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Diseño Editorial para la memoria del Hospital Italiano de Buenos Aires.
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Indice Memoria y Balanceal 31 de marzo de 2011
AutoridadesPág. 03
Memoria Ejercicio 2010 / 2011Pág. 04
01IntroducciónPág. 07
02LiderazgoPág. 13
03Objetivo y estrategiaPág. 19
04PersonasPág. 27
05Alianzas y recursosPág. 51
06ProcesosPág. 77
07Resultados en los clientesPág. 87
08Resultados en las personasPág. 97
09Resultados en la sociedadPág. 107
10Resultados c lavePág. 123
AutoridadesConsejo Directivoejercicio 2010 / 2011
Ing. Franco A. L iv ini
Ing. Juan Mosca
Arq. Aldo Brunetta
Sr . Roberto Baccanel l i
Dr . Enrique Beveraggi
Ing. Roberto Bonatt i
Ing. Roberto Chioccarel l i
Dr . Gui l lermo Jaim Etcheverry
Sr . Renato Montefiore
Cdor . Dario Mosca
Sr . Eduardo Tardit i
Dr . Roberto J . Barraza
Dr . Jorge Battagl ini
Dr . Carlos Omar Perez
Dr. Gustavo J . Pol icel laDr . Pedro Rodiño
PresidenteVicepresidente 1ro.Vicepresidente 2do.
Consejeros
Revisores de cuentasTitulares
Suplentes
4
Memoria y BalanceMemoria Ejercicio 2010 / 2011
de demanda creciente que, priorizando mantener la
calidad que distingue nuestra marca, no siempre pudo
ser correspondida.
El monto total de la inversión realizada fue de 111 MM
de pesos, la cual se efectuó con: 67 MM con fondos
operativos, 11 MM con liquidez de inversiones propias
y 33 MM con financiación externa. Es decir, un 70%
provino de fondos propios.
Por lo que se refiere a la obra del nuevo edificio, la
inversión fue de 87 MM de pesos, de los cuales 61
provinieron de fondos operativos y 26 de financiación
bancaria. Para la segunda etapa del nuevo edificio de
quirófanos, se invertirá un total de 39 MM de pesos,
de los cuales 16 se afectaron al próximo ejercicio y 23
al siguiente.
La inversión prevista para el próximo ejercicio es de
60,5 MM de pesos.
Señores Socios:
La Memoria de este ejercicio marca, con la inauguración
del nuevo edificio, un significativo hito en la historia
de nuestro Hospital porque registra el progresivo
avance, no sólo del proyecto médico, sino también de
la profesionalidad de la gestión que lo ha sustentado.
Sin duda la fluida comunicación y sinérgica interacción
del Consejo Directivo, rector de la Institución, con el
Comité Operativo, integrado por la Dirección Médica y
la Dirección de Gestión, han permitido alcanzar en los
distintos campos de actividad de nuestro Hospital, los
objetivos establecidos.
Cabe destacar cómo esta modalidad se extendió a
cada grupo específico de trabajo, evidenciando un
alto grado de eficiencia que constituye un alentador
potencial para la concreción de futuros logros.
También en este ejercicio se verificó un incremento
del volumen de prestaciones del 11% en un marco
MemoriaEjercicio 2010/2011
5
en nuestra historia: así, como para el Instituto
Universitario posibilita contar con un calificado ámbito
de aprendizaje, para el Hospital significa evolucionar
en forma definitiva hacia un hospital universitario con
identidad propia.
Sin duda, amerita señalar que la inversión realizada
en los últimos cuatro años fue de 260 MM de pesos
realizada en un 80% con fondos operativos.
Cumpliendo con el mandato estatutario fundacional
de nuestra Institución, en este ejercicio el aporte
destinado a las residencias médicas, investigación,
docencia y donaciones alcanzan los 32,4 MM de pesos.
En el área de Recursos Humanos prosigue el programa
de una sistemática y gradual capacitación en todos
los niveles operativos, a fin de asegurar una mejora
integral de los servicios de atención al paciente.
La Escuela de Medicina del Instituto Universitario
obtuvo una alta calificación por parte del Comité
Evaluador de la Comisión Nacional de Evaluación
y Acreditación Universitaria (CONEAU) y logró, en
consecuencia, la acreditación por el término de 6 años,
el máximo previsto por la legislación vigente.
La estrecha vinculación entre el Instituto Universitario
y el Hospital ha sido un paso de gran trascendencia
El Presidente Ing. Franco Livini con el Director Médico Dr. Atilio Migues y el Vicedirector Médico de Planeamiento Estratégico Dr. Fernán González Bernaldo de Quirós.
6
Memoria y BalanceMemoria Ejercicio 2010 / 2011
El resultado económico fue positivo y se mantiene una
sana estructura patrimonial.
La situación financiera es sólida, con una buena
liquidez y un endeudamiento programado para
nuevas inversiones.
Con verdadero orgullo queremos resaltar la tradicional
vocación médica de nuestros profesionales que
mantiene el alto prestigio de nuestra Institución y
de la medicina argentina. Asimismo, como siempre,
manifestamos nuestro reconocimiento a la dedicada
colaboración de todo el personal.
Con ese sentido de lealtad y de pertenencia que nos
une a nuestro Hospital, es que seguiremos juntos
construyendo su porvenir.
El Hospital comenzó el proceso de acreditación en
la Joint Commission International (JCI). Para ello se
ha efectuado un detallado análisis de las diferencias
entre la realidad actual y las metas de la JCI, y se
ha desarrollado un programa de tres años para
implementar las mejoras necesarias. A ese efecto, se
creó el Comité de Calidad integrado por los técnicos en
la materia y con el compromiso de las autoridades del
Hospital.
El ICBME (Instituto de Ciencias Básicas y Medicina
Experimental) continuó con sus líneas de investigación,
siendo la Farmacogenómica una de las principales.
El proyecto de HIBAtv comenzó a funcionar. Se
crearon los equipos de trabajo, se dotó al grupo con
la tecnología necesaria y se produjeron los primeros
materiales multimediales. Algunos de ellos de
protección y promoción de la salud, hábitos saludables,
cuidado del medio ambiente, manejo de personas
con enfermedades crónicas y una serie de contenidos
institucionales y de oferta de servicios sanitarios en
toda la red de la institución, los cuales son transmitidos
por el canal que el Hospital ofrece en sus pantallas a lo
largo de la red.
Ing. Franco LiviniPresidente
IntroduccionIntroduccion
Fachada Nuevo Edificio.
IntroduccionIntroduccion
Mostrador de atención en el Nivel -1 del Nuevo Edificio.
10
Memoria y BalanceIntroducción
del equipo de salud (1.100 son enfermeros) y 1.500
profesionales del ámbito administrativo y de gestión.
A nivel asistencial, cuenta con más de 40 especia-
lidades médicas que lo convierten en centro de
medicina general, un completo equipamiento de
diagnóstico y tratamiento, y un plantel profesional
reconocido internacionalmente. Además, posee
una universidad propia que dicta las carreras de
Enfermería y Medicina, y un Instituto de Ciencias
Básicas y Medicina Experimental.
En función de la misión y los objetivos del Hospital
Italiano de Buenos Aires y de las políticas y
P E R F I L D E L A
organizac ión
N U E V O F O R M A T O D E
presentac ión
INTRODUCCION1.
El Hospital Italiano de Buenos Aires es una asociación
civil sin fines de lucro que desde 1853 brinda servicios
médicos de alta calidad, educa con altos estándares a
alumnos de grado y posgrado, y realiza investigación
básica y aplicada.
Está constituido por dos hospitales: uno de alta
complejidad y otro de mediana complejidad; una
red de 23 centros médicos propios de atención
ambulatoria y 150 consultorios particulares. Allí
atiende 2.500.000 consultas y 40.000 egresos
anuales. Su capacidad de internación es de 750 camas
(200 de cuidados críticos); además, cuenta con 600
camas de medicina domiciliaria.
Conforman su equipo de trabajo 6.300 personas, 2.300
médicos (800 en formación intensiva), 2.500 miembros
11
Para que logren instaurar su sistema de gestión de
calidad, el modelo EFQM propone a las organizaciones
que se autoevalúen a partir de nueve criterios. Cinco
de ellos son los denominados “agentes facilitadores”
—Liderazgo, Objetivo y estrategia, Personas, Alianzas
y recursos, y Procesos—, que abordan lo que la
organización hace y cómo lo hace.
Los restantes cuatro criterios se denominan
“resultados”, ya que permiten evaluar lo que la
organización consigue. Dichos criterios incluyen
Resultados en los clientes, Resultados en las personas,
Resultados en la sociedad y Resultados clave.
En síntesis, los nueve criterios propuestos por el
modelo EFQM, y los logros que el Hospital Italiano
ha alcanzado según cada uno de ellos, se analizan y
relatan en el documento a continuación.
prioridades definidas por su Consejo Directivo, esta
memoria ha modificado su formato de presentación.
A partir del ejercicio 2010/2011, y para convertirse
en un instrumento más en el logro de las metas
institucionales, expone sus resultados siguiendo el
modelo de calidad EFQM adoptado por el Hospital
para su gestión.
Este modelo fue creado por la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality
Management o EFQM, según sus siglas en inglés), una
organización sin fines de lucro constituida por más
de 700 ONG y empresas cuya misión es impulsar la
excelencia en Europa de manera sostenida.
Esta memoria corresponde al período que se
extiende del 1 de abril de 2010 al 31 de marzo
de 2011 y fue elaborada con la participación de
todas las áreas de la institución.
C R I T E R I O S D E
autoeva luac ión
12
Memoria y BalanceIntroducción
Modelo de Calidad EFQM
Agentes facilitadores Resultados
Personas
Liderazgo Procesos Resultados clave
Objetivoy estrategia
Alianzasy recursos
Resultados enlas personas
Resultados en los clientes
Resultados en la sociedad
Innovación y aprendizaje
> >
>
Liderazgo
Consultorios en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.
Liderazgo
Sala de espera en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.
4. Detección de las oportunidades de mejora y desa-
rrollo de los planes de acción para concretarlas.
Se entiende por competencias a los
comportamientos observables y habituales que
justifican el éxito de una persona en su función.
Los directivos del Hospital debieron elegir aquellas
competencias que consideran clave para su gestión
de un listado que las clasificaba en tres dominios:
• Competencias técnicas y de manejo en el ámbito de
responsabilidad.
• Competencias personales y de autogobierno.
• Competencias interpersonales y de relación con
los demás.
16
Memoria y BalanceLiderazgo
LIDERAZGO2.
E L E C C I O N D E L A S
competenc ias
El Hospital Italiano sostiene un sistema de gestión
que promueve la responsabilidad y el compromiso
de las personas con los objetivos institucionales.
En línea con ello, la Dirección decidió formar un
equipo de trabajo con sus principales directivos y
gestores para desarrollar un modelo de competencias
directivas. Este desarrollo implica varias tareas: desde
definir el perfil de liderazgo deseado hasta organizar
actividades que permitan analizar las oportunidades
para alcanzarlo.
Con este objetivo, el equipo trabajó en cuatro etapas,
tres de las cuales ya están cumplidas:
1. Elección de las 10 competencias directivas conside-
radas clave por los directivos de la organización.
2. Generación de una encuesta que sirva como guía para
la autoevaluación en función de estas competencias.
3. Realización de la encuesta a directivos y gerentes.
17
Las competencias elegidas fueron las siguientes:
• Orientación al cliente: capacidad de definir las
conductas directivas sobre la base del conocimiento
efectivo de las necesidades y expectativas de la gente.
• Gestión de recursos: capacidad de adaptar la
planificación estratégica al recurso estructural y
humano existente.
• Networking: capacidad de contactarse con otras
personas que disponen de información o poder de
decisión en lo que concierne a un proceso, competencia
o capacidad.
• Comunicación efectiva: capacidad de trascender
los niveles jerárquicos, educacionales, culturales o
sociales, para mantener una comunicación positiva,
proactiva y bidireccional.
• Integridad: rectitud, bondad, honradez y capacidad
de generar confianza.
• Delegación: capacidad de asignar autoridad a una
persona para llevar a cabo actividades específicas.
• Coaching: capacidad para desarrollar el potencial
latente de las personas, de forma metódica,
estructurada y eficaz.
• Trabajo en equipo: capacidad de organizar un grupo
de personas para que trabajen con el claro objetivo de
conseguir una meta determinada.
• Toma de decisiones: capacidad para elegir entre
alternativas sobre la base de los mejores resultados
que obtendría la institución en su conjunto (y no un
individuo).
• Gestión de conflictos: capacidad para prevenir o
contener la escalada de un problema o para reducir
su naturaleza destructiva, con el fin de alcanzar un
acuerdo e, incluso, la resolución del propio conflicto.
Todas estas competencias conforman un perfil que
expresa clara y específicamente la cultura que la
institución quiere promover y será utilizado, por
consiguiente, como herramienta para medir la
evolución cultural.
18
Memoria y BalanceLiderazgo
A partir de esta elección de competencias directivas
clave y de la definición de cada una de ellas, se
elaboró un cuestionario semi-estructurado para que
los directivos, ya sean jefes de servicio o gerentes,
pudieran autoevaluarse.
Esta autoevaluación no fue pensada para cuantificar
o perfilar conductas, sino para funcionar como guía
que ayudase a reflexionar sobre aquellos aspectos del
liderazgo que no hacen a las habilidades profesionales
propiamente dichas. También busca promover en
los directivos la introspección y reflexión personal
sobre cómo se ejerce ese liderazgo, cómo se ponen en
práctica las competencias directivas y cuáles son las
oportunidades para mejorarlas o adquirirlas.
Para ello, en la cuarta etapa de trabajo, que se
implementará en 2011/2012, se desarrollarán
actividades que permitan cumplir los planes de
mejora propuestos.
G E N E R A C I O N Y U T I L I Z A C I O N D E L A
encuesta de autoevaluación
Objetivoy estrategia
Pallier de escalera en el Nivel 2 del Nuevo Edificio.
Objetivo y estrategia
Consultorio en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.
22
Memoria y BalanceObjetivo y estrategia
El Hospital decidió diferenciarse estratégicamente
de otras organizaciones a través del siguiente
posicionamiento:
Ser una sociedad de beneficencia con prestigio
centenario.
Buscar la excelencia médica.
Equilibrar la red asistencial a través de la incor-
poración de múltiples hospitales.
Desarrollar la hiper especialización y la tecnología
P O S I C I O N A M I E N T O
es t ratég ico
OBJETIVO Y ESTRATEGIA
3.
A partir de las directrices establecidas por su Consejo
Directivo, el Hospital Italiano de Buenos Aires
diseña e implementa estrategias para garantizar el
cumplimiento de la misión y visión institucionales.
En este sentido, la planificación estratégica es un
proceso clave para la gestión de la organización.
Misión y Visión del Hospital Italiano de Buenos Aires
Misión
“El Hospital Italiano es una asociación civil sin
fines de lucro constituida en centro de medicina
general y de alta complejidad. Desde 1853, brinda
servicios médicos de alta calidad, procurando
cuidar, promover y recuperar la salud de la
comunidad. Forma con altos estándares a
alumnos de grado y posgrado, y desarrolla
investigación básica y aplicada.”
Visión
La visión de la institución es “ser un hospital
de excelencia, líder en el sistema de salud de la
Argentina, que busca consolidar su integración a la
comunidad científico-académica internacional”.
•
•
•
•
de punta, asociadas a un modelo de cuidado continuo.
Continuar con la educación médica y la
investigación.
Fomentar el compromiso institucional de sus
integrantes.
23
A partir de la planificación estratégica, el Hospital
definió 10 programas clave, que le permitirán alcanzar
el posicionamiento deseado. Éstos fueron los avances
de cada programa en el último ejercicio:
1. Construcción de una red integrada de salud
(HIBAred). Mediante esta red, establecida con
hospitales de mediana complejidad en la ciudad y
centros ambulatorios concentradores, el Hospital
espera alcanzar continuidad en el cuidado y escala.
Para ello, amplió su red de centros ambulatorios y la
complejidad de alguno de ellos.
2. Construcción de un liderazgo regional latinoame-
ricano, que le permita participar en el sistema
de salud global como camino a la excelencia y al
conocimiento. En este sentido, el Hospital organizó
una serie de actividades, tanto en el país como en el
extranjero, para compartir proyectos y experiencias
con otras organizaciones reconocidas en el exterior.
3. Obtención de acreditaciones de jerarquía global, como
la otorgada por la Joint Commission International (JCI,
Criterios que sustentan la planificación estratégica
La planificación estratégica del Hospital se apoya
en los siguientes criterios:
• Combinar y desarrollar adecuadamente la
excelencia con la eficiencia.
• Posicionarse en función de su diferencial
estratégico: el capital humano y un entorno de
aprendizaje continuo.
• Desarrollar tecnologías costo efectivas en los
análisis marginales.
• Alcanzar la escala que le brinde sustentabilidad
económica.
• Mantener la brecha de excelencia con el entorno.
•
•
24
Memoria y BalanceObjetivo y estrategia
medicina cardiovascular y en la neurocirugía. Se creó
el Instituto de Medicina Cardiovascular, donde se
planifican y desarrollan los proyectos de integración
entre los servicios de Hemodinamia, Cardiología y
Cirugía Cardiovascular.
6. Rediseño arquitectónico del Hospital, para adap-
tarlo a las necesidades modernas. Se avanzó con una
serie de modificaciones edilicias, que incluyeron un
nuevo edificio central de 15.000 metros cuadrados,
diseñado según los mayores estándares de seguridad
y confort, y dotado con la más moderna tecnología.
7. Desarrollo informático como instrumento de
gestión sanitaria. El proyecto informático Itálica
permitió implementar la nueva historia clínica de
internación domiciliaria y de los servicios de terapia
intensiva adultos y unidad coronaria.
8. Análisis y rediseño de los productos médicos.
Se avanzó en el programa que apunta a analizar y
gestionar los productos médicos, definiendo con más
el órgano de acreditación de patrones de calidad para
instituciones sanitarias más importante del mundo)
y Hospital comprometido con el medioambiente.
Para la acreditación JCI, se analizaron y describieron
las brechas entre la realidad actual y los estándares
solicitados, y se iniciaron los primeros proyectos para
cerrarlas. El avance en materia medioambiental, por
su parte, tiene como objetivo reducir el impacto en el
entorno que produce la propia operatoria del Hospital,
para fortalecer las condiciones de salud de la población
a su cargo y de la comunidad en general, optimizando
los procesos de atención, la accesibilidad y el uso
racional de los recursos (energía, agua, materiales de
oficina, residuos peligrosos, etc.).
4. Estímulo a la investigación clínica independiente
y a los centros de entrenamiento. Se impulsaron
los proyectos de investigación básica y clínica, y se
entregaron becas para proyectos de investigación a
médicos jóvenes del Hospital.
5. Relanzamiento de la alta complejidad en la
25
exactitud cada uno de los servicios sanitarios que
el Hospital brinda a la comunidad, sus procesos de
cuidados asistenciales, los costos y los resultados en
términos de calidad.
9. Desarrollo de un plan de alianzas estratégicas con
aseguradores y proveedores clave de la salud global.
El objetivo de este plan es potenciar la tarea conjunta
y aprovechar mejor las oportunidades que brindan los
modelos de alianzas, en beneficio mutuo. El Hospital
avanzó en la concreción de acuerdos de colaboración
con proveedores sanitarios de jerarquía internacional
y con otros hospitales y universidades, tanto del país
como del extranjero.
10. Creación del programa HIBATV. Este programa
es una herramienta estratégica de comunicación
multimedial del Hospital Italiano, que apunta a
difundir las actividades asistenciales y docentes,
alentar la participación activa de la comunidad,
promover modos de vida que permitan cuidar la salud
respetando los deseos individuales y la identidad
cultural del público, fortalecer los vínculos al interior
de la institución, fidelizar a los usuarios del Hospital y
contribuir con la imagen institucional.
El dato
El nuevo edificio central del Hospital Italiano implicó la construcción de un pabellón de 7 niveles y 15 mil metros cuadrados cubiertos, con una nueva Central de Emergencias, más consultorios y una Unidad de Terapia Intensiva que incrementó un 35% su capacidad de internación.
Personas
Sala de espera en el Nivel 2 del Nuevo Edificio.
Personas
Recepción en el Nivel 0 del Nuevo Edificio.
30
Memoria y BalancePersonas
Las políticas de los recursos humanos del Hospital
nacen del Comité de Gestión y son implementadas
por la gerencia de Recursos Humanos, mientras que
la supervisión está a cargo de las diferentes áreas. La
gestión de las personas es un proceso estratégico,
plasmado como tal en el mapa de procesos del Hospital.
El dato
El plantel del Hospital Italiano está conformado por 6.300 personas: 2.300 médicos (800 en formación intensiva), 2.500 miembros del equipo de salud (1.100 son enfermeros) y 1.500 profesionales del ámbito administrativo y de gestión.
PERSONAS4.
El Hospital Italiano promueve el desarrollo del
potencial de las personas que lo integran, tanto a
nivel individual como de equipo.
Fomenta la igualdad entre ellas, brindándoles
formación, reconocimiento por su desempeño y una
comunicación fluida, para motivarlas e incrementar
su grado de compromiso.
Estas acciones, integradas en un plan de gestión
de recursos humanos, reflejan una orientación
marcada del Hospital hacia sus integrantes, que se
logra dando una respuesta rápida a sus necesidades,
profundizando la difusión de la estrategia institucional
y priorizando el buen clima de trabajo.
P L A N I F I C A C I O N , G E S T I O N Y M E J O R A D E L O S
recursos humanos
31
lograrlos. Ejemplo de ello son el desarrollo del proyecto
Identificación de talentos y los encuentros interactivos
entre miembros de la dirección y el personal.
Estas acciones tienen como finalidad mejorar
la motivación, el convencimiento con la tarea
desempeñada y la satisfacción personal y profesional:
• Encuentros interactivos: para mejorar la comu-
nicación entre el personal y la organización y entre
el propio personal, se celebraron reuniones con
miembros de la Dirección de Gestión, Recursos
Humanos y diferentes niveles de la organización.
En estos encuentros, que sumaron siete en total
durante el ejercicio 2010/2011 y a los cuales asistieron
80 personas, se intercambiaron opiniones sobre la
marcha del Hospital. Para el próximo período, está
planificado duplicar la cantidad de encuentros.
• Proyecto Identificación de talentos: se trata de una
iniciativa creada para seleccionar profesionales con
alto potencial, aptos para desarrollar capacidades
C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L
El determinante del éxito de una organización son las
personas, y por eso el Hospital se ocupa de propiciar
el buen clima en el que éstas se desempeñan y
desarrollan. Con ese fin, puso en marcha un programa
para medir el clima, que tiene especial relevancia
tanto para la confección de un diagnóstico como para
la ejecución de un plan que mejore la percepción de
calidad del entorno de trabajo que tienen las personas
y, en consecuencia, su efectividad.
C O M P R O M I S O D E L P E R S O N A L
Para desarrollar la misión y alcanzar la visión, resulta
fundamental contar con la motivación del personal
y su compromiso con el proyecto. Esto quiere
decir involucrarlo en el desarrollo de las políticas y
estrategias de la organización.
Para eso, el Hospital identifica los factores que inciden
en la satisfacción de su plantel e incorpora, a sus
planes de gestión anuales, las acciones necesarias para
32
Memoria y Balance Personas
El Hospital Italiano prioriza el desarrollo de las
personas, su compromiso con la organización y
la gestión del conocimiento, para cumplir con el
nivel de excelencia buscado.
El Hospital Italiano cuenta con diferentes modalidades
de selección y contratación de personal, de acuerdo
con el puesto a cubrir:
P R O F E S I O N A L E S M E D I C O S
Para cubrir los puestos de jefe de servicio, el Hospital
realiza concursos abiertos, que se publican en la prensa
gráfica. Los interesados retiran las bases durante un
período de dos semanas aproximadamente y cuentan
con un período igual para presentar la documentación.
Luego, el comité evaluador, conformado por jefes
de departamento y la Dirección Médica, analiza
directivas, que tengan espíritu emprendedor y
sientan confianza en sí mismos, atracción por los
desafíos, curiosidad por aprender y vocación de
trabajo en equipo.
Para participar de este proyecto se seleccionaron
25 profesionales de distintas áreas de gestión:
Finanzas, Planificación, Ingeniería, Recursos
Humanos, Comercial, Abastecimiento, Comunicación
Institucional y Custodia Patrimonial. Distribuidos
en cinco equipos y luego de una capacitación sobre
métodos para el análisis de proyectos, los participantes
se dedicaron a estudiar y proponer mejoras sobre
ciertos procesos declarados prioritarios por el Comité
de Gestión, tales como Vigilancia, Deducciones,
Optimización de los tiempos de ingreso del personal
de enfermería, Gestión de quejas y reclamos, y Ciclo
de la medicación.
Además, los participantes del proyecto recibieron un
coaching de los gerentes y directores con relación a las
tareas que iban a desarrollar.
G E S T I O N D E L A S E L E C C I O N Y L A
contratac ión
33
los antecedentes curriculares recibidos y cita a
los postulantes que están en condiciones de ser
entrevistados. Por último, selecciona al profesional
que considera la mejor opción y lo propone al Consejo
Directivo. El cargo es renovable por dos períodos de
tres años cada uno.
Nombramientos de jefes de servicio
Jefe de Hemodinamia
Dr. Daniel Berrocal
Jefe de Endocrinología, Metabolismo y Medicina
Nuclear
Dra. Patricia Fainstein Day
Jefe de Hemato - Oncología Pediátrica
Dra. Mónica Leonor Makiya
Jefe de Cirugía Plástica y Estética
Dr. Hugo Loustau
Renovación de contratos de jefaturas de servicio
Servicio de Cirugía General
Dr. Eduardo de Santibañes
Servicio de Obstetricia
Dr. Lucas Otaño
Servicio de Nefrología
Dr. Salomón Algranati
Servicio de Clínica Pediátrica
Dr. Julián Llera
Servicio de Neonatología
Dr. Carlos Fustiñana
Servicio de Neurología Pediátrica
Dr. Guillermo Agosta
Servicio de Salud Mental Pediátrica
Dr. Roberto Pallia
34
Memoria y BalancePersonas
incluye cerca de 400 residentes y becarios de
primer y segundo nivel, y más de 150 becarios de
perfeccionamiento (programas post residenciales
para obtener una subespecialización).
Los becarios de primer y segundo nivel se encuentran
desarrollando 24 programas de carrera de
especialización en la Universidad de Buenos Aires y 8
en el Instituto Universitario del Hospital Italiano.
E N F E R M E R O S
La contratación de enfermeros se da a través de
convocatorias constantes, que realizan en conjunto
la gerencia de Recursos Humanos y el departamento
de Enfermería. Para la selección se utiliza la técnica
de Assessment Centre, que permite evaluar a los
candidatos en su perfil tanto actitudinal como
profesional.
Una de las mejoras recientes en este proceso estuvo
vinculada a la optimización del tiempo de selección,
que bajó un 24%. El Hospital continúa trabajando
R E S I D E N T E S
El proceso de selección de residentes está a cargo del
departamento de Docencia e Investigación y consta
de tres etapas:
1) Inscripción, según promedio académico de carrera.
Solo pueden inscribirse quienes hayan obtenido un
promedio final de carrera de 7 puntos.
2) Examen escrito, que todos los años prepara el
Comité de Residentes y Becarios, y cuya mayor parte
consiste en preguntas de aplicación clínica.
3) Entrevista personal a un número de postulantes
por orden de mérito, a cargo del jefe de cada servicio,
el responsable del Programa de Residencia y un
tercer entrevistador elegido por su experiencia. Esta
instancia, en la cual se evalúan aspectos actitudinales
y habilidades para la comunicación y para la relación
con los pares, define el ingreso a la residencia.
Alrededor de 1400 profesionales compiten cada año
para acceder a los programas formativos del Hospital.
El grupo actual (médicos, enfermeros, laboratoristas y
licenciados en Psicología, Farmacia y Fonoaudiología)
35
en cuenta a personas referidas por trabajadores
de la institución. En cada caso, se evalúa el perfil
del candidato y, si no se lo puede postular para
oportunidades existentes, se lo reserva para futuras
búsquedas. En el último ejercicio, aumentaron las
entrevistas a referidos.
Las personas incorporadas al Hospital participan,
durante su primer día de trabajo, de un curso de
inducción que tiene un doble objetivo:
• transmitir información sobre la historia y los valores
de la institución;
• dar a conocer la reglamentación general adminis-
trativa y las normas de higiene y seguridad necesarias
para desenvolverse en el ámbito hospitalario.
Desde 2010, esta inducción fue enriquecida con
la proyección del video institucional y con una
para hacer más eficiente el ingreso de enfermeros a
la institución.
PERSONAL ADMINISTRATIVO, PROFESIONA-
LES NO MEDICOS, TECNICOS Y DE APOYO
DE LA ACTIV IDAD HOSPITALARIA
Cuando surge la necesidad de contratar otro tipo
de personal, las diferentes áreas presentan un
requerimiento que es analizado por el departamento
de Dotación y Compensaciones. Una vez aprobada la
vacante y definida la descripción del puesto, el área de
Empleos y Desarrollo inicia la búsqueda, que puede
ser interna, entre el propio personal, o externa.
Las búsquedas internas se publican en la intranet
y se comunican, a través de mails, a todo el plantel,
lo que ha enriquecido el proceso de selección. De
esta manera, el Hospital brinda oportunidades de
promoción o pases de área a sus recursos, que en el
último ejercicio cubrieron 31 posiciones.
Las búsquedas externas, por otra parte, tienen
I N T E G R A C I O N D E L O S T R A B A J A D O R E S
a su pues to
36
Memoria y BalancePersonas
de nacimiento, estado civil, teléfono— y laborales —
cuentas bancarias, puesto de trabajo, categoría—, y
también podrán realizar trámites administrativos,
como por ejemplo los pedidos de licencia por
vacaciones o de autorización por horas extras, los
cambios de domicilio, la carga de nuevos vínculos
familiares —nacimiento de hijo o casamiento— y las
actualizaciones de datos personales, entre otros.
El entorno del portal personal de servicios al
empleado es tan sencillo y seguro que se puede
ingresar a él en cualquier momento y desde
cualquier lugar. Permite mejorar las comunicaciones
internas y ofrece un servicio de mayor calidad a los
empleados, al simplificar y automatizar los procesos
administrativos, colaborando así con la reducción de
costos en la impresión de papel y con el cuidado del
medioambiente.
SISTEMA SICOP PARA PERSONAL TERCERIZADO
Otro sistema informático desarrollado para mejorar
la gestión de los recursos humanos es el denominado
capacitación a cargo del departamento de Higiene y
Seguridad.
El Hospital se preocupa por incorporar metodologías
informáticas de punta que le permitan hacer más
eficiente el trabajo de su gente. A continuación,
se describen los avances del ejercicio 2010/2011 al
respecto.
P O R T A L P E R S O N A L D E S E R V I C I O S
A L E M P L E A D O
Se avanzó en el desarrollo y en la primera etapa de
implementación de este portal, una solución mediante
la cual los trabajadores del Hospital Italiano podrán
acceder en forma online (por Internet o intranet) a
información tanto personal como corporativa.
De esta manera, podrán visualizar sus liquidaciones
de sueldo, sus datos personales —domicilio, fecha
M E T O D O L O G I A S I N N O V A D O R A S P A R A M E J O R A R
la fo rma de t rabajar
37
sistema de gestión desarrollado por el Ministerio de
Educación nacional, que registra y administra todas
las actividades académicas del departamento de
Docencia e Investigación.
Durante 2010, se incorporaron al sistema las residencias
de Medicina Familiar, Pediatría, Otorrinolaringología,
Oftalmología y Psiquiatría, con programa detallado.
A futuro, el objetivo es sumar progresivamente al
resto de las residencias, becas de iniciación y becas de
perfeccionamiento con programa en reelaboración, para
completar la base de datos.
Por sus características, la práctica asistencial implica y
lleva a mejorar de manera continua las competencias
de los profesionales. En el Hospital, esta formación
se desarrolla de forma tanto teórica como práctica,
en el propio puesto de trabajo. Porque identificar
y clasificar el conocimiento y las habilidades de las
SICOP, que fue implementado en septiembre de 2010
para la organización del personal de las empresas
tercerizadas.
Este sistema busca garantizar un control efectivo de la
mano de obra prestada por terceros, salvaguardando
los intereses y responsabilidades de la institución en
todo lo que respecta a las obligaciones patronales
establecidas por las disposiciones vigentes en materia
laboral y previsional.
Actualmente, el SICOP controla 43 empresas
tercerizadas que brindan servicios dentro del Hospital
con una nómina de más de 1.000 empleados.
G E S T I O N A C A D E M I C A E L E C T R O N I C A
D E R E S I D E N T E S Y B E C A R I O S
Para lograr una base de datos unificada de todas
las personas que se están formando en el Hospital
Italiano, comenzó a implementarse el Soporte
Informático Guaraní de Gestión Académica Electrónica
de Residentes y Becarios. El SIU-Guaraní es un
I D E N T I F I C A C I O N , D E S A R R O L L O Y M A N T E N I M I E N T O
de l conoc imiento
38
Memoria y BalancePersonas
D E P A R T A M E N T O D E D O C E N C I A
E I N V E S T I G A C I O N
El Hospital Italiano cuenta con un departamento
de Docencia e Investigación (DDI), encargado de
promover y facilitar las actividades educativas y
de investigación, para que se desarrollen con la
continuidad y la calidad necesarias. Otro de los
objetivos de este departamento es, a través del
Convenio Global de Alianza Estratégica, contribuir al
crecimiento del Instituto Universitario del Hospital
Italiano, evitando la duplicidad de actividades y
contenidos.
El DDI tiene bajo su supervisión la formación en
servicio para profesionales de la salud, que el Hospital
brinda a través de las residencias, becas de iniciación
(para extranjeros) y becas de perfeccionamiento.
En el marco de esta formación se llevan a cabo los
siguientes programas:
personas es imprescindible para desarrollar planes de
capacitación que permitan mejorarlos y adecuarlos a
las necesidades de la organización.
C O M I T E D E B E C A S
Con el fin de incentivar el estudio de grado y posgrado,
el Hospital creó un Comité de Becas de Estudio que
colabora económicamente con la formación de sus
empleados. En este último ejercicio, el Comité —que
evalúa los casos y efectúa su seguimiento— reelaboró
la metodología aplicada para el otorgamiento de
becas, que hasta el momento beneficia a 43 personas
de la institución.
En este mismo sentido avanzó el proyecto para
completar el secundario que, según se estima,
comenzará en el segundo semestre de 2011. A través
de este proyecto, más de 100 empleados podrán
concluir estos estudios bajo el sistema Adultos 2000
in company, tanto en el Hospital Central como en la
sede de San Justo.
39
del Hospital. Los cursos que integran el PROARES son
los siguientes:
- Herramientas informáticas
- Reanimación cardio pulmonar: cursos Basic Life
Support (BLS) y Advanced Cardiac Life Support (ACLS)
- Bioética
- Metodología de la investigación
- Seguridad del paciente y error en medicina
En el marco del PROARES, el Hospital firmó un con-
venio con la American Heart Association (Asociación
Americana del Corazón, AHA según sus siglas en
inglés). A través de este convenio, se constituyó
en uno de los pocos hospitales universitarios
latinoamericanos con la calificación de AHA Provider,
es decir, habilitado para la provisión de cursos de
reanimación cardiopulmonar en todos sus niveles.
Los cursos de Salvacorazones y Basic Life Support
fueron dictados, en conjunto con la Dirección del
Hospital, a 139 enfermeros, camilleros y adminis-
• Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa
(PROMEC):
Tiene como objetivo acordar modificaciones que
resulten en mejoras a la calidad educativa. Para
ello, sus instrumentos son el análisis de programas
educativos, las encuestas a docentes y residentes,
las entrevistas a docentes y los grupos focales
con residentes, junto a la confección final de un
documento con propuestas de mejora.
Este programa incluye, hasta el presente, las siguientes
carreras: Anestesiología, Cirugía General, Cirugía
Pediátrica, Diagnóstico por Imágenes, Gastroenterología,
Oftalmología, Ortopedia y Traumatología, Nefrología,
Neonatología, Neurología Infantil, Psicología, Psiquiatría,
Terapia Radiante, Tocoginecología, Urología y la Maestría
en Educación para los Profesionales de la Salud.
• Programa de Actualización para las Residencias
(PROARES):
Es un programa transversal de formación sistemática
y obligatoria para todos los programas de residencias
40
Memoria y BalancePersonas
Introducción a la Investigación Clínica, que aumentó
a dos el número de ediciones en el año. Este curso es
obligatorio para los residentes del Hospital, pero está
abierto a todo personal interesado en la investigación.
• Curso de Gestión de Protocolos de Investigación e
Introducción a las Buenas Prácticas Clínicas:
Se organizó, con la sección de Farmacología Clínica
del servicio de Clínica Médica, el curso Gestión de
Protocolos de Investigación e Introducción a las
Buenas Prácticas Clínicas. El objetivo de este curso, que
fue dictado en dos oportunidades, es que los médicos,
técnicos, enfermeros y administrativos que participan
en protocolos profundicen sus conocimientos,
tanto en los fundamentos éticos que sustentan la
documentación que se presenta como en la manera
de implementar estos documentos. Además, busca
que puedan alcanzar los conocimientos mínimos en
buenas prácticas clínicas.
• Consejo de Investigación:
El departamento de Docencia e Investigación
trativos, en una actividad que no solo ahorrará vidas
sino que también incidirá positivamente en términos
de extensión a la comunidad.
• Curso de Metodología de la Investigación:
Como parte del esquema del PROARES, continuó
desarrollándose el curso teórico-práctico de
Convenio con la American Heart Association
Son sus alcances potenciales:
- Colaborar con la política institucional de disminuir las muertes por eventos cardíacos a través del programa Salvacorazones, el entrenamiento del personal hospitalario y la reciente instalación de cardiodesfibriladores.
- Instruir a los alumnos del Instituto Universitario del Hospital Italiano en las maniobras esenciales de reanimación cardiopulmonar.
- Con los alumnos como vector de extensión universitaria, colaborar con la educación e instrucción en el área de las escuelas y comunidades barriales cercanas.
41
involucrar desde el planteo de la idea hasta la
presentación ante el Comité de Ética de Protocolos
de Investigación y la preparación de la publicación.
En 2010, 39 protocolos recibieron el asesoramiento
del CIC.
• Séptimas Jornadas de Investigación Clínica:
Se organizaron por séptimo año consecutivo las
Jornadas de Investigación Clínica, en las que se
expusieron más de 170 trabajos presentados o
publicados por médicos del Hospital. El ganador del
premio “José Tessler” al mejor trabajo científico fue
“Validez diagnóstica de los métodos de localización
preoperatoria y del monitoreo intraoperatorio de PTH
en el manejo del hiperparatiroidismo primario”, de
la sección de Cabeza y Cuello del servicio de Cirugía
General, el servicio de Endocrinología y el servicio de
Diagnóstico por Imágenes.
• Comité de Investigación Experimental (CIE):
El CIE funciona en el departamento de Docencia e
Investigación como una extensión del Instituto de
ha mantenido la responsabilidad sobre el
funcionamiento del Consejo de Investigación de
la Dirección Médica, que reúne a miembros de los
departamentos y comités hospitalarios relacionados
con la investigación, junto a representantes del grupo
de investigadores con patrocinio externo.
El Consejo discute y regula las líneas de investigación
prioritarias para la institución. También patrocina
la investigación independiente, aplicando para ello
el costo adicional percibido a la investigación con
patrocinio externo, administrado a través del DDI.
Con motivo de la realización del segundo y tercer lla-
mado a concurso para financiación de investigacio-
nes, el último año el Consejo otorgó en total 6 becas
a grupos hospitalarios con proyectos no financiados
por la industria biomédica.
• Comité de Investigación Clínica (CIC):
El Comité de Investigación Clínica asesora en la
elaboración de protocolos. Esta asesoría puede
42
Memoria y BalancePersonas
3-metil-glutaril Co A reductasa en la fibrosis
cardíaca y renal asociada a la edad”, del Dr.
José Alfie.
• “Efecto del uso de antioxidantes en el
trasplante de hepatocitos”, del Dr. Anselmo
Bologna.
• “Regeneración uretral en un modelo animal
de daño uretral previo”, del Dr. Gustavo
Villoldo.
• “Evaluación del efecto de la hipotermia
inducida luego de hipertermia espontánea en
un modelo de shock hemorrágico en ratas”,
del Dr. Federico Mazzini.
- Evaluación de actividades formativas que utilicen
animales: A partir de 2010, el CIE evalúa las
actividades de formación que requieran el uso de
animales. Para ello, los profesionales deben llenar
un formulario donde detallan los procedimientos a
realizar: desde las técnicas de anestesia y sedación
hasta los mecanismos de eutanasia. Este es un
requisito obligatorio para la realización de todas
Ciencias Básicas y Medicina Experimental (ICBME).
Sus funciones son las siguientes:
- Evaluar y asesorar en protocolos de investigación
experimental: Durante 2010, el CIE recibió 7
protocolos de investigación experimental para
evaluación y asesoramiento, como instancia
obligatoria y vinculante, previa a su presentación al
Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI)
para su aprobación definitiva.
- Actividades académicas: Este año se organizaron las
Segundas Jornadas de Investigación Experimental
Animal, durante las cuales se presentaron diversos
modelos experimentales en desarrollo en el
Hospital:
• “Recuperación de patrones de aprendizaje y
análisis estadístico de la actividad neuronal en
un modelo computacional de giro dentado”, del
estudiante Nicolás Quiroz.
• “Efecto de la inhibición crónica de la enzima
convertidora de angiotensina y de la 3-hidroxi-
43
diseñó un estudio para evaluar la habilidad de los
residentes y becarios para interpretar los diseños de
investigación y las pruebas estadísticas publicadas con
mayor frecuencia en la literatura científica. Durante
junio y julio de 2009, se aplicó el instrumento de
medición a los residentes del Hospital. Los resultados
fueron presentados en un informe elaborado para su
publicación.
3) Síndrome de burnout en residentes. Actualmente
se están analizando los datos del estudio de burnout
(también llamado síndrome de desgaste profesional
o de la “cabeza quemada”) en los residentes del
Hospital Italiano que fueron encuestados durante el
período 2006-2009.
4) Deserción de los estudiantes del primer año de la
Carrera de Enfermería. El objetivo de este estudio fue
identificar las causas de deserción de los estudiantes
de primer año de enfermería del Instituto Universitario,
durante el período 2007-2010. Para obtener
información, se diseñó una encuesta telefónica que se
las actividades de experimentación de este tipo
y permite velar por el bienestar de los animales
involucrados en ellas.
• Comité de Investigación en Educación Médica
(CIEM):
Durante 2010, el CIEM avanzó en las siguientes líneas
de trabajo:
1) Comunicación entre profesionales en el pase de
guardia en áreas de cuidados intensivos. Se elaboró
un artículo para comunicar los resultados del estudio
realizado en 2008, que analiza la situación de la
comunicación de la información médica en el pase
de guardia en las áreas de cuidados intensivos.
Actualmente se está definiendo la publicación a la
que puede ser enviado.
2) Interpretación de los resultados de estudios de
investigación: Validación de un instrumento en los
residentes de un hospital universitario. En un proyecto
conjunto con el Comité de Investigación Clínica, se
44
Memoria y BalancePersonas
aprendizaje en servicio, como los siguientes:
- Evaluación y promoción de residentes y becarios:
situaciones especiales.
- Instrumentos de evaluación de desempeño.
- Compartiendo la experiencia de participar en el
Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa.
No obstante, estos espacios de encuentro también
son aprovechados para lograr un feedback efectivo de
los participantes acerca de la labor que el departamen-
to de Docencia e Investigación se ha propuesto lograr.
• Ateneos pedagógicos:
Durante 2010, el Hospital inició en conjunto con
su Instituto Universitario una nueva instancia de
formación docente, que consiste en encuentros
abiertos a todos los trabajadores interesados en la
docencia, tanto de grado como de posgrado. Este año,
los temas elegidos fueron dos:
- Los pases de sala como herramienta docente.
- El uso de porfolios: ¿excentricidad o herramienta de
mejora docente?
implementó durante los meses de julio y octubre de
2010 y cuyos resultados están siendo procesados para
su posterior presentación y publicación.
• Formación docente de coordinadores y jefes de
residentes:
Se realizaron tres encuentros de formación docente
que involucraron a coordinadores de residencia y a
jefes de residentes. En estos encuentros se trataron
temas relativos a la programación y supervisión del
Objetivos del CIEM
- Estimular la investigación en educación para todas las profesiones de la salud en todas las instancias del Hospital.
- Ofrecer asesoramiento metodológico y, de acuerdo a sus posibilidades, apoyo logístico, para el desarrollo de investigaciones en el área educativa a miembros de la institución.
- Estimular la toma de decisiones fundamentada en la educación basada en la mejor evidencia disponible (Best Evidence Medical Education).
45
libros electrónicos, una base de datos de drogas e
información para pacientes.
• OVID: 57 títulos se acceden a través de esta
plataforma, 52 de los cuales pertenecen al editor
Lippincott Williams & Wilkins.
• UpToDate: recurso electrónico accesible vía web
que abarca más de 8.500 tópicos en 17 especialidades
médicas e incluye alrededor de 97.000 páginas de
texto, gráficos, vínculos a resúmenes de Medline,
más de 385.000 referencias y una base de datos de
drogas. El contenido se actualiza en forma continua.
• Elsevier editor: 13 títulos, que se acceden a través de
su plataforma Science Direct.
• American Medical Association: 7 títulos.
• BMJ Publishing Group: 6 títulos.
• Wiley editor: 6 títulos, accesibles a través de Wiley
Interscience.
• Grupo Nature: 2 títulos.
• SAGE Publications: 2 títulos.
• Oxford University Press: 1 título.
• 17 títulos de editores varios.
El Hospital diseña y fomenta oportunidades de
aprendizaje a todo nivel. Entre ellas, se destaca la
Biblioteca Central, cuyo objetivo es respaldar la
labor profesional, docente y de investigación, en el
área biomédica, de todos los integrantes del equipo
de salud de la institución y del país. Para ello, tiene
por misión enseñar, investigar y brindar servicios a
la comunidad académica y profesional del Hospital
Italiano y del Instituto Universitario, asegurando
que su colección y servicios estén integrados con
las funciones que estas instituciones desempeñan y
facilitando el acceso a la información.
Integran la biblioteca 4.300 libros, 250 videos y las
siguientes suscripciones electrónicas:
• MD Consult Core Collection: contiene acceso a 80
revistas en texto completo (incluyendo la colección
general de las Clínicas de Norteamérica), más 50
O P O R T U N I D A D E S D E A P R E N D I Z A J E A N I V E L
I N D I V I D U A L ,
de equipo y de organización
46
Memoria y BalancePersonas
sus tareas solo en días sábados, domingos y feriados.
En aquellas situaciones en las que, por la sumatoria
de estos días no laborales, se acumulen más de tres
jornadas seguidas de labor, los sectores deberán
reprogramar los planteles teniendo en cuenta el
límite acordado.
b) Incorporar al CCT103/75 Art.7 un nuevo inciso, el
2 i, que establece el otorgamiento de un adicional
salarial mensual equivalente al 15% del salario básico
de la categoría Personal Técnico a todos aquellos
que posean u obtengan el título universitario de
“Licenciado en Imágenes” y se desempeñen en la
función para la que se han formado.
En noviembre de 2010 se celebró un acuerdo de
empresa por el cual se incorporaron los 260 pesos que
en el ejercicio anterior se otorgaron como adicional
no remunerativo, bajo el concepto “Adicional HI-
2010”. Este monto, que equivale al 18,25% del sueldo
básico de la categoría Mucama del CCT103/75, fue
incluido dentro del concepto “Lavado y Planchado”.
El Hospital adopta diversas medidas de reconoci-
miento y recompensa que buscan la satisfacción de
sus integrantes.
A C U E R D O S S A L A R I A L E S
En junio de 2010 se firmó un acuerdo entre la
Federación de Trabajadores de la Sanidad Argentina
y la Asociación de Hospitales Particulares sin fines
de lucro, por medio del cual se otorgó un incremento
en la escala salarial del Convenio Colectivo de
Trabajo (CCT) 103/75 de un 32% remunerativo. Este
incremento se efectivizó de la siguiente manera: un
20% en julio de 2010 y un 12% en diciembre 2010.
En enero de 2011 se acordó:
a) Incorporar al CCT103/75 un nuevo artículo, el 43,
que establece un máximo de tres jornadas, continuas
o alternadas, para aquellas personas que desarrollen
REMUNERACIONES, RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO
y atención a las personas
47
2) Sistema de compensaciones para el personal del
departamento de Informática en Salud: basado en
la posibilidad de establecer dos niveles salariales para
cada puesto. Esto permite el desarrollo profesional y
la motivación de los empleados, que no necesitarán la
liberación de una vacante para lograr una recomposi-
ción salarial. Al mismo tiempo, se incrementó el salario
de desarrolladores y técnicos para lograr una mayor
atracción y retención de talentos.
Otros logros en materia de compensaciones fueron
los siguientes:
a) Ajuste del salario de las jefaturas de instrumenta-
ción en base a equidad del puesto.
b) Reconocimiento de honorarios del personal ins-
trumentador por participación en los diferentes
trasplantes que realiza el Hospital.
c) Diseño de un sistema de retribución al personal
médico con dedicación exclusiva en las áreas
intensivas.
Asimismo, se incrementó en un promedio del 32% el
salario del personal por fuera de convenio, pasante,
residente y médico. El límite inferior fue un 27%,
garantizado para todo el personal, mientras que el
máximo alcanzó el 36%, sobre la base de la evaluación
de desempeño realizada por la autoridad máxima de
cada área.
S I S T E M A D E C O M P E N S A C I O N E S
En correspondencia con la política de remuneraciones
y buscando una mayor competitividad y equidad, el
Hospital estableció nuevos sistemas de compensa-
ciones para dos de sus áreas más complicadas en
términos de escasez de capital humano.
1) Sistema de compensaciones para coordinadores y
supervisores de enfermería: basado en la antigüedad
en el cargo y el turno de trabajo, generó un incremento
en el salario y le otorgó al departamento de Enfermería
la posibilidad de atraer a sus enfermeros para que
acepten cargos de supervisión.
48
Memoria y BalancePersonas
firmado con la Universidad de Flores, que permite
acceder a descuentos en la matrícula y en las cuotas
de las carreras de grado y posgrado y en actividades
extracurriculares.
Vinculado al beneficio del gimnasio, y atento a la
dispersión geográfica de su personal, el Hospital incor-
poró una red deportiva con 16 sedes distribuidas en
distintos barrios de Capital Federal y Gran Buenos Aires.
• Política del beneficio de almuerzo, desayuno,
merienda y cena
El personal que desempeña sus tareas en el Hospital
Central o en la sede de San Justo cuenta con un
comedor en planta. Por su parte, el personal que
trabaja en los Centros Médicos Ambulatorios (tanto
los de la Capital Federal como los del Gran Buenos
Aires) percibe el pago de este beneficio junto con la
liquidación de haberes del mes.
• Guardería
Este beneficio está destinado al personal femenino
con hijos de hasta 5 años, que acredite la concurrencia
En términos de recompensas no dinerarias, se desa-
rrollaron unas jornadas de reconocimiento para
el grupo de involucrados en el proyecto del Nuevo
Edificio Central y en el proyecto Identificación de
talentos.
D I F E R E N T E S N I V E L E S D E B E N E F I C I O S
S O C I A L E S
Además de las compensaciones monetarias y de
aquellas en términos de reconocimiento y valoración,
el Hospital propicia otro tipo de beneficios sociales
que contribuyen al concepto de compensación total.
• Programa Más Beneficios
En el marco de este programa, se renovaron los
convenios con las empresas que brindan descuentos
especiales al personal de la institución y se obtuvo
una mejora en la mayoría de los casos. Actualmente,
se encuentran vigentes 18 convenios en rubros
como indumentaria, tecnología, telefonía, gimnasio
y educación, entre los cuales se destaca el acuerdo
49
localidad, e incluye el traslado entre el Hospital y la
colonia. Allí, hay disponible personal especializado en
la atención de niños con capacidades diferentes, bajo
dedicación exclusiva y personalizada.
C A M P A N-
A S D E I N M U N I Z A C I O N E S
A través del Servicio de Medicinal Laboral, el Hospital
efectuó una campaña de vacunación antigripal
entre su personal, logrando la inoculación del 65%, y
completó la vacunación antitetánica y anti-hepatitis
B en el staff de riesgo. Además, tuvo una participación
activa en la campaña de vacunación contra la rubéola
y de la triple bacteriana acelular (dTap).
del niño a un establecimiento educativo o que
presente el comprobante de pago de una niñera por
el cuidado infantil durante la jornada de trabajo.
Pueden gozar de este beneficio tanto las mujeres
que se desempeñan en Hospital Central como las
que lo hacen en San Justo y en los Centros Médicos
Ambulatorios.
Aquellas que trabajan en la sede central pueden
optar por el uso de la guardería del Colegio Galileo
Galilei, que integra el grupo Vaneduc, compuesto
por más de siete colegios y por la Universidad Abierta
Interamericana.
• Colonia de vacaciones
Sumado al beneficio de guardería, el Hospital
organizó una colonia de vacaciones para los hijos
de todo el personal, a la cual concurre un promedio
de 150 niños. Se realiza en dos locaciones: en las
instalaciones del Club Ciudad de Buenos Aires para
los empleados del Hospital Italiano Central y del
Open Park de San Justo para los empleados de esa
50
Memoria y BalancePersonas
H O M E N A J E P O R F A L L E C I M I E N T O
Con sentido pesar, el Hospital recuerda a todos aquellos socios, médicos y miembros del personal que
durante muchos años colaboraron y apoyaron a la institución y que han fallecido durante este último
ejercicio.
Un recuerdo especial al Dr. José Gabay, quien fuera subjefe del servicio de Hemodinamia; al Dr. Alejandro
Ayzaguer, médico del servicio de Diagnóstico por Imágenes; al Dr. Bruno Famá, jefe honorario del servicio
de Obstetricia; al Dr. Germán Welz, médico consultor del servicio de Hepatología; al Dr. Hernán Herrero,
médico asesor de la Vicedirección Médica de San Justo, y al Dr. Agustín Piras, médico consultor del servicio
de Otorrinolaringología.
Alianzas y recursos
Central de Emergencias en el Nivel -1 del Nuevo Edificio.
Alianzas y recursos
Sala de espera en el Nivel 1 del Edificio Gascón.
54
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
Grupode interés
Organizaciónaliada
Mejora Aporte parael Hospital Italiano
Aporte parael aliado
ALIANZASY RECURSOS
5.
El Hospital Italiano planifica y gestiona las
alianzas externas, sus proveedores y recursos
internos en apoyo de su política y estrategia, y del
funcionamiento eficaz de sus procesos.
Durante la planificación, establece un equilibrio entre
las necesidades actuales y futuras de la organización,
la comunidad y el medioambiente.
La concreción de alianzas con diferentes organizacio-
nes le da al Hospital la posibilidad de mejorar sus
servicios, incrementar la satisfacción de los pacientes
y avanzar en el desarrollo de su objetivo y estrategia.
G E S T I O N D E A L I A N Z A S
externas
Sociedad
Fundación Instituto Universitario del Hospital Italiano de Buenos Aires
Se llevan a cabo proyectos que permiten la integración entre el saber y el saber-hacer, la optimización de recursos y la implementación de estrategias educativas.
Liderazgo en la docencia y potenciación en la educación de grado y posgrado
Liderazgo en la docencia y potenciación en la educación de grado y posgrado
Mapa de alianzas del Hospital Italiano
55
Grupode interés
Organizaciónaliada
Mejora Aporte parael Hospital Italiano
Aporte parael aliado
Sociedad
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria INTA y Universidad de Morón
Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, Distrito III
Secretaría de Salud de la Municipalidad de La Matanza, provincia de Buenos Aires, y Colegio Médico de Morón
En el marco del programa Pro-Huerta, se desarrolla una huerta en espacios del Hospital de San Justo. La llevan adelante personas de bajos recursos luego de una capacitación realizada por ingenieros agrónomos de la Universidad de Morón, bajo la supervisión del INTA, que también dona las semillas.
Se acordó un convenio de cooperación en actividades académicas, que se desarrollan en conjunto para todos los profesionales del Distrito III del Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, y que se realizan alternadamente entre el Hospital Italiano de San Justo y la sede del Colegio en Morón.
Se organizan ateneos hospitalarios abiertos, con participación activa de la Secretaria de Salud de la Municipalidad de La Matanza, el hospital público de la zona y los profesionales del Colegio Médico de Morón.
Impacto social
Liderazgo en docencia
Liderazgo en docencia
Impacto social
Información, educación y comunicación continuas
Mejora en la capacitación
56
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
Grupode interés
Organizaciónaliada
Mejora Aporte parael Hospital Italiano
Aporte parael aliado
Sociedad
Sistema sanitario
Dirección General de Cultura y Educación de la provincia de Buenos Aires
Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires
Hospitalia
ACAMI
Se organizó un taller de prevención de muerte súbita neonatal en jardines maternales. Este taller fue declarado de interés por la Dirección General de Cultura y Educación a través de la resolución nº 7010/2011.
En el Hospital, se dictan carreras de médicos especialistas, de forma integrada a los regímenes de residencias y a las becas de perfeccionamiento.
El Hospital Italiano participa de reuniones periódicas con los hospitales italianos de la Argentina. Como parte de esta red, se establecen acuerdos para la derivación de pacientes y la realización de pruebas complementarias, y se desarrollan programas docentes.
El Hospital Italiano integra la Asociación Civil de Actividades Médicas Integradas (ACAMI), que es la primera cámara argentina de prestadores y financiadores sin
Liderazgo en formación en salud
Liderazgo en docencia
Integración – Acceso a innovación
Mejora de las condiciones asistenciales
Mejora en la capacitación
Mejora en los programas de formación
Integración – Acceso a innovación
Integración y potenciación de logros comunes
57
Grupode interés
Organizaciónaliada
Mejora Aporte parael Hospital Italiano
Aporte para el aliado
Sistema sanitario
Proveedores
Hospitales de colectividad
Laboratorio Gador
El Hospital Italiano integra la Asociación de Hospitales de Colectividad y Particulares. En las reuniones de esta asociación, los integrantes debaten y acuerdan negociaciones colectivas con las asociaciones gremiales.
fines de lucro del sector de salud.Allí se realizan encuentros donde los integrantes discuten sobre las condiciones necesarias para el desarrollo de la actividad médico-asistencial.
El laboratorio brinda apoyo a la Unidad de Biología del Envejecimiento del Hospital Italiano de San Justo.
Mejora de las condiciones laborales
Mejora en investigación
Integración y potenciación de logros comunes
Mejora de las relaciones
58
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
fondos, factura los servicios asistenciales, realiza el
control presupuestario y genera toda la información
necesaria para la gestión de los recursos económicos
en función de sus necesidades, incluido el control de
desvíos presupuestarios. Así, además, da respuesta a
los requerimientos de la normativa legal.
El presupuesto, que se presenta en marzo, prioriza
las acciones de acuerdo al plan estratégico. Una
vez aprobado por parte del Consejo Directivo, se
difunde en la reunión de presentación del Plan de
Gestión Anual a todos los líderes.
La actividad del Hospital Italiano de Buenos Aires,
tanto en la sede central como en la de San Justo, se
desarrolla en forma ininterrumpida las 24 horas del
día, los 365 días del año.
El Hospital Italiano desarrolla e implementa estrate-
gias de gestión económica, financiera y presupuestaria,
contemplando las necesidades del plan médico. Lo
hace de la siguiente manera:
• En el largo plazo, con un plan estratégico quinquenal.
• En el mediano plazo, con planes anuales como el plan
de gestión económica, el plan de gestión financiera y
el plan de inversiones.
• En el corto plazo, con la mensualización del plan de
gestión a través de un pronóstico del mes en curso y el
trimestre subsiguiente.
El Hospital traza dichos planes en función de las
evoluciones macroeconómicas y microeconómicas del
entorno, lo que le permite gestionar sus recursos para
apoyar las políticas y objetivos que ha establecido.
Mediante este proceso, presupuesta gastos,
ingresos e inversiones, administra el flujo de
G E S T I O N D E L O S E D I F I C I O S , I N S T A L A C I O N E S ,
equipos y materiales
G E S T I O N D E R E C U R S O S
económicos y financieros
59
El Hospital destinó un presupuesto anual tanto para
los gastos operativos en las líneas de Ingeniería
de Planta, como para inversiones en obras,
equipamiento e instalaciones de infraestructura.
Ambos presupuestos tienen un seguimiento de
ejecución mensual, de acuerdo con las normas y
procedimientos establecidos en su aprobación.
Para dar respuesta a esta actividad, la gestión de
edificios, instalaciones, equipos y servicios cumple
estrictos estándares de disponibilidad, calidad de
prestación, tiempo de respuesta y seguimiento
de la normativa vigente, tanto para las acciones
preventivas como para las correctivas.
Asimismo, existen procesos definidos y diferenciados
para las distintas tareas:
mantenimiento edilicio, de instalaciones y de equipos;
limpieza;
gestión energética, de seguridad y de bioseguridad;
cuidado medioambiental.
Estos procesos se evalúan en base a índices de
disponibilidad y siguen dos premisas centrales:
que los bienes muebles y los equipos alcancen su
máxima duración, y que los ámbitos productivos
(consultorios, habitaciones, quirófanos, salas de
prácticas, etc.) no queden bloqueados por tareas
imprevistas.
•
•
•
•
Superficie total
A nivel edilicio, el Hospital Italiano cuenta con
• 65.000 m2 cubiertos en su predio histórico y 8.500 m2 en sus edificios anexos.
• 17.000 m2 cubiertos en un parque de 16 ha en su sede de San Justo.
• 8.200 m2 en sus 23 centros médicos, que atienden de lunes a viernes de 8 a 20 horas.
60
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
ción a nuevas tecnologías. Para el abordaje de todas
estas tareas, el Hospital cuenta con personal propio y
personal de empresas contratadas, especialmente en
los casos de equipos críticos o de gran complejidad.
El Hospital evalúa a estas empresas en función de
su cumplimiento en cuanto al tiempo y a la calidad
de respuesta. Para ello, circuló una encuesta de
satisfacción entre los jefes de departamento y de
servicios médicos, usuarios de las prestaciones
tercerizadas, quienes evaluaron su eficacia y
eficiencia. A partir de los resultados de la encuesta se
acordaron ajustes con las empresas contratadas.
Durante el ejercicio, el Hospital incorporó un 20% de las
instalaciones al monitoreo a distancia. Este monitoreo
permite un control centralizado, electrónico, de los
parámetros de funcionamiento de la iluminación y la
climatización, colaborando con el ahorro energético y
el uso racional de las instalaciones. Está planificada,
para el próximo ejercicio, la incorporación de un 20%
más de equipos a este sistema.
La gestión del mantenimiento de edificios, equipos
e instalaciones se realiza a través de rutinas de
mantenimiento aplicadas para cada uno de ellos. Su
misión es garantizar que estos recursos funcionen
correctamente, que alcancen la máxima durabilidad,
que se brinde seguridad a los pacientes y al personal,
y que se solucionen en el menor tiempo posible las
fallas o desperfectos.
La gestión está dividida en departamentos,
responsables según edificios o instalaciones:
• Mantenimiento en Sede Central.
• Mantenimiento en Edificios Periféricos.
• Comunicaciones.
• Instalaciones e Infraestructura.
• Equipamiento Médico – Ingeniería Clínica.
• Servicios Generales.
La misión de cada responsable es tener activo el plan
preventivo y el índice de disponibilidad, y gestionar las
intervenciones para tareas correctivas, los repuestos y
el plan de recambios por obsolescencia o por adapta-
G E S T I O N D E
mantenimiento
61
Para este ejercicio, el objetivo es mantener los índices
de disponibilidad de los equipos e instalaciones entre
el 97% y el 99%. Los porcentajes restantes son los
asignados a parada de máquina por plan.
Mantenimiento preventivoEl Hospital dispone de un plan de mantenimiento
preventivo basado en un sistema de rutinas para todo
el parque de equipos e instalaciones, con distintas
complejidades de procesos y frecuencias según el
área. Este sistema hace foco en las llamadas “áreas
críticas”, como terapias, quirófanos y la Central de
Emergencias; luego, en áreas de alta producción,
como habitaciones de internación, salas de prácticas y
salas diagnósticas; luego, en áreas ambulatorias y, por
último, en áreas comunes y oficinas.
Este mantenimiento preventivo sigue, para el 100%
de equipos e instalaciones, protocolos dados por
los manuales de cada equipo o por la normativa
vigente (por ejemplo, para calderas y ascensores),
que requieren una rutina y frecuencia específica. Al
conjunto de equipos e instalaciones se lo clasifica
según su criticidad por asistencia de vida al paciente o
por su función vital dentro del ámbito médico.
Mantenimiento correctivoAdemás de las iniciativas en materia de prevención,
el Hospital posee una estrategia de mantenimiento
correctivo, que le permite solucionar los desperfectos
que surjan eventualmente.
Para ello, cuenta con un Sistema Informático (SAC) que
posee un módulo de Órdenes de Trabajo (OT). A este
módulo pueden acceder personas autorizadas, por
centro de costos, a canalizar reclamos en cualquiera de
las líneas de mantenimiento, instalaciones, equipos,
servicios, aprovisionamiento de materiales, repuestos
o compras de bienes. Durante el ejercicio, ingresaron
un total de 33.780 OT, que fueron derivadas por la mesa
de ayuda de Ingeniería de Planta, según especialidad y
urgencia, a los responsables de cada departamento,
encargados de asignarles el recurso y la solución.
62
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
atención pública mal localizadas, generando un
marcado cambio en el acceso y la circulación de los
pacientes y del personal.
Éste fue el objetivo de obras tales como
• la relocalización de la Farmacia y la Óptica para
socios del Plan de Salud en el pasillo de circulación
pública de la Planta Baja;
• las reubicaciones de los servicios de Clínica Médica,
Neurocirugía, Nefrología y ART;
• el traslado de atención ambulatoria de especialida-
des de Pediatría (Cardiología y Neurología pediátricas)
para vincularlas con lo que será el Centro de la Mujer
y el Niño;
• el traslado del Hospital de Día Pediátrico en vincula-
ción y cercanía con la Guardia Pediátrica;
• las obras de ampliación y modernización tecnológica
del Centro Quirúrgico de Ortopedia y Traumatología,
que crecerá en número de salas de operación y
consultorios;
• la unificación, en un solo edificio, del departamento
de Informática en Salud, con la reforma integral del
El desarrollo de los planes de reforma y obras de
inversión y su control siguen una planificación anual
y se enmarcan dentro del Plan Maestro definido por
el Hospital.
La Dirección establece las prioridades y estrategias de
acuerdo con la inversión anual del ejercicio, siguiendo
premisas muy marcadas. Todas las obras agregan
conceptos de valor como la mejora en las áreas de
atención al público, la renovación de las instalaciones
o el aumento de la seguridad contra incendio y de los
medios de escape, entre otros.
S E D E C E N T R A L
Durante este ejercicio, las obras se focalizaron en el
reordenamiento de los servicios médicos dentro de
las áreas dejadas por la mudanza al nuevo edificio.
El objetivo: agrupar servicios afines, aumentar las
unidades productivas y reordenar actividades con
G E S T I O N D E
inversiones en obras
63
seguimiento y consulta, bajo la premisa de consolidar
el Instituto de Medicina Cardiovascular de la sede.
Este servicio, además, recibe soporte con la creación
de cuatro salas de Terapia Intermedia vinculadas en
forma directa con la Terapia Polivalente existente.
• La construcción del área de Cirugía Ambulatoria,
con cuatro salas de operaciones y prácticas de baja
complejidad, situadas en primer piso y vinculadas al
centro quirúrgico existente.
• La reconversión del Pabellón Raggio en habitaciones
de primera categoría, para dar cobertura a la demanda
de internación. En este ejercicio, se completó un
módulo de cuatro habitaciones.
Además, y para optimizar la infraestructura general
del Hospital Italiano de San Justo, se construyó una
cámara de media tensión que potencia la energía
de todo el predio, se trasladó la confitería y se
iniciaron los trabajos para mejorar integralmente la
playa interna de estacionamiento para pacientes y
empleados.
Centro de Distribución y Almacenaje de Drogas de
acuerdo a normas;
• el traslado de las áreas de Administración desde
el Plan de Salud Central hacia el Anexo de Perón
4253, todo ello para aumentar el número de
consultorios, tanto en la demanda espontánea como
en consultorios programados, y atender a mayor
cantidad de socios en menor tiempo de turnos.
S E D E S A N J U S T O
Las obras de este ejercicio se han focalizado en
incrementar las áreas productivas: quirófanos,
habitaciones, consultorios, etc. En tal sentido se
inscriben los siguientes avances:
• La remodelación del bloque Quirúrgico y del área
de Maternidad —salas de dilatantes y quirófanos—
siguiendo las normativas de seguridad y de
cuidados que estos espacios requieren, con apoyo e
infraestructura acordes.
• La creación del servicio de Hemodinamia, con
sala de procedimientos y de recuperación y área de
64
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
C E N T R O S M E D I C O S
Las obras para mejorar la infraestructura edilicia
también alcanzaron a los centros médicos del Hospital
Italiano e incluyeron
• el traslado del centro médico de Villa Urquiza a un
nuevo edificio con mayor número de consultorios;
• las mejoras edilicias del centro de Palpa, con la
incorporación de un área de densitometría y la
instalación de un ascensor;
• el inicio de obra del nuevo centro médico en la
localidad de Morón, provincia de Buenos Aires.
Incorporación de tecnología médica con adecuación edilicia
Durante el ejercicio, el Hospital adquirió y
montó, en forma escalonada, equipos de
diagnóstico de gran porte y de última tecnología
en varios de sus servicios médicos. Estos equipos,
que requirieron instalaciones especiales e
incluso la adecuación edilicia para su puesta
en marcha, disponen de un sistema de archivo
y comunicación de imágenes que luego son
visualizadas en la historia clínica multimedia.
Entre las principales adquisiciones se cuentan
las siguientes:
Equipo de Angiografía Digital, incorporado al
servicio de Hemodinamia del Nuevo Edificio
Central.
Equipo de Tomografía Multi Slice de 16 cortes,
incorporado al servicio de Diagnóstico por
Imágenes, Tomografía.
Equipo de Resonancia Magnética de 1,5 Tesla,
incorporado al servicio de Diagnóstico por
Imágenes, Resonancia.
Mamógrafo Digital, incorporado al servicio de
Diagnóstico por Imágenes.
Equipo de Cámara Gamma para estudios
SPECT, incorporado al servicio de Medicina
Nuclear.
Equipos digitales de Radiología, incorporados
al servicio de Diagnóstico por Imágenes,
Radiología.
•
•
•
•
•
•
65
Cuando los equipos tienen una vida media esperada
larga (mayor a 5 años), las nuevas tecnologías pesan
más en la decisión. En los equipos de vida media
esperada corta, este factor resulta menos importante.
Finalmente, cuando se determina la necesidad
de incorporar nuevo equipamiento, se gestionan
compras mediante concurso abierto, en el cual se
evalúan los siguientes puntos:
a) Antecedentes de respuesta y cumplimiento en el
Hospital. Se toma en cuenta la opinión del usuario, del
departamento de Ingeniería Clínica y de la gerencia
de Suministros.
b) Composición del parque instalado. Dado que el
equipamiento es en su mayoría importado y que
los proveedores tienen pocos repuestos locales, si la
experiencia es buena, se concentra en pocas marcas.
Esto permite, al tener un parque de equipos grande,
que el servicio técnico sea más efectivo y eficiente.
c) Antigüedad del proveedor en el mercado.
El Hospital asigna recursos para la compra de
equipamiento biomédico en función de distintas
prioridades: brindar continuidad en el servicio,
efectuar una reposición por baja, incorporar nuevas
prácticas y renovar el parque tecnológico (un 10% del
presupuesto queda asignado a contingencias).
Con cada compra, trata de incorporar la última
tecnología. Para ello, considera los siguientes
parámetros:
a) compatibilidad con la tecnología existente
b) curva de aprendizaje del personal
c) evidencia de que la tecnología ha superado
la prueba inicial
d) relación costo-beneficio
e) uso que va a tener dentro de la institución
G E S T I O N D E
equipamiento biomédico
Equipos adquiridos
66
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
Cantidad Equipo
Equipo de hibridación in situ fluorescenteRotablator para aterectomía direccional coronaria, marca Boston Cientific (reposición)ServocunaArco en CSistema óptico de 4mm para artroscopía, sistema Panoview Plus gran angular, autograbable R.Wolf Cámara digital CCD rCamilla ginecológicaCamillasCamillas de traslado Striker para circular por rampas Camillas Striker con porta sueros comúnCardioversor convencional, Dyne ucp 200Cardiovesor, Rhamicron 780 SCentrífuga modelo DCS-16RTV, equipada con cabezal para 16 portatubos de 15ml y adaptadores de 8ml (reposición)Centrífuga para tuboseependorf 1,5 a 2m, rotor ángulo fijo, autoclavableCialítica marca HanoluxCunasDesfibriladores automáticosElectrocardiógrafosEcógrafos Electrobisturí argón marca ValleyElectrobisturí bipolarEquipo de cardiografía por impedancia
1111111544111
114883 111
67
Cantidad Equipo
1
1
123211331863174421113
Equipo de otoemisiones acústicas y producto de distorsión (equipo de otoemisiones acústicas clínica Capella, versión 1.0 Madsen)Equipo de potenciales evocados auditivos + otoemisiones acústicas (equipo de otoemisiones acústicas portatil Accuscreen, versión TDA 1.18 A 1M-Madsen)Equipo RX Dinar Mos AF-500Equipos de ARM, con módulo neonatal, tubuladoras y calentador humificador Maquett IEquipos de láser de 170mw-p/perif. San Martín, Avellaneda, Caseros (reposición)Fibrobroncoscopios, uno adulto y otro pediátricoIncubadora neonatal con servo-humedad digital y balanza incorporada (reposición)LaringofibroscopioLavadoras de endoscopiosLucesMesa de partos, marca Medifa, modelo 400340, con plano para piernasMesas de comer Hill-RomMesas para instrumentaciónMesas tipo Mayo Pettinari Microscopio BX51 con fluorescencia y campo largoMonitores MP 20Monitores VM6Monitores multiparamétricos MP 40Monitores VM8, 2 oxímetrosNeuroestimuladorÓptica de 0°Pinza bipolarRespiradores multiprocesados servo S Maquett
68
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
Como resultado del trabajo de la Comisión de
Seguridad del Paciente y para cumplir uno de los
puntos para la acreditación de calidad Hospital
Cardio Seguro, el Hospital ha colocado seis equipos
portátiles de reanimación para pacientes que
sufran fibrilación ventricular. Estos equipos están
estratégicamente ubicados en áreas de circulación
y reportan, a través de una red, su estado de carga,
la apertura del gabinete para uso y otras alarmas
a la Unidad Coronaria. Allí, un equipo de médicos
monitorea y está en condiciones de asistir ante
eventos cardiológicos de urgencia.
Además, se efectuaron las siguientes mejoras:
• Se optimizaron las técnicas de movilización de
pacientes mediante la utilización de grúas Viking
M y Sabina, lo que reduce los factores de riesgo de
lesiones músculo-esqueléticas.
• Se integró el Nuevo Edificio Central al sistema de
detección y alarma de incendio existente en otras
Cantidad Equipo
Rinofibroscopio Olympus ENF-P30T3SatélitesSaturómetrosSilla de ruedas para transporte de pacientesVentilador Maquett SVentiladores microprocesados Maquett Video laringoscopio
12
12114 1
GESTION DE LA SEGURIDAD DEL PACIENTE Y DE LA
protección hospitalaria
69
siguientes controles:
• Ingresos totales
• Días de stock
• Evolución de condiciones de pago
• Proveedores con cronograma
• Farmacia Plan de Salud versus Compañía de
Servicios Farmacéuticos (mandataria)
• Ingresos al circuito de emergencia
• Aumentos de precios versus inflación
Paralelamente, el área de Auditoría del Hospital tiene
acceso libre a la documentación a través del sistema,
que asigna a los insumos una fórmula de stock para
asegurar su ingreso en tiempo y forma.
Al mejorar el abastecimiento en la provisión de me-
dicamentos, disminuyó de manera significativa la
cantidad de elementos faltantes. También se redujo
considerablemente la compra a través de terceros. En
total, estas medidas han generado una productividad
de 1,4 millones de pesos.
áreas significativas del Hospital.
• Se amplió el sistema de cámaras con el fin de
extender la monitorización a áreas clave, lo que
representa una mejora tecnológica importante para
el control de la seguridad.
El proceso de compras del Hospital Italiano se
efectúa a través de concurso de precios. Esta
metodología asegura que las ofertas contengan toda
la información que se requiere para compararlas: las
propuestas técnicas, comerciales y financieras. La
propuesta técnica es revisada por el sector solicitante,
mientras que la económica-financiera es analizada
bajo su exclusiva responsabilidad por la gerencia de
Abastecimiento.
Esta gerencia cuenta, desde 2010, con un Tablero de
Control de Gestión Interna que mide mensualmente
el desempeño del sector, haciendo foco en los
GESTION DE
compras
70
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
C O M I T E D E I N S U M O S A L T E R N A T I V O S Y
D E S A R R O L L O D E P R O V E E D O R E S
Con motivo de la revisión del proceso de compras, se
creó el Comité de Insumos Alternativos y Desarrollo
de Proveedores y se implementó un plan de reducción
de costos, cuyo seguimiento es semanal y arroja
ahorros por 1,6 millones de pesos al año.
Además de estos resultados monetarios, la
creación del Comité promueve un cambio cultural
que demuestra que existen opciones de mejoras
económicas sin ir en detrimento de la calidad. Los
resultados se miden trimestralmente a través del
área de Control de Gestión.
En cuanto a mejoras técnicas, la novedad más
importante de este ejercicio fue el nacimiento del sitio
http://www.hospitalitaliano.org.ar/abastecimiento.
Su objetivo: que el Hospital pueda comprar a través
del sistema de subasta online de aquellos insumos
considerados commodities.
En ese sistema, los contendientes ven el último precio
ofrecido pero no el oferente y —dentro de una ventana
de tiempo— pueden ir mejorando sus precios. A
largo plazo, el Hospital aspira a que toda oferta,
comunicación escrita, contacto telefónico, control
de pagos e, incluso, la evaluación de proveedores se
refleje en este sitio.
El Hospital Italiano creó un grupo transdisciplinario
cuya misión es hacer respetar y promover el cuidado
del medio ambiente como factor inherente al
GESTION
medioambiental
Grandes números
Monto anual de compras: $500 millonesÓrdenes de compra anuales: 12.000Órdenes de compra abiertas versus cerradas: 80 / 20% respectivamenteClientes internos: 47Proveedores activos: 1.250
71
uso y solicitud de bolsas y cestos verdes por sistema
SAF, entre otras.
• Instalación de un puesto ecológico en el pasillo
técnico, que funcione como espacio de encuentro y
participación para la promover el cuidado del medio
ambiente entre los empleados del Hospital.
• Integración de redes con otras instituciones que
tengan planes en curso, como la entablada con la
Cooperativa del Oeste, a la cual se envían los residuos
reciclables, y con la organización Salud sin Daño.
• Desarrollo del sitio web “Salud y Medio Ambiente”,
con el objetivo de generar un espacio virtual de
acceso desde la intranet del Hospital para difundir
los proyectos institucionales relacionados con salud
y medio ambiente, otorgar información y promover
el cuidado medioambiental entre los empleados del
Hospital.
La gestión de la información y el conocimiento es
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores
sanitarios, de los pacientes y del público en general.
Este grupo define e implementa políticas de cuidado
medioambiental dentro del Hospital. Entre ellas,
se destacan la disminución del consumo y el uso
racional del papel, la segregación de residuos, la
recolección de residuos reciclables, la eliminación del
uso de sustancias tóxicas (como mercurio o freón 11)
en el Hospital y el cuidado de los recursos naturales
(agua, energía, espacios verdes, etc.).
Como parte de esta gestión, se evaluaron y diseñaron
las siguientes propuestas, pensadas para promover
el cambio cultural y la participación de todos los
miembros del Hospital:
• Desarrollo de capacitaciones para difundir y
concientizar respecto de la problemática ambiental
y fortalecer los circuitos institucionales de cuidado
del entorno. Hubo capacitaciones sobre prevención
de dengue en el ámbito hospitalario, disgregación
de residuos, uso y solicitud de anotadores reciclables,
GESTION DE LA INFORMACION Y DEL
conocimiento
72
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
el registro de enfermería. Finalmente, se anuló la
impresión de las solicitudes urgentes, para avanzar
hacia un modelo de gestión “sin papeles”, alineado
con el proyecto de hospital sustentable.
Información de pacientes internados: Finalizó la
implementación de la colocación de una pulsera
con código de barras en el proceso de admisión para
internación, como parte del proyecto de mejoramiento
de la seguridad del paciente. El objetivo de esta
primera etapa del proyecto es identificar en forma
unívoca a los pacientes mediante esta pulsera, que
servirá de control para administrar correctamente
los medicamentos y hemoderivados, y también para
extraer muestras para su procesamiento y análisis,
entre otros. Esta implementación alcanzó tasas
adecuadas de completitud y corrección, luego de las
correspondientes auditorías.
Información del proceso quirúrgico: El proyecto de
informatización abarca todas las fases del proceso
quirúrgico: desde la indicación de la práctica y la
fundamental para las actividades que realiza el
Hospital porque le permite mejorar los procesos
asistenciales y profundizar el saber médico producto
de la investigación.
G E S T I O N D E L A I N F O R M A C I O N
Con el objetivo de desarrollar una estrategia de
gestión de la información, el Hospital llevó adelante
los siguientes proyectos:
Información del paciente: Se rediseñó el formato
de la historia clínica electrónica Itálica y se unificó
el acceso a toda la información de los pacientes a
través de un portal asistencial, disponible para todos
los profesionales de la salud, como parte del proceso
de mejora continua del sistema de información
y siguiendo las tendencias tecnológicas actuales.
Paralelamente, se planificó una ampliación de las
funcionalidades con las que contaba la historia
clínica, para incluir el registro de las evoluciones de
la internación, la prescripción de medicamentos y
73
reserva del turno en quirófano, hasta la evaluación
pre-anestésica, la apertura del episodio quirúrgico
y los partes quirúrgicos y de anestesia. Esta primera
etapa del proyecto se implementó en las prestaciones
quirúrgicas realizadas en la unidad de Cirugía
Ambulatoria.
Información para la gestión - Inteligencia de
Negocios: El proyecto tiene como finalidad el análisis
y la divulgación eficiente de datos para la toma
oportuna de decisiones tanto a nivel asistencial
como de gestión. Para ello, culminó la selección de
una herramienta para crear una nueva base de datos
institucional, el sistema Cognos 8 de IBM, sobre base
de datos Oracle.
Proyectos informáticos
Como parte de su estrategia de gestión de la información, el Hospital desarrolló los siguientes proyectos informáticos:
• Servicios terminológicos a tercerosEl sistema de información del Hospital avanzó de tal manera en el campo de las terminologías clínicas que se hizo posible brindar servicios terminológicos a otras instituciones. Dichos servicios están siendo utilizados por entidades tanto locales como internacionales.
• Gestión de proyectosCon la finalidad de optimizar los recursos del departamento de Informática en Salud, se definieron diversas medidas: se formalizó el uso de herramientas para la gestión de proyectos, se conformó un área encargada de la administración del porfolio de proyectos (con más de 100 proyectos activos) y se dictó un curso universitario para la gestión de proyectos aplicados a sistemas de información de 4 meses de duración.
• Rediseño de la página web institucional Culminó el rediseño de la página web institucional, que incluye ahora mayores funcionalidades y una nueva organización de la información.
74
Memoria y BalanceAlianzas y recursos
G E S T I O N D E L C O N O C I M I E N T O
En el entorno sanitario, la gestión del conocimiento es
fundamental. Sobre todo, con una plantilla altamente
especializada, con más de 40 especialidades médicas,
y con la intensa actividad de investigación que
desarrolla el Hospital.
Comité de Ética de Protocolos de Investigación
• Protocolos de investigación: Durante este ejercicio,
el Comité de Ética de Protocolos de Investigación
(CEPI) ha recibido 155 protocolos de investigación
para su evaluación, de los cuales el 68% corresponde
a protocolos diseñados por profesionales del Hospital
y el 32% restante, a proyectos patrocinados por la
industria farmacéutica. De todos ellos, el 85% ha
sido aprobado, mientras que el 15% restante son
protocolos rechazados o que aún se encuentran en
proceso de evaluación.
Por sus características, composición y funcionamien-
to, el Comité fue reconocido con la capacidad
de evaluar proyectos de investigación de otras
instituciones, en carácter de comité independiente.
Esto implica que puede evaluar el proyecto de
investigación en sí mismo y la infraestructura y la
idoneidad de los investigadores de todos los centros
de investigación en los que se lleva adelante el estudio.
Durante 2010, el Comité ha evaluado 9 protocolos en
carácter de comité independiente.
Protocolos diseñados por profesionales del Hospital
Proyectos diseñados por la industria farmacéutica
Protocolos rechazados o en proceso de evaluación
Protocolos aprobados
32%
68%
15%
85%
75
• Monitoreo: el Comité de Ética de Protocolos de
Investigación es el único que cuenta con monitor.
Por este motivo, el CEPI fue además consultado por
comités de otros centros de salud del país, como el
Hospital Central de Mar del Plata y el Hospital Eva
Perón (ex Castex) de San Martín, provincia de Buenos
Aires.
En 2010, el CEPI realizó un total de 13 monitoreos en
los servicios de Cardiología, Ginecología, Nefrología,
Neurología, Cardiología Infantil, Neurología
Pediátrica y en las siguientes secciones del servicio
de Clínica Médica: Geriatría, Oncología, Hepatología,
Hematología e Infectología. También se realizaron
monitoreos en el centro DIM Clínica Privada, en
Ramos Mejía, Buenos Aires.
• Evaluación de contratos tripartitos: Desde octubre
de 2007, y siguiendo la norma hospitalaria 35/07,
miembros del CEPI, junto al departamento de Legales
y dos médicos de la institución con experiencia en
protocolos, han evaluado los contratos propuestos
para la firma de la Dirección Médica. Hasta el
momento, han evaluado 229 contratos, de los cuales
ya se han firmado 128.
Procesos
Tomógrafo Multislice de 64 pistas.
Procesos
Angiógrafo 3D.
80
Memoria y BalanceProcesos
El Hospital Italiano diseña, gestiona y mejora
sus procesos con un fin primordial: satisfacer
plenamente a sus clientes y a otros grupos de
interés, y generar cada vez mayor valor para ellos.
Como parte de esta gestión, el Hospital redefinió
su mapa de procesos, en el que identificó tres
macroprocesos generales: estratégicos, operativos y
de apoyo, que posteriormente definió e interrelacionó.
Esta clasificación le garantiza a la organización que
sus diferentes unidades y servicios puedan actuar de
manera transversal e integrada.
El mapa de procesos es una herramienta que
ofrece una visión general del sistema de gestión,
mediante la representación gráfica de todos los
procesos que lo componen y de las relaciones
que se establecen entre ellos.
Los macroprocesos estratégicos están directamente
relacionados con la planificación a mediano y largo
plazo. Aportan información para la conducción y
el cumplimiento de la misión, visión y objetivos, a
partir de conocer los recursos propios y analizar las
necesidades y expectativas de los clientes, su grado
de satisfacción o insatisfacción y las causas de ello.
Se trata de procesos como la planificación de la
comunicación, la gestión de alianzas o la gestión
de la información, a partir de los cuales el Hospital
puede emitir las guías adecuadas al resto de sus
procesos institucionales y asegurar una respuesta a
las necesidades y expectativas antes mencionadas.
Los macroprocesos operativos están ligados a la
misión asistencial de la institución y por eso son clave.
PROCESOS6.
E S T R A T E G I A , O P E R A C I O N
y apoyo
81
Subyacen a aquellos servicios ofrecidos directamente
a los clientes externos, como por ejemplo, la
atención ambulatoria, la internación, el diagnóstico y
tratamiento, etc.
Los macroprocesos de apoyo dan soporte a todos los
demás procesos de la institución: permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios para
la prestación del servicio. Estos procesos se clasifican,
a su vez, en operativos, administrativos y generales.
• Los procesos de apoyo operativo forman parte
del servicio sanitario y sustentan en forma directa
a los procesos operativos del Hospital. Entre ellos
se cuentan los servicios de hotelería, esterilización,
traslados, etc.
• Los procesos de apoyo administrativo, como
la gestión financiera, de recursos humanos, de
abastecimiento, etc., están por fuera del ámbito
sanitario pero también dan apoyo a sus servicios.
• Los procesos de apoyo general, como su nombre lo
indica, dan soporte a todos los demás.
El dato
31 son los procesos, entre estratégicos, operativos y de apoyo, que integran el sistema de gestión del Hospital.
82
Memoria y BalanceProcesos
Mapa de procesos del Hospital Italiano
Servicio sanitario
Proceso asistencial
Control de gestión
Atención al cliente - Gestión de quejas, reclamos y sugerencias
Docencia e investigación
Servicios de diagnóstico y tratamiento
Guías de prácticas clínicas
Gestión de la información hospitalaria
Planificaciónestratégica
Ambulatorio Medicinadomiciliaria
Urgencias
Internación
Internacióntercer nivel
Procesosestratégicos
Proc
esos
apoy
o ge
nera
l
Clie
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Clie
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apoy
oad
min
istra
tivo
Proc
esos
estr
atég
icos
Mejoracontinua
Plan deComunicación
Gestión dela información
Gestión dealianzas
Gestión delas personas
Necesida-des y espec-
tativas
Necesidadessatisfechas
Esterilización Nutrición Hotelería Gestión delos traslados
Empa
dron
amie
nto
Gestióncomercial
Gestión deplaneamiento Producto Gestión
financieraGestión de
abastecimientoGestiónde RRHH
Gestiónde legales
Gestión deinstalaciones
Gestióncomercial
Cont
rato
sex
tern
os
Pres
upue
stos
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Repr
esen
tació
nle
gal
Equi
pam
ient
o y
man
teni
mie
nto
83
Proceso / subproceso Necesidad detectada Mejoras
Servicio de protección hospitalaria
Tiempo de ingreso del personal de enfermería
Deducciones
Protocolos de investigación
Optimizar el servicio.
Mejorar el tiempo de ingreso del personal de enfermería.
Acotar las deducciones por diferencias de arancel.
Acotar las deducciones por falta de documentación.
Acotar las deducciones por mala codificación de la práctica.
Controlar los procesos administrativos.
Reasignación de puestos de vigilancia.
Reemplazo de cámaras analógicas y unificación de la central de monitoreo.
Control de fichada de los vigiladores.
Mejora de los plazos de pago al proveedor que entrega los resultados de los estudios socioambientales.
Realización del estudio fast track durante el assessment. Envío al estudio profundo solo de aquellos casos de duda de los profesionales.
Propuesta óptima: nuevo día de assessment, fast track en preocupacional, el mismo día o al día siguiente, socioambiental simple y el resto, en los tres meses de prueba.
Habilitación de una línea 0800 directa para Empleos.
Generación, en el sistema de facturación, del histórico de precios para las entidades debitadoras.
Digitalización e indexación de autorizaciones en internación.
Penalización del 100% del honorario médico.
Capacitación de facturistas y secretarias.
Revisión de la parametrización y composición de los módulos.
Armado de contratos claros y parametrizables.
Regulación de la presentación, aprobación y seguimiento de protocolos de investigación, así como de la facturación, los pagos y las cobranzas relacionados con ellos, mediante la confección de una normativa institucional.
Mejoras en los procesos
Facturación del canon a Sodexo
Detectar desvíos en la facturación de servicios a consumidores.
Definición del proceso que garantice el control del cumplimiento de los términos del contrato celebrado entre la institución y la empresa Sodexo, en lo referente al canon establecido sobre la facturación de servicio a consumidores.
84
Memoria y BalanceProcesos
Proceso / subproceso Necesidad detectada Mejoras
Digitalización del legajo ambulatorio
Apertura, modificación y cierre de fondos fijos
Alta de usuarios para personal externo
Comité de Evaluación de Medicamentos e Insumos Biomédicos
Impresión del informe de hospitalización
Medicina domiciliaria
Digitalización de la historia clínica
Ahorrar papel.
Reducir traslados internos de documentación en cada canje ambulatorio entre la recepción y los cuartos / médicos (por ej., Diagnóstico por Imágenes).
Optimizar y estandarizar la forma de archivar digitalmente la documentación de resguardo (autorizaciones, bonos, etc.).
Estandarizar la administración de los fondos fijos.
Identificar al personal externo que accede a los sistemas informáticos del Hospital para garantizar los niveles de seguridad informática.
Contar con un comité de evaluación que vele por la calidad de los medicamentos e insumos biomédicos y que mantenga al Hospital a la vanguardia de los avances tecnológicos en efectividad y seguridad.
Ahorrar papel.
Optimizar los recursos, evitar la duplicación de tareas.
Optimizar los tiempos del control de cierre de historias clínicas por parte del facturista.
Diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de digitalización: Módulo de Escaneo e Indexación y Visualizador Administrativo.
Diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de reportes en cada servicio.
Confección del procedimiento de digitalización ambulatoria.
Implementación de la normativa para el registro de información adecuada. Definición del control interno para la apertura, la modificación y el cierre de fondos fijos en el Hospital Italiano, así como la distribución de responsabilidades inherentes al proceso.
Definición de la normativa para la creación de la identificación de usuario del personal externo a la institución, así como la asignación de roles y funciones.
Reglamentación del funcionamiento y de las responsabilidades del Comité de Farmacia, Terapéutica y Productos Biomédicos.
Eliminación de la copia de los informes.
Mejoras en el software utilizado a fin de que la información se registre en tiempo y forma.
Diseño, desarrollo e implementación del sistema Hoja de cierre electrónica en todos los sectores de internación, para detectar automáticamente los faltantes de documentación.
85
Proceso / subproceso Necesidad detectada Mejoras
Depósito de Tecnología
Comodato de equipos
Rediseñar los procesos del Depósito de Tecnología con la inclusión del Administrador de Depósito, determinando sus responsabilidades.
Definir un proceso auditable y controlado de todo el equipamiento del depósito, tanto en su ingreso como en su egreso.
Identificar todo el equipamiento ingresado al depósito, mediante su registro en los sistemas informáticos y mediante la aplicación de una etiqueta con nro. de inventario que permita seguir su trazabilidad a lo largo de la vida útil.
Estandarizar el proceso que describa la operatoria de adquisición de equipos en comodato, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: la redacción de un contrato de “mutuo” que establezca claramente (entre otros) los siguientes aspectos: mantenimiento del equipo, robos, asistencia, reemplazos, cláusula de salida y valor de los reactivos.
Confección del procedimiento de ingreso / egreso de equipamiento al depósito.
Creación de depósitos y subdepósitos.
Confección del procedimiento de comodato de equipos.
Adquisición de equipamiento bajo la modalidad de “mutuos”
Áreas jerárquicas administrativas
Definir y documentar un procedimiento que describa la operatoria de adquisición de equipos bajo la modalidad de “mutuos”.
Optimizar y documentar el proceso de cambios a áreas jerárquicas administrativas, de manera tal de definir un responsable de su aprobación, de su actualización en sistema y de la correspondiente comunicación a usuarios.
Confección del procedimiento de “mutuos”.
Confección del procedimiento de alta, baja y modificación a áreas jerárquicas administrativas.
Asignación de turnos en call center
Actualizar la operatoria. Confección de los procedimientos del call center para la asignación de turnos, incorporando las nuevas tareas desarrolladas en el sector.
86
Memoria y BalanceProcesos
Proceso / subproceso Necesidad detectada Mejoras
Identificación de pacientes internados
Bloqueo de camas
Atención domiciliaria de pacientes de Plan de Salud
Admisión de pacientes para internación en Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos (UCIP)
Reducir la probabilidad de error en la identificación.
Documentar el proceso, solucionar la falta de definición de responsables de bloqueos, evitar las demoras.
Resolver la ausencia de documentación sobre la operatoria relacionada con la atención domiciliaria de pacientes de Plan de Salud.
Resolver los problemas de organización en la admisión de pacientes internados en UCIP, que surgen como consecuencia de la falta de procesos.
Implementación de pulseras para identificación de pacientes internados.
Confección del procedimiento para el bloqueo de camas y asignación de responsables para solicitarlos, medidas que disminuyeron la solicitud de bloqueos. Mejora de la comunicación entre las partes involucradas, que aceleró los tiempos de respuestas.
Confección del procedimiento de atención domiciliaria de pacientes del Plan de Salud, con las acciones a seguir en caso de contingencia.
Confección del procedimiento para la admisión de pacientes en UCIP, incluyendo la centralización de la solicitud de camas en una casilla genérica. Mejora en la comunicación entre las partes involucradas. Confección de un formulario para los casos de urgencia, con el fin de obtener la información del paciente en forma más detallada y precisa.
Requerimiento a proveedores de mano de obra de terceros
Seguridad para contratistas y prestadores de servicios
Actualizar la operatoria.
Actualizar la operatoria.
Reglamentación de la operatoria relacionada con la solicitud y control de mano de obra de terceros. Así se garantiza un control efectivo del personal tercerizado que desarrolla tareas en el ámbito del Hospital, salvaguardando los intereses y responsabilidades de la institución en todo lo que respecta a las obligaciones patronales establecidas por las disposiciones vigentes en materia laboral y previsional.
Documentación de la operatoria relacionada con empresas contratistas dentro del Hospital, para el cumplimiento de las disposiciones generales de Seguridad, Higiene y Protección Ambiental que rigen en la institución.
Resultadosen los clientes
87
Recepción de internación General en el Nivel 0 del Edificio Gascón.
Resultadosen los clientes
Habitación de Internación General en el Edificio Gascón.
90
Memoria y BalanceResultados en los clientes
• Seguridad de paciente: lidera el cambio cultural que
permite utilizar el error como motor de mejora.
• Hospital sustentable: es el encargado de edificar un
hospital preocupado por el medio ambiente.
• Hospital seguro: se enfoca en generar un hospital
con capacidad de funcionamiento real las 24 horas,
los 365 días del año.
• Perspectiva humanitaria: busca conocer las
verdaderas necesidades y expectativas de la gente,
priorizando los derechos de los pacientes.
• Control de infecciones: trabaja para generar la
cultura de un hospital que cuida a sus pacientes en
el ámbito de las patologías infecciosas y realiza una
gestión correcta de los antibióticos.
• Procesos asistenciales: diagrama los circuitos
hospitalarios que integran procesos asistenciales
comunes.
El Hospital Italiano trabaja para profundizar la
orientación al cliente de todas sus actividades
y para elevar la calidad en la prestación de
sus servicios de salud. Y lo hace por dos vías:
brindando información completa a los usuarios y
garantizándoles un trato digno y atención oportuna.
Como estrategia para aumentar la excelencia en sus
prestaciones, el Hospital creó un Comité de Calidad,
dependiente de la Dirección y dividido en grupos
responsables de diferentes temáticas:
• Tableros de comando: es el encargado de generar un
Cuadro de Mando Integral por servicio, departamento
y hospital.
• Gestión de quejas y reclamos: tiene la tarea de
rediseñar el área y conocer de forma activa la voz del
usuario.
RESULTADOS ENLOS CLIENTES
7.
91
Asimismo, con el fin de monitorear correctamente
las acciones de mejora continua, el Hospital realizó
una vez más la medición de indicadores de proceso y
resultado, en el marco del Plan de Salud.
Los resultados de esta medición se dividen en dos
componentes: medición de la efectividad del cuidado
médico y percepción del paciente con relación a la
calidad de atención recibida.
El Plan de Salud amplió los Programas de Manejo
de Patologías Prevalentes y Prevenibles: agregó a
las intervenciones ya conocidas sobre hipertensión
arterial, diabetes, insuficiencia renal crónica y
síndromes coronarios agudos, otras no menos
prevalentes como depresión, medicación inapro-
piada, deterioro cognitivo, fractura de cadera y riesgo
de caídas.
En cada uno de estos programas, la herramienta
utilizada para efectivizar las mediciones —con
algunas modificaciones propias para adaptarla al
Hospital— continúa siendo HEDIS 2000, la última
edición disponible del Health Plan Employer Data and
Information Set.
M E D I C I O N D E L A E F E C T I V I D A D D E L
cu idado médico
92
Memoria y BalanceResultados en los clientes
A partir de 2010, y en función del “efecto techo”
elevado que observó en la encuesta de satisfacción
CAHPS (Consumer Assessment Health Patient
Survey), el Hospital decidió analizar otros aspectos
de la atención ambulatoria. En especial, optó por
considerar la aceptabilidad y la opinión de los usuarios
como rubros mensurables de la calidad en salud.
Indicador 2007 2008 2009 2010
Consejo para dejar de fumar
Beta-bloqueantes post-infarto agudo del miocardio
Vacunación contra el virus de la Influenza
Colesterol LDL menor a 130 mg/dl post-infarto agudo del miocardio
Estado de inmunización en niños
Control de la hemoglobina glicosilada en diabéticas
Control de la tensión arterial
Examen obstétrico posparto
Rastreo de cáncer de colon
Rastreo de cáncer de cuello uterino
Rastreo de cáncer de mama
Tratamiento de las fracturas en pacientes post-menopausia
68,10%
95,30%
60,70%
71,83%
95,90%
58,40%
58,02%
89,50%
30,10%
63,23%
64,71%
39,89%
64,10%
95,20%
59,50%
77,00%
95,87%
64,70%
60,20%
96,80%
36,60%
71,70%
70,00%
69,87%
69,70%
94,70%
58,60%
73,81%
97,90%
64,43%
65,69%
97,30%
42,99%
72,33%
72,99%
76,61%
71,30%
96,30%
74,80%
77,12%
93,30%
67,30%
65,32%
94,80%
46,11%
73,07%
69,74%
79,00%
M E D I C I O N D E L A C A L I D A D D E
atenc ión rec ib ida
Indicadores de calidad del cuidado médico
93
El primer paso fue, entonces, incorporar la aceptabili-
dad dentro de los aspectos a evaluar. Y hacerlo
comparando las mediciones de la organización con
una base constituida por una población equivalente
en términos de instrucción y poder adquisitivo.
Luego, se seleccionaron aquellos aspectos que mejor
resumen las necesidades percibidas por los usuarios:
• Trato al usuario• Médicos especialistas• Instalaciones• Turnos• Enfermería• Médico de cabecera
Y se eligieron aquellas preguntas que distinguen
a los usuarios satisfechos de los insatisfechos,
midiendo el porcentaje de insatisfacción para
intentar evitar el “efecto techo”. Así, se obtuvieron
seis indicadores de insatisfacción bruta, uno por
cada aspecto mencionado.
R E A L I Z A C I O N D E L A S E N C U E S T A S
Las encuestas comenzaron, en principio, por aquellos
usuarios del mismo sexo (mujeres), de 25 a 44 años
y con igual nivel educativo, para que las diferencias
entre establecimientos no se vieran tan influenciadas
por estas variables.
En cada establecimiento, se midieron los seis indicadores
de insatisfacción bruta, en función de una población
homogénea en edad, sexo y nivel de educación.
También se midieron seis indicadores de importancia,
construidos según la relevancia que le adjudica la
población a cada uno de los aspectos.
Conociendo este dato y la insatisfacción bruta,
finalmente se construyó un indicador global
ponderado para cada establecimiento.
A continuación se presenta la tabla global de
resultados en los Centros Médicos Ambulatorios y el
Hospital Central de Atención del Plan de Salud.
94
Memoria y BalanceResultados en los clientes
Aspectos Porcentaje de importancia en la satisfacción (*)
Porcentaje de insatisfacción bruta - Valor de referencia (**)
Valor de referencia en %
Porcentaje de insatisfacciónbruta - Valor propio
Valor propio en %
Médico de cabeceraEnfermeríaInstalacionesTrato al usuarioMédicos especialistasTurnos
Insatisfacción global ponderada
28146142612
61213181038
11,13
8,518,114,827,99,640,5
14,36
Evaluación de la calidad percibida: medición del porcentaje de insatisfacción
(*) Grado de relevancia que le adjudica la población a cada uno de los aspectos.(**) Otras instituciones de salud del ámbito de la Argentina, para similares características de edad, sexo y nivel educativo.
El Hospital lleva adelante el Programa de Asistencia
Médica Transcultural del Plan de Salud, con el triple
objetivo de satisfacer las necesidades específicas de
las comunidades china, coreana y de los Testigos de
Jehová, promover su integración y contemplar las
diferencias culturales.
O T R A S
medic iones
95
En este sentido, se trabajó con el área de Prequirúrgico
para mejorar la identificación de pacientes Testigos
de Jehová y brindarles una atención adecuada a sus
necesidades específicas. En el marco de este trabajo
conjunto, se lograron identificar 54 pacientes en el
último ejercicio.
Asimismo, durante este mismo período se firmaron
47 directivas anticipadas, el documento escrito por el
cual el paciente expresa su voluntad sobre el tipo de
atención que desea recibir. Y se realizaron, en total,
938 facilitaciones idiomáticas entre pacientes de las
colectividades china y coreana y profesionales de los
distintos servicios del Hospital.
El dato
Más de 900 fueron las interpretaciones en idioma chino y hangul que se realizaron para facilitar la comunicación entre miembros de colectividades y profesionales del Hospital.
Resultadosen las personas
Hospital de Día en el Nivel -1 del Edificio Gascón.
Resultadosen las personas
Pallier del área de Internación General en el Edificio Gascón.
100
Memoria y BalanceResultados en las personas
residentes, personal administrativo y auxiliar, y
pasantes— para lo cual fue necesario entrevistar a
1.415 personas.
Por otra parte, en línea con el objetivo estratégico
de incrementar la cantidad de enfermeros —que
constituyen una necesidad trasversal a toda la
institución— se aumentó en un 11,5% su dotación.
Concretamente, el número de enfermeros creció en
118 personas. El personal administrativo, por su parte,
decreció un 1,35%.
La cobertura de puestos a través de promociones
internas tiene por finalidad facilitar el desarrollo
Si se concibe a las personas del modo que lo hace
el Hospital Italiano, como un eje estratégico de
su gestión, es imprescindible analizar los factores
que inciden en su satisfacción y trabajar para
mejorarlos día a día.
A continuación, se detallan parámetros relacionados
con esta satisfacción, como la cobertura de puestos
de trabajo por promoción interna, la formación de los
empleados, los beneficios para ellos, la salud laboral y
la comunicación interna.
Durante el último ejercicio, el Hospital cubrió 502
posiciones —entre profesionales de la salud, técnicos,
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
8.
C O B E R T U R A D E P U E S T O S D E
t rabajoP R O M O C I O N
in te rna
101
Haciendo eco de las percepciones transmitidas en la
comunicación con los mandos medios, el Hospital
redujo un 11,4% las horas extra, con relación al
ejercicio anterior.
profesional de los empleados y brindarles opor-
tunidades de crecimiento a través de la movilidad
vertical o también horizontal, con pases entre
áreas. En el último ejercicio, 31 puestos de trabajo se
cubrieron bajo esta modalidad.
R E D U C C I O N D E
horas ext ra
Evolución de las horas extra: comparativo abril de 2009 / marzo de 2011
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Cant
idad
de
hora
s ext
ra
Períodos
Abril
2009 - 2010
2010 - 2011
Hor
as e
xtra
Abr
il 09
- M
arzo
10H
oras
ext
ra A
bril
10 -
Mar
zo 11
16.313
16.158
17.377
14.249
17.827
15.304
20.394
16.677
18.221
18.946
17.176
17.609
19.364
19.659
19.903
19.500
18.969
16.913
17.522
14.663
26.974
18.484
22.732
18.881
Mayo Junio Julio Agosto Sep-tiembre
Octu-bre
Noviem-bre
Diciem-bre
Enero Febrero Marzo
- Consultas en consultorio: 33.370
- Extracciones de sangre: 5.156
- Exámenes médicos periódicos: 1.758
- Exámenes médicos de ingreso: 831
- Vacunados con antitetánica: 548
• Personal inmunizado: 98,9%
102
Memoria y BalanceResultados en las personas
f o rmac ión
En el marco del Programa de Actualización para las
Residencias (PROARES), transversal para todos los
programas de residencias del Hospital, se dictaron
A continuación se presentan los resultados del
ejercicio con relación a la actividad desarrollada por
el área de Medicina Laboral y Atención Médica del
Personal (AMPER).
20 cursos, que tuvieron un total de 457 inscriptos,
durante el último período.
ACLS (Advanced Cardiac Life Support)
BioéticaATLS (Advanced Trauma Life Support)
Seguridad del paciente y error en medicina
TotalBLS (Basic Life Support)
Metodología de lainvestigación
Herramientas informáticas
Nº cursosNº inscriptosNº aprobadosNº desaprobados
997961
215150
127270
2996633
2776116
2784515
2664521
2045735586
S E G U R I D A D Y S A L U D
labora l
Los números de PROARES
- Vacunados contra la hepatitis B: 403
• Personal en riesgo inmunizado: 99,6%
- Accidentes de trabajo denunciados: 497
• Biológicos: 112
• No biológicos: 385
- Dosimetría mensual de radiaciones ionizantes: en
el total del personal expuesto, no se encontraron
exposiciones superiores a la máxima permisible por
la Ley 17.557.
103
M O N I T O R E O D E L A
comunicación interna
Entre septiembre y noviembre de 2010, se realizó
una encuesta para diagnosticar el estado actual de
la comunicación interna en el Hospital. El estudio se
enfocó sobre una muestra de 400 casos: participaron
173 administrativos, 94 enfermeros, 88 médicos y 45
técnicos del Hospital Central, la sede San Justo y los
Centros Médicos Ambulatorios.
70
60
50
40
30
20
10
0Mail
Porc
enta
je
Pizarra Comentariosde
compañeros
RevistaEntre
Nosotros
Carteleras Intranet Reuniones con el
supervisor
Comentariosde otrossectores
Conocidosde otras
instituciones
Comunica-ciones de
RRHH
¿Cómo se enteran de las novedades los empleados del Hospital?
104
Memoria y BalanceResultados en las personas
¿Cómo se enteran los empleados de las novedades
del Hospital? Cada uno utiliza un promedio de
tres canales de comunicación, principalmente el
correo electrónico, la pizarra y los comentarios de
compañeros. El cuarto canal más usado es, para los
administrativos, la Revista Entre Nosotros y para
médicos, técnicos y enfermeros, la intranet.
Por otra parte, si se los consulta por el grado de
interés que les despiertan los diferentes medios de
comunicación, manifiestan estar muy interesados
por el mail, la intranet y la revista.
En síntesis, la encuesta detectó que el 38% del
personal considera que la comunicación interna
funciona bien en el Hospital, pero que es importante
trabajar más sobre ella. Mientras tanto, casi la mitad
desconoce al responsable del área a cargo de estos
temas, como también lo que hace cada sector del
Hospital.
R E V I S T A E N T R E N O S O T R O S
La revista Entre Nosotros es un canal de comunicación
interna que se distribuye en todos los sectores del
Hospital. Está organizada en siete secciones, que se
desarrollan a lo largo de 20 páginas y tiene una tirada
mensual de 3.000 ejemplares.
En la encuesta de satisfacción, la mayoría de los
entrevistados considera que la revista es informa-
tiva, participativa y creativa. Y ven a los temas que
aborda la publicación como variados, interesantes y
reducidos. Las secciones más leídas son Novedades
institucionales, Sociales, Acciones con la comunidad,
Espacio de arte y Nota de tapa. Las menos consul-
tadas, por su parte, son la editorial y la Piazza del
bambino.
Un dato a tener en cuenta: el 37% de los entrevistados
presta la revista a otras personas, principalmente a
sus colegas, familiares y amigos, lo que indica que su
mensaje trasciende las barreras del Hospital.
105
repetitiva
tediosa
reflexiva
creativa y novedosa
participativa
informativa
0 10 20 30 40 50 60
La re
vist
a es
...
Porcentaje
Opiniones sobre la revista Entre Nosotros
Resultadosen la sociedad
Sala de juegos terapéutica en el Nivel 0 del Edificio Gascón.
Resultados enla sociedad
Habitación de Internación Pediátrica en el Edificio Gascón.
110
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
El Hospital prioriza las acciones que fortalecen
el vínculo con la comunidad en la que opera.
Por eso, renueva ejercicio tras ejercicio su
compromiso social, no solo a nivel asistencial sino,
fundamentalmente, en el ámbito de la formación
para la salud y en la actuación como hospital
comprometido con el medio ambiente.
En línea con ello, este capítulo detalla resultados
relevantes de
- la actividad del Hospital como miembro responsable
de la sociedad;
- las acciones que lleva adelante para contribuir a la
preservación de los recursos.
El desarrollo de estas actividades se divide en
tres grandes ámbitos de aplicación: formación y
educación para la salud, asistencia sanitaria gratuita
a personas de bajos recursos y acción social.
FORMACION Y EDUCACION PARA LA SALUD
La información es la principal herramienta para la
toma de decisiones responsables. Por eso, el Hospital
apoya iniciativas con fines educacionales como las
que se llevaron a cabo el último período:
• Control de enfermedades, charlas y talleres. En el
período 2010/2011 se organizaron:
- 6 jornadas informativas y de control de
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
9.
A C T I V I D A D E S C O M O M I E M B R O R E S P O N S A B L E
de la soc iedad
111
enfermedades como glaucoma, EPOC, hepatitis,
diabetes, cáncer de mama y cáncer de cuerdas
vocales, con motivo de la celebración del día
mundial de cada patología.
- 20 charlas, talleres y cursos sobre prevención,
diagnóstico y tratamiento de dermatitis atópica
en la infancia, glaucoma, Parkinson y enfermedad
con cuerpos de Levy. También se organizaron
talleres sobre climaterio, resucitación neonatal
para maestras de jardín de infantes y capaci-
tación a cuidadores de ancianos.
- 8 charlas, talleres y jornadas sobre temas
vinculados a la salud. Dirigidos a personas de
todas las edades, en el Centro de Salud San
Pantaleón del barrio Bajo Boulogne, San Isidro,
se organizaron un taller de embarazo saludable,
un taller de crianza, la charla “Mujeres para la
salud”, un taller de higiene personal y una charla
de educación sexual y HIV para adolescentes.
Por otra parte, y exclusivo para padres del jardín
Santa María del Camino, se celebró un encuentro
sobre meningitis, vacunación, prevención de
infecciones respiratorias en niños y Gripe A.
También se organizaron las Olimpíadas de
Salud en la Escuela N° 24 del barrio y la actividad
Fútbol de la Salud en las escuelas N° 24 y 17.
- 5 talleres sobre cuidados de la sexualidad en
la adolescencia en el Centro de Salud Monseñor
Tomás Reggio, en Derqui, de los cuales
participaron 84 adolescentes.
• Actividades aeróbicas al aire libre. Desde hace tres
años se realiza la Caminata Urbana y la Feria de la
Salud. Esta actividad —que en su última edición tuvo
1.100 inscriptos— apunta a transmitir la importancia
de caminar para llevar una vida más sana y a
concientizar a la comunidad sobre los beneficios
de practicar actividad aeróbica. Además, la Feria de
la Salud tiene por propósito lograr la interacción
con la comunidad y difundir herramientas para una
alimentación saludable. Por otra parte, desde hace
112
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
individuales y la identidad cultural del público,
fortalecer los vínculos del Hospital, fidelizar a sus
usuarios y contribuir con la imagen de la institución.
Ya hay 33 paneles televisivos instalados en salas de
espera del nuevo edificio, con una programación
armada de 20 minutos, dedicada a la salud y al medio
ambiente, la educación para la salud y la atención
integral al paciente.
• Campus virtual. Durante 2010, se realizaron 38
cursos virtuales universitarios de posgrado a través
del campus virtual que el Hospital Italiano pone a
disposición de profesionales internos y externos.
De estos cursos, participaron 36 tutores y 1.408
estudiantes en el período 2010/2011.
9 años, se lleva a cabo la Carrera y Marcha Aeróbica
por los Derechos de los Niños Curados de Cáncer, que
el último año tuvo la participación de más de 1.500
personas. Su objetivo: concientizar a la comunidad
sobre el reconocimiento de los derechos de los niños
con cáncer para que, cuando sean adultos curados,
no sufran discriminación, y recaudar fondos para
la Asociación para el Futuro del Niño (FUNI), que
contribuye con el departamento de Pediatría desde el
enfoque social de la medicina.
• Apariciones en prensa no especializada. Los médicos
del Hospital aparecieron en 110 oportunidades en
la prensa gráfica y sitios web no especializados,
donde aportaron información y conocimientos en
prevención y formación para la salud.
• Herramienta multimedia HIBATV. Es una herra-
mienta estratégica de comunicación multimedial del
Hospital Italiano que tiene por objetivo promover las
acciones y actividades asistenciales y docentes. En
línea con ello, se propone generar la participación
activa de la comunidad, alentar modos de vida que
permitan cuidar la salud respetando los deseos
80%
60%
40%
20%
0%
Alumnos del Hospital Italiano
25%
75%
Alumnos externos
Composición de la matrícula - Año 2010
113
Esta política promocional para el acceso educativo
de profesionales nacionales y extranjeros muestra la
clara vocación del Hospital Italiano por la docencia,
que es reconocida internacionalmente: en marzo de
2011, el Hospital obtuvo el cuarto puesto de visibilidad
académica a nivel Latinoamérica según el “Ranking
of World Hospitals”. Este mismo ranking lo coloca,
a su vez, en el primer lugar de la Argentina y en el
puesto 96 a nivel mundial.
El Hospital contribuye a la formación de
los recursos humanos en salud otorgando
descuentos en aranceles del campus virtual a
los grupos que se indican a continuación:
• Profesionales del Hospital: 50%
• Becarios del Hospital: 100%
• Residentes de otras instituciones: 50%
• Grupos institucionales: 20%
Además, según el caso, se asignan otras becas
por el 25%, 50% o 75% del arancel.
Contribución a la formación de recursos humanosen salud
Composición de la matrícula según arancelamiento- Año 2010
80%
60%
40%
20%
0%
Abonó el arancel completo
37%
63%
Abonó con descuento
Composición de la matrícula argentina por ubicacióngeográfica - Año 2010
CABA Otras provinciasCABA Otras provincias
80%
60%
40%
20%
0%
38%
62%
114
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
Esta iniciativa del Laboratorio Cybermetrics,
perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones
Científicas (CSIC, el mayor organismo público
de investigación en España), realiza un análisis
cuantitativo de los contenidos web de diferentes
hospitales, relacionados con los procesos de
generación y comunicación académica del conoci-
miento científico.
Ranking continental
Hospital País Ranking mundial
12345678910111213141516
INCA Instituto Nacional de CáncerSalud Universitaria CatólicaHospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São PauloHospital Italiano de Buenos AiresHospital Israelita Albert Einstein. (Albert Einstein Sociedade Beneficente Israelita Brasileira)
Hospital Clínico de la Universidad de ChileHospital de Clínicas de Porto AlegreHospital Sirio LibanésInstituto do Coração do Hospital das ClínicasHospital Universitário da Universidade Federal do maranhão Hospital Universitario Polydoro Ernani de São ThiagoHospital de Clínicas Dr. Manuel Quintela Hospital UniversitarioFleury Medicina e SaúdeInstituto de Investigaciones en Ciencias de la SaludHospital de Clínicas da Universidade Federal do ParanáFundación Favaloro Hospital Universitario
31649396111237371386389548567572 578617642666
Ranking of World Hospitals*
*Fuente: http/hospitals.webometric.info/
115
Luego, confecciona un ranking que muestra el
volumen, la visibilidad y el impacto:
• de la producción científica de una institución
(documentos mencionados, contribuciones de confe-
rencias, pre-impresos, monografías, tesis, informes);
• de sus materiales formativos (cursos, seminarios
o talleres de documentación, bibliotecas digitales,
bases de datos, páginas personales);
• de la información general sobre sus departamentos,
grupos de investigación, servicios de apoyo y personas
que trabajan o asisten a cursos.
ASISTENCIA SANITARIA GRATUITA A PERSONAS
DE BAJOS RECURSOS
El Hospital brinda asistencia médica en el Bajo
Boulogne y en Derqui, provincia de Buenos Aires, en un
trabajo conjunto con organizaciones sociales de la zona.
• Centro de Salud San Pantaleón. Brinda atención
médica primaria a la población del Bajo Boulogne. El
equipo del Hospital que allí trabaja está compuesto
por un director ejecutivo, 5 médicos de día, 1
licenciada en Enfermería y 4 residentes del servicio de
Medicina Familiar y Comunitaria, que rotan en forma
permanente. Además, rotan médicos y pasantes
del país y del exterior, estudiantes de la carrera de
Medicina y de la Licenciatura en Enfermería (práctica
de enfermería comunitaria) del Instituto Universi-
tario y estudiantes de otras escuelas locales.
El Centro de Salud San Pantaleón, actualmente, tiene empadronadas a 5.436 personas, dentro de un área de referencia de aproximadamente 20.000 habitantes. El último año, el equipo del Hospital brindó los siguientes servicios:
• 5.480 consultas médicas, un promedio de
456 mensuales.
• 4.550 consultas de enfermería, un promedio
de 379 mensuales (3.500 correspondieron a
personas adultas y 1.050, a niños).
• 191 tomas de Papanicolaou.
• 19 controles de embarazo.
La atención, en cifras
116
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
Además, los profesionales que colaboran en el Centro
San Pantaleón, intervinieron en distintas campañas
de vacunación:
- Contra la gripe H1N1 en el barrio Copacabana:
alcanzó a 30 niños y una embarazada.
- Contra la gripe H1N1 a grupos especiales: abarcó a
todo el personal que trabaja en el jardín Santa María
del Camino y a pacientes de riesgo, con vacunas
donadas por el Hospital Italiano.
- Contra la hepatitis B: inmunizó a 6 docentes
del jardín Santa María del Camino con vacunas
provenientes del Hospital Italiano.
- Contra el sarampión: los médicos del Hospital
colaboraron en la aplicación de 100 vacunas,
convocados por la secretaría de salud de la
municipalidad de San Isidro.
Además, se realizaron controles de salud y de
vacunación a 110 niños, alumnos del jardín Santa
María del Camino.
• Centro de Salud Monseñor Tomás Reggio. Desde
1998, el departamento de Pediatría del Hospital
Italiano colabora, junto con FUNI, con el Centro de
Salud Monseñor Tomás Reggio. Situado en Derqui,
provincia de Buenos Aires, este centro brinda
asistencia sanitaria a los niños que viven en la Casa de
Santa Marta. Allí concurren 6 pediatras de cabecera
del Hospital durante la semana y, una vez por mes,
los especialistas en Neurología, Neumonología,
Dermatología y Cardiología. Esta intervención
profesional se realiza bajo la coordinación de un
médico, que se encarga de derivar aquellas situaciones
que requieren atención al Hospital Italiano o a otras
instituciones de la zona.
Durante el ejercicio, los médicos del Hospital atendieron
• 1.789 consultas de Clínica Pediátrica;
• 327 consultas de especialidades: Neurología (72), Neumonología (108), Dermatología (83) y Cardiología (64).
Consultas atendidas
servicio de limpieza de espacios comunes. Asimismo,
el Hospital realiza una donación mensual en especies
que es distribuida entre las familias.
ACCION SOCIAL
La tercera línea de trabajo del Hospital Italiano
como miembro responsable de la sociedad es la que
concentra actividades sociales como las siguientes:
117
Además de asistencia sanitaria, el departamento
de Pediatría del Hospital colabora con los niños del
centro a través de un programa de becas de apoyo
escolar, implementado junto con las Hermanas del
Casa de Santa Marta y FUNI. Su objetivo es apoyar
la escolaridad secundaria de jóvenes motivados a
terminar sus estudios pero que no tienen recursos
económicos para hacerlo. Actualmente, el programa
sostiene a un grupo de 25 becarios.
• Casa Ronald Mc Donald. Brinda alojamiento
temporario, contención y apoyo a familias obligadas
a permanecer lejos de sus hogares porque sus hijos
deben someterse a tratamientos médicos en el
departamento de Pediatría del Hospital. Allí, tienen
prioridad de ingreso los pacientes de programas de
trasplante, los pacientes oncológicos y los bebés
nacidos pre-término. En total, la casa cuenta con 30
habitaciones que pueden alojar hasta cuatro personas
por familia cada una y requiere que el Hospital
disponga, para su funcionamiento, de un servicio
social, un servicio de mantenimiento, vigilancia y un
Durante el ejercicio ingresaron 250 familias,con la siguiente procedencia:
Argentina: 192- Buenos Aires: 25- Catamarca: 2- Chaco: 2- Corrientes: 12- Entre Ríos: 5- Formosa: 39- Jujuy: 8- La Pampa: 7- La Rioja: 3- Mendoza: 3- Misiones: 6- Neuquén: 2- Río Negro: 6
- Salta: 3- San Juan: 4- San Luis: 2- Santa Cruz: 1- Santa Fe: 18- Santiago del Estero: 5- Tierra del Fuego: 8- Tucumán: 20
Otros países: 58- Brasil: 1- Ecuador: 8- Uruguay: 28- Venezuela: 21
Ingresos a la casa Ronald Mc Donald
donado a escuelas, centros comunitarios y centros
de salud.
A continuación, se enumera otra serie de actividades
destinadas a promover la educación para la salud.
• El Hospital cuenta con una publicación mensual, la
revista Aprender Salud, que contiene información
sobre el cuidado de la salud desde una perspectiva
que prioriza el empoderamiento de los pacientes.
Esta revista, que ya alcanzó su tercer año de vida, se
envía a los socios del Plan de Salud y está disponible
para toda la comunidad a través de la página web
del Hospital.
118
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
• Personal del Hospital participó de maratones
de lectura para niños en las salas de espera de
Pediatría de la sede San Justo, con el apoyo de la
Fundación Leer.
• Se entregaron 500 kits de útiles escolares a los
niños de la comunidad de Santa María del Camino,
donde el Hospital presta servicios sanitarios.
• Voluntarios del Hospital participaron de la campaña
nacional “Nochebuena para todos”, elaborando 40
cajas con elementos para celebrar la cena navideña,
que fueron enviadas a familias carenciadas de
distintos puntos del país.
• El Hospital formó un equipo interdisciplinario de
trabajo para favorecer la inserción laboral de jóvenes
y adultos con discapacidad. Para ello, seleccionó un
conjunto de instituciones especializadas en este
tema y está evaluando los programas de Ministerio
de Trabajo para implementar tales prácticas.
• Con la inauguración del Nuevo Edificio Central,
se generó mobiliario y material en desuso, que fue
Como es el medio de comunicación por excelencia con los socios, tiene una tirada de 90.000 ejemplares de distribución gratuita; su financiación se sostiene en un 50% por la venta de publicidad. Para fines de 2011, se espera un crecimiento de la revista en 16 páginas y, para 2012, se estima el lanzamiento de su suscripción paga.
Próximos planes para la revista Aprender Salud
119
• Delhospital ediciones. Es el órgano de publicaciones
del Hospital Italiano, que edita diferentes títulos
dirigidos tanto a profesionales como a la comunidad
en general. Durante 2010, publicó 4 títulos y alcanzó
la suma de 34 libros en catálogo, entre los que se
cuentan:
- Diabetes sin miedo. Aprender para no temer.
- Centro de Salud San Pantaleón.
- Familias con niños y adolescentes. Consultas y
dispositivos.
- Intercambios. Diálogos de dos médicos de familia
luego de algunas consultas.
La venta de ejemplares de la editorial alcanzó, durante este período, la cifra de 3.516 unidades, de las cuales el 31,7% (1.117 libros) correspondió a ventas internas; el 42,2% (1.485), a ventas por canales externos; y el 6,4% (224), a ventas de los autores. Los títulos para profesionales están siempre presentes en los congresos de la especialidad, mientras que los de extensión comunitaria se venden en los centros médicos del Hospital y, a través de distribuidores, en las librerías más populares.
El título más vendido continúa siendo el Manual para familiares y cuidadores de personas con enfermedad de Alzheimer y otras demencias, con 1.713 ejemplares en total. Otros títulos que han tenido buenas ventas son Cáncer colorrectal, con 710 ejemplares; Endocrinología y metabolismo, con 557, y Ecocardiografía práctica, con 597.
Concretamente en 2010, los libros con mayor venta fueron Del nacimiento a los primeros pasos, con 220 ejemplares; Medidas prácticas para el control de infecciones hospitalarias, con 258; Incontinencia urinaria, con 237, y Diabetes sin miedo. Aprender para no temer, con 183 ejemplares.
Ventas realizadas
mejora la imagen institucional.
5. Optimización de costos. Al separar los desechos
infecciosos, que constituyen solo el 10% del total de
los residuos, disminuyen los costos de tratamiento, ya
que el 90% restante no lo necesita. Además, el manejo
desorganizado de los residuos, particularmente de los
patogénicos, incrementa el número de infecciones
intrahospitalarias y el ausentismo del personal, que
elevan los gastos de atención médica y los costos por
días no trabajados.
120
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
MEDIOAMBIENTE
• Segregación de residuos. El Hospital logró un alto
compromiso de su plantel y una fuerte puesta en
práctica de las tareas de separación de residuos, que
le permitieron obtener los siguientes resultados:
1. Reducción de un 30% de los residuos enviados a
relleno sanitario. Pasaron de 2.700 kg semanales en
2009 a 1.800 kg semanales en 2010.
2. Incremento en la separación de residuos secos
enviados a la Cooperativa del Oeste. Se enviaron,
en 2009, 4.000 kg mensuales de residuos secos
segregados, que aumentaron a 6.000 kg en 2010.
3. Óptimos resultados en la segregación correcta
de líquidos peligrosos. Las últimas evaluaciones del
centro de investigaciones toxicológicas detectaron la
inexistencia de químicos en los vertidos a cloaca.
4. Reducción del impacto ambiental. Disminuyó la
cantidad de residuos peligrosos existentes, lo que
Residuos generados: 8000 kg/año, que se acumulan internamente y se disponen a través de empresas locales.
Residuos segregados: -14 tn/mes de líquidos radiológicos-15 tn/mes de residuos patológicos reciclados
Reducción de residuos: se redujo la cantidad de residuos generados en el comedor, que pasó de 30 kg/día a 6 kg/día. Esto fue posible
En el Hospital de San Justo
INFORMACION PARA CONTRIBUIR A LA PRESERVACION
de los recursos
121
• Ahorro de papel. Para fomentar una menor utiliza-
ción de papel, el Hospital implementó el Proyecto
de Recambio de Fotocopiadoras por Scanner de Red.
Como resultado, se retiraron 24 fotocopiadoras: 3
de centros periféricos, 15 del Hospital Central y 6 del
Hospital de San Justo.
Además se instalaron 17 scanners de red en sectores
que no contaban con fotocopiadoras, como por
ejemplo el nuevo edificio, que recibió 10 scanners.
La próxima etapa del proyecto tiene por meta el retiro
de 19 fotocopiadoras que quedan en todo el Hospital.
Así, se habrá cerrado un proyecto que comenzó en
2009, cuando la cantidad de fotocopiadoras en uso
ascendía a 77.
gracias a la implementación de un programa de capacitación para promover el cambio cultural en este sentido.
- Costos: se redujeron en un 80% los generados por el contrato de alquiler de las fotocopiadoras y por la compra de papel.
- Agosto de 2008: En el inicio del proyecto, el costo total fue de 10 mil dólares y la cantidad de copias alcanzó las 313.121.
- Febrero de 2011: Al finalizar la segunda etapa del proyecto, el costo total fue de 2 mil dólares y las copias emitidas fueron 77.069.
- Documentación compartida con otros sectores: la información se guarda en el servidor con diferentes niveles de accesos para mayor seguridad.
- Documentación a enviar a otros sectores: el envío de la documentación se optimiza con el uso del correo electrónico.
- Archivo en papel: se eliminó, en muchos casos, todo tipo de archivo en papel, que fue reemplazado por el archivo digital.
- Libros, documentos personales, etc.: queda restringido el uso del scanner solo al personal con acceso otorgado.
Beneficios del reemplazo de fotocopiadoras
122
Memoria y BalanceResultados en la sociedad
OTRAS MEDICIONES
• Erradicación del dengue
El Hospital creó una comisión para la erradicación
del dengue y llevó adelante diversas medidas para
concretar este objetivo: testeos continuos de larvas
de mosquito en todo el predio, eliminación periódica
de recipientes que alberguen agua, contención de
huecos en árboles con distintos procedimientos de
cierre, fumigaciones y reuniones periódicas.
• Donaciones de órganos
En el Hospital Central:
- 12 donantes de tejidos
- 4 donantes multiorgánicos
En el Hospital de San Justo
- 11 donantes de tejido
- 3 donantes cadavéricos
- 8 donantes vivos, todos de cabeza femoral
Resultadosclave
123
Fachada del Nuevo Edificio.
Resultados clave
Laboratorio del Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental.
126
Memoria y BalanceResultados clave
Hay dos áreas primordialmente involucradas en
la asistencia directa del paciente: los consultorios
externos, que atienden problemas ambulatorios
(aquellos que no requieren internación), y las áreas
de internación, para pacientes que sí necesitan
hospitalización. A continuación, se describen algunos
indicadores clave para este segmento.
El Hospital Italiano mide los resultados destacados
vinculados a elementos clave de su política y
estrategia.
Éstos abarcan desde aspectos económicos referidos
al Plan de Salud y a la atención de obras sociales
y prepagas, hasta otros no económicos, como la
actividad asistencial del Hospital tanto en su sede
central como en la de San Justo y en los Centros
Médicos Ambulatorios.
RESULTADOS CLAVE
10.
A C T I V I D A D
as i s tenc ia l
127
CONSULTAS MENSUALES
Este indicador mide el promedio mensual de consultas realizadas. A marzo de 2011, éstas ascendieron a 224.682,
de las cuales el 86% correspondió al Hospital Central y a Centros Médicos Ambulatorios, y el 14% restante, a la
sede de San Justo. Con relación al año anterior, las consultas aumentaron un 9% tanto en el Central como en
San Justo.
250.000
225.000
200.000
175.000
150.000
125.000
100.000
75.000
50.000
25.000
0
Cant
idad
de
pacie
ntes
San Justo TotalBuenos Aires (Central + Centros Médicos Ambulatorios)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
107.84897.875
-11%
118.36920%
20% 35% 54% 13%28% 9% 11% -0%-0% 8% 9%
132.074
8%
143.144
8%
164.233
13%
169.725
3%
181.738
6%
192.133
7%
205.577
7%
224.682
9%
94% 93% 92% 89% 88% 87% 86% 86% 86% 86% 86%
14%13%12%11%8%7%6% 14% 14% 14% 14%
Consultas (promedio mensual)
128
Memoria y BalanceResultados clave
EGRESOS MENSUALES
Este indicador mide el promedio mensual de egresos. En el último ejercicio, éstos totalizaron 3.490, de los cuales el
85% correspondió al Hospital Central y a Centros Médicos Ambulatorios, y el 15% restante, al Hospital de San Justo.
Con relación al año anterior, los egresos en esta sede aumentaron un 9%, mientras que crecieron un 2% en Sede
central y Centros Médicos Ambulatorios.
Egresos (promedio mensual)
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Cant
idad
de
pacie
ntes
San Justo TotalBuenos Aires
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1.9821.813
-12%
2.13615%
192% 78% 51% 12% 15% 14% 9% 16% 5% 9%
2.359
7%
2.511
6%
2.636
4%
2.797
5%
2.971
6%
3.171
5%
3.380
7%
3.490
2%
98% 95% 92% 89% 89% 88% 87% 86% 85% 86% 85%
13%12%11%11%8%5%2% 14% 15% 14% 15%
129
CIRUGIAS MENSUALES
Este indicador representa el promedio mensual de cirugías. A marzo de 2011, se realizaron 3.040, el 82% de ellas en
la sede central y el 18% restante, en la de San Justo. Con relación al año anterior, las cirugías aumentaron un 18%
en San Justo y un 3% en el Hospital Central.
Cirugías (promedio mensual)
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Cant
idad
de
pacie
ntes
San Justo TotalBuenos Aires
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1.434 1.312
-10%
1.46411%
28%24% 36% 2% 25%
53% 12%49% 8% 18%
1.678
13%
1.830
10%
2.009
9%
2.179
0%
2.216
17%
2.679
11%
2.880
3%
3.040
2%
96% 94% 94% 92% 93% 92% 89% 87% 84% 87% 82%
11%8%7%8%6%6%4% 13% 16% 16% 18%
130
Memoria y BalanceResultados clave
OCUPACION DE CAMAS
El porcentaje de ocupación de camas es un indicador que refleja la eficiencia en la gestión de los recursos. El nivel
razonable de ocupación es del 75%, mientras que en el Hospital promedia un 82% en su sede central.
Evolución de la ocupación de camas
100%
75%
50%
25%
0%
% de ocupaciónNivel razonable
a-10 m-10 j-10 j-10 a-10 s-10 o-10 n-10 d-10 e-11 f-11 m-11
84%84% 85%85% 87%87% 87%87% 89%89% 89%89% 89%89%86%86%
80%80% 78%78% 80%80%82%82%
131
DIAGNOSTICO POR IMAGENES
A marzo de 2011, las prácticas realizadas habían
crecido un 7,9%, mientras que los procedimientos bajo
imágenes (intervencionismos) disminuyeron un 15%.
Por su parte, la cantidad de pacientes atendidos en
Diagnóstico por Imágenes fue, en el último ejercicio,
de 470.000, lo que implica un aumento del 10,3%
respecto del período anterior. En cambio, en el mismo
lapso, la cantidad de personas que debieron ser
sometidas a una intervención disminuyó un 13,5%.
TRASPLANTES ADULTOS Y PEDIATRICOS
A marzo de 2011, la cantidad de trasplantes de adultos
disminuyó un 6,5% con relación al período 2009/2010,
mientras que los pediátricos aumentaron un 18%.
Diagnóstico por imágenes:pacientes e intervencionismo
2008 / 2009 2009 / 2010 2010 / 2011
17.422
387.211 427.441 471.579
19.674 17.012
Pacientes Intervencionismo
Cantidad de trasplantes adultos y pedriátricos
2009 / 2010 2010 / 2011
200 187
44 52
Adultos Pedriátricos
250200150100
500
2008 / 2009 2009 / 2010 2010 / 2011
17.375
686.271 777.310 838.798
20.471 17.392
Prácticas realizadas Intervencionismo
Diagnóstico por imágenes:prácticas realizadas e intervencionismo
132
Memoria y BalanceResultados clave
T IPOS DE TRASPLANTES
La mayor parte de los 239 trasplantes realizados en
el período 2010/2011 fueron hepáticos y de córnea
(juntos, concentraron el 42% del total), seguidos
Tipo de trasplante Adulto AdultoPediátrico PediátricoTotal Total
2009 /2010 2010 /2011
CardíacoDe córneaHepáticoHepático-renalIntestinalDe médula óseaDe meñiscoÓseoPancreáticoPulmonarReno-PancreáticoRenalTendinoso
Total trasplantes
8413500133
55071523 0
200
01
15013011000130
44
8425001
163
660715360
244
6383710172371713280
187
1111511
1001000111
52
7495221
272
381713391
239
por otros renales y óseos. Como novedad del período,
el Hospital efectuó un trasplante tendinoso, otro
pancreático y dos trasplantes hepático-renales.
133
ponen limitaciones para incorporar nuevos afiliados
si tienen 65 años o más, este hospital de comunidad
acepta personas de hasta 85 años.
El Hospital Italiano cuenta con un sistema de medicina
prepaga que les brinda asistencia a más de 146.000
socios, desde hace más de 30 años, en 23 propios
de todo el país. A diferencia de varias prepagas, que
P L A N D E S A L U D /
asegurador prop io
Evolución de la cartera de afiliados
Marzo 2006 Marzo 2007 Marzo 2008 Marzo 2009 Marzo 2010 Marzo 2011
Plan Corporativo Planes Individuales
Cant
idad
de
socio
s
116.674
11.421 10.590 13.268 13.576 12.849 2.452
127.636131.312 134.208
138.535 144.488
CARTERA DE AFIL IADOS
134
Memoria y BalanceResultados clave
La cantidad de socios es un indicador que mide cómo
evolucionó el número de afiliados al Plan de Salud de
acuerdo a cada tipo de cobertura médica que ofrece:
corporativo o individual.
A marzo de 2011, la cartera de afiliados individuales
era de 144.488 socios, lo que implica un crecimiento
del 4,3% respecto al período anterior, dado por la
incorporación de 5.953 nuevos afiliados. El plan
corporativo, por su parte, sufrió una caída de 10.426
afiliados (80,9%) debido a la salida de la cuenta
Citroën – Peugeot.
Socios del Plan de Salud (en miles)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Marzo2001
Marzo2002
Marzo2003
Marzo2004
Marzo2005
Marzo2006
Marzo2007
Marzo2008
Marzo2006
Marzo2010
Marzo2011
80 81 88
106114
128138 144 147 151 146
CUOTAS Y FACTURACION
La cuota promedio de los planes individuales tuvo un
crecimiento del 30%, que se debió a los aumentos de
precios producidos en julio 2010 y enero 2011, y a los
cambios en el mix de planes que componen la cartera de
socios. El valor de la cuota a marzo de 2011 era de 458 pesos.
135
Por otra parte, la facturación total del Plan de Salud
durante el ejercicio fue de 781.633.138 pesos. Esta cifra
—que muestra un incremento del 28% con respecto
al año anterior— incluye las cuotas ordinarias de
los planes de salud individual y corporativo, la venta
producida por la red de farmacias propias y otros
ingresos. Precisamente, la facturación de las farmacias
propias creció un 25% en este ejercicio.
DESCENTRALIZACION DE OFERTA MEDICA
El Plan de Salud siguió profundizando la descentra-
lización de la oferta médica y alcanzó un total
de 1.435.538 consultas en los Centros Médicos
Ambulatorios. Con las aperturas de los nuevos
centros médicos en Morón y Barrio Norte —sumados
a las ampliaciones de Villa Urquiza, Villa del Parque,
San Isidro y San Justo— se espera una mejoría
sustancial de este indicador. Actualmente las
consultas se realizan un 58% en el Plan de Salud y un
42% de manera descentralizada en centros médicos y
consultorios particulares.
Esta es una estrategia de posicionamiento que
diferencia al Hospital Italiano de los hospitales de
comunidad y las prepagas —ya que fideliza a los
socios actuales brindándoles oferta médica de la
institución en su barrio de residencia— y, a su vez,
impacta comercialmente en el crecimiento del padrón
de asociados.
La actividad hospitalaria con clientes externos
representó el 56% de la actividad de internación y el
24% de la actividad ambulatoria del Hospital Italiano.
Por otra parte, la facturación para este segmento
ascendió durante el período a 620.019.900 pesos
como resultado de la acción sobre los precios y de la
actividad de la institución.
Esta cifra representa:
• Un incremento del 39% respecto del ejercicio
anterior. Y permite acumular un crecimiento del 91%
O B R A S S O C I A L E S Y P R E P A G A S /
aseguradores externos
136
Memoria y BalanceResultados clave
310, de los cuales solamente 228 mantuvieron actividad
mensual. El 13% de ellos (unos 29 financiadores)
constituyen el 80% de la facturación, lo que permite
considerar como razonable el nivel de dispersión del
riesgo en términos absolutos.
En este sentido, se cumplieron las metas previstas, ya que:
• disminuyó del 29% al 18% la incidencia relativa del
segmento de entidades nacionales sobre el total de
facturación externa;
• aumentó del 20 al 27% la participación del segmento
de entidades provinciales, lo que refleja cómo se
afianzó el posicionamiento del Hospital Italiano en el
interior del país;
• creció del 18% al 22% la incidencia de las entidades
de personal de Dirección;
• se mantuvo estable, en torno al 20%, la cartera de
entidades de medicina prepaga.
La participación relativa del segmento de pacientes
privados bajó del 8% al 7%. Este dato se explica por
la mayor actividad comercial del Hospital sobre
en la facturación de la cartera de clientes externos del
Hospital durante el último bienio.
• Un aumento del 11% en la actividad medida a través
del indicador Días cama de clientes externos.
• Un aumento de precios del 28% en el ejercicio
presupuestario.
Finalmente, el resultado de la gestión sobre la cartera
de entidades externas culminó el período con un
incremento de la contribución marginal positiva, que
pasó del 28% al 34%.
CARTERA DE CLIENTES
De acuerdo con los objetivos comerciales expresados
en su Plan de Gestión, el Hospital buscó equilibrar la
prevalencia de los diferentes segmentos de clientes
para conformar una cartera más flexible, saneada
y de riesgo razonablemente diversificado, ante las
previsibles rigideces que presentan los incrementos
de aranceles.
Los financiadores activos durante el período fueron
137
El Hospital Italiano de San Justo creció gracias
a importantes convenios con nuevas entidades
que le permitieron pasar a una etapa de
redefinición de su cartera.
entidades no clientes, con el objetivo de facilitar la
atención institucional de patologías complejas, y por
la incidencia de nuevos acuerdos comerciales para
introducir la Cirugía Robótica entre las prestaciones
de los financiadores.
385.856
164.864.999
133.653.993
124.577.077
114.437.447
40.715.001
26.462.168
10.607.5641.641.937
Facturación externa por segmento (expresada en pesos)
2009 - 2010 2010 - 2011
Provinciales Dirección Prepagas Nacionales Privadas Mutuales ART Exterior Otros
98.996.505
85.259.88291.079.345
97.580.457
38.029.955
11.513.288 2.770.8723.059.69920.728.478
Balance yresultado economico
140
Memoria y BalanceBalance y resultado económico
del dólar con el resto de las monedas.
La sólida situación económica del Hospital Italiano se
afianzó en el presente ejercicio. Algo similar ocurrió
con su situación patrimonial y financiera, donde la
amplia generación operativa de fondos se vio reflejada
en una posición financiera neta fuerte, que favoreció el
cumplimiento del Plan de Inversiones Anual. Este fue
diagramado de acuerdo con la estrategia que apunta
a aumentar la capacidad instalada y a reemplazar e
incorporar equipamiento médico, en busca de una
mayor eficiencia y productividad. También se satisfizo
la necesidad de fondos destinados a desarrollar una
organización integrada y en red.
El ejercicio económico que cerró el 31 de marzo de 2011
arrojó un superávit económico final de 60,5 millones
de pesos, un 68% superior al que se registró en el
ejercicio anterior.
El contexto nacional del negocio estuvo caracterizado
por cuatro fenómenos: precios de las prestaciones
condicionados por regulaciones crecientes; costos
que se incrementaron por la alta incidencia de las
negociaciones salariales y la aceleración inflaciona-
ria; leve apreciación del tipo de cambio, y tasa de
interés negativa. El contexto externo repercutió a
través de las crisis extranjeras, que contribuyeron a
la volatilidad del mercado financiero y a la paridad
BALANCE Y RESULTADO ECONOMICO
S I T U A C I O N
económica-f inanciera
141
En cuanto a la actividad asistencial, se mantuvo
sostenida y se adaptó aprovechando las nuevas
instalaciones que le brinda la finalización de obra
del Nuevo Edificio Central, financiado en un 70% con
fondos operativos.
La evolución de los indicadores económicos y
financieros fue muy satisfactoria. El Hospital gestionó
una caja operativa y de inversiones corrientes de $95
millones.
La relación deuda-patrimonio sufrió un decreci-
miento, producto del replanteo de la estructura de
financiamiento; y tanto el rendimiento operativo
sobre los activos como el rendimiento ordinario
operativo de la inversión se incrementaron.
La estrategia financiera se diagramó a partir del
modelo de eficacia, eficiencia y evaluación de
riesgos —orientado al cumplimiento de los objetivos
institucionales— y sus decisiones tendieron a
optimizar el valor generado por la institución.
