Upload
hathuan
View
257
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Program wykładu w Centrum Kształcenia Podyplomowego Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania
im. Leona Koźmińskiego 2005/2006
Prowadzący mgr Mirosław Sosnowski Kontakt: [email protected]
Cele zajęć pogłębienie wiedzy o tworzeniu i typach strategii firmy dostarczenie modeli myślenia, "ram" pojęciowych
Forma zajęć wykład, dyskusja, analiza przypadków
Formuła zaliczenia opracowanie w trzy lub czteroosobowych zespołach studium przypadku
Literatura podstawowa 1. K.Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002 2. K.Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998
Literatura uzupełniająca 1. M.E.Porter, Porter o konkurencji, PWE 2001; 2. G.Hamel i C.K.Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Businessman Book 1999 3. G.Gierszewska i M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa; PWE, 1997 4. R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników, Centrum Informacji Menedżera,
Warszawa 2001 5. R.Koch, Strategia, WPSB, Warszawa 1998 6. M.E.Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1993 7. R.Krupski (red.), Zarządzanie Strategiczne: Koncepcje, Metody, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O.Langego, Wrocław, 1998 8. Y.Allaire, M.E.Firsirotu, Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000 9. J.C.Collins, Od dobrego do wielkiego, Jacek Santorski – Wydawnictwa Biznesowe,
2003 10. J.C.Collins, J.I.Porras, Wizjonerskie Organizacje, Jacek Santorski – Wydawnictwa
Biznesowe, 2003
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 2
Program Zajęć Moduły I Zarządzanie strategiczne - wprowadzenie • Logika przedmiotu • Definicje strategii - wprowadzenie podstawowych pojęć • Przedstawienie różnych koncepcji tworzenia i budowy strategii
II Analiza otoczenia organizacji • Analiza makrootoczenia • Budowa scenariuszy • Analiza branży i sektora • Analiza map grup strategicznych • Analiza interesariuszy • Analiza value net
III Analiza organizacji • Typowe obszary analizy • Analiza łańcucha wartości • Analiza konfiguracji • Analiza zasobów • Analiza TOWS/SWOT
IV Formułowanie strategii • Założenia budowania strategii • Wizja, misja • Domena działania • Przewaga strategiczna • Cele strategiczne • Funkcjonalne programy działania
V Metody portfelowe • Macierz BCG • Macierz GE • Macierz ADL
VI Wybrane typologie strategii • Ph.Kotlera • M.E.Portera • K.Obłoja • K.Ohmae • R.Milesa i Ch.Snowa • M.Treacy’ego i Wiersemy
VII Główne dylematy • Nowe vs stare wyzwania • Formułowanie strategii vs wdrożenie • Planowanie vs ewolucja • Otoczenie vs organizacja
VIII Analiza studiów przypadków
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 3
WYBRANE DEFINICJE STATEGII 1. „Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych
oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach” (von Clausewitz, 1976, s 17)
2. „Strategia to kompletny plan, plan, który określa jakie decyzje powinny być podjęte w każdej możliwej sytuacji.” (Neumann, Morgenstern, 1944, s 79)
3. „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne” (Drucker, 1957, s 17)
4. „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych” (Tilles, 1963)
5. „Strategia to proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji a także definiowanie określonych kierunków działania i alokowanie zasobów koniecznych do zrealizowania ustalonych celów.” (Chandler, 1962)
6. „Strategia jest skutecznym programem, sformułowanym dla każdego obszaru działania organizacji, koordynującym różnorodne funkcje.” (Porter w Obłój i Trybuchowski s. 131)
7. „Strategia polega na określeniu pozycji organizacji w jej otoczeniu.” (M.E.Porter, 1980)
8. „Strategia oznacza stworzenie kluczowych kompetencji, które jako wiązka unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku.” (Hamel, Prahalad, 1992)
9. „Strategia organizacji - przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdrożenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.” (Obłój i Trybuchowski, 1995)
10. „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią.” (Simon, 1976, s. 163)
POZIOMY STRATEGII
strategia korporacji (corporate strategy)
cele całej firmy w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby
strategia biznesu (business strategy)
cele biznesu jak konkurować w ramach określonej domeny
strategie operacyjne/funkcjonalne
cele operacyjne
strategia marketingowe, personalne, produkcyjne, finansowe
CZYM STRATEGIA NIE JEST ¨Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe
fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) w samej organizacji. Używając metafory - strategia dotyczy kursu statku, a nie przechyłów spowodowanych falowaniem morza.
¨Strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy - jej wizją, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.
¨Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne.
¨Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją, i której starają się podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 4
Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu(-5 - +5) Prawdopodobieństwo
Wzrost -5 0,2Stabilizacja +1 0,2 =Σ 11. InflacjaRegres +5 0,6Wzrost -4 0,5Stabilizacja +2 0,3 =Σ 12. BezrobocieRegres +4 0,2Wzrost +3 0,1Stabilizacja -1 0,3 =Σ 13. Integracja z Unią
Europejską.Regres +5 0,6
PEST - Analiza Makrootoczenia: Obszary i przykładowe aspekty
Polityczno/prawne - prawa monopolowe; - prawa ekologiczne; - podatki - handel zagraniczny - prawo pracy - stabilność rządów
Ekonomiczne - cykle koniunkturalne - trendy PNB - stopa % - podaż pieniądza; - inflacja - % bezrobotnych - dochody gospodarstw dom. - dostępność i koszt energii
Społeczne - demografia - podział dochodów - mobilność społeczna - zmiany stylu życia - stosunek do pracy i czasu wolnego - poziom edukacji - konsumeryzm
Technologiczne - wydatki rządowe na B+R - wysiłki rządu i firm na rzecz nowych
technologii - nowe odkrycia lub ich rozwój - szybkość stosowania technologii - poziom zacofania
Jak to można zoperacjonalizować?
* * *
Procedura opracowywania scenariuszy
Przykładowa tabela dla otoczenia ekonomicznego
1. Identyfikacja otoczenia mającego wpływ na organizację
czynniki z makrootoczenia• polityczne, ekonomiczne, społeczne,
demograficzne, technologiczne, międzynarodowe
czynniki z otoczenia konkurencyjnego• klienci, dostawcy, konkurenci, producenci
wyrobów substytucyjnych(porównaj lista czynników w książce Gierszewskiej i Romanowskiej (1997; s. 67)
2. Wpływu trendów w otoczeniu
Siła wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo
Prawdopodobieństwo wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji:• wzrostu/stabilizacji/regresu• ocena prawdopodobieństwa tendencji (0-1)
Siła oddziaływanianegatywnego
Siła oddziaływania pozytywnego
-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5
B.duża
duża Średnia Mała b.mała
b.mała
Mała Średnia duża Bardzoduża
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 5
Graficzne przedstawienie scenariuszy
3. Uporządkowanie trendów wg scenariuszyScenariusz optymistyczny
wybieramy ten trend, który ma największy pozytywny wpływ (najwyższy oceny)
Scenariusz pesymistyczny największy negatywny wpływ (najniższe oceny)
Scenariusz najbardziej prawdopodobnynajwiększe prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu
Scenariusz niespodziankowy najmniejsze prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu
Przykładowe scenariusze (fragmenty tabeli)
Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu(-5 - +5) Prawdopodobieństwo
1. Inflacja Regres +5 0,6
2. Bezrobocie Regres +4 0,2
3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6
Scenariusz optymistyczny:
Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu(-5 - +5) Prawdopodobieństwo
1. Inflacja Regres +5 0,6
2. Bezrobocie Wzrost -4 0,5
3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6
Scenariusz najbardziej prawdopodobny:
-1-2-3-4-5 +1 +2 +3 +4 +5
Sfera ekonomiczna
Sfera technologiczna
Sfera społeczna
Sfera regul.-prawna
Sfera międzynarodowa
Scenariuszoptymistyczny
Scenariusznajbardziej prawdopodobny
Scenariuszpesymistyczny
BURZLIWOŚĆ OTOCZENIA, STOPIEŃ UZALEŻNIENIA
STOPIEŃ JEDNORODNOŚCI I USTRUKTURALIZOWANIA
Cd. 4. Interpretacja i wnioski komentarze
Przygotowanie scenariusza jest dopiero podstawą do dalszej pracy
Należy dokładnie prześledzić, każdy ze scenariuszy i znaleźć dominujące czynniki
Porównać wnioski płynące z każdego ze scenariusz i sprawdzić ich wpływ na organizację
4. Interpretacja - wnioski
Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia org. od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scen. „+” a „-”)
Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość scen. najbardziej prawdopodobnego)
Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę „+” lub „-”)
Analiza trendów wiodących w najbardziej prawdopodobnym scenariuszu (silny wpływ, prawd.)
Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym. (silny wpływ, ale prawdopodobieństwo)
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 6
ANALIZA BRANŻY- podstawowe pytania Najważniejsze charakterystyki branży/sektora (wzrost rynku, zasięg geograficzny,
ekonomia skali, efekt doświadczenia, wymagania kapitałowe, etc.) Jakie są dominujące czynniki wpływające na branżę/sektor; Kluczowe czynniki sukcesu Analiza atrakcyjności sektora (Model 5-ciu sił) Analiza relacji konkurencyjnych (Mapa grup strategicznych) Analiza konkurentów (podeście do strategii, kolejne ruchy) Przyszłość sektora i jego struktury
Potencjalniwchodzący
DostawcyKonkurencja w sektorze:
Rywalizacja między istniejącymi firmami
Substytuty
Nabywcy
Siła przetargowa dostawców
Groźba nowychwejść
Siła przetargowa nabywców
Groźba pojawienia sięsubstytutów
(Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)
Sektor jako punkt odniesienia(definicja sektora)
Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia
Zaspokajania tej samej potrzeby
Stosując podobną technologię
Na danym obszarze geograficznym
Po co robi się analizę 5 sił?
aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną branżę/sektor
aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora
aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach sektora
Groźba pojawienia się nowych konkurentów
Atrakcyjność sektoraWiek sektoraBariery wejścia:• ekonomika skali• istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia
się • wysoki poziom technologiczny• niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych• silnych marek i lojalności odbiorców• skłonności istniejących firm do ataku na nowych
konkurentów• dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji• regulacji prawnych
Potencjalniwchodzący
Groźba nowychwejść
Efekt doświadczenia
Ekonomika skaliEfekt specjalizacjiEfekt innowacji i substytucji kapitału i pracy
Kosztjednostkowy
85%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130Doświadczenie (produkcja skumulowana)
Wartość ta, umieszczona na wykresie oznacza, żeilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze,koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%60
50
40
30
20
Kosztjednostkowy
C
B
A
Doświadczenie (produkcja skumulowana)
Cena rynkowa
wielkośćmarży
Model 5 sił konkurencji wg M.E.Portera
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 7
Strategie pozycyjne wg M.E.Portera
Ugrzęźnięcie (stuck in the middle)
(Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)
np. .........np. ..........WĄSKI zasięg konkurencji
DYFERENCJACJA
np. ..........
LIDER KOSZTOWY
np. ..........
SZEROKI zasięg konkurencji
Unikalność postrzegana przez
klientaPozycja
niskiego kosztu
KONCENTRACJA
Konkurencja w sektorzeIntensywność rywalizacji zależy od• liczby konkurentów, ich zasobności • struktury udziałów w rynku• wielkości rynku i tempa jego wzrostu• typowych strategii rynkowych• kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców
przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego
• ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty
• kosztów wyjścia z branżyRywalizację intensyfikuje każdy konkurent, gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działaniaSzczegółowa analiza - Mapy Grup Strategicznych
Sektor
Klasyfikowanie dostawców i kierunki podejmowanych działań
Siła
org
aniz
acji
Siła dostawców
mała
średnia
duża
średnia
mała
duża
A
A
A
B
B
B
CC
C
Kierunki działańA – dyktowanie warunków
Wydłużanie terminów płatnościWymuszanie dostaw modułowychPrzerzucanie kosztów transportu magazynowania jak również B+RWymuszanie dostosowanych inwestycjiPodpisywanie umów o wyłączność dostaw
B – partnerska współpracaPodpisywanie długoletnich umów kooperacyjnychWzajemny wykup mniejszościowych udziałówTworzenie wspólnych systemów logistycznych i dostaw (JIT)Wspólne inicjatywy w zakresie B+R i finansowania rozwoju nowych technologii
C – uniezależnienie sięDywersyfikacja wstecz – wejście do sektora dostawcyIntegracja wstecz – podjęcie produkcji dostawcyRozpraszanie dostaw
Uzależnienie dochodów sektora od barier wejścia i wyjścia
Bariery wyjściaBariery
wejścia
Niskie stałe Niskie, ryzykowne
Wysokie, stałe Wysokie, ryzykowne
Niskie WysokieNiskie
Wysokie
(Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)
Siła oddziaływania dostawców/odbiorców
stopnia koncentracji sektora dostawcy/odbiorcywalki konkurencyjnej w sektorze dostawców/klientówmożliwości integracji wstecznej lub do przoduuzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, ewentualnie znaczenie danego wyrobu dla procesu technologicznegoniepowtarzalności wyrobu dostawcy/ produktu - pytanie o stopień standaryzacji produktówłatwości i kosztu zmiany dostawcyznaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach/zyskach
SektorDostawcy Odbiorcy
Siła oddziaływania substytutów
Znaczenie substytutów wynika z tego, że:• ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc
przekłada się na poziom zysków• ich istnienie tworzy naturalną skłonność do
systematycznych porównań
Groźby pojawienia się substytutów zależy od:• wysokości barier wejścia• barier wyjścia• atrakcyjności i wieku sektora• szybkości zmian technologii
Substytuty
Groźba pojawienia sięsubstytutów
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 8
Strategia Kosztowa Strategia Zróżnicowania
Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów
działalności Uwarunkowania strukturalne:
ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i odbiorców etc.
Uwarunkowania procesowe: wykorzystanie mocy produkcyjnych,
zakres asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcją i sprzedażą , produktywność etc.
Istotą strategii zróżnicowania jest
stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować
wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)
ma wyraźne materialne i niematerialne elementy Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:
b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu)
produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO) logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24h,
brak pomyłek) marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki
zamówień, wygoda)
Strategii minimalnych kosztów wymaga: kultury organizacyjnej eliminującej
koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności etc.)
braku tolerancji dla jakichkolwiek strat ciągłej kontroli kosztów nowoczesnych technologii rygorystycznie przestrzeganych
kryteriów alokacji zasobów kontroli nad czynnikami kosztów
(ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)
Strategii zróżnicowania wymaga: systematycznych innowacji lub ochrony
patentowej swojej oferty tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich
potrzeb z pewnym wyprzedzeniem stałego podtrzymywania i wzmacniania marki wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym
zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.)
stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie (np. porażka Anina jako luksusowej lokalizacji, porażka Porsche w latach osiemdziesiątych, klęska polskich wódek na rynkach światowych - od Wyborowej do Belvedere)
Kiedy strategia kosztowa ma największy sens?
Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów
Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle, benzyna, audyt)
Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone
Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania
Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców
Kiedy strategia zróżnicowania ma największy sens? Jest wiele sposobów budowania odmienności w
oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę posprzedażową
Gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany
Gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie
Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 9
Grupy Strategiczne Definicja:
Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie
Znaczenie: jak wskazują badania empiryczne intensywność konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach branży
Pozycja techniki: pośredni szczebel analizy konkurencyjnej, pomiędzy branżą i indywidualną firmą
Kluczowe pojęcia: bariery mobilności asymetria barier mobilności odległości strategiczne
Jak powstają grupy strategiczne 1. W momencie powstawania branży panuje ogromna niepewność odnośnie preferencji konsumentów,
segmentów, optymalnych technologii, wielkości firmy, etc. Dlatego różne firmy dokonują wyboru różnych strategii początkowych, uznając inne zmienne za decydujące o sukcesie, np.:
stopień specjalizacji typ marketingu pozycja kosztowa i cenowa tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji
jakość wyrobu stopień integracji pionowej zakres systemu obsługi typ współpracy z dostawcami
2. Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia (np. do ryzyka) co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii.
3. Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży prowadzą firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają różnorodność firm w ramach branży.
4. Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne możliwości eksploatacji szans pojawiających się w otoczeniu - w rezultacie relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie.
Procedura budowania map grup strategicznych 1. określenie i zdefiniowanie sektora 2. określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze (główne charakterystyki) 3. określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze - kilka kryteriów i ich
kombinacje 4. wyznaczenie na powstałych mapach pozycji każdego przedsiębiorstwa
5. wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół - wielkość koła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku danej grupy strategicznej
Przykładowe kryteria różnicujące strategie firm w sektorze 1. Jakość wyrobu 2. Wykorzystywane technologie 3. Specjalizacja asortymentowa 4. Ceny produktu 5. Koszty produkcji 6. Zakres obsługiwanego rynku 7. Rodzaj klientów 8. Sieć dystrybucji 9. Integracja pionowa/pozioma
Przyjęte kryteria muszą być istotne i odpowiadające specyfice
analizowanego sektora!!!
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 10
Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze
GRUPA APełny asortyment,
integracja pionowa, niskie koszty wytwarzania, ograniczona obsługa
klientów,umiarkowana jakość.
GRUPA COgraniczony asortyment,
montaż wyrobów finalnych, średnie ceny, bardzo dobra
obsługa klientów, niska jakość, niska cena.
GRUPA BWąski asortyment, montaż wyrobów
finalnych, wysokie ceny, wysoka technika, wysoka jakość.
GRUPA DWąski asortyment,
duży stopień automatyzacji, niskie
ceny, niski stopień obsługi klientów.
SPE
CJA
LIZ
AC
JA
pełny asortyment wyrobów
wąski asortyment wyrobów
INTEGRACJA PIONOWAwysoki stopień
integracji pionowejniski stopień
integracji pionowej
(Na
pods
taw
ie: M
.Por
ter,
Stra
tegi
aK
onku
renc
ji, P
WE
1992
)
Mapa grup strategicznych sektora instytutów wykonujących badania rynku i opinii publicznej stan na 1995 rok
POC
HO
DZ
EN
IE K
API
TAŁU
/ FO
RM
A P
RA
WN
A kapitał zagraniczny
jednostki budżetowe
wąski
ZAKRES SPECJALIZACJI
instytuty typufull-service
kapitał rodzimy
GRUPA A
GRUPA BGRUPA C
GRUPA D
AMER NIELSEN RESEARCH,GfK Polonia, Instytut Badań Opinii i
Rynku PENTOR,MEMRB International Poland
SMG/KRC, Demoskop,
INDICATOR, BBM, GETAS-IRWiK,
Promedia, EEI, ARC Agencja Badań, BPSConsultants, CASE,
Pracownia Badań Społecznych z Sopotu
CBOS, OBOP, instytuty działająceprzy wyższych uczelniach
RUN, IQS,CSA Demoskop
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 11
Mapy grup strategicznych dla sektora zegarków
Mapa grup strategicznych - lata ’60
Timex
Tissot, Rado, Longines,
Zenith etc.
Seiko, Citizen
Rolex, Ebel,Piaget, Patek Philippe,
Omega, Blancpain
Niska Średnia Wysoka
CENA
Nis
kaŚr
edni
aW
ysok
aJA
KOŚĆ
Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998
Mapa grup strategicznych - lata ’70
Niska Średnia Wysoka
CENA
Nis
kaŚr
edni
aW
ysok
aJA
KOŚĆ
Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998
Tissot, OmegaRado, Longines,
Zenith etc.Seiko,Citizen
Ebel, Piaget,Omega, Blancpain,
Patek Philippe
Rolex
Casio,Texas Instrument,Timex, Hong Kong
Mapa grup strategicznych - lata ’80/’90
Niska Średnia Wysoka
CENA
Nis
kaŚr
edni
aW
ysok
aJA
KOŚĆ
Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998
Seiko ”La salle”,
Citizen „Le Connaisseur”
Ebel, Piaget,Blancpain,Patek Ph.
etc.
Dior, Rolex, Gucci,
Cartier, etc
Swatch, Casio
SMH,Longines,
Movado, Tissot,Omega, etc.
Timex, Hong Kong
Grupy strategiczne i rywalizacja -poziomy analizy
Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych).
Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody mineralnej).
Liczebność i wielkość grupy - im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek piwa, samochodów).
Odległość strategiczna - im mniejsza jest odległość strategiczna pomiędzy grupami, tym (ceteris paribus) silniejsza będzie rywalizacja bowiem firmom łatwiej będzie przewidzieć i zrozumieć swoje strategie.
Znaczenie analityczne map grup strategicznych
Jasne określenie strategicznych zmiennych definiujących bariery mobilności w danym sektorze
Jasne określenie grup ważnych i marginalnych
Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy • Stworzenie nowej grupy np. Swatch lub Timex• Przeniesienie się do „lepszej” grupy np. Lexus Toyoty
vs Mercedes, EB vs Żywiec i Okocim• Wzmocnienie własnej grupy strategicznej np. Quard
Graphics
Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 12
Wstępna mapa interesariuszy Shell UK
ShellUK
Royal Dutch Shell Group
Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-Paryż
Naukowcy i konsultanci pracujący
dla Shella
Brytyjski rząd
Opinia publiczna Organizacje
proekologiczne
Inne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd.
Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998
Analiza Interesariuszy Definicja
Interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie
wywrzeć presję na organizację.
Interesariusze są również nazywani strategicznymi kibicami organizacji lub oddziaływaczami
Obszary analizy interesariuszy
Analiza zachowania interesariuszy
Wytłumaczenie zachowania
Analiza koalicji interesów
aktualne działaniamożliwości współpracyzagrożenia konkurencyjne
Podobieństwo podejmowanych działańwspólnota interesówStosowane przez
interesariuszy strategie
Działania wobec poszczególnych interesariuszy
Działania wobec wszystkich
interesariuszy
•przesłanki •cele
•ofensywne•defensywne•zmiana reguł gry•przeczekanie
(Na podstawie Freeman, 1984)
Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK
ShellUK
Rada Nadzorcza Shell
Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-Paryż
Naukowcy i konsultanci pracujący
dla Shella
Brytyjski rząd
Organizacjeproekologiczne
Inne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd..
Dywizje krajowe Shell
terroryści
Dzierżawcy stacji benz.
GreenpeaceZwiązki zawodowe
Opinia publicznaKościoły
TVNaukowcy i
konsultanci niezależni
Wpływowa prasa
Greenpeace
(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)
Ind. przedstawicielerządów.
Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 13
władza
uprawomocnienie
pilność
6. zależny
7. bezdys-kusyjny
3. wymagający
5. niebezpie-czny
4. domi-nujący
8. Nie jest interesariuszem
2. dyskretny
1. drzemiący
Opis interesariusza
WWłłaaddzzaa (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947). Podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna
UUpprraawwoommooccnniieenniiee (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995). Podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna
PPiillnnoośśćć (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań). Wrażliwość na opóźnienie, ważność
Źródła władzy
WW oorrggaanniizzaaccjjii:: Hierarchia (władza formalna) Wpływy (władza nieformalna) Kontrola strategicznych zasobów Posiadanie wiedzy lub umiejętności Kontrola otoczenia Zaangażowanie w ważne projekty
(formułowanie i wdrażanie strategii)
NNaa zzeewwnnąąttrrzz oorrggaanniizzaaccjjii:: Kontrola strategicznych zasobów Zaangażowanie we wdrażanie strategii Posiadanie wiedzy i/lub umiejętności Poprzez nieformalne powiązania
Kategorie interesariuszy
Poziom zainteresowania
Wła
dza
AMinimalny
wysiłek
BInformować
CUsatysfakcjonować
DKluczowi gracze
mał
aduża
mały duży
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 14
Value Net – Analiza Sieci Tworzącej Wartość Kiedy ma zastosowanie Gdy w branży chodzi nie tylko o
konkurowanie, ale również o kooperowanie
Pozwala na wykorzystanie sił naszych komplementariuszy
Gdy przeciwnikiem jest duża silna organizacja
Słaba operacjonalizacja Przykład Audyt Otoczenia wg J.Welcha
Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii
1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?
2. Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci, aby zmienić trendy rynkowe?
3. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy?
4. Co mogą zrobić Twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?
5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?
Klienci
Dostawcy
Substytuariusze KomplementariuszeFirma
Toys R Us, Wal-Mart
Ricoh, Sharp (microchip)Marvel, Disney (bohaterowie gier)
Atari, Commodore(hardware)
Acclaim, Electronic Arts(software)
Nintendo
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 15
Infrastruktura firmy
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Badania i rozwój
Zaopatrzenie
Log
isty
ka
wew
nętr
zna
Ope
racj
e pr
oduk
cyjn
e
Log
isty
ka
zew
nętr
zna
Mar
ketin
g i s
prze
daż
Serw
is
Dostawcy Klienci ostateczni
OdbiorcyFirma
M
A
RŻ
A
Dzi
ałan
ia
Pods
taw
owe
Dzi
ałan
ia
wsp
omag
ając
e
(Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)
ANALIZA ORGANIZACJI TYPOWE OBSZARY ANALIZY
Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż etc.
ZARZĄD
1. MARKETING
Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku
Koncentracja produktów/klientów System informacji zwrotnej o sprzedaży Kanały dystrybucji Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej
3. PERSONEL Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego
Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego
Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny)
Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych
i pozamaterialnych) Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników
Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników
2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych
Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży)
Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa
Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa
4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji
Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport
Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów
Lokalizacja firmy 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
Strategia firmy i jakość przywództwa liderów Struktura firmy; Kultura organizacyjna, Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii
Analiza łańcucha wartości M.E.Porter
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 16
Analiza konfiguracji Przykładowa macierz konfiguracji dla firm cateringowych
OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze Produkt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa
Serwis - sposób dostarczenia
Restauracje fast food
Markety Dostawa do domu Brak
Poziom cen Bardzo wysoki
Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski
Stopień standaryz.
Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja
‘Gotowość’ do spożycia
Bezpośrednio do spożycia
Gotowe do spożycia po podgrzaniu
Wymaga przyrządzenia
Nie przyrządzone porcje
Forma opakowania
Pojedyncze opakowania
Opakowania ‘rodzinne’ Duże opakowania
Rodzaj klienta Pojedyncze osoby
Rodziny Restauracje Jadłodajnie w firmach
Jadłodajnie w instytucjach
Miejsce spożycia
Obiad w domu Obiad (prywatny) poza domem
Obiad w czasie pracy poza nią
Obiad w pracy
Kanał dystrybucji
Bezpośrednia
dystrybucja
Franczyzanci Wyspecjalizowani detaliści
Sklepy detaliczne
Wszyscy sprzedawcy
Obsługiwany rynek
Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy
IKEA – przykład konfiguracji
Na podstawie: M. Porter (1996) What is Strategy? HBR 11-12
Własny transport klienta
Katalogi, ulotki inf.,
znakowanie tow.
Łatwość obejrzenia
mebliLokalizacja -
przedmieścia + parking
Ograniczona liczba
personelu
Wzrost prawdopod. przyszłego
zakupu
Własne projekty -redukcja kosztów
Modułowa konstrukcja
mebli
Montażu dokonuje sam
klient
Szeroki asortyment -łatwy w
produkcji
Odpowiednie opakowanie
Łatwy transport i
montaż
Właśni (100%), długoterm. dostawcy
Pełna oferta w
ciągu roku
Pełna dostępność towarów w magazynie
Zakupy pod
wpływem impulsu
Niskie koszty
produkcji
Obszerne magazyny „na
miejscu”
Ograniczona obsługa klienta
Klient sam
dokonuje selekcji
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 17
Domki jakości
CO?Wymagania klienta – co jest dla niego istotne i w jakim
stopniu?
JAK?Cechy produktu/procesu
Korelacjacecha-cecha
Korelacja(Wymagania klienta) –(cecha produktu/procesu)
1 2 3 4 5
0,35 B A X
0,05 X A B
0,25 B X A
0,15 B X A
0,20 A B X
1,00 6,15 4,8 3,15 3,6 3,75 4,2 Korelacja/powiązania
9 = S ilne
3 = Ś ednie
1 = S łabe
5 X X4 A X3 A A A2 A X X A1 X
Inno
wac
je r
az w
ro
ku; W
ymia
na
s prz
etu
raz
na 5
lat
Cod
zien
nie
plus
zg
odni
e z
wym
ogam
i
Znac
zeni
e d
la
klie
nta
5 - oznacza najlepie j
Szk
olen
ie
prac
owni
ków
Dos
tępo
do
zaop
atrz
enia
Logi
styk
a
Dob
ry s
przę
t
Kon
serw
acja
Ocena porówna wczaX - MyA - Konkurent AB - Konkurent B
Jakoś ć
Wymogi Klie nta
Wielkoś ć znacze nia
Miła/fachowa obs ługa
Ceny
Ocena techniczna
Właśc
iwe
mat
eriały
Wartoś ci docelowe
1 dz
ień
w m
iesiąc
u
Um
owy
dług
oter
min
.
Utrz
ymyw
anie
zap
. na
poz
iom
ie ..
.
Bieżą
ca k
ontr
ola
plus
kon
trola
u
dost
awc y
raz/
rok
Wymogi funkcjonalne
Mozliwoś ć wyboru
Czas
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 18
waga CZYNNIKI ZEWĘTRZNE waga CZYNNIKI WEWNĘTRZNE
0,30 - 0,30 - 0,10 - 0,10 - 0,20 -
∑ 1,00
Szanse : Rynek wrażliwy na reputację firmy Duży, rosnący rynek Zmiany na rynku pracy Powstanie nowych technologii Stworzenie barier wejścia do sektora
0,30 -0,20 -0,20 -0,20 -0,10 -
∑ 1,00
Silne strony : Uznanej marki: Przywiązanie klienta do firmy Posiadanie własnego zaplecza technicznego Wysoka jakość świadczonych usług Umiarkowany poziom cen
0,40 - 0,40 - 0,10 -
0,05 -
0,05 -
∑ 1,00
Zagrożenia : Rozwój konkurencji Unifikacja firm i oferowanego produktu Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych Zmiany polityczne i gospodarcze
0,20 -
0,30 -0,20 -0,15 -0,15 -
∑ 1,00
Słabe strony : Mała umiejętność skutecznego dotarcia do klienta Małe przywiązanie pracowników do firmy Mała ilość stałych klientów Brak raportów Mały stopień dywersyfikacji firmy
Analiza TOWS/SWOT
Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji
Kierunki działania Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansja i
zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach.
Strategia konserwatywna (maxi-mini) minimalizacja negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.
Strategia konkurencyjna (mini-maxi) eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom.
Strategia defensywna (mini-mini) przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania
Procedura przeprowadzania analizy 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji (w oparciu o „klasyczne” tabele).
2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji.
3. Równoległe tzn. “z zewnątrz do wewnątrz” i “od wewnątrz na zewnątrz” zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami.
4. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag.
5. Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków.
Ad. 1 i 2
Strategiaagresywna
(maxi/maxi)
Strategiakonserwatywna(maxi/mini)
Strategiakonkurencyjna(mini/maxi)
Strategiadefensywna(mini/mini)
szanse zagrożenia
silne strony
słabestrony
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 19
Ad. 3 TOWS – analiza z zewnątrz do wewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0)
1. czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? 2. czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? 3. czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? 4. czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości?
SWOT – analiza od wewnątrz na zewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0)
1. czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? 2. czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans? 3. czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? 4. czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?
Ad. 4
sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z
czynników. na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę
(kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach).
Przykładowe tabele TOWS pyt.1. - czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?
SWOT pyt.1. - czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse?
Zagrożenia : Siły :
Rozwój konk.
Unifikacja firm
Spadek zapotrzeb. na
bad. rynk.
Pojawienie się substytutów
Zmiany polit.-gosp.
Waga Liczba interakcji
Iloczyn
Ranga
Uznana marka 0 1 0 0 0 0,3 1 0,3 3 Przywiązanie klienta 1 1 1 1 1 0,2 5 1,0 1 Własne zaplecze techniczne
0 0 0 1 0 0,2 1 0,2 4/5
Wysoka jakość 0 1 0 0 0 0,2 1 0,2 4/5 Umiarkowane ceny 1 1 1 1 0 0,1 4 0,4 2 Waga 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05 Liczba interakcji 2 4 2 3 1 Iloczyn 0,8 1,6 0,2 0,15 0,05 Ranga 2 1 3 4 5 Suma interakcji 24/2 Suma iloczynów 4,9
Siły : Szanse :
Uznana marka
Przywiązanie klienta
Własne zaplecze
techniczne
Wysoka jakość
Umiarkowane ceny
Waga Liczba interakcji
Iloczyn Ranga
Rynek wrażliwy na reputację
1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2
Duży, rosnący rynek 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2 Zmiany na rynku pacy 1 0 0 1 0 0,1 2 0,2 5 Powstanie nowych technologii
0 1 1 1 1 0,1 4 0,4 4
Stworzenie barier wejścia 1 0 1 1 1 0,2 4 0,8 3 Waga 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1 Liczba interakcji 4 3 4 5 4 Iloczyn 1,2 0,6 0,8 1,0 0,4 Ranga 1 4 3 2 5 Suma interakcji 40/2 Suma iloczynów 8,4
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 20
Ad. 4 Podsumowanie analizy – wnioski
najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna
przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług; skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii
agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej.
na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz)
SZANSE ZAGROŻENIASIŁ
Y
TOWSl. interak. - 40/2ważona l. interak. - 8,4
TOWS/SWOT l. interak. - 80/2TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 16,8
SWOTl. interak. - 40/2
ważona l. interak. - 8,4
TOWSl. interak. - 24/2ważona l. interak. - 4,9
TOWS/SWOT l. interak. - 72/2TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 14,65
SWOTl. interak. - 48/2
ważona l. interak. - 9,75
SŁA
BOŚC
I
TOWSl. interak. - 34/2ważona l. interak. -7,5
TOWS/SWOT l. interak. - 52/2TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 11,85
SWOTl. interak. - 18/2
ważona l. interak. - 4,35
TOWSl. interak. - 32/2ważona l. interak. - 4,35
TOWS/SWOT l. interak. - 60/2TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 12,05
SWOTl. interak. - 28/2
ważona l. interak. - 5,45
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 21
FORMUŁOWANIE STRATEGII Podstawowe wybory strategiczne Wizja strategiczna Rynki i produkty
• Konfrontacja konkurencyjna • Budowa niszy rynkowej • Unikanie konkurencji • Kooperacja
Dominujący model działania • decyzje odnośnie konfiguracji techniczno-ekonomicznej • decyzje odnośnie konfiguracji społecznej • decyzje odnośnie konfiguracji organizacyjnej
Strategiczne wyznaczniki działania firmy Sukces małych firm wymaga marzeń o wielkości Firma tworzy tylko koszty; dochody tworzy rynek Dochody i koszty nie są proporcjonalne – obowiązuje zasada Pareto Przepływy finansowe są równie ważne jak zyski Kluczowa dla sukcesu jest równowaga zasobów materialnych i niematerialnych Strategie rynkowe należy budować albo siłach i szansach albo na słabościach i zagrożeniach Sukces wymaga wybicia się ponad przeciętność bo przeciętność oznacza równię pochyłą - ku zbędności
MISJA
Misja powinna Wyznaczać kierunek
Wrigley Polska: Nieustannie dążymy do tego aby coraz
więcej osób żuło coraz więcej naszej gumy „Cel naszej misji: 25 milionów boxów w roku
co oznacza 65 listków kupionych przez każdego Polaka w 2000 roku. Koniec wieku należy do nas”
Komatsu: Maru Cat
Wyrażać marzenia Federal Express: Absolutnie. Na pewno. W ciągu doby. Johnson & Johnson: „Jesteśmy odpowiedzialni wobec ....”.
Misja powinna być unikalna ???: Stawiamy sobie za cel zajęcie pozycji wiodącego przedsiębiorstwa w przemyśle elektronicznych wyrobów powszechnego użytku oraz osiągnięcie światowego poziomu jakości wyrobów i wydajności pracy dzięki odpowiednio wyszkolonej, umotywowanej i zaangażowanej załodze
Misja powinna być lapidarna
Misja powinna być zoperacjonalizowana, zarówno ze względu na treść (pomiar por. Wrigley) jak i sposób komunikacji (powinna być zrozumiała)
Misja powinna być zarówno ogólna jak i konkretna (por. GE Numer 1 lub 2 na rynku globalnym)
Misja powinna być aktualna tu i teraz, jak i w przyszłości
Misja powinna być wiarygodna
Hewlett Packard: Customer comes first
Domena działania
Strategiczna przewaga
Cele strategiczne
FPD
MISJA
???
Model Strategii K.Obłój
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 22
DOMENA DZIAŁANIA Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty:
rynkowy (gdzie?; komu?) produktowy (co?) i technologii (jak?)
Wybór rynku: wybór kluczowych odbiorców / segmentów
Ocena rynku: atrakcyjność rynku znaczenie rynku
RYNEK Ocena Atrakcyjności Rynku
Kryterium znaczenia naszej oferty dla odbiorcy Czy odbiorcy cenią sobie wartość
tworzoną przez firmę? Czy odbiorcy odróżniają naszą ofertę od
konkurencji?
Kryterium przyszłości rynku W jakiej fazie cyklu życia jest rynek? Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju
rynku? Czego możemy nauczyć się od odbiorców
i czy będą się rozwijali razem z nami? Potencjał odbiorców jako źródła referencji
dla firmy Czy rynek tworzy trampolinę dla
dywersyfikacji ?
Ocena Znaczenia Rynku
Rynek (segment, nisza itd.) jest istotny, gdy ma duży udział w obrotach firmy
Kryterium oceny znaczenia danego rynku jest więc poziom obrotów z danym zbiorem dostawców, koszty ich obsługi, siła ich nacisku.
Rynek jest istotny, gdy zapewnia firmie stały i godziwy zysk
A to oznacza, że trzeba umieć oceniać i liczyć zyskowność operacji na danym rynku i dla danych produktów
DEFINIOWANIE PRODUKTÓW
Stare pytanie P.Druckera: „what business we are in?” jest ciągle sensowne i znaczące bowiem pytanie o to, co jest produktem firmy, czyli jak definiujemy
to co sprzedajemy jest niebanalne i może prowadzić do innowacyjnego zdefiniowania domeny
Produkty mogą być zdefiniowane trojako najprościej - produkty sprzedane / usługi oferowane (Pollena oferuje tanie detergenty, Daewoo
samochody, Fukier „biznesowe” obiady)
w bardziej wyrafinowany sposób - w kategoriach potrzeb odbiorcy (Pollena jest w biznesie higieny, Daewoo transportu indywidualnego, Fukier ekskluzywności/dobrego jedzenia etc.)
w kategoriach kluczowych kompetencji - Sony jest w biznesie “kieszonkowym”; Geant - rodzinnych zakupów
Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznacza zatem serię inteligentnych pytań, które mają na celu znalezienie odpowiedzi, które nie są trywialne:
pytanie 1: jakie są wszystkie możliwe definicje biznesu i produktów (np. BMW, Caterpillara, ‘Rzepy’)?
pytanie 2: która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę możliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm przechwytywania wartości dodanej?
pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji?
pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent przyjmie taką definicję biznesu (symulacja)?
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 23
TECHNOLOGIA
Pytanie najprostsze jaki jest typowy sposób dostarczenia tak zdefiniowanego produktu na rynek?
Pytanie trudniejsze jaki jest najlepszy sposób?
Pytanie ważne jakie są możliwe (innowacyjne) technologie obsługi danej domeny? Tradycyjnie najprostszym
sposobem szukania innowacji jest zaatakowanie najbardziej fundamentalnej przesłanki technologii dostarczania produktu.
DWIE SYTUACJE ROZWOJU DOMENY
Sytuacja 1 - rozwój i dywersyfikacja Podstawowy problem to rozszerzanie obszaru rynkowego, albo poprzez powiązaną albo
nie powiązaną dywersyfikację Sytuacja 2 - zawężanie domeny
Podstawowy problem to rezygnacja z rynków, które albo nie mają przyszłości albo firma nie może osiągnąć na nich trwałej przewagi strategicznej
Metody portfelowe
PRZEWAGA STRATEGICZNA Przewaga to silna strona firmy relewantna dla odbiorcy
Przewaga musi być: mierzalna odczuwalna obserwowalna
Podstawowe rodzaje przewagi (M.E.Porter) przewaga oparta na kosztach przewaga oparta na zróżnicowaniu
Przewaga może być naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole naturalne) zakotwiczona w istocie produktu
- najniższe koszty dostarczenie: produkt najtańszy a spełniający minimum wymogów odbiorcy (Leader Price)
- marka (Nike, Harvard) - maksymalizowanie charakterystyk pożądanych przez klienta (Bang-Olufsen) - obudowywanie produktu/usługi (komputery, banki, operatorzy sieci GSM)
zakotwiczona w rynku - w systemie obsługi - system pośrednika - redukcja kosztów transakcyjnych (firmy Internetu) - szybkość działania (Federal Express, DHL, Domino Pizza) - system budowania kompleksowych i zindywidualizowanych rozwiązań (GE, McKinsey) - system wieloelementowy z dodatnim sprzężeniem zwrotnym (sklep typu mall, hotele
wielofunkcyjne, Ikea jako miejsce rodzinnych zakupów i spędzenia czasu) zakotwiczona w rynku -w systemie blokowania konkurencji
- system maksymalizacji zainstalowanej „bazy” (płaci się de facto za usługi posprzedażowe - Xerox, Otis)
- system budowania standardu metodą rozwoju „komplementariuszy” (Microsoft, Intel i firmy wspomagające)
- piramida produktów eksploatująca różnorodność preferencji i dochodów ze „ścianą ogniową” względnie taniego produktu w dolnym segmencie (GM) lub bez takiej ściany (Gucci, Cartier)
- dominujący udział w rynku (P&G, ABB, McDonalds’)
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 24
Źródła przewagi strategicznej
Zasoby materialne Zasoby niematerialne
- normy, wartości, zachowania społeczne - wiedza i kompetencje pracowników - umiejętności - zdolność wykorzystania zasobów dla działania zapewniającego
przewagę na rynku - image firmy
Wyższość zasobów niematerialnych nad materialnymi - Mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu miejscach - Nie tracą na wartości w trakcie wykorzystywania - Zasoby niematerialne trzeba samemu wypracowywać (trudno jest je kupić)
Unikalne zasoby i kluczowe kompetencje Założenie: firma jest jednostką wiedzy, która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe
kompetencje Kluczowe kompetencje:
- zbiór zasobów i umiejętności w ramach
organizacji, które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniższe koszty ma m2 powierzchni sklepowej)
- zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych
- aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)
- ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)
- Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych - Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów - Sony: miniaturyzacja - ABB - kompleksowość projektów
Strategia w modelu kluczowych kompetencji (fit vs stretch)
Strategia wymaga stałej mobilizacji zasobów tak, aby istniało dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a możliwościami
Canon wygrał z Xeroxem będąc 10 razy mniejszy (sprzedaż); CNN zaczynał z budżetem pozwalającym CBS na 12’ wieczornych wiadomości
Innowacja i łamanie przyjętych reguł gry rynkowej są najbardziej fundamentalnym sposobem budowania strategii - strategia to rewolucja a nie ewolucja
Kierunki działania: - koncentracja na wybranych zastosowaniach - szybka akumulacja zasobów - łączenie i równoważenie zasobów - odzyskiwanie zasobów
CORE PRODUCT 1
CORE PRODUCT 2
COMPETENCE2
COMPETENCE1
COMPETENCE4
COMPETENCE3
BUSINESS2
BUSINESS3
BUSINESS4
BUSINESS1
1 12111098765432
E N D P R O D U C T S
Na podstawie: G.Hamel, Prahalad C.K, The Core Competence of the Corporation. 1990.
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 25
Koncentracja zasobów
Realizacja jednej „intencji strategicznej” sprzyja motywacji kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu)
Koncentracja na wybranych aspektach działania chroni firmę przed rozpraszaniem najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną (np. w marketingu – Kamis, wielkości produkcji – Intel)
Koncentracja na działaniach tworzących największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badań medialnych)
Akumulacja zasobów Wykorzystywanie wiedzy i umiejętności swoich pracowników Sięganie do głębokich pokładów zebranej wiedzy i przekuwanie doświadczeń w nowe inicjatywy „Pożyczanie” zasobów drogą benchmarkingu, aliansów, zakupów licencji, uczenia się drogą OEM
Łączenie i równoważenie zasobów Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób, zwiększający ich produktywność (np.
zespoły, nowe przedsięwzięcia) Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt synergii (problem EMI i tomografu
komputerowego) lub kompletny łańcuch wartości Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedzę
z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.; Cartier przenosi swoją markę na nowe asortymenty)
Odzyskiwanie zasobów Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży
- USA – opracowanie nowego modelu samochodu 8,5 roku, przy zainwestowaniu 3 mln roboczogodzin
- Japonia – 4,5 roku, przy 1,7 mln roboczogodzin Przyśpieszanie rotacji pieniądza Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej (najbardziej produktywnej) w
danym czasie lokalizacji
Innowacje Poszukiwanie nieciągłości i nowych zachowań (telefon komórkowy versus stacjonarny; praca w
domu versus praca w firmie; rozpad dominacji instytucji małżeństwa; powszechna edukacja) Wykorzystanie prawie niewidocznych trendów i tworzenie na tej podstawie nowych wartości
(rynek umytej sałaty to ponad 1,2 mld dolarów; rynek „krótkoterminowych” ubrań damskich – Zara i H&M; totalny rynek kosmetyków - Sephora)
Zmiana granic branży i logiki łańcucha wartości lub dominującej strategii (Wal Mart; IKEA; Body Shop; Southwest Airlines; Formule 1)
Eksperymentowanie w warunkach niepewności z nadzieją, że coś z tych eksperymentów wyjdzie interesującego (IBM – sześć patentów dziennie)
Przyszłość w modelu kluczowych kompetencji
„Problem z przyszłością nie polega na tym, że jej nie znamy, ale na tym, że będzie inna niż dzisiaj”
Hamel (2000) Szukaj megatrendów i możliwości uwalniania wartości tkwiącej w istniejących zasobach i
tworzeniu nowych wartości, np. co łączy te trendy? - Ludzie żenią się po trzydziestce - E-mail i Internet zajmują coraz więcej czasu - Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci - Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.)
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 26
RENTA RICARDIAŃSKA
UTRZYMANIE RENTY WFIRMIE
TRWAŁOŚĆ RENTY
RENTA NA POZIOMIE KOSZTÓW
•rzadkość zasobów•ograniczona podaż•brak elastyczności podaży zas.•specyficzne wykorzystanie zas.
•ograniczenia w naśladownictwie•brak substytucyjności•niepewność - co? jak? dlaczego?•uczenie się, reputacja•czynniki ekonomiczne (wielkość)•instytucjonalizm
•szczególne zastosowanie w danej firmie•współistnienie zasobów•wysokie koszty transakcyjne•są mniej warte dla innych
OGRANICZENIAKONKURENCJI
EX POST
OGRANICZONAMOBILNOŚĆ ZASOBÓW
OGRANICZENIAKONKURENCJI
EX ANTE
HETEROGENICZNOŚĆ ZASOBÓW
TRWAŁOŚĆ PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ
Nie prognozuj bo i tak będziesz w błędzie – postaraj się stworzyć przyszłość jaką chcesz aby się stała
Patrz i analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj scenariusze Analizuj konsekwencje łańcuchów przyczynowo-skutkowych Analizuj konsekwencje tego co się nie zmienia (???) Buduj i analizuj analogie (Autostrady – Web) Rozwijaj umiejętność serendypizmu i wizjonerstwa
Strategiczne zasoby – model VRIO Zasoby stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być:
cenne rzadkie trudne do imitacji
- „path dependence” - „casual ambiguity”
dobrze zorganizowane
Przewaga konkurencyjna - ujęcie zasobowe (M.A.Peteraf)
CELE STRATEGICZNE I FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA (FPD) Cele strategiczne służą do pomiaru poziomu utrzymywanej przewagi konkurencyjnej w danej domenie Cele są więc swoistym wskaźnikiem, ale jednocześnie muszą pobudzać wyobraźnię i mobilizować Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbę celów i FPD w tym samym czasie W zależności od typu przewagi inny typ wskaźników będzie najbardziej przydatny do analizy pozycji
strategicznej i można jako punkt wyjścia przyjąć koncepcję Kaplana i Nortona lub inną
Koncepcja Kaplana i Nortona ‘Balanced scorecard’ Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi strategicznej przez formułowanie celów w obszarach:
finansowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia akcjonariuszy marketingowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia odbiorców organizacji: jakie procesy muszą stać się probierzem naszej doskonałości innowacji i uczenia się: jak stale zwiększać naszą zdolność do adaptacji mierzoną udanymi
innowacjami W ramach każdego obszaru formułowane są cele, wskaźniki i programy działania
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 27
Koncepcja Haxa i Wilde’a Cele muszą być formułowane w trzech obszarach:
efektywności operacyjnej (cost drivers) skutecznej segmentacji rynku (profit drivers) innowacji (renewal drivers)
Typ celów i wskaźników zależy od typu przewagi konkurencyjnej, której szukamy przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów, eliminację operacji, przyśpieszanie nowych
generacji (time to market), %sprzedaży z nowych produktów, % sprzedaży jako wydatki na R&D lub moce produkcyjne, udział w rynku, rozpoznawalność marki itd..
przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku, udział w zakupach odbiorców, zyskowność/typ klienta, koszty zamiany, łańcuch wartości dostawca-klient, reputacja firmy
przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych wdrożeń, liczba uczestników ‘sieci’ firm uzupełniających ofertę, koszty nowego standardu, udział w rynku całego standardu etc.
Trzy reguły formułowania celów Reguła 1
cel musi być mierzalny uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie jest oczywiste jaki wskaźnik pomiaru jest najlepszy (np. jak mierzyć jakość, bezpieczeństwo, zaufanie, szybkość?)
Reguła 2 cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w przypadku długiego okresu czasu
Reguła 3 cel musi być wyzwaniem, ale jednocześnie możliwy do osiągnięcia
uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów branży? Jakie cele firmie są potrzebne, aby być liderem? Co może „spiąć” ludzi?
Operacjonalizacja Macierze kompetencyjne
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 28
TE
MPO
WZR
OST
U R
YN
KU
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
DUŻY MAŁYD
UŻ E
MAŁE
PSYDOJNE KROWY
ZNAKI ZAPYTANIAGWIAZDY
tempo wzrostu= rynek w (t ) - rynek w (t -1)rynek w (t-1)
udział w rynku=wielkość sprzedażywielkość sprzedażylidera rynkowego
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
TE
MPO
WZR
OST
U R
YN
KU
DUŻY MAŁY
DUŻ E
MAŁE
PSYWpływy +Wydatki -
Cash flow: 0/+
DOJNE KROWYWpływy +++Wydatki -
Cash flow: ++
ZNAKI ZAPYTANIAWpływy +Wydatki - -
Cash flow: -/+
GWIAZDYWpływy ++Wydatki - -
Cash flow: 0/-
METODY PORTFELOWE Macierz BCG
Krytyka BCG ignorowanie takich czynników jak: ryzyko, lojalność klientów, kontrola dystrybucji, struktura rynku
powiązanie cash flow z udziałem w rynku ( MS exp.curve koszty )
założenie, że łatwiej jest zdobywać udział na szybko rosnących rynkach
bilans cash flow oparty tylko na wewnętrznych źródłach
brak uwzględnienia możliwości synergii pomiędzy produktami (SBU)
Zmienna:
Rynkowa poz. produktu :
Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje
Cash Flow
GWIAZDY • Utrzymuj lub
zwiększaj udział w rynku
• Duża • Znaczące • Zerowy lub ujemny
DOJNE
KROWY • Utrzymuj udział w
rynku • Duża • Niewielkie • Zdecydowanie dodatni
ZNAKI
ZAPYTANIA
• Zwiększaj udział w rynku
• Wyciągnij korzyści
i wycofaj się z rynku
• Zerowa lub ujemna
• Niska lub
ujemna
• Znaczące • Niewielkie lub
zerowe
• Zdecydowanie ujemny
• Dodatnie
PSY • Wyciągnij korzyści
i wycofaj się z rynku
• Niewielka • Niewielkie lub zerowe • Dodatnie
Tempo wzrostu rynku= Rynek w (t) – Rynek w (t-1)
Rynek w (t-1)
Względny udział w rynku = Nasz udział
Udział lidera
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 29
Siła Atrakcyjność branży SBU Duża Średnia Mała
Duża Inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu
dominacji na rynku
Selektywny wzrost: ocena możliwości
segmentacji rynku oraz próba inwestowania w najbardziej obiecujące
segmenty
Selektywna analiza opcji:
utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie
minimalnym, maksymalizacja cash flow
Umiar-ko-wana
Selektywny wzrost: identy-
fikacja słabosci firmy, wykorzystywanie silnych
stron, poszukiwanie przywództwa
Selektywna analiza opcji:
specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja
rynku
Maksymalizacja zysku:
minimalne inwestycje, ogranicza- nie lini
produktowych i przy- gotowywanie do wycofania
się z rynku Mała Selektywna analiza
opcji: specjalizacja nisz
rynkowych, analiza możliwościwykupu firm o znaczących przewagach
strategicznych
Maksymalizacja zysku:
próba specjalizacji i/lub przygotowanie do
wycofania się z rynku
Zgrane w czasie „żniwa” i wycofanie się z rynku
Składowa wymiaru
Waga OCENA
Wartość
1 2 3 4 5 Udział w rynku Wzrost udz. w rynku Jakość usługi Reputacja firmy Efektyw. budowl. Koszty utrzymania
0,10
0,15
0,25
0,05
0,20
0,25
0,30
0,75
1,25
0,25
0,20
0,50
3,25
Składowa wymiaru
Waga OCENA Wartość
1 2 3 4 5Wlk. rynkuTempo wzrosturynkuŚredniarentownośćIntensywnośćkonkurencjUzależn. odkoniunkturyUwarunkowaniaprawneRyzyko
0,100,20
0,20
0,15
0,15
0,10
0,10
0,201,00
1,00
0,45
0,45
0,20
0,10
3,40
Macierz General Electric (GE)
Operacjonalizacja macierzy – GE dla Golub & Co.
Atrakcyjność SBU Atrakcyjność Branży
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 30
Faza rozwoju sektora
Charakterystyki : embrionalna rozwój dojrzałość schyłek
Stopa wzrost sektora
średnia wysoka słaba, ale stabilna zerowa lub ujemna
Potencjał rozwojowy
znaczny znaczny zerowy ujemny
Konkurenci nieliczni, lub liczni
liczni nieliczni nieliczni
Struktura konkurencji
podzielona i płynna
stabilna dominują liderzy oligopol
Technologia burzliwa zmienna stabilna stabilna
Dostęp do sektora
łatwy możliwy trudny nieinteresujący
Ogólna strategia Najlepszy okres na zwiększanie udziału w rynku Innowacyjność lub kopiowanie - podstawowymi funkcjami są R&D oraz technika
Inwestowanie w rosnącą część rynku, celowe są zmiany cen, lub reputacji jakości Podstawową funkcją jest marketing
Nastawienie na polepszanie rentowności. Zły okres na zwiększanie udziału w rynku, zwłaszcza jeśli udział firmy jest mały - podstawa są konkurencyjne koszty Zły okres na zmianę reputacji cenowej lub jakościowej - podstawą jest „skuteczność marketingowa”
Dojenie Podejmowanie decyzji deinwestycyjnych oraz rygorystyczna kontrola kosztów
Macierz ADL FAZA CYKLU ŻYCIA SEKTORA
ZAJMOWANA POZYCJA Rozruch Wzrost Dojrzałość Schyłek
STRATEGIA DZIAŁANIA
Dominująca Rozwój
Silna
Selektywne
Korzystna inwestowanie
Niekorzystna
Likwidacja
Marginalna
Charakterystyki poszczególnych faz rozwoju sektora
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 31
Stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrostu udziału danej firmy w rynku
ROE względem Ke Relatywny spadek udziału w rynku
Relatywny wzrost udziału w rynku
Dzialalność (sprzedaż) przynosząca zysk, czyli ROE > Ke
+ cash flow - udział w rynku
+ cash flow + udział w rynku
- cash flow + udział w rynku
Dzialalność (sprzedaż) przynosząca stratę ROE < Ke
+ cash flow - udział w rynku
- cash flow- udział w rynku
- cash flow + udział w rynku
cash neutrals
cash
generators
cash
users
Ke=BSZ+PR : gdzie BSZ - bezpieczna stopa zwrotu; PR - premia za ryzyko Na
pods
taw
ie: K
.Obł
ój, S
trat
egia
Org
aniz
acji,
PW
E, 1
998
Strategie działania w macierzy ADL
Macierz Marakon Associates
Faza cyklu rozwoju sektora Pozycja org. : Wprowadzenie Rozwój Dojrzałość Schyłek Dominująca Zdobycie (lub
przynajmniej utrzymanie) udziału w rynku
Utrzymanie pozycji i udziału w rynku
Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z sektorem
Utrzymanie pozycji
Silna
Inwestowanie w celu poprawy pozycji, intensywne zwiększanie udziału w rynku
Inwestowanie w celu poprawy pozycji, zdobycie udziału w rynku
Utrzymanie pozycji wzrost wraz z sektorem
Utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki
Przeciętna
Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej
Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku
Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych
Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności
Słaba
Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej
Poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej
Poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności
Stopniowe redukowanie aktywności
Nieistotna
Silna poprawa lub niepodejmowanie działań
Silna poprawa lub wycofanie się
Stopniowe redukowanie aktywności
Wycofanie się
Źródło : G.Gierszewska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995.
Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06
© Katedra Strategii: M.Sosnowski 32
Porównanie poszczególnych metod portfelowych
BCG ADL McKinsey
Silne strony Poręczność, prostota
Uwzględnienie dynamiki i
zróżnicowania konkurencji
Unikanie redukcjonizmu,
podkreślanie znaczenia dyferencjacji
Słabe strony
Redukcjonizm, KCS: koszt
Subiektywizm, ograniczona
praktyczność, empiryzm
Niepraktyczność, znaczny subiektywizm,
siatka wybranych dziedzin
Obszary zastosowań
Dziedziny oparte na wolumenie produkcji
Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa -
konglomeraty
Selekcja w przeds. zdywersyfikowanych
Kiedy można utrzymywać nierentowne wyroby? 1. Gdy inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako sytuację
przejściową. 2. Gdy koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są
wyższe niż koszty jego utrzymania. 3. Gdy wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia wysoką rentowność w
innych obszarach.
4 wymiary dobrego portfela 1. Atrakcyjność - silne SBU’s w atrakcyjnych branżach 2. Synergia pomiędzy SBU’s - np. Nestl, Cambell Soup Co. - wspólna dystrybucja 3. Równowaga ryzyka i zysków - „coal & ice business”
Antysezonowość Równowaga z punktu widzenia cyklu życia branży
4. Równowaga cash users i cash generators
Zalety analiz portfelowych Prosty i skuteczny sposób zdekomponowania działalności f-my na jasno zdefiniowane SBU/produkty - umożliwia określenie jasnych strategii cząstkowych.
Pragmatyczna analiza strategiczna zmuszająca do analizy opcji działania, wobec których firma stoi.
Zmuszają do: jasnego określenia priorytetów inwestycyjnych zbilansowania cash flow
Umożliwiają: skontrolowanie popytu poszczególnych SBU na środki określenie mechanizmów kontroli SBU
Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów!!!