestro   Kaizen  

1

 

0

 

Rate This

Bisa Juga Anda Sampaikan Dengan:

 1 Juli 2011   Ahmad Kurnia Elqorni    Komentar Dimatikan

Kategori: Manajemen Kaizen, MANAJEMEN KUALITAS, TOKOH MANAJEMEN

KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui   Manusia)  

1

 

0

 

Rate This

Kaizen  berasal dari bahasa Jepang yaitu “kai” dan “zen” yang artinya perubahan baik, dengan kata

lain perbaikan.

Kaizen telah menjadi bagian dari teori manajemen Jepang di pertengahan tahun 1980-an dan para

konsultan manajemen di Barat dengan cepat mengambil dan menggunakan istilah Kaizen untuk

diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada pokoknya Kaizen dianggap milik Jepang

dan cenderung membuat perusahaan Jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus-menerus

dibandingkan yang terus menerus dibandingkan dengan inovasi.

Sebagian besar orang Jepang menurut sifat alamiahnya, atau dengan latihan, memperhatikan

perincian. Orang Jepang memiliki rasa akan kewajiban yang kuat untuk bertanggung jawab agar

segala sesuatunya berjalan selancar mungkin, apakah itu dalam kehidupan keluarga atau pekerjaan.

Itulah sebabnya mengapa Kaizen sangat sukses di Jepang.

Kaizen dalam praktek

Pendekatan tradisional Kaizen:

1. Menganalisis setiap bagian proses  sampai pada perincian yang paling kecil.

2. Melihat bagaimana setiap bagian proses bisa ditingkatkan.

3. Melihat bagaimana berbagai kegiatan karyawan,peralatan, dan bahan bisa ditingkatkan.

4. Melihat cara menghemat  waktu dan mengurangi limbah.

Pendekatan ini bisa diterapkan dalam banyak cara kecil oleh individu yang akan melaksanakan bisnis

normal sehari-hari mereka. Guna memampukan perusahaan untuk mengadakan peningkatan secara

nyata, maka seluruh bagian mekanisme perusahaan harus dikembangkan. Hal ini mencakup:

1. Daur control kualitas, sekelompok manusia yang tugasnya adalah meningkatkan kualitas secara

terus-menerus.

2. Manajemen yang berorientasi proses, lebih memperhatikan bagaimana prosesnya dibandingkan

dengan hanya mempertanyakan apa tugasnya.

3. Manajemen yang terbuka, bisa dilihat dan bisa ditemui.

4. Manajemen fungsional-silang, bekerja menurut pembagian fungsi untuk menciptakan persatuan

yang lebih besar dan visi yang luas.

5. Manajemen tepat waktu (JIT : Just-in-time manajemen), mengontrol stock untuk menghindari biaya

yang tidak perlu.

6. Kanban, teknik manual penjadwalan produksi untuk mengontrol aliran persediaan.

7. Proses pengontrolan secara statistic agar setiap operator mesin mampu mengontrol dan mengukur

kualitas.

8. Proses Perencanaan, Pelaksanaan, Pengecekan, Tindakan untuk memecahkan masalah.

Secara spesifik, semua atau sebagian besar dari mekanisme ini digunakan dalam pendekatan Jepang

pada Kaizen yang holistic. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, dimana beberapa dari

mekanismenya secara individual telah diperkenalkan sebagai jawaban atas setiap masalah, tanpa

mempertimbangkan konteks bahwa mekanisme tersebut didesain agar berjalan secara efektif.

Strategi Sumber Daya Manusia

Enam bidang yang berharga untuk dipertimbangkan oleh organisasi dalam usaha meraih tujuan

peningkatan sumber daya manusia dengan menggunakan Kaizen adalah:

1. Kebijaksanaan perekrutan dan seleksi yang melibatkan semua karyawan.

2. Program yang melibatkan perusahaan, departemen, tim, dan anggota secara individual.

3. Program pendidikan dan pengembangan yang terus berlangsung sehingga memberikan dorongan

kepada semua karyawan untuk memiliki berbagai keahlian serta membantu mereka untuk

sepenuhnya mewujudkan potensi.

4. Sistem penilaian yang mengembangkan manusia dan meningkatkan kerjasama diantara mereka.

5. Sistem penghargaan yang memotivasi dan tidak terpisah-pisah.

6. Program tanpa henti untuk peningkatan yang terus-menerus (Kaizen) yang meningkatkan setiap

bidang pekerjaan dan melibatkan semua orang.

Strategi sumber daya manusia harus merupakan gambar cetak biru yang bisa digunakan oleh direktur

operasional organisasi untuk mengubah visi pengembangan perusahaan menjadi realitas praktis. Ini

berarti mengakui pentingnya departemen Personalia dengan menghargai departemen ini dengan

status operasional yang sama, dengan kata lain, fungsi Personalia harus harus melayani tujuan bisnis

untuk membangun pasar dengan cara yang sama baiknya dengan seperti ketika melayani para

karyawan.

Peranan fungsi Personalia dalam perencanaan strategis harus dilaksanakan melalui kerjasama

fungsional-silang, hal ini akan memberdayakan Departemen Personalia untuk mendapatkan strategi

yang logis dan terkoordinasi guna terus meraih kemajuan, sehingga selalu sepadan dengan perubahan

kebutuhan akan daftar rencana bisnis.

KOMUNIKASI

Langkah pertama untuk mendapatkan komitmen tenaga kerja adalah mengubah strateginya melalui

komunikasi. Komunikasi yang baik juga merupakan kunci penghubung bagi penerapan Kaizen dalam

organisasi manapun.

Komunikasi adalah merupakan alat untuk memindahkan berbagai gagasan dan informasi. Komunikasi

yang efektif bisa diciptakan jika transfer dari ide-ide tersebut jelas dan penerima mengerti pesannya

sama dengan yang dikirimkan padanya.hal ini mengimplikasikan bahwa komunikasi merupakan proses

dua arah, bahwa mendengar sama pentingnya dengan berbicara.cara apapun yang dilaksanakan guna

meningkatkan efektivitas komunikasi suatu organisasi akan memberikan keutungan yang lebih besar.

Komunikasi yang efektif berdasarkan persamaan hak dan saling menghargai diantara pihak-pihak

yang berkomunikasi untuk memastikan penerimaan yang jelas

Komunikasi dalam Perusahaan

Secara umum dapat dikatakan bahwa organisasi tidak mencurahkan cukup banyak usaha untuk

mempertimbangkan seberapa efektif komunikasi mereka dan bagaimana komunikasi dapat

ditingkatkan.

Ketika suatu bisnis mengalami perubahan besar, maka strategi komunikasi internal yang jelas dan

konsisten sangat penting artinya guna menerangkan manfaat positif dari adanya perubahan.

Komunikasi intern adalah salah satu unsur paling penting dalam resep berkomunikasi, pengarahan

staf, paket informasi, majalah dan publikasinya, semuanya memainkan peranan yang berguna untuk

membangun pengertian, salah satunya yang efektif yaitu dengan rapat tatap muka antara kelompok

manajemen, tim kerjasama, dan karyawan kunci, sehingga dapat membantu pengembangan saluran

komunikasi melalui organisasi untuk menyebarkan pesan penting.

Melaksanakan apa yng dikatakan

Dalam organisasi Kaizen, manajer dan pemimpin tim menunjukkan keberadaaannya dan mudah

ditemui oleh staff yang bekerja dengan mereka. Sungguh sulit bagi para staff untuk menghargai

seseorang yang mendapatkan lebih banyak uang dibandingkan dengan diri mereka kalau mereka

tidak melihat apa yang dikerjakan oleh atasannya dan mengapa mereka mengerjakannya.

Terlalu mudah bagi sindroma pemberdayaan yang “hanya dimulut saja” untuk menjadi kebingungan

staff, kalau:

1. Pengambilan keputusan tetap pada menajemen.

2. Karyawan hanya diizinkan untuk menyarankan tetapi tidak melaksanakan.

3. Karyawan tidak diberi kebebasan untuk memutuskan apa apa yang perlu mereka kerjakan.

4. Manager masih melihat bagamaina memotivasi staff sebagai masalah.

5. Pekerjaan dibiarkan tetap berulang dan tidak memuaskan.

Komunikasi keatas

Bagaimana semua organisasi bisa meningkatkan komunikasi ke atas? Satu metode yang terdapat

dalam inti kaizen adalah system saran. Hasil terbaiknya adalaha bahwa system saran ini memberikan

manfaat menakjubkan bagi perusahaan, termasuk peran serta yang lebih besar dari para staff, rasa

akan keterlibatan yang besar,  motivasi, minat, tanggung jawab, pengakuan, dan penghargaan yang

meningkat. Sebagai tambahan mereka bisa membantu, baik untuk mewujudkan maupun melepaskan

aspek yang jauh melebihi potensi manusianya. System (yang memiliki banyak variasi ini) bisa

diterapkan secara individu atau sebagai bagian dari kegiatan kelompok kecil.sistem ini sering dipakai

dalam program lingkaran mutu (Quality Circle—QC) dan kendali mutu total (Total Quality Control—

TQC).

Komunikasi Fungsional—Silang

             Apa yang secara implicit  terdapat pada Kaizen adal praktek kerjasam antara departemen

( funsional—Silang). Dalam istilah yang sederhana ini berarti bahwa harus ada kesiapan untuk bekerja

dengan tim atau departemen lain di bidang alih keahlian, gagasan dan informasi. Kesepian ini akan

memudahkan implementasi kualitas dan proses pengiriman produk dan jasa secara utuh. Kerja

fungsional—silang ini tidak boleh merupakan sesuatu yang istimewa. Interaksi yang tepat dari tahap-

tahap yang berbeda harus merupakan bagian dari kebijaksanaan dan strategi perusahaan, dengan

alokasi waktu tertentu untuk bekerja sama . interaksi antara fungsi – fungsi ini akan menambah kohesi

perusahaan , dan tidak mengimplikasikan definisi pekerjaan yang kabur ,asalkan segala sesuatu yang

di bantu secara tepat bisa menjelaskan lebih gamblang lagi tentang bidang – bidang yang tidak saling

berurutan

PEREKRUTAN DAN INDUKSI

Persyaratan untuk tenaga kerja di masa yang akan datang diidentifikasikan sebagai hal yang baru:

1. Kreatif

2. Fleksibel

3. Memiliki berbagai keahlian

4. Bisa bekerjasama

5. Berkeyakinan

6. Memahami bisnisnya

7. Berorientasi pelanggan

8. Berarientasi kualitas

Europa Japan Center mengambil dugaan bahwa hampir setiap orang mampu mengembangkan sikap

Kaizen. Kalau suatu organisasi memiliki komitmen untuk mengoperasikan dan mengembangkan sikap

kaizen, maka sustu saat mereka pasti mengembangkan sikap kaizen. Tetapi dengan menyeleksi orang

yang sudah memiliki sikap Kaizen maka prosesnya bisa dipercepat. Semakin organisasi bisa

menyiapkan suatu profil, apakah itu kebutuhan akan berbagai keahlian dan pengalaman, yang

diimbangi dengan kebutuhan akan kepribadian dan kualitas, maka akan semakin banyak kemungkinan

untuk menemukan kesesuaian yang baik.  Juga lebih banyak kecendrungan bahwa masukan kreatif

bagi tim bisa ditemukan, yaitu masukan yang sesuai dengan kesempatan yang sama dengan

kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan.

Organisasi inovatif di seluruh penjuru dunia memikirkan kembali iklan mereka dalam mencari

karyawan baru. Dalam hal bentuk lamaran pekerjaan yang mereka gunakan, mereka lebih menekan

nilai dan kualitas yang mereka butuhkan. Pertama –tama sangat penting artinya untuk memiliki

criteria yang jelas tentang apa yang dibutuhkan dalam suatu posisi. Posisi ini harus dibicarakan

sebelum  lowongan diiklankan.

Induksi adalah proses terus-menerus dan merupakan bagian dari proses yang jauh lebih luas untuk

menciptakan organisasi yang inovatif dan kompetitif. Proses tersebut sebenarnya justru dimulai

sebelum induksi, yaitu dimulai dari perekrutan, serta dilanjutkan dengan latihan di tempat kerja.

Strategi perekrutan dan induksi perlu dianalisis secara terus- menerus guna memastikan bahwa

pendekatan Kaizen tentang peningkatan terus-menerus mendapatkan jaminan, kalau kesan pertama

tentang pekerjaan tidak memuaskan, maka kecil kemungkinannya bahwa karyawan baru akan mampu

menghasilkan prestasi kerja yang memenuhi harapan organisasi.

BIMBINGAN DAN KERJASAMA TIM

            Apa yang di temukan oleh banyak organisasi adalah bahwa proses bimbingan yang lebih

formal ikut membangkitkan sikap Kaizen bagi karyawan baru yang masih kurang berpengalaman

dengan berdasarkan:

l  Penghargaan kepada individu

l  Mendorong penghargaan yang terus-menerus

Organisasi yang memiliki komitmen kepada prinsip Kaizen pasti ingin berkembang dan melibatkan

setiap orang pada pekerjaan mereka masing-masing, dan perusahaan tidak akan menyimpang

peralatan yang sangat efektif seperti bimbingan hanya umtuk sedikit orang terpilih.

Manfaat bimbingan mencakup:

1. Pengembangan berdasarkan hubungan satu lawan satu menurut kecepatan dan tingkat yang sesui

dengan individu.

2. Mengirimkan pesan berupa perhatian yang tulus, dukungan dan penghargaan kepada individu.

3. Menjalin hubungan yang baik diantara departemen dan tingkat senioritas.

4. Memperbolehkan mereka yang dibimbing untuk menyatakan tujuan dan ambisi yang mereka

temukan ternyata berbahaya dalam departemen mereka.

5. Menbantu staff mengakui kesalahan dengan cepat belajar dari kesalahan.

6. Memberikan dorongan bahwa tujuan Kaizen akan meningkatkan yang terus-menerus terbukti

sukses di barat, menerima dan mengembangkan individu.

Komitmen manajemen senior

Manajemen senior perlu memiliki komitmen kepada gagasan untuk mencapai bisnis penggunaan tim

yang efektif, karena kalau tidak demikian maka hanya akan sedikit memanfaat kerjasam tim. Setelah

tim ditetapkan dengan baik dan memiliki focus yang jelas maka tim terbukti akan menghasilkan:

-       Produktifitas yang lebih tinggi

-       Lebih banyak gagasan baru Motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih besar.

-       Prestasi kerja yang lebih tinggi dan lebih konsisten.

KEPEMIMPINAN TIM

Kepemimpinan adalah seni untuk secara sadar tanggap terhadap tuntutan pekerjaan, tim, dan individu

di dalam tim tugas tersebut berubah, dan kebutuhan manusia juga berubah, keahlian kepemimpinan

yang berbeda harus dipraktekan secara fleksibel dengan perhatian yang tepat pada operasi dan

kebutuhan manusia. Pemimpin tim Kaizen memahami keunggulan keahlian mereka dan hubungan

antara manusia di bandingkan dengan keterampilan atau keahlian teknis. Tanggung jawab mereka

sebagai pengarah, Pembina, pendidik, pelatih, pemberi motivasi, dan manjemen tim mebedakan

mereka dengan pengawas tradisional , yang lebih tanggap dan bersemangat karena hasil kuantitatif di

bandingkan dengan mutu dari proses , hubungan ,dan lingkungan kerja . pemimpin yang percaya diri

, percaya kepada timnya , dan mampu mengatur timnya . pemimpin tim harus mampu

mendelekasikan banyak wewenang dan pengendalian kepada tim itu sendiri , sehingga mendorong

tim yang mengarahkan diri sendiri , tim tanpa pemimpin . ini membuat pemimpin mampu

mengembangkan peranan mereka sebagai manajer pembatas , mengurus dengan perkecualian , dan

merencanakan tugas guna memenuhi peran dan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan

memperhitungkan kecakapan dan kebutuhan individu . factor tertentu seperti kepemilikan , berbagi ,

manajemen diri , manajemen konsensus , dan hubungan antartim yang dekat menjadi cirri khas tim

kaizen , dan secara lansung mengimplikasikan peranan pemimpin tim Kaizen

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Meskipun latihan bisa bermanfaat untuk mengembangkan ilmu pengetahuan, keahlian, atau sikap

peserta secara individu, sangatlah mudah kemajuan ini hilang segera setelah kembali menekuni

pekerjaan sehari-hari. Berbagi metode bisa digunakan untuk mencoba dan”menenamkan” latihan:

l  Mintalah agar peserta memberikan kepada anggota lain ringkasan tentang latihannya, atau ambil

satu atau dua butir spesifik yang bisa memberikan manfaat kepada orang lain.

l  Pastikan bahwa manager/pimpinan tim mendengarkan tentang hasil latihan dan berusahalah

menciptakan kesempatan bagi para peserta untuk memperaktekkan keahlian baru mereka.

l  Monitor apakah dan keahlian baru digunakan ketika diperlukan, kalau tidak, periksalah alasannya

dan selidiki apakah diperlukan latihan yang lebih jauh.

Organisasi yang mampu mendapatkan komitmen dari karyawan melalui latihan dan pengembangan

yang terus menerus, berhasil menciptakan iklim kreatifitas dan semangat, akan berbeda dalam posisi

yang baik untuk memimpin sektor mereka, bukan hanya di Eropa atau Amerika Serikat, tapi di seluruh

dunia.

PENILAIAN DAN MENGHARGAI MANUSIA BERKUALITAS

Budaya dalam organisasi Kaizen yang terbuka, konsulatif, dan berdasarkan tim—tempat  strategis

personalia dan Sumber Daya Manusia digabungkan dengan strategi pengembangan bisnis—

membutuhkan adanya adanya pendekatan kepada penilaian prestasi kerja sama-sama bisa dilihat dan

dibagi, pendekatan yang menggabungkan prestasi kerja individu dengan tujuan strategi. CPM

(Continous Formance Management)/prestasi kerja bisa mengikutsertakan peserta yang berbeda dalam

system konfigurasi yang berbeda:

Karyawan——-àKaryawan : Penilaian rekan sejawat.

Tim—-àKaryawan : Penilaian tim

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian Pemimpin

Pemimpin Tim/Manager—–àKaryawan : Penilaian 360 derajat.

Karyawan—–àPemimpin Tim/Manager : Penilaian ke atas.

Setiap system harus mendorong kemauan untuk bekerja secara gabungan menuju peningkatan yang

terus-menerus.

Cara menghargai karyawan:

1. Gaji perlu disesuaikan dengan nilai yang dinyatakan oleh organisasi.

2. Sistem penghargaan perlu sesuai dengan kebutuhan organisasi.

3. Karyawan perlu mengambil bagian dalam  proses memutuskan system penghargaan yang sesuai.

4. Latihan dan pengembangan tidak boleh menjadi bagian dari paket penghargaan; tetapi harus

melengkapinya.

5. Para karyawan perlu merasa bahwa mereka dihargai secara adil atas setiap sumbangan mereka.

 Sumber :

KAIZEN STRATEGIES FOR WINNING THROUGH PEOPLE (Menang Melalui Manusia) ,

Bagaimana Menciptakan Program Sumber Daya Manusia untuk Memenangkan Persaingan

& Keuntungan, Sheila Cane, Interaksara, Jkarta, 1998.

————-00000————-

Bisa Juga Anda Sampaikan Dengan:

 1 Juli 2011   Ahmad Kurnia Elqorni    Komentar Dimatikan

Kategori: Manajemen Kaizen, MANAJEMEN KUALITAS

KAIZEN : “Just In Time Manajemen   Jepang”

 

2

 

0

 

Rate This

  

Karena tidak ada paku, ladam hilang, Karena tidak ada ladam kuda hilang

Karena tidak ada kuda, jenderal hilang, Karena tidak ada jenderal, tentara hilang

Karena tidak ada tentara, pertempuran kalah, Karena kalah dalam pertempuran, perang

kalah, Karena kalah perang, Negara hilang, Karena semua itu karena tidak ada paku

(Sheila cane, 1998:265)

THE LECTURE RESUME’S – Puisi lama yang dikutif Sheila cane mengungkapkan sesuatu berasal dari benda yang

terlihat sepele, begitu juga dlam prinsip kaizen bahwa biasanya hal-hal yang kecil justru yang menyebabkan

kehancuran besar.

Seiring dengan perkembangan ekonomi Negara Kekuatan kuning (Jepang China, dan Korea) yang laju pertumbuhan

ekonominya melesat jauh seperti yang dilakukanJepang pasca kekalahan perang dari Sekutu (Amerika) dengan

dijatuhkannya bom atom di Hiroshima dan Nagasaki berhasil merombak dengan Restorasi Meji-nya yang terkenal.

Begitu juga Cina walau agak terlmbat dengan memadukan ideologi komunis dalam bernegara dan ekonomi kapitalis

dalam penataan ekonomi dan hasilnya sangat menakjubkan, cina termsuk Negara yang tingkat pertumbuhan

ekonominya tercepat didunia. Begutuy juga korea lebih mengadopsi jepang sebagai mantan induk semangnya. Tapi

kehadiran Negara kuning ini, Setidaknya bisa memberikan dukungan global terhadap kekuatan ras kuning Asia

untuk bersaing secara global dengan Negara barat lainnya.

Istilah kaizen atau Just in Time ini kerap kali digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen

kualitas dan alternative management yang selama ini didominasi oleh Negara barat dan Amerika, namun dalam

perkembangannya system manajemen ini mendapat perhatian para analis manajemen setelah melihat

perkembangan yang pesat ekonomi jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni amerika dalam percaturan

ekonomi global.

Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing

peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang bernama Dr. W. Edward Demingyang mencoba membantu

Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah

diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses penerapan

konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep deming yang

Kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya

“Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986).

Coba kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa :

“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengn secara terus menrus tetap sadr dn

membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkn barang

dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah

mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari

masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada

komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan – karena kaizen bukan jalan

pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang

diinginkan”. (Cane, 1998:265)

Dengan pertumbuhan ekonomi Jepang berdampak pada dorongan negara Asia lainnya untuk terus mengejar

ketertinggalannya, lalu bagaimana dengan Negara Indonesia sendiri yang terlihat malah semakin terpuruk pasca

reformasi tahun 1999 bahkan untuk mengejar negeri jiran sekalipun terasa sangat berat sekali kunci keunggulan

perusahaan jepang adalah sangat unggul dalam persaingan salah satu kemampuannya adalah menghilangkan

pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan sedangkan AS sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat

Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah perbaikan mutu

secara terus menerus (Just in time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung just in case.

Istilah lainnya dengan Big JIT yaitu filosofi manajemen yang berusaha menghilangkan pemborosan dalam semua

aspek dari kegiatan produksi perusahaan.

Makna kaizen atau just in time.

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Bias diartikan Kaizen artinya perbaikan. Kaizen

diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain

lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan

perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)

Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan

sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka

filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini adalah usaha

yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang

komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :

<!–[if !supportLists]–><!–[endif]–>Berorientasi pada pelanggan.

<!–[if !supportLists]–>Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management)

<!–[if !supportLists]–><!–[endif]–>Robotik

<!–[if !supportLists]–><!–[endif]–>Gugus kendali mutu

<!–[if !supportLists]–>System saran

<!–[if !supportLists]–>Otomatisasi

<!–[if !supportLists]–><!–[endif]–>Displin ditempat kerja

<!–[if !supportLists]–>Pemeliharan produktiftas

<!–[if !supportLists]–>Kanban

<!–[if !supportLists]–>Penyempurnaan dan perbaikan mutu

<!–[if !supportLists]–>Tepat waktu

<!–[if !supportLists]–>Tanpa cacat

<!–[if !supportLists]–>Kegiatan kelompok kecil

<!–[if !supportLists]–>Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan

<!–[if !supportLists]–>Pengembangan produk baru

Kunci pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan

pada permintaan pelanggan.

System kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan system produksi

tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)

Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat

biaya dan sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam proses yang merupakan sejenis

pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga

menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi

bermacam-mcam dalam satu lini produksi.

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>Menghilangkan pemborosan

untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan system

kartu kanban yang smendukung system produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejk awal

yaitu pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama

dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang dating, menghilangkan

persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy

persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>Memperbaiki aliran produksi

Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain

: Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbgai alat atau

komponen ditempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih

mudah. Seiton atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan penyimpanan fungsional dan

membuang waktu untuk mencari barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan

melakukan pembersihan sebagaipemeriksaan dan tingkat kebersihan. Seiketsu atau

pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan pemantpn 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman,

label, pengaturan kabel, kode, dsb. Shitsuke atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat

kerja yang berdisiplin.

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>Menyempurnakan kualitas produk

Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara

pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu,

meningkatkan pndangan mnajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengn tegas,

memberikan wewenang kepada karyawn untuk mengadkan pengendlin mutu produk, menghendaki koreksi

terhadap cacat produk oleh karyawn, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercpai komitmen

terhadap pengedlin mutu jangka panjang.

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>Orang-orang yang tanggap

penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan

lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalm perusahan

sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya

lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan

istilh jidoka yaitu semua karyawn bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah

terjadinya kesalahan.

<!–[if !supportLists]–>7. <!–[endif]–>Menghilangkan ketidakpastian

untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki

satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik

perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan system produksi tarik dengan bantuan

kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka)

<!–[if !supportLists]–>8. <!–[endif]–>Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.

Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas

dlm mengadakan pesnan barang, pemesanan dlam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadkan

perbaikn secara terus menerus dan berkesinambungan.

Istilah lain yang bertujuan mengimbangi system kaizen ini adalah reengineering yaitu mengadakan perombakan

proses bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya

dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan

peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan

konsep benchmarking yaitu cara untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik dikelasnya,

baik untuk produksi, jasa maupun proses dan sistemnya.Bisa Juga Anda Sampaikan Dengan:

 6 November 2008   Ahmad Kurnia Elqorni    Komentar Dimatikan

Kategori: Manajemen Kaizen, MANAJEMEN KUALITAS Tag: MANAJEMEN KUALITAS

KAIZEN : “Just In Time Manajemen   Jepang”  

1

 

2

 

Rate This

Karena tidak ada paku, ladam hilang. Karena tidak ada ladam kuda hilang. Karena tidak

ada kuda, jenderal hilang. Karena tidak ada jenderal, tentara hilang. Karena tidak ada

tentara, pertempuran kalah. Karena kalah dalam pertempuran, perang kalah. Karena

kalah perang, Negara hilang. Karena semua itu karena tidak ada paku

(Sheila cane, 1998:265)

LECTURE RESUME’S – Puisi lama yang dikutif Sheila cane mengungkapkan sesuatu berasal dari benda yang

terlihat sepele, begitu juga dlam prinsip kaizen bahwa biasanya hal-hal yang kecil justru yang menyebabkan

kehancuran besar.

Seiring dengan perkembangan ekonomi Negara Kekuatan kuning (Jepang China, dan Korea) yang laju pertumbuhan

ekonominya melesat jauh seperti yang dilakukanJepang pasca kekalahan perang dari Sekutu (Amerika) dengan

dijatuhkannya bom atom di Hiroshima dan Nagasaki berhasil merombak dengan Restorasi Meji-nya yang terkenal.

Begitu juga Cina walau agak terlmbat dengan memadukan ideologi komunis dalam bernegara dan ekonomi kapitalis

dalam penataan ekonomi dan hasilnya sangat menakjubkan, cina termsuk Negara yang tingkat pertumbuhan

ekonominya tercepat didunia. Begutuy juga korea lebih mengadopsi jepang sebagai mantan induk semangnya. Tapi

kehadiran Negara kuning ini, Setidaknya bisa memberikan dukungan global terhadap kekuatan ras kuning Asia

untuk bersaing secara global dengan Negara barat lainnya.

Istilah kaizen atau Just in Time ini kerap kali digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen

kualitas dan alternative management yang selama ini didominasi oleh Negara barat dan Amerika, namun dalam

perkembangannya system manajemen ini mendapat perhatian para analis manajemen setelah melihat

perkembangan yang pesat ekonomi jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni amerika dalam percaturan

ekonomi global.

Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing

peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang bernama Dr. W. Edward Demingyang mencoba membantu

Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah

diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses penerapan

konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep deming yang

Kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya

“Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986).

Coba kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa :

“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengn secara terus menrus tetap sadr dn

membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkn barang

dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah

mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari

masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada

komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan – karena kaizen bukan jalan

pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang

diinginkan”. (Cane, 1998:265)

Dengan pertumbuhan ekonomi Jepang berdampak pada dorongan negara Asia lainnya untuk terus mengejar

ketertinggalannya, lalu bagaimana dengan Negara Indonesia sendiri yang terlihat malah semakin terpuruk pasca

reformasi tahun 1999 bahkan untuk mengejar negeri jiran sekalipun terasa sangat berat sekali kunci keunggulan

perusahaan jepang adalah sangat unggul dalam persaingan salah satu kemampuannya adalah menghilangkan

pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan sedangkan AS sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat

Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah perbaikan mutu

secara terus menerus (Just in time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung just in case.

Istilah lainnya dengan Big JIT yaitu filosofi manajemen yang berusaha menghilangkan pemborosan dalam semua

aspek dari kegiatan produksi perusahaan.

Makna kaizen atau just in time.

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Bias diartikan Kaizen artinya perbaikan. Kaizen

diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain

lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan

perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)

Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan

sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka

filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini adalah usaha

yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang

komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :

· Berorientasi pada pelanggan.

· Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management)

· Robotik

· Gugus kendali mutu

· System saran

· Otomatisasi

· Displin ditempat kerja

· Pemeliharan produktiftas

· Kanban

· Penyempurnaan dan perbaikan mutu

· Tepat waktu€

· Tanpa cacat

· Kegiatan kelompok kecil

· Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan

· Pengembangan produk baru

Kunci pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :

1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan.

System kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan system produksi

tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.

2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)

Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat

biaya dan sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam proses yang merupakan sejenis

pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga

menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi

bermacam-mcam dalam satu lini produksi.

3. Menghilangkan pemborosan

untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan system

kartu kanban yang smendukung system produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejk awal

yaitu pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama

dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang dating, menghilangkan

persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy

persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

4. Memperbaiki aliran produksi

Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain

: Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbgai alat atau

komponen ditempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih

mudah. Seiton atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan penyimpanan fungsional dan

membuang waktu untuk mencari barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan

melakukan pembersihan sebagaipemeriksaan dan tingkat kebersihan. Seiketsu atau

pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan pemantpn 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman,

label, pengaturan kabel, kode, dsb. Shitsuke atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat

kerja yang berdisiplin.

5. Menyempurnakan kualitas produk

Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara

pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu,

meningkatkan pndangan mnajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengn tegas,

memberikan wewenang kepada karyawn untuk mengadkan pengendlin mutu produk, menghendaki koreksi

terhadap cacat produk oleh karyawn, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercpai komitmen

terhadap pengedlin mutu jangka panjang.

6. Orang-orang yang tanggap

penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan

lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalm perusahan

sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya

lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan

istilh jidoka yaitu semua karyawn bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah

terjadinya kesalahan.

7. Menghilangkan ketidakpastian

untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki

satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik

perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan system produksi tarik dengan bantuan

kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka)

8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.

Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas

dlm mengadakan pesnan barang, pemesanan dlam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadkan

perbaikn secara terus menerus dan berkesinambungan.

Istilah lain yang bertujuan mengimbangi system kaizen ini adalah reengineering yaitu mengadakan perombakan

proses bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya

dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan

peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan

konsep benchmarking yaitu cara untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik dikelasnya,

baik untuk produksi, jasa maupun proses dan sistemnya.

KAIZEN mindset:

1. Everything can and should be improved

2. Not a single day should go by without some kind of improvement being made

somewhere in the company

3. Imagine the ideal customer experience and strive to provide it

4. Don’t criticize, suggest an improvement

5. Think of how to improve it instead of why it can’t be improved

6. Think beyond common sense, even if something is working, try to find the ways to

make it work even better

7. See the problem solving as cross-functional systemic and collaborative approach