MAKALAH

Menganalisis Persaingan Dalam

Kegiatan PemasaranMakalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Pemasaran

Dosen pengampu : Edy Yulianto, Dr., M.P.

Disususun Oleh :

Lulu Novena S. (145030201111138)

Laura Bethesrida Girsang (14503020111141)

Intan Putri Rahmawati (135030207111067)

Moh. Faisal Yordani Al Basya (145030207111082)

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya

serta shalawat dan salam kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW yang telah

memberikan sauri tauladan kepada kita semua sehingga pada kesempatan yang berbahagia ini

penulis mampu menyelesaikan makalah yang berjudul “Menganalisis Persaingan dalam

Kegiatan Pemasaran”. Dalam memenuhi tugas mata kuliah Pemasaran.

Dalam menyelesaikan penulisan makalah ini, penulis tidak bekerja sendirian

melainkan dibantu oleh banyak pihak. Untuk itu penulis mengucapkan banyak terima kasih

kepada orang-orang yang telah membantu penulisan makalah ini sampai selesai.

Penulis mohon maaf sebesar-besarnya jika masih banyak kekurangan dalam laporan

ini. Semoga laporan makalah ini dapat memberikan manfaat baik bagi rekan-rekan

mahasiswa, instansi pemerintah, masyarakat umum, serta berbagai pihak yang lainnya

sekedar sebagai bahan ilmu pengetahuan.

Malang, 2 Maret 2016

Penulis

i

DAFTAR ISIKata Pengantar…………………………………………………………….……………….i

Daftar Isi…………………………………………………………...…………...…….……ii

BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang…………………………………………………………...…….1

1.2 Rumusan Masalah……………………………………..…………...…......…....1

1.3 Tujuan Penulisan…………………………………………..………...….……...2

BAB II Pembahasan

2.1 Mengidentifikasi Pesaing……………….……………....………………..….....3

2.2 Mengidentifikasi Strategi Pesaing ………………………......…………….......4

2.3 Menentukan Tujuan Pesaing……..………….……....……...……………….....4

2.4 Menilai Kekuatan Dan Kelemahan Pesaing…………………...……………....5

2.5 Mengestimasi Pola Reaksi Pesaing ……………...………………….…...……7

2.6 Merancang Sistem Intelijen Persaingan …...……………………………….…8

2.7 Memilih Pesaing Untuk Diserang Dan Dihindari……………………………..9

2.8 Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan Dan Pesaing…………………………10

BAB III Penutup

3.1 Kesimpulan……………………………………………..…………………….14

Daftar Pustaka……………………………………………………...……………..……...iii

ii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Persaingan bisnis yang sangat tajam pada saat ini merupakan sebuah tantangan bagi

pengusaha untuk tetap berada dalam persaingan industri. Suatu perusahaan mengharapkan agar

konsumennya puas dimasa mendatang, jadi konsumen tersebut mau datang dan melakukan

pembelian kembali. Perusahaan yang tidak dapat memenuhi selera konsumen praktis akan

mengalami penurunan volume penjualan, jika perusahaan tersebut dalam tahun demi tahun

mengalami kemunduran produksi sudah dipastikan perusahaan tersebut akan gulung tikar atau

bangkrut. Misalnya, dengan semakin banyaknya pesaing usaha maka persaingan dalam jenis

industri yang sama sebaiknya mempunyai spesifikasi produk yang unggul. Persaingan yang

semakin luas menyebabkan tuntutan adanya strategi pemasaran yang dapat membuat usahanya

tetap berkembang. Supaya berhasil, perusahaan harus melakukan tugasnya melebihi pesaing

dalam memuaskan konsumen sasaran. Maka, strategi pemasaran harus disesuaikan menurut

kebutuhan konsumen maupun kebutuhan strategi pesaing.

Merancang strategi pemasaran yang kompetitif dimulai dengan melakukan analisis terhadap

pesaing. Perusahaan secara terus menerus membandingkan nilai dan keputusan pembelian

pelanggan dengan nilai yang diberikan oleh produk, harga, distribusi, dan promosinya terhadap

pesaing dekatnya. Kegiatan pemasaran umumnya memfokuskan diri pada produk, penetapan

harga, kebijakan ditribusi, dan cara promosi yang dalam hal ini dikenal sebagai bauran

pemasaran. Setelah perusahaan memutuskan strategi pemasaran kompetitifnya secara

keseluruhan, perusahaan harus mulai menyiapkan perencanaan bauran pemasaran yang rinci, yang

selanjutnya dipahami sebagai bauran pemasaran.

1.2 Perumusan Masalah

Sesuai dengan latar belakang masalah di atas maka kami merumuskan masalah dalam

beberapa pertanyaan:

1. Bagaimana cara mengidentifikasi pesaing?

2. Bagaimana cara mengidentifikasi strategi pesaing?

3. Bagaimana menentukan tujuan pesaing?

4. Apa saja kekuatan dan kelemahan pesaing?

5. Bagaimana mengestimasi pola reaksi pesaing?

6. Bagaimana cara merancang sistem intelijen persaingan?

1

7. Bagaimana cara memilih pesaing untuk diserang dan dihindari?

8. Bagaimana cara menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing?

1.3 Tujuan

Sesuai dengan latar belakang masalah di atas maka kami merumuskan masalah dalam

beberapa pertanyaan:

1. Untuk mengetahui cara mengidentifikasi pesaing

2. Untuk mengetahui cara mengidentifikasi strategi pesaing

3. Untuk menentukan tujuan pesaing

4. Untuk mengetahui apa saja kekuatan dan kelemahan pesaing

5. Untuk mengetahui bagaimana mengestimasi pola reaksi pesaing

6. Untuk mengetahui cara merancang sistem intelijen persaingan

7. Untuk mengetahui cara memilih pesaing untuk diserang dan dihindari

8. Untuk mengetahui cara menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing

2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 MENGIDENTIFIKASI PESAING

Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan yang

mereka miliki, perusahaan perlu membuat peta persaingan yan lengkap. Pembuatan peta

persaingan yang dugunakan untuk melakukan analisis pesaing memerlukan langkah-langkah

yang tepat. Langkah-langkah ini perlu dilakukan agar analisisi pesaing tepat sasaran dan tidak

salah arah. Langkah pertama yang perlu dilakukan perusahaan adalah dengan identifikasi

seluruh pesaing yang ada. Langkah ini perlu dilakukan agar kita mengetahui secara utuh

kondisi pesaing kita. Dengan demikian, memudahkan kita untuk menetapkan langkah

selanjutnya.

Identifikasi pesaing meliputi hal-hal sebagai berikut:

1. Jenis produk yang ditawarkan

Kadang-kadang sebuah perusahaan tertentu memiliki produk yang beragam. Tugas

perusahaan adalah mengidentifikasikan secara lengkap dan benar produk apa saja yang

dimilki oleh pesaing-pesaingnya. Identifikasikan siapa pesaing utama yang terdekat serta

pesaing lainya yang juga berpotensi mengancam perusahaan kita sekarang dan di masa yang

akan datang.

2. Melihat besarnya pasar yang dikuasai (Market Share) pesaing

Untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat dilakukan melalui segmen pasar

yang akan dimasuki. Dalam hal ini perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar

dan market share masing-masing pesaing. Market share yang harus diketahui adalah untuk

masa sekarang dan di masa yang akan datang, baik yang dikuasai pesaing maupun secara

keseluruhan.

3. Identifikasi peluang dan ancaman

Dengan mengestimasi besarnya market share, akan kelihatan peluang yang ada serta ancaman

yang mungkin timbul sekarang dan di masa yang akan datang. Setiap peluang harus dimasuki

dan diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang sebesar-besarnya. Kemungkinan

ancaman atau masalah yang timbul pun harus segera diantisipasi sehingga tidak

menimbulkan masalah.

3

4. Identifikasi keunggulan dan kelemahan

Identifikasi kelamahan dan keunggulan berarti memetakan atau mencari tahu keunggulan dan

kelemahan yang dimilki pesaing. Identifikasikan kelemahan dan keunggulan pesaing dalam

berbagai bidang, misalnya dalam hal kelengkapan produk, mutu, kemasan, harga, distribusi,

lokasi, serta promosi.

2.2 MENGIDENTIFIKASI STRATEGI PESAING

Tujuan perusahaan dalam menjalankan usaha atau bisnis adalah untuk memenangkan

persaingan. Oleh karena itu, setiap perusahaan memiliki strategi tersendiri untuk mematikan

lawannya. Semakin ketat persaingan, maka semakin canggih strategi yang dijalankan.

Strategi untuk mematikan atau memperlemah lawan selalu dilakukan. Siapa yang lengah,

akan terkena dampakanya. Bukan tidak mungkin setiap strategi yang dijalankan memiliki

kemiripan. Oleh karena itu, perusahaan harus pandai memulai dan mengakhiri.

Perusahaan harus memantau strategi pesaingnya secara kontinyu, karena pesaing yang

cerdik akan merevisi strategi mereka dari waktu ke waktu. Jelaslah, bahwa perusahaan juga

harus mewaspadai perubahan-perubahan yang diinginkan pelanggan dan bagaimana para

pesaing merevisi strategi mereka untuk memenuhi hasrat yang diinginkan oleh para

pelanggan tersebut.

2.3 TUJUAN PESAING

Tujuan dari pesaing diantaranya adalah:

1. Memaksimalkan laba. Perlu mengetahui laba jangka pendek atau laba jangka panjang

dan tindakan apa yang perlu mereka ambil. Contohnya yaitu: menetapkan harga

murah agar kepuasan konsumen dapat ditingkatkan sehingga memperoleh keuntungan

yang maksimal.

2. Memperbesar market share. Perlu mengetahui apakah pertumbuhan market share yang

dimiliki cukup besar. Contohnya yaitu: menurunkan harga agar konsumen teta

membeli produk kita, selain itu dapat melalui promosi agar pasar yang dikuasai

semakin luas.

3. Meningkatkan mutu produk. Bertujuan agar menarik pelanggan/konsumen milik

pesaing. Contohnya yaitu: memberikan berbagai kelebihan seperti produk plus, bunga

yang kompetitif, jumlah jaringan dan teknologi yang digunakan.

4

2.4 MENILAI KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING

Sebagai langkah awal dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan para

pesaingnya, perusahaan harus mengumpulkan informasi terbaru mengenai bisnis setiap,

termasuk data penjualan, pangsa pasar, marjin laba, pengembalian investasi, arus kas,

investasi baru, dan penggunaan kapasitas. Perusahan perlu mengumpulkan informasi tentang

kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Diasumsikan terdapat tiga pesaing, yakni

A,B,C berdasarkan kesadaran pelanggan, mutu produk, ketersediaan produk, bantuan teknis,

staff penjualan. Pesaing A terkenal dan di hargai karena menghasilkan produk bermutu tinggi

yang dijual oleh tenaga penjual yang baik. Namun, pesaing A buruk dalam ketersediaan

produk dan bantuan teknis. Pesaing B dinilai baik dalam segala hal. Pesaing C di peringkat

paling buruk dari sebagian besar atribut. Informasi tersebut menunjukkan bahwa perusahaan

dapat menyerang pesaing A dalam hal ketersediaan produk, dan pesaing C dalam segala hal.

Namun, perusahaan jarang menyerang perusahaan B, karena hampir tidak mempunyai

kelemahan yang menonjol.

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika menganilisis

para pesaingnya:

1. Pangsa pasar (share of maket), pangsa pesaing atas pasar sasaran

2. Pangsa ingatan ( share of mind), presentasi pelanggan yang menyebut nama pesaing

dalam menanggapi pertanyaan,’’Sebutkan peusahaan pertama di industri ini yang ada

di dalam pikiran seseorang’’`

3. Pangsa hati (share of heart), presentase pelanggan yang menyebut nama pesaing

dalam menanggapi pertanyaan,’’ Sebutkan perusahaan yang produknya lebih anda

sukai untuk dibeli.’’

Kesadaraan

pelanggan

Mutu produk Ketersediaan

produk

Bantuan

teknis

Staff

penjualan

Pesaing A E E P P G

Pesaing B G G E G E

Pesaing C F P G F F

Catatan: E istimewa, G baik, F sedang, P jelek

5

Pesaing A mendapatkan pangsa pasar tertinggi, namun angka menurun (Pangsa ingatan dan

Pangsa hati) di karenakan dengan berjalannya waktu tidak mampu memberikan ketersediaan

produk dan bantuan teknis. Pesaing B dapat meraih pangsa pasar dikarenakan dapat

meningkatkan pangsa ingatan dan pangsa hatinya. Pesaing C masih tidak beranjak dari ketiga

variabel. Untuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahan yang memulai melakukan

penolak ukuran ( brenchmarking), yaitu mempelajari tugas-tugas tertentu yang lebih baik

daripada perusahan lain.

Brenchmarking tediri dari tujuh langkah:

1. Tentukan fungsi apa yang akan diukur.

2. Identifikasi variabel kunci yang diukur.

3. Identifikasi perusahaan yang terbaik di kelasnya.

4. Ukur kinerja perusahaan yang terbaik di kelasnya

5. Ukur kinerja perusahaan

6. Spesifikasi program dan tindakan untuk mempersempit kesenjangan itu.

7. Terapkan dan pantau hasil-hasil.

Untuk mendapatkan hasil terbaik dibutuhkan bertanya kepada pelanggan, pemasok, dan

distributor perusahaan mana yang menurut mereka berperingkat terbaik dalam melakukan

pekerjaannya.

Strategi Bersaing Untuk Para Pemimpin Pasar

Disini kita dapat mengklasifikasikan perusahaan menurut peran yang dimainkan di

pasar sasaran:

1. Pemimpin pasar.

2. Penantang pasar.

3. Pengikut pasar, perusahaan yang mau mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak

menimbulkan gejolak.

4. Pengisi relung pasar, perusahaan yang melayani segmen-segmen kecil yang tidak

terlayani oleh perusahaan besar.

Banyak industri yang menjadi satu pemimpin pasar, biasanya perusahaan tersebut

menguasai perusahaan lain dalam perkenalan produk baru,cakupan distribusi,dll. Misalnya,

microsoft, McDonald’s. Menurut Ries dan Trout, Produk-produk yang terkenal mendapatkan

posisi yang mencolok dan dapat memonopoli pasar.

6

Namun, hidupnya tidak serta mudah. Perusahaan tersebut selalu waspada. Innovasi suatu

produk akan menyulitakan pemimpin. Misalnya, motorrola diambil kepemimpinannya

dengan Nokia. Pemimpin mungkin akan mengeluarkan uang secara konservatif, sedangkan

penantang mengeluarkan uang secara bebas, pemimpin mungkin memandang perusahaan lain

jauh tertinggal. Oleh sebab itu dewasa ini perusahaan utama itu harus mempertimbangkan

1. Menjaga tetap biaya dalam garis

2. Menemukan sumber diferensiasi

3. Mengelola harga secara efektif

Karena perusahaan yang berbasis nilai mulai menerapkan perbaikan mutu,layanan dan

kenyamanan.

2.5 MENGESTIMASI POLA REAKSI PESAING

Mengidentifikasi tujuan dan kekuatan/kelemahan pesaing sangat membantu manajer

dalam mengantisipasi reaksi yang mungkin dilakukan atas strategi perusahaan lain. Contoh :

potongan harga, peningkatan promosi, atau pengenalan produk baru). Sebagai tambahan,

setiap pesaing memiliki falsafah tertentu dalam berbisnis, budaya internal tertentu, dan

keyakinan tertentu. Seseorang membutuhkan pemahaman yang mendalam atas pola pikir

pesaing untuk berharap dalam mengantisipasi bagaiman ia akan beraksi atau bereaksi.

1. Pesaing yang santai.

Beberapa pesaing tidak bereaksi dengan cepat atau kuat terhadap gerakan lawannya.

Alasan kurangnya tanggapan terhadap adalah berbeda-beda.  Pesaing yang santai

mungkin merasa pelanggan mereka setia, mereka mungkin lambat dalam mengenali

perkembangan, mereka mungkin kekurangan dana untuk bereaksi. Para lawan harus

berusaha menduga alasan perilaku pesaing yang santai.

2. Pesaing yang selektif

Pesaing dapat bereaksi hanya terhadap jenis serangan tertentu dan tidak terhadap

serangan lain. Ia mungkin bereaksi terhadap potongan harga tidak terhadap

peningkatan pengeluaran iklan.Contoh : Shell dan Exxon adalah pesaing selektif,

yang bereaksi hanya terhadap penurunan harga pesaing, namun tidak terhadap,

misalnya : promosi. Dengan mengetahui terhadap apa pesaing utamanya bereaksi,

perusahaan akan mendapatkan petunjuk-petunjuk seperti lini yang paling mungkin

dapat diserang.

7

3. Pesaing harimau (tiger competitor)

Pesaing yang bereaksi denga gesit dan kuat terhadap setiap serangan dalam

wilayahnya. Karena itu, P&G tidak membiarkan deterjen baru masuk dengan mudah

ke dalam pasar. Pasar harimau menandakan bahwa perusahaan lain lebih baik tidak

menyerang karena pihak yang bertahan akan bertarung sampai akhir. Selalu lebih baik

menyrang domba daripada menyerang harimau.

4. Pesaing stochastic/tak terduga

Beberapa pesaing mungkin tidak menunjukkan pola reaksi yang dapat diduga.

Pesaing-pesaing tersebut mungkin atau mungkin tidak membalas kejadian tertentu,

dan tidak ada cara untuk meramalkan hal ini berdasarkan keadaan ekonomi, sejarah,

atau lain-lainnya. Banyak bisnis kecil adalah pesaing yang stochastic, bersaing dalam

front tertentu saat mereka mampu membiayai peperangan dan menahan diri saat

persaingan terlalu mahal.

2.6 MERANCANG SISTEM INTELIJEN PERSAINGAN

Empat langkah utama dalam merancang system intelijen persaingan, yaitu

1. Pembentukan sistem.

Langkah pertama membutuhkan pengidentifikasian jenis-ejis informasi persaingan

yang penting,- pengidentifikasian sumber terbaik untuk mendapatkan informasi ini,

penugasan seseorang yang akan mengelola system tersebut dan pelayananannya.

2. Pengumpulan data.

Data dikumpulkan secara berkesinambungan dari lapangan (tenaga penjual, saluran,

pemasok, perusahaan periset pasar, asosiasi perdagangan), dari pelamar dan pegawai

pesaing, dari orang-orang yang berbisnis dengan pesaing, dari pengamatan atas

pesaing atau analisa bukti-bukti fisik, dan dari data yang dipublikasikan (publikasi

pemerintah, piato, artikel).

3. Evaluasi dan analisa data.

Data diperiksa keabsahan dan kehandalannya, diinterpretasikan, dan diorganisasikan.

4. Penyebarluasan informasi dan pemberian tanggapan.

Informasi utama disampaikan kepada pengambil keputusan yang relevan, dan

pertanyaan manajer tentang pesaing dijawab.

8

Dengan system yang terancang baik, manajer perusahaan akan mendapatkan informasi tepat

waktu tentang pesaing melalui telepon, bulletin, berita berkala, dan laporan. Manajer juga

dapat menghubungi bagian intelijen pasar jika mereka membutuhkan bantuan untuk

menginterpretasikan gerakan mendadak dari pesaing, jika mereka ingin mengatahui

kelemahan dan kekuatan pesaing, atau ketika mereka ingin mendiskusikan tanggapan yang

mungkin diberikan pesaing terhadap gerakan perusahaan yang sedang- dipertimbangkan.

2.7 MEMILIH PESAING UNTUK DISERANG DAN DIHINDARI

Langkah-langkah utama dalam analisis nilai pelanggan adalah :

1. Mengidentifikasi atribut utama yang dihargai pelanggan.

Pelanggan ditanya apakah fungsi dan tingkat kinerja yang mereka cari dalam memilih

suatu produk atau pemasok.

2. Menilai tingkat kepentingan kuantitatif dari atribut-atribut yang berbeda.

Pelanggan diminta untuk memberikan peringkat atau tingkat kepentingan dari atribut-

atribut yang berbeda.

3. Menilai kinerja perusahaan dan pesaing dalam nilai pelanggan yang berbeda

dibandingkan dengan tingkat kepentingan mereka yang telah ditetapkan.

Pelanggan ditanya mengenai posisi kinerja perusahaan dan masing-masing pesaing

dalam setiap atribut.

4. Mengkaji bagaimana pelanggan dalam segmen tertentu menilai kinerja perusahaan

dibandingkan pesaing utama tertentu dengan dasar atribut per atribut.

Kunci untuk mendapatkan keunggulan kompetitif adalah mengambil setiap segmen

pelanggan dan mengkaji bagaimana penawaran perusahaan dibandingkan dengan

pesaing utamanya.

5. Memantau nilai pelanggan dari waktu ke waktu.

Meskipun nilai pelanggan cukup stabil dalam jangka pendek, mereka paling mungkin

berubah saat terjadi perubahan teknologi, dan karakteristik produk dan saat pelanggan

menghadapi iklim ekonomi yang berbeda.

Setelah menganalisis nilai pelanggannya, perusahaan dapat memusatkan serangannya pada

salah satu kelas pesaing.

1. Pesaing kuat vs Lemah

9

Perusahaan memusatkan sasarannya ke pesaing lemah, karena membutuhkan lebih

sedikit sumber daya per poin pangsa yang diperoleh.

2. Pesaing dekat vs Jauh

Perusahaan kebanyakan bersaing dengan pesaing yang sama. Misalnya, Chevrolet

dengan Ford, bukan dengan Ferrari. Namun perusahaan adakalanya juga mengenal

pesaing jauh.

3. Pesaing baik vs Buruk

Perusahaan harus mendukkung pesaing baik dan menyerang pesaing buruk. Pesaing

baik akan berperan sesuai aturan indutri, sedangkan pesaing buruk sebaliknya.

2.8 MENYEIMBANGKAN ORIENTASI PELANGGAN DAN PESAING

Menurut Narver dan Slater (1990); Han et al. (1998); Noble et al. (2002);  Zhou et al.

(2005) mengemukakan bahwa konsep dari orientasi pasar terdiri dari: orientasi pelanggan,

orientasi pesaing, dan koordinasi antarfungsi.

1. Perusahaan yang berorientasi pada pesaing : perusahaan yang gerakan-gerakannya

terutama didasarkan pada tindakan dan reaksi pesaing.

2. Perusahaan yang berorientasi pada pelanggan : lebih berfokus pada pengembangan

pelanggan dalam merancang strateginya.

3. Perusahaan yang berorientasi pada pasar : perusahaan yang memperhatikan para

pelanggannya dan para pesaingnya.

Dalam orientasi pasar dijelaskan kinerja perusahaan (profitability and long-term

focus) dapat dihasilkan melalui perumusan berikut:

1. Customer orientation

Pemahaman yang cukup terhadap pembeli sasaran;

2. Competitor orientation

Seorang penjual harus memahami kekuatan dan kelemahan saat ini maupun kapabilitas dan

strategi jangka panjang pesaing-pesaing yang ada serta pesaing-pesaing potensial.

Orientasi Pelanggan

Dimensi ini dapat dinyatakan melalui luasnya monitoringatas komitmen karyawan

terhadap pelanggan, pengembangan strategi bersaing yang didasarkan pada pemahaman atas

10

kebutuhan konsumen, pemahaman manajemen bagaimana perusahaan menciptakan customer

value. Orientasi pelanggan menghasilkan sebuah logika lain, yaitu sebagai hasil dari

intensitas penggarapan kebijakan yang berorientasi pasar, perusahaan memiliki peluang untuk

membentuk persepsi pada pelanggan atas nilai-nilai yang dibangunnya, selanjutnya nilai-nilai

tersebut akan menghasilkan nilai kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction). Berbagai

studi dalam manajemen pemasaran memberi petunjuk bahwa perusahaan-perusahaan yang

berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction orientation) umumnya

menggambarkan sebuah perilaku yang lebih responsif terhadap pelanggannya, misalnya

melalui kebijakan pelayanan purna jual, kecepatan dalam memberi tanggapan terhadap

keluhan-keluhan pelanggan. Pemahaman yang baik terhadap kebutuhan pelanggan tidak

selalu memberi efektivitas strategi pemasaran yang lebih baik, tanpa adanya kemampuan

yang superior untuk mengimplementasikan kebijakan tersebut.

Perusahaan harus mengembangkan norma-norma pengelolaan sumber daya

perusahaan (kebiasaan, keyakinan, kesadaran, membimbing perilaku) yang diorientasikan

melalui penyajian superior satisfaction bagi pelanggannya.Pemahaman yang mendalam

terhadap kebutuhan pelanggan dan kapabilitas pesaing akan memberi respon yang lebih besar

terhadap: perilaku karyawan, orientasi keputusan manajemen yang mengarah pada kepuasan

konsumen, persepsi yang lebih baik terhadap mutu produk, daya pikat pelanggan yang lebih

kuat, dan pada gilirannya menghasilkan basis pelanggan yang kuat.

Implementasi konsep fortfolio pelanggan merupakan strategi di dalam manajemen pemasaran

sebagai upaya menciptakan nilai bagi konsumen, menjaga kepuasan konsumen, dan

membangun hubungan jangka panjang. Nilai konsumen merupakan perbandingan antara

manfaat dan pengorbanan yang diperlukan agar memperoleh manfaat tersebut. Nilai ini

meliputi penawaran produk berkualitas, memberi konsumen lebih dari yang mereka

harapkan, menghindari harga yang tidak realistis, memberi fakta kepada pembeli,

menawarkan komitmen organisasi dalam layanan dan dukungan purna-jual.

Orientasi Pesaing

Orientasi pesaing dapat dinyatakan melalui tingkat monitoring informasi  pesaing dan

menyebarluaskan informasi tersebut pada semua fungsi yang ada di dalam organisasi seperti

divisi riset dan pengembangan produk, mendiskusikan dengan pimpinan perusahaan,

11

bagaimana kekuatan pesaing dan strategi yang mereka kembangkan saat ini atau

strategi yang akan dikembangkan di masa depan. Perusahaan yang berorientasi pada pesaing

akan menggunakan sebagian besar waktunya untuk melacak gerakan dan pangsa pasar

pesaing serta perusahaan menemukakan berbagai strategi untuk melawannya.

Pendekatan ini mempunyai kelebihan dan kekurangan. Sisi positifnya, perusahaan

telah mengembangkan orientasi peluang, melatih para pemasarnya untuk bersikap waspada,

mengamati berbagai kelemahan posisinya sendiri, dan juga mencari kelemahan pesaing.

Sisi negatifnya, perusahaan itu menjadi terlalu reaktif, bukannya menjalankan

strateginya sendiri yang berorientasi pada pelanggan. Perusahaan yang berorientasi pesaing

cenderung tergantung pada strategi yang dilakukan pesaingnya, perusahaan tidak

mengembangkan cara yang lebih inovatif, perusahaan hanya menyesuaikan diri untuk

memperluas praktik yang sudah ada.

Perusahaan yang berhasil dalam mengendalikan pasar, selalu mengenali pesaingnya

dengan baik seperti mengenali konsumennya. Analisis dan evaluasi terhadap para pesaing

akan membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana

memosisikan diri menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Memahami secara

mendalam mengenai struktur persaingan akan membuat perusahaan mengenal dengan baik

siapa yang menjadi pesaing utamanya. Oleh karena itu, sumber daya perusahaan harus

diarahkan untuk mengembangkan informasi yang berkaitan dengan pesaing utama. Pesaing

utama adalah perusahaan yang mengejar pasar sasaran sama, seperti produk sama,

memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan yang sama, segmen pasar sama. Oleh sebab

itu, perusahaan sangat membutuhkan cakupan informasi yang komprehensif: 

(1) cakupan bisnis dan obyeknya; 

(2) pengalaman manajemen, kemampuan dan keahliannya; 

(3) posisi pasar dan trennya ke depan; 

(4) strategi penempatan program pemasaran; 

(5) sasaran pasar dan basik pembeli.

Evaluasi terhadap pesaing digunakan untuk menentukan posisi kekuatan dan

kelemahan yang ada pada setiap pesaing. Evaluasi pesaing akan membantu perusahaan dalam

memetakan sejauh mana kelebihan dan kekurangan yang dimiliki masing-masing pesaing bila

dibandingkan dengan kelebihan dan kekurangan yang dimiliki perusahaan.

12

Evaluasi tersebut dapat membantu perusahaan dalam menyusun strategi bersaing dan

menentukan pasar sasaran yang dilayani.

Jadi, orientasi pelanggan dan orientasi pesaing sesungguhnya mencakup semua

kegiatan yang ditujukan untuk mendapatkan informasi mengenai pembeli dan pesaing dalam

pasar sasaran. Informasi dikembangkan dan disebarluaskan melalui koordinasi antarfungsi di

dalam organisasi  (Han et al., 1998).  Tingkat kemampuan organisasi dalam melakukan

koordinasi antarfungsi secara efektif, menggunakan utilitas sumber daya perusahaan secara

efesien, mampu merespon dengan cepat setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan

persaingan, dan mengantisipasi perubahan strategi yang di gunakan.

Dengan demikian, perusahaan akan mampu menciptakan superior value bagi

pelanggan sasaran. Zhou et al. (2005) mengemukakan bahwa koordinasi antarfungsi dalam

organisasi harus mampu melakukan peran sebagai:

1. Mendistribusikan sumber daya perusahaan kepada unit bisnis lain yang ada di dalamnya.

2. Semua fungsi  harus dimanfaatkan untuk memahami pelanggannya.

3. Mendistribusikan semua informasi untuk semua fungsi.

4. Semua fungsi harus di integrasikan untuk mendukung strategi perusahaan.

5. Semua fungsi harus memberi kontribusi dalam menciptakan nilai pelanggan.  

Koordinasi antarfungsi di dalam organisasi harus diarahkan untuk memahami

kebutuhan pelanggan dengan memberi nilai terbaik dibanding pesaingnya, sehingga tercipta

kepuasaan bagi pelanggannya.Koordinasi antarfungsi mengidentifikasi kemampuan yang

dibutuhkan oleh organisasi dalam rangka membentuk rantai nilai (value chain) yang meliputi

aktivitas utama dan aktivitas pendukung (Grant, 1991). Perusahaan harus memiliki

kemampuan khusus dengan tugas individual untuk diintegrasikan ke dalam fungsi yang lebih

luas cakupannya seperti kemampuan pemasaran, riset, dan pengembangan. Integrasi

antarfungsi dalam organisasi memerlukan sumber daya, khususnya pengetahuan dan keahlian

dari setiap pekerja sehingga dapat mendukung organisasi dalam menyajikan nilai terbaik bagi

pelanggannya.

13

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan yang

mereka miliki, perusahaan perlu membuat peta persaingan yan lengkap. Pembuatan peta

persaingan yang dugunakan untuk melakukan analisis pesaing memerlukan langkah-langkah

yang tepat. Langkah-langkah ini perlu dilakukan agar analisisi pesaing tepat sasaran dan tidak

salah arah. Tujuan perusahaan dalam menjalankan usaha atau bisnis adalah untuk

memenangkan persaingan. Oleh karena itu, setiap perusahaan memiliki strategi tersendiri

untuk mematikan lawannya. Semakin ketat persaingan, maka semakin canggih strategi yang

dijalankan. Strategi untuk mematikan atau memperlemah lawan selalu dilakukan. Selain itu

perlu mengidentifikasi tujuan dan kekuatan/kelemahan pesaing karena sangat membantu

manajer dalam mengantisipasi reaksi yang mungkin dilakukan atas strategi perusahaan lain.

Contoh : potongan harga, peningkatan promosi, atau pengenalan produk baru). Sebagai

tambahan, setiap pesaing memiliki falsafah tertentu dalam berbisnis, budaya internal tertentu,

dan keyakinan tertentu. Seseorang membutuhkan pemahaman yang mendalam atas pola pikir

pesaing untuk berharap dalam mengantisipasi bagaiman ia akan beraksi atau bereaksi.

Terdapat empat langkah utama dalam merancang system intelijen persaingan, yaitu:

pembentukan sistem, pengumpulan data, evaluasi dan analisa data, dan penyebarluasan

informasi dan pemberian tanggapan. Menurut Narver dan Slater (1990); Han et al. (1998);

Noble et al. (2002);  Zhou et al. (2005) mengemukakan bahwa konsep dari orientasi pasar

terdiri dari: orientasi pelanggan, orientasi pesaing, dan koordinasi antarfungsi. Perusahaan

yang berorientasi pada pesaing : perusahaan yang gerakan-gerakannya terutama didasarkan

pada tindakan dan reaksi pesaing. Perusahaan yang berorientasi pada pelanggan : lebih

berfokus pada pengembangan pelanggan dalam merancang strateginya dan Perusahaan yang

berorientasi pada pasar : perusahaan yang memperhatikan para pelanggannya dan para

pesaingnya.

14

DAFTAR PUSTAKA

1. Kotler, Philip, Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran. Jakarta ; Erlangga.

2. Candra, Aria. “Analisa Pesaing”. Diakses pada 1 Maret 2016.

http://ariacandra.blogspot.co.id/2010/06/makalah-analisa-pesaing.html?m=1

3. Sukmareza, Dian. “Analisis Pesaing”. Diakses pada 1 Maret 2016.

http://diansukmareza.blogspot.co.id/2013/04/analisi-pesaing.html?m=1

4. http://belajartanpabuku.blogspot.co.id/2013/04/konsep-orientasi-pasar.html?m=1

Diakses pada 1 Maret 2016.

5. Malik, Rakhmat. “ Analisa Pesaing pada Marketing”. Diakses pada 1 Maret 2016.

http://rakhmatmalik.blogspot.co.id/2013/05/analisa-pesaing-pada-marketing-

pemasaran.html

6. http://mynewzchrecell.blogspot.co.id/2015/12/analisis-industri-dan-pesaing.html?

m=1 diakses pada 1 Maret 2016.

iii