Memorias Conferencia Original Oceanos Azules_richard Bliss

Atrévase a crear nuevos mercados �A crear nuevos clientes �A crear nuevos negocios �A marcar diferencias � a ser diferente !!

¡LA ESTRATEGIA DEL

OCÉANO AZUL!OCÉANO AZUL!

(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)

Richard Bliss Restrepo

[email protected]

El origen del concepto

� W. Chan Kim y Renée Mauborgne

� Profesores del INSEAD (Francia)

� Una revolución en gerencia

� Herramienta analítica para entender los

problemas

� Herramienta conceptual para crear opciones de

solución.

Ejemplos en el Exterior

Océanos Rojos vs. Océanos Azules

� Caso del : Circo del Sol – USA

� Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa� Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa

� Caso Cadena Cafeterías : Starbucks - USA

� Caso de Restaurante : Le Bille – España

� Caso de Relojería : Swatch

� Caso de Aerolínea : Virgin Airways

Ejemplos en Colombia


� Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.

� Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.� Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.

� Caso de Innovación en Marketing & Servicio :

PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)

� Caso de Restaurantes : Andrés Carne de Res

� Caso de Campañas : Colombia es Pasión !

Resumen de contenido


� Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en

Antioquia

� Innovación del valor

� El Lienzo Estratégico

� La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)

� Elementos de una buena estrategia

� Pasos para encontrar un Océano Azul

� Aplicación práctica: Cadenas de Valor

OCÉANOS AZULESVS.

OCÉANOS ROJOS

DIFERENCIACIÓN

Enfoque Estratégico Vencer a la competencia

Enfoque al ClienteRetener/expandir a través de mayor segmentación –

pensar en las diferencias

Pensamiento en los

La Estrategia Tradicional

Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades

Pensamiento en los Activos y

CapacidadesApalancar los activos y capacidades existentes

Pensamiento en las Ofertas de

Producto/Servicio

Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos

Herramientas Tradicionales

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;

Core Business

La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

86% 14%Lanzamiento del negocio

62% 38%Impacto en ventas

Value Innovation®

Copias & leves mejoras incrementales de valor

39% 61%Impacto en utilidad

©Kim & Mauborgne, 2005

Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo =

EL CIRCO DEL SOL�Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá.

�Hoy cuenta con más de 4.000

empleados (1.000 artistas)

de más de 40 nacionalidades,

uno colombiano(Jorge Castaño)

¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?

�Que el circo no era atractivo para los adultos.�Que el circo era un espectáculo para niños exclusivamente.

�Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso.las motos, etc, era supercostoso.

�Se decidieron a que podían eliminar los animales y en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)

�Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?�El show permanente en el Hotel Bellagio de Las Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).

�O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día.

� Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!

¿ Cómo lo lograron los dueños del Circo del Sol ?

�Hoy sus shows han sido vistos por más de 80 millones de personas !!

�Hoy se presentan 18 espectáculos simultáneamente en el mundo !!simultáneamente en el mundo !!

�Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el

MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se

sostiene !!

�Miren si no es verdadRRR.

Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector

Cirque du SoleilCirco Tradicional

¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?

�Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dólares anuales

�En julio 2008 vendieron a un grupo de inversionistas de Dubai el 20% de la

empresa, por una cifra multimillonaria !!

Se la imaginan Ustedes ??

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

© Kim & Mauborgne

¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =

STARBUCKS�Un revolucionario esquema de cafeterías que nació a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos. y servido por norteamericanos.

�Su sede está en Seattle – Wa – USA.

�Hoy opera en 50 estados de USA

�Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente

�Tiene 4.081 cafeterías licenciadas

�Y opera en 43 países del mundoRse dice que a finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).

En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING

Es un sitio con muchísima comodidad :Es un sitio con muchísima comodidad :

para conocer personas R

para hacer amigos R

para leerRinvestigar en internet R

para enamorarse R

Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente

Cafetería Tradicional

Starbucks

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Tradicional

© Emercomex

Capacitación en STARBUCKS

�En el año 2.006 STARBUCKS utilizó

4,9 millones de horas en capacitaciónde sus empleados directos o indirectos.de sus empleados directos o indirectos.

�IMPRESIONANTE !!

Historia de EL BULLI• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes.

• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.

• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

? Qué hizo Ferrán Adriá ?� Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,

a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo.

� Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años consecutivos.consecutivos.

� Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500 comensales/año y solo cenas.

� Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!

� Plato emblemático : Tortilla de patatas.

� Ojo : No reservan de un año a otro !!

? Qué hizo Ferrán Adriá ?? Qué es EL BULLI ?

� El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con la participación de químicos industriales, diseñadores y cocineros. Hay un acervo de saberes !

� El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus responsables.

� Ferrán y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos sentidos con que impactar la sensualidad gastronómica humana.

Los comensales disfrutan�.y además comen !

Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”

� ”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos.

� Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectáculo a través del cual, ademán comen !

�Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, croquetas líquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”

Creaciones de Ferrán Adriá

Copio textual de su carta cinco (5) platos,

hitos de sus locas creaciones :

� Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.

� Médula de atún con soya. � Médula de atún con soya.

� Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.

� Tierra de chocolate

� Leche eléctrica ”Ceilman Button””.

Ferrán Adriá vendrá a Colombia en el 2008, por frutas exóticas colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su menú 2.009 !!

Relojes

? Qué hizo Swatch ?�Le dió personalidad al RELOJ tradicional y DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !

�Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilosR

�Rompió TODOS los paradigmas de la relojería suiza centenariaR”relojes acartonados” !!

Virgin Atlantic Airways

? Qué hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGIN construyó hace 22 años, la 2a. construyó hace 22 años, la 2a.

Aerolínea más importante del Reino Unido y la empresa de aviación

MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!

�Miren estoRR

¿ Que tienen los VIRGIN para navegar en océanos azules ?

�Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cómoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central.

�Cada suite viene con una otomana que también sirve �Cada suite viene con una otomana que también sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos.

� Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).

�Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de última generación, TV de 14”, con los últimos éxitos de taquilla

? A dónde llegó Richard Branson ?

Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el tema aeronáutico (que es su pilar) :

• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)

Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito :

• Virgin Blue (Australia)

• Virgin Nigeria (Africa) y

• Virgin América (Norteamérica)

Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dónde llegará Richard Branson ?

Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas

espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.

Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una

altura de 15,2 kms.

En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.

Branson no tiene techoRdefinitivamente es GENIAL !!

Ejemplos en el país

más bello del mundo :más bello del mundo :

COLOMBIA !!

CI ALSEC S.A.

? Qué hizo Alsec ?

Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,

fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases dió soluciones concretas, con dos (2) bases

fundamentales :

�Les cambió a los insumos su presentación, los convirtió en polvo, generando higiene,

disminución sustancial del costo y facilidades de empaque y transporte

�Le dió al producto en polvo ”su personalidad”

”Locuras” de Alsec S.A.”Locuras” de Alsec S.A.

Unidad Estratégica de Productos

CárnicosColorante natural de

Dulces y ReposteríaMiel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo

Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora,

Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas

PanificaciónHuevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo

Bebidas y RefrescosFrutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu. Yogurt en polvo. Sustituto para leche. Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café

Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo

Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc. Sustituto para leche en polvo

Frutas en gránulos

? Qué hizo PUBLICAR ?Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD de INFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFA con un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos:

� Le generó INMEDIATEZ a la solución� Le agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a la solución

su propia� Le dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su propiapersonalidad y su propia y puntual respuesta”

�LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA�Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios, Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com, Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR. ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos RR

Páginas Amarillas (Publicar)

ANDRÉS CARNE DE RES

? Qué hizo Andrés Jaramillo ?

Fundamentalmente llegó al corazón de los bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su restaurante un “cliché especial”, con tres (3) bases fundamentales :

�Le agregó ”diversión bogotanizada”

�Le agregó ”caché” dentro de su informalidad

�Le agregó ”su propia personalidad” y es un sitio CHICR.”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!

Hace tan solo tres años�.

? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?

Fundamentalmente buscó llegar al corazón de los colombianos, rescató su fervor y nacionalismo, cambió percepciones y conceptos y le imprimió a su campaña conceptos y le imprimió a su campaña

AMOR DE PATRIA !!

�Le agregó a la imagen de país, ”su propia personalidad”R los buenos somos MÁS !

Imagen País

Colombia es PasiónColombia es Pasión

“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.

Es un país lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se

imaginan. Un país con 44 millones de personas que los están Un país con 44 millones de personas que los están

esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasión en su corazón….

y saben cuál es ?

C O L O M B I A ”

Importancia de mejorar la imagen de Colombia

Mejor Imagen

Más negociosMayor Más negociosMás inversiónMás turismo

Más empleo

Mayor consumo y prosperidad

¿Quienes construyen la marca Colombia?

Empresas y MarcasLideres

Institucionesdel Estado

Marca País

CiudadanosColombianos

¿Qué es Imagen País para los Colombianos?

Imagen País tiene una doble misión : como misión al interior de Colombia, transformar los

paradigmas que existen en los Colombianos; y por la otra, como misión ante la comunidad

internacional, contribuir a la percepción que se internacional, contribuir a la percepción que se tienen en el extranjero sobre Colombia y los colombianos, sea más ajustada a la realidad.

Es la estrategia de competitividad internacional, la cual pretende corregir el desfase de la inexacta

percepción de Colombia en el extranjero.

¿Qué es Colombia es Pasión?

El producto de la campaña de Imagen País es la marca "Colombia es Pasión", la cual representa elcomún denominador de los colombianos que nos

diferencia del resto de países. diferencia del resto de países.

A través de ella le contamos, mostramos y enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas

que tenemos, somos y hacemos con pasión.

LOS INVITO A QUE SE LOS INVITO A QUE SE LOS INVITO A QUE SE LOS INVITO A QUE SE APASIONEN APASIONEN APASIONEN APASIONEN POR EL PAÍSPOR EL PAÍSPOR EL PAÍSPOR EL PAÍS

COLOMBIA ES PASIÓN

Lógica convencional y Lógica con Value Innovation

Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®

Supuesto de la Industria

Tomar como dado las condiciones del sector

Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria

Enfoque Estratégico

Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES

Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias

Enfocar a la masa de los compradores -Pensar en términos de lo común

términos de sus diferencias

Activos y Capacidades

Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ?

Ofertas de Producto y Servicio

Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA

© C. Kim & R. Mauborgne

AHORA ENTREMOS EN MATERIA

DE LA TEORÍA DE LA DE LA TEORÍA DE LA

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Impulsar una reducción sustancial en el

COSTO

“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor

Buscar un salto cuántico en elBENEFICIO

© Kim & Mauborgne.

Nueva Curva

¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar de la industria?

Reducir

¿Qué factores se

Eliminar ¿Qué factores se

Crear

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

Curva de Valor

¿Qué factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?

deben crear que la industria nunca haya ofrecido?

¿Qué factores se deben intensificar más allá del estándar de la

industria?

Incrementar

©Kim & Mauborgne

El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)

1. A través de industrias

2. A través de grupos

estratégicos

6. A través del tiempo/

tendencias

Nueva

Reducir

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de beneficios/ ofertas complementarias

5. A través del atractivo funcional

y emocional

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

Nueva Curva de Valor

Eliminar

Intensificar

Crear

1. A través de industrias alternativas

2. A través de grupos

estratégicos

6. A través del tiempo/

tendencias

Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de productos y servicios

complementarios

5. A través del atractivo funcional

o emocional

© Kim & Mauborgne

Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer Nivel

Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”

Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”

Su Mercado

Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos

no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne

El mapa de PMS permita ver la

distribución de la oferta

Pioneros

Emigrantes

Mapa PMS* (PEC)

* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler

Portafolio Actual

Portafolio Planeado

Colonos

Emigrantes

¿Cómo transformar el portafolio?

Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta

No

Utilidad para el comprador

¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el

comprador?

Sí Precio

¿Es accesible para el grueso de los compradores?

Costo

¿Podrá lograr su meta de Sí

Reconsiderar

No

Reconsiderar

Reconsiderar

Un Océano Azul Comercialmente

Viable

¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?

Adopción¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos

desde el principio?

Sí

Sí

No

No

Reconsiderar

©Kim & Mauborgne

Precio - Banda de precios de la masa del mercado

Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

Misma forma.

Distinta forma, misma función.

Distinta forma y función, mismo objetivo.

Difícil de imitar

intermedio

Fácil de imitar

Nivel mediano de protección

Banda de precios del grueso del mercado

función. objetivo.

Dyson

©Kim & Mauborgne

Costo - Tres apalancamientos principales

� Cambios en los materiales y el diseño

� Cambio en métodos de producción

1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos

2. Buscar alianzas

� Precios bajos de materiales

� Producción maquilada y rápida

3. Cambiar el modelo de precios

� Alquilar en lugar de vender

� Precios reducidos en el alquiler

Los Cuatro Pasos para Visualizar la

Estrategia

�Crear una curva de valor

�Salga al campo a explorar las seis vías para

�Crea sus curvas de valor futuras

�Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y

Despertar Visual

Exploración Visual

Feria de Estrategia Visual

Comunicación Visual

actual.

�Vea donde necesita cambiar su estrategia.

seis vías para crear océanos azules.

�Observe las ventajas claras de las alternativas

�Vea variables para eliminar, crear o cambiar.

�Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes

de “antes” y “después”

�Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul

Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul

Cómo los pequeños detalles pueden significar Cómo los pequeños detalles pueden significar una gran diferencia�y los grandes esfuerzos una gran diferencia�y los grandes esfuerzos tener poco impactotener poco impacto

La secuencia correctaUtilidad para el comprador

¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el

comprador?

Precio

¿Es accesible para el grueso de los compradores?

Costo

¿Podrá lograr su meta de

Cambios en la manera de pensar

Un Océano Azul Comercialmente

Viable

¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?

Adopción¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos

desde el principio?

©Kim & Mauborgne

Cambios en el comportamiento

EL LIDERAZGO TIPPING POINT

El liderazgo “tipping point” se enfoca en El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia

desproporcionada en una organización

Barrera de la

percepción

Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul

Statu quo

Barrera de la

motivación

Personal desmotivado

©Kim & Mauborgne, 2005

Statu quo

Barrera de los

recursos

Recursos limitados

Barrera política

Oposición de los varios intereses

Un Restaurante Campestre

Clientes que busca?

� Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana

Qué ofrece?Qué ofrece?

� Ambiente campestre

� Parque Infantil (llamas y ponys)

� Aire libre

� Carnes y cerveza

� Precios razonables

� Espacio.

El Restaurante Campestre: comienza la competencia!

Nuestro Restaurante

� Servicio amable

� Letrero de Colombiana

� Canelazo de cortesía

� Porciones aumentadas

La Competencia

� Servicio distinguido

� Letrero de Águila

� Canelazo doble

� Parrillada en Bandeja� Carnes y Ajiaco

� Medias porciones

� Trío

� Vigilante para el automóvil

� Muchacho con trapo rojo

� Parrillada en Bandeja

� Carnes, Ajiaco y Sushi

� Menú infantil

� Conjunto Vallenato

� Paqueadero cubierto

� Payaso con megáfono

El Restaurante Campestre: entró alR

OCÉANO ROJO!

• Poca diferenciación de productos y servicios

• Mismos clientes • Mismos clientes

• Mercado limitado

• Márgenes reducidos

• Costos incrementados

• Negocio comprometido!

OCÉANOS ROJOSOCÉANOS ROJOS

•• Compiten en el Compiten en el mercado existentemercado existente

•• Ganarle a la Ganarle a la competenciacompetencia

•• Explotan la demanda Explotan la demanda existenteexistente

•• Ceden a la ecuación Ceden a la ecuación

OCÉANOS AZULESOCÉANOS AZULES

•• Crean espacios sin Crean espacios sin competenciacompetencia

•• Hace irrelevante a la Hace irrelevante a la competenciacompetencia

•• Crean y aprovechan Crean y aprovechan nueva demandanueva demandavalor valor –– precioprecio

•• Alinean a toda la Alinean a toda la organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo o diferenciacióncosto o diferenciación

nueva demandanueva demanda

•• Rompen la ecuación Rompen la ecuación valor valor –– precioprecio

•• Alinean a toda la Alinean a toda la organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo y diferenciación.costo y diferenciación.

Herramientas Analíticas

EL CUADRO ESTRATÉGICO

LA MATRIZ RICEREDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA

El Cuadro Estratégicoalto

bajo

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestre

El Cuadro Estratégicoalto

bajo

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestreCompetencia

La Matriz RICE

INCREMENTARREDUCIR INCREMENTAR

REDUCIR CREAR

ELIMINAR

CREAR ELIMINAR

Volvamos al Restaurante Campestre

Para encontrar Océanos Azules, es preciso:

• Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico)

• Utilizar la Matriz RICE

Qué pasa si hacemos esto?


Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

Competencia

O esto?

Precio

VariedadComida

Músicaen vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

Diversión

Ambientefamiliar

RestauranteCampestreCompetencia

Qué tal esta curva?

Precio

VariedadComida

Música en Vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

AmbienteFamiliar

Diversión


Competencia

Personalidad

Matriz RICE del Restaurante

REDUCIR•Ambiente Campestre

•Servicio•Ambiente Familiar

INCREMENTAR•Diversión •Precios

CREAR•Personalidad

ELIMINAR•Música en vivo•Parque Infantil

Tenemos un nuevo restaurante

Clientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantil No ambiente familiarNo ambiente familiarNo música en vivoNo vemos el campo, el aire es más puro en MedellínServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.

¿Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

Innovación del Valor

Costos

Valor para el Cliente

InnovacióndelValor

Estrategias de Océanos Azules

¿Cómo se conciben?1. Redefina los límites de su

mercado2. Mantenga el foco en el marco 2. Mantenga el foco en el marco

amplio, no en los números3. Vaya más allá de la demanda

existente4. Diseñe la secuencia

estratégica correctamente.

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!

Es posible �.

A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

¡Buen viaje al océano azul!


[email protected]

Redefina los límites de su mercadoRedefina los límites de su mercado

Seis caminos diferentes para Seis caminos diferentes para hacerlohacerlo

Camino número 1: Explorar las Camino número 1: Explorar las Industrias AlternativasIndustrias Alternativas

Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria.

Compite con empresas que producen productos alternativos

Finca raíz como alternativa de inversión

Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche

Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores

Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medellín

Camino número 2: Explorar los Camino número 2: Explorar los Grupos EstratégicosGrupos Estratégicos

“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet)

Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeño

En este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.

Camino número 3: Explorar la Camino número 3: Explorar la Cadena de CompradoresCadena de Compradores

El comprador no siempre es el usuario

Quien genera influencia puede ser un tercero

Gerente de Compras : foco en precio

Gerente de Producción : foco en calidadGerente de Producción : foco en calidad

Minorista: Rotación del inventario

Tesorerías centralizadas

Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´s

Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión.

Texaco sus gasolinas con aditivo

Camino número 4: Explorar los servicios complementarios

Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado

Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usadoproducto se ha usado

Seguros en Bancos

De computadores a consultoría: IBM

Lavadores de carros en los estacionamientos

Empresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos.

Caso : Samsung, Nokia, etc

Camino número 5: Explorar el Camino número 5: Explorar el atractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocional

� Hay sectores tradicionalmente funcionales y

sectores tradicionalmente emocionales

� Puede haber oportunidades de Océanos

Azules al pasar de una a otra

�Bancos: De la gerente amiga al servicio

telefónico

�Gracias por comprarle a Colombia.

Camino número 6: Explorar a Camino número 6: Explorar a través del tiempotravés del tiempo

� Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas

pueden afectar el valor al cliente y el modelo de

negocios de la empresa

� No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo � No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo

de las tendencias

�FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar

valor, ofrecer soluciones de información y

tecnología, soluciones de documentos y

suministros y soluciones de gestión en procesos.

�HP: de TI a entretenimiento

2. Enfocarse en la perspectiva global

1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos2. Exploración visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser4. Comunicación visual: Distribución y explicación del

cuadro estratégico5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

Precio

VariedadComida

Música en Vivo

AmbienteCampestre

Parque Niños

Servicio

AmbienteFamiliar

Diversión

Personalidad

3. Busque más allá de la demanda existentedemanda existente

Los tres niveles de No-Clientes

Tres Niveles de No-Clientes del sector

1. Próximos “ex-clientes”

2. Clientes que se rehusan

3. Clientes Inexplorados

Próximos NO - clientes

� Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras

se van a otra parte

� Ofrecen mucha información sobre cómo abrir

Océanos Azules

�Clientes del sector bancario que hacen

operaciones porque no tienen más opción

�Qué tienen en común?

Clientes que se rehusan

� Se sabe que existen pero no se les puede llegar

� No encuentran la oferta aceptable

� La encuentran muy costosa

� ¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?

�Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo

�Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá

Clientes Inexplorados

� Consumidores que nunca se han visto como

potenciales clientes

� Se presume que son clientes de otros mercados

� Buscar cosas en común

�Clientes en Estados Unidos y Europa

4. Aplicar la secuencia estratégica correcta

Actividades:

1. Prueba de la utilidad

excepcional

2. Política estratégica de precios

Es útil parael cliente

Precio accesible?

SÍ

SÍ

No: re-piense

No: re-piense

3. Fijación de costos mínimos

4. Innovación en preciosLos costos permiten

Rentabilidad?

Estamos afrontandolos obstáculos

SÍ

SÍ

SÍ

No: re-piense

Estrategia de Estrategia de Océano Azul

Viable

Prueba de la utilidad excepcionalLas seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1.

Compra

2.

Entrega

3.

Uso4.

Complementos5.

Mantenimiento6.

Eliminación

Productividad del cliente

Simplicidad

Las seis palancas de la utilidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e Imagen

Amabilidad con el medio

ambiente

Las seis palancas de la utilidad

Pasos para implementación

5. Incorporar la ejecución a la estrategia

6. Vencer las barreras organizacionales

5. Incorporar la ejecución a la estrategia

• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización.

• Tres principios del Proceso Equitativo:

PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓNCLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS

6. Vencer las barreras organizacionales

• La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio.

• Es preciso administrar estas barreras.

Barrera de la PercepciónUna organización casada

con el statu quo

Barrera de los RecursosRecursos Limitados

Barrera PolíticaOposición de los Poderosos

Intereses Creados

Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado

APOYANDO AL CLIENTE

Aplicación específica

Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor

Clientes de Clientes de Consumidor Consumidor

PROVEEDORESPROVEEDORES

114

EstrategiaEstrategia

Direccionadores Direccionadores de Valorde Valor

OrganizaciónOrganización

BANCOBANCO ClientesClientesClientes de Clientes de clientesclientes

Consumidor Consumidor FinalFinal

Qué hacer con nuestros clientes?

Definir la curva de valor del clienteEstrategia

Los Direccionadores de Valor

Organización

Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas

Compararla con nuestra curva de valor

Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos

a la curva de valor del cliente

1. Entender su cuadro estratégico

Descuentos

Financiación

Nivelesde Inven. Cubrimiento

Regional

ServicioTécnico

Inteligenciade mercado

Integraciónde productos

Logísticadistribución

Nuestro Cliente

2. Compararla con nuestra oferta

Descuentos

Financiación

Nivelesde Inven.

CubrimientoRegional

ServicioTécnico




Nuestro Cliente

3. Acercar nuestra curva a la del cliente

Descuentos

Financiación

Nivelesde Inven.

CubrimientoRegional

ServicioTécnico




Nuestro Cliente

Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS A NUESTROS NUESTROS CLIENTES!

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!

Es posible �.Es posible �.

A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

¡Buen viaje al océano azul!


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