MBA Mod1 Tema3

Ediciones Roble S.L.

Direccin estratgica en

la empresa

TEMA 3

Fundamentos de la

formulacin de estrategias

I. INTRODUCCIN

II. OBJETIVOS

III. DOS VAS DE DESARROLLO: ESPECIALIZACIN Y DIVERSIFICACIN

IV. ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIN

V. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN Y SEGMENTACIN

VI. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN SOLUCIN

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TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

DIRECCIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIN En este tema se van a presentar los diferentes tipos de estrategia con que cuenta la empresa a la hora de formular y seleccionar aquellas estrategias que entienda interesantes para formar parte de su cartera. Como bien seala Garrido la accin estratgica es tan amplia como es el mbito de la gestin de negocios, resultara utpico tratar de encontrar una nica clasificacin que las englobara todas. Lo que si resulta til, y previo al estudio en profundidad de cada una de ellas, es sealar en esta introduccin algunas de las tipologas ms utilizadas. Siguiendo la propuesta de Garrido conviene recordar aqu las clasificaciones de Igor Ansoff, la de Michael Porter, la de Henry Mintzberg y la de Jonson y Schooles. Igor Ansoff, en 1965, propuso los siguientes grupos de estrategias: Penetracin del mercado: adquiriendo empresas o ampliando la

participacin en sus mercados.

Desarrollo del producto: bien desarrollando productos nuevos y distribuyndolos en mercados ya existentes, o bien modificando o rediseando los existentes y enfocndoles a nuevos segmentos de mercado.

Desarrollo del mercado: procura la expansin del negocio consiguiendo nuevos segmentos y nichos de mercado o nuevos canales de distribucin, o por el contrario abandonando aquellos segmentos que se consideran inefectivos.

Expansin geogrfica o diversificacin: cuyo objetivo es abordar nuevas reas geogrficas con nuevos productos, complementarios de los ya desarrollados y distribuidos.

En 1980, Michael Porter expuso una nueva clasificacin de grupos de estrategias que integraba las siguientes: Estrategia de liderazgo en costes: cuyo objetivo es la reduccin

de costes en las diferentes fases o eslabones de la cadena de valor de la empresa. Se trata quizs de la estrategia ms habitual aunque como seala el propio Porter deben considerarse adems de los costes otras variables objetivo fundamentales como el servicio o la calidad.

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Estrategia de especializacin o segmentacin: consiste en ahondar en la vocacin productiva de la empresa, seleccionando el producto o grupo de productos que mejor produce y vende, actuando sobre un nicho de mercado determinado, dndole satisfacciones especficas.

Estrategia de diferenciacin: pretende distinguir o diferenciar a la empresa de sus competidoras en alguna o todas las fases de su cadena de valor, aportando un producto o servicio suficientemente diferenciado de los que ofrece la competencia, consiguiendo as un cierto grado de monopolio sobre el consumidor, toda vez que ese producto aparece en cierta manera como nico. Se conforma, de esta manera, un mercado en competencia monopolista.

Henry Mintzberg aporta una clasificacin ms completa que englobando las dos anteriores, agrupa las estrategias en las siguientes clases: Localizacin del negocio: segn la situacin del negocio, en un sector

u otro y en una determinada fase del ciclo de produccin, as se deriva una determinada estrategia de xito. As por ejemplo, Las empresas que se ubican al comienzo de la cadena de produccin suelen competir en costes, especialmente los de las materias primas y son intensivas en capital y/o tecnologa. Las que se sitan en las fases intermedias suelen producir un solo bien para clientes diversos y las ubicadas en las fases finales, por el contrario distribuyen mltiples productos sobre un mercado determinado.

Identificacin o reconocimiento del negocio: aqu se incluyen las estrategias que define Porter, cuyo objetivo es la generacin de valor para el cliente y ventaja competitiva para el proveedor.

Desarrollo del negocio: Aqu se incluyen las estrategias de Ansoff.

Ampliacin del negocio: a travs de la integracin horizontal (concntrica o de conglomerado) o vertical, licencias y franquicias, etc.

Reconduccin del negocio: se trata de redisear o dar una nueva orientacin al negocio (a su filosofa, objetivos, planificacin, cadena de valor, etc.) que puede incluso llegar a desmantelar reas de negocio o incluso al abandono de todas ellas.

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Por ltimo, conviene hacer mencin a la clasificacin de Jonson y Schooles, que presentan tres posibilidades para la accin estratgica: Sobre qu base realizar la eleccin estratgica?: engloba la

clasificacin de Porter.

En qu direccin moverse?: aqu se integran varias posibilidades el desarrollo del producto, la consolidacin, la diversificacin, la penetracin y el desarrollo del mercado, etc.

Cmo actuar?: en este caso se mencionan las alianzas, las adquisiciones, etc.

En este tema se estudian en profundidad algunas de las estrategias ms importantes o ms utilizadas. En concreto, el estudio se centra en las estrategias de especializacin y diversificacin, globalizacin y diferenciacin.

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II OBJETIVOS El objetivo genrico de este tema es presentar la formulacin de un ramillete de estrategias que las empresas suelen utilizar con profusin y cuyo resultado est suficientemente probado. En concreto los objetivos especficos son los siguientes:

Comprender los fundamentos de la especializacin y la diversificacin.

Analizar las distintas vas de especializacin y diversificacin, los consiguientes riesgos y el proceso que puede llevar a la empresa desde la especializacin a la diversificacin, las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, etc.

Aprender a seleccionar entre los distintos modos de desarrollo de la empresa. Interno o externo.

Conocer los factores que explican la globalizacin.

Analizar los efectos de la globalizacin como estrategia y modo de competencia. Estudiar las ventajas competitivas derivadas de la globalizacin de los negocios y los efectos que conlleva la coordinacin de los mismos orientndoles a una estrategia de globalizacin.

Conocer las relaciones entre globalizacin y cadena de valor.

Estudiar las tipologas de diferenciacin y las condiciones de xito de dicha estrategia: ser significativa, econmicamente viable, defendible a largo plazo, etc.

Conocer el proceso de segmentacin y analizar sus fases. Comprender las diferencias entre la segmentacin estratgica y la de marketing.

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III DOS VAS DE DESARROLLO: ESPECIALIZACIN Y DIVERSIFICACIN En el tema anterior se ha presentado el anlisis del entorno, cmo construir una ventaja competitiva dentro de ese entorno (costes, diferenciacin) y -para empresas diversificadas- cmo dividir la actividad global de la empresa en segmentos estratgicos (combinacin de factores clave de xito especfica) y cmo gestionar estratgicamente dichas reas de negocio. Ahora se pasa del nivel del rea de negocio al nivel corporativo estudiando las vas para incrementar el potencial de desarrollo de la empresa, reducir riesgos y asignar de modo ptimo los recursos disponibles: especializacin y diversificacin. Muchas empresas han basado su xito precisamente en la diversificacin: desarrollarse en nuevas reas de negocio. Ej.: Black & Decker cuando entra en el pequeo electrodomstico. En los aos 60 y 70, atradas por las oportunidades de una economa dinmica, muchas empresas se lanzaron a la diversificacin, pero con la crisis energtica se racionaliz este entusiasmo, resultando en los aos 80 que muchas empresas se centraron en sus negocios de base: especializacin, concentrndose en una nica rea de negocio. Ej.: construccin de muebles pero slo de mimbre, o slo sofs... Boeing centrado en aeronutica, IBM en ordenadores (antes de entrar en telecomunicaciones y servicios). Ej.: Renault ha abandonado progresivamente el resto de sus negocios (robtica, motores marinos, ciclismo, etc.) para volver a centrarse en el automvil. 3.1 Especializacin 3.1.1 Fundamentos estratgicos de la especializacin La especializacin consiste en dirigir los esfuerzos de la empresa a un nicho de mercado en particular para desarrollar ventajas competitivas decisivas en ese negocio y alcanzar la posicin competitiva ms favorable posible. Lo que distingue a esta estrategia es la atencin concentrada en una parte limitada del mercado total, hacia la que la empresa canaliza todos sus esfuerzos. Ej.: Tandem Computers (un especialista en ordenadores que no se detengan para clientes que necesitan un sistema a prueba de errores), Rolls Royce (automviles de gran lujo), Fort Howard Paper (especializados en productos de papel para empresas industriales y comerciales exclusivamente).

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Las estrategias genricas que hemos estudiado son, en realidad, una forma de especializacin. Y es que la base de la ventaja competitiva de una empresa especializada es tener:

Costes menores que los competidores al satisfacer el nicho de mercado (ser lder en costes, apostando por el efecto de experiencia para mejorar su posicin). La especializacin basada en costes bajos depende de que exista un segmento del mercado cuyas necesidades sean ms baratas de satisfacer comparadas con el resto del mercado. Una empresa especializada que utiliza un enfoque de bajos costes compite frente al lder en costes en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costes. Tambin puede tener una ventaja en costes ya que fabrica productos complejos segn un diseo particular, hecho que no le permite fcilmente obtener economas de escala en produccin y, en consecuencia, ofrece pocas ventajas en la curva de experiencia. Con una estrategia de especializacin, una compaa se dedica a productos hechos a la medida en pequeos volmenes, con los que tiene una ventaja en costes, y deja el mercado estandarizado de gran volumen al lder en costes.

Capacidad de ofrecerles algo distinto al resto competidores

(presenta una oferta cuyo valor se percibe diferente de la oferta de referencia). La especializacin basada en la diferenciacin depende de que exista un segmento del mercado que exija al producto atributos nicos. La cuestin es que la empresa especializada compite con el diferenciador en slo uno o unos pocos segmentos. Ej.: Porsche compite con General Motors en el segmento de coches deportivos perteneciente al mercado de automviles y no en otros segmentos. Las empresas concentradas probablemente desarrollen con xito calidades diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeo grupo de clientes (como compradores de coches deportivos) o de una regin. Adems, la concentracin en una pequea variedad de productos algunas veces permite a quien se concentra desarrollar innovaciones ms rpido que un diferenciador. Y es que una compaa especializada no intenta atender a todos los segmentos del mercado (entrara en competencia con el diferenciador), sino que apunta a la consolidacin de la participacin en el mercado en un segmento del mismo y, si triunfa, puede comenzar a atender cada vez ms segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador.

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En definitiva, el camino del xito pasa siempre por alguna forma de especializacin. No obstante, sta puede adoptar formas diversas. Depende del grado de madurez del negocio y de la posicin competitiva de la empresa.

A) Especializacin y fases de madurez: Hay momentos del ciclo de vida ms propicios que otros para la especializacin, sobre todo cuando el negocio presenta importantes perspectivas de desarrollo; esto es, en las fases de inicio y crecimiento, en las que el xito pasar por haber sabido crecer ms y rpidamente, concentrando todos sus esfuerzos en el crecimiento de la produccin en esta rea de negocio (especializacin extensiva). En la fase de madurez o de declive, las posiciones son ms fijas y la empresa elige entre mantener la especializacin que ha desarrollado en las fases anteriores (especializacin pasiva) e incluso acentuarla, o cambiar decididamente de rea de negocio (diversificacin).

B) Especializacin y posicin competitiva: Podemos distinguir

dos tipos de situaciones:

Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase de crecimiento pero que estn desprovistas de los medios para defender una buena posicin inicial o situadas en una posicin competitiva desfavorable que creen que no podrn corregir. En estos casos las empresas deben intentar encontrar en el rea de negocio un nicho muy especfico, adaptado a sus competencias y a sus medios financieros. Al concentrar sus esfuerzos en un rea ms especfica podr alcanzar un nivel de especializacin que le asegure una mayor competitividad.

Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase de madurez en una posicin competitiva difcil, aunque segn recomiendan los modelos de carteras, la estrategia a desarrollar sera el abandono, con frecuencia esto es poco realista cuando las barreras de salida son elevadas o cuando la actividad considerada es la nica que posee la empresa. En estos casos la empresa puede recentrarse en ese negocio base, abandonando otras posibilidades de negocio (como hizo Renault en 1985) o resegmentar sus negocios (por ejemplo, a travs de una estrategia de ruptura que crea una nueva rea en la que la empresa dispone de competencias clave, o atrincherndose en sus puntos fuertes).

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3.1.2 Vas de especializacin Una compaa especializada se dirige a atender un nicho de mercado especfico. Tal nicho se puede definir por las siguientes vas:

Por zona geogrfica. Ej.: Por pas, por regin.

Por tipo de cliente. Ej.: Elegir a los ms jvenes, los de mayor poder adquisitivo, los ms aventureros.

Por producto. Ej.: Comida vegetariana, alta costura, coches deportivos. A) Va de especializacin geogrfica

La idea de especializacin, ntimamente vinculada a la definicin de un segmento estratgico, permite definir el campo geogrfico en el que se luchar para alcanzar el mejor nivel de experiencia y crearse as una ventaja competitiva significativa. Definir las fronteras del mercado pertinente es una condicin clave para el xito de una poltica de especializacin. Y es que una empresa que, por ejemplo, se especializa en un marco nacional cuando el mercado pertinente del rea de negocio es internacional, tiende a la marginacin y, eventualmente, a la desaparicin. Centrarse en una parte del mercado pertinente slo puede concebirse a partir de una segmentacin muy concreta que permita crear un nicho geogrfico con condiciones de mercado particulares y barreras erigibles y defendibles por la empresa. Pero para una correcta definicin del mercado pertinente hay que tratar de evitar dos errores comunes:

No debe confundirse el mercado natural con el mercado pertinente: algunos negocios, al no soportar bien los costes de transporte, tienen un mercado natural geogrficamente limitado en torno a la unidad de fabricacin (ej.: productos de hormign). Pero se no es el mercado pertinente del negocio, ya que la empresa puede multiplicar sus unidades de fabricacin para abarcar el territorio pertinente, que es mucho ms amplio, mediante la anexin sucesiva de mercados naturales.

No se debe pecar de una visin demasiado amplia de las fronteras del mercado pertinente. Generalmente, los obstculos que crean las fronteras (econmicos, culturales, institucionales...) se traducen en costes de adaptacin que, a partir de cierto umbral, anulan los efectos de sinergia que

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cabra esperar de la ampliacin del mercado pertinente. Al comparar los costes compartidos y los costes especficos (es muy raro que la implantacin en zonas nuevas requieran slo incurrir en los costes compartidos con la implantacin inicial y que no impliquen costes de adaptacin especficos), se podrn definir las fronteras del mercado pertinente, pudiendo existir tres situaciones:

- Cuando los costes especficos son superiores a los compartidos se trata de una situacin en la que coexisten segmentos estratgicos diferentes pues existen varios mercados pertinentes.

- Cuando los costes compartidos son superiores a los especficos existen sinergias explotables en el marco de un solo mercado pertinente.

- En el caso de igualdad entre costes compartidos y especficos, nos encontramos con una situacin intermedia, que representa una etapa entre la coexistencia de segmentos diferentes y la constitucin de un nico segmento. Podra ser el caso del automvil, en el que todava no se ha impuesto un vehculo mundial, pero en que las fronteras cada vez son ms permeables.

B) Va de especializacin en trminos de producto/mercado.

La utilizacin de esta va implica generar o seleccionar pares productos/mercados, cuyos factores clave de xito sean idnticos en el rea de negocio, dedicando productos nuevos a clientes actuales o consiguiendo clientes nuevos para productos actuales. Se trata, pues, de una poltica de gama o de pblico objetivo, enmarcado en el mbito del marketing. Efectivamente, estamos ante una diversificacin de marketing, puesto que la empresa, especializada en un rea de negocio no necesita poner en prctica competencias nuevas para la empresa.

Productos nuevos para clientes actuales.

La empresa puede desarrollar todo un abanico de productos que compartan factores clave de xito (modo de produccin, distribucin, imagen, tecnologa), con el fin de dar lugar a una gama amplia, pero homognea. Ej.: Patatas fritas con sabor a jamn, a queso... Compresas con alas, sin alas, extrafina, normal, noche... Estos nuevos productos deben presentar una sinergia mxima que permita aumentar la experiencia global

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de la empresa en cada uno de los factores clave de xito, mejorando as la competencia de la empresa. En muchos negocios una amplia gama constituye un elemento clave de xito, especialmente cuando diferentes pblicos tienen necesidades o gustos diferentes para una misma categora de artculos.

Clientes nuevos para productos actuales.

Se puede buscar tambin la expansin ampliando el pblico al que se dirige la empresa, lo que normalmente requiere adaptar la poltica y los medios de marketing de la empresa. Y no slo eso, sino adquirir alguna competencia adicional. Aqu empieza a difuminarse la frontera entre especializacin y diversificacin, puesto que el lmite entre competencia adicional y modificacin de los factores clave de xito se traspasa con rapidez (la empresa puede estar diversificndose creyendo perseguir la especializacin): puede ser el caso de la empresa que desarrolla sus productos de sustitucin que, para ella, surgen de su negocio de especializacin pero que, desde un punto de vista estratgico, requieren una nueva combinacin de factores clave de xito.

3.1.3 De la especializacin a la diversificacin La mayora de las compaas empiezan como empresas de un solo negocio que prestan servicio a un mercado local o regional. Durante los primeros aos de una compaa, su lnea de productos tiende a ser limitada, su base de capital escasa y su posicin competitiva vulnerable. Por lo general, el nfasis estratgico de una compaa joven se centra en aumentar el volumen de ventas, elevar la participacin en el mercado y cultivar una clientela fiel. Se reinvierten beneficios y se obtienen prstamos para que la empresa crezca tan rpidamente como lo permitan las condiciones. El precio, la calidad, el servicio y la promocin se adaptan con precisin a las necesidades de los clientes. Cuando resulta prctico, se ampla la lnea de productos para satisfacer las variaciones que desean los clientes y las aplicaciones para su uso final. Por lo general, se persiguen posteriormente las oportunidades para la expansin geogrfica de los mercados, cuya secuencia natural va del mercado local al regional, luego al nacional y despus al internacional, aunque el grado de penetracin puede ser desigual de un rea a otra debido a los distintos potenciales de utilidades. Por supuesto, la expansin geogrfica puede detenerse antes de que llegue a ser global, o

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incluso nacional, debido a la intensa competencia, a la carencia de recursos o a la falta de atractivo para cubrir ms mercados. Mientras una compaa est ocupada tratando de aprovechar las oportunidades de crecimiento rentables en su industria actual, no existe urgencia alguna por buscar la diversificacin. Sin embargo, cuando el potencial de crecimiento empieza a desvanecerse, las opciones estratgicas son hacerse ms agresivos ya sea para arrebatar participacin en el mercado a sus rivales o para diversificarse en otras lneas de negocios. Una decisin de diversificar da pie a preguntarse sobre el tipo y la magnitud de la diversificacin. Como veremos, son muchas las posibilidades. No obstante, las compaas que se especializan en un negocio pueden lograr un xito envidiable con el paso del tiempo sin tener que confiar en la diversificacin para mantener su crecimiento. Tal es el caso de McDonalds, Coca-Cola, Apple Computer, Timex, Campbell Soup, Xerox, Polaroid. La concentracin en una sola lnea de negocios tiene ventajas: genera menos ambigedades sobre la misin de la empresa, las energas de la organizacin se encauzan por un camino, todos los gerentes de la compaa pueden tener contacto directo con el negocio bsico y un mejor conocimiento de las operaciones, lo que puede ayudar a fortalecer la posicin competitiva a largo plazo en lugar de perseguir los fugaces beneficios de las utilidades mayores a corto plazo. Es ms probable que surjan capacidades y habilidades competitivas importantes, cmo mejorar la tecnologa, satisfacer las necesidades de los clientes o aumentar la eficiencia en cualquier parte de la cadena. Pero poner todos los huevos en la misma cesta tambin es un riesgo: si la industria se estanca o se vuelve poco atractiva (innovaciones tecnolgicas, cambios en los gustos...), se oscurece el panorama futuro de la compaa y es ms difcil lograr una rentabilidad superior. As, sobre todo cuando desciende el crecimiento del mercado, la prudencia indica que sera conveniente pensar en la diversificacin como un medio de expandir los riesgos empresariales y de transferir los recursos, las habilidades o la experiencia que ha adquirido la compaa hacia negocios. En definitiva, la decisin sobre cundo diversificarse es en parte una funcin de la posicin competitiva y en parte una funcin de la industria del pas sede de una compaa. Realmente, no existe un punto bien definido en el cual las compaas de la misma industria deban diversificarse. De hecho, las compaas de la misma industria pueden seleccionar con inteligencia diferentes enfoques de diversificacin y lanzarlos en momentos distintos.

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El refrn de no pongas todos tus huevos en la misma cesta se hace especialmente oportuno en un contexto como el actual, lleno de sorpresas imprevistas y cambios violentos: quin iba a pensar en 1970 que el precio del petrleo empezara poco despus una escalada que le llevara de 1,5 dlares a 30 dlares por barril? Era previsible que los precios inmobiliarios subiesen de repente en las grandes ciudades espaolas a ms del doble en 1986? De todas formas, tambin precisamente por la intensidad competitiva de los tiempos que corren, no es fcil triunfar sin un conocimiento profundo del mercado en el que se compite. Precisamente porque los tiempos son cambiantes y, adems, cada vez hay ms competencia, lo que las empresas requieren es una direccin muy profesionalizada que conozca a la perfeccin el mercado en el que est, sus competidores actuales y potenciales, la situacin en otros pases, etc. La resolucin de esta paradoja es objeto de debate, pero hay una realidad: hoy por hoy prcticamente toda empresa de cierto tamao y antigedad est en algn punto entre una empresa con negocios distintos pero relacionados y un conglomerado de negocios autnomos. La asignacin ptima de recursos es la que debe estar presente en la decisin sobre especializacin/diversificacin. La primera ha de buscarse cuando la empresa no haya alcanzado una posicin que le otorgue una ventaja decisiva y duradera en relacin con sus competidores, puesto que, de lo contrario, estara dispersando recursos, cosa nada recomendable para un negocio en crecimiento. La empresa, con frecuencia, se suele sentir atrada por dos fuerzas: una inversin de especializacin que contribuira a reforzar su posicin competitiva y una diversificacin que generara rentabilidades elevadas. 3.2 Diversificacin estratgica Mientras que la especializacin se basa en la puesta en prctica de un nico conjunto de tcnicas, la diversificacin impone la utilizacin de un nuevo conjunto de tcnicas, requerido para el nuevo universo competitivo en el que penetra la empresa. 3.2.1 Fundamentos estratgicos de la diversificacin Las razones principales para diversificar estn:

En la seguridad que proporciona ante las imprevisibles variaciones del entorno. Adems, hay mercados que no slo dejan de crecer, sino que entran en declive y, en ltimo trmino, desaparecen. As,

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como vimos en el anlisis de carteras, parece razonable dedicar al menos parte de los beneficios actuales a invertir en negocios que aseguren el futuro de la empresa, cuando el negocio actual se haya quedado anticuado.

Para poder seguir creciendo por encima de un mercado maduro.

Xerox, tras el descubrimiento del sistema de fotocopiado en papel normal, protegido por patentes, disfrut de un prolongado perodo de fortsimo crecimiento, a medida que el mundo iba apreciando las grandes ventajas de su sistema. Pero el ritmo de crecimiento irremisiblemente disminuye y la empresa se estanca. Sin embargo, el deseo de un continuo crecimiento es lgico, pues favorece el desarrollo de la empresa, de los directivos y de los beneficios futuros. As, Xerox trat de entrar en el negocio de ordenadores y sistemas de impresin electrnica y en el de seguros y servicios financieros. De todas formas, si tiene este objetivo, no es una estrategia coherente, ya que el crecimiento por s mismo no crea valor; el crecimiento debe ser el subproducto, no el objetivo, de una estrategia de diversificacin. Desde este punto de vista, algunas compaas se diversifican slo por razones de crecimiento, en vez de obtener una ventaja estratgica bien cimentada. ITT se convirti en un conglomerado ampliamente establecido, consistente en ms de 100 negocios separados, con intereses en reas como bancas, alquiler de automviles, productos de papel y telecomunicaciones. La estrategia tuvo que ver ms con el deseo de Geneen de formar un imperio que con la maximizacin del valor de la compaa. Desde la partida de Geneen en 1979, la gerencia de ITT ha desistido de muchos de los negocios adquiridos bajo su liderazgo con el fin de concentrarse en los seguros y los servicios financieros.

Ej.: (Expansin, 17/02/99) Despus de dos aos de bsqueda, la cervecera Damm ha movido pieza en sus planes de diversificacin con la compra del 40% de la embotelladora oscense de agua mineral San Martn de Veri, por 2,16 millones de euros (360 millones de pesetas). La operacin se ha realizado a travs de Corporacin Econmica Damm, la antigua Cervezas Turia, controlada casi al cien por cien por la matriz del grupo que preside Demetrio Carceller y dirige Enric Crous. La familia Knorr antigua propietaria de la empresa de refrescos Kas conserva el 58% de Aguas San Martn de Veri, aunque podra vender ms acciones a Damm en el futuro. La embotelladora, con sede en Bisaurri en el valle de Benasque, factur 3,45 millones de euros (574 millones de pesetas) y

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obtuvo un cash flow de 498.840 euros (83 millones de pesetas) en 1997. La compaa se fund en 1970 y emplea a 22 personas. Fuentes de Damm destacaron que el agua de Veri es la de menor contenido en sodio entre las embotelladas en Espaa y dijeron que Damm utilizar sus canales para distribuir el agua de Veri.

A) Profesionalidad y rea de negocio

La diversificacin corresponde a los movimientos estratgicos que se concretan en un cambio de rea de negocio, es decir, en el hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de xito. Estos movimientos pueden expresarse subjetivamente, ya sea por ampliacin de la profesin de la empresa, ya sea por la coexistencia de varias profesiones (la nocin de profesionalidad es compleja: est vinculada a la concepcin que una empresa tiene de ella misma; as la introduccin de Bic en encendedores y maquinillas de afeitar poda percibirse como una diversificacin; pero no era as para Bic, que concibe su profesin como la difusin de productos de gran consumo desechables fabricados con plstico moldeado y todos esos productos requieren las mismas competencias y los FCE vinculados a ellos se basan esencialmente en la tecnologa, el marketing y la introduccin en una multitud de redes de distribucin adaptadas). Mientras el empleo del trmino profesin remite a percepciones internas, el de rea o segmento tienen un carcter ms objetivo.

B) Sinergia

Cuando una empresa se lanza a un negocio del que no domina ninguno de los factores clave de xito, las posibilidades de xito frente a los competidores que ejercen la profesin desde hace ms tiempo son bastante escasas. Pero, generalmente, toda estrategia de diversificacin explota ms o menos elementos de sinergia (competencias comunes) extrados del negocio principal de la empresa. En numerosos casos, la diversificacin procede de una evolucin progresiva, basada en la utilizacin ms pertinente posible de eventuales sinergias de competencias, as como pivotes que abren nuevos campos de actividad. La nocin de sinergia, pues, es fundamental en la diversificacin. Tratar de prever el rendimiento real de las sinergias consideradas entre el rea de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa esencialmente complicada en la eleccin de una diversificacin:

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una sobrevaloracin de sinergias de competencias existentes entre los dos negocios puede llevar al fracaso. Ej.: Rossignol. Este riesgo est vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar los datos competitivos de la nueva actividad y para valorar el coste financiero real de la diversificacin.

3.2.2 Dos pivotes clave: tecnologa y mercado Tecnologa

Cuando la tecnologa est en el centro de la definicin de la empresa de su profesin, es decir, la tecnologa se convierte en el eje a lo largo del cual desarrollar su estrategia, disfrutando de una posicin tecnolgica dominante, muchas empresas se diversifican explotando sus competencias tecnolgicas sobre nuevos mercados y en nuevas reas. Estas estrategias basadas en la tecnologa son calificadas tambin como estrategias de racimo tecnolgico. Apoyndose en un conjunto de tecnologas genricas, estas empresas se crean un potencial tecnolgico e industrial propio, slido y coherente, que valoran a travs de productos muy diversos, en mercados variados. Ej.: Canon ha pasado de la fotografa al vdeo, a las fotocopiadoras de bajo precio y a las fotocopiadoras en color; tambin se ha desarrollado en las impresoras de burbuja y en la impresin lser.

Mercado

Muchas empresas siguen, en vez de una lgica tecnolgica, una comercial. El eje prioritario de desarrollo es el cliente, y la tecnologa no es ms que un medio entre otros para satisfacerlo. La empresa pasa fcilmente de una tecnologa a otra y adquiere, a medida de sus necesidades, las competencias tcnicas que necesita para atender a nuevos clientes, ampliando su gama de productos y su cartera de negocios.

3.2.3 Vas de diversificacin Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales: A) Diversificacin geogrfica

Tiene lugar cuando la empresa empieza a actuar fuera de su mercado pertinente, donde los FCE son diferentes: aun cuando los productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las reglas de distribucin cambian de una zona a otra y

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generan con frecuencia segmentos estratgicos que difieren de ese factor de xito esencial. Para evitar errores de apreciacin entre diversificacin y expansin geogrfica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente, se puede utilizar de nuevo la dicotoma costes especficos-costes compartidos. El riesgo de esta estrategia es que se basa en criterios de segmentacin quiz poco significativos y defendibles.

B) Diversificacin vertical: la integracin

Las empresas pueden expandir su gama de actividades hacia atrs en fuentes de abastecimiento (ascendente-una compaa de acero que satisface sus necesidades de mineral de hierro mediante una empresa propia de minas de hierro) y hacia adelante en direccin de los usuarios finales (descendente-un fabricante de ropa que vende sus productos en tiendas al por menor). En cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. Esto significa que una compaa ubicada en esta etapa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la produccin con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa: En la industria del ordenador personal, las compaas de materias primas incluyen a los fabricantes de cermica especial, qumicos y metales como Dow Chemical y Union Carbide. Estas compaas venden su produccin a los fabricantes de productos intermedios. Los fabricantes intermedios, que incluyen compaas como Intel, transforman materiales adquiridos como cermica, qumicos y metales en partes para computador como microprocesadores, chips de memoria y unidades de drive. Al hacerlo, agregan valor a las materias primas que compran. Luego, estas piezas se venden a compaas ensambladoras como Apple y Compaq, quienes toman estos componentes y los convierten en ordenadores personales, es decir, agregan valor a las piezas que compran. Entonces, muchos de los ordenadores personales terminados se venden a distribuidores que los venden a clientes finales. Los distribuidores tambin agregan valor al producto al hacerlo accesible a los clientes, y al proporcionar el servicio y apoyo. En este sector, aunque la mayor parte de las compaas no se han integrado en etapas adyacentes, hay

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importantes excepciones, como IBM o Digital Equipment estn implicadas en las etapas de fabricacin intermedia y de ensamblaje. La integracin ascendente o descendente se expresa por la adquisicin de nuevas competencias y por el reforzamiento del potencial competitivo de la empresa en su negocio inicial. Esto es el resultado de varios fenmenos: Constitucin de una ventaja competitiva basada en la seguridad de los suministros (integracin ascendente) o de las salidas (integracin descendente), disminuyendo la vulnerabilidad de la empresa frente al intento de proveedores poderosos de elevar precios en cualquier oportunidad.

Puede ayudar a lograr una mayor diferenciacin en los productos y escapar de la competencia orientada hacia los precios de un negocio de productos bsicos (especificaciones tcnicas idnticas sin importar de qu productor se trate: petrleo crudo, lminas de acero, cemento, fibras textiles...). La competencia en estos mercados se basa en precios. Pero cuanto ms cercana est la etapa de produccin al consumidor final, mayores oportunidades tendr la empresa de romper el ambiente competitivo de este tipo de productos y diferenciar su producto final gracias al diseo, el servicio, las caractersticas de calidad, el envase la promocin, etc., permitiendo obtener mayores mrgenes de utilidad (con franquicias o minoristas propiedad de la compaa dirigidos por ella misma).

Dominio de las tecnologas complementarias en una misma cadena de produccin, pero que afectan diferentes fases del ciclo de fabricacin.

Reduccin de costes de produccin, que se producen cuando el volumen que se necesita es suficientemente grande para capturar las mismas economas de escala que los proveedores y cuando puede igualar o superar la eficiencia de produccin de stos.

Adems, la integracin permite el ahorro de los costes de transaccin inherentes a toda relacin entre dos empresas que pertenecen a dos eslabones de la misma cadena. Estos costes estn formados por:

- Costes de informacin y comunicacin en el marco del contrato (generados por la estructura establecida para controlar su buen funcionamiento).

- Prdidas ocasionadas y costes de renegociacin eventual

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en el caso de que el contrato sea incompleto o resulte inadecuado frente a una nueva situacin.

- El coste de la inmovilizacin de algunos activos especficos que permitan respetar las clusulas del contrato.

- Los costes de transaccin son tanto ms importantes y, por tanto, ms le interesa a la empresa integrar el eslabn, cuando:

- La concentracin relativa de los dos eslabones est desequilibrada y el nmero de socios sustituibles es escaso (riesgo de comportamientos oportunistas del contratante).

- Los activos especficos que la empresa debe inmovilizar en el marco del contrato son elevados (riesgo de reconversin o de despliegue).

- El entorno tcnico y econmico que caracteriza la relacin es complejo e incierto (riesgo de disparidad de informacin y conocimientos).

Se trata, en definitiva, de examinar con gran precisin el potencial competitivo aportado por la integracin. Establecer las relaciones con las partes que se encuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena debe permitir la generacin de una ventaja competitiva determinante en materia de coste o calidad. No obstante, la integracin vertical plantea desventajas, siendo las ms importantes:

Desventaja en costes: puede ser importante si una compaa se compromete en la compra de factores a compaas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo coste. Ej.: GM fabrica en sus plantas el 68% de las piezas para sus vehculos, ms que cualquier otro importante fabricante de automviles (en Chrysler la cifra es del 30% y en Toyota del 28%). Esta integracin ha ocasionado que GM sea el productor de mayores costes entre las ms importantes compaas automotrices del mundo. En 1992 GM estaba pagando 34.6$ por hora en concepto de salarios y prestaciones a los empleados sindicalizados de empresas proveedoras propias por un trabajo que los rivales podan hacer a mitad de precio mediante proveedores independientes no sindicalizados.

Cambio tecnolgico. Cuando la tecnologa cambia rpidamente la

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integracin vertical presenta el riesgo de sujetar una compaa a una tecnologa obsoleta.

Incertidumbre en la demanda. Cuando es inestable o impredecible lograr una estrecha coordinacin entre las actividades verticalmente integradas puede ser difcil, creando ineficiencias.

C) Diversificacin horizontal

Consiste en abordar reas de negocio diferentes a la actividad principal, basadas en sinergias y complementariedades, factores clave similares... Ej.: Compaas areas y hoteles (necesitan ambos negocios capacidad financiera y altos coeficientes de utilizacin de equipamientos). Se trata de una estrategia tradicional de la empresa y con relativo poco riesgo. Realmente se va produciendo un paulatino cambio en el campo de actividad sin ocasionar grandes convulsiones en al estructura de la empresa y en su sistema de direccin. Algunas empresas realizan una poltica de conglomerado, parecida a una diversificacin en todas direcciones en trminos de reas de negocio. Representan una forma extrema de las sociedades que practican la lgica de cartera. No obstante, la empresa tipo conglomerado se basa, tambin en las competencias comunes -su capacidad financiera y su habilidad en materia de gestin y de organizacin-.

3.2.4 Tipos de diversificacin Tal y como hicimos en el caso de la especializacin, podemos ver diversas formas de diversificacin en funcin de dos indicadores que permitirn determinar si la empresa puede encontrar un inters real en la diversificacin (y cul) y si dispone de los medios suficientes para llevar a cabo la diversificacin proyectada.

La posicin competitiva de la empresa en su negocio principal, apreciada en relacin con las caractersticas de sus principales competidores. Ej.: una empresa con una cuota de mercado marginal en su negocio tradicional tender a abandonarlo.

El atractivo del sector, en el que la empresa ejerce su negocio principal, esencialmente vinculado a la madurez de la profesin y tambin a las reglas del juego competitivo. Ej.: en un sector en madurez, una empresa dominante empieza a liberar cierta liquidez utilizable, buscar otro negocio susceptible de asegurar

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una buena rentabilidad a sus capitales. A partir de estos dos indicadores podemos distinguir cuatro tipos de diversificacin:

A) Diversificacin de colocacin de excedentes

Afecta a las empresas que obtienen un excedente neto de liquidez de su negocio principal, ya que estn muy bien posicionadas sobre un segmento estratgico, cuyas perspectivas de crecimiento siguen siendo buenas. Tales excedentes se colocarn en nuevos negocios que han de cumplir la condicin de proporcionar a la empresa una rentabilidad superior a la rentabilidad marginal de sus capitales si estaban invertidos en el negocio principal. La colocacin de los excedentes puede ser de dos tipos:

Colocacin financiera cuando la diversificacin se analiza como una simple participacin de la que la empresa se deshar ante una crisis de tesorera.

Colocacin industrial cuando la empresa se asegura as nuevas competencias y se asocia plenamente al porvenir del nuevo proyecto. La participacin debe conferir a la empresa un poder real de influencia en las decisiones.

B) Diversificacin de despliegue

Frente a una situacin estratgica caracterizada por una fuerte posicin competitiva sobre un segmento estratgico en declive, la diversificacin se convierte en un sustituto del dbil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive. La eleccin del rea de diversificacin debe tener en cuenta el potencial de crecimiento de la nueva profesin y su rentabilidad inmediata, dado que este tipo de diversificacin se desarrolla con una perspectiva de un plan de desarrollo a medio plazo. Segn el plazo fijado por el despliegue, se tratarn de explotar ms o menos sinergias entre la nueva profesin y el negocio de origen, aunque siempre ser conveniente dar prioridad al rea de diversificacin que presenta el mximo de sinergias utilizables, con el fin de beneficiarse desde un principio de una ventaja competitiva. Ej.: La diversificacin de Philips Morris en el sector agroalimentario de gran consumo ha podido ser financiada gracias a los ingresos

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proporcionados por el negocio del tabaco que constituye un verdadero man para el grupo americano. Los 600.000 millones de cigarrillos que el grupo produce anualmente y la notoriedad de marcas como Marlboro o Benson & Hedges le permiten liberar un flujo de caja importante que le ha servido para financiar las adquisiciones comenzadas en los aos setenta con la compra de las cerveceras Miller, que continuaron sobre todo en la compra en 1988 de Kraft por 13.000 millones de dlares y, ms adelante, de los negocios de cereales para el desayuno de Nabisco por 45 millones de dlares.

C) Diversificacin de supervivencia

Es similar a la diversificacin de despliegue pero el plazo es mucho ms corto, ya que tienen como causa la necesidad de una empresa mal posicionada en el juego competitivo de reencontrar un rea de negocio que le permita asegurar su duracin. Teniendo en cuenta el escaso nivel de recursos de que dispone la empresa, el tamao del nuevo negocio ser reducido y las posibilidades de reconversin debern intentar utilizar lo ms posible las tcnicas posedas. Las sinergias de competencias debern explotarse al mximo. La clave del xito de esta diversificacin est en las exigencias de rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento del rea de reconversin. No obstante, se trata de una diversificacin complicada, ya que se acompaa de un cuestionamiento, en un plazo muy corto, del conjunto de la actividad de la empresa. Su xito necesita un perfecto dominio de la operacin. Una participacin mayoritaria es absolutamente necesaria en la nueva estructura, con el fin de asegurar a la empresa en dificultades un dominio total sobre un asunto del que depende su salud.

D) Diversificacin de comodidad

Esta diversificacin se dirige a las empresas que ocupan una posicin media en relacin con sus principales competidores y difcil de mejorar de manera sustancial. Al adjudicarse un negocio complementario, la empresa busca alterar el juego competitivo que le es favorable, mediante una modificacin a su favor de la jerarqua de las variables estratgicas clave de su sector de actividad. Esta diversificacin remite, pues, la mayora de las veces, a una estrategia de diferenciacin, la anexin de un negocio relacionado con la profesin tradicional que le permite criticar severamente la lgica del volumen, que le resulta favorable.

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La eleccin del rea de diversificacin se basa esencialmente en la amplitud de las sinergias que puede presentar el negocio de partida. Los criterios de eleccin de inversin no deben tener tanto en cuenta el valor intrnseco del negocio como las perspectivas del conjunto homogneo que resultar de la operacin. 3.2.5 Riesgos de la diversificacin y la tendencia al recentrado Cuando una empresa se diversifica entrando en un nuevo rea de negocio, el riesgo en el que incurro ha de analizarse considerando tres aspectos: El riesgo derivado del xito o fracaso del nuevo negocio en s

mismo.

El riesgo derivado de la probabilidad de fracaso de la empresa tras la diversificacin (riesgo de encontrarse en una situacin peor que antes de la diversificacin).

El riesgo derivado del horizonte temporal de la diversificacin. Esto es:

- Las diversificaciones de colocacin y de despliegue generan un riesgo a largo plazo para la empresa: una empresa que haya elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situacin financiera particularmente alterada en el futuro, como consecuencia de no haber sabido invertir en un rea rentable.

- La diversificacin de supervivencia slo es arriesgada a corto plazo: una reconversin llevada a cabo sin gran xito se arriesga en todo momento a precipitarse al fracaso. Sin embargo, a ms largo plazo, el riesgo es escaso en la medida en que la situacin de partida deja presagiar un deslizamiento lento hacia el cese del negocio.

- De hecho, en los ltimos aos se han producido ms operaciones de recentrado que de diversificacin (estudio de 219 empresas estadounidenses, un 20,4% se haba recentrado entre 1981 y 1987, frente al 8,5% que se haba diversificado en el mismo perodo). Efectivamente, las compaas que se concentran en un negocio, pueden lograr un gran xito con el paso del tiempo sin tener que confiar en la diversificacin para desarrollarse, como vimos. Ej.: Coca-Cola, Dominos Pizza, Apple Computer, Timex, Campbell Soup, Xerox, Polaroid obtuvieron renombre en un solo negocio.

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Parece que existe un nivel ptimo de diversificacin, variable de una empresa y de un sector a otro, a partir del cual la rentabilidad y el valor de la empresa se arriesgan a disminuir, lo que lleva a muchas empresas que han sobrepasado ese nivel terico a recentrarse. Las razones:

Segn la teora de la agencia, los directivos tienden a perseguir objetivos personales de poder ms que la optimizacin de la empresa en beneficio de los accionistas. En perodo de dificultades econmicas los accionistas retoman el poder, frente a los directivos que han perdido la aureola del xito, y exigen una rentabilidad mnima de su capital.

La sofisticacin de los mercados financieros ha reducido en gran medida la ventaja relativa que poda haber constituido el rol del mercado interno de capitales que caracteriza una sociedad con una cartera diversificada.

La incertidumbre y la complejidad crecientes del entorno y de las tecnologas y los fenmenos de globalizacin que han aumentado el coste de las informaciones y de los controles, disminuyendo as los lmites ptimos de la diversificacin.

En resumen, si todava podemos esperar que un determinado nmero de empresas, principalmente con un solo negocio o con un negocio dominante, emprendan con xito movimientos de diversificacin, como el grupo Daimler Benz desde hace algunos aos, es bastante probable que la tendencia hacia el recentrado domine en los prximos aos, a semejanza de Thomson (que ha reducido sus actividades a dos polos: el militar y la electrnica de gran consumo, abandonando negocios de electrnica mdica, telecomunicacin y, en 1992, de electrodomsticos, dado que no representaban sinergia con el resto del grupo), Ford, General Electric o Philips desde finales de los aos ochenta. 3.3 Modos de desarrollo Ya se trate de especializacin o de diversificacin, hay dos modos prioritarios de desarrollo. 3.3.1 Desarrollo interno Es la va prioritaria para poner en prctica una estrategia de

especializacin en la fase de crecimiento del rea de negocio. En el crecimiento de las inversiones y multiplicacin de las implantaciones, la empresa debe concentrar toda su energa en dominar los fenmenos centrfugos vinculados con un crecimiento del tamao.

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En el caso de una estrategia de diversificacin, la capacidad de la empresa de innovar por sus propios medios y la de aprender la nueva profesin sern los criterios determinantes. El desarrollo interno requiere una oficina de estudios y la capacidad de gestionar proyectos, lo que supone una verdadera flexibilidad organizativa.

3.3.2 Crecimiento externo Consiste en comprar otras empresas o aliarse con ellas, ya sean competidoras, en el caso de una estrategia de especializacin, ya pertenezcan a otras reas de negocio, en el caso de una estrategia de diversificacin. El crecimiento externo es un medio de adquirir rpidamente las competencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en un sector en madurez. 3.3.3 Crecimiento interno o externo, cmo escoger? Razones de la eleccin

Los fenmenos que caracterizan el entorno en el que ha de desarrollar la empresa su actividad explican numerosos movimientos de alianzas en la actualidad:

Numerossimos sectores industriales estn en su fase de madurez, caracterizada por una fuerte rigidez en las posiciones competitivas.

La internacionalizacin acelerada de los mercados impulsa a la globalizacin.

Los desafos tecnolgicos conducen al crecimiento de los presupuestos de investigacin.

Ej.: Si quieres ser ms competitivo, nete a tu peor enemigo: Aprilia, el fabricante de motos italiano, se ha convertido en una de las empresas ms productivas del sector encargando la produccin de todos sus componentes a pymes italianas y alemanas y produciendo los motores para uno de sus competidores ms directos: BMW. Ej.: Para implantarse en los mercados del Extremo Oriente, Michelin se ha visto obligada a asociarse con un fabricante surcoreano y una empresa japonesa. Para evitar que Bridgestone le arrebatase el segundo lugar mundial, Michelin se haba aliado con Pirelli para intentar la compra de Firestone. Paralelamente, Michelin ha seguido

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un importante esfuerzo de inversin para reforzar su implantacin en los mercados norteamericanos antes de comprar Uniroyal. De este modo, desarrollo interno y crecimiento externo concurren en una estrategia de especializacin.

En otros casos, la personalidad de los directivos y la cultura de la empresa son los que explican la eleccin.

Factores de los que depende la eleccin

La eleccin entre estos dos modos depende inicialmente de

criterios objetivos:

Urgencia del movimiento estratgico a emprender.

Importancia de la naturaleza de las barreras a la movilidad.

Madurez del sector.

Capacidades financiera, humana y tecnolgica de la empresa.

Tambin intervienen elementos subjetivos:

Identidad de la empresa.

Personalidad de los responsables de la operacin.

Percepcin de una oportunidad. Desde los aos ochenta, algunas opciones financieras han saltado frecuentemente a las pginas de los peridicos. Aun cuando esta agitacin financiera nos ha mostrado de modo ejemplar que era quiz difcil ser nuestro propio maestro y que los aliados de ayer podan estar en venta hoy convertirse en enemigos maana, no debe hacer que olvidemos que el crecimiento externo slo es un modelo de desarrollo estratgico. La OPA no es ms que un medio para poner en prctica una estrategia, pero no constituye un estrategia en s misma. Es decir, una estrategia financiera no puede ser viable a menos que est al servicio de una estrategia industrial. Y los conglomerados, despedazados por los tiburones financieros son un buen ejemplo de ello.

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IV ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIN 4.1 Introduccin Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional para asegurar el desarrollo de sus negocios, y no slo vendiendo sus productos fuera del marco nacional, sino tambin desarrollando fuera la produccin y la toma de decisiones. Tanto los estudiosos como las propias empresas han hablado durante mucho tiempo de internacionalizacin, despus de la multinacionalizacin de los mercados y de los negocios, e incluso la globalizacin. Y es que la configuracin del mbito territorial de la empresa tiene una influencia crtica en su capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible, pues afecta muy directamente a la posicin de costes y de diferenciacin de la empresa. En cuanto a los costes, ya veremos como las economas representan un factor sumamente importante para desarrollar una estrategia internacional, como veremos. No obstante, hay muchos productos que exigen una diferenciacin local muy acentuada:

porque los gustos de los consumidores son muy distintos en cada pas (el caso de muchos productos alimenticios),

porque las caractersticas tcnicas varan (un bufete de abogados

espaol no tiene mucho que hacer compitiendo en Alemania si o es para canalizar inversin alemana hacia Espaa),

porque ser local tiene grandes ventajas en costes (es prcticamente

imposible vender cemento a ms de 300 km de distancia por tierra de la fbrica, pues los costes de transporte son casi ms altos que los del propio cemento, con lo que un competidor local siempre estn en ventaja).

Adolfo Domnguez gana un 11,5% ms y cae un 8,5% en bolsa. Durante la salida a bolsa, en marzo de 1997, la compaa anunci un crecimiento en los beneficios superior al 20% anual. Ayer, la bolsa castig esta diferencia y la accin cerr a 15,85 euros (2.637 pesetas), un 8,5% menos que la jornada anterior. Domnguez explic que la expansin internacional ha sido la causa de que no se alcanzaran los objetivos previstos. El error es mo porque no calcul que el exterior penalizara de esta manera la cuenta de resultados, explic. En 18 meses, la compaa ha pasado de tres a cuarenta tiendas propias en el exterior, lo que en 1998 supuso una inversin de 14,3 millones de euros (2.385 millones de pesetas). La experiencia

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internacional no tiene alternativa, aunque de momento sea costosa, asegur. Prefiero tener una empresa global con menos margen a tener una compaa local con ms beneficio. En diez aos estaremos en todos los pases. 4.2 Factores que explican la globalizacin Los numerosos factores que explican el crecientemente importante fenmeno de la globalizacin pueden agruparse en dos grandes categoras. 4.2.1 Factores del entorno Recogen las caractersticas econmicas, sociales y polticas de las economas nacionales, las demandas diferenciadas y los tipos de intervencin pblica orientados a proteger los mercados y los productos nacionales. A) Factores polticos y gubernamentales

Barreras aduaneras y reglamentarias. Representan uno de los principales obstculos a la globalizacin. La globalizacin supone que el comercio internacional es posible (apertura de fronteras), fcil (acuerdos internacionales de libre comercio; recordar GATT, su impacto sobre la agricultura, por ejemplo) y poco costoso (aranceles bajos o inexistentes). La liberalizacin de los intercambios internacionales y la integracin econmica de las naciones son poderossimos factores de globalizacin.

Integracin econmica de grandes zonas (UE, NAFTA, MERCOSUR). Representa un proceso de creacin de mercados interiores libres de obstculos aduaneros, pero tambin de unificacin de las condiciones tcnicas, reglamentarias, sociales, fiscales y monetarias de las actividades de los pases miembros. Procesos como estos aceleran la internacionalizacin de las empresas.

Imperativos polticos. Constituyen un factor esencial de la globalizacin, ya que las empresas se enfrentan a las demandas de los gobiernos (implantacin de laboratorios de investigacin, creacin de fbricas...) que se oponen a sus polticas de globalizacin o se integran en ellas. En tal caso, las empresas deben adoptar respuestas que dependern de su propio poder de negociacin, que puede estar vinculado a la cuota de mercado, a la posesin de tecnologas clave o a la importancia de los mercados nacionales y de las compras pblicas a las que las empresas quieren acceder.

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B) Factores de mercado y demanda

Unificacin y mejora de los medios de transporte. Facilitan las estrategias globales de las empresas, especialmente a travs de la reduccin de los costes y los tiempos de transporte. Concretamente, la reduccin de los costes de transporte permite a las empresas reagrupar los centros de produccin sin tener que reducir el radio de difusin de sus productos. Ms generalmente, las redes de comunicacin para el transporte de bienes, personas e informacin, constituyen las infraestructuras necesarias para la globalizacin. Su calidad ser un factor que favorecer ms o menos la globalizacin de las empresas.

Homogeneizacin de la demanda internacional. La demanda de algunos productos o servicios tiende a homogeneizarse en los pases de la Trada (EE. UU., Japn y UE). Este hecho es condicin necesaria para una empresa que desea globalizar sus negocios especializando sus unidades de produccin para mercados plurinacionales. No obstante, para muchos productos o servicios, las demandas nacionales siguen siendo diferentes, teniendo en cuenta las tradiciones culturales y los hbitos de consumo de un pas a otro. As, la homogeneizacin de la demanda no es una condicin suficiente para explicar las estrategias globales de las empresas, sino que las favorece.

De hecho, con frecuencia, la demanda internacional es a la vez ms homognea y ms segmentada. Unos segmentos pueden ser homogneos en varios pases; una o varias fbricas especializadas y localizadas geogrficamente en este mercado regional pueden entonces aprovisionarlo. De todos modos, los productos fabricados pueden diferenciarse nicamente por determinados componentes finales en funcin de caracteres locales o nacionales. La homogeneizacin de la demanda internacional es, pues, un fenmeno con un papel muy desigual segn los sectores y los productos.

4.2.2 Factores internos Este grupo de factores procede de la propia empresa, es decir, de las caractersticas de su negocio, su producto o su proceso de produccin. La bsqueda de economas de escala mximas, la distribucin de riesgos geogrficos y la bsqueda de un poder de mercado superior contribuirn a la globalizacin de una empresa.

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De hecho, las primeras implantaciones en el extranjero de la empresa pueden ser explicadas por las especificidades del negocio o la historia del crecimiento internacional de la empresa explicar en parte su paso de una estrategia multidomstica a una estrategia global.

A) Factores de coste

La disminucin del ciclo de vida del producto es notable en numerosas actividades, especialmente, en aquellos sectores considerados de alta tecnologa. En estos sectores, el gran peso de los costes de I+D fuerza a las empresas a aumentar su pblico objetivo potencial para rentabilizar dichos costes. Una va para tal aumento est en la ampliacin de la zona de actividad, tratando de alcanzar el tamao crtico y a especializarse, lo que favorece la presencia de empresas de alta tecnologa en amplias zonas geogrficas. Telecomunicaciones, tecnologa de aviacin, armas...

Las economas de escala constituyen tambin un poderoso factor de globalizacin. Efectivamente, la globalizacin de la produccin internacional de una empresa y la especializacin de las unidades de produccin se adoptan precisamente con la finalidad de reducir los costes unitarios. Naturalmente, las economas de escala difieren segn los tipos de producto y de negocio, as como en funcin de las etapas de la cadena de valor. Las economas de escala determinan el volumen de produccin y, por tanto, el tamao del mercado de la fbrica especializada. Este factor, unido a los precios de transporte, determina el tipo de organizacin internacional de la produccin de una empresa que debe implantarse para aprovisionar un mercado regional. Desde otra perspectiva, para aprovechar las economas de escala, las empresas tienden a construir fbricas de mayor tamao (inversin en equipamientos de mayor capacidad, tecnologas ms recientes...). Estas economas de coste slo son posibles a condicin de que puedan dar salida a grandes cantidades producidas en grandes mercados plurinacionales. Sobre todo, cuando el tamao mnimo eficiente de una industria (aquel tamao a partir del cual ya no hay ms economas de escala; toda empresa que est por debajo del tamao mnimo eficiente corre el riesgo de tener una desventaja en costes frente a alguien con ms volumen, con

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lo que su posicin competitiva si no est protegida por una fuerte diferenciacin- se ver muy comprometida antes o despus) es muy alto en proporcin al tamao del mercado nacional, es casi seguro que nos encontraremos con empresas multinacionales, pues, para poder ser competitivas, tendrn que tener un tamao que las haga salirse de los lmites de un mercado nacional determinado. Ej.: altos costes de desarrollo de un modelo nuevo de automvil; estos costes slo pueden ser amortizados si se venden coches en varios mercados nacionales, pues no hay ningn mercado (excepto el de EE. UU. y, quiz, el japons) que pueda absorber suficientes ventas. Si el tamao mnimo eficiente de una empresa automovilstica es, en estos momentos, de un milln de uds./ao y el mercado espaol de automviles llega con dificultad a esa cifra, podemos estar seguros de que no puede haber una empresa de automviles puramente espaola. Claro, este hecho slo es cierto con una condicin: que la economa espaola est abierta a importaciones de automviles de otros pases. Puede ocurrir que un gobierno, como vimos, imposibilite esas importaciones, por lo que una empresa puramente local s sera viable al carecer de competencia exterior, aunque no llegue al tamao mnimo eficiente. El inconveniente es que, por definicin, sus costes sern muy superiores a los que podran ser: sta es la razn por la que, en general, una poltica de libre comercio incrementa la riqueza de los ciudadanos de un pas, al ofrecer precios ms bajos, aunque plantee dificultades a algunas empresas concretas. No obstante, las potenciales economas de escala se pueden ver contrapesadas por costes asociados a la presencia internacional (aranceles, transporte, diferencias culturales, desconocimiento del pas...):

Si ventajas superan a inconvenientes las empresas tienden a la multinacionalidad: industria automovilstica.

Si al contrario, las empresas tendern a estrategias bsicamente locales: construccin de viviendas.

Pero, y las empresas que tienen fbricas en los distintos pases en los que venden sus productos? Por ejemplo, Nestl fabrica en Espaa prcticamente todo lo que vende en nuestro pas. La razn no est en las economas de escala a nivel mundial, sino en la obtencin de economas

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de escala en actividades de la cadena de valor previas a la fabricacin: I+D, diseo de productos, habilidad de gestin, etc. Si una empresa es capaz de obtener una patente sobre un producto que se puede vender en todo el mundo, aunque el tamao eficiente de las fbricas sea pequeo, puede estar interesada en montar fbricas en muchos pases de modo que se explote a fondo la patente; las economas de escala no seran, pues, en la fabricacin, sino en el aprovechamiento de la patente.

B) Factores competitivos

La estructura y la intensidad de la competencia influyen directamente en las estrategias internacionales adoptadas por las empresas. Efectivamente, la evolucin de la competencia en algunos sectores representa a la vez una consecuencia y una condicin de la globalizacin. Adems, la extensin geogrfica de los mercados y la formacin de grandes conjuntos econmicos integrados, confirman con frecuencia los ejes de desarrollo de las empresas: la competencia se aleja progresivamente de las fronteras nacionales (cuyo carcter restrictivo disminuye) y la globalizacin hace que desaparezcan los mercados protegidos, las plazas fuertes nacionales o los santuarios que algunos mercados podan representar. La globalizacin conduce a las empresas a desarrollar flujos cruzados de financiacin de una filial a otra: los recursos financieros liberados por una filial en una regin del mundo son utilizados para financiar la lucha competitiva de otra filial en otra regin. Estos flujos cruzados se traducen en una doble evolucin: existe una interdependencia entre zonas y entre competidores; la casa matriz no exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio financiero de una filial. Si se considera que la presencia en una zona geogrfica es esencial porque el competidor tiene fuertes posicionamientos de mercado en ella, la entrada en este mercado es crucial. Reequilibrar la relacin de fuerza presionando al competidor. Esta estrategia ilustra perfectamente la interdependencia, pero tambin la capacidad de trasladar el juego competitivo a cualquier zona del mundo. Esta competencia exige, pues, flujos financieros, pero tambin proporciona una presencia comercial tal que la red pueda dar salida a productos fabricados en otro punto del mundo.

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4.3 Globalizacin: un modo de competencia La globalizacin es un fenmeno bastante reciente, con unos lmites poco precisos, que puede dar lugar a confusin entre los trminos globalizacin, internacionalizacin... As, podemos comenzar oponiendo la globalizacin a las formas tradicionales de competencia existentes: competencia domstica y competencia internacional (desde esta perspectiva, podemos distinguir dos tipos de industrias: las multidomsticas y las globales), para pasar a definir el concepto de globalizacin. 4.3.1 Industrias multidomsticas En este tipo de industrias la competencia en cada pas es independiente de la competencia en los dems pases, los lugares donde se produce la competencia son relativamente independientes unos de otros. La posicin competitiva se establece, pues, dentro de cada pas.

Una compaa puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nacin y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nacin y no se difunden a los otros pases donde trabaja.

Cada filial goza de cierta autonoma en el ejercicio de una gran parte de las funciones clsicas.

Una de las fuentes de ventaja competitiva de una filial domstica es la transferencia de tecnologa, de habilidades y de competencias de la casa matriz del grupo a esta filial.

La internacionalizacin reviste una concepcin de la competencia internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas de los marcos nacionales. En realidad, no existe un mercado internacional, sino un grupo de mercados autosuficientes en los pases. ste es el caso de numerosos sectores de bienes de gran consumo, de distribucin, de seguros, de bancos comerciales, de crdito al consumo, de ropa, etc. Ej.: existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japn, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres pases. Adems, la reputacin, la base de clientes y la posicin competitiva de un banco en u a nacin tienen muy poca o ninguna relacin con su capacidad para competir con xito en otro.

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4.3.2 Industrias globales En estas industrias, la situacin competitiva de una empresa en un pas determinado se ve, en cambio, significativamente afectada por su posicin en otros pases, y viceversa. Las operaciones estn vinculadas entre s en el plano mundial y la rivalidad entre empresas competidoras se plantea tambin a nivel mundial, definiendo as un espacio competitivo global. En esta competencia global, los precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados de los pases y el trmino mercado global adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva, la posicin competitiva de una compaa en un pas afecta su posicin en otros pases y se ve afectada por ella. Las compaas rivales compiten entre s en muchos pases, pero en especial en pases donde los volmenes de venta son grandes y donde es estratgicamente importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posicin global en la industria. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su pas sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en pases con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y una reputacin de la marca que es transferible de un pas a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basada en los pases. La competencia global existe en automviles, aparatos de televisin, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales. En estos sectores de actividad, las empresas deben adoptar estrategias globales, ya que compiten a esta escala. La estrategia debe coordinar las diferentes filiales y las distintas fases del negocio para obtener el mejor partido de una ventaja surgida de una organizacin superior. Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde la competencia se d a nivel de pases. Ej.: hoteles, lubricantes. Estrategia multinacional o global? Cuanto ms variadas sean las condiciones en el mercado nacional, ms fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional, mediante la cual la compaa adapte su enfoque estratgico a cada

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situacin de mercado del pas anfitrin. En este caso, la estrategia internacional general de la compaa consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los dems pases. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hbitos de compra, cuando los compradores de un pas insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricacin o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. En las industrias globalmente competitivas funcionan mejor las estrategias globales. Es una estrategia casi igual en todos los pases; aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas especficas en los pases anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo coste o diferenciacin) permanece igual en todo el mundo. Pero la estrategia multinacional tambin tiene sus peligros: debido a que la orientacin primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del pas, no ayuda a que una compaa cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compaas nacionales de los pases anfitriones. Debido a que una estrategia global es ms uniforme de un pas a otro, ayuda a que una compaa se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un pas y otro son suficientemente pequeas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar sta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva. 4.4 Globalizacin

A) Definicin

No existe una definicin clara y universalmente aceptada. No obstante, para la mayora de los estudiosos sobre el fenmenos de la globalizacin, no se trata de un estado impuesto al mundo, sino que es una fase del desarrollo de una empresa, un enfoque estratgico de la misma, eso s, sumamente dependiente del entorno econmico internacional.

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Pero la globalizacin no se limita a que la empresa imponga su producto en todo el mundo. Efectivamente, aunque determinados productos, utilizando el marketing como una funcin estratgica esencial de la empresa, se basan en un enfoque por el que el gusto de los consumidores obedece a criterios universales (Ej.: Coca-Cola), en la mayora de los casos de globalizacin debe analizarse la diversidad de los consumidores, de las regiones o de los pases, incluso de los continentes. As, la globalizacin ha de ser una estrategia de adaptacin de la empresa, que intente aportar una respuesta adaptada a estas demandas divergentes. Para que esta respuesta sea eficaz, es primordial que la empresa descentralice sus negocios estratgicos y adopte una organizacin interna adaptada.

B) Proceso dinmico y temporal

La globalizacin, desde la perspectiva que lo considera como una estrategia de la empresa, entre otras, para conquistar mercados exteriores, vendra a continuacin de un proceso que comenzara con la exportacin, la internacionalizacin y la multinacionalizacin:

La exportacin es el primer modo de desarrollo de una empresa hacia mercados exteriores; consiste en comercializar productos desarrollados y fabricados por la empresa en su mercado interior para mercados exteriores sin modificacin importante del proceso de produccin, pero con la creacin de una filial exportadora.

La internacionalizacin da un paso ms puesto que sustituye a la simple poltica de exportacin mediante la implantacin y la produccin en el extranjero.

La multinacionalizacin es una tercera estrategia internacional, surgida para soslayar las fuertes barreras aduaneras y las medidas proteccionistas. Corresponde a la creacin de filiales en el extranjero, con estatutos locales, pero dependientes en gran medida de la casa matriz al integrar cada vez ms las particularidades de la demanda en al puesta en prctica de la oferta. En esta fase, la empresa produce y vende en mltiples pases (carcter multidomstico) sin que haya, sin embargo, verdaderas relaciones econmicas, industriales y comerciales entre las filiales de cada uno de los pases.

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La transnacionalizacin constituira una etapa posterior consistente en la racionalizacin de los recursos y de los objetivos del grupo.

La globalizacin aparece, pues, como consecuencia de estos procesos dinmicos; el desarrollo de una ventaja domstica o multidomstica sirve, pues, como una palanca para desarrollar una estrategia internacional y, despus, global. Pero la globalizacin abandona toda referencia a la raz nacin contenida en el vocablo de las estrategias anteriores. Se caracteriza por una deslocalizacin de algunas actividades o polos que la empresa sigue considerando como sensibles o estratgicos.

C) Dimensiones de la globalizacin

Existen numerosas dimensiones que pueden utilizarse para definir y caracterizar la globalizacin:

Un nivel elevado de gastos en inversin y desarrollo.

Existencia de productos homogneos en diferentes pases.

Economas de escala importantes y bajos costes de transporte.

Prioridad en precios y calidad.

Presencia de la empresa y de sus productos y servicios en Europa/EE. UU./Japn.

Existencia de fuertes vnculos transnacionales y una estrategia mundial coordinada del grupo o de la empresa.

Para apreciar el contorno del concepto sin limitar el fenmeno a las industrias de alta tecnologa o a las zonas econmicas de la Trada, seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalizacin de una industria y, por tanto, de sus actores.

Participacin y presencia en el mercado

La globalizacin exige una expansin geogrfica mxima de la empresa, que ha de dirigirse a los principales mercados en los que existe una demanda o de su producto o servicio, implantndose mundialmente, tanto en la produccin como en las ventas. Los principales mercados del planeta son el estadounidense, europeo y japons, si bien la empresa global no puede dejar de tener en cuenta los otros mercados en expansin. Efectivamente, si la empresa no tuviera en cuenta alguno de estos mercados aun conservando un mercado domstico privilegiado, incurrira en importantes riesgos a largo plazo derivados del abandono de un

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pblico objetivo potencial importante, la prdida de un acceso importante a tecnologas desarrolladas o en curso o la prdida de una fuente de informacin esencial sobre las estrategias de competidores y sobre las orientaciones de los mercados.

Extensin de la oferta de productos y de servicios

Se trata de la capacidad de la empresa de ofrecer un mismo producto o servicio en un mercado global tan grande como sea posible. Para ello deber organizar su I+D, su produccin, su marketing y su comercializacin para desarrollar una oferta tan homognea como sea posible, teniendo en cuenta las especificidades locales o las caractersticas particulares de algunos mercados. En consecuencia, la empresa global buscar minimizar los costes relacionados con esta respuesta en los mercados locales, en el caso de un negocio de volumen, o construir una verdadera diferenciacin duradera y defendible en su segmento (Ej.: Benetton). Esta extensin geogrfica se suele completar con una cobertura mxima de la gama. As, los principales fabricantes de neumticos han conjugado la presencia en el conjunto de mercados y la cobertura ms completa posible de la gama.

Localizacin de negocios con un elevado valor aadido

Es crucial para la conservacin por parte de la empresa de sus bases de competencias.

Markenting global

El marketing global conduce a la priorizacin de la utilizacin mundial de una marca o de una razn comercial nica. La mayor parte de las empresas que han adoptado un marketing global citan cuatro ventajas principales:

Mejor capacidad para satisfacer a consumidores con gustos

cada vez ms homogneos.

Economas vinculadas al tamao (as, la cuota de gastos de publicidad en el presupuesto de markenting total de British Airways ha pasado del 17 al 5%).

Desarrollo internacional ms rpido.

Mejora del control ejercido por la direccin central sobre las filiales.

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Con todo, la experiencia demuestra que estas ventajas estn quiz sobrevaloradas. De hecho, algunas industrias en vas de desarrollo, como la farmacutica, se ven obligadas a cambiar el nombre de un producto implantado en un nuevo mercado. La verdadera funcin de un marketing global es responder a las siguientes preguntas: es suficientemente competitivo el producto?, son lo bastante homogneos los gustos de los consumidores para que el producto sea vendido bajo una misma marca y de la misma forma en todo el mundo? Ej.: 3M realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa. Desde principios de los aos setenta, la sociedad ha abandonado su organizacin sobre la base de filiales comerciales nacionales y ha centralizado sus operaciones de gestin en una base europea. A principios de 1980, cada una de sus fbricas se especializ en la fabricacin de algunos productos para el conjunto del mercado europeo. Adems, la sociedad ha buscado beneficiarse de economas de escala en Europa para todas las operaciones publicitarias y los servicios posventa. Despus, el objetivo perseguido ha sido la puesta en marcha de un circuito de distribucin europeo integrado que hiciese europeas sus operaciones de distribucin y de merchandising, despus de hacer evolucionar las marcas nacionales hacia los productos de marca europea e, incluso, global (Schotch para las cintas adhesivas, Post-it para las notas adhesivas de quita y pon). La existencia de una marca nica o de diferentes marcas adaptadas a los mercados locales requiere, de todas formas, un control riguroso y coordinado de los diferentes aspectos del marketing. A fin de evitar las trampas de un marketing global, deben seguirse tres recomendaciones: Evaluar las ventajas de una globalizacin impulsada por el

marketing.

Estandarizar slo los elementos clave del marketing-mix.

Adaptar la estructura al enfoque de markenting adoptado. De hecho, no existe un marketing global sin una organizacin internacional adaptada al tipo de mercado y a la competencia.

Movimientos estratgicos

En una industria global, los movimientos estratgicos se caracterizan por la capacidad de las empresas para convertir un movimiento estratgico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto de la estrategia global que desarrollan.

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4.5 Estrategia global y ventajas competitivas Una estrategia global exige inversiones directas en el extranjero,

sobre un eslabn de la cadena de valor, en funcin del tipo de organizacin adoptada por la empresa. Induce tambin flujos comerciales internos en la empresa para hacer circular productos semielaborados o incluso intercambios comerciales para atender algunos mercados de productos terminados.

No obstante, una estrategia global se distingue tambin por el hecho de que un producto o un servicio sea vendido en la mayor parte de los pases desde el momento en que existe un mercado significativo.

Desarrollar una estrategia mundial coordinada significa pues, que la estrategia para una zona econmica determinada no puede elaborarse de modo independiente, aun cuando la estrategia no sea estrictamente idntica en cada una de las zonas.

Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja competitiva que no pueden ser aprovechadas por empresas que slo compiten en su pas de origen:

Facultad de distribuir geogrficamente los distintos negocios de la empresa con vistas a suministrar al mercado mundial.

La calidad de la coordinacin instaurada entre los eslabones de la cadena de valor.

4.5.1 Configuracin

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