Menaxhimi Strategjik i Marketingut

7/30/2019 Menaxhimi Strategjik i Marketingut

1/54

Menaxhimi strategjik I Marketingut

Pergatitur nga: Prof. Dr. Nail Reshidi

Email: [email protected]

Prishtine, 2010
mailto:[email protected]:[email protected]


2/54

Q t mund t drejtoj afarizmin e vet drejt arritjes s caqeve t veta, ndrmarrja duhet t

zhvilloj strategji e cila i mundson asaj t prshat afarizmin e vet ndryshimeve t

vazhdueshme t tregut. Shpejtsia e prshtatjes s ndrmarrjes kushteve t reja t tregut

varet nga pregaditja e ndrmarrjes pr kto ndryshime . Afaristt largpams parashikojn

sfidat dhe shanset q mund t sjell zhvillimi i do situate t veant n treg. Ata

prshtasin qllimet afariste dhe prcaktojn resurset e nevojshme pr arritjen e ktyre

qllimeve.

Prcaktimi afatgjat i qllimeve afariste t ndrmarrjes dhe resurseve pr

sendrtimin e tyre quhet Planifikim Strategjik i marketingut.

Duke qen se marktingu luan nj rol kryesor n prshtatjen e ndrmarrjes kushteve t

tregut, shpeshher planifikimi strategjik dhe planifikimi i marketingut prdoren pr t

emruar t njejtin koncept. Mirpo, n t vrtet planifikimi strategjik prfshin tr

aktivitetin afarist, ndrsa plani i marketingut prqendrohet n programimin e elementeve

t marketing miksit, pr t ndihmuar ndrmarrjen ti prshtatet kushteve t tregut. Krahas

elementeve t marketing miksit plani strategjik programon edhe resurset tjera materiale

dhe njerzore t nevojshme pr prshtatjen e aktivitetit t ndrmarrjes kushteve t tregut.

Edhe pse shum diskutime mbi planifikimin strategjik prqendrohen n koorporata t

mdha me shum divizione dhe produkte, megjithat edhe bizneset e vogla munden

gjithashtu t prfitojn shum nga planifikimi i fuqishm strategjik. Duke pasur parasysh

se shumica e ndrmarrjeve t vogla fillojn me biznes gjithprfshirs (ekstenziv) dhe

planet e marketingut prdoren pr ti trhequr investitort potencial, planifikimi strategjik

zakonisht mbetet i ln anash, deri n momentin kur t fillon biznesi.

Mirpo far ndodh me ndrmarrjet e vogla n momentet kur t kuptojn se kan hy n

probleme dhe borxhe t mdha gjat puns s tyre , apo n momentet kur rritja e tyre


3/54

tejkalon kapacitetet eksiztuese t prodhimit , apo kur vrejn se kan humbur aksionet

n treg nga ana e konurrentve t tyre me mim me t ult? Planifikimi strategjik u

ndihmon menaxherve t bizneseve t vogla q ti parashohin situatat e tilla dhe t marrin

vendime mbi at se si ti parandalojn apo si t merren me ato probleme

Planifikimi strategjik i ndrmarrjes paraqet rrugn prmes s cils ndrmarrja krijon vlera

prmes konfigurimit dhe koordinimit t aktiviteteve t saja n tregun

multidimensional.Zhvillimi i strategjive pr qndrueshmri konkurruese n treg,

implementimi i tyre, prshtatja e ktyre strategjive ndaj ndryshimeve t mjedisit paraqet

nj proces t vazhueshm.Vizioni dhe strategjia e ndrmarrjes duhet t ndryshohet me

koh, pr shkak t problemeve apo mundsive t cilat mund t identifikohen prmes

kontrollit .

Para disa viteve,Dr. William Patton , Ph.D , pastaj kshilltar pr planifikim strategjik dhe

udhheqs i planifikimit , vlersoi se planifikimi strategjik sht shtje kyqe dhe shum

e rndsishme e rritjes s shpejt t kompanis dhe e profitit t lart : Patton pohoi se ,

Shumica e literaturs citon se ekzistojn tri shtje t rndsishme pr kompanit e

vogla: qarkullimi i paras , qarkullimi i paras, qarkullimi i paras. Un pajtohem se kto

shtje jan mjaft kritike, por jan edhe tri shtje tjera q jan m t rndsishme:

planifikimi, planifikimi dhe planifikimi.

Procesi i Planifikimit (Kings Medical) i cili bazohet n vlersimin e kompanis ,

pozitn e saj n treg dhe synimet , prfshin hapat n vijim :

1. Identifikimi i elementeve kryesore n mjedisin e biznesit,

2. Prshkrimi i misionit t ndrmarrjes

3. Prshkrimi i forcave t brendshme dhe t jashtme ,

4. Identifikimi i forcs themelore shtytse q do ta drejtoj organizatn drejt t ardhms

s saj .

5. Zhvillimi i objektivave afatgjate, t cilat do t identifikojn gjendjen t ciln dshiron

ta arrij organizata n t ardhmen.


4/54

6. Prpilimi i planit t prgjithshm t aktiviteteve q definon faktort e duhur t

logjistiks , fatort financiar me qllim t integrimit t objektivave afatgjate n

organizimin e prgjithshm .

Pra qartazi planifikimi strategjik sht faktor vendimtar n prcaktimin e ardhmris s

ndrmarrjes

II.2. Strategjia - kuptimi

sht evidente se pr arritjen e objektivave t paracaktuara t gjitha ndrmarrjet

realizojn nj seri aktivitetesh qoft edhe joformale, t pa-strukturuar apo t her-pas-

hershme. Edhe pse t gjitha prpjekjet e ndrmarrjeve jan t drejtuara drejt arritjes s

objektivave, fatkeqsisht, n momente t caktuara disa ndrmarrje e humbin sensin e

vetdijes se ku jan drejtuar. Me probleme t tilla jan ballafaquar sidomos ndrmarrjet

me pronsi publike n Kosov dhe kjo pr shkak t ndryshimit t shpesht t kreut

menaxhues, ndryshimit t politikave menaxhuese, ndryshimet n orientimin e biznesit,

etj. Thnia e vjetr: Nse nuk e dini se ku jeni duke shkuar, ather t gjitha rrugt ju

qojn atje reflekton nevojn e ndrmarrjeve pr prdorimin e koncepteve dhe teknikave

q prcaktojn vendimet se cilat aktivitete ti ndrmarrin e cilat jo.

Nuk ka formul e as pozit ideale q do t vlente pr t gjitha situatat, prndryshe nuk dot kishte nevoj pr strategji. Kshtu, Porter 1, potencon se esenca e strategjis sht

zgjedhja pr te realizuar grup t caktuar t aktiviteteve tona ndryshe nga rivalt, duke

zn pozita unike pr situata t veanta. Prandaj, edhe njerzit edhe organizatat duhet t

planifikojn dhe ken strategji t veanta pr arritjen e atij plani dhe pr realizimin e asaj

strategjie t prdorin koncepte, modele dhe teknika t ndryshme interdisciplinare, ashtuq

t ken shum m tepr mundsi qe t realizojn at q duan.

sht gjersisht e besueshme se fjala strategji ka prejardhjen nga Greqishtja e lasht.Sipas Burnes2, fjala strategji rrjedhe nga Greqishtja strategos, q do t thot plani pr t

shkatrruar armikun prmes prdorimit efektiv t resurseve dhe kjo sht menduar si

1 Porter, E. Michael: What is Strategy , Harvard Business Review, Boston, USA, 2001, faqe 682 Burnes, Bernard, 2004. Managing Change . 4 th ed. London, UK: Pearson Educated Limited faqe207


5/54

arritje e suksesshme e fitores n luft. Ky koncept ka mbetur ushtarak deri n shekullin

XIX, kur ka filluar t prdoret n botn e biznesit n kohn e zhvillimit t strategjis

moderne t biznesit q prej Revolucionit Industrial e ktej, dhe sidomos prej viteve 1950a

dhe 1960a kur ka filluar t prdoret me t madhe n ShBA.

Profesori Jakupi3, e definon Strategjin si mjeshtri, shkathtsi e veant me prmasa

shkencore, e cila merret me shfrytzimin e mnyrave, t modeleve, t mjeteve pr t

arritur deri te objektivi. Ky definim mbshtetet edhe nga David4, i cili strategjit i

definon si mjete me t cilat arrihen objektivat afatgjate pr t paktn pes vite.

Pr shkak t prdorimit t gjr t strategjis, jan zhvilluar edhe shum koncepte dhe

definicione, t cilat i prshtaten veprimtaris prkatse. Kshtu, Freedman & Tregoe5,

theksojn se sht vshtir t gjinden madje dy njerz t shkencs apo praktiks q e

definojn njjt fjaln strategji. Megjithat, sipas tyre, strategjia sht korniz e

zgjedhjeve q e prcaktojn natyrn dhe drejtimin e organizats. Zgjedhjet n korniz

orientohen n tri dimensione: me produktet dhe shrbimet q do t ofrohen, cilat tregje do

t shrbehen dhe far aftsish jan t nevojshme pr t drguar produktet apo shrbimet

n tregjet e synuara. Pra, strategjia prcakton fushn e veprimtaris s ndrmarrjes,

zgjedhjen e produkteve, tregjeve dhe teknologjive, duke realizuar bashkpunimin me

mjedisin e saj.

Varsisht nga kndvshtrimi, edhe strategjia merr kuptime t ndryshme. Kshtu,

Mintzberg6 argumenton se ekzistojn pes definicione (5 P-t) kryesore dhe t

ndrlidhura pr strategjin: plan (plan), ploy (manovr), pattern (model), position

(pozicion) dhe perspective (perspektiv) .

o Strategjia si plan : - sht form e vetdijshme/qllimshme e rrugs s veprimeve

e krijuar para ndodhjes s ngjarjeve. Kjo mund t jet strategji e prgjithshme apo

specifike. Nse sht specifike edhe mund t

3 Vepra e cituar, faqe 1614 David, R. Fred, 2002. Strategic Management Concepts and Cases. 9th ed. USA: Prentice Hall,faqe 115 Freedman, Mike & Tregoe, B. Benjamin, 2003. The Art and Discipline of Strategic

Leadership. New York, USA: McGraw-Hill, faqe 156 Burnes, vepra e cituar, faqe 212, duke cituar Mintzberg, H. dhe t tjer, 1998. The Strategy

Process . Prentice Hall: London, UK


6/54

o Strategjia si manovr : - sht e till nse strategjia prdoret si manovr pr t

mashtruar kundrshtarin. Nse nj ndrmarrje krcnohet se do t liroj mimet pr

t demoralizuar hyrsit e rinj n tregun e saj. Krcnimi pr t ulur mimet sht

rrug e vetdijshme/qllimshme e veprimit dhe jo ndonj plan i vrtet pr t

vepruar ashtu.

o Strategjia si model : - Kjo sht kur ne e vrejm, pas ngjarjes, se nj ndrmarrje

ka vepruar n mnyr t njjt gjat gjith kohs. Pra, qoft me vetdije apo jo,

ndrmarrja vazhdimisht ka vepruar n mnyr t njjt, ashtuq mund t thuhet se

kjo ndrmarrje ka ndjekur nj strategji t veant, sipas n modeli t caktuar.

o Strategjia si pozicion : - pozicionimi i ndrmarrjes n mnyr q t arrij apo

mbaj nj prparsi t qndrueshme konkurruese. Dihet se shumica endrmarrjeve prpiqen t shmangin konkurrencn e drejtprdrejt. ka ata

prpiqen t arrijn sht nj pozicion ku konkurrentt e tyre nuk munden apo nuk

duan ti sfidojn ata. N kt kuptim, strategjia mund t shihet si nj loj, ku

grupe t lojtarve mundohen t izolojn lojtart oponent, duke zn pozicion m

t lart. Pr m tepr kjo strategji do t shpjegohet m posht (pjesa e Teoris s

Lojrave).

o

Strategjia si perspektiv : - ky definicion e sheh strategjin si nj koncept disiabstrakt q ekziston kryesisht n mendjet e njerzve. Pr antart e nj

ndrmarrje, detajet e vrteta t strategjis, si t tilla, jan jo-relevante. Ajo q

sht e rndsishme sht se secili antar i organizats ndan pikpamje t

prbashkta t qllimit dhe drejtimit, dhe pa marr parasysh nse njerzit jan t

vetdijshm pr kt apo jo, kto pikpamje i prcaktojn vendimet dhe veprimet

e tyre. Rrjedhimisht, pa pasur nevoj pr plane t detajizuara, prmes ktij

mirkuptimi, organizata vazhdimisht e ndjek nj strategji.

Me kto prkufizime nuk mund t precizohet nse mund t ket nj definim m t

preferuar se tjetri, por mund t bhet nj dallim n mes t strategjive t vetdijshme dhe

t pavetdijshme, dhe strategjive emergjente dhe t planifikuara. Pr m tepr, mund t


7/54

pajtohemi me Barritt & Alderman7, t cilt theksojn se pa marr parasysh natyrn e tyre

qllimi i cilsdo strategji sht t prshkruaj nj plan t veprimeve, synimeve dhe

rezultateve pr nj projekt apo ndrmarrje konkrete.

II.3. Strategjit e Marketingut

Pr arritjen e objektivave t marketingut sht e nevojshme t bhen planet e

marketingut, dhe pr prmbushjen e ktyre ekzistojn edhe mjetet/strategjit pr arritjen e

tyre. Synimi i strategjive t marketingut sht t prgjigjet n nevojat dhe krkesat e

konsumatorve me zgjedhje t produktit apo t shrbimit q ka avantazhe t theksuara

konkurruese, e q sigurojn profit. Zhvillimi i strategjive t marketingut mbshtetet n

strategjin korporative t ndrmarrjes dhe ato dizajnohen qe t prshtaten me drejtimin

apo misionin e ndrmarrjes.

Edhe Viardot8 konfirmon se zhvillimi i strategjive t marketingut qndron brenda

kornizs s strategjis korporative t kompanis dhe se duke u realizuar strategjit e

marketingut realizohen edhe strategjit e prgjithshme t ndrmarrjes. N kt vazhd,

edhe Wood9, precizon se strategjit e marketingut duhet t jen n pajtueshmri me

drejtimin, synimet dhe strategjit e prgjithshme t organizats.

Strategjit e marketingut mundohen q prmes realizimit t programeve e taktikave

prkatse dhe kombinimit adekuat t elementeve t Marketing Miksit t ndihmoj n

realizimin e strategjive t prgjithshme t ndrmarrjes. Definimi dhe implementimi i nj

strategjie t fort t marketingut sht pothuajse faktori i vetm m i rndsishm qe

kontribuon n drejtim t suksesit t qndrueshm afatgjat t fardo biznesi10. Kjo

prfshin zgjedhjen e synimeve reale, t matshme dhe ambicioze t cilat mendohet se

ndrmarrja mund ti arrij n nj afat m t gjat.

Definimi, implementimi dhe kontrolli i vazhdueshm i realizimit t strategjive t

marketingut sht jetik pr afarizm t suksesshm. Me studimin e tyre mbi prdorimin e

7 Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee, 2004. Creating a Reusable Learning Objects Strategy. SanFrancisco, USA: Pfeiffer, faqe 9

8Vepra e cituar, faqe 32.9 Wood, B. Marian, 2005. The Marketing Plan Handbook . 2nd ed. New Jersey, USA: PearsonPrentice Hall10 A & C Black Publishers Ltd: Choosing Your Marketing Strategy, UK, 2006


8/54

strategjive t marketingut n kompanit e Zelands s Re, Brooksban & Taylor, kan

ardhur n prfundim se marketingu strategjik ka luajtur nj rol ky n suksesin

konkurrues t ndrmarrjeve t suksesshme dhe se kto ndrmarrje t suksesshme jan

dukshm m aktive n zbatimin e strategjive t marketingut.

Gjithsesi, sht e kuptueshme se strategjit e marketingut nuk jan qllim n vetvete dhe

nuk zbatohen vetm pr vetvete. Ato kan lindur nga nevoja pr t mbijetuar n tregje me

konkurrenc gjithnj n rritje. Trompenaars & Woolliams11, theksojn se prpjekjet dhe

nevoja pr resurse n prpilimin e strategjive t marketingut shpesh sht proporcionale

me intensitetin e konkurrencs n treg. Sipas tyre, arsyet kryesore pr domosdoshmrin

e ekzistimit t strategjive t marketingut bazohen n tri pika:

1. Rnia e mimeve dhe rrjedhimisht rritja e konkurrencs n mime;

2. Rritja e prgjithshme e konkurrencs pr shkak se gjithnj e m shum furnizues

konkurrojn pr konsumatort e njjt n tr globin; dhe

3. Krkesa n rritje pr t arritur nivel gjithnj e m t lart t knaqsis s

konsumatorve.

Nevoja pr strategji t marketingut dhe synimi pr gjetjen e prparsive t reja

konkurruese kushtzohet edhe nga humbjet e shpejta t vetive diferencuese t produkteve

dhe shrbimeve. Kjo manifestohet me pasoja si cikli m i shkurt jetsor i produktit,humbja m e shpejt e prparsive t hershme n treg dhe rnia e vazhdueshme e mimeve

me qllim t ruajtjes s pjess s tregut prkundr rnies s vazhdueshme t bruto-

margjinave q rezultojn nga kto ulje t mimeve.

Trendt e tilla kan rezultuar me nevojn pr ndryshime dhe rol aktiv t marketingut

strategjik, sidomos n ndrmarrjet telekomunikuese pr t cilat sht gjithnj e m e

vshtir t mbijetojn dhe rriten n tregje me konkurrenc shum armiqsore.

Nse analizojm arsyen e ekzistimit, rolin dhe rndsin e koncepteve strategji t

ndrmarrjes dhe strategji t marketingut, ather sht e kuptueshme se pse kto dy

koncepte kan lidhmni kaq n ngusht dhe pse identifikohen me njra tjetrn. N fakt,

edhe pse kto koncepte shpesh prdoren pr t emruar t njjtin aktivitet, strategjia e11 Trompenaars, Fons & Woolliams, Peter, 2004. Marketing Across Cultures . West Sussex, UK:

Capstone Publishing, faqe 279-280


9/54

ndrmarrjes sht koncept m i gjer dhe n vete, prve tjerash, prfshin edhe

strategjit e marketingut. Duke qen pjes e strategjis s prgjithshme t ndrmarrjes,

strategjit e marketingut kontribuojn n definimin e strategjis s ndrmarrjes duke

analizuar ambientin dhe konsumatort dhe duke identifikuar prparsit e konkurrencs

prmes vzhgimit t kujdesshm t tyre.

II.4. Procesi i menaxhimit t Strategjive t Marketingut

Strategjit e marketingut nuk ekzistojn pr vetvete dhe nuk caktohen arbitrarisht. Ato

jan mjete pr arritjen e objektivave t marketingut dhe objektivave t prgjithshme t

ndrmarrjes, kurse vet objektivat jan rezultat i vizionit dhe misionit t ndrmarrjes t

prpiluara pas nj procesi paraprak t ekzaminimit t ambientit t jashtm dhe t

brendshm t ndrmarrjes.

Autor t ndryshm kan mendime t ndryshme mbi hapat dhe etapat q e prbjn

procesin e menaxhimit strategjik. T gjith pajtohen se formulimi, implementimi dhe

vlersimi i strategjive realizohen pasi t jen prcaktuar objektivat afatgjate t

ndrmarrjes. Mirpo papajtueshmria qndron n at se a duhet t caktohet vizioni dhe

misioni i ndrmarrjes para apo pasi t bhet ekzaminimi i ambientit t jashtm dhe t

brendshm.

Sidoqoft, sht gjersisht e pranueshme12 se modeli m gjithprfshirs i procesit t

menaxhimit strategjik sht modeli i prezantuar n figurn 3 m posht:

Fig. 3. Procesi i menaxhimit strategjik.12 T ktij mendimi jan David, 2002; Kotler & Keller, 2006; Ceku & Abazi 2007b

Vizioni& Misioni

Analiza eambientit tbrendshm

Analiza eambientit

t jashtm

Formulimi iStrategjis

Formulimii Objektivave

Formulimii Programit

Zbatimi iStrategjis

Kontrollidhe

informatat

kthyese


10/54

15

Evaluationand Control

and Control

Modeli per Marketingun strategjik

Formulimistrategjik

Zbatimi iStrategjise

Misioni

Objektivat

Strategjia

Politikat

Feetback/Mesimi

Skanimi

mjedisor

ShoqeriaMjedisi

Forcat epergjithshme

DetyraMjedisi

Analiza e industrise

StrukturaZingjiri i urdherimit

ReoursetPasurite , aftesite

KompetencatDituria

KulturaBesimet , Pritjet ,

Vlerat

Aresyja eekzistimit

Cfar rezultateshte arrihendhe kurre Plan per

arritje temisionit &objektivave Udhezime

te plotaper vendimmarrje

Programet

Aktivitetet

e nevojshmeper arritjene planit

Bugjetet

Cmimi iprogrameve Procedurat

Renditjee hapavete nevojshemper te berenje pune

Proces per monitorim

te performancesdhe ndermarrjesse aksionevekorrektuese

Performanca

I jashtem

I brendshem

Evaluimi dheKontrolla

II.4.1. Vizioni & Misioni

Prcaktimi i vizionit dhe misionit t ndrmarrjes sht ndoshta puna m e vshtir emenaxhmentit, pun q vendos themelet e orientimit t nj ndrmarrje. do ndrmarrje

ka nj qllim dhe arsye unike t ekzistimit dhe kjo duhet t reflektohet n deklaratat e

vizionit dhe misionit t saj. Sipas David13, deklarata e vizionit duhet t jet e qart, e

shkurt dhe t jap prgjigje n pyetjen Ku dshirojm t jemi?, duke vn kshtu

bazat e zhvillimit t deklarats gjithprfshirse t misionit t ndrmarrjes. Duke dhn

prgjigje n pyetjen se ku synojm t jemi n t ardhmen deklarata e vizionit, jep nj

orientim udhzues pr definimin e deklarats s misionit t ndrmarrjes.

sht evidente se shum shpesh strategjia e marketingut fillon me deklaratn e misionit t

marketingut. Berry & Wilson14, theksojn se deklarata e misionit t marketingut

13Vepra e cituar faqe 56 14 Berry, Tim & Wilson, Doug, 2001. On Target: The Book on Marketing Plans. 2 nd ed. Eugene,

USA: Palo Alto Software, faqe 111


11/54


12/54

prcakton synimet fundamentale pr kualitetin q biznesi yn ofron, prfitimet e

konsumatorve, knaqjen e konsumatorve, mirqenien e puntorve dhe kompensimin e

pronarve.

Misioni i ndermarrjes

Mjedisi n t cilin vepron ndrmarrja i siguron asaj resurse t cilat ndrmarrja i

shfrytzon pr ekzistimin e saj . Kjo vlen edhe pr organizatat shtetrore e poashtu

edhe pr ndonj kolegj apo universitet. Si kundrvler pr kto resurse q i shfrytzon

ndrmarrja ajo duhet ta furnizoj mjedisin me produkte dhe shrbime t nj cilsie t lart

dhe mim t pranueshm.

Me fjal t tjera secila ndrmarrje ekziston me qllim q t arrij dika n nj mjedis tmadh dhe ky apo mision zakonisht sht i qart q n zanafilln e organizats. Me

kalimin e kohs ndrmarrja zgjerohet dhe kshtu ndryshon e me t ndryshojn edhe

mjedisi dhe personeli menaxhues. Si rezultat i ksaj ndodhin nj apo dy gjra. Qllimi

origjinal i ndrmarrjs mund t bhet i padshiruar me zgjerimin e ndrmarrjs n

produkte t reja, tregje t reja apo edhe n industri t reja. P.sh. Levi Strauss ka filluar me

prodhimin e robave t puns. Gjja e dyt q mund t ndodh sht se misioni origjinal

mund t jet ende i dshiruar por menaxhert e ndrmarrjs fillojn q ta humbasin

interesimin n t. Ndryshimet n mjedis poashtu mund ta bjn qllimin t

paprshtatshm pr aktivitetet e ndrmarrjs.Si rezultat i ktyre kushteve paraqitet

ndrmarrja e udhhequr pa nj mision, vizion apo qllim t qart prandaj, edhe kjo mund

ta shtyej at n marrjn e vendimeve kritike. Si rezultat i ksaj menaxhert e ndrmarrjs

jan t detyruar q t krkojn nj mision tjetr apo prerazi t forcojn apo t rivendosin

misionin origjinal t ndrmarrjs.

Misioni dhe vizioni paraqiten si dy segmente t cilat udhrfejn ndrmarrjn n aksione

afatgjate pr pozicionim strategjik n treg pr veprimtarin t ciln e ushtron ajo. Misioni

i nj organizate paraqet arsyetimin e ekzistimit t saj . Misioni sht nj segment

afatgjat q tregon se ka dshiron t bhet ndrmarrja; synim i vetm q e diferencon at

nga ndrmarrjet e tjera t ngjajshme dhe mjet me t cilin arrihet ky diferencim. N esenc


13/54

misioni e definon drejtimin npr t cilin sht duke udhhequr ndrmarrja dhe si do t

arrij sukses n realizimin e qllimeve t dshiruara.

Derisa dikush thekson se misioni dhe vizioni dallojn pr nga qllimet e tyre duhet ditur

se si misioni ashtu edhe vizioni reflektohen n prpjekjet e organizats pr t udhhequr

sjelljet, pr t krijuar kulturn dhe t frymzoj premtimet.Sidoqoft, me rndsi sht q

t dijm se misioni vjen nga esenca dhe sht praktike, sht leht pr tu identifikuar me

t dhe sht i leht pr tu mbajtur n mend. Kshtu misioni do t tregoj drejtimin dhe

rndsin t gjith antarve t organizats varsisht nga niveli i tyre organizativ.

Pyetjet kryesore t cilave duhet prgjegjur me rastin e vlersimit dhe formimit t misionit

t nj organizate jan:

sht biznesi jon?

Cilt jan konsumatort?

ka vlersojn konsumatort? dhe

far do t jet biznesi jon?.

Prgjegjet n kto pyetje jan n nj mnyr parashikim n baz t t cilave udhhiqet

biznesi dhe n baz t t cilave do t mirren vendimet n t ardhmn. Derisa kto pyetje

po duken t thjeshta n t vrtet ato jan shum t vshtira dhe kritike prandaj

prgjegjsia pr tiu prgjigjur ktyre iu bie niveleve t larta menaxherike.

Me rastin e formimit t misionit menaxhert duhet ti ken paraqysh tri elemente kyce:

* Historin e organizats,

* Prparsit dalluese t saj dhe

* mjedisin n t cilin vepron.

*Historia e organizats - do organizat-e madhe apo e vogl-profitabile apo

joprofitabile- e ka historin e vet t qllimeve, mirnjohjeve, gabimeve dhe

rregullave. Me rastin e formulimit t misionit duhet marr n konsiderim

karakteristikat kritike dhe ndodhit n t kaluarn e organizats.


14/54

*Prparsit dalluese - Edhe pse nj ndrmarrje mund ti bj shum gjra, ajo duhet t

prqndrohet n ato veprime q i bn m s miri. Prparsit dalluese t organizats jan

ato gjra q mund ti bj ndrmarrja m s miri, aq mir sa q e bjn at q t dallohet

dhe t fitoj n avantazh ndaj ndrmarrjeve tjera t ngjajshme. P.sh. pr HoneyWell,

prparsi e tyre sht prodhimi dhe shprndarja e linjs superiore t termostateve. Por, pa

marr parasysh se si paraqiten ato n treg, q t mund t ket avantazh ndaj

konkurrencs, ndrmarrja duhet t formuloj strategjin bazuar n prparsit dalluese t

saj.

*Mjedisi i organizats - mjedisi n t cilin vepron organizata i dikton mundsit,

pengesat dhe krcnmet t cilat duhet t identifikohen me rastin e formulimit t misionit.P.sh. menaxhert e nj industrie, n t ciln ndikim t madh kan ndryshimet

teknologjike, vazhdimisht duhet t pyesin se: Si do t ndikojn ndryshimet teknologjike

n sjelljet e konsumatorve dhe n mjetet t cilat nevojiten pr udhheqjen e biznesit t

tyre?

Sidoqoft, sht shum vshtir q t shkruhet nj mision efikas dhe i prshtatshm.

sht e zakonshme pr organizatat q t kalojn dy apo m tapr vjet n formulimin e nj

misioni.

Gjate formulimit te misionit duhet pasur kujdes q ai t jet i orientuar: Kah tregu, t jet i arritsh, motivues dhe specifik.

* Orientimi i misionit kah tregu

Konsumatort apo klientt e nj ndrmarrjeje jan segmente kritike ne prcaktimin e

misionit t organizats. Tradicionalisht, shum ndrmarrje e kan definuar misionin e

tyre n baz t asaj se far kan br dhe n t shumtn e rasteve e kan emrtuar

ndrmarrjn n baz t produkteve apo shrbimeve q i kryejn. Shum nga kto


15/54

organizata kan arritur q t kuptojn se me vjetrsimin e produkteve dhe t teknologjis

vjen edhe deri te vjetrsimi i misionit t organizats kshtu q emri i saj nuk paraqet m

at ka bn organizata. Prandaj, duhet gjetur mnyrn m t mir dhe m t

qndrueshme pr definimin e misionit t organizats.

N vitet e fundit, si element i rndsishm n formulimin e misionit sht m tepr

orientimi ekstern sesa ai intern. Me fjal t tjera, misioni duhet t jet m tepr i orientuar

n nj klas m t gjr t krkesave dhe nevojave t konsumatorve t cilat ndrmarrja

dshiron ti plotsoj apo prmbush (orientimi ekstern) sesa q duhet t jet i orientuar n

pamjn fizike t produktit apo shrbimit t cilin ndrmarrja sht duke e ofruar (orientimi

intern). Kshtuq ato organizata t udhhequra nga tregu jan m t gatshme dhe kan

mundsi m t mdha q vazhdimisht ti parashikojn mundsit e tregut dhe tiu prgjigjen atyre para konkurrentve t tyre. Kt shum qart e ka paraqitur Peter

Drucker:

Biznesi nuk sht i definuar prmes emrit, statusit apo artikujve t kompanis. Ai sht i

definuar n baz t nevojave q konsumatorit i plotsohen me konsumimin e produkteve

apo shrbimeve t saj. Knaqja e nevojave sht qllimi dhe misioni i secils

ndrmarrjeje. Prandaj, n pyetjen se ka sht binesi jon? Mund t prgjigjemi vetm

nse shikojm n biznesin ton nga jasht pra nga pikpamja e konsumatorve dhe

tregut.

Edhe pse Peter Drucker orientohet me kt m tepr nga ndrmarrjet afariste, duhet

theksuar se e njjta vlen edhe pr organizatat joprofitabile dhe ato qeveritare. Kjo nevoj

e orientimit ekstern ka pr qllim q t formoj misionin n baza t shrbimit t nj grupi

t caktuar t konsumatorve apo klientve me prmbushjn e nj klase t caktuar t

nevojave.

I Aritshm


16/54

Derisa misioni ka pr qllim q ta drejtoj organizatn drejt arritjs s nj rendimenti m

t madh, ai n t njjtn koh duhet t jet i arritshm dhe real. Me fjal t tjera ai duhet

t hap nj vizion t mundsive t reja duke mos e shtyr organizatn drejt sprovave jo

reale t cilat e udhheqin at tej mundsive q i ka.

Motivues

Nj nga ant positive por edhe m t rndsishme t nj misioni t definuar mir sht

udhzimi q misioni iu ofron puntorve dhe menaxherve q punojn npr njsi

biznesore t shprndara gjeografikisht dhe q punojn n pun t pavarura. Prandaj,

rezultatet e fundit si jan shitja, redukimi I krimeve t dhunshme mund t pasqyrohen si

rezultate t nj misioni t realizuar dhe t prfunduar me sukses.

Specifik

Si e dime nga m hert, relacionet publike nuk duhet t jen qllim primar I nj

misioni. Misioni duhet t jet specifik n mnyr q ti ofroj udhzime dhe orientime

menaxhmentit n kohn kur ata duhet t zgjedhin n mes alternativave t ndryshme pr

marrjn e aksionit pr pun. Me nj fjal, T prodhojn kualitetin m t lart me

shpenzime m t ulta nuk sht e mjaftueshme pr ti udhzuar menaxhert drejt

veprimeve t duhura.

II.4.2. Analiza e ambientit t jashtm dhe t brendshm

Synimi pr mbajtje t strategjive aktuale apo formulimi i strategjive t reja t

marketingut, realisht, nuk mund te mendohet pa pasur nj pasqyr t qart mbi mundsit

dhe rreziqet q na vijn nga ambienti i jashtm, dhe pa i ditur mir se cilat jan

prparsit dhe dobsit e brendshme. Pr kt qllim jan zhvilluar teknika si shtSWOT analiza18 (Strengths, W eaknesses, O pportunities, Threats). Sipas A & C Black

18 Gjat 1960-tave, Albert Humphrey ka udhhequr nj hulumtim n Institutin e Krkimor tUniversitetit Stanford qe ka quar n zhvillimin e ksaj metode,(http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml )
http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtmlhttp://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml


17/54

Publishers19, esenca SWOT analizs sht t zbulohet se ka ne bjm mir, si do t

mund t prmirsonim at, nse jemi duke prfituar sa duhet nga mundsit prreth nesh,

dhe nse kan ndodhur ndryshime n treg sikurse zhvillimet teknologjike, humbja e

besimit tek furnizuesit, etj. q mund t krkojn vmendjen ton para se t orientohen

synimet e biznesit ton.

Rritja e turbulencs n tregje reflekton domosdoshmrin q ambienti i jashtm t njihet

dhe t mbahet nn kontroll. Departamenti i marketingut duhet t ket sistemin e vet t

inteligjencs q do t informonte cilat jan ndryshimet q po ndodhin dhe cilat jan

mundsit dhe rreziqet e shoqruara me kto ndryshime. Gjithsesi, prcaktimi i

strategjive bazike si: zgjerimet gjeografike, diversifikimet, prvetsimet, zhvillimi i

produktit, penetrimi i tregut, shkurtimet, likuidimet etj, ka pasoja t shumfishta pr

ndrmarrjen, ashtuq paraprakisht, para krijimit t strategjis duhet t merren n

konsiderat t gjith faktort ndikues t jashtm dhe t brendshm.

Mjedisi I MarketingutMjedisiMjedisi II MarketingutMarketingut

TargetConsumers

Product

Place Price

Promotion

M a r k

e t i n g

I m p l e

m e n t

a t i o n

M a r k e t i n g

P l a n n i n g

M a r k e t i n g

C o n t r o l

M a r k e

t i n g

A n a l y s i s

Competitors

MarketingIntermediaries

PublicsSuppliers

Demographic -Economic

Environment

Technological -Natural

Environment

Political -Legal

Environment

Social -Cultural

Environment

19 A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Businesss Strengths, Weaknesses,Opportunities, and Threats, London, UK, 2006.


18/54

Sipas Kotler & Keller 20, faktort q e prcaktojn ambientin e jashtm i marketingut

ndahet n faktort emakro-ambientit dhe faktort emikro-ambientit . Ambienti i makro-

marketingut prbhet nga faktort:Politiko ligjor,Ekonomiko demografik,Socio

kulturor dhe Teknologjik, t cilt s bashku njihen edhe si PEST faktort. Ndrsa,

ambienti i mikro-marketingut prbhet nga: Konsumatort, Konkurrentt, Furnizuesit dhe

Shprndarsit.

Teknik e veant n analizn ambientit t jashtm sht edhe Matrica e Vlersimit t

Faktorve t Jashtm , (MVFJ) e cila krijon mundsin e prmbledhjes dhe vlersimit t

informatave mbi faktort ekonomik, social kulturor, demografik, ambiental, politik,

qeveritar, ligjor, teknologjik dhe konkurrues.

Njkohsisht me analizn e ambientit t jashtm t marketingut, duhet t bhet edhe

analiza dhe njohja e ambientit t brendshm t marketingut, proces i cili sht po ashtu

shum i rndsishm. Pr t ilustruar kt, le t kujtojm thnien e vjetr ...njihe

kundrshtarin dhe keni mundsi q t fitoni, njihe vetveten dhe fitoren e keni t siguruar.

David21 argumenton se njohja e prparsive e dobsive n njrn an dhe e mundsive e

rreziqeve n ann tjetr, s bashku me nj deklarat t qart t misionit, ofrojn bazat pr

krijimin e objektivave dhe strategjive t ndrmarrjes.

Analiza e faktorve t brendshm si jan: marketingu, burimet njerzore, organizimi

financat/kontabiliteti, prokurimi, teknologjia, sistemi informativ i menaxhmentit, kultura

organizative, etj., na l t kuptojm se cilt jan prparsit tona konkurruese dhe cilat

jan ato dobsi q duhet t eliminohen.

Sikurse pr ambientin e jashtm, ashtu edhe pr ambientin e brendshm ekziston Matrica

e Vlersimit t Faktorve t Brendshm (MVFB), e cila krijon mundsin e prmbledhjes

dhe vlersimit t prparsive dhe dobsive kryesore n fushat funksionale t biznesit, e

po ashtu ofron bazat pr identifikimin dhe vlersimin e marrdhnieve n mes t ktyre

fushave. N kt vazhd sht edhe Matrica e Profilit Konkurrues, q pr baz ka

identifikimin dhe krahasimin e prparsive dhe dobsive t nj kompanie n raport me

elementet e njjta t kompanis tjetr konkurruese.

20 Vepra e cituar, faqe 52.21Vepra e cituar, faqe 120


19/54

II.4.3. Formulimi i objektivave

Formulimi i objektivave sht hapi tjetr q vjen pas SWOT analizs. Ato jan rezultate

t pritura nga ndjekja e strategjive t caktuara. Objektivat e marketingut zakonisht vijn

nga objektivat e ndrmarrjes dhe sa m shum qe ndrmarrja sht e orientuar nga tregu,aq m shum objektivat e marketingut mund t konsiderohen si objektiva t ndrmarrjes.

Sipas Jakupit22 ndr objektivat m t rndsishme veohen:sigurimi i ekzistencs stabile

n treg, shtimi i vllimit t shitjes npr tregjet ekzistuese dhe ato potenciale, penetrimi

n tregje t reja, shtimi i imazhit institucional, i markave t produkteve, shtimi i krkess

primare e selektive, i arritjes dhe i ruajtjes se lojalitetit t konsumatorve, etj.

Objektivat e qarta, lehtsojn zgjedhjen e strategjive, kurse prfitimet nga qartsia e

objektivave nuk prfundojn me ka. Sipas David23 prve q jan parakusht pr krijimin

e strategjive objektivat e qarta rezultojn edhe me benefitet tjera si ndihma n:

prcaktimin e drejtimit t ndrmarrjes, shtimin e sinergjis, vlersimin e performancs,

krijimin e prioriteteve, reduktimin e pasiguris, minimizimin e konflikteve, stimulimin e

prpjekjeve, e po ashtu ndihmn qe ofrojn pr alokimin e resurseve dhe disenjimin e

vendeve t puns.

Jo t gjitha objektivat jan njjt t qarta, t dallueshme apo t matshme. Berry &

Wilson24 nnvizojn disa objektiva jan m t lehta pr tu gjurmuar dhe vrtetuar shkalla

e remizimit t tyre, si psh. rritja e shitjes, por ka edhe objektiva m pak t prekshme dhe

m t vshtira pr vrtetuar shkalla e realizimit t tyre. T tilla jan pozicionimi n treg,

prmirsimi i imazhit t kompanis apo vetdijesimi i konsumatorve.

Gjithsesi, objektivat rrjedhin nga rezultatet e SWOT analizs dhe pr t qen m t qarta

dhe m t lehta pr tu gjurmuar, objektivat duhet t zhvillohen sipas sistemit prkujtues

SMART: S pecific Specifike: objektivat duhet t specifikojn ka dshirohet t arrihet;

22 Jakupi, Ali, 2000. Bazat e Marketingut. Prishtin, Kosov: Universiteti i Prishtins, faqe 14823 Vepra e cituar, faqe 14824Vepra e cituar, faqe 113


20/54

M easurable t Matshme: objektivat duhet t jen t tilla q ne t jemi n gjendje t

gjurmojm dhe t matim nse dhe kur objektivat jan

arritur;

Achievable t Arritshme: normalisht, nuk ka kuptim q objektivat t jen t paarritshme. Nuk mund t prcaktojm nj objektiv nse

paraprakisht e dim se nuk mund t arrihet;

Realistic Reale: objektivat duhet t krijohen n baz t prparsive t

brendshme dhe mundsive t jashtme, e jo si rezultat i

vullnetit apo dshirave tona t mira;

T imely me Koh: objektivat duhet t ken afate kohore, prndryshe nuk

mund t jen t matshme.

II.4.4. Formulimi i strategjive llojet

Pasi t jet definuar vizioni, misioni dhe pasi t jen qartsuar objektivat, sht e

mundshme q t bhet formulimi i strategjive prkatse, pra, t definohet rruga q do t

prshkoi ndrmarrja n kt drejtim. Ginter dhe t tjer25 nnvizojn se formulimi i

strategjive nuk sht aktivitet i njhershm, por nj proces q prbhet nga zhvillimi i

strategjive alternative, vlersimi i alternativave dhe zgjedhja e strategjis. Pra

identifikohen tre hapa kryeson n kt proces.

Ekziston nj numr i shumt i alternativave strategjike, e q varsisht nga ajo se ka

tenton t arrij, ndrmarrja mund t bj kombinimin e strategjive apo ato ti ndjek njra-

pas-tjetrs. Sipas Porter 26 n nj kompani duhet t ekzistojn t paktn dy nivele

organizative, rrjedhimisht, ekzistojn edhe dy nivele t strategjis: strategjinkorporative

dhe strategjit enjsive t biznesit . Strategjia e korporats sht integruese e strategjive t

njsive t biznesit dhe paraqet njfar sinergjie t tyre, ashtuq prmes realizimit t tyre

t realizohen qllimet madhore t kompanis.

25 Ginter dhe t tjer, 2002. Strategic Management of Health Care Organizations. 4th ed. NewJersey, USA: Blackwell Publishing, faqe.213

26 Porter, E. Michael: From competitive advantage to corporate strategy, The McKinseyQuarterly, 1987, faqe 35.


21/54

Varsisht nga shkalla e decentralizimit t tyre, disa ndrmarrje u lejojn njsive t

biznesit q vet t caktoj objektivat e shitjes dhe fitimit, dhe vet t krijojn strategjit pr

arritjen e tyre. Derisa disa t tjera i paracaktojn objektivat, ndrsa i lejojn njsit e

biznesit q t krijojn strategjit. Kurse, ndrmarrjet me shkall m t lart te

centralizimit, prve q i paracaktojn caqet dhe objektivat e njsive t biznesit, ato

participojn edhe n krijimin e strategjive t secils njsi ve e ve.

Sidoqoft, n shumicn e ndrmarrjeve t mdha, ku eksitojn struktura organizative me

njsi t veanta t biznesit dhe njsi mbshtetse, mund t dallohen ato q Burnes27 i quan

tri nivele t strategjis:

Strategjit n nivel t korporats : - kan t bjn me orientimin e prgjithshm t

kompanis dhe ekzekutohen me qllim t arritjes s objektivave t prgjithshme tkompanis. Menaxhmenti m i lart i kompanis prcaktohet pr strategjin

korporative dhe pr kt merr edhe aprovimin e Bordit t Drejtorve. Kto pastaj jan

edhe korniza brenda s cilave realizohen edhe strategjit e njsive t biznesit.

Strategjit n nivel t njsive t biznesit : - kan t bjn me orientimet e njsive t

ndryshme t biznesit dhe ekzekutohen me qllim t arritjes s objektivave t tyre. T

gjitha njsit e biznesit t PTK-s (Vala, Telekomi, Posta dhe Rrjeti Qendror) kan

strategjit pr arritjen e objektivave t prkatse. Strategjit n nivel funksional : - zhvillohen pr arritjen e objektivave t funksioneve

t veanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, resurset

humane, etj.

Prkundr vetive dalluese, q t tri nivelet e lartcekura kan edhe veti t prbashkta.

Hoffman dhe t tjer28 nnvizojn se strategjia e njsis s biznesit, logjikisht, rrjedh dhe

e mbulon strategjin e korporats, kurse strategjia e marketingut rrjedh dhe i mbulon q

t dy nivelet, t korporats dhe njsis s biznesit. Kt Hoffman e shpjegon me an t

figurs 5, m posht:

27 Vepra e cituar, faqe 23828 Hoffman dhe t tjer, 2005. Marketing Principles & Best Practices . 3 rd ed. Ohio, USA: South-

Western Thomson, faqe 40.


22/54

Fig. 5. Ndrlidhja e strategjive t korporats, njsive t biznesit dhe marketingut

StrategjiaKorporative

Misioni i korporatsObjektivat e

Alokimi i resurseve

Formimi i Njsive tBiznesitMundsit erritjes

Strategjia e Njsiss BiznesitTregjet eprodukteve qshrbehen

Aftsit dalluese

Prparsitkonkurruese

Strategjia eMarketingut

Zgjedhja e tregut cakNdrtimi i market. miksit

PozicionimiPlanet taktike


23/54

Pra, edhe formulimi i strategjive te t tri niveleve nuk bhet me nj hierarki strikte ku

strategjit e njsive t biznesit vetm rrjedhin nga strategjit e korporats dhe diktojn

strategjit e marketingut. Kjo rrjedhje sht e dyanshme, ato jan t ndrlidhura dhe e

prforcojn njra tjetrn.

Meqense strategjit e nivelit funksional tr veprimtarin e realizojn n prkrahje t

njsive t biznesit, ather realisht mbeten vetm dy nivelet e para, pra strategjia e

korporats dhe strategjia e njsive t biznesit (apo konkurruese).

II.4.4.1 Strategjit n nivel t korporats

Kur flasim pr strategjit n nivel t korporats i referohemi atyre q David29 i klasifikon

si strategjiintegruese , intensive , diversifikuese dhe defensive .

Strategjit integruese: q ndryshe quhen edhe strategji t integrimit vertikal. Prmes

ktyre strategjive ndrmarrja mundohet t rrit kontrollin mbi distributort, furnizuesit dhe

konkurrent. Ato jan:

Integrimi para (nga lart) , sht strategji q nnkupton marrjen e kontrollit mbi

distributort. N rast se PTK-Vala do t kishte distributor t kontraktuar t

produkteve (psh. kartelat grvishtse) t saj dhe pas analizave do t vrente se jan

t shtrenjt, t pabesueshm, t paaft apo pr ndonj arsye tjetr do t vendoste q

vet t bnte shprndarjen e produkteve t saj, ather kjo do t ishte strategji e

integrimit para.

Integrimi prapa (nga posht) , sht strategji q nnkupton marrjen e kontrollit

mbi furnizuesit. Shum shpesh ndodh q PTK-Vala, pr shkak t obligimeve

kontraktuese, t ket vshtirsi n sigurimin me koh t SIM kartelave apo

kartelave grvishtse dhe strategjia q do t mund t prdorej n kt rast sht

pikrisht integrimi prapa, ku PTK do t mund t prodhonte vet kto produkte.

Integrimi horizontal , sht kur ndrmarrja tenton t shtrij pronsin dhe

kontrollin mbi konkurrentt prmes shkrirjeve, prvetsimeve apo marrjeve.

Strategjit e integrimit horizontal aktualisht jan mjaft prezent sidomos tek

29 Vepra e cituar, faqe 160-174.


24/54

kompanit telekomunikuese Nse PTK-Telekomi do t bashkohej, prvetsonte apo

merrte pjes t IPKO-s, ather do t kishim t bnim me integrim horizontal. N

kt rast, meq PTK-ja ka kapitalin dhe resurset e nevojshme humane, do t mund

t ruante disa nga karakteristikat e mhershme monopoliste dhe njkohsisht do t

zvoglonte shpenzimet mesatare pr njsi t autputit.

Strategjit intensive: kan t bjn me tentimin e ndrmarrjeve pr t prmirsuar

pozitn konkurruese n treg me produktet ekzistuese. Zhvillimi i strategjive t tilla

krkon prpjekje intensive, prandaj edhe quhen strategji intensive. Ato jan:

Penetrimi i tregut , kur ndrmarrja tenton t rrit pjesn e tregut me produktet apo

shrbimet ekzistuese prmes shtimit t aktiviteteve t marketingut, sidomos kur

tregu nuk sht i ngopur. PTK-Vala do t mund t rriste shitjen prmes shtimit taktiviteteve t promocionit, prmirsimit t kanaleve t shitjes, duke shtuar pikat e

shitjes apo kontraktimit t distributorve t jashtm, prmirsimit t shrbimit ndaj

konsumatorve, etj. Kujdes i veant duhet t prkushtohet q mos t publikohet

dika q realisht nuk mund t ofrohet. Psh. nuk mund vazhdohet t publikohet se

PTK-Vala ofron kartela grvishtse me vler t 5 pr mim 3 euro pr m tepr se

nj muaj pasi produkte t tilla nuk mund t gjenden ne pikat shitse t PTK-s. Nj

gj e till jo vetm q shkakton shpenzime t panevojshme, por shkakton edhe

kundr-efekte duke dmtuar imazhin e kompanis.

Zhvillim i i tregut , sht strategji q orienton prpjekjet e ndrmarrjes q t

deprtoj n zona t reja gjeografike (tregje t reja) me produktet apo shrbimet

ekzistuese. Aktualisht PTK-Telekomi ka pajisje, kapital dhe resurse humane q do

t mund t ofronte shrbime te telefonis fikse tek m shum konsumator. Krejt

ka nevojitet sht t prdor strategjin e zhvillimit t tregut duke shtrir rrjetn n

territore ende te pambuluara t Kosovs dhe duke ofruar atje shrbimet qe

aktualisht ofron n vendet qe aktualisht mbulon me rrjet t telefonis fikse.

Zhvillimi i produktit , nnkupton strategjin e shtimit t shitjes prmes

prmirsimit apo modifikimit t produkteve apo shrbimeve aktuale. Duke u

ballafaquar me nj konkurrenc t ashpr dhe me qllim t ruajtjes s

konsumatorve ekzistues, PTK-Telekomi e ka t domosdoshme q vazhdimisht t


25/54

investoj n prmirsimin e shrbimeve q aktualisht i ofron, si: ngritja e kapacitetit

dhe shpejtsis s internetit, prmirsimi i kualitetit t zrit, uljen e mimeve, etj.

Strategjit diversifikuese: bazohen n lancimin e produkteve apo shrbimeve t reja (t

ndrlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin pr pushtimin e tregjeve treja. Vetm nj numr i kufizuar i kompanive t mdha dhe t fuqishme mund t bazojn

suksesin e biznesit t tyre duke u bazuar n strategji t tilla, pr shkak t resurseve t

mdha kapitale, njerzore, aftsive menaxhuese, prvojs dhe parakushteve tjera t

nevojshme pr t ndjekur kto strategji. Ato jan:

Diversifikimi koncentrik , sht strategjia prmes s cils bhet lancimi i

produkteve apo shrbimeve t reja, t ndrlidhura me produktet apo shrbimet

ekzistuese. Diversifikim koncentrik konsiderohet momenti kur psh. PTK-Telekomi,lancon shrbime t IPTV (Televizioni prmes Protokollit t Internetit), t cilat, pasi

q ndrlidhen me shrbimet ekzistuese t zrit dhe internetit, do t mund t

ofroheshin me mime konkurruese dhe do t prmirsonin edhe shitjen e

produkteve ekzistuese.

Diversifikimi horizontal , sht strategjia prmes s cils bhet lancimi i

produkteve apo shrbimeve t reja t pa-ndrlidhura pr konsumatort ekzistues.

Meqense, nj pjes e shrbimeve aktuale postare aktualisht ballafaqohen me trende jo shum premtuese t zhvillimit, shfrytzimi i zyrave aktuale postare pr ofrimin e

shrbimeve t reja do t rriste t ardhurat Nse PTK-Posta do t fillonte t ofronte

shrbime bankare pr konsumatort ekzistues, kjo do t ishte strategji e

diversifikimet horizontal.

Diversifikimi konglomerat , sht strategjia prmes s cils bhet lancimi i

produkteve apo shrbimeve t reja t pa-ndrlidhura, q realisht nnkupton hyrjen

n nj biznes trsisht t ri. Strategjit e tilla jan t prshtatshme vetm pr kompani q kan resurset e nevojshme, kapitale, humane, teknologjike, financiare,

organizative, operacionale, etj. q t mund t organizojn divizione t veanta

menaxhuese pr mbajtjen e bizneseve jasht veprimtaris normale t kompanis.


26/54

Strategjit defensive: - vet termi defensive tregon se kemi t bjm me strategji prmes

t cilave ndrmarrjet prpiqen t aplikojn masa mbrojtse, duke bler, shitur,

riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo duke u liruar nga sektor t caktuara t biznesit.

Shkurtimi , n prpjekje pr ndryshuar trendt negative t shitjes dhe fitimit,ndrmarrjet mund t zbatojn ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime t njsive

t biznesit duke zvogluar shpenzimet dhe asetet. N kushte t tilla ndrmarrjet

prpiqen q tju kthehen bizneseve n t cilat kan prparsi dalluese dhe n to

tregje ku jan konkurruese. Kjo nnkupton se ndrmarrja detyrohet t largoj nj

pjes t puntorve, t shes hapsira toksore, makina apo ndrtesa, t largohet nga

veprimtarit sekondare, etj. Nse PTK-ja do t mbyllte Qendrn e Trajnimit dhe

Zhvillimit (e cila nuk sht veprimtari primare e saj), ather do te mund t thuhej

se PTK-ja po ndjek strategji shkurtimi. Nn-strategji e shkurtimit sht edhe

bankrotimi , si mnyr e evitimit t shlyerjes s borxheve t mdha.

Shpronsimi , nnkupton shitjen e nj divizioni, njsie apo pjese t kompanis.

Eliminimi i njsive jo-profitabile, q krkojn shum kapital pr tu mbajtur, q

ndikojn negativisht n performancen e prgjithshme t kompanis, q nuk kan

perspektiv dhe q nuk prshtaten shum me veprimtarin primare t kompanis,

bazohet n strategjin e shpronsimit. Shitja e njsive t tilla t biznesit, do t

zvoglonte shpenzimet e kompanis dhe do t krijonte kapitalin e nevojshm pr tu

investuar n njsit q me pak investime mund t kontribuonin n arritjen e

objektivave t kompanis.

Likuidimi , sht strategjia t ciln nuk do t dshironte t ndiqte asnj ndrmarrje.

Kjo strategji zbatohet nse paraprakisht jan provuar strategjia e shkurtimit dhe e

shpronsimit dhe nuk kan dhn sukses. Me qllim q t evitohen humbjet e

mtejme t prons s aksionarve, ndrpriten veprimtarit dhe t shitn t gjitha

asetet e ndrmarrjes. Sigurisht, zbatuesit e ksaj strategjie, nuk jan dhe aq krenar

pr kt strategji pasi qe kjo realisht nnkupton pranimin e dshtimit, por sht m

mir q t bhet nj likuidim i kontrolluar sesa t vazhdohet t humbet edhe ajo q

mund t shptohet.


27/54

II.4.4.2 Strategjit n nivel t njsive t biznesit

Strategjit e njsive t biznesit jo vetm q jan ngusht t lidhura me strategjit n nivel

t korporats, por disa nga ato qartazi shrbejn pr plotsimin e objektivave te t dy

niveleve. Kshtu, strategjit integruese dhe intensive, t klasifikuara m lart si strategjit nivelit t korporats, sipas klasifikohen edhe si strategji t nivelit t njsive t

biznesit30.

Autor t shumt q merren me definimin e llojeve t strategjive n nivel t njsive t

biznesit si piknisje i kan Strategjit Gjenerike t Porterit. Duke prezantuar lidhshmrin

me pes forcat e lartcekura, Porter 31 thekson se pr sukses potencial n mbizotrimin e

konkurrencs brenda industris ekzistojn tri qasje strategjike bazike: shpenzimet e ulta ,

diferencimi dhe fokusimi .

Q prej paraqitjes s tyre pr her t par nga Porter n punimet e tij t vitit 1980 ato

kan pasur jehon dhe zbatueshmri t gjr n prcaktimin e orientimeve strategjike t

ndrmarrjes. N kto punime, Ai rekomandon se ndrmarrja duhet t orientoj strategjit

e saj s paku n njrin nga tri drejtimet e mundshme ose mund t mbetet n mes q

sht situat jashtzakonisht t palakueshme.

Derisa strategjia e udhheqjes me shpenzime dhe e diferencimit jan strategji q mund t

realizohen nga korporatat e mdha dhe t fuqishme, strategjia e fokusimit m tepr judedikohet ndrmarrjeve t vogla t cilat nuk kan kapacitet q mund t konkurrojn n

tregjet e zna nga t mdhenjt por mund t specializohen n fusha t caktuara.

M pastaj, shkrime t shumta me argumente e kundr-argumente jan br n at se a

duhet kto strategji t zbatohen vemas (sipas rekomandimit fillestar t Porter-it) apo

njkohsisht. Mirpo argumentet dhe prvojat e ndrmarrjeve shkojn me tepr n

drejtim t kombinimit t ktyre strategjive. Kshtu, David32 rekomandon q strategjit e

diferencimit t aplikohen s bashku me strategjit e udhheqjes me shpenzime, prarekomandon kombinimin e tyre. Rekomandimin pr kombinimin e ktyre strategjive e jep

edhe nj studim i realizuar n Azin Juglindore nga Gopalakrishna & Subramanian33.30 Vepra e cituar, Ginter dhe t tjer, faqe 220-229.31 Vepra e cituar, faqe 35.32 Vepra e cituar, faqe 175.33 Pr 3 vite jan prcjell rezultatet e 150 ndrmarrjeve n shtetet n zhvillim t ksaj zone

dhe rezultatet kan reflektuar t jen m t mira pr ndrmarrjet q kan kombinuar


28/54

Strategjit e udhheqjes me shpenzime: - Qllimi i strategjive q bazohen n

shpenzime t ulta sht t bhen prpjekje maksimale pr ulje t shpenzimeve t

prgjithshme dhe ofrimin e mimeve m t lira se konkurrentt, por pa e zbritur kualitetin

e produkteve dhe n kt mnyr t fitohen pjes t mdha t tregut, qe eventualisht do t

ndikonte edhe n largimin e ndonj konkurrenti nga tregu.

Arsyeja e zbatimit t strategjive integruese si jan marrja e kontrollit mbi distributort,

furnitort apo konkurrencn sht pikrisht t gjenden forma pr uljen e shpenzimeve

Mnyra tjera pr uljen e shpenzimeve do t ishin edhe shfrytzimi i efekteve pozitive nga

eksperienca, apo rritja e kontrollit mbi tatimet dhe mbajtja strikte e kontrollit mbi

shpenzimet operative, t energjis, transportit, etj.

Strategjia e shpenzimeve t ulta sht sidomos e mundshme nse konsumatort jan t

ndjeshm n mim dhe nuk u intereson shum marka e produktit apo shrbimit (si sht

rasti me shrbimet e telekomunikacionit). Por ndjekja e ksaj strategjie nuk kalon pa

rreziqe, pasi konkurrentt mund t ulin mimet n nivel edhe m t ult, ku prve q e

bn kt strategji joefektive, duke nxitur luftn e mimeve, por edhe i shkakton dme

t mdha njsis q suksesin e vet e ka bazuar vetm n ulje t shpenzimeve34.

Strategjit e diferencimit t produkteve: - synojn t krijojn prparsi konkurruese

me ofrimin e produkteve apo shrbimeve unike, duke krijuar lojalitet pr markn e tyre,duke ofruar dika m shum sesa q konsumatort presin, prmes: prparsive

teknologjike, veorive speciale t produktit, nevojs m t vogl pr mirmbajtje apo

ofrimit t shrbimeve t veant pr konsumatort (sigurimi i transportit, montimit,

servisimit apo sigurimin e pjesve rezerv), dhe kur realizohen n kombinim me

strategjit e shpenzimeve t ulta madje edhe me ofrimin e mimeve m t ulta.

T qenit ndryshe nnkupton t mos jesh si t tjert, ndrsa t qenit unik nnkupton t mos

jet asnj tjetr sikurse ju. Zgjedhja e njrs nga shum mundsit gjithmon bazohet nstrategjit e shpenzimeve t ulta me strategjit e diferencimit, m pak t mira ato q kanndjekur vetm njrn nga strategjit dhe shum m t ulta ato q nuk kan pasur qartazit zhvilluar asnjrn nga kto strategji.Burimi: Revisiting the Pure versus Hybrid Dilemma: Porter's Generic Strategies in aDeveloping Economy. Preview By: Gopalakrishna, Pradeep; Subramanian, Ram. Journal of GlobalMarketing, 2001, Vol. 15 Issue 2, p61, 19p, 6 charts; ( AN 5670383)

34 shtja e lufts s mimeve dhe e jo-bashkpunimit n mes t ndrmarrjeve konkurruesedo t trajtohet m tepr n kapitullin e IV-t, prmes Teoris s Lojrave.
http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5http://web.ebscohost.com.ezproxy.umuc.edu/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2FdV0%2Bnjisfk5Ie46bJKtKq3Srak63nn5Kx95uXxjL6vrUqypbBIrq6eSa6wrk64qa84v8OkjPDX7Ivf2fKB7eTnfLujr0%2B1rK9PsKy1SKTi34bls%2BOGpNrgVd%2Fm5j7y1%2BVVv8Skeeyzs061prFQsZzkh%2FDj34y73POE6urjkPIA&hid=5


29/54

elementet diferencuese t asaj q ofrohet. Nse konsumatori ka mundsi t madhe

zgjedhje n t shumtn e rasteve nuk do t zgjedh produktin apo shrbimin m t mir,

por at q ai e percepton si m t mir. Trout & Rivkin35 argumentojn se edhe mimet e

larta mund t jen baz e diferencimit duke shfrytzuar perceptimet se mimet e larta

sigurojnkualitet m t lart dhe prestigj .

Rreziku nga aplikimi i strategjive diferencuese sht q investimet e mdha t

margjinalizohen nga kopjimi dhe imitimi i shpejt nga ana e konkurrencs. Prandaj, para

se t aplikohet diferencimi, sht e nevojshme t studiohen me kujdes nevojat dhe

preferencat pr t arsyetuar inkorporimin e vetive t veanta diferencuese n produkt apo

shrbim duke i shoqruar aplikimin e saj me barrierat pr imitim t shpejt.

Strategjit e fokusimit / specializimit: - jan t prshtatshme pr ndrmarrjet q nuk mund t prballojn aplikimin e strategjive t udhheqjes me shpenzime apo diferencimit.

Fokusimi nnkupton prqendrimin e vmendjes dhe resurseve n ofrimin e produkteve

apo shrbimeve sa m t mira n nj segment t ngusht t tregut. Si rezultat i

prqendrimit n nj segment t caktuar t tregut sht krijimi i prparsive konkurruese

qoft prmes diferencimit duke knaqur m mir nevojat e tregut t caktuar, qoft prmes

shpenzimeve m t ulta duke e shrbyer kt pjes t tregut, apo prmes t dyjave.

Pra, esenca e strategjive t fokusimit sht n identifikimin e dobsive t konkurrencs pr t mbuluar nj segment t caktuar t tregut dhe n shfrytzimin e prparsive t

ndrmarrjes pr t mbuluar po at segment t tregut, duke ofruar produkte t ndryshme

nga konkurrenca dhe/ose me mime me t ulta.

Sigurisht se edhe kjo qasje i ka rreziqet dhe problemet potenciale t cilat konsistojn me

mundsit q konkurrentt e shumt t kuptojn dhe imitojn kt strategji, gj qe do ta

bnte shfrytzimin e mtejm t saj t padobishm.

35 Trout, Jack & Rivkin, Steve, 2000. Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons, faqe 54


30/54

II.4.5. Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjis

Pas prcaktimit t strategjive bazike t marketingut kalohet n formulimin e programit

mbshtets t veprimit, me t cilin definohet qart se kush, si dhe kur duhet t veproj

dhe sa do t kushtoj krejt kjo. Caktimi i personelit, buxhetit, orarit dhe metodave pr matje t realizimit jan vetm disa nga hapat q duhet t realizohen n kt faz.

Pr seciln strategji ve e ve apo segment t tregut t synuar duhet t zhvillohen

programe dhe politika t veanta t produktit, mimit, promovimit dhe distribuimit.

Kshtu Dibb dhe t tjer36 theksojn se programet e marketingut varen nga specifikimi i

detajizuar i veprimeve t elementeve t marketing miksit dhe buxhetit prkats pr

veprimet e rekomanduara. Derisa, pr t pasur sukses programet e tilla duhet t ken t

definuara aktivitet qe duhet br, me nj aranzhim t detajizuara t renditjes s tyre, t

kohs s fillimit dhe mbarimit, t personave q do ti realizojn ato dhe buxhetit t

nevojshm, ashtuq t krijohen mundsit pr realizim t kontrolluar t strategjive t

marketingut.

Mirpo, vetm formulimi i suksesshm i strategjive dhe zhvillimi i programeve t

marketingut nuk garanton edhe implementim t suksesshm t tyre, pasi q sht

gjithmon me e vshtir t bhet sesa t thuhet se do t bhet dika. Faktikisht, puna e

vrtet fillon vetm pasi strategjit dhe programet t jen formuluar.

Ekziston nj numr i pafund i variablave t marketingut q ndikojn n suksesin apo

dshtimin e implementimit t strategjive. David37, numron disa politika t veanta t

marketing miksit t cilat duhet t zhvillohen me qllim t implementimit t strategjive, si:

- t prdoret distribuim ekskluziv apo kanale t shumta t

distribucionit;

- t prdoren shum, pak apo fare njoftimet televizive, apo t

mediave tjera t shkruara apo elektronike;

- t kufizohet apo jo pjesa e biznesit q do t bhet me nj

konsumator apo furnizues;

36 Vepra e cituar, faqe 67137 Vepra e cituar, faqe 276


31/54

- t jet lider n mime apo ndjeks i mimeve (konkurrencs);

- t ofroj garancion t plot apo t kufizuar, etj.

Element ky dhe me rndsi t veant pa t cilin nuk mund t mendohet pr

implementimin e programeve dhe strategjive t marketingut sht segmentimi i tregut .

.Implementimi i planit t marketingut

Me implementimin e planit t marketingut kuptojm shndrrimin e planit n akcione dhe

realizimin e detyrave t marketingut n baz t planit t paradefinuar. Secili plan, edhe

ato t hartuara me kujdes t veant nuk mund t prfundojn me koh t caktuar.

Prandaj, menaxhert e marketingut duhet q ta vzhgojn me kujdes dhe ta koordinojn

implementimin e planit.N disa raste duhet q t bhen rregullime n planin themelor

pr shkak t ndryshimeve q mund t ndodhin n mjedisin me t cilin ballafaqohet ky

plan.P.sh. Konkurrentt mund ta prezentojn nj produkt t ri. N kt rast, mund t jet e

nevojshme q t shkohet sa m shpejt me implementimin e planit apo q t lihet q m

von t bhet implementimi i tij. Gati n t gjitha rastet, do t jen t nevojshme disa

prshtatje apo disa mjete rregulluese pr implementimin e atij plani.

Kontrolli i planit t marketingut prfshin tri shkall. E para, rezultatet e implementimitt planit t marketingut jan t matshme. E dyta, rezultatet jan krahasuar me qllimet.

Dhe e treta, vendimet jan marr n baz t asaj se a jan arritur qllimet me an t planit.

Nse shihet se mund t ket devijime t mdha ktu ather, duhet br ndryshime n

mnyr q t mund t ridrejtohet plani drejt arritjs s qllimeve.

Planifikimi i startegjive t mira t marketingut sht vetm hapi i par drejt realizimit t

marketingut t sukseshm.Nj strategji e shklqyer e marketingut mund t dshtoj nseimplementimi i ksaj strategjie nuk bhet n mnyr t duhur .Implemetimi i marketingut

sht procesi icili e shndrron planin e marketingut n aktivitete t marketingut , me

qllim t prmbushjes s synimeve strategjike , Implementimi prshin aktivitetet e

prditshme dhe mujore t cilat n mnyr efikase e fusin planin e marketingut ne

aktivitete konkrete.Pr t implementuar strategjin e marketingut n mnyr t


32/54

suksshme, krkohet q t sillen me qindra vendime t prditshme, siq sht pr

shembull zgjedhja e shums pr lirim t prkohshm t mimeve.Kto vendime t

quajtura taktika t marketingut , jan vendime t prditshme operacionale t cilat kan

rndsi esenciale pr suksesin e prgjithshm t strategjis s marketingut.Krahasuar me

strategjit e marketingut , taktikat e marketingut n prgjithsi prfshijn aktivitete q

duhet t kryhen aty pr aty.Prderisa planifikimi i marketingut u adresohej pyetjeve ka

dhe pse t aktiviteteve t marketingut, implementimi u adresohet pyetjeve kush , ku, kur

dhe n mnyr.

Shum menaxher mendojn se Ti bsh gjrat n mnyr t drejt (implementimi)

sht po aq e rndsishme apo m e rndsishme se sa T bsh gjra t drejta

(strategjia) .

Mirpo n realitet q t dyja jan shtje me rndsi pr t arritur sukses.Mund t ndodh

q dy ndrmarrje, t ken dy strategji t njejta n esenc mirpo njra prej ktyre

ndrmarrjeve mund t ket pozit m t favorshme n treg, pikrisht duke iu falenderuar

ekzekutimit m t mir dhe m t shpejt. Por megjithat implementimi mbetet si shtje

e vshtir sepse n t shumtn e rasteve sht m leht t mendosh nj strategji t mir se

sa ta realizosh at strategji.

N kohn n t ciln ne sot po jetojm ,sht me rndsi q njerzit q jan t prfshir

n t gjitha nivelet e sistemit t marketingut , duhet t punojn s bashku pr ti

implementuar planet dhe startegjit e marketingut. Menaxhert e marketingut sjellin

vendime mbi segmentet cak t tregut, paketimin, emrin(markn) e produktit, mbi

politikn e mimeve ,promocionit dhe distribucionit. Ata bashkpunojn me njerzit

brenda ndrmarrjes pr t fituar mbshtetjen pr produktet dhe programet e tyre.Ata

bisedojn me inxhiniert mbi dizajnin e produktit, me prodhuesit mbi prodhimin e

produkteve dhe vllimin e nevojshm t lnds s par ,dhe me sektorin e financave mbi

financimin dhe rrjedhjene paras.Ata gjithashtu duhet t mbajn lidhje me njerz jasht

ndrmarrjes, siq jan agjensionet e marketingut pr t planifikuar fushata reklamuese dhe

t fitojn mbshtetje publicitare.


33/54

Implementimi i suksesshm i marketingut varet nga ajo se sa sht ndrmarrja n gjendje

ti ndrlidh t gjith njerzit e saj , strukturat organizative,sistemin e marrjes s

vendimeve dhe shprblimeve dhe kulturn e kompanis n nj program koheziv t

aktiviteteve , q i mbshtet strategjit e veta .Ndrmarrja n t gjitha nivelet saja duhet

t ket t punsuar njerz q kan njohuri t prkatse,motivim dhe karakteristika

personale pr at pun q e ushtrojn .

Struktura formale e ndrmarrjes luan nj rol t rndsishm n implementimin e

sukseshm strategjis s marketingut. Pr shembull, nse sistemi i kompenzimit t

ndrmarrjese i shprblen menaxhert pr rezultatet e profitit n afat t shkurtr kohor,

ather ata do t ken pak stimulim pr t punuar n drejtim t realizimit t objektivaveafatgjate t tregut.

Prfundimisht , q t jet i suksesshm implementimi i startegjis s ndrmarrjes pr

marketing, athere medeomos kjo strategji duhet q t prshtatet me kulturn e

ndrmarrjes , me sistemin e vlerave dhe me besimin q ekziston brenda t punsuarve t

ndrmarrjes.Nj studim i kryer n Amerik me ndrmarrjet m t sukseshme tregon se, se

kto ndrmarrje kan kultura pothuajse kultike rreth misioneve t orientimit t tyre ndaj

tregut .N shumicn e ktyre kompanive puntort ndajn nj vizion t fort se ata dijn

n zemrat e tyre se ka sht e mir pr ndrmarrjet e tyre.

Plani i akcioneve - Plani i akcioneve sht hapi tjetr me radh q duhet t miret, me

rast planifikohet dhe precizohet sistemi i akcioneve dhe masave q duhen marr pr

realizimin e strategjis. Ktu parashihen t gjitha akcionet, bartsit apo zbatuesit e tyre

dhe renditjen e tyre sipas etapave.


34/54

Programi i akcioneve n vete prmban 19):

1) Prcaktimin e aktiviteteve q duhet br

2) Prcaktimin e kohs s duhur pr kryerjene do aktiviteti n veqanti

3) Aranzhimin e aktiviteteve sipas renditjeslogjike

4) Kombinimin e aktiviteteve n marketingprogramin e prgjithshm

P R O C E S I I

P R O G R A M I M I T T A K T I V

I T E T E V E T M A R K E T I

N G U T


35/54

19) Bagozzi R.R., Principles of Marketing Management , Science Research

Association Inc., Chikago 1986, page 318

II.4.6. Kontrolli dhe informatat kthyese

Hapi i fundit n procesin e menaxhimit strategjik t marketingut, si shihet edhe nga

figura 3, sht kontrolli dhe informatat kthyese. Meqense ambienti i brendshm dhe i jashtm i ndrmarrjes ndryshon vazhdimisht, sht e domosdoshme q edhe formulimi i

objektivave, strategjive, programeve dhe vet procesi i zbatimit t strategjive t jet i

monitoruar, rishqyrtuar dhe prmirsuar vazhdimisht.

Performanca e dobt e strategjive t przgjedhura (jo-efikasiteti) mund t shkaktoj

probleme t cilat, megjithat, jan me leht t prmirsueshme n krahasim me

orientimin e gabuar strategjik (jo-efektiviteti), i cili shkakton pasoja t cilat shum

vshtir mund t rikuperohen. Informimi me koh pr probleme t tilla prmes zbatimit tvazhdueshm t procesit t kontrollit t marketingut ka rndsi vitale pr mbarvajtjen e

strategjive dhe pr arritjen e objektivave t marketingut dhe t ndrmarrjes n prgjithsi.

Procesi i kontrollit t marketingut38 n vete ngrthen caktimin e standardeve te

performancs, matjen dhe vlersimin e performancs reale duke i krahasuar rezultatet e

dshiruara me ato t arritura, dhe ndrmarrjen e veprimeve korrektuese sa her q sht e

nevojshme.

Caktimi i standardeve t performancs sht i lidhur ngusht me planet, strategjit dhe programet e marketingut. Pastaj, sht e padobishme dhe e pamundur q t tentohet t

bhet vlersimi i performancs nse paraprakisht nuk kemi standarde me t cilat do t

krahasoheshin rezultatet e arritura. Standarde konkrete mund t jen, rritja e shitjes pr

nj prqindje t caktuar brenda nj periudhe kohore, zvoglimi i ankesave t38 Dibb dhe t tjer, vepra e cituar, faqe 737

8) Prcjelljen e progresit n realizimin emarketing programit

5) Prcaktimin e datave pr fillimin dhembarimin e do aktiviteti

6) Prcaktimin dhe dhnien e prgjegjsispr do aktivitet q duhet br

7) Prcaktimin e programit t shpenzimevedhe buxhetit


36/54

konsumatorve, zvoglimi i shpenzimeve, rritja e fitimit, rritja e tregut, kthimi i

investimeve, prmirsimi i imazhit, etj.

Pr shkak t ndodhjes s shum befasirave t papritura gjat implementimit t planit t

marketingut, departamenti i marketingut duhet t praktikoj kontroll t vazhdueshm t

marketingut. Kontrolli i Marketingut paraqet procesin e matjes dhe vlersimit t

rezultateve t strategjis dhe planit t marketingut dhe marrjes s hapave korrigjues t

cilt sigurojn arritjen e synimeve t parashtruara.

Parashtrimi i synimeve Matja e efektshmris Vlersimi i

efektshmris Ndrmarrja e hapave

korrigjues

ka dshiriojmt arrijm? far po ndodh? Pse po ndodh?

far duhet t bjmrreth ksaj ?


37/54

Nga figura mund t shohim se implementimi prfshin katr hapa. N rradh t par

menxhmenti ia parashtron vehtes synimet e marketingut. Pastaj mat efektin e vet n treg

dhe vlerson shkaktart q shkaktojn dallime n mes t rezultateve aktuale dhe atyre t

pritura.Dhe n fund ndrmerr hapa korrigjues pr mbylljen e dallimve n mes t

qllimeve t tij dhe efektshmris.Ky hap mund t krkoj ndryshimin e planit t

aktiviteteve apo edhe ndryshimin e synimeve .

Kontrolli operativ prfshin hapat e kontrollit t veprimeve aktuale prkundrejt planit

vjetor dhe ndrmarrjen e hapave korrigjues aty ku ka nevoj.Qllim i tij sht t siguroj

q ndrmarrja ka

arritur shitjen , profitin dhe qllimet tjera ashtu siq i ka paraqitur n planin e saj vjetor

.Gjithashtu prfshin prcaktimin e profitabilitetit nga produktet, tregjet dhe kanalet e

ndryshme. Kontrolli Strategjik prfshin hapat e mbikqyrjes, nse strategjit themelore t

ndrmarrjes jan n harmonizmin t mir me mundsit e saja. Strategjit dhe programet

e ndrmarrjes shum shpejt mund t bhen t vjetruara, dhe do ndrmarrje duhet koh

pas kohe t rivlersoj qasjen e saj t prgjithshme ndaj tregut.Vegl kryesore pr nj

kontroll t till startegjik duhet t jetrevizioni i marketingut. Revizioni i marketingut

sht proces i kontrollit t trsishm ,sistematik , t pavarur dhe i koh pas kohshm

q i bhet mjedisit , synimeve , strategjive dhe aktiviteteve t ndrmarrjes pr t

prcaktuar problemet dhe mundsit e ndrmarrjes.Revizioni ofron inpute t rndsishme

pr planin e aktiviteteve, t cilat qojn drejt prmirsimit t veprimtaris s marketingut

n ndrmarrje.

Procesi i auditimit t marketingut prfshin t gjitha lmit kryesore t marketingut. Ai

vlerson mjedisin e marketingut, strategjit e marketingut, organizimin e marketingut,

sistemin e marketingut, marketing miksin dhe produktivitetin dhe profitabilitetin e

marketingut.Zakonisht revizioni i marketingut udhhiqet nga nj pal e pavarur dhe me

prvoj q sht jasht ndrrmarrjes.


38/54

Matja e suksesit - Gjithashtu me rndsi t veqant sht paraparja e mnyrs s

matjes s suksesit t marketing planit varsisht nga qllimet e parashtruara. Pa matje t

suksesit nuk mund t dihen fare efektet e planit t prpiluar. Pasi q qllimet mund t

jen t shumllojshme edhe matjet e rezultateve bhen n baz t qllimeve t parapara

m par si p.sh.:

Duke rritur shitjet

Duke fituar tregje t reja

Duke e rritur pjesn tuaj t tregut

Duke prfituar konsumatort e ri

Duke mbajtur konsumatort ekzistues

Duke krijuar nj pozicion m t qart ndaj konkurencs

Duke i arritur objektivat e fitimit t planifikuar

Duke rritur vlern e prgjithshme t kompanis s juaj


39/54

Analiza e konkurrencs

Analiza e konkurrencs si pjes e analizs s situats,kjo analiz krkon prgjegjen n pyetjet si:

Cilat jan markat m t forta n treg?

Pse jan t forta?

N cilat fusha jan kto marka t dobta-ambalazh, komunikim, distribuim?

Sa shpenzojn n komunikim dhe cilat mediume i shfytzojn m shpesh?

far jan strategjit e tyre t mimit dhe distribuimit?

Prentice Hall, 2002 Chapter 3Wheelen/Hunger

17

Industry Analysis


40/54

N nj ambient konkurues, nj kompani duhet ti prdor t gjitha elementet t przierjes s

tregut n mnyr q produktin t bj t jet m i preferuri pr konsumatort. Ky punim

do t fokusohet n menaxhimin e elementeve individuale t przierjes s tregut. Qllimi I

ktij punimit sht q t pasqyroj nevojat pr krijimin e prparsis konkuruese.

Prparsia konkuruese krijohet athere kur kompania shprndan vlerat n vazhdimsi e jo

vetm pr nj periudh t shkurt kohore. Punimi do t filloj me nj analiz t

konkuruesve t firms.

Tregu sht nj proces dinamik i krijimit t mundsive t nj firme dhe prgjigjes s saj

ndaj krkesave t tregut. Tregu i przier duhet t zhvillohet n vazhdimsi n mnyr qt pasqyrohet n objektivat brenda firms dhe n hapsiren e saj t biznesit. Nuk sht

mir pr nj firm t bj nj stategji afatshkurte t przierjes s tregut, e pastaj t vrehet

se ka dshtu n krijimin e profitve n aspektin afatgjat.

Historia sht e mbushur me

planet t tregut t cilat u duket

shum t mira pr t qen t

vrteta. Nj kompani mund t

kishte zhvilluar nj shitje t

madhe pr nj koh t shkurt,

por edhe t dshtoj n krijimin

e fitimeve afatgjata. Mund t jet q nj kompani e till t nnvlersoj produktet e saj,

duke ln hapsir q t mos mbulohen shpenzimet e produktit. Ose mund t ndodh q

nj firm ka investuar shum n dizajn dhe n promocion t nj produkti por q ka

dshtuar t krijoj fitime t mjaftueshme pr t mbuluar shpenzimet e dizajnit dhe t

promocionit. Nuk sht vshtir t zhvillohen strategjit afatshkurtra t tregut t cilat n

sy t pare duken t suksesshme kur vlervsohen n baz t shitjes. sht shum m

vshtir t zhvillohet nj strategji e cila do t ishte e qndureshme n aspektin afatgjat

duke prodhuar nivelet adekuate t fitimit. Shum kompanit jan treguar t suksesshme

n krijimin e prparsive n treg n aspektin afatshkurt duke mos u mbshtetur n


41/54

planifikime afatgjate. N Britanin e madhe, firmat si Next, Amstrad, Laura, Ashley, and

British commonwealth u ngritn n mnyr graduale dhe fituan shum qmime t vitit n

Biznes. Por t gjitha kto firmat q I morrm shembull prfunduan n nj kriz financiare

pas nj kohe t shkurtr, dhe n disa raste erdhn edhe deri te nevoja e huas. Kshtu q

lirisht mund t konkludojm se strategjit afatshkurtra nuk kan qen t sukseshme dhe

nuk kan qen t qndrueshme.

Kush jan konkurentt

Rndsia e shikimit t menaxhmentit t tregut si nj process t analizes, planifikimit,

implementimit, dhe t kontrollit sht par n fillim. Qdo plan pr t zhvilluar nj prparsi konkuruese duhet t jet I bazuar n konkuruesit e firms. N fillim mund t

duket e qart se kush jan konkuruesit, por si shkruan Theodore Levitt nj shikim

dritshkurtvr mund t fokusohet n konkuruesit momental duke mos I marr pr baz

konkurencn indirekte. Kur firmat e hekurudhave n vitet e 30-ta pane firmat tjera t

hekurudhave si konkurentin e tyre kryesor, ata nuk e parashikuan q konkuruesit i tyre

kryesor do t bhn firmat q mirreshin me transportin rrugor. Kshtu q bankat pr

shembull nuk e shohin si konkurent vetm bankat t tjera por t gjitha firmat q kan nj

reputacion t mire te konsumatort. Kshtu Supermarketat, Companit e fluturimeve dhe

kompanit e veturave zhvilluan nj strategji t shrbimeve bankare me an t s cils I

bjn konkurenc bankave.

Edhe nse nuk sht e mundshme t parashikohen konkurent t ri sht e mundshme t

shihen konkuruesit direkt dhe inidrekt. Konkuruesit direct jan t ngjashm. Konkuruesit

indirect mund t duken t ndryshm n formn e zhvillimit t tyre, por t ken qllimin e

njjt.

Nj analiz e mire e konkurencs direkte dhe indirekte sht kruciale me an t definimit

t misionit t biznesit t nj organizate.

Nj struktur pr analizimin e konkurences sht zhvilluar nga Michael Porter. Modeli I tij

ilustron marrdhnien ndrmjet konkuruesve actual n nj treg dhe identifikon pes

forcat q krkojn vlersim.


42/54

Krcnimi nga konkuruesit e ri; Krcnimi nga produktet zvendsuese; Intenziteti I rivalitetit n mes t firmave konkuruese;

Fuqia e furnizimit; Fuqia e blerjes

Krcnimi nga konkurrentt e ri

Prfitimi I fuqis Prfitimi I fuqis

s furnizuesve s blersve

Krcnimi nga zvendsimet

Krcnimi nga konkurrentt e ri

Konkurencaindustriale

Intensiteti I

rivalitetit

Konkurrentt e ri

Produktetzvendsuese

Furnizuesit Blersit


43/54

Krcnimi nga konkurrentt e ri sht m i madh atje ku ka pengesa m t vogla pr

hyrje. Konkurrentt e ri mund t jen tashm aktiv n sektorin e njjt tregtar, mirpo n

nj treg tjetr gjeografik. Krcnimi bhet realitet kur nj kompani q sht e fort n nj

treg gjeografik vendos t shfrytzoj tregje tjera gjeografike. Si shembull mund t marrim

q nj numr prodhuesish t veturave nga Koreja Jugore, duke prfshir Hyundai dhe

Daewoo, kan lvizur n Mbretrin e Bashkuar dhe tregje tjera Evropiane gjate viteve

80-ta dhe 90-ta nga baza e tyre e fort n tregjet e Lindjes s Largt. Prodhuesi Hungarez

i autobusve Ikarus ka qen krcnim ndaj prodhuesve perndimor n periudhn post-

Sovjetike kur e ka kthyer vmendjen n tregjet perndimore.

N mnyr alternative, konkurrentt e ri

mund t vijn nga jasht industris. BIC,teknologjia themelore e t cils ka qen formsimi i

plastiks, qndronte mir n tregun e stilolapsave

t flakshm (q jan pr tu flakur hedhur). Ata

kan qen n gjendje q n mnyr t suksesshme

t zgjerojn aktivitetin e tyre n tregun e brisqeve

t rrojs me brisqe t rrojs t flakshme nga plastika, duke sfiduar kshtu n brthamn e

biznesit t tyre udhheqsit e vrtetuar n treg si Gillette dhe Wilkinson.

Krcnimi nga produktet zvendsuese

Produktet zvendsues ka mundsi t dalin nga teknologjit alternative, posarisht pasi

q ekonomit e prodhimit ndryshojn. N fillim teknologjin e re mund ta shoqrojn

shpenzime t larta dhe mund ti shrbej vetm fushave t vogla n treg q kan nevoj

pr t. Me zhvillimin e teknologjis dhe prvojs, rritet niveli i investimeve dhe me kt

rritet edhe vllimi i prodhimit, duke rezultuar n ekonomit shkallzuese q jan t

ndrlidhura me zbritjen e shpenzimeve t prodhimit (sa pr sqarim ekonomia

shkallzuese nnkupton reduktimin e kostos s prodhimit t ndonj dikaje p.sh. veturave

apo ndonj njsie elektrike, q ndodh pr shkak se me rritjen e prodhimit kostoja e

prodhimit t do njsie shtes bie.). Shum produkte jan ln n paqartsi nga zhvillimi i


44/54

teknologjive t reja, pr shembull tregu pr makina t shtypit sht reduktuar n mnyr

t konsiderueshme nga zhvillimi i kompjuterve personal, si dhe tregu pr sheqer sht

reduktuar nga zhvillimi i mblsuesve artificial. Kta zvendsues mund t ndryshojn

tr ekonomin e nj industrie dhe t krcnojn mbijetesn e prodhuesve t produktit

tradicional.

Intensiteti i rivalitetit n mes firmave konkurruese

Intensiteti i rivalitetit mund t jet i lart nse dy apo m shum firma luftojn pr

dominim n nj treg t rritjes s shpejt. Pr shembull, kjo ka ndodhur n mesin e

Ofruesve t Shrbimit t Internetit si jan AOL, Freeserve dhe Line One, t cilt luftuan

ashpr n stadet e hershme t rritjes s ktij tregu pr tu br porta e hyrjes e preferuar nInternet pr konsumator. Nj kompani ka nevoj t bhet teknologji apo mark

dominante para se t piqet industria, pasi q hyrja m von n treg mund t krkoj

investime dukshm m t mdha (edhe pse mund ti iket shpenzimeve t gabimeve t

hershme). N nj industri t pjekur, sidomos nse sht e karakterizuar me shpenzime

fikse t larta dhe kapacitete t tepruara, intensiteti i rivalitetit konkurrues mund t jet i

lart. Kjo pse prodhuesit (p.sh. t veturave) apo ofruesit e shrbimeve (p.sh. linjat ajrore)

duhet t operojn ma kapacitet pothuajse t plot pr t mbuluar shpenzimet e biznesit.

Me pjekjen e industris, apo n raste t caktuara gjat humbjeve ciklike, firmat luftojn

q t mbajn nivelin maksimal t shitjeve. Zbritja e mimeve mund t bhet gj e

zakonshme dhe kshtu fitimet ulen. Prodhuesit me kosto t ult por me besnikri t lart

t marks kan gjasat m t mira pr t mbijetuar.

Fuqia e furnizuesve

Fuqia e furnizuesve ka t ngjar t jet e lart nse numri i furnizuesve sht i vogl

dhe/ose ka munges t materialeve, komponentve dhe shrbimeve q ata ofrojn.

Furnizuesit e ipave silikonik t mikroprocesorve dhe kompakt disqeve n t kaluarn

kan mbajtur pozit t fuqishme n treg pr shkak t dominimit t tyre n teknologji dhe

pr shkak t krkess s madhe pr produkte t tyre.


45/54

Fuqia e blersve

Fuqia e blersve mund t jet e lart nse ka relativisht pak blers, nse ka shum burime

alternative t furnizimit dhe nse blersi ndrmerr vetm shpenzime t vogla duke

ndrruar furnizues. Gjat viteve 80-ta dhe 90-ta tregu me pakice i gjrave ushqimore n

Britani t Madhe ka filluar t dominohet nga shtat organizata shum t mdha. Sipas

Nielsen Grocery Service (Nielsen 1998) Asda, Co-operative, Iceland, Safeway,

Sainsbury, Somerfield dhe Tesco mbanin 77.8 % t tregut n vitin 1997. N kt mnyr

fuqia n treg ka lvizur nga prodhuesit e gjrave ushqimore te shitsit me pakice, shtat

nga t cilt blejn rreth tre erek nga shum prodhimet e prodhuesve.

Zhvillimi i avantazhit konkurrues t qndrueshm

far i bn disa kompani, si BP dhe Lloyd Bank, q t ken sukses t qndrueshm,

gjersa t tjera mund t ken ngritje t shpejt por edhe rnie po ashtu t shpejt? Nj

vshtrim i kufizuar i bizneseve mund t jap nj prshtypje t gabuar, pasi q suksesi

mund t gjykohet drejt vetm gjat nj periudhe disavjeare. Studimet e hollsishme

longitudinale t faktorve q kontribuojn n suksesin e marketingut jan t pakt.

Megjithat, nj studim i madh i ndrmarr nga Instituti i Marketingut Chartered dhe

Shkolla e Menaxhmentit Cranfield sht nj pik fillestare e dobishme pr diskutimin e

avantazhit konkurrues afatgjat (McDonald 1994). Hulumtimi i tyre sht prqendruar n

disa nga kompanit m t suksesshme t bots, si Shell, Tesco dhe Zeneca, t cilat jan

monitoruar vazhdimisht pr disa vite me radh. Studimi ka identifikuar dhjet udhzime

pr marketing t klasit botror. Kto jan shqyrtuar shkurtimisht m posht dhe disave

prej tyre iu kthehemi m von n kapitull.

1. Zhvilloni nj orientim t vrtet t marketingut: Kompanit e suksesshme e

vn shqetsimin e vrtet pr konsumatort e tyre mbi t gjitha. Nj orientim i

vrtet ndaj konsumatorve duhet t zhvillohet n t gjitha funksionet dhe jo t

kufizohet n dika t quajtur departamenti i marketingut. Lidershipi i


46/54

menaxhmentit t lart sht ky n zhvillimin e orientimit t marketingut nse

ata nuk jan t fokusuar n konsumator, ather gjasat q orientimi n

konsumator t prhapet n tr organizatn jan t reduktuara. Firmat q e

preokupojn veten e tyre duke shikuar nga brenda ka t ngjar q nuk do t jen t

suksesshme. Qasjet burokratike ndaj Menaxhimit t Kualitetit Total, menaxhimit

n proporcion dhe reduktimit t shpenzimeve jan t kota nse largojn

vshtrimin nga nevojat e konsumatorve. Vetm konsumatort mund t gjykojn

kualitetin dhe vlern.

2. Zhvilloni nj ofert produktesh t diferencuar: Kompanit e suksesshme

diferencojn produktet e tyre ashtu q t shmangin konkurrencn ndrmjet

produkteve identike q bazohet vetm n mim. Diferencimi mund t bhet nga

ofrimi i kualitetit m t lart t produktit, veorive inovative t produktit, t nj produkti unik, t nj emri t marks s fort, t niveleve m t larta t shrbimeve

dhe mbulimit m t gjer t shprndarjes. Natyrisht, diferencimi n suaza t

ktyre vijave do ti shrbej nj kompanie mir vetm nse bhet kuptimi i plot i

nevojave t konsumatorve. Kompanit e klasit botror vazhdimisht prpiqen q

t plotsojn nevojat e konsumatorve m tepr se konkurrentt e tyre, duke iu

dhn atyre nj avantazh diferencimi t qndrueshm. Prshkrimi i Michael Porter

pr avantazhin konkurrues t bazuar n diferencim diskutohet m von n ktkapitull.

3. Monitoroni ndryshimet n mjedisin e marketingut: Mjedisi ku veprojn firmat

ndryshon m shpejt s kurr m par, me rezultate qe tregojn se nj strategji q

ka qen efektive para disa vitesh mund t jet plotsisht jo relevante sot. Marrim

shembullin e IBM, i cili n vitet 1980-ta dukej padiskutueshm i qndrueshm

dhe fitimprurs. Mirpo kompania ka dshtuar t prgjigjet mjaft shpejt n

strukturn e tregut t kompjuterve, q iu ka sjell atyre probleme kohve t

fundit. sht jetike q kompanit t monitorojn ndryshimet n mjedisin e

marketingut. N nivelin makro-mjedisor, analizat mund t klasifikohen n nntituj

t mjediseve politike, ekonomike, teknologjike dhe shoqrore. Brenda mjedisit t

industris s vet firms, pikat kye q duhet vzhguar prfshijn: madhsin dhe

potencialin e tregut; sjelljet e konsumatorve; ndryshimet n segmentin e


47/54

strukturs dhe prbrjes s tregut; furnizuesit; ndrmjetsit; praktikat indust

Documents

Menaxhimi Strategjik i Marketingut