Dana Badaoui

M2 Corporate Finance & Management Accounting

Mémoire d’Apprentissage 2015 – 2016

Sujet : L’organisation des Centres de Services Partagés au

sein des entreprises (de leur mise en place à leur

fonctionnement).

Remerciements

Je tiens à remercier les personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce mémoire qui

marque la fin de mes années d’études.

En particulier, j’adresse mes remerciements les plus sincères à :

En premier lieu, M. Khaled Ben Abid, Directeur en Consolidation & Reporting de

l’entreprise Schlumberger Europe-Afrique, qui m'a aidé en me fournissant des données

précises sur les Hub Financiers de Kuala Lumpur et Huston, et du projet du Billing Center

en Bucarest. Mais aussi, je tiens à le remercier vivement pour ces 2 ans de travailler à

ses côtés, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce

aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions.

Mr. Cyril Rene Payet, mon cher « collaborateur » qui a supervisé mon évolution

au jour le jour et m’a accordé sa confiance en m’attribuant des missions valorisantes

durant cette expérience.

Je remercie également M.Maxime Firth, contrôleur de gestion chez le Groupe

Onduline. En tant que tuteur de mémoire, il m'a guidé dans mon travail et m'a aidé à

trouver des solutions pour avancer.

Enfin, je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui

m’ont apporté leur support moral et intellectuel tout au long de ma démarche.

D.B

Sommaire

Partie 1 : Schlumberger : un groupe international ..................................................... 1

Présentation générale .............................................................................................. 2

I. Schlumberger, des origines à nos jours ......................................................... 2

A- D’une entreprise familiale ......................................................................... 2

B- … A un géant du pétrole ........................................................................... 6

II. L’environnement de Schlumberger ................................................................ 8

A- Une internationalisation « sans frontières » ? ........................................... 9

Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des

entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ?

Partie 2 : Le Centre de Services Partagés financier au sein d’une multinationale 13

I. Un recours observé au sein de grands groupes cotés de l’industrie et de la

distribution ................................................................................................... 14

A- Les secteurs d’activités concernés ......................................................... 14

B- Des localisations géographiques stratégiques ....................................... 15

II. La portée et l’organisation des CSP (financiers) ......................................... 17

A- Un périmètre d’activités essentiellement limité aux activités

transactionnelles ..................................................................................... 17

B- Le modèle organisationnel d’un CSP ..................................................... 19

III. L’avenir des Centres de Services Partagés ................................................ 20

A- Le choix d’un nouveau modèle sur le long terme ................................... 20

B- Vers une digitalisation des centres ......................................................... 21

C- De nouvelles formes de management en vue ........................................ 22

Conclusion .............................................................................................................. 24

Bibliographie et sources .......................................................................................... 26

1

PARTIE 1 : SCHLUMBERGER, UN GROUPE INTERNATIONAL.

Schlumberger est un grand groupe international, leader dans le domaine des services

pétroliers. La société est cotée à la Bourse de Paris, à la Bourse de New York, à la Bourse

d'Amsterdam, ainsi qu'à la Bourse de Zurich.

Ses services sont plus précisément destinés aux industries d’exploration et de production

de pétrole et de gaz.

Fondée en 1926 en France par deux frères, Conrad et Marcel Schlumberger, l’entreprise

familiale s’est largement développée depuis sa création. Aujourd’hui implanté sur les cinq

continents, le groupe est notamment marqué par la très forte mobilité de ses

collaborateurs, qui sont amenés à se déplacer d’un site à un autre. De ce fait cohabitent

au sein d’un même site, des employés venus de divers horizons. Composée de

nombreuses nationalités, l’équipe Schlumberger Finance fournit non seulement un

soutien global, mais est également un groupe vraiment international. L’équipe Finance

existe pour maintenir l’entreprise sur la bonne voie d’où la nécessité de personnes ayant

un sens de l’analyse ainsi que d’une capacité de résolutions de problèmes rapide qui se

développent dans un environnement en constante évolution.

J’ai, pour ma part, intégré l’entreprise Schlumberger en tant que stagiaire en année de

césure suivie par un contrat en apprentissage avec SKEMA. J’ai ainsi pu découvrir

l’importance de l’internationalisation au sein du groupe, en effectuant mon stage au sein

d’un service où la question de l’optimisation du processus de transmission d’informations

est essentielle, le service « Consolidation & Reporting ».

2

PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Schlumberger est une entreprise qui, jusque-là, ne m’était pas familière. Sa notoriété

auprès du grand public est faible, bien qu’elle agisse dans un domaine important pour

l’économie mondiale, le secteur pétrolier.

Le domaine pétrolier est marqué par une forte concurrence et un caractère très

international, tant au niveau de l’offre que de la demande. Dans ce contexte,

Schlumberger a su s’imposer, grâce à un développement continu depuis sa création en

France, il y a près d’un siècle, et une implantation mondiale.

A- SCHLUMBERGER, DES ORIGINES À NOS JOURS

Schlumberger est une entreprise dont le visage a radicalement changé au fil du temps.

Créée par deux frères au début du XXème siècle sur le modèle d’une entreprise familiale,

elle s’est transformée en grand groupe international avec une place prépondérante sur le

marché du pétrole.

A. D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE…

A l’origine, Schlumberger est une entreprise familiale, d’où est issue une véritable culture

d’entreprise liant l’ensemble de ses collaborateurs.

L’histoire de Schlumberger commence en 1926, année durant laquelle deux frères,

Conrad et Marcel Schlumberger, décident de fonder la « Société de Prospection

Electrique ». Fruit de leur volonté commune de développer et de mettre en place des

techniques d’exploration pétrolière, cette entreprise se veut avant tout familiale. Elle est

située 42 rue Saint-Dominique dans le 7ème arrondissement de Paris, une adresse qui

a survécu au temps puisque celle-ci est, aujourd’hui, connue des collaborateurs

Schlumberger comme étant celle du siège Français du groupe1.

3

Près de 90 années, diverses dénominations et multiples acquisitions plus tard, la

société Schlumberger est considérée comme le « premier prestataire mondial de

services pétroliers à destination des industries d’exploration et de production de pétrole

et de gaz » 2.. Loin de l’image d’origine de la petite entreprise française familiale, le

groupe Schlumberger intervient désormais sur les cinq continents et dans trois

grands domaines, lesquels sont :

La caractérisation des réservoirs (activités d’exploration consistant à

prévoir et mesurer les investissements humains, infrastructurels, logistiques

et financiers) ;

Le forage (activité consistant à « enfoncer un train de tiges dans le sous-

sol en y injectant une boue spéciale. Celle-ci va permettre de ramener à la

surface des fragments de roches et des échantillons de gaz »3. Le forage

s’effectue « à plusieurs endroits pour mieux délimiter le gisement potentiel

[et permet] de savoir si les prospects contiennent du pétrole ou du gaz »);

La production (« la phase de production, et plus précisément d’extraction

du pétrole, nécessite des techniques complexes : le maillage du réservoir par

des puits multiples, le maintien de la pression du réservoir par injection d’eau

et/ou de gaz, la séparation pétrole/gaz en surface et l’expédition vers les

marchés »4).

Malgré cette expansion significative, Schlumberger semble pourtant être un groupe peu

connu du « grand public ». En effet, étant au service des entreprises pétrolières telles

que Total et non des particuliers, consommateurs finaux, son existence resterait ainsi

dans l’ombre. Cette faible notoriété ainsi que son hyperspécialisation dans le domaine

du pétrole ont été pour moi une difficulté ne me permettant pas de cerner cette entreprise

dont – je dois admettre – certains aspects de son activité restent encore mystérieux à

mes yeux. Ainsi, un paradoxe s’est installé dans mon esprit : comment une société

mondialement implantée et se présentant comme le leader mondial dans son domaine5

pouvait être aussi méconnue, faisant d’elle une société « de niche » ? Ce

questionnement a pu, d’une certaine manière, renforcer mon impression, voire ma

fascination, quant au fort sentiment d’appartenance des collaborateurs Schlumberger –

4

communément appelés « Schlum’ » 6 (en interne) – envers leur entreprise. Dotée d’un

peu plus de recul au moment où je rédige ces lignes, je pense que derrière ce sentiment

d’appartenance, se dessine une culture d’entreprise que je qualifierai de «

transfrontalière ».

Ainsi, si le reflet des deux frères Conrad et Marcel Schlumberger est certainement

lointain, je dénote à travers la culture d’entreprise dans laquelle j’ai pu baigner – et baigne

toujours7 – un esprit « corporate »8 unanime, qui accentue par ailleurs la perception d’une

société relativement « fermée ».

La culture Schlumberger se construit autour de valeurs, conduites et comportements

prônant l’homme, la technologie ainsi que les bénéfices9. Ces trois axes de la culture

d’entreprise semblent interdépendants dans la mesure où la prouesse technologique et

les bénéfices perçus reposent – directement ou indirectement – sur l’engagement des

collaborateurs. Ces derniers sont ainsi tenus « d’exceller dans tout environnement » et

d’être « dévoués à la sécurité, au service » et par conséquent, à la satisfaction des

clients du monde entier. Ces lignes de conduite peuvent être facilement trouvées sur

le site public ou l’intranet, dit « The Hub »10, du groupe. Cet accès facile à la culture

Schlumberger permettrait ainsi aux collaborateurs du monde de partager des valeurs

mais également aux nouveaux arrivants ou candidats de s’en imprégner – ou du

moins d’en prendre connaissance. En effet, si lire ces « principes directeurs »11 est une

chose, les percevoir et les vivre en est une autre.

Après plusieurs mois de stage au sein de la société Schlumberger, j’ai été sensible à un

élément que je pensais, ab initio, quasi-inexistant dans le secteur privé à savoir,

l’ancienneté. En effet, ayant réalisé un stage antérieur à la Société Générale Banque du

Liban, j’avais été habituée à rencontrer des personnes dont la durée d’ancienneté pouvait

facilement atteindre les vingt ou trente années, renforçant leur sentiment d’appartenance

à cette Institution. J’étais alors loin d’imaginer retrouver ce même sentiment en intégrant

une société du secteur privé, implantée à l’international.

5

Pourtant, la plupart des collaborateurs Schlumberger que j’ai pu côtoyer détiennent une

vingtaine d’années d’expériences en tant que « Schlum’ », l’engagement des

collaborateurs fait partie de la culture d’entreprise. Celle-ci est également favorisée par

une politique de recrutement des collaborateurs dès leur plus jeune âge. Beaucoup

d’entre eux sont embauchés après avoir vêtus les habits de stagiaire ou d’apprenti. Cet

usage souligne notamment la volonté du groupe de former ses collaborateurs du début

à la fin de leur vie professionnelle en tant qu’employés Schlumberger. Il est vrai que

former les employés représente un coût et est un investissement sur le long terme dans

la mesure où l’employeur mise sur un individu doté de capacités continuellement

améliorables et améliorées. Dans ce cadre, plusieurs programmes de formation adaptés

au grade12 du collaborateur existent, accélérant – plus ou moins – leur carrière.

Si la culture d’entreprise représente le socle qui unit les collaborateurs Schlumberger,

leur diversité ne semble pas affecter cette unité et renforcerait même une certaine

similitude, constituant ainsi un « profil Schlum’ ». J’ai pu percevoir à travers le parcours

des uns et des autres trois aspects les rendant semblables, à savoir :

Un niveau dit « fluent »13 en anglais ;

Une ou des expériences à l’international ;

Une passion ou du moins un grand intérêt pour le secteur pétrolier.

Bien sûr, tous les collaborateurs ne répondent pas – ou du moins pas immédiatement –

à tous ces critères. C’est pour cette raison que je distinguerais deux catégories

d’employés : ceux ayant d’ores et déjà le « profil Schlum’ » et ceux qui apprennent à

devenir « Schlum’ ».

Ces trois caractéristiques sont dus et reflètent notamment l’expansion de Schlumberger

dans le monde.

6

B. … À UN GÉANT DU PÉTROLE

Schlumberger est devenue un acteur de premier plan du secteur pétrolier mondial, ce

que reflète également le management de Schlumberger Europe-Afrique et son

département Finance.

Schlumberger, un groupe franco-américain mondialement compétitif

« Schlumberger est le premier fournisseur mondial de technologie, de gestion intégrée

de projets et de solutions d’informations destinées aux clients travaillant dans l’industrie

du pétrole et du gaz dans le monde entier » 14 . Afin de rester compétitif, le groupe ne

semble pas hésiter à investir dans le domaine de la Recherche et du Développement en

vue de satisfaire ses clients. Ainsi, en 2014, le groupe a investi 1,21 milliards de dollars

en recherche et ingénierie15. La volonté d’être à la pointe des innovations technologiques16

s’est traduite très tôt en 1954 à travers la « Fondation Schlumberger », une organisation

à but non lucratif fondée aux Etats- Unis. La Fondation soutient « la science, la

technologie, l’ingénierie et les mathématiques » 17 et finance une « variété de programmes

d’éducation scientifique, partout dans le monde ». À titre d’exemple, en 2004, la

Fondation Schlumberger a financé un programme permettant aux femmes issues

d’économies émergentes d’intégrer les meilleures facultés dans le domaine de la science,

la technologie, l’ingénierie et les mathématiques.

Aujourd’hui, l’organigramme du groupe Schlumberger est infiniment plus garni

qu’initialement. À sa tête se trouve le Président et Directeur général (actuellement Paal

Kibsgaard), assisté par un secrétaire général et quatre vice-présidents à la charge des

domaines suivants : Ressources Humaines, Technologie, Finances , Développement et

Communication. Enfin, quatre directeurs sont dédiés, de manière respective, aux

activités :

- d’ « Opérations »,

- de « Caractérisation des réservoirs »,

7

- de « Forage »,

- de « Production ».

Telle est la composition du Management exécutif (« Board of Directors ») au niveau

du groupe. Cette dernière est accompagnée par un management découpé en zones

géographiques (il y a en tout 8 zones géographiques, lesquelles sont décrites ci-après).

Cette division du management par domaine, par activité et par zone géographique

favoriserait une organisation matricielle du travail dans la mesure où les barrières

territoriales et techniques font place à la qualité de l’information – ou du moins sa bonne

transmission – ainsi que la capacité à collaborer, travailler ensemble. À titre d’exemple,

j’ai eu l’occasion durant mon expérience d’échanger des mails et de participer à des

entretiens téléphoniques avec des comptables se trouvant à Kuala Lumpur.

Schlumberger France fait partie de la zone géographique « Europe – Afrique ». La

composition de son management est à l’image de celle du groupe.

Le management de Schlumberger EAF et son département Finance

La répartition du management s’effectue de la manière suivante :

À la tête de la zone géographique « Europe – Afrique » se trouve une Présidente.

Plusieurs Vice-Présidents représentent chaque domaine («Ressources

Humaines», «Finances», «Marketing», «Technologie», «Développement et

communication»).

En ce qui concerne le management du département Finance, il existe un Vice-Président

Finance pour la région Europe-Afrique. Cette région est divisée en huit zones (Angola,

Continental Europe, Central & West Africa, Libya, North Africa, Nigeria, Norway et United

Kingdom) chacune dirigée par un « Geomarket Controller ». Chaque Geomarché

s’occupe ainsi de sa direction financière avec des reportings financiers et de

budgétisation grâce aux contrôleurs opérationnels des différents segments.

8

Dans le secteur pétrolier, la segmentation des différents types de processus d’extractions

de la chaîne industrielle, du gisement jusqu’au consommateur est importante pour savoir

quels sont les meilleurs moyens utilises et connaître la production de chaque type de

forage.

Les segments de Schlumberger se présentent en 3 grandes catégories :

Le groupe « Caractérisation des Réservoirs » qui comprend WesternGeco,

Wireline, Testing Services, Schlumberger Information Solutions (ou SIS), et les

services Pétrotechniques.

Le groupe « de Productions » qui comprend Well Services, Completions et

Artificial Lifts. Le groupe fournit des services pour le pétrole et de gaz de forage et

d'achèvement, ainsi que des pompes électriques submersibles et de l'équipement

d’extraction de gaz.

Le groupe « de Forage » qui comprend BITS & Advanced Technology, MI-

SWACO, Drilling & Measurments, Drilling Tools & Remedial ainsi que la gestion

intégrée du projet (ou PAM) de puits.

Le reporting de ces trois groupes au sein du département Finance encourage la

performance, l’optimisation des ressources, le maintien de la qualité ainsi que la garantie

de l’intégrité des collaborateurs.

B- L’ENVIRONNEMENT DE SCHLUMBERGER

Le secteur pétrolier présente notamment la particularité d’être mondialisé, dans le sens

où aussi bien les sources de production que les clients sont disséminés à travers le

monde. Cela oblige nécessairement tout acteur du secteur à avoir un visage fortement

international.

Dans le cas de Schlumberger, l’internationalisation est quasi-totale.

9

A. UNE INTERNATIONALISATION « SANS FRONTIÈRES » ?

Si le groupe Schlumberger est fortement implanté en France, il détient également des

établissements dans l’ensemble des cinq continents.

L’implantation en France

Le groupe Schlumberger détient à Paris un siège social dont la dénomination est «

Schlumberger Limited » (SL). Cette entité regroupe, en qualité de « holding » 18, plusieurs

filiales, à savoir :

Schlumberger SA (SLSA)

Services Techniques Schlumberger (STS) 19 ;

Services Pétroliers Schlumberger (SPS) ;

Études et Production Schlumberger (EPS) ;

Geoservices (qui regroupe 3 entités) (GSS) ;

Schlumberger Vector (SVSAS).

Les activités de ces différentes entités sont réparties en France de la manière suivante :

À la Défense, se trouve le siège Europe-Afrique ainsi qu’une partie du siège

Continental Europe.

À Abbeville, Clamart et Montpellier, se situent les centres de recherche et de

développement, de production et d’équipement ;

À Melun, le Centre européen de formation interne des ingénieurs (« Europe

Learning Center ») accueille des enseignants ainsi que des élèves du monde

entier, lesquels suivent un parcours unique leur permettant notamment d’être

envoyés sur des plateformes pétrolières afin de les rendre opérationnels ;

À Roissy, loge l’entité Geoservices, spécialisée en « mud logging » qui permet

d’étudier les paramètres de forage (présence de gaz, surveillance du niveau des

bassins, etc.).

10

Durant mon stage, j’ai pu assister à la visite du site de Melun, organisée chaque année

afin de montrer et de faire comprendre aux nouveaux stagiaires et apprentis les aspects

« terrain » de la société. En effet, ce site offre le seul centre de formation interne des

ingénieurs se trouvant en Europe de sorte qu’il accueille plusieurs nationalités et garantit

une formation unique des jeunes ingénieurs intégrant le groupe Schlumberger. Ce centre

détient ses propres enseignants qui sont également des employés Schlumberger,

soulignant ainsi une réelle transmission de savoirs en interne ainsi qu’une forte

intégration des collaborateurs dans la culture de l’entreprise.

L’implantation à l’international

Schlumberger est actuellement présent dans les huit zones géographiques suivantes :

Amérique du Nord (NAM)

Mexique (MCA)

Amérique du Sud (LAM)

Europe et Afrique (EAF)

Russie (RCA)

Chine (CHG)

Moyen-Orient (MEA)

Asie (ASA)

Cette implantation du groupe à l’international s’accompagne de la volonté de travailler en

équipe qualifiée également d’ « internationale ». Ainsi, employant près de 108 000

personnes représentant plus de 140 nationalités et travaillant dans plus de 85 pays, la

conviction du groupe est que « la diversité stimule la créativité, la collaboration et la

compréhension des besoins des clients ». Cette perception des choses prônant la fluidité

des relations vise à abolir d’une certaine manière toute forme de barrière territoriale,

fédérant ainsi les collaborateurs, leur mode de travail ainsi que le fonctionnement de

l’entreprise.

11

L’harmonisation des règles malgré la disparité géographique favorise et facilite ainsi,

chez Schlumberger, la mobilité des collaborateurs. Ceux-ci sont encouragés à se

déplacer d’une région à une autre au sein du groupe. Il en ressort une grande diversité

des profils et un multiculturalisme qui caractérise Schlumberger.

Analyse SWOT de Schlumberger

Ci-dessous est représentée une analyse SWOT matricielle permettant d’avoir un aperçu

de la situation stratégique de Schlumberger. Cette technique est basée sur l'hypothèse

qu'une stratégie efficace dérive d'un "ajustement" entre les ressources internes

(Strengths & Weeknesses) et de sa situation extérieure (Opportunities & Threats). Un

bon ajustement maximise les forces (S) et les opportunités (O) de l’entreprise et minimise

ses faiblesses (W) et menaces (T). Cette hypothèse simple mais elle a des implications

importantes pour la conception d'une stratégie réussite.

12

Strengths

1. Leader mondial dans le domaine

des services pétroliers et

fournisseur de premier plan du

champ pétrolifère.

2. Operations globales.

3. Comprend près de 100,000

employés qui opèrent dans plus

de 80 pays.

4. Engagement et excellence en

matière de technologie et

d’innovation.

5. Des fusions & acquisitions à

grande échelle permettant

l’amélioration de son image de

marque (et de ses activités/de

son offre).

Weeknesses

1. Problèmes juridique.

2. Baisse du revenu (impact de la

crise).

3. Sécurité de ses salariés dans les

zones particulièrement

dangereuses.

4. Cas graves de questions

environnementales

5. Controverses liées au

déversement de pétrole.

Opportunities

1. Des acquisitions en rachetant la

concurrence.

2. L’augmentation de la demande de

carburant.

Threats

1. Les règlements

gouvernementaux.et regles

internationales (ex : embargos)

2. Exposition aux santions

internationales.

3. Une grande compétition sur le

marché.

4. Les lois environnementales.

5. L’instabilité économique.

13

PARTIE 2 : LE CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS AU SEIN

D’UNE MULTINATIONALE : CAS DE LA FONCTION

COMPTABLE ET FINANCIERE.

Dans le monde actuel, les grandes entreprises ont de plus en plus tendance à développer

leurs Centres de Services Partagés (CSP) (ou Shared Services Organization - SSO)

démontrant ainsi des avantages pour un succès global dans le fonctionnement et la

prolifération de ces dernières.

Un centre de services partagés est une entité interne à un groupe, entreprise ou

organisation. Cette structure est au service exclusif d’autres entités du groupe. Il s’agit

de centraliser et de mutualiser une fonction et des moyens. Tout type de fonction ou de

service peut à priori faire l’objet d’un centre de services partagés : la gestion financière,

la gestion des ressources humaines, l’administration des ventes, les services

informatiques en sont quelques exemples, parmi les plus répandus.

Toute organisation vise à trouver des gains de productivité, à optimiser sa qualité de

service et à améliorer ses processus ou encore à maîtriser ses coûts. Plusieurs façons

d’y répondre sont en effet possibles : l’externalisation (business process outsourcing), la

délocalisation de fonctions ou services (offshore), ou bien encore la mise en place de

centres de services partagés.

Les entreprises poursuivent une vision de centres partagés multifonctions plutôt que des

centres à fonction unique. En fait, une étude réalisée par Deloitte Consulting indique que

les CSP avec plus de trois fonctions ont augmenté de plus de 40% au cours des deux

dernières années. En outre, 71% des entreprises mondiales cherchent à augmenter le

nombre de fonctions au sein de leurs CSP à l’avenir. Dans cette optique d’optimisation

de la performance, le centre de services partagés (CSP) est aujourd’hui un modèle

d’organisation de plus en plus adopté par la fonction comptable et financière.

14

Durant les dix dernières années, les CSP ont considérablement évolué, devenant source

de valeur ajoutée pour les entreprises qui en sont dotées. Ils doivent répondre à de

nombreux défis parmi lesquels le pilotage de la performance, la gestion des talents,

l’optimisation de la fiscalité et l’efficience de l’audit des comptes. La question à laquelle

devra répondre ce mémoire sera donc :

Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des

entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ?

I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS

DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION

A. LES SECTEURS D’ACTIVITES CONCERNÉS

Les facteurs qui conduisent aujourd’hui les entreprises à créer des CSP sont complexes.

En effet, le mouvement de décentralisation place les fonctions qui étaient auparavant

centralisées au cœur des unités opérationnelles, ce qui leur permet d’améliorer leur

visibilité et d’être plus réactives conformément aux principes de l’orientation client ou

marché. C’est pourquoi la mise en place de CSP sera plus avantageuse dans certains

secteurs d’activités que d’autres. Les secteurs d’activités qui mettent en place des CSP

sont principalement les secteurs de produits industriels et de distribution et produits de

grande consommation, puisqu’elles détiennent les ressources nécessaires pour la mise

en place de celle-ci, ainsi une centralisation induisant à une meilleure productivité et

qualité du business.

D’après l’étude de Benchmark faite par PwC sur les CSP comptables et financiers en

France sur un panel d’entreprises, on voit que parmi les groupes interrogés 63% sont

français et 37% sont étrangers. Ces groupes ayant un chiffre d’affaires supérieur à 10

milliards d’euros représentent 59 % du panel. Cette prédominance des grands groupes

se traduit également au travers de leurs effectifs, puisque près d’un groupe sur deux a

des effectifs supérieurs à 100000 personnes. Concernant la cotation, 85 % des groupes

15

du panel sont des entreprises cotées, parmi lesquelles 32 % correspondent à des

groupes cotés au CAC 40 et 64 % au SBF 120.

Source : PwC « Les Centre de Services Partagés comptables et financiers en France » Benchmark – Février 2008

B. DES LOCALISATIONS GEOGRAPHIQUES STRATEGIQUES

Concernant les implantations des CSP, la plupart couvrent des périmètres internationaux,

c’est-à-dire qu’ils assurent un service pour des clients internes de pays différents.

Cela permet aussi une baisse des barrières géographiques au sein de l’entreprise qui

témoigne de CSP multirégionales (cas de Schlumberger avec les différents

Geomarchés). Ces localisations géographiques sont un moyen, non seulement de

réduction de couts, mais aussi de permettent de répondre aux préoccupations telles que

les compétences linguistiques, la couverture du fuseau horaire et les exigences

règlementaires du pays où elles s’implantent.

Une augmentation significative de l’implantation des centres en Asie-Pacifique ainsi qu’en

Amérique latine et une diminution continue de centres en Europe occidentale et en

Amérique du Nord sont une preuve supplémentaire du mouvement continue vers des

lieux stratégiques liés aux coûts. L’inde l’endroit où les couts d’implantation et de main

16

d’œuvres sont les plus faibles et continue de servir comme lieu central de livraison

mondiale.

Dans le cas de Schlumberger, cette livraison d’informations financières se fait donc par

les services de « Finance Transactions » et ses équipes de contrôleurs situées dans les

CSP Kuala Lumpur, Houston et Tioumen.

Source:http://www.hub.slb.com/display/

17

Bien que la part de CSP aux Etats-Unis et en Amérique du Nord soit en baisse depuis

quelques années, ces centres continuent d’être des endroits clés pour la prestation

régionale et mondiale, ce qui suggère que certaines organisations basées en Amérique

du Nord hésitent à se déplacer entièrement à l’étranger. Il n’est pas rare de voir se

développer des CSP dans des zones telles que l’Europe du sud (Grèce par exemple ou

encore l’Afrique et le Moyen-Orient), qui étaient autrefois considérées comme des

transitions plus risquées. Cela démontre finalement que pratiquement tous les pays

peuvent être considérés comme une source d’acquisition de talents.

II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES

PARTAGÉS (FINANCIERS)

A. UN PÉRIMÈTRE D’ACTIVITÉS ESSENTIELLEMENT LIMITÉ AUX ACTIVITÉS

TRANSACTIONNELLES

Les activités transactionnelles à forte volumétrie sont celles que l’on retrouve le plus

souvent au niveau des CSP. Les domaines « comptabilité fournisseurs », « comptabilité

clients », « comptabilité immobilisations » sont les plus traités. D’autres processus

financiers, non transactionnels, sont moins fréquemment traités par les responsables de

CSP. Il s’agit, par exemple, de la gestion de la fiscalité (prix de transfert, stratégie et

planification), de la gestion de trésorerie (risques marchés, liquidités), de la gestion des

investissements ou encore des activités de contrôle de gestion. Cette situation reflète la

volonté des Directions Financières de disposer d’usines comptables performantes

s’appuyant sur des processus industrialisés et standardisés. Les processus à plus forte

valeur ajoutée pour l’entreprise sont rarement mutualisés sous une forme officielle et

structurée de type « centre d’excellence » ou « centre d’expertise».

Schlumberger a mis en place une stratégie financière pour que les contrôleurs et les

segments et des Geomarchés pour contribuer à l’amélioration du rendement du capital.

Pour atteindre cet objectif, cela exige de la part des équipes de « Finance Transactions

» un travail efficient et efficace à un coût approprié, soit dans les Geomarchés soit dans

18

les centres financiers appelés « Hub ». La fonction finance dans son ensemble est

responsable du maintien et de l’amélioration de l’intégrité et du contrôle des actifs, passifs

financiers et états financiers.

Cette livraison d’informations financières se fait donc via les services de « Finance

Transactions » et les équipes de contrôleurs situés à Kuala Lumpur, Houston et Tioumen.

Les activités principales de ces centres seront donc :

Les comptes fournisseurs (Accounts Payable)

La comptabilité clients (Accounts Receivable)

La comptabilité générale : préparation des rapports de gestion, notes de bilan et

soutient des contrôleurs d’opérations interne et des Geomarchés.

Taxe : préparation des comptes statutaires ou des branches, préparation et dépôt

des déclarations de revenus et soutient des gestionnaires fiscaux de chaque

Geomarchés.

Trésorerie : gestion de la trésorerie, opérations inter-sociétés, gestion des

réclamations de traitement, gestion de la conformité et du risque du taux de

change.

La diversité des systèmes et des équipes (chacune des entités ayant son propre système

et sa propre méthode de travail), nécessite un traitement du problème en interne en

créant une plateforme de centre de services partagés administratif et financier. Au-delà

des économies recherchées, il s'agit essentiellement d'harmoniser les systèmes de

gestion, de rationaliser le fonctionnement de cette activité de support et d'optimiser

l'allocation des ressources humaines (des compétences) en responsabilisant

transversalement les directeurs financiers de valeur. Plus que la recherche d'un meilleur

rapport qualité-coût, deux dimensions apparaissent comme essentielles dans la décision

de réorganisation (à travers la création de CSP), d'une part la mise en place d'un outil de

gestion performant et d'autre part l'optimisation des ressources humaines par la création

de pôles de compétences financières.

19

En somme, il nous semble possible d’affirmer que les CSP représentent une forme

intermédiaire avant l’externalisation de la fonction. Il existe d’autres formes d’organisation

traditionnelle de la fonction, le service pouvant être plus ou moins centralisé :

B. LE MODÈLE ORGANISATIONNEL D’UN CENTRE DE SERVICES

PARTAGÉS

Pour véritablement bénéficier des avantages attendus et assurer le bon fonctionnement

d’un CSP Finances, plusieurs conditions doivent être remplies au préalable :

Implémenter et déployer un même système d’information transactionnel (ERP) sur

les sites opérationnels et administratifs ;

Fluidifier les flux d’informations entre sites ;

Engager une démarche d’harmonisation des processus ;

Ne pas sous-estimer l’importance de l’accompagnement au changement : former

les équipes comptables et financières aux nouveaux systèmes et processus, mais

également les collaborateurs des sites opérationnels qui devront interagir avec le

CSP Comptable/Financier ; s’assurer que les équipes comptables réunies sauront

travailler ensemble ; communiquer clairement aux sites opérationnels les

contraintes liées à une comptabilité éloignée.

En effet, la centralisation des équipes comptables ne peut que s’accompagner d’une

amélioration du niveau de service aux clients internes ou, au moins, au maintien du

niveau de qualité perçu préalablement à la mise en place du CSP Finance. Toute

dégradation est à exclure, au risque de susciter un rejet des utilisateurs pouvant impacter

les processus et flux internes, mais également avoir des conséquences sur les relations

20

avec les parties prenantes externes, notamment les fournisseurs, qui pourraient pâtir des

dysfonctionnements internes, ce qui dégraderait l’image de l’entreprise.

III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS

L’étude fait apparaître que les CSP sont en permanente évolution mais qu’il n’existe pas

pour autant de modèle d’évolution générique. Contrairement à certaines idées reçues,

l’aboutissement du modèle n’est donc pas l’externalisation. Les principales évolutions

portent sur l’extension du périmètre des activités traitées et l’accroissement du nombre

de clients internes servis (nouvelles entités, nouvelles BU, …).

A. LE CHOIX D’UN NOUVEAU MODELE SUR LE LONG TERME

La stratégie de développement des CSP réside désormais dans le choix entre CSP

internes et prestataires capables d’apporter leur expérience et leurs valeurs.

L’enrichissement de la chaîne de valeur accroît la propension à externaliser les tâches

de moins en moins stratégiques. La solution consiste alors à trouver le bon équilibre entre

les CSP internes et les différents prestataires de fonctions supports capable d’apporter

leur expérience et leur valeur. Cela nécessite de repenser la coordination des différents

acteurs en continuant la standardisation des processus.

Le choix d’implantation à l’international pour un groupe mondial cherchant à mutualiser à

l’échelle régionale ou plus continental, le choix de la localisation de chaque back office

d’une véritable stratégie à long terme. Leur sélection dépend des atouts propres à chaque

région d’accueil en matière d’attractivité financière (inflation, prix de l’immobilier, fiscalité),

d’environnement politique et juridique, de capital humain ou de potentiel de croissance

(Brésil, Russie). Aujourd’hui, de nouveaux acteurs émergent à l’exemple du Portugal, ou

du Maroc. Ces pays deviennent de nouvelles destinations attractives grâce au rapport

coût/niveau de qualification de leur main d’œuvre.

21

B. VERS UNE DIGITALISATION DES CENTRES

Les nouvelles technologies numériques incarnent un nouveau moyen pour les CSP de

créer de la valeur. Elles sont un levier puissant d’amélioration de la qualité et de l’efficacité

des prestations offertes. Elles peuvent être aussi à l’origine d’innovations en matière de

création de modèles opérationnels. Ces technologies permettront d’optimiser les coûts

de transactions, le traitement des mégadonnées (Big data), la collaboration entre salariés

et l’expérience utilisateur.

Cette digitalisation se traduit en pratique par trois avancées opérationnelles essentielles :

- La création de portails sécurisés qui fournissent un point d’accès centralisé aux

serveurs des entreprises. Cela évite l’utilisation de plusieurs mots de passe et crée

un gain de temps pour l’utilisateur.

- La gestion automatisée des flux opérationnels avec un suivi en temps réel des

projets en cours dans l’entreprise. Ainsi, les factures à envoyer aux clients, les

commandes à passer auprès des fournisseurs sont dématérialisées et

enregistrées dans le cloud pour permettre une meilleure rapidité de traitement.

- La numérisation des documents internes : facturation électronique,

applications allant de l’exécution d’opérations comptables au paiement des

fournisseurs en passant par les processus de CRM (Customer Relationship

Management).

Ces trois outils représentent une nouvelle interface entre les fonctions support (finance,

ressources humaines, approvisionnement, informatique) et les autres parties prenantes

de l’entreprise (fournisseurs, investisseurs et prestataires extérieures). La mise en

relation en temps réel de tous ces acteurs octroie aux CSP une meilleure efficience. Ils

peuvent gagner en productivité et en compétitivité afin de générer un vrai avantage

concurrentiel.

22

C. DE NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT EN VUE

Cette transition vers les CSP de seconde génération implique un changement culturel en

matière de management et une reconsidération des modèles de gouvernance.

L’attribution d’une place à part entière des CSP en tant que business unit remet en cause

la structure hiérarchique traditionnelle. La nomination d’un responsable monde CSP

chargé de superviser les différents services devient du coup nécessaire afin de fluidifier

la performance des prestations de services.

En parallèle, ce changement de management incite les équipes à faire preuve

d’autonomisation.

Mais cela implique en contrepartie, une reconnaissance accrue de leur rôle dans la

chaîne de valeur. Les turnovers importants constatés dans les CSP est le principal mal

dont souffrent ces organisations. La création de CSP de seconde génération est donc un

changement significatif qui touche un large éventail de fonctions et de parties prenantes.

La construction d’un modèle durable de CSP de seconde génération est donc un enjeu

crucial pour les multinationales à la recherche de toujours plus de compétitivité.

L’intégration des CSP dans la stratégie globale des groupes nécessite la refonte

complète des business modèles et des modes de management actuels. Il est donc

essentiel d’accompagner cette transition par des plans de communication adaptés afin

de prévenir tout risque de conflit Les entreprises devront mettre en place de nouvelles

méthodologies afin d’accélérer la transformation de leurs CSP et réduire les risques

inhérents à cette transition.

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D’après l’étude Deloitte, on constate un changement dans les priorités :

- Une amélioration continue qui sera en priorité pour les SS (CSP)/GBS (Global

Business Services) au cours des dix prochaines années.

- Bien que l'augmentation du niveau d'automatisation soit une préoccupation

majeure pour les organisations d’aujourd’hui, le développement des capacités

d'analyse devient une plus grande priorité sur dix ans.

- Au fil du temps, les organisations SS/GBS vont porter leur attention de

l'augmentation de la portée géographique et fonctionnelle vers le développement

d'un modèle GBS.

[ Les Global Business Services (GBS) est une évolution plus intégrée et mature du modèle de services

partagés. Un GBS fournit des services au-delà des fonctions transactionnelles et dispose d'un mandat plus

large et d'expertise pour offrir des fonctions de plus grande valeur, tels que les conseils d'affaires et

d’analyse. Un GBS déploie des outils et de la technologie de pointe pour offrir une évolutivité à l'entreprise.

Il intègre de multiples fonctions et exploite la prestation de services d'affaires dans toutes les opérations

internationales, pour penser et agir à l'échelle mondiale. ]

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CONCLUSION

Depuis une quinzaine d’années, les Centres de Services Partagés se sont

progressivement généralisés au sein des grandes sociétés. A l’origine, la recherche

d’économies d’échelle a motivé les entreprises à mettre en place ces centres.

Aujourd’hui, leur efficacité n’est plus à prouver : ils peuvent en effet générer des

réductions de coûts à hauteur de 30% dans la durée.

Avec les années, on observe l’émergence de seconde génération avec la démultiplication

des CSP au sein des fonctions de l’entreprise, on voit apparaître des modèles de

gouvernance de CSP plus intégrés. Sur certaines activités, les équipes s’organisent par

processus afin de faciliter les synergies entre fonctions. Les CSP deviennent de vraies «

Business Units » avec des objectifs de résultats. Les équipes s’organisent par service

afin de faciliter les synergies entre spécialités (finance, approvisionnement). Cette

nouvelle configuration permet de lancer plus des initiatives de simplification et

d’automatisation des processus de bout en bout.

L’amélioration de la qualité comptable et la réduction des coûts de la fonction financière

sont les principaux objectifs des projets de mise en œuvre de CSP. Les retours

d’expérience de ces projets font apparaître une convergence de perception des

responsables sur l’atteinte des objectifs fixés. L’amélioration de la qualité comptable est

citée avant la maîtrise des coûts par les responsables interrogés qui perçoivent

positivement dans leur grande majorité l’organisation en mode CSP. Tous ces

responsables s’accordent à dire que ce mode d’organisation facilite le respect des

obligations règlementaires.

Le facteur humain et l’amélioration de la productivité du CSP restent les principaux

enjeux. Ils correspondent à autant d’opportunités pour renforcer et pérenniser le modèle

de CSP : optimiser et homogénéiser des systèmes d’information, mettre en œuvre des "

enabling technologies ", maîtriser la gestion des ressources humaines et

professionnaliser la fonction Finance, améliorer la relation client interne.

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Ce mémoire a donc démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de services partagés.

Or si la mise en œuvre et l’efficacité du CSP semblent être liées à la maturité du groupe

et son secteur d’appartenance (par exemple : l’industrie), il est évident que d’autres

secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente ce type

d’organisation.

26

Bibliographie et sources

1 Le groupe Schlumberger détient plusieurs sièges se situant à Paris, Houston, Londres et La

Haye.

2 http://www.boursier.com/actions/societe/profil/schlumberger-AN8068571086,FR.html

3 http://www.planete-energies.com/fr/medias/decryptages/comment-se-deroule-un-forage-d-

exploration

4 http://www.connaissancedesenergies.org/fiche-pedagogique/petrole

5 http://www.slb.com/about.aspx

6 « C’est/T’es un/une Schlum’ » était une expression que je pouvais souvent entendre au

détour de conversations informelles.

7 La date de la fin de mon apprentissage est le 15 Juillet 2016.

8 En français, « corporatiste ».

9 http://www.slb.com/about/guiding_principles.aspx

10 « Le Hub » en français

11 « Guiding Principles » en anglais

12 « Grade » ou « Band » : les grades allant du grade G04 au grade G14 et les bands allant du

band B06 à B01.

13 En français « Fluide ».

14 http://www.slb.com/about/global_citizenship.aspx

15 http://www.slb.com/about/who.aspx

16 Les frères Schlumberger, Conrad et Marcel, sont à l’initiative des premières techniques de

diagraphies permettant de recueillir des données dans les puits de pétrole et de gaz.

17 http://www.slb.com/about/foundation/about_foundation.aspx

18 Une « Holding » est une société mère dont le rôle est de détenir d’autres sociétés.

19 J’ai effectué mon stage à La Défense au sein de l’entité STS.

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Sources du site du Hub de Schlumberger (en interne) :

http://www.hub.slb.com/display/index.do?id=id3246869

http://www.oracle.com/us/c-central/financial-consolidation-1887321.pdf

http://www.hub.slb.com/display/index.do?id=id2595236

Sources externes :

http://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/2015-global-shared-services-

survey0.html

https://en.wikipedia.org/wiki/Shared_services_center

file:///D:/Documents/Downloads/Mazars%20Avis%20dexperts%20Externalisation%20CS

P%20Amelioration%20processus%20200313.pdf

https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00584625/document

http://www.pwc.fr/assets/files/pdf/2008/08/pwc_etude_centres_de_services_partages_fr.

pdf

https://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Centres

-Services-Partages-de-nombreux-defis-a-relever-pour-plus-valeur-ajoutee.pdf

http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/dk/Documents/finance/Deloitte-

SSSurvey-Interactive.pdf

http://www.journaldunet.com/solutions/expert/51349/centres-de-services-partages---une-

reponse-aux-defis-des-entreprises.shtml