Materijal Za Predmet Organizacijsko Ponasanje

PPOONNAAŠŠAANNJJEE UU OORRGGAANNIIZZAACCIIJJII

2 Sadržaj

Sadržaj GLAVA I ........................................................................................................................... 7

Uvod u organizaciono ponašanje .................................................................................... 7

Definisanje organizacionog ponašanja i njegovo mjesto u menadžmentu ............ 8

Menadžment, menadžeri i organizaciono ponašanje .............................................. 8

Definisanje i model organizacionog ponašanja ..................................................... 13

Mjesto organizacionog ponašanja u menadžmentu .............................................. 15

Razvoj organizacionog ponašanja i njegovi savremeni izazovi .............................. 17

Organizaciono ponašanje: interdisciplinarna i primjenjena nauka ....................... 23

GLAVA II ........................................................................................................................ 29

Ličnost i lične karakteristike .......................................................................................... 29

Ličnost ........................................................................................................................ 29

Defnisanje i osnovne dimenzije ličnosti .................................................................... 29

Neke dimenzije ličnosti značajne za organizaciono ponašanje ................................. 36

Ličnost i nacionalna kultura ....................................................................................... 38

Slaganje ličnosti i vrste posla ..................................................................................... 39

Biografske karakteristike ........................................................................................... 40

Rezime ....................................................................................................................... 43

Pitanja za provjeru znanja ...................................................................................... 44

GLAVA III ....................................................................................................................... 45

Percepcija i individualno učenje ................................................................................... 45

Pojam i proces percepcije .......................................................................................... 45

Faktori percepcije ...................................................................................................... 49

Interni faktori percepcije ........................................................................................... 49

Eksterni faktori percepcije ......................................................................................... 52

Socijalna percepcija: zaključivanje o drugima ........................................................... 53

Upravljanje impresijama ........................................................................................... 59

Pojam i vrste individualnog učenja ............................................................................ 61

Klasično uslovljavanje ................................................................................................ 61

Instrumentalno uslovljavanje .................................................................................... 62

3 Sadržaj

Socijalno učenje ili učenje po modelu ....................................................................... 64

Oblikovanje ponašanja zaposlenih ............................................................................ 65

Rezime ....................................................................................................................... 68

GLAVA IV ....................................................................................................................... 69

Vrijednosti, stavovi i zadovoljstvo poslom ................................................................... 69

Pojam i karakteristike vrijednosti .............................................................................. 70

Vrste vrijednosti ........................................................................................................ 71

Stavovi ....................................................................................................................... 73

Zadovoljstvo poslom .................................................................................................. 79

Pojam zadovoljstva poslom ....................................................................................... 79

Faktori zadovoljstva poslom ...................................................................................... 80

Efekti zadovoljstva poslom ........................................................................................ 82

Organizaciona posvećenost ....................................................................................... 84

Rezime ....................................................................................................................... 88

Pitanja za provjeru znanja ......................................................................................... 88

GLAVA V ........................................................................................................................ 89

Motivacija ...................................................................................................................... 89

Definisanje pojma i osnovnog modela motivacije .................................................... 89

Teorija dva faktora ..................................................................................................... 92

ERG teorija ................................................................................................................. 93

Teorija postignuća ..................................................................................................... 94

Teorije procesa .......................................................................................................... 95

Teorija postavljanja ciljeva ........................................................................................ 95

Teorija jednakosti ...................................................................................................... 96

Teorija očekivanja ...................................................................................................... 98

Rezime ..................................................................................................................... 101

4 Sadržaj

GLAVA VI ..................................................................................................................... 102

Liderstvo ...................................................................................................................... 102

Definisanje liderstva ................................................................................................ 103

Klasični pristupi liderstvu ......................................................................................... 105

Pristup osobina ........................................................................................................ 105

Pristup ponašanja .................................................................................................... 109

Kontingentni pristupi liderstvu ................................................................................ 114

GLAVA VII .................................................................................................................... 122

Grupe i timovi ............................................................................................................. 122

Grupe u organizaciji ................................................................................................. 123

Vrste grupa u organizaciji ........................................................................................ 123

Veličina grupe .......................................................................................................... 125

Grupne uloge ........................................................................................................... 126

Grupne norme i konformizam ................................................................................. 127

Grupno odlučivanje ................................................................................................. 129

Grupno mišljenje ..................................................................................................... 130

Timovi u organizaciji ................................................................................................ 131

Vrste timova i njihove karakteristike ....................................................................... 132

Timovi za rješavanje problema ................................................................................ 133

Kros-funkcionalni ..................................................................................................... 134

Upravljački timovi (Top menadžment tim - TMT) ................................................... 135

Izgradnja i životni ciklus tima ................................................................................... 139

Rezime ..................................................................................................................... 143

PITANJA ZA PROVJERU ZNANJA: .................................. Error! Bookmark not defined.

GLAVA VIII ................................................................................................................... 145

Komunikacija ............................................................................................................... 145

Komunikacije u organizaciji ..................................................................................... 146

Pojam i značaj komujikacije ..................................................................................... 146

Proces komunikacije ................................................................................................ 147

Vrste komunikacije .................................................................................................. 150

5 Sadržaj

Oblici komunikacija .................................................................................................. 151

Uticaj elektronske tehnlogije na komunikacije u organizaciji ................................. 157

Glava IX ....................................................................................................................... 159

Pregovaranje i Poslovni sastanci ................................................................................. 159

Poslovni sastanci ...................................................................................................... 159

Organizacija poslovnih sastanaka ............................................................................ 160

Pripreme za sastanak ............................................................................................... 163

Priprema dnevnog reda ........................................................................................... 166

Određivanje mjesta sastanka .................................................................................. 167

Upravljanje sastankom ............................................................................................ 173

Zaključivanje sastanka ............................................................................................. 176

Pregovaranje ............................................................................................................ 178

Tehnike pregovaranja .............................................................................................. 178

Vrste pregovaranja .................................................................................................. 179

Pretpostavke pregovaranja ..................................................................................... 180

Stvaranje osjećaja važnosti ...................................................................................... 182

Faze u pregovaranju ................................................................................................ 184

Glava X ........................................................................................................................ 187

Moć i Konflikt .............................................................................................................. 187

Moć u organizaciji .................................................................................................... 188

Interpretativna perspektiva moći ............................................................................ 192

Politički procesi i strategije ...................................................................................... 195

Konflikti u organizaciji ............................................................................................. 197

Uzroci konflikta ........................................................................................................ 199

Vrste konflikata ........................................................................................................ 202

Posljedice konflikata ................................................................................................ 206

Upravljanje konfliktima ........................................................................................... 207

Rezime ..................................................................................................................... 209

6 Sadržaj

Glava XI ....................................................................................................................... 211

Organizaciona kultura i učenje ................................................................................... 211

Organizaciona kultura .............................................................................................. 212

Sadržaj organizacione kulture ................................................................................. 216

Klasifikacija organizacionih kultura ......................................................................... 219

Organizaciona kultura i subkulture ......................................................................... 221

Proces nastanka organizacione kulture ................................................................... 222

Strategije i sredstva promjene organizacione kulture ............................................ 223

Organizaciono učenje .............................................................................................. 226

Pojam i definisanje koncepta organizacionog učenja ............................................. 226

Izvori i vrste organizacionog učenja ........................................................................ 227

Učeća organizacija ................................................................................................... 228

Faze u razvoju učeće organizacije ........................................................................... 230

Upravljanje znanjem ................................................................................................ 233

REZIME ..................................................................................................................... 235

Glava XII ...................................................................................................................... 237

Etika i društvena odgovornost menadžmeta .............................................................. 237

Pojam etike .............................................................................................................. 237

Etičke vrijednosti i norme ........................................................................................ 239

Poslovne filozofije i etičke dileme ........................................................................... 240

Etičke teorije i pristupi ............................................................................................. 242

Faktori uticaja na etički izbor .................................................................................. 245

Društvena odgovornost ........................................................................................... 248

Pojam društvene odgovornosti ............................................................................... 248

Vrste društvene odgovornosti preduzeća i njihove razine ..................................... 251

Strategije društvne odgovornosti ............................................................................ 253

Upravljanje etikom preduzeća i društvena odgovornost ........................................ 254

Socijalna revizija ...................................................................................................... 256

GLOBAL COMPACT ................................................................................................... 258

Izvori ............................................................................................................................ 261

7 GLAVA I

GLAVA I

Uvod u organizaciono ponašanje Svaku organizaciju čine ljudi pa je funkcionisanje organizacija određeno ponašanjem ljudi koji ih čine. Da bismo mogli da upravljamo organizacijama, neophodno je da razumijemo, da umijemo da predvidimo i da znamo kako da utičemo na ponašanje ljudi koji te organizacije čine. Zato je razumjevanje ljudskogponašanja, njegovih izvora, oblika i posljedica od suštinske važnosti za menadžere koji upravljaju tim ljudima da bi svi zajedno ostvarivali ciljeve organizacije. Organizaciono ponašanje je naučna disciplina koja se bavi proučavanjem ponašanja ljudi u organizacijama. Budući da su organizacije svuda oko nas i da mi gotovo čitav svoj vijek provodimo u raznim oblicima organizacija, počevši od porodice preko škole do preduzeća u kome radimo, važno je da razumijemo ponašanje ljudi u organizacijama. U ovom poglavlju ćemo se upoznati sa osnovnim podacima o organizacionom ponašanju kao naučnoj disciplini. Najprije ćemo objasniti zašto je organizaciono ponašanje značajno za menadžere, a zatim i mjesto te discipline u menadžmentu. Objasnit ćemo i odnos organizacionog ponašanja sa drugim disciplinama organizacije i menadžmenta, a zatim i sa drugim društvenim naukama. Da bi se shvatila priroda organizacionog ponašanja, prikazaćemo nastanak i razvoj ove discipline i otkriti njegove savremene izazove. Najzad, bit će prikazana i metodologija naučnog istraživanja koja se primjenjuje u organizacionom ponašanju.

U ovoj glavi ćete naučiti:

• Šta je to organizaciono ponašanje • Zašto je organizaciono ponašanje važno za menadžere i njihov posao • Kakvo je mjesto organizacionog ponašanja u organizaciji i menadžmentu • Na koje se discipline oslanja organizaciono ponašanje kao

interdisciplinarna nauka • Zašto je organizaciono ponašanje primjenjena nauka • Kako je tekao razvoj organizacionog ponašanja i koji su njegovi

savremeni izazovi • Koji su metodi naučnog istraživanja primjenjeni u organizacionom

ponašanju

8 Uvod u organizaciono ponašanje

Definisanje organizacionog ponašanja i njegovo mjesto u menadžmentu

Menadžment, menadžeri i organizaciono ponašanje Ovu temu moramo da otpočnemo pričom o menadžmentu i menadžerima. Raz-log je vrlo jednostavan: menadžerima su najpotrebnija znanja koja nudi organi-zaciono ponašanje kao naučna, nastavna i konsalting disciplina. Menadžeri, na-ime, stalno rade sa ljudima. Oni vode organizacije, a one su, kako je to davno rekao P. Draker (Drucker), socijalne kategorije jer ih čine - ljudi. Ako pođemo od davno iskazane, ali i najtačnije definicije menadžmenta M. P. Folet (Follett)

Uvodna ilustracija

„Šta oni, ustvari hoće?“

Pat River je potpredsjednik farmaceutske kompanije srednje veličine na američkom srednjem zapadu. Problem sa kojim se ova kompanija susreće nije prevelika fluktuacija zaposlenih, već njihovo relativno nisko zalaganje na poslu. To se posebno odnosi na radnike koji rade na sat. Iako su plaćeni na sat, oni vrlo rijetko rade duže od 8 sati dnevno i ne pokazuju želju da unesu više energije i napora u posao. Još su veoma daleko od toga da iskoriste svoje pune potencijale na poslu. Ta situacija zabrinjava Pata i ostale rukovodioce, jer je jasno da je, u vrijeme rasta troškova jedini način da se izbori sa konkurencijom - porast produktivnosti.

Pat je naizad pozvao menadžera ljudskih resursa Carmen Lopez i jasno i otvoreno pitao: „Šta je to sa tvojim ljudima? Poređenja pokazuju da mi plaćamo približno najveće plate u regionu, uslovi rada su odlični, pogodnosti i beneficije su fenomenalne. Ipak, ti ljudi nisu motivisani. Šta oni, ustvari, hoće?“ Carmen je odgovorila: „ Ja sam već govorila i Vama i predsjedniku da plata, uslovi i beneficije nisu dovoljne za motivaciju. Zaposleni imaju druge potrebe koje žele da zadovolje. Radila sam intervjue sa slučajno izabranim radnicima i oni su mi rekli da su obeshrabljeni u kompaniji, jer ma koliko čovjek ovdje da radi, dobija istu plati i mogućnost da napreduje kao i onaj koji se provlači“. Pat je rekao: „ U redu. Ti si ekspert za motivaciju. Reci mi šta da uradimo. Mi moramo da podignemo produktivnost.“

Izvor: Robbins S (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs: Prenice Hall


da je menadžment „sposobnost da se stvari obave preko ljudi", jasno je da uspjeh menadžera i performanse organizacija koje oni vode zavisi zapravo od njihove sposobnosti da motivišu, oblikuju, usmjeravaju, održavaju i kontrolišu ponašanje ljudi u organizacijama. To potvrđuje nekoliko osnovnih koncepata sadržaja, procesa i kompetencija menadžmenta. Menadžment se, kao proces, sastoji, prema mišljenju velike većine autora, od četiri faze: planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola. Na osnovu tih faza, postaje potpuno jasna definicija menadžmenta: menadžeri ne izvršavaju poslove i zadatke u organizaciji već planiraju, organzuju, vode i kontrolišu kako članovi organizacije izvršavaju te zadatke i poslove. Planiranje obuhvata postavljanje ciljeva, određivanje načina na koji će se ciljevi ostvariti, odnosno aktivnosti či-jim će se obavljanjem ciljevi ostvariti, alokaciju resursa potrebnih za obavljanje aktivnosti u toku ostvarivanja ciljeva, kao i utvrđivanje vremenske dinamike za obavljanje aktivnosti. Organizovanje obuhvata izgradnju struktura, odnosa iz-među pojedinaca i grupa u organizaciji na način koji će obezbjediti da se najefi-kasnije moguće ostvare prethodno planirani ciljevi. Organizovanje podrazumje-va podjelu zadataka koje treba obaviti, delegiranje autoriteta za obavljanje zada-taka, grupisanje jedinica za obavljanje aktivnosti i njihovu koordinaciju. Vođe-njem se energija članova organizacije pokreće, održava i usmjerava ka obavlja-nju aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. Kontrola predstavlja fazu procesa menadžmenta u kojoj se utvrđuje da li su planirani ciljevi ostvareni na način i u vremenskom roku koji je prethodno utvrđen. U fazi kontrole se predu-zimaju i mjere za korekciju aktivnosti u organizaciji da bi ona ostvarila posta-vljene ciljeve. Iz opisa faza procesa menadžmenta vidi se da sve one po-drazumjevaju aktivnu ili pasivnu ulogu članova organizacije te da će kvalitet tih faza a time i samog procesa menadžmenta u značajnoj mjeri zavisiti od uloge zaposlenih ili članova organizacije. Da bi taj proces bio efikasan, najvažnije je da menadžeri poznaju izvore, oblike i efekte ponašanja ljudi u organizacijama koje vode, kao i da znaju kako da ga usmjeravaju. To je posebno važno u fazi vođenja. Prema H. Mlincbergu (Mintzberg), menadžeri imaju tri grupe uloga u svakoj organizaciji:

• Informacione uloge. To je grupa uloga menadžera u kojima on obezbjeđuje preradu informacija neophodnih za normalno funkcionisanje organizacije. Monitor. Menadžer opaža okruženje i ono što se u njemu dešava. Diseminator. Menadžer, komuniciranjem, širi informacije o tome šta

se dešava u organizaciji i okruženju. Govornik. Nastupa u ime organizacije i iznosi njene stavove.


• Interpersonalne uloge. To je grupa uloga u kojima menadžer obezbjeđuje

uspostavljanje odnosa u organizaciji na produktivan način. Vođenje. Inspiriše, pokreće, usmjerava i vodi ponašanje članova

organizacije. „Glava" jedinice. Menadžer simbolički predstavlja organizaciju. Povezivanje. Menadžer obezbjeđuje umrežavanje svih u organizaciji

kao i sa spoljnim svijetom.

• Uloge donošenja odluka. Grupa uloga menadžera u kojima on donosi odluke bez kojih je nemoguće da organizacija funkcioniše. Preduzetnik. On kreira ideje, uočava šanse i pokreće nove

aktivnosti. Rješava probleme. Menadžer je krajnji autoritet za rješavanje

problema u organizaciji. Alocira resurse. Menadžer donosi odluku o raspodjeli resursa

organizacije na različite pravce akcija. Pregovarač. Menadžer pregovara sa okruženjem ali i unutar

organizacije. U velikom broju uloga menadžeru je neophodno da poznaje izvore, prirodu i efekte ljudskog ponašanja. To se posebno odnosi na interpersonalne uloge. Prema jednom drugom istraživanju, sve aktivnosti menadžera tokom nji-hovog radnog dana mogu se obaviti na način tradicionalnog menadžmenta (planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola, komuniciranje, umrežavanje, upravljanje ljudskim resursima). Sljedeća slika pokazuje da, za razliku od prosječnog menadžera, koji trećinu vremena posvećuje tradicionalnom me- nadžeru, uspješan i efektivan menadžer daleko veću pažnju poklanjaju ko-municiranju, odnosno umrežavanju i upravljanju ljudskim resursima. Kako je za te aktivnosti od kritične važnosti poznavanje ljudskog ponašanja, jasno je da je poznavanje organizacionog ponašanja vrlo bitan uslov da menadžer postane uspješan.


Slika I.1. Aktivnosti menadžera Izvor: prilagođeno prema Stoner, J. (1982), Management, New York: Prentince Hall Inc.

Još je davno Fejol (Fayol) podijelio sve kompetencije, sposobnosti ili vještine menadžera u tri osnovne grupe: tehničke, interpersonalne i konceptualne. Tehničke kompetencije se odnose na sposobnost menadžera da primjene specijalizovana znanja ili ekspertizu u određenoj oblasti tehnologije. Dakle, da biste bili uspješan menadžer pivare, morate da poznajete, barem do određenog stepena, tehnologiju proizvodnje piva. Da biste mogli da budete dekan fakulteta, morate dobro da poznajete način na koji funkcioniše fakultet. Interpersonalne kompetencije se odnose na sposobnost menadžera da radi sa ljudima: da sasluša, da utiče na ljude, da ih inspiriše, oblikuje njihovo ponašanje, vodi ih u promjenama, riješava konflikte, oblikuje njihovu svijest itd. Konceptualne kompetencije menadžera odnose se na njegovu mentalnu sposobnost da analizira složene situacije i donosi odluke u njima. Nije svaka od tri navedene vrste kompetencija podjednako važna za svaki nivo menadžmenta. Za top menadžment svakako nije od presudnog značaja poznavanje tehnike i tehnologije, ali je konceptualna sposobnost vrlo bitna. Obratno je sa

Prosječan menadžer

Uspješan

menadžer

Efektivan

Menadžer


menadžerima prve linije, koji moraju da imaju vrlo razvijene tehničke sposobnosti, ali ne i konceptualne sposobnosti.

Međutim, kako se iz slike može vidjeti, za sve nivoe menadžmenta su itekako važne interpersonalne sposobnosti jer svi oni rade sa ljudima.

Top

menadžment Srednji

menadžment Operativni

menadžment

Slika I.2. Kompetencije menadžera prema nivoima

Izvor: prilagođeno prema: Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2005), Organizational Behaviour. New Yor: John Wiley & Sons.

Da zaključimo, esencijalna komponenta menadžmenta organizacije je obli-kovanje ponašanja članova organizacije, a neophodan dio uloge i kompetencije menadžera jeste da poznaju uzroke, oblike i efekte ponašanja ljudi u organizaci-jama. Osnova za razvoj moderne discipline menadžmenta je - organizaciono ponašanje.


Definisanje i model organizacionog ponašanja

Svako od nas ima određene ideje o tome zašto se ljudi u našem okruženju pona-šaju na način na koji se ponašaju. Svakodnevno se pitamo: šta je uzrok nečijem ponašanju i pokušavamo da predvidimo reakcije ljudi na ono što mi ili neko drugi (namjerava da) učini. Pokušavamo da odgonetnemo zašto se kolega na poslu naljutio na nas, kako će djete reagovati ako mu zabranimo izlazak u grad ili kakve će međusobne odnose izgraditi novi komšija u zgradi? Ideje o uzrocima i vrstama ljudskih reakcija uglavnom dolaze od naše intuicije, ali i iz generalizacija koje pravimo na osnovu iskustava u radu sa ljudima. Dakle, svako od nas, na neki način, istražuje organizaciono ponašanje. Međutim, pokazuje se da su mnogi od naših zdravorazumskih zaključaka o uzrocima nečijeg ponašanja i predviđanja nečijih reakcija potpuno nepouzdani jer ih stvarnost kasnije opo-vrgne. Zašto? Prosto zato što naši zaključci i predviđanja nisu bili zasnovani na sistematskom i objektivnom proučavanju i posmatranju. Menadžeri, kojima je prijeko potrebno da poznaju uzroke i posljedice ljudskog ponašanja, ne smiju da se oslone samo na sopstvenu intuiciju i iskustvo. Oni moraju da imaju pouzda-niji izvor znanja o ljudskom ponašanju. Zato organizaciono ponašanje treba na-učno istraživati. Organizaciono ponašanje je naučna disciplina koja se bavi istraživanjem ponašanja ljudi u organizacijama da bi se, njegovim razumjevanjem, predviđa-njem i usmjeravanjem, poboljšale organizacione performanse i povećalo zado-voljstvo članova organizacije. Ta definicija ima više komponenti. Prije svega, ona kaže da je organizaciono ponašanje posebna naučna disciplina ili polje is-traživanja. To znači da organizaciono ponašanje ima svoje granice u kojima se kreće, teme istraživanja, metodologiju istraživanja, kao i akademsku zajednicu koja se bavi ovom oblašću istraživanja. Drugo, osnovni predmet istraživanja organizacionog ponašanja jeste ponašanje ljudi u organizacijama. Ono istražuje uzroke, oblike, efekte ponašanja članova organizacije. Drugim riječima, istražuje kako individualni, grupni i organizacioni faktori utiču na ponašanje ljudi u organizacijama, a preko njih na organizacione performanse. Treće, cilj organizacionog ponašanja jeste da razumije, predvidi i da preporuke kako da se oblikuje, usmjerava ili utiče na ponašanje ljudi u organizacijama. Cilj je, međutim, da se podigne nivo organizacionih performansi, s jedne, i zadovoljstva samih članova organizacije, s druge strane. Dakle, razumjevanje i oblikovanje ponašanja članova organizacije treba da poveća nivo performansi same organizacije, ali i zadovoljstva radom samih članova organizacije. Iz definicije organizacionog ponašanja jasno je da ta oblast naučnog istraživanja otkriva i objašnjava uzročne veze koje postoje između različitih faktora ljudskog ponašanja, s jedne strane, i oblika i efekata toga ponašanja, s druge strane. Teoretičare i praktičare organizacionog ponašanja zanima zašto se ljudi ponašaju na način na koji se ponašaju u organizacijama, kako njihovo


ponašanje utiče na organizacione performanse i kako se na njihovo ponašanje može uticati ili kako se ono može mijenjati. Ključnu ulogu u razumjevanju organizacionog ponašanja imaju faktori ponašanja ljudi u organizacijama. U dosadašnjem razvoju discipline, iskristalisala se podjela tih faktora prema nivoima u organizaciji na: 1. faktore na individualnom nivou koji su po svojoj prirodi individualni procesi ili ponašanja; 2. faktore na grupnom nivou koji su po svojoj prirodi interpersonalni procesi i ponašanja; 3. faktore na organizacionom nivou koji su po svojoj prirodi organizacioni procesi i strukture. Tako je nastao model organizacionog ponašanja koji je prikazan na slici 3. Prema njemu, tri grupe faktora na različitim nivoima utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. To ponašanje ima efekte na organizacione performanse putem produktivnosti, zadovoljstva zaposlenih, odsustvovanja sa posla i fluktuacije.

Slika I.3 Model organizacionog ponašanja

PONAŠANJE ZAPOSLENIH

INDIVIDUALNI FAKTORI:PROCESI I PONAŠANJE

- Ličnost i sposobnost

- Percepcija

- Motivacija

- Vrijednosti i stavovi

- Individualno učenje

ORGANIZACIONI FAKTORI:PROCESI I DIZAJN

- Nacionalna i organizaciona kultura

- Upravljanje ljudskim resursima

- Organizaciono učenje

- Organizaciona struktura

- Organizacione promjene

GRUPNI FAKTORI: INTERPERSONALNI

PROCESI

- Grupe i timovi

- Ledarship

- Moć

- Konflikti

- Donošenje odluka

EFEKTI PONAŠANJA:

- Produktivnost

-Zadovoljstvo

- Odsustvovanje

Fluktuacija


Prikazani model će biti i okvir za izlaganje u ovoj knjizi. U prvom dijelu ćemo obraditi sve individualne procese koji predstavljaju faktore organizacionog po-našanja: motivaciju, vrijednosti i stavove, percepciju, individualno učenje i odlu-čivanje. U drugom dijelu knjige ćemo predstaviti interpersonalne procese koji, na grupnom nivou, utiču na ponašanje ljudi u organizacijama: leadership, grupe i timove, moć, konflikte, donošenje odluka. U trećem dijelu knjige istraživaćemo organizacione procese koji određuju ponašanje ljudi u organizacijama, kao što su: organizaciona i nacionalna kultura, organizaciono učenje i organizacione promjene. Naizad, u četvrtom dijelu knjige osvrnućemo se na organizacioni dizajn kao okvir za organizaciono ponašanje: ocjenjivanje učinaka, nagrađivanje zaposlenih, dimenzije i modeli organizacione strukture.

Mjesto organizacionog ponašanja u menadžmentu Organizaciono ponašanje, kao disciplina koja proučava uzroke, oblike i efekte ponašanja ljudi u organizacijama, predstavlja jednu od važnih oblasti menadžmenta kao nauke o upravljanju. Kao što smo već istakli, sposobnosti i vještine oblikovanja ljudskog ponašanja imaju esencijalan značaj za menadžere i menadžment uopšte. Stoga je organizaciono ponašanje u samom središtu menadžmenta kao teorijske i praktične discipline. Budući da proces menadžmenta obuhvata faze planiranja, organizovanja, vođenja ljudi i kontrole, to grupa disciplina iz oblasti organizacije, uključujući i organizaciono ponašanje, svojim teorijama i konceptima pokriva dvije središnje faze tog procesa. Organizaciono ponašanje je zato nezaobilazna komponenta menadžmenta i kao nauke i kao prakse. Iz istog razloga, organizaciono ponašanje (Organizational Behaviour) je obavezna nastavna disciplina u obrazovanju budućih menadžera na svim poslovnim fakultetima u svijetu. Naizad, ono predstavlja posebnu granu menadžment konsaltinga, specifičnu po tome što su konsultanti koji se njome bave, uglavnom psiholozi po obrazovanju. Osim organizacionog ponašanja, u organizacione discipline ubrajamo i orga-nizacioni dizajn, organizacione promjene i upravljanje ljudskim resursima. Najjače veze organizaciono ponašanje ima sa upravljanjem ljudskim resursima: zajednički predmet interesovanja - čovjeka i njegovo ponašanje u organizaciji. Razlika je samo u pristupu. Menadžment ljudskih resursa ima menadžersku i praktičnu perspektivu, dok organizaciono ponašanje ima u većoj mjeri izraženu istraživačku i teorijsku perspektivu. Osnovni zadatak organizacionog ponašanja je da istraži i objasni ponašanje čovjeka u organizaciji da bi ga učinio predvidlji-vijim i podložnijim kontroli, a upravljanje ljudskim resursima pruža praktične modele i sisteme kojima se to ponašanje oblikuje i usmjerava.


MENADŽMENT PROCES

Slika I.4. Mjesto organizacionog ponašanja u menadžmentu Izvor: Janićarević N. (2007), Upravljanje organizacionom promjenama, Beograd: Ekonomski fakultet Teorije i koncepti organizacionog ponašanja predstavljaju, na neki način, teorijsku osnovu za upravljanje ljudskim resursima. Sistemi i modeli u upravlja-nju ljudskim resursima primjenjuju znanja koja su sadržana u teorijama organi-zacionog ponašanja. Tako su, na primjer, modeli nagrađivanja zaposlenih u preduzećima, kojima se oni motivišu na rad, zasnovani na teorijama motivacije koji daju opšta znanja o motivima i procesu motivisanja u organizacijama. Bliskost organizacionog ponašanja i upravljanja ljudskim resursima biće pokazana u dva poglavlja koja su standardna za oblast ljudskih resursa: „Ocjenjivanje performansi" i „Kompenzacije zaposlenih i menadžera“. Organizaciono ponašanje je komplementarno sa organizacionim dizajnom. U teoriji organizacije i menadžmenta organizacija se često vidi u dihotomijama: struktura i ljudi, „tvrda" (hard) i „meka" (soft) komponenta, formalna i neformalna komponenta. U fokusu organizacionog ponašanja su ljudi, neformalna odnosno „meka" strana organizacije, a organizacionog dizajna - struktura, formalna, „tvrda" strana organizacije. Za efikasno upravljanje organizacijom treba poznavati obje njene strane, tako da su i organizacioni dizajn i organizaciono ponašanje dvije strane istog novčića, prijeko potrebne menadžerima. Da bismo ukazali na bliskost sa organizacionim dizajnom, u dva

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

RESURSIMA

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM

PROMJENAMA

ORGANIZACIONO PONAŠANJE

ORGANIZACIONI DIZAJN

PLANIRANJE ORGANIZOVANJE VOĐENJE KONTROLA


poglavlja ćemo prikazati dimenzije organizacione strukture i modele organizacionog dizajna. Naizad, organizaciono ponašanje je blisko povezano i sa organizacionim promjenama, i to na dva načina. Prvo, organizacione promjene obuhvataju i pro-mjene strukture i promjene ponašanja ljudi. Da bi jedna promjena mogla da iza-zove trajne efekte, ona mora da obuhvati i formalnu i neformalnu komponentu organizacije. Desilo se, ne jednom, da je menadžment promjenio organizacionu šemu, ali da je promjena ostala „mrtvo slovo na papiru" jer su ljudi nastavili da se ponašaju na stari način. Stoga je za razumjevanje procesa promjena potrebno itekako dobro poznavati izvore, faktore i oblike ponašanja ljudi u organizacija-ma, a organizaciono ponašanje predstavlja osnov za razumjevanje procesa pro-mjena. Ali, i organizacione promjene pružaju organizacionom ponašanju koncepte i teorije kojima se objašnjava promjena ljudskog ponašanja u organizacijama. U ovoj knjizi će doći do izražaja dvosmjernost odnosa organizacionog ponašanja i organizacionih promjena tako što će u jednom poglavlju biti predstavljen model upravljanja organizacionim promjenama.

Razvoj organizacionog ponašanja i njegovi savremeni izazovi Organizaciono ponašanje se nije pojavilo na samom početku naučnog prouča-vanja organizacije i menadžmenta. Opšte je poznato da u radovima tzv. klasične škole organizacije Tejlora (Taylor), Fejoa (Fayol) i Vebera (Weber) mje bilo mjesta za čovjeka niti za njegovo ponašanje. Tačnije, čovjek je tretiran isključivo kao racionalno biće čije je ponašanje u potpunosti determinisano spoljnim stimulansima, kao što su menadžerske odluke, tehnologija ili organizacija. Tako se podrazumjevalo da će radnik u fabrici raditi tačno onako i onoliko koliko je plaćen, koliko je dobro obučen za rad i prema uslovima za rad na radnom mjestu. U tim prvim godinama pa i decenijama razvoja teorije organizacije i menadžmenta nije bilo mjesta za proučavanje složenosti izvora i oblika ljudskog ponašanja u organizacijama. Posmatrajući organizacije isključivo mehanički, iz strukturnog i tehnološkog ugla, teoretičari organizacije su i čovjeka posmatrali kao „dodatak mašini". Zato čudno da se govori da je klasična škola u organizaciji i menadžmentu posmatrala „organizaciju bez ljudi". Nije, također, slučajno da su teoretičari menadžmenta u to vreme gotovo svi od reda bili - inžinjeri. Rijetki su bili autori koji su potencirali značaj ljudskog faktora. Među njima je svakako Meri Parker Folet (Follett), koja je organizaciju posmatrala iz ugla grupa i pojedinaca. Čester Barnard (Barnard) je smatrao da je glavni zadatak menadžera da od svojih podređenih izvuče maksimum doprinosa. Racionalno objašnjenje za zanemarivanje ljudskog faktora u klasičnoj školi organizacije je to što su, u prvim decenijama 20. vijeka, kada se ova škola razvijala, ključni problemi zaista bili struktura, sistemi i tehnologija. Trebalo je sistematskim proučavanjima i naučnim metodama, kao


što je to radio Tejlor, racionalizovati proizvodnju da bi se nivo produktivnosti a time i količina proizvodnje značajno povećali. Nemojmo zaboraviti da je u to vrijeme problem bio kako proizvesti što veću količinu proizvoda, a ne kako ih prodati (tzv. era proizvodnje). U naporima da se iz procesa proizvodnje izbace brojni izvori neefikasnosti i neracionalnosti nije bilo prostora da se pažnja posvećuje i ljudima, njihovom zadovoljstvu, međuljudskim odnosima itd. Promjene počinju da se dešavaju već krajem dvadesetih godina 20. vijeka. Tejlorizam je učinio da su, u velikom broju kompanija, tehnologija i organizacija proizvodnje dovedeni do visokog nivoa pa više nisu mogli da budu izvor povećanja produktivnosti. Jedini preostali faktor proizvodnje čijom modifikacijom se mogla povećati produktivnost bio je - čovjek. Dakle, nakon racionalizacije procesa i strukture u proizvodnji menadžeri su mogli da se okrenu ljudima. Upravo u tom trenutku se, kao što to uobičajeno biva, pojavljuje jedno otkriće koje u potpunosti mijenja pogled na organizaciju, a time i na teoriju organizacije i menadžmenta i koje utemeljuje novu disciplinu - organizaciono ponašanje. To otkriće je plod eksperimenata poznatih pod nazivom Hotorn eksperimenti (Hawthorn). Sredinom dvadesetih godina 20. vijeka, naučnici sa Univerziteta u Čikagu vršili su eksperimente u pogonima Western Electric Company u gradiću Hotornu, u okolini Čikaga. Eksperimenti su zapravo bili planirani u najboljoj tradiciji klasične škole menadžmenta: cilj je bio da se dokaže i izmjeri uticaj uslova rada na produktivnost radnika. Zbog toga je, u prvoj fazi projekta, mjeren uticaj promjene osvjetljenja na produktivnost manuelnih radnika u pogonu. Kao što to naučni metod nalaže, formirane su dvije grupe radnika: eksperimentalna i kontrolna. Prvoj grupi je mijenjan nivo osvetljenja, a drugoj grupi nisu mijenjani uslovi rada. Očekivalo se da će se, u eksperimentalnoj grupi, poboljšanjem osvetljenja povećati i produktivnost međutim, rezultati eksperimenta su bili iznenađujući i neočekivani. Produktivnost je, naime, stalno rasla, i to nezavisno od promjena u osvjetljenju. Čak i kada su radnici imali nivo osvjetljenosti jednak mjesečevoj svjetlosti, produktivnost je rasla. Da stvar bude interesantnija, produktivnost je rasla i u kontrolnoj grupi, u kojoj ništa nije mijenjano. Rukovodilac tih istraživanja Elton Mejo (Mayo) shvatio je da na produktivnost radnika utiču i neki drugi faktori, osim tehnologije, uslova rada, visine plate ili organizacije. To je složenost čovjekove prirode i njegovog ponašanja. Kada su kasnije istraživači anketama pokušali da utvrde šta je tačno bio uzrok stalnom rastu produktivnosti, dobili su veoma zanimljive odgovore: u eksperimentu se radilo u malim grupama, situacija je za radnike bila nova i zanimljiva, radnici su dobili pažnju eksperimentatora, njihov rad je postao značajniji. To su sve faktori na koje niko u klasičnoj teoriji organizacije, pa ni u praksi menadžmenta, do tada, nije obraćao pažnju. Dalji eksperimenti u Hotornu su samo potvrdili početne zaključke. Projekat se odvijao dalje u sljedećim pogonima gdje su mijenjani: dužina radnog dana, raspored odmora u toku dana i sistem plaćanja. Rezultati su bili isti:

http://to.su/�


kretanje produktivnosti nije zavisilo od tih eksternih (spoljnih) već od nekih internih (unutrašnjih) faktora. Također otkriveno je da neke grupe radnika određuju samostalno, nezavisno od tehničke norme rada koju im nameće menadžment, svoju normu koja je nazvana grupna norma. Neformalna grupa obezbjeđuje da svi članovi grupe poštuju njenu neformalnu a ne tehničku normu pa i uz pomoć sankcija nad neposlušnim članovima (u obliku podsmijavanja, izolacije, čak i fizičkog kažnjavanja).

Hotorn eksperimenti su jasno pokazali da dalji razvoj menadžmenta mora da se usmjeri na istraživanje ponašanja ljudi jer je to jedini izvor poboljšanja performansi organizacija. Od tih eksperimenata počinje da se razvija škola me-đuljudskih odnosa {human relations) u teoriji organizacije i menadžmenta iz koje je izrasla naučna disciplina organizaciono ponašanje. Možemo da kažemo da nastanak organizacionog ponašanja ima sve odlike tzv. slučajnog otkrića. Poput otkrića penicilina, i otkrivanje značaja ljudskog faktora u organizaciji je zapravo bilo plod neuspjelog eksperimenta. Od tridesetih godina 20. vijeka teorija organizacije polako prelazi u ruke naučnika humanističke orijentacije: psihologa, sociologa i antropologa. Redaju se istraživanja u različitim dimenzijama „humane strane organizacije": prou-čavaju se motivacija, liderstvo, moć i politički procesi, vrijednosti, stavovi i zadovoljstvo poslom, kultura unutar organizacija. U tim istraživanjima se primjenjuje opšti pristup proučavanju ljudi koji se naziva biheviorizam (na en-gleskom behaviour znači ponašanje), a koji o prirodi čovjeka i njegovih odnosa zaključuje na osnovu njegovih postupaka, odnosno ponašanja. Koncepti i teorije se povezuju i konsoliduju. Tako postepeno nastaje posebna, grana menadžmenta i organizacije: organizaciono ponašanje. Još četrdesetih godina Kurt Levin (Lewin) je ukazao na načine na koji se može mijenjati ljudsko ponašanje, kao i na značaj timova u organizaciji. Tokom pedesetih, Maslou (Maslow) pokazuje šta ljude motiviše na rad u organizacijama tako što daje prvu teoriju sadržaja motivacije putem svoje hijerarhije potreba. Zatim se pojavljuje veći broj teorija Iiderstva, počevši od Likertovog (Likert) sistema 4, preko Ohajo (Ohio) studija, menadžerske mreže (Managerial Grid) do Fidle-rovog (Fiedler), pa zatim i Vrumovog (Vroom) kontingentnog koncepta Iiderstva. I teorije motivacije se razvijaju intenzivno sve do sredine sedamdesetih godina kroz koncepte: ERG model Alderfera (Alderfer), modela tri potrebe Meklilenda (McClelland), teorije dva faktora Hercberga (Hertzberg), teorije jednakosti, teorije očekivanja. Pfefer (Pfeffer) i Salansik (Salancik) daju prvu teoriju o izvorima moći u zavisnosti od resursa, a različiti autori pišu o neformalnim grupama i timovima. Tokom osamdesetih, prvo Ed Šajn (Schein) a zatim i drugi autori počinju da pišu o konceptu organizacione kulture koji vrh svoje popularnosti dostiže sredinom devedesetih godina 20. vijeka. Taj koncept dopunjuju istraživanja uticaja nacionalne kulture na menadžment koje je svojim empirijskim istraživanjem pokrenuo holandski istraživač Gert Hofstede (Hofstede) tokom osamdesetih. U eri globalizacije istraživanja nacionalne kulture i njenog uticaja na ponašanje


ljudi u organizacijama dobivaju na značaju i postaju osnova tzv. interkulturnog menadžmenta (cross-cultural management). Od Sengea (Senge), Ardžirisa (Argyris) i Nonaka (Nonaka) upravljanje znanjem i organizaciono učenje postaju veoma popularna komponenta organizacionog ponašanja. Naravno da se ova disciplina razvija i dalje. Pred njom su sada novi izazovi koje nameće razvoj savremenog društva i tehnologije. To su brojne promjene u svim segmentima okruženja savremenih kompanija: ekonomskom, političkom, institucionalnom, tehnološkom, demografskom. Globalizacija kao fenomen postavlja nove zahtjeve pred menadžment kompanija u pogledu oblikovanja ponašanja ljudi u organizacijama. Brisanje granica između država i pokretljivost roba, ljudi, kapitala i ideja u čitavom svijetu utiče na ponašanje zaposlenih u svim kompanijama pa i na one koje rade u, naizgled, zatvorenim državama. Kada se tome doda razvoj informacione i komunikacione tehnologije, postaje jasno da će na ponašanje ljudi u svim organizacijama u budućnosti mnogo više uticati spoljni faktori nego što je to nekada bio slučaj. Globalizacija ide ruku pod ruku sa liberalizacijom ne samo svjetske trgovine već i ekonomske politike u velikom broju savremenih razvijenih privreda. Politički pokreti i promjene u savremenom svijetu također utiču na ponašanje kompanija, ali i na ponašanje ljudi u njima. U većini zemalja u svijetu raste nivo ekonomskog razvoja a sa njime životni standard. Sa tim promjenama mijenjaju se i preferencije, ciljevi i način života ljudi, što sve značajno utiče na ponašanje zaposlenih u kompanijama. Naizad, brojne demografske promjene, poput starenja stanovništva, sve većeg nivoa obrazovanja, sve većeg uključivanja žena i manjina u radni proces, ima itekako značajno dejstvo na organizaciono ponašanje. Sve te promjene čine da se ono suočava sa izazovima koji polako mijenjaju njegov sadržaj i karakter. Neki od najznačajnijih izazova su:

1. Multikulturalizam i internacionalno organizaciono ponašanje. Propustljivost granica, ekonomske i političke integracije i uopšte globalizacija dovode do porasta broja organizacija sa radnom snagom koja potiče iz vrlo različitih kultura. Danas nije ništa neobično da Belgijanac radi za švedsku firmu u njenoj filijali u Pakistanu. Također, danas ima mnogo kompanija koje zapošljavaju ljude iz najmanje pedesetak nacionalnih kultura. Posebno je osjetljiva situacija, česta u zemljama u tranziciji i nerazvijenim zemljama, kada je većina menadžmenta iz jedne, a većina zaposlenih iz druge kulture. U takvim situacijama dolazi do sudara kulturnih vrijednosti (cultural clashes) i njihovog miješanja. Rezultati toga sudara mogu biti dvojaki. Moguće je da se formira kulturna mješavina koja će preuzeti ono najbolje iz kultura kojima pripadaju članovi organizacije. Međutim, može da se dogodi i nerazumijevanje koje potpuno onemogućava komunikaciju, što, opet, može da izazove i konflikte. U prvom slučaju multikulturalizam je prednost za organizaciju, dok je u drugom slučaju to nedostatak. Da li će


multikulturalizam biti prednost ili nedostatak za organizaciju, zavisi od toga kako se kulturnim razlikama upravlja. Stoga se u savremenom orga-nizacionom ponašanju značajna pažnja posvećuje uticaju nacionalnih kul-tura na menadžment i upravljanju kulturnim razlikama. To je posebno va-žno u oblasti koja se naziva „internacionalno organizaciono ponašanje", koja izučava probleme ponašanja ljudi u multinacionalnim ili globalnim kompanijama.

2. Raznovrsnost radne snage. Nije kulturna raznovrsnost jedina osnova na kojoj se razlikuju ljudi u savremenim organizacijama. Savremene kom-panije sve više zapošljavaju rasne, etničke i polne manjine. Sve veća uloga žena u organizacijama, na primjer, ima itekako veliki uticaj na izu-čavanje organizacionog ponašanja. Počevši od fenomena „plafoniranja" (glass ceiling), njihovog napredovanja preko razlika u motivaciji, stilu rješavanja konflikata pa sve do posebnog stila upravljanja žena, sve zna-čajniji dio organizacionog ponašanja se bavi tzv. ženskim studijama (women studies). Problemi predrasuda, diskriminacije i uključivanja u život organizacije su također važni i za rasne, polne i etničke manjine, a ne samo za žene.

3. „Šamrok“ organizacije. Radno mjesto u mnogim kompanijama danas je značajno drugačije nego što je to bilo prije samo dvadesetak godina uglavnom usljed uticaja informacione tehnologije (IT). Jedan od ključnih efekata IT je fleksibilnost radnih angažmana u savremenim kompanijama, u kojima nije rijetkost da zaposleni svoj posao obavlja kod kuće. Također, suočeni sa sve većim značajem znanja i sve oštrijom konkurencijom na tržištu visokoobrazovane radne snage, kompanije i same tragaju za novim oblicima angažovanja zaposlenih. Tome treba dodati i globalnu popularnost koncepta autsorsinga (outsourcing), izmještanja obavljanja nekih poslovnih funkcija ili poslova van organizacije i njihovo povjeravanje eksterno angažovanim agencijama ili pojedincima. Zato savremene organizacije dobivjaju sve više oblik „šamroka" vrste biljke koja, kao kupus, ima više slojeva listova. Tako je u samom središtu firme jezgro zaposlenih (core group), koji su stalno zaposleni u punom radnom vremenu. Drugi sloj obuhvata ljude koji, po osnovu ugovornog odnosa sa kompanijom, obavljaju važne poslove u svakodnevnom poslovanju. Treći sloj ljudi u organizaciji predstavljaju stručnjaci koji obavljaju, također na ugovornoj osnovi, povremene zadatke. Ljudi iz drugog i trećeg sloja su slobodni agenti koji često svoje usluge daju različitim kompanijama u isto vrijeme i koji, radeći uglavnom kod kuće, relativno malo vremena fizički provode u samim kompanijama. Sigurno je da su problemi motivacije, timskog rada, liderstva, upravljanje konfliktima različiti za ljude u različitim „listovima" organizacije.


4. Kreativnost i znanje. Jedini izvor održive konkurentske prednosti u dana-šnjoj ekonomiji predstavlja - znanje. Sve veći broj kompanija, u sve većem broju sektora privrede, ostvaruje prednost na tržištu na osnovu toga što izgrađuju jezgro kompetentnosti (core competence), koje njihovi konkurenti nisu u stanju da izgrade ili da imitiraju. Jedini izvor ključnih kompetencija organizacije jesu ljudi i njihova znanja, njihova kreativnost i sposobnost učenja. To postavlja čovjeka u organizaciji u sasvim drugačiji položaj od onoga u kome je bio kada je, u vreme Tajlora, bio „dodatak mašini". Naravno da upravljanje ljudima u takvoj situaciji nameće nove izazove počevši od neophodne decentralizacije, osnaživanja zaposlenih (empowerment), preko demokratskog stila Lidersta do organizacione kulture koja podstiče učenje i kreativnost.

5. Etičko ponašanje i društvena odgovornost. U savremenim organizacijama u sve većoj mjeri se postavlja pitanje etičnosti u ponašanju i menadžera i zaposlenih: Upravo promjenjena uloga zaposlenih i značaj njihovog znanja i kreativnosti za razvoj preduzeća predstavljaju glavne faktore koji nameću neophodnost etički zasnovanog ophođenja menadžera prema zaposlenima. Etičnost u ponašanju se vidi kao isplativa u dugom roku, mada često u kratkom roku ne izgleda tako. U vezi sa tim je i društvena odgovornost organizacije ili etičnost u ponašanju prema okolini.

6. Kvalitet života i ravnoteža između rada i života. Privredni rast i sa njime povezan rast životnog standarda stanovništva doveo je do pojave da zapo-sleni u kompanijama mnogo više cijene ukupni kvalitet života od visine zarade. Za period nakon Drugog svjetskog rata bilo je karakteristično visoko zalaganje i naporan rad da bi se što prije ostvario rast životnog standarda. Uz to, zaposleni su pokazivali požrtvovanje i visoku lojalnost kompaniji. Današnje generacije mladih i obrazovanih ljudi u razvijenim zemljama dostigle su određeni nivo standarda, što im omogućava da, osim napornog rada, zahtjevaju i vrijeme i resurse za odmor. Uzrečica savremenih japijevaca (osoba koja svoju moć pokazuje samo kroz jednu kategoriju – profit) je: „Work hard, play hard". Mnogi zaposleni ne žele da rade po 12, 14 sati dnevno da bi zaradili više novca jer novca već imaju dovoljno, ali nemaju vremena za sebe. Danas se sve više cijeni ukupan kvalitet života u koji ulazi ne samo životni standard već i slobodno vrijeme koje se može posvetiti sebi ili porodici. Radno mjesto se danas cijeni ne samo na osnovu visine zarade već i na osnovu vremena koje se provede na poslu i kvaliteta uslova rada. U SAD se svake godine kompanije rangiraju po tome koja je od njih „najbolje mjesto za rad", odnosno koja pruža najbolje uslove za rad i razvoj zaposlenih. Najbolje


kompanije nisu one koje daju najveće zarade, već one koje obezbjeđuju, uz pristojnu zaradu, brojne druge uslove za razvoj zaposlenog i njegov kvalitetan život.

Organizaciono ponašanje: interdisciplinarna i primjenjena nauka Organizaciono ponašanje je naučna disciplina koju određuju dvije karakteristike: ona je primjenjena i inlerdisciplinarna. Budući da su u fokusu njenog proučava-nja čovjek, grupe i organizacije koje on stvara, kao i odnosi u njima, sasvim je logično da se mnogi koncepti i teorije koje objašnjavaju prirodu ponašanja čovjeka u organizacijama „pozajmljuju" iz drugih naučnih disciplina društvenih nauka. Kategorijalni aparat, varijable i osnovne hipoteze o uzročnom odnosu između varijabli preuzimaju se iz osnovnih društvenih nauka da bi se pomoću njih objasnile specifičnosti ponašanja ljudi u organizacijama. Međutim, u tom procesu se i „pozajmljene" teorije i koncepti prilagođavaiu i menjaju. Najčešće se teorije i koncepti „uvoze" iz sljedećih društvenih nauka : Psihologija nudi organizacionom ponašanju mnoge korisne koncepte i teorije o čovjeku i izvorima njegovog ponašanja. Budući da psihologija proučava ponašanje čovjeka kao pojedinca, psihološke teorije se koriste za izučavanje mikronivoa organizacionog ponašanja, odnosno ponašanja ljudi kao pojedinaca. Teme koje su istraživane uz pomoć psiholoških teorija i koncepata su: motivacija, ličnost, individualno učenje, percepcija, zadovoljstvo na poslu, stres na radu, donošenje odluka. Socijalna psihologija je nauka koja proučava uticaj grupa na individualno ponašanje i svijest. U fokusu njenog proučavanja je opet čovjek kao pojedinac, ali i kao član neke socijalne grupe. Stoga su koncepti i teorije socijalne psihologije veoma korisni za razumjevanje pojmova kao što su: vrijednosti, stavovi, norme, promjene ponašanja, grupni procesi, grupno odlučivanje, komunikacija, liderstvo. Sociologija proučava socijalne zajednice koje stvara čovjek, njihovu strukturu i odnose u njima. Za razliku od psihologije, sociologija ima makropristup. Ona proučava ponašanja i odnose grupa, a ne pojedinaca. Zato se teorije i koncepti sociologije koriste u razumijevanju makronivoa organizacionog ponašanja i sljedećih tema: odnosi između grupa, konflikti, moć, liderstvo, formalna organizacija, organizacione promjene. Antropologija je nauka o čovjeku i njegovim tvorevinama: materijalnim i duhovnim. Najpoznatiji koncept koji je preuzet iz antropologije jeste - kultura. Taj koncept je u organizacionom ponašanju transformisan u organizacionu kulturu.


Političke nauke proučavaju moć i političke procese u društvu te su izvor teorija kojima se u organizacionom ponašanju objašnjavaju: moć u organizaciji (izvori i struktura), politički procesi, konflikti, liderstvo. Druga bitna karakteristika organizacionog ponašanja kao naučne discipline jeste da je to primjenjena nauka (Applied Science). To praktično znači da ta naučna disciplina preuzima neke osnovne koncepte i saznanja osnovnih nauka o ljudskom ponašanju, ne da bi dalje gradila teorije, već da bi ih primjenila i tako objasnila ponašanje ljudi u organizacijama i učinila ga predvidljivim i podlo-žnim kontroli. Težište organizacionog ponašanja su uvijek praktična pitanja i rješavanje praktičnih problema ponašanja ljudi i njihovih odnosa koji treba da pomognu da se unaprijede organizacione performanse, ali i zadovoljstvo samih ljudi u organizacijama. Organizaciono ponašanje dijeli sa drugim srodnim disciplinama u me-nadžmentu, a posebno sa organizacionim dizajnom, kontingentni pristup u proučavanju. Ovaj generalni pristup u istraživanju podrazumjeva da nema univerzalnih istina i jednog najboljeg puta u upravljanju ponašanjem ljudi u organizacijama. Najčešće je demokratski stil liderstva efikasniji od autokratskog, ali ima slučajeva kada je upravo obrnuto. Opšte je pravilo da visok stepen specijalizacije radnih mjesta umanjuje stepen zadovoljstva zaposlenih na radu i povećava nivo stresa, ali ima situacija kada je upravo obrnuto. Dakle, uzročni odnosi koji se u organizacionom ponašanju postavljaju između zavisnih i nezavisnih varijabli, pod uticajem su moderirajućih ili kontingentnih varijabli (contigency variabie). Odnos između performansi grupe kao zavisne varijable i stila liderstva lidera grupe kao nezavisne varijable zavisi od grupne kulture, nivoa obrazovanja, stepena kohezivnosti grupe kao kontingentnih varijabli. Tri pristupa organizacionom ponašanju Pitanje od čega zavisi ponašanje ljudi u radnoj sredini je polazno pitanje u pristupu OB. Mnogi autori su se bavili ovim pitanjem i ponašanje ljudi objašnjavali na različite načine. U literaturi su prisutna tri jasno izdiferencirana i prepoznatljiva pristupa: kognitivni, bihejvioristički i pristup društvenog učenjaka. Kongitivni pristup kognitivne ili spoznajne prirode. Istorijski posmatrano, on je najstariji pristup koji ponašanje ljudi vezuje za lične karakteristike i unutrašnje procese. Pokušava da ponašanje ljudi objasni kao odgovor organizma na unutrašnje podsticaje. Pretpostavlja se da je ponašanje ljudi ciljno orijentisano i objašnjava ga unutrašnjim procesima, kao što su: lično očekivanje, percepcija, nivoi aspiracija, stavovi i sistem vrijednosti pojedinca. Proističe da je ponašanje ljudi isključivo njihova subjektivna stvar. Osnovna mana ovog pristupa je u tome što čovjeka posmatra kao zatvoren sistem i zanemaruje interakcije sa okolinom.


Bihejvioristički pristup istražuje objektivno ponašanje i posmatra čovjeka kao otvoren sistem, koji uspostavlja interakcije sa okolinom. Prema ovom pristupu ponašanje ljudi se oblikuje pod uticajem spoljnih faktora. Ovdje se dobro uklapa čuvena rečenica roditelja nestašnog djeteta «Nije on loše djete nego se druži sa lošom djecom». Bihejvioristički pristup sugeriše zaključak da se ponašanje može predvidjeti i kontrolisati pomoću upravljanja promjenljivom okolinom. Pristup društvenog učenja je najmlađi pristup u OB. On integriše prethodna dva pristupa, na način što ponašanje čovjeka objašnjava kao funkciju unutrašnjih procesa (lične karakteristike) i interakcija sa sredinom u kojoj čovjek radi, tj. sa organizacionom sredinom. U tom procesu formira se ponašanje zaposlenih B (Behavior) kao funkcija dvije grupe faktora: ličnih karakteristika P (Personality) i karakteristika organizacione sredine E (Enviroment), po formuli B = f (P,E). Na taj način, pristup društvenog učenja doprinosi razumjevanju, predviđanju i kontroli ponašanja ljudi u organizacionoj sredini. On uključuje sve varijable koje su relevantne za ljudsko ponašanje u organizacijama, kao što ilustruje slika X2. Čovjek dolazi u organizaciju sa ličnim karakteristikama, koje su određene genetskim faktorima, iskustvom i učenjem. U organizacionoj sredini lične karakteristike se ispoljavaju u načinu ponašanja koje je vođeno stavovima, individualnim sistemom vrijednosti i vjerovanja, sposobnostima i ličnim ciljevima. S druge strane, organizacioni faktori, kao što su priroda djelatnosti, karakteristike tehnologije, dizajn organizacije, stil liderstva i dr., direktno utiču na ponašanje pojedinaca u organizaciji. Smisao pristupa društvenog učenja, na kojem se zasniva model OB, jeste u mogućnostima predviđanja i promjenama ponašanja radi prilagođavanja, odnosno u osposobljavanju menadžera za upravljanje ponašanjem zaposlenih.


Slika X 2. Faktori koji oblikuju ponašanje zaposlenih (Izvor: Adaptirano prema French, W., Kast, F., Rosenzweig, J. (1985) Understanding Human Behavior in Organizations, Harper and Row Publishers, str. 13.) Model organizacionog ponašanja

Lakšem razumijevanju oblasti organizacionog ponašanja može pomoći model OB, koji predstavlja pojednostavljenje realnosti. Model OB uključuje tri nivoa analize, veliki broj nezavisnih varijabli, koje utiču na ponašanje zaposlenih na pojedinim nivoima, kao i zavisnih varijabli koje se javljaju kao individualne, grupne i organizacione performanse. U tom smislu, model OB sadrži tri nivoa: individualni, grupni i organizacioni, i dvije vrste varijabli: nezavisne - inputi, i zavisne – autputi (vidi sliku X 3).

- GENETSKE KARAKTERISTIKE

- ISKUSTVO I UČENJE

LIČNE KARAKTERSTIKE (P)- Stavovi

- Sposobnosti- Vjerovanja-Vrijednosti

PONAŠANJE LJUDI U ORGANIZACIJI (B)

ORGANIZACIONONO OKRUŽENJE (E)

- Zadaci- Tehnologija- Struktura

- Kultura i klima- Politika ljudskih resursa

- Grupe- Stil liderstva


NEZAVISNE VARIJABLE (inputi) ZAVISNE VARIJABLE(autputi)

Slika X 3. Model organizacionog ponašanja

Zavisne varijable predstavljaju rezultate (autpute) kojima se teži. To je ono što menadžment organizacije želi da postigne, što je definisano dokumentima kao što su plan, strategija, vizija i dr. Plan da se poveća produktivnost za 30%, na primjer, vizija da preduzeće postane lider na tržištu, plan da se smanji odsustvovanje sa posla, strategija da se prekvalifikacijom riješi višak zaposlenih, i sl.

INDIVIDUALNI NIVO:

- Lične karakteristike- Sposobnosti- Biografske

karakteristike- Vrijednosti

- Stavovi- Percepcija

- Individualno učenje- Motivacija

GRUPNI NIVO:- Liderstvo

- Grupe i tomovi- Konflikti

- Moć- Politički procesi u

organizaciji

ORGANIZACIONI NIVO:

- Komunikacije- Odlučivanje

- Organizaciona kultura

- Organizaciono učenje

PRODUKTIVNOST

ODSUSTVOVANJE SA POSLA

FLUKTUACIJA

ZADOVOLJSTVO POSLOM


Nezavisne varijable predstavljaju inpute koji utiču na ponašanje zaposlenih, na koje menadžeri imaju različit stepen uticaja na pojedinim nivoima. Na individualnom nivou za ponašanje su presudne lične karakteristike pojedinaca, njegove biografske karakteristike, sposobnosti i tu su mogućnosti uticaja menadžera male. Na ovom nivou odvijaju se i indiuvidualni procesi, kao što su percepcija, individualno učenje i motivacija. Grupni nivo, najznačajniji nivo u organizaciji, na kojem menadžeri mogu da postignu visoke preformanse razvijajući dobre međuljudske odnose i radeći na razvoju ljudi. Kao što grupe predstavljaju više nego prost zbir svojih članova tako i organizacije predstavljaju više nego prost zbir svojih grupa. Ključne varijable na organizacionom nivou preko kojih menadžeri utiču na ponašanje zaposlenih su: karakteristike djelatnosti i tehnologije, organizaciona kultura, dizajn organizacije i dizajn posla (nivo specijalizacije, pojava monotonije, dosade i stresa).

29 GLAVA II

GLAVA II

Ličnost i lične karakteristike

U razumjevanju organizacionog ponašanja treba početi od početka - od ličnosti članova organizacije. Ljudi u organizacijama se ponašaju veoma različito. Što je dijelom uzrokovano razlikama u njihovim ličnostima Stoga je vrlo važno pozna-vati ličnost ljudi koji čine organizaciju. Ponašanje u organizaciji i njen profil predstavljaju rezultantu ličnosti i ponašanja njenih članova. U ovom poglavlju ćemo se upoznati sa definicijom ličnosti i njenim osnovnim dimenzijama. Osim osnovnih dimenzija, koje su obrađene u psihološkim istraživanjima, predstavit ćemo i dimenzije i karakteristike ličnosti koje su od posebnog interesa za upravljanje organizacionim ponašanjem: lokus kontrole, makijavelizam, samopofitovanje, autoritarizam i sl. Ukazano će biti i na potrebu usklađivanja ličnosti i vrste posla koju osoba obavlja u organizaciji. U posljednjem dijelu poglavlja upoznat ćemo se sa biografskim karakteristikama ličnosti i načinom na koji one utiču na ponašanje pojedinca u organizaciji. Ukratko ćemo predstaviti uticaj starosti, radnog staža, pola, bračnog stanja a ponašanje ljudi u organizacijama. Na kraju, ćemo definisati sposobnosti i utvrditi kako one utiču na performanse pojedinca u organizaciji.

Ličnost

Defnisanje i osnovne dimenzije ličnosti Jedan od primarnih faktora individualnog ponašanja u organizacijama je ličnost Ljudi se različito ponašaju na poslu jer su različite ličnosti. Neko brzo padne u vatru i iznervira se zbog sitnice, dok je drugi staložen, miran ili pasivan. Neko brzo donosi odluke, sklon je da mnogo rizikuje, aktivan je i preduzetan, dok je neko drugi neodlučan, pasivan, spor, bojažljiv i ima strah od rizika. Neko lako i brzo stupa u komunikaciju sa drugim ljudima, otvoren je i umije da procjeni druge ljude dok je neko drugi zatvoren, ćutljiv, teško komunicira sa drugim ljudima. Sve te razlike između pojedinaca u organizaciji mogu biti veoma značajne za njihovu produktivnost na poslu. Sigurno je da zatvorenog, slabo komunikativnog pojedinca menadžmcnt ne treba da postavi za PR menadžera, prodavca na terenu ili na bilo koju poziciju na kojoj je često u kontaktu sa ljudima. Isto tako je sigurno da bi za radno mjesto računovođe bilo najbolje postaviti osobu koja je staložena, mirna, temeljita i ima odlične sposobnosti u radu sa brojevima. Dakle, ne samo da je važno da razumijemo da se ponašanje ljudi u organizacijama razlikuje zato što su oni različite ličnosti, već i da tu

30 Ličnost i lične karakteristike

činjenicu uvažimo tako što ćemo, koliko je to moguće, ličnost osobe uskladiti sa poslom koji obavlja. Ličnost se najčešće definiše kao jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja nam izlazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima. Sve definicije ličnosti uvažavaju činjenicu da jedinstven profil ili kombinacija osobina izdvajaju ličnost od ostalih u njenom okruženju. Također, u svim definicijama ličnosti se ukazuje na činjenicu da se ličnost formira i iskazu-je u interakciji sa drugim ljudima. Interakcije u koje osoba stupa tokom svoga života oblikuju njenu ličnost ali, isto tako, mi tek na osnovu tih interakcija mo-žemo vidjeti kakva je neko zaista ličnost. Oduvijek se postavljalo pitanje: šta je to što oblikuje ličnost? Veoma stara diskusija se uglavnom vodi oko pitanja: da li na ličnost neke osobe više utiče njeno nasljeđe ili njeno okruženje? Dakle, jasno je da se kao dva osnovna faktora ličnosti uzimaju nasljeđe i okolina u kojoj ličnost sazrijeva i radi. Tome neki autori dodaju i situaciju kao korektivni faktor.

Slika II.1. Faktori ličnosti

Naslijeđe obuhvata sve uticaje na ličnost koju čovjek dobija rođenjem. Tu spa-daju različite fizičke predispozicije: fizička konstitucija, pol i seksualna orijen-tacija, temperament, nivo energije, bioritam itd. Međutim, genetsko naslijeđe je jedan od važnijih faktora koji utiču na oblikovanje ličnosti. Tome su posebno doprinjela istraživanja blizanaca koji su živeli u odvojenim porodicama, uvijek se ispostavljalo da su blizanci, i pored sasvim različitog socijalnog okruženja u kome su živjeli, imali mnoge zajedničke osobine i crte ličnosti. Interesantan je, na primjer, slučaj dva blizanca koji su živjeli odvojeni 39 godina. Živjeli su na oko 60 km razdaljine i nikada se za to vrijeme nisu sreli. Međutim, oni su imali

Ličnost i lične karaktersitike

NASLIJEĐE:- Genetska struktura- Fizičke

predispozicije

OKRUŽENJE:- Porodica- Socijalne

grupe- Nacija i kultura

Situaciona ograničenja


isti model i boju automobila, pušili su istu marku cigareta, imali su istu vrstu psa koje su zvali istim imenima i ljetovali su u istom ljetovalištu, udaljeni jedan od drugog samo tri bloka. Okruženje obuhvata niz faktora koji utiču na ličnost kada bi samo naslijeđe određivalo ličnost, bilo bi relativno malo raznovrsnosti u tipovima ličnosti. Jasno je, međutim, da na ličnost utiču faktori koji dolaze iz okoline u kojoj osoba odrasta i razvija se. To je, prije svega, porodica. Ona je pojedinačno najznačajniji faktor koji oblikuje ličnost u našem narodu postoji izreka koje bi trebalo navodno da se pridržavaju oni koji biraju djevojku za ženidbu: „Gledaj majku, biraj kćerku". Tako nešto ne bi se moglo reći da porodica ne utiče na ličnost osobe. Djeca po prirodi stvari uče po modelu ponašanja roditelja, htjeli to roditelji ili ne, bili oni svjesni toga ili ne. Tako se često dešava da djeca nesvjesno upijaju brojne osobine i ponašanja svojih roditelja iako se svjesno opiru tome. Pored primarne porodice, na ličnost utiče i proširena porodica (dede, nane, ujaci, tetke), kao i društvo iz škole, iz grada itd. Dalje, pripadnost određenoj društvenoj grupi: klasi, socijalnom sloju, profesiji itekako oblikuje ličnost osobe. Naizad, pripadnost naciji i nacionalnoj kulturi utiče na oblikovanje pojedinih osobina ličnosti. Mada često ima pretjerivanja i stereotipnog zaključivanja da pripadnici pojedinih nacija imaju ove ili one osobine, ipak postoje dokazi da neke nacionalne kulture favorizuju određene osobine ličnosti koje onda imaju više šansi da se pojave kod tipičnog predstavnika te kulture. Situacija nije faktor podjednako značajan kao naslijeđe i okolina, ali se mora priznati da situacija u kojoj se čovjek nalazi može nekada značajno da utiče na njegovu ličnost. Uticaj situacije je više korektivan. Ona rijetko može da stvori određenu osobinu ličnosti ako je osoba nema ali zato može da potencira neku skrivenu osobinu za koju osoba nije ni znala da je posjeduje. Zato se nekada iznenadimo kada vidimo da se neka osoba u određenoj situaciji ponaša na način koji nikada ne bismo očekivali od nje. To ne znači da mi tu osobu nismo dobro poznavali već da ona do tada nije bila u situaciji koja bi izazvala takvo ponašanje. Najviše istraživanja ličnosti bilo je usmjereno na otkrivanje osobina ili crta ličnosti. Osobine ličnosti se definišu kao trajne karakteristike koje opisuju ponašanje ličnosti. Ako poznajemo osobine neke ličnosti, onda možemo sa sigurnošću da predviđamo (i kontrolišemo) njeno ponašanje. To je oduvjek interesovalo menadžere, pa su brojna istraživanja bila usmjerena na klasifikacije osobina ličnosti. Najznačajnija klasifikacija osobina, karakteristika ili crta ličnosti rezultirala je u modelom pet velikih dimenzija ličnosti (Big Five Model). Dugotrajnim istraživanjem je od preko 17000 osobina ili crta ličnosti izdvojeno pet osnovnih dimenzija po kojima se sve ličnosti razlikuju:


1. Ekstravertnost - introvertnost (društvenost ili otvorenost): stepen u kome je osoba društvena, odnosno zadovoljna odnosima sa drugima. Ekstravertni ili društveni ili otvoreni ljudi su komunikativni i prijateljski raspoloženi prema drugima. Introvertni, nedruštveni, zatvoreni ljudi su manje skloni da stupaju u socijalne interakcije, manje uživaju u uspostavljaju odnosa sa drugima. U organizaciji treba očekivati da su ekstravertni ljudi mnogo zadovoljniji poslom i samom organizacijom i da mnogo lakše sklapaju kontakte sa kolegama nego introvertni. Zato im daleko više odgovaraju poslovi koji zahtjevaju visok stepen komunikativnih sposobnosti, kao što su prodaja, odnosi sa javnošću i sl.

2. Prijatnost ili saglasnost. Ova dimenzija ličnosti je u ekstremima; s jedne

strane su kooperativnost, toplina, povjerenje, a s druge antagonizam, hladnoća, nepovjerenje. Ova osobina pokazuje težnju osobe da bude saglasna i u dobrim odnosima sa ostalim ljudima. Obično su to ljudi koji pokazuju visok stepen brige za druge, povjerljivi su, kolegijalni, pristojni. Odlični su kao članovi tima i odgovaraju im poslovi koji zahtjevaju razvoj međuljudskih odnosa. S druge strane, neprijatnost je vezana za antagonizam, nepovjerenje, nesaosjećajnost, nekolegijalnost i nepristojnost. Neprijatni ljudi su obično dobar izbor za obavljanje neprijatnih poslova, kakav je, na primjer, naplata potraživanja.

3. Savjesnost. Ova dimenzija ima na jednom polu pouzdanost i povjerljivost, a na drugom nepouzdanost i nepovjerljivost. Ona pokazuje stepen u kojem je pojedinac pažljiv, skrupulozan i istrajan. Takve osobe imaju visok stepen organizovanosti, temeljne su, uredne i samodiciplinovane. S druge strane, osobe sa niskim nivoom savjesnosti obično nemaju osjećaj za pravac aktivnosti i samokontrolu. One su impulsivne, bezbrižne i često neefikasne u organizaciji.

4. Emocionalna stabilnost, prilagođenost ili neurotičnost. Ova dimenzija ima na jednom polu emocionalnu stabilnost, sigurnost i smirenost dok su na drugom nervoza, nesigurnost, depresija. Prilagođeni ili emocionalno stabilni ljudi su smireni, stabilni, opušteni i osjećaju se bezbjedno. Oni su na poslu često efikasni. Na drugoj strani, osobe koje imaju nisku emocionalnu stabilnost i prilagođenost a visoku neurotičnost biće nervozni, nepovjerljivi, nesigurni i često zbunjeni, pa nije čudno što će na poslu biti neefikasni. Ljudi koji imaju visok stepen neurotičnosti najčešće su kritičniji prema sebi i svojim rezultatima od ljudi koji imaju mali stepen neurotičnosti. Njihova kritičnost ih obično tjera ka perfekcionizmu, pa su obično dobar izbor za poslove kontrole kvaliteta koji zahtjeva kritičko mišljenje i ocjenjivanje. Vrlo često imaju važnu i nezamjenjivu ulogu u grupi i grupnom odlučivanju zato što obično preuzimaju ulogu


„đavolje advokature", čiji je zadatak da kritikuje svaku predloženu alternativu.

5. Otvorenost. Ova dimenzija ličnosti sa jedne strane ima osobine kao što su: kreativnost, originalnost, radoznalost, otvorenost za nova iskustva, maštovitost, nekonvencionalnost i sklonost riziku. Na drugom kraju dimenzije se nalaze: zatvorenost, konvencionalnost, konzervativizam, nemaštovitost, averzija prema riziku itd. To se smatra dobrom karakteristikom za poslove koji su podložni stalnim promjenama, inovacijama ili njihovo obavljanje podrazumjeva značajan nivo rizika. Preduzetnici koje karakteriše visok stepen sklonosti ka preuzimanju rizika obično imaju visok nivo ove karakteristike.

Stabilan, samouvjeren, efikasan, smiren, bezbjedan,

opušten

Nervozan, nepovjerljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen

Društven, energičan, dramatičan, pričljiv aktivan,

samouvjeren

Stidljiv, povučen, rezervisan, tih, zatvoren

Uredan, odgovoran,

temeljan, organizovan, ambiciozan

Implusivan, bezbrižan,

neodgovoran, neoprezan, neefikasan

Topao, taktičan, pažljiv, kooperativan, tolerantan, povjerljiv, uslužan, brižan

Nezavisan, hladan, neučtiv, nepristojan, neprijatan

Maštovit, radoznao,

originalan, inteligentan, razuman, kreativan

Dosadan, nemaštovit,

konvencionalan

Slika II.2. Pet velikih dimenzija ličnosti Izvor: Zimanji V., Štangl, Šušnjar G. (2005), Organizaciono ponašanje, Subotica, Ekonomski fakultet

Prilagođenost

Društvenost (otvorenost)

Savjesnost

Saglasnost (prijatnost)

Intelektualna otvorenost


Starija ali i manje prihvaćena u stručnoj javnosti jeste klasifikacija tipova li-čnosti poznata pod imenom Myers-Briggs indikator tipa ličnosti (MBTI -Myers Briggs Type Indicator). Ta klasifikacija nastala je na osnovu primjene upitnika od oko 100 potanja koja su bila usmjerena na otkrivanje kako se ljudi osjećaju u određenim situacijama. Na osnovu odgovora, došlo se do samo četiri osnovne dimenzije po kojima se ličnosti razlikuju. To su:

• Ekstravertnost - introvertnost. Ekstravertne osobe će uvijek biti orijentisane ka spoljnom svijetu, ljudima i objektima, a introvertne osobe ka unutrašnjem svijetu ideja i osećanja.

• Mišljenje (Thinking) - osjećanje (Feeling). Ova dimenzija pokazuje kako osoba donosi odluke i procenjuje druge ljude ili situacije. Mislioci to rade na osnovu razuma i logike, a osjećajne osobe se oslanjaju na subjektivnost, intuiciju, emocije prilikom odlučivanja.

• Razum (Sensation) - intuicija (Intuition). Ova dimenzija pokazuje na koji način ličnost skuplja informacije i spoznaje svijet oko sebe. Razumna osoba obraća pažnju na detalje, specifična je i objektivna dok intuitivna osoba nastoji da pronikne odmah u suštinu, da sagleda „veliku sliku" i oslanja se na svoju subjektivnosti.

• Prosuđivanje (Judging) - posmatranje (Perceiving). Ova dimenzija pokazuje način na koji se ličnost odnosi prema spoljnom svijetu. Prosuđivač će uvijek biti strukturisan i organizovan, nastojaće da riješi situaciju dok će posmatrač biti fleksibilniji, spontaniji i otvoren za nove informacije.


Ekstrovertnost (E) Aktivan, Otvoren

Interaktivan Govori pa misli

Društven

Na šta usmjeravate svoju energiju?

Introvertnost (I) Tih, povučen Koncentrisan Misli pa govori Refleksivan

Razum (S) Praktičan Detaljista Konkretno Specifično

Na šta obraćate pažnju i odakle skupljate informacije?

Intuicija (N) Generalan

Mogućnosti Teorijsko

Apstraktno Mišljenje (T)

Analitičan Glava Pravila Pravda

Kako procjenjujete i donosite odluke?

Osjećanje (F) Subjektivan

Emocija Okolnosti Milosrđe

Prosuđivanje (J) Strukturisan

Vremenski orijentisan Odlučnost

Organizovan

Kako se odnosite prema spoljnom svijetu?

Posmatranje (P) Fleksibilan

Otvorenost za diskusiju Istraživanje mogućnosti

Spontan Slika II.3. MBTI dimenzije ličnosti Izvor: Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.

Ardžiris je posmatrao dimenzije ličnosti u kontekstu njenog razvoja. On je utvrdio da se ličnost svake osobe razvija od nezrele do zrele i to po određenim dimenzijama. Levinson je utvrdio da se taj razvoj kreće u ciklusima, a ne kontinuirano i postavio hipotezu da su ti ciklusi: do 18 godine, od 18 do 30 godine, od 30 do 45 godine i od 45 godine na dalje.

Zrela ličnost Nezrela ličnost Aktivnost Pasivnost

Nezavisnost Zavisnost Raznovrsno ponašanje Jednostrano ponašanje Dublje interesovanje Površna interesovanja

Dugoročna perspektiva Kratkoročna perspektiva Nadređena pozicija Podređena pozicija

Samosvijest i kontrola Nedostatak samosvijesti i kontrole Tabela II.1. Dimenzije zrelosti ličnosti Izvor: Schermerhorn j., Hunt j., Osborn R. (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley


Neke dimenzije ličnosti značajne za organizaciono ponašanje Osim navedenih, postoje i druge dimenzije ličnosti koje su od posebne važnosti za ponašanje ljudi u organizacijama. Poznavanje svake od njih može pomoći da shvatimo razlike između ljudi u organizacijama i njihovog ponašanja, ali i da utičemo na njih. Lokus kontrole je stepen do koga čovjek vjeruje da može da kontroliše sopstvenu sudbinu. Ljudi se razlikuju prema osjećanju kontrole nad svojim životom. Neki vjeruju da je sve što se dešava rezultat njihovih (ne)činjenja i da oni sami grade svoj život. Oni imaju interni lokus kontrole jer smatraju da je kontrola u njima samima. Na drugoj strani, neki ljudi smatraju da oni nemaju kontrolu nad svojim životima i da je sve što se dešava rezultat djelovanja drugih ili sudbine. Oni imaju eksterni lokus kontrole jer osećaju da je kontrola nad njihovim životom negdje izvan njih. Zato oni u organizacijama doživljavaju manje zadovoljstvo poslom, više odsustvuju sa posla, manje su posvećeni poslu i više su skloni da prihvataju autoritete i njihova naređenja. Oni koji imaju interni lokus kontrole uglavnom imaju i veće zadovoljstvo poslom jer veruju da sve sami postižu svojim radom. Zato su obično više posvećeni poslu, manje odsustvuju i postižu bolje performanse na složenim poslovima kakvi su menadžerski i svi stručni poslovi. Makijavelizam Ova dimenzija ličnosti je ime dobila po italijanskom piscu iz 16. veka Nikolu Makijaveliju koji je u svome glavnom dijelu „Vladalac" raz-vio teoriju kako steći i zadržati moć u vladanju ljudima. Ta teorija je polazila od nekoliko jednostavnih premisa kao što su: cilj opravdava sredstvo, bolje da te se ljudi plaše nego da te vole, snaga je izvor moći itd. Makijavelizam kao crta lič-nosti pokazuje do kog stepena se osoba ponaša na način konzistentan sa Makijavelijevim principima: pragmatičnost, arogancija, sila, emocionalna distanca, cilj opravdava sredstvo. Ljudi sa visoko izraženim makijavelizmom više ulaze u političke procese, više pregovaraju i više pobjeđuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije. To implicira da su takvi ljudi u organizacijama dobri na pozicijama gdje je potrebno pregovarati kao što je npr. prodaja. Međutim, opasnost vezana za ljude sa izraženim makijavelizmom jeste da, ukoliko sve ne bude onako kako su predvidjeli, ne prezaju od neetičkog ponašanja kako bi zadovoljili svoje interese. Autoritarizam/dogmatizam . To je osobina ličnosti povezana ali ne i identična sa makijavelizmom. Autoritarizam i dogmatizam pokazuju stepen rigidnosti ličnih uvjerenja. Autoritarne osobe vrlo teško mjenjaju svoja uvjerenja, vrlo su konvencionalne i visoko poštuju silu, moć i autoritet (svoj i tuđi). Autoritarne osobe sve druge posmatraju iz ugla posjedovanja moći i autoriteta tako da izuzetno cijene osobe koje ih imaju i odnose se veoma loše prema onima koji ih nemaju. Dogmatske ličnosti posjeduju sve osobine kao i autoritarne ali u još većem stepenu. Autoritarne ličnosti su, kao rukovodioci,


vrlo skloni autoritarnom stilu liderstva a kao podređeni poštuju autoritet rukovodioca, ali zahtjevaju od njega izvesnost, jasnoću i strukturu. Samopoštovanje (self-esteem) je stepen do koga čovjek poštuje i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti. Povezana sa time je i samoefikasnost (self-efficacy) koja pokazuje stepen do koga osoba cijeni svoje individualne sposobnosti. Osoba sa visokom samoefikasnošću visoko cijeni svoje sposobnosti i logično je da ima i visoko samopoštovanje. Takve osobe vjeruju da su sposobne da rješavaju teške probleme i ostvaruju teške zadatke. Oni su zato i više motivisani, skloniji su da preuzimaju rizik, ali i više zadovoljni poslom. Ukoliko u organizaciji treba obaviti neki težak i rizičan posao, treba izabrati ljude sa visokim samopoštovanjem i samoefikasnošću. Osobe sa manjim nivoom tih osobina će pokazivati sklonost da zavise od drugih ljudi i biće manje zadovoljni poslom. Samoposmatranje (self-monitoring) je stepen do koga je pojedinac svjestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji. Osobe koje imaju viši stepen samoposmatranja su svjesnije sebe i svoje okoline. Takve osobe više obraćaju pažnju na ponašanje drugih u organizaciji. Budući da su svjesnije šta se oko njih dešava ali i da imaju veću sposobnost da prilagode svoje ponašanje okolini, takve osobe dobijaju više promocija i više mjenjaju radna mjesta Sklonost riziku je stepen do koga pojedinac prihvata rizik. Ljudi se razlikuju međusobno prema sklonosti riziku. U istoj situaciji dva čovjeka će prihvatiti različiti stepen rizika. U jednom istraživanju se poredio način donošenja odluka dvije grupe menadžera: onih koji su više i manje skloni riziku. Pokazalo se da menadžeri više skloni riziku donose odluke brže i na osnovu manje informacija. Interesantno je da je kvalitet odluka bio isti kod obje grupe menadžera.

Interesantno razlikovanje osobina ličnosti jeste između ličnosti tipa A i ličnosti tipa B. Osnovna dimenzija po kojoj se ova dva tipa ličnosti razlikuju jeste osjećaj vremena. Ličnost tipa A konstantno osjeća nedostatak vremena u kome mora da obavi svoje zadatke. Ova osoba ima osećaj da mora da uradi sve više i više u sve manje i manje vremena, agresivna je i nervozna. Osoba tima B ima osećaj da ima uvijek i za sve vremena, opuštena je.


Osoba tipa A Osoba tipa B Uvijek se kreće, radi i jede brzo Nikada ne pati od osjećaja hitnosti i

nestrpljenja. Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom

se većina stvari oko nje odvija Nikada ne osjeća potrebu da izlaže i

diskutuje svoja postignuća osim ako ne mora

Nastoji da radi dvije do tri stvari istovremeno

Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi pokazala svoju superiornost

Ne zna šta bi radila u slobodnom vremenu Može da se opusti bez osećaja krivice Opsjednuta je brojevima, mjerenjem

svoga uspjeha u kvantitativnom pogledu Fokusira se na kvalitet života

Tabela II.2. Tip ličnosti A i B Izvor: Scbermerhorn J., Hunt J., Osbom R (2005), Organizational Behavior. New York: John Wiley

Ličnost i nacionalna kultura

Postojale su brojne špekulacije o tome da pojedine nacionalne kulture implicira-ju pojedine crte ličnosti njenih pripadnika. Ipak, malo je takvih špekulacija po-tvrđeno u istraživanjima. Nasuprot tome, postalo je jasno da je model 5 velikih dimenzija ličnosti validan u svim nacionalnim kulturama i da se svi tipovi lič-nosti pojavljuju u svim kulturama. Međutim, istraživanja su otkrila da nacional-na kultura ipak ima određen uticaj na osobine ličnosti, iako nacionalna kultura ne može da dovede do toga da se u nekoj nacionalnoj kulturi pojavi novi ili dru-gačiji tip ličnosti ili da se u nekoj kulturi ne pojave sve dimenzije ličnosti koje se pojavljuju u drugim kulturama, nacionalna kultura ipak može da favorizuje ili deprivira određene crte ličnosti. Kulture se razlikuju i po tome što više ističu pojedine dimenzije, kao i u tendencijama pa će tako neka dimenzija ličnosti ne-što više pojavljivati u jednima nego u drugim kulturama. Istraživanja su do sada pokazala da anglosaksonske kulture (britanska, američka) sa nižim stepenom izbjegavanja neizvesnosti impliciraju češću pojavu ličnosti tipa A nego ličnosti tipa B, kao i da se srazmjerno više pojavljuju ljudi sa visokim sklonostima rizi-ku. Logično je da u kulturama sa visokom distancom moći (latinoameričke i latino-evropske, mediteranske kulture) ima više ljudi sklonih makijavelizmu. Interni lokus kontrole je češća pojava u individualističkim i „muškim" kultura-ma (anglosaksonske i latino-evropske kulture) nego u kolektivističkim i „žen-skim" kulturama (azijske kulture, naša nacionalna kultura).


Slaganje ličnosti i vrste posla Iz opisa osobina i dimenzija ličnosti jasno je da se ljudi veoma razlikuju, ali i da ne možemo reći da je neka osobina ili tip ličnosti „bolji" ili „lošiji" od drugih. Ljudi su samo različiti. No, ipak nije svejedno kakve će osobine imati neka ličnost u organizaciji. Prema Hollandovoj teoriji, iako su sve osobine ljudi legitimne, neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla koji čovjek obavlja, iako su sve osobine ličnosti ravnopravne, nisu sve podjednako pogodne za sve pozicije u organizaciji. Kako bi bilo staviti ekstremno introvertnu osobu, sa niskim komunikacionim sposobnostima, na poziciju prodavca? Ili postaviti na poziciju menadžera sa izrazito niskim makijavelizmom? Slaganje ličnih osobina sa zahtjevima posla ne samo da će povećati produktivnost zaposlenog nego će povećati i njegovo zadovoljstvo poslom. Ukoliko prisiljavate nekog da radi posao koji zahtjeva ličnost potpuno drugačiju od njegove ličnosti, on će se osjećati nezadovoljno i frustrirano ma kako taj posao nekom sa strane izgledao atraktivan.Prema ovom konceptu, postoji 6 glavnih tipova ličnosti sa karakteristikama koje su pogodne za određena zanimanja.

Tip ličnosti Lične karakteristike Pogodno zanimanje Realističan: prednost daje fizičkim aktivnostima koje

traže snagu, vještinu i koordinaciju

Stabilan, uporan, stidljiv, praktičan

Radnik na liniji, farmer, mehaničar

Istraživač: prednost daje aktivnostima koje traže

razmišljanje, razumjevanje i istraživanje

Analitičan, originalan, radoznao, nezavisan

Ekonomist, novinar, matematičar

Socijalni: više voli da pomaže drugima da se

usavršavaju

Prijateljski, druželjubiv, empatičan Socijalni radnik, učitelj

Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti

Efikasan, praktičan, nefleksibilan

Računovođa, menadžer, šalterski radnik

Preduzetnički: sklon je

verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeđuje

druge i stiče moć

Samopouzdan, ambiciozan, dominantan

Pravnik, preduzetnik, prodavač nekretnina

Umjetnički: skloniji je nejasnim, nesistematičnim aktivnostima i kreativnosti

Maštovit, emocionalan, nepraktičan

Slikar, muzičar, pisac, dekorater

Tabela II. 3. Tipovi ličnosti i odgovarajuća zanimanja


Biografske karakteristike Osim ličnosti, na ponašanje pojedinaca u organizacijama utiču i njegove bio-grafske karakteristike: starost, pol, bračno stanje i sl. Ove karakteristike, kao i ličnost, unose razlike u ponašanje ljudi u organizacijama. Zato moramo znati i kako one utiču na ponašanje da bismo mogli efikasno da upravljamo organizaci-jom i njenim zaposlenima. Starost. Starost zaposlenog očigledno ima određene posljedice po njegovo ponašanje. Prije svega, starost utiče na sposobnosti zaposlenih a preko njih i na njihove radne performanse. Međutim, starost donosi i iskustvo koje također utiče na radne performanse. Tako nije sasvim jasna relacija starosti i produktivnosti zaposlenih. S jedne strane, jasno je da produktivnost opada starenjem jer opadaju i fizičke i intelektualne sposobnosti. Starenjem opadaju snaga, brzina, koordinacija pokreta, koncentracija i sl. No, s druge strane, starenjem osoba stiče iskustvo i može neke rutinske poslove da obavi znatno efikasnije nego neka mlađa osoba. Starost također utiče na smanjenu vjerovatnoću odlaska iz organizacije. Stariji ljudi manje napuštaju organizaciju iz više razloga: imaju bolje pozicije u organizaciji, navikli su se na posao i kolege, imaju manje šansi da nađu novi posao i teže se prilagođavaju na novi posao. Na drugoj strani, starost utiče na zadovoljstvo poslom ali je priroda tog uticaja neizvjesna. Prema većini istraživača, starost i zadovoljstvo poslom imaju odnos tip ,,U", što znači da su ljudi po pravilu vrlo zadovoljni poslom na početku karijere kada još uče, razvijaju se i napreduju, zatim zadovoljstvo poslom opada u srednjim godinama kada osoba dostiže vrh u svome poslu da bi ponovo počelo da raste u starijim godinama, kako se približava penziji. Starost utiče i na odsustvovanje sa posla - starenjem se povećava opravdano a smanjuje neopravdano odsustvovanje sa posla.

Radni staž. Pod radnim stažom podrazumjevamo vrijeme koje je neko proveo na određenom radnom mjestu, odnosno u određenoj organizaciji. Istraživanja jasno pokazuju da što je to vrijeme duže, veća je vjerovatnoća da će biti produktivniji, zadovoljniji poslom, da će manje odsustvovati i da će biti manje vjerovatno da napusti posao.

Pol. ima dosta stereotipnih zaključaka o tome kako se žene i muškarci razlikuju na poslu. Istraživanja su, međutim, potvrdila tek mali dio tih razlika. Prije svega, pol ne utiče na performanse i produktivnost na poslu. U više istraživanja nije pronađena sistematska razlika u produktivnosti muškaraca i žena kada su radili isti posao. Otkriveno je da su žene sklonije da se povinuju


autoritetu od muškaraca, ali i da su muškarci agresivniji i da postavljaju veća očekivanja od žena. Sasvim je razumljivo da žene više odsustvuju sa posla, imajući u vidu njihovu ulogu u porodici. Međutim, istraživanja nisu potvrdila pretpostavku da žene više napuštaju posao, odnosno da je njihova fluktuacija veća nego muškaraca.

Bračno stanje. Interesantno je da bračno stanje ima nekih uticaja na ponašanje zaposlenih u preduzećima. Naime, otkriveno je da su oženjeni/udate više zadovoljni poslom od neoženjenih i neudatih. Objašnjenje je da bračno stanje povoljno utiče na zadovoljstvo ukupnim životom koje se onda transformiše i na zadovoljstvo poslom. Nije isključeno, međutim, da je kauzalna veza i obrnuta: da oni više zadovoljni poslom lakše pronađu bračnog partnera. Budući da bračno stanje nameće više obaveza (pogotovo u vezi djece), jasno je zašto oženjeni/udate manje odsustvuju sa posla i rijeđe odlaze iz preduzeća nego neoženje-ni/neudate.

Sposobnost se može definisati kao mentalni ili fizički kapacitet osobe da obavi neki zadatak ili posao. Sposobnosti ljudi su izuzetno važne za razumjevanje ponašanja u organizacijama jer utiču na performanse pojedinaca a tako i samih organizacija. Sposobnosti se dijele na dvije osnovne grupe: intelektualne i fizičke.Intelektualne sposobnosti čine opštu inteligenciju i obuhvataju sljedeće sposobnosti: verbalna, numerička, sposobnost rezonovanja, dedukcije, uočavanja relacija, pamćenja, snalaženja u prostoru i sposobnost percepcije (tabela II.4).


Vrsta sposobnosti Opis Pogodni poslovi u organizaciji

Numerička sposobnost Sposobnost rješavanja aritmetičkih problema i

korištenja brojeva

Računovođa: obračun troškova

Verbalna sposobnost

Sposobnost razumjevanja onog što je pročitano ili

što se čulo, kao i korištenja pisanog i

govornog jezika

Menadžer pogona: razumjevanje

korporacijske politike i objašnjavanje zaposlenima

Sposobnost percepcije Sposobnost da se brzo i

tačno uoče sličnosti i razlike u opaženom

Kontrolor bezbjednosti od požara: brzo

uočavanje opasnosti od požara

Sposobnost rezonovanja Sposobnost da se uoči logika problema i nađu

rješenja za njih

Istraživač tržišta: predvi-đanje tražnje

Sposobnost dedukcije

Sposobnost da se izvedu odgovarajući zaključci na osnovu činjenica i da se odrede implikacije tih

zaključaka

Supervizor: da ocjeni prijedloge zaposlenih i

izabere najbolji

Sposobnost pamćenja Sposobnost da se zadrže i „prizovu" ranija iskustva

Prodavač: da zapamti imena kupaca

Sposobnost snalaženja u prostoru

Sposobnost da se zamisli kako objekat izgleda ako

se promjeni njegova pozicija u prostoru

Dekorater kancelarije: redekorisanje kancelarije

Tabela II.4. Intelektualne sposobnosti

Izvor Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Fizičke sposobnosti obuhvataju dvije grupe sposobnosti: 1. motorne i 2. fizičke. Motorne se odnose na sposobnost da se fizički manipuliše stvarima u okruženju i u njih se ubrajaju sljedeće: reakcija, brzina pomjeranja ruku itd. Fizičke sposobnosti se odnose na individualnu fizičku formu i snagu kao što je; statička snaga - sposobnost dizanja određene težine.


Rezime

• Ličnost se najčešće definiše kao jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima. Sve definicije ličnosti uvažavaju činjenicu da je riječ o jedinstvenom profilu ili kombinaciji osobina koje izdvajaju ličnost od ostalih u njenom okruženju.

• Dva osnovna faktora ličnosti su naslijeđe i okolina u kojoj ličnost sazrijeva i radi. Tome neki autori dodaju i situaciju kao korektivni faktor.

• Najznačajnija klasifikacija osobina, karakteristika ili crta ličnosti rezultirala je u modelu pet velikih dimenzija ličnosti: ekstravertnost - introvertnost (društvenost ili otvorenost), prijatnost ili saglasnost, savjesnost, emocionalna stabilnost, prilagođenost ili neurotičnost, otvorenost.

• Klasifikacija tipova ličnosti poznata pod imenom Myers-Briggs indikator tipa ličnosti (MBTI) prepoznaje sljedeće dimenzije ličnosti: ekstravertnost - introvertnost, mišljenje - osjećanje, razum - intuicija, prosuđivanje - posmatranje. Rezultat su 16 tipova ličnosti.

• Dimenzije ličnosti od posebne važnosti za organizaciono ponašanje su: lokus kontrole, makijavelizam, autoritarizam, samopoštovanje i samoefikasnost, samoposmatranje, sklonost riziku i odnos prema vremenu.

• Slaganje ličnih osobina i zahtjeva posla je dvostruko korisno: povećava se produktivnost radnika, ali se i povećava nivo njegovog zadovoljstva na radu. Stoga je jako važno poznavati osobine ličnosti zaposlenih i alocirati ih na one poslove i zadatke koji se slažu sa tim osobinama.

• Osim ličnosti, na ponašanje pojedinaca u organizacijama utiču i njegove biografske karakteristike: starost, pol, bračno stanje i sl. Ove karakteristike, kao i ličnost, unose razlike u ponašanje ljudi u organizacijama.

• Sposobnost se može definisati kao mentalni ili fizički kapacitet osobe da obavi neki zadatak ili posao. Sposobnosti ljudi su izuzetno važne za razumjevanje ponašanja u organizacijama jer utiču na performanse pojedinaca a tako i samih organizacija. Sposobnosti se dijele u dvije osnovne grupe: intelektualne i fizičke sposobnosti.


Pitanja za provjeru znanja

1. Šta je to ličnost? 2. Šta određuje ličnost čovjeka? 3. Koje su pet velikih dimenzija ličnosti? 4. Koji su osnovni kriterijumi razlikovanja ličnosti u modelu MBTI? 5. Šta je to lokus kontrole i kako utiče na ponašanje pojedinaca u

organizaciji? 6. Šta je to makijavelizam i kako utiče na ponašanje pojedinaca u

organizaciji? 7. Šta je to samopoštovanje i kako utiče na ponašanje pojedinaca u

organizaciji? 8. Šta je to samoposmatranje i kako utiče na ponašanje pojedinaca u

organizaciji? 9. Koje biografske karakteristike utiču na ponašanje pojedinaca u

organizaciji? 10. Šta je to intelektualna sposobnost i koje su njene komponente? 11. Šta je to fizička sposobnosti i od čega se sastoji?

45 GLAVA III

GLAVA III

Percepcija i individualno učenje

Ključ za razumjevanje percepcije jeste u prihvatanju slava da ljudi razumiju svijet oko sebe ne onakvim kakav jeste, nego onakvim kakvim ga oni vide. Još je važnije da se ljudi ne ponašaju na osnovu onoga što se stvarno dešava, nego na osnovu sopstvenog tumačenja onoga što se dešava. Ljudi, dakle, ne vide real-nost onakvom kakva jeste, nego je tumače i na osnovu toga reaguju. Da li ćete za čašu do pola napunjenu vodom reći da je polupuna ili poluprazna, zavisi od vaše interpretacije. Kako razumijete realnost, zavisi od vas barem isto toliko ko-liko od te realnosti. Zato i vaše ponašanje, zasnovano na vašem razumjevanju realnosti, zavisi u velikoj mjeri od vas i načina na koji tumačite stvarnost. U ovoj glavi ćemo se upoznati sa procesom i faktorima od kojih zavisi percepcija ljudi. Upoznaćemo se posebno sa vjerovatno najvažnijom vrstom percepcije, socijalnom percepcijom ili načinom na koji opažamo i tumačimo ponašanje drugih ljudi. Budući da greške u percepciji mogu imati značajan uticaj na ponašanje ljudi i posljedice toga ponašanja, i njima će biti posvećena potrebna pažnja. Učenje je veoma bitan faktor individualnog ponašanja u organizacijama jer su gotovo sva kompleksna ponašanja ljudi u stvari naučena i rezultat su određenog procesa učenja. U ovoj glavi će biti rijeći o individualnom učenju ili učenju pojedinaca. Razmotrićemo osnovne vrste individualnog učenja kao što su klasično i instrumentalno uslovljavanje i socijalno učenje ili učenje po modelu.

Pojam i proces percepcije

Percepcija je od fundamentalnog značaja za razumjevanje ponašanja ljudi u or-ganizacijama. Ne možemo razumjeti postupke i reakcije zaposlenih u preduzeću ukoliko ne znamo način na koji oni percipiraju i razumiju događaje koji su te postupke i reakcije izazvali. Još je davno rečeno da za ljudsko ponašanje mnogo više važi subjektivističko pravilo: „Vidim ono u šta vjerujem" nego objektivi-stičko pravilo: „Vjerujem u ono što vidim". Jedan poznati autor u oblasti soci-jalne psihologije je davno rekao: „

donose odluke i preduzimaju akcije, u organizaciji i van nje, u skladu sa znače-njem koje događaji imaju za njih, a ne na osnovu samih događaja kao takvih.

Kada ljudi neku situaciju označe kao realnu, ona postaje realna po svojim posljedicama“ Ta rečenica u potpunosti odslikava značaj percepcije za razumjevanje ljudskog ponašanja. Ljudi, naime reaguju.

46 Percepcija i individualno učenje

Kada se zaposleni suoči sa smanjenjem sopstvene plate, on mora prvo da objasni sebi značenje tog događaja da bi tek na osnovu toga mogao da reaguje. Za-posleni mora ne samo da odredi uzrok odnosno da sebi objasni zašto se to desi-lo, već i da utvrdi sve faktore koji su do toga doveli, da procjeni visinu smanje-nja plate i efekte koje će to imati na njegov životni standard, da procjeni dužinu trajanja i vjerovatnoću ponavljanja toga događaja, da odredi mogućnost da se on izbjegne u budućnosti, da procjeni sopstvenu odgovornost u tome događaju itd. Tek kada ima odgovore na sva ta pitanja zaposleni će donijeti odluku kako da reaguje. Zaposleni može veoma različito da reaguje na smanjenje plate, što će u najvećoj mjeri zavisiti ne od samog čina smanjenja plate, već zapravo od znače-nja koje tom činu dodjeli sam zaposleni u procesu percepcije. Ukoliko je zapo-sleni smanjenje plate interpretirao kao neminovnu posljedicu krize u kojoj se nalazi čitavo preduzeće, on će raditi više i pokušati da doprinese da preduzeće izađe iz krize ili će pak pokušati da pronađe novi posao. Ukoliko je, međutim, smanjenje plate shvatio kao nepravednu kaznu jer je svom rukovodiocu ukazao na njegove greške, on će se vjerovatno žaliti višem rukovodstvu, ući u konflikt sa neposrednim rukovodiocem, pokušati da pređe u drugi sektor u preduzeću ili rukovodioca sabotirati u radu. Ukoliko je smanjenje plate percipirao kao poslje-dicu svojih loših rezultata na radnom mjestu, pokušaće da popravi svoju produk-tivnost. Dakle, isti stimulans može biti shvaćen na vrlo različite načine i može izazvati vrlo različite reakcije, emocije i ponašanja zaposlenih. Ukoliko želimo da u potpunosti razumijemo ponašanje zaposlenih, moramo da poznajemo proces percepcije i njegove zakonitosti. Percepcija, dakle, nije samo puko registrovanje spoljnih stimulansa. Ona je mnogo više od toga, ona je i interpretacija tih stimulansa tokom koje se njima daju značenja od kojih zavisi i odnos subjekta percepcije prema tim stimulansi-ma i njegova reakcija na njih. Zato je vrlo važno razumjeti razliku između sen-zacije i percepcije. Dok je senzacija registrovanje stimulansa, percepcija pred-stavlja složen proces tokom koga se registrovani stimulansi interpretiraju, čime se određuje, i njihovo značenje. Percepcija se deflniše kao proces senzacije, organizacije i interpretacije stimulansa sa ciljem da se odredi njihovo značenje. Percepcija se, dakle, zasniva na stimulansima iz čovjekovog okruženja. Stimulansi, nadražaji ili osjećaji su sve ono što iz okruženja napada naša čula: vida, sluha, dodira, mirisa i ukusa3. Stimulansi nose određene poruke odnosno informacije o okruženju koje, međutim, tek treba da „prihvatimo" i interpretiramo. Kao što se u prethodnim primjerima moglo vidjeti isti stimulansi mogu biti interpretirani na sasvim različite načine. Da bi se interpretirali, stimulansi prvo moraju da se uoče, i to je prvi dio procesa percepcije. Uočavanje stimulansa ili „senzacija" predstavlja prvi i početni korak u percepciji i on zavisi


od raznih faktora koji će kasnije biti objašnjeni. Senzacija kao prva faza procesa percepcije podrazumjeva konfrontaciju sa stimulansima i njihovo registrovanje. Druga faza procesa percepcije jeste organizacija stimulansa. Ljudi rijetko in-terpretiraju stimulanse izdvojeno, rasparčano i jedan po jedan. Oni to čine u grupama i zato je neophodno da prije toga stimulansi budu grupisani, organizo-vani ili povezani. Postoji više pravila kojih se ljudi nesvjesno pridržavaju prili-kom povezivanja stimulansa u procesu percepcije.

• Blizina. Stimulansi koji su blizu jedni drugima grupišu se zajedno i interpretiraju kao cjelina. Tako će dvije osobe koje smo, možda slučajno, vidjeli zajedno u nekoliko situacija biti percipirane kao međusobno povezane iako to možda nisu.

• Sličnost. Stimulansi slični jedni drugima biće grupisani zajedno. Na slici II. 1. ogromna većina ljudi vidi redove O i redove X, a ne kolone naizmjeničnih O i X.

• Zatvaranje (closure). Ljudi imaju tendenciju da organizuju stimulanse tako da oni čine cjelinu ili konzistentnu formu. To se dešava čak i u slučaju da te slike u stvarnosti nema, pa to objašnjenjava kako neki ljudi „vide“ nešto što drugi nisu u stanju. Na slici II. 1. većina ljudi vidi trougao, a ne tri odvojene linije.

• Figura i pozadina. Stimulansi se tako organizuju da se uvijek odvoji figura od pozadine. Da li na slici II. 1. vidite englesku riječ FLY napisanu bijelim slovima na crnoj pozadini ili skup nepravilnih crnih figura na bijeloj pozadini?

Treći dio procesa percepcije predstavlja davanje značenja uočenom stimu-lansu u procesu interpretacije. Stimulans sam po sebi ne znači ništa i ne može proizvesti efekat po ponašanje ljudi. Tek kada mu se u procesu interpretacije dodjeli određeno značenje, stimulans podstiče ljude da reaguju u zavisnosti od toga kakvo mu je značenje dato. Stimulans ne izaziva ponašanje ljudi prosto zato što nema nikakvog značaja za njih. Da bi izazvao određenu reakciju, on mora prvo da dobije određeno značenje za onoga ko ga opaža. To značenje posmatrač daje stimulansu u procesu interpretacije. Ako se novi profesor na času stalno smije i priča viceve, da li će to studenti shvatiti kao pristupačnost i veseo duh ili pak kao neozbiljnost i odsustvo profesionalizma? U zavisnosti od toga kako protumače ponašanje profesora, studenti će se prema njemu i ponašati.


Slika III.1. Organizacija stimulansa u procesu percepcije Izvor. Luthans (2005). Organizational Behaviour, New York: McGrow Hill.

Senzacija, organizacija i interpretacija stimulansa predstavljaju tri faze procesa percepcije.

Slika III.2. Proces percepcije Izvor Lulhans (2005), Organizational Behaviour, New York: McGraw Hill

Iz početnih primjera se moglo vidjeti da je proces percepcije stohastičkog karaktera i da se ne može sa sigurnošću tvrditi kako će različiti ljudi opaziti određenu stvarnost. Rezultat procesa percepcije zavisi od brojnih faktora.

Stimulans

Senzacija stimulansa

Organizacija stimulansa

Interpretacija stimulansa

Reakcija - Sudovi

- Emocije - Ponašanje

- Odluke

PROCES PERCEPCIJE


Faktori percepcije

Tri su osnovne grupe faktora koji utiču na proces percepcije i od kojih zavisi njen krajnji rezultat: reakcije ljudi. To su: samposmatrač (perceiver), ono što se posmatra (target) i situacija u kojoj se percepcija odvija (context).

Interni faktori percepcije Svaki čovjek u krajnjoj liniji sam utvrđuje šta će opaziti. Drugim riječima, percepcija i razumjevanje spoljnog svijeta u velikoj mjeri zavise od samog čovjeka, od njegovog prethodnog iskustva, motiva i interesa. Prvi i najvažniji interni faktor percepcije jeste znanje i prethodno iskustvo posmatrača. Na ono što vidimo presudan uticaj ima ono što već znamo o tome. Postojeće znanje o određenoj vrsti stimulansa veoma bitno utiče na nove informacije koje o njemu dobijamo u procesu percepcije. Znanje koje čovjek već posjeduje o određenim vrstama stimulansa je sistematizovano i organizovano u kognitivnim strukturama ljudi koje se zovu interpretativne (mentalne) šeme. Definicija šeme kaže da je to „kognitivna struktura koja predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti stimulansa". Šeme sadrže atribute spoljnih stimulansa, kao i relacije između njih koje se aktiviraju kada se čovjek suoči sa tim stimulansima. Osnovna funkcija interpretativnih šema jeste da olakšaju i ubrzaju proces interpretacije spoljnih stimulansa. Koristeći svoje nagomilano, uopšteno i sistematizovano iskustvo ljudi tumače spoljne stimulanse veoma brzo i lako. Na taj način oni maksimalno štede svoju energiju i vrijeme. Šeme su - poput nekog softvera u kompjuteru koji se aktivira kada se ljudi suoče sa određenim stimulansom u određenoj situaciji i koji im tačno kaže kakvo je značenje te situacije i kako treba u toj situaciji da se ponašaju. Ljudi ne vole nepoznate situacije jer se u njima osećaju krajnje nelagodno i nesigurno. Oni su nesigurni kad god ne znaju značenje onoga što se oko njih zbiva niti šta se od njih očekuje. Vremenom ljudi stiču iskustvo sa određenim situacijama. Oni gomilaju svoja saznanja o stimulansima u takvim situacijama i ta znanja postepeno sistematizuju, uopštavaju i organizuju u interpretativnim šemama. Kada se sljedeći put nađu u sličnoj situaciji, ljudi aktiviraju potrebnu šemu i daleko lakše pridaju značenja stvarima i događajima oko sebe i tačno znaju kako da na njih reaguju. Na taj način interpretativna šema značajno olakšava i ubrzava proces percepcije realnosti. Postoji više vrsta interpretativnih šema: šema ličnosti, šema uloge, šema situacije, samošema (samokoncept). Šema ličnosti predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti ili tipu ličnosti. Ta šema sadrži ciljeve i karakteristike nekog tipa ličnosti i njegovo očekivano ponašanje, posebno u nekim specifičnim situacijama. Šema uloge predstavlja organizovano znanje o osobinama i ponaša-nju koje se očekuje od osobe u određenoj ulozi.


Primjeri šema uloga su: šema profesora, ljekara, majke, direktora itd. Za svaku od ovih uloga u šemi su predviđene osobine i ponašanje ljudi koji ih „igraju". Tako se „zna" da je otac strog a majka nježna, da je profesor rasijan a političar sklon laganju. Od svake osobe koja se nađe u nekoj od pomenutih uloga očekuje se i određeno ponašanje, tako da se ljudi prilično iznenade ako se neka osoba u određenoj ulozi ne ponaša u skladu sa očekivanjima koja postoje u vezi sa tom ulogom. Interpretativna šema utiče na percepciju tako što pruža već pripremljena značenja spoljnim stimulansima tako da je posmatrač oslobođen „obaveze" da svaki spoljni stimulans posebno analizira i pridaje mu značenje. Interpretativne šeme, međutim, imaju i neke neželjene propratne posljedice po proces per-cepcije. Prvo, interpretativna šema služi kao filter kroz koji prolaze sve informacije o spoljnim stimulansima. One informacije koje se ne uklapaju u interpretativnu šemu se jednostavno previđaju. Tako se dešava da posmatrač ne vidi ono što se ne uklapa u njegovu interpretativnu šemu situacije koju posmatra. Ova pojava je osnovni uzrok inertnosti ljudi i organizacija i njihove nesposobnosti da na vrijeme otkriju potrebu za promjenama i te promjene izvedu. Kada se naizad suoče sa realnom slikom situacije, ljudima nije jasno kako nisu vidjeli ono što je bilo očigledno. Drugo, šema neizbježno pojednostavljuje realnost, što može imati negativne posljedice na sposobnost čovjeka da razumije situaciju u kojoj se nalazi. Razumljivo je da šemom nisu uvijek obuhvaćene sve one raznovrsnosti koje realni život može da kreira. Međutim, ispuštanjem nekih pojedinosti, šema lako može da zavede čovjeka i nekoj situaciji dodjeli značenja koje ona zapravo nema. Šeme, dakle, čine da u svojoj percepciji ljudi budu površni i da opažaju samo one standardne karakteristike situacije koje se već nalaze u šemi dok neke nove elemente jednostavno previđaju. To je također uzrok smanjene ljudske sposobnosti da na vrijeme otkriju nove razvojne trendove u već poznatim situacijama. Treće, interpretativne šeme dopunjuju percepciju realnosti detaljima koji u toj realnosti ne postoje. Ako se neko nađe u nekoj „poznatoj" situaciji, a nema uvid u sve detalje, on će percipirati i one stimulanse kojih zapravo nije bilo ali su uobičajeni u takvim situacijama i kao takvi su već ušli u interpretativnu šemu. Osobina šeme da dopunjava realnost može biti veoma opasna jer može navesti ljude da vide situaciju drugačijom nego što to ona u stvarnosti jeste. Četvrto, interpretativne šeme utiču na memoriju i dopunjuju je. Kako vrijeme prolazi, sjećanje na ljude i događaje blijedi i ljudi informacije koje im nedostaju u pamćenju zamjenjuju informacijama iz interpretativne šeme. Tako, što se slabije sjećamo nekog događaja ili ličnosti, oni sve više dobijaju šematizovane obrise.


Osim znanja, na proces percepcije utiču i motivi i potrebe ljudi. Eksperimentima je utvrđeno da će ljudi daleko lakše i brže opaziti sve što je u vezi sa nekom nji-hovom nezadovoljenom ili potisnutom potrebom. Tako, kada su ljudima koji prethodno nisu jeli ništa 12 sati pokazane dvosmislene slike, u najvećem procentu oni su na tim slikama „vidjeli" neki vrstu hrane. Primjer te pojave u organizacijama vidimo ako posmatramo pojedince koji su po prirodi nesigurni i koji imaju snažnu potrebu za pripadnošću i sigurnošću. Takvi pojedinci će u svakoj situaciji opaziti neku opasnost za sebe, pa će izvanredne rezultate svojih kolega tumačili ne kao njihov napor da ostvare neku nagradu već kao želju da ugroze njih same. Marketinški stručnjaci znaju da će stimulansi vezani za potisnute potrebe izazvati veliku pažnju i biti lako opaženi. Zato mnoštvo reklama u sebi sadrži seksualne stimulanse (naga ženska tijela, erotizovane situacije) jer je seksualna potreba čovjeka u savremenoj civilizaciji jedna od najviše potiskivanih. Osim znanja i motiva, i interesi ljudi vode njihov proces percepcije. Ljudi lakše opažaju ono za šta su lično zainteresovani. Tako će lovac daleko prije neko kome je taj sport stran, vozeći se kolima pored puta ugledati zeca u polju, a ljekar će pri susretu sa novom osobom odmah obratiti pažnju na njegovu boju lica, znake bolesti itd.

Ilustracija III.1.

Jedno od klasičnih istraživanja uticaja percepcije na memoriju ljudi izvršeno je tako jednoj grupi ispitanika pokazana slika vojnog lica. Zatim je u određenim vremenskim razmacima (nakon jednog dana, dva dana, nedjelju dana, mjesec dana, godinu dana) traženo od ispitanika da daju opis vojnika kojeg su vidjeli. Oficir na slici je bio upadljivo plav, sa plavim očima, okruglog lica, bez brade i brkova i nije nosio kapu. Pri opisi poslije nekoliko dana bili su veoma tačni. Međutim, kako je vrijeme prolazilo opis se mjenjao. Nakon godinu dana vojnik na slici je u opisima ispitanika postao crn, crnih brkova sa kratkom i oštrom kosom četvrtastog lica i nosio je kapu. Kako je sjećanje blijedilo ispitanici su nedostatke informacija iz svoje memorije nadoknađivali iz svoje šeme vojnog lica.


Eksterni faktori percepcije Eksterni faktori percepcije vezani su za karakteristike onoga što se opaža kao i same situacije u kojoj se percepcija obavlja. Nekoliko bitnih karakteristika sti-mulansa utiče na to da se on lakše ili brže opazi.

Intenzitet stimulansa je bitna karakteristika koja utiče na njegovu percepciju. Princip je da će se prije opaziti intenzivniji stimulans. Iz tog razloga će prije biti zapaženi snažna buka, jak miris ili svjetle boje, nego tihi zvukovi, slabi mirisi ili tamniji tonovi. Marketinški stručnjaci koriste tu pojavu tako da se npr. reklame na televiziji puštaju nešto glasnije od ostalog programa, pakovanja su često u jakim bojama, prodavnice su namirisane itd. Kada želite da privučete nečiju pažnju, vi ćete i nesvjesno početi da govorite glasnije. Povezana sa intenzitetom je i veličina stimulansa. Što je veći, stimulans će prije biti percipiran. Zato su slova u nekim porukama u reklamama ili na sajtovima na internetu vrlo velika. Kretanje stimulansa također povećava njegovu šansu da bude opažen i da privuče pažnju. Radnici će bolje primjećivati materijal ukoliko se on kreće nego ako je statičan. Profesori koji se kreću za vrijeme predavanja privlače veću pa-žnju nego oni koji sjede. U marketingu su zato izmišljene reklame koje se pokreću. Od najjednostavnijih reklama koje se kreću na vjetar pa do onih neonskih koje sadrže svjetlost koja se kreće, sve su zasnovane na jednostavnom principu da ljudi prije bivaju privučeni nečim što se kreće nego onim što stoji. Ponavljanje stimulansa doprinosi njegovoj percepciji. Jednostavno, ono što se ponavlja više puta ima više šanse da bude zapaženo nego ono što se ponovi samo jednom. Zato radnicima treba više puta ponavljati i ona uputstva i naredbe za koje se misli da su toliko jednostavni da nema potrebe da se ponavljaju. Marketinški stručnjaci zato više puta ponavljaju neku reklamu za proizvod koji se teško razlikuje od konkurentskog. Kontrast u odnosu na pozadinu također je veoma važan u procesu percepcije. Princip je da se lakše percipira ono što je u kontrastu sa okolinom nego ono što je okolini slično. Zato se u fabričkom pogonu namjerno pravi jak kontrast boja ukoliko se želi da se radnicima skrene pažnja na opasne dijelove mašina. Slični trikovi se koriste i u marketingu kada se osmišljavaju komercijalne poruke, ali i kada se uređuje prodajni prostor. Značajno za kontrast kao" faktor percepcije jeste da se promjenom pozadine ili sredine kontrast može ispustiti čime se gubi i sposobnost nekog stimulansa da bude percipiran. Kada se neka studentkinja upadljivo našminka i ekstravagantno obuče i tako dođe na predavanja, ona će privući pažnju svojih kolega na času, ali isto tako obučena i našminkana neće vjerovatno privući ni približno istu pažnju prisutnih uveče u disko baru.


Na sljedećoj slici može se vidjeti jednostavna ilustracija uticaja kontrasta na percepciju, lako se čini da je desni crni krug veći od lijevog, oni su zapravo isti. Efekat je postignut tako što je lijevi krug okružen većim krugovima nego desni.

Slika III.3. Uticaj kontrasta na percepciju Izvor: Luthans (1989), Organizational Behaviou,. New York: McGraw Hill

Socijalna percepcija: zaključivanje o drugima Najvažniji vid percepcije predstavlja percepcija drugih socijalnih aktera. U tom procesu ljudi nastoje da proniknu u uzroke ponašanja drugih ljudi. Svako od nas svakodnevno se suočava sa ponašanjem drugih ljudi u okruženju koje ima ite-kako veliki značaj za nas same. Ispravnost i efikasnost naših postupaka u velikoj mjeri zavisi od pravilne ocjene ponašanja drugih ljudi i poznavanja pravih uzroka njihovog ponašanja. Pri tome, otkrivena su neka pravila koja važe gotovo bez izuzetka :

• Poznavanje sopstvene ličnosti doprinosi tačnijem ocjenjivanju drugih ljudi i njihovih postupaka.

• Naše sopstvene karakteristike i osobine utiču na ocjenu ponašanja i motiva drugih ljudi jer imamo tendenciju da svoje osobine projektujemo na druge.

• Ljudi koji prihvataju sebe onakvim kakvi oni stvarno jesu imaju tačnije predstave o drugima i uzrocima njihovog ponašanja i više su skloni da imaju pozitivan stav o drugima.


Najpopularnija teorija koja objašnjava proces socijalne percepcije jeste Kellvjeva teorija atribucije. Pod atribucijom se podrazumjeva proces putem koga ljudi nastoje da objasne uzroke i motive ponašanja drugih ljudi. U toj teoriji se tvrdi da ljudi, kada se bave uzorocima nečijeg ponašanja, zapravo na-stoje da utvrde da li je to ponašanje izazvano nekim eksternim uzrocima veza-nim za okruženje pojedinca (situaciona atribucija) ili nekim internim razlozima, kao što su njegovi motivi, stavovi, sposobnosti (dispozitivna atribucija). Na primjer, ako naš službenik Pera Petrović zakasni na posao, prvo ćemo se zapitati da li je on zakasnio zato Što je bila gužva u saobraćaju ili zato što je neodgovo-ran.

Da bismo utvrdili da li su interni ili eksterni uzroci izazvali određeno ponašanje objekta našeg posmatranja, prema teoriji atribucije, ocjenjujemo tri karakteristike njegovog ponašanja; konsenzus, konzistentnost i distinktivnost. Prisustvo ili odsustvo tih karakteristika u ponašanju pojedinca daće nam odgovor na pitanje da li je njegovo ponašanje plod objektivnih okolnosti ili subjektivnih faktora. Konsenzus se odnosi na pitanje: da li se i drugi ponašaju u istoj situaciji na isti način? Ako je odgovor pozitivan, to znači da postoji visok stepen konsenzusa u ponašanju pojedinca, zbog čega zaključujemo da je riječ o eksterno izazvanom ponašanju. Ukoliko su i drugi službenici zakasnili na posao, zaključićemo da je naš Petar Petrović vrlo vjerovatno zakasnio jer je gužva u saobraćaju. Ukoliko se drugi u istoj situaciji ponašaju različito, stepen konsenzusa je nizak, Što nas upućuje na zaključak da je uzrok ponašanja pojedinca interne prirode. Ako svi ostali službenici dolaze na posao na vrijeme, a samo Pera Petrović kasni, zaključićemo da je on zakasnio jer je neodgovoran. Konzistentnost se odnosi na pitanje: da li se pojedinac ponaša slično u du-žem vremenskom periodu? Drugim riječima: da li on zakašnjava na posao stalno ili se to desilo jednom? Ako pojedinac ponavlja isto ponašanje u istim situaci-jama ali u različitim vremenskim intervalima, možemo zaključiti da je konzi-stentnost u njegovom ponašanju visoka i da je to ponašanje interno prouzroko-vano. Ako je, pak, konzistentnost u njegovom ponašanju niska, to znači da se takvo ponašanje ne ponavlja i da možemo da pretpostavimo da je uzrok njegovih postupaka eksterne prirode. Ako naš Pera Petrović kasni svako treće jutro u cijeloj godini, onda možemo pretpostaviti da je neodgovoran. Ako je, pak, tokom cijele godine zakasnio samo jednom, zaključićemo da je uzrok njegovog ponašanja eksterne prirode. Distinktivnost se odnosi na pitanje: da li se pojedinac ponaša slično i u drugim situacijama? Drugim riječima, da li on zakašnjava i na sastanke, ručkove, posjete a ne samo na posao? Ako je odgovor pozitivan, postoji visoka distinktivnost koja govori u prilog tezi da je njegovo ponašanje interno uzrokovano. Ako se pojedinac u drugim situacijama ponašao različito, u


njegovom ponašanju nema instinktivnosti i možemo zaključiti da je njegovo ponašanje eksterno prouzrokovano. Znači, ako je naš Pera Petrović kasnio i u drugim prilikama a ne samo na posao, povjerovat ćemo da je kašnjenje posljedica njegove neodgovornosti. Ako je u svim drugim situacijama Pera tačan, a kasni samo na posao, pretpostavićemo da je njegovo kašnjenje posljedica saobraćajnih problema van njegovog uticaja.

Visoka distinktivnost, visok stepen konsenzusa i niska konzistentnost vode zaključku da su uzroci određenog ponašanja zaposlenih u objektivnim, spoljnim faktorima van njihovih moći. Ukoliko su konsenzus u ponašanju i distinktivnost niski ali konzistentnost visoka, zaključujemo da je uzrok takvog ponašanja vjerovatno interni odnosno da je to određena osobina samog pojedinca.

Posmatrate osobu koja se žali na hranu, usluge, dekor u restoranu. Da biste odgovorili na pitanje: „Zašto?“ vi primjećujete... i zaključujete...

Slika III. 4. Teorija atribucije Izvor: Grinberg, Baron (1998), Ponašanje u organizacijama, Beograd: Želnid.

Niko drugi se ne žali

- NIZAK STEPEN KONSENZUSA

Ova osoba se već više puta žalila u ovom restoranu- VISOK STEPEN

KONZISTENTNOST

Ova osoba se često žali u

drugim restoranima

- NIZAK STEPEN DISTINKCIJE

Ona se žalila jer je nju teško zadovoljiti- INTERNA

ATRIBUCIJA

Više drugih osoba se također

žali-VISOK STEPEN KONSENZUSA

Ova osoba se do sada nikada nije

žalila u ovom restoranu

- NIZAK STEPEN KONZISTENTNOSTI

Ova osoba se nikad ne žali u

drugim restoranima

- VISOK STEPEN DISTINKCIJE

Ona se žalila jer je restoran

stvarno loš- EKSTERNA ATRIBUCIJA


Vrlo neugodna osobina percepcije jeste da ona implicira određeno ponašanje nezavisno od toga da li je realna ili ne. Kao posljedica pojavljuju se Pigmalion i Golem efekat. Pigmalion efekat se sastoji u tome da pozitivne percepcije nečijeg ponašanja i rezultata vode ka pozitivnim očekivanjima i podršci, a to onda vodi ka još većim pozitivnim rezultatima i tako opravdava početne percepcije. Na primjer, ako roditelji imaju pozitivnu percepciju uspjeha svog djeteta u školi, oni će biti zadovoljni i davat će mu podršku, što će djete motivisati na još bolji rad a time i na dobre rezultate i potvrđivanje početne percepcije roditelja. Golem efekat je suprotan: negativne percepcije nečijeg rada stvaraju klimu nepovjerenja i odsustva podrške, to dovodi do pada performansi a to do još gore percepcije itd.

Prilikom procesa atribucije, ljudi sistematski prave uglavnom dvije vrste grešaka. Prva se naziva fundamentalna greška atribucije i odnosi se na sklonost ljudi da, kada ocjenjuju drage ljude, potcjenjuju uticaj objektivnih faktora na nji-hovo ponašanje a precjenjuju uticaj samih ljudi i njihovih osobina (kompetenci-je, motivacija, stavovi). Druga greška atribucije se naziva samopodržavajuća predrasuda (self-serving bias) i odnosi se na sklonost čovjeka da sve što mu se dobro dešava pripisuje sebi u zaslugu, a sve što mu se loše dešava objašnjava dejstvom spoljnih faktora.

Ilustracija III.2.

Važnost percepcije prikazana je na sljedećoj tabeli u kojoj se vidi kako menadžeri i zaspoleni u jednom preduzeću ocjenjuju učestalost raznih vrsta priznanja i nagrada za dobre rezultate u poslu.

Vrsta priznanja Frekvencija davanja priznanja

menadžerima

Frekvencija davanja priznanja

zaposlenima

Privilegije 52% 14%

Više odgovornosti 48% 10%

Pohvala 82% 13%

Iskreno priznanje 80% 14%

Bolji posao 64% 9%


Kada se govori o socijalnoj percepciji, mora se imati u vidu sve što je prethodno rečeno o interpretativnoj šemi. Isto kao što utiče na percepciju uopšte, interpretativna šema utiče i na opažanje osobina i ponašanja ljudi u našem okru-ženju. Najveći broj grešaka u socijalnoj percepciji potiče zapravo od korištenja interpretativne šeme u zaključivanju o drugim osobama. Četiri najčešće i naj-značajnije greške u socijalnoj percepciji, proistekle iz upotrebe interpretativne šeme u ovom procesu, jesu:

• Selektivna percepcija. Nagomilano znanje i iskustvo o drugim osobama nam omogućuje, a ogromna količina stimulansa sa kojima se suočavamo nas primorava da budemo selektivni u percipiranju drugih osoba. Pri tome, obilato koristimo naše interpretativne šeme i o postupcima drugih ljudi zaključujemo na osnovu naših znanja i iskustava, a ne na osnovu onoga što vidimo u konkretnoj situaciji. Tako je u jednom istraživanju, grupi od 23 menadžera data detaljna analiza slučaja iz prakse jednog preduzeća (case study)

• Stereotipi. Koliko ste puta čuli zaključivanje tipa: „Ma, svi su oni isti (profesori, političari, muškarci)". Zaključivanje po stereotipu zapravo znači da svakom pojedincu pripadniku određene grupe pridajemo sve karakteristike koje ta grupa ima prema našem mišljenju. Riječ je o svojevrsnom uopštavanju koje je naročito karakteristično za situacije u kojima nemamo dovoljno informacija o onome o kome donosimo sud. Tada je najlakše pribjeći generalizaciji. Interpretativna šema tada postaje izvor informacija koje nedostaju i mi pretpostavljamo da je onaj o kome sudimo, u osobinama o kojima ne znamo ništa, zapravo tipičan primjerak svoje grupe. Što manje znamo o onome o kome sudimo, više se oslanjamo na interpretativnu šemu i naš objekt posmatranja će biti sličniji stereotipu. Stereotipi nastaju na najrazličitijim osnovama: rasnoj, polnoj, nacionalnoj, starosnoj, profesionalnoj, regionalnoj itd. Stereotipi imaju svojih prednosti. Oni nam omogućuju da brzo i lako zaključujemo o drugima bez mnogo truda. To je i prihvatljivo kada donijeti sudovi o drugima nemaju neke značajnije implikacije. Ali, ako dopustimo da kao član komisije za prijem novih radnika o kandidatima zaključujemo na osnovu stereotipa, možemo učiniti veoma ozbiljnu grešku. Slično tome, kada menadžeri ocjenjuju učinak zaposlenih, mogu podleći stereotipu. Oni mogu npr. nižim ocjenama ocjenjivati učinak žena koje rade na čisto „muškim" poslovima, ali i obratno. Još gore, oni mogu podleći i stereotipu na

. Od ukupnog broja menadžera, šest je bilo iz prodaje, pet iz proizvodnje, četiri iz računovodstva i osam iz raznih funkcija. Od menadžera je traženo da napišu analizu slučaja i da utvrde najvažniji problem sa kojim se preduzeće suočava. 88% menadžera koji su došli iz prodaje su utvrdili da je prodaja najvažniji problem, dok je samo 29% ostalih menadžera učinilo to isto. To je još jednom pokazalo da ljudi opažaju samo one aspekte problema koji su važni za njih lično, sa kojima imaju određeno iskustvo ili interes.


nacionalnoj osnovi pa vjerovati da su neki narodi vrijedniji ili čak sposobniji od drugih.

• Halo efekat. To je tendencija da opšti utisak o nekome stvorimo na osnovu poznavanja samo jedne njegove karakteristike. U tom slučaju, mi opet uopštavamo, ali ovaj put pozitivnu ili negativnu ocjenu po jednoj dimenziji ponašanja pojedinca proširujemo na druge dimenzije ponašanja toga pojedinca. Ako je neko inteligentan, pretpostavljamo i da je vrijedan, obrazovan, prijatan iako nemamo nijedan razlog da budemo uvjereni da je to zaista tako. Kao osobina ili dimenzija ponašanja koja služi za ukupnu ocjenu pojedinca obično se uzima ona koja je za samog ocjenjivača najvažnija, a to je opet centralna osobina u njegovom samokonceptu. Grešku halo efekta čini profesor koji, prije nego što ocjeni studenta, pogleda koje je ocjene prethodno dobio od drugih profesora. Slično tome, menadžer podliježe halo efektu kada, prilikom ocjenjivanja, dobra ocjena po jednom kriteriju povlači za sobom visoku ocjenu po ostalim kriterijumima učinka zaposlenog. U tom slučaju, postoji visoka korelacija između ocjena istog zaposlenog po više kriterija.

• Efekat neko-sličan-meni ili greška egocentrizma. Ova greška u atribuciji se pojavljuje zbog već opisanog samokoncepta i sklonosti ljudi da pozitivno ocjenjuju ljude koji imaju neku karakteristiku koju onaj ko ocenjuje posjeduje i sam ili bi volio da posjeduje. Dakle, bolje ocjenjujemo ljude za koje vjerujemo da su nam sličniji. Sličnost može biti po stavovima, ali i po demografskim karakteristikama: pol, starost, nacija, vjera, rasa, porjeklo, socijalni status, profesija. I ova je greška uočena kod menadžera koji ocjenjuju učinak zaposlenih.


Upravljanje impresijama

Upravljanje impresijama ili imidžom jeste proces u kome pojedinac nastoji da utiče na tuđe percepcije sopstvene ličnosti i ponašanja. Taj uticaj se ostvaruje u nizu svakodnevnih aktivnosti i ponašanja: u govoru, načinu hoda, načinu oblačenja, reakcijama na akcije drugih itd. Svi ljudi nastoje da ostvare što bolji utisak na svoju okolinu te možemo reći da svi ljudi, u organizacijama i van njih, pokušavaju da ulicu na impresije (imidž). No, neki su ljudi više posvećeni tome procesu od drugih. U nekim profesijama, kao što su pjevači, glumci, portparoli i PR menadžeri, podrazumjeva se uticaj na impresije drugih. Na drugoj strani, postoje situacije kada to pokušavaju i oni koji na to obično ne obraćaju pažnju. Tipične su situacije prijem na posao, sastanak sa važnim klijentom, obraćanje akcionarima na godišnjoj skupštini itd.

Dva su posebna aspekta upravljanja impresijama (imidžom) bitna: motivacija za upravljanje impresijama i konstrukcija impresija. Prvo pitanje se odnosi na motivisanost pojedinaca da se uopšte time bave. Ta motivisanost zavisi, pre svega, od stepena u kome ostvarivanje ciljeva pojedinca zavisi od percepcije (impresije) drugih o njemu samom. Ukoliko prodavač procenjuje da će kupac prije kupiti njegovu robu ako on ostavi utisak profesionalnog, vještog, savremenog prodavca, on će biti motivisan da izgradi takav utisak. Ukoliko, pak, prodavač procjenjuje da je za kupovinu potpuno irelevantan utisak koji on ostavlja na kupca već da je bitna roba, on neće biti motivisan da ulazi u proces upravljanja impresijama. Također, motivisanost za upravljanje impresijama zavisi i od procjenjenoj jaza između postojeće i željene percepcije pojedinca. Ako profesor misli da na studente ostavlja utisak neozbiljnog, nestručnog nastavnika, on će svakako biti motivisan da preduzme korake u pravcu upravljanja impresijama studenata o njemu samom. Ukoliko, pak, on procjenjuje da na studente ostavlja utisak stručnog, poštenog i ozbiljnog nastavnika, on neće biti sklon da se time bavi. Drugo pitanje koje se postavlja u vezi sa upravljanjem impresijama jeste: kakvu to sliku o sebi pojedinac nastoji da stvori. Neka istraživanja pokazuju da impresija koja se nastoji ostvariti zavisi od: samokoncepta, vrijednosti i stavova pojedinca, uloge koju ima u organizaciji, društvenog imiđa itd.


Strategije upravljanja impresijama mogu se podjelti u dvije velike kategorije: 1. Promotivne strategije su one koje su usmjerene na postizanje bolje slike o

pojedincu ili na preuzimanje odgovornosti za pozitivne rezultate ili efektePreuzimanje odgovornosti. Pojedinac tvrdi da je on odgovoran za neki pozitivan ishod (,Ja sam omogućio potpisivanje ugovora"). 1.1. Proširivanje odgovornosti. Pojedinac nastoji da svoju ulogu u ostvariva-

nju rezultata pokaže većom nego što ona jeste ili nego što se misli. Ta strategija se također pojavljuje i kada pojedinac prikazuje da preuzima vi-še poslova ili odgovornosti nego što se to uobičajeno od njega očekuje („To uopšte nije bio moj posao, a ja sam ga ipak uradio").

1.2. Naglašavanje prepreka. Pojedinac naglašava težinu prepreka koje su se isprječile na putu ostvarivanja uspjeha kako bi naglasio veličinu uspjeha i svoj udio u njemu („Sve se urotilo protiv nas, ali smo mi ipak uspjeli").

1.3. Asocijacija. Pojedinac nastoji da bude viđen sa „pravim ljudima" da bi stvorio sliku o svojim vezama sa njima.

1.4. Intimidacija. Pojedinac nastoji da bude viđen kao opasan i moćan, čime demotiviše potencijalne neprijateljske akcije.

1.5. Konformizam mišljenja. Pojedinac se slaže sa stavovima drugih ljudi ka-ko bi kod njih izgradio bolju sliku o sebi („U potpunosti se slažem sa va-ma").

1.6. Samopromocija. Iznošenje pozitivnih informacija o sebi (, Ja radim 12 sati svakog dana").

2. Preventivne strategije su one kojima su umanjuje odgovornost za negativne

efekte ili popravlja loša slika o sebi. 2.1. Opravdavanje. Iznošenje razloga kojima se opravdava to što rezultati ni-

su ostvareni ili što su ostvareni negativni efekti („Nismo ni mogli da po-stignemo bolju proizvodnju sa ovako starim mašinama").

2.2. Izvinjavanje. Djelimično prihvatanje odgovornosti da bi se izbjeglo preu-zimanje cjelokupne odgovornosti (Jesmo probili rokove, ali zato što nam nisu na vrijeme dostavili podatke").


2.3. Izbjegavanje. Pojedinac pokušava da sebe distancira od negativnih doga-đaja u organizaciji („Lijepo sam im govorio da je to pogrešna odluka, ali nisu htjeli da me slušaju ili „Ja sam glasao protiv te odluke, jer sam od-mah vidjeo da je pogrešna").

Pojam i vrste individualnog učenja

Učenje se definiše kao relativno stabilna promjena ponašanja pojedinca kao rezultat njegovog iskustva. Učenje podrazumjeva promjenu ponašanja. Među-tim, svako učenje jeste promjena ali svaka promjena nije učenje. Pojedinac ili organizacija mogu da izvode promjene a da pri tome ništa ne nauče. Sa druge strane, kada god nešto nauče, dešava se određena promjena u ponašanju pojedinca i organizacije. Dakle, promjena u stavovima, percepcijama neće se smatrati učenjem ako nije izazvala promjene u ponašanju. Kako mi učimo novo ponašanje? Poznate su tri teorije koje objašnjavaju proces individualnog učenja. To su: klasično uslovljavanje, instrumentalno (operantno) uslovljavanje i socijalno ili učenje po modelu.

Klasično uslovljavanje Model učenja koji se naziva klasično uslovljavanje opisao je veliki ruski nauč-nik Pavlov eksperimentima koje je izvodio sa psom. On je uz pomoć jednostav-nog hirurškog zahvata uspjeo da mjeri količinu pljuvačke koju pas luči. U prvom koraku Pavlov je psu prinosio miris mesa i pas je lučio pljuvačku. Dakle, meso kao neuslovljeni stimulans izazvalo je lučenje pljuvačke kao neuslovljeni refleks ili odgovor. Zatim je Pavlov puštao psu zvuk zvona kao neutralni stimu-lans i on nije izazivao nikakav refleks odnosno odgovor. Međutim, poslije neko-liko sparivanja mesa i zvuka zvona, pas je počeo da luči pljuvačku i na sam zvuk zvona, bez pojavljivanja mesa. Dakle, zvono je sada postalo uslovni stimulans koji izaziva uslovni refleks (odgovor) - lučenje pljuvačke. Pas je bio klasično uslovljen da luči pljuvačku zvukom zvona kao uslovnim stimulansom. Pavlov je išao i dalje i zvuk zvona sparivao sa crnim kvadratom i uspjeo da pas počne da luči pljuvačku i na pojavu crnog kvadrata. Takvo učenje se nazivalo uslovljavanje drugog reda. U njemu je zvuk zvona kao originalan uslovni stimulans postao neuslovni stimulans koji je omogućio pojavu drugog uslovnog stimulansa (crnog kvadrata). Pavlov je uspjeo da sa psom dođe do uslovljavanja trećeg reda, ali dalje nije mogao. Opšte je mišljenje da su ljudi sposobni za uslovljavanje znatno više od trećeg reda, ali tačan nivo tog uslovljavanja nije poznat.


Jedan dio ljudskog ponašanja je plod klasičnog uslovljavanja. Određeni postupci i aktivnosti su plod uslovnog refleksa koji je nastao kao rezultat bilo neu-slovnog bilo nekog uslovljenog stimulansa. Međutim, klasično uslovljavanje pokazuje i zašto je nekada teško razumjeti pravu prirodu i uzroke ponašanja lju-di. Nečiji postupak jednostavno može biti rezultat naučenog, uslovnog refleksa, i to nekog petog ili šestog reda, pri čemu je nemoguće otkriti osnovni neuslovni stimulans koji je u osnovi tog postupka. Naučnici se slažu sa tim da je učenje klasičnim uplovljavanjem pasivno. U njemu je čovjek stavljen u pasivnu poziciju jer samo reaguje na ono što mu se dešava. Klasično uslovljavanje objašnjava samo refleksno ponašanje. Mnogi istraživači su zaključili da je veći dio ponašanja čovjeka naučen u aktivnom od-nosu sa okruženjem i da nije čisto refleksne prirode. Čovjek preduzima određene akcije, one izazivaju određene reakcije okruženja i čovjek zatim uči iz tih reakcija. Znameniti istraživač Skinner obradio je učenje iz posljedica ranijeg ponašanja i nazvao ga instrumentalno ili operantno uslovljavanje (operant conditioning).

Instrumentalno uslovljavanje Instrumentalno uslovljavanje predstavlja oblik učenja u kome čovjek uči odre-đeno ponašanje ne na osnovu stimulansa nego na osnovu konsekvenci svoga prethodnog ponašanja. Ako se klasično uslovljavanje može opisati kao S - R (Stimulus - Response) onda se instrumentalno uslovljavanje može opisati sa C -R (Consequence - Response). Operantno uslovljavanje podrazumjeva da je ponašanje ljudi naučeno na osnovu spoljašnjih uticaja, a ne refleksno odnosno uzrokovano unutrašnjim pokretačima. Osnovna ideja instrumentalnog uslovljavanja sastoji se u tome da će ljudi produžiti i pojačavati svoje ponašanje koje dovodi do prijatnih posljedica, a da će izbjegavati i prekidati ponašanje koje dovodi do neprijatnih konsekvenci. Ka-da neko ponašanje pojedinca izazove pozitivne reakcije, npr. u obliku nagrade, onda je vrlo vjerovatno da će taj pojedinac to ponašanje ponavljati i pojačavati u budućnosti. Kada neko ponašanje izazove neke negativne reakcije ili kazne, pojedinac će biti stimulisan da to ponašanje u budućnosti oslabi ili ga potpuno prekine. Tako se ponašanje čovjeka oblikuje na osnovu nagrada i kazni koje on doživljava iz svoga okruženja. Ako neki zaposleni svojim angažovanjem uštedi novac preduzeću i ako ga zato njegov menadžer nagradi ili mu predužeće dodjeli novčanu nagradu, on će biti stimulisan i vrlo je vjerovatno da će nastojati da ta-kve ideje kreira i u budućnosti. Ako je pojedinac zakasnio na posao i ako ga je njegov menadžer zbog toga pred svima izgrdio ili mu oduzeo 10% od plate, vrlo je vjerovatno da će nastojati da više nikada ne zakasni na posao.


Ključna razlika između klasičnog i instrumentalnog uslovljavanja jeste u vezi ponašanja i nagrade ili stimulansa. U klasičnom uslovljavanju ponašanje pojedinca je direktno izazvano stimulansom, koji istovremeno predstavlja nagradu, u instrumentalnom uslovljavanju, ponašanje pojedinca je samo instrument da se postigne određena nagrada. Zato u klasičnom uslovljavanju stimulans mora da . postoji svaki put da bi se određeno ponašanje proizvelo. U instrumentalnom uslovljavanju, pojedinac ne mora svaki put da dobije nagradu da bi se ponašao na način koji će ga dovesti do te nagrade. Postoje četiri oblika instrumentalnog uslovljavanja. Oni se međusobno razlikuju prema dva kriterijuma: da li se njima ponašanje pojedinca pojačava ili slabi i da li se njima ostvaruju pozitivne ili izbegavaju negativne posljedice.

• Pozitivno pojačavanje. Proces kojim ljudi uče da ponavljaju ponašanje koje dovodi do pozitivnih konsekvenci. Na primjer, djete opere ruke prije ručka i majka ga pohvali. Djete zatim opere ruke svaki put prije ručka.

• Negativno pojačavanje ili učenje izbjegavanjem. Proces kojim ljudi uče da ponavljaju ponašanje koje im omogućuje da izbjegnu negativne posljedice. Na primjer, djete ne opere ruke prije ručka i majka ga izgrdi. Djete zatim sljedeći put opere ruke da ga majka ne bi grdila.

• Kažnjavanje. Proces putem koga se ljudi uče da izbjegavaju ponašanje koje izaziva negativne posljedice. Na primjer, djete razbije prozor igrajući se loptom u sobi i dobije zbog toga batine od majke. Djete zatim prestane da se igra loptom u kući.

• Gašenje. Proces putem koga se ljudi uče da izbjegavaju ponašanje koje ne dovodi do pozitivnih posljedica. Na primjer, djete dobije pohvalu za dobru ocjenu u školi. Zatim pohvala izostaje za sljedeće dobre ocjene. Djete prestaje da uči jer uviđa da dobre ocjene više ne izazivaju pohvalu.

Slika III.5. Vrste instrumentalnog uslovljavanja


Treba primjetiti da je uticaj na ponašanje ljudi moguće ostvariti putem sva četiri oblika uslovljavanja iako su pozitivno pojačavanje i kažnjavanje daleko češći. Svi ti oblici uslovljavanja nazivaju se još i kontingentno oslovljavanje.

Socijalno učenje ili učenje po modelu Kada menadžer nekog radnika pohvali za ono što je dobro uradio, on će vjero-vatno ponavljati postupke i ponašanje koji su doveli do takve pohvale. To je već opisano učenje kroz proces instrumentalnog uslovljavanja. Međutim, vjerovatno će i kolege pohvaljenog radnika, kada vide da je on dobio pohvalu za određeno ponašanje, također preduzeti slične postupke da i oni dobiju pohvalu. U tom slu-čaju oni nisu učili kroz proces pojačavanja već kroz proces posmatranja, ugledanja ili po modelu. Psiholozi su otkrili da je dobar dio našeg ponašanja naučen oponašanjem onih koji nam služe kao model. Ne mora svako da napravi istu grešku i da zbog nje bude kažnjen pa da zatim ispravlja svoje ponašanje. Razuman čovjek uči na tuđim greškama i neće se ponašati na način za koji je vidjeo da ne nailazi na raz-umjevanje i nagradu od okruženja. Zato kažu da je „najjeftinije" učenje na tuđim greškama. Najznačajniji model koji utiče na ponašanje svakog pojedinca jeste model koji je usvojio od svog roditelja, jednog ili oba. Djete zapravo najviše uči tako što posmatra svoje roditelje i usvaja njihove obrasce ponašanja. Zato nije efika-sno da djetetu govorite jedno, a sami radite drugo. Ono će svakako usvojiti vaše ponašanje ma šta vi govorili. To je i razlog što se mnogi ljudi, ma kako se ne slagali su postupcima svojih roditelja, kada sami odrastu, ponašaju slično njima. U preduzećima je menadžer često model na koji se ugledaju zaposleni. Slično kao i deca, zaposleni imitiraju postupke svoga menadžera tako da ni on ne bi smjeo da dopusti da jedno radi, a drugo govori. Može menadžer da traži od za-poslenih koliko god hoće da ne kasne na posao, ali ako on često kasni, i oni će kasniti. Osim menadžera, model po kome se uči ponašanje u preduzeću jesu nekada i neformalni lideri koji služe kao „referentne osobe". Za učenje po modelu su važna četiri procesa:

• Proces pažnje. Onaj ko služi kao model mora da bude u centru pažnje onoga ko uči iz njegovog ponašanja. Zbog toga su roditelji za djete, menadžer za zaposlene i profesor za učenike često modeli za ugledanje.

• Proces retencije odnosno pamćenja. Onaj ko uči mora da ima sposobnost da zapamti ponašanje modela da bi kasnije mogao da ga reprodukuje.

• Proces reprodukcije. Osoba koja uči od određenog modela mora biti spo-sobna da ponovi to ponašanje. Većina ljudi, iako gleda kako Michael Jordan igra košarku, ne može mnogo toga da nauči - jednostavno nije fizički sposobna da to ponovi.


• Proces pojačavanja. Ponašanje koje je naučeno posmatranjem modela, ipak mora bili pojačavano da bi se zadržalo. To znači da će se ponašanje kojim se ne izazovu pozitivne ili ne izbjegnu negativne posljedice samo od sebe ugasiti.

Oblikovanje ponašanja zaposlenih

Saznanja iz oblasti učenja pojedinaca mogu se koristiti da bi se promišljeno i planski oblikovalo ponašanje zaposlenih i usmjerilo ka ostvarivanju organizaci-onih ciljeva. Pozitivno i negativno pojačavanje, kao i kažnjavanje i gašenje, mogu se veoma efikasno upotrijebiti u organizaciji da bi se stimulisala poželjna a otklonila nepoželjna ponašanja pojedinaca. Pri tome treba imati u vidu neka iskustva. Zaposlenima u preduzeću uvijek treba prvo odrediti poželjno ponašanje i pobrinuti se da je ono svima dobro poznato. Neracionalno je očekivali od zaposlenih da će se ponašati onako kako menadžer od njih očekuje ako im on prethodno nije saopštio svoja očekivanja. Potpuno je neodrživa pretpostavka da se pozitivna ponašanja podrazumjevaju i da svi zaposleni treba da znaju šta treba da rade a šta ne. Menadžer mora zaposlene aktivno i stalno da upoznaje i podsjeća na to šta se od njih očekuje u organizaciji. Drugo, menadžeri treba da postave standarde dobrog ponašanja odnosno da utvrde neka mjerila u tom ponašanju. Ako se zaposlenom na usluživanju gostiju restorana brze hrane kaže da treba da brzo usluzi gosta, treba mu reći i koliko je to brzo u minutama ili sekundima. Treće, zaposleni treba da dobiju potrebnu obuku da bi stekli sposobnosti koje im omogućuju da praktikuju traženo ponašanje. Nije pošteno tražiti od zaposlenog da se ponaša na način za koji on nema potrebna znanja i sposobnosti. Zato menadžer mora da bude siguran da je zaposleni sposoban i da ima potrebno znanje koje mu omogućuje poželjno ponašanje. Tek tada ima smisla pristupiti nagrađivanju i kažnjavanju. Kažnjavanje zaposlenog za to što se ne ponaša na određeni način iako za to ponašanje nije osposobljen neće izazvati očekivane već sasvim suprotne posljedice - bijes i nezadovoljstvo. Četvrto, menadžer treba da izabere model uslovljavanja ponašanja. Da li će se ponašanje zaposlenog pojačavati negativno ih pozitivno, nagrađivati ili gasiti? Vjerovatno je da će najbolja uvijek biti određena kombinacija uslovljavanja.


Peto, nakon svakog uslovljavanja ponašanja treba dati povratnu informaciju (feedback), i to ne samo zaposlenom na koga se nagrada ili kazna odnosi već i svim ostalima u organizaciji. Zaposlenom treba da bude savršeno jasno zašto je dobio nagradu ili kaznu jer u protivnom ona neće imati nikakav efekat na nje-govo dalje ponašanje. Praksa kažnjavanja zaposlenog koja nije praćena odgovarajućim obrazloženjem neće izazvati efekat pojačavanja. Osim toga, tada ostali zaposleni neće učiti prema modelu. Posebno je važno pitanje discipline zaposlenih u preduzeću. Disciplina se može defmisati kao sistematsko izricanje kazni za nepoželjno ponašanje. Ona se primjenjuje u svim organizacijama na ovaj ili onaj način. Organizacije se među-sobno razlikuju prema praksi discipline: prema tome koje ponašanje se kažnjava a koje ne, me koliko se raznih oblika ponašanja kažnjava, kakve su kazne, koli-ko se kazne često primjenjuju itd. Mada je disciplinovanje zaposlenih sasvim sigurno neizbježno, treba imati u vidu i njegova bitna ograničenja. Kažnjavanjem zaposlenih menadžer samo pokazuje šta se ne smije raditi a pri tome ne daje alternativu. Kazna za nepoželjno ponašanje ne govori kakvo se ponašanje od zaposlenog očekuje. Zato kazna često ima samo kratkoročan efekat otklanjanja nepoželjnog ponašanja, ali bez uticaja na prihvatanje poželjnih ponašanja. Drugo, često i oštro kažnjavanje može dovesti do neželjenih efekata: zaposleni se privikavaju na kažnjavanje koje tada gubi svoje efekte. Osim toga, kažnjavanje će stvoriti strah od menadžera. Ako se prisjetimo klasičnog uslovljavanja, biće nam jasno da će u tom slučaju sama pojava menadžera postati uslovljeni stimulans koji će izazvati uslovljene negativne reakcije zaposlenih - nelagodnost, strah i slično. Efekat će biti da će se zaposleni „kriti" od menadžera odnosno nesvjesno težiti da se što manje sreću sa njime. Nekoliko osnovnih pravila vezanih za disciplinu treba imali u vidu prilikom njenog sprovođenja u organizacijama:

• Kazna treba da slijedi odmah po učinjenom postupku. To je potrebno da bi zaposleni jasno povezao svoje ponašanje i kaznu. Tada je efekat kažnjavanja najveći. Što je vrijeme između postupka i kazne duže, to će veza biti nejasnija i biće manja vjerovatnoća da će zaposleni izvući pouke za svoje kasnije ponašanje.

• Kazna treba da bude umjerena. Ona ne smije biti previše blaga niti previše oštra. Pretjerano stroge kazne se doživljavaju kao odmazda i ne dovode se u vezu sa pogrešnim ponašanjem zaposlenog, već se traže drugi razlozi kažnjavanja, čime ono gubi svoj smisao. Zaposleni se tada pita


koji su dublji razlozi za kažnjavanje jer ne može da shvati da je tako blag prekršaj tako strogo kažnjen. Na drugoj strani, pretjerano blaga kazna također neće izazvati potreban efekat na ponašanje zaposlenog jer se lako može desiti da on „ukalkuliše" trošak kazne i unaprijed se pomiri sa njome. Ako je kazna za prebrzu vožnju suviše niska, vozači će prije izabrati da je plate nego da pažljivo voze.

• Treba kazniti nepoželjno ponašanje a ne osobu. Nikada kaznu ne treba usmjeravati lično već na neprihvatljivo ponašanje. Ako student zakasni na čas, ne treba mu reći: „Vi kasnite jer ste lijeni" već „Vaše kašnjenje ometa nas u radu jer ulazite na čas u toku samog časa". Svako lično intonirano obrazloženje kazne izaziva prirodan otpor onoga ko se kažnjava jer on na taj način brani svoj lični integritet.

• Kazne treba primjenjivati dosljedno. Ne smiju se praviti izuzeci koji nisu ranije najavljeni i definisani. Kazna treba da slijedi uvijek i poslije svakog neprihvatljivog ponašanja. Ona se također mora primjenjivati na sve, bez izuzetka. U protivnom, kazne će biti kontraproduktivne i samo će pojačati nezadovoljstvo zaposlenih.

• Treba javno saopštiti razloge kažnjavanja. Kao što je već rečeno, ukoliko nema povratne informacije o razlozima kažnjavanja, kazna nema efekat uslovljavanja budućeg ponašanja. Time se također onemogućuje učenje po modelu ostalih zaposlenih.

• Poslije kažnjavanja ne smiju se davati nagrade. Poznato je da je najbrži način da fudbalski sudija uništi svoj autoritet kod igrača na utakmici tako što će poslije dosuđenog prekršaja u korist jedne ekipe, kompenzovati drugu ekipu tako što će dosuditi nepostojeći prekršaj u njenu korist. Isto tako, poznato je da roditelji loše čine kada djete kazne pa se potom sažale na njega i daju mu neku nagradu. Ovakvo postupanje šalje vrlo konfuzne signale ljudima i neće imati nikakav efekat na izbjegavanje neprihvatljivog ponašanja.


Rezime

• Percepcija se definiše kao proces selekcije, organizacije i interpretacije stimulansa sa ciljem da se odredi njihovo značenje. Senzacija, organizacija i interpretacija stimulansa predstavljaju tri faze procesa percepcije.

• Faktori koji utiču na percepciju čovjeka mogu biti interni i eksterni. Interni faktori se odnose na samog čovjeka. Percepcija i razumjevanje spoljnog svijeta.

69 GLAVA IV

GLAVA IV

Vrijednosti, stavovi i zadovoljstvo poslom

Na ponašanje ljudi u organizaciji veoma snažno utiču njihove vrijednosti i stavovi. Obje te kategorije stvaraju snažne predispozicije da se ponašaju u određenom pravcu. Ako neki menadžer smatra da je nejednakost polova nepoželjna i pogrešna, vjerovatno će prilikom izbora svojih saradnika jednako tretirati i žene i muškarce. Ukoliko zaposleni drže do vrijednosti fleksibilnosti i imaju pozitivan stav prema promjenama, vrlo je vjerovatno da će pozitivno reagovati na promjene organizacione strukture, da će ih podržavati ili pružati manji otpor prema njima. Vrijednosti i stavovi su povezane ali ne i identične kategorije. Vrijednosti su šire i dublje kategorije dok su stavovi praktičnije i konkretnije. Vrijednosti i stavovi su često podsvjesnog karaktera. Ljudi se ponašaju u skladu sa svojim uvjerenjima, iako ne razmišljaju mnogo o njima. U ovoj glavi ćemo se upoznati sa pojmom, sadržajem, vrstama i karakteri-stikama vrijednosti i stavova ljudi u organizacijama. Prvo ćemo objasniti pojam vrijednosti i predstaviti njihove vrste. Posebno će biti objašnjen proces promjene stavova. Naizad, posvetićemo pažnju stavovima prema poslu kao najvažnijim stavovima u preduzeću i obraditi zadovoljstvo na poslu kao najznačajniji stav prema poslu. Na kraju, biće obrazloženi značaj i faktori posvećenosti zaposlenih preduzeću i poslu.

70 Vrijednosti, stavovi i zadovoljstvo poslom

Pojam i karakteristike vrijednosti Vrijednosti predstavljaju uvjerenja da su „određena ponašanja ili egzistencijalna stanja lično ili socijalno poželjnija u odnosu na suprotna ponašanja ili stanja“. Vrijednosti, dakle, predstavljaju idealna stanja ili ponašanja koja želimo za sebe, svoju organizaciju ili društvo u cjelini. Ukoliko neko ima vrijednost razvoja i učenja, to znači da on smatra da je za njega lično veoma dobro i veoma važno da stalno uči i unapređuje se. Ponašanje koje iz te vrijednosti proizilazi podrazumjeva da će prilikom izbora posla ta osoba birati onaj koji omogućuje učenje i usavršavanje, pa makar to bilo i na uštrb plate. Ukoliko je ta vrijednost usvojena na nivou organizacije i uključena u njenu kulturu, to znači da većina zaposlenih kontinuirano učenje i razvoj vidi kao idealno stanje u koje svoju organizaciju želi da dovede. Posljedica će vjerovatno biti odluka u organizaciji da se zaposleni upućuju na obuku i trening, da se stalno pribavljaju nove tehnologije, da se primaju mladi ljudi sa novim znanjima itd. Vrijednosti pokazuju šta ljudi smatraju dobrim a šta lošim. Svaka vrijednost ima sadržaj i intenzitet. Sadržaj vrijednosti pokazuje šta ljudi smatraju dobrim i važnim, a intenzitet koliko to smatraju dobrim i važnim. Kada se vrijednosti pojedinca poredaju po važnosti i povezu, dobija se individualni vrijednosni sistem. On pokazuje ne samo kojim se vrijednostima pojedinac rukovodi u svom ponašanju i šta smatra dobrim a šta lošim, već i koje su vrijednosti važne a koje su manje važne, kao i kakav je odnos između njih. Kao takav, individualni vrijednosni sistem najbolje pokazuje predispozicije pojedinca da se ponaša na određeni način. Vrijednosti se razvijaju od samog djetinjstva i zapravo nastaju vrlo rano u životu čovjeka. Porodica odnosno roditelji imaju najveći uticaj na razvoj vrijednosti svakog čovjeka. Da li je dobro biti lijen ili vrijedan, koliko je dobro i važno biti čist i uredan, pošten ili prijatan sa ljudima jesu vrijednosti koje se stiču u porodici. Najveći dio vrijednosti se stekne posmatranjem roditelja i učenjem na osnovu njihovog modela. Naravno, određeni uticaj na razvoj vrijednosti ima i neposredno okruženje: šira porodica, drugovi, pa i škola, i razne društvene institucije. Vrijednosti su vrlo stabilne i teško se mjenjaju. Njihova stabilnost rezultat je više faktora. Prije svega, one nastaju u najranijem djetinjstvu, što ih čini vrlo otpornim na promjene. Drugo, vremenom se vrijednosti potiskuju u podsvijest i ljudi često drže do određenih vrijednosti a da nisu sasvim svjesni toga ili ne umiju da ih eksplicitno izraze. Time se one još teže mjenjaju. Naizad, vrijednosti se uče u cmo-bijelom maniru: nešto je ili dobro ili loše, sredine nema. Kada se


tako posmatraju stvari onda svaka promjena zahtjeva radikalnu izmjenu pogleda na svijet koja je dosta teška i rijetka. Vrste vrijednosti

Ima više pokušaja u literaturi da se vrijednosti ljudi klasifikuju i razvrstaju u od-ređene grupe ili kategorije. Najznačajniji je takav pokušaj Miltona Rokeacha, koji je klasifikovao sve vrijednosti pojedinaca u dvije kategorije: terminalne i in-strumentalne vrijednosti. Terminalne vrijednosti su poželjna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svoga života. Instrumentalne vrijednosti se odnose na preferirane načine ponašanja pojedinca kojima on ili ona ostvaruju svoje terminalne vrijednosti. Urađeno je više studija u kojima je istraživana snaga različitih terminalnih i instrumentalnih vrijednosti različitih grupa ljudi. Jedinstven je zaključak da različiti ljudi imaju različite vrijednosti, odnosno da su prioriteti njihovih vrijednosti različiti. Na to posebno utiču profesija i pozicija čovjeka u organizaciji. Tako se vrijednosti menadžera i radnika u značajnoj mjeri međusobno razlikuju.

TERMINALNE VRIJEDNOSTI INSTRUMENTALNE VRIJEDNOSTI Ugodan (komforan) život Ambiciozan, vrijedan, radan

Uzbudljiv (stimulativan, aktivan) život Otvorenog duha Osjećaj postignuća (ostvarenja) Sposoban (kompetentan) Mir u svijetu (odsustvo ratova) Uredan Svijet ljepote (ljepota prirode i

umjetnosti) Hrabar, odlučan

Jednakost (bratstvo, jednake šanse za sve) Spreman da oprašta Sigurnost porodice Spreman da pomaže drugima

Sloboda (nezavisnost, slobodan izbor) Iskren, pošten, častan Unutrašnja harmonija (odsustvo

unutrašnjih konflikata) Imaginativan

Sreća, zadovoljstvo životom Nezavistan Zrela ljubav (seksualna i duhovna

bliskost) Inteligentan

Uživanje Logičan (racionalan) Samopoštovanje Osjetljiv, nježan

Spasenje (vječni život) Poštuje naređenja, poslušan Društveno priznanje Uljudan, kulturan Pravo prijateljstvo Odgovoran, pouzdan

Znanje i mudrost (zrelo razumjevanje života)

Samokontrolisan, disciplinovan

Tabela IV. 1. Vrijednost prema Rokiču (Rokeach) Izvor: Robbinfl S. (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs: Prentice


Menadžeri Radnici Društvena aktivnost

Terminalne Instrumentalne Terminalne Instrumental

ne Terminalne Instrumentalne

Samopoštovanje Častan Sigurnost

porodice Odgovoran Jednakost Častan

Sigurnost porodice Odgovoran Sloboda Častan Mir u svijetu Pomaže

drugima

Sloboda Sposoban Sreća Hrabar Sigurnost porodice Hrabar

Osjećaj postignuća Ambiciozan Samopoštova

nje Nezavistan Samopoštovanje Odgovoran

Sreća Nezavistan Zrela ljubav Sposoban Sloboda Sposoban

Tabela IV. 2 Vrijednosti različitih grupa ljudi Izvor: Robbins S. (2003). Organizational Behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Sljedeća klasifikacija je grupisala sve vrijednosti u šest tipova :

• Teoretske vrijednosti. Visoku važnost stavljaju na proces saznavanja istine kroz racionalno i kritičko mišljenje.

• Ekonomske vrijednosti. Naglašavaju praktičnost i korisnost. • Estetske vrijednosti. Visoko rangiraju formu i harmoniju. • Društvene vrijednosti. Naglašavaju ljubav prema ljudima. • Političke vrijednosti. Veliku važnost pridaju sticanju moći i uticaja. • Religiozne vrijednosti. Važnost pridaju razumjevanju cijelni svijeta i

duhovnog iskustva. Individualni vrijednosni sistemi ljudi razlikuju se u zavisnosti od toga u kojoj meri u njima preovladavaju određeni tipovi vrijednosti. Ukoliko su najznačajnije vrijednosti ekonomske, onda će ponašanje pojedinca biti vođeno zaradom i sticajem materijalnih dobara, a svaka pojedina situacija će biti procijenjivana sa aspekta korisnosti i praktičnosti. Ukoliko, pak, u individualnom vrijednosnom sistemu centralno mjesto imaju teoretske vrijednosti, osoba će najviše cijeniti razvoj, učenje, autonomiju na poslu. U jednom istraživanju pripadnici tri različite profesije su različito rangirali ove vrijednosti, stoje prikazano u sljedećoj tabeli.


Sveštenik Komercijalista Naučnik u industriji Religiozne Ekonomske Teoretske Društvene Teoretske Političke Estetske Političke Ekonomske Političke Estetske Estetske Teoretske Društvene Religiozne

Ekonomske Religiozne Društvene Tabela IV. 3. Vrijednosti različitih društvenih grupa Izvor: Robbins S. (1991), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs: Prentice Hall. Vrijednosti se pojavljuju ne samo na individualnom već i na nivou organizacije. One predstavljaju osnovnu komponentu sadržaja organizacione kulture. Vrijednosti u organizacionoj kulturi predstavljaju individualne vrijednosti koje je prihvatila većina zaposlenih i koje zato utiču na ponašanje organizacije kao cijeline. Organizaciona kultura i nije ništa drugo do organizacioni vrijednosni sistem kao pandan individualnom vrijednosnom sistemu. Individualni i organizacioni vrijednosni sistem mogu da se razlikuju, što otvara vrlo značajno pitanje socijalizacije zaposlenih i njihovo prihvatanje organizacione kulture. To je proces u kome se usklađuju, i po potrebi modifikuju, individualne ali i organizacione vrijednosti. O vrijednostima kao komponenti organizacione kulture biće više riječi u poglavlju o organizacionoj kulturi.

Stavovi Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema određenom objektu i koji predisponiraju njihovo ponašanje prema tom objektu. Taj odnos (stav) može biti pozitivan ili negativan. Na primjer, stav prema svome poslu neko može izraziti riječima „Volim svoj posao jer je zanimljiv i pruža mi mogućnost da se razvijam", ali može ga iskazati i riječima: „Mrzim svoj posao, dosadan je i plata mi je mala". Iz takvog odnosa prema poslu proizilazi i određena predispozicija za ponašanje. Vjerovatno će prvi, pozitivan stav, prouzrokovati manja odsustvovanja sa posla, bolju motivaciju zaposlenog i veću lojalnost organizaciji, dok će drugi stav implicirati manje zalaganje i motivaciju, veća odsustvovanja sa posla i veću vjerovatnoću napuštanja posla. Stavovi imaju tri osnove komponente: emotivnu, kognitivnu i bihejvioral-nu. Emotivna komponenta sadrži naša osjećanja prema objektu i pokazuje šta mi prema tome objektu osjećamo. Ta osjećanja mogu biti, uopšteno, pozitivna i negativna. Osim osjećanja, stavovi sadrže i određena znanja ili informacije o objektu. Ona su sadržana u našim vjerovanjima o objektu. Značajno je napome-nuti da vjerovanja koja su komponenta stava uopšte ne moraju da budu zaista tačna. Na primjer, naša negativna osećanja prema diferenciranju plata u organi-zaciji mogu biti prouzrokovana time što vjerujemo da naš kolega za isti posao


prima veću platu od nas. Naravno, to uopšte ne mora biti tačno. Sasvim je mo-guće da on zapravo ima istu platu ili da za veću platu radi više ili kvalitetnije. Naizad, osim osjećanja i znanja, stav sadrži i određenu predispoziciju ponašanja. Budući da vjerujemo da naš kolega prima veću platu za isti posao, što izaziva negativna osjećanja, vrlo je vjerovatno da ćemo učiniti sledeće: tražićemo povišicu od šefa, ili ćemo tražiti da se kolegi smanji plata, ili ćemo smanjiti posao da bismo se izjednačili sa kolegom, ili ćemo napustiti preduzeće nezadovoljni tretmanom. g Slika IV. 1. Stavovi i ponašanje Stavovi i vrijednosti su međusobno povezane ali ipak različite kategorije. Stavovi su detaljniji, konkretniji i eksplicitniji od vrijednosti. Stavovi i vrijednosti su povezani tako što svaka vrijednost implicira određeni broj stavova o određenim pitanjima, a da homogena grupa stavova upućuje na određenu vrijednost koja stoji iza njih. Vrijednost predstavlja idealno stanje ili ponašanje u koje želimo da dovedemo organizaciju. Vrijednost fleksibilnosti, na primjer, podrazumjeva da zaposleni žele da njihovo preduzeće bude sposobno da se mjenja i prilagođava promjenama u sredini. Fleksibilna organizacija mora da bude otvorena za diversifikaciju, sposobna da mijenja strukturu i sistem, da prihvati strana iskustva, mora da ulaže u nove tehnologije, da se širi na međunarodno tržište, uvodi nove proizvode itd.

STAV

Stvarno ponašanje prema objektu

Vjerovanja o objektu

Osjećanja prema objektu

Predispozicije za ponašanje prema

objektu

Vanjski faktori Unutrašnji faktori


Ukoliko zaposleni prihvataju fleksibilnost kao vrijednost, imaće pozitivne stavove o svim ovim pitanjima. Na drugoj strani, pozitivni stavovi zaposlenih o tim pitanjima upućuju na to da iza njih stoji vrijednost fleksibilnosti koju dijele ti zaposleni. Odnos stavova i ponašanja ljudi zaslužuje više pažnje. Na prvi pogled je jasno da stavovi ljudi determinišu njihovo ponašanje. Međutim, to nije uvijek tako. Istraživanja u kasnim 60-im godinama prošlog vijeka pokazala su da je korelacija između stavova i ponašanja ljudi zapravo vrlo mala, ako je uopšte ima. Dakle, to što neko ima pozitivan stav prema očuvanju čovjekove okoline uopšte ne mora da znači da će kupovati samo proizvode čija je ambalaža proizvedena od recikliranog materijala. I u realnom životu svako od nas zna da mnogi ljudi jedno pričaju a drugo rade. Chris Argyris je to opisao kao razliku između „teorije za javnost" (espoused theory) i „teorije za upotrebu" (theory in use). Osoba može, dakle, javno da iznosi i zastupa određene vrijednosti i stavove za koje zna da su socijalno poželjne ili od njega očekivane, a da zapravo ima sasvim druga uvjerenja. Kako je teško javno se suprotstaviti potrebi očuvanja životne sredine, ogromna većina ljudi javno izražava pozitivne stavove o tom pitanju. Mnogi od njih, međutim, imaju zapravo sasvim suprotne stavove. Koji će stavovi prevagnuti i determinisati ponašanje svakog pojedinca, zavisi najviše od situacije u kojoj se on nađe i socijalne kontrole kojoj je podvrgnut. Pod budnim okom socijalne sredine njegovo ponašanje će se prilagoditi javno izrečenim stavovima o potrebi očuvanja životne sredine, ali je vjerovatnije da će u odsustvu te kontrole doći do izražaja njegovi pravi stavovi. Istraživanja su pokazala da je korelacija stavova i ponašanja veća ukoliko su stavovi specifičniji i konkretniji. Pozitivan stav o ekološkoj zaštiti ne mora da izaziva ekološki svjesno ponašanje ljudi, ali će pozitivan konkretan stav o potre-bi da se prilikom odlaganja otpada razdvaja ono što se može reciklirati od onoga što ne može gotovo sigurno dovesti do takvog ponašanja. Ljudi se ne ponašaju u skladu sa svojim stavovima iz više razloga. Prvo, neki spoljni faktori mogu da onemoguće ponašanje u skladu sa sopstvenim stavovima i vrijednostima. Spoljna ograničenja mogu spriječiti čovjeka da postupa u skladu sa svojim stavom o nekom pitanju. Ta ograničenja mogu biti otvorena prijetnja ili represija, ali i socijalni pritisak grupe kojoj pojedinac pripada. Adolescent može pušiti u svom društvu i pored vrlo negativnog stava koji o pušenju lično ima, samo zbog potrebe da se prilagodi normi koja vlada u njegovom društvu. Drugo, moguće je da čovek prosto nema sposobnosti ili osobine koje su potrebne da bi se ponašao u skladu sa svojim stavovima i vrijednostima. Vrlo značajna pojava vezana za stavove jeste kognitivna disonanca. Ona označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak nesla-ganja njegovih stavova i njegovog ponašanja. Zašto je to stanje neprijatno?


Jednostavno zato što ljudi vole konzistentnost i dosljednost kako u svojim mislima tako i u svojim djelima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima. Ljudi također nastoje da ostvare sklad između svojih stavova i postupaka. Oni žele da izgledaju dosljedni tako da one stavove za koje se zalažu zaista i poštuju u svome ponašanju. Ukoliko se između njihovih stavova ili stavova i ponašanja koje preduzimaju pojavi nekonzistentnost, ljudi će se osjećati neprijatno i pred sobom i pred drugima i nastojaći da smanje disonancu. Stanje kognitivne disonance može da se pojavi sricanjem novih iskustava. Ukoliko pojedinac koji ima pozitivan stav o potrebi zaštite prirodne sredine po-stane menadžer preduzeća koje svojom proizvodnjom ugrožava tu okolinu, mo-že se kod njega pojaviti kognitivna disonanca. Kao menadžeru, njemu je jasno da će, ukoliko želi da investira u zaštitu prirodne sredine, morati da snižava primanja ili otpušta zaposlene. To će onda izazvati negativan stav prema ekolo-škoj zaštiti. Taj stav će se sukobiti sa prethodnim pozitivnim stavom o istom pitanju i takt) će se pojavili stanje kognitivne disonance. Na drugoj strani, neslaganje između stavova i ponašanja može također dovesti do stanja kognitivne disonance. To se dešava kada su ljudi indukovani da se ponašaju na način koji je suprotan njihovim stavovima. Ponekada se ljudi, iz sasvim različitih razloga, ponašaju u neskladu sa svojim stavovima. To se može desiti sasvim slučajno ili pak zahvaljujući nečijoj nameri da nas uvuče u takvo ponašanje. Ukoliko nismo grubo prisiljeni na takvo ponašanje, doživet ćemo kognitivnu disonancu jer nećemo moći sebi da objasnimo zašto smo ušli u ponašanje koje je zapravo suprotno našim stavovima. Tako, ako smo postali menadžer u preduzeću koje ugrožava okolinu, doći ćemo u situaciju da ili izdvojimo novac za plate ili kupimo filtere za otpadne vode našeg preduzeća. Pošto ne možemo da izdržimo pritisak zaposlenih da se isplate plate, žrtvujemo novac prvobitno namjenjen zaštiti okoline od otpadnih voda preduzeća. Kako se taj scenario ponavlja iz mjeseca u mjesec, negiranje zaštite okoline će postati redovno ponašanje. Pri tome, mi nismo izmjenili svoje stavove i još uvijek mislimo da preduzeće treba da štiti čovjekovu okolinu. Tako ulazimo u stanje kognitivne disonance jer se naše ponašanje razlikuje od naših stavova, Ovde je bitno napomenuti da stanje kognitivne disonance postoji samo ako nema grube prisile da učinimo ono što je suprotno našim stavovima. Ukoliko postoji prisila, svoje ponašanje možemo da objasnimo tom prisilom i stanje kognitivne disonance se neće pojaviti. Ako nas neko prisili da uradimo nešto što ne odobravamo, nećemo sami pred sobom izgledati kao nekonzistentni već kao žrtva neke eksterne sile. Ukoliko nas nasilan štrajk primora da isplatimo novac namjenjen zaštiti okoline za plate, nećemo osjetiti disonancu jer imamo opravdanje za takav postupak. Vrijednosti, stavovi i zadovoljstvo poslom Važno je primjetiti da se stanje kognitivne disonance javlja postepeno, u malim koracima koji neosjetno stvaraju model ponašanja koji ne odobravamo. Ako bi


nam neko, kada postanemo menadžer preduzeća koje ugrožava čovjekovu okolinu odmah rekao da to preduzeće neće nikada uložiti ni paru u zaštitu okoline, vjerovatno bismo odbili tu poziciju jer sc to kosi sa našim stavovima. Kako se, međutim, praksa da se okolina ne štiti formira polako i kako u tome učestvujemo svijesno, mi polako ali neosjetno bivamo uvučeni u ponašanje suprotno našim početnim stavovima. Kako se naše ponašanje razvija postepeno, korak po korak, mi svaki sljedeći korak racionalizujemo tako što smo već ušli u određenu obavezu jer smo učestvovali u prethodnom koraku. Ovu pojavu neki autori nazivaju eskalacija obaveza ili potonuli troškovi - naša ulaganja (novac, vrijeme, emocije, čast, dostojanstvo) u neke naše prethodne postupke nas primoravaju da istrajemo na istom kursu akcije, čak i kada primjetimo da je on pogrešan. Iako znamo da radimo pogrešne, stvari mi istrajavamo u ponašanju jer na taj način racionalizujemo naše prethodno ponašanje. Vrlo je teško sebi i drugima priznati greške i, da se to ne bi desilo, da bi pred sobom i drugima izgledali racionalni i konzistentni, mi ne odustajemo od akcija za koje i sami znamo da su pogrešne. Kognitivna disonanca je neprijatno stanje te ljudi nastoje da ga otklone. Postoje dva načina da se to stanje otkloni: možemo da promjenimo stavove ili ponašanje. Prvo, kognitivna disonanca se može riješiti promjenom ponašanja. To se dešava u slučaju kada neko promjeni neke svoje stavove prema određenim pitanjima usljed novih saznanja i iskustava koje ima povodom tih pitanja. Promjena stava izaziva nesklad između novih stavova i ponašanja koje je odgovaralo premodnim stavovima te se javlja kognitivna disonanca. Ona se rješava promjenom ponašanja, i to tako da ono bude u skladu sa novim stavovima. Ovaj način rješavanja kognitivne disonance je fundamentalna osnova organizacionih promjena. Proces organizacionih promjena podrazumjeva trajnu promjenu ponašanja zaposlenih. Da bi to bila stvarna i trajna promjena, mora da bude praćena i promjenama stavova. Kada menadžment preduzeća uspije da učenjem, komunikacijom i ubjeđivanjem promjeni stavove zaposlenih, oni zatim sami mjenjaju svoje ponašanje da bi izbjegli kognitivnu disonancu. Ukoliko, međutim, pojedinac nema sposobnosti, vještine, kompetencije da primjeni novi obrazac ponašanja koji je u skladu sa novim stavom, javlja se problem nekompetentnosti. Da bi se desile promjene, menadžment preduzeća mora prvo da osigura da zaposleni treningom i obukom steknu znanja ili vještine neophodne za promjenu ponašanja pa da ih tek onda dovede u stanje kognitivne disonance. Drugi način rješavanja kognitivne disonance, odnosno otklanjanja neslaganja stavova i ponašanja jeste da se promjene stavovi i da se prilagode novom pona-šanju. Kada iz raznih razloga ne žele ili ne mogu da promjene svoje novo ponašanje i vrate se na staro a do toga dolazi najčešće usljed „potonulih troškova", ljudi mjenjaju svoje stavove da bi ih uskladili sa novim ponašanjem, odnosno da bi pred sobom i drugim opravdali i racionalizovali svoje novo ponašanje. To je drugi fundamentalni mehanizam promjena u organizacijama.


Strategija promjena u tom slučaju sastoji se u tome da menadžment na neki način, recimo promjenom strukture ili sistema nagrađivanja, indukuje određeno ponašanje zaposlenih. Vrlo je važno da zaposleni ne osjete grubu prisilu i da promjena njihovog ponašanja bude postepena. Zatim će sami zaposleni promjeniti svoje stavove da bi smanjili stanje kognitivne disonance i promjene će biti trajne i potpune. Postoji i treća strategija postupanja u slučaju kognitivne disonance - ignorisanje. Ljudi mogu jednostavno da ne pokušavaju da smanje kognitivnu disonancu. To je, međutim, moguće samo ako su stavovi i ponašanja koji su u disonanci relativno nevažni za pojedinca. Malo komplikovaniji odgovor pojedinca na kognitivnu disonancu jeste da u svojim stavovima pronađe elemente koji opravdavaju novo ponašanje. Tako će menadžer preduzeća koje

Ilustracija IV.3

Interesantan primjer kongitivne disonance i potonulih troškova daje jedan eksperiment koji je izveden na jednom američkom univerzitetu. Grupa studenata je dobila da obavi smrtno dosadan repetativan zadatak. Nakon što su obavili zadatak profesori koji su vodili eksperiment ubjedili su studente da ostale studente koji nisu učestvovali u eksperimentu slažu da je zadatak bio zanimljiv. Studenti su podjeljeni u dvije grupe, jednoj je ponuđeno 50$ a drugoj 1$ za istu laž. Nakon nekog vremena trebalo je da studenti ocjene koliko je zadatak bio zanimljiv odnosno dosadan. Grupa koja je dobila 50$ da laže ostale studente ostala je pri tome da je zadatak bio dosadan, što je i bilo tačno. Međutim, grupa koja je dobila 1$ naknadno je zadatak ocjenila zanimljiv. Oni jednostavno nisu mogli sebi da objasne zašto zašto su ostale kolege lagale o zadatku pa su da bi riješili stanje kognitivne disonance u koje su upali laganjem, jednostavno riješili da je zadatak bio zanimljiv i da oni nisu lagali! Laganjem da je zadatak zanimljiv, studenti koji su dobili 1$ ušli su u stanje kognitivne disonance jer sebi nisu mogli racionalno da objasne zašto su to učinili. Ostali studenti koji su dobili 50$ sebi su vrlo lako objasnili laganje kao način da zarade novac i nisu ušli u stanje kognitivne disonance. Oni za to nisu ni imali potrebe da naknadno mjenjaju svoju percepciju zadatka kao njihove kolege koje su dobile informacije o zadatku. Izvor: Aronson., E (1973) Psychology Magazine, May


ne štiti prirodnu okolinu zaključiti da je korist koju društvo ima od proizvodnje i zaposlenosti radnika u preduzeću veća od zaštite prirode. Postoji nekoliko faktora koji utiču na sklonost ljudi da smanje kognitivnu disonancu. Prvo, to je sama važnost problema, odnosno stavova i ponašanja za pojedinca. Ukoliko su u neskladu neki fundamentalni stavovi i ponašanja, čovjek će nastojati da po svaku cijenu otkloni taj nesklad. Ukoliko su, međutim, to manje važni stavovi, može se desiti da ljudi ne reaguju na stanje kognitivne disonance. Drugi faktor jeste percipirana kontrolabilnost. Ukoliko je rješavanje kognitivne disonance pod kontrolom i zavisi od odluka samog pojedinca on će biti više raspoložen da smanji disonancu nego ako smatra da su stvari van njegove kontrole. Naizad, veličina nagrade za redukovanje disonance je važan faktor spremnosti ljudi da se upuste u taj poduhvat.

Zadovoljstvo poslom

Pojam zadovoljstva poslom Najvažniji među svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom i možemo ga definisati kao kognitivne, afektivne i evaiuativne reakcije pojedinca na svoj posao". Zadovoljstvo poslom je, dakle, složen stav koji obuhvata određene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osjećanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu posla (evalutivna komponenta). Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najviše istraživanih tema u oblasti ljudskog ponašanja u organizacijama. Razlog tome je uvriježeno vjerovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik, te da se uspješnost organizacije ne može postići sa nezadovoljnim zapo-slenima. Teorijska osnova zadovoljstva poslom je Lokova teorija vrijednosti. Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla. Što pojedinac dobije više onog ishoda koji on cijeni, to će biti zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utiče samo veličina nagrade već i vrsta nagrade, odnosno da li za uloženi trud radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plata nije najvažniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to, na primjer, kreativni, mladi inžinjeri u razvoju, moguće je da će biti zadovoljni poslom i pored male plate ako na tom poslu imaju mogućnost da kreativno rade, da se usavršavaju, uče i napreduju jer je to ono što oni cijene na poslu. Da bismo, dakle, predvidjeli nečije zadovoljstvo poslom, moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi već i njegova očekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utiče


zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od očekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla, a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko može biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je visinom plate, ako nema visoka očekivanja u pogledu visine same plate već u pogledu mogućnosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skreće pažnju na još jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu nesklada između očekivanja i zadovoljstva. Naime, kod onih aspekata u kojima je nesklad očekivanja i zadovoljstva veliki, i apsolutna visina zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraživanja su pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji onim aspektima posla u kojima je postojao najveći nesklad i obratno.

Faktori zadovoljstva poslom Šta utiče na to da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju? Istraživanja su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dve kategorije: organizacioni i lični faktori zadovoljstva poslom. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom su:

• Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavijaju posao koji je mentalno izazovniji nego jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri karakteristike: omogućuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu djelovanja zaposlenom i omogućuje mu povratnu informaciju o tome kako je obavio posao.

• Sistem nagrađivanja. Što je plata viša, ljudi su generalno zadovoljniji po-slom. Međutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema nagrađivanja važniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i u svim istraživanjima koje smo radili u domaćim preduzećima. Radnici su zadovoljniji ako opažaju da je sistem nagrađivanja pravedan i podjednako tretira sve zaposlene. Od pravičnosti sistema nagrađivanja veća su očekivanja nego od same visine plate.

• Prijatni radni usiovi. Što su uslovi rada bolji, logično je da je zadovoljstvo

• Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu. Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojima imaju lično veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatna socijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji

radnika veće. Ono je veće ne samo zato što je to njima fizički prijatnije, nego i zato što bolji radni uslovi stvaraju veću mogućnost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspjeh na poslu. Ljudi su često nezadovoljni lošim radnim uslovima ne toliko zbog toga što su oni za njih lično neprijatni koliko zbog toga što ih oni ometaju da postignu očekivane performanse.


nisu u većoj meri zainteresovani za karijeru. Taj faktor obuhvata i odnos zaposlenih sa neposrednim rukovodiocem (šefom). Ukoliko zaposleni imaju sa šefom prisniji odnos, ako ih on češće pohvaljuje, prati njihov rad i izgradi sa njima otvorene odnose, i zadovoljstvo zaposlenih je veće. Mora se, također, napomenuti da i nacionalna kultura može imati uticaj na značaj ovog faktora zadovoljstva poslom. U kolektivističkim kulturama je logično pretpostaviti da je značaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukoba veoma bitan faktor zadovoljstva poslom većine zaposlenih, čak važniji nego visina plate. Naša istraživanja pokazuju da to apsolutno važi za sva naša preduzeća. U svakom domaćem preduzeću, najvažniji aspekti posla, oni od kojih se najviše očekuje, zapravo su vezani za socijalni ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi sa šefom, odsustvo sukoba, druženje sa kolegama poslije posla itd. (vidi primjer). Zaključak je da na zadovoljstvo poslom naših radnika više utiče socijalni ambijent nego visina plate, čime se, između ostalog, može objasniti i relativno malo štrajkova i nezadovoljstva radnika u poređenju sa veličinom pada njihovog životnog standarda.

• Organizaciona struktura. Istraživanja u SAD su pokazala da su zaposleni zadovoljniji ukoliko je organizacija više decentralizovana pa imaju veću mogućnost da učestvuju u odlučivanju. Taj argument djeluje dosta logično, ali se mora imati u vidu i mogućnost njegove kulturne ograničenosti. Naime, decentralizacija može biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni imaju pretpostavku i očekuju da moć treba da bude što je moguće više ravnomjerno raspoređena u organizaciji. To je, međutim, slučaj samo u nacionalnim kulturama koje imaju nisku tzv. distancu moći (vidi poglavlje o organizacionoj kulturi). U kulturama sa visokom distancom moći zaposleni i ne očekuju i ne preferiraju njihovo uključivanje u odlučivanju te će decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraživanja u našim preduzećima su pokazala da je jedna druga karakteristika organizacione strukture izvor zadovoljstva zaposlenih - transparentnost i stabilnost. Zaposleni u našim preduzećima su zadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna. To se može dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom naše nacionalne kulture - izbjegavanjem neizvjesnosti. Naši radnici ne vole promjene, neizvjesnost, nejasnoće te je logično da od strukture očekuju da ih toga poštedi. Ukoliko je ona takva da to ostvaruje, biće izvor zadovoljstva zaposlenih, ako ne izvor nezadovoljstva.

Lični faktori zadovoljstva poslom su:

• Sklad između ličnih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni radnici čiji lični profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog mjesta na kome se nalaze. U tom slučaju


radnik osjeća da mu posao omogućuje da izrazi svoje znanje i vještine, da iskaže svoju ličnost i sposobnosti pa će biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je i indirektan. Sklad između sposobnosti i zahtjeva posla dovest će do boljih radnih rezultata, ovi do većih nagrada, a sve zajedno će voditi većem zadovoljstvu zaposlenih.

• Radni staž i starost. Stariji i ljudi sa većim radnim stažom imaju tendenciju da budu više zadovoljni poslom nego oni sa manjim stazom na određenom poslu. To se dešava ne samo zato što čovjek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje veće rezultate pa je više i nagrađivan, već i zbog prethodno opisanog efekta kognitivne disonance. Čak i oni koji u početku nisu bili zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali duže vrijeme, racionalizuju svoju inertnost time što sebe ubjeđuju da su zadovoljni tim poslom. Istraživanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama staža i starosti, ali ne linearno. Prvo se naglo povećava zadovoljstvo poslom do tridesetih godina, zato što čovjek postaje sve uspješniji u svom poslu i napreduje u karijeri. U 40-im čovjek dostiže vrh u poslu, gubi mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do penzije opet raslo zado-voljstvo poslom.

• Pozicija i status. Što je viši hijerarhijski nivo zaposlenog, on je zadovoljniji svojim poslom. Uzrok jeste sigurno i u tome što viši položaji idu uz veća primanja, kao i uz određene statusne simbole, veću moć i društveni uticaj, što sve vodi većem zadovoljstvu poslom.

• Ukupno zadovoljstvo životom. Istraživanja su dokazala efekat „prelivanja zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim životom pozitivno se odražava na zadovoljstvo poslom kojim se čovjek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom ima pozitivan efekat na ukupno zadovoljstvo životom.

Efekti zadovoljstva poslom Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve više pojavljuju teorije prema kojima društvena odgovornost preduzeća podrazumjeva i njihovu obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao važne stakeholder-e, ipak se najveći broj autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik - produktivniji radnik. Međutim, empirijska istraživanja su pokazala da odnos zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih nije tako jasan kao što to može izgledati na prvi pogled. Osim toga, zadovoljstvo ne utiče samo na produktivnost već i na neke druge pojave u organizaciji kao što su odsustvovanje sa posla i fluktuacija. Nezadovoljni radnici imaju više načina na raspolaganju kako mogu da izraze nezadovoljstvo. Sljedeća matrica pokazuje da se reakcije zaposlenih na nezadovoljstvo poslom mogu klasifikovati po dve dimenzije: aktiva - pasivna i


konstruktivna - destruktivna reakcija. Tako dobijamo četiri tipa reakcije zaposle-nog na nezadovoljstvo poslom kojim se bavi.

Slika IV.2. Strategije rješavanja nezadovoljstva poslom Izvor: Robbing S. (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

• Napuštanje - aktivna destruktivna reakcija, odlazak iz preduzeća zbog nezadovoljstva.

• Zanemarivanje - pasivno puštanje da se situacija pogoršava, povećava se odsustvovanje sa posla, redukuje zalaganje, povećava škart.

• Protestovanje - aktivno konstruktivno zalaganje da se otklone uzroci nezadovoljstva.

• Lojalnost - pasivno, konstruktivno čekanje da se stvari poprave. Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:

• Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logično pretpostaviti jaku pozitivnu korelaciju između zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nije tako jak kako se to nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim istraživanjima kreće se tek oko 0,17. Ima više razloga što veza zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije jača i direktnija. Prvo, moguće je da na produktivnost utiču i drugi faktori, a ne samo zadovoljstvo radnika. Ima tehnologija gdje radnik malo može da utiče na produktivnost jer tehnološki proces određuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnika može tada malo da utiče na produktivnost. Moguće objašnjenje za slabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smjer uzročno-posljedične veze ova dva fenomena. Neka istraživanja pokazuju da je možda povećavanje produktivnosti uzrok, a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih. Povećanje produktivnosti poboljšava performanse, što povećava nagrade zaposlenima i njihovo zadovoljstvo. Naizad, u posljednje vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt poboljšavanja


performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik ne samo da će biti produktivniji već će, što je nekada isto toliko važno, stvarati bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega.

• Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici će manje odsustvovati sa posla. Ta hipoteza je potvrđena i empirijskim istraživanjima, mada (negativni) koeficijent korelacije nije tako jak kako se očekivalo. Vjerovatan uzrok nešto slabije veze nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanja sa posla je u tome što na odluku da se odsustvuje sa posla utiču i drugi faktori. Nekada i vrlo zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. S druge strane, ima više faktora koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao strah od gubitka posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.

• Fluktuacija. Ustanovljeno je da će zadovoljni radnici manje napuštati posao nego nezadovoljni, što djeluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u preduzećima sa visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno viša nego u onim sa nižim stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovdje ima dosta medijatornih varijabli koje taj odnos mogu da komplikuju. Nezadovoljni radnik će možda ostati na poslu jer nema drugih mogućnosti. To znači da na korelaciju zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih utiču opšte ekonomske prilike, kao i stepen nezaposlenosti u ekonomiji. Ustanovljeno je i da na sklonost napuštanju posla utiče i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenog životom. U tome je uočena suprotnost koja se na prvi pogled ne bi mogla pretpostaviti. Lakše napuštaju posao oni radnici koji su generalno zadovoljni životom (ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji su nezadovoljni i poslom i životom u cjelini.

Organizaciona posvećenost

Organizaciona posvećenost (organizational commitment) predstavlja posebno značajan oblik stavova u organizaciji. Organizaciona posvećenost bi se mogla tretirati kao određeno proširenje zadovoljstva poslom. Naime, organizaciona posvećenost predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni osjeća ne prema svome poslu, kao što je to slučaj kada je zadovoljan poslom, već prema organizaciji kao cjelini ili prema nekim njenim članovima. Pri tome, sam termin posvećenost ukazuje na znatno jači stepen emocija koje zaposleni osećaju prema organizaciji nego kada je riječ o zadovoljstvu poslom. Organizaciona posvećenost pokazuje da zaposleni osjećaju duboku privrženost organizaciji ili nekim njenim članovima. Ona je znatno šira od običnog zadovoljstva i obuhvata spremnost zaposlenih da se žrtvuje za svoju organizaciju. Tri osnovna pitanja


vezana za organizacionu posvećenost su: objekti posvećenosti, osnova ili izvor posvećenosti i efekti posvećenosti. Objekti posvećenosti mogu biti različiti jer se ljudi mogu vezivati za različite entitete u svojim organizacijama. Ljudi se mogu vezivati za samu organizaciju, ali i za određene pojedince ili grupe u njoj. Objekti posvećenosti mogu biti na dva nivoa: nivo radne grupe i nivo organizacije. Na nivou radne grupe objekat posvećenosti može biti neformalna ili formalna grupa kolega sa kojima pojedinac radi, ali i neposredni rukovodilac zaposlenog. Zaposleni se može vezati i osjećati vrlo visok nivo posvećenosti prema svojim neposrednim kolegama na poslu. Taj osjećaj može proizilaziti iz prisnog drugarskog odnosa koji se razvio među njima, kao i iz dugogodišnjeg zajedničkog rada i uzajamnog pomaganja. Posvećenost kolegama može dolaziti i iz prijateljskih čak i rođačkih veza van radnog mjesta. Posvećenost nadređenom rukovodiocu dolazi najčešće kao posljedica veoma dobrog prijema zaposlenog od rukovodioca i odnosa razumjevanja i prijateljstva koje se vremenom razvija između njih. Zaposleni može btii posvećen i organizacionom nivou, i to kako organizaciji kao takvoj tako i rukovodstvu organizacije. Mora se istaći da su posvećenost rukovodstvu i samoj organizaciji međusobno interaktivne: posvećenost organizaciji često proizilazi iz posvećenosti rukovodstvu dok posvećenost rukovodstvu može biti posljedica posvećenosti organizaciji. U manjim organizacijama zaposleni su češće direktno posvećeni harizmatičnom poslovodstvu, dok je posvećenost organizaciji iz nje izvedena kategorija. U većim organizacijama situacija je obratna: zaposleni ne poznaju rukovodstvo preduzeća i posvećenost njima može doći samo kao posljedica posvećenosti organizaciji kao cjelini. Posvećenost može biti niska ili visoka i na grupnom i na organizacionom nivou pa se može napraviti matrica posvećenosti:


Slika IV.3. Vrste organizacione posvećenosti Izvor Robbins S. (2003), Ory,anrzationat Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Zaposleni koji nisu posvećeni ni neposrednom šefu ni kolegama na poslu su neposvećeni. Zaposleni koji su posvećeni i na grupnom i na organizacionom nivou potpuno su posvećeni. Moguće je, međutim, da neko bude lokalno posve-ćen: samo kolegama ili svome šefu, ali ne i organizaciji kao cjelini. Naizad, za-posleni može biti posvećen organizaciji kao cjelini ili njenom rukovodstvu, ali da ne osjeća takav stepen posvećenosti svojim kolegama u neposrednom radnom okruženju. Osnova posvećenosti se odnosi na izvore ili uzroke posvećenosti i odgovara na pitanje: zašto je neko posvećen svojoj organizaciji? Istraživanja su ukazala na tri grupe uzroka ili osnova posvećenosti. Prva grupa uzroka ili osnova se naziva orijentacija na siguran ulog. Ta osnova stvara tzv. kontinuiranu posvećenost izvor posvećenosti je u tom slučaju akumulirana investicija zaposlenog u organizaciji gdje radi i saznanje da će, na-pusti li organizaciju, izgubiti efekte onoga što je godinama ulagao u organizaci-ju. Kada neko duže vremena radi u organizaciji, on ulaže energiju i vrijeme u izgradnju svoje pozicije i odnose sa kolegama na poslu. Iz tih odnosa on ima značajne pozitivne efekte, prije svega na svoju sigurnost na poslu, privilegije i poziciju. Ukoliko napusti organizaciju i pređe u neku drugu, pojedinac je svjestan da neće moći da prenese te svoje veze i poziciju i da će mu trud koji je uložio da ih stvori propasti. On ide u novu sredinu, gdje iznova mora da se doka-zuje. Zato sa protokom vremena raste posvećenost organizaciji. Druga osnova posvećenosti odnosi se na saglasnost ciljeva pojedinca i organizacije. Zaposleni može biti posvećen organizaciji zato što dijeli njene ciljeve i interese i što u ostvarivanju ciljeva organizacije vidi najbolji način da ostvari lične ciljeve. Ova osnova proizvodi afektivnu posvećenost u kojoj pojedinac ostaje u organizaciji i žrtvuje se za nju jer se slaže sa njenim pravcem djelovanja. Naizad, normativna posvećenost nastaje kao rezultat osjećanja


obaveze zaposlenog da ostane u organizaciji i da joj posveti svoje vrijeme i energiju. Ovo osjećanje obaveze nametnuto je od strane okoline zaposlenog. Uticajni pojedinci u okruženju zaposlenog mogu vršiti jak pritisak na zaposlenog da osjeća moralnu odgovornost prema organizaciji. Faktori koji utiču na visinu organizacione posvećenosti dijele se u pet grupa. Prva grupa faktora odnosi se na karakteristike samog posla. Veći stepen autonomije na poslu, veće mogućnosti za usavršavanje, učenje, napredovanje na poslu, manji stepen specijalizacije i formalizacije karakteristične su za poslove koji, prema istraživanjima, proizvode veću posvećenost zaposlenih. Drugo, pri-roda nagrada koje se nude zaposlenima takode utiču na njihov stepen posveće-nosti. Utvrđeno je da je veća posvećenost zaposlenih u onim preduzećima koja nude razne oblike učešća zaposlenih u podjeli profita. Treće, mogućnosti zapo-šljavanja utiču na visinu posvećenosti jer je očekivano da zaposleni sa manjim mogućnostima za zapošljavanje na drugom mjestu imaju veći stepen posvećeno-sti. Odnos organizacije prema novozaposlenima može uticati na stepen posve-ćenosti. Nemaran, krut odnos organizacije prema tek zaposlenim pojedincima stvoriće znatno manji stepen njihove posvećenosti. Naizad, lične karakteristike zaposlenih utiču na posvećenost poslu. Kao što se može pretpostaviti, sa prote-kom staža i godina starosti jača osećaj posvećenosti poslu već i zbog toga što se povećavaju ulog zaposlenog i njegove nagrade, dok se njegove alternative za zaposlenje na drugom mjestu smanjuju. Žene su, uopšteno, manje posvećene poslu, delimično zbog njihove veće posvećenosti porodici, djelimično zbog toga što obavljaju uglavnom poslove čije karakteristike proizvode manju posvećenost (rutinski, specijalizovani poslovi, manje cjenjeni i nagrađeni). Efekti organizacione posvećenosti su u svim istraživanjima pozitivni. Visok stepen posvećenosti zaposlenih ukazuje na veću motivisanost, a shodno tome i veći stepen produktivnosti njihovog rada. Posvećeni zaposleni će sigurno manje odsustvovati sa posla i pokazivati manju sklonost ka napuštanju organizacije pa će i stepen fluktuacije biti manji. Posvećenost pokazuje i spremnost zaposlenih na žrtvovanje, što može biti vrlo dragocjeno za organizaciju u uslovima krize. Naizad, otkriveno je da posvećenost proizvodi i određene pozitivne posljedice po samog pojedinca. Ona vodi ka boljoj karijeri a time i većim nagradama i obavljanju kvalitetnijih poslova. Posvećeni zaposleni su zadovoljniji svojim poslom, što se odražava i na privatan život.


Rezime

• Vrijednosti predstavljaju idealna stanja ili ponašanja u koja želimo da dovedemo sebe, svoju organizaciju ili društvo u cjelini. Vrijednosti pokazuju šta ljudi smatraju dobrim a šta lošim. Kada se vrijednosti pojedinca poredaju po važnosti i povezu dobija se individualni vrjednosni sistem. On pokazuje ne samo koje vrijednosti pojedinac prihvata i šta smatra dobrim a šta lošim, već i koje su vrijednosti važne a koje su manje važne kao i kakav je odnos između njih. Kao takav, individualni vrjednosni sistem najbolje pokazuje predispozicije pojedinca da se ponaša na određeni način.

• Najznačajnija klasifikacija vrijednosti dijeli sve vrijednosti pojedinaca u dvije kategorije: terminalne i instrumentalne vrijednosti. Terminalne vrijednosti su poželjna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svoga života. Instrumentalne vrijednosti odnose se na preferirane načine ponašanja pojedinca kojima on/ona ostvaruje svoje terminalne vrijednosti.

• Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odre-đenom objektu i koji predisponiraju njihovo ponašanje prema tom objektu. Stavovi imaju tri osnove komponente: emotivnu, kognitivnu i bihevioralnu

• Stavovi i vrijednosti su međusobno povezane ali ipak različite kategorije. Stavovi su detaljniji, konkretniji i eksplicitniji od vrijednosti. Stavovi i vrijednosti su povezani tako da svaka vrijednost implicira određeni broj stavova o određenim pitanjima a da homogena grupa stavova upućuje na određenu vrijednost koja stoji iza njih. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili, pak, neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja

• Zadovoljstvo poslom je složen stav koji obuhvata određene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osjećanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu posla (evaluativna komponenta).

• Organizaciona posvećenost predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni osjeća prema organizaciji kao cjelini ili prema nekim njenim članovima.


1. Šta su vrijednosti? 2. Kako je vrijednosti podelio Milton Rokeach? 3. Šta su stavovi?

89 GLAVA V

GLAVA V

Motivacija

„Najveća greška koju menadžer može učiniti jeste da pretpostavi da svi ljudi žele isto!

Edgar Schein

Definisanje pojma i osnovnog modela motivacije

Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmeravaju svoje ponašanje ka određenom cilju. Prema Levinu (1936, 1951) osnovni uzrok određenog ponašanja je tenzija. Ona tjera ljude da definišu željena buduća stanja za koje vjeruju da će smanjiti tenziju. Ponašanje ljudi je pri tome opredjeljeno njihovim ličnim karakteristikama i karakteristikama situacije. Proces motivacije, kao proces zadovoljenja individualnih potreba zaposlenih, se sastoji iz sljedećih šest koraka (vidi sliku XI 3).

Model procesa motivacije

Slika XI 3. Model procesa motivacije Izvor. Adaptirano prema Robbins, S., (1998) Organizational Behavior, Prentice Hall, str. 213.)

Prvi korak je prepoznavanje potrebe. Nezadovoljena potreba stvara tenziju koja podstiče na akciju, koja usmjerava ljude da tragaju u određenom pravcu da bi ostvarili određeni cilj koji će, ako se postigne, zadovoljiti njihovu potrebu i dovesti ih u stanje smanjene tenzije. Proizilazi da su motivisani zaposleni uvijek u stanju tenzije. Da bi se oslobodili tenzije oni ulažu napor koji će, ako dovede do zadovoljenja potreba, dovesti i do opadanja tenzije. Što je tenzija veća, veći je i nivo naprezanja i vjerovatnoća za postizanjem željenih individualnih ciljeva. Međutim, koncept motivacije insistira da individualne potrebe moraju biti konzistentne sa ciljevima organizacije.

Nezadovoljstvo potreba Tenzija Akcija Traganje Zadovoljenje

potrebeSamanjenje

tenzije

90 Motivacija

Brojni autori menadžmenta nastojali su da objasne zašto ljudi rade, zašto se ponašaju tako kako se ponašaju, zašto neki jure karijeru, zašto gomilaju materijalna bogatstva, zašto žele da učestvuju u životu organizacije, zašto žele da budu važni i značajni, zašto žele da imaju moć i da utiču na druge.

U traganju za odgovorima na ova pitanja u periodu od 50-ih godina XX vijeka do danas nastale su mnoge teorije motivacije. One se mogu podjeliti na teorije potreba i teorije sadržaja. Teorije potreba odgovaraju na pitanje šta pokreće ljude na akciju. Teorije procesa se bave pitanjem na koji način (kako) se ljudi pokreću na akciju.

Ilustracija XI 1.

Teorija X i Teorija Y

Pristup motivisanja zaposlenih mijenjao se sa promjenama stavova koje su vlasnici i mandžeri imali prema radu i ljudima u organizaciji. Različiti pristupi ljudima u organizaciji uočeni kod menadžera poslužili su Daglasu McGregoru u formiranju dvije teorije. Teorije X i Teorije Y. Teorija X u osnivi ima negativan pristup prema ljudima i zasniva se na sljedećim pretpostavkama : Zaposleni ne vole da rade i kad je moguće pokušavaju da izbjegnu rad. Budući zaposleni ne vole rad, oni na rad moraju da budu primorani, kontrolisani i pod prijetnjom da će biti kažnjeni. Zaposleni izbjegavaju odgovornost i traže precizne direktive od svojih šefova. Većina zaposlenih pokazuje malo ambicije i stavlja sigurnost na prvo mjesto, iznad svih drugih potreba.

Suprotno teoriji X, teorije Y sugeriše četiri pozitivne pretpostavke o ponašanju ljudi, u organizaciji. Zaposleni shvataju posao kao prirodnu potrebu, isto kao odmor ili zabavu. Ljudi su posvećeni zadacima i usavršavanju vještina. Ljudi su spremni da prihvate odgovornost. Ljudi su sposobni za donošenje odluka i to ne treba da bude isključiva privlegija menadžera.

91 Motivacija

Teorije sadržaja motivacije Teorija hijerarhije potreba (Maslov). Maslovljeva teorija hijerarhije potreba je najpoznatija motivaciona teorija, koja polazi od hipoteze da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija, koju čini pet primarnih potreba:

1. Fiziološke - uključuju hranu, vodu, sklonište, i druge tjelesne potrebe; 2. Sigurnosti - uključuje fizičku i emocionalnu sigurnost i zaštitu; 3. Ljubavi - uključuju potrebe pripadanja i ljubavi. 4. Poštovanje - uključuje unutrašnje faktore poštovanja (kao što su

samopoštovanje i autonomija), i spoljne faktore (kao što su status u društvu, priznanja i pažnja okoline);

5. Samoaktuelizacija - uključuju razvoj i napredovanje, iskorištavanje ličnih potencijala, unutrašnju ispunjenost i zadovoljstvo sobom.

Hijerarhijski niz potreba Maslov je podjelio u dijve grupe i to: (1) potrebe nižeg reda, u koje spadaju fiziološke i potrebe sigurnosti, i (2) potrebe višeg reda, u koje je uvrstio socijalne potrebe, poštovanje i samoaktuelizacija. Teorija sadrži pretpostavku o hijerarhijskoj uređenosti potreba, što znači da se potrebe višeg reda zadovoljavaju tek kada su zadovoljene potrebe nižeg reda. Maslovljeva teorija sugeriše zaključak da kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivator, ulogu motivatora preuzima naredna nezadovoljena potreba. To ne znaći da se potrebe nižeg reda moraju u potpunosti zadovoljiti. Procenat zadovoljenja se smanjuje sa povećanjem nivoa potreba. Važnost pojedinih nivoa potreba se mjenja tokom nečijeg života. Iako originalno teorija nije namjenjena objašnjavanju ponašanja u radnom okruženju, prihvaćena je kao teorija motivacije na poslu. Međutim, Maslovljeva teorija je u literaturi višestruko kritikovana. Prvo, ljudi nužno nezadovoljavaju sve potrebe u radnom okruženju - zato je nemoguće od menadžera zahtjevati da poznaju cjelokupan život zaposlenih da bi bolje razumjeli njihove potrebe i ponašanje. Drugo, ne može se odrediti vrijeme koje protekne između zadovoljenja nižih potreba i potreba višeg nivoa. Treće, individualne razlike znače da različiti ljudi različito vrednuju različite potrebe; čak i kada se zaposleni nalaze na istom hijerarhijskom nivou u organizaciji, ne moraju imati sličnu hijerarhiju potreba. Četvrto, nagrade ili podsticaji u organizaciji mogu se primjeniti i na ljude koji nemaju izražene više nivoe potreba. Naizad, prilično je komplikovano teoriju empirijski testirati, na šta je i sam Maslov ukazivao.

92 Motivacija

Teorija dva faktora (Hercberg). Hercberg (1959) je postavio teoriju na osnovu intervjua sa 203 računovođe i inženjera, izabranih zbog rastućeg značaja njihovih profesija na tržištu rada, iz različitih industrijskih grana u oblasti Pitsburga, SAD. Tražio je od njih da do detalja opišu situacije kada se osjećaju dobro a kada loše dok rade svoj posao. Njihovi odgovori su statistički obrađeni i kategorizovani. Na osnovu njih identifikovane su dvije grupe faktora (vidi sliku XI 4): faktori koji utiču na nezadovoljstvo (higijenski faktori) i faktori koji utiču na zadovoljstvo (motivatori). Higijenski faktori su oni koji kod zaposlenih stvaraju osjećaj nezadovoljstva, kao što su: politika plata, nadzor od strane neposrednog rukovodioca, međuljudski odnosi, odnosi sa neposrednim rukovodiocem i uslovi rada na poslu. Uticajem na higijenske faktore može da se eliminiše ili smanji nezadovoljstvo, ali ne i da se motivišu zaposleni. Motivacioni faktori (motivatori) se vezuju za visok stepen zadovoljstva poslom. Ovi faktori se odnose na sadržaj posla: postignuća, mogućnosti za razvoj i napredovanje, priznanja, priroda posla, odgovornost. Motivacioni faktori ili motivatori su ti koji mogu da motivišu zaposlene. Ukoliko su prisutni, zaposleni su zadovoljni, a ako nisu zaposleni nisu nezadovoljni, već samo nisu zadovoljni. Prema Hercbergu, suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što se tradicionalno vjerovalo. Ukloniti faktore nezadovoljstva iz organizacije ne znači neophodno i povećati zadovoljstvo poslom. Hercbergovo otkriće je pokazalo da je suprotno od zadovoljstva odsustvo zadovoljstva, a suprotno od nezadovoljstva odsustvo nezadovoljstva. Zbog toga menadžeri koji teže da eliminišu faktore koji stvaraju nezadovoljstvo mogu otkloniti nezadovoljstvo ali neće povećati motivisanost. To znači da ako su higijenski faktori (međuljudski odnosi, uslovi rada, plata i si.) adekvatni, zaposleni neće biti nezadovoljni, ali neće biti ni zadovoljni. Ako želimo da ih motivišemo Hercberg predlaže korištenje mehanizama motivacionih faktora.

93 Motivacija

Slika XI4: Dvije grupe faktora (izvor: Adaptirano prema Robbins, S., (2003) Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.) Teorija dva faktora predstavlja složeno psihološko učenje o tome šta ljude pokreće na akciju, šta ih čini zadovoljnim a šta nezadovoljnim. Neosporno je da je Hercbergova teorija veoma korištena u praksi kao podrška konceptu obogaćivanja posla. Međutim, istovremeno je i višestruko kritikovana u literaturi. Prvo, teorija značajno pojednostavljuje problematiku motivacije ljudi: jedan faktor kod jednog radnika može izazvati zadovoljstvo, ali, istovremeno, kod drugog nezadovoljstvo. Drugo, mnogi ističu da se može primjeniti samo na zaposlene na najnižim organizacionim nivoima - fizičke radnike. Naizad, individualne razlike između ljudi čine ovu teoriju teško dokazivom u praksi. ERG teorija (Alderfer). ERG teorija kaže da ljude u organizaicjama pokreću tri vrste osnovnih potreba: egzistencijalne potrebe (Existence), potrebe za povezivanjem (Relatedness) i razvojne potrebe (Growth). Egzistencijalne potrebe su osnovne materijalne potrebe koje je neophodno zadovoljiti svakom čovjeku da bi mogao da živi. One uključuju ono što Maslov smatra fiziološkim potrebama i potrebama sigurnosti. Potrebe za povezivanjem su one potrebe koje iskazuju želju ljudi za ostvarivanjem i njegovanjem međuljudskih odnosa. To su potrebe pripadanja i ljubavi koje se zadovoljavaju kroz interakciju sa drugim ljudima. Naizad, razvojne potrebe se odnose na težnju za ličnim razvojem, usavršavanjem i napredovanjem. ERG teorija je nastala na nedostacima Maslovljeve teorije hijerarhije potreba. Alderfer je dopunio ovu teoriju potreba svojim empirijskim

94 Motivacija

istraživanjima. ERG teorija je smanjila broj potreba sa pet na tri i ukinula pretpostavku o hijerarhijskoj uređenosti potreba tvrdeći da je moguće istovremeno zadovoljiti više potreba. ERG teorija sadrži i frustraciono-regresivnu dimenziju, koja podrazumjeva da kada dođe do frustracije zbog nemogućnosti zadovoljenja potreba na višem nivou, povećava se želja za zadovoljenjem potreba na nižem nivou. Pokazalo se da frustracija vodi regresiji, u smislu vraćanja na ponovno zadovoljenje potreba prethodnog nivoa. Na primjer, nemogućnost zadovoljenja potreba za pripadanjem i ljubavlju može povećati želju za novcem ili boljim uslovima rada. Teorija postignuća (Mek Klilend). Ova teorija potreba se fokusira na tri vrste potreba: potreba za postignućem, potreba za posjedovanjem moći i potreba za povezivanjem. Potreba za postignućem je težnja ka uspjehu i većim postignućima u poređenju sa nekim postojećim standardima. Neki ljudi imaju veoma izraženu želju za uspjehom. Oni preferiraju lična postignuća, žele da obave posao bolje od drugih. Zadovoljstvo koje čovjek osjeća prilikom uspješno obavljenog zadataka proističe upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Mek Klilend je došao do zaključka da ljudi visokih performansi imaju visoke kriterije, postavljaju izazovne ciljeve, tragaju za situacijama gdje mogu preuzeti ličnu odgovornost za rješavanje nekog problema i očekuju povratnu informaciju o valjanosti obavljenog posla. Ovi pojedinci najbolje funkcionišu onda kada im postavljeni zadatak nagovještava šansu za uspjeh. Potreba za posjedovanjem moći je potreba da se utiče na druge ljude kako bi se oni ponašali na način na koji se inače ne bi ponašali. Mek Klilend je čak isticao da je za menadžere u velikim organizacijama ova potreba daleko značajnija od potrebe za postignućem, a njegova istraživanja su pokazala i da uspješni menadžeri imaju umjereno visok nivo potrebe za posjedovanjem moći i nizak nivo potrebe za povezivanjem. Potreba za povezivanjem je želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima i ljudi koji imaju ovu potrebu izraženu stalno tragaju za poslovima koji uključuju visok stepen interpersonalnih odnosa. Oni su pod uticajem svojih percepcija o tome šta drugi očekuju od njih i nastoje da se prilagode drugima. Između opisane četiri teorije o potrebama i motivima koji ljude stimulišu na rad u organizacijama postoji očita sličnost koja se najbolje vidi na slici XI

95 Motivacija

Abraham Maslow Clayton Alderfer

David McClelland

Frederick Herzberg

Potreba samorealizacije Razvojne potrebe (G)

Potrebe postignuća

Motivacioni faktor

Potrebe samopoštovanja Potreba za posjedovanjem moći

Potrebe ljubavi Potrebe za povezivanjem

(R)

Potreba za povezivanjem

Potrebe sigurnost Higijenski faktor

Fiziološke potrebe Egzistencijalne potrebe (E)

Slika XI 5. Komparativan prikaz teorija potreba

Teorije procesa Teorija postavljanja ciljeva (Lok, Latam). Teorija postavljanja ciljeva je procesna teorija motivacije prema kojoj zaposlene u organizaciji motivišu njihovi svjesni ciljevi i namjere. Teorija se bavi objašnjavanjem uticaja procesa postavljanja ciljeva na performanse (vidi sliku XI 6), pa je sam Lok često isticao da je ona prije motivaciona tehnika nego teorija motivacije. Teorija ima tri važna elementa ili koraka: (1) postavljanje ciljeva, (2) pridobijanje posvećenosti zaposlenih ostavarenju ciljeva i (3) obezbjeđenje podrške. Postavljanje ciljeva. Postavljeni cilj treba da ima dvije osnovne karakteristike: da bude precizan i vremenski ograničen umjesto generalizovan (na primjer povećati prodaju za 10% u naredna 3 mjeseca umjesto povećati prodaju) i da bude izazovan ali ostvariv. Generalizovani ciljevi tipa »daj sve od sebe« ili »uradi to najbolje što možeš« izazivaju zabunu i ne nude konkretan sadržaj koji treba da veže pažnju zaposlenih i usmjeri njihove napore. Nasuprot njima, jasno i precizno postavljeni ciljevi vode ponašanje zaposlenih, pokreću njihove unutrašnje stimulanse i izazivaju osjećaj da su dorasli zadatku koji treba da obave. Pristalice ove teorije smatraju da će zaposleni biti više posvećeni cilju i da će postavljeni cilj pojačati njihovo samopouzdanje ako je teško ostvarljiv, ali ipak ostvariv. Neostvarivi i lako ostvarivi ciljevi nemaju motivacioni potencijal. Također, potrebno je razmotriti da li će se ciljevi postavljati za pojedince ili grupe i koliko će bili međuzavisni.

http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow�

96 Motivacija

Slika XI 6. Postavljanje ciljeva (Izvor. Adaptirano prema Latham, G.P., Locke, E.A., (1979) «Goal-selting: a motivational technique that works». Organisational Dynamics, Autumn: 68-80.) Pridobijanje posvećenosti zaposlenih ostavarenju ciljeva. Da bi postavljanje ciljeva kao motivaciona tehnika bila uspješna, potrebno je da menadžeri osiguraju da zaposleni prihvate ciljeve i da ostanu posvećeni njihovom ostvarivanju. U tom smislu važno je da se zaposlenima da uputstvo i povratna informacija, uz odsustvo bilo kakvih prijetnji i neprijatnosti. Također, važno je da zaposleni cilj percipiraju razumnim i pravednim. Ukoliko cilj percipiraju kao samo još jedno sredstvo eksploatacije, najvjerovatnije ga nikada neće prihvatiti. Istraživanja su pokazala da su ciljeve u najvećoj mjeri prihvatili oni zaposleni koji su za neposrednog rukovodioca imali menadžera koji im je pružao podršku i ciljeve koristio kao sredstvo da im pojasni šta se od njih očekuje. Obezbjeđenje podrške. Treći element uspješnog funkcionisanja postavljanja ciljeva kao motivacione tehnike jeste da se obezbjedi raspoloživost potrebnih resursa, kao što su novac, oprema, vrijeme, pomoć i sl. Također, potrebno je da se zaposlenima da sloboda u njihovom korištenju u ostvarenju ciljeva. Organizacija ne smije primjenjivati politike koje na bilo koji način onemogućavaju ostvarenje ciljeva. Teorija jednakosti (Adams). Teorija jednakosti naglašava značaj individualnih percepcija o jednakosti ili nejednakosti u socijalnim razmjenama i ukazuje na moguća ponašanja pojedinca u slučaju kada on percepira da u socijalnoj razmjeni postoji nejednakost. Prema Adamsu, nejednakost postoji kad god pojedinac percipira da racio (odnos) njegovih ulaganja i rezultata nije jednak raciju ulaganja i rezultata drugog pojedinca sa kojim se poredi, a

97 Motivacija

jednakost kada su dva pomenuta racija jednaka (vidi tabelu XI 2). Veličina nejednakosti predstavlja monotono rastuću funkciju veličine raskoraka između racija poređenja.

Rezultat poređenja Percepcija

Ra/Ua < Rb/Ub Nejadnakost (potcjenjenost)

Ra/Ua = Rb/Ub

Jednakost

Ra/Ua > Rb/Ub Nejednakost (precjenjenost)

Tabela XI 2. Jednakost i nejednakosti u socijalnoj razmjeni Ra - rezultat (nagrada) zaposlenog Rb - rezultat osobe sa kojom se poredi Ua - ulaganje zaposlenog Ub - ulalganje osobe sa kojim se poredi

Ulaganja se, prema Adamsu, odnose na obrazovanje, inteligenciju, iskustvo, obuku, vještine, sposobnosti, hijerarhijsku poziciju, pol, etničku pripadnost, socijalni status i napor koji pojedinac ulaže na radnom mjestu. Rezultati su sve ono što pojedinac dobije za uzvrat u odnosu razmjene. Ti rezultati mogu za pojedinca imati pozitivnu valenciju (vrijednost), kao što su zarada, nagrade vezane za prirodu posla, satisfakcija nadzorom od strane neposrednog rukovodioca, beneficije, status i statusni simboli i različite vrste formalizovanih i neformalnih pogodnosti (parking za kola i si), ali i negativnu valenciji, kao što su loši radni uslovi, monotonija, neizvjesnost itd. Prema Adamsu, i za ulaganja i za rezultate važne su dvije konceptualno različite karakteristike: prepoznavanje i relevantnost. Prema Adamsu, osoba sa kojom se pojedinac poredi može biti: (a) pojedinac sa kojim je u nekoj vrsti odnosa razmjene, (b) pojedinac sa kojim se poredi kada su oni zajedno u nekom odnosu razmjene sa trećim licima (kao što je poslodavac) i (c) treća lica sa kojima pojedinac vjeruje da je moguće da se poredi (kao što su poslodavci u istoj industrijskoj grani ili istom geografskom regionu).

Prisustvo nejednakosti stvara kod pojedinca tenziju koja je proporcionalna veličini nejednakosti. Tenzija motiviše pojedinca da eliminiše nejednakost, odnosno da obezbjedi jednakost, ili da nejednakost umanji. Snaga njegove motivacije je proporcionalna veličini tenzije.

98 Motivacija

Za menadžere su interesantne implikacije teorije jednakosti u smislu šta se može očekivati kada zaposleni percipira nejednakost u socijalnoj razmjeni. Adams je ukazao koje su moguće reakcije zaposlenog kada se nađe u stanju nejednakosti:

1. Da promjeni (poveća ili smanji) svoja ulaganja u zavisnosti od toga da li se osjeća precjenjeno ili potcjenjeno;

2. Da promjeni (poveća ili smanji) rezultate u zavisnosti da li se osjeća potcjenjeno ili precjenjeno, respektivno;

3. Da svjesno promjeni percepciju o svojim ulaganjima i rezultatima, u istom pravcu kao u prethodna dva navedena slučaja;

4. Da izađe iz odnosa razmjene bilo premještajem na drugo radno mjesto, odsustvovanjem sa posla ili davanjem otkaza;

5. Da drugačije percipira ulaganje i rezultate osobe(a) sa kojima se poredi ili da proba da natjera njih da izađu iz odnosa razmjene (davanjem otkaza, premještajem ili odsustvovanjem sa posla);

6. Da promjeni objekat poređenja, odnosno osobu sa kojom se poredi, ali samo u slučaju kada su on i ta osoba u odnosu razmjene sa trećom osobom - to nije moguće učiniti kada su pojedinac i osoba sa kojom se poredi u direktnoj razmjeni.

Teorija očekivanja (Vrum). Prema ovoj teoriji ljudsko ponašanje rezultat izbora između različitih alternativa, gdje izbor (ponašanje) zavisi od psiholoških procesa, posebno procesa percepcije i procesa formiranja vjerovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje zadovoljstva i minimiziranje nezadovoljstva ili bola. To znači da ponašanje ljudi proizilazi iz njihovih percepcija i vjerovanja. Teorija očekivanja bazira se na tri ključna elementa, koja su po svojoj prirodi vjerovanja.

1. Očekivanje - stepen (snaga vjerovanja) u kojem pojedinac vjeruje da je određen rezultat moguće ostvariti. Kreće se od nule (pojedinac ne vjeruje da može nešto da uradi) do jedan (pojedinac nema nikakve sumnje u pogledu svojih sposobnosti da može nešto da uradi). Naravno, kod većine ljudi procjena vjerovatnoće je smeštena u intervalu između 0 i l.

2. Instrumentalizacija - vjerovanje o vjerovatnoći da će ostvarenje jednog cilja (rezultata) voditi i ostvarenju drugih ciljeva (rezultata). Vjerovatnoća se kreće od 1 (ostvarenje drugih rezultata je sigurno ukoliko je ostvaren prvi cilj ili rezultat) preko 0 (ne postoji nikakva veza između ostvarenja prvog i ostvarenja drugog rezultata) do -1 (ostvarenje drugog cilja je sigurno, iako nije ostvaren prvi i čak je nemoguć ako se ostvari prvi).

3. Valencija - emocionalna orijentacija ljudi prema određenim rezultatima. Za neki rezultat postoji pozitivna valencija, ukoliko je njegovo ostvarenje više preferirano nego da nije ostvaren. Pri tome se valencija odnosi na

99 Motivacija

stepen zadovoljstva koji pojedinac očekuje da će osjetiti ostvarenjem rezultata, a ne na stvarnu vrijednost koju će on imati od takvog rezultata. Iako neko visoko vrijednuje određeni cilj ili rezultat, kada ga ostvari to više za njega ne mora imati nikakvu posebnu vrijednost. Važno je kakvo očekivanje u vezi sa tim rezultatom ima prije nego što je on ostvaren.

Motivaciona sila, prema Vrumu, predstavlja rezultantu psiholoških interakcija između individualnih vjerovanja o valenciji, instrumentalizaciji i očekivanjima koja utiče na njega da se ponaša tako da mu bude prijatno, odnosno da izbjegne sve ono što ga čini nezadovoljnim. Vrum je svoju teoriju sintetizovao kroz formulu:

Fi = f... (EijVij i Vj) = f(ljkVk) gdje je Fi - psihološka sila da se preduzme neka aktivnost (i), Eij - snaga očekivanja da će aktivnost biti praćena rezultatom (j), Vj - valencija (važnost) rezultata j za pojedinca, Ijk - instrumentalizacija (ostvarenje) rezultata će voditi ostvarenju drugog rezultata k i Vk - valencija drugog rezultata k. Iz formule proizilazi da je snaga uticaja na nekog pojedinca da se ponaša na određen način (motivaciona sila) funkcija (1) valencije svih mogućih rezultata takvog ponašanja i (2) snage njegovih očekivanja da će takvo njegovo ponašanje voditi ostvarenju tih rezultata. Sva tri elementa, odnosno vjerovanja moraju postojati da bi postojala motivaciona sila, odnosno motivacija. U slučajevima kada bilo koja od pomenutih vjerovanja nisu prisutna (pojedinac ne veruje da može da se uspješno ponaša na određen način - njegovo očekivanje ostvarenja rezultata je nula ili pojedinac ne vjeruje da će kao rezultat takvog ponašanja proizaći rezultat koji za njega ima pozitivnu valenciju ili će rezultat za njega imati negativnu valenciju), motivacija izostaje. Vrumovu teoriju očekivanja kasnije su proširili Porter i Lauler (1968) -proširena teorija očekivanja. Oni su sugerisali da napor koji će pojedinac uložiti ne vodi direktno ostvarenju performansi. Performanse ili rezultati zavise od njihovih individualnih sposobnosti i karakteristika i od toga kakve percepcije imaju o svojoj ulozi u tome. Satisfakcija je posljedica, a ne uzrok ostvarenih performansi. Performanse su te koje vode satisfakciji. Satisfakcija nije isto što i motivacija. Satisfakcija je stav, unutrašnje stanje. Zavisi od odnosa percipirane nagrade i stvarne nagrade koju je neko dobio. Satisfakcija postoji ukoliko je stvarna nagrada jednaka ili veća od percipirane. Nekoliko godina kasnije Lauler (I973) je samostalno nastavio sa istraživanjima iz kojih je rezultirala modifikovana teorija očekivanja. Lauler je ukazao da u suštini postoje dvije vrste očekivanja: (1) očekivanje u vezi sa odnosom između uloženog napora (U) i ostvarenih performansi (P) - (U P), odnosno individualna percepcija vjerovatnoće da će određeni napor voditi ostvarenju

100 Motivacija

željenih performansi i (2) očekivanje u vezi sa odnosom između performansi i nagrada (N) - (P N), odnosno individualna percepcija da će ostvaren nivo performansi voditi željenoj nagradi. Motivaciona snaga onda je određena sljedećom formulom:

MS = (N P) x Σ{(P N) x V} Pravljenje razlike između dvije vrste očekivanja proizilazi iz činjenice da su uslovljena različitim faktorima. Očekivanje (U P) je djelimično uslovljeno individualnim sposobnostima i ličnim karakteristikama, iskustvom i složenošću postavljenog cilja. S druge strane, očekivanje (P N) je uslovljeno valencijom nagrade i vjerovanjem o tome ko ima kontrolu nad nagradama: sam pojedinac ili drugi ljudi.

101

Rezime

• Vrijednosti predstavljaju idealna stanja ili ponašanja u koja želimo da dovedemo sebe, svoju orgnizaciju ili društvo u cjelini. Vrijednosti pokazuju šta ljudi smatraju dobrim, a šta lošim. Sve vrijednosti se mogu svrstati u dvije kategorije: terminalne i instrumentalne vrijednosti. Terminalne vrijednosti su ona poželjna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svog života. Instrumentalne vrijednosti odnose se na preferirane načine ponašanja pojedinca kojima oni ostvaruju svoje terminalne vrijednosti.

• Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema određenom objektu i koji predisponiraju njihovo ponašanje prema tom objektu. Stavovi imaju tri osnove komponente: emotivnu, kognitivnu i bihejvioralnu.

• Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmjeravaju svoje ponašanje ka određenom cilju.

• Teorije sadržaja ili teorije potreba (Teorija hijerarhije potreba, ERG teorija, Teorija dva faktora, Teorija postignuća) se bave pitanjem šta pokreće ljude na akciju. One sugerišu zaključak da su nezadovoljene potrebe ljudi, osnovni motivator koji ih pokreće na akciju.

• Teorije procesa (Teorija postavljanja ciljeva, Teorija jednakosti i Teorija očekivanja) se bave pitanjem na koji način (kako) se ljudi pokreću na akciju. Teorije procesa su pomogle menadžerima da razumiju ponašanje ljudi i da kreiraju radno okruženje u kojem će zaposleni biti motivisani.

102 GLAVA VI

GLAVA VI

Liderstvo

Liderstvo je uvijek bilo veoma interesantna pojava za sve koji su proučavali organizacije, ali i društva u cjelini. Počnimo od prastarog pitanja: da li je sudbina organizacija i društava određena namjerama i kvalitetima njihovih vođa ili, pak, svaka organizacija i društvo na površinu izbace one vođe kakve same zaslužuju? Krenimo dalje: da li se vođa rađa ili se vođa može obrazovati? Završimo sa danas aktuelnim pitanjima: da li su organizacijama potrebni menadžeri ili lideri, da li svaka organizacija mora da ima lidera i koliko njih treba da bude u jednoj organizaciji. U uslovima turbulencije i dinamičnih promjena danas su više nego ikada lideri potrebni i organizacijama i društvima u cjelini. Zbog toga se interesovanje za liderstvo sve više povećava. Lideri su uvijek bili na istaknutoj poziciji i nije čudno što su uvijek pobuđivali najviše pažnje. Nije sporno da oni pojedinačno gledano i najviše utiču na performanse svake organizacije. Ako je tako, onda se sa pravom od istraživača menadžmenta očekuje da odgovore na pitanja: kakvo nam je liderstvo potrebno, šta odlikuje dobrog lidera; kako da organizacije dođu do lidera itd. To su pitanja kojima ćemo se baviti u ovom poglavlju.

U ovom poglavlju ćete naučiti:

• Šta je to liderstvo • Koje su osobine dobrog vođe • Kakvi sve stilovi liderstva postoje • Kada treba primjeniti različite stilove liderstva

103 Liderstvo

Definisanje liderstva Liderstvo se u menadžmentu najčešće definiše kao „proces uticaja i

usmjeravanja radnih aktivnosti članova organizacije“ ili kao „proces putem koga neki članovi grupe utiču na ostale u pravcu ostvarivanja grupnih ili organizacionih ciljeva“ ili kao „sposobnost da se utiče na grupu da bi se ostvarili organizacioni ciljevi". Suština liderstva sadržana je, što se vidi iz definicije, u tome što lider i koristi svoj uticaj na sljedbenike - članove organizacije da bi ostvario relevantne ciljeve organizacije. Lider definiše organizacione ciljeve i tako određuje pravac kolektivne akcije članova organizacije. On mora da artikuliše stvarnost i kreira viziju budućnosti organizacije koja sadrži idealna stanja kojima treba težiti. Lider zatim mora da zna kako da članove organizacije navede da u tu viziju povjeruju i da je prihvate kao svoju. Ali, on čini i više od toga. Lider, po pravilu inspiriše, motiviše i vodi članove organizacije ka ostvarivanju tih ciljeva. Efektivan lider mora da zna ne samo šta je dobro za organizaciju i njene članove već i kako to treba ostvariti. Uspješan lider mora da zna kako da članove organizacije motiviše i podigne njihov energetski nivo da bi bili sposobni da ostvare njegovu viziju.

U novije vrijeme se liderstvo često definiše iz interpretativne perspektive. Naime, za lidera se kaže da je to osoba koja definiše realnost i nameće je svojim pratiocima. Lider je lider upravo zato što mu njegovi pratioci daju legitimno pravo da umjesto njih artikuliše značenja stvari, događaja i pojava u okruženju i da oblikuje akcije koje povodom tih pojava treba preduzeti. Lider određuje smi-sao i objašnjava sve ono što se dešava u organizaciji i oko nje, iz čega proističe i njegov primaran uticaj na ponašanje svih članova organizacije, ali i organizacije kao cjeline. To znači da lider ima interpretativnu moć koja se stiče kroz proces interpretacije realnosti. Neki autori ovaj proces nazivaju „uramljivanje slike" ili framing. Naime, koristeći prije svega, govor ali i druge vidove verbalne i neverbalne komunikacije, lider određuje okvire (frames) za sliku realnosti koju razvijaju njegovi sledbenici. Uticaj koji lider ostvaruje na članove organizacije proističe upravo iz činjenice da članovi organizacije vide svijet i interpretiraju ga kroz njegovu vizuru. Zato je logično da je i njihovo ponašanje oblikovano vizijom i željama lidera. Liderstvo pretpostavlja da se između vođe i njegovih pratilaca stvara odnos zavisnosti. Ta zavisnost je dobrovoljna, što znači da pratioci smatraju da je za njih bolje da neko drugi, umjesto njih, tumači realnost i određuje pravce akcije.

Definisanje liderstva kao odnosa zavisnosti u procesu razumjevanja svijeta i djelovanja u njemu omogućuje da se naglašava razlika između liderstva i menadžmenta. Posljednje dvije decenije dosta se raspravlja o tome da li se i po čemu lider razlikuje od menadžera. Iriterpretativna perspektiva dodaje toj diskusiji značajne argumente. Menadžment, kao i liderstvo, obuhvata određen

104 Liderstvo

odnos zavisnosti i podređenosti. I u njemu menadžer oblikuje kolektivnu akciju. Međutim, za razliku od lidera, menadžer nema sposobnost da artikuliše značenja niti da utiče na shvatanje svijeta svojih podređenih. Njegovo pravo da utiče na aktivnosti koje će podređeni preduzeti proističe samo iz njegove hijerarhijske pozicije. Odnos zavisnosti podređenog od menadžera nije dobrovoljan. Lider i menadžer se u suštini razlikuju u izvoru moći koje imaju. Dok menadžer ima moć na osnovu formalno defnisane uloge u hijerarhijskoj strukturi, lider ima moć na osnovu svoje sposobnosti da mobiliše pažnju svojih pratilaca, artikuliše značenja svijeta oko njih na način koji im je prihvatljiv, kao i da definiše efikasnu kolektivnu akciju koju će pratioci dobrovoljno prihvatiti. Posao menadžera je da planira, organizuje i kontroliše svoje podređene kako bi ispunili svoje zadatke i tako ostvarili postavljene organizacione ciljeve. Posao lidera je da kreira viziju, mobiliše energiju sljedbenika da ostvare tu viziju, da vodi sljedbenike ka ostvarenju vizije, da kreira i realizuje promjene. Iz tih razloga lider je potreban organizacijama u vremenu promjena, onda kada moraju da prođu kroz promjene, posebno transformacione promjene. Menadžer je potreban organizaciji u stabilnim uslovima. U današnjim turbulentnim uslovima, nije čudno da preovladava stav da je vošstvo potrebno u svakoj organizaciji.

Menadžer Lider Izvor moći: kontrola resursa (hijerarhijska

pozicija) Izvor moći: interpretacija realnosti

Sprovodi viziju Kreira viziju Stabilini uslovi Turbulentni uslovi

Planira, organizuje i kontroliše Kreira i vodi promjene Cilj: efikasnost Cilj: efektivnost

Tabela VII.1. Razlike između menadžera i lidera

105 Liderstvo

Klasični pristupi liderstvu

Pristup osobina

Liderstvo ili leadership spada u najčešće istraživane fenomene u organizaciji i menadžmentu, vjerovatno zbog toga što je uticaj vođe na performanse organizacije (i pozitivan i negativan) transparentan i lako uočljiv. Osnovno pitanje koje je zaokupljalo pažnju istraživača u ovoj oblasti jeste: šta je to što čini lidera, odnosno što razdvaja lidera od nelidera? Prve studije koje su imale cilj da otkriju odgovor na ovo pitanje usredsređene na lične osobine. Pretpostavka je bila da su neki ljudi „rođeni lideri", odnosno da je liderstvo urođen talenat. To onda znači da mogu da se utvrde osobine koje ljude čine liderima, odnosno koje imaju lideri a nemaju ih „obični ljudi". Ako bi se ustanovilo koje su to osobine, onda bi bilo relativno jednostavno izabrati ljude za pozicije na kojima je potreban lider.

Istraživanja vršena u ovome pravcu odvijala su se na dva načina: upoređivanjem osobina koje imaju lideri i osobina onih koji to svakako nisu, s jedne strane, i upoređivanjem osobina uspješnih i neuspješnih lidera, s druge strane. Istraživanja koja su vršena u tom pravcu nisu uspjela da otkriju ni jednu osobinu koju bi imali samo lideri. Postalo je jasno da lideri nemaju ni jednu osobinu koja bi ih izdvajala od običnih ljudi, pa se na ovaj način ne mogu jednostavno prepoznati. Mada su se izdvojile neke osobine koje imaju (gotovo) svi lideri, kao što su npr. samopouzdanje, otvorenost, inteligencija, ipak je postalo jasno da ove osobine imaju i oni koji nisu lideri. Situaciju je dodatno komplikovalo to što neke od ovih osobina, kao što je samopouzdanje, mogu biti i posljedica a ne uzrok liderske pozicije u organizaciji (osoba stekne samopouzdanje kada postane lider). Da ne govorimo o tome da neke osobine, kao što je visok rast, nemaju svi lideri (Napoleon je bio izrazito nizak, kao i Lenjin). Opšti je zaključak da postoje neke osobine koje je poželjno da ih imaju osobe koje pretenduju da budu lideri. Posjedovanje određenih osobina, međutim, jeste potreban ali ne i dovoljan uslov da bi neko postao lider i to posebno uspješan lider. Neke osobine, dakle, povećavaju vjerovatnoću da će neko postati lider, ali nisu i garancija za to. Posljednjih decenija se osobine lidera manje istražuju budući da je pristup osobina zamjenjen drugim, novijim pristupima. Ovaj pristup, međutim, nije potpuno napušten već bi se prije moglo reći da je evoluirao u pristup vještina i sposobnosti (skills and competences). Umjesto da se istražuju lične karakteristi-ke i osobine koje izdvajaju lidere od nelidera, istražuju se njihove vještine i spo-sobnosti. Osobine, vještine i sposobnosti često nije moguće precizno razdvojiti

106 Liderstvo

pa ćemo u tekstu koji slijedi dati pregled nekoliko istraživanja koji nas upućuju na to kakve osobine, vještine ili sposobnosti treba da imaju lideri. U sljedećoj tabeli date su neke osobine koje, prema mišljenju istraživaća, treba da imaju lideri.

Osobine koje imaju lideri

Opis

Motivacija Visoka želja za uspjehom, ambicija inicijativa, energija Čast i moralni

integritet Pouzdanost, povjerenje

Samopoštovanje Vjerovanje u sopstvene vrijednosti Kognitivne

sposobnosti Sposobnost da se prihvati, preradi i interpretira velika

količina informacija Kreativnosti Originalnost

Želja za liderstvom Volja da se postane lider Fleksibilnost Sposobnost adaptiranja različitim pratiocima i situaciji

Tabela VII.2. Osobine lidera

Izvor: Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M. (2005), Organizational Behaviour and Management, Boston: McGraw Hill, Irwin.

Prema istraživanju Bennisa, jednog od najznačajnijih autora u oblasti liderstva, postoje četiri glavne kompetencije lidera:

• Upravljanje značenjem. Lider je lider zato što interpretira realnost koja okružuje njegove pratioce. Svi ljudi imaju potrebu da razumiju svijet oko sebe i ono što se u njemu dešava. Nemaju, međutim, svi istu sposobnost da prihvate, prerade, interpretiraju i izvuku zaključke iz obilja informacija koje dolaze iz spoljnog okruženja. Neki ljudi dobrovoljno prepuštaju drugima da interpretiraju realnost oko njih i da za njih odrede značenja stvari i pojava koje ih okružuju. Ljudi koji na sebe preuzmu zadatak da tumače i definišu značenja realnosti postaju lideri, a oni koji prihvataju nametnuta značenja i interpretacije postaju pratioci. Pri tome, lideri to moraju da rade na način koji je razumljiv i prijemčiv za pratioce. Istorija je puna „mesija" koje niko nije razumio i zato ih niko nije ni slijedio. Važno je da ovim procesom lideri stiču moć nad pratiocima jer će njihovo ponašanje biti definisano načinom na koji su razumjeli stvari i događaje oko sebe, a čije je značenje odredio lider. Zato je prva i osnovna funkcija svakog lidera da tumače stvarnost i definišu značenje stvari i događaja u okruženju.

• Upravljanje pažnjom. Da bi mogli da dođu u situaciju da interpretiraju realnost za svoje pratioce, lideri moraju privući njihovu pažnju na sebe. Oni moraju biti na neki način privlačni za ostale ljude. Rijeđe su to fizičke osobine mada ni one nisu zanemarljive. Zato nije neobično da se smatra

107 Liderstvo

da lideri moraju da budu visoki ili prijatne spoljašnosti. Lideri češće zaokupljuju pažnju nekim svojim karakternim crtama, kao što su npr. izrazita ambicija, motivacija i sl. Zaokupiti pažnju, naravno, nije dovoljno. Ukoliko lider nema sposobnosti da tumači stvarnost na ubjedljiv način, ta pažnja će brzo nestati.

• Upravljanje povjerenjem. Svaki lider mora da bude pouzdan i pratioci moraju da mu vjeruju. Zato mora da bude dosljedan. To je čak važnije nego da ga pratioci vole. Ljudi više vole nekoga na koga mogu da se oslone i za koga tačno znaju kako će reagovati na njihove postupke, pa makar ta reakcija bila i negativna, nego nekoga ko je prevrtljiv i nedosljedan. Zato lideri moraju biti „iz jednog komada", postojani i čvrsti „kao stjena".

• Upravljanje sobom. Lideri po pravilu imaju i veoma preciznu i tačnu sliku o sebi i svojim sposobnostima. Ukoliko ovaj element liderstva izostane, može da se dogodi da postanu izopačeni i da nanesu velike štete svojim pratiocima.

Prema još jednom istraživanju, osnovne osobine i sposobnosti uspješnih

lidera u organizacijama su: • motivacija da se istraje u ostvarivanju ciljeva, • motivacija da vodi ljude i utiče na njih, • integritet koji uključuje želju za istinom i pretvaranjem riječi u djela, • samopouzdanje koje navodi i druge da imaju povjerenja u lidera, • inteligencija koja se najčešće sastoji u sposobnosti procesiranja

informacija, rješavanja problema i otkrivanja rješenja, • poznavanje poslovne oblasti kojom se organizacija bavi, • emocionalna inteligencija.

Najzad, Whetten i Cameron su utvrdili da je sljedećih 10 vještina najčešće

povezano sa uspješnim liderima:

1. verbalna komunikacija (uključujući vještinu slušanja), 2. upravljanje vremenom i stresom, 3. donošenje individualnih odluka, 4. prepoznavanje, definisanje i rješavanje problema, 5. motivisanje i uticaj na druge, 6. delegiranje, 7. postavljanje ciljeva i artikulacija vizije, 8. samosvijest, poznavanje sebe, 9. izgradnja tima, 10. upravljanje konfliktima.

108 Liderstvo

Vrlo značajan element liderstva u gotovo svakom istraživanju jest povjerenje. Ne samo zdravorazumsko rasuđivanje već i brojna istraživanja pokazuju da je povjerenje jedan od ključnih sastojaka procesa liderstva i odnosa lider - sljedbenik. Povjerenje se može definirati kao pozitivno očekivanje da se osoba od povjerenja neće, kroz riječi, dijela ili odluke, ponašati oportunistički. Termin "pozitivno očekivanje" znači da je povjerenje istorijski proces koji zahtijeva i određeno vrijeme da se ta pozitivna očekivanja razviju. Navedena definicija pokazuje da povjerenje podrazumijeva i rizik jer nikada ne možemo biti sigurni da će osoba od povjerenja održati riječ. Međutim, iz definicije se može zaključiti da mi želimo da se upustimo u rizik i da želimo vjerovati da se osoba od povjerenja neće ponašati oportunistički. Osnovne komponente povjerenja su

•

:

Integritet. Podrazumijeva časno ponašanje. Povjerenje ne može izgraditi ukoliko ne vjerujemo da osoba od povjerenja ima moralni integritet odnosno da je časna i poštena

• .

Kompetentnost. Povjerenje se zasniva i na našem vjerovanju da je osoba od povjerenja kompetentna za ono što radi. Možemo vjerovati da je neko pošten čovjek, ali ako ne vjerujemo da poznaje ono o čemu govori, nećemo imati povjerenja u njega

• .

Konzistentnost. Odnosi se na nečiju pouzdanost, predvidljivost. Obuhvaća i konzistentnost između riječi i djela

• .

Lojalnost. Lider u koga imamo povjerenja mora pokazati da je lojalan svojim ljudima, da je spreman da ih zaštiti

• .

Otvorenost. Povjerenje zahtijeva da onaj kome vjerujemo bude otvoren prema nama i da ništa ne krije

.

Nije svako povjerenje isto. Oni se razlikuju prema sadržaju, ali i prema svojim

• Povjerenje zasnovano na ovisnosti i strahu od posljedica ako se iznevjeri Ovo je najlabilnija vrsta povjerenja. Osobe koje posjeduju takvo povjerenje čine ono što govore samo zato što se plaše posljedica u slučaju da ne ispune svoje obaveze. Da bi ono postojalo, moraju biti jasne posljedice kršenja obaveza, a kazne moraju biti visoke.

efektima.

• Povjerenje zasnovano na poznavanju i predvidljivosti ponašanja. Ovo

povjerenje je zasnovano na znanju i informacijama, a ne na strahu. Ono postoji kada imate dovoljno informacija o nekome i znate ga dovoljno dobro da možete sigurno da predvidite njegovu reakciju u skoro svakoj situaciji. Ova vrsta povjerenja je svakako čvršća od prethodne. Čak i kada se desi da neko od ove vrste povjerenja odstupi od predviđenog ponašanja, to ne mora ugroziti naše povjerenje u njega ako pronađemo

109 Liderstvo

razumno objašnjenje za ovo odstupanje. Ovo je najčešći oblik povjerenja u organizacijama, a posebno između menadžera i zaposlenih.

• Povjerenje zasnovano na identifikaciji i prihvatanju. To je najčvršća vrsta povjerenja. Postoji kada se između dve osobe uspostavi odnos potpunog međusobnog prihvatanja i uvažavanja emocija, želja i interesa.. U tom slučaju jedna strana deluje kao agent one druge strane i potpuno se poistovećuje sa njome. Dobar primjer za ovu vrstu povjerenja su dugotrajni sretni brakovi. U organizacijama se ponekad sreće između ljudi koji su dugo radili zajedno i imaju pozitivna iskustva iz te saradnje.

Pristup ponašanja

Pošto je bilo nemoguće izolovati osobine koje su ekskluzivno liderske, krenulo se u pravcu identifikovanja ponašanja lidera. Postavilo se pitanje da li ima nečeg specifičnog u ponašanju lidera, nečeg što oni rade a ostali ljudi ne? Pošlo se od pretpostavke da se, naime, ako je nemoguće utvrditi osobine specifične za lidere, mogu prepoznati ponašanja koja ispoljavaju lideri. Ova pretpostavka je nudila veoma značajno obećanje - ako je moguće ustanoviti ponašanja specifična za lidere, onda ljudi mogu naučiti i usvojiti ta ponašanja, čime se stvara mogućnost za obrazovanje i trening lidera. Preduzeća i druge institucije bi tako mogle da stvaraju lidere po potrebi. Istraživanja su, međutim, ponovo pokazala da se ne mogu utvrditi specifična ponašanja koja karakterišu samo lidere i izdvajaju ih od nelidera. Tako je postalo jasno da univerzalan pristup liderstvu neće dati očekivane rezultate. Međutim, iako nisu dovele do željenog cilja, studije liderstva su ipak dale određeni rezultat - identifikovale su različite stilove ponašanja lidera. Studije u kojima je istraživano liderstvo pokazale su da se mogu utvrditi različiti stilovi ponašanja lidera i da se oni mogu klasifikovati na razne načine i prema različitim kriterijumima.

Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova liderstva je rezultat istraživanja koja su vršena na državnom univerzitetu Ajova (Iowa). Identifikovana su tri osnovna stila liderstva: autokratski, demokratski i liberalni (laissez faire ili „živi i pusti druge da žive").

• Autokratski stil liderstva karakteriše odsustvo bilo kakvog učešća podređenih. Lider sam donosi odluke i preuzima odgovornost za posljedice. On određuje kako će se odluke sprovoditi i vrlo strogo usmjerava zaposlene u procesu sprovođenja.

110 Liderstvo

• Demokratski stil podrazumjeva da lider pokreće i usmjerava diskusiju podređenih, ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje mišljenje. Za odluku je presudna riječ lidera. U toku sprovođenja odluke lider dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima.

• Laissez faire stil zapravo znači abdikaciju lidera, budući da se on povlači iz odlučivanja, prepuštajući članovima organizacije da sami odlučuju. On je nezainteresovan za sprovođenje odluka i prepušta zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu.

Najpoznatija istraživanja u pristupu liderstvu kao stilu ponašanja urađena

su na univerzitetima Ohajo (Ohio) i Mičigen (Michigan) i dala su vrlo slične rezultate. Rezultat studije liderstva na Univerzitetu Ohajo ustanovila je dvije osnovne dimenzije po kojima se razlikuju stilovi liderstva: iniciranje strukture (initiating structure) i razmatranje ili konsideracija {consideration). Iniciranje strukture podrazumjeva da lider definiše i strukturiše uloge i zadatke članovima organizacije da bi ostvarili ciljeve organizacije. Lider sa izraženim iniciranjem strukture vrši podjelu rada i dodeljuje zadatke pojedincima i grupama, oblikuje odnose između članova organizacije, postavlja i kontroliše ostvarenje standarda performansi itd. On je zapravo više okrenut strukturi i ciljeve organizacije ostvaruje kreiranjem odgovarajuće strukture. Lideri sa visoko izraženim razmatranjem više su okrenuti ljudima i njihovim odnosima. Takvi lideri pokušavaju da ostvare zadatke preko ljudi, i to delegiranjem autoriteta, uspostavljanjem uzajamnog poverenja, brigom o ljudima i njihovim potrebama. Istraživanja su pokazala da najbolje radne performanse ostvaruju lideri koji imaju visoko izraženo i iniciranje strukture i razmatranje (high-high leaders), a najgore oni koji su ocjenjeni nisko po obje dimenzije. Lideri sa visokim iniciranjem strukture ali niskim razmatranjem bili su relativno efikasni u obavijanju zadataka ali su imali problema sa odsustvovanjem sa posla, žalbama i nezadovoljstvom zaposlenih itd. Lideri sa visokim razmatranjem ali niskim iniciranjem strukture bili su loše ocjenjeni od svojih pretpostavljenih.

Istraživanja na Univerzitetu Mičigen otkrila su dvije veoma slične dimenzije, ponašanja lidera: orijentacija na proizvodnju (production oriented) i orijentacija na zaposlene (employee oriented). Lideri orijentisani na proizvodnju bili su usmjereni na radne zadatke i pomagali su zaposlenima da ih ostvaruju. Lideri orijentisani na zaposlene naglašavali su međuljudske odnose i nastojali da kreiraju stimulativan radni ambijent u svojim organizacijama. Rezultati istraživanja su jasno favorizovala stil zasnovan na orijentaciji na zaposlene. Oba istraživanja i njihove dimenzije ponašanja lidera su kasnije iskoristili Blake i Mouton da konstruišu grafički prikaz mogućih stilova liderstva nazvan „upravljačka mreža" (Managerial grid). To je zapravo matrica sa 81 poljem budući da je svaka od dvije dimenzije izdjeljena na 9 podioka. Dimenzije mreže su dvije osnovne dimenzije ponašanja lidera: briga za ljude i briga za proizvodnju.

111 Liderstvo

Slika VII.1. „Upravljačka mreža“

Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Najbolje je ukoliko lideri uspiju da postignu visoku poziciju u upravljačkoj mreži po obje dimenzije, jer to znači da održavaju ravnotežu između visokog zadovoljenja potreba posla i potreba ljudi. Ekstremne pozicije su nepoželjne jer one govore da lider ili zanemaruje ljude orijentišući se samo na zadatak i posao, ili, pak, da lider zanemaruje posao orijentišući se samo na potrebe svojih ljudi. Ukoliko je orijentacija i na ljude i na zadatak niska, to znači da se lider praktično povlači iz tog procesa.

112 Liderstvo

Stilovi liderstva se u značajnoj meri razlikuju prema tome koliko zaposleni ili sledbenici učestvuju u procesu donošenja odluka. U tom smislu, možemo razlikovati sljedeće stilove donošenja odluka:

Slika VII.2. Stilovi liderstva prema kriterijumu učešća zaposlenih

Izvor: Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.

Rensis Likert je u svojim istraživanjima također dao klasifikaciju stilova liderstva. Osnovni kriterijum za razlikovanje stilova jeste stepen učešća podređenih i odnos povjerenja podređenih i lidera. Prema Likertu, razlikuju se četiri osnovna stila ili sistema liderstva:

1. Eksploatativno-autoritarni. U ovom stilu lider nema nimalo povjerenja u svoje podređene, ne poštuje ih, vrlo rijetko prihvata njihove ideje, sam donosi odluke i ne vodi računa o potrebama svojih ljudi. Odluke obično donosi brzo i saopštava ih podređenima jasno i odlučno. Očekuje od njih da njegove odluke sprovode lojalno i bez nepotrebnih pitanja.

2. Benevolentno-autoritarni. Ovaj se stil razlikuje od prethodnog samo po tome što lider delimično vodi računa o potrebama svojih pratilaca, postavljajući se zaštitnički prema njima. U ovom stilu između lidera i podređenih se razvijaj odnos oca porodice i djece. Lider obično donosi odluke brzo, ali prije nego ih sprovede pokušava da ih objasni svojim podređenima. Daje im razloge za donijetu odluku i odgovara na sva njihova pitanja.

3. Participativni stil. U ovom stilu lider prikuplja ideje od svojih podređenih oni učestvuju, mada samo u granicama koje im postavi lider. Lider ima povjeverenje u svoje ljude, ali ne potpuno. Obično se konsultuje sa podređenima prije nego što donese odluke. Sluša njihova mišljenja i uzima ih u obzir, a zatim objavljuje svoju odluku. Od podređenih očekuje

113 Liderstvo

da lojalno sprovode donijetu odluku, bez obzira na to da li je ona u skladu sa njihovim mišljenjim ili ne.

4. Demokratski stil. Podrazumjeva potpunu slobodu podređenih da iznose svoje mišljenje i utiču na grupne odluke. Lider obično saziva sastanak podređenih kada treba donijeti važnu odluku. Iznosi problem pred grupu i zahtjeva diskusiju. Uvijek prihvata većinsko mišljenje kao odluku. Postoji potpuno povjerenje između lidera i pratilaca.

Jedno interesantno istraživanje, sprovedeno u našem preduzeću, pošlo je od Likertove klasifikacije stilova liderstva. Zaposleni su bili pitani da ocjene stvarni i idealni stil liderstva rukovodilaca u tom preduzeću. Rezultati su prikazani na sljedećoj slici:

Slika VII.3. Idealan i stvarni stil liderstva na jednom primjeru stvarnog preduzeća

Samo 7,7% ispitanih zaposlenih voljelo bi da njihov rukovodilac ima eksploatativno-autoritarni stil liderstva, dok čak 30% njih opaža da je takav postojeći stil liderstva njihovih rukovodilaca. Iako bi oko 40% zaposlenih najviše voljelo da njihovi rukovodioci primjene demokratski stil liderstva, to stvarno čini samo 21% rukovodilaca.

Još jedna klasifikacija stila liderstva može da se napravi na osnovu dva osnovna kriterija: u kojoj mjeri se zaposlenima dozvoljava da učestvuju u dono-šenju odluka i u kojoj mjeri se vođa ponaša direktivno u procesu sprovođenja odluka. Lider koji dozvoljava da zaposleni učestvuju u donošenju odluka je de-mokrata za razliku od autokrate, koji sve odluke donosi sam. Međutim, vođe se

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Idealan stil vođenja Stvarni stil vođenja

7,7

30,1

41,5

21,2

Demokratski

Participativni

Benevolentno autoritarni

Eksploativno autoritarni

114 Liderstvo

razlikuju i prema stepenu u kome su direktivne, odnosno u stepenu u kome usmjeravaju zaposlene u obavljanju zadataka. Sa tog aspekta, razlikujemo direktivne autokrate i demokrate, ali i liberalne demokrate i autokrate. Svakako je novina da postoje direktivne demokrate i liberalne autokrate, ali je to sigurno bliže stvarnosti nego pojednostavljeno shvatanje da su demokrate uvijek liberalne a autokrate uvijek direktivne.

Slika VII.4. Stilovi liderstva prema kriteriju stila odlučivanja

Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Kontingentni pristupi liderstvu

Ni jedna od navedenih studija nije mogla da izdvoji bar jedan od

ustanovljenih stilova liderstva kao efikasan u svim situacijama i koji bi, kao takav, mogao da se preporuči kao univerzalan. To je konačno dovelo do kontingentnog pristupa u istraživanju liderstva. Osnovna pretpostavka ovog pristupa jeste da osobine i ponašanje lidera, odnosno njegov stil treba da se razlikuju od situacije do situacije. Prema tome, nepostoji ni jedna osobina ili ponašanje po kojima se lider izdvaja, već njegovo ponašanje treba da se prilagodi situaciji u kojoj se nalazi. Liderstvo je, dakle, kontekstualni fenomen - za efikasno liderstvo su, u različitim kontekstima, potrebne različite osobine i ponašanja, pa i različiti stilovi. Faktori koji definišu situaciju ih kontekst liderstva su: lični profil lidera, karakteristike podređenih, karakteristike zadatka, organizaciona struktura preduzeća, okruženje u kojem se organizacija nalazi itd.

115 Liderstvo

Sigurno je da će stil koji primjenjuje vođa vojne eskadrile koja ide na ratni zadatak biti bitno drugačiji od onog koji primjenjuje šef medicinskog tima koji u laboratoriji istražuje nov lijek za neku bolest. Rutinski i jednostavni zadaci, stabilno okruženje, dovoljno vremena, slaba obrazovna struktura podređenih i jednostavno mjerenje rezultata faktori su koji vode autoritarnom stilu i orijentaciji na zadatak. Složeni zadaci, dovoljno vremena, visoka obrazovna struktura podređenih i potrebna kreativnost jesu faktori koji favorizuju demokratski stil liderstva. Uspješan lider mora da poznaje faktore koji utiču na izbor stila liderstva i da svoj stil prilagodi tim faktorima, odnosno kontekstu u kojem ostvaruje liderstvo. Jedan od najkompletnijih koncepata kontingentnog pristupa liderstvu jeste Fidlerov (Fiedler) model . On se zasniva na ideji da na efikasnost stila lidera utiču tri osnovna faktora:

• Kvalitet odnosa lider-pratilac. Ti odnosi mogu biti dobri ili loši. U prvom slučaju postoji međusobno uvažavanje i prijateljstvo, a u drugom se odnosi zasnivaju na strahu od kazne, podređenosti i autoritetu.

• Struktura zadatka može biti poznata i jasna ili nejasna i fluidna. Struktuirani zadaci su jednostavni i za njih postoje procedure i uputstva.

• Pozicija moći lidera može biti jaka ili slaba. Ovaj faktor se odnosi na količinu moći koju lider ima u organizaciji.

Slika VII.5. Kongentni pristup liderstvu

KARAKTERISTIKE SITUACIJE- Karakteristike zadatka

- Karakteristike okruženja- Struktura autoriteta

KARAKTERISTIKE LIDERA- Ličnost- Znanje

- Iskustvo

STIL VOĐSTVA- Autoritativni- Demokratski

- Liberalan

REAKCIJE PRATILACA- Percepcija lidera

- Motivacija

REZULTAT- Zadovoljstvo zaposlenih

- Produktivnost

KARAKTERISTIKE PRATILACA- Sposobnosti

- Vještine- Zrelost

- Motivacija

116 Liderstvo

Stil lidera Fidler je mjerio na veoma originalan način: na skali koja pokazuje koliko pozitivno ili negativno lider ocjenjuje najmanje poželjnog saradnika (LPC - Least Prefered Coworker). Fidler je razvio poseban upitnik kojim je mjerio kakva osećanja osoba razvija u pogledu saradnika sa kojim najmanje voli da sarađuje. Rezultati upitnika pretvaraju se u poziciju na skali LPC. Visok LPC lidera znači da on ocjenjuje pozitivno najmanje poželjnog saradnika, što znači da više pažnje obraća na ljude i odnose sa njima nego na zadatke, odnosno da je orijentisan na interpersonalne odnose. Obratno, nizak LPC znači da on obraća pažnju više na zadatke, a manje na odnose sa ljudima, odnosno da ima stil orijentisan na zadatke. Da li će biti efikasan stil sa visokim LPC, koji je orijentisan na izgradnju odnosa sa ljudima više nego na zadatak, ili pak stil sa niskim LPC, koji je orijentisan na postizanje zadataka, zavisi od situacije odnosno od tri prethodno opisana faktora. Kada je koji stil efikasan vidi se iz sljedeće slike.

Slika VII.6. Fidlerov model liderstva Izvor: Stoner J., Friman B., Gilbert D. (1997), Menadžment, Beograd: Želnid.

117 Liderstvo

Hersijev i Blanšarov (Hersey & Blanchard)

• Stil zadataka: lider organizuje radne zadatke članova organizacije i objašnjava zašto, kako, kada i gdje da ih obave.

model liderstva polazi od os-novne ideje da se stil liderstva mora prilagoditi stanju sljedbenika, odnosno onih koji prate lidera. Kada definiše stilove liderstva ovaj model polazi od dva osnovna stila:

• Stil međuljudskih odnosa: lider ima bliske odnose sa podređenima i otvorenu komunikaciju sa njima.

Novina u ovom konceptu liderstva jeste upravo to što autori uvode još jednu varijablu u situaciju liderstva - zrelost sljedbenika. Ta zrelost se sastoji od dvije osnovne komponente: spremnost (motivacija) da se obave potrebni zadaci i sposobnost (znanje i iskustvo) da se zadaci obave. Povećavanjem zrelosti sljedbenici postaju sve sposobniji i spremniji da obavljaju zadatke u organizaciji. Svoj stil vođenja ljudi u organizaciji lider mora da prilagodi nivou zrelosti ljudi koje vodi. U protivnom, njegov stil će biti neefikasan i on sam neće uticati na ljude. Ukoliko sljedbenici imaju nisku spremnost ili motivaciju, lider mora da im pruži interpersonalnu podršku, odnosno da primjeni stil međuljudskih odnosa. Ukoliko zaposleni imaju nisku sposobnost da obave zadatke, lider treba da im pruži radnu podršku odnosno mora da primjeni stil zadatka.

Hersi i Blanšar su utvrdili da postoje četiri osnovne situacije u kojima se sljedbenici mogu naći sa aspekta njihove zrelosti i, prema tome, četiri efektivna stila liderstva. Svaki od njih treba primjeniti u odgovarajućoj situaciji. To je prikazano na sljedećoj slici.

Slika VII.7. Hersijev i Blanšarov model stilova liderstva Izvor Schermerhom J., Hunt J., Osborn R. (2005), Organizational Behaviour, New York: John Wiley&Sons.

118 Liderstvo

Stil L1 - naređivanje - potreban je u situaciji kada su sljedbenici spremni i motivisani te imaju malu potrebu za interpersonalnom podrškom, ali zato imaju visoku potrebu za radnom podrškom jer ne znaju da obave posao koji se od njih očekuje. U tom slučaju lider treba da primjeni stil zadatka dok je stil među-ljudskih odnosa nepotreban. Stil L2 - nagodba - sljedbenici niti žele niti imaju sposobnosti da obave posao pa im je potrebna ne samo emotivna podrška i motivisanje na posao već i podučavanje i vrlo strogi nadzor. Lider tada mora da uspostavi tijesne interpersonalne odnose, ali i profesionalne i radne odnose sa svojim sljedbenicima. Lider mora da pokazuje visoke performanse i u stilu zadatka i u stilu međuljudskih odnosa. Stil L3 - participacija - sljedbenici imaju relativno visoke sposobnosti za obavljanje zadatka i nemaju potrebe za strogim nadzorom, ali imaju manju spremnost da obavljaju zadatke, pa su potrebni bliski interpersonalni odnosi. Zato je potreban participativan stil lidera, kojim će on osloboditi kreativnu energiju i motivaciju sljedbenika. Treba primjeniti stil međuljudskih odnosa dok stil zadatka nije neophodan. Stil L4

• Direktivni stil lider jasno pokazuje sljedbenicima šta od njih očekuje, šta treba da obave i na koji način.

— delegiranje - sljedbenici su potpuno zreli i nemaju potrebe ni za radnom ni za interpersonalnom podrškom. Uslijed toga, lider može primjeniti stil delegiranja, odnosno pustiti sljedbenike da slobodno rade unutar granica koje su postavili viši autoriteti. Nisu potrebni ni stil zadatka ni međuljudskih odnosa.

Teorija nazvana put-cilj (Path-Goal Theory), čiji je autor Robert Haus (House), još je jedna od kontingentnih teorija, čije su osnovne komponente: ponašanje (stil lidera), karakteristike situacije i karakteristike sljedbenika. Polazna pretpostavka jeste da je osnovni zadatak lidera da omogući svojim sljedbenicima, članovima organizacije, da ostvaruju svoje zadatke i ciljeve. Pri tome, lideri mogu da koriste različite stilove ponašanja, ali će oni biti efikasni u različitom stepenu. Efikasnost lidera zavisi od toga u kojoj je mjeri njegov stil prilagođen situaciji koju uslovljavaju dva osnovna faktora: okruženje i sljedbenici. Prema teoriji put-cilj, lideri mogu da primjenjuju četiri stila:

• Stil podrške: lider je prijateljski nastrojen prema saradnicima i pokazuje interes za njihove potrebe i želje.

• Participativni stil: lider se konsultuje sa sljedbenicima i koristi njihove sugestije u donošenju odluka.

• Stil postignuća: lider postavlja izazovne ciljeve i očekuje da će sljedbenici nastojati da ih ostvare.

119 Liderstvo

Karakteristike okruženja imaju značajan uticaj na posljedice određenog stila ponašanja lidera. Među karakteristikama okruženja najznačajniji su: struktura zadatka, formalni sistem autoriteta i radna grupa. Također, karakteristike sljedbenika koje utiču na efikasnost stila lidera su: lokus kontrole (interni nasuprot eksternom), iskustvo, sposobnosti. Haus predviđa na osnovu svoje teorije sljedeće efekte na uspješnost stila liderstva:

• Direktivni stil je efikasniji kada su zadaci nestrukturisani i nejasni nego kada su stnikturisani i jasni.

• Stil podrške će rezultirati zadovoljstvom sljedbenika kada obavljaju struktuirane zadatke.

• Direktivni stil će biti loše prihvaćen od sljedbenika koji su iskusni ili imaju visoke kompetencije.

• Zaposleni sa internim lokusom kontrole biće zadovoljniji participativnim stilom.

• Stil postignuća će povećati očekivanja zaposlenih da će napor voditi rezultatima kada su zadaci nejasni i nestrukturirani.

Teorija razmjene lider-član organizacije

Izbor stila odlučivanja, prema mišljenju autora, treba da zavisi od dva kriterija: kvaliteta odluka i posvećenosti zaposlenih. Stil donošenja odluka treba da zavisi od potrebnog kvaliteta tih odluka, koji se mjeri njihovim uticajem na

unosi jednu sasvim razumnu pretpostavku u teorije liderstva: da lideri nemaju jednak odnos sa svim članovima organizacije koje vode. Naime, iz različitih razloga kao što su pritisak vremena, lične preferencije, iskustvo itd. lideri često dijele svoje sljedbenike na dvije grupe: unutrašnju (in group) i spoljašnju grupu (out group). Članovi unutrašnje grupe dobijaju više pažnje i vremena lidera, njegove interakcije sa članovima unutrašnje grupe su intenzivnije i vjerovatno je da će oni imati neke privilegije koje članovi spoljne grupe neće imati. Između lidera i članova unutrašnje grupe se uspostavljaju posebno čvrsti odnosi međusobnog povjerenja. Na samom početku odnosa, lider brzo klasifikuje sve članove organizacije u dvije grupe, i kao takva klasifikacija je prilično stabilna tokom vremena. Nije sasvim jasno prema kojim kriteriju lider klasifikuje članove organizacije u unutrašnju i spoljnu grupu. Postoje indicije da bi taj kriterij mogla da bude sličnost nekih osobina člana organizacije i lidera, njegova ekstrovertnost i visok stepen kompetentnosti.

Model liderstva Vroom-Jago usmjeren je na stil donošenja odluka lidera. Ovi autori polaze od pretpostavke da lideri imaju na raspolaganju različite stilo-ve odlučivanja koje treba da primjenjuju u različitim situacijama. Nijedan stil odlučivanja nije idealan već je adekvatan za određenu situaciju. Model liderstva Vroom-Jago nastoji da otkrije koji faktori određuju izbor stila odlučivanja lidera.

120 Liderstvo

performanse organizacije. Stil odlučivanja također mora da se prilagodi potrebnoj posvećenosti zaposlenih u sprovođenju tih odluka.

Vroom i Jago su ustanovili četiri osnovna stila donošenja odluka: autokratski (A), konsultativni (C), grupni (G), delegirani (D). Međutim, oni razlikuju i stilove odlučivanja u individualnoj i grupnoj situaciji donošenja odluka: Individualna situacija odlučivanja Grupna situacija odlučivanja

AI: Lider donosi sam odluke ili rješava probleme koristeći informacije kojima

raspolaže.

AI: Lider donosi odluke sam ili rješava probleme koristeći informacije koje ima.

AII: Lider prikuplja informacije od članova organizacije, a odluke donosi sam

AII: Lider prikuplja informacije od članova grupe koju vodi, a onda odluku donese sam.

CI: Lider dijeli problem sa saradnikom i razmjenjuje ideje i sugestije. Zatim donosi odluku koja može, ali i ne mora da odraža mišljenje saradnika.

CI: Lider dijeli problem sa svakim od članova grupe koju vodi pojedinačno i od njih prikuplja mišljenja i sugestije bez skupljanja grupe. Zatim odluku donosi samostalno. Odluka može ali i ne mora da odražava mišljenje članova grupe.

GI: Lider dijeli problem sa saradnikom i u otvorenoj i slobodnoj komunikaciji oni zajednički dolaze do rješenja.

CII: Lider dijeli problem sa svojim saradnicima na grupnom sastanku. Prikuplja ideje i sugestije nastale tokom grupne diskusije i zatim donosi odluku samostalno. Odluka može ali i ne mora da odražava mišljenje članova grupe.

DI: Lider delegira autoritet, ali i odgovornost na jednog od saradnika da donese odluku ili riješi problem. Pruža mu potrebne informacije i podržava svaku odluku koju on donese.

GII: Lider dijeli problem sa članovima grupe i na grupnom sastanku se generišu i ocjenjuju alternative i uspostavlja konsenzus oko rješenja. Lider ne pokušava da nametne „svoje“ rješenje koje donese grupa.

Tabela VII.3. Vroom-Jagov model stilova liderstva Izvor: Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M. (2005), Organizational Behaviour and Management, Boston: McGraw Hill Irwin, str 501.

121 Liderstvo

Svaki lider treba da bira jedan od opisanih stilova donošenja odluka u zavisnosti od situacije u kojoj se nalazi. Situacija se definiše u procesu dijagnoze koja polazi od sljedećih pitanja:

• Koliko je važan tehnički kvalitet odluke? • Koliko je važna posvećenost zaposlenih sprovođenju donijete odluke? • Da li lider ima dovoljno informacija za donošenje odluke? • Da li je problem struktuisan? • Ako lider donesi odluke sam, da li će zaposleni biti motivisani da je

sprovedu? • Da li podređeni dijele organizacione ciljeve sa liderom? • Imaju li podređeni dovoljno informacija da donesu odluku?

U zavisnosti od odgovora na ova pitanja, lider treba da izabere neki od ponuđenih stilova odlučivanja. Evo nekoliko pravila koja treba poštovati prilikom izbora stila donošenja odluka lidera:

1. Izbjegavati stil AI kada lider nema dovoljno informacija. 2. Izbjegavati GII kada:

- saradnici ne dijele organizacione ciljeve i - kada ne raspolažu potrebnim informacijama

3. Izbjegavati AII i CI kada: - lider nema potrebne informacije, - problem nije struktuiran

4. Koristiti GII kada: - lider nema potrebne informacije, - saradnici se slažu oko organizacionih ciljeva, - postoji konflikt između saradnika povodom rješenja problema.

122 GLAVA VII

GLAVA VII

Grupe i timovi Postoji više razloga zbog kojih su grupe značajne za razumjevanje i upravljanje ponašanjem ljudi u organizaciji. Sve više se širi saznanje da se organizacija sastoji od grupa a ne od pojedinaca. Grupe su osnovni subjekt u organizaciji preduzeća i menadžeri se najčešće obraća grupama a ne pojedincima. Menadžeri najveći dio svoga posla ne obavljaju individualno već u grupama. Kolegijumi, radne grupe, komisije su samo neki od oblika grupa u kojima učestvuju menadžeri. Da bi oni bili efikasni moraju se poznavati osnovna pravila timskog rada ali i dinamika odnosa u grupi odnosno timu. Između grupa i timova postoji sličnost ali i razlika. Menadžer koji ne poznaje principe funkcionisanja grupa ne može efikasno da upravlja timom. Isto tako, potrebne su mu liderske sposobnosti i vještine koje će upoznati izučavanjem koncepta timskog rada. U ovoj glavi ćete naučiti:

• Da razlikujete formalne i neformalne grupe, njihove funkcije, prednosti i nedostatke;

• Zašto je važna veličina grupe i zašto se insistira na neparnom broju članova;

• Koje su grupne uloge u organizacijama i koja je njihova funkcija; • Kako se reguliše ponašanje u grupi i od čega zavisi stepen konformiranja

članova grupe; • Koje su prednosti grupnog odlučivanja i kada je ono bolji način

donošenja odluka od individualnog odlučivanja; • Da razlikujete timove i grupe kao i da povezujete njihove zajedničke

osobine i pravila funkcionisanja; • Koje su timske uloge i kako da dizajnirate tim; • Koje su liderske aktivnosti u izgradnji tima i kako upravljati životnim

ciklusom tima.

123 Grupe i timovi

Grupe u organizaciji Pojam i značaj grupa Ima više definicija grupa, ali većina njih grupu definišc kao skup ljudi koji: a) stupaju u međusobne interakcije; b) dijele zajedničke ciljeve i interese; c) održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa; d) percipiraju sebe kao grupu. Grupa može nastati na dva načina: (1) planski i svjesno zbog ostvarivanja nekog cilja; (2) spontano i nesvjesno zbog zadovoljenja nekih potreba. U prvom slučaju članove grupe interesuje prije svega zajednički cilj koji žele da ostvare odnosno efekal rada grupe. Taj cilj je najčešće ekonomske ili materijalne prirode. Drugi motiv za pristupanje grupi jeste zadovoljenje određenih potreba njenih članova. Potrebe koje se zadovoljavaju učešćem u grupi mogu biti: potrebe sigurnosti, potrebe pripadanja i ljubavi, potrebe ostvarivanja uticaja i statusa.

Vrste grupa u organizaciji U svakoj organizaciji postoje dvije osnovne vrste grupa: formalne i neformalne. Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmenta preduzeća. Zovu se formalne jer je njihov rad formalizovan odnosno zasnovan na formalno donijetoj odluci organizacionog autoriteta. One se stvaraju planski i imaju unaprijed određenog lidera, strukturu odnosa, uloge, norme kao i ciljeve svoga rada. Formalne grupe mogu biti: komandne i radne grupe. Komandne grupe su one koje nastaju grupisanjem organizacionih jedinica. One se mogu prepoznati na organizacionoj šemi preduzeća. Naziv duguju tome što njihovi lideri ( formalni rukovodioci) imaju komandni ili linijski autoritet (autoritet izdavanja naredbi). Ove grupe su trajnog karaktera. Radne grupe su najčešće privremenog karaktera mada ima i trajnih radnih grupa. One nastaju na kros funkcionalnoj osnovi odnosno njeni članovi su zaposleni ili rukovodioci iz različitih komandnih grupa. Formalne grupe imaju nekoliko važnih funkcija i namjena u organizaciji:

• Rješavanje kompleksnih problema. Formalne grupe u organizaciji se najčešće koriste da bi se riješio neki kompleksan problem ili zadatak koje sam pojedinac ne bi mogao riješiti. Grupe se sastoje od pojedinaca koji donose različita znanja, informacije, perspektive te su često sposobne da obave zadatak koji sam pojedinac nije sposoban da obavi.

124 Grupe i timovi

• Generisanje novih ideja i kreativnost. Međusobna interakcija članova grupe blagotvorno djeluje na kreatvnost članova grupe pa se formalne grupe često formiraju sa ciljem da ponude neka nova rješenja.

• Konformizam članova grupe doprinosi da često najbolji članovi grupe umanjuju svoje performanse zarad grupnog jedinstva.

• Neformalne grupe imaju često ciljeve suprotne interesima same organi-zacije (npr. grupa magacionera koja potkrada preduzeće)

• Neformalne grupe prenose ogovaranja i lažne vijesti. Budući da grupe prenose veliki broj informacija, one mogu također prenositi i one informacije koje čine štetu organizaciji.

• Neformalne grupe su često izvor otpora promjenama. Grupa se opire promjenama onda kada one prijete interesima grupe ili njenog lidera.

Bez obzira da li imaju pozitivne ili negativne posljedice po organizaciju, jedno je sigurno: neformalne grupe su neizbježne. One se formiraju, jer zaposleni ne mogu zadovoljiti sve svoje potrebe u formalnim grupama. Budući da je to tako, menadžeri treba da ih razumiju i pametno iskoriste umjesto da se bore protiv njihovog postojanja.

Slika XII1: Vrste grupa u organizaciji (Izvor: Adaptirano prema Robbins, S., (1991) Organizational Behavior, Prenticc Hall Inc.)

125 Grupe i timovi

Veličina grupe Interesantno pitanje upravljanja grupom jeste i njena veličina. Relativno je čest slučaj u našim preduzećima da se formiraju prevelike grupe koje su onda neoperativne i neefikasne. Grupa od 20 ili 30 članova jednostavno ne može da radi efikasno jer direktna međusobna komunikacija između svih članova grupe, koja je i osnova grupnog rada, jednostavno ne može da se ostvari. Broj direktnih komunikacionih kanala u grupi se izračunava po formuli n(n-l) ti. To znači da će u grupi od 5 članova biti: 5(5-1) / 2= 10 komunikacionih kanala. Već u grupi od 9 članova broj komunikacionih kanala se penje na 36. U grupi od 20 članova je 190 mogućih direktnih komunikacija članova grupe što je nemoguće realizovati. Kreiranje suviše velikih grupa je najčešći uzrok njihove neefikasnosti.

Problem može nastati i ako je grupa premala. Glavna korist i prednost grupnog rada jeste u tome što različiti članovi grupe u nju unose nova znanja, perspektive, informacije, ideje koje se zatim u grupi sučeljavaju i iz njih proizilaze kvalitetnije odluke. Ta prednost se gubi ukoliko je grupa suviše mala jer nema dovoljno novih znanja ili perspektiva. Veličina grupe, osim na efikasnost rada, utiče i na sljedeće načine na grupu:

• Stepen konfrontacije između članova grupe. Što je grupa veća to je stepen konfrontacije između članova grupe veći. Nekada je to dobro jer vodi boljim rješenjima a nekada je loše jer konflikti blokiraju rad grupe.

• Stepen oslobađanja tenzija se smanjuje sa povećavanjem grupe što ima negativne posljedice po zadovoljstvo članova grupe.

• Stepen solidarnosti se smanjuje sa povećavanjem grupe. • Intenzitet davanja i primanja informacija i mišljenja se smanjuje sa

povećavanjem veličine grupe što negativno utiče na kvalitet i efikasnost rada grupe.

• Stepen konformizma u grupi se smanjuje sa povećavanjem veličine grupe što ima i negativnih i pozitivnih posljedica budući da konformizam ima i pozitivne i negativne implikacije.

Idealna veličina grupe je prema iskustvima mnogih organizacija od 3 do 7. Grupe preko 7 članova teško rade efikasno mada mnogi misle da i grupe do 10 pa i 15 članova mogu da rade efikasno. Naravno na potrebnu veličinu grupe utiču brojni faktori: zadatak koji treba obaviti, sposobnosti timskog rada članova grupe, kultura i klima u organizaciji itd. Interesantno je zapažanje da većina orgnizacija prefereira grupe sa neparnim brojem članova jer se pokazalo da te grupe lakše donose odluke od grupa sa parnim brojem članova.

126 Grupe i timovi

Grupne uloge Grupna uloga predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima neku poziciju u njoj. Grupa postepeno razvija zajednički stav o tome kakvo se ponašanje očekuje od člana koji je u određenoj poziciji u grupi. Kada i član grupe prihvati to ponašanje i počne ga upražnjavati u svakodnevnom životu grupe govorimo o grupnoj ulozi. Grupna uloga podrazumjeva određena ponašanja koja idu uz određenu poziciju člana grupe. Kao što je i na filmu, i u grupama pojedinci «igraju» svoje uloge tako što se ponašaju shodno percipiranoj i očekivanoj ulozi. Treba razlikovati percepciju uloge i očekivanje od uloge. Precepcija uloge podrazumjeva set ponašanja koja se vezuju za određenu poziciju u grupi onako kako ih vidi nosilac same uloge. Percepcija uloge se razvija u dužem vremenskom periodu a nosilac uloge je stvara prikupljajući brojne informacije o svojoj ulozi. Nasuprot percipiranoj ulozi često stoji očekivana uloga. To je skup ponašanja koja grupa očekuje od člana koji se nalazi u određenoj poziciji. Tako se od menadžera u preduzeću očekuje da bude strog ali pravedan, kompetentan i etičan čovjek dok se od radnika očekuje da bude lojalan, disciplinovan i kvalifikovan. Grupe postepeno razvijaju i identitet uloge. To je skup stavova koji idu uz određenu ulogu i ponašanje koje ta uloga implicira. U organizaciji su uglavnom prisutne dvije vrste grupnih uloga: uloge zadatka i uloge izgradnje grupe. Uloge zadatka obuhvataju aktivnosti koje su usmjerene na ostvarivanje ciljeva zbog kojih je grupa i osnovana. Najčešće uloge zadatka su: uloga iniciranja ideja i rješavanja problema, uloga traženja mišljenja i informacija, uloga davanja mišljenja i informacija, uloga razvijanja mišljenja, uloga ocjenjivanja prijedloga, uloga stimulisanja rasprave, uloga memorisanja (zapisničar). Uloge izgradnje i održavanja harmonije u grupi su aktivnosti koje neki članovi grupe vrše kako bi se grupa održala kao cjelina: uloga ohrabrivanja na diskusiju, uloga harmoniziranja suprotnih mišljenja, uloga traženja kompromisa, uloga održavanja komunikacije, uloga pratioca.

127 Grupe i timovi

Grupne norme i konformizam Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja karakteristična za članove jedne grupe. Svaka grupa razvija neke svoje specifične norme ponašanja koje njihovi članovi moraju da prihvate i poštuju. Iza tih normi stoji autoritet grupe i ona vrši pritisak na svakog svog člana da ih se pridržava. Grupe na različite načine kažnjavaju člana koji se ne pridržava usvojenih normi. Norme su mehanizam koji reguliše unutrašnji život grupe tako da grupa teško može funkcionisati bez nekih usvojenih normi. Norme pojednostavjuju i čine predvidljivim ponašanje članova grupe. Ukoliko znamo grupne norme možemo lako da predvidimo kako će se član grupe ponašati u određenoj situaciji. One pomažu grupi da efikasno funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Kada su jednom izgrađene i usvojene, norme su nepisana pravila na kojima se baziraju unutrašnji odnosi u grupi. Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova. Što je stepen konformizma veći to su grupne norme jače i ponašanje članova grupe je konzistentnije, jedinstvenije i samim tim predvidljivije. Članovi grupe mogu da se konformiraju potpuno ili djelimično. Potpuno konformiranje podrazumjeva da promjene kako svoje mišljenje tako i ponašanje odnosno ne samo da se ponašaju u skladu sa zahtjevima grupe nego i da misle tako kako se ponašaju. Djelimično konformiranje znači da su članovi grupe prilagodili svoje ponašanje zahtjevima grupe ali ne i mišljenje. U ovom slučaju postoji problem

Ilustracija XII 1.

U mnogim grupama se razvija uloga „žrtvenog jarca“ – člana grupe koji je uvijek kriv za sve. Interesantno je da tu ulogu obično preuzimaju neki članovi grupe koji se po nekoj osobini izdvajaju od ostalih: žena u muškoj grupi, najmlađi član grupe, neko različite vjere, nacije, rase ili socijalnog sloja. U bajei o Snježani i sedam patuljaka, patuljci su međusobno podjelili uloge. O njihovim ulogama se može lako zaključiti na osnovu njihovih imena: Učitelj – najpametniji, neformalni lider Nevjeroko – traži informacije kako bi se provjerila svaka odluka Gunđalo – stalno je nezadovoljan i ljuti se; ukazuje na loše strane svega Veseljko – uveseljava grupu; ukazuje na dobre strane svega Sanjalica – stalno mu se spava ali i sanja; romantičan Gladnica – uvijek je gladan i pragmatičan Kihavko – stalno je prehlađen i plašljiv

128 Grupe i timovi

iskrenosti - član grupe prihvata normu grupe na riječima i u svojim postupcima ali ne misli zaista da su one dobre i pridržava ih se samo iz straha od sankcija grupe. Konformizam ima pozitivne i negativne posljedice. Pozitivne posljedice konformizma su: predvidljivost ponašanja grupe kao i harmonični odnosi u grupi sa minimumom konflikata. Negativne posljedice konformizma uključuju, prije svega, gušenje kretivnosti i inicijative kao i nezadovoljstvo najboljih članova. Budući da su grupne norme bazirane na prosječnim sposobnostima, one ne odgovaraju najboljim članovima. Grupa vrši pritisak na najbolje članove da svoje ponašanje "uprosječe" i prilagode ga grupnim normama. Posljedično, dolazi do pada performansi grupe ispod objektivno mogućih.

Ilustracija XII 2.

Čuveni je eksperiment o konformizmu koji je izveo Solomon Asch. Sastojao se u tome da se od učenika eksperimenta tražilo da upoređuju duži nacrtane na dvije karte. Na prvoj karti je bila nacrtana jedna duž dok je na drugoj karti bilo nacrtano tri duži različite veličine od kojih je srednja očigledno bila iste dužine kao i duž na prvoj karti. Od ispitanika se tražilo da kažu koja od tri duži odgovara po dužini duži koja se nalazi sama na prvoj karti. Kako je odgovor bio prilično očigledan ispitanici su imali manje od 1% greške. Međutim, tada su u eksperiment uvedeni novi učesnici koji su, u odgovoru sa eskperimentaturom, namjerno davali pogrešne odgovore na isto pitanje. Redosljed odgovaranja je uvijek postojao tako da „ naivni učesnik“ koji nije znao da su ostali u odgovoru sa organizatorima eksperimenta, davao odgovore posljednji. Kako je on davao odgovore nakon što su prije njega 7 do 10 ljudi davali konzistentno pogrešne odgovore i on se poveo za njima i dao očigledno pogrešan odgovor. Poslije niza ponavljanja, oko 35% isipitanika je davalo očigledno pogrešne odgovore što znači da se potpuno konformiralo grupnom stavu.

X

A B C

129 Grupe i timovi

Grupno odlučivanje Grupe uglavnom svoj rad ostvaruju tako što donose odluke. Postavlja se često pitanje: da li je bolje grupno ili individualno odlučivanje? Grupne odluke su u većini slučajeva bolje nego prosječne individualne ali gore nego najbolje individualne odluke člana grupe. To, međutim, nije uvijek slučaj. Grupna odluka može biti bolja od svake pojedinačne odluke koju bi donio član te grupe ali može biti i lošija od svake pojedinačne odluke članova grupe. Kakav će efekat grupnog rada biti, zavisi od toga kako grupa radi odnosno od procesa koji se u grupi odigravaju. Zato je veoma važno znati tehnologiju grupnog odlučivanja, njegove prednosti i nedostatke i na pravi načini u pravom trenutku korisiti grupe za donošenje odluka. Grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke. Prednosti grupnog odlučivanja su brojne.

• Koristi se više znanja i više informacija («više očiju više vidi»). Osnovna prednost grupe jeste da se u procesu odlučivanja koristi više znanja i informacija nego kada to radi pojedinac.

• Prisutno je više pristupa problemu i sagledavanja problema iz različitih uglova što garantuje bolje rješenje. Sučeljavanje različitih perspektiva i informacija uvijek doprinosi boljem rješenju problema.

• Veće je prihvatanje i bolja motivisanost da se primjeni rješenje jer se članovi grupe identifikuju sa njime ukoliko su učestvovali ili barem bili upoznati sa procesom njegovog donošenja. Članovi grupe imaju određenu odgovornost za rješenja koja su sami donijeli ili u čijem su donošenju učestvovali.

• Članovi grupe bolje razumiju odluku ako su i sami učestvovali u njenom donošenju.

Nedostaci grupnog odlučivanja su također brojni.

• Grupa je sklona da prihvati prvu soluciju koja se iznese tako da dolazi do prijevremenih odluka i ne razmatraju se sve moguće alternative. U prvim fazama rada grupe njeni članovi nisu raspoloženi da ulaze u veće diskusije oko ponuđenih rješenja ako ni zbog čega drugog a onda zbog toga što smatraju da nije "pristojno" da oponiraju nekog koga slabo poznaju.

• Grupom često ovlada dominantan pojedinac što onemogućuje pozitivan doprinos ostalih članova grupe. Naravno, ne treba naglašavati da rješenje koje dominantan lider nudi ne mora biti i najbolje. Često se prihvata rješenje najbučnijeg člana grupe umjesto najpametnijeg.

• Po donošenju odluke u grupi se stvara odnos tipa "dobitnik - gubitnik" s tim da oni koji su "izgubili" ne osjećaju obavezu da odluku grupe sprovode.

130 Grupe i timovi

• Članovi grupe ulaze u proces odlučivanja sa svojim prethodno preuzetim

obavezama prema trećim licima koje ih sprječavaju da zauzmu objektivan stav. Zato neki članovi grupe prihvataju prijedlog koji nudi neki drugi član kome su oni iz raznih razloga nešto "dužni" iako nisu uvjereni u ispravnost tog prijedloga.

• Grupno odlučivanje zahtjeva znatno više vremena nego individualno. To zato što sama razmjena informacija zahtjeva određeno vrijeme kao i diskusija.

Budući da grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke ne treba ga uvijek koristiti ali niti potpuno odbaciti. Grupno odlučivanje treba koristiti samo onda kada je ono efikasnije od individualnog. To je obično u sljedećim situacijama kada je problem koji se rješava kompleksan i zahtjeva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja. Također, grupno odlučivanje treba primjeniti kada se može predvidjeti problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rješenja problema pa ih treba uključiti u samo donošenje odluke o rješenju. Naizad, grupno odlučivanje treba primjeniti samo kada ima dovoljno vremena.

Grupno mišljenje Grupno mišljenje se sastoji u tome da grupa unaprijed, na samom početku procesa odlučivanja prešutno donese odluku a da se zatim čitav proces odlučivanja sastoji u opravdavanju i racionalizaciji već suštinski donijete odluke. Grupno mišljenje podrazumjeva smanjivanje individualne sposobnosti rasuđivanja članova grupe usljed pritiska grupe da se prihvati jedinstveni stav grupe i da ne iznose informacije ili argumenti koji bi ga doveli u pitanje. Grupno mišljenje se po pravilu pojavljuje u vrlo kohezivnim grupama izolovanim od svoje okoline ali sa jakim, autoritativnim liderom. Posljedica grupnog mišljenja je da grupa samo "imitira" proces odlučivanja a zapravo je odluka već donijeta i čitava "igra" odlučivanja ima za cilj da zadovolji formu i da se na kraju fomralno sankcioniše odluka koja je donijeta na samom početku. Postoji niz mjera koji se mogu preduzeti u grupi prilikom njenog odlučivanja da ne bi došlo do pojave grupnog mišljenja:

• Vođa treba da se uzdržava od toga da unaprijed saopštava kakve odluke želi ili očekuje. Po pravilu, lider grupe treba da posljednji iznosi svoje mišljenje.

131 Grupe i timovi

• Vođa treba da ohrabri svakog člana da slobodno kritikuje sve iznesene ideje.

• Neko u grupi treba da dobije ulogu "đavoljeg advokata" - da uvijek iznosi argumente suprotne onima koji su u većini u grupi čak i ako sam ne misli tako. Ukoliko niko drugi to ne čini, tu ulogu treba da preuzme lider grupe.

• Grupa treba da se podijeli na podgrupe i da odvojeno razmatra problem a da zatim raspravi razlike između njih.

• Na sastanke grupe treba pozivati i stručnjake za oblast o kojoj se odlučuje iako oni nisu članovi grupe.

Timovi u organizaciji Deftnisanje tima i razgraničenje sa srodnim oblicima Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Prvi oblici pravog timskog rada pojavili su se krajem 50-ih i početkom 60- ih godina XX vijeka kao rezultat traganja efektivnih menadžera za oblicima strukture koji obezbjeđuju sinergiju i porast organizacionih performansi. Punu afirmaciju koncept timskog rada je doživio tokom 80-ih i 90-ih godina XX vijeka kada se, zajedno sa konceptom liderstva, potvrdio kao superioran oblik fleksibilne organizacije. Mada je ispoljio i određene slabosti, timski rad je i dalje u usponu. Timovi se često poistovjećuju sa drugim sličnim oblicima zajedničkog rada, kao što su ekspertske zajednice ili mreže, iz razloga što su svi ovi oblici mjesta gdje se kreiraju ideje, generiše i razmjenjuje znanje, razvijaju sposobnosti i pridobija međusobna podrška članova. Međutim, između njih postoji zančajna razlika. Timovi predstavljaju legitimni dio formalne strukture, sa jasnim ciljevima, zadacima i budžetom, dok su ostali njima slični oblici dodati organizaciji, predstavljaju neformalnu strukturu, nemaju formalizovan zadatak ni budžet za podršku. Njihove aktivnosti se finansiraju putem sponzorstva, (npr. tehno klubovi, u kojima se neformalno okupljaju stručnjaci u automobilskoj industriji, podržavaju velike automobilske kompanije, a za uzvrat dobijaju korisne ideje, rješenja i savjete). Timovi se najčešće poistovjećuju sa grupama, iz razloga što timovi i jesu specifična vrsta grupe, ali se od grupa značajno razlikuju. Nekoliko bitnih razlika između grupe i tima su :

• u grupi rezultati obično zavise od individualnih performansi članova, dok rezultati tima zavise kako od individualnih doprinosa članova tako i od efekta zajedničkog rada;

132 Grupe i timovi

• članovi grupe preuzimaju odgovornost samo za sopstveni rad, dok članovi tima snose kako individualnu tako i zajedničku odgovornost;

• članovi grupe mogu imati zajednički interes ili cilj, dok članovi tima dijele zajedničku posvećenost i lojalnost postvljenom cilju;

• timovi se razlikuju od grupa i po odnosu prema menadžmentu u organizaciji: dok grupe izvršavaju naloge menadžmenta, timovi su fleksibilni i autonomni, jednom kada je definisana misija zbog koje su osnovani.

Nije pogrešno reći da je tim specifična vrsta grupe čiji članovi posjeduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost. Rezultat rada grupe je jednostavan zbir pojedinačnih doprinosa svakog člana grupe, dok je rezultat timskog rada veći od prostog zbira pojedinačnih rezultata njegovih članova; timski rad proizvodi sinergiju po principu 2+2=5.

Razmjena Informacija CCiilljjeevvii Kolektivne performanse

Ne postoji SSiinneerrggiijjaa Velika Individualna OOddggoovvoorrnnoosstt Individualna i zajednička

Nekompletirane VVjjeeššttiinnee Komplementarne Slika XII 2. Grupa i tim: sličnosti i razlike (Izvor: Adaptirano prema Robbins, S., (1998) Organizational Biehavior, Prenticc Hall, str. 287.)

Vrste timova i njihove karakteristike Do sada su se afirmisale tri vrste radnih timova: timovi za rješavanje problema, samoupravni timovi, i interfunkcionalni timovi. Pored radnih timova, danas su veoma aktuelni i upravljački timovi. Radni timovi se primjenjuju u izvrsnim aktivnostima, imaju dužu istoriju i, s pravom su predmet velikog interesovanja u menadžment literaturi, posebno u literaturi koja izučava ponašanje ljudi u

133 Grupe i timovi

organizacijama. Upravljački timovi su novijeg datuma; njihova pojava se vezuje za uslove diskontinuiteta, turbulencija i kriza, u kojima se timsko vođenje organizacija nameće kao conditio cine qua non. Prema cilju zbog kojeg su formirani i stepenu autonomije razlikujemo tri vrste radnih timova; (I) ad-hoc timovi za rješavanje problema, (2) samoupravni tim i (3) kros-funkcionalni tim. Timovi za rješavanje problema su ad-hoc organizovani i vođeni su od strane menadžmenta preduzeća. Oni dobivaju definisane zadatke i direktno su kontrolisani od vrha organizacije. Menadžment organizacije ustanovljava timove za rješavanje konkretnih problema, tako što okuplja zaposlene iz iste organizacione jedinice da bi se rješio jedan konkretan problem, kao na primjer:

• kako da se smanji škart materijala u proizvodnom pogonu i smanje troškovi;

• da se utvrde uzroci pada produktivnosti rada; • kako da se unaprijede uslovi rada; • kako da se poveća kvalitet života, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih; i

sl. Timovi za rješavanje problema se bave tekućim pitanjima i njihova autonomija se kreće u okviru dobijenog mandata. Da bi bili efikasni timovi za rješavanje problema treba da imaju jasno definisan zadatak, da su dobro strukturirani i da nisu glomazni (5 do 12 članova). Po završetku posla ovi timovi se raspuštaju i članovi se vraćaju na svoja matična radna mjesta. Prvi pokušaji rješavanja problema na ovaj način zabilježen je još u Fordovim fabrikama automobila, međutim punu afirmaciju tim za rješavanje problema doživljava tek sa porastom komleksnosti samih problema, krajem 60-ih i početkom 70-ih godina XX veka, kada su se velike kompanije suočile sa opštim padom performansi i kad je trebalo pooštriti kontrolu korištenja resursa i povećati konkurentsku sposobnost preduzeća. Samoupravni timovi su organizacije za sebe. Oni imaju potpunu autonomiju koja se ogleda u samostalnom donošenju odluka o svim važnim pitanjima funkcionisanja i ostvarivanja ciljeva zbog kojih su i osnovani, kao i potpunoj odgovornosti prema menadžmentu organizacije za eventualne promašaje ili propuste u poslovanju. U njima se obavljaju poslovni procesi od početka do kraja, a sva pitanja vezana za obavljanje poslovnih procesa rješavaju se u samom timu. Svi članovi tima uključeni su u proces donošenja odluka i implementaciju. Također, svi članovi dijele odgovornost za postignute rezultate. Samoupravni timovi sami regrutuju svoje članove, međusobno kontrolišu i ocjenjuju rad jedni drugih. Budući da su u konceptu samoupravnog tima eliminisane brojne menadžerske pozicije to se postiže velika ušteda u

134 Grupe i timovi

troškovima, za iznos menadžerskih zarada. Smatra se da je ovo najveća korist koju organizacije imaju od uvođenja timskog rada. Eliminisan je sloj srednjeg menadžmenta, što je proizvelo uštede u troškovima od 30% do 40%, u odnosu na tradicionalnu organizaciju. Također, teoretičari bliski ideji samoupravnih timova tvrde da je sa uvođenjem samouprvnih timova značajno povećana produktivnost, od 30% do čak 70%. Samoupravni timovi su trajni model organizacije; oni postoje dok postoji svrha zbog koje su osnovani. To su samostalne organizacije koje imaju svoj identitet, svrhu i resurse. U američkim kompanijama, naročito automobilskim, samoupravni timovi su uvedeni kao oblik fleksibilne organizacije, koja je omogućila visok stepen decentralizacije odlučivanja. Što je preko visokog stepena uključenosti zaposlenih u odlučivanje povećalo njihovu organizacionu posvećenost, lojalnost i motivaciju. S druge strane, eliminisan je srednji menadžment što timsku strukturu u startu čini racionalnijom i superiornijom nad tradicionalnom birokratskom strukturom.

Tim za rješavanje

problema Samoupravni

tim Kros funkcionalni tim

Slika XII 3. Vrste timova (Izvor: Adaptirano prema Robbins, S., (1998) Organizational Behavior, Prentice Hall, str. 287.) Kros-funkcionalni timovi se formiraju od zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou ali iz različitih oblasti rada ili iz različitih poslovnih funkcija, sa ciljem da rješavaju određene probleme koji su zajednički za više departmana ili za više divizija jedne organizacije. Formiranjem ove vrste tima postiže se koncentracija različitih kompentencija koje su potrebne za rješavanje kompleksnih problema. Pokazali su se veoma korisnim i u interorganizacionoj saradnji, naročito između automobilskih kompanija, na projektima razvoja novih modela malih i jeftinih automobila (Toyota i General Motors, Honda i Chrysler). Također, i u saradnji između organizacija koje se bave visokim tehnologijama, ovi timovi su veoma rasprostranjeni kao oblik saradnje eksperata različitih

135 Grupe i timovi

profila, koji razmjenjuju informacije, generišu nove ideje, rješavaju složene probleme i koordiniraju komleksne projekte. Upravljački timovi (Top menadžment tim - TMT) su timovi koji djeluju u vrhu organizacije sa ciljem donošenja kvalitetnih upravljačkih odluka, naročito važnih strateških odluka. To su top menadžment timovi (TMT), koji se javljaju u obliku upravnog odbora, izvršnog odbora, kolegijuma, i drugih sličnih tijela za donošenje važnih upravljačkih odluka. Smatra se da su timovi u vrhu organizacije značajno unaprijedili kvalitet procesa donošenja odluka, afirmisali princip konsenzusa u odlučivanju, i da su se pokazali kao snažna podrška za implementaciju donijetih odluka. U upravljačkim kao i u radnim timovima potrebno je obezbjediti različitost. Sastav TMT treba da obezbjedi da tim svoju ulogu i moć koja iz te uloge proističe iskoristi na najbolji način. Izbor članova TMT ( na primjer upravnog odbora) treba da bude zasnovan na kriterijumima: kompetentnost, moć i uticaj. Najvažnije uloge TMT su: da imenuje generalnog menadžera i utiče na sastav menadžerske strukture, da donosi strateške odluke i prati njihovu realizaciju, da kreira i promoviše organizacionu kulturu, naročito u kriznim periodima, da unapređuje imidž i reputaciju preduzeća. U tom smislu, članovi TMT treba da obezbjede kompetentno odlučivanje ali i podršku (na primjer veliki donatori koji su UO univerziteta), kontakte (na primjer, kada penzionisani oficiri su u UO fabrike oružija), reputaciju (na primjer, kada se u UO nađe neka čuvena ličnost - astronaut, naučnik, umjetnik i sl.), savjete (kada specijalisti bankari, pravnici, profesori sjede u UO preduzeća). Novija istraživanja liderstva u organizacijama pokazuju da je uticaj TMT na razvoj organizacije i sposobnosti iskorištavanja strategijskih mogućnosti daleko veći nego što je uticaj pojedinačnog lidera. Superiornost TMT u odnosu na pojedinca zasniva se na raznovrsnosti vještina i sposobnosti njegovih članova što mu omogućava da se uspješnije suočava sa različitim situacijama u kojima se organizacija može naći. Pokazalo se da je za uspjeh organizacije mnogo važniji sastav TMT nego lične karakteristike čelnih ljudi. Mada istraživači nisu definisali određeni profil TMT preporučili su proceduru kako da se izgradi kvalitetan TMT. Jedan od pristupa za razvoj efektivnih TMT uključuje četiri koraka:

• definisati situaciju: razumjevanje konteksta u kojem TMT treba da funkcioniše. Skeniranje eksternog okruženja (karakteristike djelatnosti, konkurencije, kulturnog i društvenog ambijenta) i interne sredine (karakteristike strategije, organizacione kulture i ljudskih resursa);

• definisati profil TMT: razvoj profila TMT za definisanu situaciju podrazumjeva adekvatan sastav, odnosno identifikovanje članova čije

136 Grupe i timovi

vrijednosti, stavovi, vještine, znanje i lični stil odgovaraju poželjnom profilu;

• fer pristup prema postojećim rukovodiocima, top menadžer, uz pomoć konsultanata, treba da sagleda sposobnosti i vještine postojećih rukovodilaca, da vidi da li im neke od glavnih vještina nedostaju, kako bi se kroz trening nadoknadili nedostaci;

• kreirati plan plan treba da uključi mjere kako bi se premostio jaz između onoga što jeste i onoga što bi trebalo da bude. Pored obuke i treninga postojećih menadžera plan treba da uključi i zamjenu sa novim menadžerima koji više odgovarju potrebnom profilu.

Upravljački timovi su efikasni u situacijama kada su organizacije pritisnute velikim brojem informacija o različitim pitanjima koja su u nadležnosti top menadžmenta. Tada jedna osoba jednostavno ne može donositi kvalitetne odluke, potrebni su timovi stručnjaka koji će svojom ekspertizom biti garancija za kvalitet i validnost donesenih odluka. U takvim uslovima, efektivni TMT ima mnogo više šansi da identifikuje i uspješno implementira strategiju, da razvije interne sposobnosti zaposlenih, nego što bi mogao da postigne jedan menadžer. Dizajn tima: sastav tima i timske uloge Dizajn tima je kritična pretpostavka efektivnosti timskog rada. Dizajn tima podrazumjeva definisanje timskih uloga i izbor članova tima koji će odgovarati timskim ulogama. Slično grupama i timovi imaju određene uloge prema kojima treba izvršiti izbor članova tima. Timska uloga kao i grupna uloga predstavlja skup tipičnih ponašanja za određenu poziciju u timu. Svaki član tima zauzima određenu poziciju u timu i u skladu sa očekivanjima ponaša se u skladu sa pozicijom koju zauzima. Za nekog člana tima kaže se da je dobar timski »igrač« kada on uspješno odrađuje svoju timsku ulogu na određenoj poziciji. Smatra se da u jednom efikasnom radnom timu postoji devet uloga, i to: inovator, promotor, analitičar, organizator, producent, kontrolor, podržavalac, savjetnik i integrator. Sastav tima je ključni faktor uspjeha timskog rada. Činjenica je da svi ljudi nisu podobni za timski rad niti su svi spremni da mijenjaju navike; mnogi nisu spremni da napuste individualne i prihvate zajedničke vrijednosti. Iskustvo sa timovima pokazuje da stručni sastav tima najčešće nije problem. Dovoljno je da se dobro definišu zadaci tima, a zatim da se regrutuju kompetentni pojedinci čija će se selekcija obaviti na osnovu formalnih kvalifikacija, preporuka i intervjua. Ključno pitanje stvaranja tima jeste koliko su kompetentni pojedinci spremni da rade i sarađuju sa drugim ljudima u timu. Težište je na prirodi interakcija između članova tima, a to znači da nije dovoljna

137 Grupe i timovi

ispoljena spremnost da međusobno sarađuju, potrebno je da prihvate poželjan način na koji treba da sarađuju. U timu su poželjne dvije vrste interakcija: kooperacija i kompeticija. Kooperacija iskazuje duh zajedništva, posvećenost, lojalnost i povjerenje. Kompeticija pokazuje da je postignuta različitost potrebna za razvoj i dinamiku tima. Menadžeri treba da podstiču i podrže kompeticiju kognitivne prirode zato što ona podstiče stvaranje novih ideja, a da preduprijede kompeticiju afektivne prirode jer ona vodi ličnoj netrpeljivosti i narušavanju međuljudskih odnosa. Timski rad se, umjesto pristupa „jedan protiv drugog", zasniva se na pristupu „zajedno", što obavezuje menadžere da pri selekciji i izboru članova provjeravaju njihove sposobnosti i spremnost za za timski rad. U tom smislu, menadžerima kao vodič može poslužiti sljedeći upitnik Kazenbaha i Smita: Nakon izvršene selekcije članova i strukturiranja tima, da bi formirani tim postao efektivan radni tim, neophodano je obaviti i sljedeće aktivnosti dizajna:trening, nagrađivanje i izgradnja povjerenja.Trening je oblik učenja, usavršavanja vještina i razvoja sposobnosti. Ljudi koji su vaspitavani u duhu individualnih postignuća mogu se obučiti da postanu timski "igrači". Putem treninga članovi tima otkrivaju nove mogućnosti samopotvrđivanja i uočavaju sinergetske efekte iz zajedničkog rada sa drugima. Ovakva uvjerenja treba da budu podržana adekvatnim nagrađivanjem. Sistem nagrađivanja treba da ohrabruje kooperativnost i saradničke odnose. Treba da uključi povišice plate, unaprjeđenja i priznanja za članove tima koji doprinose uspjehu tima kao cjeline. Da bi se postigao efekat ugledanja sugeriše se nagrađivanje članova koji doprinose rješavanju konflikata, razvoju novih vještina, koji pomažu u obuci novih članova i koji promovišu predanost i posvećenost timu. Ne bi bilo dobro ignorisati individualni rad i doprinose pojedinih članova tima. Stoga se menadžerima sugeriše da nađu mjeru između individualnih nagrada i doprinosa cijelom timu, da se ne bi demotivisali jaki individualci čije je prisustvo u timu potrebno.

138 Grupe i timovi

Inovator Pokreću inicijativu i kreiraju ideje.To su maštoviti pojedinci, po pravilu veliki individualci, nezavisni i dinamični, i ne trpe šablone. Veoma su potrebni timu ali ih je teško pridobiti da rade timski. Visok stepen slobode i autoriteta će pomiriti ove zahtjeve.

Promoter Prihvataju ideju od inovatora i pronalaze način za njenu promociju i prihvatanje. To su pojedinci koji posjeduju sposobnost komunikacije i percepcije, prije drugih shvataju značaj ideje, posjeduju retoričke sposobnosti, imaju uvjerljiv i samopouzdan nastup.

Analitičar Kreiraju moguće opcije, analiziraju prednosti i nedostatke i predlažu rješenje, odnosno odluku. To su pojedinci koji posjeduju znanja iz struke, dobro poznaju problem, mogućnosti preduzeća i situaciju u okruženju. Oni raspolažu relevanmim informacijama.

Organizator Pretaču ideje u akciju; definišu ciljeve, planiraju i organizuju aktivnosti, kreiraju klimu i kulturu, tako da se svaki član tima osjeća važnim i značajnim dijelom organizacije.

Producent Je zaokupljeni rezultatima; to su pojedinci koji znaju da iskoriste raspoložive mogućnosti i doprinesu da proizvod odgovara standardima, i na taj način osnažuju konkurentsku prednost svoje organizacije.

Kontrolor Brinu da se poštuju pravila i propisi, poslovne procedure, norme i standardi. Takvi pojedinci u timu doprinose da ostvareno bude u skladu sa planiranim.

Podržavalac

Obezbjeđuju stabilnost tima, tako što štite tim od negativnih uticaja spolja, podržavaju i ohrabruju članove tima. Timu su potrebni ovi pojedinci koji djeluju konstruktivno, koji odbacuju priče koje narušavaju stabilnost i šire istinu koja učvršćuje uvjerenje u uspjeh. Oni doprinose izgradnji povjerenja, zalaganju i posvećenosti timu.

Savjetnik Djeluju preventivno, da se ne bi donijela pogrešna odluka. Ovi ekstravertni pojedinci prikupljaju stavove i mišljenja članova tima. Na taj način oni formiraju „kritičnu masu" informacija korisnih za donošenje odluka.

Integrator

Su vezivno tkivo tima. Svojim ponašanjem ovi pojedinci šire ideju zajedništva. Poštujući razlike u stavovima pojedinih članova, integratori izvlače ono što je zajedničko, promovišu odnose suradnje i kanališu moguće konflikte, tako što podstiću kognitivne a potiskuju afektivne konflikte. Integratori afirmišu zdravo takmičenje, internu berzu ideja i kreativnost. Oni su posebno važni u organizacijama sa dugom tradicijom individualnog rada koje prelaze na timsku strukturu.

(Izvor. Adaptirano prema Robbins, S., (1998) Organizational Behavior, Prentice Hall, str. 290.)

139 Grupe i timovi

Kritična dimenzija timskog rada je povjerenje a ključno pitanje tim lidera jeste kako izgraditi povjerenje? Iskustvo sa radnim timovima je pokazalo da je povjerenje funkcija sljedećih pet dimenzija: integritet, kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Integritet podrazumjeva da pojedinci drže do ličnog poštenja i pravičnosti. Kompetentnost se odnosi na znanja iz struke (finansije, marketing, tehnologija, pravo i sl.), sposobnosti i vještine međusobnog komuniciranja i tolerancije. Konzistentnost podrazumjeva pouzdanost, dosljedno ponašanje i uspješno snalaženje u svim situacijama. Lojalnost iskazana željom da se zaštiti čast i poštenje svakog člana tima, također, doprinosi povjerenju. Na kraju, otvorenost članova manifestuje se kao želja da se ideje i informacije podijele sa drugima. Izgradnja i životni ciklus tima Svi timovi prolaze kroz slične faze dok se razvijaju od grupe pojedinaca kada se prvi put sastanu do efikasnog tima koji funkcioniše besprjekorno. U procesu izgradnje tima kritičnu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje i životni ciklus tima se sastoji iz sljedećih pet faza: formiranje i orijentacija; nezadovoljstvo; odlučnost; izvođenje i rasformiranje.

Prva faza, formiranje i orijentacija; predstavlja fazu međusobnog upoznavanja, ispitivanja i osluškivanja; upoznavanje članova tima sa ciljevima i misijom. Ovu fazu karakterišu entuzijazam, strepnja i velika očekivanja. Članovi tima su puni entuzijazma jer se susreću sa novim načinom rada od kojeg mnogo očekuju ali

Ilustracija XII. 3

Deset pitanja za provjeru sposobnosti ljudi za timski radi

1. Da li vrijednosnom sistem pojedinca odgovara potrebama tima? 2. Da li se ponaša proaktivno pri rješavanju problema? 3. Da li će se založiti za ciljeve tima? 4. Da li uspješno podnosi stres? 5. Da li može pozitivno da utiče na druge? 6. Postoji li kod njega zajednički duh? 7. Da li je pouzdan u ispunjavanju obaveza? 8. Da li je inovativan? 9. Može li efektivno da komunicira? 10. Da li teži razvoju?

Izvor: Katzembach J., Smith D., (1996) Der Weg zum Arbeitsteam, Der Markt, Sommer, No 15, S. 7)

140 Grupe i timovi

istvoremeno strepe kako će se uklopiti u tim. U ovoj fazi lider tima ima komandnu ulogu kako bi članovi tima svoje eventualne rukovodilačke aspiracije potisnuli u drugi plan. Stil liderstva koji odgovara fazi formiranja i orijentacije je naredbodavni (S1

Slika XII4. Uloga liderstva u pojedinim fazama izgradnje tima (Izvor. Adaptirano prema Lacoursicr, R.B., (1980) The Life Cycle of Groups: Group Developmental Stage Theory, Human Sciences Press.) Druga faza, nezadovoljstvo; poslije početnog entuzijazma nastupa faza nezadovoljstva jer se uočava razlika između očekivanja i stvarnosti. Kod nekih članova se može javiti osjećaj nekompetentnosti i zbunjenosti; mogu se javiti konflikti i nesporazumi. Svijest o tome da je rad u timu teži nego što su pretpostavljali i da zahtjeva više odricanja od stečenih navika nego što neki mogu da postignu, izaziva nervozu i stres. Lideru se sugeriše da preuzme ulogu vođenja, da sluša ljude, da ih ohrabruje i usmjerava na zadatke i saradnju; faza nezadovoljstva zahtjeva vještine demokratskog vođenja (S

).

2). Treća faza, odlučnost; ovo je faza učenja, izgradnje kulture tima, sposobnosti i vještina za obavljanje konkretnih poslova. Lider tima uključuje sve članove u proces donošenja odluka, osamostaljuje ih i ohrabruje da zajedno sa njim dijele odgovornost. Ova faza u razvoju tima je veoma kratka; kada se usvoje grupne norme i članovi steknu samopouzdanje tim je spreman za izvođenje akcija. Primjenjuje se konsultativno liderstvo (S3

Četvrta faza, izvođenje; faza izvođenja je krajnji cilj u razvoju tima i treba da traje sve dok traje i svrha zbog koje se timovi formiraju. Članovi tima osjećaju zadovoljstvo zbog učešća u aktivnostima tima, preovlađuje timski duh i svijest o superiornosti i sineregiji timskog rada. U ovoj fazi početna grupa okupljenih ljudi oko određenog zadatka postaje tim koji je u stanju da funkcioniše efikasno i da postiže visoke performanse. Lider tima je osamostalio članove svog tima

)

141 Grupe i timovi

koji su u stanju da se i bez njega orijentišu u pravom smjeru, a sam lider može da ostane izvan tima ili da postane njegov član. U fazi četri autoritet za donošenje odluka je delegiran na članove tima, stil konsultovanja se transformiše u osamostaljivanje (S4

Prednosti timskog rada

), kao što je prikazano na slici br XII-4. Peta faza, rasformiranje; neki timovi, kao što su timovi za rješavanje problema, nakon obavljenog posla se rasformiraju, čime se završava njihov životni ciklus. Karakteristike ove faze su zadovoljstvo članova tima zbog uspješno obavljenog posla i planiranje budućeg angažovanja u nekom novom timu. Samoupravni timovi ostaju dugo u fazi četiri (izvođenja) kao trajan model organizacione strukture, sve dok menadžment organizacije ne odluči da se transformišu ili ugase. Prednosti i nedostaci timskog rada. Iako se u mnogim slučajevima pokazao superiornim oblikom organizacije u odnosu na tradicionalnu hijerarhijsku strukturu, timski rad je ispoljio i određene nedostatke:

Nedostatci timskog rada • povećana motivacija zaposlenih,

veća satisfakcija zaposlenih, veća posvećenost ciljevima organizacije;

• povećana produktivnost; • bolje međusobne komunikacije

zaposlenih; • unapređenje poslovnih vještina; • povećana poslovna fleksibilnost;

značajno smanjeni troškovi

• stres i frustracija zbog neprilagođenosti filozofiji timskog rada;

• eliminiše srednji menadžment koji je svojevrsni regrutni centar za vodeće menadžere;

• pojava grupnog mišljenja koja otupljuje oštricu kreativnosti;

• zasićenost timskim radom može da dovede do pada performansi.

Tabela XII 2. Prednosti i nedostaci timskog rada Ipak prednosti timskog rada su daleko brojnije od njegovih nedostataka, što daje snažnu podršku vizionarima menadžmenta, koji predviđaju da će u 21. vijeku timski rad biti dominantan oblik organizacije. Ograničenja za primjenu timskog rada U organizaciji kao i u menadžmentu uopšte poznat je fenomen mode; slično se dešava i sa timskim radom. Popularnost ovog oblika rada uticala je da su timovi ušli u modu i da se primjenjuju svuda, i gdje treba i gdje ne treba; zanemarujući činjenicu da se neki poslovi bolje obavljaju individualno, kao i činjenicu da u nekim nacionalnim kulturama zaposleni bolje funkcionišu kao individualci. Insistiranje na praksi da svaki zaposleni mora da bude član nekog tima je nepotrebno i neracionalno a može biti i veoma štetno.Timovi su unaprijedili savremenu organizaciju tako što su smanjili jedan nivo menadžmenta i učinili je

142 Grupe i timovi

racionalnijom i povećali njenu fleksibilnost tako što su je osposobili da se prilagođava promjenama. Ipak, timovi nisu «čarobni štapić» za sve probleme sa kojima se suočava savremeni menadžment. Kao i mnogi drugi koncepti u organizacionom ponašanju i koncept tima ima određena ograničenja za primjenu, koja se mogu grupisati u sljedeće tri grupe: individualna, organizaciona i kulturološka. Individualne osobine mogu predstavljati ozbiljno ograničenje za uklapanje u timsku ideologiju. Zaposleni se međusobno razlikuju prema ličnim osobinama koje se ogledaju u percepciji, motivaciji, vrjednostima, vjerovanjima, stavovima i sposobnostima učenja. Ukoliko ove individualne osobine nisu kompatibilne sa ideologijom timskog rada, ma koliko pokušali treningom da ih približimo, teško da ćemo dobiti uspješan radni tim. Zato se kao jedan od važnih nedostataka timskog rada pojavljuju stres i frustracija; individualci u timu su pod stalnim stresom i veoma su frustrirani. Organizacione osobine koje se ogledaju u tradiciji, istoriji, folkloru, ceremonijama, ritualima i drugim dimenzijama organizacione kulture, također, mogu biti inkompatibilne sa ideologijom timskog rada. Konzervativne birokratske organizacije u kojima dominiraju kultura moći i kultura uloga nisu pogodne za primjenu timskog rada. Zato bi moda timskog rada u ovim organizacijama mogla proizvesti neželjene negativne efekte. Kulturološka ograničenja su svakako najvažnija; ona se reflektuju i kroz individualne osobine i kroz organizacione osobine, ali se mogu i izdvojeno posmatrati. Karakteristike nacionalnih kultura, prema četiri dimenzije koje je Hofstede istraživao (vidi poglavlje o organizacionoj kulturi), mogu biti u skladu ali i u neskladu sa pretpostavkama timskog rada. Visoka distanca moći, izbjegavanje neizvjesnosti, individualizam i muške vrijednosti su nespojivi sa timskim radom. S druge strane, niska distanca moći, spremnost da se prihvati neizvjesnost i rizik, ženske vrijednosti i koleltivizam su pogodan ambijent za primjenu timskog rada. Ipak ovakvo tumačenje ima više teorijsku a manje praktičnu vrijednost iz razloga što su se timovi prilično uspiješno implementirali u individualističkim kulturama sa muškim vrijednostima (SAD), kao i u kolektivističkim kulturama sa visokom distancom moći (Japan). Pretpostavke za uspiješnu primjenu timskog rada, i u uslovima neslaganja osobina nacionalne kulture sa timskom ideologijom, su stalne obuke i stimulisanje zaposlenih za prihvatanje timskih uloga.

143 Grupe i timovi

Rezime

• Grupa je skup ljudi koji: a) stupaju u međusobne interakcije; b) dijele zajedničke ciljeve i interese; c) održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa; d) percipiraju sebe kao grupu.

• Postoje formalne i neformalne grupe. Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmcnta preduzeća; mogu biti komandne i radne grupe. Neformalne grupe su one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadžmenta preduzeća; mogu biti prijateljske i interesne grupe.

• Za grupne procese u organizaciji vezuju se sledeća tri elementa: grupne uloge, grupne norme i konformizam. Grupne uloge predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja od strane članova grupe. Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova .

• Grupno odlučivanje je oblik ostvarivanja rada grupe. Poželjno je u situacijama kada je problem koji se rješava kompleksan i zahtjeva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja; kao i u situacijama kada se očekuje problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rješenja problema pa ih treba uključiti u samo donošenje odluke o rješenju. Za proces grupnog odlučivanja vezuje se fenomen grupnog mišljenja, koji se sastoji u tome da grupa unaprijed, na samom početku procesa odlučivanja prešutno donese odluku a da se zatim čitav proces odlučivanja sastoji u opravdavanju i racionalizaciji već suštinski donijete odluke.

• Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Tim je specifična vrsta grupe čiji članovi posjeduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost

• Postoje tri vrste radnih timova: timovi za rješavanje problema, samoupravni timovi i interfunkcionalni timovi. Pored radnih timova, danas su veoma aktuelni i upravljački timovi.

• Efikasnost i efektivnost timova zavisi od toga kako su dizajnirani, što podrazumijeva sljedeće aktivnosti: definisanje radnih uloga; izbor članova čije osobine odgovaraju ulogama; obuka i nagrađivanje; izgradnja povjerenja.

• U procesu izgradnje tima kritičnu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje tima se sastoji iz sljedećih pet faza: formiranje i orijentacija; nezadovoljstvo; odlučnost; izvođenje; i rasformiranje.

144 Grupe i timovi


1. Koja je razlika između formalnih i neformalnih grupa? 2. Koje potrebe ljudi mogu zadovoljiti u neformalnim a ne mogu u

formalnim grupama? 3. Šta su to grupne norme i zašto su važne? 4. Kada treba a kada ne treba koristiti grupno odlučivanje? 5. Definišite tim i napravite razliku između tima, grupe i ostalih sličnih

oblika. 6. Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike? 7. Koje su timske uloge; povežite ih sa potrebnim vještinama? 8. Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima?

145 GLAVA VIII

GLAVA VIII

Komunikacija

Komunikacija je opšte prisutan fenomen bez koga se ne može zamisliti funkcionisanje ni jedne grupe ili organizacije. Ljudi komuniciraju međusobno svuda i na svakom mjestu: u porodici, u prodavnici, u školi, u gradskom prevozu, i si. U procesu komunikacije ljudi primaju i šalju određene informacije koje nose određenu poruku. Komunikacije su najčešće verbalne, na primjer, jutarnji porodični dogovor ko će da odvede djete u obdanište, ali mogu biti neverbalne, na primjer, kada nas neko nagazi u gradskom prevozu mi ćemo odreagovati neverbalno tako što ćemo se namrštiti, i tako poslati jasnu porul da smo ljuti. U procesu komunikacija prenose se informacije koje se koriste baza za donošenje određenih odluka. Zato je važno da komunikacija bude kvalitetna kako bi primalac informacije ima jasnu poruku, na osnovu koje može donijeti i kvalitetnu odluku.


• Da su komunikacije proces prenošenja informacija u različitim pravcima i između različitih nivoa i učesnika u organizaciji.

• Zašto su važne komunikacije u organizaciji i koje su njihove funkcije. • Da razlikujete vrste komunikacija i njihov značaj za učesnike procesu

komunikacija. • O pojavnim oblicima komunikacija u organizacijama

karakteristikama komunikacionih mreža. • Kako su povezani menadžment procesi u organizacijama: komunikacije i

organizacioni dizajn, komunikacije i donošenje odluka i komunikacije i upravljanje ljudskim resursima.

• Da razlikujete mnogobrojne vrste odluka koje se donose organizacijama; • Da se operativni problemi rješavaju na jedan a strateški, dugoročni ili

nestrukturirani problemi na drugi način; kada je bolje primjeniti intuitivni a kada analitički model odlučivanja.

• Koji faktori utiču na proces odlučivanja i kvalitet donijetih odluka.

146 Komunikacija

Komunikacije u organizaciji

Pojam i značaj komujikacije Komunikacija je proces prenošenja poruka između ljudi. Komunikacija je ostvarena samo onda kada je poruka stigla do primaoca. U slučaju da poruka ne stigne do primaoca smatra se da komunikacija ne postoji. Da bi obavljena

komunikacija bila i efikasna potrebno je da primalac razumije značenje poruke da to pokaže pošiljaocu, preko određenih reakcija koje ovaj očekuje.

• Kognitivni - ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumačenja poruke, izazivanju emocija i reakcije;

Komunikacija kao proces pomoću kojeg ljudi nastoje da se sporazumije uključuje elemente različite prirode:

• Semanitički - ogledaju se u korištenju govornog i pisanog jezika, termina i žargona;

• Simbolički - korištenje gestova, izraza lica (grimasa), tjelesnih pokreta,stila odjevanja, i sl.

Potpuna i efikasna komunikacija između ljudi postojala bi onda kada bi se u prenosu i razumjevanju poruka postiglo da misao i ideja pošiljaoca stvori potpuno istu mentalnu sliku kod primaoca poruke. Međutim, kognitivne, semantičke i simboličke razlike između pošiljaoca i primaoca poruka, u različitim organizacijama i kulturama, su najčešće takve da je istovjetnost mentalne slike teško ostvariva. Funkcije komunikacija u organizaciji se ostvaruju u sljedeća četiri područja menadžmenta: kontrola ponašanja zaposlenih, motivisanje zaposlenih, razvoj međuljudskih odnosa, i donošenje odluka. Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenošenju poruka o ponašanju članova organizacije, koje može biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. Formalni kao i neformalni kanali komuniciranja mogu poslužiti kao kontrolni mehanizam za menadžment organizacije da izvrši uticaj na ponašanje zaposlenih. Kontrolna funkcija komunikacija pomaže koordinaciju u organizaciji. Komunikacijom se podstiče motivisanost zaposlenih, tako što im se prenose poruke šta treba da urade da bi dobili podsticaj, putem povratne informacije o tome kako napreduju u ostvarivanju postavljenih ciljeva, putem jasnog sistema nagrađivanja i si. Nesumnjivo komunikacija igra značajnu ulogu u stepenu motivisanosti zaposlenih. Komunikacija omogućava slobodno ispoljavanje osjećanja ispunjavanje društvenih potreba. Za većinu zaposlenih rad u kolektivu je osnovni izvor društevne interakcije. Komunikacija u okviru grupe je osnovni mehanizam kojim članovi te grupe ispoljavaju svoje frustracije i osjećanje zadovoljstva. Komunikacija između ljudi doprinosi razvoju

147 Komunikacija

prijateljstva, stvaranju povjerenja i međusobnog prihvatanja. Komunikacija u organizaciji ima veliki značaj u procesu donošenja odluka. Ona obezbjeđuje informacije potrebne za donošenje odluka. U svim fazama procesa odlučivanja (defnisanje problema, analiza problema, kreiranje alternativa i izbor rješenja), paralelno sa tim procesom, odvija se proces komunikacija.

Proces komunikacije

Komunikacija je proces ili tok prenošenja i razumjevanja poruke. Ovaj proces se sastoji od pet elemenata, kao što je prikazano na slici XV 1.

Ko Šta kaže Kojim putem Kome

Sa kojim efektom

Slika XV 1: Proces komunikacije (izvor: Adaptirano prema Gibson, J., Ivancevich, J., Donnely, J., (1985) Organizations, Business Publications, Inc. Str 532.)

Pošaljilac Poruka Medij Primalac

Feedback

148 Komunikacija

Proces komunikacije obuhvata postupke na putu između izvora (pošiljaoca) i primaoca, koji dovode do prenošenja i razumjevanja značenja poruke. Ovaj proces se može predstaviti modelom koji opisuje tok komunikacije. Osnovni model komunikacije se sastoji od sljedećih dijelova: (1) izvor komunikacije (pošiljalac), (2) poruka, (3) kodiranje, (4) kanal (medij), (5) dekodiranje, (6) primalac, (7) povratna sprega, i (8) buka.

Poruka Poruka Poruka Poruka Poruka

Buka Buka

Slika XV 2. Model koumunikacije (izvor: Adaptirano prema Gibson, J., Ivancevich, J., Donnely, J., (1985) Organizations, Business Publications, Inc. Str 532.)

Izvor komunikacije ili pošiljalac poruke je onaj pojedinac u organizaciji koji posjeduje informacije i želi da ih prenese jednom ili većem broju drugih pojedinaca. Sa njim započinje proces komunikacije. Na primjer, profesor želi da na predavanjima ili preko udžbenika prenese studentima mnoge informacije koje nose poruke; profesor je izvor komunikacije. Primalac je na drugoj strani procesa ili toka komunikacije. To može biti jedan ili više pojedinaca čija čula primaju poruku pošiljaoca. Na primjer, na predavanjima, studenti su primaoci poruke. Da bi proces komunikacije bio efikasan, poruka mora biti razumljiva za primaoca. Na primjer, profesor mora dobro poznavati određenu temu i posjedovati vještinu govora, odnosno pisanja da bi njegova poruka u željenom obliku doprla do studenata. Za efikasnu komunikaciju nije dovoljno posjedovati samo puku informaciju, potrebno je da

Izvor (pošiljalac) Kodiranje Kanal

(medij) Dekodiranje Primalac

Povratna sprega

149 Komunikacija

izvor (pošiljalac) poseduje potrebnu količinu znanja i vještine kako bi poruka bila prenijeta na razumljiv način za primaoca. Poruka je sadržaj onoga što se prenosi. To je ideja ili misao. Poruka predstavlja proizvod pošiljaoca. Kodiranje je korištenje simbola da bi se prenijela poruka. Pošiljalac koristi različite simbole da bi prenio sadržaj i značanje poruke, kao što su: govor, pisani tekst, umjetnička slika, karikatura, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica, i si. Komunikacija će biti efikasna ako pošiljalac koristi one simbole koji imaju isto značanje i za primaoca. U suprotnom, primalac poruke neće razumjeti njeno značenje. Na primjer, profesor treba da koristi jezik razumljiv studentima, intonaciju koja će djelovati sugestivno i gestikulaciju koja će zadržati pažnju. Prijem poruke (dekodiranje) ostvaruje se onda kada primalac uspije da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Isto kao što su bili važni za pošiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke važni stavovi, vještine, znanje i kultura primaoca poruke. Prema tome, i pošiljalac i primalac poruke su podjednako ograničeni svojim vještinama, stavovima, znanjem i kulturom. Na primjer, neki studenti će bez problema razumjeti govor profesora ili napisani udžbenik, drugi će uložiti dodatni napor, a treći neće uopšte razumjeti.

Kanal (medij) je sredstvo kojim putuje poruka. Pošiljalac poruke bira medij, u skladu sa sadržajem poruke, uslovima i ciljem. Kanal je značajan faktor efikasnosti komunikacije. U organizacijama osnovno pitanje medija se svodi na izbor između formalnih i neformalnih puteva komuniciranja. Formalni putevi komuniciranja su normativno uređeni i njima se prenose poruke koje se odnose na aktivnosti zaposlenih vezane za njihov posao. Ti kanali, po tradiciji, slijede mrežu ovlaštenja unutar organizacije. Ostali vidovi poruka, kao što su lične ili društvene, šalju se neformalnim kanalima u organizaciju.

Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca pošiljaocu, koj treba da pokaže da li je poruka shvaćena. Ona vraća poruku nazad u sistem kao način da se provjeri da nije došlo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija bila uspješna. Buka je sve ono što ometa komunikaciju. To su „smetnje na vezama", koje mogu biti prouzrokovane internim uzrocima kada, na primjer, studenti ne slušaju pažljivo predavača, ili radnici u pogonu svoga šefa; ili eksternim

150 Komunikacija

uzrocima kada, na primjer, mikrofon koji predavač koristi nije ispravan, ili buka koju proizvode mašine u pogonu, koja ometa razgovor između šefa i radnika. Faktori ometanja procesa komunikacije mogu se javiti u svim fazama i u svim elementima toga procesa (vidi sliku XV 2). Buka nije samo ono što očevidno ometa komunikaciju, kao što su neispravan mikrofon ili buka u pogonu, nego buku (ometanje) proizvode i skriveni faktori, koje ne vidimo a stvaraju problem kao, na primjer, neakustična sala, hladan amfiteatar, bolestan i iscrpljen, nemotivisan i nezadovoljan radnik i sl.

Vrste komunikacije Komunikacija između ljudi može se ostvariti na dva načina, i to: prenošenjem poruke putem korištenja riječi, i prenošenjem poruke bez korištenja reći. Iz ova dva različita načina proizilaze dve vrste komunikacija: (1) verbalna i (2) neverbalna. Verbalna komunikacija postoji onda kada se razmjena informacija, misli i ideja između ljudi ostvaruje putem riječi. Verbalna komunikacija se ostvaruje putem pisane i izgovorene riječi, odnosno pismeno i usmeno. U svakodnevnom životu organizacija ove dve vrste verbalne komunikacije su isprepletane. Često, poslije usmene komunikacije uslijedi i pismena komunikacija, tako što se neki dogovor, koji je obavljen, na primjer, putem telefona, ih" diskusijom licem u lice, i pismeno potvrdi putem pisma ili porudžbenice, ili ako je u pitanju diskusija putem zapisnika i si. Verbalna komunikacija u organizacijama obavlja se putem različitih medija. Njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke koja se šalje. Smatra se da su usmene komunikacije (telefonski razgovori, sastanci, diskusije licem u lice) efikasnije kada se radi o dvosmislenim porukama, za čije razumjevanje je potrebno dodatno tumačenje, a da su pisani mediji (dopisi, pisma, letci, bilteni, elektronska pošta) bolji kada su poruke jasne. U izboru medija važnu ulogu treba da ima cilj, kao i situacija u kojoj se komunikacija ostvaruje. Verbalna komunikacija je važan dio menadžerskih aktivnosti u organizaciji, otuda nije svejedno koji će se mediji koristiti. Menadžeri moraju imati osećaj za izbor medija i sposobnost njihovog korištenja za unapređivanje vlastite efikasnosti. Na primjer, krizni menadžer da bi obezbjedio prihvatanje i osjećaj za situaciju u kojoj se organizacija nalazi. Vizija nije rutinska poruka, zato će komuniciranje nove vizije zahtjevati napor menadžera u vidu njegovog direktnog komunicranja sa zaposlenima kao i pismeno obraćanje putem pisanog dokumenta. Za prenošenje dvosmislenijih poruka menadžeri se oslanjaju na raznovrsnije kanale, koje koriste kao sredstva za svojevrsnu „šetnju" po organizaciji. Naročito visoki rukovodioci, kada treba da objasne nužnost

151 Komunikacija

promjena ili otpuštanje viškova zaposlenih, kombinuju sastanke, dopise, letke, biltene i elektronsku poštu, da bi zaposlenima na različitim nivoima u organizaciji prenijeli što više informacija koje objašnjavaju opravdanost preduzetih mjera. Neverbalna komunikacija je prenošenje poruka bez korištenja riječi, neverbalnim simbolima kao što su: osmjesi, pogledi, pokreti tijela, intonacija govora, stil odjevanja i dr. Suština neverbalne komunikacije mogla bi se iskazati porukom: dijela govore jasnije od riječi. Kada pročitamo zapisnik sa nekog sastanka koji sadrži sve što je na tom sastanku kazano mi ipak nećemo imati pravu predstavu o porukama koje su se tamo čule, zato što ne postoji zapis neverbalne komunikacije. Nedostaje naglasak koji je dat riječima ili rečenicama. Blag i smiren ton ima drugačiju poruku od one koja je saopštena nervozno, sa jakim naglaskom na nekoj riječi. Izraz lica govornika, također, prenosi značenje. Namršteno lice i nasmijano lice govore različite poruke. Izraz lica zajedno sa intonacijom mogu da pokažu aroganciju, agresivnost, strah, stidljivost i ostale karakteristike pojedinaca, koje ne možemo da vidimo kada pročitamo zapisnik ili zabilješku sa sastanka. Oblici nevrebalnog komuniciranja su veoma važni za ponašanje zaposlenih u organizacijama, naročito u komunikaciji između rukovodilaca i ostalih članova organizacije. Menadžeri, šefovi, poslovođe i drugi rukovodioci najčešće kombinuju verbalnu i neverbalnu komunikaciju. Verbalno oni mogu obećati da će, na primjer, uslijediti povišica, ali će istovremeno neverbalnim signalima poručiti da to neće biti tako brzo. Za zaposlene, koji su primaoci poruke, neverbalna komunikacija će, u tom slučaju, imati veći značaj od verbalne.

Oblici komunikacija Prenošenje informacija u organizaciji može se vršiti različitim kanalima i u različitim pravcima. Dva su osnovna oblika komunikacija u organizaciji: formalne i neformalne komunikacije.

Formalne komunikacije su zvanične, normativno uređene forme razmjene poruka (informacija) između članova organizacije. One prate liniju formalne organizacione šeme i grade zvaničmi mrežu komunikacija koja može imati različite pojavne konfiguracije, tipa centralizovanih i decentralizovanih komunikacionih mreža. Model organizacione strukture je okvir za kretanje informacija kroz organizaciju. Formalna komunikacija se obavlja unutar organizacione hijerarhije, između viših i nižih nivoa, kao i horizontalno između istih hijerarhijskih nivoa. U tom smislu, razlikuju se dvije vrste formalne komunikacije: vertikalna i horizontalna.

152 Komunikacija

Vertikalna komunikacija u organizaciji je dominantan oblik komunikacije između zaposlenih. Njena osnovna funkacija jeste prikupljanje informacija za donošenje odluka. Prenošenje informacija unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smjera: „odozgo nadole", od menadžera na vrhu organizacije silaznom linijom do srednjeg menadžmenta, i operative; i „odozdo nagore", uzlaznom linijom, od zaposlenih u operativi preko srednjeg menadžmenta do vrha organizacije. Efikasnost vertikalne komunikacije značajno je ograničena prirodom odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji. Statusne pozicije utiču na nejednak pristup informacijama, na pojavu monpola nad informacijama i filtriranje informacija. Zbog razlika u statusu i moći između menadžera i zaposlenih, vertikalna komunikacija zbog netačnih, nepotpunih i dvosmislenih informacija, često pruža iskrivljenu sliku o stanju u organizaciji. Horizontalna komunikacija u organizaciji se ostvaruje između pojedinaca na istom organizacionom nivou. Za razliku od vertikalne komunikacije, gdje su ljudi u nejednakoj poziciji, u komunikaciji na istom organizacionom nivou, ljudi startuju sa istih pozicija i imaju podjednaku moć uticaja na donošenje odluka. Funkcije horizontalne komunikacije u organizaciji su veoma značajne. One se ogledaju u unapređenju koordinacije između grupa, odjeljenja, službi i drugih organizacionih jedinica i povećanju motivisanosti zaposlenih. Omogućavajući pojedincima da komuniciraju sa sebi ravnima, horizontalna komunikacija povećava zadovoljstvo zaposlenih. Formalne komunikacione mreže, prema kriterijumu stepena u kojem su informacije dostupne članovima organizacije, mogu imati pojavne oblike centralizacije kao što su: lanac, točak i u obliku slova Y; i decentralizacije, kao što su: krug i višekanalna mreža (zvijezda), kao stoje prikazano na slici br. XV 3.

Slika XV 3. Komunikacione mreže (izvor: Adaptirano prema Gibson, J., Ivancevich, J., Donnely, J., (1985) Organizations, Business Publications, Inc.)

153 Komunikacija

Centralizovane mreže Decentralizovane mreže Zaposleni nemaju jednak pristup

informacijama Zaposleni imaju jednak pristup

informacijama Informacije se prenose preko posrednika

koji kontroliše tok informacija Informacije se prenose direktno

Efikasne su za jednostvane, rutinske poslove

Jednostavna i efikasna koordinacija

Smanjena motivisanost i satisfakcija zaposlenih

Veća motivisanost i satisfakcija zaspolenih jer su uključeni u odlučivanje

Otežana koordinacija Efikasne su za kompleksne, sofisticirane poslove

Tabela XV 1: Centralizovane i decentralizovane mreže

Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvaničan način prenošenja poruka (informacija) unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža. Zaposleni u organizaciji povezuju se sa sebi sličnim pojedincima, međusobno razmjenjuju različite poruke koje mogu, ali i ne moraju, biti vezane za posao. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju u organizaciji.

• socijalnu funkicju, koja se ogleda u zbližavanju ljudi u organizaciji, druženju i razvoju prijateljstva i povjerenja;

• funkciju širenja glasina, koja se ogleda u širenju nezvaničnih informacija, koje je teško provjeriti, i koje su često netačne.

Neformalne komunikacije u organizaciji dešavaju se svuda gdje se ljudi okupljaju u grupama: u portirnici na ulazu u preduzeće, u pogonu, u marketing sektoru, u kabinetu generalnog direktora, i sl. Osobine neformalnih komunikacija su:

• povezuju pojedince koji su na različitim nivoima u organizaciji: ignorišu rang i autoritet i povezuju zaposlene u svim mogućim smjerovima -horizontalno, vertikalno i dijagonalno;

• teško ih je kontrolisati: ljudi mogu da prenose informacije po svom izboru i kome žele; neformalne informacije se teško mogu provjeriti, ako nisu zasnovane na činjenicama;

• neformalnim komunikacijama prenose se neformalne informacije: informacije koje, po pravilu, nisu vezane za posao pojedinca;

• brže su od formalnih komunikacija: ne poštuju organizacione granice, informacije se prenose usmeno po principu „rekla - kazala", „od usta do usta;

154 Komunikacija

• tehnike kojima se služe kreiraju sami korisnici; zaposleni neformalno komuniciraju na različite načine, shodno vrsti informacije i cilju koji se želi postići.

Neformalne informacije u organizaciji se šire po modelu „vinove loze“. Različiti oblici neformalnih mreža koje se množe, međusobno se ukrštaju i na više mjesta presjecaju. Na taj način zaposleni postaju istovremeno članovi više neformalnih mreža koje se, poput vinove loze, šire kroz organizaciju. Budući da su veoma razuđene i da brzo prenose informacije, menadžerima se sugeriše da, pored formalnih, koriste i neformalne mreže, koje u nekim situacijama mogu biti korisnije od formalnih, naročito kada je važno da neka interesantna informacija brzo prostruji kroz organizaciju. Međutim, kada se radi o informacijama koje je teško provjeriti, sugeriše se oprez, da se zbog glasina ne bi poremetili međuljudski odnosi, stvorila konfliktna situacija i klima nepovjerenja. Prepreke u organizacionom komuniciranju Prepreke u komunikaciji se mogu pojaviti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije, uskraćuju pristup informacijama, smanjuju motivisanost, i ograničavaju satisfakciju zaposlenih. Najznačajnije prepreke (barijere) za efikasno komuniciranje su:

• žargon (specijalizovani jezik jedne društvene grupe ili profesije), • pretrpanost informacijama, • filtriranje informacija, • percepcija, • emocije, • sposobnost slušanja.

Žargon je efektno sredstvo komunikacije među ljudima iz iste društvene grupe ili profesije, ali može biti barijera u komunikaciji sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili društvenoj grupi. Na primjer, kada autori ove knjige kažu da se knjiga bavi organizacionim ponašanjem, studenti menadžmenta će odlično razurneti o čemu se radi, ali to neće razumjeti studenti farmacije. Praktičan savjet mogao bi da glasi: bez obzira sa kim komuniciraš budi jasan; govori jezikom da te razumiju. Pretrpanost informacijama dovodi do zagušenja, koje umanjuje efekat komunikacije. Na primjer, profesor treba da posmatra ponašanje studenata i da primjeti kada pažnja popušta. To može biti znak da su preopterećeni velikom količinom informacija. U tom smislu, praktičan savjet mogao bi da glasi: budi kratak, ne zasipaj slušaoca sa previše informacija odjednom.

155 Komunikacija

Filtriranje informacija je oblik manipulisanja pošiljaoca poruke koji, putem svojevrsne cenzure, propušta samo one informacije za koje je siguran da će kod primaoca izazvati povoljan utisak. U organizacijama je rasprostranjena ova pojava, prije svega, u odnosima između nižih i viših nivoa menadžmenta. Često se, pod izgovorom da najviše rukovodstvo ne treba zatrpavati informacijama, na nižem nivou procjenjuje važnost informacija koje treba dostaviti vrhu. Ova procjena je, međutim, po pravilu, vođena ličnim interesima, kako bi se kod viših rukovodilaca stvorila bolja predstava o radu nižih rukovodilaca. Slična situacija je i kada top menadžment tim želi da kod zaposlenih stvori predstavu da je organizacija bolja nego što zaista jeste. Stepen filtriranja informacija je u direktnoj vezi sa brojem hijerarhijskih nivoa, pa je tako u hijrarhizovanoj (visokojj) organizaciji izražena mogućnost za filtriranje informacija. Nasuprot tome, u horizontalnoj (plitkoj) organizaciji značajno su smanjene mogućnosti* za filtriranje. Percepcija, kao sposobnost članova organizacije da pravilno interpretiraju stvarnost, je posljedica ličnih osobina, kao što su: porijeklo, obrazovanje, vaspitanje, sistem vrijednosti, potrebe i očekivanja, motivisanost, aspiracija i si. Ove osobine formiraju profil ličnosti pojedinca, koji ga čini različitim od drugih, i može uticati na to da primljenu poruku protumači na sebi svojstven način, iako ona može imati sasvim drugačiji smisao. Emocije su osjećanja koja u datom trenutku kreiraju raspoloženje pojedinca. Emocionalno stanje (raspoloženje) u kojem se nalazi pojedinac u trenutku kada primi poruku direktno će uticati na to kako će poruka biti protumačena. Ekstremena emocionalna stanja, kao što su radost i depresija, ometaju racionalno i objektivno rasuđivanje. U organizacijama se ljudi često nalaze u stanju stresa i frustracije. Zato komunikacija može biti veoma delikatna. Menadžerima se sugeriše obazrivost u izboru vremena, oblika i načina komuniciranja. Da bi komunikacija bila efikasna mora postojati dobra procjena vezana za osnovna pitanja formalne komunikacije, kao što su: ko, kada, šta, kako, i kome. Sposobnost slušanja podrazumjeva pažnju, tumačenje i pamćenje zvučnih podražaja. Mnogi ljudi nemaju ovu spsobnost, oni dozvoljavaju da im misli „odlutaju" dok proces komunikcije teče. Sposobnost slušanja je veoma važna osobina za ljude uopšte, posebno za poslovne ljude. Trening sposobnosti slušanja postao je važan sastavni dio kurseva za razvoj i usavršavanje menadžerskih vještina.

156 Komunikacija

Uticaj elektronske tehnologije na komunikacije u organizaciji

Ilustracija XV 1.

Kako postati efikasan slušalac?

1. Gledajte govornika u oči. Kako se vi osjećate kada vas neko ne gleda u oči dok govorite? Ako ste kao većina ljudi, onda takvo ponašanje vjerovatno tumačite kao rezervisanost, ili nezainteresovanost. Iako slušamo ušima, drugi nas obično gledaju u oči da provjere da li ih stvarno slušamo.

2. Potvrdno klimajte glavom i koristite odgovarajuće izraze lica. Dobar slušalac pokazuje interesovanje za ono što se priča. Kako? Neverbalnim signalima. Potvrdno klimanje glavom i odgovarajući izrazi lica, uz gledanje u oči, govorniku prenose poruku da ga zaista slušate.

3. Izbjegavajte radnje, ili pokrete koji odvlače pažnju. Još jedan način da pokažete interesovanje je da izbjegavate radnje kojima dajete do znanja da su vam misli negdje drugo. Kada slušate nekog, ne gledajte na sat, ne preturajte po papirima, ne igrajte se olovkom i ne bavite se sličnim stvarima koje odvlače pažnju. To kod govornika izaziva utisak da vam je dosadno, ili da vas ne interesuje ono što priča. Što je možda još važnije je da sve te stvari ukazuju na to da ne slušate s punom pažnjom i da možda propuštate dio poruke koju govornik želi da prenese.

4. Postavljajte pitanja. Kritički nastrojen slušalac analizira ono što čuje i postavlja pitanja. Takvo ponašanje omogućava da se dobije pojašnjenje, da se obezbjedi razumjevanje i da se govornik uvjeri da slušate ono što priča.

5. Parafrazirajte. Parafraziranje znači da vi svojim riječima prepričate ono što je govornik rekao. Dobar slušalac koristi izraze kao što su, „Vi kažete da ili „Da li to znači da ...?" Zašto treba da parafrazirate ono što je već rečeno? Za to postoje dva razloga! Prvo, to je odlično sredstvo kontrole koje vam omogućava da provjerite da li pažljivo slušate. Ne možete precizno da parafrazirate rečeno ako vam misli lutaju, ili ako razmišljate o tome šta ćete sljedeće da kažete. Drugo, to je način da se kontroliše preciznost. Prepričavanjem svojim riječima onoga što je govornik rekao i davanjem povratne informacije govorniku, provjeravate dali ste precizno razumjeli rečeno.

6. Izbjegavajte da prekidate govornika. Pustite govornika da završi misao pre nego Što pokušate da odgovorite. Ne pokušavajte da nagađate u kom pravcu razmišlja govornik. Znat ćete kad završi!

7. Nemojte da upadate govorniku u riječ. Većina ljudi više voli da iznosi sopstvene ideje, nego da sluša tuđe. Mnogo ljudi sluša samo zato što je to jedini in da navedemo druge da nam dozvole da govorimo. Iako je pričanje možda zabavnije, a tišina neprijatna, ne možete da govorite i da slušate u isto vrijeme.

8. Neosjetno pređite iz uloge slušaoca u ulogu govornika. Kada ste student i sjedite u učionicu, relativno vam je lako da steknete raspoloženje, za efikasno slušanje. Zašto? Zato što se prenošenje informacija u osnovi odvija u jednom smjeru: Profesor govori, a vi slušate. Par profesor-student je atipičan. U većini situacija na poslu, stalno se mjenjaju uloge govornika i slušaoca. Prema tome, dobar slušalac neosjetno prelazi iz uloge slušaoca u ulogu govornika.

(Izvor: Robbins, S., (1998) Organizational Behavior, Prentice Hall, str. 403.)

157 Komunikacija

Uticaj elektronske tehnlogije na komunikacije u organizaciji Od početka 1980-ih godina došlo je do prodora elektronskih tehnologija, koje su u velikoj mjeri preoblikovale način komunikacije u organizacijama, i omogućila prenos informacija preko govorne i elektronske pošte, video konferencija i elektronskih sastanaka, što u pogledu novih mogućnosti povezivanja ljudi, ušteda u troškovima i povećanja performansi predstavlja pravu revoluciju. Elektronske komunikacije u organizaciji su omogućile direktne komunikacije izvan tradicionalne hijerarhije. Računarska mreža u organizacijama (intranet) omogućila je da se i pisane poruke mogu prenositi istom brzinom kao što se usmene poruke prenose putem telefona. Na taj način su elektronski mediji unaprijedili formalnu komunikaciju u organizacijama i omogućili da se zvanične informacije prenose istom brzinom kao i nezvanične. Brzo prenošenje poruka na daljinu i izvan organizacionih granica omogućilo je mnogim preduzećima da redizajniraju svoju organizaciju, da umjesto hijerarhizovanih rigidnih modela primjenjuju horizontalne fleksibilne modele. Elektronske komunikacije su proizvele virtuelnu organizaciju i omogućile da se primjeni koncept organizacije bez mjesta (bez velikih poslovnih zgrada). Zaposleni ne moraju svako jutro da dolaze u svoju upravnu zgradu, da bi bili dostupni. Elektronska pošta i mobilni telefoni omogućavaju ljudima da komuniciraju ma gdje se nalazili. Elektronske komunikacije, pored nespornih prednosti u odnosu na tradicionalne oblike komunikacija, imaju i nedostataka, koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj na socijalni sistem u organizaciji. One su ozbiljna prijetnja starim vrijednostima organizacije, koje se stvaraju zajedničkim radom, druženjem i prijateljstvom. Rad kod kuće i rad na daljinu otuđuju ljude i nisu rado prihvaćeni od svih zaposlenih. Također, istiskujući srednji sloj menadžmenta elektronske komunikacije, eliminišu uzlaznu liniju u razvoju karijere

158 Komunikacija

Izgleda paradoksalno, ali je tačno, da su većina zaposlenih ljudi u eri elektronike svedeni na to da budu samo funkcija. Ova činjenica podsjeća na period s početka 20-og vijeka, kada su zaposleni imali poziciju „priveska mašini". Socijalni psiholozi i drugi autori bihejviorističke orijentacije, s pravom, upozoravaju na negativne posljedice informatizacije i kompjuterizacije. Negativne posljedice elektronskih komunikacija u organizaciji su:

• zaposleni su stalno na raspolaganju poslodavcu, teško da mogu da odvoje privatni život od posla,

• eliminiše se srednji menadžment koji je u tradicionalnoj organizaciji bio posrednik u komunikacijama između vrha i operative i na taj način iščezava uzlazna linija u razvoju karijere,

• gube se uslovi za podjelu zajedničkog iskustva i izgradnju zajedničkih vrijednosti, koji se stvaraju kada ljudi rade zajedno,

• elektronske komunikacije stvaraju distancu; gubi se lojalnost organizaciji i slabi kohezija grupe,

• elektronske komunikacije omogućuju rad kod kuće, a to lišava ljude druženja, osjećanja pripadanja i ljubavi.

• uloga čovjeka se svodi samo na to da bude funkcija, tj. da koristi elektronske komunikacije.

Ilustracija XV 2.

Primjer marketinške agencije Ciat/Day

Sjedenje u kancelariji u gomili papira, gdje se informacije guraju u latice nije ono što Džej Čijat (Jay Chiat) zamišlja kao kreativan način rada. Da bi promjenio način rada svojih zaposlenih, predsjednik marktenške agencije Chiat/Day koristi elektronska sredstva komunikacije. On On je zaposlenim podjelio mobilne telefone, laptop, oslobodio ih radnog vremena od 09-17h, a zasebne kancelarije zamjenio otvorenim, zajedničkim prostorijama i sala za sastanke. Postavio je faksove, centralni kompjuter za razmjenu informacija u agenciji i komjuterizovao montažu tako što je softver za komunikaciju putem kojeg se riječi, slika, zvuk i video snimci prenose u svako predstavništvo ove agencije u svijetu. Čijatova vizija je da stvori agenciju bez granica koja će radnicima omogućiti da provode više vremena kod klijenata koji često lansirajunove proizvode i mjenjaju imidž. (Izvor: Robbins, S., (1998) Organizational Behavior, Prentice Hall, str. 403.)

159 Glava IX

Glava IX

Pregovaranje i Poslovni sastanci

Sastanci i pregovaranje su povezani aspekti sa komuniciranjem, posebno komuniciranjem u skupinama. Sastanci su česta poslovna grupna aktivnost, a zahtjevaju mnogo vremena i rada ljudi često misle da predstavljaju gubljenje vremena i da su neproduktivni. Međutim, postoje tehnike i strategije koje stvaraju produktivne i djelotvorne sastanke. Sastanci mogu imati različite svrhe, ali gotovo svi sastanci obuhvataju neki stepen pregovaranja. Umjeće pregovaranja je jedno od najmoćnijih vještina koje se mogu naučiti, koje ima vrlo široku primjenu. Svjesni toga ili ne, mi neprestano pregovaramo (u kupovini, u dogovaranju prijateljima za izlazak u subotu navečer i dr.)

Poslovni sastanci

Poslovni sastanci predstavljaju sastajanje, odnosno susret dvoje ili više ljudi sa ciljem rješavanja poslovnih problema i unapređenja poslovanja u cjelini. Svrha poslovnih sastanaka može biti: informiranje, konsultiranje, koordinacija, rješavanje problema, pregovaranje, te formalni i neformalni sastanci. Sastanci se mogu podijeliti i prema vrsti na: sastanke rukovodnih timova, sa specijalistima, interodjeljenski, sa poslovnim partnerima, sa zaposlenima, sa sindikatom, o projektima, o planskim zadacima i dr. Poslovni sastanci mogu imati razne oblike. Navest ćemo neke najčešće, a to su:

• Neposrednim putem • Posrednim putem

160 Pregovaranje i Poslovni sastanci

Sastanci neposrednim putem uključuju:

• Kosultacije - kraći sastanci, učestvuju dvije do tri osobe radi brzog ramatranja nekog problema i davanja uputa za dalji rad.

• Sastanci - uključuju veći broj ljudi, prethodnu pripremu, te naknadnu kontrolu i praćenje izvršenja.

• Sjednice - povremeni skupovi između 10 i 20 ljudi na kojima se donose odluke značajne za poslovanje preduzeća.

• Konferencije i konvencije - susret većeg broja stručnjaka za određeno područje poslovanja.

• Simpoziji - masovni sastanci velikog broja poslovnih ljudi sa ciljem razmjene mišljenja i sticanja novih znanja.

• Kongresi - imaju najmasovniji karakter i naglašenu društvenu društvenu notu, često su jubilarnog karaktera i svrha im je učvršćivanje imidža pojedine specijalnosti ili struke.

Sastanci posrednim putem podrazumijevaju:

• Audiokonferencije ili audiosusreti - kao medij se koristi radio putem kojeg se emitira razgovor dvije ili više osoba, koje povezuje voditelj.

• Videokonferencije - razgovor dviju ili više osoba sa raznih lokacija se prenosi putem slike i zvuka, a za prijenos se koriste razni audio i video uređaji.

Organizacija poslovnih sastanaka

Postoje mnogi tipovi sastanaka, formalnih i neformalnih, a svaki od njih je namijenjen određenoj svrsi. Iz ovog razloga, prvo morate odlučiti koji tip je najpogodniji za svrhu koju želite postići, prije nego počnete sa pripremom i obavještavanjem učesnika u sastanku. Jednom kada ste odlučili da trebate održati sastanak, naredni korak je da sagledate okolnosti koje su bitne za sastanak, kao stoje hitnost i si. Treba li biti održan odmah? Ko treba biti prisutan? Šta želite postići samim sastankom? Na osnovu ovih pitanja i osnovnog cilja koji želite postići, odaberite tip sastanka koji je najpogodniji. Npr. sastanak tipa "jedan-na-jedan" ili formalni sastanak odbora obično najbolje odgovara donošenju odluka, dok brainstorming može biti dobar za razmjenu ideja.


Svrha sastanka će uticati na njegovu idealnu veličinu. Prednosti i nedostaci manjih i većih sastanaka su: veće grupe ljudi imaju više različitih mišljenja, ali će se članovi vjerovatno odvojiti u klike, dok male grupe mogu biti mnogo produktivnije u zajedničkom djelovanju, ali, također, i imati uzak pogled na problem. Popularna veličina od šest do devet učesnika je dovoljno mala da se može kontrolisati, a ipak je dovoljno velika da potiče raspravu. Sastanci ove veličine ohrabruju učešće sve dok učesnici znaju da će biti saslušani. Postoje različiti razlozi zbog kojih neki sastanci ne postižu svoj cilj. Sudionici mogu imati proturječne ciljeve, sastanak može izgubiti svoj smjer ili dnevni red može biti previše dug, da bi se riješio u potpunosti u datom vremenu. Usaglašavanje sa ciljevima u toku sastanka će pomoći da ih dostignete. Prije svakog sastanka, veoma je važno da se razmišlja unaprijed i pažljivo planira, da bi se osiguralo da sastanak teče glatko. Prvo, dostavite učesnicima jasan dnevni red. Uvjerite se da ste ostavili dovoljno vremena za sastanak, tako da ne bi požurili kroz glavne tačke dnevnog reda, samo da bi završili na vrijeme. Prepoznajte osobe koje bi mogle da "preuzmu" sastanak i predvidite njihove argumente. Potražite one za koje mislite da bi mogli dijeliti vaše mišljenje i ohrabrite ih da vas podrže. Većina zamki koje se javljaju na sastancima, mogu biti izbjegnute dobrom pripremom i učešćem svih sudionika. Uvijek budite sigurni:

• da ste proučili sav materijal koji je "kružio" prije sastanka, • da ste započeli i završili sastanak na vrijeme, • da ste u potpunosti pratili dnevni red, ako predsjedavate sastankom,

uključite, što je više moguće i druge u pitanja i odgovore, • da su učesnici potpuno svjesni odluka koje su donesene.

Kada je zadnja stavka dnevnog reda - obično naslovljena kao "Razno" - dospjela na red, tada sudionici mogu početi da govore preko reda, upadaju u riječi i sl., ostvarujući minorne rezultate. Ako predsjedavate sastankom, dopustite svakome da dobije riječ po već utvrđenom redoslijedu.


Svrha Karakteristike Vrsta sastanka

Bavljanje informacijama Npr. davanje i primanje i

izvještaja, davanje instrukcija ili objavljivanje

i objašnjavanje proceduralnih promjena

Tiče se do tri osobe Neformalan Tiče se četiri ili više osoba,

ili tima Formalan

Zahtjeva povratnu reakciju i diskusiju Neformalan ili formalan

Održava direktore u kompaniji u toku Formalan

Uključuje dioničare AGM ili EGM Uključuje informiranje što je moguće više ljudi izvan organizacije, uključujući

medije

Javan

Uključuje da predavač pribavlja informacije Konferencija

Rješavanje problema Npr. rješavanje žalbi,

pritužbi i sl.

Tiče se samo jedne osobe Jedan-na-jedan Zahtjeva input od strane

više ljudi ili tima Ad hoc komisija

Tiče se hitnih problema Improvizacija

Donošenje odluka Npr. biranje između više

opcija, dobivanje dozvole ili posvećenje

zacrtanom smjeru akcije

Zahtjeva brze diskusije ili se tiče nestandardnih

poslovnih pitanja Improvizacija

Uključuje višekratna poslovna pitanja Formalan

Zahtjeva diskusiju ili dozvolu na najvišem nivou u organizaciji

Upravni odbor

Zahtjeva dozvolu od strane dioničara

kompanije AGM ili EGM

Ohrabrivanje davanja ideja

Npr. generiranje kreativnih rješenja

Potrebna diskusija oko kreativnih ideja Neformalan

Potrebne svježe ideje koje će brzo biti prikupljene Brainsorming

Potrebno razmotriti, raspraviti i pripremiti date

izvještaje Formalan

Izvor: T. Hindle: Managing Meetings, Dorling Kindersley Publishers Ltd, 1998.


Pripreme za sastanak

Vrijeme provedeno u pripremi za sastanak je rijetko protraćeno. Osigurajte da pravi ljudi prisustvuju na pravim mjestima, u pravo vrijeme i da donesu ispravnu odluku. Odabiranje pravih ljudi da prisustvuju sastanku može imati za posljedicu da li će ciljevi istog biti postignuti. Svaki pozvani bi trebao prisustvovati jer može dati poseban doprinos; u suprotnom, sastanak neće biti baš njihovo najbolje provedeno vrijeme. Kada ramišljate koga da pozovete, neki ljudi će vjerovatno sami izgledati kao očiti izbori. Npr. ako je kredit predmet rasprave, trebali bi pozvati nekoga ko može odobriti iznos o kome se govori. Ostali mogu biti sposobni da dadnu doprinos u smislu posebnih vještina ili savjeta. Pozovite osobe čije će kominukacijske sposobnosti pomoći da grupa funkcioniše produktivno i koja će postići zadate ciljeve. Ako su neki sudionici potrebni samo dio sastanka, odredite im kada će početi i završiti sa tačkama koje ih se tiču. Ovo će sačuvati dragocjeno vrijeme i sastanak će biti lakše kontrolisati. Kada ste načinili početnu listu učesnika, pridodajte svakom od njih potencijalni doprinos koji bi mogao dati, na osnovu sljedećih pitanja:

• Da li imaju neke informacije koje mogu podijeliti sa ostalima? Npr. menadžer prodaje izvještava o reakcijama kupaca.

• Da li mogu dati neki posebni savjet ili informaciju? Npr. menadžer proizvodnje.

• Da li je njihov profesionalni status koristan? Npr. advokat ima ugovornu parnicu.

• Da li mogu implementirati dogovorene akcije? Npr. finansijski direktor na sastanku o budžetu.


Šema 6: Tok odvijanja sastanka Izvor: T. Hindle: Managing Meetings, Dorling Kindersley Publishers Ltd, 1998.

Jedan od najtežih dijelova organizovanja sastanka jeste nalaženje vremena koje odgovara svima koje želite pozvati. Nekad je najlakši način da organizujemo sastanak tako da ga pripremimo jednako kao i prošli koji je posjećen od strane istih ljudi. Inače, e-mail poruke i telefonski pozivi mogu se razmjenjivati sve dok se datum ne odredi. Ako saznate da neko ne može prisustvovati u datom terminu, razmotrite da li je moguće održati sastanak bez njega prije nego promijenite vrijeme održavanja. Uvijek pošaljite pismenu obavijest vremena i mjesta sastanka. Obzirom da poslovni sastanci predstavljaju uređenu i određenim pravilima definisanu aktivnost, to znači da je za sudjelovanje u istima potrebna određena priprema. Priprema za poslovne sastanke se može podijeliti na:

• Priprema teme; • Tehnička priprema; • Priprema predsjedavajućeg; • Priprema učesnika.


Priprema teme podrazumijeva određivanja cilja sastanka, temu sastanka, redoslijed, trajanje i "ostalo". Na dnevnom redu sastanaka nikada ne bi trebala biti uobičajena stavka "razno". Pomenuta stavka se koristi samo kao informativni dio sastanka u svrhu davanja nekih obavijesti, a ne kao stavka na koju će se potrošiti veliki dio vremena predviđenog za održavanje sastanka. Tehnička priprema sastanka je rutinski dio posla koji uvježbana uredska ekipa u saradnji s organizatorom može obaviti bez većih problema. Ova vrsta pripreme je univerzalna i uključuje slijedeće:

• Odrediti dan, datum, vrijeme početka i trajanja, te mjesto održavanja sastanka.

• Odrediti osobe i funkcije osoba koje će prisustvovati na sastanku. • Rezervisati prostoriju za održavanje sastanka i organizovati uređenje

prostorije u skladu sa predviđenim sastankom. • Odrediti zapisničara i njegova zamjenika. • Obavijestiti vratara da pomogne u prijemu i upućivanju gostiju do

prostorije za održavanje sastanaka. • Ako se u predahu planira ručak ili zakuska, zadužena osoba se mora

pobrinuti da u dogovoreno vrijeme sve bude posluženo onako kako je planirano.

• Za sudionike izvan mjesta sastanka je potrebno organizovati pogodan hotelski smještaj i adekvatan prijevoz do tog mjesta.

• Svi sudionici bi na vrijeme trebali primiti poziv sa odgovarajućim popratnima materijalom za sastnak.

• Prije slanja poziva sudionicima prekontrolisati sve bitne elemente poziva (mjesto, vrijeme, datum, odgovorno lice i dr.) i poziv uputiti najmanje 3-5 dana prije održavanja sastanka.

• Ako je u obavijesti zatraženo, prisustvo je potrebno potvrditi. • Ako sastanku ne može prisustvovati trećina pozvanih sastanak se odgađa

za neki naredni termin. • Ako sastanak traje preko jednog sata, potrebno je organizovati predah. • Svakom sudioniku je potrebno pripremiti papir i olovku i staviti na mjesto

gdje će sjediti. Ako u preduzeće dolaze poslovni "gosti", potrebno je pripremiti informativni materijal o preduzeću.

• Prije sastanka je potrebno provjeriti ispravnost svih tehničkih uređaja i pomagala potrebnih za nesmetano održavanje sastanka.

• Na početku sastanka treba podsjetiti sve prisutne na način i raspoloživo vrijeme izlaganja. Za vrijeme izlaganja treba poštivati načelo parlamentarnosti.

• Nakon završetka sastanka, najkasnije 2-3 dana, treba poslati zapisnik s jasno formuliranim zaključcima i popisom prisutnih.


• Zapisnik je najbolje sastaviti na jednoj do dvije stranice sa podcrtanim najznačajnijim dijelovima.

Preprema predsjedavajućeg uključuje slijedeće: cilj, podatke, konsultacije, dolazak na vrijeme, izlaganje: ko, kako, predviđanje neslaganja, odrediti redoslijed razmatranja. Predsjedavajući je osoba koja otvara sastanak, vodi ga i zaključuje. To je osoba koja je najodgovornija za uspjeh sastanka, te za rezultate i posljedice u provođenju. Obično je to rukovodeća osoba iz gornjeg dijela upravljačke ljestvice preduzeća. Od pozicije i uloge na sastanku, zavisit će i priprema za poslovni sastanak. Na slijedećem dijelu su prikazane temeljne stavke pripreme predsjedavajućeg i sudionika sastanka. Priprema učesnika sastanka obuhvata slijedeće: biti aktivan, imati jasan cilj, imati vlastiti stav, obaviti konsultacije, znati ko je za šta.

Priprema dnevnog reda Najbolji način osiguravanja da su oni koji će prisustvovati sastanku sigurni staje njegova svrha, jeste da im pošaljete tačan dnevni red unaprijed. Postoji nekoliko načina da pripremite dnevni red, pa pronađite i iskoristite onaj koji je najpodesniji za svrhu koju želite. Dnevni red za sastanak je u suštini lista tačaka ili tema koje trebaju da se izlože i rasprave. Trebao bi biti kratak, jednostavan i jasan. Prvo, je potrebno prikupiti sve relevantne informacije, zatim sortirati koje informacije trebaju biti raspravljene i koliko u tome ići u detalje. Može biti korisno da konsultirate i druge učesnike u vezi s time. Ako ima mnogo tema za raspravu, odredite vremenski limit svakoj od njih, da bi osigurali da sastanak ne pređe planirano vrijeme. Koliko prije sastanka treba da pripremite dnevni red, zavisi od toga koliko vam je potrebno vremena za pripremu. Kada želite sastaviti dnevni red za sastanak, pokušajte poredati predmete logičnim slijedom, te grupisati slične tačke zajedno.


Određivanje mjesta sastanka Izbor lokacije je od vitalnog značaja za uspjeh sastanka. Nije u pitanju samo udobnost. Učesnici, također, moraju osjetiti da mjesto priliči tome. Ovo je zaista tako, bili mali ili veliki, formalni ili neformalni. Pokušajte da spojite mjesto sastanka sa njegovim ciljevima. Ako je jedan od ciljeva sastanka da ohrabri dvije grupe ljudi da se bolje upoznaju, opuštena atmosfera na izletu bi mogla priličiti tome. Govoreći o istom, nemojte održavati formalne sastanke u haotičnom uredu, otvorenom za sve. Za sastanke unutar vaše organizacije, još uvijek postoji izbor - treba da odlučite da li je domaći, neutralni ili gostujući "teren" najprikladniji za vaše potrebe. Ako uređujete sastanak koji zahtijeva iznajmljivanje prostorija ili nekih uređaja, sačekajte da uporedite cijene, posebno u slučaju kada raspolažete sa "tankim" budžetom. Možda shvatite da možete pregovarati o snižavanju cijene. Lokacije u centru velikih gradova su možda povoljne za većinu učesnika i dobro uvezane javnim (gradskim) saobraćajem, ali prostor u centru je skoro sigurno skuplji od onoga koji je malo dalje od središta grada. Mjesto izvan grada će donijeti manje briga učesnicima, što može posebno doći do izražaja kod sastanaka koji traju duže od jednog dana. U drugu ruku, primamljivost grada može pomoći, da sastanak od nekoliko dana, bude primamljiv za učesnike. Izvagajte prioritete, te shodno s njima donesite odluku o lokaciji sastanka. Fizički faktori igraju veoma bitnu ulogu u bilo kojoj vrsti sastanka. U bilo kakvoj prilici, pokušajte učiniti ugodnim sastanak do mjere da se učesnici mogu koncentrisati na njega, ali ne toliko da se uspavaju. Postoji mnogo razloga - neki su očiti, a neki malo manje jasni - kako određena lokacija može biti loš izbor. Kada provjeravate i rezervišete mjesto, pokušajte se pripremiti i izbjeći najčešće zamke:

• Dolazak više ljudi na sastanak nego je očekivano - prostor je nedovoljan i ljudi se neudobno osjećaju;

• Manje ljudi nego je očekivano, ostaje veliki i prazan prostor koji nije popunjen;

• Rashladni uređaj nije adekvatan i prostorija postaje sparna ili je previše visoko postavljen, pa nije dostupan u slučaju potrebe za regulisanjem temperature;

• Tehnički problemi koji mogu da iskrsnu ako prekidači ili utičnice nisu provjereni i označeni;

• Oskudna usluga, kao što su banke ili restorani, na mjestu ili u blizini mjesta sastanka.


Dobro strukturirana prostorija za sastanke ne garantuje i dobar sastanak, ali može izrazito da poveća šanse. Imajte na umu ciljeve sastanka. Osnovna svrha većine sastanaka je da se usmeno podijele informacije sa drugima, tako da je ozvučenje veoma bitno. Čak i male grupe, u malim prostorijama mogu imati probleme da čuju jedni druge, ali ozvučenje je posebno važno za sastanke sa velikim brojem učesnika. Ako je tu i vizuelni elemenat, npr. ako se koriste vizuelna pomagala, i ozvučenje i vidljivost mora biti dobra, a moraćete izbjeći postavljanje stolica na mjesta koja imaju ograničen vidik.

Lokacija Faktori koji se razmatraju

Vaš ured Vaše radno mjesto ili konferencijski

stol sa nekoliko dodatnih stolica

Sav potreban materijal je pri ruci Vaš autoritet može biti pojačan

Može doći do prekida radi telefonskih poziva ili posjeta

Ured podređenog Radni prostor predređenog

Može povećati status ili moral podređenog

Učesnici se mogu osjećati neudobno ako je prostor mali

Interna prostorija za sastanke Firmina prostorija za sastanke koju

koriste članovi osoblja

Izbjegava se pitanje hijerarhije u kompaniji koje se može pojaviti ako se

koriste pojedini uredi Oni koji nisu učesnici mogu prekinuti sastanak, da bi kontaktirali učesnike

Eksterna prostorija za sastanke Neutralni prostor za sastanke izvan

organizacije

Osigurava da niti jedna od strana ne dominira na „domaćem terenu“

Može biti korisna ako je bitna tajnost Može biti skupa i ne baš prijatna svima

Konferencijski centar Veliki objekat, kao na primjer na

univerzitetu, koji je redovno dostupan

Ima veliki kapacitet da primi veliki broj učesnika

Može obezbjediti tehničku potporu ili sigurnost, ako je potrebno

Može oskudjevati prilikama za mala, neformalna okupljanja

Van grada Ured, mjesto sastanka ili hotel na

drugoj lokaciji

Pogodna ako učesnici dolaze iz čitavog svijeta

Dodaje dozu glamura sastanku Tabela 3: Razmatranje različitih lokacija


Raspored učesnika Mjesto učesnika na sastanku ima ogroman uticaj na uspješnost sastanka. Voditi računa o rasporedu sjedišta pa ako je neophodno i napraviti plan za njihov raspored najbolji je preduslov za postizanje cilja sastanka Raspored sjedenja na poslovnom sastanku zavisi od karaktera poslovnog sastanka i međusobnog odnosa strana učesnica u poslovnom sastanku. Sastanak "jedan na jedan" Za sastanke "jedan na jedan", mjesto dva pojedinca koji učestvuju na sastanku određuje način vođenja njihove diskusije. Ako vodite takav sastanak, imate prednost, jer možete sami da aranžirate sastanak kako je pogodno za vas. Postoje tri dominirajuća primjera "jedan na jedan" sjedećih pozicija koji se mogu pojaviti u formi: podrška, saradnja (kolaboracija) i suočavanje (konfrontacija). Daje se naglasak na pokušaju pronalaska opažanja drugog učesnika - onog koji je sa nama na sastanku. Slika 1: Podrška


Ako želite da budete onaj koji daje podršku, sjedite na desni ugao od osobe sa kojom razgovarate. To će otkloniti barijere koje se pojavljuju i dozovliti da osobu gledate u oči.


Slika 2: Suočavanje


Sjedite suprotno od mjesta na kojem sjedi druga osoba i održavajete distancu među vama. Ova pozicija je povoljna kod neslaganja i mnogo je slobodnija.

Slika 3: Saradnja


Sjedite do osobe sa kojom razgovarate i zahtjevajte saradnju. To se odnosi na slična razmišljanja između vas i onoga sa kojim razgovarate.


Raspored sjedišta Svrha velikih sastanaka može odrediti raspored sjedećih mjesta. Kada sjedi grupa ljudi oko stola, postoje tri osnovne opcije koristeći dva oblika stolova. Ako postoji potencijal za pregovaranje ili sučeljavanje, koristite pravokugaoni sto gdje mogu dvije "strane" sjesti i biti oponenti jedna drugoj, pozicionirajući neutralnog predsjedavajućeg koji će sjesti u sredinu jedne strane. Ako želimo pojačati smisao za hijerarhijom na sastancima, predsjedavajući će sjesti na vrh stola. Ako je više neformalne prirode, nehijerarhijski sastanak, izbor će biti okrugli sto gdje svako može birati gdje želi sjesti i i svi prisutni na sastanku su jednaki. Ako je na sastanku prisutan pozamašan broj osoba onda je neophodno obezbijediti dvoranu ili poveću prostoriju, rasporediti sjedeća mjesta u redove, i poredati ih tako da svi redovi budu u porubu predsjedavajućeg čije je mjesto u prvom redu. Hijerarhija je jako važna u nekim kulturama koje se razlikuju od naše. U nekim djelovima Azije, godine imaju jako veliku ulogu, tako da starije osobe na sastanku imaju prednost prilikom sjedanja u odnosu na druge osobe. Ostale kulture pridaju veliku pažnju titulisanim osobama, tako da mlađi potpredsjednici ne mogu nikada sjediti na višim pozicijama u odnosu na predsjednike. Pozicije sjedenja zavise od mjesta gdje će sjesti predsjedavajući. Tradicionalno, to je mjesto na čelu stola, dok sa desne strane uvijek sjeda prvi privilegovani. Međutim, to nije uvijek praksa. Taktičko sjedenje se bazira na pretpostavci da sudionici sastanka su pod uticajem ljudi sa kojima su bliski. Kada odlučite šta želite da postignete sastankom i uredite sjedeća mjesta prema onome što vam i jeste cilj datog sastanka. Za kontraverzne predmete ili debate, raspodijelite učesnike sastanka tako da sjede jedan naspram drugog, a ne zajedno kako su sjedili do sada. Također, možete koristiti i kreativnost pri rasporedu sjedećih mjesta pa pokušati, na primjer, rasporediti učesnike tako da različiti učesnici se ubace između bliskih participanata. Ova polarizovana opcija je prevencija od neželjenih smjerova u kojima bi u suprotnom sastanak mogao da se odvija. Kada napravite plan sjedenja, bazirajte ga na znanjima i istraživanjima do kojih ste došli gledajući i prateći diskusije na prethodnim sastancima. Gledanje u oči prilikom bilo kakvog kontakta je krucijalno za prepoznavanje koji članovi su dio tima i na osnovu toga moramo prepoznati koji su sljedeći koraci koje ćete poduzeti. Pitajte sebe ko bi mogao ostvariti kontakte očima i sa kim, i razmjestite osobe po tome.


Kada ne postoji formalni plan sjedenja, posmatrajte gdje sjedaju prisutni, i potražite svoje vlastito mjesto prema tom rasporedu. Gdje neko sjede vi lahko možete pratiti njegova osjećanja koja pokazuje tokom diskusije kao i pravila kojih se pridržava tokom održavanja sastanaka. Energičan oponent može izabrati komandnu poziciju odmah do predsjedavajućeg. Sjedanjem u sredinu može se protumačiti kao želja za potpunim sudjelovanjem ili željom za dominiranjem u razgovoru za stolom. Ako ste predsjedavajući, pokušajte da nagovorite osobu koja je jako bučna u razgovorima da sjede naspram vas.


Upravljanje sastankom Kada dođe do ometanja sastanka, trebate se brzo suočiti sa problemom kako bi se posao kontinuirano odvijao. Priroda sastanka će odrediti najpogodniju metodu za vračanje kontrole. Lahko je kontrolisati mali neformalni sastanak. Ako se sastanak pretvori u haos, možete primijeniti disciplinske procedure, odgoditi sastanak dok se red opet ne uspostavi ili izbaciti problematičnog učesnika u slučaju ozbiljnog nereda. Veoma je teško ponovo uspostaviti red na velikom sastanku, naročito kada je prekid planiran unaprijed. Preuzmite kontrolu od početka kako biste izgradili svoj autoritet i obeshrabrili nevolje. Legalne procedure se mogu koristiti da bi se kontrolisao ili vodio posao na bilo kakvom sastanku. Ove procedure reflektuju legalnu moć utemeljenu u predsjedavajućem i pravilima sastanka. Morate voditi računa da se legalne procedure koje su vam na raspolaganju, koriste kako bi se sastanak odvijao djelotvorno. Vaša legalna kontrola nad glasanjem je veoma važna moć, tako da trebate provjeriti svoja prava sa advokatima u kompaniji, kako biste imali prednost na sastanku. Ako ljutita rasprava vodi ka gubljenju kontrole, možda možete imati mogućnost da insistirate da se problem riješi glasanjem. Kao predsjedavajući, možete imati još jedan ili odlučujući glas u slučaju da dođe do neriješene situacije. Legalne procedure mogu biti korištene za upravljanje ponašanjem participanata na sastanku, pravila mogu postaviti limite određenom jeziku ili akcijama. Ako je neophodno, utvrdite pravila za zatvaranje sastanka. Ako nepravilno ponašanje participanata rezultira njihovim isključenjem i kvorum (minimalni broj učesnika koji se zahtijeva na formalnom sastanku) više ne postoji, sastanak se može prekinuti ili odgoditi. Postoje specifična pravila zahvaljujući kojima se sastanak može prekinuti u slučaju prepirke ili ometajućeg nastupa. U svakom slučaju, možete koristiti svoju razboritost kada odlučujete o dužini prekida. Sastanak može biti prekinut na kratko, na primjer pola sata, kako biste dozvolili učesnicima da se smire. Međutim, ako se radi o ozbiljnijem ometanju, sastanak može biti odgođen na neodređeno vrijeme-odgađanje sine die. U ovom slučaju, nije ugovoreno ni buduće vrijeme ni mjesto gdje će se sastanak održati. Finalna stavka u agendi većine sastanaka je "neka nova tema" (NNT) (Any Other Business). Ovo daje mogućnost participantima da uvrste teme koje se nisu mogle predvidjeti prije sastanka, kao što su teme stimulisane u toku diskusije. Učesnici nekada koriste NNT taktički, kako bi uvrstili kontroverzne teme ili izazvale iznenađenje ili neočekivane teme u toku sastanka. Kao predsjedavajući, treba da odlučite da li ćete dozvoliti ovu praksu. Možete dopustiti i diskusiju ili glasanje o temama koje su nastale kao "nove teme", ili uvrstiti te teme u agendu za slijedeći sastanak kako bi se u potpunosti raspravile prije nego što se donese konačna odluka. Koordiniranje sastanka je uloga sekretara sastanka. Uloga


sekretara je najznačajnija. Isti pojedinac može imati tu ulogu svaki sastanak, ili ulogu mogu preuzimati različiti ljudi (izuzev predsjedavajućeg kojem je sekretar sastanka nepsredno odgovoran). Ako ste zamoljeni da preuzmete ovu ulogu, možete delegirati administrativne zadatke komponovanja i pisanja zapisnika sve dok ih pažljivo nadgledate.

Priprema prije sastanka vam pomaže da budete informisani i date dobar doprinos samom sastanku. Takve informacije imaju povezanost sa podacima koje nam pružaju kako kolege tako i eksperti, ili čitaoci dopstupnih publikacija i istraživačkog matetrijala - također bilješke konsultanata, u trenucima sastanka ili kompanijski ciljevi. Možete se pripremiti sa još nekoliko istraživačkih radova ostalih prisutnih. Detaljno pripremanje za ovakve sastanke vam dopuštaju da uzmete samo ono što se isključivo tiče vaših ciljeva.

Prije sastanka, pokušajte otkriti kako razmišljaju ostali sudionici sastanka. Čitajući dnevni red mi otkrivamo ko su oni te kakav imaju autoritet i kako će on uticati na ishod samog sastanka. Ako je vaša procjena da ćete imati snažan otpor, pokušajte identificirati svoje oponente i sklopite kompromis, tako da ćete na taj način potkopati autoritet koji posjeduje ta osoba. To je veoma važno za razumjevanje oponentnih tačaka da bi postigli uspjeh. Vi ne trebate pobijediti vašeg oponenta, ali ga možete dovesti u ćorsokak. Izgradnja povjerenja je tekući proces. Ako želite da imaju povjerenja u vas onda morate imati jake argumente. Kada vidite da ostali na sastanku vjeruju u vas onda budite još snažniji i iznosite argumente sa puno povjerenja. Koncentrirajte se da govorite jasno, i vodite računa o tonu vašeg glasa. Potrošite mnogo vremene da imate uređene sve aspekte prezntacije. Nivo vašeg sudjelovanja je dobar dio njegove veličine. Morate poentirati na vrijeme i biti sigurni da imate nešto relevantno - da kažete. Ako je tu i predjsedavajući, pozitivno je da mu pokažete kakav ste govornik. Budite pripremljeni i koncentrirajte se na ono što imate reći. Na sastanku bilo koje veličine, unaprijed pripremite vaš pogled, pogledajte ga u oči, koristite njihova imena kako bi dobili njihovu pažnju, i recite im da još nije gotovo. Ako budete uporni dobit ćete podršku od predsjedavajućeg.

• Računajte na prvi dojam. Otvorene rečenice i argumenti mogu se ponavljati.

• Kada dobijete šansu da nešto kažete, neka argumenti budu na prvom nivou.

• Bilo koja pogreška koja se napravi neophodno je da se odmah ispravi tako da ostali učesnici mogu vidjeti da vladate materijom.

• Neka vam glas bude - topao, čestit, snažan ili formalan - što će uzeti efekta.

• Na kraju sastanka, možete ključne stvari sumirati.


Kada ste na sastanku, pokušajte da se okoristite onim što čujete. Pokažite interes za ono o čemu izlagač govori - to ga može ohrabriti. Ne požurujte izlagača da svoj slučaj izloži brzo - čak je poželjno da mu postavite pitanja ukoliko vam neke stvari nisu jasne. Tako ćete dobiti na vremenu, razvit ćete argumente, i prezentirani slučaj će vam biti jako razumljiv do samog kraja. Izbjegavajte upadice prilikom govora, bolje ih iskoristite na samom kraju. Naravno, bilježite pitanja, pa kasnije pitajte na kraju prezentacije. Kao slušalac pokušajte da budete oprezni prilikom izraza koje pokazujete na vašem tijelu nevjericu, nervozu, cinički smijeh i sve što može biti demoralizirajući efekat na osobu koja govori i pokušava prenijeti njegovu ili njenu teoriju i argumente vama. Pokazivanje nevjerice Slušalac polako otvara usta i pokazuje nevjericu na ono stoje čula. Ona koristi ruku stavljajući je na usta kako bi pokrila njena osjećanja. Pokazivanje nestrpljivosti Naslonila se na leđa distancirajući se od njegova pogleda. Njeno zategnuto tijelo otkriva njenu nervozu. Poštovanje drugih Ne dopustite ličnim ili profesionalnim prejudiciranjima da pokazujete određena ponašanja prema onome ko govori. Uvijek pokazujte respekt i slušajte pažljivo, bilo kakav imali pogled na predložene ideje. To vas može staviti u dužu utrku, kada dajete određeni nivo respekta i pokušavate govoriti.

Krojite vaš govor Slušajte veoma pažljivo i pokušajte da uhvatite svaku frazu koju ste čuli na sastanku. Možete biti iznenađeni kada sudionici anticipiraju ono što ste vi govorili, ili kada promijene vaše planove. Pokušajte reflektovati sve, apsolutno sve što čujete.


Zaključivanje sastanka

Kada participanti na sastanku razmotre finalnu tačku posla, rekapitulirajte svaku odluku do koje se došlo, sumirajući diskusiju kroz to. Ovo je vaša prilika da uspostavite balans na sastanku, dajući svakoj tački diskusije vrijednost koju mislite da zaslužuje. Na primjer, ako je najnebitnija stavka u agendi uzrokovala najdužu i najžešću raspravu, posvetite joj ograničenu pažnju u vašem zaključku kako biste pokazali važnost koju mislite da zaslužuje. Sumiranje će također iskristalisati bilo koju temu koja zahtijeva dalju raspravu na budućem sastanku. Nakon sumiranja poslova na sastanku, odlučite da li je potrebno ponovno okupljanje, zatim ugovorite datum i vrijeme ako je potrebno. Možete potvrditi ove detalje i mjesto kada napravite novu agendu. Tada sastanak može biti zatvoren. Prema tome, trebate zahvaliti svim participantima na prisustvu, naročito ako su volonterski izdvojili svoje vrijeme kako bi bili tu. Ovo je uopštena gesta, ali se isto tako koristi da bi se ohrabrila prisutnost i aktivno učešće na budućim sastancima. Vaša uloga, kao predsjedavajućeg, ne prestaje završetkom sastanka. Naredne odgovornosti uključuju:

• Napravite koncept (approving minutes) • Vodite računa da sekretarica slijedi i nadzire sve aktivnosti koje se trebaju

obaviti na sastanku. • Preuzmite završene izvještaje od sekretarice o odlukama donesenim na

sastanku i informišite ostale participante o poboljšanjima ako je neophodno.

• Ohrabrite participante da predlože bilo koju temu o kojoj žele da raspravljaju na slijedećem sastanku.

• Napravite agendu za slijedeći sastanak, uključujući sve teme koje su se javile u toku diskusije na prethodnom sastanku ili teme koje su propuštene ili nisu bile u potpunosti pokrivene.

Da bi sastanak bio uspješan postoje temeljni propisi vezani za održavanje sastanaka. Evo nekoliko savjeta koji vam mogu biti od koristi prilikom održavanja sastanaka. Nekoliko savjeta u vezi sa sastancima:

• Dozvolite i drugima da govore. • Važno je što se kaže, a ne kako dugo se kaže. • Radije manje obećajte, a više učinite. • Nemojte uvijek unaprijed svakom rješenju pronalaziti slabu tačku -

djelovat će da ste protiv svake nove ideje. • Ponudite samo one ideje za koje smatrate da ih možete realizirati, • Ne dozvolite da se sastanci koji nemaju poslovni karakter održavaju za

vrijeme radnog vremena.


• Nije nepristojno kratke konsultacije sa saradnicima održati stojeći. • Najbolji su oni sastanci koje ne morate održati, tj. kada problem riješite

nekim drugim putem. • Napravite nekoliko planova za sjedenje prije nego odaberete jedan. • Čuvajte se prebukiranosti. • Razmak između učesnika na sastanku neka bude dužina lakta.

Izbjegavajte postavljati sjedeća mjesta na mjestima obasjanim jakim suncem.

• Koristite okrugli stol za neformalne sastanke. • Obezbijedtiti poseban meni po propisima o ishrani. • Tražite od prisutnih da isključe mobilni telefon. • Budite sigurni da svi učesnici mogu vidjeti i biti viđeni. • Pripremite šta ćete riječi prije nego sastanak počne. • Informišite se ostalim učesnicima prije sastanka. • Imajte ugodan izraz lica i neka vam glas bude pozitivan. • Prije nego počnete govoriti duboko udahnite.


Pregovaranje

Tehnike pregovaranja Pregovaranje je proces koji započinje s prvim udisajem zraka. To je početak komuniciranja sa svojim najbližim, šaljući im poruke kako vam je potrebna sigurnost, hrana, toplina i nježnost, a za uzvrat im dajete sve što može ponuditi mala, slatka i dobra beba. Kada ljudi međusobno razmjenjuju misli, kako bi nešto izmijenili u svojim odnosima, tada pregovaraju. Pregovaramo uvijek. Kada ujutro otvorimo oči i pozdravimo (ili ne pozdravimo) osobu s kojom dijelimo postelju i doručak, putujemo javnim prijevozom, obavljamo svoje radne obaveze, razgovaramo telefonom, brinemo o svojoj djeci, razgovaramo s prijateljima, roditeljima, kolegama ili strancima, mi pregovaramo. Pregovori olakšavaju odnose među ljudima. Mogu sačuvati novac, vrijeme, živce i zdravlje. Često pregovaramo i sa samim sobom. Ustat ću ili neću. Doručkovat ću ili neću. Pregovaranje može biti kratkotrajno ili dio trajnog odnosa. Pregovaranje je složen proces i umijeće kao i svako drugo umijeće. Nagovaranje i pregovaranje su oblici komunikacije, s tim da je nagovaranje događaj tokom kojeg uvjeravate (nagovarate) sagovornika da kaže ili uradi nešto što odgovara ispunjenju samo vaših ciljeva, pregovaranje se događa kada sa sagovornikom (ili više njih) ostvarujete najbolji mogući dogovor, kojim do ciljeva dolazite zajedno. Prilagođavanje u pregovaranju Iskusni pregovarači znaju da prije pregovaranja sa drugim, treba da pregovaraju sa samim sobom. Neophodno je da poznaje svoje ciljeve i svoje mogućnosti kako bi tokom pregovaranja mogao odrediti očekivanja i uspješno okončati pregovore. Hladna glava i vruće srce je najbolja kombinacija za vođenje pregovora. Ukoliko je pregovarač iskusan onda on može da oblikuje pregovore onako kako se to njemu doima. Ukoliko ne unesete svoje znanje u pregovore i ukoliko ne pokušate razmišljati kao vaš sagovornik te ukoliko niste spremni za kompromis onda samo mala promjena u ponašanju druge strane učinit će sva vaša znanja i tehnike neprikladnim za pravo rješenje problema. Karl Jung (Carl Jung) je napisao: "Ne možete živjeti poslijepodne života prema programu životnog jutra. Ono što je bilo divno ujutro, možda će vam malo značiti navečer, a stoje ujutro bilo istina, navečer može postati laž." Naravno ne postoje dva ista čovjeka. Malo je osoba koje su iste u nedjelju kao što su bile u srijedu. Naše reakcije se mijenjaju svaki dan. Mogućnost promjene mišljenja je naznaka otvorenosti, poštenja i želje da upoznate nove poglede na svijet, stvari i događaje. Ako čujete: "Ja nikada ne mijenjam svoje mišljenje", znajte da je takva osoba ranjiv i prepoznatljiv pregovarač. Prihvatite li argumente sagovornika, ne znači da ste se odrekli svojih.


Vrste pregovaranja Postoje dvije vrste pregovaranja:

• distributivno pregovaranje (pobjeđujem/gubiš) - pregovarač koji isključivo želi da maksimalno ispuni svoje ciljeve pa je zaključenje pregovora skoro nemoguće ili veoma teško ostvarivo.

• integrativno pregovaranje (pobjeđujem/pobjeđuješ) - pregovarač želi da postigne sinergetski efekat, a ne kompromis, rezultati su zaključci prihvatljivi za sudionike pregovora.

Niko neće u pregovore krenuti sa pozicije gubim/pobjeđuješ, onda nam ostaje da izaberemo jedan od prethodnih stilova. Ponekad je moguće i primijeniti kontinuum pregovaranja, što znači mijenjanje stilova u toku pregovora. Rezultati pregovaranja u najvećem broju slučajeva ovise o pripremljenosti sudionika za pregovore. Nikada se ne bi trebali zanositi da poznajemo šta druga strana želi, kako će reagovati i kako će se stvari odvijati. Najbolje je očekivati neočekivano. Pregovaranje se zasniva na principu daj i uzmi, a ne uzmi ili ostavi. To znači da bi nešto dobili, moramo nešto i dati, tj. da bi dobili jednu vrijednost, trebamo ponuditi drugu. Umijeće pregovaranja se sastoji u uspješnom prezentovanju ličnog stava, odgovora na tuđi stav i sposobnostima, odnosno mogućnostima da se prilagodimo. To je proces u kojem pobjeđuju fleksibilni. Inače, pregovaranje se ne odvija po striktnim pravilima, ali slijedi predvidivi šablon. Važno je otkriti zajednički interes. Ishod u velikoj mjeri zavisi od pristupa: prijateljski-neprijateljski, fleksibilan-osvetoljubiv. Vezano za prethodno rečeno u stranoj literaturi se spominju "crveni" i "plavi" stilisti, ali ima i drugih označavanja. Najbolji pregovarači na svijetu Uvriježeno je mišljenje da su djeca najbolji pregovarači. Djeca znaju dobiti šta žele, nemilosrdna su u nastojanju da ispune svoje želje. Djeca nemaju osjećaj odgovornosti, osjećaj krivice, kajanja ili dobrostiva i nemaju nikakve dugoročne planove. Roditelji kao nepresušni izvor dobrote popuštaju svojoj djeci, srame se i osjećaju kajanje, i svi njihovi dugoročni planovi (karijera, mir, posao) postaju marginalizirani. Nakon što djeca otovre pregovore o čokoladi - roditelji počinju kako nema čokolade dok ne pojedu juhu, popuste pa im kažu da će dobiti malo čokolade ako taknu juhu, pa da bi na kraju bila kapitualacija daju cijelu čokoladu, a juha ostane netaknuta. Djeca se bore za apsolutne ciljeve, žive samo za neposrednu nagradu.


Pregovaračka snaga djece raste zbog emotivnog uključivanja druge strane. Ta snaga slabi njihovim odrastanjem i ulaskom u surovi svijet kada nema majke i osoba koje mogu emotivno ucijeniti.

Pretpostavke pregovaranja

Pregovaranje je jedna od najznačajnijih aktivnosti svakog pojedinca, oblika i strukture organiziranja. Pregovara se sa kupcima, dobavljačima, investitorima, nadređenim i podređenim u organizacijskim strukturama, vlasnicima kapitala, organima upravljanja, predstavnicima organa vlasti, međunarodnim organizacijama, prijateljima, kolegama na poslu, u prodavnici i svakodnevnom komuniciranju. Pregovaranje je proces u kojem najmanje dvije osobe ili strane nastoje učiniti da se nešto dogodi. Da bi to bilo ostvarivo obje strane moraju pristati na soluciju, obje moraju kooperirati u primjeni. Dakle, pregovaranje je situacija u kojoj trebamo kooperaciju druge osobe da nešto učini, ma koliko malo ili veliko. Pregovaranje uvijek zahtijeva jasan cilj, plan i strategiju, a ne prepuštanje slučaju. U životu i poslu ne postoji stvar koja je korisnija od pregovaranja. Za vještinu pregovaranja se smatra da je to najznačajnija vještina koju treba da posjeduje menadžer. Pojedinci i institucije u različitim državama, pa i pokrajinama iste države imaju svoje osobine, organizacijsku i menadžment-kulturu koja ima značajnu ulogu u pregovaranju. Pregovaranje je posebno značajno u procesu privatizacije, jer je kao jedan od mogućih načina prodaje, predviđena i slobodna pogodba, koja se obavija pregovaranjem. Vrste pregovarača Budući da u pregovorima učestvuju ljudi, onda u pregovaračkim umijećima nije strano ništa što je ljudsko. Pregovarače možemo podijeliti na sedam psiholoških tipova: 1) Dominantni; 2) Ekstrovertirani; 3) Introvertirani; 4) Nevinašca; 5) Glumci; 6) Filozofi; 7) Čuvari.


Dominantni su ljudi koji dominiraju u pregovorima. Grubi su pregovarači i teška karaktera. Skloni su zapovijedanju i padaju iz euforije u duboku potištenost. Često pregovaraju na rubu incidenta, izazivajući sagovornika. Ekstrovertirani ljudi su površni u pregovaranju. Nastoje kratkim pregovorima ostvariti uzbuđenja, pridajući pažnju izgledu i materijalnom okruženju. Imaju blaži pristup u odnosu na dominantne pregovarače. Introvertirani ljudi se užasavaju pokazati svoju topliju, ljudsku stranu, neskloni su povjerenju i imaju snažnu sklonost kontrolisanja svih aspekata vlasti. Pregovaranje s njima je vrlo teško, jer ne očekuju drugi rezultat do ostvarenja cilja. Neophodno je dosta strpljenja ukoliko pregovarate s ovakvim tipovima. Nevinašca su ugodni, pristojni, dragi ljudi, koji na prvi pogled nisu okrutni i ne pripadaju takvom svijetu. Spremni su ispuniti sve zahtjeve samo da se pregovori okončaju. Međutim, rezultati uvijek nisu povoljni. Čuvjate se ovakvih pregovarača. Nevinašce je najopsanija vrsta pregovarača u poznatom dijelu svemira. Ovi ljudi ne pregovaraju. Daju vama da pregovarate i opušteni su. Dok se okrenete, nevinašce vas je dovelo u situaciju da pregovarate sami sa sobom i da postanete podređena strana u pregovorima. Glumci tokom pregovaranja koriste sve elemente glume. Održavaju dojmljiv imidž i spremni su na ushićenje publike. Insistiraju na formi, a ne na suštini, pa vam se čini da je bitnije kako pregovori izgledaju od ishoda pregovora. Filozofi se ogledaju u uvođenju radikalnih promjena u postojeća pravila pregovaranja. Slični su dominantnim, ali su nepredvidivi. Izgledaju kao da ne znaju šta hoće, ali tako samo izgledaju. Ukoliko pregovarate s ovakvim tipom ljudi nametnite argumente i jasne ciljeve, uštedjet ćete vrijeme i živce. Čuvari su često konzervativni ljudi koji uspijevaju da usklade intimni život s funkcijom pregovarača. Vjeruju u zdrav razum i drže do tradicionalnih vrijednosti. Cilj im je, doista, da rezultat bude pozitivan i ne žele narušiti dobre odnose sa sagovornicima (ukoliko su ih stekli). Ako nemaju pozitivan stav o vama, onda mogu biti neugodni.


Stvaranje osjećaja važnosti

Ljubaznost je bitan faktor u komunikaciji. Postoje pravila kojih se neophodno pridržavati prilikom pregovaranja, i radi uspješnosti istih pokušajte da vam budu uvijek na umu. Evo nekih pravila:

a) Budite određeni. Zaboravite jednoznačne komplimente tipa: "Vi ste najbolji." To možete svakome reći. Nemojte reći Melu Gibsonu da je izvrstan glumac. Recite: "Mislim da ste izvrsni u onoj sceni borbe pod vodom u filmu."

b) Hvalite druge ljude. Hvalite ih kada su prisutni, jer to je stvar važnosti kako vaše lične, tako i nečije. Hvalite lijepe kako su pametni i pametne kako su lijepi. To je zlatno pravilo zavođenja, Casanova i DonJuan bi vam to potvrdili da su danas živi.

c) Pronađite nešto što vam se doista sviđa. Ako se baš ne snalazite u izmišljanju, nađite nešto na sagovorniku i to hvalite do neba.

d) Laskajte ljudima koji laskanje dobivaju u prevelikim količinama. Laskanje je potrošno dobro. Osim toga, i besplatno.

e) Povjerite tajnu. Kada otkrijete nešto lično, recite osobi da je vrijedna toga da joj nešto povjerite.

f) Nikada nemojte reći: "Bolji/bolja si nego što sam to ikada mogao/mogla misliti." Ne dajite kompliment koji upućuje na to da ste nekada imali loše mišljenje o nekome.

g) Miješajte gorčinu sa slatkim. Uključite malo kriticizma s pohvalom. Kažete li: "Mislio/mislila sam da ti pokreti u prvom činu baš i nisu bili dobri, ali, izuzme li se to, gluma ti je bila vrhunska", ostavit ćete iskren utisak.

h) Ne pretjerujte. Ako previše pretjerujete, brzo se vidi da tu nešto ne štima. Sagovornik će vas gledati kao da vam nešto treba.

i) Poređenja dobro dođu. Ljudi su tome skloni pa im recite "koju lijepu" na njihov "račun".

j) Zamolite za male usluge. Sjetite se serije "Kapelski kresovi" kada italijanski general nakon pregovora pita profesora koji je na strani partizana šta može učiniti za njega, a on ga zamoli da mu popravi oprugu na satu koji je dobio za uspomenu.

k) Nikada istovremeno ne laskajte i ne tražite usluge. Ako istovremeno hvalite i tražite nagradu za tu hvalu, sagovornih će shvatiti kako su vaše riječi hvale lažne.

Ukoliko se ne poštuju ova pravila moguće su sljedeće situacije kod pregovarača: stvaranje zagonetnosti i iščekivanja, stvaranje pritiska, stvaranje neugode, stvaranje tjeskobe, stvaranje ovisnosti, stvaranje straha, stvaranje malodušnosti i sažaljenja, stvaranje stresa, stvaranje i poticanje agresivnosti što u velikoj mjeri utiče na tuđe ponašanje.


Manevarski potezi Pregovarači često skrivaju stvarne motive pregovora. Postoji puno taktika koje se koriste u pregovorima, a neke od njih su borba za vrijeme, zamagljivanje situacije i ciljeva, stvaranje fizičke neudobnosti, blefiranje, pretvaranje da ne razumijete situaciju i si. Ljudi bojeći se druge strane u pregovorima, ne stavljaju sve karte na stol. Međutim u toku pregovora, ukoliko uputimo ugodne komentare za sagovornika, možemo promijeniti situaciju. Uvijek je potrebno težiti ka ugodnom završetku pregovora, razvijanju poznanstva i prijateljstva, pa da naredni pregovor počinje tamo gdje je stao prethodni. Protivnika koji vrijedi ne smijete uništiti - morate mu ostaviti čast. Ako ga vi ne poučite na njegovim greškama, neko drugi će ga uništiti iz zabave. Pregovaranje može donijeti gorčinu, jer je to susret strana s različitim ciljevima. Pregovori su težak zadatak, ali ga neko mora obaviti. Pregovaranje je i čitanje šta druga strana misli. Čitanje između redova ima za cilj pronalaženje stvarnog značenja, praćenja govora tijela i rituala koji pomažu u procesu pregovaranja i imaju za cilj da zbune sagovornika. Evo primjera skrivenih poruka:

Pregovarač kaže: A misli: Vi ste razuman čovjek Ja sam razuman čovjek

Ovo je povoljno za obje strane Posebno za mene Izgleda da smo blizu rješenja Tu je još nešto što želim

Sada ćemo riješiti još nešto detalja Manjih, za koga? Ovo je sve Osim još jedne stvari

Bit će jako teško ispuniti rokove Ako ih dostignemo, to nešto i košta Naša organizacija se time ne bavi Ako to uradimo, to je usluga

Nisam ovlašten za to Ali neko drugi jeste To nije naša svakodnevna praksa Ali mogu napraviti izimku

Nikad ne pregovaram o cijeni Ako želite, počnite prvi Možemo o tome razgovarati Možemo pregovarati

Nismo spremni o tome razgovarati Možemo kasnije To je više od naših predviđanja. Bolje nam nudite stvarnu vrijednost Naša cijena za tu količinu je 100 Ali, za veću količinu...

Ovo su standardni uslovi Ali možemo pregovarati Ovo izgleda kao dobar ugovor Ovo je najbolje za mene

Ovo je dobra cijena Daje nam veći profit Nisam baš zadovoljan dogovorom Ja sam za, ali tražim još nešto

Tabela 1: Tok pregovora Izvor: S Petar: Kako se uspješno prodati, Mozaik knjiga, Zagreb, 2005.


Najbolje je pregovarati kad ste smreni i brižni. Neko to ima u sebi a neko to mora naučiti. Nemojte silovati temu. Imajte na umu svoje prioritete. Simon i Garfunkel su komponovali melodiju: "Zvuk tišine" prije tridesetak godina. Znate li kako izgleda zvuk tišine? Zvuči čudno, ali znate li kako izgleda zvuk onoga što se ne čuje? Vjerujte nam, dobro.

Faze u pregovaranju

Uloga pojedinih stilista u procesu pregovaranja prikazana je u narednom tekstu kroz pojedine faze procesa pregovaranja. Faze u pregovaranju su:

• Priprema za pregovore • Proces pregovaranja • Pisanje pogodbe

Priprema prije pregovaranja obuhvata: definisanje ciljeva, prikupljanje informacija, plan pregovora, psihološka inventuru, anticipaciju nesporazuma. Definisanje ciljeva podrazumijeva sljedeće:

• Definisati osnovni cilj - fundamentalni interes!; • Posebni interesi; • Razvij realna očekivanja (cijena, uvjeti, plaćanje,...); • Odredi glavne aspiracije; • Šta su vrijednosti za vas?; • Šta druga strana očekuje?; • Šta je nerealno kod druge strane?; • Kako ćete se prilagođavati?.

Pored pomenutog, važno je znati šta ne smijemo prihvatiti, koje su glavne opasnosti, koje su posljedice odlaganja, koje su alternative ako se ne postigne dogovor i kada je potrebno napustiti pregovore. Pregovaračka moć neke strane u pregovorima zavisi u velikoj mjeri od količine informacija koje ta strana posjeduje. Neke od informacija koje su bitne za uspješne pregovore su, na primjer: komparativni podaci, stanje druge strane u pregovorima (da li je u nevolji ili ima snažnu poziciju), šta pitati, šta tražiti, šta ponuditi, šta bi druga strana mogla ponuditi, mogu li se dobiti njihovi zahtjevi prije pregovora, osobine pregovarača i si. Na osnovu prikupljenih informacija se može pristupiti kreiranju okvirnog plana pregovora. On podrazumijeva osnovne, ključne tačke u pregovorima, poput iznošenja ponuda, reakcije,- prihvatanja ili odbijanja, ponovne reakcije i drugo do zaključivanja pregovora.


Psihološka inventura, kako joj samo ime govori, predstavlja psihološko ispitivanje suprotne strane i zauzimanje određenog stava u pregovorima. Predviđanje nesporazuma je utvrđivanje kritičnih tačaka u pregovorima koje bi mogle dovesti do nesporazuma. Shodno tome mi predviđamo kako će druga strana reagirati u datom trenutku, kako bi bili spremni da iznesemo svoj stav u datoj situaciji. Proces pregovaranja kao faza se može podijeliti na sljedeće tri faze: početak pregovora, sredina pregovaranja, zaključivanje pregovora. Na samom početku pregovaranja, mi znamo šta hoćemo, imamo cilj i limite, te znamo šta možemo očekivati. U ovoj fazi se trebamo truditi da druga strana prva iznese svoju ponudu. To će u velikoj mjeri zavisiti od toga ko je domaćin u pregovorima, jer domaćin određuje tok pregovora. U ovoj fazi treba nastojati da se prepozna stil i opća kultura pregovarača. Crvenog stilistu prepoznat ćete po tome što želi da sve dobije, a da ništa ne da, pregovore smatra jednokratnim činom, na početku želi da dominira, vaše slabosti smatra vašim problemom, blefira i koristi smicalice i razne trikove, govori bučno i nametljivo. Plavog stilistu prepoznat će te po tome što želi sa pregovaračem ostvariti dugoročnu saradnju i prijateljstvo, ističe i interes drugog pregovarača, izbjegava manipulativne metode i trikove. Pored pomenutih postoji i prikriveni crveni stilista, što nameće dodatnu obavezu u njihovom otkrivanju. Kako su crveni stilisti bučni i nametljivi, potrebno je govoriti tiše i sporije od njih, dozvoliti im da vas prekidaju, šutjeti nekoliko sekundi kad završe, ne uzvraćati istom mjerom na eventualnu aroganciju, nepristojnost i optuživanja, ne braniti se od atributa koje vam pripisuju, zanemariti prijetnje i ucjene i odmah ne negodovati na njihove zahtjeve i traženja svega za ništa. Ne treba ni potvrđivati njihov pristup kako ne bi pomislili da sa vama mogu kako hoće. Prema njima treba imati pribran, odmjeren ton, poštovanje, strpljenje u odnosu na ritam pregovaranja, analitički i neemotivan pristup. Kod pregovora sa prikrivenim crvenim stilistima treba im dati do znanja da ne mogu dominirati, ali im dati nade da mogu ostvariti svoj cilj, stim da se uvijek nameće zajednički interes, odnosno dugoročna integrativna strategija. Pored toga, stručna literatura je pokušala istražiti neke osnovne karakteristike nekoliko zemalja, koje se ne mogu uzeti kao važaće za sve građane, već kao osobine za većinu pregovarača. Tako, Francuzi su skloni konstruktivnim konfliktima u pregovorima iz kojih žele izvući rezultat. Kinezi iz razgovora uzimaju ono što je bitno, jer smatraju da razgovorima nema kraja. Kao i Japanci, dozvoljavaju dijalog i strpljivi su u pregovorima. Amerikanci su poznati po svojoj nestrpljivosti i želji da u vama prepoznaju ljudske osobine pregovarača i bliskost sa vama. Vrlo su pragmatični. U SAD i nekim drugim zemljama postoje unutrašnje razlike, tako da Sjevernoamerikanci imaju moć ubjeđivanja sa


relevantnim činjenicama i logičnim razmišljanjem. Rusi baziraju argumente na traženju ideala i malo su skloni ustupcima. U ovoj fazi veoma važno je da nikada ne trebamo pristati na prvu ponudu. Najznačajnija rečenica za ovu fazu pregovora je "morat ćete ponuditi nešto bolje". Ne trebate sve tražiti odmah, potrebno je nešto zadržati i za drugu fazu. Cilj se ne smije ugroziti posebnim zahtjevima. Drugoj strani nikada ne treba otkriti šta nećemo prihvatiti. Sredina pregovaranja je faza kada su obje strane već iznijele svoje ponude i u kojoj se vrši uvjeravanje protivnika i popuštanje. U ovom dijelu je jako važno sačuvati pažnju. Ovo je faza koja traje najduže i pregovori se obično zaključe na samom kraju. Za fazu zaključivanja pregovora je važna napomena da je bolje propustiti zaključivanje dobrog dogovora, nego živjeti sa lošim. Nikad se ne smije ići ispod zadatog limita. U ovom dijelu je ponekad potrebno iznijeti rezervni zahtjev i biti fleksibilan. Pisanje pogodbe predstavlja kreiranje dokumenta koji treba da sadrži jednostavan opis dogovorenog. Veoma važno je biti precizan sa terminima, brojevima, iznosima i obavezama. Ono što je dogovoreno, a nije zapisano, nestane ubrzo po završetku sastanka. I na kraju, ako imate neki intuitivni metod sa kojim uspijevate, nastavite! Pregovaranje je umijeće ponašanja u društvu. To je način da stalno popravljate svoje znanje i tehniku kako bi ostvarili dobre rezultate. Nemojte pritiskati prejako, ali i nemojte pristati na nešto što ne želite. Imajte na umu minimum dogovora koji će vas činiti zadovoljnim. Ukoliko se to ne dogodi, uvijek možete ustati i otići.

187 Glava X

Glava X

Moć i Konflikt

Filozof Bertran Rasel je ulogu koncepta moći smatrao tako fundamentalnom u društvenim naukama da ju je uporedio sa ulogom koncepta sile u fizici. Sa konceptom moći se susrećemo svakodnevno u našem životu. Vrlo je mali broj događaja i pojava u grupama, organizacijama ili društvu koje se mogu objasniti bez pozivanja na moć. Veliki i značajan dio života i rada ljudi u organizacijama je opredjeljen sticanjem i korištenjem moći njih samih ili ljudi oko njih. Zato ćemo se u ovoj glavi upoznati sa izvorima i vrstama moći kao i sa političkim procesima u kojima se ta moć stiče i koristi.

Korištenje moći i politički procesi su neraskidivo povezani sa konfliktima. Konflikti su u organizacijama jednostavno - neizbježni. Oni su također veoma značajna determinanta efikasnosti rada ljudi u organizacijama. Konflikti mogu da dovedu do potpune blokade rada organizacija i do njene propasti ali mogu i izazovu neophodne promjene i obezbjede opstanak organizacije. Kada je već tako za menadžere je od velikog značaja da poznaju izvore, vrste i posljedice konflikata kao i način njihovog rješavanja.


• Šta je to moć i kako se ona razlikuje od uticaja i autoriteta • Koji su izvori moći pojedinaca i grupa u organizacijama • Šta su to politički procesi i strategije u organizacijama • Šta može biti izvor konflikata i koje vrste konflikta postoje • Kakve mogu biti posljedice konflikata • Kako se konflikti mogu rješavati a kako stimulisati

188 Moć i Konflikt

Moć u organizaciji

Pojam i definicija moći

Moć je definisana na vrlo različite načine. Tako Salancik i Pfeffer definišu moć kao: „Sposobnost onih koji je imaju da ostvare stvari koje žele“. Druge definicije naglašavaju promjenu ponašanja inferiornog učesnika u odnosu moći uticaja. Tako, na primjer, jedna definicija kaže: „A ima moć nad B u onom stepenu u kojem može da učini da B učini nešto što inače ne bi učinio“ . Slična je definicija i Frencha i Ravena: „Moć postoji ako osoba A može da navede osobu B da uradi nešto stoje protivno njegovoj želji“. Sve navedene definicije pokazuju da je moć: (1) socijalnog karaktera, odnosno da ona postoji samo ako postoje najmanje dva učesnika u međusobnom odnosu; (2) moć predstavlja sposobnost superiornog aktera u tom odnosu da promjeni ponašanje inferiornog aktera i da ga prisili na određene akcije, čak i kada je to suprotno njegovim željama ili interesima. Na osnovu ovih zaključaka moć možemo definisati kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u dotom socijalnom odnosu promjeni ponašanje drugog socijalnog aktera. Moć treba razlikovati od dva vrlo slična pojma: uticaja i autoriteta. Uticaj predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponašanjem (svjesno ili nesvjesno) mijenja ponašanje drugog socijalnog aktera. Moć je sposobnost vršenja uticaja odnosno kapacitet da se mijenja tuđe ponašanje. Autoritet se koristi u više značenja. Najčešće se koristi da označi legitimnu moć odnosno moć koja je opravdana (legitimisana) nekim zakonom, institucijom ili pak organizacijom. Tada se taj autoritet naziva formalni i pod njime se podrazumjeva legitimno pravo da se vrši moć. Definisan na ovaj način, autoritet može biti i veći i manji od moći. Ukoliko je autoritet širi od moći to praktično znači da posjednik autoriteta nema dovoljnu moć da iskoristi svoje legitimno pravo da utiče na druge ljude. Dobar primjer su bili radnički savjeti u socijalističkom periodu u jugoslovenskim preduzećima koji su imali formalni autoritet da biraju generalne direktore preduzeća ali nisu imali i stvarnu moć da to učine. Partijski i državni organi su, na drugoj strani vršili realan uticaj na izbor generalnog direktora što znači da su imali moć veću od svoga formalnog autoriteta (vidi sliku XIV 1.) U definisanju moći, kao i u identifikovanju njenih izvora, do sada su se izdiferencirala dva generalna pristupa: resursni i interpretativni. Svaki od ova dva pristupa fokusira različit oblik i izvor moći u organizaciji. Potpuno razumjevanje moći zahtjeva da se poznaju oba pristupa, izvora i oblika moći. Od samog početka interesovanja za moć u organizacijama preovladavao je resursni pristup u identifikovanju njenih izvora.

189 Moć i Konflikt

Slika XIV 1. Moć i autoritet Teorijski osnov resursne perspektive moći u organizacionoj teoriji dao je njemački sociolog Blau svojom hipotezom o međusobnoj razmjeni (sociai exchange) socijalnih aktera u grupama ili organizacijama. Ta razmjena može biti izbalansirana pri čemu ono što jedan član organizacije dobije od drugog biva neutralisano onim što mu zauzvrat pruža. Tada se ne diferencira moć ili, ako se ina. ona je izbalansirana. Koliko je član grupe A potreban grupi ili određenom članu grupe B, toliko je i grupa ili sam član B potreban članu A. Međutim, moć nastaje onda kada je razmjena između članova organizacije nejednaka tj. kada neki članovi organizacije pružaju drugima nešto što im ovi ne mogu uzvratiti. Inferiorni članovi organizacije u nemogućnosti da adekvatno uzvrate za obezbjeđene koristi (resurse) moraju potčinjavati svoju volju ili ponašanje volji superiornog člana odnosno onog ko mu obezbjeđuje te resurse ili koristi. U osnovi svake moći je, dakle, nejednaka razmjena između članova socijalnih zajednica ("Moć je kada imaš nešto što drugima treba a oni to nemaju“ rekao je svojevremeno jedan američki senator). Osnovni izvor moći pojedinca ili je sposobnost kontrole resursa ali uz slijedeća 4 uslova:

• Resursi koji su osnova moći su potrebni i važni inferiornim članovima • Inferiorni članovi organizacije ne mogu obezbjediti resurse na drugom

mjestu; • Inferiorni članovi organizacije ne mogu prisiliti superiorne da im daju

potrebne resurse • Inferiorni članovi organizacije zadržavaju vrijednosti koje resurse čine

poželjnim.

Realna moć bez formalnog autoriteta- posjednik ima sposobnost ali ne i pravo da vrši uticaj

Formalni autoritet bez realne moći – posjednik ima pravo ali ne i sposobnost da vrši uticaj

Realna moć i autoritet se poklapaju – posjednik ima pravo i sposobnost vršenja uticaja

Moć Autoritet

190 Moć i Konflikt

Tako na primjer, profesor ima moć nad studentom zato što raspolaže određenim resursom koji je ovome drugom potreban (nadajmo se da je to znanje a ne ocjena), student ne može profesora da prisili da mu taj resurs ustupi, ne može mu ponuditi ništa zauzvrat čime bi izbalansirao njihov odnos, ne može to znanje ili ocjenu obezbjediti na drugom mjestu i zadržava namjeru da završi fakultet te mu je to znanje ili ocjena vredno. Ukoliko i jedan od ovih uslova nejednake razmjene nije zadovoljen, profesor gubi moć nad studentom. Na primjer, student rješava da napusti fakultet čime znanje ili ocjena koje kontroliše profesor postaje za studenta bezvrijedno ili je profesor korumpiran pa mu je moguće ponuditi nešto zauzvrat čime se razmjena izjednačava i moć profesora gubi.

Kontrola ograničenih resursa jeste u osnovi najvećeg broja koncepata moći u organizacijama. Sva objašnjenja izvora moći pojedinaca ili grupa u organizaciji baziraju na ovom ili onom obliku sposobnosti da se kontrolišu resursi koji su drugim potrebni a koji oni sami ne mogu obezbjediti. U menadžment literaturi ima više objašnjenja izvora moći i svi se oni mogu podijeliti u dvije velike grupe: izvori pojedinačne moći (moći pojedinaca) i izvori moći organizacionih jedinica.

Individualna moć

Izvori moći pojedinaca najčešće se opisuju korištenjem klasifikacije koju su dali French i Raven:

• Moć nagrađivanja. Moć koja proističe iz činjenice da posjednik moći može da nagradi drugu osobu. Ukoliko želi da osvoji nagradu ta druga osoba mora da izvršava naloge koje izdaje ili samo nagovještava osoba posjednik moći. Nagrade ne moraju biti samo materijalne, mada su one najčešće. To može biti i pažnja, ljubav, napredovanje u karijeri, podrška i sl.

• Moć kažnjavanja. Bazira se na sposobnosti posjednika moći da kazni lice izloženo moći ukoliko ono ne izvrši određeni nalog. Kazna je obično u formi uskraćivanja resursa kao što su: onemogućavanje napredovanja, novčana kazna, otkaz i sl.

• Legitimna moć. Moć može da proističe iz formalne pozicije njenog posjednika. Legitimna moć je oblik moći koji se bazira na formalno datom pravu posjedniku moći da vrši moć. Ona se, dakle, poistovjećuje sa formalnim autoritetom koji je ovde svojevrstan izvor moći.

191 Moć i Konflikt

• Ekspertska moć. To je oblik moći u kome posjednik moći kontroliše znanje ili informacije kao resurs koji je drugim potreban. Posjednik moći ostvaruje uticaj na druge zahvaljujući svome znanju ili informacijama kojima raspolaže.

• Referentna moć. Resurs koji posjednik moći kontroliše u ovom slučaju je sam posjednik moći i njegove lične karakteristike. Njegova moć naime proističe iz želje inferiorne osobe da se druži, poistovjeti ili oponaša posjednika moći. U tom slučaju superiorna osoba ostvaruje uticaj na inferiornu čak kada ne želi ili nije svjesna toga.

Moć organizacionih jedinica Pored individualne, u organizacijama se može uočiti i grupna moć odnosno moć organizacionih jedinka. Odavno je primjećeno da nemaju sve organizacione jedinke istu količinu moći u organizacijama. Postavlja se pitanje: šta je to što nekim organizacionim jedinicama daje veću moć u odnosu na druge jedinice? Odgovor je: kontrola kritičnih resursa. Prema modelu resursne zavisnosti moć organizacione jedinke proističe iz njegove sposobnosti da kontroliše resurse koji su za dam organizaciju kritični. Resursi se mogu relativno široko shvatiti tako da obuhvataju ne samo materijalne i finansijske resurse već i znanja, informacije koje su u posljednoj deceniji sve važnije za poslovanje preduzeća. Pored toga, kao resurs kritičan za organizaciju može se pojaviti i pristup državnim organima pa onda osobe ili grupe koje imaju taj pristup ostvaruju najveću moć u preduzeću. Koji će resurs biti kritičan i prema tome, osnov za diferenciranje moći zavisi od više faktora. Prije svega, zavisi od tržišta, privredne grane i uopšte od okruženj a u kome posluje preduzeče. Sigurno je da će u preduzeću koje se bavi softverom ili nekom drugom djelatnošću sa vrlo intenzivnim razvojem proizvoda, kritični resurs biti upravo tehnološko znanje kojim se može razvijati proizvod a najmoćnija organizaciona jedinica sektor razvoja. U drugim preduzećima, u kojima vlada izuzetna konkurencija na tržištu, kritični resurs bit će potrošač a najvažnija organizaciona jedinica - sektor marketinga. U mnogim našim preduzećima kritični resurs u ovo vrijeme jesu fmansije pa je shodno tome i najmoćniji finansijski sektor a čovjek broj dva u preduzeću (iza generalnog direktora) upravo finansijski direktor. Treba znati da se kritični resursi mogu i mijenjati tokom vremena i razvoja preduzeća tako da se shodno tome mijenja i struktura moći u preduzeću.

192 Moć i Konflikt

Situacija u kojoj se preduzeće nalazi određuje kritične resursi, a ovi relativnu moć sektora u preduzeća.

Konkurencija na tržištu

Tehnološki razvoj grane

Finansijsko zdravlje

preduzeća

Kritični resurs

Najmoćniji sektor

Oštra Srednji Dobro Potrošači Marketing

Srednja Dinamičan Dobro Razvoj proizvoda Razvoj

Niska Spor Loše Finansijski Finansije Tabela XIV1. Kritični resursi i moć organizacionih jedinica

Interpretativna perspektiva moći

Osnovu interpretativne perspektive moći postavio je Lukes. On je tvrdio da postoje tri različita pristupa moći u zavisnosti od toga koliko dimenzija tog fenomena oni uzimaju u obzir. Jednodimenzionalni pristup moći je klasični pristup koji bazira na kontroli resursa. On podrazumjeva otvoren sukob interesa i otvoreni konflikt između nadređenih i podređenih. Inferiorni pojedinci ili grupe moraju slušati naređenja superiornih da bi došli do resursa koji su im potrebni. Mada se pokoravaju volji superiornih, inferiorni pojedinci i grupe su svjesni svoje podređenosti i privremenog odustajanja od svojih interesa. Ova se vrsta moći naziva i "moć donošenja odluka" (decision making power). Dvodimenzionalni izvor moći podrazumjeva da moć ne mora da se manifestuje samo onda kada je konflikt otvoren već i kada je on latentan. Superioran pojedinac ili grupa dokazuje svoju moć ne samo tako što će pobjediti u otvorenom sukobu i prisiliti drugu stranu da prihvati njegovu volju. Superiorni pojedinac ili grupa dokazuje svoju moć i tako što ne dozvoljava da se konflikt uopšte i pojavi. Konflikt interesa i dalje postoji ali je on sada latentan a ne otvoren. Ova dimenzija moći bazira ne na prevladavanju interesa druge strane već na njihovom potiskivanju (supresija). Moćan pojedinac ili grupa tada najčešće kontrolišu dnevni red donošenja odluka i ne dozvoljavaju da se neko pitanje uopšte postavi kao problem. Zato se ova vrsta moći naziva «moć nedonošenja odluka».

193 Moć i Konflikt

Treća dimenzija moći, po Lukesu, uključuje sposobnost da se oblikuje svijest ljudi. Ovde se ne radi o prevladavanju tuđih interesa (prva dimenzija) ili njihovom potiskivanju (druga dimenzija). Ovde se radi o uobličavanju interesa inferiornih pojedinaca ili grupa od strane superiornih. Izvor moći u njenoj trećoj dimenziji je u procesu socijalne konstrukcije realnosti. Ova vrsta moći naziva se interpretativna moć jer bazira na kontroli interpretiranja realnosti od strane onih koji posjeduju moć.

U većini socijalnih grupa se izdvajaju pojedinci koji imaju sposobnost da strukturi raj u način razmišljanja onih oko sebe. Oni daju značenja stvarima i događajima dajući im tako smisao i objašnjenje dok ostali to prihvataju. U svakoj socijalnoj grupi ima pojedinaca koji su spremni da drugima prepuste taj proces interpretacije realnosti. Superiorni članovi grupe tada preuzimaju kontrolu nad procesom interpretacije realnosti i oblikuju svijest, način razmišljanja pa i ponašanja inferiornih članova. Izvor moći u tom slučaju jeste kontrola interpretativnih šema i procesa interpretacije realnosti. Iz objašnjenja treće dimenzije moći jasno je da je to potencijalno najefikasniji izvor moći. U ovom obliku moći nema uopšte sukoba interesa a konflikt ne postoji. Razlog tome leži u činjenici da inferiorna strana nije ni svjesna svojih realnih interesa pa ih ne može ni zastupati, prihvatajući način interpretacije realnog svijeta i značenja koja su im ponudili oni koji kontrolišu njihovu svijest podređeni pojedinci ili grupe su prihvatili istovremeno i definiciju svojih interesa. Oni vjeruju kako je postojeći poredak stvari za njih jedino moguć i/ili koristan. Zato nema nikakvog otpora i konflikta. Efikasnost ove dimenzije moći bila je veoma dobro poznata u svim «ideološkim», odnosno totalitarnim društvima baziranim na jakoj ideologiji. «...zar nije najsuperiornije ispoljavanje moći spriječiti ljude, do bilo kog stepena, da imaju suprotna gledišta oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija na takav način da oni prihvate njihovu ulogu u postojećem poretku stvari zato što ne mogu da vide ili zamisle alternativu tome bilo zato što taj poredak posmatraju kao Bogom dan i koristan»

U primjeni prve dimenzije moći kontrola inferiornog pojedinca ili grupe je spoljna pa mora postojati neka spoljna sila koja će manipulacijom resursima prisiljavati podređenog pojedinca ili grupu da se ponaša u skladu sa željama nadređenog. U trećoj dimenziji moći, međutim, kontrola inferiornog pojedinca dolazi iznutra. U trećoj dimenziji moći, ljude kontroliše njihova sopstvena svijest koja je prethodno oblikovana po volji onih koji imaju moć. Što je najljepše za superiornog pojedinca ili grupu, inferiorni pojedinac ili grupa i ne primjećuje da je pod kontrolom te se osjeća slobodan i, posljedično, ne vidi potrebu da se bori protiv superiornog pojedinca ili grupe.

194 Moć i Konflikt

Proces sticanja interpretativne moći kroz socijalnu konstrukciju realnosti ima najmanje tri faze. Prva faza predstavlja zauzimanje pažnje. Da bi neki pojedinac mogao da nametne svoje značenje stvari ili pojava drugima oko sebe on mora prvo da zauzme njihovu pažnju da bi oni uopšte čuli šta on ima da kaže. Najbolje je ako lider može da monopoliše pažnju svoje okoline tako da oni druge i ne slušaju. Time je znamo sebi olakšao posao u drugoj fazi procesa sticanja interpretativne moći. U tom procesu zauzimanja pažnje bitni su vrlo različiti faktori: od formalne pozicije pojedinca u organizaciji, preko njegovih komunikativnih sposobnosti pa do fizičkog izgleda i stila ponašanja. Druga faza procesa socijalne konstrukcije realnosti je kritična. U njoj se vrši konceptualizacija zajedničkih iskustava članova grupe ili organizacije. U ovoj fazi lider koji je zauzeo ili monopolisao pažnju okoline sumira, objašnjava i interpretira događaje i pojave i određuje im značenje. Okolina ta značenja prihvata čime lider zapravo oblikuje njihovu svijest. Iz svijesti inferiornih pojedinaca proističe i njihovo odgovarajuće ponašanje. Krajnji efekat jeste da se inferiorni pojedinci ponašaju upravo onako kako to želi superiorni pojedinac što njemu daje moć i pored toga što možda ne kontroliše resurse. Najzad, treća faza procesa sticanja interpretativne moći jeste kognitivna zavisnost. Nije dovoljno da lider samo jednom nametne interpretaciju realnosti pratiocima pa da stekne stabilnu moć. Oni moraju postati zavisni od lidera u procesu objašnjenja realnosti u dužem vremenskom periodu. Njegova se objašnjenja i interpretacije realnosti moraju, barem u početku, pokazivati kao ispravna. Resursni i interpretativni modeli moći mogu se sumirati i prikazati na sljedeći način:

Slika XIV 2. Izvori i vrste moći u organizaciji

195 Moć i Konflikt

Politički procesi i strategije Prvo pitanje vezano za političke procese u organizaciji jeste kako ih definisati. Politički procesi se u organizaciji definišu na veoma različite načine. U literaturi se mogu izdvojiti tri uslova koje treba da zadovolji neki akt da bi se proglasio kao politički akt ili proces:

• Usmjeren je na sticanje ili održavanje moći pojedinca ili grupe. Dakle, politički proces se prvo definiše preko cilja: da grupa ili pojedinac pribavi određenu moć.

• Nije formalno sankcionisan i odobren. Dakle, pod političkim procesima se podrazumjevaju neformalni procesi u organizaciji. Formalna upotreba moći (autoriteta) rukovodioca u preduzeću nije politički proces. Kada šef naredi zaposlenom da obavi neki radni zadatak, to nije politički proces već proces upotrebe hijerarhijskog autoriteta. Kada, međutim, šef koristi svoj formalni autoritet da naredi zaposlenom da kao član sindikata traži smjenjivanje direktora onda je to politički proces.

• Usmjeren je ka ostvarivanju ličnih (sebičnih) ciljeva i suprotan je ili, u najboljem slučaju, ne doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Kada zaposleni utiče na svoje kolege da smjene šefa kako bi on došao na to mjesto, to je politički proces. Ukoliko je smjenjivanje šefa motivisano njegovom nekompetentaošću, onda to nije politički proces.

Istraživanja su pokazala da je najintenzivnija politička aktivnost u organizaciji u onim njenim dijelovima u kojima nema jasne podjele rada, u kojima nema jasne politike ili procedura i u kojima nisu jasne linije autoriteta. To znači da je politička aktivnost intenzivna tamo gdje se zaposleni suočavaju sa visokim stepenom neizvjesnosti i nejasnoća. Očigledno je da nejasne i neizvjesne situacije dovode zaposlene u iskušenje da ih interpretiraju na način koji njima lično najviše odgovara. Također, utvrđeno je da intenzitet političke aktivnosti raste uz hijerarhijsku ljestvicu što znači da je najintenzivnija u samom vrhu preduzeća. Osnovni mehanizam političkih procesa su strategije političke borbe u organizacijama. To su zapravo sredstva za sricanje i održavanje moći i uticaja. U literaturi se može naći opis većeg broja različitih strategija moći:

• Kontrola informacija. Manipulacija informacijama može biti veoma efikasno sredstvo političke borbe. Ona se vrši tako što se vrši selekcija informacija koje se koriste u procesu odlučivanja. Ova se strategija često naziva i "kontrola agende" i sastoji se u tome da onaj ko može da kontroliše dnevni red sastanka na kome se donosi odluka kao i to koje informacije će biti prezentirane kao osnova za odlučivanje, taj ima i moć da utiče na ishod odluke.

196 Moć i Konflikt

• Selektivna upotreba objektivnih kriterija. Od izbora kriterija odlučivanja zavisi i izbor alternative. Zato se na donošenje odluka može efikasno uticati prethodnim izborom kriterija na osnovu kojih se vrši odlučivanje.

• Formiranje koalicija. Pojedinci i grupe mogu se udruživati radi postizanja nekog zajedničkog cilja. Osnovno pravilo u formiranju koalicija jeste kompromis po principu reciprociteta: « ja ću tebi pomoći u ovome a ti ćeš meni u ovome». Kreiranje koalicija je na planu političkih partija vrlo česta strategija.

• Kooptacija. Uključivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najčešće ima za efekat da se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru učestvovao. Primjer je uključivanje vrha sindikata u upravni odbor preduzeća. Kada se kooptira ne već izraženi nego tek potencijalni oponent onda se ova strategija naziva «neutralisanje potencijalne opozicije».

• Upotreba spoljnih eksperata. Kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podržao neku kritičnu odluku, na primjer organizacionu promjenu, često se koriste spoljni eksperti (konsultanti). Oni se angažuju da poslije «objektivne» analize daju «neutralno» i «ekspertsko» mišljenje koje podržava prećutni stav naručioca.

Kao poseban izvor moći valja napomenuti i proces samoobnavljanja moći. Moć ima veoma specifičnu osobinu da se može samoobnavljati. To je procesu kome oni koji već imaju moć koriste tu moć da bi stekli još dodatne moći. Tako na primjer, generalni direktor ima moć da utiče na organizaciju strukturu i on tu moć koristi na način da dizajnira strukturu tako, da njemu obezbjedi još veću moć. Osnovni razlog zašto dolazi do organizacionih promjena poslije smjene lidera jeste želja da novog lidera da proširi svoju tek osvojenu moć.

197 Moć i Konflikt

Konflikti u organizaciji

Pojam konflikta

Konflikti su opšte prisutan društveni fenomen, koji se javlja na svim nivoima i u svim sferama društvenog života. Za menadžere je veoma važno da poznaju prirodu, izvore i posljedice konflikata, a zatim i načine kako da ih kontrolišu, kanališu i rješavaju. Ova znanja su preko potrebna vodećim ljudima u organizacijama, jer se pokazalo da menadžeri približno 20% svoga vremena provode baveći se konfliktima i njihovim uticajima, da je nivo konflikata kritičan faktor organizacione efikasnosti i da je stoga važan zadatak menadžera da se angažuju na optimiziranju nivoa konflikata u organizaciji. U literaturi nalazimo dva pristupa prema organizacionim konfliktima: tradicionalni i interaktivni. Tradicionalni pristup smatra da su konflikti loša pojava, da su njihovi uticaji štetni, da su kao takvi nepotrebni i da je zadatak menadžmenta da spriječi pojavu konflikta. Inetraktivni pristup je savremeni pristup koji na konflikte u organizaciji gleda kao na neizbježnu pojavu, koja može imati pozitivan ili negativan uticaj na organizacione performanse, u zavisnosti od prirode konflikta, kao i od sposobnosti i vještina menadžmenta da ih prepozna i rješava na pravi način. U interaktivnom pristupu težište je na problemu koji generiše konflikt, posljedicama konflikta i strategijama za redukovanje i rješavanje konflikta. Prema tome, interaktivni pristup se zalaže ne za sprječavanje ili eliminisanje konflikta, već za njegovo optimiziranje. Mnogi teoretičari organizacionog ponašanja definisali su konflikt u organizaciji na svoj način. Zajedničko svim definicijama jeste da konflikt predstavlja oblik odnosa između pojedinaca ili organizacionih jedinica (grupa), u kojima dominira pojava neslaganja, suprotstavljanja i sukoba, ili jednostavno kada pojedinci ili organizacione jedinice rade jedni protiv drugih.

198 Moć i Konflikt

Na osnovu interaktivnog pristupa moguće je kreirati model organizacionog konflikta koji uključuje uzroke ili izvore konflikata, vrste konflikata, posljedice ili uticaje konflikata na organizacionu efikasnost, menadžerske tehnike za upravljanje konfliktima, kao što je prikazano na slici XIV.3.

Slika XIV . Model organizacionog konflikta (Izvor. Prilagođeno prema: Gibson, Ivanchevic, Donnely, (1985), Organizations, Plano Texas: Business Publications, str.310.; Daft, R., (1992), Organization Theory and Design, St.Paul, Mmi: West Publishing, str. 434.)

Organizacioni uzroci Međuzavisnost procesa rada Diferenciranost jedinica Ograničeni resursi Sistem nagrađivanja Distribucija moći Organizacione nejasnoće

Personalni uzroci Iskrivljena percepcija Greške u kominikaciji Nepovjerenje Lične osobine pojedinaca

Konflikt

Disfunkcionalne posljedice

Intragrupne Intergrupne

Povećanje kohezivnosti

Iskrivljena percepcija

Autokratko liderstvo

Negativni stereotipi

Fokusiranje aktivnosti

Smanjene komunikacije

Strategije rješavanja konflikta

Pregovaranje

Nadređeni ciljevi

Posredovanje

Prinuda

Izglađivanje odnosa

Funksionalne posljedice

Svijest o problemu

Traganje za rješenjima

Promjene i prilagođavanje

Organizaciona efikasnost

Opstanak organizacije

Rezu

ltat

Rezultat Rezultat

199 Moć i Konflikt

Uzroci konflikta

Konflikt je rezultat procesa interakcije u kojem se učesnici ponašaju tako što svoje interese suprotstavljaju interesima dragih. Proističe da su konflikti posljedica ponašanja pojedinaca koji su u interakciji, i da uzroke njihovom nastajanju treba tražiti u onim varijablama organizacije koje utiču na to ponašanje. U tom smislu, treba poći od polazne premise za model organizacionog ponašanja, prema kojoj je ponašanje ljudi u organizaciji (Behavior-B) funkcija ličnih karakteristika (Personality-Y) i organizacione sredine (Environment-E), tj. da je B=f (P, E). Slijedi da se uzroci za pojavu konflikata nalaze u okviru varijabla P i E, što čini osnov za razlikovanje dvije vrste uzroka za pojavu konflikata u organizacijama, i to:

• personalni i • organizacioni

Personalni uzroci konflikata. Personalni uzroci potiču iz osobina ličnosti pojedinaca koje, kada se pojedinci u organizaciji nađu u interakciji sa drugim ljudima, utiču na prirodu međuljudskih odnosa. Personalne uzroke konflikata moguće je sumirati u sljedećih nekoliko grupa:

• Pogrešna atributizacija. Atributizacija je proces zaključivanja o nečijim tuđim uzrocima ponašanja, namjerama il i akcijama. Konflikti nastaju često zbog pogrešne slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o namjerama, interesima ili uzroku ponašanja suparnika. Uglavnom strane u konfliktu pribjegavaju objektivne uzroke ponašanja suparnika i njegove akcije potpuno pripisuju njegovoj želji da povredi njihove interese.

• Greške u komunikaciji. Do grešaka u komunikaciji između zaposlenih kao i između zaposlenih i menadžmenta može doći zbog razlika u sposobnostima slušanja, ili zbog filtriranja informacija odozgo na dole i odozdo na gore, ili zbog nerazumjevanja informacionih poruka. Ove greške su važna barijera u informisanju pojedinaca, koja utiče na pojavu dezinformacija, glasina, spletki i ogovaranja. Greške u komunikaciji nastaju i zato što pojedinci pogrešno tumače primljenu poruku, ili je zbog drugačijeg sistema vrijednosti pogrešno doživljavaju, kao i zbog emotivnog stanja pojedinca u trenutku komuniciranja, i sl.

• Nepovjerenje između ljudi u organizaciji. Povjerenje je osnovna dimenzija dobrih međuljudskih odnosa u organizaciji, koja se razvija i učvršćuje između ljudi koji duže vreme rade zajedno i dijele isti sistem vrijednosti i vjerovanja, koji dolazi do izražaja u dobrim kao i u lošim periodima u poslovanju organizacije. Smatra se da su sljedećih pet dimenzija važne za izgradnju poverenja: integritet, kompetentnost,

200 Moć i Konflikt

konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Kada se u organizaciji nađu pojedici koji nemaju ove osobine onda se, umjesto povjerenja i saradnje razvijaju odnosi nepovjerenja i sumnjičavosti, koji su dobra podloga za nastajanje konflikata.

• Personalne karakteristike. Ljudi ulaze u konflikte i zato što im se određene osobe jednostavno ne dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji način. Kada su dve osobe vrlo različitih ličnosti, i to tako različitih da se ne podnose, prinuđeni da rade ili čak samo da budu zajedno, logično je da će doći do konflikata.

Organizacioni uzroci konflikata. Drugu veliku grupu urzoka koji utiču na pojavu konflikata u organizaciji čine uzroci koji su posljedica karakteristika dizajna organizacije, ograničenih resursa za koje se bore svi u organizaciji, i karakteristika organizacionih sistema, kao što su: sistem nagrađivanja, sistem donošenja odluka i sistem planiranja i budžetiranja.

• Međuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti. Kada jedan član organizacije ne može da počne obavljanje svoga posla dok drugi ne završi ili kada pojedinac u organizaciji kvalitetom svoga posla bitno utiče na obavljanje posla njegovog kolege izvjesno je da će se kad tad pojaviti konflikti između njih. Kašnjenje ili nekvalitetno obavljanje posla onoga ko u poslovnom procesu prvo obavlja aktivnosti direktno ugrožava interese onoga ko obavlja sljedeće aktivnosti te je konflikt neminovan.

• Diferenciranost jedinica i inkompatibilnost operativnih ciljeva. Specijalizacijom organizacionih jedinica za obavijanje određenih vrsta poslova (proizvodnja, nabavka, finansije, prodaja) između njih se stvaraju velike razlike koje se u svakodnevnom radu ispoljavaju kao razlike u načinu rada, ciljevima i kulturi. Izdiferenciranost jedinica sa čvrstim granicama između njih i razlike u njihovim operativnim ciljevima su veliki potencijal za pojavu horizontalnog konflikta.

201 Moć i Konflikt

• Dioba ograničenhi resura. Resursi u organizaciji simbolizuju moć i

uticaj, otuda je odomaćeno ponašanje organizacionih jedinica i njihovih rukovodilaca da traže što više sredstava za sebe, tako da se stvara situacija da prvobitno budžetom predviđena sredstva nikada nisu dovoljna. Traženje dodatnih sredstava odnosi se ne samo na novčana sredstva već i na druge resurse, kao što su, na primjer, informaciona tehnologija, zahtjev za prijem novih ljudi, za preraspodjelu postojećih stručnjaka specijalista, i si. Oskudica kao i ograničesnost resursa utiču na nezadovoljstvo i pojavu konflikata.

• Sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja je osjetljivo područje organizacije koje direktno utiče na ponašanje ljudi, njihovo zadovoljstvo i osjećanja pravičnosti i jednakosti. Konfikt nastaje zbog nekonzistentne strukture nagrada, tako da su zaposleni u jednom sektora (na primjer maraketing) nagrađeni po jednim, a u drugom (na primjer finansije) po drugim kriterijima. Ljudi imaju prirodnu potrebu da se porede međusobno u istoj grupi ali i između grupa. Primanja zaposlenih će uvijek biti uzrok nezadovoljstva pojedinaca, iz razloga što je teško objektivizirati i izmjeriti sve rezultate i doprinose koje ljudi postižu na različitim radnim mjestima, ali je moguće standardizovanjem kriterija postići da moguće razlike budu argumentovane i prihvatljive.

Ilustracija XIV 1.

Ljudi sa klovnovskim kapama Teodor Njukomb (Theodore Newcomb), sa Univerziteta u Mičigenu, 1948.godi-ne je sproveo jedan od klasičnih eksperimenata u ovoj oblasti. Kao vodeći socijalni psiholog onog vremena smislio je jedan od najsmješnijih eksperimenata u istoriji socijalne psihologije. Doveo je grupu ljudi u jednu sobu. Kada su ulazili svima je dao klovnovske kape. Svako je dobio ili crvenu ili zelenu kapu, pri tom, nije nikome dao nikakva uputstva. Kape su bile kupastog oblika sa gumicom za pričvršćivanje. Ljudi su se u početku vrtjeli bez cilja i nakon određenog vremena neko je stavio kapu na glavu. Svi su slijedili njegov primjer. Malo kasnije, svi sa crvenim kapama otišli su u jedan kraj, a svi sa zelenim u drugi. Bez uputstava. Nakon sat vremena dogovorili su se da jedan po jedan izađu u sredinu i da govore o tome šta se događa u sobi. Čovjek sa crvenom kapom je izašao i rekao da ne zna šta se događa, ali da mu se ne sviđa šta smjeraju oni mangupi sa zelenim kapama. To je tipična reakcija koja se događa i u preduzeću između ljudi, na primjer, između marketinga i proizvodnje

202 Moć i Konflikt

• Organizacione nejasnoće i propusti. Nedovoljno jasna podjela rada ili delegiranje autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u preduzeću ne zna tačno šta je čiji posao i ko je zašta odgovoran konflikti su neizbježni. Nizak nivo formalizacije u preduzeću stimuliše pojavu konflikata. Ovo je naročito slučaj sa malim i mladim preduzećima u kojima nije još izvršena potrebna specijalizacija zaposlenih i delegiranje autoriteta ka rukovodiocima.

Vrste konflikata Iz prethodno opisanih uzroka konflikata i nagovještaja njihovih pozitivnih i negativnih uticaja na performanse organizacije moguće je definisati nekoliko kriterija za diferenciranje konflikata:

• Prema uzroku : personalni i organizacioni; • Prema procesu: horizontalni i vertikalni; • Prema sadržaju: kognitivni i afektivni; • Prema posljedicama: funkcionalni (korisni) i disfunkcionalni (štetni).

Personalni i organizacioni konflikti. Na osnovu polaznog modela organizacionog ponašanja moguće je postaviti sljedeću hipotezu: bazični uzroci pojave konflikata su personalne i organizacione prirode; iz toga proizilazi da su dve bazične vrste konflikata u organizaciji personalni i organizacioni konflikti. Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinca ili između pojedinaca. Prvi su intrapersonalni a drugi interpersonalni. Posebna vrsta personalnih konflikata je konflikt uloga. Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog zadovoljenja, tj. onda kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoči sa određenom preprekom. Ovi konflikti su vezani za psihološko biće i njegove unutrašnje procese u kojima se oblikuju emocije, doživljaji i percepcija. Pojava intrapersonalnog konflikta se manifestuje u vidu psihičkih posljedica kao što su: apatija, frustracija, anksioznost, zatvorenost, i fizičkih posljedica, kao što su: umor, agresija, otuđenost, i sl. Interpersonalni konflikti su sukobi između pojedinaca u okviru istih ili različitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću ili povredom ličnih interesa (afektivni), ili zbog razlika u mišljenjima, stavovima, percepciji, aspiracijama, i sl. (kognitivni).

203 Moć i Konflikt

Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dvije ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju, ili kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao, zato što su njegovi lični potencijali (znanje, vještine, sposobnosti) nedovoljni. Moguće su sljedeće situacije:

• Konflikt između zahtjeva jedne uloge. Javlja se kod rukovodilaca na nižim nivoima u organizaciji (srednji menadžment), koji su istovremeno i članovi upravljačkih timova na višim nivoima. Od njih se očekuje da istovremeno zastupaju interese svoje organizacione jedinice i interese organizacije kao cjeline. Ova vrsta konflikta je posljedica inkompatibilnosti grupnih i organizacionih ciljeva.

• Konflikt više različitih uloga koje pojedinac ima sa različitim zahtjevima. Klasičan primjer ovog konflikta uloga je sukobljavanje uloga zaposlene žene, koja se suočava sa ulogom supruge, majke, domaćice i nosioca konkretnog posla u organizaciji.

• Konflikt između ličnosti i uloga. Postoji u situaciji kada pojedinac nije u stanju da ispuni očekivanja koja od njega zahtjeva uloga koju ima u organizaciji. Sposobnosti i potencijali pojedinca nisu adekvatni ulozi koju ima. Raskorak između očekivanja i mogućnosti, prije ili kasnije, dovest će do konflikta čija je logična posljedica, ostavka, zamjena ili otkaz.

Organizacioni konflikti su sukobi izazvani organizacionim varijablama kao što su organizaciona struktura, kultura i klima, upravljački stil, sistem nagrađivanja, kadrovska politika, politika karijere, i sl. Horizontalni i vertikalni konflikti. Horizontalni konflikt se manifestuje kao suprotnost interesa između pojedinih funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji. Primjera radi, između istraživačko-razvojne i proizvodne funkcije može doći do neslaganja oko uvođenja nekih inovacija, ili između nabavke i proizvodnje oko nivoa zaliha. Do sukoba može doći i zbog neusklađenosti nivoa razvijenosti pojedinih poslovnih funkcija ili različitog tretmana od strane rukovodstva kada se, na primjer, favoriznju fínansije i marketing tako što se informatizuju pre drugih, a zapostavlja proizvodnja ili kvalitet. Vertikalni konflikt je hijerarhijski konflikt koji nastaje u odnosima između viših i nižih nivoa u organizaciji. Važan vertikalan konflikt kritičan za performanse organizacije jeste konflikt između menadžmenta i zaposlenih. U osnovi ovog konflikta je psihološka distanca, razlika u statusima i ideologiji između menadžmenta i radnika. Najveći potencijal za pojavu vertikalnog konflikta ima autokratski a najmanji demokratski stil upravljanja. Razvijeno kolektivno pregovaranje i novi pristupi upravljanju koji uključuju timove radnika i menadžera na nivoima od pogona do centrale, kreiraju kulturu »zajedničke sudbine» u kojoj se, umjesto pristupa «pobjeda-poraz», afirmiše pristup «pobjeda-pobjeda».

204 Moć i Konflikt

Kognitivni i afektivni konflikti. Kognitivni konflikt ili konflikt tipa C je oblik neslaganja članova grupe ili tima oko nekog problema, povodom kojeg oni imaju različita mišljenja, stavove i ideje za njegovo rješavanje. Kognitivni konflikt je oblik konstruktivnog ponašanja koje ima za posljedicu bolje odluke, veću posvećenost poslu, veću kohezivnost, učenje i veće grupne i organizacione performanse. Konflikt tipa C je poželjan i treba ga stimulisati. Afektivni konflikt ili konflikt tipa A je oblik destruktivnog ponašanja, koje ima za posljedicu loše odluke, manju posvećenost, manju kohezivnost i slabe performanse. Suprotno kognitivnom konfliktu koji je vezan za problem, afektivni konflikt je vezan za ličnost, ličnu netrpeljivost, zavist i mržnju. Konflikt tipa A je štetan i nepovoljan u organizaciji, njegove posljedice su negativne, često i dramatične za pojedince (stres, frustracija, agresija) i organizaciju (gubljenje ugleda i reputacije). Funkcionalni i disfunkcionalni. Funkcionalni konflikt je onaj koji ostvaruje pozitivan uticaj na organizacione performanse. Međusobna konfrontacija pojedinaca ili organizacionih jedinica koja vodi povećanju organizacionih performansi i koristi ima osobine funkcionalnog konflikta. Na primjer, konfrontiranie mišljenja između profesora fakulteta oko uslova upisa novih studenata, ili oko uvođenja novih smjerova ili konfronuranje dva bolnička departmana oko načina zdravstvene zaštite seoskog stanovništva, proizvest će konflikt koji će dovesti do pozitivne promjene. Neki autori funkcionalni konflikt smatraju „kreativnom tenzijom“ bez koje bi organizacija bila osuđena na stagnaciju i propadanje. Disfunkcionalni konflikt je bilo koja konfrontacija između pojedinaca ili između grupa koja šteti organizaciji ili sprječava ostvarivanje organizacionih ciljeva. Disfunkcionalni konflikt je posljedica destruktivnog ponašanja, koje ometa funkcionisanje organizacije.

205 Moć i Konflikt

Slika XIV 4. Odnos nivoa konflikata i organizacionih performansi (Izvor Adaptirano prema Gibson. J., Ivanehevic, J., Donnety, J., (1985) Organizations, Plano Texas: Business Publications.) Optimalan nivo konflikata je funkcionalan i vodi ka ostvarenju visokih performansi. Kada je nivo konflikata suviše nizak (situacija I), nedostaje potencijal za sukob ideja, kreativnost, inovacije i prilagođavanje promjenama u okruženju. S druge strane, ako je nivo konflikata suviše visok (situacija III) rezultat je haos, koji prijeti da ugrozi opstanak organizacije. Suviše visok nivo konflikata, kao i suviše nizak, proizvodi stanje disfunkcionalnosti organizacije i opšti pad preformansi, međutim, različite su karakteristike toga stanja koje će zahtjevati drugačije menadžerske tehnike za prevazilaženje disfunkcionalnosti zbog suviše niskog ili suviše visokog nivoa konflikata.

Nivo organizacionih

performansi

Visok

Nizak

Situacija II Funkcionalni

konflikt

Situacija I Disfunkcionalni

konflikt

Situacija III Disfunkcionalni konflikt

Nivo konflikta

206 Moć i Konflikt

Posljedice konflikata Konflikti u organizaciji, u zavisnosti od vrste i intenziteta, mogu imati pozitivne i negativne posljedice, odnosno mogu proizvesti koristi i štete za organizaciju. Posljedice konflikata se ispoljavaju u vidu pozitivnih i negativnih uticaja na individualnom i grupnom nivou. Negativne posljedice konflikata na individualnom nivou su:

• negativne emocije i stres, što otežava rješavanje problema i polje sukoba prenosi sa poslovnog na lični plan;

• otežava komunikacije između pojedinaca, što često produbljuje sukob; • prenošenje pažnje na sporedne stvari, što vodi rasipanju energije i

smanjuje radne efekte. Na grupnom nivou negativan uticaj konflikata se ogleda u vidu:

• jačanja autokratskog liderstva i kontrole da bi se grupa u konfliktu čvrsto usmjeravala;

• stvaranje negativnih stereotipa o protivničkoj strani. Strane u konfliktu po pravilu stvaraju iskrivljenu percepciju o onoj drugoj;

• naglašavanje emocija umjesto razuma prilikom odlučivanja. Alternativa se odbija ne zato što je stavrno loša veća zato što je nju predložio neko s kim smo u konfliktu.

• narušava se normalno funkcionisanje organizaicje. Kada se pojave konflikti, članovi organizacije svoje vrijeme i energiju ulažu u njihovo rješavanje umjesto u obavljanje svojih normalnih radnih zadataka što znači da normalno funkcionisanje organizacije tada biva narušeno.

Pozitivni uticaji konflikata se također ispoljavaju na individualnom i grupnom nivou. Na individualnom nivou pozitivni efekti konflikata su:

• dodatna motivacija pojedinaca koji čine napor da strani sa kojom su u sukobu pokažu da mogu više i bolje;

• povećava otvorenost u radu i intenzivira komunikaciju zbog povećane želje pojedinaca da suprotstavljena strana bude informisana o ostvarenim rezultatima i postignućima.

207 Moć i Konflikt

Pozitivni efekti na grupnom nivou su također značajni i ogledaju se u sljedećem:

• Otkrivanje problema. U organizaciji mnogi problemi često tinjaju ispod površine, neki gotovo nikad ne izbijaju u prvi plan i ne ispolje se u pravoj veličini. Menadžeri osjećaju da postoji problem ali nisu u stanju da ga definišu. U tom smislu, otvoren konflikt može da koristi kao sredstvo za otkrivanje problema i njegove prave prirode;

• Inovacije i promjene. Sukob mišljenja, suprotstavljanje stavova i slobod-no iznošenje ideja su pojave koje remeti postojeće stanje u organizaciji i pokreću točak promjena, tako da se zahvaljujući pozitivnom uticaju konflikata organizacija mjenja i prilagođava okruženju;

• Kohezivnost i privrženost. Konflikt između grupa ili organizacionih jedinica vodi „zbijanju redova“ untuar grupe, jačanju veza između članova i povećanju njihove privrženosti grupi, kako bi se udruženim snagama uspješno suprotstavili „zajedničkom neprijatelju“.

• Pročišćavanje interne sredine i otklanjanje skrivenih sukoba. Nekada sukobi postoje kao skriveni i latentni i ne mogu se rješiti dok ne izbiju na površinu u obliku konflikta. Ukoliko nisu na površini konflikti „truju“ klimu u preduzeću i međuljudske odnose.

• Konflikti su često predznak i uzrok neophodnih organizacionih promjena.

Upravljanje konfliktima Vidjeli smo da konflikt može da koristi kao i da šteti organizaciji, što zavisi od toga da li je na optimalnom, suviše visokom ili suviše niskom nivou. Upravljanje konfliktima je proces u kojem menadžeri preduzimaju aktivnosti kojima će u situaciji suviše visokog nivoa konflikata postići njihovo redukovanje i rješavanje, a u situaciji suviše niskog nivoa ili nepostojanja konflikata, preduzimati aktivnosti za njihovo stimulisanje i ohrabrivanje. Važno je istaći da cilj upravljanja konfliktima nije da se oni eliminišu nego da se dovedu na optimalan (funkcionalan) nivo.

208 Moć i Konflikt

Strategije rješavanja konflikata. Menadžerima se sugerišu sljedeće tri osnovne strategije za rješavanje konflikata: strategija pregovaranja, strategija nadređenog cilja i strategija posredovanja.

• Strategija pregovaranja. Pregovaranje je najrasprostranjeniji način rješavanja konflikata, posebno je uspješan kada su interesi strana u sukobu djelimično zajednički a djelimično suprotni. Osnovni uslov za pregovaranje je neposredna komunikacija između suprotstavljenih strana. Pregovaranje je proces rješavanja problema u kojem je moguće koristiti razne taktike, kao što su: diskusija licem u lice, ubjeđivanje, obmanjivanje, prijetnja, obećanje i ustupci. Ishod pregovaranja je kompromis kojim obje strane nešto dobijaju i nešto gube ali je sporazum postignut i konflikt rješen.

• Strategija nadređenog cilja. Smisao strategije je u tome da strane u konfliktu nađu zajednički cilj koji je različit i iznad njihovih pojedinačnih ciljeva zbog kojih su došli u sukob. Suština ove strategije jeste da se formuliše zajednički cilj i identifikuje zajednički neprijatelj. Nadređeni cilj se formuliše tako da vodi saradnji do tada „zaraćenih" strana, koje udružuju svoje snage kako bi se uspješno suprotstavile „zajedničkom neprijatelju“.

• Strategija intervencije treće strane. Kada pregovori zapadnu u ćorsokak preporučuje se strategija intervencije treće strane. Najčešće se koristi konsultant s polja, kada je između dve sukobljene strane potrebno obezbjediti posredovanje neutralne ličnosti, mada u organizacijama ulogu posrednika između sukobljenih pojedinaca, po pravilu, preuzimaju rukovodioci.

• Intenziviranje socijalnih kontakata i razmjena informacija između sukobljenih strana. Kada je glavni izvor konflikata različitost učesnika i njihovi različiti pogledi na svijet tada je najbolje sredstvo rješavanja konflikata međusobna komunikacija i upoznavanje učesnika u konfliktu.

• Rukovodilac može rješavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. prinudom. To je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije probleme obzirom da će jedan ili čak oba aktera u konfliktu smatrati da su rješenjem oni oštećeni.

• Zajedničko rješavanje problema. Najbolji način rješavanja konflikata. Ovde se konflikt rješava tako što se rješava i eliminiše problem koji ga je i izazvao. Kada se pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu u situaciju da moraju zajednički da rješavaju problem konflikt se prevazilazi.

209 Moć i Konflikt

Strategije stimulisanja konflikata. U situaciji kada je nivo konflikata suviše nizak ili kada situacija nepogoduje njihovom nastajanju, upravljanje konfliktima uključuje strategije stimulisanja i ohrabrivanja pojave konflikata.

• Strategija manipulisanja informacijama. Davanje samo selektivno odabranih informacija zaposlenima može vrlo brzo izazvati konflikte između njih.

• Strategija uključivanja novih članova. Dovođenjem novih ljudi čiji se stavovi, vrjednosti i kompetentnost razlikuje od postojećih članova, naročito rukovodilaca, je dobar način da se izazove sukob starog i novog i da se pokrene točak promjena.

• Restrukturiranje organizacije podrazumjeva razbijanje uhodanih radnih timova i odjeljenja, uvođenje novih članova grupe i period neizvjesnosti i prilagođavanja što sve zajedno stvara konflikte.

• Ohrabrivanje takmičenja, pojedinaca ili grupa vodi u konflikte koji pozitivno utiču na poslovanje preduzeća.

Rezime

• Moć se definiše kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promjeni ponašanje drugog socijalnog aktera. Moć treba razlikovati od uticaja koji shvatamo kao proces u kojem socijalni akter svojim ponašanjem (svjesno ili nesvjesno) mjenja ponašanje drugog socijalnog aktera i od autoriteta kao formalnog prava da se vrši uticaj.

• Resursna perspektiva moći izvor moći vidi u kontroli ograničenih resursa od strane pojedinaca ili grupa. U osnovi resursne perspektive moći jeste nejednaka razmjena između pojedinaca i grupa u organizaciji koja kreira resursnu zavisnost inferiornih od superiornih članova organizacije.

• Interpretativna moć proističe iz sposobnosti onih koji imaju moć da u procesu socijalne konstrukcije realnosti nametnu svoju interpretaciju te kojima članovi organizacije stiču ili koriste moć kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe određene koristi ili dodatnu moć.

• Politički procesi su oni u kojima članovi organizacije stiču ili koriste moć kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe određene koristi ili dodatnu moć.

• Konflikti predstavljaju oblik odnosa između pojedinaca ili organizacionih jedinica (grupa), u kojima dominira pojava neslaganja, suprotstavljanja i sukoba, ili jednostavno kada pojedinci ili organizacione jedinice rade jedni protiv drugih. Savremeno shvatanje konflikata jeste da su oni u organizacijama neizbježni i da moraju biti upravljani kako bi imali pozitivno a ne negativno dejstvo na organizaciju.

210 Moć i Konflikt

• Konflikti mogu nastati uslijed organizacionih karakteristika ili ličnih karaktetristika članova organizacije. Konflikti mogu biti personalni i organizaiconi, horizontalni i vertikalni, kognitivni i afektivni kao i funkcionlani i disfukcionalni.

• Posljedice konflikata mogu biti i pozitivne i negativne kako po pojedince tako i po organizaciju. Strategije upravljanja konflikata sadrže načine za njihovo rješavanje al i za stimulisanje kada je to potrebno.

Pitanja za provjeru znanja:

1. Kako se definiše moć? 2. Kakva je razlika između moći, uticaj a i autoriteta? 3. Šta je osnovni izvor moći prema resrusnoj i interpretativnoj perspektivi? 4. Koje političke strategije poznaješ? 5. Definišite konflikt. 6. Koji su uzroci konflikata u organizacijama? Objasnite. 7. Koje su vrste konflikata u organizacijama? Objasnite. 8. Objasnite posljedice konflikata u organizaciji. 9. Koje su aktivnosti upravljanja konfliktima u organizaciji? Objasnite

strategije za rješavanje i strategije za stimulisanje (ohrabrivanje) konflikata.

211 Glava XI

Glava XI

Organizaciona kultura i učenje

Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871. antropolog B.Taylor je uveo pojam kulture kao „kompleksne cjeline koja uključuje znanje, vjerovanja, umjetnost, moral, zakone, običaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče pojedinac u jednom društvu“. Početkom 1980-istraživači menadžmenta su «pozajmili» ovaj koncept nastojeći da bolje razumiju ponašanje ljudi u organizacijama. Da bi jasno označili pojam kulture preduzećima i drugim organizacijama, istraživači su iskovali termin «organizaciona kultura» ili «korporativna kultura».

Organizaciono učenje ima u savremenim uslovima izuzetno veliki značaj za razvoj i opstanak svakog preduzeća. Budući da je danas jedini trajni izvor konkurentske prednosti svakog preduzeća kompetentnost njegovih zaposlenih menadžera i budući da se ta kompetentnost može steći samo učenjem, to preduzeće prisiljava da proces sticanja znanja organizuju tako da se ono odvija regularno i na sistematičan način.


• Šta je to organizaciona kultura i zašto je ona važna; • Šta čini sadržaj organizacione kulture; • Šta je to dominantna kultura i subkultura; • Koji sve tipovi organizacione kulture postoje; • Kako organizaciona kultura nastaje i kako može da se mijenja; • Šta je to proces organizacionog učenja; • Kakve vrste organizacionog učenja postoje; • Šta je to učeća organizacija i kako se ona izgrađuje; • Kako se izgrađuje organizaciono znanje.

212 Organizaciona kultura i učenje

Organizaciona kultura

Pojam i značaj organizacione kulture

Organizaciona kultura se može defmisati kao: sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

Za razumjevanje pojma organizacione kulture bitni su sljedeći elementi ove definicije:

• Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije: pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i simbolički elementi, kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.

• Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.

• Efekti. Organizaciona kultura usmjerava ili čak određuje svijest i ponašanje ljudi. Ona nameće određene pretpostavke, vrijednosti ili norme ponašanja i kroz njih određuje način na koji ljudi razumiju pojave i događaje, kao i način na koji ljudi na te pojave i događaje reaguju.

• Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču rješavanjem svakodnevnih problema.


Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzeća. Postoji snažno uvjerenje da je za uspješan rad preduzeća neophodna i snažna organizaciona kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uvjerenje se raširilo zahvaljujući prostoj činjenici da sve uspješne i svjetski poznate kompanije imaju prepoznatljivu i snažnu kulturu. Uzmite, na primjer, samo Mc Donalds, IMB ili Disney. Organizaciona kultura može, međutim, djelovati na poslovanje preduzeća i pozitivno i negativno. Ona može biti «tajna formula uspjeha», ali i «tihi ubica». Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne.

Ilustracija XVI 1.

Priča o salami

Tokom jednog istraživanja navika potrošača u SAD, istraživači su primjetili vrlo neobično ponašanje jedne domaćice: ona je uvijek tek kupljenoj salami, bez nekog vidljivog razloga, odsjecala krajeve i tek tada ju je stavljala u frižider. Kad su je istraživači zamolili da im objasni zašto to radila ona to nije bila u stanju. Rekla im je jedino da je tako radila njena majka pa je nastavila i ona. Kada su istraživači otišli do majke, utvrdili su da i ona na isti način salamu stavlja u frižider. Ali ne samo to. Oni su utvrdili da i ona ne umije da objasni razloge svoga ponašanja. I nju je tome naučila njena majka. Cijelu priču brzo je objasnila gospođa baka koja je istraživačima otkrila istinu: kada je počela da kupuje salamu, imala je posudu za nju koja je bila nešto kraća od salame, te je zato morala da skraćuje svaku salamu koju je stavljala u frižider. Kultura je otprilike to: rješenja koja su se jednom pokazala uspješnim postaju podsvjesna pravila ponašanja koja „nevidljivo“, ali vrlo snažno, utiču na ponašanje ljudi.


Uticaj kulture na poslovanje preduzeća ispoljava se na više načina:

• Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka. Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i vjerovanja koje donosioci odluka (najčešće top menadžment) imaju. Te polazne pretpostavke i norme top menadžmenta su najvećim dijelom nametne od strane organizacione kulture.

• Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove sposobnosti da se promjenama prilagođava okruženju. Uspješne kompanije imaju takav sistem vrijednosti i vjerovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promjenama u okruženju. Međutim, organizaciona kultura može da djeluje i vrlo negativno na sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da blokira promjene. Čak može i da onemogući top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promjenama.

Ilustracija XVI 2.

Medvjed i kupine

Kako kultara može negativno uticati na sposobnost preduzeća da se prilagođava okruženju i na taj način postati »tihi ubica» pokazuje priča iz jednog našeg preduzeća. Preduzeće je iz tzv. metalskog kompleksa i zapalo je u krizu, jer je usljed rata, sankcija UN i opšte privredne krize izgubilo najveći dio svog tržišta, pa time i prihoda: Odjednom se pojavila šansa da to preduzeće, koje je do tada proizvodilo samo skupe građevinske mašine počne da proizvodi mnogo manje i jeftinije mašine koje bi se mogle prodavati u daleko većim količinama nego one velike i skupe. Međutim, preduzeće nije odmah krenulo prozvodnju tih manjih mašina. Iznenađenim konsultantima direktor preduzeća je oklijevanje da se krene u proizvodnju i prodaju ovog proizvoda objasnio riječima: „Ne može se medvjed najesti od kupina“. Ova metafora ima sljedeće značenje: oni su veliko preduzeće koje se ne može izdržavati praveći i prodavajući male i jeftine proizvode. Naravno, ova pogrešna logika nije dugo izdržala i preduzeće je kasnije ipak počelo osvajati tržište sa novim proizvodima.


• Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Jedinstvena i snažna kultura podrazumjeva da postoji konzistentan sistem pretpostavki i vjerovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavki i vrijednosti, ljudi u organizaciji se lakše razumiju i koordinacija je efikasnija. Iz istog razloga konflikti u organizaciji su rijetki i lakše se rješavaju.

• Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Kada većina zaposlenih prihvati nametnute kulturne vrijednosti i norme i usvoji ih kao svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će se oni ponašati na način koji je kreator kulture (pretpostavimo menadžment) i želio.

• Organizaciona kultura utiče na organizacionu strukturu preduzeća. U donošenju odluka o organizacionom dizajnu top menadžment uvijek polazi od određenih pretpostavki o ljudima, organizaciji ili okruženju. Te pretpostavke su dio organizacione kulture. Zato će u preduzeću sa autoritarnom kulturom stepen centralizacije preduzeća biti veći u odnosu na preduzeće sa demokratskom organizacionom kulturom, pod uslovom da su svi ostali faktori isti. U kulturi koja favorizuje stabilnost i izbjegavanje promjena stepen formalizacije i specijalizaicje u strukturi će biti veći nego u kulturama koje favorizuju promjene.

• Organizaciona kultura utiče na stil liderstva. Pretpostavke o prirodi ljudi i odnosu lider - sljedbenici sadržane su u svakoj organizacionoj kulturi. Ove pretpostavke značajno opredjeljuju stil vodstva lidera u organizaciji. Čak i kada bi htio, lider organizacije sa autokratskim kulturnim vrijednostima njenih članova ne može da primjenjuje demokratski stil, jer bi u očima svojih sljedbenika izgledao naivan ili nesposoban.

• Organizaciona kultura utiče na dizajn sistema nagradjivanja. U egalitarnim kulturama sistemi nagrađivanja sadrže značajno manje razlike u primanjima nego u neegalitarnim kulturama. U autokratskim kulturama, statusni simboli top menadžmenta su vrlo izraženi.


Sadržaj organizacione kulture Sadržaj organizacione kulture se može podjeliti na kognitivnu i simboličku komponentu. U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja, vrijednosti očekivanja, pretpostavke, etika, osjećanja, značenja, neformalna pravila, način mišljenja, pogled na svijet. Simbolički elementi kulture su: jezik, žargon, priče, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fizički izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom životu organizacije. Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme ponašanja. Pripadnici jedne kulture pridaju ista značenja spoljnim stimulansima i razumiju svijet oko sebe na isti način zato što djele zajedničke pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o tom svijetu. Bazične pretpostavke. Bazične pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadržaja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje ih okružuju. Bazične pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvjest. Podsvjesni karakter bazičnih pretpostavki čini i to da ih je veoma teško otkriti i mijenjati. Vrijednosti. Vrijednosti su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadržaju organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se ponašaju. Vrijednosti predstavljaju određenu vrstu idealnog stanja kojem pojedinac, organizacija ili društvo treba da teži i koji treba da usmjerava čitavo njihovo ponašanje i sve njihove akcije. Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem vjerovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaša na određen način. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim situacijama ili pitanjima života i rada preduzeća koje dijele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponašaju na odredjeni način. Norme ponašanja. Pored vjerovanja i vrijednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se određena pravila ponašanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja proizvode ustaljene obrasce ili modele ponašanja: da li ćete se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu, da li ćete kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose doručak za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.


Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja članova organizacije. Ako tako razumijemo simbole, možemo slobodno reći da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od ulazne kapije nekog preduzeća, ponašanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda računa, izgleda prostorija, načina obraćanja među kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća. Sve što vidimo u preduzeću nosi neko značenje koje čini sadržaj organizacione kulture tog preduzeća. Semantički simboli. Jezik predstavlja svakako najznačajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Njegov značaj proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da aktivno utiče na kulturu oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su sublimirana značenja koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifičan jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izražavajući svoje pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim članovi te organizacije izražavaju ona znanja i vjerovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom odnosno životom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja koja stvari, događaji i pojave imaju za članove organizacije.

Ilustracija XVI 3.

Žargon preuzimanja korporacija

Preuzimanje korporacija uključuje visok stepen emocionalnosti. Ne samo da su u pitanju velike sume novca, već su dovedeni u pitanje i ponos, reputacija pa i posao velikog broja ljudi. To, vjerovatno, objašnjava bogatstvo izraza u žargonu koji se koristi prilikom preuzimanja. Igra (aktivnost preuzimanja) obično počinje sa identifikacijom mete (potencijalni objekt preuzimanja). Posebno ranjive firme su golubovi, a one posebno atraktivne uspavane ljepotice. Ako je uključen neki posrednik, kao npr. Broker onda je on kupidon. Ako poslije dužeg perioda pregovaranja dvije firme nema rezultata, onda je nastupio seks prije braka. U slučaju da je namjeravano preuzimanje neprijateljsko, dolazi do napada, izbija rat i opsada, a pirati (ofanzivna kompanija), uz pomoć revolveraša (advokati), forsiraju napad sve do konačnog dvoboja. Tada slabija kompanija biva silovana i dvije organizacije se vjenčaju. Organizacija koja želi da se spasi preuzimanja može da potraži sigurnu luku i da postavi barikade (prepreke za preuzimanje). Alternativno, suočena sa vrlo neprijateljskim preuzimanjem, kompanija može da potraži bijelu noć (prijateljsko preuzimanje). Kada je preuzimanje završeno nastupa period euforije i zadovoljstva. To osjećanje može brzo biti prekinuto naročito u preuzetoj kompaniji koja se počinje tretirati kao pečurka (drži se u mraku i hrani se đubretom). Rukovodioci u preuzetoj kompaniji osećaju zdravstvene probleme jer se nalaze na listi za odstrel.


Priče su važan semantički simbol organizacione kulture. U svakom preduzeću kruže neke priče. Svima njima je zajedničko da nose neku poruku. Ta poruka je obično neko važno vjerovanje, vrijednost ili pretpostavka koja se želi ustanoviti ili učvrstiti u preduzeću. Priče se pričaju zato da bi se pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja potvrdili, ali i prenijeli onima koji za njih još ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili. Mitovi predstavljaju izmišljene priče ili nepotvrđena vjerovanja. Ponekad ih je vrlo teško razlikovati od priča. Ono što razlikuje mitove jeste to što nemaju nikakvu iskustvenu potvrdu i ne mogu se provjeriti. Međutim, za mitove nije ni bitna tačnost. U mitove se vjeruje kao u neku dogmu, bez sumnji i provjera. Mitovi vrše iste funkcije kao i priče tj. prenose osnovne vrijednosti i vjerovanja u preduzeću. Bihejvioristički simboli. Druga grupa simbola obuhvata različite obrasce, modele i ustaljene načine ponašanja članova organizacije. Cjelokupno ponašanje članova jedne organizacije predstavlja rezultat njihovog načina mišljenja. Među bihejviorističkim simbolima najznačajniji su organizacioni rituali. Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu određene efekte, već i da izraze i prenesu određene kulturne vrijednosti i vjerovanja. Tako, na primjer, ritual dodjele ručnog sata za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staža u nekom preduzeću predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih aktivnosti koji, između ostalog, može da uključi i govor direktora, obraćanje »predstavnika« nagrađenih, podjelu poklona i koktel za sve prisutne. Ovaj ritual manifestuje i veliča vrijednost lojalnosti preduzeću. Osnovna funkcija rituala jeste da izrazi određene kulturne sadržaje, pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja ali i da ih efikasno prenese novopridošlim članovima. Tako rituali služe da učvršćuju i šire organizacionu kulturu. Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji dio organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim određene upotrebne vrijednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da odraze određena vjerovanja i vrijednosti koje članovi organizacije dele ih bar žele da uvjere druge da ih dijele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju određena vjerovanja, pretpostavke i vrijednosti i prenose ih na sve članove organizacije, ali i na spoljne pomatrače. Izgled prostorija, uniforme zaposlenih, logotip samo su neki od materijalnih simbola. Nije slučajno to što u svim bankama u svem šalterski službenici moraju da se oblače veoma konzervativno (kostimi za žene, odjela za muškarce), budući da takav način oblačenja simboliše pozudanost i stabilnost. Nije, također, slučajno to što u mnogim našim preduzećima sa izraženom «inžinjerskom» kulturom ili «proizvodnim» mentalitetom ne samo radnici u pogonu, već i rukovodioci, kako u pogonu tako i van njega, nose plave radne mantile.


Klasifikacija organizacionih kultura Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno brže upoznavanje i lakše razumjevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama ili sadržaju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. U literaturi se najčešće koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je kasnije modifikovao i usavršio Hendi. Prema ovoj klasifikaciji postoje četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške. Hendi je svakoj od njih dodjelio odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture. Kultura moći se može predstaviti paukovom mrežom, sa centrom oko kojeg se plete čitava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni bog u grčkoj mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moći jeste njena orijentacija ka lideru. Sredstvo za ostvarivanje ciljeva je u rukama vođe. U svom najboljem izdanju kultura moći stvara sliku porodice - na čelu organizacije se nalazi sveznajući i svemogući otac porodice koji brine o svim njenim članovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora slušaju. Izvor moći lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa ili njegova harizma. Ova kultura nije birokratska, pa ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura. Umjesto toga, sve se zasniva na ličnom nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj mjeri zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla. Komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politički procesi i borba moći je vrlo jaka; članovi organizacije se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moći u organizaciji. Glavna prednost kulture moći jeste brzina njenog reagovanja, budući da sve zavisi od lidera. Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - praktično sve zavisi samo od jednog čovjeka i njegovih sposobnosti. Problem kulture moći je i sukcesija lidera. Budući da u kulturi moći vlada autoritarizam, svi iole sposobni menadžeri odlaze u druge organizacije, tako da ostaju samo oni poslušni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju, otvara se problem nalaženja adekvatnog nasljednika. Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na viđenju organizacije kao jednoj uređenoj socijalnoj strukturi, koju regulišu dogovorena pravila i procedure. Kultura uloga je depersonalizovana. Već ime ove kulture sugeriše da su osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj kulturi stiče na osnovu hijerahijske pozicije i


djelimično, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbjegavaju promjene i rizik. Kultura uloga se naješće može naći u velikim birokratizovanim preduzećima i dragim organizacijama (naročito javne službe). Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pozudanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona odbija dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije. Kultura zadatka je takav sistem vrijednosti i vjerovanja u kojem se na najviše postolje u organizaciji stavlja uspjeh i postignuće. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rješavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podređeno. Ljudi se ne cjene prema hijerarhijskoj poziciji, već prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi iz kompetentnosti i djelimično iz harizme. U kulturi zadatka se cjene vrijednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Osnovne prednosti ove kulture prioizilaze iz njene orijentacije na uspjeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetaištvo. Kultura podrške je tip kulture na koji se veoma rijetko može naći u preduzećima. Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim ineteresima, dok su ciljevi organizacije kao cjeline zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti da bi neko preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana, pa je u poređenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvećoj mjeri „demokratska“. Visoko se cijeni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Najčešće se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u istraživačkim ustanovama.


Organizaciona kultura i subkulture Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja koje dijele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu. Subkultura predstavlja specifičan sistem pretpostavki, vrijednosti, vjerovanja, normi i simbola koje dijeli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta „zajedničkog imenitelja“ za sve subkulture u organizaciji. Subkulture se u preduzećima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadžera i radnika ili subkulture top menadžmenta i nižih organizacionih dijelova. Nije rijedak slučaj da se vrijednosti i vjerovanja rukovodstva preduzeća značajno razlikuju od vrijednosti i vjerovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, društvenom položaju ili životnom standardu između menadžera i radnika, već i različiti problemi sa kojima se oni sreću u svakodnevnom radu, kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća. Drugi kriterij diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se često preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura. Podjela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao što su: proizvodnja, komercijala, finansije i računovodstvo, istraživanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja preduzeća, pa i različite probleme. Na osnovu navedenih razlika fomriraju se i različite subkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primjer, vrlo često u preduzećima može naići na proizvodnu, komercijalnu i istraživačku subkultura. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeću. Treći pravac diferenciranja subkultrua je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema različitim kriterijima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom porjeklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Pored pomenutih, postoji još čitav niz načina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeću. Tako, na primjer, česta je podjela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. bijeli i plavi okovratnici). Također, moguće je porediti razlike između sistema vrijednosti i vjerovanja starijih i mlađih zaposlenih.


Proces nastanka organizacione kulture Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti, normi i simbola i njihovog prihvaćanja od većine zaposlenih. Organizacionu kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rješavanja problema sa kojima se suočavaju članovi jedne grupe ili organizacije. Svaka organizacija mora da riješi dvije grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksterne adaptacije pronalaženju mjesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaženju pravila i principa koji će osigurati skladno funkcionisanje i harmonične međuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica. Organizacije rješavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodom pokušaja i grešaka. Rješenja koja se pokažu uspješnim bilo zato što donose pozitivne efekte (nagrade) bilo zato što omogućuju preduzeću da izbjegne negativne efekte (kazne) ponavljaju se uvijek kada preduzeće dođe u situaciju sličnu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim ponavljenjem uspješnih rješenja problema eksterne adaptacije i interne integracije oni postaju pravilo kojeg se zaposleni preduzeća počinju pridržavati u svim situacijama. To pravilo ponašanja se postepeno „gura“ sve dublje u podsvjest i postaje nevidljivi vodič ponašanja zaposlenih, utoliko uticajniji ukoliko je dublje u podsvjesti. Tako nešto što pokazuje kako „jeste“ u konkretnoj situaciji postaje pravilo kako „treba“ u svim budućim sličnim situacijama. Posebno značajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritični incidenti u istoriji organizacije. Kritični incidenti su oni događaji u kojima je ugrožen sam opstanak preduzeća. Njihov specijalan uticaj na stvaranje kulture proističe otuda što je ulog koji se u njima stavlja na kocku izuzetno veliki. Uspješno rješenje problema koji je doveo do krize opstanka preduzeća svakako da će imati daleko snažniji uticaj na kulturu preduzeća nego rješenje nekog značajnog problema. Onako kako preduzeće tada postupi postaće sigurno pravilo za postupanje u svakoj sljedećoj situaciji.


Strategije i sredstva promjene organizacione kulture Strategije promjene organizacione kulture su načini na koji se mogu mijenjati stavovi i vrijednosti u svjesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje. Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može mijenjati organizaciona kultura:

• Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrijednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promjena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspijemo da ubjedimo ljude da promjene svoje stavove, oni će sami promjeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

• Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja. Ljudi vole konzistentnost i dosljednost kako u svojim mislima tako i usvojim djelima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred dragima. Ljudi, također, nastoje da ostvare sklad između svojih stavova i postupaka. Oni žele da izgledaju dosljedni tako da one stavove za koje se zalažu zaista i poštuju u svome ponašanju. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem različitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponašanje koje odstupa od njihovih vrijednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponašanja, zaposleni će, da bi izbjegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrijednosti novom obliku ponašanja. Zaposleni dakle, promjenom stavova i vrijednosti racionalizuju već izvršenu promjenu svog ponašanja.

Budući da se promjena organizacione kulture sastoji u promjeni stavova zaposlenih, to je ključ tih promjena u komuniciranju poželjnih vrijednosti i stavova. Različite strategije promjene organizacione kulture mogu se realizovati jedino kroz komuniciranje poželjnih promjena u stavovima i vrijednostima zaposlenih. Zato su sredstva koja stoje na raspolaganju menadžerima za promjenu organizacione kulture zapravo različiti oblici komuniciranja sa zaposlenima. Četiri su osnovna oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrijednosti a time i strategije promjena organizacione kulture: (1) direktno-verbalno komuniciranje; (2) neverbalno komuniciranje; (3) simboličko komuniciranje; (4) indirektno komuniciranje (promjena strukture i sistema).


Direktno-verbalno komuniciranje može imati tri oblika koji se mogu koristiti za promjenu kulture:

• Sastanci su medij ili okvir u kome se vrši komuniciranje tipa "jedan na više" potrebnih promjena u postojećim vrijednostima i izgradnji ciljnih vrijednosti. Sastanci koji se mogu koristiti za promjenu organizacione kulture su veoma raznovrsni: od redovnih sastanaka top menadžmenta sa srednjim menadžerima, preko sastanaka srednjih i operativnih menadžera sa radnicima, do posebnih sastanaka sastanaka sa kupcima, satanaka posvećenih stanju na tržištu itd.

• Neposredna verbalna komunikacija ili ubjeđivanje predstavlja medij za prenošenje potrebnih promjena kulturnih vrijednosti. Kroz direktnu komunikaciju "jedan na jedan" prenose se ciljni stavovi i vrijednosti a eliminišu nepoželjni stavovi i vrijednosti.

• Pisano komuniciranje se može koristiti za prenošenje potrebnih promjena kulturnih vrijednosti i stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna u poređenju sa verbalnom komunikacijom i uvijek je masovna. No, njene prednosti su u tome što se lakše kontroliše i planira. Interne novine su odličan medij za prenošenje poruka u cilju promjena kulturnih vrijednosti i stavova. Elektronska komunikacija može biti medij kroz koji se mogu slati različiti tekstovi i slike koji sadrže poruku o potrebnim promjenama kulturnih vrijednosti.

Neverbalno komuniciranje kroz ponašanje menadžera, također, predstavlja mehanizam promjene kulture. Menadžeri svojim ponašanjem šalju jasne poruke zaposlenima o tome šta predstavlja poželjno ponašanje a šta ne. Oni na taj način upućuju i jasne poruke o poželjnim vrijednostima koje stoje iza takvih ponašanja. Neverbalno komuniciranje je često efikasnije od verbalnog, jer ljudi uglavnom više vjeruju neverbalnim porukama (ponašanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono što oni pričaju).

Simboličko komuniciranje je efikasno sredstvo prenošenja željenih poruka o promjenama vrijednosti. Za prenošenje poruka o poželjnim promjenama vrijednosti i stavova mogu se koristiti sve tri osnovne grupe simbola.

• Jezički simboli su svi oni simboli koji se prenose putem jezika, odnosno raznih jezičkih formi. Svaki od oblika jezičkih simbola može biti korišten za komuniciranje promjena kulture. Nametanjem jednih i eliminisanjem drugih riječi iz riječnika zaposlenih i menadžera može se uputiti jasna poruka da se favorizuju one vrijednosti i stavovi koji stoje iza riječi i izraza koji su poželjni, a da se napuštaju one vrijednosti i stavovi koji stoje iza riječi i izraza koji se zabranjuju. Planskim i promišljenim


kreiranjem i lansiranjem priča i anegodta koje sadrže poželjne vrijednosti i stavove a koje također ismijavaju, kritikuju ili na drugi način negiraju nepoželjne vrijednosti i stavove može se značajno uticati na promjenu kulture.

• Simboli ponašanja - rituali predstavljaju određene obrasce ponašanja koji se primjenjuju u određenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi određenu vrijednosti i na taj način jasno komunicira zaposlenima šta su poželjne vrijednosti i stavovi u preduzeću. Zbog toga, rituali mogu biti planski i smišljeno korišten i u procesu promjene organizacione kulture. Eliminisanjem jednih a uvođenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrijednosti i vjerovanja koja su sadržavali stari rituali nisu više poželjni a da su vrijednosti i stavovi koje sadrže novi rituali poželjni.

• Materijalni simboli su sve materijalne stvari koje nose određenu poruku o organizaciji u kojoj su nastale. Njihovim smišljenim i planskim dizajniranjem moguće je uobličiti određenu sliku organizacije i plasirati je ne samo zaposlenima već i eksternoj javnosti.

Organizacioni sistemi su značajan mehanizam promjene organizacione kulture koji djeluje na dva načina. Prvo, sistemi usmjeravaju ponašanje zaposlenih. Kako bi izbjegli stanje kogitivne disonance tj. da se na jedan način ponašaju i rade a na drugi način misle, zaposleni često mijenjaju svoje vrijednosti i stavove kako bi ih prilagodili ponašanju izazvanom nekim organizacionim sistemom. Ukoliko se sistemom nagrađivanja stimuliše određeno ponašanje, onda će zaposleni poslije nekog vremena usvojiti vrijednosti i stavove koji takvo ponašanje opravdavaju i legitimišu. Drugo, organizacioni sistemi su sami po sebi svojevrsni simboli vrijednosti i stavova koje impliciraju. Sistem nagrađivanja je svojevrsni simbol koji pokazuje šta preduzeće cijeni a šta ne i to jasno prenosi zaposlenima. Ako u sistemu nagrađivanja postoji stimulacija za inovacije, to jasno pokazuje zaposlenima da je inovativnost kao vrijednost na cijeni u preduzeću. Sistemi koji se mogu koristiti u promjenama organizacione kulture su: sistem nagrađivanja, sistem ocjenjivanja učinaka, sistem edukacije, sistem regrutacije i selekcije, sistem planiranja i kontrole, informacioni sistem i sl.


Organizaciono učenje

Pojam i definisanje koncepta organizacionog učenja Organizaciono učenje je proces kroz koji menadžeri nastoje da podstaknu želju i sposobnost članova organizacije da razumiju i upravljaju organizacijom i njenim okruženjem na način da donose odluke koje kontinuirano povećavaju organizacionu efektivnost. Organizaciono učenje se manifestuje bilo kroz promjene u organizacionom znanju bilo kroz promjene u organizacionim performansama. U tom smislu, teorije organizacionog učenja nastoje da objasne procese koji dovode do ili sprječavaju promjene u organizacionom znanju, kao i efekte učenja na ponašanje članova organizacije i organizacione performanse. U osnovi koncepta organizacionog učenja leži pretpostavka da su organizacije sposobne da se ponašaju inteligentno i da je učenje osnovno sredstvo u tom procesu. Organizacije oblikuju proces organizacionog učenja koji kombinuje sadašnja iskustva sa onim što je naučeno u prošlosti. Organizaciono učenje postoji kada se članovi organizacije, suočeni sa problematičnom situacijom, upuste u njeno rješavanje u ime orgnizacije čiji su članovi. Oni se suočavaju sa raskorakom između očekivanih i stvarnih performansi i reaguju na raskorak kroz proces razmišljanja i daljih aktivnosti koji ih tjeraju da modifikuju sopstvenu sliku o organizaciji ili razumjevanje organizacionih fenomena. Zbog toga oni mjenjaju svoje aktivnosti na način da uspostave jasnu vezu i jednakost između očekivanja i aktivnosti, mijenjajući na taj način i organizacionu praksu. Da bi učenje postalo organizaciono, novo znanje koje rezultira iz ovih aktivnosti se mora ugraditi u sliku i identitet organizacije. U literaturi se pojava koncepta organizacionog učenja vezuje za 1950-e godine i vrijeme oštre debate između bihejviorista i ekonomista oko ekonomskih modela firme. Bihejvioristi, posebno Mare i Sajmon (1958), su napadali tezu da ograničenja iz okruženja jedinstveno djeluju na proces odlučivanja. Oni su isticali da svaka organizacija ima ciklus učenja u kojem traži odgovore na šokove iz okruženja i nove načine da im se prilagodi, i da takvo ponašanje nije potpuno racionalno, već je prije ograničeno racionalno. Organizaciono učenje niti predstavlja racionalno prilagođavanje okruženju niti proces koji se može svesti na individualno ponašanje članova organizacije.


Savremeni trendovi u literaturi naglašavaju važnost organizacionih rutina, ističući da se organizaciono učenje konceptualizuje kroz nastanak i promjenu rutina kao odgovor na nova iskustva. Rutine, pri tome, uključuju organizaciona pravila, strategiju, organizacionu strukturu, organizacionu kulturu, tehnologiju, odluke i sl. Na rutine ne mogu uticati pojedinci koji ih primjenjuju i, u tom smislu, učenje bazirano na rutinama predstavlja učenje na organizacionom, a ne na individualnom nivou. Međutim, organizacione rutine mogu i spriječiti organizaciono učenje u svim onim situacijama kada su pozitivni efekt i primjenjenih rutina dovoljno veliki da spriječe eksperimentisanje sa nekim drugim alternativama. Zato se u literaturi i može naići na tvrdnje da je organizaciono učenje samoograničen proces, kao i da specijalizacija i simplifikacija vode miopiji (sljepilu). Za razumjevanje organizacionog učenja od velikog značaja je i povratna informacija o organizacionim performansama kao faktor koji utiče na pojavu organizacionog učenja: kada su rezultati manji od očekivanja, organizacija mora da prilagodi svoja očekivanja, jer se ta očekivanja gotovo uvijek baziraju na nekim prošlim iskustvima, aspiracijama ili isustvima referentnih grupa. Također, organizacije uče i ukoliko su izložene konkurenciji, bilo da je riječ o eksternoj konkurenciji na tržištu ili unutar same organizacije, kada organizacione jedinice konkurišu za rijetke resurse.

Izvori i vrste organizacionog učenja Kao osnovni izvori organizacionog učenja u literaturi se navode sljedeći: sopstvena iskustva iz prošlosti, tuđa iskustva, razmišljanje, rekombinacija postojećih znanja, mali gubici i eksperimentisanje. Većina navedenih izvora ima dvije uloge u procesu organizacionog učenja: s jedne strane, obezbjeđuju podsticaj za učenje i, s druge strane, obezbjeđuju osnovu za učenje (iskustva, ideje i sl). U pogledu oblika ili vrsta organizacionog učenja, u literaturi se može naići na različite tipologije, od kojih su ovde izabrane one koje su imale najznačajniji uticaj na razvoj koncepta organizacionog učenja.


Argiris i Šon (1978, 1991) su napravili razliku između dvije vrste učenja: 1. Učenje u jednom krugu predstavlja učenje kako da se poboljšaju

performanse organizacije u uslovima nepromjenjivosti organizacionih ciljeva. To znači da ovaj oblik učenja uopšte ne dovodi u pitanje kvalitet organizacionih ciljeva.

2. Učenje u dva kruga predstavlja oblik učenja koji prevazilazi učenje efikasnog ostvarenja postojećih ciljeva, već uključuje dovođenje u sumnju adekvatnosti postavljenih ciljeva za budući prosperitet organizacije.

Senge (1991) je, polazeći od rada Argirisa i Šona, dalje razradio njihov koncept i definisao, također, dvije vrste učenja:

1. Adaptivno učenje predstavlja jednostavniji vid učenja i podrazumjeva učenje organizacije kako da se prilagodi okruženju i promjenama u okruženju.

2. Generativno učenje je kompleksniji oblik učenja koje se odnosi na kontinuirano procjenjivanje okruženja i kreativno prilagođavanje koje podrazumjeva predviđanje promjena u okruženju i adekvatan organizacioni odgovor na te promjene.

Marč (1991) ističe da su organizacije stalno izložene trejd-ofu između dva oblika učenja:

1. Istraživanje, koje predstavlja učenje kroz eksperimentisanje sa novim vrstama aktivnosti i procedurama, preuzimanje rizika i inovacije. Ovaj oblik učenja je daleko sporiji i neizvjesniji.

2. Eksploatacija podrazumjeva ponovnu upotrebu poznatih znanja i njihovo inkrementalno prilagođavanje. Ovaj oblik učenja je daleko brži i predvidljiviji.

Učeća organizacija Učeća organizacija se najjednostavnije može definisati kao organizacija koja ima značajan kapacitet za učenje, prilagođavanje i promjene. Senge je definiše kao organizaciju čiji članovi kontinuirano povećavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog načina mišljenja i gdje kontinuirano uče kako da efikasno funkcionišu kao tim. Da bi obezbjedile efikasno učenje i mogućnost da zaposleni primjenjuju stečena znanja na poslu, kao i da menadžeri podržavaju učenje i motivišu zaposlene na učenje, mnoge kompanije nastoje da kreiraju radno okruženje podsticajno za učenje i da prerastu u učeće organizacije.


Osnovne karakteristike učeće organizacije su:

• Kontinuirano učenje, koje podrazumjeva da zaposleni kontinuirano razmjenjuju znanja između sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primjenu i sticanje novih znanja;

• Generisanje i razmjena znanja, koje podrazumjeva da organizacija kreira sistem za kreiranje i razmjenu znanja;

• Sistemsko kritičko mišljenje, koje podrazumjeva da organizacije ohrabruju zaposlene da razmišljaju na nov način, da uočavaju odnose između elemenata i da stalno provjeravaju polazne pretpostavke;

• Kultura učenja, koja podrazumjeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je učenja osnova za nagrađivanje i unapređenje i koje je podržano strategijom organizacije i od strane menadžmenta;

• Ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja, koje podrazumjeva da organizacija podstiče zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novini idejama, isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge.

Iz karakteristika učeće organizacije i proizilazi zaključak da kreiranje učeće organizacije zahtjeva podsticanje učenja na četiri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom i interorganizacionom. Na individualnom nivou potrebno je da menadžeri ohrabre učenje novih vještina, normi i vrijednosti koje pojedincima omogućavaju da unaprijede svoje lične sposobnosti, čime se utiče i na unaprjeđenje kompetentnosti organizacije. Na grupnom nivou potrebno je da menadžeri ohrabre učenje kroz promociju upotrebe različitih vrsta grupa, kao što su interfunkcionalni timovi, tako da pojedinci mogu da razmjenjuju ili objedine svoje sposobnosti i vještine u procesu rješavanja problema. Na organizacionom nivou menadžeri mogu da podstaknu učenje kroz načine na koji se formiraju organizaciona struktura i kultura. Na interorganizacionom nivou učenje se podstiće kroz imitiranje i kopiranje drugih koji su najkompetentniji u određenoj vrsti posla.


Faze u razvoju učeće organizacije Put transformnacije konvencionalne ili tradicionalne organizacije u učeću je dug i odvija se kroz nekoliko faza ili stilova učenja.

1. Znanje Organizacija koja zna. Organizacije u ovoj fazi su organizacije čiji se nastanak vezuje za početak XX vijeka i klasičnu školu (Vebera, Tejlora, Fajola). Karakteriše je orijentacija ka traženju jednog najboljeg rješenja za ostvarenje postavljenih ciljeva, koje postoji i poznato je. Suštinski je riječ o mehaničkoj organizaciji koja je stara negdje oko stotinak godina. Ovaj tip organizacije karakteriše visoka standardizacija politika i procedura, reakcija na događaje u okruženju kroz male inkrementalne promjene, odnosno poboljšanje postojećih procesa, proizvoda i/ili usluga ili tehnologije, ali u uvijek u okvira dotadašnjeg provjerenog iskustva. Orijentacija na slijepo poštovanje pravila, predvidljivo i u velikoj mjeri rutinizirano ponašanje, visok stepen kontrole, podsticanje konformizma, izbjegavanje rizika, fokusiranje na povećanje efikasnosti, nepoštovanje potreba potrošača, kao uostalom ni potreba zaposlenih. Ovaj tip učenja organizaciju prilično udaljava od koncepta učeće organizacije, umanjujući njene sposobnosti i potencijal za učenje.

2. Razumjevanje - Organizacija koja razumije. Ovaj tip organizacije nastaje 1980-ih godina kao rezultat pokušaja da se prevaziđu slabosti prethodno pomenutog tipa organizacije. Fokusiranje na jedan najbolji način ne predstavlja siguran put ka uspjehu, imajući u vidu tendencije i kretanja na svjetskom tržištu. U ovom tipu organizacije na značaju dobija organizaciona kultura koja preuzima ulogu vodiča strategije i ponašanja preduzeća. Međutim, jaka kultura sadrži i značajna ograničenja za učenje, budući da su prihvatljive samo one promjene koje su sadržane u postojećoj kulturi. Zato se kod ovog tipa organizacije kultura ispoljava kao nevidljiva barijera za uvođenje promjena se za menadžere ove organizacije vezuje pojam "strategijske miopije" nesposobnost menadžera da se prilagode promjenanama u okruženju zbog duboko ukorjenjenih kulturnih konvencija. Čak i kada su menadžeri u stanju da prevaziđu ovaj problem, oni i dalje sve promjene i događaje posmatraju kroz prizmu sopstvene kulture. Zbog svega navedenog, ovaj tip organizacije koji je orijentisan na promovisanje vlastite kulture nije dovoljno okrenut izazovima i novim iskustvima na način koji koncept učeće organizacije zahtjeva. Organizacija jednostavno ne može izaći iz okvira koje je sama sebi postavila.


3. Razmišljanje i rješavanje problema - Organizacija koja razmišlja i rješava probleme. Nastanak ovog tipa organizacije vezuje se za trenutak kada je većina kompanija shvatila da postoji značajan vremenski jaz između promjene kulture i promjena u poslovnoj praksi, fokusirajući svoju pažnju na poslovne probleme i njihovo rješavanje. Organizacije se okreću potrebama potrošača, uvođenju sistema totalnog kvaliteta, skraćenju proizvodnog ciklusa. Međutim, osnovno ograničenje sadržano je u njihovom limitiranom pristupu aktuelnim problemima. Umjesto da probleme integriše, ovaj tip organizacije promoviše izolovano rješavanje pojedinačnih problema sa univerzalnim rješenjem. Filozofija ovog tipa organizacija oslanja se na ideju da je biznis niz problema koje treba riješiti kroz dijagnozu stanja, analizu i preduzimanje odgovarajuće akcije. Ovaj tip organizacije je mnogo bliži konceptu učeće organizacije, mada fragmentacija iskustva i stavljanje akcenta na rješavanje izolovanih problema umanjuje sposobnost za učenje u kontinuitetu, kao i otvorenost za učenje.

4. Učenje - Učeća organizacija. Strategija učeće organizacije je orijentisana na prepoznavanje i prihvatanje stava da je učenje jedini izvor održive strategijske prednosti. Kontinuelno eksperimentisanje je način institucionalizacije procesa učenja. U tabeli XVI 1 su date osnovne karakteristike tradicionalnog i pristupa učenja formulisanju i primjeni strategije.

Karakteristike

strategije Tradicionalni pristup Pristup učenja

Polazne pretpostavke Prilagođavanje preduzeća okruženju

Mjenjanje okruženja da bi se prilagodilo preduzeću

Konkurentska prednost Veličina, vertikalna integracija, masovna

proizvodnja

Orjentacija ka učenju: bilo kad, svuda, o bilo čemu

Resursi/investicije Ulaganje u fiksnu imovinu Investiranje u nove šanse Logika rješavanja

problema Formalizovano planiranje,

kvantitativne analize Intuicija, učenje iz grešaka

Način razmišljanja Linearno, inkrementalizam Kontinuirano eksperimentisanje

Uloga alijansi Smanjenje troškova Učenje od partnera, analiza njihovih iskustava

Uloga potrošača Element tržišta Grupa pojedinaca od kojih treba učiti

(Izvor. Adaptirano prema McGill. M.E., Slocum, J.W., (1994) The Smarter Organization: How to Build a Business That Learns and Adapts to Marketplace Needs, John Wiley & Sons, Inc.)


Osnovne karakteristike organizacione strukture koje podstiču organizaciono učenje su fleksibilnost, propustljivost i mrežna forma. Sve granice u učećoj organizaciji (između menadžmenta i zaposlenih, između organizacionih jedinica, između zaposlenih i potrošača, između organizacije i njenih dobavljača, između organizacije i njenih konkurenata) su visoko propustljive da bi se intenzivirao tok informacija i kako bi se organizacija otvorila za sticanje novih iskustava. Učeća organizacija je efikasna u onoj mjeri u kojoj su blagovremene, dostupne i tačne informacije iz kojih uči. Također, informacije moraju biti u formi koja maksimalno olakšava njihovu upotrebu od strane njihovih korisnika. Osnovna dužnost menadžera u učećoj organizaciji jeste da ohrabre otvorenost i iskrenost zaposlenih sa idejom da se intelektualna diversifikovanost stalno podstiče i da se značaj iskustva kontinuirano povećava. Selekcija zaposlenih vrši se ne na osnovu onoga što kandidati znaju, već na osnovu njihovih sposobnosti da nauče. Sistem nagrađivanja je orijentisan na podsticanje procesa učenja, preuzimanje rizika, fleksibilnost i kontinuirano unapređivanje. U učećoj organizaciji lideri, također, moraju da uče. Vođenje organizacije se odvija u pravcu njenog osposobljavanja da uči, što podrazumjeva razmatranje novih ideja, korištenje više pristupa u prevazilaženju problema i sl. Da bi organizacija dobila epitet učeće potrebno je da prevaziđe određene barijere, kao što su: (1) fragmentacija, (2) konkurencija umjesto saradnje i (3) pasivnost (reaktivnost). Međutim, teorija još uvijek ne nudi uspješna rješenja kako da se to i postigne. Treba imati na umu da, budući da u praksi nisu poznate kompanije koje predstavljaju potpuno razvijen oblik učeće organizacije, autori u litreraturi se suštinski više bave time šta bi mogla da bude učeća organizacija nego šta ona suštinski jeste.


Upravljanje znanjem

Važna pretpostavka učeće organizacije jeste upravljanje znanjem. Upravljanje znanjem je proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina (struktuirano znanje). Znanje može biti:(1) Implicitno znanje - lično znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih percepcija i vrijednosti; teško se može iskazati; (2) Eksplicitno znanje - znanje koje se može eksplicitno iskazati, odnosi se na uputstva i procedure u pisanoj formi (na primjer, uputstvo za korištenje opreme, kodeks ponašanja u organizaciji, procedura donošenja odluka, procedura zapošljavanja, pravilnik o nagrađivanju i sl). Za zaposlene su važne sljedeće vrste implicitnog i eksplicitnog znanja: znanje o organizaciji, znanje o kupcima i znanje o poslovnim procesima.

• Socijalizacija - uključuje razmjenu implicitnog znanja kroz razmjenu iskustava; razmjena znanja rezultira u učenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu;

Potrebno je da zaposleni poznaju poslovnu strategiju svoje organizacije, da je razumiju, da znaju kako je njihova organizacija strukturirana i kako funkcioniše. U organizaciji se mogu koristiti 4 modela razmjene znanja (vidi sliku XVI 1):

• Eksternalizacija - odnosi se na prevođenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednačina;

• Kombinovan metod - uključuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov način;

• Internalizacija - odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje korištenjem metoda obuke zaposlenih, kao što su: simulacije, aktivno učenje, sticanje iskustva na radnom mjestu i sl.


Eksplicitno znanje Implicitno znanje

Implicitno znanje SOCIJALIZACIJA EKSTERNALIZACIJA

Eksplicitno znanje INTERNACIONALIZACIJA KOMBINOVANI

METOD

Slika XVI 1. Četiri modela razmjene znanja (Izvor: Adaptirano prema Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995, The Knowledge Greating Company, New York: Oxford University Press.) Mogućnosti za razmjenu znanja u organizaciji su višestruke:

a) Kreiranje intraneta koji omogućava zaposlenima da čuvaju i razmjenjuju informacije;

b) Objavljivanje informacija o svim zaposlenima: lični podaci, podaci o radnom mjestu na kojem rade i koju vrstu specifičnih znanja i sposobnosti posjeduju;

c) Objavljivanje informacija o tome gdje se u organizaciji čuvaju specifične vrste znanja;

d) Uvođenje novih radnih mjesta. Saradnik za informacije i saradnik za učenj, sa ciljem da se ubrza i unaprijedi razmjena informacija u organizaciji;

e) Dozvoliti zaposlenima da pohađaju različite treninge; f) Zahtjevati od zaposlenih da poslije obuke prezentiraju kolegama sadržaj

obuke; g) Kreiranje on-line biblioteke postojećih časopisa, knjiga, tehničkih

uputstava za rad, materijali za obuku; h) Dizajnirati poslovni prostor na način koji pospješuje komunikaciju

između zaposlenih. Proces upravljanja znanjem zahtjeva blisku saradnju između sektora ljudskih resursa i sektora informatike, kako zbog prikupljanja, analize i razmjene informacija, tako i zbog mjerenja efekata razmjene znanja koji se ogledaju u sposobnosti organizacije da privuče i zadrži kvalitetne ljude, posvećenosti zaposlenih kompaniji u kojoj rade, stopi uvođenja novih proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih uključenih u dizajn i razvoj novih proizvoda itd.


REZIME

• Organizacionu kulturu definišemo kao sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

• Organizaciona kultura je značajan faktor u donošenju strateških odluka, ona utiče veoma značajno na dizajn organizacione strukture i sistema nagradjivanja u preduzeću kao i na stil liderstva menadžera. Kultura također predstavlja efikasan mehanizam koordinacije i kontrole zaposlenih kao i redukovanja konflikata.

• Sadržaj organizacione kulture čine kognitivni i simbolički elementi. Kognitivni elementi kulture su pretpostavke, vrijednosti i norme ponašanja dok simboli mogu biti jezički, bihejvioralni i materijalni. Dominanta kultura je ona čije vrijednosti i norme dijele svi ili većina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrijednosti i norme koje dijeli jedna određena grupa zaposlenih.

• Prepoznajemo četiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moći. Kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške.

• Organizaciona kultura nastaje u procesu rješavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Uspješno primjenjena rješenja se ponavljaju i potiskuju u potsvjest postajući tako kulturni obrazac za budućnost.

• Strategije promjene kulture su: strategija indoktrinacije i strategija kognitivne disonance i one se razlikuju po tome što se prva fokusira na promjenu svijesti i iz nje izvodi promjenu ponašanja, dok se druga fokusira promjenu ponašanja i iz nje izvodi promjenu svijesti. Sredstva promjene kulture su različiti oblici komuniciranja: verbalno, neverbalno, simboličko, indirektno.

• Organizaciono učenje je proces kroz koji menadžeri nastoje da podstaknu želju i sposobnost članova organizacije da razumiju i upravljaju organizacijom i njenim okruženjem na način da donose odluke koje kontinuirano povećevaju organizacionu efekti vnost. Ono se manifestuje bilo kroz promjene u organizacionom znanju bilo kroz promjene u organizacionim performansama.

• Učeća organizacija je organizacija koja ima značajan kapacitet za učenje, prilagođavanje i promjene. Njene osnovne karakteristike su: kontinuirano učenje, generisanje i razmjena znanja, sistemsko kritičko mišljenje, kultura učenja i ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja. Kreiranje učeće organizacije zahtjeva podsticanje učenja na četiri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom i interorganizacionom.


• Upravljanje znanjem je proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina.


1. Šta je to organizaciona kultura? 2. U čemu se sastoji značaj organizacione kulture za menadžment? 3. Šta čini sadržaj organizacione kulture? 4. Koji tipovi organizacione kulture postoje? 5. U čemu je razlika između dominante kulture i subkultura i kakve

subkulture postoje? 6. Kako nastaje organizaciona kultura? 7. Koje su strategije a koja sredstva za promjenu organizacione kulture? 8. Šta je to organizaciono učenje i koje vrste učenja postoje? 9. Šta je to učeća organizacija i koje su njene osnovne karakteristike? 10. Objasnite koncept upravljanja znanjem.

237 Glava XII

Glava XII

Etika i društvena odgovornost menadžmeta

Pojam etike

Etika (od grčke riječi ethos - običaj, navada, značenje, ćud) može se definirati na više načina. Prije svega, etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje, kao i uopće zasnovanost i izvor morala. Dakle, etika kao znanost o moralu nema samo zadaću upoznati ljude s tim što je moral i koje su njegove osnovne komponente već i zauzeti kritičko stajalište prema postojećoj moralnoj praksi. Naime, zadaća etike nije samo u upozoravanju na sva različita gledanja ljudi nego i u davanju vrijednosne ocjene i upućivanja na prave i istinske vrijednosti. Prema tome, predmet proučavanja etike je moral, odnosno aktivnosti i praksa koji uzimaju u obzir važnost dobrog i lošeg te pravila koja reguliraju te aktivnosti. Etika se bavi ponašanjem ljudi, utvrđujući pravila moralnog ponašanja koja se obično nazivaju etičkim principima, odnosno etičkim kodeksom. Njima su obuhvaćena načela, pravila i politike kojima se usmjerava ponašanje. S praktičnog stajališta etika se obično definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koji upravljaju ponašanjem pojedinaca ili grupa u odnosu prema onom što je dobro ili loše. S obzirom na to da se etika definira kao osobno uvjerenje u ono što je dobro, a što loše, odnosno šta je pravo, a šta krivo, iz toga slijede tri temeljne implikacije:

Prva implikacija označuje individualnost etike - ljudi imaju etiku, a ne organizacije. Druga implikacija se odnosi na etičko ponašanje koje može varirati od osobe do osobe. Treća implikacija izražava relativnost, a ne apsolutnost etike. S aspekta menadžmenta etika uspostavlja standarde u odnosu prema onomu što je dobro ili loše u vođenju i donošenju odluka. Bavi se internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture i oblikuje odluke u vezi s društvenom odgovornošću u odnosu prema eksternoj okolini. Etički problem nastaje u onim situacijama kad odluke pojedinca ili grupe mogu štetiti ili koristiti drugima. Da bi se etika bolje razumjela, najbolje je komparirati ju sa zakonima i sobodnim izborom, kako je učinjeno na slici 9.

238 Etika i društvena odgovornost menadžmeta

Slika 9. Tri polja ljudske akcije

Prva je kategorija kodificirana zakonom u kojemu su definirane vrijednosti i standardi koji se provode u sudovima. U tom području zakonom su propisane obaveze ponašanja ljudi i organizacija. Područje slobode izbora suprotan je kraj skale i pripada ponašanju o kojemu zakoni ne govore i u kojemu se pojedinac ili organizacija raduju potpunoj slobodi. U tom području oni mogu potpuno slobodno birati. Između ta dva područja leži područje etike; iako nema specifične zakone, ipak ima standarde vladanja koji se temelje na zajedničkim principima i vrijednostima o moralnom vladanju koje vodi pojedince ili preduzeće. U području slobode izbora, poslušnost je potpuno osobna stvar. U području kodificiranomu zakonom poslušnost je propisana legalnim sistemom. U području etičkog ponašanja poslušnost nije prisilna norma i standard po kojemu se individua ili preduzeće ponaša. Etički prihvatljiva odluka je i zakonski i moralno prihvatljiva za širu zajednicu.Odnos između etike i zakona nije tako jednostavan da bi se moglo kazati "ako je u skladu sa zakonom, etično je". Taj se problem može najbolje prikazati na primjeru donošenja odluka (slika 10.).

Slika 10. Klasifikacija etičnosti odluka

Veličina eksplicitne kontrole

Područje kodificirano zakonom

(Zakonski standardi)

Područje etike(Sruštveni standard)

Područje slobodnog izbora

(Osobni standardi)

II. KvadratEtično i

nelegalno

I. KvadratEtično i legalno

III. Kvadrat Neetično i nelaglno

IV. KvadratNeetično i

legalno

Visoka Niska

E T I Č N O

L E G A L N O

N E E T I Č N O

N E L E G A L N O


U kojem će kvadratu neka aktivnost biti smještena ovisi o nečijoj tački gledišta, ali i o tome u kakvim okolnostima je aktivnost poduzeta. Na primjer, neka odavanja povjerljivih informacija o preduzeću (ako se ono bavi nečim nelegalnim) mogu biti etična iako znače povredu pravila (nelegalna), te mogu biti smještena u II. kvadratu. U slučaju da se radi o informacijama koje ugrožavaju nacionalnu sigurnost, locirat će se u III. ili IV. kvadratu.

Etičke vrijednosti i norme Prilikom donošenja odluka menadžment uzima u obzir različite vrijednosti i norme. Vrijednosti upravljaju individualnim odlukama, osjećajima i akcijama, a da pojedinci toga često i nisu svjesni. Iz tih se vrijednosti deriviraju etičke norme koje čine kriterije za donošenje etičkih odluka. Pri tome te vrijednosti i norme mogu ponekad biti u suprotnosti jedna s drugom. Razlikuju se dvije grupe tih vrijednosti i normi, a to su:

1. Tradicionalne poslovne vrijednosti i norme 2. Društvene vrijednosti i norme

Tri su temeljne tradicionalne vrijednosti i norme:

1. Sloboda pojedinca. Sačuvati i zaštititi slobodu svih članova društva. Politička demokracija, tržišna privreda te otvoreno tržište - institucije su koje omogućuju najbolje dostizanje slobode. Ekonomski progres u velikim sistemima postignut je na račun slobode pojedinaca, radnika.

2. Individualna odgovornost. Njegovati osobnu odgovornost te favorizirati institucije koje ohrabruju inicijativu i osobnu odgovornost svakog pojedinca. Naglašen osobni interes je koristan i realan motiv za ostvarenje te vrijednosti. Protestantska radna etika posebno naglašava osobnu odgovornost. Adam Smith je isticao da se osobni interes pojedinca može usmjeriti prema općoj dobrobiti budući da će pojedinčeva želja da zaradi više novca proizvodeći više, voditi ka više dobra za sve.

3. Rast (proizvodnost). Njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara i usluga te ekonomsko zdravlje. Tržišna privreda svojom fleksibilnošću, konkurencijom te ozakonjenom trkom prema profitu postiže najbolje inovacije i proizvodnost. "Suverenitet potrošača" je najbolje sredstvo distribuiranja dobara. Na proizvodnost utječu društvena sredina, ekonomska situacija, organizacija, tehnologija, sistem nagrađivanja i niz drugih faktora.


Temeljne društvene vrijednosti i norme jesu:

1. Dostojanstvo čovjeka. Čuvati i podupirati dostojanstvo svih ljudi; pošteno se ophoditi prema ostalima i tretirati ih kao ciljeve, a ne kao sredstvo. Omogućiti ljudima da ostvarenje osnovnih životnih potreba (život, zdravlje, sigurnost, zaposlenje, itd.), tako da može biti realiziran život dostojan čovjeka

2. Zajedništvo (zajedničko dobro, "solidarnost"). Ohrabriti ljude da se brinu za druge - za prijatelje, za radne kolege, za društvo u cjelini. Omogućiti im razvijanje smisla za sudjelovanje i pripadanje. Pojedinac se može razvijati samo u zajednici s drugima.

3. Pravednost (jednakost). Težiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moći. Ophoditi se pošteno prema drugima, pa čak i prema budućim generacijama. Stvoriti strukture koje će podupirati zajedništvo i zajedničku korist, a promijeniti one koji diskriminiraju bilo koju grupu. Pravednost se najbolje dostiže političkom demokracijom. Može se kazati da se mnogi slažu s navedenim vrijednostima i normama, ali razlike nastaju u trenutku kad se treba ponašati u skladu s njima.

Poslovne filozofije i etičke dileme

U procesu donošenja odluka menadžeri, svjesno ili ne, polaze od različitih sistema koji čine određeni tip operativne filozofije. Kreitner navodi osam alternativnih poslovnih filozofija koje su okvir za klasifikaciju operativnih filozofija menadžmenta. Svaka se od tih filozofija zasniva na razlikovanju dobrog i lošeg, ali s različitih stajališta, tako da svaka od njih dovodi menadžere u neriješenu etičku dilemu.

Navedenih osam tipova poslovne filozofije u praksi se često kombinira, što do-vodi do mnoštva novih tipova. Međutim, bez obzira na to svakom od tih tipova svojstvene su određene etičke dileme na koje treba dati odgovore.

(Izvor: Prema Stevens, E., Business Ethics, Paulist Press, New York, 1979.)


Poslovna filozofija Ključna ideja Glavne pretpostavke

Neriješena etička dilema za

menadžera

Socijalni darvinizam

Opstanak najsposobnijih

Prirodna selekcija koja dopušta nesmetano,

garantirano poboljšanje ljudskog karaktera

Neće li to za nekim menadžerima i

organizacijama dati nepravdenu prednost?

Makijavelizam Cilj opravdava sredstva

Donošenje poslovnih odluka u svojoj je biti

amoralno. Moral je osobna stvar; u ekonomiji

preovladava probitačnost. Sredstvo opravdava cilj

Nije li destruktivna konkurencija loša za

sve uključene?

Etički relativizam Kada si u Rimu, ponašaj se kao

Rimljani

Moral je definiran relativnim zajedničkim

odgovornim očekivanjima, a ne vlastitim interesima. Društveno odobravanje

treba biti norma („kako će moja akcija izgledati na Tv-u?“)Posmatraj svoje

reakcije kao nezainteresirani posmatrač.

Kada menadžeri odu u prekomorske zemlje, koje će tada slijediti

zakone i etiku

Čisti legalizam Zakoni nisu vezani za moral

Zakon je dosadna zapreka, a ne moralni vodič. „Dobro nasuprot lošeg“ je etičko, a

ne zakonsko pitanje

Neće li ovo potaknuti menadžere da koriste moral kao opravdanje

za kršenje zakona?

Moralni legalizam Moralni ljudi slijede slovo zakona

Zakon određuje poštivanje morala jer obuzdava

anarhičnu stranu ljudske prirode.

U svijetu u kojem pas jede psa neophodna su pravila

Hoće li ovo potaknuti menadžere da koriste

slovo ali ne i duh zakona?

Socijalna odgovornost

Dobrovoljno preuzmi inicijativu

Preduzeće je sposobno dovesti stvari u red samo društveno odgovornom

samoregulacijom. Prirodni nus proizvod samoregulacije znači

manju potrebu miješanja vanjskih faktora u

unutrašnje stvari preduzeća

Nije li nepošteno da neki menadžeri i

organizacije daju manji doprinos od drugih?

Socijalna obaveznost

Preuzmi inicjativu jer neko gleda

Objektivni vanjski posmatrači moraju

nadzirati organizacijske odluke/akcije kako bi osigurali društvenu

odgovornost

Neće li ovo ugroziti pravo menadžera na donošenje odluka?

Pragmatizam Slijedi najracionalniji smjer akcije

Kao tipično racionalan pojam, etika, kao i znanost,

u osnovi je proces rješavanja problema.

Specifične akcije kao i specifične situacijske

činjenice govore više od riječi i ideala. Moralni i

društveni napredak rezultat je autonomnog

znavstvenog izboru u okviru slobodnog

preduzetničkog kapitalizma

Nisu li emocionalna razmatranja često

izostavljena iz racionalnih znanstvenih

analiza?


Etičke teorije i pristupi Postoje različiti pristupi u sastavljivanju etičkih teorija, od kojih ovdje treba upozoriti na onaj po kome se razlikuju:

1. deskriptivna etika, 2. normativna etika, 3. metaetika.

Deskriptivna etika se odnosi na proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i društva. Ona također provodi i komparacije različitih moralnih sistema, zakona, vjerovanja, principa i vrijednosti. Kao takva, deskriptivna etika osigurava temeljni materijal potreban normativnoj etici. Usko je povezana s antropologijom, sociologijom i psihologijom, a uz to je i na njima zasnovana. Normativna etika nastoji sistematski otkriti, razviti i opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekoga moralnog sistema. Moralni se sistem sam po sebi sastoji od osnovnih moralnih principa i vrijednosti, kojima su pridružena moralna pravila koja usmjeruju ljudsko ponašanje na poticanje onoga što je dobro, a ograđivanje od onoga što je loše ili nemoralno. Ta pravila i vrijednosti čine moralne norme društva. Normativna etika ima tri zadaće:

1. formirati te povezati u cjelinu različite moralne norme, pravila i vrijednosti društva,

2. pronaći temeljni princip iz kojega se mogu izvesti posebne ili pojedinačne norme, na različite načine opravdati temeljne principe moralnosti.

3. na različite načine opravdati temeljne principe moralnosti.

Metaetika uključuje deskriptivnu i normativnu etiku te neke metaetičke aktivnosti. Ponekad se naziva i analitička etika s obzirom na to da uključuje i analizu. Ponajprije se bavi značenjem moralnih termina i logikom moralnog zaključivanja. Metaetika postavlja npr. pitanje: "Šta pojmovi dobar i loš znače u moralnom smislu te kakvo je značenje moralne odgovornosti i moralne obaveze?" Menadžerska etika se često interpretira kao deskriptivna, opisujući moralnost koja se primjenjuje u poslovanju, ali kao i normativna, predstavljajući moral kojim se treba voditi u poslovnom procesu. Odnosi se na istinitost i pravednost te sadržava mnoštvo aspekata poput poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošću, društvene odgovornosti i ponašanja poslovnih subjekata u zemlji i inozemstvu.


Pri donošenju odluka menadžeri se često služe normativnom etikom u okviru koje su za njih relevantna ova četiri pristupa:

• utilitarni, • individualistički, • moralno-pravni, • pristup pravde.

Utilitarni pristup koji su razvili Jeremy Bentham i John Stuart Mill smatra da moralno ponašanje proizvodi najveće dobro za najveći broj ljudi. Usmjeren je na učinke, a ne na motive kojima se vode oni koji ostvaruju te učinke. Stoga bi menadžer pri donošenju odluka trebao razmotriti učinke svake alternativne odluke i odabrati onu koja koristi najvećem broju ljudi. Utilitarni pristup propisuje etičke standarde za menadžere koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost i sukob interesa. U pogledu organizacijskih ciljeva taj pristup ističe maksimiziranje profita, ostvarenje kojega se postiže visokom kvalitetom i najnižim cijenama za kupce. Na taj se način zadovoljavaju interesi kupaca, dobavljača, zaposlenih, dioničara i drugih. Te ciljeve menadžeri trebaju pokušati postići efikasnom upotrebom raspoloživih resursa, tj. minimiziranjem utrošaka inputa pridržavanjem ekoloških standarda. Pri tome ciljevi menadžera ne bi smjeli biti u sukobu s ciljevima preduzeća. Individualistički pristup smatra da je ponašanje moralno kad najbolje promovira osobne interese na duži rok. Individualno samousmjerenje je najvažnije, a trebaju se ograničiti eksterni uticaji koji ga koče. Kao mjeru dobrote odluka individue tretiraju dugoročne prednosti koje će im donijeti dotična odluka. Akcije koje se poduzimaju vrednuju se s aspekta omjera dobra i zla u odnosu prema alternativnim akcijama. Dugoročni je interes pojedinaca da se prilagode jedni drugima. Odnos prema drugima treba biti takav kakav pojedinac želi prema sebi. To mora biti dugoročna orijentacija, a eventualna odstupanja na kraći rok treba prepoznati. Drugim riječima, samointeres može biti samo kratkoročan jer se na dugi rok nanosi šteta sebi samome. Pogrešno je individualizam tumačiti kao potpuno trenutačni samointeres. U današnjemu visoko organiziranom i grupi orijentiranom društvu to nije ni popularno, a da bi bilo prihvatljivo. Na slici 9. individualistički pristup pripada domeni slobodnog izbora.


Moralno-pravni pristup nam govori da ljudska bića imaju fundamentalna prava i slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. Prema tome, etički korektna odluka je ona koja najbolje podržava prava onih ljudi na koje utječe. Moralna prava koja se moraju poštovati prilikom donošenja odluka jesu:

1. Pravo slobodnog pristanka - pojedinci se mogu tretirati samo ako za to daju slobodan pristanak.

2. Pravo na privatnost - pojedina mogu izabrati da rade ono što im se sviđa te da imaju kontrolu informacija o svom privatnom životu.

3. Pravo na slobodu savjesti - pojedinci imaju pravo odbiti ispunjenje nekog naloga koji se protivi njihovim moralnim ili religijskim normama.

4. Pravo na slobodu govora - pojedinci mogu kritizirati istinitost etike ili legalnost akcija drugih.

5. Pravo na doličan proces - pojedinci imaju pravo na nepristrano saslušanje pošten tretman.

6. Pravo na život i sigurnost - pojedinci imaju pravo živjeti bez ugrožavanja ili napada na njihovo zdravlje i sigurnost.

Pri donošenju etičkih odluka menadžeri trebaju izbjegavati miješanje s temeljnim pravima drugih. Zato su, npr: odluka o prisluškivanju zaposlenih nasilje nad pravom privatnosti. Seksualno uznemirivanje je neetično jer je nasilje nad pravom slobode savjesnosti. Pravo slobode govora poduprijet će onoga koji govori o ilegalnim ili neprimjerenim akcijama u preduzeću. Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti, nepristranosti i poštenju. Razlikuju se tri tipa pravde, i to:

1. distributivna pravda, 2. proceduralna pravda, 3. kompenzacijska pravda.

Distributivna pravda zahtijeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovana na arbitrarnim karakteristikama. Pojedina koji su slični u pogledu relevantnosti za odlučivanje trebaju imati sličan tretman. Tako muškarci i žene ne smiju imati različitu plaću ako obavljaju isti posao. Međutim, ljudi koji se stvarno razlikuju, primjerice, u radnoj vještini ili odgovornosti na radu, mogu se tretirati različito u proporciji s tim diferencijama. Razlike moraju imati jasne odnose za organizacijske ciljeve i zadatke. Proceduralna pravda zahtijeva da se zaposleni pridržavaju pravila, s tim da su ta pravila pravedna i da ih zaposleni dobrovoljno prihvaćaju. Ta bi pravila trebala određivati što se zahtijeva od zaposlenika i od preduzeća. Pravila trebaju biti jasno postavljena i konzistentna te provođena pošteno.


Kompenzacijska pravda pokazuje da pojedincima treba biti nadoknađena šteta koju je učinila odgovorna strana. Što više, pojedinci se ne trebaju smatrati odgovornim za stvar nad kojom nemaju kontrolu.Pristup pravde je najzatvoreniji za mišljenje u okviru domene zakona na slici 9., s obzirom na to da smatra kako je pravda primjenjiva kroz pravila i propise. Taj pristup ne zahtijeva kompleksne proračune, kao što su oni koje pretpostavlja utilitarni pristup, niti opravdava samointeres kao individualni pristup. Od menadžera se očekuje da definiraju obilježja po kojima je prihvatljiv različiti tretman zaposlenih.

Faktori uticaja na etički izbor

Na etički izbor menadžera utječe kompleks faktora koji su u međusobnoj interakciji. U prvom redu to su karakteristike koje ima svaki pojedinac, pa tako i menadžer, a koje donosi u organizaciju. Zatim su tu karakteristike organizacije među kojima se posebno ističe organizacijska struktura i organizacijska kultura. Prema tome, riječ je o tri temeljne grupe tih faktora, a to su:

• individualne karakteristike, • strukturne varijable, • organizacijska kultura.

Snaga uticaja tih faktora formira se kao njihova zajednička karakteristika kako je prikazano na slici 11.

Slika11. Faktori uticaja na etično/neetično ponašanje

Indi

vidu

alne

kar

akte

rist

ike Osobine

vrijednostiSnaga ega

Lokus kontrole

Stru

ktur

ne v

arija

ble Formalna

pravila i propisiPonašanje

podređenihSistem procjene

NagradePritisak posla

Org

aniz

acijs

ka k

ultu

ra

Sadržaj snaga

Etično / neetično

ponašanje


Individualne karakteristike Svaka osoba, pa tako i menadžer, ima određene individualne karakteristike koje ju čine različitom od drugih osoba. Sa stajališta etike tri su važne individualne karakteristike koje utječu na etički izbor, a to su:

• vrijednosti, • snaga ega i • lokus kontrole.

Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome što je dobro, a što loše, odnosno što je pravo, a što krivo. To su relativno postojane i trajne individualne karakteristike koje se formiraju u obitelji, školi, društvu, itd., i s kojima pojedina ulaze u organizaciju. Stoga je i razumljivo da i menadžeri imaju vrlo različite osobne vrijednosti koje bitno utječu na njihov etički izbor. Skup osobnih vrijednosti tvori sistem vrijednosti koji se može identificirati kroz relativnu važnost koja se pridaje pojedinima od tih vrijednosti. Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaku snagu ega otpornije su na vanjske uticaje pa stoga slijede svoja uvjerenja; drugim riječima, takve osobe će postupati prema onome što misle da je pravo. Suprotno tome, osobe s niskom snagom ega u svom će postupanju biti više pod uticajem vanjskih varijabli. Od menadžera koji ima jaku snagu ega može se očekivati da pokaže više konzistentnosti između moralne prosudbe i moralne akcije nego menadžer koji ima slabu snagu ega. Lokus kontrole je atribut ličnosti koji mjeri stepen vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da kontroliraju svoju vlastitu sudbinu, dok oni s eksternim lokusom vjeruju da je ono što im se događa u životu rezultat sreće ili šanse. Sa stajališta etike, pojedinci s eksternim lokusom kontrole manje su spremni preuzeti osobnu odgovornost za konzekvencije vlastita ponašanja i više se uzdaju u eksterne snage. Suprotno tome, pojedinac s internim lokusom kontrole spremniji su preuzeti odgovornost za konzekvencije vlastita ponašanja i uzdaju se u vlastite norme etičkog ponašanja. Stoga će menadžeri s internim lokusom kontrole pokazati više konzistentnosti između svojih moralnih prosudbi i moralnih akcija nego menadžeri s eskternim lokusom kontrole.


Strukturne varijable Oblik organizacijske strukture utječe na etički izbor menadžera. Dok jedne organizacijske strukture potiču etično ponašanje, dotle druge mogu omogućiti neetično ponašanje. Pet je strukturnih varijabli utječe na etički izbor menadžera:

1. formalna pravila i propisi, 2. ponašanje nadređenih, 3. sistem procjene performansi, 4. nagrade, 5. pritisak posla.

Formalna pravila i propisi putem opisa poslova i kodeksa ponašanja reduciraju nejasnoće koje bi se mogle pojaviti prilikom nekog etičkog izbora te na taj način promiču etično ponašanje. Stoga nedostatak formalnih pravila i propisa otvara put etičkim dilemama koje onda mogu dovesti i do neetičnog ponašanja. Ponašanje nadređenih snažan je uticaj na ponašanje podređenih - njihovo etično ili neetično ponašanje uticat će na etično odnosno neetično ponašanje podređenih. Sistem procjene performansi može također uticati na etički izbor pa je stoga veoma važno kakav će sistem biti izabran u dotičnom preduzeću. Ako je, npr., sistem usmjeren na maksimiranje rezultata, tada se može dogoditi da menadžeri poduzmu "sve što je neophodno" da se ti rezultati ostvare. A to može voditi i neetičnom ponašanju. Nagrade su usko povezane sa sistemom procjene performansi. Naime, ako su za ostvarenje performansi predviđene visoke nagrade (ili kazne), tada to također može uticati na to da se poduzme "sve što je neophodno" kako bi se takva nagrada ostvarila, odnosno izbjegla kazna. Pritisak posla, u smislu njegova obavljanja u što većem opsegu, u što kraćim rokovima i sa što nižim troškovima, može također uticati na etično odnosno netično ponašanje. Veliki pritisak posla može dovesti menadžere u situaciju da iznevjere svoje etičke norme. Organizacijska kultura je veoma važan faktor uticaja na etičko ponašanje menadžera. Tako će jaka kultura koja podupire visoke etičke standarde snažno i pozitivno uticati na etičko ponašanje menadžera. Nasuprot tome, slaba će kultura uticati da se menadžeri više oslanjaju na supkultume norme kao vodiče vlastitih ponašanja. U takvoj će kulturi norme ponašanja nižih organizacijskih jedinica snažnije uticati na ponašanje u organizaciji kao cjelini.


Društvena odgovornost

Pojam društvene odgovornosti

Društvena odgovornost, relativno novi pojam u poslovanju u velikoj mjeri oblikovan 1960-ih godina, podrazumijeva obavezu menadžmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje će pridonijeti dobrobiti i interesima društva i preduzeća. Drugim riječima, društvena odgovornost znači razlikovanje pravog od krivog i činjenje pravog.

S obzirom na to da različiti ljudi različito tumače akcije koje pridonose društvenoj dobrobiti, učinjen je pokušaj da se definiraju neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti. Takvu ulogu ima i deset zapovijedi danih u tabeli 6.

1. Poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtijeva 2. Radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema 3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa 4. Javno priznaj svoje greške 5. Uključi se u prikladne socijalne programe 6. Pomozi u rješavanju problema okoline 7. Prati promjene u društvenoj okolini 8. Uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja 9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima 10. Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi Izvor: Kreitner, R., op. Cit., 1989., str. 723.

Jedna od poteškoća u razumijevanju društvene odgovornosti je i to da menadžeri moraju postaviti pitanje "odgovornosti - prema komu?" U tom kontekstu pojavljivala se dilema oko toga je li preduzeće ekonomski entitet pa mu je stoga cilj ostvarivanje profita za svoje vlasnike ili je pak socioekonomski entitet kojem je cilj ostvarivanje ekonomskog i socijalnog doprinosa društvu. U ovisnosti o odgovoru na ta pitanja razlikuju se dva modela, a to su:

1. stockholder model i 2. stakeholder model.


Stockholder model ili klasični ekonomski model polazi od toga da je preduzeće u privatnom vlasništvu te da za cilj ima isključivo maksimiranje profita. S obzirom na različite interesne grupe, kao što su zaposlenici, kupci, dobavljači i drugi, društvena odgovornost preduzeća najbolje se manifestira tržišnim transakcijama. Što se tiče menadžera, oni svoju društvenu odgovornost najbolje ispunjavaju ako vode računa o financijskim interesima dioničara. Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga da preduzeće nema samo jedan već više ciljeva te da treba služiti cjelokupnom društvu. U užem smislu stakeholderi su one grupe o kojima ovisi opstanak preduzeća - dioničari, zaposlenici, kupci, dobavljači i drugi. U širem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu uticati na preduzeće i na koje ono utiče svojim proizvodima, politikama i radnim procesima - grupe od javnog interesa, protestne grupe, lokalna društva, vladine organizacije, trgovačka udruženja, konkurenti, sindikati i novine. Preduzeće je društveno odgovorno ako vodi računa o interesima različitih stakeholdera.Bitne razlike između ta dva modela mogu se sagledati iz tabele 7.

Ekonomski model: osnovni naglasak na

Socioekonomski model: osnovni naglasak na

Proizvodnja Kvaliteta života Eksploatacija resursa Očuvanje resursa i sklad s prirodom

Tržišno utemeljenje U nekim područjima društvena kontrola tržišnih odluka

Ekonomski povrat resursa Uravnoteženi ekonomski i društveni povrat resursa

Individualni interesi Zajednički interesi: ljudi rade u

međuzavisnom sistemu koji zahtijeva koordnaciju

Mala uloga države Aktivna uloga države Tabela 7. Suprostavljeni modeli poslovanja Izvor: Kreitner, R., op. Cit., 1989., str. 725.

Ovako različita stajališta o društvenoj odgovornosti rezultirala su i argumentima za i protiv društvene odgovornosti preduzeća. U tom se smislu ističu četiri argumenta za i četiri argumenta protiv društvene odgovornosti.


Argumenti za:

• Preduzeće je neizbježno uključeno u društvena pitanja. Ono je ili dio rješenja ili dio problema. Ne može se poreći da je dijelom odgovorno za društvene probleme kao što su nezaposlenost, inflacija i onečišćenost.

• Preduzeće raspolaže resursima kojima se može uhvatiti u koštac sa složenim društvenim problemima. Svojim tehničkim, financijskim i menadžerskim resursima privatni sektor poslovanja može imati odlučujuću ulogu u rješavanju teških problema društva. Uostalom, bez potpore društva preduzeće ne bi ni moglo stvoriti te resurse.

• Bolje društvo znači i bolju okolinu za preduzeće. Preduzeće može povećati svoju dugoročnu profitabilnost ulažući u društvo. Današnji problemi mogu se pretvoriti u sutrašnje zarade.

• Društveno odgovorna akcija preduzeća spriječit će vladinu intervenciju. Vlada će prisiliti preduzeća da čine ono što nisu učinila dobrovoljno, kao što je učinila zakonom protiv trustova, zakonom o jednakim pravima pri zapošljavanju te zakonom o kontroli onečišćenja.

Argumenti protiv: • Maksimizacija profita osigurava efikasnu upotrebu društvenih resursa.

Kupujući proizvode i usluge, potrošači odlučuju kako će se alocirati resursi. Pokrivanje društvenih troškova isto je što i krađa dioničarskoga kapitala.

• Kao ekonomska institucija preduzeće nema sposobnost ostvarivati društvene ciljeve. Odvrate li menadžeri pozornost od ostvarivanja ekonomskih ciljeva, ne može se očekivati da će biti uspješni.

• Preduzeće već ima previše moć. Ako se uzme u obzir koliko je jak uticaj preduzeća na život i rad ljudi, na ono što kupuju i na ono što cijene, dodatna koncentracija društvene moći u njegovim rukama nije poželjna.

• Budući da menadžeri nisu izabrani, nisu direktno ni odgovorni narodu. Socijalni programi preduzeća mogu lako krenuti u krivom smjeru. Sistem tržišta uspješno kontrolira ekonomske performanse ali je loš mehanizam za kontrolu socijalnih performansi.


Vrste društvene odgovornosti preduzeća i njihove razine

Društvena odgovornost preduzeća ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnižoj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi poštivanje zakona, nakon toga etičnost u poslovanju i konačno doprinos preduzeća društvu. Te su odgovornosti poredane odozdo prema gore u ovisnosti o njihovoj veličini i frekvenciji kojom im menadžer pristupa. Na slici 12. Se nalazi grafički prikaz društvene odgovornosti preduzeća.

Slika 12. Hijerarhija društvene odgovornost preduzeća Između slike 12. i slike 9. postoji sličnost - u oba su slučaja etička pitanja locirana između područja zakona i slobodne diskrecijske odgovornosti. Na slici 12. uključena je i jedna ekonomska kategorija s obzirom na ulogu profita u egzistenciji preduzeća. Ekonomska odgovornost Prva razina društvene odgovornosti preduzeća je ekonomska odgovornost s obzirom na to da je ono, prije svega, temeljna ekonomska jedinica društva. Njegova je odgovornost da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimira profite za svoje vlasnike i dioničare. Ekonomska odgovornost, izvedena do ekstrema, zove se pogled maksimizacije profita (profit-maximizing view) kojega zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Taj pogled pokazuje da preduzeće treba operirati na profitno orijentiranoj osnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se drži pravila igre.

Diskrecijska odgovornost

Doprinos zajednici i kvaliteti života

Etička odgovornostBiti etičan. Činiti što je pravo. Izbjegavati zlo.

Zakonska odgovornostPoštivati zakon

Ekonomska odgovornostBiti profitabilan


Zakonska odgovornost Sva moderna društva počivaju na pravilima, zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira što društvo smatra kao važno s obzirom na primjereno ponašanje preduzeća. Od preduzeća se očekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli mjerodavni organi. Što ga se preduzeća koja svjesno krše zakone smatraju lošim izvođačima u ovoj kategoriji. Etička odgovornost Etička odgovornost uključuje ponašanja koja nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima preduzeća. Da bi bio etičan, donositelj odluka u preduzeću treba djelovati, kako je prije rečeno, s pravičnošću, poštenjem i pravednošću, respektirajući prava pojedinaca, te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kad je to važno za ciljeve i zadaće preduzeća. Neetično ponašanje nastaje kad odluke omogućuju pojedincu ili preduzeću da radi na štetu društva. Diskrecijska odgovornost Diskrecijska odgovornost je isključivo dobrovoljna (neprisilna) i vodi se željama preduzeća da daje društvene doprinose bez obaveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici. Diskrecijske aktivnosti uključuju velikodušan filantropski doprinos koji ne nudi povrat preduzeću, niti se on očekuje. Diskrecijska odgovornost je najviši kriterij socijalne odgovornosti jer prelazi socijalna očekivanja za doprinosom blagodati zajednice.


Strategije društvne odgovornosti Kako preduzeće može odgovoriti konfrontirajući se sa specifičnim društvenim zahtjevima? U odgovoru na to pitanje razvijena su četiri tipa strategije:

• opstruktivna (obstructive), • defenzivna (defensive), • adaptivna (accommodative), • proaktivna (proactive).

Slika 13. Ogovor korporacije na društvene zahtjeve

Opstruktivna strategija. Preduzeća koja prihvataju opstruktivnu strategiju negiraju odgovornost u nastojanju da se održi status quo.

Defenzivna strategija. Ta se strategija koristi zakonskim sredstvima i marke-tinškim akcijama da bi se izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornosti. Adaptivna strategija. Adaptivna strategija znači da preduzeće prihvaća često pod pritiskom društvenu odgovornost za svoje akcije, pokušavajući ispuniti ekonomsku, zakonsku i etičku odgovornost. Proaktivna strategija. Primjena te strategije znači da preduzeće preuzima vodstvo u društvenim pitanjima definiranjem programa društvene odgovornosti koji služi kao model drugima.

Proaktivnost Preuzimanje društvenih inicjativa

Adaptacija Prihvatanje etičke odgovornosti

Defanziva Učiniti samo ono što zahijeva zakon

Opstrukcija Boriti se na sve načine

Visok

Nizak

Step

en s

ocija

lne

odgo

vorn

osti


Upravljanje etikom preduzeća i društvena odgovornost Mnoga se preduzeća zanimaju za unapređenje etičke klime i društvene odgovornosti s obzirom na to da ne žele biti dovedena u situaciju opstrukcije ili defenzive; stoga poduzimaju adekvatne mjere kao što su:

• vođenje pomoću primjera, • etički kodeks, • etičke strukture, • etički treninzi i etičke vruće linije, • podupirući whistle-blowers.

Vođenje pomoću primjera (Leadership by Example) najbolji je način kako menadžeri mogu uticati na etično ponašanje svojih suradnika. Iako mogu uvesti različite mehanizme kojima će uticati na etično ponašanje, ipak je osobni primjer najbolji način uticaja na zaposlenike. Moglo bi se kazati da je bez vođenja pomoću primjera teško zamisliti kvalitetno i uspješno razvijanje etičnog ponašanja u preduzeću.

Etički kodeks je formalni iskaz vrijednosti preduzeća, uzimajući u obzir etička i društvena pitanja. Razlikuju se dva tipa toga kodeksa:

• iskazi zasnovani na principima i • iskazi zasnovani na politici.

Iskazi zasnovani na principima (Principle-based statements) oblikovani su tako da oponašaju korporacijsku kulturu; definiraju temeljne vrijednosti i sadržavaju opći jezik o odgovornosti preduzeća, kvaliteti proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opći iskazi principa često se nazivaju korporacijski kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani na politici (Policy-based statements) općenito skiciraju procedure koje će se rabiti u specifičnim etičkim situacijama. Te situacije uključuju marketinšku praksu, sukobe interesa, pridržavanje zakona, vlasničke informacije, političke darove i jednake mogućnosti. Da bi mogli potaknuti etično ponašanje, etički kodeksi moraju zadovoljiti dva zahtjeva. Prvo, moraju se odnositi na konkretne probleme (podmićivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati određeni etički vodič i tačno definirati način ponašanja. Opšte odredbe o dobroj poslovnoj praksi i profesionalnom ponašanju nisu djelotvorne. Drugo, etički kodeksi moraju uživati snažnu potporu vrhovnog menadžmenta te moraju biti provedeni putem sistema nagrada i kazni.


Etičke strukture označuju različite organe u preduzeću koji su zaduženi za implementaciju etičnog ponašanja. Dva su organa karakteristična: etički komitet i etički zastupnik.Etički komitet je grupa direktora imenovana sa zadaćom nadgledanja etike preduzeća. Donosi zaključke o etičkim pitanjima te poduzima mjere da se zaposlenici ponašaju etično. Etički zastupnik (ombudsman) specijalist je za poslovnu etiku koji je postavljen za samostalnog člana upravnog odbora te djeluje kao njegova savjest. Može sudjelovati u procesu donošenja odluka vrhovnog menadžmenta sa zadaćom da kritički ispituje etičnost tih odluka. Pri tome se može koristiti kritičkim upitnikom, kao što je onaj u tabeli 8. 1. Da li ste tačno definisali problem? 2. Kako biste definirali problem sa drugačijeg stajališta? 3. Kako je došlo do ove situacije? 4. Komu i čemu ste privrženi kao osoba i kao član preduzeća? 5. Šta Vam je cilj u donošenju ove odluke? 6. U kakvom je odnosu Vaš cilj s mogućim rezultatima? 7. Koga bi Vaša odluka ili akcija mogla oštetiti? 8. Možete li raspraviti problem sa zainteresovanim stranama prije nego donesete odluku? 9. Jeste li uvjerene da će Vaše stajalište biti opravdano nakon dugog vremenskog razdoblja kao što se čini sada? 10. Možete li bez straha objelodaniti svoju odluku ili akciju svom šefu, upravnom odboru, svojoj porodici, društvu kao cjelini? 11. Kakav je potencijal Vaše akcije ukoliko se shvati? Ukoliko se pogrešno shvati? 12. U kakvim biste uvjetima dozvolili iznimke od Vašeg mišljenja? Tabela 8. Dvanaest pitanja za ispitivanje etičnosti poslovne odluke Izvor: Nash, L L, Etics Without the Sermon, Harvard Business Review, November-December. 1981.

Primjenom ovakvih tehnika manja je vjerojatnost da će u procesu donošenja odluka doći do uspoređivanja individualnog i grupnog mišljenja. Etički treninzi i etičke vruće linije. Učenje etike je najbolji način da se razvije etičnost ponašanja zaposlenika. Teme iz etike mogu se obrađivati samostalno ili pak u sklopu programa menadžerskog obrazovanja. Etičke vruće linije su posebne telefonske linije kojima se zaposlenici koriste da bi prijavili etičke probleme koje imaju sami ili koje uočavaju u drugih.


Whistle-blowing. Zaposlenici koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca - zovu se whistle-blowing («zviždači»). Mnoga preduzeća ne samo što pozdravljaju i prihvaćaju sudjelovanje whistle-blowera već imaju i programe za njihovo ohrabrivanje. Whistle-bloweri najprije izvještavaju vlasnika o incidentu. Ako nakon toga nije ništa učinjeno, obraćaju se menadžmentu, etičkom odboru ili drugim etičkii organima u preduzeću ako su osnovani. Ako ni potom ništa nije učinjeno, whistle-bloweri se obraćaju vanjskim institucijama, kao što su financijska policija, zastupnici, novinari i drugi.

Menadžeri trebaju stvoriti organizacijsku klimu u kojoj neće biti potrebe za whiste-blowingom, a što se može postići sljedećim mjerama:

• poticati slobodu izražavanja kontroverznih i različitih stajališta • efikasno organizirati proceduru pritužbi, tako da se problemi saslušaju i

rasprave bez odlaganja • saznati što zaposlenici misle o politici društvene odgovornosti preduzeća i

provesti potrebne promjene • dati zaposlenicima do znanja da menadžment poštuje njihovu savjesnost • znati da će nepovoljan tretman whistle-blowera vjerojatno voditi do

nepovoljnog javnog mišljenja.

Socijalna revizija Poznato je da se za utvrđivanje ispravnosti i tačnosti (financijskog) poslovanja preduzeća uvodi adekvatan oblik periodične revizije; stoga se postavlja pitanje treba li stanoviti oblik revizije uvesti i za utvrđivanje društvene odgovornosti preduzeća. Pri tome se pod društvenom revizijom (social audit) podrazumijeva provedba sistemskog procjenjivanja i izvještavanja o aktivnostima preduzeća koje imaju uticaj na društvo. Međutim, za razliku od financijske revizije, socijalna revizija nailazi na mnoštvo problema od kojih se posebno ističu:

• ukupni ciljevi socijalnih programa ne mogu se uvijek definirati • često ne postoje jasni kriteriji i jedinice mjere • efekte djelovanja ili nedjelovanja teško je precizirati, posebno ako se

mjere usporedbom "prije-poslije" • kontrolne tačke ili tehnike mjerenja nije moguće oblikovati u sredstvo ili

sistem • pojavljuju se teškoće pri prikupljanju podataka, njihove tačnosti,

objektivnosti i kompletnosti


Sve to upućuje da se prilikom oblikovanja društvene revizije moraju uzimati u obzir objektivne poteškoće koje tome stoje na putu. To je i rezultiralo stanjem natno nižeg stepena razvijenosti društvene revizije od financijske. Međutim, da se taj odnos poboljšao, društvena revizija mora ići od opšteg prema posebnom, slijedeći pet temeljnih etapa:

• Izraditi listu svih programa koji imaju uticaj na društvo. • Objasniti racionalnost svakog od tih programa kako bi se dobio odgovor

na pitanje zašto je preduzeće uključeno u dotični program. • Navesti ciljeve svakog programa. • Izložiti u glavnim crtama dosadašnji napredak svakog programa. Problemi

mjerenja mogu se izbjeći korištenjem deskriptivnih ocjena u nekvantitativnom izrazu ili opisom onoga što se postiglo.

• U mjeri u kojoj je to moguće, kvantificirati i izračunati direktne troškove i koristi svakog programa.

Ovakav je pristup prihvaćen u mnogim preduzećim, tako da neka velika preduzeća izdaju svake godine priručnik o svojoj društvenoj odgovornosti. To je po mišljenju nekih autora pokazatelj da će se društvena revizija nastaviti razvijati i u budućnosti.


GLOBAL COMPACT (Globalni-Svjetski sporazum) Global Compact je svjetska inicijativa Ujedinjenih naroda (UN) pokrenuta 2000. godine s ciljem povezivanja poslovnog sektora s agencijama UN-a, vladama i civilnim društvom u podržavanju temeljnih društvenih vrijednosti koje se odražavaju u 10 principa na kojima se ovaj sporazum temelji. Principi Global Compacta vežu se uz pitanja ljudskih prava, prava radnika, zaštite okoliša i borbe protiv korupcije. Global Compact je UN-ov projekat promicanja koncepta i prakse društveno odgovornog poslovanja. Do danas je Global Compact implementiran u više od 100 zemalja svijeta te okuplja 3800 članica od čega 2900 čine kompanije (polovina 2007.). Potpisivanjem sporazuma, svako preduzeće se obavezuje da će u svoje poslovanje ugraditi 10 propisanih principa za odgovorno poštivanje te da će putem njihove praktične primjene pružati primjer drugima.

Ljudska prava

1. Preduzeća trebaju podržati I poštovati međunarodno definisana prava

2. Osigurati da preduzeća ni na koji načim ne učestvuju u kršenju ljudskih prava

Radna prava

3. Kompanije moraju podržati slobodu udruživanja i prepoznati pravo kolektivnog pregovaranja

4. Eliminisati sve oblike prisilnog I prinudnog rada 5. Zabraniti rad djece 6. Eliminisati diskriminaciju u smislu zaposlenja I zanimanja

Zaštita okoliša

7. Preduzeća trebaju podržati oprezan pristup izazovima zaštite okoline

8. Poduzeti inicjative za promociju veće odgovornosti prema okolišu

9. Ohrabriti razvoj I korištenje tehnologija koje ne ugrožavaju I štite okoliš

Suzbijanje korupcije

10. Preduzeća se trebaju boriti protiv korupcije u svim njenim oblicima, uključujući iznuđivanje i potkupljivanje


Razlozi zbog kojih kompanije učestvuju u Global Compactu su višestruki, kao npr.:

• Upravljanje rizicima • Stvaranje poslovnih prilika • Konkurentnost • Promicanje dugoročnih poslovnih interesa • Približavanje standardima EU • Lojalnost zaposlenika i potrošača • Umrežavanje i učenje • Reputacija na međunarodnoj razini, imidž

Uvjeti za članstvo:

• Direktori ili Predsjednik uprave šalje pismo Glavnom sekretaru UN-a • Izvještavanje o napretku • Imenovanje osobe za vezu

Članice lokalne (BiH) mreže Global Compact (2006) Alpro Bobar Group Borac Travnik Baja Co. DHL

Development Studio Elvaco Energoinvest Grizelj Hidrograd

nja Intersistem

Mital Steel Mureks Nova Banka Pivara Tuzla

Pristop

Tehnogas TRN Tropic UPI banka Vegafruit Vispak Vitinka Širbegović Zenička industrija

mlijeka

Bosanskohercegovačka farmaceutska kompanija „Bosnalijek“ d.d. Sarajevo uvrštena je u registar Ujedinjenih naroda Global Compact najveće svjetske inicijative korporativne odgovornosti. Vijest se podudara sa dobrim rezultatima poslovanja i razvoja kompanije u prvoj polovini 2007.godine



1. Vodite li računa o etičkom ponašanju? 2. Navedite po jedan primjer etičkog i primjer neetičkog ponašanja

pojedinca. 3. Smatrate li se odgovornom osobom? Ako je odgovor da, navedite par

primjera? Ako imate primjer vaše neodgovornosti, i želite ga navesti, slobodno to učinite.

4. Naći po dva primjera i navesti ih, kao i izvor, društvene odgovornosti domaćih preduzeća-poduzetnika i/ili inostranih.

5. Naći jedan primjer i navesti (kao i izvor) za sponzorstvo. 6. Pronaći primjer etičkog ponašanja u domaćem (BH) oknrženju.

261 Izvori

Izvori

1. Robbins P.S., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1995., 2003. (novije izdanje)

2. Hadžiahmetović Z., Softić S., Kulović Dž., Organizacija, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2008.

3. Janićijević N., Organizacijsko ponašanje, Datastatus, BGD, 2008. 4. Petković M., Janićević N., Bogićević-Milikić B., Organizacija,

Ekonomski fakultet Beograd, 2005.

262

Documents

Materijal Za Predmet Organizacijsko Ponasanje