Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Medjunarodni projektni menadzmnet
prof.dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ
Upravljanje projektom
• NE PREDSTAVLJA samo upravljanje implementacijom projekta
• PREDSTAVLJA disciplinu definisanja i sprovođenja uspešnih projekata
2
Projekat
Projekat se definiše kao skup aktivnosti koje se
realizuju da bi se postigli ciljevi dostupnim
resursima u okviru predviđenog budžeta i
planiranog vremena
3
Upravljanje projektom Projekat mora da bude zasnovan na širim programskim ciljevima i da
poseduje:
• Jasno definisane ciljeve koji odslikavaju identifikovane potrebe
• Identifikovanu ciljnu grupu/grupe
• Utvrđene upravljačke odgovornosti
• Utvrđen početak i kraj projekta
• Utvrđene resurse i budžet
4
plan za narativno i grafičko prikazivanje aktivnosti koje mogu
da dovedu do ispunjenja ciljeva
ugovor koji obavezuje organizaciju da u
potpunosti sledi predložene aktivnosti,
na koji se druga strana (donator)
u svakom trenutku može pozvati
sredstvo komunikacije sa donatorom vezano za predstavljanje i finansiranje projekta
Šta je Projekat?
Životni ciklus projekta
• Svi projekti prolaze kroz slične faze.
– Ideja/koncept ...planiranje...sprovođenje... okončanje.
• Te faze = “životni ciklus projekta”.
6
Upravljanje projektnim ciklusom (PCM)
• Upravljanje projektnim ciklusom je pojam kojim se opisuju aktivnosti upravljanja i procedure donošenja odluka korišćene tokom trajanja ciklusa projekta, uključujući u to definisanje:
– ključnih zadataka
– uloga i odgovornosti
– glavnih dokumenata
– mogućih odluka
7
Svrha PCM
• PCM omogućava da bude postignuto to da projekti:
– Doprinose ostvarivanju sveobuhvatnih ciljeva politika Evropske komisije i razvojnih partnera
– Budu u skladu sa dogovorenom strategijom
– Budu izvodljivi
– Da koristi koje projekat treba da donese u velikoj meri budu održive
8
PCM...
• ...zahteva aktivno učestvovanje ključnih zaintersovanih strana i teži tome da obezbedi podršku procesu na lokalnom nivou
• ...koristi Pristup logičkog okvira (i dr.instrumente) kako bi podržao proces izrade brojnih ključnih procena/ analiza
• ...uvodi ključne kriterijume ocenjivanja kvaliteta u svaku fazu projektnog ciklusa
• ...zahteva da u svakoj fazi budu izrađena kvalitetna ključna dokumenta koja doprinose tome da proces donošenja odluka bude zasnovan na potpunim informacijama
9
Projektni ciklus
10
Osnovni principi
1. Kriterijumi i procedure za donošenje odluka definisane su posebno za svaku od faza
2. Faze ciklusa su progresivne – svaka faza mora biti završena kako bi naredna mogla biti uspešno pokrenuta
3. Programiranje i identifikovanje novih projekata i programa zasniva se na rezultatima praćenja i ocenjivanja kao dela strukturisanog procesa prikupljanja povratnih informacija i institucionalnog učenja
11
Ključne odgovornosti i proces donošenja odluka
• U praksi – nisu svi pojedinci aktivno uključeni u sve faze projekte
• Postoje razlike u načinu donošenja odluka o finansiranju (npr. u kom trenutku se donose)
• Sprovođenje ključnih zadataka u vezi sa odlukom o finansiranju je odgovornost donatora i podrazumeva: – Ocenjivanje kvaliteta projektnog predloga – Unošenje izmena u nacrt predloga – Odobravanje ili odbijanje predloga za finansiranje – Pregovaranje i sklapanje ugovora o finansiranju
12
Šta je “upravljanje projektnim ciklusom”?
“UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM JE METODOLOGIJA ZA PRIPREMU, IMPLEMENTACIJU I EVALUACIJU
PROJEKATA I PROGRAMA BAZIRANA NA PRINCIPIMA I FILOZOFIJI LOGIČKOG
OKVIRA”
Project Cycle Management Guidelines, Volume I, March 2004
13
Korišćenje LFA u raznim fazama PCM 1. Veliki projekti – u kojima je korišćenje LFA
obavezno 2. Esperimentalni projekti – u kojima je korišćenje
LFA potrebno bez obzira na veličinu 3. Programi koji se sastoje od nekoliko projekata – u
kojima LFA treba da se koristi kako za sam program, tako i za projekte
4. Mali projekti – u kojima nema dovoljno resursa za planiranje, izradu i korišćenje LFA
5. Projekti koji nisu pravi projekti – projekti-događaji – u kojima nema smisla koristiti LFA
14
Projektni ciklus – 1. faza
15
1. Analiza situacije na državnom i nivou resora
2. Pregled socio-ekonomskih pokazatelja, nacionalnih prioriteta i
prioriteta donatora
3. Koji su razvojni prioriteti zemlje?
4. Na čemu je fokus donatorske pomoći?
5. Identifikovanje glavnih ciljevi i resornih politika za saradnju
6. Odluke o usvajanju strateških opredeljenja i oblasti saradnje
Projektni ciklus – 2. faza
16
1. Da li projektni koncept
odgovara prioritetnim
potrebama na lokalnom
nivou?
2. Da li je u saglasnosti sa
prioritetima donatora?
3. Relevantnost
4. Izvodljivost
5. Nacrt projektnog
predloga
6. Odluke zavise od toga da li
se na kraju ove faze donosi
odluka o finansiranju
Projektni ciklus – 3. faza
17
1. Studija (pred)izvodljivosti –
potvrđena relevantnost i izvodljivost
2. Detaljan predlog projekta
3. Detaljan predlog plana i
finansiranja
4. Da li je projekat izvodljiv i da li će
doneti predviđene održive koristi?
Informacije dobijene na kraju faze formulacije Situaciona analiza/ Ključne procene
-kontekst politika i programa -analiza zainteresovanih strana i ocena institucionalnih kapaciteta
-analiza problema -stečena iskustva i pregled tekućih/planiranih aktivnosti
-izbor strategija
Opis projekta -opšti cilj i svrha
-ciljna grupa, lokacija i trajanje -rezultati i indikativne aktivnosti
-resursi i troškovi
Pitanje rukovođenja -strukture za koordinaciju i rukovođenje
-finansijski menadžment/ finansijski aranžmani -praćenje, ocenjivanje i revizija
Izvodljivost i održivost -ekonomska i finansijska
-ekološka -tehnička
-socijalna i upravna -upravljanje rizikom
18
Projektni ciklus – 4. faza
19
1. Realizacija predvidjenih aktivnosti –
ostvarivanje rezultata, postizanje
svrhe i delotvornog doprinosa opštem
cilju
2. Detaljno planiranje
3. Praćenje i izveštavanje o postignutom
napretku
4. Da li su postignuti rezultati i da li su
sredstva upotrebljena delotvorno i
efikasno?
5. Koje korektivne mere treba preduzeti?
Projektni ciklus – 5. faza
20
1. Nezavisna procena
uticaja, relevantnosti i
održivosti
2. Da li su postignute
planirane koristi?
3. Da li su one održive?
4. Koja iskustva smo stekli?
5. Revizorski izveštaj
6. Izveštaj o evaluaciji
7. Predlozi i preporuke
8. Uticaj na programiranje
Razlike između ocene (evaluacije), praćenja (monitoring) i revizije
EVALUACIJA (OCENA)
Procena efikasnosti, efektivnosti, uticaja, relevantnosti i održivosti politika i akcija pomoći
MONITORING (PRAĆENJE)
Analiza napretka projekta po pitanju postizanja planiranih rezultata, koja se sprovodi tokom trajanja projekta. Cilj je da se unapredi upravljanje donošenjem odluka.
REVIZIJA Procena: (i) Legalnosti i pravilnosti prihoda i rashoda (ii) Da su sredstva korišćena efikasno i ekonomično (iii) Da su sredstva korišćena na efektivan način – za ono za šta su
i namenjena Fokus na finansije i finansijski menadžment.
21
Projektni ciklus
22
Pristup logičke matrice (pristup putem logičkog
okvira) - LFA
Pristup logičke matrice
• LFA = Logical Framework Approach – instrument za analizu i
upravljanje
• Danas se koristi u različitim formama kod većine multilateralnih i bilateralnih agencija, međunarodnih nevladinih organizacija i mnogih vlada partnera
• EU zahteva da Logička matrica bude izrađena kao sastavni deo procedure formulisanja IPA projekta (ANEKS C)
• LFA koristi se u različitim fazama projektnog ciklusa
24
• ORUĐE, ALAT: koristiti kod svakog koraka za vreme trajanja ciklusa projekta (planiranje, realizacija i evaluacija)
• POMOĆNA SREDSTVA: Pomoćna sredstva za logičku analizu i dijalog
• INSTRUMENT ZA PLANIRANJE: uokviruje različite korake u jedan proces promene
• UČEŠĆE: obezbeđuje učešće u projektu
PRISTUP LOGIČKOG OKVIRA
Faza analize:
• Zainteresovanix
• strana
• Problema
• Ciljeva
• Strategija
Faza planiranja:
Logika projekta
Logika intervencije
Pokazatelji
Pretpostavke/rizici
Skica radnog plana
Skica potreba za resursima
Od postojećeg ka budućem
“LOŠA”
SADAŠNJA
SITUACIJA
PLAN
(MATRICA) POBOLJŠANA
SITUACIJA
ANALIZA POTREBE?
PROBLEMI!
Od postojećeg ka budućem
Razvojni projekat u kontekstu LFA
• Svrha razvojnih projekata je da uzrokuju onu promenu koja bi dovela do poboljšane situacije u okviru projektnog okruženja i društva uopšte
• Zasnivaju se na unosu sredstava i sprovođenju aktivnosti a rezultat čini nekoliko izlaznih elemenata koje doprinose ostvarenju željenih ciljeva
• Željeno stanje treba bude opisano tako da se u kasnijoj fazi može proveriti u kojoj meri je bio uspešan (na osnovu indikatora)
• Uspeh zavisi i od spoljašnjih pretpostavki i rizika, koje treba identifikovati, pratiti i analizirati
28
Prednosti LFA
Osigurava da budu postavljena osnovna pitanja i analizirane slabosti
Njime se sprovodi sistematična i logička analiza međusobno povezanih elemenata
Njime se stvara bolja osnova za sistematsko praćenje i analizu efekata projekta
Njime se omogućava bolja komunikacija između donosilaca odluka, rukovodilaca i dr.učesnika u projektu
29
Prednosti LFA (2)
Upotrebom standardizovanih procedura za sakupljanje i procenu informacija obezbeđuje se ostvarivanje rukovodilačke i administrativne koristi
Upotrebom LFA i sistematskim praćenjem osiguran je kontinuitet rada i pristupa u slučaju kada se osoblje na projektu menja
Olakšava se komunikacija između vlada i donatorskih agencija
30
Ograničenja LFA
• Administracija projekta može da ispolji određenu nefleksibilnost kada se na samom početku prenaglase definisani ciljevi i spoljni faktori.
• LFA je opšti instrument za analizu i samo jedan od nekoliko instrumenata koji se mogu koristiti prilikom pripreme, primene, procene projekta.
• Primena LFA može biti u potpunosti iskorišćena isključivo ukoliko postoji sistematsko obučavanje svih uključenih učesnika i primena propratnih metodoloških aktivnosti
31
LFA – najčešći problemi
• Radi se odvojeno od pipreme predloga projekta (aplikacije) – POGREŠNO
• LFA – pre pripreme narativnog dela – ISPRAVNO
• LFA koristiti za dovršavanje potrebnih projektnih dokumenata – ISPRAVNO
32
LFA...
• ...ne daje magična rešenja – može da bude delotvoran instrument za analizu i upravljanje
• ...mora biti dopunjen drugim instrumentima (ekonomska i finansijska analiza, analiza uticaja na životnu sredinu...)
• Delotvoran timski rad i participativni pristup su izuzetno važni.
33
Da se izbegnu problemi
• Korisnici treba da: – Kolege i partneri podjednako razumeju ključne
principe analize i terminologiju
– Stave naglasak na to da je LFA važan koliko i matrica
– Osiguraju da se LFA koristi kao instrument za promovisanje učešća zainteresovanih strana, dijaloga i dogovora
– Koriste matricu kao sažetak projekta radi prezentacije
– Usavršavaju i dorađuju matricu u skladu sa novim informacijama
34
Analize
• Analiza zainteresovanih strana - identifikovanje i karakterisanje potencijalnih glavnih zainteresovanih grupa; ocena njihovih kapaciteta;
• Analiza problema – identifikovanje ključnih problema, ograničenja i prilika; određivanje odnosa između uzroka i posledica;
• Analiza ciljeva - razvijanje rešenje za identifikovane probleme; identifikovanje sredstava za ispunjenje ciljeva;
• Analiza strategija – identifikovanje različitih strategija za postizanje ciljeva; odabir najprikladnije strategije
35
PROIZVOD PROCESA PLANIRANJA - Prikazuje suštinu projekta u jednoj jednostavnoj tabeli
• Obezbeđuje razumevanje i bolju komunikaciju između svih uključenih u projekat
• Kod mnogih finansijera/donatora MLP je standard za podnošenje predloga projekta
Matrica logike - LogFrame
Logika
intervencije
Indikatori
uspeha
Izvori i
sredstva provere
Pretpostavke
i rizici
Opšti cilj
Specifičan cilj
Rezultati
Aktivnosti
SREDSTVA TROŠKOVI PREDUSLOVI
Logika
promene
Indikatori
uspeha
Izvori i
sredstva
provere
Pretpostavke i rizici
Opšti cilj Koji je to opšti cilj
čijem će ostvarenju
doprineti ovaj
projekat?
Koji su pokazatelji
uspeha vezani za
opšte ciljeve?
Koji su to izvori
informacija za ove
pokazatelje uspeha?
Specifičan cilj Koji je to poseban cilj
koji će biti ostvaren
ovim projektom?
Koji su to kvant. i
kval. pokazatelji
uspeha koji određuju
do koje mere je
ostvaren cilj
projekta?
Koji su to izvori
informacija koji
treba da budu
prikupljeni ili već
postoje? Metodi?
Koji su faktori i uslovi
neophodni za ostvarenje
cilja projekta, a nisu pod
direktnom kontrolom?
Rezultati
Koji će konkretni
rezultati doprineti
ostvarenju cilja
projekta?
Koji pokazatelji
određuju da li su i u
kojoj meri ostvareni
planirani rezultati?
Koji su izvori
informacija za ove
pokazatelje uspeha?
Koji spoljni faktori i uslovi
moraju biti ispunjeni da bi
rezultati bili ostvareni kako
je planirano?
Aktivnosti Koje aktivnosti je
potrebno izvršiti i
kojim redosledom u
cilju ostvarenja
rezultata?
Sredstva:
Koja su sredstva
neophodna za
realizaciju planiranih
aktivnosti?
Troškovi:
Koliki su troškovi
realizacije planiranih
aktivnosti?
Koji uslovi treba da budu
ispunjeni pre početka da bi
projekat počeo sa
realizacijom?
1. ANALIZA OKRUŽENJA (ANALYSIS of CONTEXT)
2. ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA (STAKEHOLDER
ANALYSIS)
3. ANALIZA PROBLEMA (PROBLEM ANALYSIS / SITUATION
ANALYSIS)
4. ANALIZA CILJA (OBJECTIVE ANALYSIS)
5. ANALIZA STRATEGIJE (STRATEGY ANALISYS)
6. PLAN AKTIVNOSTI (ACTIVITIES)
7. INDIKATORI (INDICATORS)
8. ANALIZA RIZIKA (RISK ANALYSIS) i UPRAVLJANJE
RIZICIMA
9. PRETPOSTAVKE (ASSUMPTIONS)
10. RESURSI (RESOURCES / INPUTS) BUDŽET
10 KORAKA u LFA
ANALIZA OKRUŽENJA
Analiza okruženja
• Promene/projekti deo su šireg konteksta;
važno je prikupiti relevantne opšte informacije.
• U kakvo će okruženje/milje projekat biti smešten?
• Analiza okruženja kroz studije (sektora, zemlje i regionalne studije, itd.) a ponekad i primenom SWOT ili PESTLE analize.
Analiza okruženja
• ZAKON O VANREDNIM SITUACIJAMA I CIVILNOJ ZAŠTITI (gde smo?)
• Strategija i Akcioni plan zaštite u vanrednim situacijama
• Usklađenost zakona i tehničkih propisa sa zakonodavstvom u zemljama Evropske unije
МИНИСТАРСТВО УНУТРАШЊИХ
ПОСЛОВА
МИНИСТАР
СЕКТОР ЗА
ВАНРЕДНЕ
СИТУАЦИЈЕ
УПРАВА ЗА
ВАТРОГАСНО-
СПАСИЛАЧКЕ
ЈЕДИНИЦЕ
УПРАВА ЗА
ПРЕВЕНТИВНУ
ЗАШТИТУ
УПРАВА ЗА
УПРАВЉАЊЕ
РИЗИКОМ
САВЕТ ЗА НАЦИОНАЛНУ
БЕЗБЕДНОСТ
- МИНИСТАРСТВО ЗА НАУКУ И
ТЕХНОЛОШКИ РАЗВОЈ
- МИНИСТАРСТВО ЗА ЖИВОТНУ
СРЕДИНУ И ПРОСТОРНО ПЛАНИРАЊЕ
- МИНИСТАРСТВО ОДБРАНЕ
- МИНИСТАРСТВО ЗА ИНФРАСТРУКТУРУ
- МИНИСТАРСТВО ФИНАНСИЈА
- МИНИСТРСТВО ПОЉОПРИВРЕДЕ,
ШУМАРСТВА И ВОДОПРИВРЕДЕ
- МИНИСТАРСТВО РУДАРСТВА И
ЕНЕРГЕТИКЕ
- МИНИСТАРСТВО ЗДРАВЉА
- ХИДРО-МЕТЕОРОЛОШКИ ЗАВОД
- РЕПУБЛИЧКИ СЕИЗМОЛОШКИ ЗАВОД
- КОМУНАЛНЕ СЛУЖБЕ
- ДОБРОВОЉНИ ВАТРОГАСНИ САВЕЗ
- ЦРВЕНИ КРСТ
- ПРВА ПОМОЋ
- СПАСИЛАЧКЕ СЛУЖБЕ
- АЛПИНИСТИ
- РОНИОЦИ
- ГОРСКА СЛУЖБА СПАСАВАЊА
ОДЕЉЕЊЕ ЗА
ОПШТЕ ПРАВНЕ
ПОСЛОВЕ
БИРО
НАЧЕЛНИКА
СЕКТОРА
ОРГАНИЗАЦИОНЕ ЈЕДИНИЦЕ НА НИВОУ ЛОКАЛНЕ САМОУПРАВЕ 1-27 - УПРАВЕ,
ОДЕЉЕЊА ЗА ВАНРЕДНЕ СИТУАЦИЈЕ (ПРЕВЕНТИВНА ЗАШТИТА, ВАТРОГАСНО-
СПАСИЛАЧКЕ ЈЕДИНИЦЕ, УПРАВЉАЊЕ РИЗИКОМ И ЦИВИЛНА ЗАШТИТА)
УПРАВА ЗА ЦИВИЛНУ
ЗАШТИТУ
НАЦИОНАЛНИ
ТРЕНИНГ ЦЕНТАР ЗА
ВАНРЕДНЕ
СИТУАЦИЈЕ
- Postoje li mehanizmi za koordinaciju i kontrolu funkcionisanja
svih subjekata koji deluju u vanrednim situacijama (Zakon o
ministarstvima) ???
- Nacionalna strategija integrisanog upravljanja granicom
Analiza okruženja
Analiza okruženja
• UN International Strategy for Disaster Reduction http://www.unisdr.org
• EUROPEAN SECURITY STRATEGY
• EU Programme on Civil protection cooperation http://ec.europa.eu/environment/civil/index.htm
• European Research in Natural Hazards and Disaster Risk Management (EU MEDIN)
• Global Fire Monitoring Center (GFMC) …
SWOT analiza
• SWOT analiza je strukturirani pristup evaluaciji strateške pozicije jedne organizacije putem identifikacije njenih snaga, slabosti, šansi i opasnosti.
Skraćenica:
• Snage (Strenghts)
• Slabosti (Weaknesses)
• Mogućnosti (Оpportunities)
• Pretnje (Тhreaths)
Šanse
Snage
Opasnosti
Slabosti Interni (moguće ih je kontrolisati)
Eksterni (nije ih moguće kontrolisati)
Izvor
SWOT analiza
SWOT analiza (interni faktori)
SNAGE (Strenghts) su interni atributi, kompetencije i potencijali kojima organizacija može da ostvari konkurentsku prednost.
SLABOSTI (Weaknesses) su interna ograničenja unutar organizacije koja onemogućavaju ostvarenje ciljeva.
SWOT analiza (eksterni faktori)
MOGUĆNOSTI (Opportunities) su eksterni
pozitivni faktori koji pružaju
organizaciji mogućnost za dalji razvoj
(stimulativni faktori iz okruženja)
PRETNJE (Threaths) su eksterna ograničenja
izvan kontrole organizacije koja mogu
onemogućiti ostvarenje ciljeva.
Da bi SWOT analiza bila korisna treba slijediti sledeća
pravila:
• Budite realistični u proceni snaga i slabosti vaše
organizacije (subjektivnost SWOT analize)
• Ne treba identifikovati samo apsolutne već i relativne
snage i slabosti ( to su snage i slabosti jedne kompanije u
odnosu na njenu konkurenciju)
• Samo oni resursi ili sposobnosti koje će korisnici ceniti
treba da budu uključeni u analizu snaga i slabosti
• Neka vam SWOT analiza bude kratka i jednostavna
SWOT analiza
SWOT ANALIZA: Primeri
internih faktora
Interne snage:
• kompetentnost u ključnim
oblastima
• raspoloživi finansijski resursi
• dobar ugled kod korisnika
• potvrđena liderska pozicija na
tržištu (politički faktor)
• dobro formulisane strategije
• kvalitet usluge
• ljudski resursi (mladost,
stručnost)
• razvijenost PR funkcije
• uspešan menadžment
• iskustva iz perioda SFRJ
Interne slabosti:
• nejasna strategija
• zastarela tehnika i tehnologija
• ograničena znanja u obezbeđivanju
• eksternih izvora finansiranja
• nedovoljno korišćenje kapaciteta
• problemi i konflikti
• loš imidž
SWOT ANALIZA: Primeri
eksternih faktora
Eksterne šanse:
• EU intergracije R. Srbije
• raspoloživi finansijski resursi u
oviru IPA
• Međunarodna saradnja ...
Eksterne pretnje:
• Spremnost građana da se uključe u
pružanje pomoći je minimalna
• Zakonska regulativa je zastarela
i neusklađena sa važećim Ustavom
• Nadležnost između pojedinih
republičkih ministarstava i
nadležnost lokalne samouprave
nije u potpunosti definisana
• Loša pozicioniranost unutar MUPa
(policija je uvek prioritet)
• Pitanju finansiranja u vanrednim
situacijama nije posvećena
dovoljna pažnja
• Konkurencija privatnog sektora
...
SWOT ANALIZA: Strategije na osnovu SWOT analize
1 2 3 4 5 . . . n
Interni faktori
Šanse
Lista šansi
Lista slabosti
Slabosti
MAKSI-MAKSI STRATEGIJA
Мaksimiziranje
snaga i šansi
MINI-MAKSI STRATEGIJA
Minimiziranje
slabosti
maksimiziranje
šansi
1 2 3 4 5 . . . n
Pretnje
Lista pretnji
MAKSI-MINI STRATEGIJA
Maksimiziranje
snaga i
minimiziranje
pretnji
MINI-MINI STRATEGIJA
Minimiziranje
slabosti i
pretnji
Lista snaga
Eksterni faktori
1 2 3 4 5 . . . n
1 2 3 4 5 . . . n
Snage
ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA
Zainteresovane strane - STEJKHOLDERI
Pojedinci, grupe, organizacije koji mogu da:
• utiču na projekat
• osete uticaj projekta
• podrže projekat makar posredno
• postanu protivnici projekta
• budu uključeni u rad na projektu
54
Terminologija • Zainteresovane strane – pojedinci ili institucije koji
bi mogli (direktno ili indirektno, pozitivno ili negativno) uticati na projekat ili bi projekat mogao na njih uticati
• Korisnici – oni koji na bilo koji način imaju koristi od sprovođenja projekta – Ciljne grupe – grupa/entitet na koji će projekat imati
direktan pozitivan uticaj na nivou ostvarenja svrhe (može i osoblje partnerskih organizacija)
– Krajnji korisnici – oni koji će imati dugoročnu korist na nivou društva ili resora
• Partneri na projektu – oni koji sprovode projekat
55
Ključna pitanja
• Čije probleme ili mogućnosti analiziramo?
• Ko će imati koristi ili štete od predložene projektne intervencije i na koji način?
56
Koraci
1. Identifikacija opšteg razvojnog problema kojim se projekat bavi
2. Identifikacija svih osoba/grupa/institucija koje imaju značajan interes u projektu
3. Istražiti uloge, različite interese, relativnu moć i kapacitete za učestvovanje (snage i slabosti) zainteresovanih strana
4. Identifikacija veza: stepen saradnje ili konflikta zainteresovanih strana; obrasci saradnje ili obrasci zavisnosti od druge zainteresovane strane
57
Koraci (2) 5. Tumačenje nalaza analize i odlučivanje o tome
čijim će interesima i perspektivama biti dat prioritet prilikom analize problema
6. Integrisanje relevantnih informacija u nacrt projekta, kako bi se osiguralo da će: – Resursi biti dobro usmereni – projekat u skladu sa
potrebama ciljnih grupa – Dogovori o koordinaciji i upravljanju biti odgovarajući
kako bi promovisali participaciju zainteresovanih strana i njhovo vlasništvo nad procesom
– Konflikt interesa zainteresovanih strana biti prepoznati i da će se projekat njima baviti
58
Instrumenti za sprovođenje analize zainteresovanih strana
• Matrica analize zainteresovanih strana
• SWOT analiza
• Venov dijagram
• Kružni dijagram
59
Matrica analize zainteresovanih strana
• Osnovne karakteristike zainteresovanih strana
• Interesi i način na koji problem / potencijalni projekat utiče na zainteresovane strane
• Kapacitet i motivacija zainteresovanih strana da unesu promenu
• Moguće aktivnosti zainteresovanih strana za postizanje svojih interesa
60
PRIMER
• Problem:
Gužva i redovi na šalterima
Matrica analize stejkholdera
Zainteresovani Interesi, uticaj problema
na njih Mogući uticaji Moguće aktivnosti
Korisnici
Da ne čeka, da brzo i
efikasno obavi posao,
ljunaznost
Veliki-mali?
I podrška, i
osporavanje
Predvideti direktnu
komunikaciju, radi
pozicioniranja zahteva
Zaposleni
Da korisnici ne pitaju
svašta, da ne prave gužvu,
da ih šefovi ne grde
Izvršni, i podrška
i osporavanje
Predvideti motivaciju, za
rad i aktivno učešće
Šefovi
Red i mir u službi,
da se ne žale ni korisnici
ni
službenici,napredovanje
Veliki,
podrška
Predvideti-obezbediti
“politički” uticaj koji
uspešno okončan
projekat može doneti
Više instance Politički poeni Veliki,
podrška Predvideti angažman
Primer 2 Karakteristike Problemi
(kakav uticaj imaju)
Potencijal (kapacitet i motivacija za promene)
Interesi (i moguće aktivnosti)
Porodice ribolovaca: X porodica sa niskim primanjima, oporodični bizni, organizovan kao neformalna zadruga
-zagađenje utiče na kvalitet i količinu ilova -ugroženo je zdravlje porodice (naročito žena i dece)
-veliki interes za uvođenje mera kontrole zagađenja -ograničen politički uticaj usled slabe organizovanosti
-povećanje sredstava za život -podrška kapacitetima za lobiranje -sprovođenje mera kontrole industrijskog otpada
63
Venov dijagram
• Stepen uticaja
64
Industrija X
Lokalna uprava -
Agencija za
zaštitu živ.sred.
Odelj. za ribarstvo
Porodice ribolovaca
Ribolovačka zadruga
Kupci (prodice u
gradovima)
Trgovine ribom
Kružni dijagram
65
0 X
X
X
X
X
X
X
X 3
Finansijsko upravljanje Tehnička obučenost
Transparentnost i
odgovornost za dobro
upravljanje
Mehanizmi za
učenje i
evaluaciju
Veze sa drugim
relevantnim
organizacijama
Sistemi za
planiranje i
politiku
Usredsređenost na
klijenta
Upravljanje
osobljem,
obuka i
motivacija
Legenda:
0 = Nepoželjno: drastično povećanje potreba
1 = Loša situacija: značajan prostor za poboljšanja
2 = Zadovoljavajuće: delimičan prostor za poboljšanja
3 = Visoko efektivno
2
1
Analiza problema i rešenja (ciljeva)
Analiza problema
ANALIZA PROBLEMA = ANALIZA POSTOJEĆE SITUACIJE
• Analiza problema identifikuje negativne aspekte postojeće situacije i ustanovljava odnose između „uzroka i posledica“ kod identifikovanih problema.
67
Analiza problema- tri osnovna koraka
1. Definicija okvira i predmeta analize;
2. Identifikacija glavnih problema sa kojima se suočavaju ciljne grupe i korisnici (Koji su problemi? Ko se suočava sa njima?); i
3. Vizualizacija problema u formi dijagrama, „problemskog stabla“ ili „hijerarhije problema“, koji Vam pomaže da analizirate i razjasnite odnose između uzroka i posledica.
68
Drvo/ stablo problema ili problemsko stablo
• Analitička tehnika koja nam omogućuje bolje razumevanje problema, prepoznavanje njegovih uzroka i sagledavanje posledica.
• Navodi nas da razmatramo uzroke i posledice i bolje donosimo odluke za rad na preventivi ili na uklanjanju posledica.
69
Pravljenje problemskog stabla
• Problemi – na kartice
• Hijerarhija uzrok – posledica
• Glavni problem na vrhu i niz manjih problema koji proisticu iz tog osnovnog
• Postaviti „početni“ problem i dodavati ostale kartice sa problemima ispod njega
70
Pravljenje problemskog stabla (2)
• Ukoliko je problem uzrok „početnog“ problema, tu karticu stavite ispod;
• Ukoliko je problem posledica „početnog“ problema, tu karticu stavite iznad;
• Ukoliko nije ni uzrok ni posledica, stavite karticu u istoj ravni
71
Finalizovano “problemsko stablo” predstavlja opštu sliku trenutne negativne situacije oko koje su se složile sve zainteresovane strane
72
Kreativni sastanak - brainstorming
Pravila:
• Sve što svakom padne na pamet se beleži
• Nema glupih ideja
• Bez komentara molim!
• Kreativnost bez kritičnosti
• Diskusija o svakom
upisanom predlogu
73
Preporučljivo je da:
• Problemi budu formulisani kao negativne situacije
• Problemi budu stvarni, postojeći, a ne budući ili zamišljeni
• Budemo svesni da mesto problema u hijerarhiji ne ukazuje i na njegov značaj
• Ne vidimo postojanje problema kao odsustvo rešenja, već samo kao postojanje negativne situacije
74
Još neke napomene
• Kvalitet rezultata zavisi od ljudi uključenih u analizu i veštine
facilitatora. Kritično je uključiti predstavnike zainteresovanih strana
• Razvoj problemskog stabla, analiza rezultata i predlaganje daljih koraka
najbolje se radi na radionicama za 25 ljudi
• Da bi se uočile različite perspektive i variranje prioriteta dobro je raditi
radionice sa različitim grupama zainteresovanih
• Proces je važan koliko i rezultat – učenje i ispoljavanje različitih viđenja
• Problemsko stablo treba da je gruba i pojednostavljena vizija stvarnosti.
Ako se iskomplikuje manje će koristiti za dalje korake
75
Stablo problema
76
STABLO PROBLEMA
KLJUCNI PROBLEM
POSLEDICE
UZROCI
PRIMER: STABLO PROBLEMA
Gužva i redovi
na šalterima
ZAPOSLENI KORISNICI PROCEDURE Podaci
Nedovoljan
broj
Slabo
obučeni Nervozni
Neinformi-
sani Nejasne Neprikladne
Za procedure Ne poznaju
proceduru
Kompliko-
vane
Nemotivi-
sani
Za rad sa
opremom
Ne poznaju
prava i
obaveze
Nemaju
odgovor za
svaku
situaciju
Različite
mogućnosti
za svaku
situaciju
I opet............smernice
DA LI SE NAŠ PROBLEM UKLAPA U AKCIJE PODRŽANE PROGRAMOM!!!!
78
Analiza ciljeva
„Negativne situacije“ na problemskom stablu su pretvorene u rešenja koja su
izražena kao „pozitivna dostignuca“.
79
PROBLEM CILJ
POZITIVNO NEGATIVNO
80
ANALIZA CILJEVA
Realan cilj svakog projekta su promene
Kretanjem uz i niz stablo ciljeva, odabiramo:
Opšti cilj – projekta
Svrhu – posebne ciljeve projekta
Rezultate - konkretne učinke
Aktivnosti - konkretne radnje
81
Stablo ciljeva - koraci
KORAK 1: Ponovo formulišite sve negativne situacije iz analize problema u pozitivne situacije koje su: – Poželjne;
– Realne i dostižne.
KORAK 2: Proverite odnos izmedu sredstava i ciljeva da biste osigurali validnost i potpunost hijerarhije
KORAK 3: Ukoliko je potrebno: – Revidirajte izjave;
– Dodajte nove ciljeve ukoliko mislite da su relevantni i potrebni da bi se dostigli ciljevi na sledecem, višem nivou;
– Izbrišite ciljeve koji ne deluju prigodno ili potrebno
82
Hijerarhija ciljeva
83
Rezultati – operativni ciljevi - ishodi
Specifični cilj(evi) – svrha
Glavni – osnovni - krajnji cilj
Aktivnosti
Ciljevi treba da budu...
84
Dostižni
Odmerljivi
Bitni
Adekvatani
Rok
• Specific
• Measurable
• Achievable
• Relevant
• Time-bound
Ne zaboravite
• Konsultacije sa zainteresovanim grupama
Razmatranje prioriteta
Ocena dostižnosti nekih ciljeva
Identifikacija dodatnih sredstava potrebnih za postizanje željenog stanja
85
Stablo ciljeva pruža sliku željene buduće situacije!
86
PRIMER: STABLO PROBLEMA
Gužva i redovi
na šalterima
ZAPOSLENI KORISNICI PROCEDURE Podaci
Nedovoljan
broj
Slabo
obučeni Nervozni
Neinformi-
sani Nejasne Neprikladne
Za procedure Ne poznaju
proceduru
Kompliko-
vane
Nemotivi-
sani
Za rad sa
opremom
Ne poznaju
prava i
obaveze
Nemaju
odgovor za
svaku
situaciju
Različite
mogućnosti
za svaku
situaciju
Nema gužve
ni redova
na šalteru
Najbolji
zaposleni
Zadovoljni
korisnici
Uredne
procedure Podaci
Dovoljan
broj
Dobro
obučeni Smireni
Informi-
sani Jasne Prikladne
Za procedure Poznaju
procedure Jednostavne
Motivisani
Za rad sa
opremom
Poznaju
prava i obaveze
Imaju odgovor
na svaku
situaciju
Za jednu
situaciju,
jedna mogućnost
PRIMER: STABLO CILJEVA
GRUPNI RAD:
Analiza problema i ciljeva
Analiza strategija
Analiza strategije • Poređenje različitih opcija za postizanje istih
ciljeva
• Izbor ciljeva projekta – šta treba/može a šta ne treba/ne može biti uključeno u projekat
• Odluka: Kojim ciljevima ćemo se baviti i Kojim ciljevima se nećemo baviti?
– opšti cilj
– posebni cilj(evi)
• Početna tačka – STABLO CILJEVA
91
Svrha analize strategija
• Identifikovanje mogućih strategija – razmatranje mogućih koristi ili teškoća koji nastaju kada se problemi rešavaju na različite mačine
• Procena njihove izvodljivosti
• Postizanje dogovora oko jedne ili više
92
Pitanja na koja treba odgovoriti
• Da li se treba baviti svim identifikovanim problemima, odnosno ciljevima, ili izabrati samo nekoliko?
• Koje su pozitivne prilike koje treba iskoristiti (npr.na osnovu SWOT analize)?
• Koji je to skup intervencija koje će najverovatnije dovesti do željenih rezultata i proizvesti da koristi budu održive?
• Na koji način se najbolje može podržati lokalno vlasništvo nad projektom, uključujući razvoj kapaciteta lokalnih institucija?
93
Pitanja na koja treba odgovoriti (2)
• Kakve su verovatne implikacije različitih mogućih intervencija u pogledu kapitalnih i tekućih troškova i šta se realno može priuštiti?
• Koja je mogućnost ili mogućnosti najekonomičnija?
• Koja će strategija imati najpozitivniji uticaj u odnosu na potrebe siromašnih i drugih ranjivih grupa?
• Kako mogu biti ublaženi ili izbegnuti negativni uticaji na životnu sredinu?
94
Koraci (1)
1. Identifikovanje različitih strategija na drvetu ciljeva
2. Eliminisanje ciljeva koji nisu poželjni ili se ne mogu izvršiti
3. Eliminisanje ciljeva kojima se bave drugi projekti na području
4. Diskusija o različitim strategijama
95
Mogući kriterijumi
• Očekivani doprinos ključnim ciljnim politikama (npr.smanjenje siromaštva, ekonomske integracije i sl.)
• Koristi za ciljne grupe
• Komplementarnost sa drugim projektima (koji su u toku ili planirani)
• Implikacije operativnih troškova; sposobnost da se podnesu troškovi
96
Mogući kriterijumi (2)
• Finansijska i ekonomska korist
• Doprinos izgradnji institucionalnih kapaciteta
• Tehnička izvodljivost
• Uticaj na životnu sredinu
• Održivost
97
Koraci (2)
5. Procena različitih strategija u kontekstu kriterijuma
6. Odabir jedne ili više strategija – slaganje
98
PRIMER:STABLO CILJEVA
Nema gužve
ni redova
na šalteru
Najbolji
zaposleni
Zadovoljni
korisnici
Uredne
procedure Podaci
Dovoljan
broj
Dobro
obučeni Smireni
Informi-
sani Jasne Prikladne
Za procedure Poznaju
procedure Jednostavne
Motivisani
Za rad sa
opremom
Poznaju
prava i obaveze
Imaju odgovor
na svaku
situaciju
Za jednu
situaciju,
jedna mogućnost
Nema gužve,
ni redova na
šalterima
Najbolji
zaposleni
Zadovoljni
korisnici
Uredne
procedure Podaci
Dovoljan
broj
Dobro
obučeni Smireni
Informi-
sani Jasne Prikladne
Za
procedure
Poznaju
procedure Jednostavne
Motivisani
Za rad
sa opremom
Poznaju
prava i
obaveze
Imaju
Odgovor
Na svaku
situaciju
Za jednu
situaciju,
jedna
mogućnost
PRIMER:STABLO CILJEVA