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MEMORIA ANUALANNUAL REPORT
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TAbLA dE cONTENIdOsTABLE OF CONTENTS
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Perfil Corporativo del Banco NacionalFilosofía Institucional
Objetivos Estratégicos 2011-2014Mensaje del Presidente de la Junta Directiva General
Carta del Gerente GeneralJunta Directiva General
Organigrama InstitucionalDesempeño Económico y
Análisis Financiero del Banco Nacional 2014
Principales logros:• Subgerencia General de Desarrollo
• Subgerencia General de Banca Corporativa• Subgerencia General de Riesgo y Finanzas
Sociedades Anónimas:• BN Vital
• BN Fondos de Inversión• BN Valores
• BN Corredora de Seguros
Dirección Corporativa de Tecnología y OperacionesResponsabilidad Institucional
Bancos CorresponsalesCumplimiento de la Ley 8204
Recertificación USA Patriot ActInforme de los Auditores Independientes
Estados Financieros
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1114192021
293942
51545860
62646667687274
Banco Nacional Corporate ProfileInstitutional PhilosophyStrategic Objectives 2011-2014Message from the Chairman of the Board of DirectorsLetter from the General ManagerBoard of DirectorsOrganization ChartBanco Nacional - Financial Performance and Analysis – 2014
Key Achievements:• Office of the Deputy General Manager for Development• Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking• Office of the Deputy General Manager for Risk and Finance
Subsidiaries:• BN Vital (Pension fund management)• BN Fondos de Inversión (Investment fund management)• BN Valores (Stock Brockerage)• BN Corredora de Seguros (Insurance Brockerage)
Corporate Office for Technology and OperationsInstitutional ResponsibilityCorrespondent BanksCompliance with Law 8204U.S. Patriot Act RecertificationIndependent Auditors’ ReportFinancial Statements
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PERfIL cORPORATIvOCORPORATE PROFILE
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Con 100 años de trayectoria y a la vanguardia en el sector financiero costarricense, el Banco Nacional de Costa Rica nace el 9 de octubre de 1914, como la primera entidad fi-nanciera de patrimonio y propiedad estatal del país. Jurí-dicamente es una institución autónoma de derecho público con independencia en materia de administración. Está di-rigida por una Junta Directiva General, integrada por sie-te miembros y nombrada por el Consejo de Gobierno. La máxima responsabilidad administrativa es ejercida por el Gerente General.
Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado por su vinculación y aporte al crecimiento económico del país, inicialmente en el campo agropecuario, para abarcar luego las demás actividades productivas, incluidos los servicios y el turismo. Al tenor de los avances tecnológicos, y con la apertura del sistema bancario al régimen de competencia, el Banco Nacional atiende a todos los segmentos del mer-cado, con diversidad de productos y servicios financieros.
La institución ha diversificado sus operaciones hacia el mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de pensiones y la correduría de seguros por medio de sus sub-sidiarias BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos, Sociedad de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora de Pensiones y BN Corredora de Seguros, de las que posee el 100% de las acciones. Es propietario, además, del 49% de las acciones del Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).
El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la gener-ación de iniciativas de beneficio para el país, como la Banca de Desarrollo, que abarca los programas de crédito y apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa, a las mujeres y a los productores agropecuarios; así como el financiamiento de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca elec-trónica, y la generación y aplicación de esquemas de finan-ciamiento para el desarrollo de la infraestructura pública.
The Banco Nacional de Costa Rica has been at the leading edge of the Costa Rican finance sector for 100 years. The bank was founded on October 9, 1914, and has been the top financial equity holding state-owned entity in the coun-try. As a state bank, it is a legal publicly held autonomous institution that is independently managed. Directed admin-istratively by a seven-member Board of Directors appointed by the Costa Rican Presidential Cabinet, it is led administra-tively by a General Manager.
From its origin, Banco Nacional has stood out for its involve-ment in and contribution to the country’s economic growth -- initially in agriculture and later in other productive ac-tivities including services and tourism. Along with techno-logical advances and the opening of Costa Rican banking to competition, Banco Nacional now serves all market seg-ments, offering a variety of financial products and services.
The bank has diversified its operations to include securities brokerage, investment funds, pension funds and insurance brokerage through its subsidiaries, BN Valores (securities brokerage), BN Fondos (investment fund management), BN Vital (pension fund operator), and BN Corredora de Se-guros (insurance brokerage), in which Banco Nacional owns 100% of the shares. It also owns 49% of Banco Internacion-al de Costa Rica (BICSA).
Banco Nacional has pioneered and led initiatives undertak-en for the country’s benefit such as development banking (providing loans and support for micro, small and medi-um-sized enterprises, and women and agricultural units); housing financing, retail and corporate banking, e-banking, and financing services for public infrastructure develop-ment.
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Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional posee una fuerte plataforma tecnológica, que incluye una pági-na web transaccional (Internet Banking) con la mayor di-versidad de servicios y cobertura nacional e internacional, además de su amplia red de 470 cajeros automáticos (la mejor del país), autobancos, más de 170 oficinas comercia-les y más de 2.700 establecimientos comerciales, afiliados al sistema BN Servicios, con más de doscientas opciones de pago.
La institución se mantiene a la vanguardia con servicios in-novadores únicos en la región como: BN Banca Celular; BN Móvil, empresarial y personal, con cada vez más funciona-lidades; el retiro de efectivo en cajeros propios sin uso de tarjeta, y el nuevo monedero electrónico, servicio que rel-aciona una cuenta en colones de una persona a su número celular, que vendrá a revolucionar los sistemas de pago y el servicio de apertura de cuentas PayPal.
Además, el Banco Nacional mantiene una estrecha relación con los líderes de la industria de tarjetas de crédito y débito a nivel mundial, con el objetivo de brindar los mejores pro-ductos y servicios a nuestros clientes.
El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional es el re-sultado de la confianza que le han depositado cerca de dos millones de clientes y de la labor que realizan diariamente cerca de cinco mil funcionarios. Su giro estratégico está fun-damentado en una filosofía de banca moderna, y no hay un solo costarricense que, de una u otra forma no se haya beneficiado del accionar del banco durante sus 100 años de trayectoria. Su liderazgo, en este y otros campos, es indis-cutible en Costa Rica y en Centroamérica, donde destaca por sus aportes pioneros a distintas actividades de negocios del sector financiero.
To achieve these goals, Banco Nacional has implemented a strong technological platform that includes a transactional website (Internet banking) with a wide array of national and international services, in addition to an extensive network of 470 ATMs, drive-through tellers, more than 170 branch offices and over 2,700 merchant affiliates in its BN Service system, with more than 200 payment options.
The bank has taken the lead for unique innovative services in the region, including: BN Banca Celular (cell phone based banking) and BN Móvil (mobile banking for individuals and companies). Every day, more possibilities are being made available to its customers: cardless cash withdrawals from the bank’s ATMs; cell-phone based electronic wallet ser-vices (which will redefine payment systems); and opening PayPal accounts.
The bank also works in close alliance with worldwide credit and debit card trailblazers to place top-notch products and services at its customers’ disposal.
Banco Nacional’s growth is the result of the trust bestowed by close to 2 million customers as well as the daily efforts of nearly 5,000 employees. Its strategic shift is based on a modern banking philosophy, and there is not a single Costa Rican who has not benefitted, in one way or another, from the bank’s work throughout its one centennial history. An indisputable leader in this and other respects in Costa Rica and Central America, Banco Nacional has earned a place in the spotlight for its pioneering contributions to the finan-cial business world.
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fILOsOfíA INsTITUcIONALINSTITUTIONAL PhILOSOPhy
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Misión
Mejorar la calidad de vida del mayor número de personas, ofreciendo servicios financieros de ex-celencia, que fomenten la creación sostenible de riqueza.
visión
Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.
valores institucionales
• Integridad• Creatividad• Perseverancia• Trabajo en equipo• Calidad en el servicio
Mission
To improve the quality of life for as many people as possible, by providing premium financial services, in order to promote sustainable wealth creation.
vision
To be Costa Rica’s leading bank in customer service.
Institutional values
• Integrity• Creativity• Perseverance• Teamwork• Quality service
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ObjETIvOsEsTRATégIcOs2011-2014STRATEGIC OBJECTIVESFOR 2011-2014
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1. Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.
a. Especializar los recursos y servicios del banco de acuerdo con las necesidades de los diversos segmentos de clientes.
b. Acercarnos al cliente mediante movilidad, tecnología, alianzas y expansión comercial.
c. Mejorar continuamente los tiempos de entrega de productos y servicios.
2. Alcanzar un indicador de eficiencia acorde con las mejores prácticas internacionales.
a. Optimizar las prácticas de gestión de los recursos humanos, con el fin de obtener la máxima productividad por colaborador.
b. Mantener una constante actualización tecnológica y optimizar su aprovechamiento para reducir costos y mejorar la competitividad.
c. Mantener un portafolio de productos y servicios que permita maximizar la rentabilidad ajustada por riesgo.
3. Impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica.
a. Profundizar el liderazgo en el financiamiento para infraestructura, vivienda y pequeñas empresas.
b. Acompañar el crecimiento de los clientes en diversificación, innovación e incursión en nuevos mercados.
c. Liderar los esfuerzos financieros del país en procura de la neutralidad de carbono.
1. To be Costa Rica’s leading bank in customer service.
a. Through customizing the bank’s services and resources to the needs of the different business segments.
b. Work more closely with customers through mobile devices, technology, partnerships and business expansion.
c. Continually improve delivery times for products and services.
2. Achieve optimal efficiency levels aligned with the best international practices.
a. Optimize human resources management to obtain maximum employee productivity.
b. Continually update technology and optimize its use to cut costs and improve competitiveness.
c. Maintain a product and service portfolio that makes it possible to maximize risk-adjusted return.
3. Promote Costa Rica’s sustainable development.
a. Strengthen the bank’s leadership in financing for infrastructure, housing and small enterprises.
b. help customers in their efforts to diversify, innovate and break into new markets.
c. Lead the country’s financial efforts for carbon neutrality.
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MENsAjE dEL PREsIdENTEdE jUNTA dIREcTIvA gENERALMESSAGE FROM ThE ChAIRMAN OF ThE BOARD OF DIRECTORS
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Asumimos en el 2014 el inicio de un compromiso para consolidar al Banco Nacional como el principal motor del desarrollo de la economía de Costa Rica y por tanto de su democracia. Esto es posible impulsando la creación de nuevos empleos de manera sostenida y la generación de riqueza, para así hacer realidad la mejora de la calidad de vida de los costarricenses.
A partir de la oferta de productos y servicios competitivos, procesos eficientes y una preocupación diaria por brindar soluciones efectivas a los clientes, procuramos construir las bases para el crecimiento sano del banco, así como mejorar las utilidades de manera sostenida, pues estas permiten potenciar la producción de nueva riqueza y el mejoramiento del balance social del banco.
Las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales se convirtieron en el punto de partida para la definición de los nuevos retos estratégicos y las metas a alcanzar. Escuchamos cada vez más a los clientes para buscar la excelencia en nuestra gestión estratégica y operativa.
La razón de ser del banco está asociada con la mejora de la calidad de vida de los clientes y por tanto de su entorno, a partir de un banco más eficiente, competitivo, ágil, con alta adaptabilidad en relación con las necesidades por satisfacer de los 1.800.000 clientes actuales. Nos enfocamos en construir un banco con una mejor propuesta de valor, mediante la mejora continua, la innovación y la eficiencia de los procesos críticos.
En la red de oficinas apuntamos a mejorar la calidad del servicio, la velocidad con que se atienden las necesidades de los clientes, disponer de un mejor índice de clima organizacional, así como de una mayor participación de los funcionarios en la construcción del banco que hemos soñado heredar a las futuras generaciones.
We started 2014 off with a pledge to consolidate the Banco Nacional as the as the main driving force for Costa Rica’s development. That development would, therefore, define how Costa Rican democracy would advance to create new jobs and generate wealth within a framework of sustainability, to subsequently improve the quality of life of Costa Rica’s inhabitants.
Through competitive products and services, efficient processes and daily concern with providing impactful solutions to customers, we are attempting to lay the bases for the bank’s sound expansion. Our goal is also to sustainably enhance profits because they enable building new wealth and improving the institution’s footing in society.
Our current and future customers’ needs and expectations have become pivotal point to define new strategic challenges and goals to be met. More and more, we are listening to our customers to strive for excellence in how we delineate our strategies and manage our business.
Banco Nacional’s mission is to promote an improved quality of life for its customers. We aim to be a more efficient, more competitive, and more resourceful institution that is highly adaptable and capable of satisfying the needs of its current 1.8 million customers. That is why we are directing our efforts towards an enhanced value proposition through never-ending upgrades, innovation and coherence when it comes to critical processes.
Our offices are striving for better quality service and an increased agility to meet our customers’ needs. Moreover, we invest in an outstanding organizational climate so each collaborator strives to build the bank that we have dreamed about for the future generations.
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La mayor responsabilidad social del banco está asociada con disponer de indicadores de desempeño saludables, un sano indicador de satisfacción de los clientes, así como un adecuado índice de clima organizacional. Es necesario escuchar con mayor atención y frecuencia a los clientes, mejorar la eficiencia de los procesos críticos, simplificar la oferta de productos y mejorar la velocidad de respuesta.
Nuestro norte es disponer de un banco que se adapte de manera rápida e inteligente a las nuevas necesidades de los clientes y las diferentes realidades competitivas de la industria financiera. Por ello, en el año 2014 iniciamos el proceso para establecer la ruta estratégica del Banco Nacional y sus subsidiarias durante los próximos seis años.
Visibilizar el balance social del banco es una necesidad, dado su valioso e inigualable aporte al fortalecimiento de la democracia costarricense. Trabajamos para heredar un banco modelo tanto en banca comercial como en banca de desarrollo.
Un momento oportuno para agradecer a los clientes que nos permiten atender sus necesidades y a los funcionarios por su compromiso con el logro de las metas estratégicas.
Banco Nacional’s greatest social responsibility is tied to attaining healthy performance indicators, a sound customer satisfaction indicator, and an appropriate organizational climate indicator. To arrive at those indicators, we need to listen more carefully and more frequently to our customers; we need to improve the efficiency of critical processes; we need to simplify the supply of products; and we need speed up the response time.
Our guiding light is to be able to have a bank that moulds itself promptly and intelligently to our customers’ needs and to the ever-changing competitive realities in the financial industry. Consequently, in 2014 we embarked on a process to inaugurate Banco Nacional’s and its subsidiaries’ strategic roadmap for the upcoming six years.
Making the fact that the bank has struck a balance in society visible is a real necessity due to the bank’s inestimable, unequaled contribution to supporting Costa Rica’s version of democracy. As a result of that necessity, we are working on handing down a commercial and development banking model to our beneficiaries.
The time is right for expressing our thanks to our customers for giving us the honor of assisting them with their needs and to our employees for their allegiance to achieving the bank’s strategic goals.
Víctor hugo Carranza SalazarPresidente Junta Directiva General
President, Board of Directors
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cARTA dEL gERENTE gENERALLETTER FROM ThE GENERAL MANAGER
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El año 2014 fue especialmente significativo para el Banco Nacional en muchos sentidos. El primero es, sin duda alguna, el hecho de que la institución cumplió cien años de servirle al país. En una nación relativamente joven como la nuestra, no son muchas las organizaciones que pueden enorgullecerse de tener un siglo a sus espaldas.
La conmemoración del Centenario nos dio pie para revisar la historia del banco y reflexionar detenidamente sobre su papel en la economía y la sociedad costarricense. Lo más grato de todo fue recibir de los clientes y amigos, de la prensa y de las autoridades públicas, e incluso de los competidores, el reconocimiento del papel del Banco Nacional como centro de gravitación de las finanzas y la economía de Costa Rica.
Otro hito de gran importancia en el año fue la renovación parcial de la Junta Directiva General (JDG), con el ingreso de cuatro nuevos miembros nombrados por el gobierno del Presidente Luis Guillermo Solís. Los recién nombrados directores han venido a aportar nuevas orientaciones y perspectivas a las labores de la JDG y del banco. El Banco Nacional sigue siendo el líder en el mercado crediticio nacional. Las utilidades netas crecieron más de 57%, al pasar de ₡25.142 millones en 2013 a ₡39.634 millones en 2014, con una rentabilidad sobre el patrimonio de 8,3% para el período. Las cifras de utilidad bruta son todavía más impresionantes, al llegar a ₡62.685 millones, con un crecimiento de 133 % respecto del año 2013.
Se logró elevar el Índice de Suficiencia Patrimonial casi dos puntos porcentuales, de 10,93% a 12,86%, y se mejoró el indicador de eficiencia al pasar de 78,89% a 71,5%. Este último resultado refleja, además, gran esfuerzo realizado en contención del gasto.
year 2014 was especially meaningful for Banco Nacional in many ways. First, the bank has served the country for 100 years. Our nation is relatively young but few are the organizations in this country that are able to take pride in having put a century behind them.
The Centennial Commemoration gave rise to casting our eyes back on the bank’s history and to stop to reflect on the part that the bank played in the Costa Rican economy and society. The most enjoyable part of it all was to invite customers and friends from the press and public authorities, and even to invite competitors, to acknowledge Banco Nacional’s role as the center of gravity for finances and for the Costa Rican economy.
Another hugely important milestone in 2014 was partial renewal of the Board of Directors due to four new incoming members appointed by the government of President Luis Guillermo Solís. The newly appointed directors have provided new guidance and a new outlook for the work done by the Board and the bank.
Banco Nacional continues to take the pilot position in the domestic credit market. Net profits rose more than 57%. They went from ₡25.1 billion in 2013 to ₡39.6 billion in 2014. The return on equity for the period was 8.3%. The gross revenue figures are even more striking: they reached ₡62.7 billion, increasing 133% in relation to 2013.
The Capital Adequacy Index rose by almost 2%, from 10.93% to 12.86%. The efficiency indicator improved by going from 78.89% to 71.5%. The latter result is also a reflection of the enormous efforts made to contain expenses.
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Los cambios efectuados en los procesos de crédito y cobro propiciaron un crecimiento sano de la cartera. Las colocaciones totales crecieron 10,6%, con un aumento mayor en colones que en dólares. Este factor era deseable, tanto para las autoridades monetarias y financieras como para el propio banco. Por otra parte, se logró reducir la morosidad al nivel más bajo de los últimos seis años. La mora legal bajó de 7,04% a 5,66%, y la mora a más de 90 días de 2,48% a 2,17%, entre diciembre 2013 y diciembre 2014.
En el año 2014 se introdujeron nuevos métodos y disciplinas en la gestión de los recursos financieros. Estos nos permiten administrar la liquidez y las inversiones de forma más sistemática con resultados positivos, los cuales se reflejan en los indicadores de eficiencia, suficiencia patrimonial y utilidades.
Este buen desempeño global da pie para iniciar un nuevo período de mejoramiento y expansión al servicio de los costarricenses. Para esos fines nos apoyaremos en el diagnóstico realizado en 2014 por la firma McKinsey & Co., la principal empresa del mundo en consultoría bancaria.
Uno de los elementos más reveladores del diagnóstico de McKinsey fue la encuesta de salud organizacional, pues reveló debilidades importantes en algunas áreas de la organización. Gracias a ello, la Dirección Corporativa de Desarrollo humano ha venido efectuando un programa para cerrar las brechas detectadas. No obstante, está principalmente en manos de los líderes de cada una de esas áreas el solventar las debilidades identificadas en el estudio.
En materia de tecnología hemos tenido un gran año al ver culminados proyectos clave que han permitido modernizar infraestructuras, plataformas y aplicaciones, constituyendo así, una base tecnológica con gran solidez, flexibilidad y eficiencia. Lo anterior permite mantener una operación robusta en los servicios
The changes applied to the credit and collections measures spurred sound growth in the portfolio. Total collections grew 10.6%, showing a larger rise in colones than in dollars. Both the financial and monetary authorities and the bank reacted favorably to the outcome for this factor. Moreover, the bank was able to bring the accounts in arrears down to the lowest level in the last six year. Legal defaults dropped from 7.04% to 5.66% and 90+ day delinquency went from 2.48% to 2.17% between December 2013 and December 2014.
New financial management methods and disciplines were introduced in 2014. That introduction brought about more systematic liquidity and investment management, as reflected in the efficiency, capital adequacy and profit indicators.
These overall good results gave rise to the beginning of a new period to enhance and expand our services. To that end, we are using a diagnosis carried out in 2014 by McKinsey & Co., the leading company in the banking consulting services world.
One of McKinsey´s key findings was the organizational health survey: it revealed weaknesses in some areas. As a result, the bank’s human Resources Department has been running a program to close any fissures. Even so, each of the area leads has been tasked with working out solutions for the frailties found by the study.
We have had a phenomenal year, technology-wise. We concluded the implementation of key projects and were able to overhaul infrastructures, platforms, and applications. These actions created a technological base that is extremely solid, pliable, and deft. Banking service operations are now more robust, thanks to
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bancarios y habilita, sin lugar a dudas, la capacidad de potenciar esta base tecnológica para generar mayor valor y aumentar la productividad. En esto el gran reto ha sido llevar adelante la transformación tecnológica garantizando que el negocio se mantenga en marcha durante el reemplazo o adopción de nuevas tecnologías.
Por otra parte, la competencia bancaria es cada día más intensa. Otros bancos, tanto públicos como privados, han incursionado agresivamente en el segmento de pymes, e incluso, en el de Banca Mujer, en los que el Banco Nacional mantiene un claro liderazgo. hemos investigado la situación en estos segmentos con el fin de introducir las modificaciones y mejoras necesarias para consolidar ese liderazgo.
Las condiciones económicas de Costa Rica en el año 2015 no van a propiciar un fuerte dinamismo en el sector financiero. Con un crecimiento proyectado del PIB, probablemente inferior al 4%, las principales variables económicas – en especial las de orden fiscal – marcarán límites al desenvolvimiento de las actividades productivas y el consumo.
En ese contexto, es necesario concentrar esfuerzos en las variables estratégicas que permitan cumplir con la misión de desarrollo del banco, protegiendo al mismo tiempo la rentabilidad. Esas variables son principalmente el servicio al cliente, la eficiencia y el clima organizacional.
Si bien en el 2014 mejoró notablemente el indicador de eficiencia, en ese orden de cosas tenemos todavía mucho por ganar. La nueva Dirección Corporativa de Gestión y Mejora Continua está llamada a jugar un papel decisivo en el logro de las metas de eficiencia, principalmente a través de proyectos que incrementen la productividad del trabajo, así como mediante la ingeniería de procesos, métricas e indicadores de desempeño alineados con la estrategia de la organización.
these improvements. There is no doubt that the result is a technological base that lures in more value and steps up productivity. The big challenge to all this has been to move ahead with changing the technology, all the while ensuring that the bank will continue to be up and running during the process to swap out or adopt new types of technology.
Additionally, we are competing in a more aggressive environment. Other public and private banks have pushed ahead more forcefully into the small and medium businesses’ market and even into Banca Mujer, a specialized service for female entrepreneurs. These are areas where Banco Nacional has a clear lead. We have explored the situation for these segments. We want to make the modifications or enhancements needed to bolster that lead point.
The economic conditions in Costa Rica in 2015 will not lead into powerful dynamism in the financial sector. The expected rise in the GDP is likely to be below 4%. The main economic variables (especially variables related to taxes) will set the bar for how productive activities and consumption turn out.
This outlook leads to a need to focus actions on strategic variables to line up with the bank’s development mission. At the same time, profits must be shielded. These variables relate mostly to customer service and organizational efficiency and climate.
Although 2014 saw a notable improvement in the efficiency indicator, we still have to advance our performance. The new Corporate Office for Quality and Continuous Improvement has been called to play a decisive role in achieving efficiency goals. This department is meant to mostly work on projects that boost on-the-job productivity. It will also work on process engineering, metrics, and performance indicators in line with the bank’s strategy.
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Finalmente, no se debe perder la visión de consolidar al Banco Nacional como el mejor banco del país en servicio al cliente. Eso significa, hoy en día, desarrollar y aprovechar al máximo los instrumentos de la banca digital, simplificar trámites y requisitos, y agilizar los procesos internos.
La nueva Ley del Sistema de Banca de Desarrollo presenta interesantes oportunidades, pero, al mismo tiempo, obliga a redoblar esfuerzos para conservar la posición de liderazgo en el financiamiento a las pequeñas empresas.
Para aprovechar esas oportunidades y lograr las metas de eficiencia, desempeño y servicio al cliente, es indispensable contar con un excelente plan estratégico para los próximos años. Confío que el nuevo plan estará animado de un espíritu innovador, y que al ejecutarlo cada funcionario esté comprometido con los cambios necesarios, de modo que el Banco Nacional consolide por muchos años más el liderazgo que hoy ostenta en el sistema bancario nacional.
Finally, sight should not be lost of the idea of consolidating Banco Nacional as the best bank in the country for customer service. In today’s world, that means developing and making the most of digital banking instruments, simplifying paperwork and requirements, and expediting internal processes.
The new Development Banking System law is bringing about compelling opportunities. At the same time, however, we need to double down on actions to retain the lead position for financing small enterprises.
For the bank to take advantage of those opportunities and be able to achieve its goals related to efficiency, performance, and customer service, it needs a matchless strategic plan in the upcoming years. I trust that the new plan will be driven by an innovative spirit and that each employee is committed to executing the plan with any necessary changes. This is how Banco Nacional will be able to remain in the lead position that it currently occupies in the national banking system.
Juan Carlos Corrales SalasGerente General a.i., 2015
Subgerente General de Desarrollo, 2014
General Manager a.i., 2015Deputy General Manager for Development, 2014
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jUNTA dIREcTIvAgENERALBOARD OF DIRECTORSLuis Pal-hegedüs, Secretario • Esq., SecretaryAna Isabel Solano Brenes, Directora • DirectorJeannette Ruiz Delgado, Directora • Esq., Director Víctor hugo Carranza Salazar, Presidente • MBA, PresidentOlman Briceño Fallas, Vicepresidente • Vice PresidentJennifer Morsink Schaefer, Directora • DirectorJorge Méndez Zamora, Director. • Esq., Director
Integrantes de la Junta Directiva General del periodo 2014 (fotografía tomada en junio 2015)2014 General Board of Directors Members (picture taken in June 2015)
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Junta Directiva GeneralBoard of Directors
Gerencia GeneralOffice of the
General Manager
Auditoría GeneralOffice of the
Auditor General
Dirección Corporativade Relaciones Institucionales
Corporate Office for Institutional Relations
and Social Responsibility
Dirección Corporativa de Desarrollo HumanoCorporate Office for Human Development
Dirección Corporativa deTecnología y Operaciones
Corporate Office forTechnology and Operations
Subgerencia Generalde Desarrollo
Office of the DeputyGeneral Manager for
Development
Subgerencia General deRiesgo y Finanzas
Office of the Deputy General Manager
for Risk and Finance
Secretaría GeneralOffice of the
Secretary General
Dirección Corporativade Mercadeo
Corporate Officefor Marketing
Dirección Corporativa deGestión y Mejora Continua
Corporate Office for Quality and Continuous Improvement
Dirección JurídicaLegal Division
Dirección de Riesgosde Cumplimiento
Compliance Risk Division
Subgerencia Generalde Banca CorporativaOffice of the Deputy
General Manager forCorporate Banking
ORgANIgRAMA INsTITUcIONALORGANIZATIONAL ChART
Notas: BN Fondos, BN Valores y BN Seguros reportan a la Subgerencia General de Banca Corporativa. BN Vital reporta a la Subgerencia General de Desarrollo. Organigrama aprobado por JDG en sesión 11.865, artículo 13, celebrada el 8 de octubre del año 2013.
Notes: Our subsidiaries, BN Fondos, BN Valores and BN Seguros report to the Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking. BN Vital reports to the Office of the Deputy General Manager for Development. Approved by the Board of Directors in Article 13 of meeting 11,865 held on October 8, 2013.
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dEsEMPEñO EcONóMIcO y ANáLIsIsfINANcIERO dEL bANcO NAcIONAL 2014BANCO NACIONAL - FINANCIAL PERFORMANCE AND FINANCIAL ANALySIS - 2014
Economía de Costa Rica 2014
Durante el 2014, el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) fue de 3,5%, similar a lo estimado en el Programa Macroeconómico para dicho año. Según el tipo de actividad productiva el comportamiento fue diverso, por ejemplo:
• Transporte, almacenamiento y comunicaciones creció 5,8% (4,8% en 2013), debido a la mayor demanda por servicios en cuanto a telefonía, accesos a red y comunicación vía módem.
• Comercio, restaurantes y hoteles aumentó 3,7%.• Los servicios financieros crecieron 7,2% (7,1% en
2013), efecto de la mayor colocación de crédito al sector privado y captación de depósitos a plazo en el sistema bancario.
• Los servicios prestados a empresas crecieron 3,9%.• La construcción creció 3,1% en términos anuales
(3,6% en 2013), explicado por el aumento en obras del sector privado (5,4%), mientras que la construcción pública disminuyó 1,9%.
El Gobierno Central acumuló un déficit financiero de 5,7% del PIB (5,4% en 2013), producto tanto del crecimiento en el gasto total, como de la desaceleración en la recaudación de ingresos. El déficit financiero del Sector Público Global Reducido representó un 5,3% del PIB, inferior en 0,9 puntos porcentuales al 2013. Esto principalmente, por la mejora en las finanzas del resto del sector público no financiero reducido y el menor déficit del Banco Central. El comportamiento de los ingresos y gastos primarios (excluido el servicio de intereses) llevó a un déficit primario de 3,1% del PIB, superior en 0,2 puntos porcentuales al año anterior.
El crédito al sector privado creció a una tasa media anual de 14,6% en 2014 (es decir 1,7 puntos porcentuales más que el año anterior), lo que llevó a una relación con respecto al PIB de 54,4% (52,3% en 2013). A diferencia del año anterior, en el 2014 hubo mayor interés por el financiamiento en moneda nacional, lo cual hizo que su participación dentro del crédito total fuera de 58%, dos puntos porcentuales más que en 2013.
2014 Costa Rican Economy
The growth in the Gross Domestic Product (GDP) in 2014 was 3.5%. This figure is similar to the figure estimated by the Macroeconomic Program of the Central Bank that year. Performance by productive activity was varied, e.g.:
• Transportation, storage and communications rose 5.8% (4.8% in 2013). This is due to the higher demand for services related to telecommunications.
• Commerce, restaurants and hotels grew 3.7%.• Financial services grew 7.2% (7.1% in 2013). The
upsurge was caused by greater private sector loan placements and term deposits in the banking system.
• Services provided to companies grew 3.9%.• Construction increased by 3.1 annually (3.6% in
2013). This may be explained by the hike in private sector work (5.4%), while public construction shrank 1.9%.
The Central Government accumulated a financial deficit of 5.7% of the GDP (5.4% in 2013). This was caused by both rising total expenses and a slowdown in revenue brought in. The financial deficit in the Overall Reduced Public Sector represented 5.3% of the GDP. This figure is lower by 0.9% compared to the 2013 GDP. This figure is mostly due to the improved finances for the rest of the reduced non-financial public sector and the lower deficit for the Central Bank. The behavior by the primary income and expenses (excluding the interest service) led to a primary deficit of 3.1% of the GDP, which is higher by 2% than the preceding year.
Private sector credit rose to an annual median rate of 14.6% in 2014 (i.e., 1.7% more than the previous year). This led to a 54.4% ratio in relation to the GDB (52.3% in 2013). Unlike the preceding year, there was more interest in financing in colones in 2014. This made the total credit share be 58%, which is 2% more than in 2013.
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La inflación anual de 2014 fue de 5,13%. Para el primer semestre la inflación alcanzó el 4,14% y para el segundo el 0,95%. En la primera mitad del año hubo influencia del comportamiento del tipo de cambio, en contraste con la segunda mitad del año, donde los precios de los combustibles inclinaron a la baja la inflación.
La devaluación de diciembre fue de 7,43%, mientras un año atrás el reporte brindaba una revaluación del colón del orden de 1,27%.
Las exportaciones a diciembre 2014 acumulan US$11.159 millones1, y las importaciones sumaron US$117.137 millones. Las reservas monetarias internacionales a finales de 2014 acumularon US$7.211,4 millones con una variación con respecto al 2013 de 1,6%.
La inversión extranjera directa facturó US$2.200 millones, un 16% más de la meta propuesta para el 2014 (US$1.900 millones), según datos de la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE) y el Ministerio de Comercio Exterior (Comex).
Entorno del Banco Nacional 2014
Dentro de los principales eventos que influyeron en los resultados del Banco Nacional durante el 2014, se destacan:
• Variación positiva del margen financiero bruto, producto de mayores ingresos por cartera de crédito y menores gastos por obligaciones a la vista y a plazo (mejora en la gestión de activos y pasivos).
Annual inflation in 2014 was 5.13%. For the first half, inflation reached 4.14%; and was of 0.95% in the second half. There was influence on the exchange rate performance in the first half of the year. This is in contrast to the second half of the year, where fuel prices influenced to lower inflation.
The devaluation in December was 7.43% while a year ago the report showed a revaluation of the colon on the order of 1.27%.
Exports as of December 2014 reached US$11.2 billion1. Imports came to US$117.1 billion. International monetary reserves at the end of 2014 reached US$7.2 billion, which is a 1.6% variance in relation to 2013.
Foreign direct investment billed US$2.2 billion, 16% more than the proposed goal for 2014 (US$1.9 billion). This figure is based on data from the Costa Rican Development Initiative Coalition (CINDE, its acronym in Spanish) and the Ministry of Foreign Trade (Comex, its acronym in Spanish).
Banco Nacional’s Immediate Surroundings - 2014
The following events had a major influence on Banco Nacional’s profits and losses in 2014:
• An upswing in the gross financial margin caused by larger credit portfolio revenue and lowered expenses for on-demand and term obligations (improved asset/liability management).
• Lowered expenses when determining bad debts caused a drop in the overdue account levels. The improved portfolio quality caused a drop in the expense allowance of ₡6.35 billion.
1. Para efectos de referencia de los montos en dólares, en todo el documento se utiliza el tipo de cambio contable del cierre de diciembre 2014 (533,31 colones por dólar).1. For reference purposes, the full document uses the accounting exchange rate for dollar amounts as of the December 2014 close (533.31 colones per dollar).
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• Disminución de los niveles de mora, lo cual se refleja en menores gastos para estimar incobrables. Así, se alcanza al cierre de 2014 una reducción del gasto por estimaciones por ₡6.346 millones (mejora en la calidad de cartera).
• Incremento de los ingresos de comisiones por servicio respecto a diciembre 2013 por ₡12.156 millones (diversificación de fuentes de ingreso).
• Disminución de la pérdida por estimación de deterioro y disposición legal de bienes en ₡5.734 millones (mejora en la gestión de bienes en dación).
• El gasto administrativo creció apenas 1,9%, muy inferior a la inflación de 2014 del 5,13%, debido a un estricto control (mejora de la eficiencia).
• Por gestión de la compra y venta de divisas se reporta un importante ingreso incremental por ₡3.700 millones (diversificación de fuentes de ingreso).
• La venta de bienes adjudicados alcanzó los ₡27.871 millones, lo cual impactó positivamente las utilidades del banco (gestión de bienes en dación).
• Gestión de deuda subordinada con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE). Esto aunado a los resultados financieros positivos permite una mejor suficiencia patrimonial.
Estado de Resultados
Al cierre de 2014, los ingresos financieros presentan una variación positiva por ₡1.625 millones.
• The diversification in sources of revenue caused a rise in service fee income in relation to December 2013 of ₡12.16 billion.
• Improving how goods are managed in lieu of payment caused a ₡5.73 billion drop in the loss due to the impairment allowance and legal disposal of goods.
• Enhanced efficiency led to administrative expenses growing by barely 1.9%. This is far below the 2014 inflation of 5.13% and is due to the enforcement of strict controls.
• The sources of revenue were diversified, so foreign exchange purchases showed a major hike in income of ₡3.7 billion.
• The way goods are received in lieu of payment had a positive impact on the bank’s profits: the sale of awarded goods reached ₡27.87 billion.
• Management of subordinate debt with the Inter-American Development Bank (IBD) and the Central American Bank for Economic Integration (CABEI, for its acronym in Spanish). Greater asset sufficiency was made possible by positive financial results and subordinate debt management.
Income Statement
Financial income grew by ₡1.62 billion as of the end of 2014.
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Los ingresos por concepto de cartera crediticia son el principal componente, y muestran un incremento porcentual del 11% res-pecto a diciembre 2013, a pesar de la disminución de los ingre-sos del portafolio de títulos.
The main part was income from the credit portfolio. There was an 11% rise in relation to December 2013, despite the reduc-tion in income from the securities portfolio.
Los gastos financieros disminuyeron en ₡2.821 millones, es decir, cerca de un 2% en relación con el 2013, producto de la gestión del costo financiero realizado durante el año.
Financial expenses fell by ₡2.8 billion. This was close to 2% in relation to 2013 and was caused by how the financial costs were managed this year.
Estado de ResultadosMillones de colones
Profit and Loss StatementMillions of colones
Ingresos DetalladosMillones de colonesDetailed Income
Millions of colones
2012 2013 2014 Var % Var. AbsFinancial revenue 313,479 346,384 348,009 0.5% 1,625 Financial expenses 124,682 145,101 142,280 -1.9% 2,821 - Gross financial margin 188,797 201,283 205,729 2.2% 4,446
- Inc. from asset recovery 18,013 17,055 25,970 52.3% 8,916 Bad debt expense 45,104 38,269 31,924 -16.6% 6,345 - Net financial margin 161,706 180,069 199,775 10.9% 19,707
- Diverse operating income 120,686 129,739 156,462 20.6% 26,723 Diverse operating expenses 89,082 112,400 121,595 8.2% 9,195 Gross operating profit 193,310 197,408 234,642 18.9% 37,235
- Administrative expenses 156,318 169,680 172,906 1.9% 3,226 Personnel 105,996 113,562 113,258 -0.3% 304 - Operations 23,845 26,527 27,156 2.4% 629 Infrastructure & depreciation 26,477 29,591 32,492 9.8% 2,901 Net operating profit 36,992 27,728 61,736 122.7% 34,009 Extra income & prev. period - - - Extra expenses & prev. period - - - - Before tax profits for period 36,992 27,728 61,736 122.7% 34,009 Differences due to exchange revaluation 5,438 3,181 222 - Net result of exchange rate derivates 21 6,611 - 1,171 Tax and profit sharing 1,265 - 844 - 23,051 23,895 After tax income 43,716 25,142 39,634 57.6% 14,493
2012 2013 2014 Var. %Financial income 313,479 346,384 348,009 0.5%Loans 282,205 274,158 304,493 11.1%Investments 26,675 46,338 37,222 -19.7%Other financial income 4,599 25,887 6,294 -75.7%
Inc. from asset recovery 18,013 17,054 25,970 52.3%
Operating income 120,686 129,739 156,462 20.6%Fees 74,108 76,214 88,370 15.9%Other 46,578 53,525 68,092 27.2%Total income 452,178 493,177 530,441 7.6%
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El resultado financiero neto presenta una variación positiva en relación con el 2013 del 11% (₡19.707 millones), en el cual los ingresos por recuperación de activos financieros han tenido un impacto positivo, pues estos se incrementaron en un 52% (₡8.915 millones) con respecto al año precedente. Además, el gasto por estimaciones se redujo en un 16% (₡6.346 millo-nes), lo que favoreció dicho resultado neto. Las comisiones por servicio también mostraron un cambio positivo, pues se incrementaron un 16% (₡12.156 millones) respecto al 2013.
El gasto administrativo muestra un crecimiento de casi un 2% comparado con el 2013 (es decir, menos que la inflación anualizada al ser esta de 5,13% al cierre del 2014). En cifras absolutas, la variación del gasto administrativo fue de ₡3.226 millones, en donde el gasto de personal, que es el mayor com-ponente, decreció casi en un 0,5%. Por su parte, los gastos de infraestructura crecieron en 16% (₡2.603 millones) principal-mente por mantenimiento del equipo de cómputo, incluyen-do el pago de licencias por uso de software.
Al finalizar el 2014, la utilidad acumulada después de impues-tos y participaciones alcanzó la cifra de ₡39.634 millones, su-perando en ₡14.492 millones la obtenida en el año anterior, lo cual implica una variación positiva del 58%.
There was an 11% (₡19.7 billion) upswing in the net financial income in relation to 2013. Income from financial asset reco-very had a positive impact; it increased 52% (₡8.92 billion) in relation to the previous year. The allowance expense also fell by 16% (₡6.35 billion), favoring the net results. Service fees also showed an upswing; they increased by 16% (₡12.16 billion) in relation to 2013.
Administrative expenses grew almost 2% compared to 2013 (i.e., lower than the annualized inflation of 5.13% as of the 2014 close). The administrative expense variance in absolute figures was ₡3.23 billion. The main component, staffing ex-penses, decreased by almost 0.5%. Infrastructure expenses also rose by 16% (₡2.60 billion). The largest part was due to computer hardware maintenance, including software licen-sing fees.
Accrued after-tax profits and profit sharing reached ₡39.63 billion at the end of 2014. It was ₡14.49 billion higher than in the previous year. This variance represents a 58% hike.
2012 2013 2014 Var. %Financial expenses 124,682 145,101 142,280 -1.9%On demand liabilities 33,692 37,792 35,714 -5.5%Term liabilities 89,912 106,821 103,797 -2.8%Liabilities with the BCCR 2 2 1 -42.4%Other financial expenses 1,075 486 2,768 469.1%
Reserves for assets 45,104 38,269 31,924 -16.6%
Operating expenses 89,082 112,400 121,595 8.2%
Administrative expenses 156,318 169,680 172,906 1.9%Personnel expenses 105,996 113,562 113,258 -0.3%Operating expenses 23,845 26,527 27,156 2.4%Infrastructure and depreciation expenses 26,477 29,591 32,492 9.8%
Total expenses 415,186 465,450 468,705 0.7%Tax and profit sharing 1,265 - 844 - 23,051 -2831.2%Total 413,921 464,606 491,756 5.8%
Gastos Detallados / Detailed expensesMillones de colones / Millions of colones
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Balance de Situación
El activo total del Banco Nacional alcanzó los ₡5.527 millones, y mostró crecimiento de un 8,5%, respecto al 2013, dicho crecimiento se origina en las siguientes variaciones positivas:
• La cartera crediticia bruta 11% anual.• Inversiones en valores 12% anual.
En lo que a calidad de la cartera se refiere, el atraso ma-yor a los 90 días está en 2,17%, mejorando respecto al año anterior que fue de 2,48%, mientras que la pérdida esperada se sitúa en 1,44%, menor que el 1,49% del 2013.
Trial balance
Banco Nacional’s total assets came to ₡5.53 billion, growing by 8.5% compared to 2013. The growth was caused by the following upswings:
• A gross 11% annual credit portfolio.• Securities investments of 12% annually.
Accounts in arrears more than 90 days were 2.17%. This is an improvement over the 2.48% figure in the pre-vious year. The expected loss this year is 1.44%, below the 1.49% figure in 2013.
43.72
25.14
39.63
2012 2013 2014
Utilidad neta 2012-2014 (Miles de Millones de colones)
Net Profits 2012-2014(Billions of Colones)
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Housing 31.6%
Services 20.0%
Commerce 10.4%
Pers. Cons. 10.4%
Misc. 12.0%
Industry 4.7%
Tourism 3.6%
Agriculture 3.2%
Construction 2.2% Livestock
1.8%
Con respecto al pasivo total, este creció 9% (₡390 mil millones) comparado con el año anterior, alcanzando ₡5.030 miles de millones. El componente más representativo del pasivo son las obligaciones financieras y dentro de estas, las cuentas corrien-tes experimentaron el mayor crecimiento. Este es un aspecto positivo, porque le permite al banco seguir financiando su car-tera crediticia a bajo costo. En el caso de la Suficiencia Patrimo-nial, esta se sitúa en 12,86%, incrementándose en casi dos pun-tos porcentuales (1,89%), respecto al dato de diciembre 2013.
Total liabilities rose by 9% (₡390 billion) compared to the pre-vious year, reaching ₡5.03 billion. Financial liabilities are the most represented liabilities. They include checking accounts, which experienced the most growth. This is a positive aspect because it lets the bank continue to finance its credit portfolio at a low cost. Equity sufficiency is fixed at 12.86% after growing by 1.89% in relation to December 2013.
Composición de la cartera 2014Portfolio Composition 2014
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En lo que al modelo CAMELS2 se refiere, todos los indicadores se encuentran en el rango de normalidad. Por ello, podemos concluir que el año 2014 fue muy positivo, tanto desde el punto de vista financiero como de riesgo.
2 C: Capital A: Calidad de activos M: Gerencia y eficiencia microeconómica E: Rentabilidad y beneficio L: Liquidez
2 C: Principal TO: Asset quality M: Micro-economic management and efficiency E: Profits and benefits L: Liquidity
All the indicators in the CAMELS2 model fall within the normal range. Our conclusion is that 2014 was a very positive year from the financial and risk standpoint.
2012 2013 2014Principal 1.00 1.00 1.00
Asset quality 1.00 1.50 1.00
Management 1.00 1.00 1.00
Profitability 1.00 1.00 1.00
Liquidity 1.00 1.00 1.00
Sensitivity to market risk 1.00 1.00 1.00
Quantitative rating 1.00 1.08 1.00
Qualitative rating 1.40 1.40 1.40
Overall rating 1.08 1.15 1.08 Equity sufficiency 11.90% 10.93% 12.86%
Resumen Razones Financieras SUGEFSummary SUGEF Financial Ratios
60% 21%
15%
3% 1%
Net credit portfolio Investments in securities Cash on hand Goods for use Other assets
Composición de activos 2014Asset Composition 2014
Composición de activos 2014Liability Composition 2013-2014
46%
25%
20%
3% 4% 1% 1%
2013 2014
Term deposits Checking account deposits Savings deposits
Other liabilities Other financial liab. Overdue liabilities
BCCR liabilities
39%
27%
20%
5% 10% 0% 0%
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Dirección Gestión ComercialLa Dirección de Gestión Comercial aportó al negocio del Banco Nacional, lo siguiente:
BN ServiciosA lo largo y ancho de todo el territorio costarricense, se cuenta con 2.784 BN Servicios afiliados, más de 15.442.059,00 transacciones y de US$801.701.428,98 movilizados durante el 2014 (₡387.439.300.388,98 y US$75.220.957,23).
Web Services o CorresponsalesAl cierre de 2014, se cuenta con 26 empresas afiliadas. La cantidad de transacciones realizadas corresponden a más de seis millones, por una suma procesada de US$646.218.938,93 (₡343.675.260.046,00 y US$1.799.633,00).
BN ConectividadSe tienen registradas más de 400 empresas que utilizan la conectividad del Banco Nacional para recaudar los pagos de sus más de 900 productos y servicios. Al cierre de diciembre 2013, entre transacciones en colones y dólares se procesaron 37.490.090 transacciones en total, por una suma de US$5.500.679.656,12 (₡2.879.311.518.005,00 y US$101.734.356,00).
BN Venta de Bienes TemporalesDurante el 2014, se vendieron 513 bienes temporales por la suma de US$52.260.514,85 (₡27.871.655.172,40). En proceso de adjudicación se cuenta con 108 bienes realizables por la suma de US$11.551.989,93 (₡6.160.791.748,60)
Oficina Virtual de GestionesEn el año 2014, esta oficina generó un cambio de mentalidad positivo en los colaboradores de agencias y sucursales de país, basados en la utilidad y los beneficios que ofrece una apertura de cuenta sin la impresión de papel (18 páginas de cláusulas). Esto se traduce en productividad, eficiencia y ahorro para la institución, contribuyendo a proteger el medio ambiente.
Business Management OfficeThe Business Management Office contributed the following to the Banco Nacional’s business:
BN Services There are 2,784 affiliated BN Services, small retail stores where Banco Nacional´s services are provided with a national coverage, plus 15,442,059.00 transactions and US$801,701,428.98 were moved during 2014 (₡387,439,300,388.98 and US$75,220,957.23).
Web or Correspondent ServicesThere were 26 affiliated companies as of the fiscal year 2014 close. The number of transactions carried out is more than six million, equivalent to the sum of US$646,218,938.93 (₡343,675,260,046.00 and US$1,799,633.00) were processed.
BN ConnectivityMore than 400 companies are registered to use the Banco Nacional’s connectivity to collect payments for more than 900 products and services. A total of 37,490,090 transactions were processed in colones and dollars as of the December 2013. This is the sum of US$5,500,679,656.12 (₡2,879,311,518,005.00 and US$101,734,356.00).
BN Sales of Temporary GoodsThere were 513 sales of temporary goods in 2014, representing a total of US$52,260,514.85 (₡27,871,655,172.40). There were 108 realizable goods awarded for the sum of US$11,551,989.93 (₡6,160,791,748.60).
Virtual Management OfficeThis office brought about a positive change in employee mentality in the country’s branches and regional offices in 2014. The change was based on the profits and benefits provided by being able to open an account without having to print 18 pages of clauses. This translates into productivity, efficiency and savings for the bank and contributes to protecting the environment.
PRINcIPALEs LOgROs: sUbgERENcIA gENERAL dE dEsARROLLOKEy AChIEVEMENTS:OFFICE OF ThE DEPUTy GENERAL MANAGER FOR DEVELOPMENT
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Definitivamente, los números hablan por sí solos, pues el Banco Nacional generó en el año 2014 un total de 263.464 aperturas de cuentas de personas físicas, las cuales pasaron de 25 hojas por expediente, en el año 2013, a tan solo siete hojas por expediente en el 2014. Así, se disminuyó el consumo y costo en resmas de papel en un 72%, equivalente a un ahorro de ₡26.104.561,13 (US$48.948,19) correspondiente a 9.485 resmas menos que el periodo 2013.
Por otra parte, cabe destacar, el apoyo en el proceso BackOffice efectuado por la Oficina Virtual de Gestiones a la red de oficinas. Este permitió el procesamiento efectivo de un total de 35.025 aperturas de cuentas, en 32 puntos de venta, equivalente a un 13% del total general del banco.
Banca de EmpresasPara el 2014, se logró un excelente resultado en colocación de un 103% a nivel empresarial, lo cual denota un sobrecumplimiento importante de acuerdo con la meta establecida.
Los resultados de mora en el plano general fueron muy satisfactorios, ya que los índices de mora legal, mora 2014 y mora mayor a 90 días presentaron datos por debajo de la meta establecida durante todo el 2014.
En lo que respecta a captación, se logró un 93% de la meta, mientras que el resultado de servicio al cliente fue de 89,70%. Con ello, se obtuvo una calificación de excelencia en el plano interno del banco.
Se participó en actividades con varias cámaras empresariales, donde se analizaron temas de gran interés nacional. Algunas de estas fueron: la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación (CAMTIC), Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO), Cámara Nacional de Transportistas de Carga (CANATRAC), Cámara Nacional de Transportes (CANATRANS), Unidad de Rectores de las Universidades Privadas (UNIRE), Cámara Nacional de Turismo (CANATUR) y el Consejo de Desarrollo Inmobiliario (CODI).
Se capacitó a un total de 150 clientes en el sector de turismo, y se generaron charlas de interés en las zonas de Monteverde, Quepos, Pacífico Sur, San Gerardo de Dota y La Fortuna.
The numbers definitely speak for themselves. Banco Nacional opened a total of 263,464 accounts for individuals in 2014. In 2013, that would have meant 25 pages per file but it only meant seven pages per file in 2014. Paper ream consumption and costs dropped 72%. This is the equivalent of saving ₡26,104,561.13 (US$48,948.19) pertaining to 9,485 fewer reams than in 2013.
The support for BackOffice processes provided by the Virtual Management Office to other offices was outstanding. The support meant that a total of 35,025 accounts were opened at 32 points of sale, the equivalent of 13% of the bank’s general total.
Corporate BankingCorporate Banking had an excellent result in placing 103% at the corporate level in 2014. This is a major overachievement in relation to the goals that were set.
The overdue account results in general were very satisfactory. The legal overdue account indexes for 2014 and for accounts more than 90 days in arrears were below the goal set for all of 2014.
Deposits reached 93% of the goal and the customer service results were 89.70%. The bank achieved an excellent rating internally.
The bank participated in various business chamber activities that involved subjects of great national interest. They included (all acronyms are in Spanish): the Chamber of Information Technology and Communications (CAMTIC), the Chamber of Exporters of Costa Rica (CADEXCO), the National Chamber of Cargo Carriers (CANATRAC), the National Transportation Chamber (CANATRANS), the Private University Governors’ Unit (UNIRE), the National Tourism Chamber (CANATUR), and the Real Estate Development Council (CODI).
A total of 150 customers were trained in tourism. Chats and training sessions were held in Monteverde, Quepos, the South Pacific, San Gerardo de Dota, and La Fortuna.
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Dirección Banca de Medios Electrónicos de PagoTarjetas prepago
Actualmente existen 16 convenios prepago firmados, los cuales han sido constituidos en los últimos tres años, de ellos, el 100% está activo. Cabe resaltar que este tipo de esquemas contribuye al desarrollo social, ya que estimula la no deserción estudiantil, facilita el desarrollo del sector agrícola y permite el pago de ayudas sociales, entre otros.
Tarjetas de crédito
Dentro de las innovaciones efectuadas en el producto de tarjetas de crédito, se encuentra la migración a la tecnología chip. El Banco Nacional es el primer banco estatal en lograrlo, posicionando así un producto que le otorga a los tarjetahabientes mayor seguridad en las transacciones y que minimiza el fraude al máximo. Al cierre del año 2014, se cuenta con 30.700 tarjetas bajo la tecnología chip, con la expectativa de colocar el 100% de la cartera de tarjetas de crédito para el 2015.
El saldo de cartera de tarjetas de crédito del año 2013 al 2014 creció en 8,46%, pasando de ₵95.295.359.388,84 (US$178.686.616,4) a ₵103.361.689.742,72 (US$193.811.647,5). Adicionalmente, el monto de compras tuvo un crecimiento del 14,03% del periodo 2014 al 2013.
Tarjetas de débito
Durante el año 2014, se logró establecer una metodología de análisis (conocida como los cinco pasos), la cual permitirá incrementar la eficiencia a nivel de uso de este producto. Al mismo tiempo, esta pretende incrementar la frecuencia de compras, rentabilizar e incrementar la colocación. El monto de compras creció interanualmente en un 13,51% pasando de ₵811.228,00 millones (US$1.521.119.048,96) a ₵920.843 millones (US$1.726.656.166).
Servicio de adquirencia
El incremento en la facturación del negocio adquirente fue de un 15,15% pasando de ₵920.100 millones (US$1.725.262.980) a ₵1.059.476 millones (US$1.986.604.413,94).
Electronic Payments Division
Prepaid cards
In the last three years, 16 prepayment agreements were signed. Of those, 100% are active. This type of program contributes to social development because it keeps students from abandoning the school system, supports the development of agriculture, and makes enables payments for social assistance, etc.
Credit Cards
Migration to chip technology is one of the innovations made in the credit card product. Banco Nacional is the first state bank to move to chip technology. This product provides more security for cardholder transactions and stops fraud in its tracks. There were 30,700 cards using chip technology as of the end of 2014. The expectation is to place chips in 100% of the credit card portfolio in 2015.
The credit card portfolio balances grew 8.46% from 2013 to 2014, going from ₵95,295,359,388.84 (US$178,686,616.4) to ₵103,361,689,742.72 (US$193,811,647.5). Purchases also grew 14.03% from 2013 to 2014.
Debit Cards
A five-step analysis was done in 2014, increasing the efficiency level for using this product. The frequency of purchases should also increase and make placements grow and be more profitable. Purchases grew from year to year by 13.51%. They went from ₵811.23 billion (US$1,521,119,048.96) to ₵920.84 billion (US$1,726,656,166).
Acquisition Service
Billings for the acquisition business grew 15.15%, growing from ₵920.1 billion (US$1,725,262,980) to ₵1.06 trillion (US$1,986,604,413.94).
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Principales logros
a. Incremento del 41% de la utilidad neta del negocio de medios electrónicos de pago. Esta utilidad contempla el costo de los recursos financieros cobrados por casa matriz y los costos directos del negocio, entre ellos, gastos de administración, factura de la marca, depreciación y otros.
b. Consolidación del negocio Prepago. Durante el 2014, se logró consolidar la firma de siete convenios, en diferentes actividades, incluyendo tarjetas de administración de flotas.
c. Consolidación de la Red Adquirente. Esta cuenta con 39.544 comercios afiliados, los cuales generaron, al año, un total de ₵1.059.476 millones (US$1.986.604.414) en facturación, que se traduce en recursos en las cuentas bancarias, además de un ingreso por comisiones de ₡25.000 millones (US$46.877.050,87).
d. Consolidación de la venta activa de tarjetas. Durante los últimos tres años, el Banco Nacional ha colocado en promedio 19.400 plásticos por año, cifras muy distintas a la colocación pasiva que se hacía en el período 2010-2011, donde el promedio era de 4.400 tarjetas.
e. Procesamiento a terceros. En el año 2014, se procesó con éxito la tarjeta de la Asociación Solidarista de Empleados del Banco Nacional de Costa Rica (ASEBANACIO), y de otras empresas. Para el 2015, se tiene la expectativa de lograr al menos cinco convenios adicionales.
Dirección de Comercio ExteriorEl Banco Nacional por medio de su Mesa de Distribución de Divisas, y como pionero en la banca estatal, pone a disposición de sus clientes, alternativas o mecanismos de protección ante efectos adversos en el tipo de cambio, en la figura de los “Derivados Cambiarios”. Estos son instrumentos financieros que vienen a reducir los impactos negativos en los flujos de caja de las empresas, ante aquellos movimientos generalmente ocasionados por las volatilidades del mercado cambiario. La labor y gestión comercial, de la Dirección de Comercio Exterior, se ha enfocado en aspectos clave como: formación, asesoría y capacitación a nuestros clientes internos y externos; talleres y charlas (desayunos ejecutivos), estructuración de negociaciones a la medida del negocio empresarial y campañas comerciales.
Key Achievements
a. A 41% rise in net profits for the electronic payment business. These profits include the financial resource costs billed to the parent company and the direct business costs, including administrative expenses, brand billing, depreciation, etc.
b. Prepayment Business Consolidation. Seven agreements were signed in 2014 in different businesses, including cards and fleet management.
c. Acquisition Network Consolidation. There are 39,544 affiliated merchants in the network. For the year, they generated a total of ₵1.06 trillion (US$1,986,604,414) in billing. This translates into bank account resources plus revenue from fees of ₡25 billion (US$46,877,050.87).
d. Consolidation of Active Card Sales. Banco Nacional has placed on average 19,400 cards per year for the last three years. These figures are very different from the passive sales made in the 2010-2011 period, where the average was 4,400 cards.
e. Third-party Processing Cards were processed in 2014 for the Employee Solidarity Association of the Banco Nacional of Costa Rica (ASEBANACIO, its acronym in Spanish) and other companies. At least five more agreements are expected to be signed for 2014.
Foreign Trade DivisionBanco Nacional uses its Exchange Distribution Desk to make foreign exchange protection alternatives or mechanisms available to its customers. It is pioneering the way for state banking with its “Exchange Rate Derivatives” product. These financial instruments help companies reduce the negative impact on cash flow by transactions caused by exchange rate market volatility. The Foreign Trade Division focuses its work on key issues such as: education, consulting and training sessions for our internal and external customers; workshops and chats (executive luncheons); customized negotiation structuring for business; and commercial campaigns.
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El 2014, dejó su huella con los “Derivados Cambiarios”, pues podemos destacar los siguientes resultados:
Nuestro portafolio registra un total de 14 clientes matriculados, quienes negociaron 43 operaciones de divisas a plazo, para un monto equivalente a US$17,1 millones.
Adicionalmente, se realizaron las primeras cotizaciones dirigidas al Sector Público, con el fin de atender el tema de coberturas de tasa de interés y tipo de cambio. Esto con protección sobre flujos de largo plazo, mediante la estructuración de las Permutas de Moneda (CCS – Cross Currency Interest Rate Swap).
Se recibieron premios internacionales que reconocen la excelencia en el procesamiento de pagos al exterior STP (Straight Through Processing) por parte de Deutsche Bank, Commerzbank, JP Morgan Chase Bank y Citibank. Además, se cumple con las normas internacionales de calidad basada en el ISO - 9001 y certificada por INTECO.
The “Exchange Rate Derivatives” left their mark in 2014. We should emphasize the following results:
There are a total of 14 customers registered in our portfolio. They negotiated 43 term foreign exchange transactions for an amount equivalent to US$17.1 million.
The first quotes targeting the public sector were also executed. The purpose is to cover the interest rate and exchange rate; they protect long-term cash flow by structuring Cross Currency Interest Rate Swaps (CCS).
Banco Nacional received international awards that recognize excellence in exterior STP (Straight Through Processing) from Deutsche Bank, Commerzbank, JP Morgan Chase Bank, and Citibank. The ISO - 9001 quality standards were also followed and they were certified by the local certification firm, INTECO.
Derivados Cambiarios 2014Exchange Rate Derivatives
Quantity Volume
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Banca MujerAl 31 de diciembre de 2014, la cartera de crédito ascendió a US$209 millones. La cartera de crédito para capital de trabajo de las empresas, otorgada por medio de la tarjeta de crédito BN Empresaria, subió a US$16 millones para un total de US$225 millones.
En el 2014, se efectuaron 86 actividades en las cuales participaron 2.777 mujeres empresarias. También se destacaron los programas dirigidos al fortalecimiento y ordenamiento del negocio, por ser altamente satisfactorios para los clientes, debido a que estos les permiten identificar claramente los temas prioritarios, en los que deben trabajar, para favorecer su crecimiento.
Se atendió la misión del Women´s World Banking que vino para conocer el programa Banca Mujer, pues este fue seleccionado a nivel mundial como uno de los cinco casos de éxito para conformarlo como caso de estudio, a solicitud del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF).
Por otra parte, se recibió a la delegación de bancos de El Salvador, quienes vinieron a conocer el programa de atención de Banca Mujer, al considerarlo como referente de la región. En esta visita se les brindó información de interés con el fin de que este modelo, que hasta la fecha ha sido exitoso, pueda ser replicado en otros países.
El Global Banking Alliance for Women (GBA) es una organización que agrupa a bancos con programas dirigidos a las mujeres, del cual el Banco Nacional es partícipe. El GBA ofrece un programa de mentoría del que Banca Mujer se ha visto beneficiada al recibir conocimientos y experiencias del Westpac Bank de Australia. A su vez, la Directora de Banca Mujer ofrece ese mismo proceso a la Directora del Programa de Mujeres del Chase Bank de Kenia.
Banca MujerThe credit portfolio came to US $209 million as of December 31, 2014. The companies’ working capital credit portfolio using a BN Entrepreneurial credit card came to US$16 million for a total of US$225 million.
Some 2,777 female entrepreneurs were engaged in 86 activities in 2014. Business fortification and zoning programs were outstanding. Customers found them to be highly satisfactory because the key subjects that need to be worked on to boost growth were clearly identified.
The Women’s World Banking mission was welcomed. The members came to find out about the Banca Mujer program. Banca Mujer was selected worldwide as one of the five success cases to be used as a case study at the request of the International Reconstruction and Development Bank (BIRF, its acronym in Spanish).
A delegation of banks from El Salvador was also welcomed. They too came to find out about the Banca Mujer program because they think it is a reference point for the region. During this visit, the delegation was provided with interesting information so this model may be copied in other countries due to its success.
The Global Banking Alliance for Women (GBA) is an organization that groups banks together into programs targeting women and Banco Nacional is a participant. The GBA offers a mentoring program, which has benefited Banca Mujer since it received knowledge and experiences from Westpac Bank of Australia. The Banca Mujer Director provides the same process to the Director of the Women’s Program of Chase Bank of Kenya.
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Banca de Personas
Hipotecario1. Este creció en un monto bruto de US$185 millones, es
decir ₵97.992,8 millones, en 5.816 operaciones, con un promedio por operación de US$31 mil.
2. Contó con un crecimiento relativo de 9,5%, descontando la inflación arroja un crecimiento real de 5,13%.
3. La cartera de vivienda representó, con estos resultados, el 32% de la cartera total, alcanzando un saldo de US$1.990 millones (más de ₵1.000 millones).
4. También se trabajó fuertemente para tener una normativa acorde a las necesidades.
5. Los ejecutivos hipotecarios colocaron en 113 proyectos, en forma proactiva, una cartera de US$52 millones, en 657 operaciones, para un promedio por operación de US$80 mil.
6. Lo anterior representó un 28% de crecimiento relativo con respecto al crecimiento de la cartera.
7. La mora de la cartera originada por los ejecutivos hipotecarios tiende a ser menos de un tercio de la mora total del portafolio. A 90 días, la mora generada por este canal fue de prácticamente cero o casi cero.
8. Además, se avanzó en el desarrollo y contratación de un APP para los desarrollos hipotecarios atendidos por Banco Nacional.
Captación• Se planteó un crecimiento de 6.000 nuevas cuentas en el
sector solidarista y se alcanzaron 16.509 cuentas en dicho sector.
• En general, cuentas de ahorros creció 13,29%.• Cuentas corrientes se incrementó en 14,09% y Certificados
de Depósito a Plazo (CDP) solo el 2,88%.• Se estableció una meta de 40.000 clientes adicionales con
seguros auto expedibles y Pago Automático de Recibos (PAR) para generar ₵150 millones en comisiones. Se alcanzó más de ₵340 millones en comisiones (US$641 mil) y se colocó al Banco Nacional, por tercer año consecutivo, en el primer lugar de ventas de seguros auto expedibles con el INS.
Personal Banking
Mortgages1. Mortgages rose in the gross amount of US$185 million, i.e.,
₵97.99 billion, involving over 5,816 transactions with an average transaction of US$31,000.
2. Mortgages experienced relative growth by 9.5%, discounting inflation, for an actual rise of 5.13%.
3. The housing portfolio represented 32% of the total portfolio based on these results. It reached US$1.99 billion (more than ₵1 trillion).
4. Work was done on drafting regulations to bring them in line with needs.
5. Mortgage executives proactively placed a US$52 million portfolio in 657 operations in 113 projects, for an average per operation of US$80,000.
6. This represents a 28% growth rate in relation to the portfolio’s growth.
7. Overdue accounts in the portfolio originating in mortgage executives tend to be lower than one-third of the portfolio’s total overdue accounts. Accounts 90 days in arrears generated through this channel were practically zero or almost zero.
8. Progress was made on developing and hiring an APP for the mortgage developments handled by Banco Nacional.
Deposits• There were 6,000 new accounts posited for the solidarity
group sector, but 16,509 new accounts were opened.• Savings accounts grew by 13.29% in general.• Checking accounts grew by 14.09% yet Term Certificates of
Deposit (TCD) only grew by 2.88%. • A goal was set to reach 40,000 additional customers with
self-issued insurance and Automatic Bill Payment (PAR, its acronym in Spanish) to bring in ₵150 million in fees. More than ₵340 million in fees (US$641,000) were brought in. This placed Banco Nacional in first place for self-issued insurance sales through the INS for the third year in a row.
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• En ahorro programado se planteó crecer un 15% del saldo reflejado a diciembre 2013. Se alcanzó un saldo en ahorro programado de ₵14,4 miles de millones (US$27,19 millones), para un crecimiento bruto del 44%.
• Se propuso generar actividades de fidelización con al menos 400 clientes. Para ello, se convocó a los mejores de ellos, en cuanto a captación de las oficinas, logrando efectuar actividades para 770 personas (por ejemplo, filarmónica y cursos de cocina de gran aceptación).
Consumo• La cartera de consumo creció en su totalidad, la suma de
US$83,79 millones para un 23,68%.• De la cartera total de consumo destacan BN Vehículos, que
creció US$55,14 millones para un 35,76%; y Cuota Única, que creció US$22,6 millones para un 52,08%.
• El Banco Nacional continúa por tercer año consecutivo en el top tres de las entidades financieras en el negocio de crédito de vehículos nuevos. En este sentido, ha sido clave la participación en la Expo Móvil y en una serie de ferias regionales específicas, en puntos de interés con las principales agencias de autos.
• Finalmente, cabe destacar que la cartera de BN Soluciones sin fiador creció 43,12%.
Dirección General de CréditoEl saldo de la cartera al cierre del año 2014, corresponde a US$6.246 billones, es decir, un crecimiento absoluto de US$597 millones, en relación con diciembre 2013.
En cuanto a los indicadores financieros de mora legal (préstamos que poseen atraso de un día o más) y 90 días (préstamos que poseen atraso de 91 días o más o préstamos con menos de 91 días en cobro judicial), las cifras obtenidas fueron 5,65% y 2,17% respectivamente. Ambos indicadores muestran una mejora de 1,39% y 0,31% contra el valor registrado al mismo período del 2013, lo que evidencia un resultado positivo de la gestión de cobro implementada en el año y la colocación de nuevos préstamos.
• Scheduled savings were set to grow by 15% above the savings shown as of December 2013. Scheduled savings reached ₵14.4 billion (US$27.19 million), for a gross growth rate of 44%.
• Customer loyalty programs for at least 400 customers were proposed. The best customers were called upon for deposits in the offices. Activities were held for 770 people (e.g., the philharmonic orchestra and cooking classes that were well received).
Consumption• The portfolio balance grew overall to US$83.79 million,
or a rate of 23.68%.• The star of the portfolio was BN Vehículos (car sales),
which grew by US$55.14 million (35.76%); and Cuota Única (one-time payments), which grew by US$22.6 million (52.08%).
• Banco Nacional is rated in the top three financial entities in the new car loan business for the third year in a row. Expo Móvil (automotive expo) has been a key player in this share. It has been involved in a series of specific regional fairs in points of interest with the main auto distributors.
• BN Soluciones with no co-signer should be highlighted since it grew by 43.12%.
Credit DivisionThe balance of Banco Nacional’s loan portfolio as of the close of fiscal year 2014 was US$6.25 billion, giving an absolute growth of US$597 million since December 2013.
Our legal default (loans past due by 1 or more days) and 90-day delinquency (loans past due by 91 or more days or loans less than 91 days in legal collections) rates were 5.65% and 2.17%, respectively. Both improved -- by 1.39% and 0.31%, respectively -- compared to the same period in 2013, indicating better collection practices and more new loans.
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En la Dirección de Originación de Crédito Personas, se remozaron los procedimientos y estilos de producción. Gracias a ello, se logró una reducción de tiempos de entrega, redistribución de personal para optimizar su utilización, así como disminución de devoluciones y aumento en productividad. Adicionalmente, en la Unidad de Cobro Judicial se logró la depuración y disminución de procesos en trámite y tiempos de respuesta. Consecuentemente, se implementó la Unidad de Fiscalización del trabajo realizado por los notarios externos, labor que se traslada a la Dirección Jurídica.
Banca de DesarrolloCon el objetivo de ser un agente de desarrollo económico, social y ambiental de Costa Rica, Banca de Desarrollo impulsó en 2014, la segunda edición de la feria empresarial llamada “BN Expo Lo Nuestro”, la cual se llevó a cabo los días 30, 31 de mayo y 01 de junio en La Antigua Aduana. Además, de la primera edición de “BN Expo Nuestro Café”, que se realizó en el mes de setiembre, en el marco de la celebración del Día Internacional del Café, y como parte de las actividades del Centenario del Banco Nacional.
En el caso de “BN Expo Lo Nuestro”, se contó con la exposición de 128 micro, pequeñas y medianas empresas provenientes de todo el país. Esta contó con una oferta 100% nacional destacada por su calidad, experiencia, innovación y competitividad de los sectores de servicios, industria amigable con el ambiente, textiles, muebles, turismo, arte y artesanía, joyería y servicios de alimentación.
En setiembre, se realizó de manera exitosa la primera edición de “BN Expo Nuestro Café”, que reunió a cerca de 12 mil personas. Su objetivo fue promocionar el café en el mercado local, mostrando el respaldo del Banco Nacional a este sector, tanto con servicios financieros, como de apoyo empresarial.
También en 2015, se culminó la segunda etapa de la estrategia 10 Expo Banco Nacional, con la realización de ferias en Alajuela, heredia, Guápiles y Ciudad Quesada. Estas iniciaron en el año 2013 y contaron con la participaron de 458 clientes como expositores y una visitación de 129.000 personas.
The procedures and production styles in the Personal Loan Division were revamped. Delivery times dropped, the staff was redistributed to optimize their effectiveness, returns fell, and productivity rose. The Legal Collections Unit was able to clean up processing and reduce processing and response times. An Oversight Unit was implemented as a consequence to watch over external notaries, which was then moved to the Legal Division.
Development Banking DivisionIn 2014, this Division promoted the second BN Expo Lo Nuestro business fair. The purpose of the fair is for Banco Nacional to be an agent for economic, social, and environmental development in Costa Rica. The fair was held on May 30 and 31 and June 1, at the old Customs Building. The first BN Expo Nuestro Café was held in September. It celebrated International Coffee Day as part of the Banco Nacional’s Centenary activities.
The displays at BN Expo Lo Nuestro included 128 micro-, small-, and medium- enterprises from throughout the country. The displays were 100% from in-country. They shown due to their quality, experience, innovation and competitiveness in the service sectors. This is an industry that is friendly to the environment, textiles, furniture, tourism, arts and handicrafts, jewelry, and food services.
In September, more than 12,000 people attended the first BN Expo Nuestro Café. The Cafe was held to promote coffee locally. Banco Nacional supports this sector through its financial services and support for entrepreneurs.
The second stage of the 10 Expo Banco Nacional strategy culminated in 2015 with fairs held in Alajuela, heredia, Guápiles, and Ciudad Quesada. The fairs began in 2013 with more than 458 customers providing displays; they were visited by 129,000 people.
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BN Municipalidades
Durante el año 2014, se fue consolidando el liderazgo del Banco Nacional en la atención del sector municipal. En este periodo se realizaron colocaciones de crédito por ₵4.190 millones, lo que representó un crecimiento del 27%. Asimismo, las captaciones con este sector se incrementaron en 20% y la recaudación por concepto de conectividad en 17%, logrando vincularse al 100% de los municipios del país.
Por otra parte, se realizaron campañas para incrementar la recaudación de impuestos con 12 municipalidades y actividades de impacto en la comunidad con 20 de ellas.
Fondo de asistencia técnica con Kreditanstalt für Wiederaufbau (KFW) de Alemania
En el marco de la Línea Crediticia Ambiental del Banco de Desarrollo Alemán KFW, se firmó el contrato del Fondo de Asistencia Técnica con la empresa austríaca Österreichische Bundesforste AG. Este programa reforzará la gestión del Programa PyME Verde y se extenderá desde febrero 2015 a enero 2017, con el fin de dar asesorías a empresas del segmento de Banca de Desarrollo que deseen implementar proyectos amigables con el medio ambiente. El programa de Créditos Verdes para PyMES cerró el año 2014 con un saldo de ₵9.896 millones (US$18.555.811,82).
BN Municipalities
Banco Nacional consolidated its lead role in the municipal sector in 2014. More than ₵4.19 billion in loans were closed, representing growth of 27%. Deposits in this sector grew by 20%, of which 17% was due to connectivity. Banco Nacional was able to create a relationship with 100% of the townships in the country.
Campaigns were also held to increase tax collections for 12 municipalities. Activities were held that had an impact on the community through 20 municipalities.
Technical Assistance Fund with Kreditanstalt für Wiederaufbau (KFW) in Germany.
The KFW German development bank signed a Technical Assistance Fund contract with the Austrian company Österreichische Bundesforste AG for an environmental line of credit. This program is to reinforce the Green SME Program and will extend from February 2015 to January 2017. It will provide consulting services to companies in the Development Banking sector that want to implement environmentally friendly projects. The Green Loans program for SMEs finished up 2014 with a balance of ₵9.89 billion (US$18,555,811.82).
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sUbgERENcIA gENERAL dE bANcA cORPORATIvAOFFICE OF ThE DEPUTy GENERAL MANAGER FOR CORPORATE BANKING
Dirección General de Banca Institucional
Desde su origen en 2011, esta Dirección General se ha consoli-dado como uno de los motores del desarrollo del país, por me-dio del financiamiento de proyectos de infraestructura pública y privada. Esta acompaña, financieramente, iniciativas como la construcción de edificios de instituciones públicas, el desarro-llo inmobiliario privado, la construcción de acueductos, redes de telecomunicaciones y proyectos de generación de energías limpias, como plantas eólicas e hidroeléctricas. Así, responde a la visión del Banco Nacional de ser un banco impulsor de desa-rrollo para el país.
La Dirección de Banca Institucional también se ha convertido en un aliado para el resto del sector financiero de Costa Rica. Esto mediante la inyección de capital de trabajo para atender a segmentos meta y de negocios en los que el Banco Nacional no ha incursionado, como leasing y factoreo. De esta forma, lleva opciones de negocios a poblaciones no atendidas gracias a la banca de segundo piso. El cuadro adjunto muestra los montos colocados durante 2014, dirigidos a atender inversión en las áreas mencionadas. Dichos montos impulsaron la cartera de crédito en más del 20% para el cierre del ejercicio 2014.
Institutional Banking Division
Since its start in 2011, this Division has become one of the coun-try’s development engines by financing private and public in-frastructure projects. The Division has been involved financially in initiatives such as constructing buildings for public institu-tions, private real estate development, laying water ways, te-lecommunications networks, clean energy generation projects, and wind and hydroelectric plants. This is all in line with Banco Nacional’s vision of being a development engine for the country.
The Institutional Banking Division has also become an ally for the rest of the Costa Rican financial sector. It has injected wor-king capital to assist target segments and business where Ban-co Nacional has not had a presence in the past. They include leasing and factoring. The Division is taking business options to markets that were previously ignored thanks to second-tier banking. The attached chart shows the amounts placed during 2014 that targeted investments in these areas. The amounts boosted the loan portfolio to more than 20% for the fiscal year 2014 close.
Investment plan %
General total $365,352,161 100,0%
Water cay
Working cap.
Private infrastructure
Public infrastructure
Wind project
Hydroelectric project
Telecommunications
In million dollars$120,776
$177,669,195
$2,222,278
$40,448,868
$46,098,337
$97,722,596
$1,070,111
1.03%
48.63%
0.61%
11.07%
12.62%
26.75%
0.29%
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Dirección General de Banca Corporativa
Los resultados obtenidos por la Dirección General de Banca Corporativa fueron muy positivos al cierre de diciembre 2014, logrando incrementar indicadores como balance y colocaciones de manera importante. A nivel de metas comerciales, se superó por mucho la expectativa que se tenía, con un cumplimiento de un 199% en colocación y de 245% en la meta de BN Fondos.
Con el objetivo de brindar a nuestros clientes el mejor de los servicios, durante el 2014 se trabajó fuertemente en reducir los tiempos de respuesta a las gestiones que nos solicitan, principalmente en cuanto a crédito se refiere. Gracias a ello, se obtuvieron excelentes resultados, incluso varios clientes indicaron que la institución superó en mucho los tiempos de respuesta que reciben del sector financiero privado. Este logro impacta directa e indirectamente en la economía por medio de la generación de empleo y de los encadenamientos productivos en los diferentes sectores económicos.
Algunos proyectos de mayor impacto, trabajados durante el 2014, se desarrollaron en las siguientes áreas:
1. Empresa dedicada al alquiler de oficinas y naves industriales bajo el régimen de zona franca. Con el impulso del Banco Nacional, se generó empleo a más de 8.000 personas.
2. Desarrollador inmobiliario en Costa Rica. El Banco Nacional apoyó a este cliente en una importante reestructuración de pasivos, cuya participación del banco fue de US$50 millones. Dichos desarrollos han generado más de 9.250 empleos directos.
3. Con el apoyo del Banco Nacional uno de nuestros clientes construyó el biodigestor más grande de Centroamérica. Este permite a la empresa generar energía limpia con la materia prima del desecho de su proceso productivo en la extracción del aceite de palma. Dicha empresa genera empleos directos a más de 550 personas y genera 3.000 empleos más de forma indirecta.
Corporate Banking Division
Corporate Banking obtained very positive results for the fiscal year 2014 close. The balance sheet and lending indicators saw major increases. The business goal expectations were exceeded by far: 199% for lending and 245% for the BN Investment Fund Management goal.
The goal for 2014 was to provide the best customer service. Work on reducing the response time mostly for loan applications was intense. Excellent results were obtained and several customers even told us that Banco Nacional’s response times were far shorter than private financial sector’s response times. This achievement has a direct and indirect impact on the economy because it creates jobs and benefits production chains in the different economic sectors.
Some of the projects with the most impact in 2014 took place in the following areas:
1. Free trade zone office and industrial building leasing companies. With Banco Nacional’s help, jobs were created for more than 8,000 people.
2. Real estate developer in Costa Rica. Banco Nacional supported this customer by restructuring its major liabilities in the amount of US$50 million. This company’s developments have created more than 9,250 direct jobs.
3. Banco Nacional supported one of our customers to build the largest biodigester in Central America. This support made it possible for the company to generate clean energy with waste from the palm oil extraction process as the raw material. The company generates direct employment for more than 550 people and 3,000 indirect jobs.
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Dirección General de Banca de Inversión
Durante el 2014, se gestionó una serie de análisis a las bases de datos del conglomerado, en lo relacionado a instituciones gubernamentales, Lo anterior con el objetivo de identificar cuáles de estas podrían ser viables para la estructuración de productos de desarrollo de obra. Entre las seleccionadas se encuentran las municipalidades y cooperativas, con un producto estandarizado de la figura del Fideicomiso de Administración y Desarrollo. A diciembre 2014, se obtuvo la suscripción de tres contratos.
1. Comisiones: El total acumulado de enero a diciembre en comisiones fue de ₡861.466.143,23 (el equivalente a US$1.625.629,93). 3
2. Inversiones: Se colocaron a través de los diferentes instrumentos de captación de recursos por más de US$377 millones.
3. Nuevos contratos firmados: Se firmaron contratos de fideicomisos que representaron un incremento en la cartera administrada de BN-Fiduciaria de ₡2.381.300.750. (US$4.465.134,26).4
4. Se realizaron los trámites correspondientes para figurar como Estructurador Financiero de un proyecto eólico, con capacidad de cogeneración de 20 MW/h. De igual manera, se procedió a suscribir un crédito por US$167 millones con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), para dar contenido financiero y administrativo para la ejecución del contrato de Fideicomiso Ministerio de Educación Pública (MEP) – BNCR.
3 La cifra es una combinación de comisiones o activos en colones junto con otros en dólares, estos últimos colonizados al tipo de cambio contable de cada mes del 2014. 4 Ibid cita número 13 This figure combines fees or assets in colones with other fees or assets in dollars. The dollar amounts are converted to colones at the current exchange rate for each month in 2014. 4 Ibid citation number 1
Investment Banking Division
A series of analyses related to government institutions was run in 2014 against the conglomerate’s databases. The idea was to determine which institutions would be suitable for structuring job development related products. The companies found in the search included municipalities and cooperatives with a standardized product for the Management and Development Trust. Three contracts had been signed as of December 2014.
1. Fees: The total fees accrued from January to December were ₡861,466,143.23 (the equivalent of US$1,625,629.93).3
2. Investments: Investments were made in different fund deposit instruments for more than US$377 million.
3. New contracts signed: Trust contracts were signed representing an increase in the portfolio managed by BN-Fiduciaria of ₡2,381,300,750 (US$4,465,134.26). 4
4. The paperwork was done for Banco Nacional to do the financial structuring for a wind-generated energy project with a co-generation capacity of 20 MW/h. A loan was taken out with the Inter-American Development Bank (IBD) for US$167 million to provide the financial and administrative content to execute a trust contract with the Ministry of Public Education and BNCR.
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Dirección General de Riesgo
Riesgos de Mercado
• En el año 2014, se implementó de forma completa la nueva normativa de riesgo de liquidez SUGEF 17-13. Esta fue de gran utilidad para la tesorería del Banco Nacional, pues analiza de forma integral la liquidez operativa, estructural y sistémica. A partir de ello, se optimizó el activo productivo del Banco Nacional y un manejo eficiente de las disponibilidades, repercutiendo en tasas de interés más competitivas.
• El banco continuó en el proceso de implementación de un modelo de asignación de capital que permite enfatizar las mejores líneas de negocios, desde la perspectiva conjunta de rentabilidad-riesgo. Incluso, se creó el Comité Institucional de Capital, Activos y Pasivos. Este modelo se adaptó para mejorar la optimización de rentabilidad sujeta a restricciones de suficiencia patrimonial. Además, se adaptó para que realice también la optimización de la suficiencia con restricciones de utilidad.
• Se implementó un análisis periódico de riesgo financiero, el cual incluye análisis de capital, portafolio de inversiones, indicadores de riesgo de mercado (Valor en Riesgo -modelo interno y normativo-), análisis stop loss, risk budgeting, riesgo de derivados y riesgo cambiario.
Riesgo operativo
• Se avanzó, sustancialmente, en el mapeo de riesgos en procesos, nuevos productos, servicios y operaciones, así como en sistemas y otras áreas y funciones medulares de la operación institucional. Se actualizaron y reforzaron las políticas de aceptación de riesgos, atención de fraudes y funcionamiento del Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional (SEVRI), así como las metodologías
Risk Division
Market Risk
• The new regulation on liquidity risk (SUGEF 17-13) was totally implemented in 2014. It was very useful for Banco Nacional’s Treasury because it provides a comprehensive analysis of operating, structural, and systemic liquidity. The analysis results were used to optimize Banco Nacional’s productive assets and to efficiently manage cash on hand. The results were a more competitive interest rate.
• The bank continued implementing the capital allocation model to be able to emphasize the best business lines from the joint perspective of profitability-risk. The Institutional Committee on Capital, Assets and Liabilities was also created. This model was changed to enhance profitability optimization subject to restrictions on liability sufficiency. It was also changed to optimize sufficiency with restrictions on profits.
• The financial risk was analyzed periodically. This analysis includes capital, the investment portfolio, market risk indicators (value in risk using an internal standards-based model), stop loss analysis, risk budgeting, derivative risk and exchange rate risk.
Operating Risk
• Substantial progress was made on mapping risks in processes; new products; services and operations; systems and other areas; and core functions related to institutional operations. The policies related to risk acceptance, handling fraud, and operation of the Specific Institutional Risk Assessment System (SEVRI, its acronym in Spanish) were updated and reinforced. This process included the
sUbgERENcIA gENERAL dE RIEsgO y fINANzAsOFFICE OF ThE DEPUTy GENERAL MANAGER FOR RISK AND FINANCE
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existentes para el tratamiento de dicho riesgo. Además, se implementó un efectivo esquema de coordinación con la Dirección de Control Interno en cuanto al análisis de riesgos y su correspondiente establecimiento de actividades de control, mientras que se integran las evaluaciones cualitativas (mapeos de riesgos) con la evaluación de la gestión dispuesta en el acuerdo SUGEF 24-00.
• El comportamiento de las defraudaciones sigue positivo en el 2014. Dicha incidencia logró mantenerse por debajo del 0,2%, relacionando el dato de las pérdidas operativas con respecto a los ingresos de las redes de servicio, aun cuando la Administración definió para dicha medición un límite del 0,35%, como apetito por riesgo. El indicador SEVRI consiguió cerrar en niveles de normalidad a pesar de algunos incidentes relacionados con fallas tecnológicas, de la misma manera, el Indicador de Riesgo Operativo (IRO) mantiene los niveles de aceptabilidad previamente definidos.
Riesgos de crédito
• En materia de riesgos de crédito, durante el 2014 se unificaron las calificaciones de originación de crédito, de tal manera que en una sola aplicación, se puede conocer la calificación del cliente en diferentes productos, mejorando así la respuesta al cliente.
• Se desarrolló el modelo para la calificación de clientes empresariales utilizando información cualitativa, a su vez se unificó con la información financiera y de comportamiento de pago. Con ello, se obtuvo una herramienta más robusta y acorde a las mejores prácticas internacionales.
• Los créditos originados, utilizando los score de originación y comportamiento de pago, alcanzaron una mora mayor a noventa días de 0,26%. Dicho valor se encuentra muy por debajo del indicador normativo del 3%, asegurándose de esta manera la sostenibilidad a largo plazo.
existing methodologies for how to deal with the risk. A program for coordination with the Internal Control Division was implemented. The program includes risk analysis and setting up control activities. Qualitative assessments (risk mapping) were added with the management assessment set forth in the SUGEF 24-00 regulation.
• The activities to combat fraud continued to be productive in 2014. The fraud rate stayed below 0.2%. This rate is related to operating losses related to revenue from the service networks. The Administration set a limit of 0.35% to measure the bank’s willingness to tolerate risk. The SEVRI (System for the Analysis of Institutional Risk, for its acronym in Spanish) indicator closed the period at normal levels despite some technology-related incidents. The Operating Risk Indicator (ORI) remained below the previously defined acceptability levels.
Credit Risk
• The sources of credit ratings were merged in 2014 so a single application shows the customer rating for different products. The customer response time related to credit risk was improved as a consequence.
• A business customer rating model was developed using qualitative information. It was also merged with financial and payment history information. The outcome was a more robust tool in line with the best international practices.
• Loans provided by using the sourcing score and payment history showed a 90+ day delinquency rate of 0.26%. This figure is far below the regulatory indicator of 3%, thus ensuring long-term sustainability.
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Modelación matemática
• En el 2014, en materia de modelación matemática, se avanzó considerablemente hacia el afianzamiento de un sistema de asignación de capital, pues se introdujeron restricciones más precisas de crecimiento de cartera. Esto mediante un análisis exhaustivo de la información histórica y la introducción de criterio experto, especialmente en torno a las metas institucionales y el análisis del mercado.
• El Score de Originación fue recalibrado, explorando posibilidades de nuevos modelos de clasificación mediante el uso de árboles de decisión y modelos bayesianos.
• Se calibró un modelo que permite consolidar en una única calificación de originación, las calificaciones crediticias de los clientes en las diferentes actividades de la cartera de crédito.
• También se consolidó un sistema de riesgos de mercado (modelo RiMer), el cual permite monitorear el valor en riesgo de los diferentes portafolios del conglomerado. A la vez que permite realizar diferentes consultas como evolución de tipos de cambio, duraciones, ajuste por liquidez, realizar pruebas de estrés y simulaciones de portafolios, así como medir el impacto de nuevos productos y extraer información para realizar análisis retrospectivos, entre otros.
• Se consolidaron diferentes bases de datos que permiten disponer de información al instante, acerca de las curvas de rendimientos nacionales e internacionales, vectores de precios, información crediticia de los clientes, evolución de las medidas de riesgo, entre otros. Todo esto mediante modelos internos que, aparte del ahorro financiero, ofrecen versatilidad y confiabilidad a nuestra gestión.
• Se logró resumir y consolidar en una única medida de riesgo, los principales riesgos a los que está expuesto el Conglomerado (riesgo de tasas, de crédito, operativos, de liquidez, entre otros).
• Se desarrolló un modelo que permite la priorización de inspecciones, con el fin de optimizar el uso de recursos destinados a este rubro.
Mathematic Modeling
• Considerable progress was made in 2014 on financing a capital allocation system because more accurate restrictions were levied on portfolio growth. This was the outcome of an exhaustive historical information analysis and of adding expert advice, especially related to institutional goals and market analysis.
• The Sourcing Score was recalibrated. New scoring models were explored using decision trees and Bayesian modeling.
• A model was set up that provides a single sourcing rating using the customers’ credit ratings in the different credit portfolio activities.
• A market risk system was also set up to be able to monitor the risk score in the bank’s different portfolios. The system is also able to run different queries such as exchange rate trends over time, durations, liquidity adjustments, stress testing, portfolio mockups, new product impact gauging, and information extraction to run past analyses, etc.
• Different databases were consolidated to provide instantaneous information about national and international performance curves, price vectoring, customer credit information, risk measurement trends over time, etc. Internal models were used to provide this information. In addition to financial savings, these models provide versatility and reliability for management.
• A single risk gauge was established and consolidated using the risks to which Banco Nacional is exposed (risks related to interest rates, credit, operations, liquidity, etc.).
• A model was developed to prioritize inspections and optimize how the resources allocated to this item are used.
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• Se completó la primera etapa de un sistema de asignación de efectivo para cajeros automáticos. Esto mediante una clasificación por transaccionalidad y ubicación geográfica, que permite asignar las rutas de recarga de manera óptima.
• Como apoyo a la operadora de pensiones BN Vital, se desarrollaron modelos de proyección de cartera, los cuales permiten no solo determinar los niveles de crecimiento necesarios para mantener o aumentar la participación de mercado, sino también, lograr estimaciones del valor presente de los activos futuros de la operadora.
• Se realizaron diversas revisiones de los estudios actuariales del Fondo de Garantías y Jubilaciones. También, se realizó un estudio actuarial independiente, de forma completamente interna.
Dirección General de Finanzas
• Mesa de inversiones: En el caso de la liquidez, los principales retos consistieron en lograr la meta de rentabilidad, aunque ésta estuvo supeditada, especialmente en colones, a mantener niveles aceptables de liquidez. También se tuvieron metas sobre el indicador de Valor en Riesgo (VeR), que aportó para el logro de la meta de suficiencia patrimonial. Asimismo, se logró cumplir con los requerimientos establecidos en la normativa SUGEF 17-13 y en mantener los calces de plazos dentro de los niveles de apetito por riesgo del Banco Nacional.
• Rentabilidad: El rendimiento total de las carteras en 2014 fue de 6,32% y 2,02% respectivamente, lo cual está por debajo de las metas, pero es superior al rendimiento del benchmark BNCR15 en colones (4,96%) y el BofA Merrill Lynch 1-5 Year US Treasury Index (1,58%).
• Transacciones con derivados cambiarios: Para el cierre de noviembre de 2014 se habían realizado 45 transacciones para un total de US$53,9 millones en ventas y US$100.000 en compras. De este total de US$54 millones, el 71% se realizó con bancos contrapartes, mientras el restante 29% con clientes. A diciembre de 2014, los ingresos registrados por liquidación de derivados cambiarios alcanzaron los ₡420 millones (US$788 mil).
• The first stage of a system to allocate cash to ATMs was completed. It includes an analysis of the number of transactions and the ATM’s geographic location to be able to set up optimal reloading routes.
• The BN Vital pension operator provided support to develop portfolio projection models. The models make it possible to determine the growth levels needed to maintain or increase market share. They also make it possible to estimate the present value of the operator’s future assets.
• The actuarial studies for the Guarantee and Retirement Fund were revised on diverse occasions. An independent actuarial study was done completely in house.
Finance Division
• Investment Board: The main liquidity challenges were to be profitable; however, they took second place to maintaining acceptable liquidity levels, especially in colones. Goals were also set for the Risk Value indicator that contributed to achieving the equity sufficiency goal. The requirements in SUGEF Regulation 17-13 were also met, along with matching the deadlines to fit into the risk levels that Banco Nacional is willing to accept.
• Profitability: The total return on portfolios in 2014 was 6.32% and 2.02%, respectively. This is below the goals but higher than the BNCR15 benchmark indicator in colones (4.96%) and BofA Merrill Lynch 1-5 year US Treasury Index (1.58%).
• Transactions with Foreign Exchange Derivates: There were 45 transactions as of the November 2014, for a total of US$53.9 million in sales and US$100,000 in purchases. Of this US$54 million total, 71% took place with counterpart banks and the remaining 29% were with customers. Revenue from exchange rate derivatives booked as of December 2014 came to ₡420 million (US$788,000).
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• Participación en LICI y emisiones estandarizadas: Se promovieron las captaciones, tanto en la ronda de liquidez (LICI) como mediante emisiones estandarizadas. Esto con el fin de diversificar las fuentes de fondeo del Banco Nacional, tener un indicador de liquidez relativa del mercado (costo de la liquidez) y extender el vencimiento de pasivos.
• Deuda subordinada: Se contrataron préstamos de deuda subordinada con entidades financieras internacionales. En el caso del préstamo con el BID, el financiamiento fue de US$100 millones y con el BCIE de US$30 millones.
• Gestión de estructuración de nuevo programa de emisiones de bonos estandarizados: Se realizaron emisiones de mediano plazo en colones por ₡100 mil millones (US$187.508), autorización ante SUGEVAL, e inscripción ante la Bolsa Nacional de Valores. Se abrieron dos series de ₡20 mil millones (US$37.502) cada una, colocándose a la fecha un monto de ₡15,1 mil millones (US$ 28.314) entre ambas.
• Se logró obtener autorización para que el Banco Nacional se integre al Sistema de Compensación y Liquidación de la Bolsa Nacional de Valores (BNV) como miembro liquidador. De esta forma, se convierte en la primera entidad de Custodia Tipo C, en el mercado, que logra esta acreditación. Este hecho le permite al banco generar un gran valor agregado en el servicio, principalmente en términos de transparencia y mitigación de riesgos a nivel de liquidación de operaciones bursátiles. Lo anterior, debido a la separación total de las actividades de negociación, y liquidación y custodia.
• Se logró priorizar, cabalmente, la ejecución y alcanzar una contención del gasto administrativo del 39% (32% con compromisos), mejorando así la suficiencia patrimonial y la eficiencia operativa de la Institución.
• Se obtuvo un resultado positivo en la “Auditoría de carácter especial sobre la liquidación presupuestaria del año 2013 del Banco Nacional”, realizada por la Contraloría General de la República.
• Participation in LICI5 and Standardized Issues: Deposits were promoted in the liquidity round (LICI) and by means of standardized issues. The idea was to diversify Banco Nacional’s funding sources, have a liquidity indicator relative to the market (cost of liquidity), and extend the liability deadlines.
• Subordinated Debt: Subordinated debt loans were taken out with international financial entities. The financing for the IDB loan was US$100 million; with the CABEI, it was US$30 million.
• Structuring the New Standardized Bond Issuance Program: Mid-term issues were released in colones in the amount of ₡100 billion (US$187,508), with SUGEVAL authorization and registration in the National Stock Exchange. Two series of ₡20 million (US$37,502) each were opened. To date, ₡15.1 million (US$28,314) were place for both series.
• Bolsa Nacional received authorization to join the National Stock Exchange’s (BNV, based on its acronym in Spanish) Compensation and Liquidation System as a liquidator member. This membership makes Banco Nacional the first Type C Custody entity on the market to achieve this rating. The membership makes it possible for Banco Nacional to generate great added value for the service in terms of transparency and risk mitigation at the stock exchange transaction liquidation level. This is due to total separation of the trading, pay-out, and custody activities.
• Administrative expenses were able to be contained properly at 39% (32% with pledges) so the Banco Nacional’s asset sufficiency and operating efficiency were improved.
• A positive result was obtained from the “2013 Special Audit for Budget Liquidation for the Banco Nacional”. The audit was performed by the General Comptroller of the Republic.
5 This is one of the trading tools available to the National Stock Exchange for primary market instruments. Registered users may sign in to make deposits in the Exchange.
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Dirección de Política y Normativa Crediticia
Siempre orientada en proponer activamente modificaciones a la política y normativa crediticia, según las condiciones competitivas del entorno, y logrando un adecuado balance rentabilidad riesgo, la oficina de Política y Normativa Crediticia trabajó durante el año 2014 en los ajustes normativos requeridos por la SUGEF, según la normativa SUGEF 1-05. Esto incluyó el diseño de la Metodología de Capacidad de Pago, así como la herramienta de Capacidad de Pago para el segmento de personas y Banca de Desarrollo. De esta manera, promovió una disminución en el riesgo operativo, facilitándole el proceso al usuario.Asimismo, se promovió la capacitación de las nuevas herramientas de capacidad de pago, para asegurarse de que el usuario cuente con el conocimiento requerido para la atención de nuestros clientes. Se realizaron seis benchmark de productos de crédito y normativas, cuyo objetivo fue valorar posibles cambios normativos en beneficio de nuestros clientes. Además, se rediseñó el sistema de clasificación de cartera del Banco Nacional.
Dirección de Seguridad
• Se adquirieron 30 cámaras hD y los correspondientes servidores de gestión, con el propósito de contar con un Sistema de Identificación Biométrica Facial.
• Por noveno año consecutivo, se mantuvo una constante positiva en la prevención de asaltos, dado que no se registraron incidencias en esa modalidad delictiva contra nuestras oficinas.
• Se mantuvo una constante sin incidencia en casos de Intrusión a Oficinas y/o ataques a cajeros automáticos (ATM).
• En el caso de incidentes por fraudes en ATM, bajo la modalidad de Skimming, se logró articular un protocolo con el Ministerio Público, la Sección de Fraudes del Organismo de Investigación Judicial (OIJ) y las demás unidades de investigación de entidades financieras, con el objetivo de regular los procedimientos de abordaje de este tipo de casos.
Credit Policy and Standards Division
The offices of the Credit Policy and Standards Division worked on the adjustments required by SUGEF Regulation 1-05 in 2014. The purpose of those adjustments was to actively modify the credit policy and standards based on local competitiveness and to achieve an appropriate balance between profitability and risk. The adjustments included designing a payment capacity methodology and tool for the Personal and Development Banking segment. These actions promoted a decrease in operating risk and made the user process easier. It also promoted training for the new payment capacity tools so the users properly understand how to provide customer service. Six credit product and standards benchmarks were taken to assess possible changes in standards to benefit our customers. The Banco Nacional’s portfolio rating system was also redesigned.
Security Division
• Thirty hD cameras and management servers were acquired to have a Facial Biometric Identification System.
• For the ninth year in a row, there were no robberies. Nor were there any crimes recorded against our offices.
• No offices were broken into and there were no muggings at ATMs.
• A protocol to prevent skimming at ATMs was created. It was prepared with the help of the Public Prosecutor’s office, the Fraud Section of the Judicial Investigation Organization (OIJ, for its acronym in Spanish), and other financial entity investigation units. The purpose is to regulate the procedures to handle this type of crime.
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• Se le facilitó a la Comisión de Crisis del OIJ, un enlace directo en tiempo real a nuestros sistemas de Circuito Cerrado de Televisión (CCTV), para casos de toma de rehenes y/o asaltos, en los que se requiera la acción oportuna de fuerzas policiales. Lo anterior, gracias a una aplicación llamada WebEex. Esta herramienta, en uso del Banco Nacional, nos permite visualizar en tiempo real las imágenes del CCTV a través de teléfonos celulares, con independencia geográfica.
• Se fomentó la capacitación del personal bancario en temas de seguridad.
• Se logró utilizar el publicity (generación de noticias positivas) para realizar labores de prevención delictiva, tanto para clientes internos como para clientes externos, y además para clientes potenciales. Al mismo tiempo, se trabajó a nivel de distintos medios de comunicación de cobertura nacional.
Continuidad del Negocio
En el año 2014, la Administración Superior creó la Dirección de Gestión de la Continuidad del Negocio. Su objetivo es encargarse de todos los esfuerzos necesarios para establecer un Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio en el Conglomerado Banco Nacional de Costa Rica. Esta Dirección ha guiado el proceso de planear, ejecutar, probar y mejorar constantemente los procedimientos y acciones que aseguren la operatividad de las actividades críticas de la organización en momentos de crisis.
Dicha Dirección implementó con éxito el primer Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio para el conglomerado Banco Nacional de Costa Rica, basado en la norma internacional BS25999, destacando la participación de las diversas partes interesadas, tanto internas como externas. Estas se han dado a la tarea de establecer esquemas de protección de las actividades críticas del negocio, de manera constante. Todo ello, con el fin de asegurar la operación de estas acciones, mediante el diseño de procedimientos y planes que son probados y ejercitados constantemente, para asegurar su correcta aplicación en caso de requerir su activación.
• The OIJ’s Crisis Commission was provided a direct real-time link to our closed circuit television (CCTV) system for hostages’ crises or muggings occur where the police force needs to be alerted quickly. This link is via an application called WebEex. Banco Nacional uses this tool to watch real-time images on CCTV via cell phones regardless of the geographic location.
• The banking staff received training on security issues.
• Publicity was used to prevent crime against internal, external, and other potential customers. The different domestic communications media were also involved.
Business Continuity
Upper management created the Business Continuity Division in 2014. The purpose is to be responsible for setting up a Business Continuity System for Banco Nacional in Costa Rica. This Division has led the planning, execution, testing and ongoing improvement process for procedures and actions to ensure that critical activities continue to operate in times of crisis.
The Division successfully implemented the Business Continuity System for Banco Nacional in Costa Rica. The system is based on international standard BS25999 and includes the involvement of internal and external stakeholders. The stakeholders took on the ongoing task of establishing protection plans for critical business activities. These plans are to design procedures and plans that are constantly being tested and executed to ensure they are applied properly if they need to be activated.
This Division began the transition process in 2014 from standard BS25999 to the new ISO Standard 22301:2012. This process will update the operating plans with the current best international practices and will be extended to all the Banco Nacional participants.
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Durante 2014, esta Dirección dio inicio al proceso de transición de la norma BS25999 a la nueva Norma ISO22301:2012, para actualizar sus esquemas de operación, con las mejores prácticas internacionales vigentes, situación que se extiende a todos los participantes del Conglomerado Banco Nacional.
Gobierno Corporativo
De conformidad con lo establecido en el acuerdo SUGEF 16-09, se cuenta con un Código de Gobierno Corporativo, aprobado por la Junta Directiva General que rige el accionar del conglomerado financiero Banco Nacional.
Así pues, con base en las mejores prácticas, el banco gestiona su negocio en un ámbito de total transparencia de cara a nuestros clientes. Por ello, cuenta con una Comisión de Gobierno Corporativo, la cual vela por la correcta aplicación de los lineamientos y prácticas que lleven a establecer un buen gobierno corporativo. Además, brinda recomendaciones que mejoren el quehacer del conglomerado en lo que concierne a su gobernanza.
Para fortalecer nuestros sistemas de control, se realizó un diagnóstico integral del Sistema de Control Interno del Banco Nacional. De esta manera, a partir de la normativa aplicable y con base en sus resultados, se definió un plan de mejora integral para cada uno de los componentes de dicho sistema:
• Ambiente de Control• Valoración de Riesgos• Actividades de Control • Sistemas de Información• Seguimiento
Esto le permite a la institución adoptar y mantener una línea de mejoramiento continuo en su sistema de control. Dichas acciones responden tanto a sus objetivos estratégicos y principales riesgos, como a las leyes y normas técnicas que aplican a las entidades financieras; así como, garantizar esquemas de rendición de cuentas, transparencia y utilidad de la información que suministra periódicamente.
Corporate Governance
SUGEF Regulation 16-09 states that a Code of Corporate Governance should be approved by the Board of Directors to govern the actions taken by Banco Nacional.
The bank is currently managing its business in a fashion that is totally transparent to our customers, based on the best practices. To do so, it has a Corporate Governance Commission to ensure that the guidelines and practices that lead to establishing proper corporate governance are followed. The Commission also provides recommendations to improve the tasks involved in how Banco Nacional is governed.
To beef up our control systems, the Banco Nacional’s Internal Control System was submitted to a diagnostic test. A plan was defined for an overall improvement to each of the components in the system based on the applicable standards and the test results:
• Control Environment• Risk Rating• Control Activities • Information Systems• Follow-up
The institution is able to adopt and maintain an ongoing enhancement system for its controls. The actions are based on the bank’s strategic objectives and main risks and the laws and technical standards that apply to financial entities. They also ensure accountability, transparency and usefulness in relation to the information that the system supplies periodically.
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sOcIEdAdEs ANóNIMAs:SUBSIDIARIES:
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BN VitalMisiónLograr que nuestros afiliados tomen el control de su futuro y su presente para que disfruten más de su vida.
VisiónSiempre superar las expectativas de nuestros clientes.
Políticas más relevantes:
• 4PO03, Política de inversión, Fondos administrados e inversiones propias.
En BN Vital OPC se administran prudentemente los recursos de los trabajadores afiliados, buscando un adecuado equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo de los fondos administrados. Todo lo anterior, respetando la normativa vigente, con un firme compromiso de cumplir con los requisitos acordados con nuestros clientes y con un propósito permanente de mejora continua.
• 4PO05, Política de Presupuesto BN Vital Operadora de Pensiones Complementarias (OPC).
Estas políticas rigen el accionar del BN Vital OPC en materia presupuestaria, como una herramienta de decisión que le permite planificar y optimizar el uso de los recursos financieros, estableciendo las bases de operación como elementos de apoyo. ya que estos le permiten medir el grado de esfuerzo y cumplimiento que cada unidad tiene para el logro de metas fijadas por la administración.
• 4PO05, Política Financiera Contable para BN Vital OPC.
Define los lineamientos derivados de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), el marco tributario costarricense, las sanas prácticas contables, las normas contables emitidas por el CONASSIF y las políticas generales que se aplican en el Conglomerado del Banco Nacional de Costa Rica. Además, de aquellas que son dictadas por la Junta Directiva de BN VITAL, las cuales son de acatamiento obligatorio para el personal y deben ser aplicadas sin excepción.
BN Vital (Pension Operator)MissionMake it possible for our members to take control of their future and present to enjoy their lives more.
VisionAlways exceed our customers’ expectations.
More Relevant Policies
• 4PO03, Investment Policy, Managed Funds and Proprietary Investments.
BN Vital carefully manages the funds belonging to the member employees to strike the proper balance between profitability and risk for the managed funds. These actions are taken in line with the current regulations with a firm pledge to meet the stipulated requirements with our customers so improvements are ongoing.
• 4PO05, Budget Policy for BN Vital Operadora de Pensiones Complementarias (Complementary Pension Operator).
These policies govern the actions taken by BN Vital OPC related to its budget. They constitute a decision-making tool for planning and optimizing how the financial resources are used to set the bases for operations as support elements. These policies make it possible to gauge the degree of effort and performance for each unit to achieve the goals set by management.
• 4PO05, Financial-Accounting Policy for BN Vital OPC.
This policy defines the guidelines derived from the International Financial Reporting Standards (IFRS), the Costa Rican taxation framework, sound accounting practices, the accounting standards issued by CONASSIF, and the general policies applicable to the Banco Nacional in Costa Rica. The policies established by BN Vital’s Board of Directors are mandatorily applicable to the staff without exception.
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• 7M01, Manual de Políticas y procedimientos para la administración integral de Riesgos de BN Vital Operadora de Planes de Pensiones Complementarias S.A. y de los fondos administrados.
El objetivo principal de BN Vital OPC es administrar prudentemente los recursos de los trabajadores afiliados. Por ello, busca un adecuado equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo de los fondos; la solvencia financiera de la operadora y de los fondos, y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, los cuales deben ser congruentes con lo anteriormente dicho.
Resumen de los resultados más relevantes
El resultado operativo de BN Vital cerró por encima de los ₵600 millones (US$1,14 millones), con esto demuestra un adecuado control sobre los gastos.
Se obtiene un crecimiento en saldos administrados, que pasan de ₡727.711 millones (US$1.468 millones) en diciembre del año 2013, a ₡846.765 millones (US$1.587 millones) en diciembre del año 20145. Esto representa un crecimiento de un 16,3% de la cartera total, producto de una gestión comercial que combina un trabajo conjunto entre ejecutivos de fidelización y de ventas, con el propósito de buscar un equilibrio de mantener a los clientes actuales y atraer nuevos clientes.
Se logró crecer en un 16,6% en el Régimen Obligatorio de Pensión, un 15,2% en el Fondo de Capitalización Laboral y un 14,7% en los Fondos Voluntarios de Pensión. BN Vital tuvo un resultado positivo en la libre transferencia en cada uno de los fondos a diciembre del año 2014.
Es importante destacar que en el Fondo de Pensión Voluntaria, a nivel de la industria, la operadora presentó mayor crecimiento, cercano al 2,0%. Esto tiene un impacto, no solamente a nivel financiero, sino también a nivel social, principalmente, por el impulso que BN Vital ha venido proporcionando en las empresas, con los planes colectivos. Lo anterior, conlleva un trabajo de concientización tanto en los patronos, como en los colaboradores, acerca de la importancia del Fondo Voluntario como ahorro previsional, para complementar la pensión de los regímenes básicos y un involucramiento activo de las empresas en su conformación.
• 7M01, Policies and Procedures Manual for Overall Management of BN Vital Operadora de Planes de Pensiones Complementarias S.A. and the Managed Funds.
BN Vital’s Pension Fund Management main objective is to carefully manage the resources belonging to the member employees. It seeks to strike the proper balance between profitability and risk related to the funds; for the operator and the funds to be financially solvent; and to fulfill its strategic objectives that must be in line with that balance.
Summary of the More Relevant Results
The BN Vital operating period closed above ₵600 million (US$1.14 million), showing that expenses were properly controlled.
The managed balances grew from ₡727.711 billion (US$1.468 million) in December 2013 to ₡846.765 billion (US$1.587 million) in December 20146. This represents a 16.3% growth rate for the whole portfolio. This growth comes from business management practices that involve working jointly with the loyalty and sales executives to seek a balance to keep current customers and attract new ones.
The growth breaks down, then, into 16.6% for the mandatory pension fund, 15.2% for the labor capitalization fund, and 14.7% for the voluntary pension fund. BN Vital had a positive net performance with respect to free transfers for each of its funds as of December 2014.
It should be noted that the voluntary pension fund led the pension industry with 2.0% growth. The impact was felt not only financially but also socially, as it was especially due to BN Vital’s promotion of collective plans at companies. This entailed raising the awareness of both employers and employees of the importance of the voluntary fund for providing retirement savings to complement basic pension plans and of the need for active company involvement in setting it up.
5 Tipo de cambio 31 de diciembre 2013: 495,64, Tipo de cambio 31 de diciembre 2014: 533,31.6 Exchange Rate as of December 31, 2013: 495.64. Exchange Rate as of December 31, 2014: 533.31.
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Además, durante todo 2014, BN Vital logró mantenerse en los dos primeros lugares en los rendimientos del Fondo Obligatorio de Pensión. Con ello logró escalar dos posiciones reafirmando lo que dicta nuestra política de inversiones: “(…) administrar prudentemente los recursos de los trabajadores afiliados, buscando un adecuado equilibrio entre rentabilidad y el riesgo de los fondos administrados”.
Principales logros institucionales
En el 2014, BN Vital, fue la única institución en recibir el Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública, en la categoría bronce. Dicho galardón es otorgado por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) y la Dirección General de Servicio Civil, luego de que un comité técnico interinstitucional así lo determinara. Con ello, BN Vital se convierte en la única operadora de pensiones del país en poseer un premio de esta categoría, el cual es un reconocimiento al liderazgo, planificación estratégica, orientación a la ciudadanía, gestión organizacional, orientación al talento humano, gestión de procesos y resultados.
Además, durante el año 2014, se firmó un Convenio de Cooperación con la Asociación Gerontológica Costarricense (AGECO), mediante el cual se busca trabajar proyectos en conjunto que beneficien a la población adulta y adulta mayor. De tal forma, se pretende promover el envejecimiento activo, la inclusión y la preparación para el disfrute de la tercera edad, en la sociedad costarricense.
Proyectos o Servicios nuevos que ofrece la operadora.
Se implementó el servicio de débitos automáticos por medio de SINPE, con el fin de que los clientes puedan efectuar aportes a los fondos voluntarios desde cuentas de otros bancos, y así mejorar la experiencia de servicio de todos y cada uno de nuestros clientes.
Adicionalmente, se implementaron las bonificaciones, las cuales consisten en comisiones uniformes más bajas para estimular la permanencia de los afiliados e incentivar el ahorro voluntario. Esto quiere decir que, a mayor ahorro y mayor tiempo de
BN Vital was able to also occupy the top two positions in performance for mandatory pension funds. It climbed two rungs, reaffirming the contents of our investment policy: “(....) carefully manage the funds belonging to the member employees to strike the proper balance between profitability and risk for the managed funds”.
Main Institutional Achievements
BN Vital was the only institution to receive the bronze medal for the National Public Management Quality Award in 2014. The award was bestowed by the Economic Policy and National Planning Ministry (MIDEPLAN, based on its acronym in Spanish) and the Civil Service Division after a determination by an inter-institutional technical committee. The award made BN Vital the only pension operator in the country placed in this category. The award recognizes leadership, strategic planning, citizen guidance, organizational management, a human talent orientation, process management, and results.
A Cooperation Agreement was signed in 2014 with the Costa Rican Gerentological Association (AGECO, its acronym in Spanish) to work on projects together that benefit the senior and elderly population. The idea is to help people to age gracefully and for seniors and the elderly to be included in Costa Rican society and to be prepared to enjoy that involvement.
Projects or New Services Offered by the Operator.
A service was implemented for automatic debits using SINPE so customers are able to make voluntary contributions from accounts at other banks. This will improve the service experience for each and every customer.
A bonus system was also implemented; it consists of uniform, lower fees to stimulate members staying in the system and provide an incentive for voluntary savings. What this means is more savings and more time spent as a customer in a voluntary fund. The management fee may decline based on
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permanencia de un cliente en un fondo voluntario, el cobro que se hace por su administración, puede disminuir, basándose en tablas previamente aprobadas por Superintendencia de Pensiones (SUPEN).
BN FondosMisiónMejorar la calidad de vida del mayor número posible de personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia en el segmento de Fondos de Inversión, que fomenten la creación sostenible de riqueza.
VisiónSer la mejor Sociedad Administradora de Fondos de Inversión del país en servicio al cliente.
Política de Gestión EmpresarialBN Fondos conduce la administración de sus Fondos de Inversión bajo principios de integridad, responsabilidad y honestidad, siempre:• En cumplimiento del marco regulatorio que le aplica. • Previniendo, reduciendo y mitigando el impacto ambiental
de sus procesos y actividades. • Procurando la reducción y compensación de sus emisiones
de gases de efecto invernadero al planeta. • Promoviendo acciones que fomenten la igualdad y equidad
de género. • Gestionando la continuidad del servicio.
Logrando así, el cumplimiento de sus objetivos, apoyado en la documentación establecida en su Sistema de Gestión Empresarial, el cual a través de la mejora continua garantiza la eficacia de las acciones llevadas a cabo.
Principales Logros
El año 2014 fue una etapa positiva, tanto para la industria de Fondos de Inversión, como para BN Fondos. Durante este período, el crecimiento de los activos administrados de la industria de los Fondos Financieros fue de un 16,66%, mientras que para BN Fondos fue de un 26,14%. Esto le permitió aumentar su cuota de mercado y mantenerse en el primer lugar.
tables approved previously by the Pension Superintendency (SUPEN, based on its acronym in Spanish).
BN Fondos (Investment Funds)MissionImprove the quality of life for the greatest number of people possible, by offering excellent financial services in the investment fund segment to encourage sustainable wealth creation.
VisionBe the best investment fund management company in the country when it comes to customer service.
Business Management PolicyBN Fondos bases how it manages its investment funds on the principles of integrity, responsibility, and honesty, always: • Within the applicable legal framework. • Preventing, reducing, and mitigating the environmental
impact caused by its processes and activities. • Attempting to reduce and compensate for the impact
that its greenhouse gas emissions have on the planet. • Promoting actions that foster equality and gender
equity. • Taking steps to encourage continuity of service.
It is able to fulfill its objectives based on the documentation established in the Business Management System through guaranteed ongoing improvement to the effectiveness of the actions it takes.
Key Achievements
The investment fund industry and BN Fondos went through a positive stage in 2014. The growth in assets managed by the financial fund industry in this period was 16.66% while the growth for BN Fondos was 26.14%. This growth made it possible to boost its market share and stay in first place.
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Además, se debe indicar que BN Fondos logró una participación de mercado de un 27,29% de los activos administrados de los Fondos Financieros. Esto gracias a un trabajo debidamente planificado, con estrategias comerciales que colaboraron en los grandes resultados obtenidos en el 2014.
Dichas estrategias se desarrollaron de la mano de políticas de calidad en el servicio y de mitigación en el impacto ambiental, así como, a través de nuevas herramientas tecnológicas, que han permitido consolidar la capacidad instalada y con ello, enfrentar el crecimiento de los próximos años en una forma cada vez más rentable.
Es así como, con el objetivo de acercar los Fondos de Inversión a la población costarricense, y de dar a conocer sus grandes atributos, BN Fondos logró incrementar exponencialmente la cantidad de clientes, además de mantener altos saldos captados que permitieron mantener el liderazgo en Fondos de Inversión Financieros.
1.1 Resultados Comerciales
BN Fondos finalizó el año 2014 con un saldo administrado de Fondos Financieros de US$615 millones, lo que le permite ocupar el primer lugar en este rubro, tal como se observa en el siguiente gráfico:
It should also be noted that BN Fondos achieved a 27.29% market share for assets managed by financial funds. Thanks go to properly planned work using business strategies that had a hand in the great results obtained in 2014.
The strategies were developed hand-in-hand with the service quality and environment impact mitigation policies. They also involved new technological tools that made it possible to consolidate the installed capacity to deal with growth in the upcoming years in an increasingly profitable manner.
By bringing investment funds closer to the Costa Rican populace so they understand their positive qualities, BN Fondos exponentially grew the number of customers. BN Fondos also kept high deposit balances so it was able to retain its lead position in financial investment funds.
1.1 Business Results
BN Fondos ended 2014 with a balance of managed financial funds pegged at US$615 million. It occupies first place as shown in the following graph:
Fondos de Inversión FinancierosActivo Neto Administrado al 31 de diciembre de 2014 en miles de dólares
Financial Investment FundsNet Managed Assets As of December 31, 2014 in thousands of US$
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BN Fondos también es la Sociedad Administradora con mayor cantidad de clientes. Al cierre de 2014, se contaba con un total de 38.005 clientes, lo cual significa una importante participación de mercado del 59,54%, del total de la industria de Fondos Financieros.
Durante este año, se logró un crecimiento del 101,90% correspondiente a 19.181 nuevos clientes, lo cual es consistente con la estrategia establecida de facilitar el acceso de la población costarricense a los Fondos de Inversión, y con ello favorecer la democratización financiera. Por medio de BN Fondos, los pequeños y medianos inversionistas tienen acceso a los negocios del mercado de valores, que anteriormente estuvieron reservados a grandes capitales. En el siguiente gráfico se observa el número de clientes por Sociedad Administradora.
BN Fondos is also the management company with the largest number of customers. BN Fondos had a total of 38,005 customers at the end of 2014. This means it had a major market share: 59.54% of the financial fund industry’s total.
It brought in 19,182 new customers this year, for a 101.90% growth rate. This is consistent with the strategy to make it easier for the Costa Rican populace to have access to investment funds, leading to financial democratization. Small and medium investors have access to the stock market through BN Fondos. In the past, access was reserved for big capital investors. The graph below shows the number of customers by management company.
Fondos de Inversión FinancierosCantidad de clientes al 31 de diciembre de 2014
Financial Investment FundsNumber of Customers as of December 31, 2014
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Resultados Financieros
La utilidad neta al cierre del 2014 fue de US$1,5 millones y el Retorno de la Inversión neto (ROE) fue del 20,26%, lo cual hace a BN Fondos una subsidiaria sumamente rentable para el Con-glomerado Banco Nacional. En el siguiente gráfico se presenta la utilidad neta anual de los últimos años para efectos compa-rativos:
Financial Results
Net profits at the end of 2014 were US$1.5 million and the net return on equity (ROE) was 20.26%. This means that BN Fondos is one of Banco Nacional’s most profitable subsidiaries. The gra-ph below shows the net annual profits in the last several years for comparison purposes:
Sin duda alguna, el año 2014 fue de grandes logros para BN Fon-dos, pero, tal vez lo más importante fue que se logró consolidar un modelo de negocio, capaz de absorber el crecimiento veni-dero con una estructura sólida y eficiente para beneficio de los clientes y del Conglomerado Banco Nacional; pues esto se tra-duce en beneficios financieros para la población costarricense.
There is no quibbling: 2014 brought great achievements to BN Fondos. yet, perhaps the most important achievement was be-ing able to consolidate a business model to be able to absorb the upcoming growth with a solid, efficient structure. This will benefit Banco Nacional’s customers because it translates into financial benefits for the Costa Rican people.
Utilidades de BN FondosPeríodo 2010 – 2014 en millones de dólares
Profits by BN FondosPeriod: 2010 - 2014 in millions of dollars
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BN Valores Puesto de Bolsa
Misión Lograr que nuestros clientes ganen dinero con rentabilidades atractivas, liquidez oportuna, y seguridad y transparencia en el manejo de sus recursos. Para ello, nuestro equipo de trabajo se compromete a cumplir su contrato de servicio, con actitud proactiva, trato cordial y eficiencia en sus procesos.
Visión Ser el puesto de bolsa costarricense de mayor crecimiento en función de volúmenes transados, saldos custodiados, cantidad de clientes y comisiones generadas.
Política de calidadEn BN Valores puesto de bolsa del Banco Nacional, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, socios y empleados, brindando productos y servicios de excelencia. Nos comprometemos a cumplir con los requisitos normativos internos y externos y a mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad y de nuestra organización. Para esto nos comprometemos a:
• Ser proactivos y ambiciosos.• Incentivar la agresividad en los negocios dentro del marco
de altos estándares éticos.• Promover el liderazgo y la búsqueda de nuevos retos.• Asegurar la permanencia de personal calificado.• Ser eficientes en la administración de los recursos.• Apoyar el desarrollo sostenible a través de programas
solidarios de Responsabilidad Social y Ambiental.• Fomentar la innovación y la creatividad en sus
colaboradores.• Conocer a los clientes y sus perfiles de inversionistas.• Mantener altos niveles de comunicación, coordinación,
motivación y trabajo en equipo (clima organizacional).• Proveer continuamente las herramientas de trabajo
necesarias.• Cumplir con la normativa legal vigente.• Fomentar el estudio, la investigación y el conocimiento de
los mercados.
BN Valores Puesto de Bolsa (Stock Brokerage)Mission Make money for our customers with attractive returns, time-sensitive liquidity, security and transparency in funds management. Our task force pledges to fulfill its service contract with a proactive attitude, cordiality and efficient processes.
Vision Be the Costa Rican stock broker with the highest growth rate as a function of the volumes traded, amounts held in escrow, number of customers and fees generated.
Quality PolicyAt the Banco Nacional’s BN Valores stock brokerage; we satisfy the needs of our customers, partners, and employees by providing excellent products and services. We pledge to fulfill the internal and external regulatory requirements and to continually improve the effectiveness of the quality management system and of our organization. We pledge to:
• Be proactive and ambitious.• Provide an incentive for business aggressiveness within
the framework of high ethical standards.• Promote leadership and seek new challenges.• Ensure that our qualified staff members stay on board. • Be efficient when managing resources.• Support sustainable development through solidary
programs for social and environmental responsibility.• Promote innovation and creativity in our employees. • Get to know our customers and their profiles as
investors.• Maintain high standards of communication,
coordination, motivation, and teamwork (organizational climate).
• Continually provide the necessary tools to do our work.• Comply with the current legal regulations.• Encourage studies, research, and market knowledge.
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• Incentivar la ejecutividad en la toma de decisiones razonadas y objetivas.
• Optimizar permanentemente los procesos.• hacer crecer el valor agregado para los clientes mediante el
desarrollo de facilidades tecnológicas.
Principales Logros
1. Aspectos Financieros
Para el periodo 2014, BN Valores generó un resultado financiero neto de US$3.524,28 millones. Por otra parte, se alcanzaron ingresos de operación por la suma de US$5.027,66 millones, los cuales corresponden a la generación de comisiones por los servicios brindados.6
La utilidad neta para el periodo 2014 alcanzó la suma de US$1.208,74 millones.
Los activos totales ascendieron a US$92.928,10 millones, y a nivel patrimonial se obtuvieron US$27.313,32 millones.
2. Aspectos Comerciales
Participación de mercado en el volumen de cuentas de orden:Con corte al mes de diciembre de 2014, BN Valores obtuvo el 25% de participación de Mercado en el volumen de las cuentas de orden. Dicha participación fue sobresaliente con respecto al resto de los participantes del mercado.
Colocación de recursos BN Este mismo año se logró canalizar la colocación de certificados de depósito a plazo y subastas estandarizadas para el Banco Nacional, por un monto de US$83.996,70 millones.
Índice de satisfacción al cliente externoComo parte de las acciones estratégicas y el compromiso con la mejora continua en la calidad del servicio, la entidad se ha enfocado en conducir el negocio con estándares que permitan la satisfacción de los clientes. Gracias a ello, el desempeño
• Provide an incentive to make reasonable, objective decisions.
• Continually optimize processes.• Grow the added value for customers by developing
technological facilities.
Key Achievements
1. Financial Aspects
In fiscal year 2014, BN Valores generated net financial income in the amount of US$3.524 million. Operating income was generated in the amount of US$5.028 million, coming from fees for services provided. 7
The net profits for fiscal year 2014 were US$1.209 million.
Total assets came to US$92.928 million; equity was US$27.313 million.
2. Commercial Aspects
Market Share of Volume of Control Accounts:BN Valores had a 25% market share based on the volume of control accounts as of the December 2014 cut-off. The share was outstanding in relation to the other market participants.
Placement of Bund Funds In 2014, Banco Nacional placed term certificates of deposit and participated in standardized auctions for a total of US$83.997 million.
External Customer SatisfactionAs part of its strategic actions and the commitment to continual improvement in the quality of service, BN Valores has concentrated on leading the business with standards that make customer satisfaction possible. The performance shown
6 El tipo de cambio utilizado fue de 533.31 ¢/$. El tipo de cambio promedio fue de 533.69 ¢/$.7 The exchange rate used was 533.31 colones per US dollar. The average exchange rate was 533.69 colones per US dollar.
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mostrado durante la última década ha sido muy positivo. Por ejemplo, es destacable el incremento en la satisfacción de los clientes en estos dos últimos años, en los cuales el indicador se sitúa en 96% por encima del promedio de los últimos 4 años.
in the last decade has been extremely positive. For example, increased customer satisfaction in the last two years has been outstanding. The indicator is located 96%, above the average over the last four years.
BN Corredora de Seguros
MisiónAsesorar a nuestros clientes para que administren sus riesgos de forma segura, eficiente y de acuerdo a sus necesidades par-ticulares.
VisiónQue los clientes nos seleccionen como su representante en el mercado de seguros por la calidad del servicio, la eficiencia ope-rativa y una oferta de productos que les permita manejar con tranquilidad los riesgos que sus familias, actividades e inversio-nes requieren.
BN Corredora de Seguros (Insurance Brokerage)MissionAdvise customers so they are able to manage risks safely and efficiently based on their individual needs.
VisionWe want customers to select us to represent them in the in-surance market due to our quality of service and operating efficiency, and because we have a supply of products so they are able to peacefully manage risks for their families, activities, and investments.
External Customer Satisfaction IndexBN Valores Puesto de Bolsa
Years
Satis
facti
on In
dex
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Política de Control Interno y Valoración del Riesgo BN Sociedad Corredora de Seguros dispondrá de un proceso continuo y permanente de Control Interno y Gestión de Riesgos, que facilite la toma de decisiones y coadyuve al cumplimiento de los objetivos institucionales. Además, que asegure el posi-cionamiento de la organización en un nivel de riesgo aceptable de cumplimiento de las Normas de Control Interno para el Sec-tor Público y la Ley N°8204 su Reglamento y Normativa vigen-te, para esto se dispondrá del recurso humano y tecnológico, el cual permita el desarrollo de las actividades de identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación de riesgos, siguiendo lo establecido en la directriz y normativa del Sistema Específico de Valoración de Riesgo Ins-titucional (SEVRI).
Resumen de Resultados Financieros
Internal Control and Risk Assessment Policy
BN Sociedad Corredora de Seguros will have a continuous, per-manent process for internal control and risk management that makes it easy to make decisions and help fulfill institutional ob-jectives. It will also ensure that the organization’s positioning is at an acceptable risk level in compliance with the Public Sector Internal Control Standards and Law number 8204, its bylaws, and current norms. This will make it possible to carry out acti-vities to identify, analyze, evaluate, manage, review, document, and communicate risks in line with the directives and standards in the Specific Institutional Risk Assessment System (SEVRI, its acronym in Spanish).
Summary of Financial Results
Se alcanzó un crecimiento del 32% en la utilidad neta, 5,5 veces mayor que el crecimiento en la industria, según cifras publicadas por la Superintendencia General de Seguros.
De igual forma, se logró pasar de 187.143 clientes en el 2013, a 335.810 clientes en el 2014, para un crecimiento cercano al 180%.
El indicador de Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) superó el 54% al cierre del 2014. Producto de lo anterior, se pasó del 5° al 4° lugar en el ranking de empresas Corredoras de Seguros en Costa Rica.
Nuevos productos e iniciativas
Durante el 2014, se desarrollaron algunos nuevos productos, los cuales fueron impulsados mediante diversas campañas, con el propósito de llevar estos nuevos valores agregados a los clientes:
• Seguro Colectivo de Bolso Protegido: el cual resultó ser una novedad en el mercado y que, básicamente, brinda protección contra el robo de artículos personales (billetera, bolso, celular, llaves, anteojos, entre otros).
Net profits grew by 32%, 5.5 times higher than the growth registered by the industry based on figures published by the General Insurance Superintendency.
The number of customers rose from 187,143 in 2013 to 335,810 in 2014, for a growth close to 180%.
The return on equity (ROE) exceeded 54% at the fiscal year 2014. Based on that increase, Banco Nacional went from fifth to fourth place in insurance brokerage companies in Costa Rica.
New Products and Initiatives
Several new products were developed in 2014 and promoted using various campaigns to take the new added values to the customers:
• Group Wallet Protection Insurance: this was an innovative product for the market. It basically protects against theft of personal items (wallet, purse, cell phones, keys, eyeglasses, etc.).
2013 2014 Growth 33%
29% 32%
IncomeGross incomeNet profits
US $3,275,329US $1,099,106US $744,594
US $4,362,909US $1,427,289US $981,984
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• Mejoramos las condiciones del Seguro Colectivo de Saldo Deudor (que ampara las operaciones de crédito del Banco Nacional), aumentando los montos de No Disputabilidad, y con ello agilizando el trámite de indemnización.
• Iniciativa de disminución de consumo de papel en la gestión de Seguros Colectivos, convirtiendo el proceso en un tema de gestión digital.
• Protección de tarjetas contra robo y fraude para más de 250.000 clientes del Banco Nacional, con la novedosa cobertura de asalto en cajero automático.
• Seguros Colectivos de Automóviles para deudores prendarios del Banco Nacional, en condiciones especiales y diferenciadas para los clientes.
Campaña Aseguremos al Banco Nacional
Se trata de una campaña interna, dirigida a la Red de Oficinas, Centros Empresariales y Banca Corporativa del Banco Nacional. Gracias a esta, se lograron corregir situaciones importantes de garantías sin seguro o con cobertura insuficiente (por un monto cercano a los US$200 millones). Con esta iniciativa se logró bajar el tema de estimaciones y riesgos al descubierto.
Capacitación a la plataforma BNCR
Con el fin de brindar un mejor servicio integral en todo el conglomerado financiero Banco Nacional, durante el 2014, se realizó un programa de capacitación para toda la plataforma del Banco Nacional. Dicha iniciativa estuvo dirigida a gerentes, supervisores, enlaces de crédito, plataformas, entre otros, así como el acompañamiento en los eventos de Banca Mujer. Nuestro objetivo es no solo mejorar el conocimiento de los seguros dentro del banco, sino desarrollar una mejor cultura de prevención y administración de riesgos.
Dirección Corporativa de Tecnología y OperacionesEn materia de tecnología, hemos tenido un gran año al ver culminados proyectos clave que han permitido modernizar infraestructuras, plataformas y aplicaciones; constituyendo así, una base tecnológica con gran solidez, flexibilidad y eficiencia.
• We improved the Group Balance Owed Insurance (underwriting credit operations at the Banco Nacional), increasing the amounts that may not be contested to expedite the compensation process.
• Initiative to reduce paper usage in the group insurance process so the process becomes more digitally based.
• Card protection against theft and fraud for more than 250,000 Banco Nacional customers, including the new ATM mugging coverage.
• Group Auto Insurance for Banco Nacional’s pledgors with special conditions that set them apart from customers.
Campaign Let’s Insure Banco Nacional
This is a campaign within Banco Nacional targeting the network of offices, business centers, and corporate banking. The campaign was able to find situations where there was un- or under-insured collateral (in an amount close to US$200 million). This initiative brought down the level of allowances and uncovered risk.
Training on the BNCR Platform
To provide better overall service to Banco Nacional, a training program was held in 2014 for the whole Banco Nacional platform. This initiative targeted managers, supervisors, credit liaisons, platforms, etc., and also assisted with Banca Mujer events. We want to, not only improve how insurance is understood within the bank; we also want to develop a culture able to prevent and handle risk.
Corporate Office for Technology and OperationsWe have had a phenomenal year, technology-wise. We wrapped up key projects and were able to overhaul infrastructures, platforms, and applications. These actions created a technological base that is extremely solid, flexible, and efficient.
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Lo anterior, permite mantener una operación robusta en los servicios bancarios y habilita, sin lugar a dudas, la capacidad de potenciar esta base tecnológica para generar mayor valor y aumentar la productividad. En esto, el gran reto ha sido llevar adelante la transformación tecnológica, garantizando que el negocio se mantenga en marcha durante el reemplazo o adopción de nuevas tecnologías.
Por otro lado, se concretaron mejoras muy importantes que dieron como resultado incrementos en la capacidad computacional y continuidad de los servicios de TI en los equipos de Internet Banking, Exchange, Plataforma de Autenticación, Infraestructura del Datacenter de Desarrollo y Prueba de aplicaciones; también, en el cumplimiento regulatorio de PCI, Firma Digital, certificados digitales internos, Clave Única, CyberSecurity, renovación y fortalecimiento de Plataforma Tecnológica ORACARD; además, en lo que atañe a la migración de la Intranet, la optimización de la Plataforma de Adquirencia, el fortalecimiento del Middleware - SOA SUITE y la migración del sitio web BNCR a la versión SharePoint 2010, así como el fortalecimiento de las instalaciones físicas de los Centros de Datos en materia de aires acondicionados y una nueva infraestructura eléctrica en el centro de cómputo de la Dirección de Servicios en Producción.
Igualmente, se consolidaron mejoras y mayor eficiencia en sistemas clave para la institución con el Nuevo cierre del Sistema Integrado de la Administración de la Cartera de Cr (SIACC), la unificación de claves entre IB y BN Móvil, la implementación de un nuevo teclado para IB que no utiliza JAVA, la modernización de las aplicaciones de BN Servicios, la construcción del nuevo BN SINPE MOVIL, la optimización de Ahorros Programados y la nueva solución para administrar el efectivo, tanto para la Tesorería General como para las Tesorerías Regionales.
Durante el 2014, también se sentaron las bases para otros aspectos que igualmente deben implementarse próximamente, como: la Construcción de los Data Center Principal y Alterno, el apoyo a los proyectos de Switch Transaccional, Solución de Sucursales, Rediseño de la solución de autenticación, Cloud Computing, Big Data, Social Media, Virtualización, desarrollo
Banking service operations are now more robust, thanks to these improvements. There is no doubt that the result is a technological base that brings in more value and steps up productivity. The big challenge to all this has been to move ahead with changing the technology, all the while ensuring that the bank will continue to stay up and running during the process to swap out or adopt new types of technology.
Very major improvements were finalized, resulting in increases in computational capacity and continuity of IT services in Internet Banking (IB), Exchange, Authentication Platform, Development Datacenter Infrastructure, and application testing. Banco Nacional was also able to meet the PCI regulations and set up digital signatures, internal digital certificates, Unique Keys, and CyberSecurity, as well as renew and strengthen the ORACARD Technology Platform. Banco Nacional also migrated to the Intranet, optimized the Acquisitions Platform, strengthened the Middleware - SOA SUITE, migrated the BNCR web site to SharePoint version 2010, beefed up the physical air conditioning facilities for the data center, and set up new electrical infrastructure in the Production Services Division.
Banco Nacional enhanced key systems and improved efficiency with the new close of the Integrated Credit Portfolio Management System (SIACC, its acronym in Spanish). It merged IB and BN Móvil passwords, implemented a new IB keyboard that does not use JAVA, modernized the BN Services applications, built a new BN SINPE MOVIL (mobile on-line inter-banking transfers) application, optimized Scheduled Savings and the new solution to manage cash for the General and Regional Treasuries.
Banco Nacional also laid the bases in 2014 for other issues that should also be implemented soon. They include: construction of the main and alternate datacenters; support for the Transactional Switch and Branch Solution projects; redesign the authentication solutions; install
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de APP´S internas y externas, Biometría, Multicanalidad y Omnicanalidad. Así, es como nos hemos mantenido en constante actualización en el tema de la tecnología.
Responsabilidad SocialGestión de riesgos operativos, financieros y reputacionales
Actualmente, las empresas, cuentan con programas o acciones enfocados en la responsabilidad social, con el objetivo de proporcionar a la organización una serie de buenas prácticas, que le permitan mejorar su gestión. No obstante, pocas veces se vislumbra que estas acciones tienen una estrecha relación con la gestión de riesgos operativos, financieros o reputacionales.
Por tanto, el nuevo enfoque de la Responsabilidad Social en el Banco Nacional considera acciones a nivel estratégico y operativo del negocio. Este resulta ser un enfoque transversal que aporta el escenario requerido que permita su aplicación en las acciones cotidianas en cada puesto de trabajo.
A continuación se detallan los logros según la triple utilidad:
Social
• Interno: Gobierno Corporativo: promulgación del más reciente Código, así como la actualización de los comités que le permitirán el seguimiento operativo de las acciones, entre ellos, el Comité de Sostenibilidad.
Programa BN Voluntario: 334 compañeros, 2.894 horas en nueve actividades enfocadas en: limpieza de playas, construcción de senderos, huertas hidropónicas, mejoras a infraestructura, construcción de acueductos, rotulación con 100% PET reciclado, protección de tortugas y la siembra de 1.000 árboles en Bosque del Centenario (conmemorativo de los 100 años del BNCR).
• Externo: Programa proveedores responsables: capacitación a proveedores de logística para la inclusión de aspectos ambientales y social en las actividades que ejecuten para el banco.
cloud computing, big data, social media, and virtualization; develop internal and external apps; install biometry and multi-channel and omni-channel capacities. We have worked constantly on updating the technologies we use.
Social ResponsibilityOperating, Financial, and Reputation Risk Management
As of 2014, Banco Nacional adjusted its Social Responsibility Program to the best practices defined by the international standard INTE 35:01:01, which sets key principles and core subjects complied by the organization.
As opposed to specific programs, the new social responsibility approach at Banco Nacional includes strategic and operating risk preventive actions with social, environmental and financial impact on its internal and external stakeholders
Social impact:
• Internal: Corporate Governance: the most recent version of the Code was issued and the committees to follow up on how the actions are progressing were upgraded, including the Sustainability Committee.
BN Volunteer Program: 334 employees participated during year 2014 in volunteer activities aimed at improving the infrastructure of national parks and conservation areas and providing infrastructure to advance life conditions in communities. A total of 2,894 hours of volunteer labor were spent on nine focused activities: cleaning beaches, building walkways, hydroponic gardens, improvements to infrastructure, building water ways, placing orientation signs with 100% PET recycled material, turtle protection, and planting 1,000 trees in the Centenary Forest (in commemoration of BNCR’s 100 years of service).
• External: Responsible Vendor Program: Banco Nacional is one of Costa Rica’s public sector main buyers. Through its Social Responsibility and Procurement teams, BNCR trained its most important service providers to include environmental and social clauses in their contracts.
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Programa de Robótica: proyecto en conjunto con el Ministerio de Ciencia y Tecnología, en el cual se promocionan vocaciones científicas y tecnológicas. En 2014, se inscribieron 480 estudiantes en las Olimpiadas de Robótica Nacionales y se seleccionaron cuatro grupos que representaron a Costa Rica en las Olimpiadas Internacionales en Sochi, Rusia. Se obtuvo el segundo lugar y el Premio a la Innovación Tecnológica en la Categoría College. Adicionalmente, estudiantes de la Universidad de Costa Rica ensamblaron y programaron el robot Mr. BN, el cual es un ejemplo de la capacidad en robótica aplicada.
Programa BN Labor@: proyecto de educación financiera en conjunto con la Fundación Omar Dengo y el Ministerio de Educación, en colegios técnicos y académicos. En este participaron 10.715 estudiantes, se crearon 834 empresas y se brindaron 84 procesos de asesoría a profesores. Además, se beneficiaron 187 centros educativos.
Ambiental• InternoGestión ambiental » 128 toneladas de residuos valorizables recolectadas.» Más de 10.000 personas sensibilizadas mediante acciones
de divulgación como ferias, charlas y campañas de comunicación interna.
» Ahorro de recursos mediante el Programa Bandera Azul Ecológica y la coordinación con la Dirección Corporativa de Tecnología y Operaciones para que se realice un registro digitalizado de los consumos de todas las oficinas.
• Externo» Carbono Neutralidad: acercamiento con la Junta de
Carbono del país para valorar incorporación del modelo aplicado por el Banco Nacional por medio de agricultura sostenible con el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), y validar la viabilidad de que sea tomado en cuenta en el modelo nacional.
Robotics Program: a joint program with the Ministry of Science and Technology to promote scientific and technological vocations. The National Robotics Olympics signed up 480 students in 2014. Four groups were selected to represent Costa Rica in the International Robotics Olympiad in Sochi, Russia. They took second place and were awarded the Prize for Technological Innovation in the college category. Students from the University of Costa Rica also assembled and programmed a robot model named Mr. BN a prime example of applied robotics skills.
BN Labor@ Program: This is a joint financial education project with the Omar Dengo Foundation and the Ministry of Education at technical and academic high schools to promote sound administration and managerial skills within the academic community. During 2014 187 schools were directly benefited by the program. Some 10,715 students participated in the program; 834 virtual companies were created and used the technological platform provided by Banco Nacional to manage their assets. The program also carried out 84 teacher assessment processes.
Environmental
• InternalEnvironmental Management » 128 tons of valuable wastes were collected.» More than 10,000 people had their consciousness raised by
fairs, chats, and internal communication campaigns. » Resources were saved by the Blue Ecological Flag Program
aimed at reducing the environmental impact of the Bank’s operation, and by coordinating with the Corporate Office for Technology and Operations to keep a digitalized record of the organization’s levels of consumption of water, electricity, fuel and paper.
• External» Carbon Neutrality: To compensate its CO2 emissions, Banco
Nacional developed a model that pays environmental services to cattle growers to collect CO2, as an alternate source of income. During 2014, Banco Nacional approached the national Carbon Neutrality Board to evaluate incorporating the bank’s model as a national reference with the collaboration of the Ministry of Agriculture and Livestock (MAG, its acronym in Spanish).
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Económico • Externo: Programa de Proyectos de Fomento Productivo: Impacto socio-económico, 21 proyectos generando utilidades, fuentes de empleo, desarrollo de capacidades de liderazgo, empresariales, innovación y autogestión.
Bancos Corresponsales
Economic • External: Business Incubation Program: Banco Nacional seeks to incorporate marginalized populations into the creation of wealth. To do so, it provides seed capital through donations to grassroots organizations to boost local enterprises. During 2014 21 productive projects were funded and provided with training in leadership, entrepreneurial development, innovation and management skills.
Correspondent Banks
Name City Country Currency
Banco Internacional de Costa Rica
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
Bank of America N.A.
Bank of China
Bank of New York Mellon N.A.
Citibank, N.A.
Commerzbank A.G.
Deutsche Bank AG
Deutsche Bank Trust Company Americas
JP Morgan Chase Bank N.A.
Rabobank
The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd.
Toronto Dominion Bank
UBS, AG
Wells Fargo Bank N.A.
Miami - Panama City
Madrid
Miami
New York
New York
New York
Frankfurt
Frankfurt
New York
London - New York
Utrecht
Tokyo
Toronto
Zurich
New York
USA - Panama
Spain
USA
USA
USA
USA
Germany
Germany
USA
England - USA
Holland
Japan
Canada
Switzerland
USA
US dollars
Euros
US dollars
US dollars
US dollars
US dollars
Euros - US dollars
Euros
US dollars
Euros - US dollars
US dollars
US dollars
Canadian and US dollars
Swiss Francs
US dollars
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Cumplimiento de la Ley 8204El Banco Nacional mantiene y ratifica su compromiso con los más altos estándares nacionales e internacionales, en materia de prevención y detección de eventos relacionados con legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo.
Durante el periodo 2014, la entidad implementó una serie de procesos internos que contribuyeron, aún más, al fortalecimiento de su programa de cumplimiento en materia de la Ley 8204, con respecto a la legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo. Entre otros aspectos, el banco introdujo controles para la aceptación de transacciones en efectivo, con el fin de asegurar el verdadero origen del dinero y con ello, evitar que la institución sea utilizada para el depósito de sumas importantes en efectivo y en moneda extranjera, las cuales pudieran tener como origen actividades ilegales.
Asimismo, se reforzaron los procesos de debida diligencia y se instauraron actividades de validación de información. Esto mediante herramientas informáticas, cuyo propósito es optimizar el sistema de monitoreo y concentrar las actividades de debida diligencia en los casos que así lo ameriten.
El enfoque del Banco Nacional, en materia de prevención y detección de eventos relacionados con la legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo, se basa en las sanas y mejores prácticas comerciales y en la misión y visión del banco. El objetivo de esta política es ofrecer siempre el mejor servicio posible, en el tanto la operativa y actividad económica de los clientes se sustente en la documentación o información de respaldo que exige el marco regulatorio costarricense y las mejores prácticas internacionales.
Compliance with Law 8204Banco Nacional maintains and ratifies its commitment to the highest domestic and international standards related to preventing and detecting money laundering and financing terrorism.
During 2014, Banco Nacional implemented a series of internal processes that contributed even more to strengthening its compliance program related to Law 8204 in relation to money laundering and financing terrorism. The bank introduced controls that include how transactions in cash are accepted to be sure of the money’s actual source to keep the bank from being used to deposit large quantities of cash and foreign currency that may come from illegal activities.
The due diligence processes were also reinforced and information validation systems were put in place. Information technology is used to optimize the monitoring system and to concentrate activities on due diligence when warranted.
Banco Nacional’s approach to preventing and detecting events related to money laundering and financing terrorism is based on the best sound business practices and on the bank’s mission and vision. This policy’s purpose is to also provide the best service possible since the customers’ operations and businesses are built on documentation and back-up information as required by the Costa Rican legal system and the best international practices.
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U.S. Patriot Act Recertification
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Informe de los Auditores IndependientesIndependent Auditors’ Report
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Estados FinancierosFinancial Statements
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MEMORIA ANUALANNUAL REPORT
