MENINGSFULD FORANDRINGSLEDELSE - PUREpure.au.dk/portal/files/53782192/Meningsfuld_forandringsledelse.pdf · MENINGSFULD FORANDRINGSLEDELSE Abstract The purpose of this thesis is to

Institut for Marketing og Organisation Forfattere:

Bachelorafhandling Anne Justesen (Ha-it)

Maj, 2013 Eksamensnummer: 301542

6. semester

Janne Bæk Mathiasen (Ha-int)

Eksamensnummer: 302169

Vejleder:

Christian Waldstrøm

MENINGSFULD

FORANDRINGSLEDELSE

Antal anslag uden mellemrum: 134.449

Aarhus University, Business and Social Science, 2013

MENINGSFULD FORANDRINGSLEDELSE

Abstract

The purpose of this thesis is to examine to what extent Kotter’s (1999) eight steps change model from

1996 is a meaningful framework to prescribe how female chief executives manage changes.

The thesis starts with a discussion about whether women and men have different leadership styles

and thereby manage changes differently. This discussion clarifies the characteristics of the female

leadership style, which is similar to the transformational leadership style. Buelens et. al (2011) argue

that a transformational leadership style is favored in a global world, which Powell (2011) connects

with female values such as the ability to advance work relationships through communication.

After that, we describe Kotter’s (1999) eight steps change model from 1996, which prescribes how

organizations should manage changes. The model consists of eight steps which, if used in accordance

with the order suggested by Kotter, should create successful changes. The model is chosen because it

is considered to be tangible and much applied. Since the model is developed in USA we briefly compare

the Danish culture with the American culture, in order to illustrate that the model can be used in a

Danish context.

Next, the research design is presented, the purpose being to study how female chief executives manage

changes based on Kotter’s (1999) eight steps change model and the female values. The research design

is based on a hermeneutic approach and the empirical data are collected using a qualitative method.

Through in-depth interviews with four female chief executives from the private sector we gather

knowledge about the informants’ perspectives and opinions on how they manage changes. Afterwards

the empirical data are analyzed.

The analysis shows that the steps constituting Kotter’s (1999) model are highly applicable and that the

female values are expressed through a significant focus on communication when the women manage

changes. This leads to a discussion about to what extent Kotter’s eight steps change model is a

meaningful framework to prescribe how women manage changes. We conclude that the model has to

be modified, and in order to clarify these modifications, we present a model which illustrates that a

specific order of Kotter’s steps cannot be dictated and that communication should be an integrated

part of the chance process instead of an individual step. Furthermore, we conclude that the model

should be seen as a checklist rather than a recipe to implement changes in organizations.


INDHOLDSFORTEGNELSE

1 INTRODUKTION ..................................................................................................................................................... 1

1.1 MOTIVATION ........................................................................................................................................................... 1

1.2 PROBLEMFORMULERING ......................................................................................................................................... 2

1.3 DISPOSITION OG AFGRÆNSNING ............................................................................................................................. 2

2 TEORETISK RAMME .............................................................................................................................................. 4

2.1 FORANDRINGER ....................................................................................................................................................... 4

2.2 HVORFOR MISLYKKES FORANDRINGER? ................................................................................................................ 4

2.3 KØN OG FORANDRINGSLEDELSE ............................................................................................................................. 5

2.3.1 DEL-KONKLUSION ................................................................................................................................................................ 7

2.4 KOTTERS OTTETRINSPROCES-MODEL ................................................................................................................... 7

2.4.1 BAGGRUND FOR VALG AF KOTTERS OTTETRINSPROCES-MODEL FRA 1996 .............................................................. 8

2.4.2 FORUDSÆTNINGER FOR AT ANVENDE KOTTERS OTTETRINSPROCES-MODEL ............................................................ 9

2.4.3 TRIN 1: ETABLERING AF EN OPLEVELSE AF NØDVENDIGHED .................................................................................... 10

2.4.4 TRIN 2: OPRETTELSE AF DEN STYRENDE KOALITION ................................................................................................. 11

2.4.5 TRIN 3: UDVIKLING AF EN VISION OG EN STRATEGI .................................................................................................... 11

2.4.6 TRIN 4: KOMMUNIKATION AF FORANDRINGSVISIONEN.............................................................................................. 12

2.4.7 TRIN 5: STYRKELSE AF MEDARBEJDERNES KOMPETENCER ....................................................................................... 13

2.4.8 TRIN 6: GENERERING AF KORTSIGTEDE GEVINSTER ................................................................................................... 13

2.4.9 TRIN 7: KONSOLIDERING AF RESULTATER OG PRODUKTION AF MERE FORANDRING ............................................ 14

2.4.10 TRIN 8: FORANKRING AF NYE FREMGANGSMÅDER I KULTUREN ............................................................................. 14

2.4.11 KRITIK AF KOTTERS OTTETRINSPROCES-MODEL ...................................................................................................... 15

2.4.12 ANVENDELSEN AF KOTTERS MODEL I DANSK KONTEKST ........................................................................................ 16

2.4.13 DEL-KONKLUSION ........................................................................................................................................................... 17

3 UNDERSØGELSESDESIGN ................................................................................................................................. 19

3.1 FORMÅL................................................................................................................................................................. 19

3.2 VIDENSKABSTEORETISK TILGANG ....................................................................................................................... 19

3.3 KVALITATIV DATAINDSAMLINGSMETODE .......................................................................................................... 19

3.4 INTERVIEW ........................................................................................................................................................... 20

3.4.1 UDVÆLGELSE AF INFORMANTER .................................................................................................................................... 20

3.4.2 INTERVIEWFORM OG INTERVIEWGUIDE ........................................................................................................................ 21

3.4.3 REFLEKSIONER I FORBINDELSE MED INTERVIEWENE ................................................................................................. 23

3.5 BEHANDLING AF EMPIRI ...................................................................................................................................... 24

3.6 KVALITETSKRITERIER ......................................................................................................................................... 25

3.6.1 VALIDITET .......................................................................................................................................................................... 25

3.6.2 RELIABILITET ..................................................................................................................................................................... 27


4 ANALYSE ................................................................................................................................................................ 28

4.1 TRIN 1: ETABLERING AF EN OPLEVELSE AF NØDVENDIGHED ............................................................................ 28

4.2 TRIN 2: OPRETTELSE AF DEN STYRENDE KOALITION ........................................................................................ 31

4.3 TRIN 3: UDVIKLING AF EN VISION OG EN STRATEGI........................................................................................... 32

4.4 TRIN 4: KOMMUNIKATION AF FORANDRINGSVISIONEN .................................................................................... 33

4.5 TRIN 5: STYRKELSE AF MEDARBEJDERNES KOMPETENCER .............................................................................. 36

4.6 TRIN 6: GENERERING AF KORTSIGTEDE GEVINSTER ......................................................................................... 39

4.7 TRIN 7: KONSOLIDERING AF RESULTATER OG PRODUKTION AF MERE FORANDRING ..................................... 40

4.8 TRIN 8: FORANKRING AF NYE FREMGANGSMÅDER I KULTUREN ....................................................................... 42

4.9 LEDEREGENSKABER ............................................................................................................................................. 43

4.10 DELKONKLUSION .................................................................................................................................................. 45

4.11 REFLEKSION OVER ANALYSE ................................................................................................................................ 45

5 DISKUSSION .......................................................................................................................................................... 48

5.1 TRINENES RÆKKEFØLGE ...................................................................................................................................... 48

5.2 TRINENES BETYDNING ......................................................................................................................................... 50

5.3 LEDELSE VS. FORANDRINGSLEDELSE ................................................................................................................... 51

5.4 OPSAMLING OG YDERLIGERE OVERVEJELSER ..................................................................................................... 51

6 KONKLUSION ....................................................................................................................................................... 54

7 LITTERATURLISTE ............................................................................................................................................. 56

BILAGSOVERSIGT ...................................................................................................................................................... 59


Side 1 af 59

1 Introduktion

1.1 Motivation

I 2013 handler det ikke længere om at være danmarksmester men verdensmester for at være

succesfuld. Dette skyldes, at virksomheder i dag er en del af en global verden, hvorved de står overfor

adskillige udfordringer såsom ændringer i markedet, teknologien og de samfundsmæssige krav. Disse

krav udløser behov for forandring og tilpasning, ikke blot for at kunne konkurrere og have fremgang,

men også for at kunne overleve. I den forbindelse er forandringsledelse centralt (Haslund, 2013).

Inden for forandringsledelse er der behov for ledere, der kan inspirere medarbejderne, imødekomme

deres behov og stimulere dem intellektuelt. Disse ledelsesegenskaber er tæt forbundet med kvindelige

værdier såsom evnen til at lytte, tilpasse sig og kommunikere med andre, hvilket i ifølge Powell (2011)

taler for, at kvinder er gode forandringsledere. Handy (1994 i Paton & McCalman, 2000, s. 60)

anerkender endvidere behovet for kvindelige værdier:

“They (organisations) want people who can juggle with several tasks and assignments at one time, who

are more interested in making things happen than in what title or office they hold, more concerned with

power and influence than status. They want people who value instinct and intuition as well as analysis

and rationality, who can be tough but also tender, focused but friendly, people who can cope with

necessary contradictions. They want, therefore, as many women as they can get”.

At forandre sig er dog nemmere sagt end gjort, og ifølge en rapport fejler 70 % af alle organisatoriske

forandringsprojekter (Balogun & Hope Hailey, 2004 i Todnem, 2005). Mange organisationer forsøger

endvidere at undgå at forandre sig og vil hellere fokusere på det, de allerede kan. Det viser sig dog, at

disse organisationer klarer sig dårligere i det lange løb end de organisationer, der forandrer sig. Derfor

er forandringer nødvendige på trods af, at de opleves som besværlige (Jacobsen, 2005).

Der er mange spørgsmål forbundet med organisatoriske forandringsprojekter. Organisationen er

måske klar over, at forandringen er nødvendig, men er uvis omkring håndteringen af denne – hvor skal

vi starte? Hvem skal vi involvere? Hvordan sikrer vi opbakning fra samtlige medarbejdere? En

anerkendt teoretiker indenfor forandringsledelse, Kotter, udviklede i 1996 en ottetrinsproces-model,

som enhver virksomhed bør følge for at gennemføre en forandring succesfuldt (Kotter, 1999).

Modellen bliver i dag anvendt af ledere over hele verden (Mind Tools, 2013).

Erkendelsen af at forandringer er nødvendige, samt behovet for kvindelige forandringsledere har

medvirket til, at vi finder disse områder interessante at undersøge med afsæt i Kotters

ottetrinsproces-model. Vi ønsker dermed at undersøge, om den måde Kotter foreskriver, at

forandringer skal håndteres på, giver mening i forhold til, hvordan kvindelige topledere håndterer

forandringer.


Side 2 af 59

1.2 Problemformulering

Baseret på ovenstående er vores problemformulering følgende:

I hvilket omfang er Kotters ottetrinsproces-model fra 1996 en meningsfuld ramme til at foreskrive,

hvordan kvindelige topledere håndterer forandringer?

1.3 Disposition og afgrænsning

Denne afhandling består af fire blokke – teoretisk ramme, undersøgelsesdesign, analyse og diskussion.

Tilsammen danner disse blokke grundlag for at kunne besvare problemformuleringen.

Blok 1 indledes med en kort redegørelse for begrebet forandringer, og hvorfor disse er nødvendige

samt årsagerne til, at de mislykkedes. Afsnittet skal vække læserens interesse for, hvordan

forandringer bør håndteres.

Dernæst diskuteres køn i forbindelse med forandringsledelse, og hvorvidt der eksisterer en forskel

mellem kvinder og mænds ledelsesstile. Afsnittet har til formål at give en teoretisk beskrivelse af

kendetegnene for en kvindelig ledelsesstil, hvilket tydeliggøres ved en sammenligning med mænd.

Afhandlingen har ikke til formål at foretage en sammenligning af kønnenes måde at håndtere

forandringer på, hvorved der afgrænses fra at beskrive mænds håndtering af forandringer yderligere.

Den sidste del af den teoretiske ramme beskriver Kotters ottetrinsproces-model fra 1996.

Baggrunden for valget af netop denne teori findes i afsnit 2.4.1, hvor der ligeledes redegøres for

fravalget af andre teorier. Formålet med dette afsnit er at få indsigt i, hvordan teorien foreskriver, at

forandringer håndteres. I denne sammenhæng finder vi det vigtigt at pointere, at modellen ikke er

valgt, fordi vi har en formodning om, at modellen passer bedre på kvinder end på mænd.

Den teoretiske ramme bygger på videnskabelige publicerede artikler, der er udgivet i anerkendte

tidsskrifter og magasiner. Disse artikler anses som valide, da de er vurderet af eksperter på området.

Beskrivelsen af Kotters ottetrinsproces-model foretages ud fra bogen ”I spidsen for forandringer” fra

1999, som er skrevet af John P. Kotter selv. Modellen er vurderet kritisk ved hjælp af et book review.

Blok 1 danner fundamentet for blok 2. Formålet med blok 2 er at undersøge, med afsæt i Kotters

ottetrinsproces-model, hvordan kvindelige topledere håndterer forandringer. Dette foregår med

udgangspunkt i en hermeneutisk tilgang, hvor der anvendes en kvalitativ metode. Empirien indsamles

ved hjælp af dybdegående interviews af kvindelige topledere fra den private sektor. Udvælgelsen af de

kvindelige informanter er foretaget på baggrund af, at vi ønsker en homogen gruppe, da vi har en

formodning om, at vi vil få et bredt felt af forandringstyper. Afhandlingen behandler endvidere

forandringer af en vis størrelse.


Side 3 af 59

Der anvendes relevant faglitteratur, såsom Kvale (2009) og Flick (2009), til at begrunde valgene i

undersøgelsesdesignet.

Empirien bliver efterfølgende analyseret i blok 3. Analysen har til formål at sammenligne empiri og

teori. Det vil sige, at der foretages en analyse af, hvordan Kotters ottetrinsproces-model kommer til

udtryk i den måde, de kvindelige topledere håndterer forandringer på. Derudover analyseres det,

hvordan de kvindelige værdier kommer til udtryk.

Med udgangspunkt i analysen diskuteres det i blok 4, i hvilket omfang Kotters ottetrinsproces-model

er en meningsfuld ramme til at foreskrive, hvordan kvindelige topledere håndterer forandringer.

Denne proces gør os i stand til afslutningsvis at konkludere på problemformuleringen.


Side 4 af 59

2 Teoretisk ramme

Dette afsnit udgør den teoretiske ramme og indledes med en kort beskrivelse af, hvad forandringer er.

Dernæst diskuteres forskelle mellem kvinder og mænds ledelsesstile, og hvad kendetegnene er herved.

Afslutningsvis beskrives Kotters ottetrinsproces-model. Dette danner tilsammen rammen for

undersøgelsesdesignet samt analysen.

2.1 Forandringer

Samfundet vrimler med forandringer, som er fremtrædende, hvad end de befinder sig i en

organisation eller i privatlivet. Forandringer kan være noget som søges eller forsøges undgås og er ofte

noget, som er påtvunget. Hvad end det handler om at nå et mål, lave fremskridt eller undgå en krise, vil

det betyde en eller anden form for implementering af en planlagt forandring (Lewis, 2011).

I dag er det på mode, at ledere konstant forandrer deres organisationer. Hvis det ikke er nyt, er det

ikke godt, og hvis vi ikke er i konstant forandring, må vi være stillestående og sløv. Årsagen til denne

tendens er, at der fra det eksterne såvel, som det interne miljø opstår pres, som gør, at organisationen

konstant må tilpasse sig. Sådanne pres kan opstå i form af blandt andet teknologiske forbedringer,

menneskelige behov, reguleringer, effektivisering, manglende medarbejdertilfredshed samt nye ideer

(Lewis, 2011).

Forandringer er medvirkende til at organisationer er i stand til at kunne tilpasse sig ændringer i

omverdenen, forbedre konkurrenceevne samt skabe en stærk position på markedet fremadrettet.

Konstant tilpasning er nødvendig, men hvis forandringer ikke håndteres korrekt, og hvis de ikke

gennemføres, fordi de er nødvendige, kan det få negative konsekvenser. Implementering af

unødvendige forandringer kan ligeledes medføre, at store investeringer i tid, penge og fysiske

ressourcer går tabt (Lewis, 2011).

2.2 Hvorfor mislykkes forandringer?

I mange tilfælde har forandringer ikke haft den ønskede virkning, hvor resultatet har været skuffende,

der er spildt store ressourcer samt organisationen er endt op med slidte og frustrerede medarbejdere

(Kotter, 1999). På baggrund af dette har Kotter beskrevet de mest almindelige fejl, som er

medvirkende til, at forandringer mislykkedes. Fejlene skyldes blandt andet, at virksomheden tillader

for stor selvtilfredshed, der forhindrer virksomheden i at kunne flytte sig fra status quo, der bliver ikke

oprettet en stærk styrende koalition og kommunikationen er utilstrækkelig.

Markedsvilkårene er omskiftelige, hvorved virksomheder hele tiden skal være i stand til at kunne

forandre sig. Dette betyder, at det kan få alvorlige konsekvenser at begå disse fejl. Fejlene kan

forårsage, at virksomheden ikke er i stand til at kunne opfylde købernes behov i form af at kunne


Side 5 af 59

levere produkter og ydelser til den rette pris. Dette påvirker budgetterne, virksomheden bliver

tvunget til at fyre medarbejdere, hvorved de resterende medarbejdere udsættes for et stærkt pres.

Dette vil få indvirkning på familier og hele samfundet (Kotter, 1999).

2.3 Køn og forandringsledelse

Nedenstående diskussion om, hvorvidt der eksisterer forskelle mellem kvinder og mænds ledelsesstile,

giver et indblik i hvilke værdier, der er kendetegnene for kvinders ledelsesstile.

I takt med at flere kvinder er blevet en del af arbejdsstyrken, er der kommet øget interesse omkring

køn og dets betydning i en organisation efter forskere i midten af 1990erne blev opmærksomme på, at

organisationer ikke er kønsneutrale. Indenfor organisationsteorier omhandlende succesfuld

forandringsledelse er der foretaget mange studier, der har bidraget til udvikling af adskillelige

modeller, værktøjer og retningslinjer indenfor området. Dog har der været minimal forskning, der har

taget højde for kønnets indvirkning på forandringsledelse (Dempster, 1998).

Om kønsforskelle har betydning for den måde, ledere leder på, er der blandt forskere delte meninger

om. Nogle forskere har den opfattelse, at der ikke er forskel mellem mænd og kvinders ledelsesstile,

hvorimod andre mener, at der er signifikante forskelle. Dette diskuteres i det følgende.

Mænd og kvinder leder forskelligt

En litteraturgennemgang foretaget af Paton & Dempster i 2002 viste, at kvinder og mænd leder

signifikant forskelligt. For at kunne give et retvisende billede af, om køn påvirker den måde, hvorpå

ledere leder forandringer, skal der ifølge Paton & Dempster (2002) tages højde for flere forskellige

dimensioner.

Ifølge Vinnicombe (1987) er kvinder mere visionære og samarbejdende i deres ledelsesstil end mænd

er. Disse egenskaber er centrale i forandringsledelse. Eagly (1987, i Paton & Dempster, 2002) og

Gibson (1993, i Paton & Dempster, 2002) understreger dette ved at påpege, at kvinder har en mere

fælles adfærd, hvorved de drager omsorg for andre mennesker. Undersøgelser har endvidere vist, at

der er kognitive forskelle mellem kvinder og mænd, som har indflydelse på håndteringen af

forandringer. Kvinder har en større forbindelse mellem de to hjernehalvdele og har derved lettere ved

multi tasking som kræves, når komplekse forandringer skal implementeres. (Paton & Dempster, 2002

og Paton & McCalman, 2000). Ifølge Kanter (1996), Schein (1998) og Paton & McCalman (2000) har

kvinder endvidere evnen til at tænke og dele information på en mere holistisk og intuitiv måde, hvilket

er associeret med en succesfuld forandringsleder.

Undersøgelser omhandlende kønsforskelle i kommunikation har fundet frem til, at kvinder er

forskellige fra mænd, da de i højere grad kommunikerer med henblik på at skabe relationer, fremme

samarbejde og udveksle følelser (Tannen, 1994 og Gray, 1992). Kommunikation mellem ledelsen,


Side 6 af 59

koalitionen og medarbejderne, skal håndteres effektivt for at sikre forståelsen og nødvendigenheden

af forandringen. Derfor vil kommunikationsegenskaberne ved det kvindelige køn lette kommunikation

i et foranderligt miljø (Paton & McCalman, 2000).

Powell (2011) har med udgangspunkt i Burns teori om transaktionsbaseret og transformationsbaseret

ledelsesstile undersøgt, hvorvidt kønsforskelle medvirker til, at kvinder og mænd leder forskelligt. Den

transaktionsbaserede ledelsesstil handler om transaktioner mellem lederen og medarbejderne og har

til formål at udveksle noget værdsat (Burns, 1978). En leder opnår sine mål ved at belønne sine

medarbejdere i form af højere lønninger, forfremmelser samt anerkendelse. Hvis de ansatte derimod

ikke lever op til forventningerne, bliver de straffet (Bass, 1990). Den transformationsbaserede leder er

derimod mere opmærksom på medarbejdernes behov, motiver og overbevisninger, og den forsøger at

ændre disse størrelser hos medarbejderne (Burns, 1978). Denne type leder fungerer som mentor for

sine medarbejdere og forsøger at stimulere dem intellektuelt således, at medarbejderne bliver i stand

til at se på gamle problemer med nye øjne (Bass, 1990). Ifølge Burns (1978) er resultatet af en

transformationsbaseret ledelsesstil en relation mellem leder og medarbejder, der bygger på gensidig

stimulering og ophøjelse, som er med til at gøre medarbejdere til ledere og ledere til agenter (Burns,

1978).

Powell (2011) vurderede i sin undersøgelse, at kvindelige ledere har en større tendens til at anvende

en transformationsbaseret ledelsesstil end deres mandlige kollegaer. Ydermere er den

transformationsbaserede ledelsesstil mere overensstemmende med feminine værdier såsom evnen til

at lytte, tilpasse sig, kommunikere med andre, at tænke i helheder og at fremme sociale relationer,

mens den transaktionsbaserede ledelsesstil i høj grad stemmer overens med maskuline værdier såsom

uafhængighed, beslutsomhed og aggressivitet. I denne sammenhæng kan det nævnes, at den

transformationsbaserede ledelsesstil ifølge Buelens et al. (2011)1 er medvirkende til at producere

forandringer. Det nævnes endvidere, at denne ledelsesstil er vejen frem, eftersom denne type

ledelsesstil får medarbejderne til at stræbe efter organisatoriske mål frem for individuelle mål.

Litteraturgennemgangen foretaget af Paton & Dempster (2002) konkluderer, at der eksisterer

kønsforskelle hvilket influerer den måde, hvorpå kvinder og mænd leder, og dermed også den måde de

leder forandringer på.

Mænd og kvinder leder ikke forskelligt

Forskere der mener, at kvinder og mænd har ens lederegenskaber vil hævde, at der ikke er nogen

signifikante forskelle mellem mænd, kvinder og deres ledelsesstil (Billing, 2005).

1 Buelens et. al (2011, s. 484) benytter sig af begrebet karismatisk lederskab som i høj grad er sammenlignelig med Burns begreb, den transformationsbaserede ledelsesstil.


Side 7 af 59

Berneke (2010) har evalueret adfærd hos ledere fra forskellige industrier og fagområder i hele verden,

hvor ledelsesteams både individuelt og samlet er vurderet i forbindelse med store forandringer.

Undersøgelsen af kønsforskellene hos de i alt 17.000 ledere, hvoraf 16 % er kvinder, viste at kvinder

og mænds kompetencer i toppen af ledelseshierarkiet er ens. Mænd scorer højere på enkelte

kompetencer, men denne forskel skyldes, at de adspurgte mænd og kvinder ikke har samme

erfaringsgrundlag. Berneke konkluderer, at god ledelsesadfærd er kønsneutral og mener ikke, at

ledelsesadfærd er anderledes hos mænd og kvinder, når blot behovet og spillereglerne er de samme.

I stedet for at undersøge forskellene på mænd og kvinder mener Billing (2005), at det er mere

udbytterigt at se på under hvilke omstændigheder, der ageres feminint/maskulint i ledelsesstilen.

Ifølge Alvesson & Billing (2009) skal der ikke være en skelnen mellem, at de feminine værdier kun skal

tillægges kvinder, og maskuline værdier kun skal tillægges mænd. Baggrunden for dette er, at selvom

kønnet tillægges henholdsvis maskuline og feminine værdier, har det ikke signifikant betydning i en

given arbejdsmæssig sammenhæng. Ledere i nutiden skal kunne være i stand til at påtage sig feminine

og maskuline roller afhængig af situationen.

2.3.1 Del-konklusion

Ovenstående diskussion tydeliggør kendetegnene for kvinders ledelsesstile. Disse kendetegn kommer

til udtryk ved, at den kvindelige leder gennem sin kommunikation skaber relationer og fremmer

samarbejdet til sine medarbejdere, hvilket skaber gensidig stimulering. Endvidere er hun i stand til at

dele information på en holistisk måde, hvilket letter kommunikationen i et foranderligt miljø. Hun

inddrager sine medarbejdere, er opmærksom på deres behov, drager omsorg og lytter aktivt.

Derudover er hun god til at multi taske, hvilket hjælper til at håndtere komplekse

forandringssituationer. Disse egenskaber er kendetegnene ved den transformationsbaserede

ledelsesstil (Powell, 2011), hvilket ifølge Buelens et al. (2011) er at foretrække i et foranderligt miljø.

2.4 Kotters ottetrinsproces-model

Dette afsnit giver indsigt i, hvordan forandringer bør håndteres set fra Kotters (1999) synspunkt.

Afsnittet indledes med en kort beskrivelse af modellen samt en redegørelse for valg af denne. Herefter

beskrives forudsætningerne for at anvende modellen, hvorefter der følger en dybdegående beskrivelse af

de otte trin. Afslutningsvis diskuteres modellens anvendelighed i en dansk kontekst.

En navlebeskuende kultur, et lavt niveau af tillid, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, mangel

på lederskab og en generel frygt for det ukendte er en række af de barrierer, der hindrer, at en

forandringsproces kan gennemføres vellykket. For at en forandringsproces effektivt skal kunne ændre

strategier, omlægge processer og/eller forbedre kvalitet er det fundamentalt for en organisation at

have en metode, der gør noget ved disse barrierer. Kotters ottetrinsproces-model fra 1996 er en


Side 8 af 59

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed

2. Oprettelse af den styrende koalition

3. Udvikling af en vision og en strategi

4. Kommunikation af forandringsvisionen

5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

6. Generering af kortsigtede gevinster

7. Konsolidering af resultater og produktion

af mere forandring

8. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

sammenfatning af de trin, der gør op med disse barrierer og skaber vellykkede forandringer. De første

fire trin har til formål at optø en dybfrossen status quo, herefter introduceres en række nye metoder,

og det sidste trin integrerer og forankrer forandringerne i virksomhedskulturen. Nedenfor ses Kotters

ottetrinsproces-model fra 1996.

Figur 1: Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer (Kotter, 1999, s. 26).

2.4.1 Baggrund for valg af Kotters ottetrinsproces-model fra 1996

Adskillige teorier indenfor forandringsledelse tager sit afsæt i Lewins anerkendte 3-trins-model

(unfreeze – change – refreeze) fra 1947 (Fernandez og Rainey, 2006). Disse teorier beskriver

implementeringsprocesser af forandringer og tager højde for faktorer, der er afgørende for, om

forandringer bliver succesfulde eller ej. Heriblandt kan nævnes Burke og Litwin (1992), Greiner

(1998) og Kotter (1996) (Fernandez og Rainey, 2006). Vi har valgt Kotters ottetrinsproces-model, da

den anses som håndgribelig og let tilgængelig, den kan anvendes på enhver type af forandring, og den

er mere nuanceret end Lewins model, hvilket muliggør en dybere analyse. Modellen anses derfor som

almen gyldig, hvilket inspirerer os til at foretage undersøgelsen.

Burke og Litwins model er fravalgt, da den i høj grad fokuserer på eksterne faktorer, som påvirker

forandringsprocessen (Burke og Litwin, 1992). Greiners model er fravalgt, da den fokuserer på en

bestemt type af forandring, kriser, og hvordan en organisation skal komme igennem den krise, de


Side 9 af 59

befinder sig i (Mind Tools 1, 2013). Dermed findes disse modeller ikke tilstrækkelige i forhold til at

beskrive, hvordan forandringer bør håndteres.

Kotters ottetrinsproces-model befinder sig endvidere indenfor den emergente tilgang, som er

kendetegnet ved, at den både tager højde for usikkerheden i det interne og eksterne miljø. Indenfor

denne tilgang er der to andre forfattere, der ligesom Kotter tilbyder praktisk vejledning til

organisationer og ledere (Todnem, 2005). Disse to forfattere, Kanter et al. og Luecke, har udviklet

henholdsvis Ten Commandments for Executing Change (1992) og Seven Steps (2003) (Todnem, 2005).

Modellerne har mange ligheder med Kotters ottetrinsproces-model, hvilket fremgår af trinenes

overskrifter, og det er overordnet set kun rækkefølgen, der er forskellig. Disse to modeller er

alternativer til Kotters ottetrinsproces-model, men den altafgørende årsag til, at vi har valgt Kotters

model er, at den er bredt anerkendt og almen gyldig, hvilket vi finder interessant i forhold til vores

undersøgelse.

Resultatet af Kotters forskning viser desuden, at organisationer, der befinder sig i en konstant

skiftende omverden, har opnået succesfulde forandringer ved at følge de otte trin (Kotter

International, 2013).

2.4.2 Forudsætninger for at anvende Kotters ottetrinsproces-model

Kotters (1999) ottetrinsproces-model har ikke nogen forudsætninger i forhold til forandringen og

organisationens størrelse, og modellen kan derfor anvendes på forandringer af enhver størrelsesorden

i alle organisationer.

Kotter (1999) anerkender at forandring er lig med lederskab. Forandringsprocessen vil aldrig blive

gennemført effektivt, hvis den blot styres af god ledelse frem for lederskab af høj kvalitet. Denne

skelnen mellem ledelse og lederskab er væsentlig i forhold til organisationsændringer, og dette

udtrykker Kotter (1999, s. 34) ved ”… vellykket forandring består af 70 til 90 procent lederskab og kun

10 til 30 procent ledelse”. Ledelse foregår på kort sigt, hvorimod lederskab har fokus på det langsigtede

perspektiv, det udfordrer status quo og søger hele tiden forandringer (Buelens et al., 2011). Lederskab

kan bekæmpe de mange kilder til træghed i organisationen, motivere til handling der er nødvendig for

at ændre adfærd, og kan forankre forandringen i organisationskulturen. Kotter (1999 s. 39) beskriver,

at drivkraften bag forandringsprocessen er: ”Lederskab, lederskab og endnu mere lederskab.”

Egenskaberne indenfor lederskab har dermed mange ligheder til den transformationsbaserede

ledelsesstil, da begge ledelsesstile fokuserer på at motivere og inspirere medarbejderne.

Kotter (1999) forbinder strukturen af ottetrinsproces-modellen som et vejkort, der gør det lettere at

tale om ændringer, strategier og problemer i forbindelse med forandring. Dette vejkort forudsætter, at

de otte stadier gennemgås i den rækkefølge, som modellen foreskriver for at opnå en vellykket


Side 10 af 59

forandring. Dog opereres der ofte i flere faser på samme tid, men der vil altid opstå problemer, hvis et

trin udelades eller der sker for hurtig fremrykning til næste trin uden, at der er skabt en solid base.

Herudover kan nævnes følgende citat, hvilket taler for, at Kotters model er en lineær proces: ”Jeg har

sagt det før, men advarslen fortjener at blive gentaget: Når man forlader et af de otte trin i

forandringsprocessen, før man har fuldført arbejdet, må man som regel betale en høj pris senere” (Kotter,

1999, s. 103).

På baggrund af ovenstående vurderes det, at Kotters ottetrinsproces-model er en præskriptiv model,

men med emergente elementer som nævnt i afsnit 2.4.1, da den sammenfatter en rækkefølge af de trin,

der skaber vellykkede forandringer. Det er dermed en indikation af, at modellen fortæller, hvordan

organisationer bør skabe vellykkede forandringer, hvorved der finder en generalisering sted.

I de efterfølgende afsnit bliver hvert af de otte trin beskrevet. Beskrivelsen er baseret på Kotters (1999, s.

43-197) egen beskrivelse af modellen.

2.4.3 Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed

I det første trin handler det om at skabe oplevelsen af, at medarbejderne og organisationen som

helhed ikke kan fortsætte, som de plejer. Dette trin må ikke undervurderes, da det er altafgørende for

at kunne gennemføre Kotters resterende syv trin. Oplevelsen af nødvendighed skal være med til at

motivere ledere og medarbejdere til at gennemføre forandringsprocessen.

At skabe en stærk oplevelse af nødvendighed forbindes ofte med et godt lederskab, da det kræver

modige og risikofyldte handlinger, hvormed ledere vil tage initiativ til at reducere selvtilfredsheden.

Stor selvtilfredshed blandt medarbejdere kan hæmme forandringen, idet mange vil være uinteresseret

i at arbejde med den. Hvis der ikke er en delt oplevelse af forandringens nødvendighed, kan

forandringen før eller senere gå i stå før mållinjen er nået. Kotter har i den forbindelse defineret ni

årsager, som forklarer selvtilfredshed. Der skal foreligge en stor og synlig krise. Der må ikke være for

mange synlige ressourcer i form af marmor, dyre træsorter og tykke gulvtæpper, da dette nonverbale

udtryk sender et forkert signal til medarbejderne om, at her går det godt. For det tredje skal de lave

præstationsnormer ikke hyldes og medarbejderne skal føle sig ansvarlige for hele virksomhedens

præstation og ikke kun deres egne afdelinger. Planlægnings- og styringsmålene skal endvidere være

udformet sådan, at medarbejderne skal udfordres for at kunne opfylde målene og den eksterne

præstationsfeedback skal komme direkte til medarbejderne. Kulturen skal være åben således, at

medarbejderne har mod til at konfrontere hinanden. Derudover kan selvtilfredshed blive understøttet

af, at mennesker benægter, hvad de ikke ønsker at høre: ”Tilværelsen er som regel mere behagelig uden

problemer og mere besværlig med dem” (Kotter, 1999, s. 50). De fleste mennesker søger ikke efter mere

arbejde og mener, at de har nok udfordringer med at varetage de arbejdsopgaver, de har. Når der viser


Side 11 af 59

sig at være et problem med håndteringen eller udførelsen af disse arbejdsopgaver, vil medarbejdere

ofte forsøge at ignorere informationerne. Den niende og sidste årsag til selvtilfredshed er, at tidligere

succeser medfører, at virksomheder vender blikket ind ad, og dermed reducerer oplevelsen af

nødvendigheden til hele tiden at forandre sig. Disse ni årsager til selvtilfredshed bør ifølge Kotter

aldrig undervurderes da de medvirker til at opretholde status quo. Kotter pointerer endvidere, at der i

en forandringsproces er brug for mellemledere, der kan mindske selvtilfredsheden og etablere

oplevelsen af nødvendighed.

2.4.4 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition

I en meget omskiftende verden hvor marked og teknologi udvikler sig hurtigt, sker der konstant

forandringer, hvorved en organisation skal tilpasse sig hurtigt. Derfor vil beslutninger truffet i en

virksomhed være baseret på større, komplekse samt mere følelsesladede problemer. Derfor vil det

være utilstrækkeligt at lade én enkelt person håndtere strømmen af beslutninger vedrørende

udvikling af vision, kommunikationen af denne samt håndtering af væsentlige forhindringer mv. En

stærk og styrende koalition, hvor indbyrdes tillid og fælles mål er gældende, er altid nødvendig.

Sammensætning af en effektiv, styrende koalition kræver fire nøgleelementer:

1. Stillingsindflydelse: De mennesker, der ikke er en del af teamet, skal ikke kunne blokere

fremskridt i dette, hvorfor der skal være tilstrækkelig mange nøglespillere med.

2. Ekspertise: For at kunne træffe velbegrundede og fornuftige beslutninger kræver det, at

medlemmerne repræsenterer forskellige arbejdsområder.

3. Troværdighed: Teamet skal virke troværdigt og blive taget alvorligt af andre medarbejdere, før

det kan få nogen effekt. Derfor skal teamets medlemmer have et godt ry i organisationen.

4. Lederskab: Der skal i teamet være erfarne ledere, som kan gennemføre selve forandrings-

processen.

Når ledere er overbevidste om, at de er nødt til at skabe en samarbejdsorienteret, styrende koalition,

finder de kompetente rådgivere, der kan hjælpe dem i forandringsprocessen. Det er vigtigt, at parterne

i den styrkende koalition tror på, at forandringen er nødvendig og at et stærkt team er påkrævet for at

styre denne. Fravær af tillid i et team og dermed tilstedeværelse af fordomme og snæversyn, kan

forhindre, at en nødvendig forandring finder sted. Når tilliden er etableret i et team, bliver det lettere

at skabe fælles mål.

2.4.5 Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi

Kotter mener, at det er vigtigt at have en motiverende og optimistisk forandringsvision for at kunne

gennembryde alle de kræfter, der støtter status quo. Visionen skal fremme de markante ændringer,


Side 12 af 59

som vellykkede forandringer besidder. I fyringsrunder, hvor det vil være en naturlig reaktion fra

medarbejdernes side at lukke øjnene for fremtiden, vil en god vision give medarbejderne en

tilstrækkelig sag at kæmpe for, hvis alternativet er konkurs. I denne sammenhæng anvender Kotter

begrebet, den brændende platform.

Effektive visioner tvinger medarbejderne ud af komfortable rutiner og styrker oplevelsen af

nødvendighed, hvormed planer er utilstrækkelige. En god vision og en effektiv strategi præciserer

kursen for forandringen og kan endvidere nedbrydes i konkrete mål, som hjælper medarbejderne til at

støtte op om forandringen. En vision, der ikke er tilstrækkelig ambitiøs eller har begrænset støtte, vil

med tiden underminere forandringsarbejdet.

2.4.6 Trin 4: Kommunikation af forandringsvisionen

Det er altid en udfordring at kommunikere en ny vision ud til mange medarbejdere, da det kan være

intellektuelt og følelsesmæssigt svært at acceptere den. Mange medarbejdere vil tænke på hvilke

konsekvenser det vil få for den enkelte, for ens kollegaer og selve organisationen. Samtidig kan det

være svært at give slip på den ofte meget komfortable status quo.

Kotter har defineret syv nøgleelementer, der tilsammen skaber effektiv kommunikation af visioner.

For det første virker kommunikation bedst, hvis den er direkte og enkel. Samtidig bør den være fri for

jargon, da dette kan få folk til at føle sig desorienteret og udenfor. Den styrende koalition kan med

fordel anvende metaforer og eksempler, for at gøre visionen mere tydelig overfor medarbejderne. Hvis

organisationen skal blive hurtigere i deres omstillingsevne, kan dette eksempelvis beskrives ved

metaforen, skildpadde vs. leopard. Forudsætningen for, at denne kommunikation lykkedes er dog, at

medarbejderne forstår budskabet og har et ønske om at følge dette. For det tredje er det effektivt at

anvende forskellige fora i kommunikationen, da der er større chance for at budskabet bliver hørt og

husket, når det kommer fra flere forskellige vinkler. Gentagelse er endvidere nødvendig for, at

budskabet kan komme helt ind i modtagerens bevidsthed. Det femte princip er, at den øverste ledelse

skal efterleve forandringsvisionen, hvilket indikerer overfor medarbejderne, at ledelsen mener det

seriøst. Kotter mener, at ”intet underminerer kommunikationen af en forandringsvision mere end

nøgleaktørers adfærd, som ser ud til at være i modstrid med visionen” (Kotter, 1999, s. 120). For det

sjette er det vigtigt at behandle uoverensstemmelser med ærlig kommunikation, da det øger

troværdigheden og tilliden, som igen bidrager til at kommunikere forandringsvisionen. Direkte og

ærlige budskaber vil endvidere få kynikere til at acceptere uoverensstemmelserne. Det sidste og

syvende princip bygger på, at tovejskommunikation er mere effektiv end envejskommunikation. Hvis

feedback ignoreres, kan det få medarbejderne til at føle sig ubetydelige og uforstående overfor

forandringsvisionen, hvilket kan medvirke til, at forandringsprocessen går i stå.


Side 13 af 59

2.4.7 Trin 5: Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

Hvis medarbejderne ikke har de fornødne kompetencer, vil de føle sig magtesløse overfor

forandringen, og de vil dermed ikke være i stand til hjælpe, hvilket er afgørende for at forandringen

lykkedes. Det er derfor vigtigt at hjælpe sine ansatte med at blive mere handlekraftige, hvorved deres

kompetencer skal udvikles. Trin 1 til 4 har allerede tildelt medarbejderne et større

kompetencegrundlag, men der er stadig en række barrierer, der kan skabe forhindringer for at

medarbejderne kan skabe den nødvendige forandring. Der er fire barrierer, som der ofte er behov for

at forsvare sig imod:

1. Strukturelle barrierer: Der skal være sammenhæng mellem visionen og virksomheds-

strukturen. Hvis visionen er, at medarbejderne på det operative niveau skal have mere ansvar,

og mellemlederne bliver ved med at overvåge, kontrollere og kritisere disse medarbejdere, vil

dette blokere for medarbejdernes handling, hvormed forandringsprocessen vil gå i stå.

2. Utilstrækkelig medarbejderuddannelse: Den træning medarbejderne får tildelt skal være

tilstrækkelig, det skal være den rigtige slags træning og den skal foregå på det rigtige

tidspunkt. Medarbejderne skal ikke blot tildeles nogle tekniske færdigheder, de skal også have

træning i sociale færdigheder og holdninger, hvilket er med til at eliminere de vaner, der er

blevet opbygget efter mange år. Derudover er det vigtigt med opfølgende træning.

3. Uoverensstemmelse mellem system og vision: Ledelsens informationssystemer skal understøtte

forandringen. Eksempelvis skal et lønsystem baseres på at skabe gavnlige forandringer for

virksomheden og ikke på, når medarbejderne begår fejl.

4. Besværlige arbejdsledere: Hvis ikke magtfulde modstandere bliver konfronteret tidligt i

processen, sætter de en stopper for forandringens udvikling. Besværlige arbejdsledere har ofte

i forandringssituationer svært ved at give medarbejderne kompetencer og ansvar, da de stadig

hænger fast i deres kommanderende og kontrollerende ledelsesstil og ikke tilpasser sig

forandringen. Løsningen på denne barriere er åben og ærlig dialog. ”Hvad kan vi gøre for at

hjælpe dig med at hjælpe os?” (Kotter, 1999, s. 141).

2.4.8 Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster

Større forandringer tager tid, og derfor skal kortsigtende resultater tillægges en betydning for at

opbygge den nødvendige troværdighed til de fremadrettede forandringsinitiativer. De ansatte vil

forvente at se beviser på, at arbejdet lønner sig, og især forandringsskeptikerne har brug for en

indikation af, at de er på rette kurs. Jo flere kynikere, desto vigtigere er kortsigtede gevinster. Samtidig

medvirker de kortsigtede gevinster til fremdrift, da neutrale tilskuere bliver aktive deltagere.

Gevinsterne skal være synlige, så medarbejderne har nemt ved at afgøre, om resultaterne er reelle

eller ej.


Side 14 af 59

Kortsigtede gevinster indikerer overfor medarbejderne, at deres arbejde har betalt sig, og kan bestå af

en lille fest, et skulderklap eller højere lønninger. Det er ikke blot overfor medarbejderne at disse

gevinster skal synliggøres. De skal også være tydelige overfor de højere placerede instanser såsom

bestyrelsen samt topcheferne.

Kortsigtede gevinster skal budgetteres, planlægges og tilrettelægges. Dermed er der ikke kun brug for

lederskab for at kunne gennemføre en vellykket forandringsproces, men et vigtig princip er, at der i

forhold til kortsigtede gevinster også er brug for god ledelse.

2.4.9 Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Store forandringer tager tid, og der er mange faktorer, såsom udkørte ledere og udskiftning af

nøglepersoner, der kan stoppe processen før forandringen er gennemført. For at bevare fremdriften i

en organisation har kortsigtende gevinster stor betydning, da det er med til at motivere de ansatte,

men hvis de fejrer succes for tidligt, kan oplevelsen af nødvendighed gå tabt, og forandringen stoppes

før den er tilendebragt. Derfor skal kortsigtede gevinster blot markeres og ikke fejres. Grunden til at

fremskridt hurtigt kan blive sat over styr skal findes i organisationens indbyrdes afhængighed.

Virksomheder skal i dag kunne reagere hurtigt, da konkurrencen er skarp. Derfor er tendensen, at

mange af virksomhedens processer er tæt forbundet og dermed afhængige af hinanden. Det er derfor

svært at implementere en forandring i en virksomhed med stærk indbyrdes afhængighed, da det

påvirker hele organisationen. Kotter nævner i den forbindelse, at det er vigtigt at holde processen

kørende for at generere erfaring, og nye forandringer vil hjælpe virksomheden til at tackle og håndtere

fremtidige forandringer.

For at gennemføre trin 7 vellykket skal den styrende koalition bruge de kortsigtende gevinster til at

producere flere forandringer. Den troværdighed, de har opnået fra de ansatte, skal bruges til at

motivere fremadrettet. Herudover skal ansvaret uddelegeres til de underliggende niveauer i

organisationen for at kunne gennemføre flere forandringer samtidigt, og ledelsen skal eliminere den

indbyrdes afhængighed.

Trin 7 kan strække sig over flere år. Lederskab er derfor uvurderligt i forhold til at kunne gennemføre

dette trin, da disse ledere er villige til at tænke langsigtet.

2.4.10 Trin 8: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

Medarbejderne skal først se, hvilke præstationsforbedringer deres handlinger skaber, før de vil ændre

deres holdninger og adfærd. Først da kan forandringen forankres i kulturen. Dette kræver masser af

snak, så de nye procedurers værdi hele tiden holdes for øje.

Det er ikke muligt at manipulere en kultur og presse den ind i en ny form, da kulturen bygger på fælles

værdier og gruppenormer, som er svære at udrydde. Fælles værdier er interesser og mål, som

medlemmerne i en gruppe deler, hvorved gruppeadfærden formes. Disse værdier består over længere


Side 15 af 59

tid, selvom der foretages udskiftninger af medlemmerne, og de er vanskelige at ændre, da de er dybt

forankret i organisationskulturen. Gruppenormer er almindelige måder at handle på. Det er let for nye

medlemmer at tilpasse sig denne adfærd, da de eksisterende medarbejdere blot belønner og straffer

henholdsvis rigtig og forkert adfærd.

For at kunne forankre nye fremgangsmåder i kulturen, er udgangspunktet en forståelse af den

eksisterende kultur. Herved er det lettere at få en indsigt i, hvordan forandringens nødvendighed kan

præciseres overfor medarbejderne, hvem den styrende koalition skal bestå af, og hvordan visionen

skal udarbejdes osv. Derfor spiller holdnings- og adfærdsændringer også en rolle tidligt i

forandringsprocessen, men det er først i trin 8, at de nye fremgangsmåder skal forankres i kulturen.

Det kan endvidere blive nødvendigt at udskifte nøglepersoner for, at der kan være en

overensstemmelse mellem det nye og det gamle.

2.4.11 Kritik af Kotters ottetrinsproces-model

På trods af at Kotters ottetrinsproces-model om forandringsledelse er bredt anerkendt og meget

anvendt, har modellen også stødt på kritik. Kritikken er hovedsagligt, at modellen fortæller hvad

virksomheder bør gøre, og ikke specifikt hvordan (Mackinnon, 2007). I forlængelse af dette finder vi

følgende områder uafklarede i Kotters ottetrinsproces-model:

Modellen tager generelt ikke højde for det enkelte individs behov og forskellighed. Kotter kommer

ikke med konkrete løsninger på, hvordan den enkelte medarbejder opnår følelsen af nødvendig, og

hvilken kommunikationsform der tydeliggør budskabet for den enkelte. Derudover tager han ikke

højde for, at medarbejdernes kompetencer er forskellige, hvorved der kan være forskellige måder at

styrke disse på.

Kotter mener endvidere, at kortsigtede gevinster er med til at motivere medarbejderne, men han

kommer ikke med præcise bud på, hvordan den enkelte medarbejder motiveres igennem

forandringsprocessen. Kotter nævner belønninger i form af skulderklap og højere lønninger, men han

går ikke i dybden med, hvad disse belønninger gør af forskel for den enkelte, og hvorfor de kan være

med til at øge motivationen. På trods af at Kotter mener, at kortsigtede gevinster øger motivationen

hos medarbejderne, advarer han også imod at fejre for meget, da det kan risikere at selvtilfredsheden

bliver så stor, at fremgangen i forandringsprocessen sættes over styr. Denne balancegang kan nemt

blive svær.

Modellen tager desuden heller ikke højde for, at danske og amerikanske organisationskulturer i dag er

kendetegnet ved at være åbne, hvor den enkelte medarbejder har medbestemmelse (Hofstede, 2013).

Denne medbestemmelse kan medvirke til, at det er svært for den styrende koalition at guide og styre

medarbejderne, og de vil muligvis opfatte koalitionen som en autoritet.


Side 16 af 59

Kotter nævner, at der i forbindelse med en forandring skal foreligge en vision. I dag har virksomheder

ofte gang i flere forandringstiltag på samme tid, og hvis de skal gøre som Kotter foreskriver det, vil det

medføre, at der vil være mange visioner på samme tid. Mange visioner kan medvirke til frustration og

forvirring blandt medarbejderne, som kan finde det være svært at skelne mellem visionerne og vide

hvilken én, de skal følge.

I trin 8 påpeger Kotter, at det er vigtigt at forankre forandringen i kulturen inden nye forandringer

påbegyndes. Da virksomheder i dag forandrer sig hele tiden, vil det være svært at undgå, at

forandringer ikke sker samtidigt i organisationen (Haslund, 2013). På baggrund af dette fungerer

modellen bedst på et stabilt marked, hvilket de færreste virksomheder befinder sig på i dag.

Et yderligere kritikpunkt er, hvorvidt der er brug for alle otte trin i enhver forandringsproces? Og skal

trinene forekomme i en bestemt rækkefølge? En kritiker foreslår eksempelvis, at den styrende

koalition skal dannes efter visionen, da den styrende koalition skal bestå af de rigtige mennesker i

forhold til at kunne udleve visionen (Mackinnon, 2007).

Modellen kritiseres for, at de otte trin kan have den indflydelse, at de kommer til at virke som en liste,

hvor ledere opmuntres til at påtage sig en check-off mentalitet ved at krydse ét trin af ad gangen.

Denne mentalitet forenkler processen og de kompleksiteter, der er ved forandringer.

2.4.12 Anvendelsen af Kotters model i dansk kontekst

Det fremgår ikke tydeligt af Kotters undersøgelse, om den har nogle kulturelle forudsætninger, men

det antages, at undersøgelsen er foretaget i amerikanske organisationer, hvorfor det findes relevant at

lave en sammenligning af den danske og amerikanske kultur.

For at kunne give et troværdigt svar på problemformuleringen, findes det relevant at diskutere, om

Kotters amerikanske teori kan anvendes på danske kvindelige topledere. I forhold til at kunne afgøre,

om den amerikanske kultur har en indvirkning på modellens anvendelig i Danmark, diskuteres

kulturforskellene mellem Danmark og USA.

Vi har valgt at diskutere dimensionen maskulinitet i Hofstedes model, da denne dimension udgør den

største forskel mellem Danmark og USA, se figur 2 (Hofstede, 2013). Derudover findes det relevant at

diskutere dimensionen magtdistance, da afhandlingen handler om ledelse af forandringer. Nedenfor

ses Hofstedes sammenligning af Danmark og USA.


Side 17 af 59

Figur 2: Hofstedes kulturdimensioner. Kilde: http://geert-hofstede.com/denmark.html, 2013.

Ifølge Hofstede (2013) betragtes Danmark som et feminint samfund og USA som et maskulint

samfund. Medarbejderne i amerikanske virksomheder værdsætter i højere grad succes, karriere og

penge, hvorimod danske medarbejdere fokuserer på lighed, solidaritet samt kvalitet i deres arbejdsliv.

Kotters model tager derfor højde for de udfordringer der kan opstå ved at have egocentrerede

medarbejdere. Derfor mener vi, at Kotters model alt andet lige vil være anvendelig i danske

virksomheder, da det tyder på, at medarbejderne i Danmark er mere åbne overfor nye tiltag.

Danmark og USA har ifølge Hofstede (2013) lave magtdistancer, hvilket indebærer, at

virksomhedskulturen i begge nationer er kendetegnet ved, at lederne stoler på deres medarbejdere.

Herudover mener Hofstede, at kommunikationen i begge nationer er uformel, direkte og involverer

medarbejderne. Forskellen på de to kulturer er, at organisationer i USA er mindre decentraliserede

end danske organisationer.

Kotter pointerer, at én af forudsætningerne for kunne gennemføre en forandring succesfuldt er, at der

er brug for lederskab i organisationen. Lederskab er blandt andet kendetegnet ved aktiv lytning,

involvering af medarbejdere samt ansvarsfordeling, hvilket den amerikanske kultur opfylder ifølge

Hofstede. Danmark rangerer lavere på magtdistance dimensionen end USA, hvilket indikerer, at

Kotters model alt andet lige må være anvendelig i en dansk kontekst, da danske organisationer er

decentraliseret, og dermed anvender lederskab i højere grad.

Baseret på ovenstående diskussion findes Kotters model anvendelig i en dansk kontekst. Denne

forudsætning er afgørende for at kunne besvare problemformuleringen.

2.4.13 Del-konklusion

Kotter ottetrinsproces-model fra 1996 består af otte trin, der skaber vellykkede forandringer.

Modellen er præskriptiv og fortæller dermed, hvordan virksomheder bør håndtere forandringer, og


Side 18 af 59

forudsætningen for at anvende den er, at rækkefølgen af trinene skal overholdes. Modellen er valgt, da

den anses som håndgribelig og almen gyldig. På baggrund af en sammenligning af den danske og

amerikanske kultur, forudsættes det, at modellen kan anvendes i en dansk kontekst.

Den teoretiske ramme har givet os indblik i kvinders ledelsesstile samt Kotters ottetrinsproces-model. I

det følgende anvendes denne ramme til at undersøge, hvordan kvindelige topledere håndterer

forandringer.


Side 19 af 59

3 Undersøgelsesdesign

Undersøgelsesdesignet består først og fremmest af en kort redegørelse for, hvorfor undersøgelsen laves,

hvorefter der med udgangspunkt i en hermeneutisk tilgang udarbejdes en kvalitativ indsamlingsmetode.

Herefter følger en beskrivelse af udvælgelseskriterierne for informanterne samt interviewguiden.

Afslutningsvis reflekteres der over interviewene, og der foretages en kvalitetssikring af undersøgelsen.

3.1 Formål

Med afsæt i Kotters ottetrinsproces-model og de kvindelige værdier er formålet med undersøgelsen at

finde ud af, hvordan kvindelige topledere håndterer forandringer.

3.2 Videnskabsteoretisk tilgang

Vi anerkender, at der er forskellige tilgange indenfor videnskabsteorien. Denne bachelorafhandling vil

tage udgangspunkt i hermeneutikken.

Processen vi gennemgår for at kunne besvare problemformuleringen er sammenlignelig med arbejdet

indenfor den hermeneutiske cirkel, hvor helheden skal forstås ud fra dens dele, og delene skal forstås

ud fra den helhed, de indgår i (Holm, 2011). Helheden udgør Kotters ottetrinsproces-model. Vi har

dermed på forhånd et teoretisk gæt på, hvordan forandringer bør gribes an. For at forstå denne helhed

opnår vi gennem interviews med de kvindelige topledere viden om, hvordan de håndterer

forandringer. Denne viden er altafgørende for at kunne besvare problemformuleringen. Vi arbejder

dermed i en cirkulær proces, hvor vi hele tiden opnår en dybere forståelse. Da vi arbejder indenfor et

fortolkningsparadigme med mennesker som undersøgelseselementer, anerkender vi, at vi aldrig opnår

en endegyldig sandhed, da alle mennesker er forskellige. Dette stemmer overens med, at der ifølge

hermeneutikken ikke findes nogen facitliste (Holm, 2011). Vi erkender derfor, at vores resultater af

undersøgelsen kun passer på de kvinder, vi har interviewet.

3.3 Kvalitativ dataindsamlingsmetode

Med udgangspunkt i den hermeneutiske videnskabsteori indsamles empirien ved hjælp af en kvalitativ

undersøgelse, da vi er interesseret i at forstå informanternes egne perspektiver, holdninger og

meninger (Brinkmann & Tanggaard, 2010). Ved hjælp af denne metode opnås en dybere forståelse for,

hvordan de adspurgte kvindelige topledere håndterer forandringsledelse. Det er derfor ikke muligt at

generalisere.

Vi har fravalgt den kvantitative metode, da vi ikke ønsker at kvantificere og dermed generalisere

(Flick, 2009). Metoden begrænser endvidere muligheden for at opnå dybdegående svar samt at stille

opfølgende spørgsmål i forhold til informanternes svar.


Side 20 af 59

I forhold til den teoretiske ramme giver den kvalitative undersøgelse mulighed for konstruktion af ny

viden gennem interaktionen mellem intervieweren og informanten. Igennem sin fortælling vil

informanten muligvis reflektere over forhold, som før har virket naturlige og dermed generere nye

vinkler (Kvale, 2009).

3.4 Interview

3.4.1 Udvælgelse af informanter

Analysen er baseret på interviews med fire kvindelige topledere, der har følgende titler: Direktør,

Kommerciel direktør, Direktør for salg, marketing og HR og Administrerende direktør.

Med udgangspunkt i kvinder ønsker vi at gøre informantgruppen homogen for at kunne udarbejde en

dybdegående analyse. Derfor fravælger vi at interviewe kvindelige mellemledere i den offentlige

sektor. Kriterierne for udvælgelsen har derfor været, at informanterne skal være kvinder, topledere,

arbejde i den private sektor og have håndteret en forandring af en vis størrelse.

Velvidende at der er få kvindelige topledere i Danmark (Danmarks Statistik, 2011) samt det faktum, at

de fleste har en stram kalender, havde vi en formodning om, at ikke alle havde mulighed for at deltage.

Derfor kontaktede vi et større antal kvinder, end hvad vi havde brug for. Der blev i alt kontaktet

seksten kvindelige topledere, hvoraf seks ikke svarede. Ud af disse ti fik vi en aftale med fem, hvoraf én

aflyste fire dage før, interviewet skulle finde sted. Ud af de ti var endvidere tre, der ikke havde

mulighed for at deltage. Vi takkede selv nej til én kvinde på grund af tidspres. Iblandt de seksten

kvinder var én kvinde kontaktet med henblik på at anvende hende som pilot. Formålet med dette var

at teste vores interviewguide. Det lykkedes dog ikke at få en aftale på plads før de ”rigtige” interviews

fandt sted, da piloten aflyste i sidste øjeblik.

De kvindelige topledere er fundet ved hjælp af artikler på Børsen (www.borsen.dk) og på

hjemmesiden Women on board (www.womenonboard.dk). Sidstnævnte hjemmeside havde en

funktion, hvor vi kunne søge på kvindelige ledere med kompetencer indenfor forandringsledelse,

hvilket gjorde søgeresultaterne mere fokuserede.

Kontakten til de seksten kvinder foregik via mail, hvor vi skrev formålet med interviewet, opgavens

overordnede emne, hvorfor vi er interesseret i deres viden indenfor området, varigheden af

interviewet, muligheden for anonymitet samt vores fleksibilitet i forhold til mødested og tidspunkt.

Derudover gjorde vi informanterne opmærksomme på, at interviewet ville blive optaget. Disse

oplysninger blev også nævnt på selve interviewdagen. På den måde lykkedes det os at få en aftale med

fire kvindelige topledere.

De fire kvindelige informanter har arbejdet med forskellige forandringer såsom, ændring af

organisationskultur, fyringsrunde, kulturforandring (igangværende) og insourcing af

kundeadministration og IT. I alle tilfældene har målet været det samme; at foretage en fundamental


Side 21 af 59

forandring for at kunne leve op til de udfordrende markedsvilkår. Oplysninger om interviewene samt

informanterne ses i nedenstående figur.

Informant A B C D Dato og tidspunkt

04.03.2013 06.03.2013 12.03.2013 13.03.2013

Interviewere Janne Mathiasen Anne Justesen

Janne Mathiasen Anne Justesen



Varighed 37.55 min. 29.51 min. 44.49 min. 37.04 min. Stilling Direktør Kommerciel

direktør Direktør for salg, marketing og HR

Administrerende direktør

Forandring Ny organisations-struktur.

Flyttet et forretningsområde. Fyringsrunde.

Kulturforandring. Insourcing af kundeadministration og it-system.

Bilag 2 3 4 5

Figur 3: Oplysninger om informanterne. Egen tilvirkning.

Som det fremgår af figur 3 endte vi op med fire informanter, hvilket vi finder tilfredsstillende af flere

grunde. For det første ønskede vi at bruge mere tid på at forberede og analysere interviewene for

derved at opnå en dyb forståelse af vores data. Herudover er vi netop interesseret i den viden disse

fire kvinder kan give os. I denne sammenhæng kan det faldende udbytte diskuteres: Hvad vil én ekstra

informant kunne bidrage med? Ifølge Kvale & Brinkmann (2009, s. 134) vil ”et øget antal respondenter

udover et vist punkt give stadig mindre ny viden”. Det vil være svært at spå om, hvornår dette punkt er

nået.

3.4.2 Interviewform og interviewguide

Interviewguiden, se bilag 1, er baseret på den teoretiske ramme for at sikre, at de relevante emner

bliver afdækket samt for at skabe mulighed for at kunne drage paralleller mellem teorien og den

indsamlede empiri. For at besvare problemformuleringen har vi udformet nogle bagvedliggende

spørgsmål, der danner ramme for interviewspørgsmålene, der anvendes i selve interviewet. Disse

spørgsmål er åbne, korte og enkelt formuleret.

I forhold til den kvalitative metode indsamles empirien ved et dybdeinterview for at opnå viden om,

hvordan den enkelte informant har håndteret en forandring. Der er mange former for interviews. Vi

har eksempelvis fravalgt fokusgruppe, da vi formoder, at vores informanter ved denne metode blot vil

diskutere, hvordan en forandring bør gennemføres, hvor vi er interesseret i hvordan, den enkelte helt

konkret har håndteret forandringen.

Vi har med vidtåbne øjne valgt at strukturere interviewguiden ved at kombinere critical incident

(Aggerholm et al., 2009) og semi-strukturerede spørgsmål (Flick, 2009), hvorved vi opnår en

interviewguide, der har form som et timeglas. Dette valg er foretaget, fordi vi ikke fandt de andre


Side 22 af 59

metoder tilstrækkelige til at kunne indsamle den ønskede empiri. Interviewguiden indledes og

afsluttes med spørgsmål præget af critical incident teknikken og spørgsmålene herimellem er semi-

struktureret interviewspørgsmål, der er formuleret med udgangspunkt i Kotters ottetrinsproces-

model.

Interviewet indledes med et åbent spørgsmål, hvor vi ønsker at informanten skal fortælle frit om,

hvordan hun har håndteret en forandring. I interviewsituationen har vi både anvendt ordene ”ledet”

og ”håndteret” for at sikre, at vi ikke pålægger informanten en bestemt position. Selve

forandringstypen har ikke relevans for formålet med opgaven, da vi er interesseret i selve

håndteringen af forandringen. En konkret forandring kan dog hjælpe informanten til at besvare

interviewspørgsmålene, da hun derved kan sætte spørgsmålene ind i en kontekst. Grunden til, at vi har

valgt, at informanten skal fortælle frit er, at vi ønsker undgå at pålægge informanten vores teoretiske

udgangspunkt i form af Kotters ottetrinsproces-model (Flick, 2009). Det giver hermed informanten

mulighed for, at fortælle præcist, hvordan hun har håndteret en forandring. Vi har en formodning om,

at hvis vi indleder interviewet ved at spørge ind til, hvordan informanten etablerer følelsen af

nødvendigheden hos sine medarbejdere (Kotters trin 1), kan hun føle sig tvunget til at snakke om det,

hvilket ikke giver os et reelt billede af, hvordan hun griber en forandringsproces an.

Efter det indledende spørgsmål har vi formuleret otte teoridrevne spørgsmål, som er inspireret af

Kotters ottetrinsproces-model. Vi har kun teorien at forholde os til før interviewene, og modellen er

derfor med til at sikre, at vi får afdækket de, ifølge Kotter, væsentligste områder indenfor

forandringsledelse samtidig med, at vi får undersøgt, i hvilket omfang teori og praksis stemmer

overens. De teoridrevne spørgsmål er forsøgt formuleret således, at de ikke direkte refererer til

Kotters model, og dermed bliver ledende. Eksempelvis handler trin 2 om oprettelse af den styrende

koalition. I vores formulering af interviewspørgsmålet nr. 3 bruger vi ikke ordene ”den styrende

koalition”, men spørger derimod om, hvem der tog beslutningen om, at forandringen skulle ske. Disse

spørgsmål er semi-strukturerede, hvilket giver os mulighed for at være fleksible i forhold til at ændre

rækkefølgen af spørgsmålene, således vi opnår et flow mellem os og informanten. Disse otte

interviewspørgsmål er dermed vejledende, og de kan tilpasses og omformuleres i forhold til den

enkelte informants svar undervejs i interviewet. Derfor vil interviewguiden og de spørgsmål, som

fremgår af den transskriberede tekst ikke være direkte sammenlignelige, men meningen bag de

enkelte spørgsmål er den samme. De teoridrevne spørgsmål bruges også som supplement til

informantens svar i forhold til at opnå uddybende svar, hvis vi ikke føler, at informanten selv får

dækket et område til fulde. Modsat kan vi opleve at informanten ikke er i stand til at fortælle os

tilstrækkeligt, hvorved vi vil støtte os mere op af spørgsmålene.


Side 23 af 59

Interviewet rundes af med tre åbne spørgsmål, som er udformet ved critical incident teknikken

ligesom det indledende spørgsmål. Disse spørgsmål omhandler informantens syn på 1) hvilke

egenskaber en god forandringsleders skal have, 2) hvad en forandringsproces skal indeholde for at

kunne gennemføres succesfuldt (faktor X) og 3) hvad hun forbinder med ordet ”forandring”. Det første

spørgsmål har til formål at kunne sammenligne teoriens svar på, hvad en god forandringsleder er, med

afsæt i de kvindelige værdier samt Kotters (1999) begreb, lederskab, i forhold til hvad informanten

mener. Det andet spørgsmål er et forsøg på at få informantens svar på hvilke områder, der er vigtigst i

en forandringsproces. Det er vores håb at finde et fælles område, en faktor X, som informanterne

mener, er altafgørende for at en forandringsproces lykkedes. Intentionen bag det tredje og sidste

spørgsmål er at få informantens personlige holdning til forandring. Vi har en formodning om, at dette

har en betydning for, hvordan den enkelte informant griber en forandringsproces an samt de svar, de

har givet. Interviewet afsluttes ved at spørge om informanten har mere at tilføje. Baggrunden for dette

er, at vi vil undgå at informanten brænder inde med vigtig viden (Kvale og Brinkmann, 2009).

3.4.3 Refleksioner i forbindelse med interviewene

Følgende refleksioner er sket i takt med at interviewene har fundet sted. Formålet med at reflektere over

interviewene har været at forbedre interviewene, og dermed sikre kvaliteten af de indsamlede data.

For at imødekomme informanterne og få dem til at føle sig tilpas under interviewene, blev samtlige

interviews afholdt på de pågældende kvinders arbejdspladser i deres vante omgivelser. Dette så vi

som et vigtigt element, for at de kvindelige ledere kunne føle sig trygge, hvorved vi formodede, at de

havde lettere ved at give sande svar. Alle informanterne fik endvidere bekræftet deres anonymitet,

hvilket også skulle være med til at forhindre, at de tilbageholdt værdifuld viden.

Interviewformen lagde op til en dialog mellem interviewer og informant, og derfor valgte vi begge at

deltage aktivt i alle interviews. Forventningen var, at informanten skulle starte med at snakke frit om

forandringen, hvorefter vi ville anvende de uddybende spørgsmål i takt med at de blev nødvendige. I

interviewene med A, C og D lykkedes det at få dem til at snakke frit, hvorved vi begge tid til at

reflektere over svarerne, og løbende holde styr på hvilke områder, der blev afdækket, og hvilke der

havde behov for uddybning. Rækkefølgen af de uddybende spørgsmål var derfor forskellig i hvert

interview.

Efter de to første interviews lavede vi en revurdering af interviewguiden. I første udgave af

interviewguiden2 havde vi planlagt at indlede med spørgsmålet om informantens holdning til

forandringer generelt, men vi oplevede i interviewet med A, at hun startede med at snakke om en

2 Interviewguiden i bilag 1 udgør den revurderede interviewguide.


Side 24 af 59

specifik forandring. For ikke at afbryde hende valgte vi i stedet for at afslutte med spørgsmålet. I de

efterfølgende interviews anvendte vi samme struktur.

Vi oplevede endvidere i de to første interviews, at A havde meget at fortælle, hvor vi i interviewet med

B fik mere brug for vores interviewspørgsmål. Denne erfaring tog vi med videre i de efterfølgende

interviews.

Rækkefølgen af de afsluttende spørgsmål blev forskellig i hvert interview. I interviewet med informant

A oplevede vi, at spørgsmålet omhandlende faktor X medvirkede til, at informanten selv opridsede de

vigtigste pointer i interviewet. Dette var med til at sikre validiteten af informantens svar. Denne

erfaring gjorde, at vi i de efterfølgende interviews ønskede at placere dette spørgsmål til sidst for på

den måde at opnå samme effekt. Det lykkedes dog ikke.

I og med at vi begge deltog i alle interviewene gjorde, at vi løbende kunne reflektere over forløbet

sammen. På den måde lavede vi små løbende ændringer og justeringer, i forhold til at opnå så høj

kvalitet af svarene som muligt.

3.5 Behandling af empiri

Efter dataindsamlingen er alle interviewene blevet transskriberet i detaljer, se bilag 2-5. Som vi lovede

informanterne er alt, hvad der kan røbe deres identitet blevet slettet fra transskriberingerne. I stedet

for navne, fremgår informanternes udtalelser ved hjælp af bogstaverne A-D. Samtidig er

forretningsområder, produktkategorier eller andre ord, der kan indikere, hvilken virksomhed, der er

tale om, blevet skiftet ud med ord såsom ”afdeling X” og ”produkt X”. Vi mener ikke, at dette har haft

nogen indflydelse på forståelsen af informanternes udtalelser. Selve arbejdsprocessen med at

transskribere interviewene har medvirket til at opnå en større forståelse af vores empiri. Samtidig har

processen dannet grundlag for nye perspektiver, hvilket er årsagen til, at der ikke blev anvendt et

program såsom Nvivo til formålet.

For at danne overblik over det store datamateriale er informanternes svar blevet delt ind efter Kotters

otte trin. Selve inddelingen blev lavet ved hjælp af farvekoder således, at informanterne havde hver sin

egen farve. På den måde blev alt relevant empiri samlet under hvert trin, hvorefter den blev analyseret

og fortolket. Farvekoden gjorde endvidere, at vi lettere kunne holde styr på, hvem der havde sagt hvad

under hvilket trin. Farverne blev efterfølgende slettet i takt med, at analysen blev udarbejdet.

Placeringerne af svarene under de forskellige trin var til tider en svær proces, og det krævede tolkning

på svarerne, eftersom de var præget af en åben spørgeteknisk tilgang. Konsekvensen af dette

redegøres der for under afsnit 3.6. For at dokumentere hvordan kodningen er foregået ses nedenfor et

eksempel på dette.


Side 25 af 59

På side 4 i bilag 2 spørger vi A, hvordan hun mener en leder skal håndtere en forandring. Hun svarer

med følgende sætning, som vi har delt op i to bidder. ”(1) Både den fælles kommunikation med et

ensartet budskab (2) om hvorfor gør vi denne forandring, og hvad handler den om, det er rigtig rigtig

vigtigt”. Den første del af sætningen om at kommunikere fælles ud i organisationen dækker trin 4 i

Kotters model, hvorimod den sidste del af sætningen handler om at etablere oplevelsen af

nødvendighed. Derfor er denne sætning kodet efter trin 1 og 4. Skelnen mellem trin 1 og 4 har generelt

været en svær proces, da informanterne i høj grad har anvendt kommunikation i forbindelse med

etablering af oplevelsen af nødvendighed. Dette område vil endvidere blive diskuteret i afsnit 5.

I virksomhed C anvender ledelsen såkaldte dash-boards, der viser hvilke mål medarbejderne skal

opfylde i de enkelte datterselskaber. I forbindelse med kodningen har vi haft diskussioner om, hvilket

trin disse dash-boards skal placeres under, da C nævner, at dash-boardene bruges i flere

sammenhænge: At skabe kortsigtede sejre for landecheferne (trin 6), at styrke landechefernes

kompetencer så de konkret kan se, hvordan de understøtter forandringen (trin 5), at dash-bordene er

med til at bryde visionen ned i enkelte mål (trin 2) og at de anvendes i kommunikationen på fælles

møder med direktionen i Danmark og landecheferne (trin 4).

Da C nævner visionen i forbindelse med dash-boardene, var vores første tanke at placere svaret under

trin 2. Efter nærmere diskussion valgte vi at placere svaret under trin 5, da C ofte nævner dash-

boardene i forbindelse med at styrke landechefernes kompetencer.

I kodningsarbejdet oplevede vi endvidere at spørgsmål 11, se bilag 1, kunne bruges til at afdække et

område i Kotters trin 7, som vi ikke havde fået afdækket tilstrækkeligt i interviewsituationen.

Efter kodningen er hvert trin blevet analyseret med henblik på at forstå, hvorledes de kvindelige

topledere gør brug af de enkelte trin i Kotters model. På den måde forsøger vi at skabe sammenhæng

mellem problemformuleringen og den måde analysen udarbejdes. For at gøre analysen nuanceret

inddrages citater fra transskriberingerne.

3.6 Kvalitetskriterier

Med udgangspunkt i den teoretiske tilgang, hermeneutikken, undersøges vores felt ud fra den

kvalitative metode, da det handler om at opnå en forståelse. Undersøgelsen kvalitetssikres ud fra

kravene validitet og reliabilitet.

3.6.1 Validitet

Validiteten af de resultater, vi har opnået i undersøgelsen, er et vigtigt kvalitetskrav indenfor

kvalitative undersøgelser, og ifølge Hammersley (1992) er validiteten svær at vurdere med sikkerhed.

Det er derfor vigtigt, at interviewerne er kritisk overfor sig selv, materialet og metoderne og undgå at


Side 26 af 59

opfinde mønstre eller relationer, som ikke eksisterer (Kirk & Miller, 1986). Kirk og Miller (1986)

nævner endvidere, at det er vigtigt at intervieweren ikke afviser relationer, der er korrekte og ikke

anvender forkerte spørgsmål.

Eftersom interviewguiden i høj grad er bygget op omkring Kotters otte trin, kan validiteten være

påvirket negativt, da trinene kan virke søgte i vores interviews. Dette har vi forsøgt at imødegå ved at

indlede interviewet med et åbent spørgsmål samtidig med, at vi har omformuleret de teoridrevne

spørgsmål, så de ikke henviser direkte til Kotters otte trin. De åbne spørgsmål kan kræve en del

fortolkning og i den forbindelse erkender vi, at vores tolkning af svarerne kan påvirke validiteten.

Dette har vi forsøgt at imødekomme ved at være omhyggelige i vores kodning af udtalelserne for

derved at undgå, at der ikke opstår misforståelser mellem, hvad der bliver sagt, og hvad der menes.

Når det er sagt, er det dog vigtigt at pointere, at vi aldrig med sikkerhed kan vide om det, der bliver

sagt, er det, der virkelig menes, idet nogle af informanterne kan være påvirket af interviewsituationen,

og derfor kommer med de svar, de tror, er acceptable.

De teoridrevne og de åbne spørgsmål har hver deres fordele og ulemper i forhold til at påvirke

validiteten af vores data.

For at teste interviewguiden og dermed øge validiteten, var det planlagt, at der skulle foretages en

pilottest. Da pilottesten mislykkedes spurgte vi to bekendte, der på nuværende tidspunkt arbejder i

virksomheder, hvor der for nylig er foregået forandringer. Vi forhørte os hos den ene, om hvorvidt hun

mente, at hendes leder ville være i stand til at tale frit om den måde, hun håndterede forandringerne

på. Den anden informant, som er distriktsleder, spurgte vi om, hvorvidt hun følte, at hun var i stand til

at snakke om en forandring, hun har håndteret. Ud fra disse samtaler valgte vi at strukturere

interviewguiden som fremgår af bilag 1. Samtalerne kompenserede dermed for pilottesten.

I forhold til den hermeneutiske tilgang arbejder vi i cirkler med henblik på hele tiden at sammenligne,

hvordan Kotter mener, at forandringer bør håndteres, og hvordan kvinderne håndterer forandringer.

Dermed udvider vi hele tiden vores forståelseshorisont, hvilket er med til at øge validiteten.

Baseret på ovenstående vurderes validiteten til at være tilfredsstillende.

Generaliserbarhed

Da afhandlingen tager udgangspunkt i den hermeneutiske tilgang og kvalitativ metode er det

problematisk at generalisere resultaterne (Flick, 2009). Ydermere er det ikke muligt at opnå en

endegyldig sandhed, hvormed det ikke er muligt at generalisere. Grunden til dette er, at vi arbejder

indenfor et fortolkningsparadigme, hvorved vi får indblik i de fire kvindelige toplederes individuelle


Side 27 af 59

holdninger og meninger til, hvordan forandringer håndteres. Dermed vil vi ikke være i stand til at sige

noget om, hvorvidt disse holdninger og meninger stemmer overens med resten af populationen.

3.6.2 Reliabilitet

Ifølge Flick (2009) øges pålideligheden ved at anvende uddannede interviewpersoner, når dataene

indsamles. Da vi ikke er uddannede interviewere, har vi kompenseret for dette ved anvende den

samme interviewperson til at indlede interviewene hver gang for derved at sikre den samme struktur.

Flick nævner endvidere, at pålideligheden sikres ved at kontrollere interviewguiden efter hvert

interview, hvilket vi har forsøgt at gøre i form af refleksion, se afsnit 3.4.3.

Pålideligheden sikres endvidere ved en dokumenteret beskrivelse af hele forskningsprocessen. I

interviewguiden på bilag 1, ses hvilke interviewspørgsmål, vi havde planlagt at anvende. Dernæst

fremgår det af den transskriberede tekst bilag 2-5, hvordan vi formuleret spørgsmålene i

interviewsituationen. Svarene på vores interview er hernæst blevet kodet, hvor vi i afsnit 3.5 har

dokumenteret, hvordan denne kodning er foregået. Hernæst har vi fortolket informanternes svar, som

udgør analysen i afsnit 4.

Flick (2009) nævner i denne sammenhæng, at datene skal ekspliciteres, så det klart fremgår, hvad den

indsamlede data er, og hvor vi som forskerne begynder at fortolke på dataene. Dette har vi imødegået

ved at transskribere interviewene, som dermed udgør den indsamlede data og dernæst synliggjort i

analyse afsnittet, at det er vores fortolkning af denne transskribering tekst, vores analyse baseres på.

Det afgørende for om en undersøgelse er pålidelig eller ej, er hvorvidt læseren overbevises om, at

denne vil opnå samme resultater ved at gentage samme forskningsproces (Larsen & Vejleskov, 2002).

Eftersom vi befinder os i et fortolkningsparadigme, kan vi kun sige noget ud fra de fire informanter, vi

har interviewet. Hvis undersøgelsen gentages på fire andre kvindelige topledere, der kan have andre

holdninger og meninger, vil resultaterne muligvis være forskellige på trods af, at der foretages præcis

den samme forskningsproces. Derfor kan det diskuteres, hvorvidt der overhovedet kan tales om

reliabilitet i en kvalitativ kontekst.


Side 28 af 59

4 Analyse

Analysen tager sit afsæt i vores fortolkning af de transskriberede tekster i bilag 2-5. I det følgende

analysers, hvordan Kotters ottetrinsproces-model samt de kvindelige værdier kommer til udtryk i

informanternes svar. Citater, der bruges fra de transskriberede tekster, henviser til sidetallene på bilag 2-

5.

4.1 Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed

I det første trin skal topledelsen etablere en oplevelse af en tvingende nødvendighed hos deres

medarbejdere, for at forandringen skal gennemføres. Hvis det kun er topledelsen, der oplever følelsen

af nødvendighed, vil forandringen gå i stå før eller siden, uanset hvor meget de skubber og truer

medarbejderne. Medarbejderne vil finde på utallige af måder, hvorpå de kan undgå at blive en del af

denne proces, hvis de ikke finder, at forandringen er nødvendig (Kotter, 1999).

Denne analyse af trin 1 vil tage udgangspunkt i, hvordan de fire kvindelige topledere har etableret

oplevelsen af nødvendigheden hos deres medarbejdere. Herved vil de ni årsager til selvtilfredshed

blive holdt for øje med henblik på at afgøre, om de ni årsager har været med til at hindre, at

medarbejderne ikke etablerede oplevelsen af, at forandringen var nødvendig.

Forandringen i virksomhed C er nødvendig på grund af markedsmæssige trusler. Branchen er

domineret af store internationale grossister, og virksomhed C vil miste deres suverænitet, hvis de ikke

indfører en kulturforandring. Da topledelsen i maj 2012 stillede sig op i kantinen og fortalte, at det var

nødvendigt med en kulturforandring i virksomheden, oplevede C, at folk ikke havde noget imod

forandringen. Det var først, da medarbejderne oplevede, at forandringen havde indvirkning på deres

arbejdsopgaver i hverdagen, at de reagerede.

I hovedkoncernen mener C, at de et års tid efter kick-off har fået flyttet produktionsmedarbejderne

mere end funktionærerne. Produktionsmedarbejderne var førhen meget bundet af, at de selv

planlagde, hvad de skulle producere hver dag, men i dag arbejder de efter arbejdsmetoden, Lean, hvor

de producerer, når ordrerne kommer op på skærmen. Det har været en svær proces. Hun siger, at

fabrikken stadigvæk ikke har forstået, hvorfor de skal være en del af den overordnede vision.

C mener endvidere, at de ikke har fået flyttet funktionærerne i forhold at tænke den nye strategi ind i

hverdagen. Funktionærerne mener ikke, at den nye strategi berører dem, som C beskriver ved

følgende: De (strategier) har egentlig aldrig berørt mig (funktionær), jeg har bare siddet med mine

kontoplaner, og det har egentlig været meget fint.” ”Vi kan bedre lide, at det er ligesom, det plejer at

være” (Bilag 4, s. 29). Lige nu arbejder topledelsen med, at det skal være klart for funktionærgruppen,

at det er noget, de vil, og dermed få etableret oplevelsen af nødvendighed hos dem. For at etablere

denne nødvendighed har de gennemført nogle seancer, hvor de forklarede strategien i små grupper,


Side 29 af 59

for netop at give dem mulighed for at spørge ind. For at få dem flyttet helt, erkender C, at der skal

arbejdes med en coach eller andre værktøjer.

C er også direktør for virksomhedens datterselskaber, som er beliggende i udlandet. C har især haft

udfordringer ved at få et samarbejde op at køre med landecheferne i datterselskaberne, hvilket

kommer til udtryk ved, at landecheferne efter kick-off mødet har fortsat i de samme arbejdsrutiner

som før. C udtrykker det ved: ”Aarh – det synes de ikke lige om det her, men de siger det ikke, men så når

de kommer tilbage til deres base, så gør de det bare, ligesom de plejer” (Bilag 4, s. 30). ”Ikke nogen, der

aktiv modarbejder det, de gør bare ingenting. ”… de skal jo ændre holdning og adfærd, men det gør de

bare ikke” (Bilag 4, s. 27). C siger, at reaktionen muligvis skyldes, at landecheferne ikke søger efter

mere arbejde, da de har meget at se til i hverdagen. Dette kan sammenlignes med Kotters ottende kilde

til selvtilfredshed, som omhandler menneskets fornægtelse i pressede eller stressede situationer.

Ifølge Kotter (1999, s. 50) er tilværelsen ”som regel mere behagelig uden problemerne og mere

besværlig med dem”. Landecheferne oplever ikke, at forandringen er nødvendig for at kunne

opretholde organisationen, og ignorerer dermed topledelsens budskab, om at forandringen skal til.

Herudover oplever C, at landecheferne har tendens til at kigge på deres eget lands bundlinjer og

tænker ikke forretningen ind som helhed, hvilket er én af værdierne i virksomhed C. De har ikke

forstået, at forandringen sker i hele selskabet. Ifølge Kotter (1999) er det kilde 4 til selvtilfredshed.

Landecheferne føler sig kun ansvarlige for deres egen enhed, og tænker ikke over, at ”… hvis de taler

med en international medarbejder med bestemt funktion i Holland, der bygger i Tyskland, jamen så skal

de yde en ligeså god service for ham, for det kommer jo også tyskerne til gode” (Bilag 4, s. 25), som C

forklarer det. C siger endvidere, at det er vigtigt at ledelsen fra Danmark stadigvæk presser på, ellers

falder landecheferne hurtigt tilbage til status quo.

Ifølge Kotter (1999) er nøgleaktørerne i større organisationer mellemlederne, da de har ansvaret for

de underliggende enheder i organisationen. Mellemlederne står derved også overfor arbejdsopgaver

omhandlende minimering af selvtilfredshed, og de skal viderebringe oplevelsen af nødvendighed til

deres medarbejdere. Dette er en af de udfordringer, som C står overfor. Hun siger, at det vigtigste for

dem er, at landecheferne (mellemlederne) er med på ideen og kan se nytten af forandringen. C mener,

at det netop er landechefernes job at støtte op omkring de nye arbejdsopgaver og få målene

kommunikeret ud i hverdagen. Dette synes hun ikke, at landecheferne har efterlevet. Dette kommer

også til udtryk ved, at C fortæller at hun for nylig var i England, hvor hver enkelt medarbejder blev

indkaldt til medarbejderudviklingssamtale. Her fik medarbejderne stillet et spørgsmål, som gik på,

hvordan de kan bidrage til at realisere den nye strategi? Reaktionen på dette spørgsmål var, at

medarbejderne ikke ønskede at snakke om strategi til medarbejderudviklingssamtaler, da de synes, at

der kun skulle være fokus på dem. Dette synes C er ret tankevækkende, da dette indikerer, at

medarbejderne ikke forstår sammenhængen mellem udførelse af deres arbejde og strategien. For at


Side 30 af 59

kunne etablere nødvendigheden hos medarbejderne i datterselskaberne siger C: ”… vi skal ud og have

gjort strategien relevant for det enkelte menneske” (Bilag 4, s. 24).

For at kunne etablere nødvendigheden har topledelsen været nødt til at fyre folk i datterselskaberne.

De har sagt farvel til interne sælgere, eksterne sælgere, administrative medarbejdere og en supervisor,

fordi ”..det er nogen der direkte modarbejder de nye tiltag, og det går jo simpelthen ikke” (Bilag 4, s. 24),

siger C. På den måde sender ledelsen også et signal til medarbejderne om, at den her forandring er

nødvendig for virksomheden, da de er villige til at fyre folk, der sænker dens udvikling.

Før virksomhed C kan fortsætte til næste trin, skal de ifølge Kotter (1999) have etableret oplevelsen af

nødvendighed. Topledelsen har forstået nødvendigheden af forandringen, men det er tydeligt, at

landecheferne ikke har den samme oplevelse. Endvidere har produktionsmedarbejderne og

funktionærerne heller ikke har forstået, hvorfor og hvordan de skal være en del af forandrings-

visionen.

Forandringen i virksomhed D var nødvendig, da deres eksisterende it-system ikke kunne ændres

mere. Beslutningen bestod i, at de kunne få deres samarbejdspartner, Virksomhed X, som i forvejen

stod for administration af deres kunder til at udvikle et nyt it-system. Alternativt kunne de selv

udvikle et nyt it-system og insource deres administration af kunder. Disse to muligheder medvirkede

til, at D sammen med sin kollega stod overfor et stort analysearbejde, for at kunne redegøre overfor

bestyrelsen hvilken mulighed, der var mest optimal for virksomheden. Igennem denne analyse

etablerede de oplevelsen af nødvendighed hos bestyrelsen. De fik overbevist bestyrelsen om, at

virksomheden skulle vælge at insource kundeadministration og uvikling af et nyt it-system, da det var

mest attraktivt for virksomheden, som D siger: ”… de (bestyrelsen) følte sig også overbevist om, at det

kan godt være, at det her er farligt, men det andet er endnu mere farligt” (Bilag 5, s. 41).

D etablerede nødvendigheden hos sine medarbejdere ved hjælp af en massiv kommunikation. En mere

fyldestgørende beskrivelse af dette ses i analysen under trin 4.

For at etablere en oplevelse af nødvendighed omkring organisationsforandringen som foregik i

virksomhed A, tog A udgangspunkt i, at den daglige kommunikation skulle være med til at etablere

oplevelsen af nødvendighed. Dette skete ved hele tiden at være skarp på, ”hvorfor gør vi denne

forandring og hvad handler den om, det er rigtig vigtigt” (Bilag 2, s. 5), som A siger. A mener, at det skal

være noget, som medarbejderne kan huske: ”Nu har vi lavet denne organisationsforandring, fordi sådan

og sådan” (Bilag 2, s. 5). Hun pointerer også, at det er vigtigt, at ledelsen afprøver ideen bag

forandringen: ”… kan det rent faktisk holde, og hvad kunne der være af yderligere spørgsmål at stille? Er

præmissen i orden?” (Bilag 2, s. 5). Dette er for at skabe et grundlag i kommunikationen, og det er med

til at sikre, at det giver mening for medarbejderne. Dette mener A er meget afgørende.


Side 31 af 59

For at etablere oplevelsen af nødvendighed, siger A, at det er vigtigt at være ærlig i sin kommunikation.

Hvis der er klare markedsmæssige trusler, der gør, at virksomheden vil være slået af markedet, vil hun

kommunikere dette direkte ud til medarbejderne.

B oplevede forrige år, at virksomheden havde en rigtig dårlig økonomi. Det var indlysende, at der

skulle ske en forandring i virksomheden ellers ville virksomheden kuldsejle, som B udtrykker det.

Dette medførte, at virksomhed B stod overfor en fyringsrunde. Medarbejderne kunne se, at det var

nødvendigt, hvilket gav mulighed for at afskaffe nogle frynsegoder (tøjordning og formiddagspause) i

virksomheden, da medarbejderne forstod, at dette havde til formål at redde arbejdspladser. B fortalte,

at det var lysende klart, hvorfor de gjorde, som de gjorde. De havde et klart budskab, som B beskriver

det: ”Man (medarbejderne) kunne godt se, at det ikke var for sjov” (Bilag 3, s. 18). Andre gange kan det

være svært at etablere oplevelsen af nødvendighed, hvis forandringen ikke er så indlysende. I disse

tilfælde fortæller B, at der ligger et større arbejde i at fortælle om langsigtede strategier, og hvorfor

virksomheden vælger at gøre, som den gør.

I interviewet med B nævner hun også en anden forandring, som handler om, at de sidste år flyttede et

forretningsområde over i et andet. Hun kommer ikke specifikt ind på, hvordan de etablerede

oplevelsen af nødvendigheden for denne forandring.

Afslutningsvist kan det nævnes, at A, B og C benytter sig af begrebet, den brændende platform, i

forhold til at kunne etablere oplevelsen af nødvendigheden hos sine medarbejdere, og derved få

forandringen gennemført.

4.2 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition

Som nævnt i den teoretiske ramme mener Kotter (1999), at en styrende koalition skal have

karakteristikaene: Stillingsindflydelse, ekspertise, troværdighed og lederskab samtidig med, at den

skal have en stærk oplevelse af forandringens nødvendighed. Uden en stærk og styrende koalition vil

der ifølge Kotter opstå forvirring og frustration, hvilket vil medvirke til, at forandringen vil gå i stå.

De fleste informanter anerkender vigtigheden af, at der i forbindelse med en forandring er et team,

som styrer processen og sørger for at holde fokus. C og A giver udtryk for, at topledelsen skal holde

fokus, hvis ikke processen skal gå i stå. B nævner endvidere, at hun fandt det vigtigt at sørge for, at

mellemlederne under hende var tilstrækkeligt informeret, så de var i stand til at guide medarbejderne

under dem i forandringsprocessen. I D’s forandringsproces var der fokus på massiv kommunikation,

hvilket hun fandt afgørende for at processen lykkedes succesfuldt. Heraf fremgår det, at alle

informanter finder det vigtigt, at der er et team som på den ene eller anden måde forsøger at holde

fokus, så forandringsprocessen ikke går i stå.


Side 32 af 59

Sammensætningen af den styrende koalition er forskellig fra informant til informant. Dog nævner alle

fire informanter, at teamet består af personer, der udover dem selv, har en ledende stilling. A blev

involveret i forberedelsesarbejdet i forbindelse med forandringen, eftersom hun har ekspertise

indenfor ledelse. B var en del af et team bestående af tre ledere, som hun var ansvarlig for. I C’s tilfælde

tog hun som salgsdirektør selv beslutningen om, at der i organisation C skulle ske en kulturel

forandring. I samarbejde med en kollega fra økonomiafdelingen, stod de for at håndtere forandringen.

I D’s tilfælde var hun sammen med en kollega ledelsen af programmet i det daglige.

Én af karakteristikaene, som et team skal have, ifølge Kotter (1999), er ekspertise. I den forbindelse

nævner både C og D, at de hentede ekspertise fra henholdsvis en phd-studerende og et konsulentfirma,

som skulle hjælpe dem til at opbygge kompetencer indenfor de områder, hvor forandringen foregik.

Dermed mener informanterne, at den styrende koalition skal bestå af mennesker med lederstillinger

og kompetencer indenfor relevante områder. B nævner endvidere, at teamet havde til opgave at sikre,

at tingene blev gjort ordentligt, hvilket ifølge Kotter (1999) er kendetegnende for

lederskabsfærdigheder. Da vi spurgte ind til hvilke egenskaber en leder skal have, nævnte flere

informanter lederskabsfærdigheder. Dette fremgår af afsnit 4.9.

Flere af informanterne anerkender endvidere vigtigheden af, at der skal være en stærk opfattelse af

nødvendighed i den styrende koalition. Da vi spurgte C om, hvad der er afgørende for at en

forandringsproces bliver succesfuld, svarede hun: ”Jeg tror, at man skal brænde for det, og det er sådan

lidt en modsætning til, at man skal have en vis tålmodighed, for det tager lang tid” (Bilag 4, s. 34). C

nævner endvidere, at det er vigtigt, at de som bagland skubber på, ellers bliver medarbejderne opslugt

af hverdagen. Herudover mener B, at alle skal være indstillet på at imødekomme forandringen, ellers

vil den løbe ud på et sidespor.

4.3 Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi

Kotter (1999) mener, at forandringer skal være styret af visioner. I forbindelse med

forandringsprocesser, vil en god vision præcisere kursen for forandringen og være med til at

understøtte nødvendigheden af forandringen. En effektiv strategi kan endvidere bidrage til dette.

Alle fire informanter er enige om, at der er behov for en eller anden form for retning af forandringen.

Det er dog forskelligt hvilke ord informanterne anvender i forbindelse med dette. Der bliver blandt

andet brugt ord såsom ”plan”, ”vision”, ”stor strategi”, ”mål” og ”tidsplan”.

I forbindelse med den forandringsproces som C står i spidsen for, er der blevet udarbejdet en såkaldt

”stor strategi” for 2015. C nævner, at de skal blive en ”vi-organisation” både internt og imellem

datterselskaberne. Hun bruger ofte ordene at ”nedbryde siloerne”. C oplever, at denne ”store strategi”,

for mange medarbejdere, virker som langt ude i fremtiden og at store forblommede visioner kan være


Side 33 af 59

svære for landecheferne at relatere til. C anerkender derfor, at der er behov for mål, der kan måles nu

og her, hvorfor hun finder det vigtigt, at især landecheferne har enkelte mål, som de ved, at de kan

påvirke og har indflydelse på for derved at understøtte den ”store strategi”. Heraf fremgår det, at C har

en forståelse for, at der er behov for en vision, strategi og enkelte mål for at styre forandringen. I

virksomhed C er der blevet udarbejdet GAP-analyser for at vise, hvor virksomheden står nu, og hvor

den gerne vil være i 2015. På den måde hjælper topledelsen til at præcisere kursen for forandringen,

da det visuelt bliver tydeliggjort for medarbejderne, hvor virksomheden skal være i 2015. Samtidig er

det en måde at vise medarbejderne, hvad der forventes af dem. For at klæde landecheferne på til at

kunne håndtere forandringen, bliver der løbende fastsat mål. Når der sættes mål nævner C, at de

anvender værdierne, som de bruger meget tid på at tale om. En af værdierne i virksomhed C er, at de

ønsker at være helhedsorienteret, en værdi som visionen, om at være en ”vi-organisation”, bærer

stærkt præg af. Kotter (1999) mener, at effektive visioner er baseret på fornuftige værdier, som giver

genklang hos lederne, og derfor er det ifølge ham en optimal måde, som virksomhed C udarbejder

deres mål på.

I forhold til den strukturændring som A var en del af, blev der lavet en plan over de seks uger, hvor

forandringen skulle implementeres. A mener, at det er vigtigt med en plan og nogle mål. Hun nævner i

interviewet, at ” … at der er nogen, der går rundt i forandrings–modet i lang tid, og egentlig er til skade

for de andre medarbejdere, der er klar til at komme videre. Det er vigtigt at få afsat tid, hvor nu har vi

fokus på den her del og så kommer vi videre” (Bilag 2, s. 3). Heraf tolkes det, at A mener, at der skal være

nogle mål, som skal opfyldes løbende. Opfølgningen af disse mål foregik ved hjælp af ledelsesstatusser

- hvor langt var de kommet i forandringen? Hvad havde de opnået, og hvilke initiativer var der nu sat i

gang? På den måde var der hele tiden tæt opfølgning og information.

I forhold til at anvende værdierne til at skabe en effektiv vision, nævner A, at styrken i at gennemføre

en forandring succesfuldt er, at de har et stærkt kulturelt værdimæssigt grundlag. I virksomhed A gør

de meget ud af at tale om værdierne i dagligdagen. På den måde genkender lederne og medarbejderne

værdierne, hvilket ifølge Kotter er meget essentielt i forhold til forandringsprocessen.

B og D snakker om, hvordan de har planlagt forandringsprocessen. D fortæller, at de har inddelt

projektet i små bidder, og havde dermed en detaljeret plan for hele tiden at bevare overblikket.

4.4 Trin 4: Kommunikation af forandringsvisionen

Kotter (1999) har defineret syv principper, der er nøgleelementer i en effektiv kommunikation af

visioner. De syv principper vil derfor danne rammen for analysen af trin 4, hvor vi vil se på, hvilke af

disse principper de fire kvindelige topledere har anvendt.


Side 34 af 59

Ifølge Kotter (1999) fungerer kommunikation bedst, når den er direkte og enkel, hvilket indebærer at

al jargon og teknologiske slangudtryk skal elimineres. Dette følger A, da hun mener, at det er vigtigt, at

begrundelsen for, hvorfor forandringen er nødvendig, kun skal bestå af 1, 2 eller 3 hovedbudskaber.

Kotter (1999) mener, at der ligger en styrke i metaforer, analogier og eksempler eller blot i et enkelt

farverigt sprog, når en virksomhed skal kommunikere komplicerede visioner ud til sine medarbejdere.

A fortæller, at de anvender en bjergmetafor til at beskrive, at forandringer sker, og at medarbejderne

er forskellige steder i forandringen. Bjergmetaforen har til formål at fortælle den mentale rejse, som

medarbejderne gennemgår i forandringen. Som A udtrykker det, er det vigtigt, at medarbejderne hele

tiden tilpasser sig forandringen, men samtidig har sjælen med og forstår, hvad forandringen betyder

for dem. Bjergmetaforen fungerer dermed som et billede for medarbejderne, og viser illustrativt hvad

ledelsen forventer af deres medarbejdere.

Kotter (1999) skriver, at når det samme budskab bliver kommunikeret fra forskellige retninger har

det større chance for at blive hørt og husket af dets modtagere.

Før forandringsvisionerne bliver kommunikeret ud i hele virksomheden, fortæller A, B og D, at der

ligger et stort arbejde bag at få forhåndsorienteret de mellemledere, der skal være med til at

kommunikere forandringsvisionen overfor medarbejderne. Formålet med dette er at klæde

mellemledere på til at kunne besvare eventuelle personlige spørgsmål fra medarbejderne. Derudover

sikrer topledelsen, at der kommer ensartet budskab ud i organisationen.

Efter forhåndsorienteringen blev forandringsvisionen, i alle fire virksomheder, kommunikeret ud på

fælles kick off møder. Efter de store kick off møder, har alle informanterne fulgt op med møder i både

mindre og større grupper samt individuelle samtaler. I denne forbindelse benytter de sig af dash-

boards i virksomhed C. A har også benyttet sig af medarbejdermøder, hvor medarbejderne er samlet

uden lederne, hvor de kan tale om forandringen og deres personlige forhold til den. D har også

anvendt løbende nyhedsbreve i forhold til at kommunikere budskabet ud og B fortæller i denne

sammenhæng, at de anvender deres intranet som kommunikationskanal.

Samtlige informanter forstår vigtigheden i at kommunikere forandringen ud gennem flere forskellige

fora. A udtrykker det klart ved, at hun siger, at der hele tiden skal findes anledning til at tale om

forandringen, for derved at massere den ind i dagligdagen.

Ifølge Kotter (1999) kræver en effektiv kommunikation af et budskab gentagelse. Kotter (1999, s. 111)

mener, at ”Ideer først siver rigtigt ind, når de er blevet gentaget mange gange”. Succesrige forandringer

sker, når både arbejdsledere, mellemledere og topledere ser aktiviteter gennem visionens briller

(Kotter, 1999). Som tidligere nævnt forsøgte C at inddrage strategi i medarbejder-

udviklingssamtalerne. Dette er netop et udtryk for at give medarbejderne mulighed for at se de daglige


Side 35 af 59

aktiviteter gennem visionens briller. Dette forsøg blev ikke velmodtaget og reaktionen var, at de ikke

forstod sammenhængen. C gør meget ud af hele tiden at gentage budskabet, som hun udtrykker med

følgende: ”… man skal sige det samme igen og igen” (Bilag 4, s. 35).

D har også været meget klar i at kommunikere forandringsvisionen ud ved mange gentagelser. Hun

beskriver det ved, at folk var ved at brække sig til sidst, de kunne ikke holde ud at høre mere om det.

Hun mener, at det var medvirkende til, at forandringen lykkedes, for alle medarbejderne vidste hvad

der foregik.

”Ord er billige, men handling er ikke” (Kotter, 1999, s. 119). Det er effektivt at kommunikere visionen

gennem adfærd. Når topledelsen efterlever visionen er det et klarere budskab end alle de artikler, der

er i personalebladet (Kotter, 1999).

Da it-systemet var færdigt i virksomhed D, blev alle chefer sat til at tage telefoner, hjælpe med sager,

scanne ind eller taste lister ind. Dette var en ret stærk signaleffekt at udvise, at der ikke er noget

arbejde, der er finere end andet. Virksomheden er fælles om at få it-systemet op at køre. Kotter (1999)

betegner dette som ledelse gennem eksemplet.

C fortæller også, at det er vigtigt, at landecheferne kan se, at det ikke blot er dem, forandringen

vedrører. Hovedkoncernen i Danmark skal også vise udadtil, at de også skal forandre sig, som C

udtrykker ved følgende citat: ”Det er også vigtigt for at motivere dem (landecheferne), at vi kan vise her

(Danmark), at vi ved, at vi skal forandre og forbedre os” (Bilag 4, s. 33).

Tovejskommunikation er altid mere effektiv end envejskommunikation. ”Lyt og bliv lyttet til” Kotter

(1999, s. 111 og 122). Vellykkede forandringer indeholder tovejskommunikation, da det er en

væsentlig metode til at hjælpe medarbejderne med at besvare deres spørgsmål og komme med

feedback. De fleste mennesker forstår og accepterer først noget, når de har haft mulighed for at

diskutere det. Tovejskommunikation kan være med til at udslette modstand. (Kotter, 1999)

Kotters budskab om, at tovejskommunikation er essentielt i vellykkede forandringsprojekter, bliver

støttet op af alle informanterne.

B udtrykker det ved: ”… det handler rigtig meget om dialog”. ”… samtaledialog er rigtig rigtig vigtigt i

alt det her” (Bilag 3, s. 15). ”Jo mere man kan skabe af samarbejde, dialog undervejs i processen, lytte til

hinanden og prøve at finde løsninger, jo bedre er sådan noget” (Bilag 3, s. 18).

A siger endvidere, at der både skal være fokus på én til én kommunikation og én til flere

kommunikation.

A kom med et konkret eksempel på, hvordan de konkret har arbejdet med feedback fra ledelsen og

medarbejderne. De har en udvalgt gruppe, der løbende tage pulsen på organisationen, hvor

medarbejderne skal sørge for at få bragt kollegaernes ideer videre. Herved har ledelsen et klart billede


Side 36 af 59

af, hvad medarbejderne gerne vil opnå med strukturændringen. A gør også meget ud af at opsøge

medarbejderne. Det er ikke nok at sige, at døren altid står åben, men derimod tage en snak om, hvad

den enkelte medarbejder tænker, hvad har du hørt, hvad rører sig? Hun påpeger, at den åbne dialog er

vigtig, for at medarbejdere føler sig mere involveret i forandringen. Hun ser det også som en fordel at

lytte til sine medarbejdere, da modstandere af forandringen kan komme med budskaber, som ledelsen

skal lytte til og være opmærksomme på.

Medarbejderne i virksomhed D foreslog at konsulenterne, der skulle udvikle it-systemet, skulle have

navneskilte på. Dette vil ledelsen ikke gå med til, for hvis konsulenterne skulle have navneskilte på, så

skulle hele organisationen. Ledelsen lyttede til medarbejdernes frustrationer og imødekom deres

behov ved at sende mails ud med billeder og navne på konsulenterne. D beskriver at medarbejderne

derved følte, at de blev hørt. Resultatet af dette blev, at det lige pludselig ikke var et problem mere, at

der kom fremmede mennesker i virksomheden, som D beskriver det. Virksomhedskulturen i

virksomhed D blev vant til at acceptere nye mennesker, og de forandrede sig mentalt, som D omtaler

det. D var endvidere hele tiden opmærksom på, hvad der foregik på ”gulvet”. Hun havde sine kanaler i

orden, som hun selv benævner det. D havde forandringsambassadører, der skulle rapportere til hende.

Dette indførte hun blandt andet for at sikre, at hun havde kendskab til medarbejdernes trivsel. Dette er

med til at skabe en tovejskommunikation, hvilket skal være med til at give medarbejderne en

mulighed for at komme med spørgsmål, meninger og holdninger uden at skulle gå direkte til

topledelsen, hvilket kan være en barriere for nogen.

Efter it-systemet kom i luften, oplevede virksomheden en presset periode i halvandet til to år. Her gik

det for alvor først op for medarbejderne, at forandringen var i gang, som D udtrykker det: ”… du kan

ikke tale til forandring” (Bilag 5, s. 43). Grunden til, at D mener, at de klarede denne hårde periode var,

at de havde forberedt sig godt. Som D siger, havde de hele tiden overinformeret og taget symptomer

fra medarbejderne alvorligt og imødekommet deres behov: ”At man (lederne) ligesom svarer på det

hele tiden.” ”Det kan godt være, at man (medarbejderne) ikke gør lige præcis det, man godt kunne tænke

sig, men, at man alligevel bliver hørt. Det gjorde, at folk var med på rejsen” (Bilag 5, s. 40). Dette

indikerer, at tovejskommunikationen i virksomhed D har været taget alvorligt.

I virksomhed C foregår tovejskommunikation ved medarbejderudviklingssamtaler og samtaler med

landecheferne.

4.5 Trin 5: Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

Kotter (1999) mener, at hvis ikke medarbejderne har de fornødne kompetencer, vil de føle sig

magtesløse overfor forandringen, og denne kan risikere at gå i stå. Det er derfor vigtigt at hjælpe de

ansatte med at blive mere handlekraftige og styrke deres kompetencer. Dette opnås, ifølge Kotter, ved

at fjerne eventuelle barrierer, der kan opstå som eksempelvis modstand.


Side 37 af 59

Alle fire kvindelige topledere anerkender vigtigheden af at styrke deres medarbejders kompetencer og

sørge for at de understøtter forandringen. Informanterne nævner flere forskellige metoder at gøre

dette på.

I forsøget på at styrke sine medarbejderes kompetencer, nævner A, at de trænede lederne i

organisationen i at være forandringsledere. De italesat forandringen i takt med at den skete. I den

forbindelse nævner A, at de ved hjælp af den føromtalte bjergmetafor, hjælper medarbejderne til at

tilpasse sig forandringen. A fortæller endvidere, at de har givet medarbejderne mulighed for at være

sammen, uden lederne, og tale om forandringen og deres personlige forhold til denne. I dette forum får

medarbejderne deres kollegaers syn på forandringen. De snakker om, hvordan de selv kan bidrage til

forandringen, og hvordan de kan støtte hinanden. Ledelsen styrker derved medarbejdernes

kompetencer ved, at de selv skal danne sig et billede af, hvad der forventes af dem, og hinanden for at

forandringens bliver succesfuld. Dette er et forsøg på at få medarbejderne til at hjælpe sig selv.

Forudsætningen for at dette kan lade sig gøre er dog, at medarbejderne oplever en tvingende

nødvendighed. Metoden kan endvidere hjælpe den styrende koalition til at finde ud af, hvad

medarbejderne mangler af kompetencer, hvor de halter, hvor de er skarpe og hvor de mangler hjælp

til at udvikle sig.

I forhold til at imødekomme reaktioner og modstand, har de i virksomhed A også haft en række en-til-

en samtaler. A nævner, at ”det handler meget om at støtte op om de enkelte, og hvad de hver især har

brug for” (Bilag 2, s. 2). A oplevede, at en medarbejder ikke var tilfreds med den nye rolle. Derfor blev

der lyttet og talt med personen om, hvad rollen indebar for denne osv. Resultat af dette var, at det gik

op for medarbejderen at forandringen ikke var så farlig og erfarede, som A nævner det, at ” jeg

(medarbejderne) kan egentlig godt finde ud af det, og jeg er en succes i min nye rolle” (Bilag 2, s. 2). De

individuelle samtaler havde dermed til formål at ruste medarbejderne til forandringen samt styrke

deres individuelle kompetencer. A gør endvidere opmærksom på, at det ikke kun var de utilfredse

medarbejdere, der blev talt med. A anerkender, at det også handler om at opmuntre de medarbejdere

som er 100 % med på forandringen og opfordre dem til at fortsætte det gode arbejde.

Udover de individuelle samtaler, mødtes medarbejderne, sammen med en leder i teams og drøftede

formålet med teamet, hvilke resultater de sammen skulle være del af at skabe, og hvilke mål de skulle

sætte for at støtte op om forandringen. På fælles møder blev indholdet af den enkeltes rolle drøftet

samt hvilke opgaver denne skulle stå for at løse. På den måde hjælper ledelsen medarbejderne til at se,

hvad de kan gøre for at få forandringen gennemført succesfuldt.

Som tidligere nævnt oplever C i høj grad modstand fra landecheferne. Denne modstand betegner

Kotter (1999) som strukturelle barrierer og besværlige arbejdsledere. C går meget op i at lægge nogle

løsninger og værktøjer i hænderne på landecheferne. Hun anerkender, at det ikke er nok at sige at


Side 38 af 59

forandringen skal lykkedes, men at det kræver, at landecheferne har de rigtige værktøjer. C fortæller

at hver landechef har nogle individuelle mål, som fremgår af et dash-board. Dash-boardene giver

landecheferne noget konkret at holde arbejdsopgaverne op imod, og det er derved lettere for dem at

se, hvad de skal gøre rent arbejdsmæssigt for at støtte op om forandringsvisionen. For at hjælpe

landecheferne til at nå disse mål bliver der hver måned sendt materiale ud til landecheferne. I dette

materiale kan landecheferne se, hvor langt de er nået på de forskellige områder og mål. Sammen med

materialet får hver landechef tilsendt individuelle kommentarer omhandlende, hvor de skal forbedre

sig og hvad ledelsen forestiller sig at de kan gøre bedre. I datterselskaberne har landecheferne til

opgave at styrke deres medarbejderes kompetencer. I den forbindelse har ledelsen i Danmark bidraget

med nogle værktøjer, som skal hjælpe landecheferne med dette.

I forhold til den enkelte medarbejder har C udarbejdet præferenceanalyser, som viser hvilke opgaver

hver enkelt medarbejder foretrækker at varetage og har bedst evne for. Analysen viser endvidere hver

enkelt medarbejders kommunikationsstil og er ifølge C meget relevant for hele

kulturforandringsprocessen. C nævner, at ”formålet med dette er at gøre det lidt mere personligt for

hver medarbejder og sige, jamen hvad kan jeg (som medarbejder) bidrage med?” (Bilag 4, s. 24). For at

få medarbejderne til at understøtte den overordnede strategi, mener C, at de skal ud og flytte hver

enkelt medarbejder. Derfor anvender C medarbejderudviklingssamtaler for på den måde hjælpe

medarbejderne til at se, hvor de kan bidrage i forandringsprocessen i forhold til den nye strategi.

I forhold til at implementere den nye strategi og skabe kulturforandringen har C hentet ekstern

ekspertise i form af phd-studerende, som skal hjælpe virksomheden til at opbygge kompetencer. C

nævner endvidere, at der i forbindelse med den nye holdningsændring bliver afholdt kurser, for at

styrke den enkelte medarbejders kompetencer.

I virksomhed D er der tegn på at ledelsen forsøger at styrke medarbejdernes kompetencer.

Medarbejderne fik til opgave at lave løbende rapporteringer, på de forskellige projekter, til

direktionen. Dette var med til at få medarbejderne skærpet således at de havde fuldstændig overblik

over hvor langt de var. På den måde hjælper medarbejderne sig selv til at forblive skarp på

forandringsprocessen. I forbindelse med de afdelinger der ikke var så tætte på forandringen,

anerkender D at det er mindst ligeså vigtigt at få disse med på forandringen. Derfor udnævnte de i

disse afdelinger nogle forandringsambassadører, som fik til opgave at fortælle om

forandringsprocessen i deres egen afdeling. Ved at give ambassadørerne denne opgave, var de tvunget

til at sætte sig ind i projektet. D fortæller, at ”det at du selv skal sætte dig ned i din egen afdeling og

fortælle om noget, gør, at du også bliver nødt til at sætte dig ind i nogen ting. Så det brugte vi meget

bevidst” (Bilag 5, s. 43).


Side 39 af 59

4.6 Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster

Der skal tages seriøst hensyn til de kortsigtede gevinster i en forandringsproces. De fleste

medarbejdere forventer at se resultater på, at indsatsen betaler sig, og kritikerne stiller endnu højere

krav. På trin 6 er der behov for synlige og utvetydige resultater. Kortsigtede gevinster skal planlægges

og tilrettelægges, hvorved god ledelse er væsentlig (Kotter, 1999).

D fortæller, at de medarbejdere, der havde ansvaret for de forskellige projekter hele tiden skulle

rapportere til direktionen. Grunden til dette var, at de hele tiden havde overblik over, hvor langt de

selv var i forandringsprocessen. Herved skabte medarbejderne selv kortsigtede resultater løbende,

hvilket var effektivt i forhold til at sikre den videre motivation i forandringsarbejdet.

Virksomhed D holdt fester for at fejre fremskridt i forandringsprocessen. Som D siger, er det vigtigt at

gøre noget for det sociale og have det sjovt indimellem, for derved at få mere energi ud af

medarbejderne. Dette kan sammenlignes med Kotters (1999, s. 151) udtryk: ”Den lille fest efter en sejr

kan være godt for både legeme og sjæl”. Dette er med til at belønne medarbejderne med et klap på

skulderen.

C erkender, at de fleste medarbejdere har den indstilling, at når den store strategi først skal realiseres i

2015, er det lysår væk. Derfor gør hun meget ud af, det skal være nogle mål, som kan måles her og nu.

Dette er også en måde ifølge Kotter (1999) at give den styrende koalition konkret data på

forandringens levedygtighed.

For at holde liv i forandringsprocessen anvender virksomhed C, som beskrevet tidligere, dash-boards.

Boardene har den effekt, at når medarbejderne møder ind hver morgen, kan de se hvor langt, de er i

opfyldelsen af delmålene, der er udarbejdet ud fra den overordnede vision. Eksempelvis har de et mål

om, at de skal anskaffe 3-4 personlige kontakter, og når de så får en ny, fremgår det af dash boardet.

C’s formål er, at de kan se resultaterne løbende, som hun udtrykker ved følgende: ”Så hver gang, der er

sådan en lille sejr, så kan de se det. Og de kan hele tiden se målinger for, hvor mange, der besøger

hjemmesiden fra deres land, og almindelige salgsmål…” (Bilag 4, s. 32). Derudover kan medarbejderne

se forandringen, som C siger: ”… nu har jeg gjort noget, og det står lige der” (Bilag 4, s. 32). Disse

resultater er med til at motivere landecheferne ved at de kan se, at de kan påvirke målene, og når de

opfyldes skyldes det deres arbejde. Som Kotter (1999) beskriver det, giver det medarbejderne et bevis

på, at deres ofre ikke er forgæves. C anerkender, at det er vigtigt, at de får nogle succesoplevelser

løbende, at de får nogle flere ordre ind, så skeptikerne, og dem der er lidt lunkne ved situationen, kan

se, at arbejdet belønner sig. Ligesom Kotter (1999) nævner er kortsigtede gevinster med til at neutrale

tilskuere bliver aktive deltagere.


Side 40 af 59

I virksomhed A anerkender A vigtigheden af at have milepæle undervejs i forandringsprocessen. Der

var endvidere ledelsesstatusser hver uge i tre til fire måneder. Ledelsesstatussen indeholdte

opfølgende information på, hvordan forandringsprocessens skred frem og hvilke initiativer, der nu er

sat i gang. Dette er ifølge Kotter (1999) en måde at holde cheferne om borde ved at give dem beviser

for, at forandringen er på rette spor. A siger, at efterhånden som arbejdsprocesserne begynder at

fungere, er det sjældnere, at der gøres opmærksom på de kortsigtede gevinster, men hun mener, at der

stadigvæk skal holdes fast fokus på disse.

Herudover har de i virksomhed A foretaget medarbejdertilfredshedsundersøgelser som viste, at 97 %

følte fuldstændigt perfekt tilpas i organisationen. Det antages, at formålet med denne undersøgelse er

at give medarbejderne et resultat af hvor godt forandringen skrider frem og hermed sikre den

fremtidige motivation.

4.7 Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

For at gennemføre trin 7 vellykket skal den styrende koalition bruge de kortsigtende gevinster til at

generere flere forandringsprojekter. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke fejrer de kortsigtede

gevinster og dermed får en tilbagelænet holdning til forandringsprocessen. Kotter mener, at hvis

virksomheden hele tiden holder processen kørende og sørger for at få ny erfaring og lave nye

forandringer hele tiden, vil den blive bedre til at håndtere fremtidige lignende situationer (Kotter,

1999).

Det er forskelligt fra informant til informant, hvorvidt de har oplevet at medarbejderne har fået en

tilbagelænet holdning, og hvorvidt de generer flere forandringsprojekter.

I virksomhed A oplevede ledelsen konsekvenserne af at fejre en forandring for tidligt. I A’s tilfælde

havde ledelsen overset, hvorledes identiteten blev påvirket hos de mennesker som nu skulle tage imod

telefoner. Denne opgave følte medarbejderne sig for fine til. Denne modstand kom til udtryk i form af

støj og kritik men også i adfærden i den arbejdsmæssige sammenhæng. Der opstod subkulturer for,

hvordan medarbejderne kunne undgå problemstillinger, som de ikke havde lyst til at tage sig af. I

sådan en situation mener Kotter, at det bliver ekstremt svært at fortsætte forandringsprocessen.

Problemet blev løst ved at tale med de modstræbende medarbejdere. De fik fortalt formålet med

forandringen, og hvorledes ledelsen ikke havde ændret syn på medarbejdere på trods af, at deres

arbejdsopgaver blev ændret. Ved at italesætte forandringen blev den på den måde gennemført.

A mener endvidere, at forandringer er en ledelsesdisciplin og en organisatorisk disciplin og at alle i

virksomheden skal være i stand til at indgå i forandringer. A nævner, ” at man lærer at kende sig selv og

vide, hvordan man selv reagerer på en forandring, dét kan hjælpe én i de næste forandringer. Når man er

i en forandring, hvorfor så ikke prøve at forstå egne og andres reaktionsmønster, og på den måde dermed


Side 41 af 59

blive klogere på en forandring? Så har man den viden til det sker igen. For det gør det helt sikkert.

Forandringer er kommet for at blive” (Bilag 2, s. 12). Dermed er A og Kotter enige om, at erfaring vil

gøre fremtidige forandringsprocesser lettere at håndtere.

For B er forandring en del af den almindelige ledelse. Hun nævner, at ”det er en del af det daglige game”

(Bilag 3, s. 22). B ser forandring som udvikling, noget som giver nye muligheder, og mener samtidig at

forandring er nødvendigt for, at en virksomhed kan flytte sig. B nævner: ”… det at drive en virksomhed,

er den ene forandring ovenpå den anden forandring. Det er størrelsen af forandringen, der er forskellig.

Men det hele er jo en udviklingsproces” (Bilag 3, s. 19). Dermed anerkender B vigtigheden af, at foretage

forandringer løbende, hvilket understøttes af Kotter (1999). B nævner endvidere, at ”der er generelt en

tendens til at jo flere forandringer, du implementerer, jo mere vænnet bliver organisationen til, at der

sker nogle ændringer, og jo mindre frygt har man ligesom, når de så kommer, de forandringer” (Bilag 3, s.

15).

I virksomhed C oplevede C, at de blev nødt til at fyre én medarbejder i et af datterselskaberne, da

denne modarbejdede forandringen ved at forblive i den gamle tænkemåde, som C udtrykker det. C

udtaler, at ”der er nogen der direkte modarbejder de nye tiltag, og det går jo simpelthen ikke”. For at få

forandringen ind på rette spor igen, ansatte C en ny og mere aktiv medarbejder.

C nævner endvidere, at det er vigtigt hele tiden at tilpasse sig markedet. Hun siger, at ”det er en proces,

hvor vi som virksomhed skal monitorere, hvad der sker ud på markedet, og hvad der sker her internt, og

hvad der sker på mange forskellige planer i verdenen” (Bilag 4, s. 33). Hermed anerkender kun

vigtigheden af hele tiden at lave løbende forandringer, ligesom Kotter (1999) foreskriver det.

D mener ikke, at hun har oplevet, at medarbejderne fik en tilbagelænet holdning. Som tidligere nævnt

anvendte de forandringsambassadører for at få de medarbejdere med, som ikke var involveret direkte

i projektet. D nævner også, at de midt i forandringsprocessen så behov for at holde fester og prøve at

fejre deres hidtil arbejde. D siger, at ”man er nødt til at gøre sådan nogle ting, for at sige undervejs, det

her, det er hårdt, men når man indimellem har det sjovt, så kan du ligesom få lidt mere energi ud af det”

(Bilag 5, s. 40). Kotter advarer dog mod at holde fester, da medarbejderne nemt kan få den oplevelse

af, at det værste er ovre, og nu kan der slappes af. Som nævnt skal kortsigtede gevinster ifølge Kotter

(1999) kun markeres.

I forhold til at generere nye forandringer, anerkender D ligesom de andre informanter vigtigheden af

dette. Hun siger ”… hvis man ikke hele tiden holder en eller anden ny forandring, så bliver man ikke

skarp” (Bilag 5, s. 44). D mener herved at den erfaring, som virksomheden opnår i form flere

forandringer, medfører at virksomheden er i stand til at håndtere fremtidige lignende situationer.


Side 42 af 59

Ifølge D er forandring derfor et nødvendigt onde, for det er det, der får organisationen til at holde sig

gående. Én af værdierne i virksomhed D er ”vilje til forandring”. Selvom alle medarbejderne kan huske

denne værdi, så ved D, at det også er den værdi, som de ansatte har sværest ved. Det er nemt at sige at

du som medarbejder er omstillingsparat indtil forandringen rammer. D anerkender, at der faktisk ikke

er nogen af de ansatte, som er særlige forandringsvillige. Dette skyldes, det at lægge vaner fra sig og

gøre ting anderledes, skaber en eller anden form for usikkerhed, indtil medarbejderne har prøvet det

nye, og dette er blevet trygt. Så selvom D anerkender vigtigheden af at foretage løbende forandringer

for at blive skarp, så erkender hun også, at det er nemmere sagt end gjort.

4.8 Trin 8: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

Medarbejderne skal først se, hvilke præstationsforbedringer deres handlinger skaber, før de godtager

forandringen som en fordel for organisationen. Først på dette tidspunkt forankres forandringen i

kulturen. Kulturen ændrer sig derved først, når medarbejdernes holdninger og adfærd er ændret

(Kotter, 1999).

I virksomhed C påbegyndte de forandringsprojektet i maj 2012, og projektet er stadig i gang. C taler

om, ligesom Kotter (1999), at medarbejderne skal ændre adfærd og holdninger for at en forandring

kan forankres i kulturen. Som C udtrykker det, bliver hele holdningsændringen rigtig svær. Dette

understøttes af D, som erkender nødvendigheden af, at adfærdens skal ændres: ”… du kan ikke gøre

noget før der er rigtig er, et eller andet der gør, at du skal ændre adfærd” (Bilag 5, s. 45).

Som beskrevet under trin 5, siger C, at det er ledelsens opgave at vise medarbejderne, hvordan deres

arbejdsopgaver skal udføres anderledes. Dette giver medarbejderne nogle redskaber til at kunne

forandre deres adfærd. C tror ikke, at denne forandring nogensinde bliver færdig på grund af de

udfordringer det indebærer, at være en international koncern. Her nævner hun blandt andet

udfordringen ved de kulturelle grupperinger og medarbejdernes forskellige opfattelse af visionen.

Forskelligheden kommer til udtryk ved, at nogle kulturer er mere kaotiske. Nogen ønsker

selvbestemmelse og andre retter sig ind efter topledelsen. Disse udfordringer og forskelligheder ved at

være en international koncern gør, at det er svært at skabe en fælles kultur med så mange kulturer i,

mener C. For at rodfæste forandringen i kulturen mener hun, at det daglige fokus er afgørende.

A mener ikke, at det kan forventes, at kulturen har forandret sig, og at forandringen har forankret sig i

kulturen. I den første periode skal medarbejderne vænne sig til den nye struktur, og først herefter kan

forandringen forankres ifølge A. I forhold til at Kotter (1999) mener, at det kræver masser af snak at

forankre en forandring i en organisation, siger A, at der skal findes mange anledninger til at tale


Side 43 af 59

forandringen ind i den daglige kommunikation mellem leder og medarbejder. På den måde vil

forandringen blive absorberet i organisationens væremåde, som en del af dagligdagen.

A mener også, at et stærkt værdisæt ligger til grund for, at en forandring kan rodfæstes. Herved er det

vigtigt, at italesætte, hvis der opstår tvivl om, hvordan forandringen passer ind i virksomhedens

værdisæt. A mener, at for at forandringen kan forankres, skal der foreligge en åben kultur, hvor

medarbejderne selv kommer og fortæller, hvad de oplever. A påpeger, at relationer i hverdagen gør

det nemmere at forankre en forandring.

D oplevede, at de endte op med en organisation, hvor nogle afdelinger havde forandret sig og andre

ikke havde. Dermed stod de med to forskellige kulturer i virksomheden. I forandringsprocessen

forsøgte de, som tidligere nævnt at kommunikere forandringen ud til de medarbejdere, der ikke var

direkte involveret i forandringen. Dette skete ved hjælp af forandringsambassadører. Resultatet blev

dog ikke som ønsket, hvilket ifølge D skyldes, at du ikke kan tale til forandring. For at få en fælles

kultur i virksomheden, definerede ledelsen et projekt for de afdelinger, der ikke var forandrede. De

skulle dermed igennem samme procedure, som resten af organisationen havde været igennem. De

skulle tvinges til at rapportere, og tvinges til at bruge værktøjerne. D fortæller, at det først er for et år

siden (2012), at det er lykkedes af få alle med. Det vil sige, at der er gået fem år siden 2007, hvor it-

systemet kom i luften, at forandringen er forankret i hele kulturen. Det er først her, at de ”gamle

afdelinger” har ændret adfærd og holdning.

Ifølge D, blev forandringen forankret i kulturen, da cheferne var tydelige i deres signaler, alle var

ligeværdige, og alle hjalp til, som D beskriver ved: ”Vi fik lavet sådan nogle forskellige ting, hvor vi fik

taget kulturen, fik ændret kulturen” (Bilag 5, s. 38).

Ligesom A siger D, at de havde en meget åben kultur, hvor al kommunikation var tilgængelig. Dette

nævner Kotter (1999) også er vigtigt i forhold til at forankre nye forandringer, da det kræver en masse

snak for at medarbejderne indser værdien af forandringen.

Som Kotter (1999) beskriver, kan forankring af en forandring i en kultur indebære at udskifte

nøglepersoner. Dette har både C og D været nødt til, som D siger: ”Og det (folk blev fyret, hvis de ikke

passede ind) var så også med til at flytte kulturen, hvor tingene havde været meget statiske til hov ups, de

agerer bare, hvis de skal ske noget nyt” (Bilag 5, s. 45).

4.9 Lederegenskaber

Kotter (1999) mener, at én af forudsætningerne for at gennemføre vellykkede forandringer er, at

ledelsen består af 70-90 % lederskab og kun 10-30 % ledelse. Som tidligere nævnt er der mange

ligheder mellem Kotters definition på lederskab og Burns’ (1978) transformationsbaserede

ledelsesstil. Fælles for disse to begreber er, at en leder skal have bestemte egenskaber som for


Side 44 af 59

eksempel at inspirere, motivere, lytte og imødekomme deres medarbejders behov, hvilket stemmer

overens med de kvindelige værdier.

I det følgende analyseres, om de kvindelige topledere udtrykker de nødvendige lederegenskaber.

A nævner direkte, at der i en forandringsproces skal være tydeligt lederskab. Hun mener, at det er

vigtigt, at du som leder kan forstå din rolle i forandringen, og at du tør at udleve den. I virksomhed A

arbejder de på at have gode relationer og have god kontakt med deres medarbejdere. A siger

endvidere, at aktiv lytning og det at være opmærksom på sine medarbejdere, er en vigtig egenskab.

Derved kan du som leder finde ud af hvad der motiverer den enkelte medarbejder, hvilket gør

forandringsprocessen nemmere. Ifølge A er det også vigtigt, at du som leder er villig til at tage en snak

med de medarbejdere, som ikke kan falde ind i forandringsprocessen. A pointerer, at det i denne

sammenhæng er vigtigt, at du forsøger at forstå egne samt andres reaktionsmønstre, for på den måde

at blive klogere på en forandring. Ifølge A kan disse erfaringer bruges i fremtidige

forandringssituationer.

Ifølge B er det vigtigt, at du som leder er villig til at tage ansvar og stå ved den beslutning, du træffer i

forbindelse med forandringsprocessen. B pointerer, at det er vigtigt, at en leder er villig til at tage vare

på de medarbejdere, som afskediges. I al sin enkelthed handler det om at behandle mennesker

ordentligt. B nævner endvidere, at det er vigtigt at en leder har empati og har evnen til at lytte og

forstå sine medarbejdere. Derudover skal en leder være imødekommende overfor de forskellige

reaktioner, som opstår som følge af forskellige personligheder i organisationen. B mener, at en leder

skal være rummelig og forstående og det gælder om at være åben overfor situationen, og få det bedste

ud af den. Herudover nævner hun, at jo mere der skabes af dialoger undervejs i processen jo bedre.

C siger, at en forandringsleder personligt skal brænde for at udleve forandringen og samtidig have

tålmodighed. Ifølge C opnås tålmodigheden igennem forståelsen af sine medarbejdere samt erfaring. I

forlængelse af dette, siger hun, at det er vigtigt at erkende, at det er ikke over night, at medarbejderne

får etableret oplevelsen af nødvendighed, hvorved tålmodighed er en dyd.

C påpeger, at det er let for hende at brænde for forandringen, da det er hende, der står bag den. I denne

sammenhæng erkender hun at landecheferne har fået pålagt opgaven. Hun prøver derved at tænke sig

ind i deres situation. Herved kommer hendes empatiske evner til udtryk. Derudover påpeger hun

topledelsens fokus. Hvis de blot i en kort periode giver slip på det fokus, så går forandringen i stå.

Dette hersker der ingen tvivl om, som hun siger.

D mener, at en forandringsleder skal lytte til og forstå sine medarbejdere. Det er vigtigt, at

medarbejderne føler, at de bliver hørt og anerkendt. D siger endvidere, at én af grundene til, at


Side 45 af 59

forandringen lykkedes var, at de involverede medarbejderne i forandringsudviklingen, hvilket

medarbejderne følte en stor motivation og tilfredsstillelse ved. Her kommer tydeligt de egenskaber

frem, der forbindes med lederskab. Samtidig påpeger hun vigtigheden af, at en leder skal kunne tvinge

og eksekvere forandringen, så det kommer til udtryk, at det er det, lederen vil. Hun siger endvidere, at

det er vigtigt at have modet til at sige: ”… jeg vil det her, og så gøre det” (Bilag 5, s. 45).

Med udgangspunkt i de lederegenskaber, der kendetegner lederskab samt den transformations-

baserede ledelsesstil, vurderes det ud fra ovenstående, at alle fire kvindelige topledere er enige med

Kotter i, hvilke egenskaber en god forandringsleder bør have. Disse egenskaber er overensstemmende

med de kvindelige værdier, hvilket informanterne udtrykker ved, at du som leder skal forstå dine

medarbejdere for på den måde motivere, inspirere og imødekomme deres behov. Dermed tyder det

på, at de fire kvindelige topledere håndterer forandringer ved en transformationsbaseret ledelsesstil.

4.10 Delkonklusion

Kotters ottetrinsproces-model kommer i høj grad til udtryk, når informanterne snakker om håndtering

af forandringer. Udover indholdet i Kotters trin nævner informanterne især, at kommunikation er et

afgørende element i forandringsprocessen. Som nævnt tidligere i afsnit 2.3, stemmer dette overens

med, at kommunikationsegenskaberne især findes hos det kvindelige køn, hvilket er med til at lette

kommunikation i et foranderligt miljø. Herudover kommer de kvindelige værdier i høj grad til udtryk,

når informanterne snakker om lederegenskaber.

4.11 Refleksion over analyse

Følgende afsnit har til formål at diskutere, hvilke bias der kan påvirke resultaterne.

Da vi kontaktede de mulige informanter, skrev vi i mailen, at vi ønskede at lave en undersøgelse, som

omhandlede kvindelige topledere og forandringsledelse. Det kan derved påvirke troværdigheden af

informanternes svar, at de på forhånd har fået at vide, at vi har udvalgt dem til vores undersøgelse,

fordi de er kvinder. De kan muligvis have indtaget en bestemt position og snakket om

forandringsledelse ud fra, hvad de gør som kvinder og ikke, hvad de gør som person. Dog oplevede vi

ikke i interviewene, at informanterne anvendte ordet, kvinde, og sagde fx: ”Fordi jeg er kvinde, så har

jeg gjort sådan og sådan”. Det er svært at afgøre, hvorvidt denne bias har haft en påvirkning på

informanternes svar. Derfor kunne det være interessant at foretage undersøgelsen igen uden at have

givet informanterne kendskab til, at vi netop interviewede dem, fordi de er kvinder.

Interviewspørgsmålene er forsøgt formuleret således, at de ikke henviser direkte til Kotters otte trin. I

denne sammenhæng kan det diskuteres, om informanternes svar er pålidelige, når de svarer på disse


Side 46 af 59

konstruerede spørgsmål. Her tænkes eksempelvis på, om informanterne har skabt kortsigtede

gevinster i forandringsprocessen eller de blot svarer, at det har de, fordi vi netop spørger ind til det.

Vi har forsøgt ikke at påvirke informanternes svar, men i forhold til informant B spørger hun i

slutningen af interviewet, hvorfor vi har skrevet om forandringsledelse? Vi svarer hende, og da vi

runder interviewet af med at spørge B, hvilke egenskaber hun mener, at en god forandringsleder skal

have, nævner hun eksempelvis empati flere gange, hvilket vi kommer ind på i forbindelse med at

besvare hendes spørgsmål. Derfor foreligger der stor bias ved hendes svar på spørgsmålene

omhandlende ”Ordet forandring” og ”Faktor X”.

Ved behandling og analyse af empirien oplevede vi, at vores interviewspørgsmål ikke har været

fyldestgørende i forhold til at kunne afdække, hvilke elementer Kotter (1999) mener, de enkelte trin

bør indeholde.

Vi forsøgte at afdække trin 2 ved at spørge: ”Hvem tog beslutningen om, at forandringen skulle ske?”,

med henblik på at spørge ind til den styrende koalition. Dette spørgsmål skulle have været formuleret

anderledes, da vi fik at vide, at det overordnet set var koncernledelsen, den daglige ledelse eller

bestyrelsen. Vi fik dermed ikke et direkte svar af informant A, B og C, hvorvidt de havde etableret en

styrende koalition og hvilke personer denne koalition bestod af. I løbet af interviewene var der dog

indikationer af, hvem denne koalition bestod af. Dette medførte, at vi i vores analyseproces ikke havde

et klart overblik over, om vores informanter havde været en del af beslutningstagerne eller den

styrende koalition. Derfor er analysen af trin 2 i høj grad præget af vores egen fortolkning.

I forhold til at afdække trin 3 som handler om udvikling af en vision og en strategi, har vi spurgt: Har

du lagt en plan for, hvordan forandringen skal forløbe? Vi anvendte ordet ”plan” for netop ikke at lægge

ordene ”vision” og ”strategi” i munden på informanterne. Ifølge Kotter (1999, s. 89) er det ikke

tilstrækkeligt kun at snakke om planer, som belyses ved følgende citat: ”… uden en god vision kan en

smart strategi eller en logisk plan sjældent inspirere til den slags handlinger, der er nødvendige for at

producere større forandringer”. Formuleringen af vores spørgsmål har haft den konsekvens, at A, B og

D kun snakker om planer i forhold til forandringsprocessen forløb. Det er kun C, der nævner, at de har

udviklet visioner og strategier for forandringen. Det er usikkert, om informanterne ikke har fundet det

relevant at snakke om strategier og visioner, men vi er opmærksomme på, at vi muligvis har pålagt

dem at snakke om planer, når vi har anvendt dette ord i vores formulering.

Vi indhentede information omkring trin 7 ved at spørge: Har du oplevet, at forandringer bliver fejret for

tidligt, og medarbejdere får en tilbagelænet holdning? Dette spørgsmål dækker kun ét af områderne

indenfor trin 7. Trin 7 omhandler også, hvordan nye forandringer generes ved hjælp af de kortsigtede


Side 47 af 59

gevinster. Dermed fik vi ikke be- eller afkræftet, hvorvidt de kvindelige topledere har anvendt

kortsigtede gevinster til at skabe nye forandringer. Spørgsmålet var dermed ikke fyldestgørende i

forhold til at kunne afdække trin 7. Dog har vi gennem spørgsmål 12 (ordet forandring) blandt andet

kunne afdække trin 7, da informanterne gennem dette spørgsmål fortæller, at forandringer er

nødvendige og skal til for, at virksomheden kan forblive skarp.

I spørgsmål 10 spørger vi: Hvilke egenskaber mener du, at en god forandringsleder skal have? Som

nævnt i interviewguiden har dette spørgsmål til formål at afdække de kvindelige værdier. Dog er det

ikke sikkert, at informanterne kan identificere sig med de svar, de giver, fordi vi ikke spørger direkte

ind til, hvad de som ledere har af egenskaber. På trods af det er svarene anvendt i vores analyse til at

afdække, hvordan informanterne er som forandringsledere. Herudover fandt vi dog ud af, gennem

vores analysearbejde, at værdierne i høj grad kommer til udtryk på den måde, kvinderne håndterer

forandringer på.


Side 48 af 59

5 Diskussion

Følgende diskussion bygger på de overvejelser og nye perspektiver, der opstod ved indsamling af empiri

samt analysen af denne. Diskussionen har til formål at klarlægge, i hvilket omfang Kotters (1999)

ottetrinproces-model er en meningsfuld ramme til at foreskrive, hvordan de fire kvindelige topledere

håndterer forandringer.

Af ovenstående analyse fremgår det, at der er tydelige ligheder mellem den måde de kvindelige

topledere håndterer forandringer på, og hvordan Kotter (1999) mener, at forandringer bør håndteres.

De fire informanter anerkender blandt andet behovet for lederskab hos de lederne, der står i spidsen

for forandringen. Ifølge informanterne skal disse ledere være forstående, imødekommende og styrke

medarbejdernes kompetencer.

Flere af informanterne erkender vigtigheden af, at medarbejderne skal have en oplevelse af, at

forandringen er nødvendig. I denne sammenhæng ligger de meget vægt på kommunikationen, for at

kunne etablere denne nødvendighed. Alle informanter finder det endvidere vigtigt, at der er et team,

der står i spidsen for forandringen, og B og D har i den forbindelse hentet ekspertise udefra.

Informanterne adskiller sig fra Kotter (1999), da de taler om planer frem for visioner. Informanterne

giver udtryk for, at kommunikation er altafgørende i en forandringsproces, og derudover styrker de

medarbejdernes kompetencer ved, at støtte den enkelte og ligge løsninger og værktøjer i hænderne på

denne. Endvidere mener informanterne, at det er vigtigt at følge op på medarbejdernes arbejde med

kortsigtede gevinster, såsom fester. Afslutningsvis giver informanternes udtryk for, at de er

forandringsvillige, og anerkender samtidig, at forandringer er kommet for at blive. I den forbindelse

nævner de dog, at forandringer tager lang tid, og det er vigtigt hele tiden at tale forandringen ind i den

daglige kommunikation for, at den kan forankre sig i kulturen.

På trods af, at informanterne indikerer, at trinene er relevante, er der også væsentlige områder, hvor

informanternes håndtering adskiller sig fra Kotters (1999) model. Dette kommer til udtryk på

forskellige måder, hvorfor følgende områder vil blive diskuteret:

1. Trinenes rækkefølge

2. Trinenes betydning

3. Ledelse vs. Forandringsledelse

5.1 Trinenes rækkefølge

Kodningen af interviewene og analysen har medvirket til, at vi ønsker at diskutere rækkefølgen af

Kotters otte trin. Som nævnt i afsnit 2.4.2 er én af forudsætninger for at anvende Kotters (1999)


Side 49 af 59

forandringsproces, at processens foreskrevne rækkefølge skal overholdes. Vi oplevede igennem

interviewene med de fire kvindelige topledere, at forandringsprocessen ikke er så lineær.

Informanterne indleder forandringsprocessen anderledes end Kotter. Der bliver som det første

oprettet et team, hvorefter strategien og visionen udvikles. Dernæst bliver der ved hjælp af kick-off

møder, skabt kommunikation mellem ledere og medarbejdere, hvor det forklares, hvorfor

forandringen skal ske. Først herefter anvender informanterne Kotters trin 1 hvor de skaber en

oplevelse af nødvendighed hos den enkelte medarbejder, hvilket ifølge informanterne er meget

grundlæggende. Denne rækkefølge af trinene er særligt kendetegnende for forandringsprocesserne i

virksomhed C og D.

Efterhånden som vi spørger ind til de efterfølgende trin, bliver rækkefølgen af disse utydelig i

informanternes svar. Hvorvidt der kan dikteres en rækkefølge af de sidste trin, er derfor usikkert.

Flere af informanterne giver udtryk for, at der er en sammenhæng mellem at styrke medarbejdernes

kompetencer og anerkende kortsigtede gevinster, hvilket stemmer naturligt overens med Kotters

rækkefølge. Der hvor rækkefølgen især bliver utydelig er i de sidste to trin. Alle informanter

anerkender vigtigheden af at skabe nye forandringer, og anvende erfaringen fra den igangværende

forandring til at gennemføre den næste forandring. Herudover mener informanterne, at forandringer

skal ske løbende. Ingen af informanterne nævner overgangen fra at anvende kortsigtede gevinster til

at producere nye forandringer. Selvom vi ikke spørger direkte ind til selve rækkefølgen af disse to trin,

er der ikke noget som tyder på, at den ifølge informanterne eksisterer, som Kotter foreskriver det.

Dermed er det tvivlsomt, hvorvidt der ifølge kvinderne eksisterer en overgang mellem trin 6 og 7.

Der er ingen tvivl om, at selve trinenes indhold er relevant i forhold til, hvordan de kvindelige

topledere håndterer forandringer. Der er heller ingen tvivl om, at der i alle fire virksomheder har

været en plan for, hvordan forandringsprocessen skal udføres. Kvinderne arbejder i flere trin på

samme tid og ser ikke en forandring som en lineær proces, hvor efterfølgende arbejdsområder ikke

kan påbegyndes, før et andet er fuldført. Dette kommer til udtryk i virksomhed C. Selvom de endnu

ikke har fået etableret oplevelsen af nødvendighed hos medarbejderne, har de kommunikeret

forandringsvisionen ud i organisationen, givet medarbejderne værktøjer til at kunne håndtere

forandringen samt givet medarbejderne bevis på at deres arbejde belønner sig. Ifølge Kotter vil denne

forandringsproces bryde sammen på et tidspunkt. Kvinderne og Kotter er tydeligvis uenige i, hvorvidt

der kan dikteres en rækkefølge for en succesfuld forandring.

Det tyder på, at rækkefølgen af de indledende trin i Kotters ottetrinsproces-model ikke er meningsfuld

for den rækkefølge, kvinderne anvender. En alternativ teori om forandringsledelse, der giver mere

mening på dette område, er Kanter et al.’s model fra 1992 (Todnem, 2005), hvor visionen udvikles før


Side 50 af 59

der etableres en oplevelse af nødvendighed. Dog etableres den styrende koalition først herefter,

ligesom Kotter foreskriver det (Todnem, 2005).

5.2 Trinenes betydning

Arbejdet med interviewene og analysen har også åbnet op for en diskussion om, hvorvidt trinene har

lige stor betydning. I Kotters (1999) model er hvert trin vist med lige store bokse, hvilket vi formoder

indikerer, at hvert trin har lige stor betydning i forandringsprocessen. Ifølge informanterne udgør

kommunikation en meget stor del af forandringsprocesserne, og derfor vil der i det følgende blive

diskuteret, hvorvidt Kotters model er meningsfuld i forhold til dette.

Kotters (1999) trin 4 handler om kommunikation af visionen og er endvidere det eneste trin, der

omfatter kommunikation. Derfor stiller vi spørgsmålstegn ved, hvorvidt Kotter undervurderer

kommunikation, da informanterne i høj grad giver udtryk for, at kommunikation er en løbende proces.

Kommunikationen kan ifølge informanterne ikke undværes, da det fungerer som limen, der binder

forandringsprocessen og dens enkelte dele sammen. Da vi kodede informanternes svar, indså vi, at

mange af svarerne, kunne forbindes med kommunikation. Vi fandt frem til, at kommunikation er et

element, der betyder meget for informanterne, hvilket stemmer overens med de kvindelige værdier,

som nævnt i afsnit 2.3.1.

Flere af informanterne anvender kick-off møder og nævner i den forbindelse, at det er her

forandringsprocessen for alvor starter. Efterfølgende foreligger der et stort kommunikationsarbejde i,

at etablere oplevelsen af nødvendigheden hos medarbejderne (trin 1), at takle den modstand som

opstår samt at styrke medarbejdernes kompetencer (trin 5) ved hjælp af en-til-en samtaler.

Informanternes svar får os derfor til at overveje, hvorvidt disse trin kan adskilles fra trin fire. Hvis

trinene ligges sammen kan det få den konsekvens at overblikket forsvinder. På trods af det giver

informanterne os en oplevelse af, at kommunikation skal berøre samtlige trin.

Informanterne nævner endvidere, at kommunikation er mindst ligeså vigtig efter forandringen er

gennemført for at undgå, at medarbejderne falder tilbage i deres gamle arbejdsrutiner. God

kommunikation mellem leder og medarbejder er essentiel, således at motivationen holdes højt og

medarbejdernes kompetencer bliver styrket. Endnu engang tyder det på, at kommunikation er en

proces, der aldrig stopper.

Det kan diskuteres, hvorvidt kommunikation skal være et trin for sig. Ifølge vores analyse tyder det på,

at kommunikation er en del af hele forandringsprocessen, og dermed ikke et særskilt trin.


Side 51 af 59

5.3 Ledelse vs. forandringsledelse

Kotters (1999) ottetrinsproces-model blev i 1996 udviklet til at håndtere forandringer (Cohen, 2008).

Siden da er forandringer i høj grad blevet en del af en topleders hverdag, og det kan derfor diskuteres,

om det giver mening at adskille forandringsledelse og ledelse.

Alle informanter giver udtryk for at forandringer sker hele tiden. Især informant B pointerer, at det at

drive en virksomhed, er den ene forandring ovenpå den anden. Hvis dette er tilfældet, bør der så

skelnes mellem forandringsledelse og ledelse? Spørgsmålet ligger op til en diskussion om, hvorvidt

Kotters (1999) model er et værktøj, der kan anvendes i forbindelse med forandringer, eller om det i

virkeligheden er et redskab i den daglige ledelse.

Som modellen er nu med de nævnte forudsætninger, tyder undersøgelsen på, at modellen egner sig

bedre som en tjekliste end et vejkort til håndtering af forandringer. Virksomheder, som konstant

tilpasser og forandrer sig, kan med fordel anvende Kotters (1999) model som en tjekliste, når det

brænder på i dagligdagen. At trinene i Kotters model er relevante, men at rækkefølgen og vægtningen

ikke er meningsfuld, understøtter endvidere, at modellen egner sig bedre som en tjekliste. Dette

vidner om, at forandringsledelse er en del af ledelse.

5.4 Opsamling og yderligere overvejelser

Ovenstående diskussionsområder har inspireret os til at se kritisk på Kotters (1999) model, som

foreskriver, hvordan forandringer skal gennemføres for, at de bliver succesfulde. Det tyder på, at de

forandringer kvinderne har håndteret har været succesfulde, siden de er blevet gennemført. Set fra

hvordan kvinderne håndterer forandringer, skal disse forskrifter derfor ændres for at være

meningsfulde. Vores analyse indikerer dermed, at det ikke er muligt at generalisere, hvordan

forandringer bør håndteres for, at de bliver succesfulde.

På baggrund af analysen, som indikerer, at 1) rækkefølgen er ikke meningsfuld og 2) kommunikation

er altafgørende for kvinderne, har vi foretaget følgende modifikation af Kotters ottetrinsproces-model.

Modellen (se figur 4) er først og fremmest udformet ved hjælp af cirkler frem for firkanter for at vise,

at det er muligt at bevæge sig rundt mellem områderne. Herudover har vi fjernet pilene mellem

trinene, da der ikke kan dikteres en rækkefølge af disse. Pilene er i stedet for placeret på den yderste

ring for at indikere, at forandringsprocessen er iterativ. Den største cirkel, hvor kommunikation står i

midten, omringer alle de andre områder, og skal dermed vise, at kommunikation er involveret i alle de

andre trin i forandringsprocessen.


Side 52 af 59

Figur 4: Forandringsproces-model. Egen tilvirkning.

Modifikationen af Kotters (1999) ottetrinsproces-model er målrettet de fire kvindelige topledere.

Selvom afhandlingen ikke har til formål at generalisere, giver analysen alligevel et indblik i, hvordan

kvindelige topledere håndterer forandringer. Dog kan det ikke vides med sikkerhed, hvorvidt en femte

informant vil bidrage til samme modifikation, da vi arbejder indenfor et fortolkningsparadigme. Da

kommunikation fylder meget i den modificerede model, som er en kvindelig værdi, er der endvidere

chance for, at revurderingen ikke stemmer overens med mænds håndteringer af forandringer.

I 2008 udviklede Cohen i samarbejde med Kotter modellen, Field Guide, der er den tredje udgave af

Kotters oprindelige model fra 1996 (Cohen, 2008). Cohen har foretaget en undersøgelse på 100

forskellige virksomheder, og lavet en revurdering af principperne bag ottetrinsproces-modellen og

fundet frem til følgende:

1. Alle trin i modellen er nødvendige for at sikre fremdriften i forandringen.

2. Processen er dynamisk og ikke lineær, hvilket indebærer, at en forandring godt kan starte med

at etablere den styrende koalition for derved at fremme forandringens nødvendighed.

3. Trinene kan ske simultant, og nogle foregår typisk løbende gennem hele forandringsprocessen.

4. Forandringen er en iterativ proces og flere af trinene besøges typisk igen.

5. Modellen skal ses som en guide og ikke en detaljeret opskrift.

6. Der skal være fokus på kommunikation igennem hele forandringsprocessen.

Cohens revurdering stemmer i høj grad overens med resultaterne af vores undersøgelse og støtter op

om ovenstående diskussion og model.

Med udgangspunkt i vores resultater samt Cohens revurderinger af Kotters (1999) model fra 1996,

undrer det os, hvorfor disse resultater ikke synliggøres. Ved søgning på Kotters model på internettet,


Side 53 af 59

er der ikke referencer til Cohens revurderinger, hvilket undrer os, når disse revurderinger er baseret

på, at vi befinder os i en verden, hvor forandring og tilpasning er altafgørende for succes. Det undrer

os, at Kotters model fra 1996 er så udbredt, og at vi er blevet undervist i den, når to så vidt forskellige

undersøgelser kan finde frem til samme resultat.

Som tidligere nævnt findes der stærke alternativer til Kotters (1999) ottetrinsproces-model, såsom

Kanter et al.’s model fra 1992 og Lueckes model fra 2003 (Todnem, 2005). På trods af at Kanter et al.’s

model vil give mening i forhold til de indledende trin, tyder vores undersøgelse på, at det er

besværligt, at udvikle en model der er en 100 % meningsfuld ramme for, hvordan de kvindelige

topledere håndterer forandringer. Det gælder især rækkefølgen, som ikke kan dikteres, hvorfor

Kotters ottetrinsproces-model egner sig bedre som en tjekliste frem for opskrift.

Afhandlingen efterlader dermed en uvished om, hvorvidt der eksisterer en model, der svarer til

kravene fra ovenstående diskussion. Denne uvished har medvirket til, at vi har redigeret i Kotters

model, således at den bliver meningsfuld i praksis for de fire kvindelige topledere.


Side 54 af 59

6 Konklusion

Denne afhandling har undersøgt, i hvilket omfang Kotters (1999) ottetrinsproces-model fra 1996 er en

meningsfuld ramme til at foreskrive, hvordan kvindelige topledere håndterer forandringer. Vi har

fundet frem til, at der bør foretages en revurdering af modellen.

Undersøgelsen viser, at der er overensstemmelse mellem informanters håndtering af forandringer og

Kotters (1999) ottetrinsproces-model, hvad angår trinenes relevans. Informanterne erkender især

vigtigheden af at etablere oplevelsen af nødvendighed, og ser kommunikation som et altafgørende

element. På trods af dette, er der også væsentlige områder, hvor informanterne adskiller sig fra

Kotters ottetrinsproces-model.

Først og fremmest kan rækkefølgen af trinene ikke dikteres, da informanterne giver udtryk for, at de

arbejder i flere trin på samme tid. Dermed ser de ikke en forandring som en lineær proces, hvor det

næste trin først kan påbegyndes, når det nuværende er fuldført. Herudover er Kotters (1999)

ottetrinsproces-model ikke meningsfuld, hvad angår forandringsprocessens start, da alle forandringer

ikke forudsætter, at etablering af nødvendighed først skal finde sted. Dette kommer til udtryk i

virksomhed C og D, hvor processen indledtes med oprettelse af den styrende koalition.

Informanterne ser i høj grad forandringer som en iterativ proces, hvor det er muligt at vende tilbage til

områder, der ikke er gennemarbejdet. Dette kommer især til udtryk i virksomhed C, hvor etablering af

nødvendighed er en proces, de stadig arbejder med, selvom de på nuværende tidspunkt arbejder på

andre trin.

Det tyder endvidere på, at kommunikation er et altafgørende element i hele forandringsprocessen,

som ikke kan adskilles fra de andre trin. Dette kommer til udtryk ved, at informanterne inkluderer

kommunikation, når de behandler de andre trin. Denne fokus på kommunikation er især

kendetegnene for de kvindelige værdier. Eksempelvis mener informanterne, at kommunikation er

altafgørende for at kunne etablere nødvendigheden hos medarbejderne. Vigtigheden af

kommunikationen belyses ved, at informanterne nævner, at forandringen også skal italesættes efter, at

den er gennemført, for hele tiden at holde organisationen skarp, og dermed undgå at medarbejderne

genoptager gamle vaner og arbejdsrutiner.

På baggrund af undersøgelsen tyder det på, at trinene i Kotters (1999) ottetrinsproces-model fra 1996

er relevante, men at rækkefølgen i en forandringsproces ikke kan dikteres. Dermed er vi kommet frem

til, at modellen i højere grad skal anvendes som en tjekliste frem for et vejkort for at være en

meningsfuld ramme for informanterne. Dette understøttes af, at det ikke er muligt at generalisere,


Side 55 af 59

hvordan en forandringsproces bør håndteres. Modellen skal derfor anvendes som et værktøj, der kan

bruges i den daglige ledelse, når det brænder på.


Side 56 af 59

7 Litteraturliste

Aggerholm, Helle Kryger, Asmuss, Birte, Ditlevsen, Marianne Grove, Frandsen, Find, Johansen, Winni,

Kastberg, Peter, Nielsen, Anne Ellerup & Thomsen, Christa (2009). Intern kommunikation under

forandring, s. 118. Danmark: Samfundslitteratur.

Alvesson, Mats & Billing, Yvonne Due (2009). Understanding Gender and Organizations. London: SAGE

Publications Ltd.

Bass, Bernard M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to

Share the Vision. Organizational Dynamics, 8(3), s. 19-31. New York: Elsevier Inc.

Berneke, Inge (2010). Kvinde kend din karriere. 1. udgave, 1. oplag 2010. s. 40-43. København: L&R

Business Egmont.

Billing, Yvonne Due (2005). Ledere under forandring? – om kvinder og identitet i chefjobs.

Danmark: Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.

Brinkmann, Svend & Tanggaard, Lene (2010). Kvalitative metoder. 1. Udgave 2. oplag. København:

Forfatterne og Hans Reitselz Forlag.

Buelens, Marc, Sinding, Knud & Waldstrøm, Christian (2011). Organisational Behaviour. UK: McGraw-

Hill Education.

Burke, W. Warner & Litwin, George H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and

Change. USA: Journal of Management 1992 18: 523. s. 523-545

Burns, James MacGregor (1978). Leadership. USA: Perennial

Cohen, Dan S. (2008). The Heart of Change Field Guide. USA, Massachusetts: Harvard Business School

Press.

Danmarks Statistik (2011). Kvinder & Mænd 2011, media release, 19 December 2011, s. 54. Danmarks

Statistik. http://www.dst.dk/pukora/epub/upload/17520/kogm.pdf

Besøgt d. 24. april 2013

Dempster, Linda (1998). Managing change from a gender perspective. Master thesis (unpublished).

University of Glasgow: Adam Smith Library.

Fernandez, Sergio & Rainey, Hal G. (2006). Managing Successful Organizational Change in the Public

Sector. USA: Public Administration Review. s. 168-176.


Side 57 af 59

Flick, U. (2009). An Introduction to Qualitative Research (4. udg.). London: SAGE Publications Ltd.

Gray, J. (1992). Men are from Mars, Women are from Venus. New York: Harper Collins

Hammersley, M. (1992) What’s Wrong with Ethnography? London: Routledge

Hofstede, Gert (2013). The Hofstede Centre. National culture – countries (Denmark & United States)

http://geert-hofstede.com/denmark.html


Holm, Andres Beck (2011). Videnskab i Virkeligheden – En grundbog i videnskabsteori. Danmark:

Forlaget samfundslitteratur.

Haslund, Alexander (2013), ’Sådan implementerer du et nyt it-system med succes’, EPN.

http://epn.dk/teknologi2/computer/ECE5213872/sadan-implementerer-du-et-nyt-it-system-med-

succes/


Jacobsen, Dag Ingvar (2005). Organisationsændringer og forandringer. Danmark: Forlaget

Samfundslitteratur.

Kanter, R.M. (1996) The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work. London: International

Thomson Business Press.

Kirk, J. L. & Miller, M. (1986). Reliabilty and validity in Qualitative Research. Beverly Hills, CA: SAGE.

Kotter International, 2013. The 8-Step Process for Leading Change, media release, 2012.

http://www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps/changesteps

Besøgt d. 1. februar 2013 og d. 4. april 2013

Kotter, John P. (1999). I spidsen for forandringer. Danmark: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s

Kvale, Steiner & Brinkmann, Svend (2009). Interview. Introduktion til et håndværk. 2. Udgave.

København: Hans Reitzels Forlag

Larsen, Anne-Lise Salling & Vejleskov, Hans (2002). Videnskab og forskning. København: G.E.C. Gads

Forlag.

Lewis, Laurie K. (2011). Organizational change: Creating change through strategic communication. UK:

Wiley-Blackwell.


Side 58 af 59

Mackinnon, Lauchlan A. K. (2007), Book Review: John Kotter on Change Management.

http://www.think-differently.org/2007/06/book-review-john-kotter-on-change/


Mind Tools (2013). Kotter’s 8-step Change Model.

http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm

Besøgt d. 30. januar 2013

Mind Tools 1 (2013). The Greiner Curve.

http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_87.htm

Besøgt d. 13. marts 2013

Paton, R.A. and McCalman, J. (2000) Change Management: A guide to effective implementation (2nd

edn). London: Sage Publications.

Paton, Robert & Dempster, Linda (2002). Managing Change from a Gender Perspective. Great Britain:

European Management Journal. Elsevier Science Ltd. Vol. 20, s. 539-548.

Powell, Gary N. (2011). The Gender and Leadership Wars. Organizational Dynamics, 40 s. 1-9. Los

Angeles: Sage Publications

Schein, E. H. (1998) Process Consultation: Its Role in Organisational Development. USA: Addison-Wesley,

Reading, MA.

Tannen, D. (1994). Talking from 9 to 5. London: Virago Press

Todnem, Rune (2005) Organisational Change Management: A Critical Review. UK: Edinburg. s. 369-380

Vinnicombe, S. (1987) What exactly are the differences in male and female working styles? Women in

Management Review 3(1), s. 13–21. UK, Wembley: Emerald Group Publishing


Side 59 af 59

Bilagsoversigt

BILAG 1: INTERVIEWGUIDE

BILAG 2: TRANSSKRIBERET INTERVIEW MED INFORMANT A ……………………………………………………………….... 1

BILAG 3: TRANSSKRIBERET INTERVIEW MED INFORMANT B ……………………………………………………………….... 13

BILAG 4: TRANSSKRIBERET INTERVIEW MED INFORMANT C ……………………………………………………………….... 23

BILAG 5: TRANSSKRIBERET INTERVIEW MED INFORMANT D ……………………………………………………………….... 36

Documents

MENINGSFULD FORANDRINGSLEDELSE - PUREpure.au.dk/portal/files/53782192/Meningsfuld_forandringsledelse.pdf · MENINGSFULD FORANDRINGSLEDELSE Abstract The purpose of this thesis is to