Mayo 2013 · Número 25 - Grupo Proassagrupoproassa.com/sites/default/files/25.pdf · estaríamos festejando este vigésimo quinto número ni, mucho menos aún, estaríamos en el

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Mayo 2013 · Número 25

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número 25 · EDITORIAL

EDITORIAL

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Hace justamente cuatro años Proassa Maga-zine asumió el reto de continuar la labor em-prendida por Agustín Pérez Martínez (APE-MAR) cuando creó una revista dirigida a los distribuidores de automóviles. Con la misma ilusión, el Grupo Proassa asumió dicha tarea “defendiendo el sector de la distribución del automóvil y creyendo en la capacidad del empresario individual que trabaja para crear riqueza, ofrecer servicios innovadores y cum-plir con su función social en el entorno en el que opera con sus clientes, colaboradores y su comunidad”.

Hoy publicamos el número 25 de nuestra revista, y qué mejor momento para recor-dar nuestros comienzos y reforzar nuestra ILUSIÓN inicial en el desarrollo de nuestros objetivos comunes. Aunque necesitaríamos, probablemente, una revista completa para explicar todo lo que hemos intentado hacer, lo que realmente procede y es justo recono-cer es que sin la colaboración de las muchas personas que han participado en ella, no estaríamos festejando este vigésimo quinto número ni, mucho menos aún, estaríamos en el camino de conseguir que esta publicación sea la “REVISTA DE TODOS”.

Por ello, no podemos olvidar, en primer lugar, el inmenso apoyo recibido de los distintos Presidentes de Asociaciones (entre ellas las de Citroën, Nissan, Volkswagen-Audi-Skoda, Ford, Toyota, Mercedes Benz, Fiat Auto, Ren-ault y Opel), que en los distintos editoriales que escribieron aportaron ideas, líneas de actuación, propuestas en defensa de nues-

tra identidad: “empresarios del mundo de la automoción”.

Entre ellas, destacaríamos: las críticas al Plan 2000E que luego han servido para que en el posterior Plan PIVE se hayan subsanado mu-chos de los errores originales, las propuestas que han solicitado tanto la necesidad de reformas estructurales de la economía em-presarial (Gobierno) como del modelo eco-nómico del automóvil (Fabricantes), las que han insistido en la necesidad de rentabilidad en las Concesiones, las que han abogado por la lucha contra el intrusismo de “otros ope-radores”, aquellas que han incidido en adap-tarse a las exigencias y necesidades reales de nuestros clientes y no a las que los fabricantes dictaminan, las que ponen el acento en el de-sarrollo de productos y servicios innovadores relacionados con el automóvil, las que instan a la mejora continua de la calidad para no tener que competir sólo por precio; las que preco-nizan la fidelización de los clientes a través de políticas de seguridad y transparencia... En definitiva, propuestas para qué nos ayuden a trabajar juntos a través de las asociaciones con sus fabricantes, para cambiar el modelo y hacer nuestras empresas rentables.

Como dijo uno de nuestros editorialistas “No estamos en una época de cambios sino en un cambio de época.” Para ello es necesario tanto reforzar como potenciar las Asociaciones; en definitiva, como expuso en otro editorial el gerente de Faconauto, Blas Vives, es impres-cindible renovar el “Asociacionismo Empresa-rial”. Quizás este será un tema en el que nos gustaría profundizar en próximos números.

Tampoco queremos olvidarnos del apoyo, a través de distintas entrevistas, de impor-tantes personalidades como Juan Antonio

Sánchez Torres (Presidente de GANVAM) y el recién nombrado Presidente de Faconauto, Jaume Roura, donde nos explican sus pro-yectos y ambiciones para el sector.

También he de recordar las facilidades que nos han dado Pilar González de Frutos (Presi-denta de UNESPA), Artemi Rallo (Director Ge-neral de la Agencia de Protección de Datos) o Carlos Gómez (gerente de la Fundación Tri-partita de Formación), a la hora de explicar-nos sus objetivos y sus puntos de vista con respecto a nuestro sector.

Por último, queremos dar las gracias tanto a los colaboradores habituales (Alfredo Bri-ganty, Ignacio Sampere, Helena López Ca-sares, Germán González, Vidal Martín...etc.) como a los ocasionales, (tan interesantes y amenos como los primeros), por compartir su sabiduría con todos nosotros en temas jurídicos, empresa familiar, laboral, liderazgo, motivación, Postventa, marketing, seguros y un largo etc. En total más de 60 colaborado-res, cuyos artículos se pueden ver en nuestro portal www. grupoproassa.com.

GRACIAS a todos por hacer de esta revista un poco más una REVISTA de TODOS, y por enri-quecernos a través de las opiniones e ideas para hacer frente a los problemas diarios con los que nos encontramos. Como decía Eins-tein “Acabemos con la única crisis amenaza-dora que es la tragedia de no querer crecer y cambiar para superarla”.

Esperamos seguir contando con más editoria-les de Presidentes de asociaciones, con entre-vistas a personalidades y representantes de instituciones, así como con los colaboradores actuales y futuros que nos ayuden a llegar a nuestro número 50. Muchas gracias y...

¡Hasta entonces!

Juan Cano RodRíguez · Director General PROASSA

LA REVISTA DE TODOS

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número 25 · SUMARIO

SUMARIO

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Si atendemos a la definición que hace de la jubilación wikipedia (nuestra Ley General de Seguridad Social no recoge la definición de esta prestación): “es el acto ad-ministrativo por el que un trabajador en activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación pasiva o de inactividad laboral, después de alcanzar una de-terminada edad máxima legal para trabajar, o edad a partir de la cual se le permite abandonar la vida labo-ral y obtener una retribución por el resto de su vida”.

La mayoría de los países establece una edad mínima para acceder a esta prestación. En nuestro país hasta hace muy poco se fijaba en los 65 años (salvo excepcio-nes de jubilación parcial y anticipada). En la actualidad (y con efecto desde el 1 de enero de 2013), la edad está fijada en 67 años, si bien esta edad se exigirá a partir del año 2027, como veremos en el cuadro que se expone más adelante.

Se pueden distinguir dos modalidades de jubilación:

La contributiva, que es la que se financia por las apor-taciones efectuadas al sistema por los propios trabajadores y por las empresas en las que han prestados sus servicios durante su vida activa, y la no contributiva, que es la que perciben aquellas personas carentes de recursos que no han cotizado a lo largo de su vida el mínimo sufi-ciente para beneficiarse y gene-rar derechos en la contributiva.

En esta breve reseña, vamos a centrarnos en la jubilación en su modalidad contributiva. Se trata de hacer un pe-queño esquema sobre los requisitos que actualmen-te se exigen en nuestro país para afrontar el retiro de la vida activa, periodo

que por distintas circunstancias –económicas y demo-gráficas en su mayoría– cada vez es más largo y entra en colisión con los recursos –cada vez más escasos– del Sistema de Seguridad Social.

Requisitos

Para acceder a la jubilación contributiva, es preciso es-tar afiliado en la Seguridad Social en alguno de los re-gímenes que se contemplan: Régimen General, RETA, Régimen Especial del Mar, de la Minería, etc., y cum-plir la edad mínima de jubilación que, como ya hemos

adelantado, con carácter general es a los 67 años (artí-culo 161 de la Ley General de Seguridad Social).

A partir del 1-1-2013, la edad de acceso a la pensión de jubilación depende de la edad del interesado y de las cotizaciones acumuladas a lo largo de su vida laboral, requiriendo haber cumplido la edad de:

67 años.

65 años cuando se acrediten 38 años y 6 meses de cotización.

Las edades de jubilación y el período de cotización a que se refieren los párrafos anteriores se aplicarán de forma gradual, en los términos que resultan del siguien-te cuadro:

Periodos mínimos de cotización exigidos para causar el derecho a la prestación por jubilación contributiva

Trabajadores en situación de alta o asimilada

Período de cotización genérico: 15 años (5.475 días), a partir de 25-05-2010.

Período de cotización específico: de este período de cotización genérico, 2 años deberán estar compren-didos dentro de los 15 inmediatamente anteriores al momento de causar el derecho o a la fecha en que cesó la obligación de cotizar, si se accede a la pensión de jubilación desde una situación de alta o asimilada, sin obligación de cotizar.

Trabajadores en situación de no alta ni asimilada

Período de cotización genérico: 15 años (5.475 días), a partir de 25-05-2010.

Período de cotización específico: de este período de cotización genérico, 2 años deberán estar compren-didos dentro de los 15 inmediatamente anteriores al momento de causar el derecho.

MaSaRo aBogadoS, S.L.P · www.masaro.es

Breves apuntes sobre el derecho a la jubilación en el sistema de seguridad social actual

número 25 · RECURSOS HUMANOS número 25 · RECURSOS HUMANOS

Año Períodos cotizados Edad exigida

2013 35 años y 3 meses o más 65 años

Menos de 35 años y 3 meses 65 años y 1 mes


Menos de 35 años y 6 meses 65 años y 2 meses



2016 36 o más años 65 años

Menos de 36 años 65 años y 4 meses










Menos de 37 años y 3 meses 66 años











a partir de 2027

38 años y 6 meses o más 65 años

Menos de 38 años y 6 meses 67 años

Para acceder a la jubilación contributiva, es preciso estar

afiliado en la Seguridad Social en alguno de los regímenes que se

contemplan.

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número 25 · RECURSOS HUMANOSnúmero 25 · RECURSOS HUMANOS

A efectos de acreditar el período mínimo de cotización

Sólo se computan las cotizaciones efectivamente realizadas o las asimiladas a ellas legal o reglamen-tariamente.

No se tendrá en cuenta la parte proporcional corres-pondiente por pagas extraordinarias.

En el caso de los trabajadores contratados a tiempo parcial

Según establece la Disposición Adicional Séptima, Apartado 1, Regla Segunda del Real Decreto Legislativo nº 1/1994 de 20 de junio Ley General de la Seguridad Social, para acreditar los períodos de cotización corres-pondientes, se computarán exclusivamente las cotiza-ciones efectuadas en función de las horas trabajadas, tanto ordinarias como complementarias, calculando su equivalencia en días teóricos de cotización:

El número de horas efectivamente trabajadas se di-vidirá por 5, equivalente diario del cómputo de 1826 horas anuales.

Al número de días teóricos de cotización obtenidos se aplicará el coeficiente multiplicador de 1,5, resul-tando de ello el número de días que se considerarán acreditados para determinar los períodos mínimos de cotización. La fracción de día, en su caso, se asimilará a día completo.

No obstante, es preciso tener en cuenta que esta norma ha sido declarada inconstitucional y, por tanto, nula por el Tribunal Constitucional en su Sentencia nº 61, dictada por el Pleno, el 14 de marzo de 2013. El Tribunal Cons-titucional comparte el criterio establecido por el Tribu-nal de Justicia Europeo, en el caso Isabel Elbal contra el Instituto Nacional de la Seguridad Social y otros en Sentencia de 22 de noviembre de 2012.

En cuanto al porcentaje de la base reguladora para ca-lEn cuanto al porcentaje de la base reguladora para cal-cular la cuantía de la pensión, se toma como referente los años de cotización acreditados (tanto en el caso de trabajadores a tiempo completo, como trabajadores a tiempo parcial). Cuando se acreditan 15 años de coti-zación se fija una pensión del 50% de la base regula-dora, pero para aplicar el 100% de la base reguladora, hay que acreditar 37 años de cotización (antes de la Ley 27/2011 se exigían 35 años para tener derecho al 100% de la base reguladora.)

Por su parte, el Real Decreto-Ley 5/2013, de 15 de mar-zo, con el eufemístico nombre de “Medidas para favore-cer la continuidad de la vida laboral de los trabajadores de mayor edad y promover el envejecimiento activo”, hará más difícil jubilarse antes de la edad legal y supon-drá para quienes lo hagan un mayor coste. Se endurece también el acceso a la jubila-ción parcial y se facilita la jubilación flexible, para compatibilizar el trabajo y el 50% de la prestación por jubilación.

Jubilación anticipadaSólo se podrá acceder a la jubilación antici-pada 4 años como máximo antes de la edad de jubilación ordinaria (hasta ahora la edad de acceso era de 61 años). Desde el año 2027, la jubilación anticipada solo podrá ser a partir de los 63 años. Se eleva de 30 a 33 años el periodo mínimo de cotización efec-tiva exigido.

Se endurecen los coeficientes reductores de la pensión por cada trimestre o fracción de trimestre que, en el momento de la ju-

bilación anticipada, le falte al trabajador para cumplir la edad legal de jubilación. Una vez aplicados los coefi-cientes reductores, el importe de la pensión no podrá superar la cuantía resultante de reducir el tope máximo de pensión en un 0,50% por cada trimestre o fracción de trimestre de anticipación.

Se crea una jubilación anticipada voluntaria. Para acce-der a ella tendrá que tenerse como máximo dos años menos que los fijados para la edad de jubilación ordi-naria. Se irá pasando de los 63 años y un mes actuales a los 65 años. Se exigen 35 años de cotización efectiva y se aplican unos coeficientes reductores más agresivos sobre la base reguladora.

Jubilación parcialSe eleva progresivamente la edad de acceso hasta lle-gar a los 63 años, siempre que se acrediten 36 años y 6 meses de cotización; o 65 años si se cuenta con 33 años cotizados o más. Es decir, se exige un mayor periodo de cotización –se eleva de 30 a 33 años-. Es necesario seguir acreditando un periodo de antigüedad en la empresa de, al menos, 6 años inmediatamente anteriores a la fecha de jubilación parcial. También se permite una menor reduc-ción de jornada. La reducción de jornada del jubilado par-cial debe estar entre un mínimo de un 25% y un máximo del 50% de la jornada (antes podía ser de hasta un 75% de reducción). Si el relevista –el trabajador que sustituye al jubilado parcial- es contratado a jornada completa con un contrato fijo y una duración mínima de, al menos, dos años más de lo que le reste al trabajador jubilado para al-canzar la edad ordinaria de jubilación, la reducción puede alcanzar el 75% de la jornada (antes era el 85%).

Jubilación y trabajo simultaneadosLa nueva norma posibilita cobrar el 50% de la pensión y ser a la vez trabajador en activo, ya sea por cuenta ajena o por cuenta propia. En este caso al “trabajador jubila-do” se le exime del pago de buena parte de las cotiza-ciones sociales. Para acceder a esta modalidad se debe haber alcanzado la edad legal de la jubilación y tener derecho al 100% de la base reguladora como cuantía de la pensión. Cuando finaliza el periodo de actividad, el pensionista recupera el pago de la pensión íntegra.

A nuestro juicio, las modificaciones acometidas desde finales del 2011 hasta la actualidad, en lo que a la pen-sión por jubilación se refiere, hará imposible que los jó-venes de hoy puedan jubilarse mañana con el 100% de su base reguladora. La vida activa atraviesa momentos negros, y la edad de retiro se nos antoja cada vez más lejana y con menor poder adquisitivo.

La nueva norma posibilita cobrar el 50% de la pensión y ser a la vez

trabajador en activo.

Para aplicar el 100% de la base reguladora, hay que acreditar 37

años de cotización.

dos los equipos informáticos, pasando por los centros de atención a usuarios o las encuestas de satisfacción de clientes.

La externalización de los servicios de TI y la aplicación de los nuevos modelos de colaboración permiten con-trolar los costes operativos y conseguir ahorros de hasta un 30%, sin reducir el alcance y calidad de los servicios.

Ámbitos de implantaciónLos servicios de externalización son tan amplios o es-pecíficos como se desee, dependiendo de las nece-sidades de cada organización. Desde una actividad concreta y diferenciada como puede ser la elaboración mensual de la nómina, hasta un proceso completo de producción y distribución de bienes en una empresa de fabricación.

Podemos clasificar los entornos de implantación de es-tos servicios en los siguientes grupos:

• Gestión del portfolio de aplicaciones (APM). La va-riedad y complejidad de las aplicaciones requiere de auténticos especialistas capaces de determinar qué aplicaciones son imprescindibles, cuáles podemos mejorar y qué riesgos representan un funcionamien-to deficiente. La rápida evolución del mercado exige también una constante adaptación de las soluciones, y para ello hay que contar con un equipo de trabajo capaz de llevar a cabo un mantenimiento correctivo y evolutivo de las aplicaciones de forma continua.

• Gestión de infraestructuras (IM). Para obtener un buen rendimiento de las aplicaciones es imprescindi-ble contar con unas infraestructuras adecuadas tanto de sistemas como de comunicaciones. El problema es la continua evolución del mercado que exige infra-estructuras cada vez más potentes e innovadoras, así como recursos especializados que den soporte a las nuevas necesidades.

• Gestión de procesos administrativos. En todas las organizaciones existen procesos administrativos que es necesario llevar a cabo, pero no representan un valor añadido importante, no forman parte del negocio fundamental de la empresa y requieren de

recursos dedicados que podrían emplearse para ta-reas más productivas. Son, por tanto, tareas que pue-den externalizarse fácilmente.

• Gestión del proceso de pruebas y calidad de soft-ware. Además de unos buenos desarrolladores y de unas infraestructuras adecuadas, es imprescindible contar con profesionales especializados en chequear aplicaciones para garantizar su fiabilidad, mejorar su rendimiento y reducir al mínimo los riesgos de fallo.

Modelos de externalizaciónTodos los servicios aquí descritos pueden realizarse con los horarios y jornadas que se establezcan, desde una serie de horas diarias hasta un 24x7 para todos los días del año y bajo diversas modalidades.

• In situ. Los recursos prestan sus servicios en casa del cliente y están a su disposición durante la jorna-da laboral acordada. Se integran en la organización y forman parte de ella, lo que proporciona una alta disponibilidad para el cliente.

• On line. A través de conexiones remotas, los recursos realizan su trabajo y gestionan las incidencias de for-ma telefónica y/o por red. Evitan, por tanto, costes de infraestructura y ubicación.

• Mixto. Los equipos se configuran con modelos com-binados de recursos in situ y en remoto con la flexibi-lidad que se desee.

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número 25 · GESTIÓN EMPRESARIAL

La externalización de los servicios a través de las tecnologías de la informaciónantonio taRatieL · Director de Marketing y Comunicación de STERIA IBéRICA


La situación actual de la economía obliga a las em-presas a buscar fórmulas para incrementar la pro-ductividad, reducir al máximo sus costes, mejorar los procesos de negocio y optimizar los recursos disponibles. Además, los mercados demandan una mayor calidad de los productos y servicios, a unos precios cada vez más ajustados debido a la elevada competitividad existente.Para hacer frente a estos retos las empresas precisan de soluciones tecnológicas avanzadas y de rápida implan-tación, que obligan a los departamentos de TI (Tecnolo-gías de la información) a una constante evolución para mejorar los procesos de negocio, abordar los complejos proyectos necesarios para incrementar la competitivi-dad y asegurar la viabilidad de las organizaciones.

La externalización de los procesos de negocio es una solución que permite que los recursos internos se cen-tren en las tareas de mayor valor añadido, dejando para los proveedores especializados las labores más rutinarias. Son muchas las actividades específicas que se pueden externalizar, desde el diseño y actualiza-ción de portales, intranets y webs, hasta gestión de to-

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La externalización de los procesos de negocio es una solución

que permite que los recursos internos se centren en las tareas de mayor

valor añadido.

Una de las ventajas fundamentales que representa la

externalización es el ahorro de costes.

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La formalización de estos trabajos se puede concretar con la firma de un Acuerdo de Nivel de Servicios (ANS), que recoge todas las particularidades del contrato, desde los horarios y asignación de recursos hasta los tiempos de respuestas a las incidencias, pasando por las penalizaciones que se consideren ante la falta de reso-lución de una necesidad.

BeneficiosSon muchos los beneficios que aporta la externali-zación, entre los que podemos mencionar:

• Reducción de costes. Una de las ventajas funda-mentales que representa la externalización es el ahorro de costes. Gracias a la mejora de los procesos y a la optimización de los recursos se pueden con-seguir ahorros de hasta un 30% de los gastos en TI.

• Transformación de costes fijos en variables. Con estos modelos de contratación, los costes fijos de estructura se convierten en costes variables, al po-der adaptar el gasto a las necesidades concretas en cada momento y para cada proyecto.

• Mejora en la calidad de los servicios y reducción del time to market. En muchas ocasiones las apli-caciones e infraestructuras existentes no pueden ofrecer mejoras en sus procesos, por lo que es ne-cesario recurrir a proveedores externos que apor-ten su experiencia y recursos para llevar a cabo los cambios necesarios.

• Concentración en las actividades de alto valor. Con la externalización de las tareas de menor va-lor añadido, los recursos de la organización pue-den centrarse en los trabajos para los que pueden aportar un mayor conocimiento de su negocio.

• Disponer siempre de tecnología de última ge-neración. Estar a la última es costoso en licencias, migraciones, sistemas y recursos dedicados, por lo que es preferible que un proveedor especiali-zado se ocupe de gestionar las infraestructuras de sistemas y comunicaciones, así como la utiliza-ción de las aplicaciones más innovadoras.

• Adaptación de los recursos a las necesidades de cada proyecto. La operativa de las empresas pasa por momentos de alta actividad y otros en los que decae ampliamente, por lo que hay recursos que tan pronto están sobrepasados como inactivos. Con la externalización las organizaciones contra-tan solo aquello que realmente necesitan utilizar.

Los costes fijos de estructura se convierten en costes variables,

al poder adaptar el gasto a las necesidades concretas.

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número 25 · jurídico número 25 · jurídico

coches abandonadosJuan antonio Sánchez torreS · Presidente de Ganvam

En el año 2010 la Ley de Seguridad vial, a instancias de Ganvam, ponía en marcha un revolucionario sis-tema que permitía a los talleres el envío al desguace de los vehículos abandonados en sus instalaciones.

El abandono de los vehículos cons-tituye un problema histórico de los talleres de reparación, que con la crisis económica se ha agudizado.

algunos propietarios de vehículos, una vez comunicado por el taller que tienen a su disposición el vehículo reparado o el presupuesto de la repa-ración, se desentienden del mismo, ocasionando un perjuicio doble al re-parador: por un lado, una posible fac-tura impagada y unos gastos de es-tancia que aumentan cada día y, por otro, quizá lo más grave, el espacio improductivo que ocupa un vehículo en el taller y el trastorno que supone.

ante esta situación, ¿qué puede ha-cer el taller? El taller de reparación tiene el deber de guardia y custodia de los vehículos depositados en sus instalaciones para su presupuesto o reparación, y es responsable, por tanto, de lo que le pueda ocurrir. Pero se encuentra con un cliente a el que no le conviene en ese mo-mento hacer frente a la reparación, o no puede afrontarla o considera que no quiere invertir más dinero en el vehículo por considerarlo an-tieconómico, etc.

Sea cual sea la circunstancia que provoque esa decisión se produce la rebeldía del cliente que por muchas llamadas, cartas e intentos por que pase a retirarlo, esto nunca tiene lu-gar y van pasando los días, meses y, en no pocas ocasiones, los años.

un sistema sencillo que salva-guarda los derechos del ciudada-no y del taller.

El sistema es denominado “Trata-miento residual del vehículo” por la Ley de Seguridad vial, y es desarro-llado y explicado por medio de una Instrucción de la Dirección General

La Ley de Seguridad Vial ha permitido que los talleres gestionen de manera eficaz muchos coches abandonados en sus instalaciones.

¿Quién no se ha enfrentado en alguna ocasión al abandono de un vehículo en su taller?

Sin embargo, sigue siendo un mecanismo desconocido para un gran número de profesionales del sector. Desde Ganvam queremos insistir en su utilidad y desvelar su funcionamiento.

de Tráfico que fue remitida a todas las Jefaturas Provinciales. En esta Instrucción se explica claramente cómo debemos actuar.

La Ley de Seguridad vial dice así:

Artículo 86. Tratamiento residual del vehículo.

1.- La Administración competen-te en materia de gestión del tráfi-co podrá ordenar el traslado del vehículo a un Centro Autoriza-do de Tratamiento de Vehículos para su posterior destrucción y descontaminación:

(…)

c) Cuando recogido un vehículo como consecuencia de avería o accidente del mismo en un recin-to privado su titular no lo hubiese retirado en el plazo de dos meses.

Con anterioridad a la orden de traslado del vehículo, la Admi-nistración requerirá al titular del mismo advirtiéndole que, de no proceder a su retirada en el pla-zo de un mes, se procederá a su traslado al Centro Autorizado de Tratamiento.

2.- En el supuesto previsto en el apartado 1, párrafo c), el pro-pietario o responsable del lugar o recinto deberá solicitar de la Jefatura Provincial de Tráfico autorización para el tratamien-to residual del vehículo. A estos efectos deberá aportar la docu-mentación que acredite haber solicitado el titular del vehículo la retirada de su recinto.

La Instrucción 10/S-118 de la DGT (www.ganvam.es/servicios/ase-soria-juridica/informes-consultas/talleres), desarrolla esa letra c) del artículo 86, que recoge el supuesto del abandono de los vehículos en recintos privados (en nuestro caso, talleres). a estos efectos, cuando el titular de un vehículo abandone el mismo, se debe actuar del siguien-te modo:

1. El propietario del taller debe re-querir al titular del vehículo que que lo retire del recinto.

2. Si el titular no lo retira en dos me-ses, el propietario del taller pre-sentará a la Jefatura Provincial de Tráfico solicitud en modelo oficial pidiendo el tratamiento residual del vehículo (aportando documentación que identifique el taller; documento de entrada del vehículo al taller y copia del requerimiento al cliente).

3. El Jefe Provincial requerirá al titu-lar para que retire el vehículo del taller, advirtiéndole de que de no hacerlo en un mes ordenará el envío del vehículo al CaT.

4. Transcurrido dicho mes, el Jefe Provincial de Tráfico dictará reso-lución autorizando o denegando el tratamiento residual del vehí-culo y su correspondiente envío a un Centro autorizado de Trata-miento (CaT). Esta resolución es comunicada al taller, que podrá enviar el coche al CaT y “quitarse el problema de encima”.

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El abandono de los vehículos constituye

un problema histórico de los talleres de

reparación.

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número 21 · EMPRESA FAMILIAR

Como expediente administrativo que es contra ambas resoluciones (autorizando o denegando), po-drá interponerse recurso de alzada ante el Director General de Tráfico.

En 2 años, más de 3.000 vehí-culos se han enviado al des-guace por este procedimiento

Desde que en mayo de 2010 se pu-siera en marcha esta iniciativa pro-movida por GANVAM, herramienta muy importante y útil para los ta-lleres, se han desguazado más de 3.000 vehículos, 1.200 en el primer año y 1.825 en el segundo.

Las provincias con más expedien-tes tramitados el pasado año 2012 fueron, Toledo (424), Teruel (281),

Sevilla (265) y Lugo (126). Por el contrario, otras provincias no tra-mitaron ningún expediente, como Castellón, Palencia, Segovia, Soria y Melilla.

En ocasiones hay incidencias, dispu-tas judiciales, contenciosos contrac-tuales, embargos, etc., que impedi-

rán al Jefe de Tráfico la autorización para su envío al desguace. Pero cuando tengamos el expediente cla-ro, debemos hacer uso de esta posi-bilidad y no esperar tanto tiempo a ponerle solución a este difícil proble-ma del abandono de un vehículo en nuestros talleres.

número 25 · jURíDICO

En ocasiones hay incidencias, pero

cuando tengamos el expediente claro,

debemos hacer uso de esta posibilidad.

Crecer significa también saberse pro-tagonistas tanto el empresario como sus equipos, del propio proyecto, in-cluso integrando las ventajas e incon-venientes de los factores externos. Si llegamos a esta conclusión, empresa-rio y colaboradores acabaremos pre-ocupándonos menos de los factores exógenos, y nos ocuparemos más de cómo dotar de valor a nuestro pro-yecto empresarial.

Una dosis de autoestima y sentirse protagonista en la creación de valor frente a los mercados y demás facto-res externos es un primer paso en nuestra apuesta por el crecimiento.

Para el segundo paso necesitamos consolidar los valo-res que dan consistencia al proyecto empresarial: decisión para crecer, liderazgo para transmitirlo y llevar-lo a cabo y talento para ejecutarlo. Y, finalmente, ¡poner-se manos a la obra!

el crecimiento se dirige, no se asfixiaHace unos años me comentaba un amigo empresario que la empresa es como una planta, siempre en fase de crecimiento, que necesita un tu-tor que la dirija, la pode con mucho mimo y la proteja de los vendavales y otros factores exógenos.

La impresión, hoy, es que parece que cedemos el protagonismo y el futuro de nuestras em-presas a factores externos que no solemos controlar (llámense financieros, políticos o puramente de mer-cados). Cuando así ocurre, dejamos de ser los líderes de nuestro proyecto y exponemos nuestra empresa a los vaivenes y vendavales del momento, justamente lo contrario de lo que pretendíamos.

Pues..., ¡manos a la obra y empecemos a liderar y ser protagonistas de nuestro proyecto de crecimiento em-presarial!

Comencemos por preguntarnos cuál es el eje sobre el que gira nuestra empresa hoy. ¿Es el crecimiento la referencia o es la austeridad? ¿Es la creación de valor o es la reducción de costes? No es un juego de palabras. Sólo queremos fijar cuál es la estrategia del líder y cómo quiere jugar el partido.

Una apuesta por el crecimiento significa una buena do-sis de rigor en la gestión, incluida la poda y reducción de los costes no necesarios para la creación de valor (muchos se han podado en estos últimos años). El creci-miento se dirige de forma sensata, organizada y con el compromiso de los equipos.

Cuando hacemos girar nuestra empresa en torno a la austeridad, el objetivo lo fijamos prioritariamente en la reducción de costes, sean o no necesarios para el creci-miento y la creación de valor. Al principio, reduciendo a diestro y siniestro, nos damos un respiro y nos decimos “qué buenos somos”. Al final, se corre el riesgo de acabar talando los equipos, el talento, los clientes y la empresa; ¡Y después es difícil recuperarla!

tenemos que cambiar. Menos preocuparse y más ocuparse Comprendo que es difícil para algunos decidir entre una apuesta y otra cuando aparentemente es más llevadera la decisión de “esperar a ver si escampa”, aun a riesgo de que vuestro proyecto quede hibernando (¿por cuánto tiem-po?) y secuestrado por los llamados “factores externos”.

número 25 · CRECIMIENTO EMPRESARIALnúmero 25 · CRECIMIENTO EMPRESARIAL

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Se puede crecer…, siempre que el liderazgo no esté en crisis

El crecimientose dirige de forma

sensata, organizada y con el compromiso de

los equipos.

Santiago CaSteLLanoS · Socio Consultor · [email protected]

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pilló a contrapié, y otros no han querido o no han sabido entender que el partido se está jugando en un campo de juego diferente al que conocían.

-¿Me quieres decir, entonces, que no todos los problemas empresariales son consecuencia de la tan comentada cri-sis?- volví a preguntar.

-Nuestro problema -me dijo- es que parece que siempre jugamos en campo contrario. Damos más importancia a los factores externos que al potencial que tenemos en nuestra empresa. Cuando no conocemos este hándicap no utilizamos la estrategia adecuada y eleminamos nuestras posibilidades de crecimiento. La consecuencia es que hay quienes entregan el partido de antemano o en el tiempo de descanso, y hay quienes, acompañados de un buen equipo, lo juegan hasta el final.

Crecer significa dotarse de una dosis de autoestima importante. Los empresarios no habéis generado la “huelga de clientes”, el paro galopante, la escasez de liquidez ni la consiguiente bajada de márgenes, conse-cuencia todo ello de factores financieros exógenos a la creación de valor empresarial.

¡Tiene gracia que en los momentos actuales, en los que aún no se ve el final del período de recesión, sigamos hablando de la importancia de crecer y consolidarse!

Pues, aunque a algunos les parezca chocante, hay em-presarios que siguen pensando que una estrategia de crecimiento sostenido es una alternativa, quizá no de corto plazo, pero sí consistente y de futuro. No faltan, sin embargo, quienes entienden que lo mejor es aguan-tar y resistir hasta que escampe y pase el vendaval.

Cuando compartía estas reflexiones con un empresario de Servicios Informáticos, se me ocurrió preguntarle -¿tú crees realmente que todos los problemas empresa-riales de los que venimos hablando hace tiempo son real-mente debidos a la crisis?

Dudó un momento, y al final me dio una respuesta más propia de quien lleva años en el campo de batalla que de quienes nos dedicamos a reflexionar y hacer re-flexionar a otros. -Pues la verdad es que hay de todo. Unos han tenido mala suerte, otros no estaban en el sitio ni en el momento adecuado cuando se inició el vendaval y les

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número 25 · CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Supongo que habréis reflexionado sobre cómo en este largo quinquenio de “esperar a ver si escampa” todos los días acabáis con las mochilas cargadas de mensajes, informaciones y problemas que poca o nula relación tienen con vuestra apuesta empresarial, restan una dedicación más consistente al negocio y acaban trans-firiéndoos el miedo tanto a vosotros como a vuestros propios colaboradores.

-Tenemos que volver a repasar nuestras prioridades si que-remos alcanzar la orilla sanos y salvos- me decía mi ami-go empresario. Nos preocupamos demasiado con las in-formaciones que nos inundan y de a qué o a quién tras-ferimos la responsabilidad de nuestra difícil situación. No nos ocupamos, sin embargo, de nuestro Plan, de las ventajas y oportunidades que nos hacen más compe-titivos y del compromiso de nuestros colaboradores. -Menos preocuparse y más ocuparse, especialmente en situaciones de crisis, debería ser un buen axioma empresa-rial- me dijo finalmente.

trabajar con alternativas y en escenarios diferentesReconozco que esta última frase me hizo pensar y me hice dos preguntas que quiero compartir con vosotros. ¿Sabemos realmente trabajar en situación de crisis? ¿Por qué, incluso en una situación de crisis, hay empre-sas que crecen y otras no?

Me acordé, entonces, de que ya en 1998 Spencer Johnson nos tenía la res-puesta preparada en su li-bro ¿Quién se ha llevado mi queso? Si los métodos que “siempre” han funcionado no nos permiten avanzar ni nos dan respuestas empresariales, no hay ra-zones para seguir siendo reincidentes. A veces, la experiencia de éxitos pa-sados nos lleva a hacer las

mismas cosas, cuando lo más importante es saber por qué han sido un éxito anteriormente y en qué condicio-nes ya no funcionarían. Quizá tengamos que cambiar, porque no podemos escalar la montaña por el camino de siempre.

Hay quienes siguen buscando el queso en el mismo es-cenario de siempre, aun sabiendo que ya se ha acabado. Otros, en cambio, corren en busca de las oportunida-des y las alternativas porque están convencidos de que

existen, aunque el partido haya que jugarlo en un esce-nario diferente.

Este cambio de ritmo sólo son capaces de hacerlo los lí-deres, los empresarios, no los simples ejecutivos. Como dice Miguel Ángel Ariño (profesor del IESE), los buenos empresarios son los que establecen reglas de actuación para las distintas situaciones en las que su empresa se pueda encontrar, y siempre acompañadas de planes al-ternativos para cada una de ellas.

¡es la hora del líder! Son justamente los líderes, los buenos empresarios, los que están más capacitados para trabajar en situaciones de crisis. Tienen el “saber hacer” de haber sorteado otras situaciones problemáticas, la humildad de considerarlo normal frente a la arrogancia del ejecutivo, y jamás con-sideran que los problemas y el hipotético fracaso son debidos a las condiciones del mercado.

Aunque no puedo conocer vuestra respuesta (pero sí intuirla), os invito a que os preguntéis qué habéis hecho vosotros como empresarios, que no hayan hecho otros que ya no están.

No os imagino líderes de vuestras empresas si desde el inicio no hubiéseis apostado por un proyecto de cre-cimiento (no espectacular pero sí sostenido), y no hu-bieseis medido vuestros mecanismos de crecimiento (potencial de mercado, talento de las personas, capa-cidad de tesorería, flexibilidad organizativa), de forma firme y a la vez sosegada.

Estoy convencido de que habéis puesto a trabajar vuestros recursos (financieros y humanos), sin olvidar la gestión del gasto y la aversión a una deuda desme-surada. Si os hablan hoy de austeridad (por exigencias del guión), a vosotros no os resultará raro puesto que la habéis considerado un complemento necesario de la estrategia de crecimiento.

No tengo ninguna duda, finalmente, de que vuestro éxito no ha venido de fuera (no sois especuladores), ni nadie os ha regalado nada. Tampoco habéis permitido que os hayan zarandeado desde fuera. Ha sido fruto de vuestro esfuerzo y el de vuestros colaboradores.

Es el momento de aparcar las amenazas y miedos veni-dos del exterior, volver a confiar en vuestro “saber ha-cer” para configurar nuevamente un Proyecto de Creci-miento y un Plan de Acción a medio y largo plazo, en un escenario y campo de juego diferentes a los que estába-mos acostumbrados. Es el momento también, de seguir confiando en el talento y el sentido de pertenencia de vuestros colaboradores.

Si nuevamente os preguntase qué habéis hecho voso-tros como empresarios que no hayan hecho otros mu-chos que ya no están, os podría responder el líder de una empresa cuya estrategia de crecimiento está fuera

de duda: Pasión por lo que se hace, capacidad de empujar y transmitir a los demás, y rigor en la gestión.- (Pablo Isla, Presidente del Grupo Inditex).

Son justamente los líderes, los buenos empresarios, los que están más capacitados para trabajar en

situaciones de crisis.

Es el momento de seguirconfiando en el talento y el

sentido de pertenencia de los colaboradores.

número 25 · CRECIMIENTO EMPRESARIAL

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Desde el 2007, el Ministerio de Justi-cia ofrece una herramienta pionera en Europa al servicio de los ciuda-danos, que les permite comprobar si el fallecido tenía contratada algu-na póliza de vida o accidentes en la que se cubra la contingencia de muerte del asegurado: el Registro de Contratos de Seguro de Cober-tura de Fallecimiento.

Desde entonces y hasta finales de 2012 el Registro ha sacado a la luz casi 400.000 pólizas desconocidas por sus beneficiarios.

Se trata de un registro público, cuya finalidad es suministrar la infor-mación necesaria para que pueda conocerse por los posibles intere-sados si una persona fallecida tenía contratado un seguro en caso de fallecimiento, así como la entidad aseguradora con la que lo hubiese suscrito, a fin de permitir a los po-sibles beneficiarios dirigirse a ésta para constatar si figuran como be-neficiarios y, en su caso, reclamar a la entidad aseguradora la presta-ción derivada del contrato.

El acceso al registro sólo podrá realizarse una vez fallecido el ase-gurado, previa acreditación de tal circunstancia y siempre que hayan transcurrido quince días desde la fecha de defunción. El plazo duran-te el que estarán disponibles los da-tos en el registro será de cinco años contados desde la fecha de falleci-miento del asegurado.

El registro expedirá un certificado con los contratos vigentes y con qué entidades se encuentran sus-critos. Ahora bien, para conocer la condición de beneficiario se debe acudir a la entidad aseguradora correspondiente con dicho certifi-cado, y en caso afirmativo, recibir la indemnización.

En caso de que el solicitante no fue-se el beneficiario, la aseguradora se lo hará constar, sin facilitarle ningu-na otra información.

Es decir, la intención del legislador con la creación de este registro era que se conjugase el derecho a la información de los beneficiarios, de tal modo que no se viera frustrado el cobro de cantidades que legíti-mamente correspondían a determi-nadas personas, de ahí la función social del registro junto con el de-recho a la intimidad de las perso-nas: la del tomador y sus posibles beneficiarios.

En todo caso, el registro actúa úni-camente a solicitud de la persona interesada.

También tendrá acceso al registro el propio asegurado, que puede hacer una consulta en vida en cualquier momento y previa acreditación de su identidad. Este trámite se llama Nota informativa sobre contrato de seguro de fallecimiento, y podrá soli-citarla cualquier persona interesada

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número 25 · NOS INTERESA CONOCER número 25 · NOS INTERESA CONOCER

ConChi de La hueRga · Coordinación de Productos y Proyectos. IAG PROASSA, CORREDURíA DE SEGUROS

Registro único de seguros de vida

Hasta hace pocos años, uno de cada diez seguros de vida no se llegaba a cobrar porque los familiares desconocían su existencia. Desde el momento en que se contrata un viaje, una tarjeta de crédito o un seguro para el vehícu-lo, suele firmarse conjuntamente un seguro de vida del que no siempre se informa a los beneficiarios al desco-nocerse por la aseguradora que el titular ha fallecido. Lo mismo ocurre con los seguros que vienen asociados a un préstamo personal o hipotecario.

El plazo duranteel que estarán

disponibles los datosen el registro será de cinco años contados

desde la fecha de fallecimiento

del asegurado.

en obtener información sobre las pólizas a su nombre de contratos de seguros de cobertura de falleci-miento que constan en el registro, lo que permitirá conocer de qué se-guros dispone y si todos los datos son correctos.

En definitiva, un registro útil pero incompleto: sólo se limita a los seguros de Vida dejando fuera a los seguros de Invali-dez, que auxilian directamente al titular en una situación en la que se necesita toda la ayuda posible y disponer de un capi-tal suficiente para hacer frente a nuevos gastos y necesidades.

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ignaCio SaMPeRe · Socio – Laboral del bufete JAUSAS

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ciones que la reforma laboral del 2012 introdujo en la regu-lación del contrato a tiempo parcial han sido insuficientes, habida cuenta de que esta modalidad contractual sigue sin incrementar su número de nuevas contrataciones en rela-ción con los contratos a jorna-da completa. Así, por tanto, el contrato a tiempo parcial continúa adoleciendo de gran rigidez en materia de distribución del horario de trabajo y de variación del número de horas, lo que impide que esta modalidad contractual se adapte fácilmente a las necesi-dades cambiantes de producción a las que se enfrentan las empresas.

II) LA REFORMA LABORAL HA CONSEGUIDO REDU-CIR LOS COSTES DE DESPIDO.

En materia de indemnizaciones por despido debe desta-carse la rapidez con la que el mercado laboral ha aceptado reducir las indemnizaciones por despido de empresas en situación de dificultad, de tal forma que la cifra “cuasi-sa-

grada” de 45 días de salario por año trabajado ha sido sustituida por indemni-zaciones que se fijan por empresa y trabajador entre los 25 y 33 días de salario por año de servicio. Este cambio ha sido la combi-nación de, por un lado, la reducción de la cuantía de la indemnización por des-pido improcedente (de 45 días a 33 días de salario por año de servicio), y por otro lado, de la supresión de los salarios de tramitación, que se ha evidenciado como una de las modifi-

caciones que más necesitaba el mercado laboral para re-ducir los costes del despido individual. Sin embargo, debe criticarse el cambio introducido por la reforma del 2012 que, de forma indirecta, exige que las indemnizaciones por despidos improcedentes que quieran acogerse a la exención tributaria sean abonadas al trabajador despedi-do como consecuencia de transacción alcanzada formal-mente ante órgano oficial de conciliación laboral (U.M.A.C., S.M.A.C, etc.), o en su caso, ante el juzgado de lo social. La exigencia de dicho formalismo supone una vuelta al pasado, que desde todo punto de vista carece de justifica-

ción y que ha sido mal acogida por los departamentos de per-sonal de las empresas, que tras más de 10 años de vigencia del “despido exprés” se encontra-ban acostumbrados a resolver en menos de 48 horas los des-pidos en los que la empresa optaba por el reconocimiento de la improcedencia.

III) NUEvO IMPULSO AL DESPIDO INDIvIDUAL POR CAUSAS OBjETIvAS.

El despido individual por causas objetivas se ha visto re-vitalizado por la reforma laboral de 2012, tanto por la me-jora en la definición de las causas, en especial la referente a la caída del volumen de ventas en cómputo trimestral, como por la ya comentada supresión de los salarios de tramitación. Adicionalmente, la jurisprudencia ha refor-zado este tipo de despido al declarar la procedencia, o en su caso improcedencia, exclusivamente en función de que la empresa acredite suficientemente las causas motivadoras del despido. Así, por tanto, la jurisdicción social ya no realiza una valoración sobre la conveniencia de este tipo de despido o juicio de oportunidad, para que la empresa supere la crisis a la que se enfrenta. Sin embar-go, ha de advertirse a las empresas que la reforma laboral de 2012 no ha reducido la necesidad de una elaborada redacción de la carta de despido, en la que se describan de forma pormenorizada las causas objetivas que mo-tivan la amortización del puesto de trabajo. Por ello, las cartas de despido redactadas de forma apresurada y en las que las causas objetivas se formulan, muchas veces de forma telegráfica o sobreentendida con carencia de da-tos económico-contables, no cumplen los requisitos de forma necesarios para defender la procedencia de esta categoría de despidos, y corren el riesgo de ser declara-das improcedentes por la jurisdicción social.

Iv) LOS CAMBIOS EN EL DESPIDO COLECTIvO HAN INCREMENTADO LA LITIGIOSIDAD.

Los procedimientos por despido colectivo no se han be-neficiado en la medida que se esperaba del cambio re-volucionario introducido por la reforma laboral de 2012, al suprimirse la autorización de la administración laboral para que la empresa pudiese proceder a su ejecución. Por un lado, debe criticarse la imprevisión legal de la reforma, al no potenciar el acuerdo amistoso entre trabajadores y empresa en los procedimientos por despido, por cuanto dicho acuerdo no goza de “la presunción legal de exis-tencia de causas motivadoras del despido”. En la prácti-

En el preámbulo de la Ley 3 / 2012, que entró en vigor en el año 2012 se declara que “La reforma laboral que recoge esta Ley es completa y equilibrada, y contiene medidas incisivas y de aplicación inmediata, al objeto de establecer un marco claro que contribuya a la gestión eficaz de las relaciones laborales y que facilite la crea-ción de puestos de trabajo, así como la estabilidad en el empleo que necesita nuestro país”.

Al transcurrir más de doce meses desde la entrada en vigor de dicha reforma laboral, resulta obligado echar la vista hacia atrás para analizar si la citada Ley ha al-canzado los objetivos que se marcó en la declaración reproducida en la cita anterior.

I) EL MARCO DE LA CONTRATACIÓN LABORAL SIGUE ALEjADO DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.

Estadísticamente, tanto el año 2012 como todos los me-ses transcurridos de este año 2013 han sido periodos de una fuerte destrucción de empleo, que no se ha visto compensada suficientemente por nuevas contratacio-nes laborales. Si bien es cierto que el cambio legal del marco socio-laboral no puede por sí mismo incidir de forma sustancial en el proceso de creación de empleo

en una situación de fuerte con-tracción de la economía española, sin embargo, sí debe concluirse que la citada reforma legal no ha dado una respuesta suficiente a las necesidades de las empresas en materia de contratación labo-ral. Y esa ha de ser la conclusión por cuanto a pesar de que las empresas, en especial las “pymes”, vienen demandando una fórmula clara, sencilla y flexible para con-tratar a sus empleados, sin em-bargo, siguen enfrentándose a una “maraña” de modalidades de contrato de trabajo que se entre-lazan con un catálogo farragoso de bonificaciones de la cotización a la Seguridad Social. En este sentido, debe denunciar-se que el contrato para emprendedores que introdujo la reforma laboral de 2012 no ha conseguido revolucionar el mercado de trabajo, habida cuenta de que adolece de varias rigideces, entre otras, el régimen de la jornada de trabajo, y sólo pueden acceder al mismo las empresas de menos de 50 empleados, siendo su único elemento dife-renciador el periodo de prueba de un año, elemento que se encuentra recurrido ante el Tribunal Constitucional, por lo que sobre el mismo existe una “sospecha de ilega-lidad”. Igualmente, se ha evidenciado que las modifica-

Las modificaciones que la reforma laboral del 2012

introdujo en la regulación del contrato a tiempo parcial han

sido insuficientes.

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número 25 · LABORALnúmero 25 · LABORAL

ca ello comporta que el pacto amistoso entre empresa y trabajadores en un procedimiento de despido colectivo, carece de “un blindaje legal” que vincule forzosamente a todos los trabajadores afectados por el despido colectivo que, según la nueva ley, pueden impugnar individual-mente dicho acuerdo. Pero igualmente, debe criticarse la importancia que esta reforma laboral ha otorgado a los requisitos de forma en los procedimientos de despido colectivo, lo que ha desembocado en una desproporción de sentencias (80%) que declaran la nulidad del despido colectivo frente a las que los declaran procedentes (20%). De entre las escasas sentencias que se han pronuncia-do a favor de la procedencia de los despidos colectivos ha de destacarse la dictada por la Audiencia Nacional el 28 Septiembre 2012, en la que se declaró lícito que un “grupo de empresas laboral” pudiese acogerse al despido colectivo para reducir el número de sus empleados me-diante el pago de una indemnización de 20 días de sala-rio por año de servicio. Ha de criticarse que el reglamento (R.Dto.1.483/12) publicado en Octubre/12, y que regula los despidos colectivos, no sólo no ha resuelto muchas de las dudas interpretati-vas generaras por la nueva redacción del art. 51 del E. T. (Estatuto de los Trabaja-dores) tras la reforma, sino que ha generado nuevos in-terrogantes, en especial en cuanto a si los procedimien-tos por despidos colectivos afectan de forma conjunta a la empresa, o pueden nego-ciarse de forma autónoma en cada uno de los centros de trabajo que conforman la empresa. Iguales comentarios deben hacerse respecto a los procedimientos colecti-vos de reducción de jornada o a los “E.R.E.s suspensivos”, fórmulas a las que las empresas acuden con frecuencia creciente para afrontar las caídas temporales de su acti-vidad. Debe criticarse que, a diferencia de los despidos individuales por causas objetivas como opción autóno-ma frente a los despidos colectivos, nuestra normativa laboral sigue sin permitir el que, de forma individualiza-da, la empresa pueda imponer a un número reducido de trabajadores la suspensión del contrato de trabajo o la reducción de jornada (con la consiguiente prestación por desempleo). Estas imprevisiones de la reforma laboral de 2012, han provocado un incremento importante de la li-tigiosidad en la solución de los E.R.E.s. Así, por ello, debe subrayarse que para afrontar los procedimientos colecti-vos con mayores probabilidades de éxito, las empresas deben cuidar todos los requisitos formales y de fondo que exigen tanto el Estatuto de los Trabajadores como el

Reglamento de Octubre 2012, que regulan la amortiza-ción colectiva de puestos de trabajo y la reducción o, en su caso, suspensión de las relaciones laborales.

v) UN PASO DECIDIDO HACIA UNA MAyOR FLExIBILIDAD DE LOS SALARIOS y DE LA jORNADA.

Deben valorarse positivamente los cambios de la refor-ma laboral de 2012 en pro de una mayor flexibilidad de los elementos sustanciales del contrato de trabajo (artí-culos 40 y 41 del E.T.). El nuevo marco legal ha demostra-do ser una vía eficaz para adaptar el contenido material de los contratos de trabajo, pactados para una época de bonanza económica, a los cambios impuestos por las ne-cesidades de un mercado en recesión. Debe destacarse el acierto del nuevo marco legal que presume la existencia de causas para modificar los elementos del contrato de trabajo si se alcanza acuerdo entre la empresa y los re-presentantes de los trabajadores. Las consecuencias de esta previsión legal en pro del acuerdo ha sido un ma-

yor acercamiento entre empre-sa y trabajadores para buscar conjuntamente una solución a la caída de las ventas y a la fuerte reducción de los márge-nes empresariales, a la vez que una escasa litigiosidad en los procedimientos colectivos de modificación sustancial de las condiciones laborales. Esto ha permitido a muchas empresas evitar la destrucción de empleo modificando las cuantías de los

salarios, tanto los fijos como los variables, e implemen-tando, entre otras modificaciones sustanciales, la distri-bución irregular de la jornada de trabajo.

Pero en este capítulo queda bastante trecho por recorrer por cuanto los cambios que la reforma laboral introdujo en “el descuelgue de los convenios colectivos” (art. 82.3 del E.T.) se han evidenciado insuficientes, al depender los mis-mos de un acuerdo con la representación de los trabajado-res y no poder la empresa imponer el descuelgue cuando las condiciones mínimas del convenio colectivo de aplica-ción hacen inviable el mantenimiento de los puestos de trabajo. La realidad ha demostrado que la reforma laboral del 2012 no ha sabido anticipar que en los procedimientos de descuelgue de las condiciones mínimas de convenios colectivos, las empresas se toparían con una posición con-servadora por parte de las organizaciones sindicales, que han interpretado las reducciones salariales o cambios en la distribución de la jornada pactadas en convenios, como una victoria de la empresa, en vez de la vía para poder in-

crementar la productividad de los costes laborales, y así posibilitar el mantenimiento del nivel de empleo en em-presas en situación crítica. La práctica nos señala como elementos coadyuvantes para optimizar el mecanismo de descuelgue del convenio colectivo, el que las empresas apuesten por una mayor transparencia y mejora en la co-municación en sus relaciones con los trabajadores.

vI) INFRAUTILIzACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN CO-LECTIvA COMO víA PARA INCREMENTAR LA PRO-DUCTIvIDAD DE LOS COSTES SALARIALES y LA FLE-xIBILIDAD DE LAS CONDICIONES DE TRABAjO.

La reforma laboral de 2012 acertó en potenciar la negocia-ción colectiva a nivel de la empresa o del centro de trabajo, en detrimento del convenio colectivo sectorial. Ello ha per-mitido que las empresas con experiencia en la negociación con sus plantillas de empleados, que opten por esta nueva opción legal, se “liberen” de las rigideces de los convenios colectivos sectoriales, en materias de niveles salariales, de distribución de la jornada salarial y de definición de catego-rías profesionales, y adapten dichas condiciones a las nece-sidades reales de la empresa, con notable incremento de la productividad de sus costes laborales. Pero debe criticarse que muchas empresas, incluso algunas de ellas quejosas de las imposiciones del convenio colectivo sectorial, sin embar-go, no aprovechen la mayor libertad que la reforma laboral permite en el capítulo de convenios colectivos de empresa frente a la negociación colectiva sectorial. La explicación a esta falta de aprovechamiento del nuevo marco legal por parte de muchas empresas puede ser el agotamiento en el que buena parte de las mismas se encuentran tras casi un lustro de capear una dura crisis económica, así como ado-lecer de una falta de cultura de negociación de convenio colectivo propio, tras más de tres décadas de vigencia de un marco legal que, muy equivocadamente, ha potenciado el convenio colectivo sectorial frente al convenio de empresa.

Para superar dichas barreras nos permitimos animar a las empresas a que tomen el protagonismo e iniciativa en la ne-gociación de un convenio colectivo propio que permita in-troducir los cambios que requiere sus sistemas de trabajo y producción, asumiendo que los resultados en este capítulo se obtendrán mediante una nada fácil labor de negociación directa y constante con sus trabajadores.

En el ámbito de la negociación colectiva sectorial, el resul-tado de la supresión de las cláusulas de ultraactividad es, de momento, poco visible. Como muestra del cambio de enfoque que persigue la reforma laboral de 2012, ha de destacarse, entre otros, el convenio colectivo sectorial de grandes superficies, firmado a principios de 2013, en el que por primera vez se vinculan las retribuciones de los traba-jadores a los resultados del centro en el que los empleados prestan sus servicios, así como un cambio revolucionario en la flexibilidad de la distribución de la jornada de trabajo, lo que permitirá a las empresas reguladas por este sector dar una respuesta a las necesidades reales de la demanda en cada día de la semana y en cada época del año. En contra de dicha corriente innovadora, algunas patronales y orga-nizaciones sindicales pretenden mantener, contra “el viento y la marea” de la crisis económica, las condiciones rígidas laborales perpetuadas en sus convenios colectivos respec-tivos, incluso pactando subidas salariales vinculadas a las variaciones del I.P.C. para sectores que sufren una reducción estructural de la demanda.

CONCLUSIONES SOBRE LA APLICACIÓN PRáC-TICA DE LA REFORMA LABORAL DE 2012.

aunque desde su entrada en vigor en Febrero 2012, nuestra economía ha sido incapaz de frenar la des-trucción de empleo, el balance de la aplicación prác-tica de la reforma laboral es positivo tras más de doce meses de andadura. Si bien, adolece de impre-visiones legales y no ha sabido romper esquemas negativos de nuestro marco socio laboral, como la confusión en las modalidades de contratos de tra-bajo, dicha reforma ha supuesto una apuesta deci-dida en pro de la flexibilidad del contrato de trabajo y de la mejora de la productividad de nuestras rela-ciones laborales. La práctica ha evidenciado que la reforma erró al no abandonar el principio perverso de nuestro derecho laboral de que “la forma es más importante que el fondo”. Por ello, las empresas de-ben dar prioridad a todos los requisitos legales que exige la nueva normativa laboral para evitar que sus decisiones sean declaradas nulas o improcedentes, a pesar de que existan, efectivamente, circunstan-cias justificativas de tales decisiones.

El nuevo marco legal presume la existencia de causas para modificar los elementos del

contrato de trabajo si se alcanza acuerdo entre la empresa y los

trabajadores.

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número 25 · SEGUROS

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De acuerdo con una directiva de la Unión Europea en base a la no discriminación por motivo de género, a partir de diciembre de 2012 está prohibido establecer primas distintas entre hombres y mujeres en cual-quier tipo de seguro.

Teniendo en cuenta que en multitud de seguros, es-tadística y actuarialmente está demostrado y sopor-tado su distinto comportamiento y siniestralidad, técnicamente esta normativa es cuestionable y su aplicación lleva, desde mi punto de vista, a ocasio-nar mayores perjuicios que los beneficios supuesta-mente buscados.

En mi opinión, y dispensen el latinajo, es un ejemplo de lo que ya exponía Cicerón en su célebre De officiis: “Summum ius, summa iniuria”, es decir, que a menudo la aplicación ciega, estricta y al pie de la letra de la Ley se convierte en una auténtica y verdadera injusticia.

Obviamente, las discriminaciones por razones de gé-nero, edad, religión, pensamiento…, constituyen, pro-bablemente ,los episodios más tristes y lamentables de

nuestra historia europea y debemos ser beligerantes en contra. Ahora bien, esto no implica que pasemos a una situación de uniformidad como exige esta directi-va; posiblemente sea más difícil aplicar una solución diferencial evitando la discriminación no fundamenta-da, pero sin duda sería una aplicación más inteligente, más equitativa y más segura. Y es que ninguno de los extremos acostumbra a ser la mejor solución.

La esperanza de vida de las mujeres es mayor que la de los hombres (lo cual afecta a los seguros de vida en la gran mayoría de sus formas); las prestaciones médi-cas, las enfermedades, las prevenciones de salud son distintas entre los diferentes géneros (lo cual se tenía en cuenta en los seguros de salud); en determinadas edades la siniestralidad automovilística es muy distin-ta comparando hombres y mujeres.

número 25 · SEGUROS

JauMe MiqueL · Director de Auto y Particulares. AXA

Cuando el ‘todos iguales’ no es lo más justo

aplican fórmulas distintas con un precio diferenciado, con el propósito de atraer mayoritariamente a mujeres.

En definitiva, en algunos casos, hay una parte importan-te de la población que ya no paga la prima ajustada a su riesgo.

¿Realmente puede haber alguien que considere que esta directiva ha mejorado nuestra sociedad? Así ,“a bote pronto”, de momento y a mi modo de ver, lo que ha conseguido es que haya una parte de la sociedad que pague unas primas que realmente no debería pagar (muchas mujeres ahora pagan más que antes por sus seguros) y, por otra parte, las compañías ahora tienen un riesgo mayor en su gestión. ¿No va eso en contra de la “equidad” de las tarifas que exige nuestra legisla-ción, por ejemplo? y ¿en contra de la “seguridad de las empresas”?

Lo más preocupante es que se ha abierto una brecha que puede continuar utilizándose de forma desvirtua-da, como en esta ocasión. ¿Qué impide ahora que en base, por ejemplo, a la no discriminación por edad, ten-gamos próximamente una nueva directiva que prohíba diferenciar las primas de los seguros en función de la edad de las personas?

En este contexto, con la adaptación de la nueva direc-tiva, las aseguradoras han debido cambiar sus tarifas, suprimiendo la diferenciación de primas por técnicas actuariales. Se han visto distintas maneras de hacerlo: aseguradoras que han eliminado el descuento que te-nían las mujeres; aseguradoras que han eliminado el recargo de los hombres; aseguradoras que han esta-blecido una prima intermedia cambiando, entonces, la de las mujeres y la de los hombres, y aseguradoras que

Las aseguradoras han debido cambiar sus tarifas, suprimiendo la

diferenciación de primas.

Hay una parte importante de la población que ya no paga la prima

ajustada a su riesgo.

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tos. Damos lo mejor de nosotros cuando afrontamos desafíos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es ya promoverla, encararla. Y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, hagamos lo que tenemos que hacer, lo necesario. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer crecer y cambiar para superarla.

número 25 · LIDERAzGO y MOTIvACIÓN número 25 · LIDERAzGO y MOTIvACIÓN

geRMÁn gonzÁLez · Formador Empresarial Independiente

Generación youtube.Vivir y ganarse la vida

La tele es prehistoria para los nativos de la era internet. Millones de jóvenes buscan en la Red sus contenidos de ocio, y muchos se están ganando la vida con ella.

Las grandes historias nunca empiezan así: “Estaba cómo-damente sentado en el sofá viendo la televisión, cuando de repente…”. El ordenador ha desplazado a la televisión en el ocio de jóvenes y adolescentes, que hablan con sus amigos a través de un chat o una cámara de vídeo, co-mentan las fotos del fin de semana en Facebook o se dis-traen en YouTube, una especie de súper televisión donde cientos de canales emiten a la vez series, consejos de be-lleza, bromas y vídeos virales para una audiencia millona-ria. YouTube es la ventana al mundo de una generación que ya no ve la tele ni escucha la radio.

–¿La televisión tradicional? Sólo la enciendo cuando pongo la consola –afirman los que se declaran “usuarios nativos de internet” –Todo lo que quiero está en la Red sin necesidad de tragarme media hora de anuncios o de aguantar despierto porque algo empieza muy tarde. Para mi generación, la televisión está muerta. Nuestra forma de promoción no sale de las redes sociales. En Fa-cebook colgamos la convocatoria, en Twitter interactua-mos con el público y en YouTube colgamos el programa entero y las mejores intervenciones de los invitados.

En una lejana comarca, donde confluyen los mares del este con los del oeste, un rey soñó que perdía todos sus dientes.

-He soñado que perdía todos mis dientes. ¿Cómo in-terpreta mi sueño? –le preguntó al gurú visionario.

-Tengo malas noticias para usted Majestad –dijo el gurú-. Cada diente caído representa la pérdida de un ser querido. Es una interpretación antigua. Así ha sido siempre y así será.

-Pero ¿cómo te atreves a decirle eso a tu rey? –y ordenó azotarlo.

-Busquen a otro gurú y cuando lo hayan encontrado háganmelo saber –ordenó el rey.

Al poco tiempo un nuevo gurú escuchaba lo que el rey tenía que decirle:

-He soñado que perdía todos mis dientes. ¿Cómo in-terpreta mi sueño? –preguntó el rey, buscando res-puestas.

-Excelso Señor, gran felicidad os ha sido reservada. Y larga vida también; lo que su sueño significa es que usted sobrevivirá a todos sus parientes. Es una inter-pretación antigua. Así ha sido siempre y así será.

-Denle cien monedas de oro a este hombre y un pues-to en la Corte –sentenció el rey con el rostro ahora iluminado.

-No entiendo por qué al primero se le castigó y en cambio a usted se le premió, si los dos hicieron la mis-ma interpretación –preguntó un cortesano, pasado un tiempo.

-¡Comunicación amigo mío!, comunicación y creati-vidad. Naturalmente, hay que decir la verdad; de he-cho, los dos hemos dicho la verdad, lo que no significa que haya que “arrojarla contra” alguien. Dos personas pueden decir lo mismo, y una llega y la otra no. No es lo que uno dice, es lo que el otro entiende; no es lo que uno dice, es lo que los demás captan; no es lo que uno dice, es lo que uno transmite, es lo que uno siente cuando lo dice, es lo que uno tiene en su alma y en su corazón cuando habla. De la comunicación depen-de, no pocas veces, el éxito y el fracaso, la alegría o la pena, y los resultados o la falta de ellos.

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Albert Einstein, una de las mentes más brillantes de todos los tiempos, no habló hasta los cuatro años y no leyó hasta los siete. Uno de sus maestros le defi-nió como “no sociable” y siempre absorto en sus locos sueños (una maestra le había calificado anteriormente como “mortalmente lerdo”). Tenía un aprendizaje lento debido a una dislexia. El ponderar tiempo y espacio de una manera distinta a la mayoría de nosotros le ayudó en su teoría de la relatividad. En 1921 fue Premio Nóbel de Física. él dijo acerca de la crisis:

-No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mayor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae consigo avance, progreso, adelanto y vanguardia. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis cuando nacen la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien su-pera la crisis se supera a sí mismo sin quedar “superado”. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y sus penurias vio-lenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las personas y de los países es la pereza para encontrar las salidas y las solu-ciones. Sin crisis no hay desafíos, y sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méri-

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En la actual era digital que vivimos, las nuevas tec-nologías ofrecen en el campo de la formación solu-ciones interesantes.

La expresión “formación on line” es, quizás, la fórmu-la más extendida para referirnos a soluciones de for-mación a distancia que usan Internet como canal de comunicación principal. Existen muchas otras expre-siones como son: formación virtual, tele-formación o e-learning, esta última la más popular entre ellas.

Para optimizar el uso de los medios digitales en la for-mación, debemos analizar una serie de consideraciones orientadas a lograr una mayor eficiencia en los pro-yectos formativos:

1. Metodología de la enseñanza. Frente al paradigma tradicional que centra el eje de la enseñanza sobre la tarea del profesor, se pro-mueve el aprendizaje autónomo del alumno, que es quien con la orientación del docente, asume la responsabilidad en la organización y desarrollo de su trabajo formativo.

En la formación on line el alumno goza de mayor auto-nomía, decide cuándo y dónde va a ponerse a trabajar, y marca su propio ritmo de aprendizaje. Exige autodis-ciplina y compromiso ya que puede haber sensación de aislamiento por parte de alumno.

Para facilitar que los participantes cumplan sus obje-tivos de aprendizaje es necesario que los cursos cuen-ten con un sistema tutorial proactivo y que el alum-no perciba un acompañamiento real, aunque virtual, de su tutor, quien debe animarle y motivarle para que continúe con el curso, ayudarle aclarando tantas du-das como surjan, enviarle recursos didácticos comple-mentarios a los contenidos del curso y feed-back sobre la corrección de los ejercicios, invitarle a foros así como tantas acciones y actividades formativas permita la te-mática a tratar.

Todas estas acciones proactivas, tanto del alumno como del tutor, van orientadas a lograr el mayor núme-

ro de finalizaciones en los cursos on line programados. De hecho, una de las mayores preocupaciones de los gestores de formación on line está centrada en reducir el índice de abandonos.

Formación on line: una forma más de aprenderCaRMen Pont SÁnChez de La CueSta · Directora de BAI, Escuela de Empresa y Comunicación S.A.

número 25 · FORMACIÓNnúmero 25 · LIDERAzGO y MOTIvACIÓN

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Frente al paradigma tradicional que centra el eje de la enseñanza sobre la tarea del profesor, en la formación on-line se promueve

el aprendizaje autónomodel alumno.

“Cada momento que vivimos es un momento nuevo y único del Universo, un momento que jamás volverá. Y ¿qué es lo que enseñamos a nuestros hijos? Pues les en-señamos que dos y dos son cuatro, que París es la capital de Francia... ¿Cuándo les enseñaremos, además, lo que son? A cada uno de ellos deberíamos decirle, ¿sabes lo que eres? Eres una maravilla. Eres único, nunca antes ha habido un niño como tú. Con tus piernas, con tus brazos, con la habilidad de tus dedos, con tu manera de mover-te. Quizá llegues a ser un Shakespeare, un Miguel Ángel, un Beethoven. Tienes todas las capacidades. Sí, eres una maravilla. Y cuando crezcas, ¿serás capaz de hacer daño a otro que sea, como tú, una maravilla? Debes trabajar como todos debemos trabajar, para hacer el mundo dig-no de sus hijos” . (Pau Casals)

El problema de las personas y de los países es la pereza

para encontrar las salidas y las soluciones.

j. Evaluaciones de conocimientos compuestas por un pre-test inicial, ejercicios, casos prácticos y evalua-ción final.

K. Además los cursos on line deben ofrecer una ma-yor cantidad de recursos didácticos que permitan al participante profundizar en aquellos aspectos de mayor interés.

L. Aunque se trata de un tipo de formación básica-mente no presencial y asincrónica, se pueden orga-nizar actividades de sincronía (chats) y presenciali-dad (encuentros al principio o final de curso).

4. Perfil de los participantes. Es importante que no sientan rechazo a aprender a tra-vés de un ordenador; aunque cada vez menos, debemos tener en cuenta puestos de trabajo en los que todavía no es necesario trabajar con un equipo informático.

Algunas de las ventajas que ofrece la formación on line son:

• Registro de datos: toda actividad realizada por los estudiantes queda registrada en los servidores.

• Facilidad de acceso para determinados colectivos: a través del on line se puede hacer llegar una activi-dad de formación a segmentos de alumnos que no pueden acceder a la presencial por motivos geográfi-cos o relacionados con los horarios.

• Reducción de costes logísticos ante la dispersión territorial: en formación on line no hay que asumir costes de traslado y manutención de participantes.

• Flexibilidad de tiempos y espacios: el aprendi-zaje puede tener lugar en cualquier sitio y a cual-quier hora, desde cualquier ordenador con co-nexión a Internet.

Formación BLENDED LEARNINGDesde el punto de vista relacional-social, la formación on line es claramente inferior a la formación tradicional porque las herramientas electrónicas de comunicación, aunque muy desarrolladas, no se pueden comparar to-davía con la expresividad y los complejos matices de los recursos ‘presenciales’ de comunicación que tenemos los seres humanos.

La formación blended learning es una combinación de formación presencial y formación on line. Básica-mente, consiste en unir la comodidad y flexibilidad de la formación on line –documentos colgados en Internet, foros, reducción de desplazamientos, etc.– con el alto poder motivador gracias a la interacción física que tie-ne la formación presencial y que favorece la creación de vínculos entre los participantes.

Para concluir, uno de los pronósticos más repetidos fue que la formación on line sustituiría a la enseñanza tradicional. Aunque está modificando el mercado de la formación, ahora parece bastante evidente que la pre-sencial no desaparecerá. Hay facetas que la formación on line no puede sustituir satisfactoriamente; más bien tendríamos que ver los dos tipos de formación como complementarios.

número 25 · FORMACIÓN

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2. temáticas de los cursos. El sistema de enseñanza e-learning es especialmente recomendable para aquellos cursos en los que preva-lezca la transmisión de conocimientos, siendo menos eficaz cuando en los objetivos del curso aparecen ele-mentos motivacionales y/o el cambio de actitud de los participantes.

Los cursos o entrenamientos para potenciar la co-municación, la confianza, la colaboración, el com-promiso o la autoconfianza, como sucede con la formación en habilidades, se recomienda la forma-ción presencial. En esta formación un objetivo clave puede ser mejorar la cohesión de grupo, modificar o evitar determinados comportamientos en los par-ticipantes, y la formación presencial sigue siendo fundamental, pues para lograr resultados habría que aplicar una metodología vivencial o experien-cial, donde el alumno actúa a través de situaciones fáciles de recordar y que impresionan a la audiencia por su originalidad o espectacularidad. El alumno se siente involucrado, en definitiva, aprender “hacien-do” a través de un “laboratorio de sensaciones” y en-tiende mejor los objetivos del curso.

Por tanto, los contenidos sobre herramientas de traba-jo tales como cursos de Informática, Gestión Empresa-rial en sus diversas áreas financieras, Marketing, RRHH, PRL…, así como los cursos de idiomas son más adecua-dos para la metodología e-learning que los del área de habilidades.

3. Contenidos multimedia interactivos. Los cursos on line deben tener un estilo amigable, que inviten a continuar. Hay que evitar cursos planos que parecen más un PDF subido a una plataforma que una formación e-learning. Algunas características intere-santes de estos cursos son:

A. Fáciles de navegar, creativos y amenos, diseñados con lenguajes de programación y aplicaciones de animación. Si la temática lo permite, enriquece contar con vídeos como complemento pedagógico.

B. Guía didáctica para posibilitar un estudio progra-mado y autónomo, base de la formación on line.

C. Ayuda para explicar el modo de utilizar cada una de las funciones y mecanismos (botones, hipertex-to, etc.) de que dispone el curso.

D. Auto instructivos, que posibiliten un estudio y eva-luación ordenados y autónomos, con ejercicios de autocomprobación de conocimientos.

E. Casos prácticos orientados a la aplicación real de los conocimientos adquiridos, sobre los que debe reflexionar y trabajar el participante.

F. Resumen de ideas claves y buenas prácticas.

G. Pantallas de diferente complejidad donde se uti-lizarán recursos didácticos variados para apoyar el contenido desarrollado: gráficos, animaciones, esquemas, tablas, etc.

H. Glosario de términos, legislación y documentación complementaria.

I. Manual en PDF que los alumnos pueden descar-garse y que recoge todos los contenidos del curso, ejemplos y ejercicios complementarios.

El sistema de enseñanza e-learning es especialmente

recomendable para aquellos cursos en los que prevalezca la transmisión

de conocimientos.

Hay facetas que la formaciónon line no puede sustituir;

tendríamos que ver los dos tipos de formación como complementarios.

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La realidad se encarga de situar las ilusiones en su lugar,

y no siempre los hijos o los miembros familiares están

en disposición de querer, saber y poder gestionar la

empresa.


VidaL MaRtín · Director Asociado UNILCO, S.L.

La profesionalización de la empresa familiar es también asumir que para crecer hay que contar con personas para puestos clave que no son nuestros familiares: hijos, sobrinos, hermanos, primos, etc.

Es más, hay destacadas empresas familiares de 3ª o 4ª generación que han aprendido que los miembros fa-miliares solo deben estar en los órganos de gobierno y en ningún caso en puestos vinculados a la gestión. Dicen que esta decisión les ha evitado muchos proble-mas familiares, y sobre todo les ha permitido tener en

Podríamos definir la profesionalización de la Empresa Familiar como un proceso por el cual las tareas, funcio-nes y responsabilidades, tanto en los órganos de Gestión como en los órganos de Gobierno, se realizan bajo los criterios empresariales de eficiencia, eficacia, merito-cracia y evaluación periódica de los resultados, sin que las decisiones se vean influidas por aspectos más vincu-lados a criterios de familia o emocionales, no siempre compatibles con los de la empresa.

Dicho lo anterior, todas las grandes empresas, sean fami-liares o no, han basado su éxito en equipos sobresalientes.

Entre los requisitos de los grandes líderes empresariales o de otros ámbitos, sin excepción, es haber sabido ro-dearse de colaboradores valiosos.

la empresa a los mejores profesionales del mercado que se pudieran permitir pagar.

Los emprendedores familiares cuando se deciden a crear su empresa se ven animados por fuerzas interiores que les llevan hacia el gran reto personal y profesional de iniciar un proyecto, las más de las veces lleno de ilu-sión, pero también de incertidumbres. Muchas veces, también les anima el crear una empresa donde en el futuro comparta con sus hijos y su familia esa misma ilusión y proyecto.

La realidad se encarga de situar las ilusiones en su lugar, y no siempre los hijos o los miembros familiares están en disposición de querer, saber y poder gestionar la empresa que con tanta ilusión y esfuerzo se ha creado.

Es en este momento cuando los empresarios se deben hacer preguntas de alto voltaje:

1. ¿Puede seguir gestionando mi familia la empresa?

2. ¿Para seguir creciendo necesitamos contar con pro-fesionales externos a la familia?

3. ¿qué tipo de empresa familiar queremos tener en el futuro?

4. ¿hasta qué punto la familia está dispuesta a ceder el mando?

5. ¿Seremos capaces de obedecer, respetar y apoyar a gente externa?

Según las respuestas que tengamos a estas preguntas estaremos en disposición de abordar la profesionaliza-ción de nuestra empresa familiar.

Una vez decidido por la familia que la profesionalización es el camino a seguir, es necesario dar algunos pasos en los cuales equivocarse cuesta caro:

A. Papel que los miembros de la familia desempeña-rán en el futuro, sea en la gestión o en los órganos de gobierno.

B. Grado y plan de profesionalización que queremos implantar: total, parcial, progresivo, ¿en qué áreas?, ¿en qué puestos?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿ a qué coste?

C. ¿Existen puestos de confianza que solo queremos que los desempeñen miembros familiares?

La profesionalización de la empresa familiar

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Hay destacadas empresas familiares que han aprendido que

los miembros familiares solo deben estar en los órganos de gobierno.

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Profesionalizar no es solo confiar y entregar a personas ajenas a nuestra familia el futuro de nuestro patrimonio empresarial, es mucho más que eso, significa también una filosofía en todos los órdenes de la empresa.

Sin ánimo de ser exhaustivo, profesionalizar significa que:

1. Los puestos clave de la empresa los desempeñen per-sonas ajenas a la Familia (finanzas, compras, ventas, contabilidad, R.R.H.H., Marketing, etc.), también la Di-rección General, y ¿por qué no?

2. Los órganos de gobierno funcionen acorde a reglas y normas de empresa en composición mixta (familiares y externas).

3. Las decisiones sobre la gestión se toman con criterios de empresa sin influencia de la familia y sus emocio-nes e intereses.

4. La remuneración y la evaluación del desempeño se hace con criterios de mercado y empresa, sea quien sea el evaluado.

5. Se cuenta con los más preparados y los mejores, sean o no de la familia, para los puestos de mayor relevan-cia, proyección y esfuerzo.

6. La meritocracia es lo único que cuenta, sin dejar que el peso del apellido, la tradición o los compromisos familiares marquen el camino de las decisiones.

7. No olvidar que los objetivos prioritarios de profesio-nalizar la empresa son garantizar su continuidad, ha-cerla más fuerte, rentable, y menos vulnerable a los avatares y acontecimientos familiares.

en resumen: si su empresa familiar ya es gran-de o aspira a ser grande, empiece por reflexio-nar sobre las ventajas de profesionalizar tan-to la gestión como los órganos de gobierno. el resto es visión, tenacidad, determinación, trabajo, creatividad, esfuerzo y suerte. ah!, y si en su familia también hay algún genio em-prendedor o buen gestor, no lo deje escapar, motívelo y comprométalo, no hay nada como la fuerza de la sangre unida a la sana ambición de querer ser empresarios. hay grandes ejem-plos de mujeres y hombres dirigiendo exito-sas empresas familiares.

Los objetivos prioritarios de profesionalizar la empresa son

garantizar su continuidad.

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Mayo 2013 · Número 25 - Grupo Proassagrupoproassa.com/sites/default/files/25.pdf · estaríamos festejando este vigésimo quinto número ni, mucho menos aún, estaríamos en el