MENAXHIMI I PROCESEVE TË BIZNESIT

1. Kuptimimi dhe definimi menaxhmentit

Menaxhmenti ne pergjithesi ka kuptime te shumta nga autore te ndryshem.

Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze “to manage” ne disa gjuhe (franqeze ,suedeze,shqipe etj)nuk ka

kuptim adekuat qe do ti pergjigje fjales “manage”Ne te shumten e rasteve ne kete kontest perdoren termat

qeverisje,udheheqje,drejtim dhe te ngjajshme.

Menaxhmenti ne kuptim te gjer te fjales ka keto

sinonime:vendosje,rregullim,planifikim,kontrollim,organizim,drejtim,arritje e qellimeve,realizim etj.Shume

autor ane dhene mendime per menxh.

P.sh Kunte dhe O Donel-koordinimi i resurseve te ndryshme ne procesin e planifikimit organizimit drejtimit dhe

kontrollit te orientuara sipas qellmeve te pergjithshme te percaktuara qysh me pare.

Kuptimi i menaxhmentit perfshine:

Funksionet menaxherike te planifikimit organizimit kuadrit udheheqjes dhe kontrollit

Menaxhmnti eshte aktivitet relativisht universal,I cili mund te implmentohet e qfardo lloj organizate

Perfshine punet dhe aktivitetet e menaxhereve ne te gjitha nivelet organizative

Qellimi i te gjithe menaxhereve krijimi i suksesit

Perfshine te githa nivelet e suksesit-prodhushmerine efektivitetin efikasitetin.

Menaxhmenti si aktivitet universal

Menaxhmenti paraqet aktivitet universal sepsearimet e tije jane te zbatushme gati ne te gjiha fushat e ekonomise

dhe te shoqerise.

Prodhimtari

Banka

Tregti

Bujqësi

Sport

Ushtri

Art

Shëndetësi

Religjion etj.

Menaxhmenti dhe menaxherët

procesi i menaxhimit (punët)

Dallimi: &

personeli menaxhues (njerëzit)

menaxher = shef

menaxher = mbikëqyrës

ndihmësi i menaxherit – dorë e djathtë

Puna e menaxherit

Menaxherët-bartës te punëve qe marrin pjese ne te gjitha format e

organizmit ku njerëzit dëshiroj te punojnë se bashku për te realizuar

qëllime te përbashkëta.

Puna e Menaxherit ndahet ne dy kategori:

• Sipas funksion

• Sipas rolit

Rolet: Funksionet:

Ndernjerzor Planifikimi

Informativ Organizimi

Vendoses Personeli

Udhëheqja

Kontrolli

Rolet

Rolet e Menaxhmentit

Roli Ndernjerzor: rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe ketë menaxheri e merr atëherë kur bie ne marrëdhënie me

te tjerët qofte si figure, udhëheqës apo lidhës

Roli informativ: qëndron ne faktin qe menaxheri pranon ruan dhe dërgon informata te cilat I merr qofte nga burimet

e jashtme apo te brendshme qofte si kujdestar apo përfaqësues

Roli Vendoses: nënkupton vendimet qe I merr menaxheri ne lidhje me aktivitetin e organizatës si nderrmarres,

shpërndarës resursesh apo bashkëbisedues

Funksionet

Menaxhmenti si profesion

Profesioni duhet të përmbajë këto komponente:

a) Tërësinë e njohurive të sistematizuara

b) Kodeksin etik

c) Të jetë i organizuar në asociacione profesionale

Menaxhmenti ka vetëm komponenten e parë

Predispozitat psikologjike për menaxher të suksesshëm:

Autoriteti

Zotësitë

Dëshira për t’u dëshmuar

Dëshira për garë

Dëshira për të qenë para të tjerëve

Gatishmëria për të marrë obligime

Menaxhmenti si Proces

1. Planifikimi- zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve, veprimeve me ndihmën e te cilave mund te arrihet te qëllimi.

2. Organizimi-ka te bej me shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhëniet midis te punësuarve dhe

menaxhmentit.

3. Personeli- përfshin plotësimin e vendeve te punës, zhvillimin profesional te personelit te zgjedhur dhe mbajtja e

tyre.

4. Udhëheqja-realizohet me njerëzit dhe midis njerëzve ashtu qe te arrihen rezultate te dëshiruara. Ka te beje me

ndikim e menaxherit tek personeli për realizimin e qëllimeve te përgjithshme

5. Kontrolli- krahasimin e rezultateve te arritura me ato te planifikuara, gjegjësisht korrigjimin e tyre nëse është e

nevojshme.

Funksionet e Menaxhmentit

1. Planifikimi

2. Organizimi

3. Personeli

4. Udhëheqja

5. Kontrolli

Qasja praktike e procesit të menaxhmentit

Planifikimi

Organizimi

Motivimi

Kontrolli

Efikasiteti: raport i rezultateve ndaj burimeve

Efektiviteti: arritja e rezultateve që priten nga menaxheri

Nivelet hirarhike te veprimeve menaxheriale

Niveli me i ulet i menaxhmentit

Niveli i mesem i menaxhmentit

Niveli me i larte i menaxhmentit

Aftesit e nevojshme per menaxher te niveleve te ndryshme

Aftesit teknike

Aftesit menaxherie

Aftesit kreative

Aftesit e modelimit

Menaxhmenti si shkence ose art

-Menaxhmenti permbane elemente te shkences dhe artit.

Pjesa artistike

Pjesa shkencore

Menaxhmenti si shkence

Metodat shkencore

Teoria

Parimet ne menaxhment

2. Planifikimi

Objektivi

Planifikimi si funksion i menaxhmentit

Parashikimi

Qëllimet

Procesi i vendosjes

Planifikimi strategjik

Ç’është planifikimi? (Jones,George,Hill)

Planifikimi është procesi i identifikimit dhe selektimit të qëllimeve të duhura dhe rrugëve të veprimit për një organizatë.

3 hapa drejt planifikimit të mirë:

1. Cilat qëllime duhet të ndiqen?

2. Si duhet të arrihen qëllimet?

3. Si duhet të alokohen resurset?

Planifikimi përcakton se sa është organizata efektive dhe efikase, si dhe përcakton strategjinë e

organizatës.

Planifikimi si funksion i menaxhmentit

Proces racional i parashikimit të asaj që

do të ndodhë në të ardhmen

Modeli themelor i planifikimit:

Planifikimi

Planifikimi paraqet procesin racional te parashikimit te fatit te kompanise ashtu qe ajo te eci rruges qe deshiron

perkatisisht te arris cakun e deshiruar.

Faza e para dhe me e rendesishmja e planifikimit

Baza e te gjitha fazave tjera te planifikimit

Modelet (fazat )e Planifikimit

Definimi i qellimeve –qellimet e qarta dhe te arritshme

Percaktimi i te gjitha rrugeve per te arrit te qellimet e caktuara

Zgjedhja e alternatives me te mire per arrritjen e qellimeve

Zhvillimi Ii alternatives se zgjedhuraktivizimi I planeve

Parshikimi pjese e planifikimit

Zvoglone pasigurine dhe paqartesine e kompanise si sistem nga aspekti i te mjedisit

Shtion aftesine e kompanise per sukses ndaj ndryshimev e qe vijn nga mjedis

-Pervoja te hidhura “askush nuk mund te parasheh te ardhmen”

Premisat -Hipoteza mbi te ardhmen

Parasypozimet mbi ngjarjet e se ardhmes

(faktoret ekonomik ,shoqereor,juriodik dhe teknolkogjik qe ndikojn ne ne gjendjen e kompanise)

Parasupozimet duhet te krijohen ateher kur definohet e ardhmja e afarzmit-pike orientuese ne planifikimin e se ardhmes

Parashikimi

Parasupozimet –premisat e pergjithshme mbi situaten ekonomike-BP(BPSH)

Parasupozimet-premisat mbi industrine(oferten, kerkesen konkurrencen)

Parasupozimet mbi vete organizaten(revizioni i librave kontabel)

Metodat e parashikimt

Qellimi i planifikimit eshte te zvogloj gjasat per gabime

1. Ekstrapolacioni i tregut

2. Analiza ekonomike

3. Hulumtimi i tregit

4. Mendimi i eksperteve

Eksatrapolacioni I trendit

Metoda me e tjeshte e planifikimit

Projeltohet e ardhmja duke u bazu ne trenet e se kaluares

Shitja(x)+norma e shtimit(Y)=X+Y

100 njesi+10njesi=110njesi( parashikimi)

-Perparesit : eshte e lire

-Dobesit : qe e ardhmja do te jete sikur e kaluara

Analiza Ekonomike

Metode komplekse e parashikimit te ardhmerise

Analize e thelle teorive te parashikimit (jo vetem GDP-tregues global )por edhe trgus tjesre siç eshte rasti i ciklit

te prodhimit.

Hulumtimi I Tregut

-Mbledhja dhe analiza e te dhenave mbi kerkesat blerese te konsumatoreve

Definimi i tregit potencial

Definimi i tregut real

-Teknika e hulumtimit te tregut eshte anketimi per identfikimin e potencialit bleres te konsumatorit

Mendimi i Eksperteve

Shprehet ne tregus cilesor ne forme te mendimeve teksperteve apo grupeve profesionale shkencore

Qellimt-llojet e qellimeve

Qellimi I nje kompanie eshte arsyshmeria e ekzistimit te saje

1. Qellimim per te arritur fitim

2. Ekzistenca

3. Shtimi

4. Pozita e caktuar ne treg

5. Te ardhurat ne kapitalin e deponuar

Bleresi Qellimi

Aksionaret …………………fitm dhe dividenta

Konsumatoret………………çmimi dhe cilesia

Te punesuarit ……………....paga dhe puna e perhershme

Furnitoret ………………….pagesa mekohe

Shoqeria …………………...kujdesi per bashkesine

Hirarkia e qellimeve

Qelimi socioekonomik

Misioni

Qellimet e tersishme te organizates

Qellimet e caktuara si te pergjithshme

Qellimet e pjeseve te ndermarrjes

Qellimet e njesive

Qellimet e individit

Procesi i vendosjes

Fazat vendosjes

1. Definimi i problemit

2. Mbledhja e te dhenave

3. Zhvillimi i alternativave per zgjedhje te mundesheme

4. Parashikimi i pasojave per secilen alternative

5. Percaktimi per alternativen optimale

6. Implementimi i alternatives optimale

7. Percaktimi i rezultateve te aternatives se zgjrdhur

Procesi i vendosjes

Tipet e vendimeve

Vendimet strategike

Vendimet taktike (operative)

Vendimet administrative

Vendimet strategjike

Afatgjata –percaktojne misionin e ndermarrjes

(sherbyse apo prodhuse

Vendimet Taktike(opeative)

Afarshurta-merren ne menyre rutinore dhe zbatohen ne faza te caktuara te vendimeve strategjike

Vendimet administrative

Percjellese-me rastin e vendimeve strategjike dhe taktike jane ne sherbim

Modelet e Vendosjes

Llojet e modeleve :

1. Modeli fizik -version te perjetshem te realitetit(modeli i nje aeroplani)

2. Modeli skematik- pershkrimi i ealitetit permes skemavep.sh struktura organizatie e kompanise(delegimi i

autoritetit)

3. Modeli matematikor -paraqitja e realitetit permes simboleve p.sh paaqitja matematikore e afarizmit te

ndermarrjes.

4. Modeli probabilistik- paraqet mundesin probabile te ndodhive te mundeshme te realitetit p.sh parashikimi I

inputeve dhe outputeve

Klasifikimi i planeve

Planifikimi strategjik

Planifikimi është proces që shërben për t’i dhënë konkretësi operative strategjisë

Plani është rezultat i procesit të planifikimit

Plani është dokument që përshkruan veprimet që duhet ndërmarrë, burimet e përfshira, rezultatet e pritura, afatet

dhe përgjegjësitë

Plani lidhet me të ardhmen, prandaj pashmangshmërisht ndërlidhet me parashikimet

Plani mundëson kontrollimin e rezultateve të arritura

3. Planifikimi strategjik

Strategjia –qasja e pergjithshme per realizimin e qellimeve.

Strategjia i bene te mundur nje menaxheri te krijoj perparesi ndaj konkurenteve-Perparesi diferenciale

Perparsesia diferenciale-zgjedhja e pikes se caktuar ne treg ku kompania mund te ekzistoje.

Perparesit diferenciele

Perparesit diferenciale mund te krijohen nga je mori faktoresh qe kane te bejne me cilesin e

efekteve(produkti,sherbimi,çmimi,perpares.ne afariz etj)

Prodiktet mund te jen identike apo te ngjashme por shitesit mund ti ndryshojne ashtu qe te allojnmes vete

P.sh nese i krahasojme markat e ndryshme te produkteve te njejta .

Planifikimi Operativ

-Krijimi i planeve speifike (afatshkurta)dhe buxhetit te caktuar per te kryer aktivitetin e kompanise.

-Planifikimi opeativ perfshin:

Mbliedhjen e informatave

Plotesimin e variantave te mundeshme

Zgjedhjen e drejtimit me te sukseseshem

-Planet operative udhehiqen nga planet e qendrusme,perfshijne:politikat ,procedurat dhe rregullat e nevojshme per

krijimin e planeve

Planet e Qendrushme

-Shedrimi i mendimeve menaxherike ne detyra rutinore

Politikat ,orientimin-drejtimin per vendim menaxerik

Ekzistojne disa lloje te politikeve politikat e marketingut,politikat financiare,politikat e kuadrove etj.

Procedurat paraqesin drejtimet per veprim si dhe precizojne çka ,si ne ç menyre duhet punohet

-procedurat standarde

-procedurat specifike

Rregullat- konkrete ne pershkrimin apo perkufizimine qasjeve te caktuara

Planet e veçanta

Udherrefyes ne vendimet menaxherike

Te kufizuara nga aspekti kohor

Harmonizojne veprimtarite nje kompanie

I perfshijne fushat e shitjes,prodhimtarise ,resurset dhe financat

Buxhetet

Jane mjete për formulim sasior të planeve ne fusha te caktuara.

Kur flasim per buxhetin jemi duke folur per parashikim te të hyrave dhe shpenzimeve

Shembull: po qe se ne parashikojme qe te realizojme te hyra 100000 euro ne baze te shitjes se parashikur, 90000

do te shkojne per te mbuluar shp ndersa diferenca parashikohet fitim.

Planifikimi afatgjate dhe buxhetimi

-Parimet themelore ne te cilat dhet mbeshtetur dhe te cilat mundesojne planifikim afatgjate dhe buxhetin jane:

Formalizimi i problemit te planifikimit

Zona kohore e planifikimit

Integrimi i planeve

Buxheti si baze per ndarje ne nivele te pergjegjesise

Participimi në buxhet – buxheti sipas rregulles do te jete i suksesshem ne qofte se ne krijimin e tije marrin pjese

te gjithe ata nga te cilet varet ai.

Buxheti i arritshëm – buxheti percakton qellimet ashtu qe mundeson perparimin dhe zhvillimin personal.

Buxheti i ndryshueshëm – aftesia per pershtatje ndaj ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve te ndryshme

per situata te ndryshme

Planifikimi i afarizmit te tersishem

I paraprijnë: parashikimi, planifikimi strategjik dhe planifikimi operativ

Ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes

Planifikimi financiar

-Planifikimi financiar perfshine vleresimin e strategjive apo taktikave te ndryshme –vendimeve qe jane te lidhura me

planifikimin e prespektives afarste te organizates.Kritert themelore te planif. Financiar jane:

Rentabiliteti i nderarrjes

Likuiditeti i ndermarrjes

Kriteri i rentabilitetit

Raporti ne mes fitimit te realizuar dhe mjeteve te nevojshme per te realizu ate fitim

Raporti i kthimit te investimeve dhe qaekullmit te kapitalit se bashku me marzhen e fitimit perben indiatorin e

renatablitetit te kompanise

Marzha e fitimit perqindja e realizimit te fitimit nga çdo shitje e kompanise.

-Metodat e kthimit te investimeve

1.Shtimi i shitjes

2.Kufizimi i shpenzimeve

3.Kufizimi i mjeteve

4.Kombinimi I tegjitha variantave te mundshme

Kriteri i likuiditetit

Aftesis e kompanise per tu pergjigjur me kohe obligimeve.

Kompania mund te jete retabil;e por per shkakate natyres se qarkullimit te ciuklit te mjeteve te gatshme mundte

jete ne situata te pa lakmueshme dhe te mos i kryej obligimet me kohe.

Modelet bashkkohore te menaxhmentit

Modeli i menaxhimit permes qellimeve (MBO)

Modeli i vlersimit dhe veshtrimit (PERT)

Modeli i ndikimit testrategjise ne fitim(PIMS)

Modeli i menaxhimit permes qellimeve (MBO)

-Eshte parim themelor i menaxhimit stategjik(P.Drucker)

-Harmonizon qellimet e menaxhmentit me qellimet e formes organizative

Karakteristikat:

1.Eshte e orientuar ne rezultate

2.Shendron qellimet epergjtithshme ne qellime individuale

te menaxherit

3.Insiston ne shtimin e efekteve te menaxherit

Modeli i vlersimit dhe veshtrimit (PERT)

Anaizimi i tere rrrjetit te aktiviteeve ne menyre qe te gjinden rruget kritike qe realizojne qellimin themelor.

Vleresimet

-me optimiste

-me te mundshmen

-me pesimisten

Modeli i ndikimit testrategjise ne fitim(PIMS)

Mbeshtetet neperpunimin elektronik te shenimeve te marrura nga burimet e ndryshme ne menyre qe te dihet

efikasisteti potencial I afarizmit

SWOT analiza

Forcat (Strengths) S

Dobësitë (Weaknsses) W

Mundësitë (Oportunities) O

Rreziqet (Threats) T

TOWS matrica

WT-strategjia kur tentohet zvoglimi max i dobesive dhe rreziqeve

WO-strategjia kur tentoet kah zvolimi idobesive dhe njkohesisht shtimi max. i mundesive te kompanise

ST-strategjia kur forcat potenciale te kompanise u kundervihen rreziqeve qe vijne nga mjedisi

SO-strategjia kur me frcen e kompanise shfrytezohen max.mundesit ne treg-mjedis

BCG matrica

Pozicioim i kompanise nga aspekti i pervojes-afarizmi i kompanise

Pozicionimi i kompanise ne raport me shkallen e zhvillimit(kerkesa per sherbime/prodhime)

Pozicionimi i kompanise ne treg-konkurreenca

4. ORGANIZIMI Përmbajtja

Organizimi si funksion i menaxhmentit

Ndarja e punëve

Funksionet organizative

Specializimi i punës

Gjerësia dhe thellësia e punës

Shtimi horizontal dhe vertikal

Autoriteti

Delegimi i punës dhe i autoritetit

Organizimi si funksion i menaxhmentit

Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja (percaktimi) e marredhenieve

midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rrjedhen e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytezimit apo kembimit te

resurseve organizative

Rezultati i ketij procesi eshte organizimi; realizimi i qellimeve organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe

procedures si dhe funksionimi i planifikimit.

Ndarja e punës

Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i strukturës së organizimit ka të bëjë me hulumtimin e

përshkrimit të punëve

Qellimi i organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve per te punuar ne menyre me efikase si

grup apo kolektivitet.

Ndarja e punes dhe rrespektimi i hierarkise

Bashkimi i puneve te ndryshme dhe realizimi i qellimit

Funksionet organizative

Siguron bazen e te gjitha aktiviteteve me rastin e organizimit

Dilema dhe veshteresi ne procesin e ndarjes se funksioneve

Veshtiresi ne ndryshimet teknologjike

Specializimi i punes

-Kufizimi i punes vetem ne nje opus (segment) te ngushte te aktiviteteve ne pune paraqet specializimin e punes si

proces.

1. Detyrat e kufizuara, punetori me i leverdishem

2. Kufizimi ne nje fushe te ngushte – perfeksionimi i punonjesve per ate pune

3. Fuqia punetore me e lire

Gjerësia dhe thellësia e punës

Gjerësia: numri i operacioneve te cilat i punesuari i realizon gjate kryerjes se detyres.

Thellësia: numri i fazave te cilat punetori i realizon gjate punes. Planifikimi, resurset, puna.

P.sh., dekorimi i bredhit: si te dekorohet, duhet patur bredhin dhe dekorimet dhe se fundi duhet behet dekorimi

Zhvillimi i organizates

Kuptimi i konceptit te organizates ka te beje me ecjet ,levizjete e organizates qofte ne drejtim

pozitiv(zgjerim,rritje,shtim),ose ne ate negativ(ngushtim,zvoglim,renie)

-Shtimi horizontal

-Shtimi vertikal

Shtimi horizontal

Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, i cili arrihet pas ndarjes se punes per te realizuar qellimin e

caktuar.

Forma 1

“X” zien, sherben, kason

Shtimi horizontal

Forma 2

Shtimi vertical

Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte zakonisht pasoje e

shtimit (zhvillimit) horizontal

Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar, perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe tetjeret “nen” te,

nga aspekti organizativ, sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates

Shtimi horizontal dhe vertical

Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional. Shtohen punët dhe punëtorët

Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve: si rezultat i shtimit horizontal

rriten nivelet hierarkike

Efekt i shtimit është ndërlikueshmëria; çdo forme e shtimit shkakton probleme por edhe mundesi te reja

organizative dhe afariste per organizaten.

Autoriteti

Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike ose personelit urdhërdhënës dhe atij urdhërmarrës paraqet ne

esence kuptimin e autoritetit.

Si rezultat i ndarjes konceptuale të njësive, shqyrtojme raportet e ndryshme te autoritetit.

Keto raporte mund te klasifikohen si: Funksional; linjor; i personelit ndihmës

Autoriteti funksional

Autoriteti linjor-paraqe çdo autoritet te krijuar sipas bazes hirarhike

Autoriteti i personelit ndihmes

-personeli ndihmes personal

-personeli ndihmes specializuar

Parimet themelore te raporteve te autoritetit

a)hirarhia e autoritetit

b)mbikqyrja unke

Delegimi i punës dhe i autoritetit

Perfshin aktivitetet rreth; dhenies, percjelljes apo barjtes

Procesi i delegimit perbehet prej 3 fazave:

a) Ndarja e punës te punesuarve

b) Dhënia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe

c) Krijimi i përgjegjësisë (obligimeve) per pune

Parimet e delegimit

Niveli i delegimit; puna dhe autoriteti duhet t’u delegohen niveleve hierarkike

Pariteti i autoritetit dhe i përgjegjësisë

Definimi i qartë në formë të shkruar; autoriteti dhe pergjegjesia te jene te definuara qarte

Përjashtimi i ndërhyrjes; menaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem

Autoriteti absolut; personeli me nivel me te larte hierarkik (superior)

5. ORGANIZIMI

Përmbajtja

Centralizimi dhe decentralizimi

Struktura organizative

Gjeresia (Vëllimi) i menaxhmentit

Struktura organizative sipas situatës

Dinamika e organizimit

Centralizimi dhe decentralizimi

Centralizimi: koncetrimi i pushtetit ne nje organ qendror

Roli i centralizimit- mund te shihet tek pushteti (regjimi) totalitar ne te cilen nje person ndikon ne sjelljet e te

gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem.

Ngjashem me kete mund te permendet edhe shembulli i sistemit rrjetor informativ, qe cdo prishje ne qender

shkakton paralizimin e te gjitha aktiviteteve te pjeseve te rrjetit.

Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike qeverisese ne

nivele me te uleta. Zakonishteshte shume elastik dhe i afte per t’iu pershtatur ndryshimeve dinamike qe vijne

nga mjedisi.

Parime te centraliozimit dhe decentralizimit

Nga koncepsionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft terendesishem:

- sa me i centralizuar te jete sistemi, aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese e tij nga faktoret jostabile qe

vijne nga mjedisi dhe

-sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet

Praqitja skematike e centralizimit dhe decentalizimit

Faktorët që ndikojnë në vendimin mbi centralizimin-decentralizimin

Manaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te vendosjes:

a. Shpenzimet e nevojshme

b. Shkalla e nevojshme e uniformizmit organizativ

c. Aftësia e niveleve të ulëta

d. Elementet e mjedisit ekonomik, politik, shoqëror dhe etik

Tipet e decentralizimit

Ne kuader te sistemit afarist organizativ ndryshojne edhe nivelet e centralizimit – decentralizimit.

P.sh.prodhimtaria dhe shitja kerkojne shkalle relativisht te larte te decentralizimit sepse kerkohet te vendoset ne

vend aty per aty,

ndersa investimet (sigurimi i mjeteve investive) ne te shumten e rasteve kerkojne centralizim, sepse kontrolli

qendror eshte i nevojshem per sigurimin e kapitalit, perkatesisht per invesitme te medha.

Tipet e decentralizimit

-Zakonisht ekzistojne tri qendra te decentralizimit:

- qendrat e shpenzimeve - perfshine delegimin e autoritetit per shfrytezimine resurseve te ndryshme sipas

kufizimeve buxhetore.

- qendrat e fitimit - paraqet forme te zgjeruar te decentralizimit, i cili perfshine delegimin e pergjegjesise per

rezultate shpenzime – inpute.

- qendrat e invesitmeve - perfshine marrjen e pergjegjesise mbi sigurimin, shfrytezimin dhe shpenzimin e

resurseve per dedikime te caktuara.

Përparësitë e decentralizimit

I mundëson top menaxhmentit që të merret me çështje strategjike

Shpejton miratimin e vendimeve taktike

Aftëson nivelet e ndryshme të menaxhmentit që të pavarësohen në vendimmarrje

Shton motivimin për punë të menaxherëve të rinj

Dobësitë e decentralizimit

Kërkohet kontroll shtesë

Lypet koordinim plotësues

Nevojitet numër më i madh menaxherësh të aftë për vendimmarrje

Struktura organizative

Ndarja në sektorë (departamentalizimi):

-ndarja ne sektore sipas funksionit

-ndarja ne sektore sipas veprimtarive

-ndarja ne sektore sipas prodhimit

-ndarja ne sektore sipas teritorit

-ndarja ne sektore sipas konsumatoreve

Ndarja ne sektore

- Sipas funksioneve - ndarja funksionale ne sektore grupizon aktivitetet dhe detyrat te pershkruara me ane te

ndarjes se punes.P.sh nje firme qe meret mprodhimin e qelikut.

- Sipas veprimtarive - P.sh. ne firmen, e cila merret me prodhimin e energjise elektrike (termocentral)cdo

veprimtari paraqet grupizim te eksperteve te nevojshem, duke filluar nga hulumtimi, mihja,transporti, perpunimi

(djegja) dhe nga distribuimi (shih fig. 3.10)

Paraqita skematike

Ndarja ne sektore sipas prodhimit

- Ndarja ne sektore sipas prodhimit eshte e orientuar ne produktin dales (output)

Ndarja sipas teritorit

- Sipas territorit - Grupizimi i aktiviteteve dhe puneve, perkatesisht departmanetalizimi sipas shtrirjes

hapesinoreparaqet esencen e metodes se ndarjes se sektoreve sipas territorit.

Ndarja sipas konsumatoreve

- Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. Resurset dhe aktivitetet

grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve.

Vëllimi (gjerësia) i menaxhmentit

Paraqet numrin e njësive të ulëta që mund t’i mbikëqyr një menaxher me efikasitet

Rezultat i shtimit të organizatës (shtimi horizontal dhe vertikal)

Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e manaxhmentit

Faktoret qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit:

- Niveli i organizates

- Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve

- Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit

- Shkalla e nderlidhshmerise se puneve

Fatoret qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit

Niveli i organizates – shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine emanaxhmentit;

Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve – manaxheri qe eshte i afte dhe ikualifikuar mund te

mbikqyre me shume njesi (njerez), perkatesisht punonjesit e ushtruar dhe tekualifikuar si njesi inferiore

kerkojne numer me te vogel mbikqyresish;

Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit – sikurse te procesi i delegimit qendrimet emanaxherit mund te

ndikoje ne fushen e perfshirjes se tij;

Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – ne qofte se punet jane me shkalle te larte tenderlidhshmerise midis

vete distanca ne manaxhment duhet te jete me e vogel dhe ne qofte sepunet jane relativisht autonome distanca

ne manaxhment duhet te jete me e madhe.

Ndikimi ne strukturen organizative

Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale mund te shihet duke u

mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te kuptuar ne strukturen hierarkike).

Ndikimi ne strukturen organizative

Paraqitja skematike

Ndersa ne qofte se filozofia e manaxhmentit eshte e orientuar kah zgjerimi si rezultat do te jete piramida e ulet

por e zgjeruar (shih fig. 3.14).

Dinamika e organizimit

Organizata si sistem socioteknik

Organizimi joformal

Struktura formale organizative

6. DINAMIKA E ORGANIZIMIT

Organizata si sistem socioteknik

Mbeshtetur ne teresine e organizates si sistem mund te themi se ajo perben ne vete dimensionin njerezor apo

shoqeror dhe dimensionin teknik.

Ana njerezore (shoqerore) perfshine nevojat njerezore,kerkesat personale, komunikimin midis njerzve, nevojat

per perkatesi te ndonjegrupi apo asociacioni (nevojat per bashkim) etj., me pak fjale perfshine te gjithe ate qe ka

te beje me unitetin dhe me integrimin e qenies njerezore, perkatesisht me kerkesat e saj per realizimin e

nevojave vetijake dhe te deshirave (shih fig. 3.15).

Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve, rendet – raportet e

autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punes etj.

Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e parashtruar ne

organizate, qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete (teknik dhe shoqeror). Keto dy

ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund t’i lere pas dore.

Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per t’i realizuar qellimet ne menyre efikase dhe

njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore.

Organizimi joformal

Kuptimi i organizimit joformal perfshine te gjitha ato marredhenie midis njerezve, dhe aktivitete, te cilat nuk

mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.

Per rendesine e organzimit formal ka shkruar shume heret pionieri i manaxhmentit Frederick Taylor. Ai ka

hetuar se punetoret e kufizojne prodhimtarine per shkak se “mendojne me mire per te gjitha”, e kjo eshte

kushtezuar nga marredheniet e tyre me punetoret e tjere.“

Zgjidhja e Tejlorit qendron ne normimin dhe standardizimin e punes ashtu qe te pengoje veprimet e ketyre

formave dhe organizimieve joformale, perkatesisht krijimin e planeve per dhenien e stimulimeve ekonomike te

cilat u jepeshin punetoreve per efekte te suksesshme (shih fig. 3.16).

Duke pare nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diqka te pa tejkalueshme ne praktike, mund te

nxjerrim anet e mira dhe dobesite qe vijne nga ekzistimi i organizimit te grupeve joformale

Te mirat qe vijne nga organizimi joformal mund te jene te natyres se plotesimit te disa nevojave njerezore,

nevojave per falenderime, nga pozita shoqerore, perkatesia dhe jeta ne bashkesi – te gjitha keto individi mun t’i

realizoje ne grupim joformal.

Krijimi i udheheqesve te grupeve, hierarkise se caktuar nga mekanizmat joformal rrjeti komunikativ e te tjera

plotesojne nevojen e individeve per te ditur, dhe per te qene te informuar per ate qe ndodh ne organizate.

Krahas anes se mire qe mundeson organizimi joformal ekziston edhe ana e keqe, e cila demton veprimin efikas

te organizates.

Rasti i kufizimit te prodhimtarise dhe presionet per efekte me te uleta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund

te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin struktural te mirefillte te organizimit, zvogelohet reputacioni dhe ulet statusi i

rregullimit normativ, qe mund te sjelle pasiguri dhe pabesueshmeri.

Shkurt, grupet joformale, perkatesisht organizimi joformal mund te kete efekte pozitive dhe negative per

manaxhmentin.

Struktura formale organizative

Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka rregullat e veta,

rendin dhe qellimet e percaktuara e te normuara ne menyre formale.

Struktura formale organizative dhe organizimi joformal jane komponente te njekohesishme dhe te pandashme

ne teresine e funksionalitetit organizativ te sistemit.

NDRRIMET(NDRYSHIMET )NE ORGANIZIM

Buremet e ndrrimeve (ndryshimeve)

Ideja mbi ndryshimet ne organizim eshte vazhdimesi e shqyrtimit dhe e analizes se dinamikes se organizimit.

Njohja e parasupozimit se asgje nuk eshte e dhene njehere e pergjithmone eshte pike mbeshtetje themelore per

te hulumtuar ndryshimet ne organizim.

Burimet e ndryshimeve jane te shumta, por me qellim te shqyrtimit me te thjeshte ne do t’indajme ne dy grupe:

a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates

b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates (nga mjedisi ekonomik, shoqeror e politik).

Burimet e brendshme te ndryshimeve

Burimi kryesor i ndryshimeve te brendshme rrjedh nga procesi i shtimit (zhvillimit) te organizates.

Procesi i zgjerimit te prodhimtarise – sherbimeve, zgjerimit te tregjeve, si dhe hapat e tjere te mundshem qe

dalin si rezultat i shtimit te organizates jane padyshim elemente perberese te ndryshimeve apo nderrimeve ne

organizim.

Cfaredo vendimi i marre per zgjerim apo ngushtim te veprimtarise, perkatesisht levizjes afariste organizative,

eshte burim elementar per ndryshime te organizimit – organizates.

Struktura e organizates mund te nderroje ne te gjitha rastet e rindarjes se puneve, krijimit te njesive te reja

organizative, krijimit te niveleve te reja hierarkike udheheqese (per shkak te zgjerimit te manaxhmentit),

punesimit te ri, shfrytezimit plotesues te specialisteve dhe eksperteve, si dhe nderrimet e tjera ne raportet e

autoritetit dhe aktivitetit te organizates.

Burimet e jashtme te ndryshimeve

-Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi (ekonomik,shoqeror dhe politik).

Mjedisi i tille mjaft i nderlikuar eshte veshtire te kontrollohet, andaj edhe pasojat ne ndryshime organizative jane mjaft

te ashpra.

Dimensioni ekonomik i mjedisit- konkurrenca

Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore- ndikojne ne organizim dhe ne pune te pergjithshme te manaxhereve

Nderrimet nga sfera politike - ndikojne ne punen e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative.

REZESTENCA NDAJ NDRYSHIMEVE

Subjekti afarist – organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje shkalle relativisht te

larte te stabilitetit, ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase ndaj nderrimeve qe vijne.

Kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve:

1. Tradita – “gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasojee frikes apo rezerves

ndaj ndryshimeve.

2. Frika – “si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” – paraqet esencen e raporteve psikologjike njerezore qe mund te

krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.

3. Kapitali – “mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” – paraqet shprehjen permes teciles mund te kuptohet

rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve.

4. Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje meruajtjen e interesit te

fshehte personal,

Menaxhimi I proceseve te biznesit k-II 7. UDHEHEQJA ME NDRYSHIME

Udheheqja perfshine anen njerezore te organizates nga aspekti i sjelljeve .komunikimit dhe motivimit.

Ekzistojne dy menyra te udheheqjes : a) Intuitive dhe b) Vetedijshme (racionale)

Intuitive – Kryesisht bazohet ne parimin intuitiv “cka te dale le te dale” kur te paraqitet nevoja per

ndryshime. Vete esenca e kesaj metode ngerthen me vete mjaft dobesi dhe kufizime, andaj paraqitet

nevoja e mendimit dhe udheheqjes se vetedijshme.

Vetedijshme (racionale) - Sipas metodes se vetedijshme apo racionale, udheheqja me ndryshime

behet sipas orientimit ne qellime.

Per te udhehequr ndryshimet ne menyre te vetedijshme dhe racionale, padyshim kerkohet njohja e tri

aspekteve themelore te udheheqjes se ndryshimeve:

a) mekanizmat per njohjen (hetimin) e ndryshimeve

b) strategjite dhe

c) metodat.

Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve Zhvillimit te mekanizmave per udheheqjen e ndryshimeve i kntribuon shume edhe zhvillimi I

funksioneve – sherbimeve plotesuese apo te vecanta ne nivel te organizates (p.sh. Sherbimi

financiar, kontrolli etj.), apo jashte saj duke shfrytezuar rezultatet apo te dhenat nga ndonje subjekt i

specializuar (p.sh. per ndryshime qe vijna nga jashte).

Strategjite Strategjite apo qasjet e ndryshimeve ndahen ne tri kategori themelore.

E para, ndryshimet qe i inicon manaxhmenti realizohen neper nivelet hierarkike te organizates,

zakonisht nga niveli me i larte.

E dyta, strategjia duke shfrytezuar konsultat nga jashte.

E treta, paraqet strategjine qe realizohet me punen e perbashket apo qasjen e perbashket, njohjes

apo realizimit te ndryshimeve.

Metodat Praktika e gjertanishme njeh dy metoda kryesore per realizimin e ndryshimeve:

1) Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes dhe

2) Zhvillimi organizativ

Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes

Ndryshe quhen edhe metoda te ushtrimit laboratorik te cilat bazohen ne zhvillimin personal te

individit, si dhe ne interaksionet me te tjeret ne situata te mesimit grupor.

Qellimi i ketyre ushtrimeve eshte qe njeriut t’i ndihmohet te zhvillohet si potencial i vetedijshem

individual dhe ne raport me te tjeret te njihet si subjekt

Zhvillimi organizativ Si metode e realizimit efikas te ndryshimeve nuk bazohet ne zhvillimin dhe ushtrimin e individit, por

perfshine grupe me te medha apo realizimin e ndryshimeve atje ku dy grupe gjenden ne kundershtim.

Eshte i nevojshem konsultanti per ndryshime, zakonisht specialist te ndryshem jashte organizates, te

cilet jane eksperte per ceshtje te tilla te manaxhmentit, qe kane te bejne me sjelljet e njerezve.

KULTURA ORGANIZATIVE Kuptimi I kultures organizative nuk ka ndryshim te kultures gjenerale.

Kultura organizative ka kuptim me te ngushte se sa kultura ne pergjithesi- manifestohet ne mjedisin

mikrosocial (ne ndermarrje)

Karakteristikat e kultures organizative 1. Nuk e ka prejardhjen biologjike-gjenetike

2. Nuk e ka kuptimin e fenomenit specifik per individin

3. Bartet ne gjenerata

4. Bazohet ne karakteristikat njerezore

5. Edhte adaptive- bazohet ne aftesite e njerezve per t’iu pershtatur mjedisit/ngjarjes

Koha dhe e ardhmja Ne disa kultura evropiane eshte shume e rendesishme te jesh ne kohe, ndersa ne disa kultura te

tjera, vonesa eshte nje sjellje e pranueshme.

Japonezet per te marre nje vendim, u duhet ca kohe, por, sapo vendosin nje plan veprimesh, zbatimi

behet brenda nje kohe te shkurte

Disa rregulla te sjelljes afariste SHBA;

Me shume cmohet anglishtja amerikane se ajo britaneze

Duhet te jesh I drejtperdrejt dhe I qarte.

Para negociatave partneri afarist eshte I perzemert, por gjate negociatave eshte I mundimshem dhe

kembengules

Nuk e tepron me formalizem ne veshmbathje

I perpikte dhe kerkon perpikeri ne kohe

Britania e Madhe Whiskin e pine cdo here para buke, kurre gjate ngrenies

Kurre mos fol ne pergjithesi per anglez sepse kjo zemeron skotlandezet

Mos perpikeria eshte shprehje e pergjegjesise, kufiri I tolerances eshte 10-20 min

Humori eshte me se I nevojshem

Italianet Zakonisht vonohen ne takime (duhet te jeni te pergaditur qe te pritni 15-45min)

Flasin shume, kane prirje per humor dhe ide te reja

Takimet I kane joformale, pa rend dhe zakonisht zgjasin shume

Rendesi te vecante I kushtojne pamjes (veshja juaj konsiderohet reflektim I pozites tuaj materiale dhe

suksesit personal)

Gjermanet - Ne takim vjen disa minuta me heret para terminit

- Kerkon dokumente dhe evidentim te bisedave – formalizim

- Nuk kane prirje per humor gjate takimeve dhe negociatave

- Negoiatat I zhvillon ekskluzivisht sips rendit te dites

- Plotesisht e ndajne jeten personale dhe familjarenga ajo afariste

Japonezet Jane te perpikte ne kohe

Biznes-kartat jane shume te rendesishme, preferohet te jene te shkruara ne te dy anet

anglisht/japonisht

Pasi ta pranoni, shikojeni per disa caste dhe lejeni para vetes mbi tavoline.

Mos shkruaj mbi biznes karte…

Zhvillimi I personalitetit dhe karriera Per zhvillimin e personalitetit ne faza te para rendesi ka familja.

Po ashtu faktor shume me rendesi jane edhe ata qe vijne nga mjedisi.

Sipas Levinsonit ekzistojne keto faza te zhvillimit te te rriturve:

1. Hyrja ne boten e te rriturve (22-28 vj.)

2. Krijimi I familjes (33-40vj.)

3. Hyrja ne pjekuri (40-45vj.)

4. Kulminacioni I pjekuris (55-60vj.)

Organizimi si ambient i manaxhmentit Organizimi, perkatesisht format e ndryshme organizative jane rezultat i nevojave njerezore.

Andaj me plot kuptimin e fjales mund te themi se manaxhmentit i jane tedomosdoshme aktivitetet per

te gjitha krijesat organizative, te cileve u mundeson funksioniminorganizativ pasi qe ai tek e fundit

edhe eshte i orientuar ne plotesimin e nevojave te njerezve(shih fig. 3.17).

Organizimi si ambient i manaxhmentit

Resurset

Organizata si sistem prodhues – operacional e humb kuptimin ne qofte se ne te nuk eshte I

inkorporuar edhe faktori – resurset. Resurset do te transformohen ne prodhim apo sherbim te

deshiruar. Keto paraqesin inpute te organizimit (ndermarrjes si forme organizative), te cilat mund te

jene si resurse monetare, resurse me dedikim te fiksuar (resurset fikse), resurset per shfrytezim

afatshkurtet (resurset variabile) dhe resurset njerezore.

Cikli jetesor i menaxherve profesionist Rezultate individuale te dobishme per komunikim arrien midis moshes 35-55v(menaxher te

suksesshem behen partner ne pune

Pas mosesh 55 v menaxheret ne kompani mund tejen te suksesshem vetem si keshilltare

Pas moshes 65v kopanite aziatko-lindore njohin si ambasador te loit te vet te cilet perfaqsojn

kompanit ne tubimet e ndryshme .

8. KOTROLLI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT Perfshin aktivitetin e matjes,vlersimit dhe te krahasimit te rezultaeve te realizuara afariste me ato te planifikuuara me qellim te ndermarrjes se masave korrigjuese nese eshte e nevojshme Planiikimi dhe kontrolli jan fazat lryesore te menxhmentit Informimi eshte baze elemntare e kontrollit Menaxhmenti pa tjeter duhet planifikoj resurset,cilesin,dhe sasin e prodhimit,kushtet e pergjithshme ekonomike

PERCAKTIMI I KOHES PER KONTROLL

a) Faza preleminare (parakontrolli)-ndemarrja e massave te nevojshme ne menyr qe te minimizon

mundesin e gabimeve

b) Faza vijuese (kontrolli gjate punes)

c) Faza e pastajme (kontrolli pas punes)

CIKLI I KONTROLIT Cikli i kontrollt perbehet prej tri pjeseve: -Ndertimi i standarteve -Matja dhe krahasimi i rezulateve afariste sipas standarteve -Ndermarrja e masave krigjuese,nese jan te nevojshme

STANDARDET E AFARIZMIT Paraqesin gjendjen e deshirar te afarizmitte definuar sipas qellimeve te orgnizatesgjegjesisht perpjekjeve per planifikimin dhe realiz.e qellimev Standardet mund te jen te ndryshme: -Standardet e profitabilitetit -Standardet e pozites ne treg -Standardet e produktitetitS.e pozitave udheheqese -S.e zhv. te resurseve njerzore -S.e motivimit -S.e pergjegjesis publike -S.e ekuilibrit midis qellimeve

MASAT PER VLERESIMIN E SUKSESIT TE AFARIZMIT Vlersimi dhe krahasimi i rezultateve te realizuara me standrdet paraqet fazen e dyte te ciklit te kontrollit. Ne ndermarrje sherbimi i kontailitetit dhe struktura organizative sigurojn mjetet per matjen e suksesit te afarizmit.Komunikimi dhe rrjeti i lidhjeve prapavajtese te cilat shfrytezohen per matjen e kontrollit,jan te lidhura ngusht me hirarhin e komandimit dhe te udheheqjes ne organizate. Ne kohet e fundit shfrytezimi i komjutereve luan rol te rendesishem ne sfrytezimin e te dhenave.

ANALIZA INFORMATIVE PRAPAVAJTESE DHE AKSIONET KORRIGJUSE Te dhenat qe menaxheri i mer lidhur me suksesin afaristmund te jen: Te dhenat e pergjithshme

Te dhenat e veçanta

Te dhenat e pergjithshme Te dhenat e pergjithshme-kan karakter te informatave kthyse ,perfshijn rezultatete afarizmi(vellimin

e prodhimit,shitjes,shpenzimit etj.

Te dhenat e veçanta Te dhenat e veçanta(te jashtezakonshme)kan karakter te veçant vetem te aktivetet apo veprimet

qekan shmangie te dukshme midis rezultateve te realizuara dhe atyre te planifikuara

Me qellim qe te realizohet kontrolli i suksesshem jane te nevojshme disa masa konceptuale:

Duhet definu mire standardet dhe masat per percaktimin e rregullesis se aktivitetit

Me ndihmene kontrollit arrihen edhe qeelime tjera te kompanise

Duhet sigurohen sa me shume informaa te sakta

Duhet sigurohet proc i tie i kontrollit qe te kuptohet nga ana e çdo individi

METODAT E KONTROLLIT Metodat buxhetore

Metodat jo buxhtore

Metoda buxhetore -Buxheti operativ-planet e organizates I shendron ne tregues te perbashketmonetar dhe ui jep menaxhereve per te qeverisur ne fushat e tyre -Buxheti perfundimtar-ne fakt paraqet panin I cili mbeshtetetne para te gatshme per periudhen e ardhshme -Buxheti programuar-paraqet planet te cilat synim kanrezltatet ne te ardhmen pa ndonji lidje te dr.per dr.ne afate te cakt.

Metoda jo buxhetore Gant-diagramet-bazohenkryesiht ne ndarjen e detyres ne nendet.si dhe percaktimin e ekivalenteve

kohor

Pert-diagramet-kjo metod mundeson kontrollin e suksesit teafarizmit ne saje te njohurive per ate qe

çdo shmangie apo çdo dobesim i aktiviteteve lejon mundesin per aksione korigjuse.Kjo metode

perdoret te punet apo problemet e nderlikuara,jep rrjetin e nderlikushmeris se projektit dhe lidhjet

midis aktiviteteve te veqnta,afatet si dhe rrugen kritike.

Metodat per kontrollin e cilesis -Metoda e shembullit tipik-eshte metod statistikore qe nenkupton kontrolli e lenes se par prod. final -Metoda e rretheve (mjediseve te cilesis)aploikohet te te punesuarit dhe bazohet kryesisht ne premisen e ngritjes se cilesis ne pune,perkatesisht afirmimi I formave kreative per kryarjen e det. Apo zgjidhjen problemeve.

ORGANIZIMI SI KONTROLL Qedrat e pergjegjesis ne nivel te organizates jan njesi themelor te kontrollit.Ekzistojn tri qendra: 1.Qendra e shpenzimeve (si qendra per inpute ne form te resurseve monetare) 2.Qendra e fitimit (ku inputet si resurse lidhen me outpute ndersa shpenz.krahasohen me te hyra) 2.Qendra e investimeve (paraqesin zgjerimin e rolit te qendrave te pergjegjsis dhe bartjen ne menaxher)

KONTROLLI I AFARIZMIT TE TERSISHEM FINANCIAR Masat financiare

Kontrolli financiar(revizioni)

Informatat

Njerezit

KONTROLLI ME NDIHMEN E MASAVE FINANCIARE Raportet financiare paraqesin dimension te rendesishem te sistemit tetersishem te kontrollit

KONTROLLI ME NDIHMEN E REVIZIONIT Revizioni I jashtem financiar

Revizioni I brendeshem financiar

KONTROLLI ME NDIHMEN E INFORMATAVE Sistemi i informimit te menaxhmentit duhet te perfshije tri dimensione:

Dimensioni kohor sa eshte aktuale informata

Dimensioni i saktesise

Dimensioni i ruajtjes dhe distribuimit

KONTROLLI ME NDIHEN E NJEREZVE Procesi i kontrollit si kontroll injerezve paraqet esencen e faktorit njeri ne proc e pergjithshem te

kontrollit menaxherik

-Te punesuarit “nen” inferioret” duhet te jen pergjegjes per punen e vet ndaj te punesuarve “mbi”superioret

KONTROLLI IMMENAXHMENTIT Kontrolli i menaxhmentit nenkupton dhe perfshine veresimin e punes se teresishme te menaxhmentit

9. Kuptimi i lidershipit Lidreshipi mund te definohet si afesi e individit per e ndikuar te njereit tjere ashu qe ata te

bashkepunojne dhe te kontribojne per perpjekje e orientuara ne realizimin e qellimeve e organizates.

Ne literaure shpesh krahasohet lidershipi me menaxhmenin,por ne esence ekzison dallim esencial

midis keyre dy komponeneve.

Dallimet mes lidershipit dhe menaxhmenit Lidershipi eshte i kufizur me akiviein e njerezve perkatesisht ne komponenten e lidheshmerise me

faktore tjere.

Menaxheri paraqe akivitet me e gjere ,nuk perfshin eem aktivitein njerezor po edhe procesi e

vendosjes,çeshje financiare,lenden e pare regun ,teknoligjine dhe proceset informative.

LIDERSHIPI Menaxherët kundrejt Liderëve

Menaxherët

Janë emëruar në pozitat e tyre

Mund të ndikojnë në njerëzit vetëm deri në shkallën e autoritetit formal nga pozita e tyre

Nuk është e thënë që domosdoshmërishtë të kenë aftësitë dhe mundësitë për t'u bërë lider

Liderët

Janë emëruar ose dalin nga brenda një grupi pune

Mund të ndikojnë/inluencojnë në njerëzit e tjerë dhe kanë autoritet menaxhues

Nuk është e thënë që domosdoshmërishtë të kenë aftësitë dhe mundësitë për t'u bërë

menaxher

Lidershipi (Udhëheqja) është proces i ndikimit në grupin drejt arritjes së qëllimeve.

-Ekzistojne gjashte veçori te identifikimit qe jane ne perputhje me udheheqesin Ambiciet dhe energjia

Deshira per udheheqje

Ndershmeria dhe integriteti

Vetebesimi

Intelegjenca

Njohuria e pershtatshme e punes

Lidershipi dhe autorieti Autoriteti e ka kupimin e rolit dhe e ndikimit pushtetit ,forces e cila shtyn apo ngre, perkatesisht

presionit ndikues qe i ben njerezit per e percjlle apo per ti shkuar pas.

Lidershipi efikas shtohet ateher kur percepimi i udheheqesit mbi autoritetin e vet eshe i ngjashem me

percepotimin e e jereve (inferioreve)mbi autoritetin e udheheqeist .

Qasja dydimensionale e lidershipit Hulumimet e Rensis Liker-I (Universitei i Michigenit) per te percaktu tipet e struktures organizative

dhe parimet-meodat e udheheqjes me efiase te cilat mundesojne produktivie te lare dhe mungese

min.nga puna regojne per dy dimensionee udheheqjes:

1. Orientimi kah te punesusrit efikasme theks e veçante mardhenie ndernjerezore

2. Orenimi kah biznesi me theks e veçnt me aspektet teknike te punes)

Po ashtu rezultate e hulumimit e Univeristetit te Ohajos kane regu rendesin e qasjes dydimensionale:

1. Dimensioni i strukures fillestare ne te cilen udheheqesi vepron kah perparimi i deyrave e punes se

grupit.

2. Dimensioni i nderlidhjes midis nevojave e punesuarve dhe mardhenieve nderjnerezore

Qasja e situatave Ekzisimi i rregullave dhe menyrave te veçanta per situata te ndryshme ka vene ne pah zbatimin e

qasjes “contingensy”.Parimi i udheheqjes nga sitata ne situate eshte i njohur nga Fred Fidler icili nga

hulumtimet e nera nxjerr tre fator themelor ne situatat e udheheqjes:

1. Mardhenia udheheqje-anetar

2. Srukturae detyres se punes

3. Pushteti i pozites –auoriteti formal

Qasjet aktuale të Lidershipit (vazhdim) Lidershipi Transakcional

Lider/Udhëheqës që udhëzojnë ose motivojnë pasuesit e tyre në drejtim të qëllimeve të

përcaktuara duke qartësuar rolin dhe kërkesat e detyrës.

Lidershipi Transformacional

Lider/Udhëheqës që frymëzojnë besimtarët të kapërcejnë edhe vet interesat e tyre për të

mirën e organizatës duke qartësuar rolin dhe kërkesat e detyrës.

Lider/Udhëheqës të cilët gjithashtu janë të aftë për të pasur një efekt të thellë dhe të

jashtëzakonshëm mbi pasuesit e tyre.

Qasjet aktuale të Lidershipit (vazhdim) Lidershipi/Udhëheqësi Karizmatik:

Një lider/udhëheqës entuziast, udhëheqës i sigurt në vetvete, personaliteti dhe veprimet e të

cilit ndikojnë që njerëzit të sillen në mënyrë të caktuar.

Karakteristikat e Liderëve karizmatik:

Kanë një vizion

Janë në gjendje të artikulojnë vizionin

Janë të gatshëm të marrin përsipër rreziqet për të arritur vizionin

Janë të ndjeshëm (sensitiv) ndaj mjedisit dhe nevojave të ndjekësve

Lidershipi/Udhëheqësi Vizionar:

Një lider/dhëheqës i cili krijon dhe artikulon një vizion realist, të besueshëm dhe tërheqëse për

të ardhmen dhe që përmirëson gjendjen e tanishme.

Liderët vizionar kanë aftësi që:

Të shpjegojnë vizionin të tjerëve

Paraqesin vizionin jo vetëm verbalishte por edhe me sjellje

Zgjerojnë ose aplikojnë vizionin në kontekste të ndryshme lidershipi

Karakteristikat e Lidershipit Ekipor

Duke pasur durim për të ndarë informacionin

Duke qenë në gjendje tju besojnë të tjerëve dhe të heqin dorë nga autoriteti

Duke kuptuar kur të ndërhyn/intervenon

Puna e Liderit Ekipor

Menaxhimin e kufirit të jashtëm të ekipit

Lehtësimi i procesit të ekipit

Stërvitje, duke lehtësuar, duke bërë trajtimin e problemeve disiplinore, rishikimin e ekipit dhe

performancës individuale, trajnimin dhe komunikimin

Çështjet e Lidershipit të shekullit 21 Menaxhimi i Fuqisë

Fuqi Legjitime Fuqia që e ka lideri si rezultat i pozitës së tij/saj.

Fuqi detyruese Fuqi e liderit të dënojë ose kontrollojë.

Fuqi shpërblimi Fuqia me dhanë benefite ose shpërblime.

Fuqi eksperti Influenca e liderit që vjen si rezultat i ekspertizës dhe aftësive të tij/saj.

Fuqi referente Fuqia e liderit që vjen për shkak të resurseve të përshtatshme të

personit ose tipareve të admiruara personale.

Lidershipi efektiv Elementet Universale të Lidershipit Efektiv

Visioni , Largpamësia/parashikimi, Inkurajimi , I besuar , Dinamizmi ,Pozitiviteti, Proaktiviteti

Lidershipi Bazik

U jep njerëzve arsyen të vijnë në punë

U ndihmon atyre të zhvillojnë pasionin për punën e tyre

Instalon tek ta sensin e përkushtimit tek kolegët e tyre

Zhvillon sensin dhe përgjegjësinë e tyre ndaj konsumatorëve

Me qenë lojal ndaj njerëzve të organizatës

10. Organizata dhe mjedisi (rrethina) Kuptimi i mjedisit si koncept eshte mjaft i gjere, por ne do ta definojme si mjedis, institucion apo fuqi

te natyres shoqerore, ekonomike, teknologjike dhe politike, e cila ndodhet jashte kontrollit te

drejteperdrejte te manaxmentit

Me teknologjine (si mjedis) nenkuptojme podiumin zhvillues ne te cilen gjenden njohurit e tona mbi

krijimin dhe shfrytezimin e mjeteve dhe pajisjeve, si njohuri te kumuluara nen faktorin kohe dhe

hapesire.

Aspekti ekonomik i mjedisit eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe per manaxhmentin, i

cili mund te kuptohet me se miri ne qofte se vrojtohet edhe si rrezik edhe si pershtatshmeri.

Veprimi i mjedisit nderkombetar eshte faktor i rendesishem sidomos kur eshte fjala per kompanite dhe format e tjera organizative multinacionale. Ekzistojne keto segmente te rendesishem ne kuadrin e mjedisit nderkombetar: - tregu - resurset - teknologjia - klima politike dhe - vlerat kulturore.

Mjedisi shoqeror .Ndikimet shoqerore ne organizate verehen ne qendrimet, normat, vlerat dhe

pervojat qembreterojne ne shoqeri te caktuar.

Mjedisi politik .Institucionet politike-ky mjedis paraqet rrjetin e gjere te spektrit normativo – shteteror

dhe politik te nje mjedisi shumedimensional, i cili ndikon ne aksionet dhe veprimet e nje organizate

gjate aktivitetit te saj

Ne kuptimin e pergjithshem sistemi dhe mjedisi perbejne teresine e organizimit dhe manaxhmentit te

integruara si proces, strukture dhe sjellje.

Vetite e organizates Sjellja e pershtatshme - Ciltersia – hapja ndaj rrethit - Transformimi i resurseve - Struktura e

lidhmerise - Pershtatshmeria dhe rregullimi - Sinergjia

Struktura organizative dhe tipet e manaxhmentit

Organizimi i punes, perkatesisht struktura organizative e ndermarrjeve (formave organizative), ne

menyre permanente ndryshon (zhvillohet).

Esenca e ndryshimeve organizative qendron ne tendencat zhvillimore ne dy kahe:

a) diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe b) integrimi i funksioneve te ndryshme.

Struktura funksionale organizative karakterizohet me specializimin e roleve te te punesuarve ne

ndermarrje. Ajo ben ndarjen e detyres se teresishme te ndermarrjes ne disa grupe sipas parimit te

qellimeve te subordinuara.

Struktura organizative divizionale . Karakteristike e kesaj strukture organizative eshte se

mundeson decentralizimin gje qe arrihet duke bartur zotesine e vendosjes nga qendra ne kompani

rajonale .

Struktura organizative matricore . Struktura matricore organizative eshte rezultat i koordinimit te

aprovimit te vendimeve ne ndermarrjet e nderlikuara (kompanite), ne te cilat puna hulumtuese

zhvillimore paraqet aktivitet kryesor.

Karakteristike e struktures matricore organizative eshte shkalla e larte e decentralizimit. Struktura organizative piramidale. Tipi piramidal paraqet tipin me autoritativ te manaxhmentit me

subordim mjaft te ashper.

Struktura rrjetore organizative. Tipi rrjetor i manaxhmentit eshte i organizuar sipas parimit te

ndertimit te rrjetes se tenisit. Esenca e struktures rrjetore qendron ne shkallen e larte te

decentralizimit te procesit te vendosjes dhe delegimit te autorizimeve ne nivele me te uleta – anetare

te keshillit drejtues dhe nivele te tjera organizative.

Tipi i manaxhmentit “ Rrjeta e merimanges” (web) . Tipi i manaxhmentit qe i gjason rrjetes se

marimanges paraqet tipin e ndertimit te barabarte horizontal. Ky eshte nje tip i shperndarjes se

faktoreve te rendesishem organizative ne nivele te barabarta, do te thote mungon renditja hierarkike

vertikale, e cila ishte karakteristike e dy tipeve te meparme.

11. Kuptimi dhe rëndësia e ndërmarrësisë

Mundë të thuhet se të menduarit tonë mbi ndërmarrësinë bazohet në teorinë e Adam Smithit, çmimet dhe tatimet, roli i kapitalit, i punës, i diturisë dhe i rentës tokësore, kuptimi i tregtisë së jashtme, inflacioni dhe papunësia, monopolet dhe dështimet tjera në treg. Të gjitha këto ai i ka shkoqitur në mënyrën më të qartë. Gjatë kësaj periudhe në shekullin e 18-të, theksi është vënë në shpenzimet e punës dhe të prodhimit, në çmimin e prodhimit dhe në oferten e tyre.

Edhe pse kuptimi i ndërmarrësisë është mjaftë i gjerë, do të përpiqemi ta përkufizojmë si vijon:

Ndërmarrësia është një proces dinamik i ndryshimit të vazhdueshëm të strukturës ekonomike dhe të efektivitetit të saj, në të cilën individët marrin përsipër rrezikun për rezultatet e afarizmit.

Pikënisjet themelore të ndërmarrësisë

Është e padyshimtë dhe e pamohueshme rëndësia e ndërmarrjeve të vogla në sistemin ekonomik

të çdo vendi. Mirëpo, se cilat janë pikënisjet themelore të ndërmarrjeve të vogla dhe çka i dallon ato

nga ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha:

- ndërmarrjet e vogla pasurojnë llojllojshmërinë e ofertës dhe kërkesës, - ndërmarrjet e vogla kryesishtë plotësojnë kërkesën për të mira dhe shërbime që ndërmarrjet e mëdha vështirë i përmbushin, ose kjo për to paraqet ngarkesë të madhe duke pasur parasyshë veprimtarinë e tyre themelore, - një numër i madh i ndërmarrësve e bazon veprimtarinë e vetë në teknologji të ulët dhe të vjetruar, por gjithashtu një numër gjithnjë e më i madh i tyre mbështetet në teknologji të lartë,

Ndërmarrësia dhe Menaxhmenti Me nxitjen e ndërmarrësisë, me themelimin e subjekteve të vogla dhe të mesme ekonomike, si dhe

me aplikimin e diturive bashkëkohore menaxheriale, krijohen parakushtet për zhvillimin e ekonomisë.

Në të vërtetë, menaxhmentin si disiplinë shkencore dhe praktike afariste duhet ta shfrytëzojnë në të

menduarit, punën dhe sjelljen e vetë të gjithë ata që marrin pjesë në zhvillimin ekonomik. Detyrë

kryesore e menaxherit është që të sigurojë sasi të mjaftueshme të prodhimeve dhe shërbimeve, dhe

këtë ta bëjë në mënyrë sa më efikase.

Dallimi ndërmjet kuptimit të ndërmarrësisë dhe kuptimit të menaxhmentit shpeshherë ka qenë objekt

debati. Thuhet se ndërmarrësia është e lidhur ekskluzivisht me pronësinë, dhe këtë vetëm në

subjektet e vogla dhe të mesme ekonomike. Këto pohime janë të pasakta. Ndërmarrësia nuk mund të

ndahet nga menaxhmenti, e as që është e lidhur vetëm me një subjekt të vogël ekonomik.

Format e Ndërmarrësisë Ndërmarrësia për nga aspekti i formës së pronësisë, mundë të jetë inividuale dhe

kolektive(koperative), e duke pasur prasysh shkallën e pavarsisë(autonomisë) së saj, kemi

ndërmarrësinë eksterne dhe interne.

Ndërmarrësia individuale: presupozon se funksionet e pronësisë, të ndërmarrësisë dhe të menaxhimit

përqëndrohen në një person. Më së shpeshti bëhet fjalë për fazën fillestare të zbatimit të idesë, kur

ndërmarrësi vetë i kryen të gjitha punët e nevojshme për funksionimin e organizatës punuese.

Ndërmarrësia kolektive: paraqitet në çastin kur pronari- ndërmarrësi ua beson disa funksione, më së

shpeshti funksionet udhëheqëse, profesionistëve, përkatësishtë menaxherëve. Mirëpo ndërmarrësia

kolektive është poashtu e pranishme kur veprimi realizohet dhe si integrim i aktiviteteve të më shumë

personave.

Ndërmarrësia eksterne(e jashtme): nënkupton faktin se ndërmarrësi është pjesë e tregut të caktuar,

nga i cili thith resurset, dhe pas një procesi të caktuar të punës sërish i plason në treg në formë të

prodhimeve ose shërbimeve.

Ndërmarrësia interne(brendshme): është e lidhur me krijimin e subjekteve të reja ekonomike ose të

sistemeve të ndryshme afariste me një pavarsi më të vogël ose më të madhe. Mund të nënkuptojë

edhe proceset e punës brendapërbrenda subjektit ekzistues ekonomik.

Praktika e ndërmarrësisë Me rastin e përkufizimit të dallimit ndërmjet kompanisë së orientuar për ndërmarrësi dhe të asaj që

nuk është e orientuar për këtë aktivitet, mund të tërheqim një paralele ndërmjet pronarit dhe

ndërmarrësit.

Kompania e orientuar për ndërmarrësi është novatore dhe vazhdimishtë kërkon mënyra ë reja për

ushtrimin e procesit afarist me qëllim të përparimit të tij, pa marrë parasysh se a bëhet fjalë për

ndërmarrësin ekzistues, ndërmarrësin e ri ose franshizën. Njëkohësisht, këto tri mundësi janë format

e fillimit të një aktiviteti afarist.

Subjekti ekonomik i ri i formuar Kjo është forma më e shpeshtë e fillimit të punës vetjake, andaj edhe rreziqet këtu janë më të mëdha.

Për të realizuar ndërmarrjen tonë është e nevojshme që ta analizojmë dhe evaluojmë hollësisht idenë

tonë, dhe punën e re ta fillojmë pasi të jemi siguruar se punën tonë e pranon tregu.

Sipas P.Druckerit duhet të shqyrtojmë me sukses me sa vijon: Orientimi në treg, Prognoza financiare,

Krijimi i ekipeve udhëheqëse, Roli i ndërmarrësit(themeluesit).

Blerja e ndërmarrjes(firmës) ekzistuese Subjekti ekzistues ekonomik zakonisht është me më pak rreziqe, nëse është fjala për një ndërmarrje

ekzistuese të suksesshme që është dëshmuar e aftë të tërheqë blerës ose e cila ka krijuar

konsumatorë të rregullt, shanset për vazhdim të sukseshëm të veprimtarisë janë shumë të mëdha,

krahas të dhënave për sukseset e mëhershme ekzistojnë edhe të dhëna për dështimet e caktuara, në

mënyrë që gabimet të mos përsëriten.

Sipas Strauss-it blerja e firmës ekzistuese ka disa përparësi:

- nuk fillon nga zeroja, ngase puna tanimë ekziston, - nuk është e nevojshme të krijohet goodwill-reputacioni i firmës, - është më e shpejtë sesa të themelohet një veprimtari e re, - zvogëlohet rreziku, gjë që është benefiti kryesor i blerjes së firmës ekzistuese.

Specifikat e ndërmarrjeve të vogla Derisa më herët kemi theksuar se ndërmarrësia mund të paraqitet edhe në subjektet e mëdha

afariste ekzistuese, ndërmarrjet e vogla janë të pranishme ekskluzivisht në subjektet e vogla afariste

dhe në pajtim me këtë ekzistojnë disa specifika.

Nocioni i ndërmarrjeve të vogla Rëndësia e ndërmarrjeve të vogla është e njohur në të gjitha vendet e botës. Padyshim se

veprimtaria e këtyre tregjeve bazohet në veprimtarinë e ndërmarrjeve të vogla të cilat, në numrin e

gjithmarshëm të ndërmarrjeve, marrin pjesë me mbi 95% dhe punësojnë një numër të madh

njerëzish.

Kriteret sipas të cilave ndërmarrjet e vogla dhe të mesme mundë të klasifikohen dhe veçohen nga

kompanitë e mëdha janë si vijon: Kriteret sasiore, kriteret e themelimit, kriteret cilësore.

Përparësitë dhe të metat e ndërmarrjeve të vogla Inicimi i punës vetjake i sjellë ndërmarrësit shumë përparësi, por njëkohësishtë edhe mangësi.

Përparësit dhe të meta janë si vijon:

Pëparësitë Njëra prej përparësive ëshëtë Pvarësia e iniciuesit të punës, i cili e ka mundësinë e zgjedhjes së pavarur. Përparësi tjera janë Mundësitë financiare, Siguria e Punës, Punësimin e familjarëve etj. Të metat Njëra prej të metave të inicimit të punës vetjake është Fluktuimi i Shitjes, e metë tjetër është Konkurrenca e cila është vështërsia e dytë më të cilën përballet ndërmarrësi, Përgjegjësia e shtuar, Humbjet Financiare, Mardhëniet e punës.

Rreziku afarist në ndërmarrjet e vogla Një asociacion mjaftë i shpeshtë për nocionin e ndërmarrësisë është pikërishtë rreziku, ngase epilogu

i kësaj veprimtarie, në krahasim me format tjera të afarizmit, është tejet i pasigurtë. Suksesi i një ideje

varet dhe është i kushtëzuar nga menaxhimi i mirëfilltë i rrezikut.

Rreziku mundë të shkaktojë pasiguri, humbje ose dështim, përkatësishtë paqartësi në lidhje me

ngjarjet e ardhshme që mundë të ndikojnë në realizimin e qëllimit.

Me planifikim deri te suksesi Mungesa e planifikimit në parim do të thotë dështim, edhe pse shumë ndërmarrës konsiderojnë se

për sukses mjafton ta kesh idenë dhe të punosh me kujdes.

Që të mund të sigurohen parakushtet për suksein e idesë së ndërmarrësit, është e nevojshme të

hartohet plani i punës, dokument ky i cili hollësisht e përpunon idenë e ndërmarrësit dhe jepë

vlersimin e saktë lidhur me zhvillimin e ardhshëm afarist dhe financiar për një periudhë të caktuar.

Plani i punës duhet të hartohet jo vetëm kur e përpunojmë një ide të re, por edhe për një afarizëm të

rregullt. Planifikimi fillon me analizën e forcave dhe të dobësive të brendshme si dhe të rrethanave

dhe kërcënimeve të mjedisit, ndërkaq pason definimi i qëllimeve, i politikës, metodave dhe i

procedurave të punës, si dhe hartimi i bilancit.

12. KRIJIMI I DHE ORGANIZIMI I BVM Format e organizimit te BVM

Dy faktore kryesore:

Pronesia

Niveli i pergjegjesise ne maredhenie me palet e treta

Format kryesore te organizimit sipas pronesise Me nje pronar

Parteneritet

Korporate

Pronar i vetem-biznezi individual

Forma me e shpeshte e organizimit te BVM

Strukure e thjeshte e organizimit

Me teper se 80% te BVM-se jane pronesi individuale

Lehtesia per hapjen dhe mbylljen e biznesit

Perparesit Taksat me te thjeshta(tatimi ne te ardhura)

Kufizime me te vogla ligjore

Kenaqesi personale

Te metat E tere pergjegjesia eshte mbi pronarin

Veshtiresi per te siguaruar kapitalin dhe burimet per investime

Pronari/menaxheri eshte teper i ngarkuar

Kufizime te menaxhmentit

Ortakeria-partneriteti Bines ne pronesi te dy ose me shume pronareve

Numri I ortakeve nuk eshte I kufizuar

Partneriteti formalizohet me kontrate para fillimit te biznesit te perbashket

Tabela :struktura e themelusve te NVM

Perparesite e partneritetit: Lehtesi per sigurim te kapitalit fillestar

Mundesi me te medha per rritje dhe zhvillim

Lehte themelohet

Minimum i kufizimeve ligjore

Te metat e ortakerive: Jofleksibiliteti lidhur me zhvillimin, prespektiven, zhvillimin

Mosmarreveshjet mes partnereve

Mundesia per rritje te kapitalit eshte e kufizuar

Boniteti me I vogel kreditor ne krahasim me korporaten

Ndarja e punes mes veti

Korporata Nje forme me e komplikuar e organizimit te biznesit

Ndryshimi thelbesor i formes korporative eshte se jeta e korporates eshte e pavarur nga jeta e

pronarit

Pronesia ne korporate mund te jete e transferueshme dhe e patransferueshme

Korporata eshte pergjegjese per obligimet e bera e jo pronaret e kapitalit

Perparesite e korporatave te korporatave: Menaxhmenti i specializuar

Pergjegjesia e kufizuar

Perfitime per te punesuarit

Lehtesi per te siguaruar burime financiare

Lehtesia ne ndryshimin e struktures se pronesise dhe transferin e prones nga nje aksionar ne tjetrin

Te metat e korporatave Taksat e dyfishta

Mangesia kryesore eshte se ka kerkesa juridike para fillimit dhe gjate funksionimit

Rrezikimi i aksionareve te vegjel

Pergjegjesi e pakufizuar e bordit (keshillit) te drejtoteve

Pergjegjesite ligjore te bizneseve Shoqerite tregtare me pergjegjesi te plote (ortaket/pronaret pergjigjen per obligimet e firmes me

tere pasurine e tyre)

Shoqerite tregtare me pergjegjesi te kufizuar (Pronaret/partneret pergjigjen per obligimet e firmes

vetem deri ne lartesine e kapitaleve te tyre te avancuara me rastin e themelimit te firmes)

Shoqerite komandite (Tek keto shoqeri disa nga pronaret kane pergjegjesi te plote e disa

pergjegjesi te kufizuar)

Investimet e perbashketa si forme e krijimit te biznesit Investimet e perbashketa (Joint Ventures):

Forme e partneritetit per krijimin e biznesit e krijuar me bashkimkin e disa partnereve te

angazhuar ne nje lemi te specializuar, zakonisht me partnere te jashtem

Jo aq e zakonshme gjate krijimit te BVM

Forme mjaft e avancuar e bashkepunimit nderkombetar e cila mund te nxit zhvillimin e

vendeve te pazhvilluara

Franshiza si forme e krijimit te biznesit Fjala “franchise” rrjedh nga fjala franceze qe ka kuptimin e privilegjit apo autorizimit

Ne gjuhen angleze ka kuptimin me te gjere qe eshte:

E drejta e votes, ndonje e drejte speciale apo privilegj, te cilen e jep qeveria qe te ofroje si

institucion,shoqate ose ngjajshem

E drejta e emrit te produktit dhe sherbimeve, shpesh e drejte ekskluzive per ndonje regjion

te caktuar

Asociacioni nderkombetar per franshize e definon ate si “raport kontinuel ne te cilen bleresi i

franshizes siguron te drejten per biznes sipas nje marke, license apo me rregulla dhe

standarde strikte.

Tipet e franshizave jane: Franshiza e emrit tregtar

Franshiza e shperndarjes se produktit

Franshiza e paster

Perparesite e franzhizes: Suksesi me i lehte ne zbatimin e teknologjise dhe standardeve/trajnimi

Marketingu /

Sistemi i perpunuar mire per tu siguruar cilesia+standardet

Te metat e franzhizes: Pagesa e vazhdueshme e franzhizes ne kembim te se drejtes

Standardet strikte-autonomia me e vogel (inspektimi nga franshizori)

Kufizimet ne blerje dhe shitje

Kufizimet ne asortimentet

Rregjistrimi i bizneseve Regjistrimi tek organi perkates

Obligimet ndaj shtetit (tatimeve dhe taksave)

Hapja e llogarise financiare ne banke-krijimi i identitetit te biznesit.

Sa me heret te percaktohet forma legale:

Loyd ne “Small Business Giude” thekson se ketu kane ndikim: mundesite e financimit, niveli i

kredibilitetit te biznesit ndaj partnereve, menyra e marrjes se vendimeve per fillim,

menaxhimin, shitjen dhe perfundimin e biznesit, perparesite ne taksa dhe tatime, benifitet nga

shteti.

Regjistrimi i kontratave Procesi i themelimit mbeshtetet ne dokumentet e tjera sic jane:

Vendimi per themelim (Akti i themelimit)

Statuti

Kontrata

Kontrata permban keto elemente themelore: Identifikimi (firma, adresa, selia)

Vemprimtaria

Pasuria/kapitali

Menyra e formimit te kapitalit

Menyra e menaxhimit

Menyra e ndarjes se profitit/rrezikut

Hyrja dhe dalja nga partneriteti

Perfundimi i punes