Nu este nici un secret faptul c cele mai mari companii din lume mizeaz pe pieele emergente pentru dezvoltare n aceast perioad. Potrivit Business Insider, clasa de mijloc, care se afl n cretere n China i India, va cheltui peste10 trilioane de dolari pn n 2020.Siteul de business ofer exemplul Unilever, gigantul care deine n portofoliu brandurile Dove i Lipton. Afacerea noastr nu este tiina construciei de rachete, spune Paul Polman, CEO Unilever.Spre exemplu, compania ofer reduceri la cumprturi proprietarilor de magazine din Indonezia pentru a le scoate produsele n fa pe rafturi sau trimite reprezentani de vnzri chiar i n cele mai mici magazine pentru a verifica stocurile i dac produsele sunt prezentate ntr-un mod corespuztor.Compania i surprinde consumatorii din rile de pe pieele n curs de dezvoltare cu strategii agresive de marketing i a distribuit, n Brazilia, 10 milioane de eantioane gratuite nainte de lansarea unui brand de ampon.Toate acestea arat c nu este nevoie de produse deosebit de inovatoare sau de strategii complicate de business pentru a reui. Produsele noastre sunt comercializate in peste 180 de tari. In anul 2010 am lansat peste 100 de marci pe noi piete. Primele 12 marci din portofoliul nostru au, fiecare, vanzari de peste 1 miliard de euro, iar primele 20 de marci contribuie cu 70% la cifra de afaceri. In anul 2010 am inregistrat o crestere in volum de 5,8% - cea mai buna performanta din ultimii 30 de ani. Operam in 11 categorii de produs si detinem pozitia de lider global in 7 din aceste categorii. Dove si Rexona se numara printre marcile datorita carora suntem lider global in pietele de deodorante si ingrijire a pielii piete in care vanzarile noastre au crescut cu 7,9% in 2010. Ceaiurile Lipton si inghetatele Algida si Ben & Jerrys se numara printre marcile datorita carora detinem pozitia de lider global in pietele de ceai si inghetata in care am inregistrat o crestere in volum de 5,9%. Unilever are peste 167.000 de angajati. Peste 50% din cifra noastra de afaceri este obtinuta pe pietele emergente. Avem peste 50 de ani de experienta in operarea pe pietele din Brazilia, China, India si Indonezia. Prin Planul nostru Pentru un Stil de Viata Durabil, lansat in 2010, vom ajutapeste 1 miliard de oameni sa ia masuri pentru a-si imbunatati sanatatea si starea de bine

Lucrare de licenta - Strategii de patrundere pe pietele internationale

1.Importanta si motivatia de internationalizare si patrundere pe pietele internationale 1.1.Importanta procesului de internationalizare n contextul actual n care traim, lumea se micsoreaza din ce n ce mai mult datorita transporturilor rapide, a comunicatiilor mereu ntr-o dezvoltare uimitoare sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate sa efectueze plati de oriunde ar fii n diferite conturi din lume. Telefonia moderna, Internetul, transportul aerian, iata cteva elemente care contribuie decisiv la micsorarea continua si din ce n ce mai rapida a lumii n care traim. n ziua de azi orice destinatie este practic mult mai mica fata de exemplu la nceputul secolului. Oricine vrea sa ajunga dintr-un colt n altul al lumii poate sa o faca n doar cteva ore. Oricine vrea sa ia legatura cu cineva oriunde s-ar afla poate sa ia legatura cu acesta n decurs de cteva minute. Lumea este ntr-o continua schimbare, pe care vrem nu vrem trebuie sa o acceptam. Dar pentru a putea rezista n acest adevarat furnicar trebuie sa ne adaptam la mediu. Datorita acestui context apare dorinta normala de globalizare. Oricine doreste sa poate calatori unde vrea acesta fara a ntmpina vreun obstacol. Acest fenomen de globalizare se dezvolta de la micro la macro. Astfel acest fenomen este ntmpinat aproape n orice mediu: att n mediul social, cultural, politic ct si n mediul economic care practic putem spune ca a lansat acest fenomen. Astfel n contextul aparitiei acestui fenomen de globalizare putem observa o multime de uniuni economice ntre anumite state din anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeana, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR, OPEC etc.), unele mai solide dect altele. Acest fenomen a cuprins ndeosebi si firmele puternice care nu se mai multumesc sa produca doar pentru piata interna ci pentru a-si putea pastra si binenteles creste forta economica pe care o are, decide sa participe si pe alte piete. Pentru a putea patrunde pe anumite piete unde exista diferite obstacole care pot interveni att din cultura diferita a populatiei autohtone, a pietei ct si a unor obstacole intentionate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sadesc pentru a obstructiona intrarea unor firme pe pietele lor din diferite motive (protejarea firmelor autohtone, unor persoane, coruptie etc.) trebuie sa-si elaboreze anumite strategii de marketing. Atunci cnd piata interna este suficient de mare si abundenta n ocazii favorabile, conducerile firmelor acorda putina atentie comertului exterior, aceasta si probabil datorita faptului ca piata interna ofera ungrad mai mare de siguranta. Managerii nu sunt nevoiti sa nvete alte limbi, sa lucreze cu valute necunoscute a caror valoare se modifica mereu, sa faca fata unor schimbari politice sau legislative neprevazute sau sa-si adapteze produsele n functie de nevoile sau asteptarile diferitilor consumatori. Este optica pe care si-au nsusit-o conducerile multor companii occidentale, care au considerat ca nu este chiar att de important sa vnda pe pietele straine din moment ce pietele interne pareau sa le ofere mari posibilitati dedezvoltare. Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla ntr-un permanent proces de schimbare, iar firmele care vor sa ramna pe piata si sa nu se piarda n anonimat nu-si pot permite sa ignore pietele externe. Cresterea dependentei statelor lumii de bunurile si serviciile produse de fiecare din ele a determinat sporireainteresului firmelor pentru extinderea activitatilor la nivel international. Importanta pietelor externe este cu att mai mare cu ct majoritatea firmelor sunt angrenate ntr-un proces de dezvoltare, care le obliga sa gaseasca noi ocazii de afaceri n alte tari, pe masura ce pietele interne se maturizeaza. O data cu liberalizarea comertului international, firmele se confrunta n tarile de origine cu o concurenta straina tot mai puternica. Ele trebuie fie sa-si creeze acele capacitati care sa le permita sa faca fata atacurilor lansate de concurenti pe piata interna, fie sa valorifice ocaziile de afaceri ivite pe pietele externe. Dar companiile care opereaza deja la nivelul unor industrii globale nu mai au dect varianta internationalizarii operatiunilor lor. n plus, timpul si distantele se scurteaza tot mai mult pe masura aparitiei unor mijloace financiare, de comunicare si de transport mai rapide. Produse create ntr-o tara sunt larg acceptate de consumatorii din alte tari. n Europa Occidentala si America de Nord, nume precum Mitsubishi, Sony sau Toshiba au devenit binecunoscute consumatorilor din tarile respective, asa cum nume ca McDonald's sau Coca Cola sunt extrem de populare consumatorilor tineri din tari asiatice precum Japonia, Singapore sau Taiwan. Astfel, pe masura ce concurenta la nivel global se intensifica, firme locale care nu s-au gndit niciodata ca vor concura cu firme straine se trezesc cu acestea pe terenul lor. Firmele care nu parasesc piata interna din motive de siguranta, nu numai ca rateaza sansa patrunderii pe alte piete, dar risca sa-si piarda chiar propria piata. Exemplu putem avea firmele japoneze care au obtinut o serie de victorii n dauna multor producatori occidentali de: motociclete, aparate electronice, automobile, masini-unelte, aparate de fotografiat, fotocopiatoare etc. n anii 70, aceste piete erau dominate de firmele din S.U.A., Germania si Marea Britanie. Dar n prezent, japonezii sunt cei care detin pozitia de lideri pe pietele amintite. Cu toate acestea, nici ei nu sunt imuni la atacurile lansate de concurenti straini. Firmele din tarile recent industrializate din Orientul ndepartat, n special cele din Coreea de Sud si Taiwan, reprezinta o mare amenintare la adresa companiilor japoneze cu traditie n productia de otel, articole chimice si utilaj greu. Cu toate acestea, firmele europene au obtinut o serie de succese pe cteva piete externe. n S.U.A., de exemplu, firmele locale fac fata cu greu atacurilor companiilor europene. Astfel ne aducem aminte de succesul repurtat de Bic n dauna celor de la Gillette si pozitia ocupata de Nestle pe piata cafelei si a dulciurilor reflecta nivelul tot mai ridicat al concurentei internationale de pe pietele interne, considerate "singure" . La nivelul Uniunii Europene putem observa o crestere a investitiilor directe efectuate de firmele straine si o dinamizare a fluxurilor de investitii n toate sectoarele de activitate: constructia de automobile, productia de mbracaminte, comertul cu amanuntul, prestarea serviciilor financiare etc. Multele din marile si agresivele companii straine, mai ales cele din Japonia si Orientul ndepartat, si-au sporitinvestitiile n cadru UE, vaznd n economiile est-europene n curs de restructurare ocazii care vor putea fi valorificate n viitorul nu prea ndepartat. Asadar, astazi mai mult ca oricnd, o firma trebuie sa caute sa obtina un avantaj diferential att pe piata interna, ct si pe cea externa unde-si desfasoara activitatea. Desi unele firme ar prefera ca avalansa importurilor sa fie stopata prin mijloace protectioniste, aceasta n-ar constitui dect o solutie temporara si riscanta n acelasi timp. Restrngerea importurilor ar duce la limitarea posibilitatilor de alegere ale consumatorilor si la cresterea preturilor bunurilor indigene. Pe termen lung, aceasta ar contribui la cresterea costului vietii si la protejarea firmelor locale ineficiente. De asemenea, nevoile si dor 646s1821g intele consumatorilor n-ar mai fi satisfacute n mod eficient si la un nivel corespunzator. O solutie mai buna ar consta n stimularea unui numar ct mai mare de firme de a patrunde pe pietele straine si de a-si mbunatati competitivitatea globala. Asa, spre exemplu, firma daneza producatoare de bere Carlsberg a ajuns la concluzia ca succesul sau poate fi asigurat de export (avnd n vedere ca 30% din cifra de vnzari ale firmei o reprezinta doar exportul de bere n Marea Britanie). Importanta internationalizarii este reflectata si de faptul ca majoritatea statelor lumii aplica programe de promovare a exporturilor, prin care se ncearca stimularea activitatilor de export ale firmelor locale. Statul danez suporta mai mult de jumatate din salariul consultantilor de marketing care ajuta firmele mici si mijlocii sa se implice n operatiuni de export. Multe state merg chiar mai departe, subventionnd activitatea companiilor locale, terenurilor si energiei electrice. Uneori, statele sustin chiar si cu fonduri aceste firme, n asa fel nct sa poata practica preturi mai mici dect concurentii lor din strainatate. La nivelul global, GATT ndeplineste rolul de intermediar, el ajutnd statele membre sa negocieze ti sa ajunga la un acord, asigurnd astfel schimbul liber al bunurilor si serviciilor ntre natiuni. Liberul schimb sta la temelia marketingului global, asigurndu-i pe furnizorii de bunuri si servicii ca-si pot desface produsele pe piata si ca pot concura loial. n prezent, firmele care opereaza n industria globala nu sunt obligate doar sa-si exporte marfurile n alte tari, ci si sa devina ceea ce se cheama firme globale. Se poate spune despre o industrie ca este globala atunci cnd pozitiile strategice ocupate de concurenti pe diverse piete geografice sau nationale sunt influentate de pozitiile lor la nivel global. Asadar, o firma este globala daca, opernd n cel putin doua tari, obtine o serie de avantaje legate de activitatea de cercetare-dezvoltare, productie, distributie, marketing si operatiunile financiare, care-i influenteaza pozitiv costurile si prestigiul si care nu sunt la ndemna concurentilor autohtoni. De exemplu, camionul cu marca Ford are cabina fabricata n Europa, sasiul n America de Nord, este ansamblat n Brazilia si importat spre a fi vndut n SUA. Firma globala vede lumea ca o singura piata. Ea acorda o mica importanta granitelor dintre state, procurnd capital, aprovizionndu-se cu materiale si componente, producnd si comercializndu-si marfurile oriunde exista conditiile cele mai prielnice pentru a face aceste lucruri. Astfel, firmele globale reusesc sa obtina mari avantaje de pe urma planificari, derulariisi coordonarii operatiunilor proprii la scara mondiala. Tocmai aceste avantaje au stat la originea programelor de restructurare globala pe care le deruleaza n ultima vreme marii producatori de automobile din Germania, BMW si Mercedes Benz. Marketingul global se axeaza pe integrarea sau standardizarea activitatilor de marketing la nivelul multor piete geografice. Aceasta nu nseamna o adaptare fortata a mix-ului de marketing la conditiile fiecarei tari, ci o ignorare(n masura posibilitatilor) a granitelor dintre pietele nationale si o concentrare asupra asemanarilor dintre ele, n vederea obtinerii unui avantaj competitiv. Procesul de globalizare rapida a activitatilor firmelor din ntreaga lume obliga agentii economici nationali care opereaza n industriile globale sa actioneze rapid, nainte ca usa de la intrare pe piata globala sa se nchida. Aceasta nu nseamna ca firmele mici si mijlocii trebuie sa opereze, pentru a avea succes, pe un numar foarte mare de piete nationale. Ele pot aplica o strategie de patrundere pe nisele pietei globale. Lumea, nsa, devine din ce n ce mai mica si fiecare firma, mica sau mare, care opereaza ntr-o industrie globala trebuie sa-si ocupe locul pe piata mondiala. Spre exemplu, n parerea multor autori dar si a multor firme reusita crearii Uniunii Europene are ca si dezavantaj faptul ca dupa desavrsirea completa a acestei uniuni, aceasta piata se va nchide din punct de vedere economic si anume eliminarea barierelor comerciale ntre statele Europei poate duce la ntarirea protectiei acesteia dinspre exterior. Unii observatori prevad crearea unei "fortarete europene", unde vor fi favorizate numai firmele membre, n timp ce firmele din afara se vor lovi de tot felul de bariere cum ar fi contingente de import foarte stricte, norme locale mai aspre cu privire la continutul produselor sau alte bariere netarifare. Acele companii care vor opereaza deja n Europa nu vor fi afectate de aceste masuri cu caracter protectionist. De aceea acele firme care exporta n Europa, dar care nu desfasoara n prezent nici o activitate pe piata europeana, se grabesc sa-si creeze unitati operative n interiorul UE, nainte ca portile Europei unite sa se nchida. Astfel ele si vor construi n UE baza pentru operatiunile proprii, achizitionnd firme deja existente sau formnd aliante strategice cu parteneri europeni traditionali. 1.2.Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii Desi interesul societatilor de a accede si a concura pe pietele externe este ridicat, exista si anumite riscuri care sunt si ele mari. Aceste riscuri sporesc o data cu cresterea necesitatii extinderii activitatii firmelor peste granitele nationale. Astfel managerii trebuie sa anticipeze att riscurile, ct si obstacolele care stau n calea operatiunilor pe pietele internationale. Astfel acele firme care se extind la nivel global se confrunta cu mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte mari, instabilitatea cursului de schimb, guverne instabile, legislatie instabila, tarife si alte bariere comerciale, conditii impuse de guvern, coruptie etc. n continuare voi analiza succint cteva din aceste riscuri pe care firmele care vor sa intre pe alte piete trebuie sa le nfrunte. Datoriile externe foarte mari Ratele mari ale ndatorarii, inflatiei si somajului care se nregistreaza n cteva tari au stat la originea instabilitatii politice si valutare, determinnd restrngerea comertului si expunerea firmelor la o serie de riscuri. arile mpovarate de datorii si cele care au mare nevoie de valuta sunt adeseori incapabile sa plateasca produsele importate, n ciuda dispozitiei lor de a le cumpara. Incapacitatea tarilor sarace de a plati prin mijloacele obisnuite (lichiditati) reprezinta un obstacol serios pentru firmele furnizoare. Astfel acest blocaj financiar existent n anumite tari duce la ntmpinarea unui obstacol serios de catre firmele multinationale care vor sa activeze pe aceste piete. n Europa de Est si Rusia, s-a apelat la comertul n contrapartida pentru a rezolva aceasta problema. Astfel firmele care vor sa activeze pe aceste piete trebuie sa tina cont de aceste riscuri si sa-si adopte un plan de marketing care sa fie bazat si pe aceste riscuri existente n diferite tari. Instabilitatea cursului valutar Valorile cursului valutar al unei monede influenteaza competitivitatea firmei care opereaza pe piata internationala. Daca moneda nationala este slaba, atunci sunt favorizate exporturile tarii respective. O moneda nationala puternica determina intensificarea concurentei pe piata interna. Companiile europene care-si desfasoara activitatea n tarile membre ale Mecanismului Cursului de Schimb (MCS) au scapat n mare masura de nesiguranta creata de cursurile valutare oscilante. Pe de o parte, MCS favorizeaza firmele care fac afaceri n special n tarile UE dar, pe de alta parte, el limiteaza libertatea de decizie a conducerilor acestora, n cazul stabilirii nivelului productivitatii, precum si a politicii statelor membre, n cazul posibilitatii de reducere a ratei dobnzilor. Criteriile de admitere pe piata stabilite de guvernele nationale Adeseori, firmele se confrunta cu anumite obstacole ridicate de guvernele tarilor "gazda". O parte din acestea se ofera la practicile de lucru utilizate n tara respectiva si anume :gradul de control admis (marimea proprietatii), folosirea fortei de munca nationala, regulile locale, ponderea productiei destinate exportului si marimea profitului care poate fi repatriat. ari ca India, China, Mexic, Brazilia si majoritatea statelor africane pun conditii exprese, adeseori foarte stricte, pentru intrarea firmelor pe piata, n timp ce statele mai dezvoltate, cum ar fi S.U.A. si Japonia, impun conditii stricte "calitative". Acestea din urma, mpreuna cu o serie ntreaga de alti factori, sunt denumite de economisti "bariere netarifare", ele fiind utilizate de multe state n vederea protejarii industriilor locale. Pe lnga barierele netarifare, guvernele straine ridica adesea si bariera de natura tarifara, cum ar fi taxa de import exagerat de mari, cu scopul de a-si proteja propriile sectoare industriale,recurgnd chiar la indetectabile bariere comerciale, cum ar fi : aprobarea reducerii importurilor, solicitarea unor modificari costisitoare la produsele importate, desfasurarea lenta a procesului de verificare a marfii sau de ncasare a taxelor vamale pentru bunurile sosite. Costul adaptarii mixului de marketing n ciuda faptului ca firmele care opereaza pe piata internationala beneficiaza de economiile de scara, ele trebuie sa tina seama de costul ridicat al modificarii produselor, precum si de cheltuielile de distributie si comunicare caracteristice activitatii pe pietele externe. De exemplu, sistemul de distributie multistratificatutilizat n Japonia, alaturi de exigentele japonezilor privitoare la calitatea produselor si de costul ridicat al publicitatii, constituie un obstacol semnificativ pentru multe firme care vor sa patrunda pe aceasta piata. Guverne instabile Gradul nalt al ndatorarii, inflatia ridicata si somajul au determinat numeroasele schimbari de guverne din aceste tari, firmele straine fiind expuse tot mai mult riscurilor exproprierii, nationalizarii, limitarii profitului repatriabil s.a.m.d. Coruptia Oficialitatile din unele tari iau mita n schimbul cooperarii, ncredintnd o afacere mai mare celui care da mai mult dect celui care are motive bine ntemeiate sa o ceara. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat n 1977, sa dea mita, n timp ce concurenti din alte tari opereaza fara o asemenea restrictie. Pirateria tehnologica O firma care-si deschide o fabrica n strainatate ntmpina dificultati n alegerea managerilor. Acestia trebuie nvatati cum sa realizeze produsele respective si cum sa reziste n conditiile unei concurente deschise sau clandestine, ca n cazul industriei constructiilor de masini, al industriei electronice, chimice sau farmaceutice. Alte probleme Razboaiele, terorismul si coruptia sunt alte pericole cu care se confrunta firmele pe piata internationala. Unul din domeniile afectate serios de razboiul din Golful Persic a fost cel a transportului aerian de pasageri care, n primele sase luni ale anului 1991, a nregistrat pierderi mai mari dect n tot deceniul anterior. Lucrarile de ostatici din tarile Orientul Mijlociu, precum si crimele larg mediatizate din Turcia, n care victimele erau oameni de afaceri occidentali, au scos n evidenta o problema cu care companiile internationale se confrunta de multa vreme. Dificultatile pe care firmele le ntmpina atunci cnd opereaza pe pietele straine n-ar trebui sa constituie o scuza pentru neimplicarea n activitati de marketing international. Managerii ar trebui sa identifice riscurile si problemele despre care am amintit si sa se pregateasca pentru a le face fata. Ca n cazul tuturor activitatilor de marketing, succesul obtinut cu efort prin nvingerea obstacolelor aduce satisfactii mai mari dect o victorie usoara. 2.Analiza pietelor si concurentilor internationali 2.1.Procesul de alegere a pietelor internationale Potentialul de crestere al firmei si capacitatea acesteia de a supravietui este dat de succesul pe care aceasta firma l are n alegerea pietelor internationale. Scopul firmei trebuie sa fie prezenta n procesul de achizitie al fiecarui client. Acest lucru este dificil, n special pe pietele internationale. Aceasta ntelegerea a procesului nu reprezinta de ct un prim pas facut n vederea colectarii a unor informatii realiste ca ulterior n procesul de internationalizare firma sa nu ntmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informatii eronate, nerealiste, care de multe ori pot fii dezastruase pentru firma respectiva. Fiecare client trebuie tratat distinct. ntr-o masura din ce n ce mai mare, firmele de succes au descoperit ca tehnologia permite adaptarea produselor si a sistemelor de livrare la nevoile clientilor. Acestea sunt sarcini dificil de ndeplinit pe pietele interne stabile, ca sa nu mai vorbim de pietele caracterizate prin mari discontinuitati si prin schimbari rapide ale mediului, asa cum se ntmpla n marketingul international. Orice ncercare de a ntelege clientii si pietele trebuie sa aiba loc n contextul unor schimbari rapide, care sunt adesea imprevizibile, iar aceasta adaptare ct mai rapida la diversele schimbari att de pe pietele interne ct n special de pe pietele internationale poate fii esentiala n concurenta acerba existenta pe unele piete internationale, n care firma respectiva trebuie sa reziste. Rezistenta n acesta concurenta este data n special de aceasta adaptare la unele schimbari care au loc. Importanta alegerii pietelor internationale Alegerea gresita a pietelor constituie o sursa frecventa a doua tipuri de costuri: costul real al ncercarii lipsite de succes de a intra pe o piata gresita si costurile de oportunitate asociate, de exemplu, ocazia pierduta de a patrunde pe pietele pe care produsele ar fi putut sa aiba succes. Alegerea pietelor corespunzatoare si a secventialitatii potrivite de patrundere sunt parti integrate ale strategiei concurentiale. Multe firme straine concureaza n prezent dispunnd de un portofoliu echilibrat de piete, grupnd pietele conform asemanarilor lor, avnd o politica deliberata de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing, precum si de secventialitate a patrunderii pe piata pentru a-si asigura un avantaj concurential optim pe plan international. Abordarea atenta a alegerii pietelor internationale, ca urmare a marii diversitati care exista pe pietele internationale este astfel extrem de esentiala. Se poate presupune ca la nivelul unei tari exista un grad rezonabil de coeziune ntre segmente. Totusi, la nivel international exista diferente enorme n ceea ce priveste venitul, cultura si politica. Descoperirea asemanarilor semnificative ntre piete poate ajuta la standardizarea strategiilor, la reducerea costurilor si la obtinerea unui avantaj maxim din experienta comuna. Totusi, nu este usor sa procedam n aceasta maniera. Unul din cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le faca o firma este ca sa aleaga constient pietele internationale si sa nu reactioneze la ocaziile pe termen scurt. Exista nsa si unele pericole pe care le pot ntmpina firmele n cazul abordarii oportuniste, cum ar fii: oferirea unei capacitati excesive de productie pentru activitatile oportuniste; aprobarea costurilor initiale de proiectare pentru obtinerea primei comenzi; costuri suplimentare datorate eficientei initiale scazute a productiei si a comenzilor repetate care nu se materializeaza; costul licitatiilor lipsite de succes pentru activitatile oportuniste, precum si risipirea eforturilor firmei care poate rezulta din derularea constanta peste hotare a activitatilor oportuniste. Din aceste motive, este recomandabil, n general, sa se evite o astfel de abordare oportunista pentru alegerea pietelor internationale. 2.2.Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a se patrunde Exista mai multi factori care prin natura lor pot influenta procesul de alegere a pietelor; acestia pot stnjeni, dar totodata si facilita, stimula si extinde acest proces. n opinia lui Frank Bradley, factorii care influenteaza decizia de alegere a pietelor se ncadreaza n cinci categorii: Dimensiunea firmei, influenta vnzarilor pentru export, Obiectivele firmei, influenta strategiei firmei si nu n ultimul rnd valoarea informatiilor despre piata. n continuare voi analiza acesti factori care pot influenta decisivdecizia de alegere a pietelor. Dimensiunea firmei Este posibil ca o firma mai mare, mai puternica din punct de vedere financiar sa utilizeze anumite proceduri mai cuprinzatoare de alegere a pietelor dect firmele mai mici, mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta datorita n primul rnd, al unei baze de resurse mai mari pe care le poate utiliza n aceste scopuri. Posibila interconexiune dintre dimensiunea firmei si calitatea managementului poate da nastere unui management de " calitate mai nalta" al firmelor mai mari, care sa manifeste o tendinta mai mare de a se angaja n alegerea sistematica a pietelor. Nu exista dovezi ca managementul de " calitate mai nalta" constituie prerogativa tuturor firmelor mari. ntr-adevar, multe firme mai mici de nalta tehnologie dispune de manageri excelenti, cu o experienta internationala relevanta. Este necesar ca firmele mai mici sa conceapa un cadru care sa permita punerea ntrebarilor specifice si relevante, de exemplu, ntrebari care nu sunt prea generale sau simpliste. Influenta vnzarilor pentru export Daca exportul din vnzarile unei firme detine o pondere mai mare din vnzarile totale, firma respectiva tinde sa fie mult mai dependenta de pietele internationale n calitate de sursa de rentabilitate si de stabilitate. O astfel de firma poate manifesta o atentie mai mare n alegerea pietelor dect o firma care exporta doar o cota mica din vnzarile sale totale. Firmele care exporta numai, sa zicem, 1% din vnzarile lor totale nu vor acorda, de regula, multa atentie metodei de alegere a pietelor, n afara de cazul n care percep o ocazie strategica n dezvoltarea lor. Obiectivele firmei Obiectivele firmei definesc n cele mai multe cazuri majoritatea factorilor care influenteaza deciziile organizatorice n vederea internationalizarii. Obiectivele firmei privind exportul pot sa cuprinda un comportament care nu urmareste neaparat maximizarea si scopuri non-profit. Aceste obiective urmaresc vnzarea productiei aflate n surplus si nicidecum profitul. Cnd exista asemenea obiective care nu urmaresc maximizarea este improbabil ca firma sa utilizeze o procedura sistematica de alegere a pietelor de export pentru a identifica ocaziile optime. Obiectivele firmei pentru pietele internationale cuprind : -comportamentul care nu urmareste maximizarea si scopuri non-profit, de exemplu, vnzarea productiei aflate n surplus -dorinta pentru stabilitatea vnzarilor n paralel cu cresterea -cresterea profitului din vnzarile internationale -profit procentual din vnzarile internationale -cresterea cifrei de afaceri obtinute din vnzarile internationale -cresterea cotei de piata pe fiecare din pietele internationale n general, se pune un accent mai mare pe cresterea cifrei de afaceri si a rentabilitatii ca obiective pentru vnzarile internationale. ntr-un studiu ntreprins asupra firmelor din Marea Britanie, s-a descoperit ca marea majoritatea firmelor a urmarit aceleasi obiective pe pietele interne si de export, activitatile interne urmarind profitul, iar exporturile volumului. Alte obiective pot fii: dorinta de a obtine stabilitatea vnzarilor n paralel cu cresterea; cresterea profitului din vnzari pentru export; profit procentual din vnzarile pentru export, de exemplu, profitul din vnzarile pe fiecare piata dupa scaderea tuturor costurilor; cresterea cifrei de afaceri obtinute din vnzarile pentru export; cresterea cotei de piata detinuta pe fiecare piata de export. Importanta pe care o acorda firma realizarii anumitor obiective poate influenta, de asemenea, procesul de alegere a pietelor. De exemplu, comportamentul strategic al japonezilor n Statele Unite si pe multe dintre pietele internationale reliefeaza urmatoarele trei obiective: -Construirea cotei de piata pe termen lung. -Neglijarea profiturilor pna este obtinuta cota de piata. -Atunci cnd este obtinuta o pozitie semnificativa pe piata, se impune provocarea concurentilor americani si a altor concurenti straini printr-o lupta directa pe principalele piete ale produsului. Scopul este acela de a construi o pozitie pe piata si numai dupa aceea de a te ngrijora n legatura cu rentabilitatea. Aceasta va conduce la criterii diferite de evaluare a pietelor internationale n comparatie cu cele folosite de catre firmele americane si europene, care se focalizeaza asupra mentinerii nivelurilor de rentabilitate sau a altor obiective n care domina cstigurile financiare pe termen scurt. Influenta strategiei firmei Exista trei posibile influente ale strategiei asupra alegerii pietei care trebuie luate n considerare: concentrarea pe piata, segmentarea pietei, precum si sincronizarea si secventialitatea patrunderii pe diferite piete. Astfel trebuie analizata ca un prim pas strategia concentrarii pe piata. Firma poate avea o politica deliberata de concentrare a eforturilor sale de vnzare pe anumite piete esentiale. O astfel de strategie va avea o influenta calauzitoare att asupra abordarilor sistematice, ct si a celor oportuniste de alegere a pietelor. O firma care alege pietelepe baza oportunista se poate hotar sa se concentreze asupra unui numar limitat de ocazii ale pietei care au intrat n atentia sa. n procesul n care se decide daca va fi sau nu urmata o ocazie pe piata, strategia de concentrare va permite firmei sa analizeze cu atentie capacitatea sa de a obtine un nivel minim de penetrare a pietei respective. n ceea ce priveste strategia de concentrare si procesul de alegere sistematica, gradul n care fiecare piata faciliteaza un efort concentrat de vnzare din partea firmei este accentuat de catre procedura de alegere. Prin urmare, firmele pot pune un accent mai mare pe evaluarea costurilor de marketing, a concurentei si a disponibilitatii canalelor de distributie. De exemplu, din punct de vedere al concentrarii pe piata, multe firme belgiene considera ca Franta este o piata mai atractiva dect pietele tarilor din Orientul ndepartat. O politica de concentrare pe piata tinde sa duca, n general, la o evaluare mai atenta a pietelor potentiale, n timp ce risipirea eforturilor poate conduce la o cercetare mai redusa a mediului nainte de patrunderea pe piata respectiva. Valoarea informatiilor despre piata Astfel, abordarea sistematica, si ntr-o anumita masura si abordarea oportunista, a alegerii pietelor depinde de disponibilitatea informatiilor suficiente despre pietele internationale. Informatiile necesare pentru evaluarea pietelor straine pot fi informatii la nivel de tara sau de piata, precum si informatii la nivel de firma sau de produs. Informatiile la nivel de tara constau din statistici cuprinzatoare intercomparabile, care vor fi utilizate n selectarea preliminara sau n unele etape ale estimarii potentialului pietei sectorului de activitate. Pe de alta parte, informatiile privind produsul privesc un profit detaliat al pietelor, fiind necesare pentru estimarea potentialului de vnzari al firmei sau n luarea deciziei privind urmarea unei ocazii de piata care a intrat n atentia firmei. Colectarea unor informatii rezonabile la nivel de tara sau de piata, sunt posibile datorita existentei serviciilor organizatiilor internationale, cum ar fi ONU, OMC, OCED,UE, binenteles alaturi de prelucrarea datelor pe calculator si de explozia informationala. Prin utilizarea publicatiilor ONU, a Rapoartelor Economice ale OCED, a Rapoartelor OMC,precum si a publicatiilor si a altor baze de date oferite de catre organizatiile comerciale, firma va fi capabila sa obtina o imagine comparabila a tarilor, la nivel de tara sau piata. Dinnefericire, colectarea informatiilor la nivel de firma sau de produs este mult mai dificila. n afara unor rapoarte selective din partea unor organizatii cum ar fi EIU, Predicast, Mintel, sau Dialog, rapoartele internationale despre sectoarele de activitate sunt greu de gasit. Exista totusi o cantitate de informatii secundare destul de mare la nivel de produs, de la informatii privind caracteristicile achizitiilor sau ale consumului de articole mai mari, cum ar fi autoturismele, televizoarele sau aparatura electrocasnica, disponibile de regula prin intermediul birourilor nationale de statistica, pna la informatii privind achizitionarea articolelor industriale sau de consum mici, de exemplu bauturile racoritoare si detergentii, care pot fi obtinute de la agentiile private de cercetare. Prin urmare, prin examinarea pietei pentru produsele asemanatoare, firma si poate estima potentialul de vnzari pentru propria categorie de produse. Pe masura ce este nevoie de informatii mai detaliate despre pietele potentiale, ar putea fi necesar sa ne asiguram informatii primare despre categoria de produs. Prin urmare, directorii firmei ar putea cerceta ei nsisi pietele externe n cauza sau pot lasa acest lucru pe seama unei agentii de cercetare a pietei. Informatiile despre preturi, n special pentru bunurile de consum, sunt deseori relativ usor de obtinut. De asemenea, este necesar sa avem informatii despre o multime de alti factori, cum ar fi marjele comerciale, taxele si tarifele, costurile de marketing si de distributie, precum si despre alte costuri ascunse care apar adesea cnd patrundem pe pietele externe. 2.3.Segmentarea pietelor internationale Abordarile strategice pentru gruparea pietelor internationale ridica o serie dificila de probleme. Gruparea lucrurilor pe categorii, n functie de anumite sisteme, permite firmei sa generalizeze problemele si sa nu se mai confrunte cu sarcina fara sfrsit sau imposibila a abordarii fiecarei probleme pe o baza individuala. Astfel un sistem adecvat de clasificare sau de grupare a pietelor poate fi un element important n clarificarea ntelegerii de catre firma a operatiilor sale internationale. Principiul de grupare poate, de asemenea, sa ndrume alegerea pietelor. naintea unei discutii despre posibila legatura ntre gruparea pietelor si alegerea pietelor, este necesar sa luam n considerare diferitele tehnici pentru clasificarea sau gruparea tarilor. Exista trei motive pentru care este important sa identificam variabile macroeconomice adecvate pentru segmentarea pietelor internationale: -pietele internationale difera una de alta n ceea ce priveste gradul de complexitate solicitat; -separarea tarilor pe diferite categorii permite firmei sa-si adapteze strategiile de marketing la nevoile clientilor; -poate fi utilizata o strategie sau o pozitionare de tip umbrela pentru a acoperi o serie de piete. Pentru managerul experimentat segmentele de piata sunt usor de identificat utiliznd criteriile comune sectorului de activitate. Modalitatilor de identificare a segmentelor de piata tinde sa se bazeze pe aspectele demografice ale cumparatorilor, pe criteriile socioeconomice, pe dimensiunea achizitiei, pe motivatia pentru achizitie si pe maniera de achizitie. Aceasta din urma este relevanta n special pe pietele industriale unde licitatiile si alte forme de derulare a afacerilor difera de achizitiile facute pe baza listei de preturi. O parte dintre aceste abordaripot sa nu fie relevante pentru conditiile cu care se confrunta firma pe pietele internationale, iar o parte dintre ele ar putea sa nu fie practice. Astfel, segmentarea pietei este procesul de mpartire a pietei n grupuri distincte de cumparatori, pentru care sunt necesare produse si mixuri de marketing separate. Operatorul de marketing cauta diferite variabile pentru a vedea care din ele ofera cele mai bune posibilitati de segmentare. Astfel pentru piata bunurilor de consum, n opinia lui Kotler,principalele variabile de segmentare sunt cele de ordin demografic, geografic, psihografic si comportamental. Pentru a avea un ct mai mare succes, ofertantul trebuie sa aleaga cele mai bune segmente de piata. El va evalua mai nti caracteristicile referitoare la marimea si cresterea fiecarui segment cu resursele si obiectivele sale. Pentru a gasi cel mai bun mod de a cerceta structura pietei, operatorul de marketing trebuie sa caute diferite variabile de segmentare, aceasta datorita inexistentei unei singure modalitati de segmentare a unei piete, ci a numeroaselor modalitati de combinare care face aceasta cercetare a structurii unei piete att de complexa. n continuare voi prezenta un tabel cu variabilele de segmentare a pietei n functie de criteriile de segmentare mai sus mentionate.VariabileCategorii

Geografice

Regiunean SUA exista urmatoarele regiuni: pacifica, montana, central nord-vestica, central sud-vestica, central nord-estica, central sud-estica, atlantica de sud, atlantica de mijloc, New England. Fiecare regiune are propriile-i caracteristici.

Marimea regiuniiA, B, C, D.

Marimea orasuluiSub 5000 locuitori, 5000-20.000, 20.000-50.000, 50.000-100.000, 100.000-250.000, 250.000-500.000, 500.000-1.000.000, 1.000.000-4.000.000, peste 4.000.000

DensitateaUrban, suburban, rural

ClimatNordic, sudic

Demografice

VrstaSub 6 ani, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, peste 65

SexBarbati, femei

Marimea familiei1-2, 3-4, peste 5 membrii

Ciclul de viata al familieiTnar, necasatorit; tnar, casatorit, fara copii; tnar, casatorit, cu copil sub 6 ani; tnar, casatorit, cu copil peste 6 ani; adult, casatorit, fara copii sub 18 ani; adult necasatorit; altele

VenitulSub 10.000$, 10.000-15.000, 15.000-20.000, 20.000-30.000, 30.000-50.000, 50.000-75.000, peste 75.000$

OcupatiaSpecialisti si tehnicieni; manageri, functionari din aparatul de stat, proprietari; functionari, vnzatori; mestesugari, maistri; muncitori; fermieri; pensionari; studenti; casnici; someri.

Pregatireascoala primara; cteva clase de liceu; absolvent de liceu; colegiu neterminat; absolvent de colegiu

ReligiaCatolica, protestanta, mozaic etc.

RasaAlb, negru, asiatic, hispanic etc.

NationalitateaAmerican, britanic, francez, german japonez etc.

Psihografice

Clasa SocialaPatura inferioara a clasei de jos, patura superioara a clasei de jos, clasa muncitoare, clasa de mijloc, patura superioara a clasei de mijloc, patura inferioara a clasei de vrf, patura superioara a clasei de vrf

Stilul de viataRealizatori, credinciosi, luptatori

PersonalitateaImpulsiv, gregar, autoritar, ambitios

Comportamentele

Ocazia de achizitieObisnuita, speciala

Avantajele cautateCalitate, service, economie

Statutul utilizatoruluiNonutilizator, fost utilizator, potential utilizator, utilizator pentru prima oara, utilizator obisnuit.

Rata de utilizareUsoara, medie, intensa

FidelitateaZero, medie, puternica, absoluta

ConstientizareaInconstient (de existenta produsului), constient, informat, interesat, dornic, dispus sa-l cumpere

Atitudinea fata de produsEntuziasta, pozitiva, indiferenta, negativa, ostila

Philip Kotler - Principiile Marketingului Segmentarea dupa criterii geografice Aceasta segmentare dupa criterii geografice presupune mpartirea pietei n unitati geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orase sau mprejurari ale oraselor. Spre exemplu s-au definit cinci zone n Europa n ceea ce priveste piata autoturismelor: -Nordul (Scandinavia) -Nord-vestul (Marea Britanie, Islanda, Norvegia, Belgia si Olanda) -Centrul (mentalitatea germana care se extinde n Elvetia si anumite parti dein Europa de Est) -Vestul (zona vorbitorilor de franceza) -Sudul (zona Marii Mediterane, Spania, Portugalia, Italia si Grecia) Mentalitatea n ceea ce priveste piata automobilelor este aceea ca daca grupul vestic cauta produse practice si de calitate n timp ce grupul sudic pune accent pe raportul valoare-pret. Aceste diferente de mentalitate, de gndire vor influenta tipul autoturismului pe care acestia l vor cumpara. Alte diferente de mentalitate apar si datorita unor factori naturali cum ar fii clima. Cei din sud unde este o clima mai calda si vor efectua activitatea mai mult n exteriorul locuintei, iar mobila are o importanta mai mica dect n tarile nordice. Aceste diferente de marketing a dus la numeroase greseli de marketing. Astfel n Spania, Coca-Cola a trebuit sa-si retraga sticlele de doi litri dupa ce a constatat ca acestea nu ncap n frigiderele consumatorilor. Segmentarea dupa criterii demografice Aceasta segmentare consta n mpartirea pietei n grupuri pe baza unor variabile cum ar fi vrsta, sexul, marimea familiei, ciclul de viata al familiei, venitul, ocupatia, educatia, religia, rasa si nationalitatea. Vrstaeste o variabila importanta n alegerea segmentului de piata. Toate nevoile si dor 646s1821g intele consumatorului se schimba odata cu vrsta. Din acest motiv si ghideaza planul de marketing n functie de vrsta pe care o au consumatorii tinta de pe segmentul de piata vizat. De aceea numeroase companii ofera produse diferite sau utilizeaza strategii de marketing diferite n functie de vrsta sau de etapa din cadrul ciclului de viata a diverselor categorii de consumatori. Astfel multe companii si dezvolta planuri de marketing pentru diferitele categorii de vrsta precum McDonald's care se adreseaza diferitelor categorii de vrsta, att copiilor si adolescentilor ct si adultilor si persoanelor n vrsta cu diferite tipuri de reclame. Reclamele pentru tineri sunt vioaie si se axeaza n special pe ritmuri de dans, aventura si trecerea rapida de la o scena la alta, pe cnd reclamele pentru categoria de consumatori n vrsta sunt mult mai linistite si mai sentimentale. Astfel spre exemplu avem compania Lego care ilustreaza foarte bine segmentarea pietei n functie de vrsta. Astfel Lego produce jucarii pentru copii ntre0-3 luni (zurgalai Duplo), jucarii cu marginea rotunda pentru copii ntre 3-18 luni. Apoi urmeaza jucariile sau trusele de constructii Duplo pentru copii ntre 2 si 5 ani. Pentru copiii ntre 5 si 12 ani Lega a proiectat jocul Lego Basic fiind mai complex. n acest caz segmentarea pietei n functie de vrsta poate fii aplicata doar acelor copii cu vrste pna la 5 ani, deoarece dupa aceasta vrsta intervine un alt criteriu, sexul, pentru ca la aceasta vrsta copiii si-au format anumite preferinte care vin n special din partea sexului copiilor. Compania nu a avut prea mult succes n proiectarea jucarii pentru fete ntre 5-12 ani. Sexul.Aceasta segmentare n functie de sex se realizeaza n special n domeniile de moda (mbracaminte, coafura, cosmetice, reviste). Se poate observa n ultima perioada o crestere a utilizarii segmentarii pietei n functie de sex si n industria de automobile. Pe aceasta piata a automobilelor femeile formeaza un segment n crestere. De aceea majoritatea producatorilor de automobile ncep sa adopte planuri de marketing puternice care sa vizeze segmentarea n functie de sex. Totusi "exista anumite subtilitati care impun o diferentiere"; astfel femeile au o constitutie diferita fata de cea a barbatilor si anume ele au o putere mai mica n brate si n plus ele sunt mult mai preocupate de siguranta. Pentru a satisface aceste cereri, operatorii de pe piata automobilelor si reproiecteaza automobilele pentru a realiza modele mult mai simple si anume spre exemplu vor realiza modele de autoturisme cu capote care se pot deschide fara efort, cu scaune usor de ajustat sau cu centuri de siguranta adecvate siluetei persoanelor de sex feminin. n plus producatorii au acordat o atentie sporita problemelor de securitate, dotnd astfel autoturismele cu airbag-uri si cu nchidere telecomandata a usilor. Majoritatea reclamelor pentru masinile mici sunt adresate segmentului feminin de piata. De exemplu 30% din bugetul companiei Volkswagen pentru publicitate este alocat pentru reclamele care vizeaza segmentul feminin. Reclamele pentru segmentul feminin sunt gazduite de catre publicatiile care sunt nsasi ele destinate segmentului feminin cum ar fii: Vogue, Cosmopolitan sau Elle. Venitul.Aceasta segmentare n functie de venit este utilizata ndeosebi la acele produse sau servicii precum: Masini, ambarcatiuni de agrement, mbracaminte, locuinte, cosmetice etc. Multe companii se adreseaza cu produsele sale acelui segment de piata cu venituri mari, care au o situatie financiara buna, oferindu-le produse de lux si servicii ca atare. Astfel exista numeroase companii care ofera produse de lux la preturi ridicate (precum grupul francez LVMH care furnizeaza valize Louis Vuitton, sampanie Moet&Chandon, parfumurile Christian Dior sau bijuteriile Van Clef&Aprels etc.) dar exista si companii care ofera produse pentru cei cu venituri mici (spre exemplu lantul de magazine Aldi din Germania). Un alt fenomen interesant se poate observa pe piata autoturismelor. Firma Mercedes care produce masini de lux s-a axat pna nu de mult exclusiv pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri mari, crendu-si o imagine de marca de lux. n ultimii ani firma a dus o politica de scadere a preturilor pentru a putea intra si pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri medii. n acest sens Mercedes a mai scos un model fata de restul (clasa A) n vederea intrarii si pe segmentul cu venituri medii. Deasemenea Mercedes a vrut sa intre pe piata celor cu venituri mici prin cooperarea cu firma elvetiana DCC (fosta fabrica de ceasuri) pentru fabricarea unui alt model, Smart. n "contrasens" fata de Mercedes sta concernul Volkswagen care a procedat tocmai invers fata de cei din Stuttgart. Astfel Volkswagen care era cunoscut ca o marca obisnuita, comuna a ajuns la ora actuala sa concureze cu succes marci de lux cum ar fii BMW, Mercedes, Audi, etc. Binenteles ca si pretula urcat proportional cu cresterea calitatii. Segmentarea dupa criterii psihografice Prin acest tip de segmentare, cumparatorii sunt mpartiti n grupuri diferite n functie de clasa sociala, stilul de viata si trasaturile de personalitate. Clasa socialainfluenteaza n mod hotartor preferintele n privinta masinilor, hainelor, mobilei, activitatilor din timpul liber etc. Astfel multe companii si concep produsele si serviciile pentru anumite clase sociale. n Marea Britanie, campingurile firmei Butlin sunt amenajate pentru familiile muncitorilor caracterizate n special prin existenta elementelor de distractie cum ar fi discotecile, jocuri de bingo, spectacole etc. Stilul de viata. Interesul oamenilor pentru anumite produse este influentat de stilul acestora de viata. Dar tot asa marfurile care acestia le cumpara exprima stilul lor de viata.Spre exemplu, imaginea neschimbata si mbatrnita a marcii de cafea decofeinizata Sanka a concernului General Foods, limita piata de desfacere. Pentru a creste vnzarile, General Foods a lansat o campanie de publicitate care a facut din cafeaua Sanka o Bautura ideala pentru stilul de viata sanatos si activ. Agentia Zoung& Rubicam a realizat o metoda de analiza a caracteristicilor culturale ale consumatorilor prin intermediul careia a identificat trei segmente principale: -Constrnsii.Cei ale caror cheltuieli sunt limitate de venituri. -Majoritatea medie.Persoanele care aspira la ceva si cele care reusesc -Inovatorii.Persoane n tranzitie si reformatori Segmentarea supa criteriul stilurilor de viata se poate realiza si utiliznd si alte metode. Astfel se pot identifica si alte segmente cum ar fii: exploratorii, organizatorii, apaticii, comozii, tematorii etc. Personalitatea.Produsele operatorilor de marketing au fost dotate cu caracteristici care sa corespunda personalitatii cumparatorului. Acestea cuprind produse cum ar fii: cosmetice, tigari, asigurari, bauturi alcoolice etc. Segmentarea dupa criteriul comportamentului Aceasta segmentare mparte consumatorii n grupuri diferite n functie de cunostintele, atitudinile sau reactiile fata de un anumit produs. Multi operatori de marketing sunt de opinie ca variabilele comportamentale reprezinta cel mai bun punct de plecare pentru identificarea segmentelor pietei. Astfel Kotler n cartea sa "Principiile Marketingului" gaseste mai multe variabile comportamentale care pot influenta decizia de cumparare a unui produs cum ar fii: ocaziile, cautarea avantajelor, statutul utilizatorului, rata de utilizare, fidelitatea, stadiul de pregatire al cumparatorului si atitudinea fata de produs. Ocaziile. Segmentarea n functie de ocazie ajuta firmele sa stabileasca momentele n care sunt folosite produsele. Astfel gruparea se face n functie de cum le vine ideea cumparatorilor de a face achizitia sau de a utiliza un produs cumparat. Astfel Polaroid si-a promovat aparatul de fotografiat cu developare la minut pentru evenimentele fericite ale familiei, iar acuma produsul este folosit si pentru alte activitati cum ar fii: fotografierea unei masini avariate, a unei case care ar putea fii achizitionate etc. Cautarea avantajelor. Acest tip de segmentare propune gasirea principalelor avantaje pe care unii oameni le cauta la o anumita clasa de produse, a tipurilor de oameni care cauta aceste avantaje si a marcilor care le ofera. Astfel spre exemplu variantele combi ale autoturismelor ofera spatiu mai mare dect berlinele si astfel sunt destinate segmentului familial; variantele coupe ale autoturismelor au o alura mai sportiva si sunt astfel destinate segmentului soferilor mai tineri; clasele mari ale autoturismelor au o tenta mai linistitoare, mai comoda, mai conservatoare ceea ce explica segmentul oamenilor mai n vrsta si realizati pe plan profesional. Chiar si marcile n sine au un segment reprezentativ, cu toate ca n ultima vreme autoturismele ncearca sa patrunda pe toate segmentele de piete; astfel, BMW este cunoscuta ca fiind o marca pentru segmentul tinerilor soferi, Mercedes pentru cei mai n vrsta etc. Astfel, firmele se pot folosi de segmentarea dupa criteriul avantajelor pentru a se putea lamuri de ce oamenii cumpara un produs, pentru a defini atributele principale a unei marci si pentru a stabili modul n careacestea contrasteaza cu atributele marcilor concurente. Fidelitatea.Anumiti clienti sunt fideli unei anumite marci; si anume acestia se clasifica n doua categorii: absolut fideli (cei care cumpara o anumita marca tot timpul) si partial fideli (numai n cazul a doua sau trei marci de produs, sau prefera o anumita marca dar uneori cumpara si alte marci). Mai sunt cei care nu sunt fideli fata de nici o marca. n general firmele si mpart piata n functie de fidelitate si cauta sa-si concentreze atentia asupra clientilor fideli. Atitudinea fata de produs. Consumatorii care formeaza de fapt piata pot fii pozitive, negative sau indiferente fata de un anumit produs. Astfel companiile mizeaza pe cei pozitivi dar vor ncerca sa-i atraga si pe cei negativi si indiferenti de partea firmei n mare parte prin intermediul consumatorilor pozitivi. 2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale Exista doua serii de motive pentru care o firma ar trebui sa ncerce sa-si cunoasca proprii concurenti. Cunoasterea strategiilor prezente si a posibilelor strategii viitoare ale concurentilor, precum si a atuurilor si slabiciunilor lor poate reliefa ocazii si amenintari pentru firma, care sa-i permita sa identifice o pozitie strategica posibil de adoptat. Obiectivele, scopurile viitoare si supozitiile concurentilor Firmelede succes ncearca sa identifice si sa cunoasca obiectivele concurentilor si supozitiile pe care acestia le fac pentru viitor. Anumite firme, n special cele din Statele Unite, opereaza frecvent pe baza unor obiective financiare pe termen scurt, n timp ce concurentii lor japonezi sunt cunoscuti ca opernd pe baza unor obiective pe termen mai lung. Aceasta influenteaza, de asemenea, obiectivele privind cota de piata pe care si le poate stabili o firma, precum si modul n care este posibil sa reactioneze atunci cnd patrunde pentru prima oara pe piata sau cnd este amenintata de un concurent pe o piata consacrata. Cnd concurentul face parte dintr-o organizatie mai mare, ar putea sa fie important, de asemenea, sa cunoastem obiectivele companiei mama. Concurentul poate fi perceput de ctre compania mama ca o unitate de crestere sau se poate astepta de la aceasta sa produca un flux de numerar pentru finantarea altor domenii ale activitatii. Concurentul poate avea supozitii despre el sau despre sectorul de activitate care pot sa nu sa fie adevarate, dar care pot sa-i influenteze strategia. De exemplu, concurentul se poate percepe ca avnd un produs de nalta calitate care l pot face sa ignore o reducere de pret din partea altor concurenti sau poate fi foarte optimist n legatura cu concurenta din sectorul de activitate, lund decizii n consecinta. Trecerea n revista a strategiilor concurentilor n general, firma va dori sa monitorizeze, ca un minim, abordarile urmate de concurenti pentru dezvoltarea noilor produse si baza pentru concurenta. Analiza strategiilor care functioneaza si care nu functioneaza n anumite situatii poate fi valoroasa. Organizarea si cultura firmei concurente ntelegerea modului n care gndesc si lucreaza managerii firmelor concurente ne ofera informatii valoroase despre activitatile viitoare potentiale ale acestor firme. Optiunea managerului pentru o anumita pozitie ne poate spune multe despre gndirea strategica n firma concurenta. n plus, modul n care se organizeaza firma ne poate oferi bune indici despre comportamentul si strategia concurentiala potentiala. O firma orientata asupra costurilor, foarte structurata, care se bazeaza pe un control strict privind ndeplinirea obiectivelor si motivarea salariatilor poate avea dificultati de inovare sau de trecere la o strategie agresiva orientata asupra marketingului. O organizatie uniforma, libera, care accentueaza inovatia si asumarea riscurilor poate avea dificultati asemanatoare n urmarea disciplinata a unor programe bazate pe calitatea productiei si pe respectarea costurilor. Aceste doua sisteme contrasteaza vizibil ca un sistem orientat asupra consensului, n care managerii de vrf sunt lideri a unei echipe unite pe care o ndruma prin punerea ntrebarilor si nu prin dictarea raspunsurilor. n acest mod, oamenii simt ca participa la luarea deciziilor, n timp ce managementul pastreaza n fru procesul de decizie. Cultura organizatiei, care este influentata de culturile nationale, tinde sa influenteze, la rndul ei, abordarea adoptata. O abordare care functioneaza n Japonia ar putea sa nu functioneze n Statele Unite; o abordare care functioneaza n tarile nordice ar putea sa fie lipsita de folos n tarile latine. Dimensiunea, cresterea si rentabilitatea concurentilor Daca exista numerosi concurenti pe piata, va fi necesar, de regula, sa identificam cele mai semnificative firme sau grupuri strategice. Unul dinte indicatori este dimeniunea lor si cota de piata sociala, att pe piata interna, ct si pe pietele externe luate n considerare. Firmele care au obtinut o crestere recenta si substantiala a cotei de piata prezinta, de asemenea, interese chiar daca sunt relativ mici. Ratele de crestere, alaturi de reflectarea succesului sau a esecului unei strategii, ne pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice sau financiare care ar putea influenta strategiile viitoare. Ratele de rentabilitate ale concurentilor ar putea fi relevante. O firma rentabila va avea acces, n general, la capital pentru investitii. Totusi, profitul ar putea sa nu conduca la investitii sporite n situatiile n care se asteapta ca profiturilor filialei sa fie transferata catre firma mama. Evaluarea atuurilor concurentiale Cunoasterea atuurilor si a slabiciunilor concurentului ne poate oferi indicii despre ct de capabil este sa urmeze diferitele tipuri de strategie. De asemenea, aceste cunostinte constituie o informatie de intrare valoroasa n procesul de identificare si de alegere a alternativelor strategice. Una dintre abordari este aceea de a ncerca sa exploatam o slabiciune a concurentului ntr-un domeniu n care firma dispune de un atu prezent sau n dezvoltare. Modelul dorit este acela de a concentra un atu asupra unei slabiciuni a concurentului. n schimb, cunoasterea atuului unui concurent este importanta ntruct acesta poate fi ncercuit sau neutralizat. British Airways concureaza pe baza serviciilor si a prezentei pe toate pietele importante. O serie de linii aeriene americane, n special American Airlines, ncearca sa o ajunga din urma din punct de vedere al prezentei pe piata internationala, angajndu-se recent ntr-o companie agresiva peste hotare, cu accent pe Europa. De ce este nevoie pentru a concura peste hotare si a avea succes? Aceasta este o ntrebare la care Morgan Stanley(1997) a ncercat sa raspunda pe baza unei analize detaliate a companiilor globale apartinnd mai multor sectoare de activitate. A fost identificata o gama larga de factori care au asigurat firmelor un avantaj concurential suficient pentru a concura pe plan international. Multii dintre acesti factori, cum ar fi costurile mici, diferentierea si marcile comerciale, sunt proprii unui numar mare de sectoare de activitate, n timp ce altii sunt diferiti. Structura costului si barierele de mobilitate Cunoasterea structurii costurilor concurentului, n special n cazul unui concurent care se bazeaza pe o strategie a costurilor mici, ne pot oferi un indiciu despre strategia sa potentiala de stabilire a preturilor si despre rezistenta sa. Obiectivul ar trebui sa fie obtinerea informatiilor, att despre costurile directe, ct si despre cele fixe, care vor determina nivelurile pragului de rentabilitate. n aceste situatii, este nevoie de un nivel ridicat de detaliere: costurile muncii si materiale, nivelurile investitiilor si vnzarile. n alte situatii, n special pentru compararea costurilor muncii pe plan international, ar putea sa nu fie nevoie de ntreprinderea unei analize exhaustive pentru numeroase4 tari. Datorita economiilor de scara, a tehnologiei superioare si a ratelor mai mici ale salariilor, avantajele de cost ale anumitor tari, de exemplu, Japonia, Coreea de Sud si Taiwan, ar putea fi evidente. Barierele nalte de mobilitate, n special daca sunt bariere de iesire, ntlnite n cteva tari tinde sa sporeasca presiunile concurentiale n interiorului unui sector de activitate. Aceste bariere cuprind activele specializate, costurile fixe, cum ar fi acordurile cu forta de munca si chiriile, relatiile cu parti ale firmei datorate facilitatilor, canalelor de distributie si fortei de munca folosite n comun, politicile guvernamentale si mndria manageriala. Alaturi de concurentii prezenti, firma trebuie sa evolueze concurentii potentiali care pot patrunde pe piata. Concurentii potentiali au trei motive sa patrunda pe o noua piata internationala: extinderea pe baza produsului pe noi piete, integrarea pe piata si posibilitatea de a exploata competentele unice pe pietele internationale. O lista de control care poate veni n sprijinul analizei concurentilor si a pozitiilor lor va acoperi principalele domenii de marketing. Firma mai trebuie sa analizeze structura sectorului de activitate si concurentii, sa-si cunoasca proprii cumparatori si sursele de valoare pentru cumparatori, sa-si diagnosticheze pozitia sa relativ pe piata si sa caute sa obtina un avantaj concurentialde durata cu o sfera larga sau pe un segment al sectorului de activitate. Totusi, exista ntrebari specifice concurentei pe pietele internationale care pot influenta profund succesul unei strategii concurentiale internationale. Controlul strategic n vederea concurentei Supozitia ca firmele din diferite tari se comporta n acelasi mod si opereaza cu aceeasi serie de valori este amagitoare pna la extrem. Dimpotriva, firmele din diferitele parti ale lumii opereaza pe baza unui sistem diferit de valori si au puncte de vedere diferite privind orizontul de timp al investitiilor lor, asa cum s-a aratat anterior. Nu toate firmele pun accent pe cstigurile pe termen scurt. Concentrarea pe cstigurile rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent. Industria televizoarelor este un exemplu bun al modului n care abordarea diferita a concurentei a dus la fragmentarea industriei europene a produselor electronice de consum, la disparitia virtuala a acestei industrii n Statele Unite si la aparitia Japoniei n calitate de cel mai puternic concurent pe pietele mondiale. Aliantele si rationalizarea prin vnzarea ntre firme a unitatilor de activitate producatoare de bunuri electronice de consum sunt percepute acum ca o parte a raspunsului firmelor europene si americane la asaltul firmelor japoneze. Multe firme s-au reorganizat recent n unitati mici si flexibile de activitate de a raspunde pietelor n schimbare ale lumii. Astfel de schimbari recunosc necesitatea controlului strategic si nu doar a controlului birocratic n cadrul firmei. Firmele difera n ceea ce priveste nevoia de ndrumare strategica, de decizii rapide si de buna comunicare. Pentru o serie de firme, n special pentru firmele mai vechi din sectoarele de activitate mai traditionale, controlul strategic tinde sa fie difuz si nefocalizat. n consecinta, astfel de firme se adapteaza lent si sunt foarte birocratice. Multe firme, n special din Europa si Statele Unite, au transformat controlul strategic n control tactic, fapt care permite sediilor centrale sa cunoasca piata si concurenta, dar care inhiba sever initiativa si luarea deciziilor. Aceasta constituie o problema speciala pentru firmele care opereaza pe mai multe piete, n care managementul central ncearca sa-si impuna controlul asupra tuturor detaliilor eforturilor firmei de a concura. Rezultatul este un control birocratic, inflexibilitatea si o limitare a capacitatii firmei de a concura. Din ce n ce mai multe firme au recunoscut, n ultimul timp, aceasta ntepenire si s-au schimbat; firmele mai noi sunt nfiintate avnd n centrul gndirii lor flexibilitatea si pozitiile strategice. Atuul strategic deriva, de asemenea, dintr-un consens n cadru firmei n ceea ce priveste misiunea si strategia sa, care se manifesta sub forma unei puternice culturi a firmei. Aceste lectii au fost nvatate de numeroase firme din Europa si Statele Unite. Fructele lor ncep sa fie vazute, n special, n comportamentul concurential al firmelor mai mici de nalta tehnologie si n cadrul firmelor electronice mari, reorganizate. Un astfel de proces da nastere unei ntelegeri profunde la toate nivelurile organizatiei, care face inutil un control tactic strns. Firmele care opereaza n aceasta cultura devin o puternica forta concurentiala. Marile firme birocratice care dominau odata numeroase piete nu mai sunt protejate. Trei elemente au modificat situatia: proliferarea firmelor mici, concurenta sporita si modificarea rapida a tehnologiei. Costul scazut de intrare pe anumite piete si declinul avantajelor de scara au sporit nevoia unor raspunsuri rapide, decizii integrate si manageri specialisti n toate domeniile de activitate. Costul scazut de patrundere si capacitatea de a realiza loturi mici n conditiile unor costuri reduse demonstreaza ca, pentru anumite sectoare de activitate, dimensiunea nu este importanta. n astfel de situatii, devine foarte dificil sa diferentiem produsele. Firmele cu cea mai puternica pozitie va fi capabila sa dezvolte flexibilitatea si, pornind de aici, o strategie concurentiala de succes. Schimbarile rapide ale tehnologiei au nsemnat cicluri mai scurte de viata si numeroase modificari ale produsului n cadru ciclului de viata. Din acest motiv, firmele care depindeau n mod traditional de brevete descopera acum ca valoarea brevetelor este serios limitata. n plus, multe tari si elibereaza propriile brevete, determinnd o anumita suprapunere ntruct inventiile sunt descoperite frecvent simultan. De asemenea, se manifesta dificultatea respectarii drepturilor legate de brevete: pe anumite piete exista o obiectie ideologica fata de plata avantajelor intangibile. Concurenta pe baza calitatii Concurentii internationali au succes ntruct concureaza pe baza calitatii focalizate asupra nevoilor clientilor. Orientarea asupra clientilor este o atitudine cultivata ca o cultura a firmei si nu ca o serie de raspunsuri discrete la cererile sau la plngerile clientilor. n centrul concurentei pe baza calitatii se afla un angajament serios fata de realizarea unor produse de calitate, dublat de o servire de calitate, uneori prin intermediul unui program de marketing bazat pe o marca puternica. n acest context, este important sa ne dam seama ca, atunci cnd o firma ofera un produs pe pietele externe fara acelasi nivel al serviciilor de dupa vnzare existent pe piata interna, produsul oferit este de calitate inferioara. Firmele de succes sunt orientate asupra asigurarii loialitatii clientilor pe termen lung prin produse si marci care pot fi realizate si vndute la un pret care sa permita servirea unei piete mari, dar care sa aiba si un nivel adecvat al serviciilor de dupa vnzare. Gradul n care accentul pe calitate de nastere avantajului concurential depinde de ct de bine functioneaza mpreuna diversele activitati din interiorul firmei, precum si cele care se desfasoara ntre firma si clientii sai. Pentru multe firme, succesul se datoreaza unei serii de pasi mici si nu dependentei de un numar restrns de progrese mari. Ambele abordari ale concurentei sunt ntlnite n practica. Unele firme urmeaza ruta salturilor strategice, facnd un numar redus de pasi importanti, n momente esentiale, n dezvoltarea pietei produsului. Aceste salturi pot mbraca o serie de forme: reproiectarea produsului; dezvoltarea unui nou produs; patrunderea pe o noua piata internationala; o alianta sau o societate mixta cu o alta firma pentru a concura pe plan international; modificarea tehnologiei; achizitia unui furnizor. La celalalt pol al spectrului, firma se poate dezvolta printr-o serie de pasi relativ mici care sa aiba acelasi efect cumulat. Aceasta va nsemna un efort constant de ntarire a pozitiei concurentiale a firmei prin intermediul abordarii cresterii graduale: produse mbunatatite, livrare mai buna, reducerea respingerilor si o mai buna procesare a comenzilor. Putine firme aleg una dintre cele doua abordari, prefernd sa adopte o abordare intermediara ntre cele doua extreme. Totusi, printre concurentii internationali se considera, n general, ca firmele germane si japoneze cauta mbunatatiri treptate, n timp ce firmele americane, si ntr-o masura mai mica firmele britanice, adopta abordari care, n esenta, sunt mai strategice. Riscul abordarii cresterii graduale este ca firma sa fie lasata n urma de un concurent care si abandoneaza tehnologia traditionala, se ndreapta spre un nou amplasament de productie cu costuri mai mici sau dezvolta o noua strategie de piata mai plina de succes. n schimb, riscul abordarii salturilor strategice este ca progresele asteptate sa nu fie disponibile exact atunci cnd este nevoie de ele. Un raspuns la aceasta situatie neplacuta este de a adopta o abordare a cresterii graduale pna n momentul aparitiei progresului. Totusi, firmele care urmeaza aceste abordari diferite sunt, de regula, foarte diferite din punct de vedere organizatoric, iar firmele care opereaza facnd progrese repetate nu se pot schimba cu usurinta. Cu toate acestea, firmele care adopta abordarea cresterii graduale se pot, de fapt, adapta schimbarilor profunde, de exemplu, capacitatea de a progresa prin schimbari graduale nu exclude capacitatea de a stapni o schimbare majora. Concurenta prin productie Strategia de productie pentru concurenta pe plan international poate fi evaluata din punct de vedere al accentului pus pe factorii specifici produsului sau al reducerii stocurilor prin adoptarea filosofiei de servire la timp si a standardizarii componentelor. O astfel de strategie de productie asigura: -un accent pe activitatile care faciliteaza, ncurajeaza si rasplatesc interfata eficienta ntre productie si marketing, ca si ntre productie si proiectare; -o interactiune ntre tehnologia produsului si a procesului pentru satisfacerea nevoilor clientilor ntr-un mediu concurential; -o focalizare exclusiva asupra factorilor care sunt esentiali pentru succesul firmei pe termen lung. Concurenta pe baza flexibilitatii si a pretului n anumite activitati, n special n cele care sunt influentate de moda, cum ar fi activitatile din industria confectiilor, exista un compromis foarte evident ntre costurile mai mici ale muncii, care pot fi obtinute ntr-o serie de tari din Orientul ndepartat, si nevoia unei circulatii si livrari mai rapide pentru a raspunde capriciilor n schimbare ale modei. De multi ani, pietele mbracamintei, n special din Statele Unite si Germania, s-au bazat pe productia ieftina din Asia. Diferenta de timp ntre comanda si livrare a fortat aceste firme sa aduca productia napoi, sau mai aproape de piata interna. ntr-adevar, exista exemple de firme din tarile asiatice cu salarii traditional mici, n special din Taiwan si Coreea de Sud, care si-au deplasat productia spre Statele Unite si Europa pentru a evita costurile si contigentele n crestere si pentru a fi mai aproape de clientii lor, evitnd n felul acesta demodarea. Pna recent, firmele de confectii din Statele Unite si Europa si-au amplasat utilajele n strainatate ntruct si puteau permite sa faca predictii incorecte privind piata, fara ca aceasta sa le afecteze statutul de cstigator, forta de munca din Orientul ndepartat fiind foarte ieftina, iar clientii mai putin pretiosi. n prezent, costurile muncii din Orientul ndepartat se afla n crestere, iar sistemele computerizate de proiectare pot concepe modele cu pierderi minime care sunt trimise directcatre masinile automate de taiat. Clientii au devenit mai pretiosi, dorind sa ramna n pas cu moda, iar multi detailisti au descoperit ca trebuie sa faca mari reduceri pentru a scapa de marfa mai veche. Articolele produse mai aproape de piata, n loturi mai mici, pentru o livrare mai rapida permite o reactie mai prompta fata de moda, reducnd efectul reducerilor sub pretul initial. n ultimii ani, s-au nregistrat numeroase ocazii pentru pasagerii liniilor aeriene de a alege alternative cu preturi mici. Au fost lansate numeroase servicii aeriene cu costuri mici, fara "zorzoane", flexibile pentru a concura cu serviciile traditionale, cu un cost ridicat, oferite de catre liniile aeriene fanion. 3. Exportul Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele externe. Pentru multe firme, aceasta reprezinta deasemenea, un mod de internationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care ncearca sa patrunda pe pietele externe prin intermediul exportului esueaza. Esecul pe pietele internationale poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare. Avnd n vedere impactul pozitiv asupra balantei de plati, politicile nationale din numroase tari s-au focalizat pe ncurajarea exportului de produse si de servicii. De multe ori, agentiile de promovare a exportului sponsorizate de catre guvern ncurajeaza firmele sa exporte nainte ca acestea sa fie pregatite pentru concurenta de pe pietele internationale. Aici se gaseste potentialul pentru conflict ntre politicile macroeconomice la nivel national de crestere pe baza exportului si politicile la nivel de firma privind cresterea si dezvoltarea firmei ntr-un mod gestionat. Exportul este determinat de anumiti factori care emana din trei serii de influente asupra firmei: efectele experientei si ale incertitudinii; influentele comportamentale si celespecifice firmei; influentele strategice. Exportul Reprezinta cea mai simpla modalitate de patrundere pe o piata externa. Nivelul riscului si al angajamentului este minimalizat ntruct investitia, din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare, este relativ mica. Firmele aleg ca varianta de patrundere pe o piata straina exportul, atunci cnd ntalnesc cteva conditii cum ar fi: -firma este mica, neavnd acele resurse pentru a constitui societati mixte n strainatate sau pentru investitii direct pe plan international -anagajamentul substantial nu este recomandabil din cauza riscului politic, al pietelor incerte sau neatractive -nu exista o anumita presiune politica sau economica pentru a produce peste granite Din punct de vedere macroeconomic, exportul ofera tarilor valuta, locuri de munca, ocazii pentru integrarea pe verticala a activitatilor economice. La nivel de firma, exportul poate oferi un avantaj concurential, poate mbunatati pozitia financiara a firmei, spori utilizarea fabricii si a echipamentului si mbunatati baza tehnologica a firmei. Cteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta se includfrecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micsorarii costurilor unitare datorita sporirii volumului, vnzarea sau amplasarea productiei n surplus peste hotare. n afara de obiectivul de a vinde, firmele care devin implicate n export trebuie sa ia n considerare problema adaptarii produsului. Exportatorul va trebui sa examineze facilitptile de productie pentru a vedea daca acestea sunt suficiente n vederea satisfacerii cererii n crestere si a asigurarii unei livrari prompte. Ocazional, ar putea fi necesara modificarea proiectarii, fapt care ridica probleme legate de caracteristicile tehnice si de proiectare ale produsului, de ambalare, de cerintele juridice, de aprobare si certificare, precum si de costurile oricarei modificari necesare. Deasemeni, firma trebuie sa fie preocupata de materialul informativ de vnzare si tehnic, ce trebuie sa fie disponibil n mai multe limbi, si sa corespunda nevoilor pietelor locale. Un factor important pentru motivarea exportului este potentialul pietei. Acesta determina masura n care exportul este utilizat ca un mod eficient de patrundere. Firmele de succes monitorizeaza constant cererea prezenta si potentiala de pe pietele de export. De asemenea, este evaluata pozitia firmei din punct de vedere al modului n care produsele sale fac fata cerintelor concurentei si ale clientilor. Firma va fi preocupata de inovarea produsului si a serviciului, precum si de dezvoltarea noilor produse.O problema care-i preocupa din ce n ce mai mult pe exportatori este disponibilitatea pe pietele de export a centrelor de distributie si de vnzare pentru produsele lor. Totodata, firma trebuie sa ia n considerare standardele si reglementarile, factori care se transforma n bariere non-tarifare, precum si posibilitatea falsificarii brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de patrundere pe pietele externe exportul, trebuie sa se pregateasca profund daca spera ntr-o reusita. Astfel, exportul este un mod polivalent de patrundere pe piata externa, pe care firma l utilizeaza frecvent n legatura cu alte modalitati de patrundere. Cu ct angajamentul este mai mare, cu att si riscul este mai mare, dar si controlul pe care l exercita firma asupra operatiilor sale internationale.. Exportul se ntlneste n etapele initiale de internationalizare, precum si n etapele n care firma manifesta un angajament mai mare, patrunznd cu capital pe piata externa, hotarndu-se sa exporte de aici spre alte piete terte. Cunostiintele si nvatarea n ceea ce priveste exportul sunt stapnite si acumulate de catre firma de-a lungul timpului, motiv pentru care unele firme devin exportatoare consacrate, n timp ce altele, cu mai putine cunostiinte despre pietele externe, trebuie sa avanseze din punct de vedere al nvatarii. Pe masura ce cunostintele firmei despre piata de export cresc, factorul de incertitudine se diminueza. Totusi, tipul esential de cunostinte necesar aici pare sa fie prezentat de cunostintele empirice, de exemplu, cunostinte obtinute opend pe piata sau nvatnd pe masura ce actionam. Acest este acel tip de cunostinte care i permite celui care ia deciziile sa "simta" piata si sa identifice n mod distinct ocaziile concrete de ocaziile teoretice care se pot desprinde din obiective sau din cunostintele codificabile. Dobndirea cunostintelor despre operatiile externe este la nceput un proces lent si dificil. Pe masura ce se primesc comenzile de vnzari, rata acumularii cunostintelor va creste, pna cnd va atinge un vrf. Din acest moment rata va ncepe sa scada. Exportul este un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea nvatarii, fapt care implica mai multe etape: -Firma nu este interesata de export si ignora comenzile nesolicitate -Firma satisface comenzile nesolicitate, nsa nu examineaza fezabilitatea unui export activ -Firma examineaza activ fezabilitatea exportului -Firma devine un exportator experimentat catre acea tara -Firma exloreaza fezabilitatea exportului catre alte tari aflate la o distanta de afaceri mai mare n ciuda plauzibilitatii intuitive a concluziilor, acestea sunt n cel mai bun caz sugestive prin ele nsele. n afara de natura dubioasa a anumitor rezultate (de ex., s-a gasit ntr-un raport ca experienta de export este invers proportionala cu calitatea managementului), exista limitari metodologice clare n ncercarea de a determina efectele experientei de export prin analizarea unor esantioane mari de rasupnsuri, la un anumit moment n timp. Exportatorii activi tind sa perceapa un profit mai mare din efectele exportului, precum si riscuri si costuri mai mici dect cei care nu recurg la exporturi. Astfel, consecinta este ca orice stimul direct, cum ar fi spre exemplu, avantajul economic, pentru a exploata o ocazie de export va determina probabil un raspuns diferit din partea firmelor n functie de modul n care percep efectele exportului. Decizia de export este influentata si de anumti factori negativi; exista anumite riscuri care pot interveni n calea exportului. Spre exemplu unul din cele mai frecvente riscuri n calea deciziei de export este evolutia cursului de schimb. Acest factor poate fi un avantaj sau un dezavantaj n functie de sensul miscarii cursului de schimb. Aceste evolutii ale cursurilor valutare sunt importante pentru exportatori ntruct le influenteaza direct rezltatele financiare. n functie de intervalul de timp si de volumul comertului, consecintele pot fi esentiale pentru exportator. Situatia este mai putin serioasa atunci cnd o mare parte din materiile prime si au originea pe aceeasi piata de export. Pentru derularea comertului n afara unor sisteme valutare stabile (cum ar fi Euro sau Dolar), firmele pot ncerca sa diminueze riscul asociat marketingului exportului diversificnd gama de piete de export. Un alt mod ar fi de a negocia cu cumparartorii straini pentru efectuarea platilor n valuta firmei. O alta optiune, utilizate din ce n ce mai des de exportatori, este aceea de a se proteja mpotriva cresterii sau scaderii cursurilor de schimb prin patrunderea pe piata contractelor futures valuatre care asigura o protectie mpotriva fluctuatiilor. Multe banci ncheie contracte de curs valutar la termen pentru toate valutele importante. Obiectivul unor asemenea contracte este de a asigura protectia veniturilor exportatorului de evolutia cursurilor de schimb pe o perioada de timp, de regula ntre trei saptamni si doi ani. Unul din avantajele pentru exportatori ale contractelor la termen ar fi eliminarea incertitudinii n ceea ce priveste valoarea platilor externe. Planificarea corecta a ncasarilor externe n fluxul de numerar poate fi considerata un alt avantaj pentru exportatori ale contractelor la termen.Deasemeni multe firme exportatoare nu doresc sa patrunda pe tereneul speculatiilor valutare, prefernd sa se concentreze asupra activitatii de baza. O firma exportatoare trebuie sa ia n calcul o sumedenie defactori, pentru a reusi pe pietele internationale. Costurile, spre exemplu reprezinta un element final si ne aratact de plina de succes este firma n satisfacerea nevoilor unui anumit grup de clienti. Exista mai multe tipuri de costuri care deriva din procesul de export, cum ar fi costul modificarii produsului, costurile modificarii ambalajului sau al etichetarii sau costul cercetarii pietei externe. Deasemeni mai exista un tip de costuri care este demn de luat n seama, si anume costul obtinerii informatiilor despre clienti si concurenti. Deasemeni, succesul concurential pe pietele de export deriva pe lnga caracteristicile manageriale obiective si din aspectele legate de comportament, cum ar fi atitudinile, valorile si normele. Competitivitatea exporturilor este influentata att de probleme de management si de marketing, ct si de factorii de comportament si atitudine. n continuare voi aborda cele doua forme ale exportului n functie de implicarea firmei respective n procesul de export: export indirect si exportul direct. 3.1. Exportul indirect Exportul indirect este acea forma a exportului prin care o firma cedeaza produsele unei alte firme care la rndul ei le va exporta si distribui pe o piata straina. Astfel ntre producator si consumatorul final apar mai multi intermediari. n general aceasta metoda este adoptata de firme pentru evitarea unor riscuri aferente (neplata marfurilor livrate, evolutii nefavorabile a cursurilor de schimb valutar, etc.). n general firmele ncep prin desfasurarea de activitati de export indirect. Astfel aceste firme evita efectuarea unor investitii mari prin faptul ca aceste firme nu trebuie sa ntretina o forta de vnzare n strainatate si nici nu stabileste contacte externe. Riscurile pe care si le asuma firma respectiva sunt practic minime. Intermediarii cu sediul n tara exportatorului - agentii de desfacere n strainatate, agentii exportatori de stat, organizatiile cooperatiste si firmele de export - utilizeaza cunostintele si serviciile proprii, astfel nct acesta din urma are mai putine sanse sa greseasca. Activitatea de marketing international n cazul firmei respective este practic nula. Cei mai importanti participanti la exportul indirect sunt Marii cumparatori, Importatorii si distribuitorii, firme de intermediere internationala, firme nationale specializate n exporturi, consortii de firme. Fiecare din acesti participanti au motivele lor de a fii intermediarii unui producator. Astfel marii cumparatori sunt prezenti cu reprezentanti teritoriali n locurile de productie. Acestia importa cantitati mari si sunt n general firme straine. Acestia pot fi lanturi de supermagazine care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de vnzare. Deasemeni acestia mai pot fi lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie), firme de vnzare prin coresponenta, producatori si distribuitori straini care preiau produsele importate si le distribuie sub marca proprie prin reateaua lor de vnzare. Achizitia de produse se mai poate face de catre firme specializate n import pe o anumita piata. Astfel distribuitorul cumpara pe cont si n nume propriu devenenind astfel independent fata de producator. El poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei anumite piete. n general exista anumite produse care necesita si utilizeaza asemenea intermediari cum ar fi masini-unelte, masinile electrice, mijloacele de transport, masinile si echipamentele agricole, aparatura medicala sau stiintifica etc. Firmele de intermediere internationala se ocupa numai de comercializare si opereaza n general pe mai multe piete, n fiecare dintre ele achizitionnd si vnznd n functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde si firme producatoare. Acest tip de exporturi poate fi efectuata si de firmele nationale specializate n exporturi. Aceste firme au aceeasi nationalitate cu cea a producatorului. n acest caz, exportul este facut de catre un angrosist sau detailist chiar catre consumatorul final. Exportul indirect poate fi efectuat si de catre consortii de firme. Aceste consortii reprezinta atunci cnd mai multe firme se asociaza n vederea potentarii exporturilor. De obicei responsabilitatea producatorului nceteaza n momentul cedarii produselor consortiului. Exportul indirect poate avea att avantaje, ct si dezavantaje. Astfel ctve avantaje ale exportului indirect ar fi costurile reduse fara a mai necesita alte resurse, nu este nevoie de investitii sau risul de piata sau cel politic este scazut. Deasemeni exporturile indirecte pot duce la cote de piata ridicate, n situatia n care firma nunecesita organizatie proprie pentru export. Exista binenteles si anumite dezavantaje ale exportului indirect. Astfel acesta nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing altele dect produsul, n special asupra intermediarilor. Firma producatoare nu poate sa cunoasca piata si astfel produsul poate sa nu fie acceptata sau asimilata de piata consumatorului final. Rezultatele financiare n acest caz vor depinde de interesul intermediarilor rezultnd de multe ori anumite venituri reduse din activitatea de comercializare. Astfel procesul de export indirect este practic o etapa premergatoare procesului de internationalizare a firmei respective. 3.2. Exportul direct Exportul direct are loc atunci cnd firma producatoare exporta unui operator de pe piata internationala fara a mai recurge la vreun intermediar. Ea va adopta aceasta strategie atunci cnd, datorita costurilor ridicate suportate, ea va obtine avantaje care sa justifice acest demers, si anume prin cote de piata ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori. Acest tip de prezenta pe o piata straina se adopta si atunci cnd se foloseste marca proprie, cnd se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare si cnd produsele necesita asistenta postvnzare. Exportul direxct popate mbraca mai multe forme. Firma si poate crea un compartiment care sa se ocupe de toate operatiunile de export, sau o sucursala n strainatate care sa coordoneze distributia, vnzarea si n unele cazuri, promovarea produselor sale. Sucursala n strainatate ajuta firma sa aiba o prezenta activa pe piata internationala si sa exercite un control mai mare asupra programelor derulate pe aceasta piata, ndeplinind adeseori rolulunui centru de prezentare a produselor si de servire a consumatorilor. De asemenea firma poate trimite n strainatate, din cnd n cnd, agenti de vnzari care sa contacteze noi clienti. Filialele comerciale au ca scop si sarcina de a distribui, depozita si promova produsele. Contactele cu piata pot fi luate si fara o baza permanenta n strainatate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaza mai ales firmele care exporta produse ce necesita o asistenta postvnzare foarte intensa. Acest reprezentant este folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum exportate n cantitati mari. Firma si poate derula operatiunile de export prin intermediul unor distribuitori din strainatate, care sa cumpere si sa preia n proprietate marfurile, sau prin intermediul unor agenti externi, care sa vnda marfurile n beneficiul firmei, n schimbul unei taxe sau al unui comision. Printre altele acestia au rolul de a pune n contact direct producatorul cu cumparatorii. Ei viziteaza potentialii clienti, obtin comenzi si transmit informatii de piata. Agentii si distribuitorii pot dispune de centre de distributie, pot asigura asistenta postvnzare sau sa transmita firmei producatoare comenzile clientilor. Statutul juridic al agentului este variat, n functie de legislatia locala, dar n general el este un ntreprinzator independent. Firma producatoare mai poate lua contact direct cu consumatorii finali, din initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproape ntotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale si materii prime. Este utilizata cu eficienta atunci cnd trebuie asigurate servicii postvnzare si cnd firma producatoare are avantaje competitive. Exportul direct are anumite avantaje, dar si dezavantaje. Astfel printre avantaje se numara permiterea adoptarii unei politici pe termen lung, cu participarea n mare parte a producatorului la realizarea exportului. Exportul direct permite o confruntare cu concurenta cu o maxima eficienta fiind singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata. Este asigurat contactul permanent cu pietele externe si cunoasterea acestora iar personalul de distributie depinde direct de producator-exportator. Exportatorul poate beneficia de anumite stimulente la export care-l face mult mai competitiv pe pietele internationale. Exportul direct permite concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii prin protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de produs, a brevetelor si crearea unei imagini mai bune. Exportul direct asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de distributie prin asigurarea unui control mai eficient si mai bun al operatiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing. Pe lnga toate aceste avantaje pe care le are exportul direct exista totusi si anumite riscuri pe care l